EVALUASI IMPLEMENTASIKEBIJAKAN KINERJA ANALIS MADYA

PADA DIREKTORAT JENDERAL STRATEGI PERTAHANAN

KEMENTERIAN PERTAHANAN RI

DR. SRI SUNDARI, S.E., M.M.

v

KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan puji syukur peneliti haturkan kehadirat Allah Swt, karena atas limpahan nikmat, rahmat dan hidayahNya serta ijinNya jualah sehingga dapat menyelesaikan Disertasi tugas akhir program Doktor Ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia pada Program Pascasarjana Universitas Negeri Jakarta.

Penyelenggaraan pemerintah yang efektif, efisien dan ekonomis menjadi tuntutan di era globalisasi yang sarat dengan persaingan dan keterbatasan di segala bidang. Salah satu indikator penyebab utamanya karena terjadi ketidaksesuaian antara kompetensi pegawai dengan jabatan yang didudukinya. Sumber daya manusia dalam sebuah organisasi merupakan salah satu hal yang tingkat kebutuhannya tinggi, karena dengan berbagai keahlian yang dimiliki maka sangat dibutuhkan dalam pencapaian tujuan organisasi. Di Kementerian Pertahanan terutama Direktorat Jenderal Strategi Pertahanan Kemhan, terdapat Jabatan Fungsional yang selanjutnya disebut Analis Madya dan umumnya berasal dari TNI. Analis Madya yang terdapat di Kemhan merupakan salah satu profesi strategis yang terdapat di Ditjen Strahan Kemhan. Evaluasi terhadap kinerja Jabatan Fungsional Analis Madya dilakukan secara menyeluruh dan komprehensif sejak perencanaan, proses, hingga capaian hasil dan dapat menampilkan hasil dari berbagai sisi. Sehingga kualitas hasil kerja menjadi terjaga baik dan akan tetap menjadi lebih baik, serta menjawab kebutuhan Analis Madya. Oleh karena itu, perlu dilakukan evaluasi implementasi kebijakan dengan menggunakan pendekatan evaluasi yang berorientasi pada pengambilan keputusan (a decision oriented evaluation approach structured). Evaluasi tersebut dilakukan dengan melihat kinerja Analis Madya, untuk menghasilkan feedback (timbal balik) yang akan meningkatkan kualitas desain dan implementasi kebijakan yang telah dijalankan saat ini. Berdasarkan permasalahan di atas, maka penelitian ini difokuskan pada adalah

vi

evaluasi implementasi kebijakan kinerja Analis Madya di Direktorat Jenderal Strategi Pertahanan Kementerian Pertahanan RI.

Buku dengan judul Evaluasi Implementasi Kebijakan Kinerja Analis Madya Pada Direktorat Jenderal Strategi Pertahanan Kementerian Pertahanan RI, awalnya merupakan hasil penelitian disertasi program Doktor Ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia pada Program Pascasarjana Universitas Negeri Jakarta. Buku ini kami susun ulang dengan tanpa mengubah susunan seperti pada sistematika dalam disertasi.

Dalam kesempatan ini peneliti bermaksud menyampaikan ucapan terima kasih kepada:

1. Prof. Dr. H. Djaali, Rektor Universitas Negeri Jakarta, yang telah memberikan kesempatan untuk mengikuti pada kuliah program S3 (doktor) dengan program Pascasarjana UNJ dan sekaligus sebagai promotor yang memberikan bimbingan dan arahan dalam penyelesaian studi hingga disertasi.

2. Prof. Dr. Moch. Asmawi, M.Pd, Direktur Program Pascasarjana Universitas Negeri Jakarta, yang telah memberikan arahan sehingga selesai perkuliahan di PPs Universitas Negeri Jakarta.

3. Prof. Dr. Maruf Akbar, M.Pd., Ketua Program Studi Ilmu Manajemen-Sumber Daya Manusia (S3) PPs Universitas Negeri Jakarta, yang memberikan arahan selama masa perkuliahan di PPs Universitas Negeri Jakarta.

4. Prof. Dr. Wibowo, SE., M.Phil, Co-Promotor, atas bimbingan dan petunjuk dalam mengarahkan penyelesaian penelitian disertasi.

5. Dr. I Ketut R, Sudiarditha, M.Si., Sekretaris Program Studi Ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia Pascasarjana Universitas Negeri Jakarta yang telah memberikan masukan demi sempurnanya disertasi ini.

6. Staf Dosen Pengajar program S3 Ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia atas bantuan dan masukan sehingga dapat mengantarkan menyelesaikan program Doktor.

7. Bapak Amad Sugiyono, SE, MM, Kasubdit Renprogar C Ditrenproggar Ditjen Renhan Kemhan, atas dorongan dan bantuan beliau sehingga dalam proses penyelesaian disertasi ini dapat diselesaikan.

vii

8. Rekan-rekan khususnya kelas 106 angkatan 2013 Mahasiswa Ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia atas kerjasamanya dan support selama kuliah hingga penyelesaian disertasi.

9. Suamiku tercinta Drs. Eksi Nugroho HP, MM dan anak- anakku Horri Bogi Merdianto, Horri Bagas Dwiabristo dan Alifadetsi Riksi Pinasti atas dukungan yang selalu setia mendampingi dan memberikan dorongan dan do’a dalam menyelesaikan kuliah program doktor di Universitas Negeri Jakarta.

10. Semua pihak Dirjen Strahan Kemhan, Sesditjen Strahan Kemhan, para Direktur Ditjen Strahan Kemhan. Kabagum Ditjen Strahan Kemhan, Kabaglem Roren Setjen Kemhan, para Analis Madya Kemhan dan pegawai Kemhan yang tidak dapat peneliti sebutkan satu per satu yang telah memberikan bantuan baik langsung maupun tak langsung.

Akhirnya hanya kepada Allah Swt, penulis menyerahkan diri dengan harapan perlindungan-Nya dari segala kesalahan dan kehilafan dan semoga tulisan ini dapat bermanfaat bagi pengambil kebijakan serta teriring doa semoga Allah Swt memberikan balasan yang banyak kepada seluruh yang terlibat langsung maupun tidak langsung dalam penyelesaian buku ini, Amin ya Robbal Alamin.

Jakarta, Mei 2017

ix

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR............................................................................... v

DAFTAR ISI .......................................................................................... ix

BAB I

PENDAHULUAN ................................................................................... 1

A. Latar Belakang Masalah.........................................................................1B. Fokus Penelitian ....................................................................................3C. Rumusan Masalah .................................................................................3D. Kegunaan Penelitian ..............................................................................3

BAB II

DISKURSUS EVALUASI KEBIJAKAN .................................................. 5

A. Konsep Evaluasi Kebijakan ....................................................................51. Kebijakan .........................................................................................52. Evaluasi ............................................................................................73. Evaluasi Kebijakan .........................................................................134. Implementasi kebijakan .................................................................195. Sumber daya manusia ....................................................................226. Manajemen Kinerja .......................................................................237. Kinerja ...........................................................................................288. Komunikasi ...................................................................................309. Perencanaan Kinerja .......................................................................3110. Penilaian kinerja.............................................................................3311. Evaluasi kinerja ..............................................................................3812. Model evaluasi ...............................................................................40

B. Konsep Kebijakan Kinerja Analis Madya .............................................471. Profil Direktorat Jenderal Strategi Pertahanan ................................472. Kebijakan Analis Madya ...............................................................49

x

3. Kondisi Kerja .................................................................................50C. Model Evaluasi Kebijakan Yang Dipilih ..............................................52D. Hasil Penelitian yang Relevan .............................................................55E. Kriteria Evaluasi ....................................................................................57

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN ........................................................... 61

A. Tujuan Penelitian ................................................................................61B. Tempat dan Waktu Penelitian .............................................................61C. Pendekatan, Metode, dan Desain Model Penelitian .............................62D. Instrumen Penelitian ...........................................................................62

1. Kisi-kisi Instrumen ........................................................................642. Validasi Instrumen .........................................................................67

E. Teknik dan Prosedur Pengumpulan Data ..............................................69F. Teknik Analisis Data .............................................................................69

BAB IV

EVALUASI IMPLEMENTASI KEBIJAKAN KINERJA ANALIS

MADYA PADA DIREKTORAT JENDERAL STRATEGI

PERTAHANAN KEMENTERIAN PERTAHANAN RI ......................... 73

A. Hasil Evaluasi .....................................................................................731. Evaluasi Context : Kebijakan kinerja Analis Madya .......................732. Evaluasi Input : Komponen lingkungan strategis internal ...............783. Evaluasi Proccess: Komponen pelaksanaan penugasan Analis Madya ........834. Evaluasi Product : Komponen hasil kinerja Analis Madya ...............86

B. Pembahasan ........................................................................................901. Kebijakan Kinerja Analis Madya ....................................................902. Lingkungan strategis internal ........................................................923. Pelaksanaan penugasan Analis Madya ...........................................944. Hasil kinerja Analis Madya ..........................................................96

BAB V

PENUTUP ............................................................................................ 99

A. Kesimpulan .........................................................................................991. Aspek Kebijakan Kinerja Analis Madya (Conteks). ..........................992. Aspek Lingkungan Strategis Internal (Input). ...............................100

xi

3. Aspek Pelaksanaan Penugasan Analis Madya (Procces) ..................1014. Aspek Hasil Kinerja Analis Madya (Product). ...............................102

B. Rekomendasi.....................................................................................103DAFTAR PUSTAKA ........................................................................... 105

B. Journal ..............................................................................................109C. Dokumen .........................................................................................109

TENTANG PENULIS ......................................................................... 111

xiii

DAFTAR TABELTabel 2.1 Jabatan Fungsional Analis Madya Direktorat Jenderal Strategi Pertahanan Kemhan ...................................................................................48Tabel 2.2 Kriteria Evaluasi Implementasi Kebijakan Kinerja Analis Madya .58Tabel 3.1 Rencana Waktu Penelitian...........................................................62Tabel 3.2 Kisi-kisi Instrumen ....................................................................64Tabel 3.3 Kisi-kisi Instrumen Untuk Studi Dokumentasi ..........................65Tabel 3.4 Kisi-kisi Instrumen Untuk Wawancara .......................................66Tabel 3.5 Kisi-kisi Instrumen Untuk Observasi .........................................66Tabel 3.6 Kategori Interpretasi Data Hasil Penelitian .................................72Tabel 4.1 Hasil Evaluasi Context Sesuai Dengan Rangkuman Hasil Temuan ......................................................................................................78Tabel 4.2 Hasil Evaluasi Input Sesuai Dengan Rangkuman Hasil Temuan 82Tabel 4.3 Hasil Evaluasi Process Sesuai Dengan Rangkuman Hasil Temuan 85Tabel 4.4 Hasil Evaluasi Product Sesuai Dengan Rangkuman Hasil Temuan 89

DAFTAR GAMBARGambar 2.1 Proses Kebijakan menurut Dye ...............................................16Gambar 2.2 Proses Kebijakan menurut Dunn ............................................17Gambar 2.3 Proses Kebijakan Disarankan ..................................................19Gambar.2.4 Struktur Organisasi Direktorat Jenderal Strahan Kemhan .......48Gambar 3.1 Desain Penelitian Evaluasi Implementasi Kebijakan Kinerja Analis Madya Pada Ditjen Strahan Kemhan RI ..........................................62

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Penyelenggaraan pemerintah yang efektif, efisien dan ekonomis menjadi tuntutan di era globalisasi yang sarat dengan persaingan dan keterbatasan di segala bidang. Salah satu indikator penyebab utamanya karena terjadi ketidaksesuaian antara kompetensi pegawai dengan jabatan yang didudukinya. Sumber daya manusia dalam sebuah organisasi merupakan salah satu hal yang tingkat kebutuhannya tinggi, karena dengan berbagai keahlian yang dimiliki maka sangat dibutuhkan dalam pencapaian tujuan organisasi. Kemampuan seorang pegawai dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang menjadi bebannya menduduki posisi yang sangat penting, karena dengan memiliki kemampuan yang memadai akan dapat melaksanakan tugas dengan baik. Dapat dibayangkan bahwa sesuatu pekerjaan yang dilakukan oleh orang yang tidak memiliki kemampuan akan menghasilkan kinerja yang buruk bagi organisasi.

Kementerian Pertahanan (Kemhan) terutama Direktorat Jenderal Strategi Pertahanan Kemhan (Ditjen Strahan Kemhan), terdapat Jabatan Fungsional yang selanjutnya disebut Analis Madya. Analis Madya yang terdapat di Kemhan merupakan salah satu profesi strategis yang terdapat di Ditjen Strahan Kemhan, sehingga penting untuk dilakukan penelitian.

Selama ini, permasalahan yang ada berkaitan dengan Jabatan Fungsional atau pegawai Analis Madya yang di Kemhan umumnya berasal dari TNI, dengan Keputusan Menteri Pertahanan Nomor 01 Tahun 2011 tentang Susunan dan Tata Kerja Jabatan Fungsional Tertentu dan Fungsional Umum Kemhan. Jabatan Fungsional dibedakan menjadi Jabatan tertentu dan umum, dimana Jabatan Fungsional tertentu seperti Arsiparis, Dokter, Perawat,

2

Auditor, Widyaswara sedangkan Jabatan Fungsional umum adalah Analis Madya atau setingkat dengan Eselon 3 (Tiga) atau Letnan Kolonel (Letkol) sampai dengan Kolonel (Kol), yang mempunyai tugas menyusun, menelaah dan menganalisa objek kerja di bidang tugasnya sesuai tingkat kompetensinya sebagai bahan kebijakan bagi unsur pimpinannya sesuai dengan prosedur yang berlaku agar pekerjaan dapat diselesaikan secara berdayaguna serta hasil guna sesuai sasaran yang diharapkan. Jenjang Jabatan Fungsional diatur berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Berdasarkan Peraturan Menteri Pertahanan nomor 16 tahun 2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Pertahanan, dimana setiap pegawai dimungkinkan untuk dilakukan mutasi vertikal atau promosi dan mutasi horizontal sepanjang memenuhi persyaratan yang ditentukan. Dengan demikian, ruang untuk berkarir bagi pegawai sangatlah terbuka. Pada dasarnya mutasi vertikal atau promosi adalah bentuk apresiasi terhadap seseorang yang memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan kinerja pegawai lainnya. Di luar mutasi vertikal atau promosi juga dimungkinkan dilakukan demosi atau penurunan dari jabatan apabila pegawai yang bersangkutan tidak mampu menunjukkan kinerja yang baik atau sekurang-kurangnya dapat memenuhi tuntutan kinerja organisasi yang diperlukan. Peluang berkarir bagi pegawai sangat jelas dan transparan sesuai dengan ukuran-ukuran normatif.

Setelah dilakukan observasi awal, didapatkan hasil yaitu terdapat kesulitan dalam mengimplementasikan kebijakan tersebut, dengan proses penilaian kinerja yang dilakukan belum mendapatkan hasil obyektif, serta belum sepenuhnya berpengaruh terhadap peningkatan karir maupun peningkatan tunjangan dari Analis Madya, seperti adanya hubungan komunikasi lebih baik lagi antara atasan dan antar Analis Madya, kurangnya sarana dan prasarana sebagai penunjang untuk kelancaran pelaksanaan tugas, adanya jenjang karir yang lebih terarah dan terstruktur dalam penempatan jabatan.

Peneliti mengamati di lapangan bahwa antara harapan yang diinginkan dari Analis Madya berbeda dengan kenyataan, sehingga terjadi kesenjangan dan perlu dicarikan jawaban terkait dengan profesionalisme, serta mutu pelaksanaan tugas. Oleh karena itu, peneliti tertarik untuk melakukan kajian ilmiah mengenai evaluasi implementasi kebijakan kinerja Analis Madya dengan menggunakan pendekatan evaluasi yang berorientasi pada pengambilan keputusan (a decision oriented evaluation approach structured). Evaluasi tersebut

3

dilakukan dengan melihat kinerja Analis Madya, untuk menghasilkan feedback (timbal balik) yang akan meningkatkan kualitas desain dan implementasi kebijakan yang telah dijalankan saat ini.

B. Fokus Penelitian

Penelitian ini berfokus pada evaluasi implementasi kebijakan Kinerja Analis Madya di Ditjen Strahan Kemhan. Selanjutnya, peneliti menetapkan subfokus dari penelitian ini, yaitu: 1) Kebijakan kinerja Analis Madya; 2) Lingkungan strategis internal Analis Madya; 3) Pelaksanaan penugasan Analis Madya; dan 4) Hasil kinerja Analis Madya.

C. Rumusan Masalah

Permasalahan penelitian evaluasi implementasi kebijakan kinerja Analis Madya pada Ditjen Strahan Kemhan dirumuskan sebagai berikut:

1. Bagaimana kebijakan kinerja Analis Madya?

2. Bagaimana lingkungan strategis internal Analis Madya?

a. Bagaimana kondisi kerja Analis Madya?

b. Bagaimana hubungan atasan – bawahan?

c. Bagaimana hubungan antar Analis Madya?

3. Bagaimana pelaksanaan penugasan Analis Madya?

4. Bagaimana hasil kinerja Analis Madya?

D. Kegunaan Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kegunaan secara teoretis dalam bidang keilmuan manajemen sumber daya manusia. Hasil penelitian ini, baik langsung maupun tidak langsung, diharapkan dapat memperkaya khasanah ilmu pengetahuan dalam bidang ilmu manajemen sumber daya manusia, khususnya mengenai manajemen kinerja, model evaluasi, maupun efektifitas kebijakan kinerja. Hasil penelitian ini juga diharapkan, dapat menambah referensi dan pengembangan bagi penelitian berikutnya.

Kegunaan praktis, hasil penelitian ini diharapkan dapat membantu memberikan informasi mengenai kinerja Analis Madya yang terarah bagi

4

pimpinan Ditjen Strahan Kemhan. Di samping itu juga, hasil penelitian ini diharapkan dapat dipergunakan sebagai dasar pengambilan keputusan para pimpinan yang berwenang di tingkat Direktorat pada khususnya, dan di lingkungan Kemhan RI pada umumnya.

Bagi Analis Madya, hasil penelitian ini sebagai masukan dalam rangka memotivasi dan pengembangan diri untuk meningkatkan kinerja sehingga kualitas lembaga dapat terwujud, dan juga sebagai masukan bagi para peneliti dan akademisi untuk melakukan penelitian lanjutan atau penelitian sejenis di masa yang akan datang, serta pembaca dapat menambah pengetahuan sehingga dapat memberikan sumbang saran bagi pihak kementerian.

5

BAB II

DISKURSUS EVALUASI KEBIJAKAN

A. Konsep Evaluasi Kebijakan

1. Kebijakan

Kebijakan adalah sebuah ketetapan yang berlaku, dicirikan oleh perilaku yang konsisten dan berulang, baik dari pembuat maupun yang mentaatinya. Kebijakan diartikan sebagai suatu arah tindakan yang bertujuan, yang dilaksanakan oleh pelaku kebijakan di dalam mengatasi masalah atau urusan-urusan yang bersangkutan. Lebih lanjut lagi, Rohman dan Wiyono mengutip pendapat Jenkins yaitu “policy is a set of interrelated decisions, concerning the selection of goals and the means of achieving them within a specified situations”.1 Pengertian ini memberikan makna bahwa kebijakan adalah serangkaian keputusan yang saling berkaitan, berkenaan dengan pemilihan tujuan dan cara-cara untuk mencapainya dalam situasi tertentu. Kebijakan sebagai prinsip atau cara bertindak yang dipilih untuk mengarahkan pengambilan keputusan. Kebijakan menurut Dye mengartikannya sebagai “whatever governments choose to do or not to do”.

2 Apapun pilihan pemerintah untuk dilaksanakan atau tidak dilaksanakan. Sementara Knoepfel dalam Solihin, mendefinisikannya sebagai:

A series of decisions or activities resulting from structured and recurrent interactions between different actors, both public and private, who are involved in various different ways in the emergence, identification and resolution of problem defined politically as a public one .3

1 Arif Rohman dan Teguh Wiyono, Education Policy in Decentralization Era (Jakarta: Pustaka Pelajar, 2010), h.2.

2 Thomas R. Dye, Understanding Public Policy (New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2002), h.1.3 Solichin Abdul Wahab, Analisis Kebijakan: Dari Formulasi Model-model Implementasi

6

Maksudnya serangkaian keputusan atau tindakan-tindakan sebagai akibat dari interaksi terstruktur dan berulang di antara berbagai aktor, baik publik/pemerintah yang terlibat berbagai cara dalam merespon, mengidentifikasikan dan memecahkan suatu masalah yang secara politis di definisikan sebagai masalah publik.

Hal ini juga diungkapkan oleh Billy, yang mengatakan “kebijakan merupakan proses pengambilan keputusan untuk dapat memecahkan masalah dan mempertimbangkan faktor yang terkait.”4 Pengertian ini memberikan makna bahwa kebijakan pemerintah harus dapat melihat dan mengantisipasi terhadap tujuan akhir yang ingin dicapai bagi negara dan Masyarakat secara keseluruhannya tidak melihatnya secara parsial.

Lebih lanjut lagi, Suharto mengemukakan bahwa “kebijakan sebagai suatu perangkat pedoman yang memberikan arah terhadap pelaksanaan strategi-strategi pembangunan.”5 Hal ini senada dengan yang dikemukakan oleh Schermerhorn, dkk bahwa “kebijakan merupakan pedoman bertindak yang menguraikan sasaran penting dan secara luas menunjukkan bagaimana aktivitas dapat dikerjakan.”6 Ini artinya bahwa kebijakan dapat digambarkan sebagai pedoman yang mengarahkan kepada pembuatan keputusan mengenai pelaksanaan strategi.

Kebijakan umumnya memiliki maksud serta tujuan tertentu. Sebagaimana yang dikatakan oleh Anderson dalam Winarno, “kebijakan merupakan arah tindakan yang memiliki maksud yang ditetapkan oleh seorang atau sejumlah orang dalam mengatasi suatu permasalahan.”7 Sejalan dengan pendapat Said yang mengatakan kebijakan merupakan “a course of action intended to accomplish some end,”8 atau sebagai suatu tindakan yang bermaksud untuk mencapai tujuan tertentu. Setiap kebijakan yang dibuat harus ada tujuannya, sehingga dalam pembuatan kebijakan ini tidak boleh sekedar asal buat atau karena kebetulan, tapi harus didasarkan kepentingan bersama.

Kebijakan Publik (Jakarta: PT Bumi Aksara, 2012), h.10. 4 Billy Tunas, Memahami dan Memecahkan Masalah dengan Pendekatan Sistem (Jakarta:

PT Nimas Multima, 2010),h.3.5 Edi Suharto, Analisis Kebijakan Publik: Panduan Praktis Mengkaji Masalah dan Kebijakan

Sosial (Bandung: Alfabeta, 2012), h. 2.6 John R. Schermerhorn Jr, James G. Hunt, Richard N. Osborn dan Mary Uhl Bien,

Organizational Behavior (Danvers: John Willey & Sons, Inc., 2010), h. 390.7 Budi Winarno, Kebijakan Publik Teori dan Proses (Jakarta: Buku Kita, 2008), h. 21.8 Said Zainal Abidin, Kebijakan Publik, Edisi Kedua (Jakarta: Salemba Humanika, 2012), h.

6.

7

Berdasarkan uraian di atas, dapat disintesiskan kebijakan adalah segala hal baik itu berupa keputusan atau ketetapan yang diambil oleh pihak yang memiliki otoritas seperti pemerintah yang dituangkan dalam bentuk pedoman atau peraturan untuk mengatur dan mengarahkan pelaku kebijakan.

2. Evaluasi

Evaluasi merupakan penentuan prestasi subjek yang sistematis, bernilai, signifikan mengenai hasil pekerjaan, menggunakan kriteria yang diatur oleh serangkaian standard dan merupakan kegiatan untuk mencari sesuatu yang bernilai baik atau pengetahuan tentang nilai.

Hal ini dapat membantu organisasi untuk menilai setiap tujuan, konsep realisasi/usulan, atau alternatif lain, untuk membantu dalam pengambilan keputusan, atau untuk memastikan tingkat prestasi atau nilai sehubungan dengan maksud dan tujuan dari hasil tindakan atas suatu pekerjaan yang telah selesai dilakukan. Sehingga, dapat dikatakan evaluasi merupakan interpretasi terstruktur dan pemberian makna dari prediksi aktual untuk memperoleh kejelasan, kebenaran, pembenaran dalam penggunaan anggaran pada periode tertentu.

Menurut Arikunto, sebagai berikut:Evaluasi merupakan bagian dari sistem manajemen yaitu perencanaan, organisasi, pelaksanaan, monitoring dan evaluasi. Tanpa evaluasi, maka tidak akan diketahui bagaimana kondisi objek evaluasi tersebut dalam rancangan, pelaksanaan serta hasilnya. Istilah evaluasi sudah menjadi kosa kata dalam bahasa Indonesia, akan tetapi kata ini adalah kata serapan dari bahasa Inggris yaitu evaluation yang berarti penilaian atau penaksiran.9

Pemahaman mengenai pengertian evaluasi dapat berbeda-beda sesuai dengan pengertian evaluasi yang bervariatif oleh para pakar evaluasi. Owen mengemukakan “evaluation as the process of making a judgment about the value or worth of an object under review.”10 Hal ini berarti bahwa evaluasi merupakan proses dari pengambilan keputusan tentang nilai atau kekayaan dari suatu objek yang sedang dikaji. Senada dengan yang dikatakan oleh Suchman dalam Alkin

9 Suharsimi Arikunto dan Cepi Safruddin Abdul Jabar, Evaluasi Program Pendidikan (Jakarta: Bumi Aksara, 2010), hh. 1-3.

10 John M. Owen, Program Evaluation, 3rd Edition (NSW Australia: Allen and Unwin, 2006), h. 9.

8

mengatakan “evaluation as a commonsense usage, referring to the social process of making judgment of worth.”11Maksudnya adalah bahwa evaluasi dimana sebagai pemanfaatannya berdasarkan akal sehat, dan mengacu kepada proses sosial sehingga penilaian tersebut menjadi sangat bernilai. Alkin juga mengatakan “evaluation as an important process to stimulate effective management.”12 Evaluasi menjadi sebuah proses penting untuk merangsang pengelolaan yang efektif. Sehingga dapat disimpulkan, bahwa evaluasi pada dasarnya dilakukan untuk mencari nilai dan kegunaan dari objek yang dievaluasi. Jika evaluasi yang dilakukan adalah untuk mengevaluasi program/kebijakan yang menjadi objek evaluasi, maka evaluasi dilakukan untuk mencari nilai dan kegunaan dari program/kebijakan tersebut sehingga hasil evaluasi dapat menjadi informasi untuk pengambilan keputusan.

Jane mengatakan “Evaluation is a checkpoint to the process of asking questions, reflecting on the answers to these questions and evaluation of the implementation”.13 Hal ini berarti bahwa evaluasi adalah pemeriksaan untuk proses berkelanjutan dalam mengajukan pertanyaan, mencerminkan pada jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini, dan meninjau pelaksanaan untuk evaluasi. Sehingga dengan evaluasi dapat menjawab segala macam pertanyaan yang terkait untuk keberlanjutan sebuah kebijakan atau program.

Preskill dan Jones mengatakan “evaluation is all about asking and answering questions that matter about programs, processes, products, policies and initiatives”.14 Maksud dari evaluasi adalah semua tentang bertanya dan menjawab pertanyaan yang penting tentang program, proses, produk, kebijakan dan inisiatif. Seperti yang diungkapkan oleh Stake “evaluation is the pursuit of knowledge about value. Evaluation is always a determination of merit and shortcoming. Essential function is the determination of merit.”15 Stake menyatakan dalam pelaksanaan evaluasi harus dapat menentukan kebaikan maupun kelemahan atau kekurangan dari obyek yang sedang dievaluasi, 11 Marvin C. Alkin, Evaluation Roots (London: Sage Publication, Inc., 2004), h. 21.12 Ibid., h. 47.13 E.Jane Davidson, Evaluation Methodology Basics (London: Sage Publications, 2005),

h.195.14 Hallie Preskill dan Nathalie Jones, A Practical Guide For Engaging Stakeholders In

Deceloping Evaluation Question (Princeton: Robert Wood Johnson Foundation. 2009), h. 3.

15 Robert E. Stake, Standards-Based & Responsive Evaluation (London: Sage Publication, Inc., 2004), h.16.

9

tetapi yang paling penting adalah menemukan keunggulan atau nilai dari obyek yang dievaluasi tersebut. Sehubungan dengan penentuan kebaikan dan kelemahan dari obyek yang dievaluasi, maka penting sekali adanya kriteria yang dirumuskan untuk kepentingan evaluasi yang akan dilaksanakan. Di dalam kriteria evaluasi tersebut ditentukan persyaratan-persyaratan yang akan menjadi patokan penentuan kebaikan maupun kelemahan dari obyek yang akan dievaluasi.

Suchman dalam Arikunto mengatakan “evaluasi sebagai sebuah proses menentukan hasil yang telah dicapai di beberapa kegiatan yang telah direncanakan untuk mendukung ketercapaian tujuan.”16 Senada dengan Arifin, evaluasi sebagai suatu proses bukan suatu hasil (produk). Hasil yang diperoleh dari kegiatan evaluasi adalah kualitas, sesuatu yang baik menyangkut tentang nilai atau arti, sedangkan kegiatan untuk sampai pada pemberian nilai dari arti itu adalah evaluasi. Evaluasi ini sebagai kegiatan terencana yang dilakukan seseorang untuk melihat sejauhmana keberhasilan dari sebuah kebijakan serta melihat dampak atau hasil yang dicapai oleh kebijakan tersebut.

Fitzpatrick, Sanders, dan Worthen mengatakan “evaluation to include identifying, clarifying, and applying defensible criteria to judge the object.”17 Hal ini berarti bahwa evaluasi termasuk dalam mengidentifikasi, menjelaskan, dan menerapkan kriteria dipertahankan untuk menilai objek. Penekanan ini mendorong evaluator dan pihak yang berkepentingan untuk mempertimbangkan kriteria yang akan mereka gunakan untuk menilai produk; pertimbangan tersebut dapat mendorong dialog yang berguna antara evaluator dan pihak yang berkepentingan terhadap pandangan yang berbeda mereka tujuan program dan bagaimana mereka mencapai.

Selanjutnya, Stufflebeam, dkk., mendefinisikan evaluasi sebagai “the process of delineating, obtaining, and providing useful information for judging decision alternatives”.18 Artinya evaluasi merupakan proses menggambarkan, memperoleh, dan menyajikan informasi yang berguna untuk merumuskan suatu alternatif keputusan. Evaluasi, masih menurut Stufflebeam, merupakan disiplin yang paling mendasar, berorientasi untuk menilai dan membantu untuk 16 Suharsimi Arikunto dan Cepi Safrudin, op.cit., h. 1.17 Jody Fitzpatrick, Christina Christie, dan Melvin M. Mark, Evaluation In Action (London:

Sage Publication, Inc., 2009), h. 1.18 Daniel L.Stufflebeam dan Anthony J.Shinkfield, Evaluation Theory, Models, & Applications

(San Fransisco: John Wiley & Sons Inc., 2007), h. 197.

10

meningkatkan semua aspek kehidupan masyarakat. Menurutnya, obyek yang tepat untuk evaluasi meliputi berbagai entitas. Evaluasi juga merupakan suatu proses untuk memberikan pengesahan mengenai hal-hal seperti kecepatan, efektivitas, efisiensi, kemudahan penggunaan, kemanfaatan, dan tepat guna. Evaluasi melayani masyarakat dengan memberikan penegasan bernilai, nilai perbaikan, bagaimana dan kapan harus terjadi, akreditasi, akuntabilitas, dan bila perlu dapat digunakan sebagai dasar untuk mengakhiri kebijakan atau program yang tidak tepat.19

Obyek evaluasi disebut evaluand atau evaluee. Kehadiran suatu evaluasi tidak selalu menjamin kualitas yang tinggi dalam layanan atau bahwa pihak-pihak yang berwenang akan mengambil pelajaran dari evaluasi dan mengambil tindakan korektif yang diperlukan. Evaluasi hanya menyediakan satu bahan yang diperlukan untuk jaminan kualitas dan perbaikan, pihak pengambil keputusan yang perlu mendapatkan dan bertanggung jawab atas temuan evaluasi. Evaluasi merupakan proses yang penting untuk merangsang manajemen yang efektif. Proses manajemen itu rumit, karenanya evaluasi dibutuhkan untuk mempermudah pelaksanaannya. Selanjutnya, Huey menyatakan: “Evaluation is defined as the application of evaluation approaches, techniquies, and knowledge to systematically assess, improve the planning, implementation and effectiveness of programs”. 20 Pengertian dari evaluasi dapat di definisikan sebagai penerapan pendekatan evaluasi, secara teknik dan sistimatis menilai pengetahuan, meningkatkan perencanaan, implementasi dan efektivitas program. Evaluasi juga merupakan aplikasi yang sistematis, ketat dan teliti dari metode ilmiah. Ini adalah proses sumber daya intensif, sering membutuhkan sumber daya misalnya seperti keahlian evaluator, tenaga, waktu dan anggaran yang cukup besar.

Gardner mengidentifikasi adanya kebutuhan mengenai pemahaman yang lebih besar menyangkut berbagai pendekatan evaluasi alternatif yang ada pada pendidikan tinggi. Selanjutnya, Gardner telah mengenalkan lima definisi dasar evaluasi seperti di bawah ini:

Its known five basic definitions of evaluation which is: 1) Evaluation as measurement, 2) evaluation as profesional judgjement, 3) evaluation as an appropriatteness analysis in between performance and objective or target,

19 Ibid., h. 5.20 Huey T.Chen, Practical program evaluation: Assessing and Improving planning,

Implementation, and effectiveness (California: Sage Publications. 2005),h.3.

11

4) Evaluation based on decision oriented, and 5) Responsive evaluation or goal free.21

Pendapat tersebut mengandung makna bahwa terdapat lima pengertian dasar mengenai evaluasi antara lain: evaluasi merupakan pengukuran, evaluasi adalah sebuah pertimbangan profesional, evaluasi sebagai telaah ketepatan analisis antara kinerja dan tujuan atau target, evaluasi berdasarkan pada orientasi keputusan, dan evaluasi bersifat responsif atau bebas tujuan. Sehingga, evaluasi dapat dijadikan pertimbangan yang berdasarkan pada orientasi keputusan dan bersifat bebas tujuan. Sementara, tujuan dan lingkup analisis (riset) evaluasi menurut Weiss adalah:

To measure the effects of a program against the goals it set out to accomplish as a means of contributing to subsequent decision making about the program and improving future programming. The effect emphasizes the outcomes of the program, rather than its efficiency, honesty, moral, or adherence to rule or standars. The comparison effect with goals stresses the use of explicit criteria for judging how well the program is doing.22

Weiss secara tegas menyatakan bahwa tujuan analisis evaluasi lebih pada pengukuran dampak sebuah program/kebijakan pada masyarakat terhadap tujuan-tujuan yang ditetapkan untuk mencapai sebagai sarana memberikan kontribusi bagi pengambilan keputusan selanjutnya tentang program dan meningkatkan program ke depannya. Serta, efeknya menekan-kan hasil program, daripada efisiensi, kejujuran, moral, atau kepatuhan ter-hadap aturan atau standar.

Senada dengan Mark. Henry, dan Julnes, mengidentifikasi terdapat empat tujuan yang berbeda dalam evaluasi yaitu “assessment of merit and worth, oversight and compliance, program and organizational improvement, and knowledge development.”23 Maksud dari tujuan tersebut antara lain tujuan mengenai penilaian prestasi dan layak, mencerminkan definisi tradisional evaluasi. Pemerintah dan swasta sering menggunakan evaluasi, bukan untuk menilai kelayakan atau nilai program mereka yang telah didanai tetapi untuk

21 Don E. Gardner, “Five Evaluation Frameworks: Implications for Decision Making in Higher Education.” The Journal of Higher Education, Vol. 48 No. 45 (1977), http://www. jstor.org/action/ (diakses 10 Januari 2012).

22 Carol H Weiss, Evaluation Research: Methods for Assesing Program Effectiveness (New Jersey: Prentice Hall, 2004), h. 4.

23 Jody Fitzpatrick, Christina Christie, dan Melvin M. Mark, op.cit., h. 3.

12

pengawasan dan kepatuhan, untuk menentukan apakah program mereka yang didanai telah sesuai dengan kegiatan yang diusulkan atau sesuai yang ditargetkan. Tujuan selanjutnya, program dan perbaikan organisasi.

Scriven adalah orang pertama yang mengidentifikasi dua jenis evaluasi keputusan dapat berfungsi: evaluasi sumatif digunakan untuk membuat keputusan tentang penerapan program kelanjutan, atau perluasan. Sebaliknya, evaluasi formatif digunakan untuk membuat keputusan mengenai perbaikan program atau kebijakan. Tentu saja, program, dan perbaikan organisasi adalah jenis evaluasi formatif. tetapi gagasan program dan perbaikan organisasi mencakup sejumlah kegiatan evaluasi, termasuk penilaian kebutuhan, evaluasi pemberdayaan, beberapa evaluasi partisipatif, dan penelitian apresiatif. Banyak evaluasi juga menambah pengetahuan tentang materi pelajaran yang dipelajari, tujuan terakhir yaitu evaluasi tersebut juga dapat dilakukan penelitian, menambah pengetahuan di lapangan, berbagai macam pengetahuan dapat ditingkatkan. Evaluasi dapat meningkatkan pemahaman masyarakat. Tujuan evaluasi mengacu pada tujuan penggunaan evaluasi, yaitu evaluasi dilakukan untuk hal menentukan prestasi dan nilai program atau kebijakan, untuk mengawasi organisasi dan belajar jika mereka telah memenuhi perjanjian tertentu, untuk meningkatkan kinerja program atau organisasi, dan untuk menambah pengetahuan kita.

Dalam mengevaluasi atau pengukuran kinerja dapat dilakukan melalui dua pendekatan. Sebagaimana yang dikatakan oleh Simanjuntak yaitu pendekatan pertama adalah membandingkan hasil yang dicapai dengan standar atau tolok ukur hasil atau tujuan yang harus dicapai. Kedua, terutama untuk mengukur kinerja yang hasilnya non fisik yaitu dengan membandingkan pekerjaan atau tugas yang nyata dilakukan dengan uraian jabatan atau uraian tugas yang selayaknya dikerjakan dengan benar dan tepat.24 Senada dengan yang diungkapkan oleh Kadarisman, yaitu:

Assessment centre, merupakan suatu metode penilaian yang digunakan untuk menilai dan mengevaluasi kapasitas seseorang secara komprehensif berdasarkan kriteria-kriteria tertentu yang ditetapkan secara sistematis dari hasil analisis pekerjaan.25

24 Payaman J Simanjuntak, Manajemen dan Evaluasi Kinerja (Jakarta: Lembaga Penerbit FEUI, 2011), h. 23.

25 Kadarisman, Manajemen Pengembangan SDM (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada,

13

Berdasarkan pendapat di atas, maka dapat disintesiskan evaluasi adalah suatu penilaian dari sebuah proses atau kegiatan, yang memiliki tujuan untuk memberikan masukan guna memperbaiki atau menyempurnakan nilai suatu program atau kegiatan sehingga dapat mencapai tujuan dengan lebih baik, efisien dan efektif.

3. Evaluasi Kebijakan

Evaluasi kebijakan merupakan hasil kebijakan dimana pada kenyataannya mempunyai nilai dari hasil tujuan atau sasaran kebijakan. Bagian akhir dari suatu proses kebijakan adalah evaluasi kebijakan. Sebuah kebijakan tidak bisa dilepas begitu saja, tanpa dilakukan evaluasi. Aspek evaluasi dimana pada aspek ini analis berusaha untuk mengetahui apa dampak yang ditimbulkan oleh suatu tindakan kebijakan, baik dampak yang diharapkan maupun yang tidak diharapkan. Evaluasi kebijakan dilakukan untuk menilai sejauhmana keefektifan kebijakan publik untuk dipertanggung jawabkan kepada publiknya dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Evaluasi dibutuhkan untuk melihat kesenjangan antara harapan dan kenyataan.

Evaluasi merupakan salah satu tingkatan di dalam proses kebijakan publik, evaluasi kebijakan seyogyanya merupakan kegiatan untuk menilai atau melihat keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan suatu kebijakan publik. Salah satu aktivitas fungsional, evaluasi kebijakan tidak hanya dilakukan dengan mengikuti aktivitas-aktivitas sebelumnya, yaitu pengesahan (formulasi) dan pelaksananan (implementasi) kebijakan, tetapi dapat terjadi pada seluruh aktivitas-aktivitas fungsional yang lain dalam proses kebijakan. Evaluasi kebijakan dapat mencakup tentang isi kebijakan, pelaksanaan kebijakan, dan dampak kebijakan. Jadi evaluasi kebijakan bisa dilakukan pada fase perumusan masalah, formulasi usulan kebijakan, implementasi kebijakan, legitimasi kebijakan dan seterusnya. Evaluasi mempunyai definisi yang beragam, Dunn, memberikan arti pada istilah Evaluasi bahwa:

Secara umum istilah evaluasi dapat disamakan dengan penaksiran (appraisal), pemberian angka (rating) dan penilaian (assessment), kata-kata yang me-nyatakan usaha untuk menganalisis hasil kebijakan dalam

2012), h.374.

14

arti satuan nilainya. Dalam arti yang lebih spesifik, evaluasi berkenaan dengan produksi informasi mengenai nilai atau manfaat hasil kebijakan.26

Winarno mengungkapkan “apabila kebijakan dipandang sebagai sesuatu kegiatan yang berurutan, maka evaluasi kebijakan merupakan tahap akhir dalam proses kebijakan.”27 Namun demikian, terdapat beberapa ahli yang mengatakan sebaliknya bahwa evaluasi bukan merupakan tahap akhir dari proses kebijakan publik. Pada dasamya, kebijakan publik dijalankan dengan maksud tertentu, untuk meraih tujuan-tujuan tertentu yang berangkat dari masalah-masalah yang telah dirumuskan sabelumnya.

Lester dan Stewart yang dikutip oleh Agustino mengatakan bahwa “evaluasi ditujukan untuk melihat sebagian-sebagian kegagalan suatu kebijakan dan untuk mengetahui apakah kebijakan telah dirumuskan dan dilaksanakan dapat menghasilkan dampak yang diinginkan.”28 Jadi, evaluasi dilakukan karena tidak semua program kebijakan publik dapat meraih hasil yang diinginkan. Seringkali terjadi, kebijakan publik gagal meraih maksud atau tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Dengan demikian, evaluasi kebijakan ditujukan untuk melihat sebab-sebab kegagalan suatu kebijakan atau untuk mengetahui apakah kebijakan publik yang telah dijalankan meraih dampak yang diinginkan. Dalam bahasa yang lebih singkat evaluasi adalah kegiatan yang bertujuan untuk menilai “manfaat” suatu kebijakan.

Evaluasi kebijakan menurut Weiss dilakukan untuk mengetahui: 1) proses pembuatan kebijakan; 2) proses implementasi; 3) konsekuensi kebijakan; 4) efektivitas dampak kebijakan.29 Evaluasi pada tahap pertama, dapat dilakukan sebelum dan sesudah kebijakan dilaksanakan, kedua evaluasi tersebut disebut evaluasi sumatif dan formatif, evaluasi untuk tahap kedua disebut evaluasi implementasi, evaluasi ketiga dan keempat disebut evaluasi dampak kebijakan.

Evaluasi kebijakan dimaksudkan untuk melihat atau mengukur tingkat kinerja pelaksanaan suatu kebijakan publik yang latar belakang dan alasan-alasan diambilnya suatu kebijakan, tujuan, dan kinerja kebijakan dari berbagai instrumen kebijakan yang dikembangkan dan dilaksanakan, responsi

26 Willian Dunn, Publik Policy Analysis (New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2004), h. 608. 27 Budi Winarno, op.cit, h. 228.28 Leo Agustino, Dasar-dasar Kebijakan Publik (Bandung: Alfabeta, 2008), h. 185.29 Carol H. Weiss, op.cit., h.172.

15

kelompok sasaran dan stakeholder lainnya serta konsistensi aparat, dampak yang timbul dan perubahan yang ditimbulkan, perkiraan per-kembangan tanpa kehadirannya dan kemajuan yang dicapai kalau kebijakan dilanjutkan atau diperluas. Evaluasi kebijakan bisa saja mempersoalkan pada tataran “abstrak” berupa pemikiran, teori, ataupun paradigma yang mendasari suatu kebijakan apabila dipandang perlu.

Evaluasi kebijakan publik merupakan suatu proses untuk menilai bagaimana suatu kebijakan publik dapat membuahkan hasil yaitu dengan membandingkan antara hasil yang diperoleh dengan tujuan dan/atau target kebijakan publik yang ditentukan. Evaluasi kebijakan publik tidak hanya untuk melihat hasil (outcomes) atau dampak (impacts), akan tetapi dapat pula untuk melihat bagaimana proses pelaksanaan suatu kebijakan dilaksanakan. Dengan kata lain, evaluasi dapat pula digunakan untuk melihat apakah proses pelaksanaan suatu kebijakan telah dilaksanakan sesuai dengan petunjuk teknis/pelaksanaan (guidelines) yang telah ditentukan.

Oleh karena itu, evaluasi kebijakan publik dibedakan dalam dua macam tipe. Pertama, tipe evaluasi hasil (outcomes of public policy implementation) merupakan riset yang mendasarkan diri pada tujuan kebijakan. Kedua, tipe evaluasi proses (process of public policy implemantation), yaitu riset evaluasi yang mendasarkan diri pada petunjuk pelaksanaan dan petunjuk teknis. Ukuran keberhasilan pelaksanaan suatu kebijakan adalah kesesuaian antara proses implementasi suatu kebijakan dengan garis petunjuk (guidelines) yang telah ditetapkan. Bahkan Wayne Parsons, menegaskan bahwa evaluasi kebijakan adalah pemeriksaan yang objektif, sistematis dan empiris terhadap efek dari kebijakan dan program public terhadap targetnya dari segi tujuan yang ingin dicapai.30

Weiss, mengatakan evaluasi adalah:To measure the effects of a program against the goals it set out to accomplish as a means of contributing to subsequent decision making about the program and improving future programming. The effect emphasizes the outcomes of the program, rather than its efficiecy, honesty, morale, or adherence to rule or standars. The comparison of effects with goals stresses the use of explicit criteria for judging how well the program is doing.31

30 Wayne Parsons, Public Policy: Pengantar Teori dan Praktik Analisis Kebijakan. (Jakarta: Kencana, 2011), h. 547.

31 Carol H. Weiss, op. cit., h. 4.

16

Secara tegas menyatakan bahwa tujuan analisis evaluasi lebih pada pengukuran efek dan dampak sebuah program/kebijakan pada masyarakat, dibanding pengukuran atas efisiensi, kejujuran pelaksanaan, dan lain-lain yang terkait dengan pelaksanaan. Sehingga, jika kebijakan dipandang sebagai suatu sistem, maka kebijakan juga dapat dipandang sebagai proses.

Dilihat dari proses kebijakan, Dye dalam Tilaar dan Nugroho mengungkapkan proses kebijakan publik adalah sebagai berikut:

Gambar 2.1 Proses Kebijakan menurut Dye

Berdasarkan gambar tersebut, Dye menjelaskan bagaimana proses kebijakan publik dapat terbentuk, yaitu:

1) Identifikasi masalah kebijakan (identification of policy problem), yang berarti identifikasi masalah dapat dilakukan dengan mengidentifikasikan apa yang menjadi tuntutan (demands) atas tindakan pemerintah.

2) Penyusunan agenda (agenda setting) merupakan aktifitas memfokuskan perhatian pada pejabat publik dan media massa atas keputusan apa yang akan diputuskan terhadap masalah publik tertentu.

3) Perumusan kebijakan (policy formulation) merupakan tahapan pengusulan rumusan kebijakan melalui inisiasi dan penyusunan usulan kebijakan melalui organisasi perencanaan kebijakan, kelompok kepentingan, birokasi, pemerintah, presiden dan lembaga legislatif.

4) Pengesahan kebijakan (legitimating of policies) melalui tindakan politik oleh partai politik, kelompok penekan, presiden dan kongres, dan tahap terakhir,

5) Implementasi kebijakan (policy implementation) yang dilakukan melalui birokrasi, anggaran publik, dan aktivitas agen eksekutif yang terorganisasi. Evaluasi kebijakan (policy evaluation) dilakukan oleh lembaga pemerintah sendiri, konsultan di luar pemerintah, pers dan masyarakat (publik).32

32 Har Tilaar,dan Riant Nugroho, Kebijakan Pendidikan: Pengantar untuk Memahami Kebijakan Pendidikan dan Kebijakan Pendidikan sebagai Kebijakan Publik (Yogjakarta:

17

Hampir sama seperti Dye, Dunn membuat analisis pada tiap tahap dari proses kebijakan dari model Dye sebagai berikut:

23

Berdasarkan gambar tersebut, Dye menjelaskan bagaimana proses

kebijakan publik dapat terbentuk, yaitu:

1) Identifikasi masalah kebijakan (identification of policy problem), yangberarti identifikasi masalah dapat dilakukan dengan mengidentifikasikanapa yang menjadi tuntutan (demands) atas tindakan pemerintah. 2)Penyusunan agenda (agenda setting) merupakan aktifitas memfokuskanperhatian pada pejabat publik dan media massa atas keputusan apayang akan diputuskan terhadap masalah publik tertentu. 3) Perumusankebijakan (policy formulation) merupakan tahapan pengusulan rumusankebijakan melalui inisiasi dan penyusunan usulan kebijakan melaluiorganisasi perencanaan kebijakan, kelompok kepentingan, birokasi,pemerintah, presiden dan lembaga legislatif. 4) Pengesahan kebijakan(legitimating of policies) melalui tindakan politik oleh partai politik,kelompok penekan, presiden dan kongres, dan tahap terakhir, 5)Implementasi kebijakan (policy implementation) yang dilakukan melaluibirokrasi, anggaran publik, dan aktivitas agen eksekutif yangterorganisasi. Evaluasi kebijakan (policy evaluation) dilakukan olehlembaga pemerintah sendiri, konsultan di luar pemerintah, pers danmasyarakat (publik).32

Hampir sama seperti Dye, Dunn membuat analisis pada tiap tahap dari

proses kebijakan dari model Dye sebagai berikut:

Gambar 2.2 Proses Kebijakan menurut Dunn

32 Har Tilaar,dan Riant Nugroho, Kebijakan Pendidikan: Pengantar untuk MemahamiKebijakan Pendidikan dan Kebijakan Pendidikan sebagai Kebijakan Publik (Yogjakarta:Pustaka Pelajar,2008),h.189.

PerumusanMasalah

Rekomendasi

Pemantauan

Penilaian

Peramalan

Penyusunan Agenda

Formulasi Kebijakan

Adopsi kebijakan

Implementasi Kebijakan

Penilaian Kebijakan

Gambar 2.2 Proses Kebijakan menurut Dunn

Bagian sentral dari siklus kebijakan di atas adalah masalah kebijakan. Tidak semua masalah yang muncul di masyarakat merupakan suatu masalah kebijakan yang membutuhkan analisis kebijakan, dari gambar tersebut Dunn mencoba menjabarkan setiap proses kebijakan yang harus dilalui, sehingga didapatkan hasil mengenai hasil dari kebijakan ini, apa perlu dilanjutkan atau bahkan dihentikan.

Setiap tahap tersebut dapat dijelaskan secara rinci, yaitu:

1) Perumusan masalah dapat memasok pengetahuan yang relevan dengan kebijakan yang mempersoalkan asumsi-asumsi yang mendasari definisi masalah dan memasuki proses pembuatan kebijakan melalui penyusunan agenda (agenda setting). Perumusan masalah mengenai nilai, kebutuhan, atau kesempatan yang belum terpenuhi, yang dapat diidentifikasi, untuk kemudian diperbaiki atau dicapai melalui tindakan publik; 2) Peramalan dapat menyediakan pengetahuan yang relevan dengan kebijakan tentang masalah yang akan terjadi dimasa mendatang sebagai akibat dari diambilnya alternatif, termasuk tidak melakukan sesuatu. Hal ini yang dapat dilakukan dalam tahap formulasi kebijakan. Peramalan dapat menguji masa depan yang potensial, dan secara normatif bernilai mengestimasi akibat dari kebijakan yang ada atau yang diusulkan, mengenali kendala-kendala yang mungkin akan terjadi dalam pencapaian tujuan dan mengestimasi kelayakan politik (dukungan dan oposisi) dari berbagai pilihan; 3) Rekomendasi membuahkan

Pustaka Pelajar,2008),h.189.

18

pengetahuan yang relevan dengan kebijakan tentang manfaat atau biaya dari berbagai alternatif yang akibatnya dimasa mendatang telah diestimasikan melalui peramalan. Ini membantu pengambilan kebijakan pada tahap adopsi kebijakan. Rekomendasi membantu mengestimasi tingkat resiko dan ketidakpastian, mengenal eksternalitas dan akibat ganda, menentukan kriteria dalam pembuatan pilihan, dan menentukan pertanggungjawaban administratif bagi implementasi kebijakan; 4) Pemantauan (monitoring) menyediakan pengetahuan yang relevan dengan kebijakan tentang akibat dari kebijakan yang diambil sebelumnya. Ini membantu pengambil kebijakan pada tahap implementasi kebijakan dengan menggunakan berbagai indikator kebijakan di bidang pendidikan, kesehatan, perumahan, kesejahteraan dan lain-lain. Pemantauan membantu menilai tingkat kepatuhan, menemukan akibat-akibat yang tidak diinginkan dari kebijakan dan program, mengidentifikasi hambatan dan rintangan implementasi, dan menemukan posisi pihak-pihak yang bertanggung-jawab pada setiap tahap kebijakan; dan 5) evaluasi (penilaian) membuahkan pengetahuan yang relevan dengan kebijakan tentang ketidaksesuaian antara kinerja kebijakan yang diterapkan dengan yang benar-benar dihasilkan. Jadi hal ini, membantu pengambilan kebijakan terhadap proses pembuatan kebijakan. Evaluasi tidak hanya menghasilkan kesimpulan mengenai seberapa jauh masalah terselesaikan, tetapi juga menyumbang pada klarifikasi dan kritik terhadap nilai-nilai yang mendasari kebijakan, membantu dalam penyesuaian dan perumusan kembali masalah.33

Pemahaman teori tersebut, definisi kebijakan publik adalah keputusan yang dibuat oleh negara, khususnya pemerintah, sebagai strategi untuk merealisasikan tujuan dari negara yang bersangkutan. Kebijakan publik adalah strategi untuk mengantar masyarakat pada masa awal, memasuki masyarakat pada masa transisi, untuk menuju kepada masyarakat yang dicita-citakan.

Namun demikian, terdapat satu pola yang sama, bahwa model formal dari proses kebijakan adalah dari “gagasan kebijakan”, “formalisasi dan legalisasi kebijakan”, “implementasi”, baru kemudian menuju kepada kinerja atau mencapai prestasi yang diharapkan yang didapatkan setelah dilakukan evaluasi kinerja kebijakan seperti yang disampaikan pada gambar berikut:34

33 Ibid, hh. 26-29. 34 Har Tilaar dan Riant Nugroho, op.cit., h.189.

19

Proses

Isu Kebijakan (Agenda

Pemerintah)

Formulasi Kebijakan

Implementasi Kinerja Kebijakan

Proses Politik

Evaluasi kebijakan

Input Proses Output

Lingkungan

Gambar 2.3 Proses Kebijakan Disarankan

Dengan gambar tersebut di atas, dapat dipahami bahwa sebagai proses, kebijakan mempunyai proses “saling mengembangkan” dalam bentuk kontribusi “value” antar subsistem. Value yang dikreasikan pada tahap perumusan menyambungkan pada tahap implementasi. Value yang dikreasikan pada tahap implementasi menyambungkan kepada tahap kinerja kebijakan. Value yang dikreasikan di lingkungan kebijakan. Value yang dikreasikan di lingkungan kebijakan menyumbangkan kepada setiap tahap, baik perumusan, implementasi, maupun kinerja. Pendekatan value creation ini merupakan pendekatan manajemen dalam proses kebijakan publik. Keberhasilan pada masing-masing tahap akan mengontribusikan ke-berhasilan pada tahapan selanjutnya; demikian pula kegagalan pada masing-masing tahap akan mengontribusikan kegagalan pada tahap selanjutnya. Keberhasilan inilah yang disebut sebagai value creation yang merupakan modal penting bagi tahap selanjutnya.

Berdasarkan uraian di atas, maka disintesiskan evaluasi kebijakan adalah suatu proses untuk menilai suatu kebijakan publik dapat membuahkan hasil yaitu dengan membandingkan antara hasil yang diperoleh dengan tujuan dan/atau target kebijakan publik yang ditentukan.

4. Implementasi kebijakan

Implementasi kebijakan adalah berbagai kegiatan yang diarahkan untuk merealisasikan kebijakan yang telah dibuat. Salah satu tahapan penting dalam sebuah kebijakan yaitu implementasi. Dimana program kebijakan yang

20

telah diambil sebagai alternatif pemecahan masalah, selanjutnya kebijakan tersebut diimplemen-tasikan. Dalam tahap implementasi adalah bagian dari proses kebijakan. Nugroho mengatakan bahwa implementasi kebijakan pada prinsipnya adalah agar cara sebuah kebijakan dapat mencapai tujuannya.35 Lebih lanjut lagi, Dunn mengatakan implementasi dengan lebih khusus dengan menyebutkannya implementasi kebijakan (policy implementation) adalah pelaksanaan pengendalian aksi-aksi kebijakan di dalam kurun tertentu. Menurut Solahudin, yaitu:

Implementasi dapat didefinisikan sebagai proses administrasi dari hukum (statuta) yang didalamnya tercakup keterlibatan berbagai macam faktor, organisasi, prosedur dan teknik yang dilakukan agar kebijakan yang telah ditetapkan mempunyai akibat, yaitu tercapainya tujuan kebijakan.36

Dye menyebutkan tentang implementasi yaitu: ”Implementation is the continuation of politics by other means.”37 Oleh karena itu, implementasi kebijakan juga dapat diartikan sebagai output, karena akan dilihat apakah aktivitas dalam rangka mencapai tujuan telah sesuai dengan arahan implementasi, atau bahkan mengalami penyimpangan-penyimpangan.

Abidin menyatakan bahwa implementasi kebijakan merupakan langkah yang sangat penting dalam proses kebijakan. Tanpa implementasi, suatu kebijakan hanyalah sebuah dokumen yang tidak bermakna dalam kehidupan bermasyarakat. Lebih lanjut diungkapkan bahwa proses pelaksanaan kebijakan yang berkaitan dengan dua faktor utama, yaitu faktor utama internal dan faktor utama eksternal. Faktor utama internal meliputi kebijakan yang akan dilaksanakan dan faktor-faktor pendukung. Sementara, faktor utama eksternal adalah kondisi lingkungan dan pihak-pihak lain.38

Sangatlah penting untuk diketahui pada tingkat mana suatu kebijakan adalah efektif setelah diterapkan secara penuh, tetapi menjawab pertanyaan itu pertama kali perlu mengetahui bagaimana dan pada tingkat mana kebijakan telah benar-benar diterapkan. Patton menyimpulkan bahwa “kurangnya perhatian untuk implementasi sekarang ini merupakan tantangan berat untuk

35 Riant Nugroho, Public Policy (Jakarta: PT Elex Media Komputindo, 2011), h. 618.36 Solahudin Kusumanegara, Model dan Aktor dalam Proses Kebijakan Publik (Yogyakarta:

Gava Media, 2010), h. 97.37 Thomas R. Dye, op. cit. h. 50.38 Said Zainal Abidin, op.cit., hh. 145-147.

21

meningkatkan berjalannya kebijakan secara kompleks.”39 Tentu ini merupakan hal yang kurang menggembirakan sebab bila implementasi menjadi perhatian utama, maka pengambil keputusan dapat menggunakan informasi implementasi untuk meyakinkan bahwa suatu kebijakan dapat digunakan dalam pelaksanaan sesuai dengan rencana, atau menguji kemungkinan terjadinya kebijakan.

Weiner dan Vining sebagaimana yang dikutip oleh Keban, terdapat tiga faktor umum yang mempengaruhi keberhasilan implementasi kebijakan, yaitu:

(1) logika yang digunakan oleh suatu kebijakan, yaitu sampai sejauh mana kebenaran mengenai teori yang menjadi landasan kebijakan atau seberapa jauh hubungan logis antar kegiatan yang dilakukan dengan tujuan atau sasaran yang telah ditetapkan; (2) hakikat kerjasama yang dibutuhkan, yaitu apakah semua pihak yang terlibat dalam kerjasama merupakan suatu susunan yang produktif; dan (3) ketersediaan sumber daya manusia yang handal dengan kemampuan dan komitmen untuk mengelola pelaksanaannya.40

Hasil evaluasi tanpa pengetahuan tentang implementasi, hasilnya jarang memberikan petunjuk untuk suatu tindakan karena pengambil keputusan kekurangan informasi tentang apa yang diperoleh dari hasil pengamatan, misalnya evaluasi implementasi akan menyampaikan kepada para pengambil keputusan apa yang terjadi dalam kebijakan, dan bagaimana kebijakan telah berkembang. Sejalan dengan apa yang dikemukakan oleh Nugroho yang menyatakan bahwa evaluasi kebijakan mempunyai empat lingkup makna yaitu evaluasi perumusan, evaluasi implementasi, evaluasi kinerja, dan evaluasi lingkungan kebijakan, maka implementasi kebijakan menjadi unsur yang paling utama.41

Implementasi kebijakan juga harus tepat target, yang meliputi: apakah target yang diintervensi sesuai dengan yang direncanakan, apakah tidak ada tumpang tindih dengan intervensi lain, atau tidak bertentangan dengan intervensi kebijakan lain. Apakah targetnya dalam kondisi siap untuk diintervensi atau tidak. Kesiapan bukan saja dalam arti secara alami, namun juga kondisi target ada dalam konflik atau harmoni, dan apakah kondisi target ada dalam

39 Michael Quinn Patton, Metode Evaluasi Kualitatif, terjemahan Budi Puspo (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2009), h. 37.

40 Yeremias T. Keban, Enam Dimensi Strategis Administrasi Publik: Konsep, Teori, Dan Isu (Yogyakarta: Gava Media, 2008), h. 78.

41 Riant Nugroho, op.cit., h. 677.

22

kondisi mendukung atau menolak. Apakah intervensi implementasi kebijakan bersifat baru atau memperbaharui implementasi kebijakan sebelumnya.

Selanjutnya, efektifitas implementasi kebijakan juga berarti harus tepat lingkungan, baik lingkungan kebijakan internal yaitu interaksi diantara lembaga perumus kebijakan maupun lingkungan eksternal kebijakan yaitu public opinion (persepsi publik) akan kebijakan dan implementasi kebijakan, interpretasi lembaga-lembaga strategis. Ketepatan ini masih harus didukung oleh tiga jenis dukungan yaitu politik, strategik, dan dukungan teknis.

Berdasarkan uraian teoretis di atas, dapat disintesiskan evaluasi implementasi kebijakan adalah suatu upaya dan tindakan yang dilakukan untuk melihat sejauh mana pelaksanaan kebijakan telah sesuai dengan tujuan.

5. Sumber daya manusia

Sumber daya manusia merupakan penggerak dan faktor utama dalam sebuah organisasi baik organisasi publik maupun swasta, karena itu dibutuhkan pengolalaan atau manajemen yang baik yang biasa kita kenal dengan istilah Manajemen sumber daya manusia (SDM). Hasibuan mengatakan bahwa manajemen SDM memiliki berbagai fungsi-fungsi diantaranya perencanaan, pengembangan, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian.42 Dalam menghadapi tuntutan tugas atau pekerjaan baik sekarang maupun yang akan datang, maka kebutuhan Pengembangan SDM yang merupakan salah satu dari Fungsi manajemen SDM menjadi sebuah keharusan dan mutlak dilakukan oleh sebuah Organisasi. Pengembangan SDM membantu menyiapkan manusia atau pegawai untuk memikul tanggungjawab lebih tinggi dalam organisasi atau perusahaan.

Pengembangan SDM berhubungan erat dengan peningkatan kemampuan intelektual yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik. Pengembangan SDM berpijak pada fakta bahwa setiap tenaga kerja membutuhkan pengetahuan, keahlian, dan keterampilan yang lebih baik. Sadili berpendapat bahwa pengembangan juga membantu para tenaga kerja untuk mempersiapkan diri dalam menghadapi perubahan pekerjaan atau jabatan yang diakibatkan oleh adanya teknologi baru.43

42 Malayu Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta: Bumi Aksara, 2012), h. 21

43 Samsudin Sadili, Manajemen Sumber Daya Manusia (Bandung: Pustaka Setia, 2006), h.

23

Suatu organisasi dibentuk untuk mencapai tujuan organisasi. Pencapaian tujuan organisasi menunjukkan hasil kerja/prestasi organsisasi dan menunjukkan kinerja organisasi. Hasil kerja organisasi diperoleh dari serangkaian aktivitas yang dijalankan. Aktivitas tersebut dapat berupa pengelolaan sumber daya organisasi maupun proses pelaksanaan kerja yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk menjamin agar aktivitas tersebut dapat mencapai hasil yang diharapkan, diperlukan upaya manajemen dalam pelaksanaan aktivitasnya.

Berdasarkan uraian teoretis di atas, dapat disintesiskan sumber daya manusia adalah meningkatkan peran dan kontribusi dari SDM yang dimiliki oleh organisasi sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif dan efisien.

6. Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja merupakan kebutuhan setiap organisasi karena ia berorientasi pada pengelolaan proses pelaksanaan kerja dan hasil atau prestasi kerja. Konsep manajemen kinerja dibentuk pada tahun 1980 an sebagai cabang dari ilmu manajemen. Wirawan mengutip majalah Performance Management yang diterbitkan di Amerika Serikat dimana Amstrong mendefinisikan manajemen kinerja sebagai proses yang bertujuan meningkatkan kinerja individu pegawai, kinerja tim kerja, dan kemudian meningkatkan kinerja organisasi. Proses manajemen dilakukan bersama antara pimpinan dan pegawai.44

Aguinis mendefinisikan manajemen kinerja sebagai “a continous process of identifying measuring and developing the performance of individuals and teams and aligning performance with the strategic goals of organization.”45 Maksud dari definisi tersebut yaitu proses yang berkesinambungan dalam mengidentifikasi pengukuran dan mengembangkan kinerja individu maupun tim dan menyelaraskan kinerja dengan tujuan strategis organisasi. Sementara Dharma dalam Bacal, mendefinisikan:

Manajemen kinerja sebagai proses komunikasi yang berkesinambungan 107.

44 Wirawan, Evaluasi Kinerja SDM Teori, Aplikasi, dan Penelitian (Jakarta: Salemba Empat, 2008), h. 99.

45 Herman Aguinis, Performance Management, Second Edition (New Jersey: Pearson Education Inc., 2009), h. 2.

24

dan dilakukan dalam kemitraan antara seorang pegawai dan atasan langsungnya. Proses tersebut meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukan.46

Dharma sendiri mengartikan manajemen kinerja sebagai suatu cara untuk mendapatkan hasil yang lebih baik bagi organisasi, kelompok, dan individu dengan memahami dan mengelola kinerja sesuai dengan target yang telah direncanakan, standar, dan persyaratan kompetensi yang telah ditentukan.47

Dengan demikian, manajemen kinerja adalah sebuah proses untuk menetapkan apa yang harus dicapai, dan pendekatannya untuk mengelola dan mengembangkan manusia melalui suatu cara yang dapat meningkatkan kemungkinan bahwa sasaran akan dicapai dalam suatu jangka waktu tertentu, baik jangka pendek maupun jangka panjang.

Wibowo mengatakan bahwa, “manajemen Kinerja adalah tentang bagaimana kinerja dikelola untuk memperoleh sukses.”48 Manajemen kinerja atau sering dikenal sebagai performance management adalah tentang bagaimana mengelola kegiatan dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Kelangsungan hidup sebagai organisasi ditentukan oleh keberhasilannya dalam mencapai tujuan organisasi.

Unsur-unsur penting yang terkandung dalam manajemen kinerja menurut Dharma, sebagai berikut:

a) Suatu kerangka kerja dari sasaran yang telah direncanakan, standar dan persyaratan kompetensi yang telah disepakati.

b) Sebuah proses: manajemen kinerja bukan hanya serangkaian sistem formulir dan prosedur, melainkan serangkaian tindakan yang diambil untuk mencapai suatu hasil.

c) Pemahaman bersama: untuk memperbaiki kinerja.

d) Suatu pendekatan dalam mengelola dan mengembangkan sumber daya manusia.

e) Pencapaian. Memaksimalkan kontribusi terhadap keberhasilan organisasi.49

46 Surya Dharma, Manajemen Kinerja, Falsafah, Teori dan Penerapannya (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2011), h. 18.

47 Ibid,h. 25.48 Wibowo, Manajemen Kinerja (Jakarta: Rajawali Pers, 2007), h. 7.49 Surya Dharma, op.cit., h. 26.

25

Sementara itu, Amstrong mengatakan bahwa “manajemen kinerja adalah proses yang sistematis untuk meningkatkan kinerja organisasi melalui pengembangan kinerja individu dan tim.”50

Menurut Briscoe dan Claus yang dikutip oleh Amstrong, mendefinisikan:

Manajemen kinerja sebagai sistem dimana organisasi menetapkan sasaran kinerja, menentukan standar kinerja, memberikan dan mengevaluasi pekerjaan yang diberikan, menyediakan umpan balik kinerja, menentukan diklat dan keperluan pengembangan dan mendistribusikan reward. Manajemen kinerja adalah proses sistematis oleh sebuah lembaga yang melibatkan para pegawainya, sebagai individu dan anggota kelompok, dalam meningkatkan efektivitas organisasi dalam pencapaian misi dan tujuan lembaga.51

Manajemen kinerja sebagai proses komunikasi yang dilakukan secara terus menerus dalam kemitraan antara pegawai dengan atasan langsungnya. Proses komunikasi ini meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukan. Manajemen kinerja sebagai sarana untuk mendapatkan hasil yang lebih baik dari organisasi, tim dan individu dengan cara memahami dan mengelola kinerja dalam suatu kerangka tujuan, standar, dan persyaratan-persyaratan atribut yang disepakati.

Selanjutnya, Bacal mengatakan manajemen kinerja yang merupakan proses komunikasi antara pegawai dan atasannya meliputi pemahaman tentang:

1) Fungsi-fungsi pokok dari pekerjaan yang diharapkan akan dilakukan oleh para pegawai.

2) Bagaimana agar pekerjaan para pegawai berkontribusi terhadap misi organisasi.

3) Bagaimana melakukan pekerjaan dengan baik dalam arti yang konkrit.

4) Bagaimana para pegawai dan supervisor bekerja sama untuk mempertahankan, memperbaiki, maupun meningkatkan kinerja pegawai yang sudah ada.

5) Bagaimana kinerja tersebut akan diukur.

50 Michael Amstrong, Amstrong’s Handbook of Performance Management (London: Kogan Page, 2009), h. 9.

51 http://www.opm.gov/perform/ (diakses tanggal 15 Januari 2015).

26

6) Mengidentifikasi setiap hambatan ataupun penghalang kinerja dan menyingkirkannya.52

Simanjuntak mengatakan manajemen kinerja sebagai keseluruhan kegiatan yang akan dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut.53 Selanjutnya, manajemen kinerja merupakan proses berkelanjutan berbentuk siklus, terdiri dari perencanaan, pembinaan, dan evaluasi. Perencanaan merupakan tahapan perumusan tujuan dan sasaran, penentuan tolok ukur dan metode pengukuran, serta rencana pengorganisasian, penganggaran, dan dukungan SDM. Hasil perencanaan menjadi masukan bagi pembinaan. Fase pembinaan mencakup semua upaya yang dilakukan untuk setiap orang dan kelompok berproduksi secara orptimal, yaitu dengan memberi bimbingan dan dorongan, serta penjelasan mengenai tujuan penilaian dan cara penilaian kinerja.

Sebagaimana yang diungkapkan oleh Bill bahwa pembinaan adalah pengamat yang jeli dan ahli dalam bidangnya, memberikan inspirasi orang lain untuk bekerja keras dan terus menerus melakukan peningkatan.54 Hal ini berarti bahwa pembinaan merupakan totalitas kegiatan yang meliputi perencanaan, pengaturan dan penggunaan pegawai sehingga menjadi pegawai yang mampu mengemban tugas menurut bidangnya masing-masing, supaya dapat mencapai prestasi kerja yang efektif dan efisien. Pembinaan juga dapat diartikan sebagai suatu tindakan, proses, hasil atau pernyataan lebih baik. Selanjutnya, hasil evaluasi kerja dimaksudkan untuk menghindari peningkatan dan keterlambatan dalam pencapaian sasaran dan tujuan organisasi. Hasil evaluasi kinerja juga digunakan sebagai masukan dalam rangka perencanaan kinerja lebih lanjut.

Dharma mengatakan bahwa tujuan umum manajemen kinerja adalah untuk menciptakan budaya para individu dan kelompok memikul yang tanggungjawab bagi usaha peningkatan proses kerja dan kemampuan yang berkesinambungan.55 Proses manajemen kinerja dapat digunakan untuk

52 Robert Bacal, Performance Management (Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama, 2002), hh. 3 - 4.

53 Simanjuntak, op.cit.,h. 1.54 Bill Foster dan Karen A.Seeker, Pembinaan untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan

(Jakarta: PPM Bisnis 2030,2010),h.10. 55 Surya Dharma, op.cit., h. 27.

27

mengkomunikasikan dan memperkuat strategi, nilai, dan norma organisasi dan mengintegrasikan sasaran individu dan organisasi. Manajemen kinerja juga berhubungan dengan tiga masalah kunci dalam kehidupan berorganisasi yakni manajemen SDM, pengembangan yang berkesinambungan, dan kerjasama tim. Manajemen kinerja juga berkaitan dengan proses kerja, manajemen, pengembangan dan imbalan yang saling berhubungan. Manajemen kinerja dapat menjadi suatu kekuatan penggabung yang amat kuat, memastikan bahwa proses tersebut dihubungkan secara tepat sebagai bagian fundamental dari pendekatan manajemen SDM yang seharusnya dilaksanakan oleh pimpinan di dalam organisasi.

“Performance management is a process by which managers and employees work together to plan, monitor and review an employee’s work objectives and overall contribution to the organization.”56 Maksud dari manajemen kinerja adalah proses dimana pimpinan dan pegawai bekerja sama untuk merencanakan, memantau dan meninjau sasaran kerja pegawai dan kontribusi secara keseluruhan untuk organisasi. Lebih dari sekedar review kinerja tahunan, manajemen kinerja adalah proses terus-menerus menetapkan tujuan, menilai kemajuan dan memberikan pelatihan dan umpan balik untuk memastikan bahwa pegawai mencapai tujuan mereka dan tujuan karir. Amstrong mengutip Lawler mengidentifikasikan dua perspektif dalam evaluasi manajemen kinerja yaitu: “(1) the effectiveness of the system as judged by management; and (2) the effectiveness of the system as judged by employees.”57 Maksud dari perspektif tersebut yaitu keefektifan sistem sebagaimana dinilai oleh manajemen; dan keefektifan sistem ini seperti yang dinilai oleh pegawai.

Berdasarkan beberapa konsep yang telah diuraikan di atas, maka dapat disintesiskan manajemen kinerja merupakan proses penatalaksanaan untuk melakukan perencanaan, pengaturan, penggunaan serta pemantauan dan pembinaan pegawai hasil totalitas kegiatannya sehingga dapat mengemban tugasnya sebagai tanggungjawab di bidangnya agar dapat mencapai prestasi kerja yang berhasil guna dan berdaya guna, dengan adanya manajemen kinerja diharapkan dapat membina pegawai dalam hal ini Analis Madya.

56 Performance Management, http://hrcouncil.ca/hr-toolkit/keeping-people-performance-Management.cfm (diakses tanggal 17 Desember 2014).

57 Michael Amstrong, op.cit.,h. 203.

28

7. Kinerja

Kinerja merupakan gambaran yang begitu luas tentang pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam mewujudkan suatu tujuan. Kinerja pada dasarnya dapat dilihat dari dua segi, yaitu kinerja pegawai (individu) dan kinerja organisasi. Kinerja pegawai berarti adalah hasil kerja perseorangan dalam suatu organisasi. Sedangkan, kinerja organisasi adalah totalitas hasil kerja yang dicapai suatu organisasi. Dalam hal ini, yang akan dibahas mengenai kinerja pegawai dimana kinerja setiap individu tentu memiliki tujuan yang akan dicapai dengan menetapkan target atau sasaran. Keberhasilan individu dalam mencapai target atau sasaran tersebut merupakan kinerja. Seperti yang diungkapkan oleh Rivai, dkk mengatakan bahwa kinerja adalah sebagai:

hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau juga kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan disepakati bersama.58

Performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja, sebagaimana yang diungkapkan oleh Nelson “Performance is most often thought of as task accomplishment”.59 Hal ini berarti bahwa kinerja seseorang itu dapat dilihat dengan hasil yang dicapai. Selanjutnya David mengatakan “ Performance is aspires to have relevance for understanding the behavior of people working at all hierarchical levels”.60 Maksudnya tentang kinerja adalah perilaku yang mempunyai keinginan untuk memahami pekerjaan manusia secara hirarki menurut aturannya. Pengertian Kinerja menurut Harvard yakni Performance is begin with goals define the results that people should aim planning, appraisal,rewards , improvement and contribute very little to organizational success.61 Menurut dari kutipan Harvard ini menyatakan bahwa kinerja adalah mulai dengan tujuan untuk menentukan hasil bahwa orang harus bertujuan mempunyai

58 Veithzal Rivai, Ahmad Fauzi Mohd Basri, Performance Appraisal (Jakarta: Raja Grafindo Perkasa, 2005), h. 14.

59 Debra L. Nelson dan James Campbell Quick, Organizational Behavior : Foundations, Realities & Challenges (USA : Thomson, 2006), h. 191

60 David Knights dan Hugh Willmott, Introducing Organizational Behavior Management (London: Thomson Learning, 2007), h.3.

61 Harvard Business Essentials, Performance Management (United States: HBS Press,2006),h.2.

29

perencanaan, penilaian, penghargaan dan peningkatan yang berkontribusi positif terhadap keberhasilan organisasi.

Dalam melakukan suatu pekerjaan, seorang pegawai hendaknya memiliki kinerja yang tinggi. Murphy dalam Sudarmanto mengartikan “kinerja sebagai seperangkat perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi atau unit organisasi tempat bekerja.”62 Kinerja pegawai menjadi seperangkat perilaku yang harus dimiliki dalam bekerja. Akan tetapi hal tersebut sulit untuk dicapai, bahkan banyak pegawai yang memiliki kinerja yang rendah atau semakin menurun walaupun telah banyak memiliki pengalaman kerja dan lembaga pun telah banyak melakukan pelatihan maupun pengembangan terhadap sumber daya manusianya, untuk dapat meningkatkan kemampuan dan motivasi kerja pegawainya. Sehingga jika kinerja pegawai yang rendah akan menjadi suatu permasalahan bagi sebuah organisasi atau lembaga, karena kinerja yang dihasilkan pegawai tidak sesuai dengan yang diharapkan oleh organisasi.

Seorang pegawai yang memiliki kinerja yang tinggi dan baik dapat menunjang tercapainya tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh badan usaha. Untuk dapat memiliki kinerja yang tinggi dan baik, seorang pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya harus memiliki keahlian dan ketrampilan yang sesuai dengan pekerjaan yang ditekuninya. Seperti yang diungkapkan oleh Mangkunegara, “kinerja merupakan hasil kerja yang secara kualitas dan kuantitas dari seseorang dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya.”63 Sejalan dengan pendapat dari Hadari Nawawi yang mengatakan bahwa“kinerja adalah kuantitas dan kualitas pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan individu, kelompok maupun organisasi.”64 Mengacu pada batasan tersebut dapat dinyatakan bahwa kinerja adalah hasil, baik kuantitas maupun kualitas yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas–tugas yang menjadi tanggung jawabnya.

Kinerja pada umumnya dikaitkan dengan hasil yang dicapai oleh seseorang atau kelompok yang dihubungkan dengan program atau sasaran yang

62 Sudarmanto, Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2009), h. 8.

63 Anwar Prabu Mangkunegara, Evaluasi Kinerja SDM (Bandung: Refika Aditama, 2006), h. 9.

64 Hadari Nawawi, Evaluasi dan Manajemen Kinerja di Lingkungan Perusahaan dan Industri (Yogyakarta: Gadjahmada University Press, 2006), h. 62.

30

telah ditetapkan oleh organisasi. Colquitt, LePine dan Wesson menyatakan bahwa “Job performance is formally defined as the value of the set of employee behaviors that contribute, either positively or negatively, to organizational goal accomplishment.”65 Hal ini berarti bahwa kinerja secara formal digambarkan sebagai nilai dari himpunan perilaku-perilaku individu yang mendukung baik secara positif maupun negatif demi mencapai tujuan organisasi. Kinerja sebagai nilai dari perilaku kerja baik secara positif maupun secara negatif yang diberikan untuk pencapaian tujuan organisasi. Pada prinsipnya kinerja mengarah pada suatu upaya pencapaian prestasi kerja yang lebih baik.

Robbin berpendapat penunjang kinerja yaitu: “1) hasil kerja individu (individual taks outcoutmes), 2) perilaku yang sering dilakukan (behaviors), dan 3) karakter individual (traits).”66 Hasil kerja seseorang tergantung pada perilaku seseorang dalam melakukan pekerjaannya. Perilaku dimaksud adalah perilaku yang berkaitan dengan tugas yang harus dikerjakan. Sedangkan, karakter individu merupakan sifat bawaan seseorang yang mencakup antara lain (1) menyelesaikan tugas dengan baik, (2) kesadaran melaksanakan tugas, (3) membina hubungan bekerjasama yang baik dan harmonis, (4) mengembangkan prakarsa dalam melaksanakan tugas.

Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan, maka disintesiskan kinerja adalah suatu capaian atau hasil kerja dalam kegiatan atau aktivitas atau program yang telah direncanakan sebelumnya guna mencapai tujuan serta sasaran yang telah ditetapkan oleh suatu organisasi dan dilaksanakan dalam jangka waktu tertentu, sehingga dengan adanya kinerja yang jelas maka difokuskan kepada kinerja Analis Madyanya bukan Manajemen Kinerjanya.

8. Komunikasi

Komunikasi atau dalam bahasa Inggris Communication menurut asal katanya berasal dari bahasa Latin Communicaten, dalam perkataan ini bersumber dari kata Communis yang berarti sama, sama disini maksudnya adalah sama makna. Jadi, jika dua orang terlibat dalam komunikasi maka komunikasi akan terjadi atau berlangsung selama ada kesamaan makna mengenai apa yang 65 Jason Colquitt, Jefrey A. LePine, dan Michael J. Wesson. Organizational Behavior:

Improving Performance and Commitment In The Workplace (New York: McGraw-Hill Companies, 2009), h. 37.

66 Stephen R. Robbins and Timothy Judge, Organizational Behavior (New Jersey: Pearson International Edition, 2009), h. 227.

31

dikomunikasikan, yakni baik si penerima maupun si pengirim sepaham dari suatu pesan tertentu.67

Secara terminologis komunikasi berarti proses penyampaian suatu pernyataan oleh seseorang kepada orang lain. Artinya, bahwa komunikasi melibatkan sejumlah orang, dimana seseorang menyatakan sesuatu kepada orang lain. Yang terlibat dalam komunikasi itu adalah manusia., oleh karena itu dinamakan komunikasi manusia (human communication), dan sering disebut komunikasi sosial (social communication). Komunikasi manusia merupakan singkatan dari komunikasi antar manusia, dinamakan komunikasi sosial atau komunikasi kemasyarakatan karena hanya pada manusia-manusia yang bermasyarakat terjadinya komunikasi.

Jika komunikasi yang terjadi dalam suatu organisasi lancar, maka hal ini dapat menyebabkan suasana yang harmonis dalam organisasi, dan hal ini dapat menyebabkan tercapainya tujuan organisasi. Menurut Purwanto, komunikasi horizontal atau sering disebut juga dengan istilah komunikasi lateral, merupakan komunikasi yang terjadi antara bagian-bagian yang memiliki posisi sejajar/sederajat dalam suatu organisasi. Tujuan komunikasi horizontal antara lain untuk melakukan persuasi, mempengaruhi, dan memberikan informasi kepada bagian atau departemen yang memiliki kedudukan sejajar.68

Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan, maka disintesiskan komunikasi adalah hubungan timbal balik atau kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan masalah hubungan atau dapat diartikan sarana menukar pendapat atau sebagai kontak antara manusia secara individu atau kelompok.

9. Perencanaan Kinerja

Perencanaan merupakan langkah persiapan dan kegiatan yang sistematis yang menentukan kapan, bagaimana, dan siapa yang akan melakukan pekerjaan tertentu. Perencanaan juga merupakan program rinci mengenai program tindakan di masa depan, memutuskan alternatif terbaik untuk melakukan fungsi pimpinanial yang berbeda untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Perencanaan pada dasarnya merupakan tahap awal dari sistem manajemen. Seperti yang diungkapkan Seigel dan Shim dalam Fahmi

67 Onong Uchjana Effendy, Dinamika Komunikasi (Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2002), h. 9.

68 Djoko Purwanto, Komunikasi Bisnis (Jakarta: Erlangga, 2006), h. 40.

32

mendefinisikan “perencanaan adalah pemilihan tujuan jangka pendek dan jangka panjang serta merencanakan taktik dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut”.69

Adapun menurut Terry dalam Hasibuan planning is the selecting and relating of facts and the making and using of assumptions regarding the future in the visualization and formulations of proposed activion believed necessary to achieve desired result.70

Hal ini berarti perencanaan adalah memilih dan menghubungkan fakta dan membuat serta menggunakan asumsi-asumsi mengenai masa yang akan datang dengan jalan menggambarkan dan merumuskan kegiatan-kegiatan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Perencanaan kinerja merupakan tahap awal dari manajemen kinerja dan merupakan bagian terpenting. Sebagaimana dikatakan oleh Bacal yang mendefinisikan “performance planning is the usual point for an employee and manager to begin the performance management process”.71 Hal ini berarti perencanaan kinerja adalah suatu proses dimana pegawai dan pimpinan untuk memulai proses manajemen kinerja.

Sebagai dasar untuk melakukan perencanaan kinerja adalah perencanaan strategis organisasi yang menetapkan tujuan utama suatu organisasi. Perencanaan strategis ini yang nantinya menentukan apa saja yang harus dilakukan organisasi untuk mencapai tujuan tersebut. Wibowo mengatakan “perencanaan kinerja mendesain kegiatan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi”.72 Perencanaan kinerja merupakan proses dimana secara bersama-sama merencanakan apa yang harus dikerjakan pegawai dalam setahun mendatang, mendefinisikan bagaimana kinerja harus diukur, mengidentifikasi dan mendapatkan saling pengertian tentang pekerjaan. Tujuan proses perencanaan kinerja paling baik diwujudkan dalam bentuk manfaat atau outcomes.

Dalam perencanaan kinerja, dapat menentukan apa yang harus dilakukan dan bagaimana masing-masing pegawai terlibat dalam rencana

69 Irham Fahmi, Manajemen Kinerja: Teori dan Aplikasi (Bandung: Alfabeta, 2011), h. 34.70 Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen dasar,pengertian dan masalah (Jakarta: Bumi

Aksara,2011) ,h. 25571 Robert Bacal, Performance Management (Jakarta: PT Gramedia Pustaka, 2002), h. 65.72 Wibowo, op.cit., h. 39.

33

tersebut, dan setiap pegawai dapat memahami peran masing-masing atas kinerja yang direncanakan. Dalam organisasi, menjadi penting sekali artinya untuk merencanakan kinerja dan pengembangan sumber daya manusia karena dengan merencanakan kedua hal tersebut sebagai dasar yang kuat untuk keseluruhan proses manajemen kinerja.

Di dalam perencanaan kinerja, maka institusi harus menentukan tujuan dan sasaran kinerja. penetapan tujuan dan sasaran perlu mempertimbangkan kompetensi yang dimiliki segenap sumberdaya dalam organisasi. Hal ini juga menggambarkan bagaimana mendapatkan dan mengembangkan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi. Tujuan dan sasaran kinerja dapat bersifat quantifiable atau dapat dikuantitatifkan, sehingga kinerja dapat diukur dalam bentuk angka. Tujuan dan sasaran kinerja mempertimbangkan development needs atau pengembangan yang diperlukan sumber daya manusia.

Tujuan sebagai apa yang diharapkan untuk dicapai baik oleh organisasi maupun individu dalam suatu periode waktu tertentu. Dengan adanya tujuan memungkinkan pegawai untuk mengetahui apa yang diperlukan, atas dasar apa kinerja harus dilakukan dan bagaimana kontribusi yang akan dinilai. Tujuan dapat bersifat work-related, atau berkaitan dengan pekerjaan, dengan mengacu pada hasil yang dicapai.

Begitu pula dengan sasaran kinerja merupakan dasar untuk melakukan coaching, counseling, progress review dan evaluasi kinerja.Sasaran kinerja merupakan suatu pernyataan secara spesifik yang menjelaskan hasil yang harus dicapai, kapan, dan oleh siapa sasaran yang ingin dicapai tersebut diselesaikan.

Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan, maka disintesiskan perencanaan kinerja adalah tugas pekerjaan dan sasaran pekerja akan sejalan dengan tujuan dan sasaran unit kerja maupun institusi dimana pegawai akan memahami hubungan antara tanggung jawabnya dengan tujuan menyeluruh.

10. Penilaian kinerja

Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka

34

dapat diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerja pegawai.

Penilaian kinerja pegawai atau dikenal dengan istilah “Performance appraisal”, menurut pendapat Megginson, sebagaimana dikutip Mangkunegara adalah ”Suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang pegawai melakukan pekerjaannya sesuai dengan yang dimaksudkan.”73 Penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Senada dengan yang dikemukakan oleh Mangkunegara mengenai penilaian kinerja sebagai berikut: “Penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian kinerja yang dilakukan pemimpin instansi secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.”74 Sehingga, dapat dikatakan penilaian kinerja merupakan suatu sistem penilaian secara berkala terhadap kinerja pegawai yang mendukung kesuksesan organisasi atau yang terkait dengan pelaksanaan tugasnya. Proses penilaian dilakukan dengan membandingkan kinerja pegawai terhadap standar yang telah ditetapkan atau memperbandingkan kinerja antar pegawai yang memiliki kesamaan tugas.

Penilaian kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya.

Berkaitan dengan penilaian kinerja (Appraisal Performance), Mathis dan Jackson memberikan definisinya yaitu proses mengevaluasi seberapa baik pegawai dalam melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada pegawai.75 Simamora, mengemukakan bahwa “penilaian kinerja (appraisal Performance) secara keseluruhan merupakan proses yang berbeda dari evaluasi pekerjaan (job evaluation).”76 Dengan demikian, penilaian kinerja ini merupakan proses untuk mengukur kinerja pegawai berdasarkan peraturan

73 Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan (Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2000), h. 69.

74 Ibid., h. 1075 Robert L. Mathis dan John H. Jackson, Human Resources Management,10thed (Jakarta:

Salemba Empat, 2011), h. 382.76 Henry Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi III (Yogyakarta: STIE YKPN,

2014), h. 338.

35

yang telah ditetapkan, dengan cara membandingkan sasaran (hasil kerjanya) dengan persyaratan deskripsi pekerjaan yaitu standar pekerjaan yang telah ditetapkan selama periode tertentu.

Pada dasarnya penilaian harus berakar pada realitas kinerja pegawai. Penilaian ini haruslah bersifat nyata, bukan abstrak sehingga memungkinkan pimpinan dan individu untuk mengambil pandangan yang positif tentang bagaimana kinerja dapat menjadi lebih baik di masa depan serta dapat mengatasi masalah-masalah yang timbul dalam memenuhi standar dan sasaran kinerja. Sebagaimana yang diungkapkan oleh Dessler, “penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja relatif pegawai saat ini dan/atau di masa lalu terhadap standar prestasinya.”77 Dalam hal ini, para individu didorong untuk menilai kinerja mereka sendiri dan menjadi pelaku perubahan yang aktif dalam meningkatkan hasil mereka sendiri. Sedangkan, pimpinan hendaknya dirangsang untuk mengambil peran pendukung sebagaimana mestinya.

Menurut Handoko, mengatakan bahwa penilaian kinerja dapat digunakan untuk:

a) Perbaikan kinerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan pegawai, pimpinan dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi.

b) Penyesuaian-penyesuaian gaji. Evaluasi kinerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk gaji lainnya.

c) Keputusan-keputusan penempatan. Promosi dan mutasi biasanya didasarkan atas kinerja masa lalu. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap kinerja masa lalu.

d) Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan. Kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. Demikian juga sebaliknya, kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.

e) Perencanaan dan pengembangan karier. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.

77 Gary Dessler, Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 2008), h. 322.

36

f ) Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Kinerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.

g) Melihat ketidakakuratan informasional. Kinerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumber daya manusia atau komponen-komponen lain, seperti sistem informasi manajemen. Menggantungkan pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia yang tidak tepat.

h) Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Kinerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.

i) Menjamin kesempatan yang adil. Penilaian kinerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa deskriminasi.78

Hal tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa penggunaan penilaian kinerja ini tidak sebatas untuk mencari kesalahan dari pegawai, tapi berguna sebagai umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfaat bagi pegawai dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerja pegawai kemudian pula. Penilaian kinerja yang akurat harus terkait dengan pekerjaan, sehingga dapat dipastikan bahwa keputusan penempatan internal tidak bersifat diskriminatif. Termasuk juga untuk mengatasi tantangan-tantangan eksternal yaitu tantangan yang berasal dari dari luar lingkungan pekerjaan. Sehingga, tak jarang pula kinerja seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya.

Penilaian kinerja di dalam sebuah organisasi modern, penilaian kinerja merupakan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan dan standar kinerja dan memotivasi kinerja individu di waktu berikutnya. Mondy dan Noe, memberikan pengertian tentang penilaian kinerja (Performance Appraisal) adalah sistem formal untuk memeriksa atau mengkaji dan mengevaluasi kinerja seseorang atau kelompok.79 Sebelum

78 Hani T. Handoko, Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua (Yogyakarta: BPFE, 2014), hh. 135-137.

79 Mondy, R. Wayne, dan Robert M. Noe. Human Resource Management, 9th Edition (USA: Prentice Hall, 2005), h. 382.

37

melakukan penilaian kinerja, maka harus ditetapkan yang menjadi kriteria kinerja. Mondy dan Noe membagi menjadi beberapa kriteria, yaitu:

(1) Ciri-ciri. Pegawai tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif merupakan dasar untuk evaluasi.

(2) Perilaku. Ketika hasil dari tugas individu sulit untuk ditentukan, organisasi dapat mengevaluasi perilaku seseorang yang terkait dengan tugas atau kompetensi.

(3) Kompetensi. Kompetensi terdiri dari pengetahuan, keterampilan, sifat dan perilaku, dan berhubungan dengan keterampilan interpersonal atau berorientasi bisnis.

(4) Pencapaian tujuan. Jika organisasi mempertimbangkan hasil akhir pencapaian tujuan sebagai suatu hal yang berarti, hasil pencapaian tujuan akan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi untuk dibandingkan dengan standar.

(5) Peningkatan potensi. Ketika organisasi mengevaluasi kinerja pegawai, kriteria difokuskan pada masa lalu, masa sekarang, dibandingkan dengan standar.80

Kriteria tersebut di atas, dapat diketahui bahwa kiriteria tersebut menjadi dasar untuk melakukan penilaian kinerja, sehingga pimpinan mengetahui langkah apa yang harus dilakukan dalam melakukan penilaian. Pada dasarnya kinerja mempunyai hubungan yang erat dengan masalah produktivitas karena dengan hal itu merupakan salah satu indikator yang menentukan mengenai bagaimana usaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang lebih tinggi dalam suatu organisasi. Oleh karena itu, diperlukan upaya untuk mengadakan penilaian terhadap kinerja di suatu organisasi dengan menetapkan kriteria kinerja, sehingga menjadi bagian yang tak terpisahkan dari usaha memaksimalkan pencapaian tujuan organisasi tersebut. Sebagaimana dengan yang dikatakan oleh Robbins bahwa “tolok ukur keberhasilan dalam melakukan suatu pekerjaan sangat ditentukan oleh kinerja”.81 Oleh karena itu, ukuran dari hasil kinerja yang dilakukan harus dengan menggunakan kriteria yang disepakati bersama.

Dengan demikian, diperlukan tolok ukur atau standar penilaian ideal yang akan dijadikan sebagai pedoman atau acuan untuk menilai kinerja.

80 Ibid, hh. 382- 383.81 Stephen P. Robbins dan Timothy Judge, op.cit.,h. 220.

38

Penting kiranya merumuskan suatu standar kerja guna dijadikan sebagai tolok ukur dalam mengadakan perbandingan antara apa yang telah dilakukan dengan apa yang diharapkan sehubungan dengan pekerjaan atau jabatan yang telah dipercayakan kepada seseorang untuk dilaksanakan sesuai dengan tupoksinya. Standar kerja yang telah dirumuskan dijadikan sebagai ukuran ideal keberhasilan seseorang dalam bekerja serta dapat pula dijadikan sebagai sasaran yang harus dicapai dan pedoman dalam mengadakan pertanggungjawaban untuk yang telah dilakukan.

Setelah pelaksanaan kinerja maka dalam proses pencapaian tujuan organisasi perlu dimonitor dan dikendalikan, untuk dapat mengetahui secara lebih dini apabila terjadi penyimpangan dari tujuan kinerja. untuk keperluan tersebut, diperlukan adanya umpan balik dari proses pelaksanaan sehingga pimpinan dapat membuat pertimbangan dan langkah yang diperlukan untuk mengoreksi penyimpangan agar tujuan organisasi tetap dicapai pada waktunya. Umpan balik pada awalnya bersifat top-down, dimana pimpinan menyampaikan penilaiannya atas kinerja pegawai sehingga diharapkan pegawai dapat memperbaiki kinerja. Wibowo mengatakan umpan balik dapat didefinisikan sebagai informasi tentang perilaku masa lalu, disampaikan sekarang, yang mungkin memengaruhi perilaku di waktu yang akan datang.82 Umpan balik menjadi tanggung jawab pimpinan dan pegawai karena keduanya memperoleh manfaat dari komunikasi yang jelas dan sedang berlangsung.

Pandangan lain mengenai umpan balik adalah merupakan informasi objektif tentang kinerja individual atau kolektif. Dimana kinerja setiap orang dimonitor, didata, dan dilaporkan kepada pimpinan sebagai umpan balik.

Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan sebelumnya, maka dapat disintesiskan penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi yang dilakukan pemimpin instansi secara sistematik seberapa baik pegawai melakukan pekerjaan yang sesuai dengan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.

11. Evaluasi kinerja

Evaluasi kinerja disebut juga “Performance evaluation”. Suatu proses kinerja, apabila telah selesai dilaksanakan, maka akan memberikan hasil kinerja, dan dapat mencapai suatu target tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya. Evaluasi kinerja dilakukan untuk memberikan penilaian terhadap hasil kerja yang

82 Wibowo, op.cit., h. 165.

39

diperoleh baik organisasi, tim, atau individu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja. Mengginson dalam Mangkunegara menge-mukakan evaluasi kinerja adalah “suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seseorang pegawai melakukan pekerjaannya sesuai dengan tanggung jawabnya.”83 Evaluasi kinerja yang merupakan suatu proses penilaian kinerja yang dilakukan untuk melihat tanggungjawab pekerjaannya setiap hari, apakah terjadi peningkatan atau penurunan sehingga pemimpin dapat memberikan suatu motivasi untuk melihat kinerja ke depannya.

Evaluasi harus sering dilakukan agar masalah yang dihadapi dapat diketahui dan dicari jalan keluar yang baik. Evaluasi kinerja harus dapat memberikan umpan balik terhadap tujuan dan sasaran kinerja, perencanaan dan proses pelaksanaan kinerja. Kreitner dan Kinicki yang dikutip oleh Wibowo mengatakan evaluasi kinerja merupakan pendapat yang bersifat evaluatif atas sifat perilaku seseorang, atau prestasi sebagai dasar untuk keputusan dan rencana pengembangan personel.84

Evaluasi kinerja yang dikemukakan oleh Simanjuntak, yaitu “suatu metode dan proses penilaian pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam suatu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang telah ditetapkan lebih dahulu.”85 Sejalan dengan pendapat Simamora, “penilaian kinerja adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu pegawai.”86 Pengertian tersebut bermakna, evaluasi kinerja merupakan suatu proses yang digunakan oleh pimpinan untuk menentukan prestasi kerja seorang pegawai dalam melakukan pekerjaanya menurut tugas dan tanggungjawabnya.

Evaluasi kinerja merupakan sistem formal yang digunakan untuk mengavaluasi kinerja pegawai secara periodik yang ditentukan oleh organisasi. Dimana tujuan dari evaluasi kinerja adalah “untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan.”87 Evaluasi kinerja ini dilakukan untuk mengetahui bila terjadi penyimpangan, harus segera dicari penyebabnya di atasi sehingga dapat mencapai sasaran dan tujuan yang telah direncanakan sebelumnya. Selanjutnya, 83 Mangkunegara, op.cit., h. 10.84 Wibowo, op. cit., hh. 261-262.85 Payaman J. Simanjuntak, op. cit., h. 107.86 Henry Simamora, op. cit., h. 338.87 Payaman J. Simanjuntak, op.cit., h. 109.

40

tujuan dari evaluasi kinerja Menurut Ivan cevich dalam Dharma, antara lain:

(1) Pengembangan. Dapat digunakan untuk menentukan pegawai yang perlu dtraining dan membantu evaluasi hasil training. Dan juga dapat mem-bantu pelaksanaan Conseling antara atasan dan bawahan sehingga dapat dicapai usaha-usaha pemecahan masalah yang dihadapi pegawai.

(2) Pemberian Reward. Dapat digunakan untuk proses penentuan kenaikan gaji, insentif dan promosi. Berbagai organisasi juga menggunakan untuk memberhentikan pegawai.

(3) Motivasi. Dapat digunakan untuk memotivasi pegawai, mengembangkan inisiatif, rasa tanggungjawab sehingga mereka terdorong untuk mening-katkan kinerjanya.

(4) Perencanaan SDM. Dapat bermanfaat bagi pengembangan keahlian dan keterampilan serta perencanaan SDM.

(5) Kompensasi. Dapat memberikan informasi yang digunakan untuk menentukan apa yang harus diberikan kepada pegawai yang berkinerja tinggi atau rendah dan bagaimana prinsip pemberian kompensasi yang adil.

(6) Komunikasi. Evaluasi merupakan dasar untuk komunikasi yang berkelanjutan antara atasan dan bawahan menyangkut kinerja pegawai.88

Beberapa tujuan dari evaluasi kinerja sebagaimana yang dikembangkan di atas sangat membantu sebuah manajemen kerja baik instansi pemerintah maupun swasta untuk memperbaiki kinerja pegawai yang kurang maksimal, dimana tujuan evaluasi kinerja ini untuk membangun semangat kerja para pegawai dan mempertahankan kinerja yang baik dan memperbaiki komunikasi.

Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan sebelumnya, maka dapat disintesiskan evaluasi kinerja adalah suatu proses yang digunakan oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja pegawai.

12. Model evaluasi

Model evaluasi adalah suatu model yang melakukan kegiatan pengumpulan data atau informasi yang berkenaan dengan objek yang

88 Surya Dharma, op.cit., hh. 14-15

41

dievaluasi. Selanjutnya informasi yang terkumpul dapat diberikan kepada pengambil keputusan agar dapat dengan tepat menentukan tindak lanjut tentang program yang sudah dievaluasi. Terdapat banyak model evaluasi yang telah diciptakan oleh para ahli untuk digunakan dalam penelitian. Pendapat para ahli evaluasi mengelompokkan tujuh buah model yang dikemukakan oleh enam ahli evaluasi, yaitu: a) Model kesenjangan (discrepancy) oleh Malcom Provus; b) Model evaluasi bebas tujuan (goal free evaluation) oleh Scriven; c) Model evaluasi formatif dan sumatif (formative-summative evaluation ) oleh Scriven; d) model berorientasi pada tujuan (goal oriented) oleh Tyler; e) Model CIPP (context, input, process, product) oleh Stufflebeam; f ) Model countenance oleh Stake; dan g) Model CSE UCLA oleh Marvin Alkin. Berikut uraian dari model-model evaluasi tersebut, sebagai berikut:

a) Model Kesenjangan (Discrepancy)

Model evaluasi Discrepancy adalah suatu model yang menekankan pentingnya pemahaman sistem sebelum evaluasi. Kata discrepancy adalah istilah bahasa Inggris yang artinya kesenjangan. Model yang dikembangkan oleh Malcom Provus ini merupakan model yang menekankan pada pandangan adanya kesenjangan pelaksanaan program. Pada model ini, evaluator menekankan pada kesenjangan yang sebetulnya merupakan persyaratan bagi semua kegiatan evaluasi, yaitu mengukur adanya perbedaan antara yang seharusnya dicapai dengan sudah riil dicapai.89

b) Model evaluasi bebas tujuan (goal free evaluation)

Scriven merupakan pelopor mazhab nilai dalam teori evaluasi. Evaluasi bagi Scriven adalah ilmu menilai. Tanggungjawab seorang evaluator bukan hanya pada stakeholder atau pengguna, tapi pada semua konsumen potensial. Evaluasi karenanya bukan hanya mengevaluasi satu entitas, tapi sejumlah entitas yang mungkin.

Model yang diajukannya disebut Model Evaluasi Bebas Tujuan (Goal Free Evaluation Model) merujuk pada tidak terikatnya evaluator pada tujuan dari sebuah kebijakan. Menurut Scriven, model evaluasi ini merupakan evaluasi mengenai pengaruh yang sesungguhnya, objektif yang ingin dicapai oleh program, la mengemukakan bahwa evaluator

89 Suharsimi Arikunto dan Cepi Safrudin, op.cit., h. 48.

42

seharusnya tidak mengetahui tujuan program sebelum melakukan evaluasi. Evaluator melakukan evaluasi untuk mengetahui pengaruh yang sesungguhnya dari operasi program. Pengaruh Program yang sesungguhnya mungkin berbeda atau lebih banyak atau lebih luas dari tujuan yang dinyatakan dalam program. Seorang evaluator yang mengetahui tujuan program sebelum melakukan evaluasi terkooptasi oleh tujuan dan akan tidak memerhatikan pengaruh di luar tujuan tersebut.

c) Model evaluasi formatif dan sumatif (formative and summative evaluation)

1) Evaluasi Formatif

Istilah evaluasi formatif (formative evaluation) diperkenalkan oleh

Michael Scriven pada tahun 1967 yang awalnya ia menggunakan istilah

outcome evaluation of an intermediate stage in development of the teaching

instrument. Menurut Scriven evaluasi formatif merupakan loop balikan

dalam memperbaiki produk. The Program Evaluation Standards (1994)

mendefinisikan evaluasi formatif sebagai evaluasi yang didesain dan dipakai

untuk memperbaiki suatu objek, terutama ketika objek tersebut sedang

dikembangkan. Evaluasi formatif dilakukan dengan tujuan yaitu: (a)

Untuk mengukur hasil pelaksanaan program secara periodic; (b) Apakah

pelaksanaan program mencapai tujuan yang telah ditetapkan atau tidak;

(c) Untuk mengukur apakah klien/partisipan bergerak ke arah tujuan yang

direncanakan. Program atau proyek memberikan layanan kepada klien

atau pemangku kepentingan. Layanan tersebut perlu diukur kuantitas

dan kualitasnya pada waktu tertentu secara periodik. Jika kuantitas dan

kualitasnya tidak memenuhi target, perlu diketahui hambatan apa yang

dihadapi untuk mencapai target dan koreksi apa yang harus dilakukan; dan

(d) Untuk mengukur apakah sumber-sumber telah dipergunakan sesuai

dengan rencana.

2) Evaluasi Sumatif

Evaluasi sumatif dilaksanakan pada akhir pelaksanaan program. Evaluasi

ini mengukur kinerja akhir objek evaluasi. Evaluasi sumatif berupaya untuk

mengukur indikator-indikator yaitu: (a) Hasil dan pengaruh layanan atau

intervensi program; (b) Mengukur persepsi klien mengenai layanan dan

43

intervensi program; (c) Menentukan cost effectiveness, cost efficiency, dan cost

benefit program evaluasi sumatif dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui

pencapaian tujuan program;(d) Menentukan sukses keseluruhan pelaksanaan

program; (e) Menentukan apakah tujuan umum dan tujuan khusus program

telah tercapai; (f ) Menentukan apakah klien mendapatkan manfaat dari

program; (g) Menentukan komponen yang mana yang paling efektif dalam

program; (h) Menentukan keluaran yang tidak diantisipasi dari program;

(i) Menentukan cost dan benefit program; (j) Mengomunikasikan temuan

evaluasi kepada para pemangku kepentingan; dan (k) Mengambil keputusan

apakah, program harus dihentikan, dikembangkan, atau dilaksanakan di

tempat lain.

d) Model berorientasi pada tujuan (goal oriented)

Arikunto dan Safrudin mengatakan bahwa Goal Oriented Evaluation model merupakan model yang paling awal yang dikembangkan oleh Tyler, yang menjadi pengamatan pada model ini adalah tujuan dari program yang telah ditetapkan jauh sebelum program dimulai. Evaluasi ini dilakukan secara berkesinambungan, terus-menerus, mengecek seberapa jauh tujuan tersebut sudah terlaksana di dalam proses pelaksanaan program.90 Model ini berorientasi pada tujuan, dan cocok diterapkan untuk mengevaluasi program yang jenisnya pemrosesan, program layanan dan dalam bentuk pelajaran. Peninjauan atas keterlaksanaan tujuan, dilakukan secara terus-menerus dan berkesinambungan.

e) Model Evaluasi Countenance

Stake merupakan pengembang dari Scriven. Dalam tulisan Stake yang berjudul “The Countenance of Educational Evaluation” dan telah merubah secara dramatis pola pikir evaluasi pada dekade-dekade berikutnya, Stake memperkenalkan model evaluasi Countenance dengan konsep evaluasi pada sifat dasar pendidikan yang kompleks dan dinamis, yang memberi penekanan pada tujuan yang beragam dan Judgment evaluator.91

90 Ibid, h. 41.91 Robert R. Stake, The Countence of Educational Evaluation dalam D.P. Ely and T. Plomp

(Eds). Classic Writings on Instructional Techology (Englewood, co: Libraries Unlimited 1967), hh. 1-18.

44

Model Countenance merupakan satu model evaluasi yang menggunakan sumber data yang bermacam-macam yang kemudian dituangkan dalam dua matriks yaitu Matriks Deskripsi (Description Matrix) dan Matriks Pertimbangan (Judgment Matrix). Matriks Pertimbangan dapat dikerjakan bila evaluator telah menyelesaikan Matriks Deskripsi. Setiap matriks terdiri dari dua unsur dan tiga bagian: Matriks Deskripsi terdiri dari Intents (tujuan) dan observed (observasi/ pengamatan / penelitian). Setelah matriks intents dan observasi dikerjakan, selanjutnya evaluator berpindah ke Matriks Pertimbangan (Judgment Matrix) yang terdiri dari unsur standar (Standard) dan pertimbangan (Judgment) sehingga akhirnya evaluator dapat memformulasikan suatu keputusan (judgment). Pada setiap unsur terdapat tiga fase penting yang didasarkan pada pemikiran Stake bahwa suatu evaluasi formal harus memberikan perhatian pada keadaan sebelum suatu kebijakan diimplementasikan, ketika proses implementasi, dan menghubungkannya dengan capaian hasil. Pemikiran tersebut diterjemahkan dalam istilah antecedents, transactions, dan outcomes. Antecedent adalah keadaan sebelum, transactions adalah proses, dan outcomes adalah kemampuan hasil yang dicapai setelah melalui proses.

f ) Model Evaluasi CSE-UCLA

Model ini secara sederhana UCLA merupakan singkatan dari University of California Los Angeles, dimana di perguruan tinggi tersebut terdapat studi pusat evaluasi atau CSE (center for the study of evaluation), sehingga muncullah model CSE-UCLA yang mempunyai lima tahap evaluasi, yaitu: perencanaan, pengembangan, implementasi, hasil, dan dampak.

Pada model evaluasi UCLA mengembangkan kerangka kerja evaluasi yang hampir mirip dengan pemikiran yang dikemukakan dalam model CIPP. Secara garis besar model evaluasi UCLA ini terdiri dari dari lima macam tahapan, sebagai berikut:

(1) Sistem assessment, yaitu memberikan informasi yang berkaitan dengan keadaan/latar belakang atau posisi suatu sistem.

(2) Program planning, membantu dalam pemilihan program tertentu

45

yang khusus dan mungkin efektif dan akan berhasil dalam memenuhi kebutuhan program pendidikan tertentu.

(3) Program implementation, yang menyiapkan informasi apakah sudah diperkenalkan kepada kelompok tertentu yang tepat seperti yang telah direncanakan dan diharapkan.

(4) Program improvement, yang memberikan informasi tentang sebagaimana program berfungsi, sebagaimana program berjalan atau bekerja, dan hal-hal baru yang muncul secara tiba-tiba.

(5) Program certification, yang memberi informasi tentang nilai atau guna suatu program dan kemungkinan penggunaan untuk masa depan.

g) Model Evaluasi Context Input Process Product (CIPP)

Model evaluasi CIPP yang dikemukakan oleh Stuffebeam dan Anthony J Shinkfield adalah berdasarkan pandangan bahwa tujuan terpenting dari evaluasi adalah untuk memperbaiki berfungsinya suatu program. Model ini bermaksud untuk membantu pimpinan dan anggota untuk dapat secara sistematis dan sistemik mengumpulkan informasi tentang program mereka dan sejauh mana keberhasilannya dalam pelaksanaannya. Masing-masing komponen CIPP memiliki fungsi ber-beda. Context berfungsi memberikan keputusan perencanaan, Input berfungsi memberikan keputusan strukturisasi, Proces memberikan keputusan implementasi, produk memberikan keputusan daur ulang. Sehingga CIPP adalah sebuah pendekatan evaluasi yang berorientasi pada pengambilan keputusan (a decision oriented evaluation approach structured) untuk memberikan bantuan kepada administrator atau pimpinan dalam pengambilan keputusan.

Model evaluasi yang digunakan adalah model evaluasi CIPP (Contex, Input, Process, Product). Model ini terdiri dari empat tahapan yaitu:

(1) Context evaluation (Evaluasi konteks), adalah evaluasi tentang sejauh mana perumusan tujuan dan sasaran dari program telah sesuai dengan kebutuhan organisasi atau pihak yang berkepentingan. Dengan kata lain berhubungan dengan analisis masalah kekuatan dan kelemahan dari obyek tertentu

46

yang akan atau sedang berjalan. Analisis ini akan membantu dalam merencanakan keputusan, menetapkan kebutuhan dan merumuskan tujuan program secara terarah dan demokratis. Evalusi konteks ini merupakan upaya untuk menggambarkan dan merinci lingkungan kebutuhan yang tidak terpenuhi, populasi dan sampel yang dilayani, dan tujuan proyek.92

Untuk memudahkan memahami evaluasi konteks,evaluator dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut : (a) Kebutuhan-kebutuhan apa saja yang belum terpenuhi oleh kegiatan program, (b) Tujuan program apa saja yang menjadi prioritas pencapaian, (c) Tujuan pengembangan manakan yang berhubungan dengan pemenuhan kebutuhan, (d) Tujuan-tujuan manakah yang paling mudah dilaksanakan, (e) Tujuan-tujuan program manakah yang benar-benar sangat diinginkan organisasi,

(2) Input evaluation (Evaluasi Masukan), adalah evaluasi tentang sejauh mana rencana tindakan, strategi dan prosedur dari program serta sarana prasarana dan sumber daya yang bersangkutan dapat mendukung pencapaian tujuan atau sasaran yang diiginkan pada konteks tersebut. Komponen evaluasi masukan terdiri dari: (a) Sumber Daya Manusia, (b) Sarana dan peralatan pendukung serta sumber daya lainnya, (c) Dana atau anggaran, dan d) berbagai prosedur dan aturan yang diperlukan.93

Input evaluasi ini akan memberikan bantuan agar dapat menata keputusan, menentukan sumber-sumber yang dibutuhkan, mencari berbagai alternatif yang akan dilakukan, menentukan rencana yang matang, membuat strategi yang akan dilakukan dan memperhatikan prosedur kerja dalam mencapainya.

(3) Process evaluation (Evaluasi Proses), adalah evaluasi tentang bagaimana jalannya pelaksanaan atau pengimplementasian dari program tersebut. Yang dibahas dalam Proses adalah (a) Tahap Implementasi; (b) Memonitor pelaksanaan (kemajuan), mengarah proses; (c) Melakukan evaluasi formatif melalui feedback; (d) Me-nyakinkan bahwa pedoman hukum/etika

92 Daniel L. Stufflebeam dan Anthony J. Shinkfield, op.cit., h. 334.93 Ibid, h. 338-346.

47

sudah diikuti; (e) Mengintre-prestasikan dampak; dan (f ) Bertanya menyenai bagaimana pelak-sanaannya.

(4) Product evaluation (Evaluasi Produk), adalah evaluasi dari hasil, dampak dan outcome dari pelaksanaan program tersebut. Merujuk pada hasil dari keputusan mengenai keberlanjutan atau pemfokusan kembali kebijakan.94 Sehingga fokus penilaian ini meliputi: (a) Apa hasil yang diperoleh. (b) Sejauhmana kebutuhan sudah dapat terpenuhi atau belum terpenuhi, (c) Apa yang harus dilakukan setelah program berjalan selama ini.

Evaluasi produk digunakan untuk menentukan keputusan apa yang akan dikerjakan berikutnya, baik mengenai hasil yang telah dicapai maupun apa yang akan dilakukan setelah program tersebut berjalan.95

B. Konsep Kebijakan Kinerja Analis Madya

1. ProfilDirektoratJenderalStrategiPertahanan

Direktorat Jenderal Strategi Pertahanan selanjutnya disebut Ditjen Strahan adalah unsur pelaksanaan tugas dan fungsi pertahanan yang berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Menteri, yang mempunyai tugas merumuskan serta melaksanakan kebijakan dan standarisasi teknis di bidang penyelenggaraan strategi pertahanan Negara dan mempunyai fungsi sebagai perumusan kebijakan Kementerian di bidang Strategi Pertahanan Negara sebagai pelaksanaan kebijakan Kementerian Ditjen Strahan terdiri dari : Sekretariat; Direktorat Kebijakan Strategi; Direktorat Pengerahan; Direktorat Analisa Strategi; Direktorat Kerjasama Internasional; Direktorat Wilayah pertahanan; dan Direktorat Hukum Strategi pertahanan. Ditjen Strahan Kemhan berada di Jalan Medan Merdeka Barat Nomor 13-14 Jakarta Pusat. Adapun Visi Kemhan adalah Terwujudnya Pertahanan Negara yang Tangguh. Guna mewujudkan visi tersebut, Kemhan melaksanakan misi yaitu menjaga Kedaulatan dan Keutuhan Wilayah Kesatuan Republik Indonesia serta Keselamatan Bangsa.

Struktur Organisasi Direktorat Jenderal Strahan Kemhan adalah sebagai berikut :94 Marvin C. Alkin and Christina A. Christie, op. cit., h.33.95 Daniel L. Stufflebeam dan Anthony J. Shinkfield, op. cit., h. 346.

48

70

Jalan Medan Merdeka Barat Nomor 13-14 Jakarta Pusat. Adapun Visi

Kemhan adalah Terwujudnya Pertahanan Negara yang Tangguh. Guna

mewujudkan visi tersebut, Kemhan melaksanakan misi yaitu menjaga

Kedaulatan dan Keutuhan Wilayah Kesatuan Republik Indonesia serta

Keselamatan Bangsa.

Struktur Organisasi Direktorat Jenderal Strahan Kemhan adalah sebagai

berikut :

Gambar.2.4 Struktur Organisasi Direktorat Jenderal Strahan Kemhan96

Struktur organisasi Ditjen Strahan Kemhan ini, sudah ada pada Peraturan

Menteri Pertahanan Nomor !6 tahun 2010 yang tertera pada kelompok jabatan

Fungsional atau Analis Madya.

96 Permenhan Nomor 16 tahun 2010,h. 274.

DIREKTORAT JENDERAL STRATEGI PERTAHANAN

SEKRETARIAT DIREKTORAT

JENDERAL STRATEGI PERTAHANAN

KELOMPOK JABATAN FUNGSIONAL / ANALIS MADYA

DIREKTORAT WILAYAH PERTAHANAN

DIREKTORAT KEBIJAKAN

PERUNDANG- UNDANGAN

DIREKTORAT KERJASAMA

INTERNASiONALDIREKTORAT kEBIJAKAN

STRATEGI

DIREKTORAT PENGERAHAN

DIREKTORAT ANALISA

LINGKUNGAN STRATEGI

Gambar.2.4 Struktur Organisasi Direktorat Jenderal Strahan Kemhan96

Struktur organisasi Ditjen Strahan Kemhan ini, sudah ada pada Peraturan Menteri Pertahanan Nomor !6 tahun 2010 yang tertera pada kelompok jabatan Fungsional atau Analis Madya.

Tabel 2.1 Jabatan Fungsional Analis Madya

Direktorat Jenderal Strategi Pertahanan Kemhan

No DIREKTORAT ANALIS MADYA JUMLAH

1 Kebijaksanaan Strategi (Ditjakstra)

Bid SunjakbanghannegBid SunjakbinhannegBid JaklakBid Doktrin

4

2 Pengerahan Strategi (Ditrah)

Bid OrganisasiBid Gunkuat KomputBid Gunkuat KomcadukBid Standard Operasional Prosedur

4

3 Analisa Strategi (Ditanstra)

Bid Dalam NegeriBid Asia Dan PasifikBid Amerika, Eropa, Dan AfrikaBid Organisasi InternasionalBid Senjata Pemusnah MassalBid Senjata Elektronik

6

96 Permenhan Nomor 16 tahun 2010,h. 274.

49

4 Kerjasama Internasional (Ditkersin)

Bid BilateralBid MultilateralBid KermaditmatBid Atase Pertahanan

4

5 Wilayah Pertahanan (Ditwilhan)

Bid Survey Dan PemetaanBid Perbatasan DaratBid Perbatasan LautBid Perbatasan UdaraBid Tata Ruang Pertahanan

5

6 Hukum Strategi Pertahanan (Ditkum)

Bid Perancang Perundang-UndanganBid Hukum HumaniterBid Hukum Laut Dan DirgantaraBid Konvensi Internasional

4

Jumlah 27

2. Kebijakan Analis Madya

Analis Madya yang dimaksud dalam penelitian evaluasi ini adalah TNI yang berpangkat perwira menengah, dengan jenjang kenaikan pangkat dari Letnan Kolonel menuju Kolonel. Pegawai Kemhan adalah Pegawai Negeri yang bertugas di lingkungan Kemhan yang terdiri dari Pegawai Negeri Sipil dan Prajurit Tentara Nasional Indonesia. Analis Madya merupakan suatu jabatan. Sedangkan Jabatan adalah kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang dan hak seseorang pegawai negeri dalam organisasi Kemhan. Tugas sesuai dengan Ketentuan Umum, pasal 1 ayat 5 adalah pekerjaan yang wajib dilakukan oleh pegawai negeri yang bersangkutan, termasuk tugas Analis Madya. Ada 27 macam posisi Analis Madya yang terdapat pada Ditjen Strategi Pertahanan.97

Pada Peraturan Menteri Pertahanan (Permenhan) Nomor 01 tahun 2011 tentang Susunan dan Tata Kerja Jabatan Fungsional Tertentu dan Fungsional Umum Kementerian Pertahanan, untuk lebih jelasnya Analis sebagaimana dimaksud pada pasal 36a yang terdapat pada pasal 37, mempunyai tugas menyusun, menelaah dan menganalisa obyek kerja di bidang tugasnya sesuai tingkat kompetensinya sebagai bahan kebijakan bagi unsur pimpinannya 97 Peraturan Menteri Pertahanan Nomor 01 Tahun 2011, Tentang Susunan Dan Tata Kerja

Jabatan Fungsional Tertentu Dan Fungsional Umum Kementerian Pertahanan. hh. 3-4.

50

sesuai dengan prosedur yang berlaku agar pekerjaan dapat diselesaikan secara berdayaguna serta hasil guna sesuai sasaran yang diharapkan.

Lingkungan kerja yang terdapat di Dirjen Strahan telah cukup untuk mendukung tugas Analis Madya, namun masih sangat perlu dukungan sarana dan prasarana kerja seperti staf dan fasilitas operasional, dengan mempunyai hubungan dan komunikasi yang terjalin antara atasan dengan Analis madya berjalan dengan baik saling memberi informasi dan saling mendukung dalam setiap penugasan yang diberikan. Penempatan jabatan Analis Madya sudah bersifat obyektif dan transparan namun belum sepenuhnya berbasis kompetensi dimana belum sesuai dengan bidang dan keahlian dari masing-masing Analis Madya, sedangkan penilaian kinerja Analis Madya secara khusus belum ada, hanya secara individu penilaiannya berdasarkan Daftar penilaian pegawai atau Dapen. Untuk tercapainya kebijakan kinerja Analis Madya belum sepenuhnya sesuai harapan Analis Madya dikarenakan dalam pelaksanaan tugasnya hanya bersifat mendukung, tidak ada tugas rutin atau uraian tugas dari pimpinan atau atasan.

Sesuai dengan tujuan umum manajemen sumber daya manusia yaitu mengoptimalkan kegunaan atau produktivitas semua pekerja dalam sebuah organisasi, tujuan yang ingin dicapai melalui proses-proses atau aktivitas manajemen sumber daya manusia pada umumnya adalah sumber daya manusia profesional yang memiliki kompetensi sesuai dengan profesi yang ditekuni. Artinya, manusia yang mempunyai pengetahuan, sikap, keterampilan, dan atribut lain yang diperlukan agar dapat berhasil dalam pekerjaannya. Sumber Daya Manusia yang profesional, pada gilirannya akan menjadi subyek utama dalam upaya untuk menghasilkan barang dan jasa atau layanan yang berkualitas tinggi dan kompetitif. Dalam perspektif inilah muncul kinerja jabatan Fungsional Analis Madya.

3. Kondisi Kerja

Working condition atau kondisi kerja dapat diartikan sebagai serangkaian kondisi atau keadaan lingkungan kerja dari suatu perusahaan yang menjadi tempat bekerja dari para pegawai yang bekerja di dalam lingkungan tersebut. Kondisi kerja dalam konteks ini adalah kondisi kerja yang baik, nyaman dan mendukung pekerja untuk dapat menjalankan aktivitasnya dengan baik, meliputi segala sesuatu yang ada di lingkungan pegawai yang dapat mempengaruhi kinerja, serta keselamatan

51

dan keamanan kerja, temperatur, kelembaban, ventilasi, penerangan, kebersihan dan lain-lain.

Kondisi kerja ini sangat mempengaruhi kinerja para pegawai dalam bekerja. Kondisi kerja yang kondusif sangat membantu pegawai dalam meningkatkan produktivitas. Lingkungan kerja yang harmonis yang dipengaruhi faktor-faktor seperti kondisi psikologis, kondisi fisik dari masing-masing pegawai harus menjadi perhatian dalam menciptakan kondisi kerja yang kondusif.

Sedarmayanti mengatakan bahwa: Manusia akan mampu melaksanakan tugasnya dengan baik, sehingga dicapai suatu hasil yang optimal, apabila ditunjang suatu kondisi kerja yang sesuai. Kondisi kerja dikatakan naik atau sesuai apabila manusia dapat melaksanakan kegiatannya secara optimal, sehat, aman dan nyaman.98

Kondisi pegawai akan lebih mudah untuk menyelesaikan pekerjaan mereka apabila kondisi kerja mendukung (seperti bersih, lingkungan menarik), tetapi jika kondisi kerja tidak mendukung (seperti panas, lingkungan ribut, tidak nyaman) pegawai akan sukar untuk melaksanakan tugasnya. Di samping itu, salah satu faktor pendukung utama personalia dalam melaksanakan kegiatan secara optimal, sehat, aman dan nyaman yaitu melalui perbaikan kondisi kerja.

Selain kondisi psikologis dan kondisi fisik dari masing-masing pegawai, sebuah organisasi dalam hal ini perusahaan, harus mempunyai kondisi psikologis dan fisik pula yang kondusif. Kondisi fisik yang dimiliki perusahaan antara lain tingkat pencahayaan, sirkulasi udara, suhu ruangan, tingkat kebisingan yang ditimbulkan dari mesin apabila perusahaan tersebut menggunakan mesin, dan lain sebagainya. Sedangkan kondisi psikologis yang dimiliki perusahaan antara lain adalah menciptakan feeling of privacy dan sense of status and impotance dari layout atau tata letak perusahaan.

Kondisi psikologis dari lingkungan kerja dapat mempengaruhi kinerja yang meliputi perasaan yang bersifat pribadi atau kelompok, status dihubungkan dengan sejumlah lokasi ruang kerja dan sejumlah pengawasan atau lingkungan kerja. Ketika perusahaan mampu memberikan fasilitas tersebut, perusahaan mampu menciptakan kondisi kerja yang kondusif dan

98 Sedarmayanti, Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja (Bandung: Mandar Maju, 2001), hh. 21-22.

52

kinerja pegawai akan menyebabkan optimalnya produktivitas perusahaan.

Dalam pekerjaan literatur evaluasi, kondisi kerja mengisyaratkan dua dimensi: kondisi lingkungan dan bahaya. Kondisi lingkungan berkisar dari biasa untuk kondisi ekstrim dalam hal faktor-faktor seperti panas, kelembaban, kebisingan, bau, cahaya, dan debu. Kondisi lingkungan yang tidak menyenangkan memiliki kedua efek langsung dan tidak langsung terhadap kinerja kerja pegawai. Konsentrasi dengan tugas dari seorang pegawai yang menghadapkan dampak ini berkurang, yang mengarah pada kinerja pegawai yang rendah termasuk produktivitas, kualitas, stres emosional, dan pada gilirannya ini menyebabkan biaya tinggi. Bahaya yang terpapar langsung atau tidak langsung tidak dapat dihindari terhadap cahaya luka/melepuh, terbakar bahaya, bahaya listrik, penyakit akibat kerja, dan bahaya fana. Hal ini diyakini bahwa kekurangan ergonomis adalah akar penyebab bahaya kesehatan di tempat kerja, rendahnya tingkat keselamatan.99 Penerapan prinsip-prinsip faktor manusia yang relevan dapat mengurangi kemungkinan kecelakaan dan cedera. Dampak tersebut mengurangi produktivitas pekerja, dan menyebabkan ketidak-hadiran yang tinggi.

Mangkunegara mengatakan mengenai pengertian kondisi kerja adalah “semua aspek fisik kerja, psikologis kerja dan peraturan kerja yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja dan pencapaian produktivitas kerja”.100 Senada pula dengan yang dikatakan oleh Wibowo bahwa “Sikap kerja diartikan sebagai kepuasan kerja yang menjekaskan perasaan positif tentang pekerjaan, sebagai hasil dari evaluasi dari karakteristiknya”.101 Orang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi mempunyai perasaan positif tentang pekerjaan mereka. Sedang orang dengan tingkat kepuasan rendah mempunyai perasaan negatif.

Hal ini perlu diatur untuk menciptakan sikap kerja yang proporsional sehingga dapat meningkatkan keefektivitasan untuk berproduksi.

C. Model Evaluasi Kebijakan Yang Dipilih

Dengan adanya ketujuh model evaluasi tersebut diatas, dimana model evaluasi adalah desain evaluasi yang dibuat oleh pakar atau para ahli evaluasi, dan

99 Ashraf A. Shikdar, dan Naseem Sawaqed, Worker Productivity, and Ochpational Health and Safety Issues in Selected Industries, International Journal, 2003.

100 Anwar Prabu Mangkunegara, op.cit., h. 103.101 Wibowo, Perilaku Dalam Organisasi (Jakarta: PT.Raja Grafindo Persada,2015), h.56.

53

umumnya dinamakan sesuai dengan nama yang menemukan atau berdasarkan tahap pembuatan. Diantara model-model evaluasi itu terdapat perbedaan-perbedaan yang terletak pada titik fokus permasalahan, konteks permasalahan yang akan dievaluasi, dan jenis keputusan yang akan diambil, serta tahapan dari kebijakan yang akan dievaluasi.

Model evaluasi yang memiliki konsep utama untuk mengevaluasi konteks yang berisi tentang analisis kekuatan dan kelemahan obyek tertentu, serta dapat memberikan masukan kepada pimpinan organisasi, untuk mengidenifikasi permasalahan prosedur baik tata laksana kejadian maupun aktivitas serta evaluasi menyeluruh dan berkesinambungan tentang hubungan yang terkait antara input, proses dan produk uang kemudian diinterprestasikan dalam kebijakan yang dilaksanakan. Selain itu dalam penelitian ini juga menganalisis efektivitas penerapan kebijakan Permenhan dengan menganalisis variable-variabel dalam model CIPP yang dikonfirmasikan dengan target sasaran yang merupakan ukuran efektifikas kebijakan. Suatu kebijakan dikatakan efektif, jika target dapat dicapai atau bahkan dilampaui. Sebaliknya, jika target tidak tercapai maka program dikatakan tidak efektif.

Model evaluasi CIPP merupakan kerangka kerja yang komprehensif dalam melakukan dan melaporkan sebuah evaluasi. Model ini disusun untuk dipergunakan dalam evaluasi internal yang dilakukan oleh organisasi, terutama dalam mengevaluasi kebijakan maupun aktivitas organisasi itu sendiri, baik yang dilakukan oleh perorangan maupun pihak luar102. Pengertian evaluasi sebagai sebuah penyelidikan sistematis terhadap kelebihan dan kelayakan sebuah program, proyek dan jasa atau perihal lainnya103. Konsep-konsep utama CIPP terdiri dari evaluasi terhadap konteks (context), masukan (input), proses (process) dan produk (product).

Menurut Stufflebeam, Model Evaluasi konteks bertujuan untuk mengetahui kebutuhan, masalah, serta kesempatan sebagai dasar dalam menentukan tujuan dan prioritas, serta menentukan hasil yang signifikan. Evaluasi masukan menilai kebutuhan, permasalahan yang ada, asset dan peluang dengan melihat lingkungan organisasi. Obyek utama yang dibahas

102 Daniel L. Stufflebeam,George F.Madaus,dan Thomas Kellaghan, Evaluation Models Viepoints on Educational dan Human Service Evaluation,Second edition,(New York: Kluwer Academic Publisher,2002),hh.279-280

103 Ibid,h.280.

54

dalam evaluasi masukan yaitu menggambarkan konteks atas kebijakan yang dievaluasi.104 Evaluasi proses menilai implementasi rencana yang dibuat untuk memberikan arahan terhadap tindakan yang akan dilakukan serta untuk menjelaskan hasil yang diperoleh. Salah satu manfaat utama dari evaluasi proses yaitu untuk memberikan pegawai dan manajer timbal balik mengenai bagaimana pegawai telah melaksanakan kegiatan yang diren-canakan sebelumnya apakah sesuai dengan jadwal, perencanaan dan efektivitasnya. Pada umumnya, evaluasi proses akan sangat berbeda dengan perencanaan, menjelaskan permasalahan yang ditemukan saat penerapan kebijakan dan menilai apakah pegawai telah melaksanakan tugas sesuai dengan yang seharusnya.105

Sedangkan evaluasi produk untuk mendeteksi segala produk yang diinginkan maupun yang tidak diinginkan agar membantu menjaga proses kegiatan tetap dalam jalur yang tepat. Pada umumnya evaluasi produk ini bermanfaat untuk memberikan pemahaman menyeluruh atas temuan pada evaluasi produk dalam temuan konteks, masukan dan proses.106 Dengan menerapkan empat jenis evaluasi tersebut pembuatan kebijakan dapat menetapkan evaluasi-evaluasi tersebut untuk membantu dalam memulai, mengembangkan serta menjalankan suatu program, proyek atau kebijakan lainnya untuk memperkuat program atau kebijakan yang telah ada.

CIPP juga memiliki pendekatan yang holistik dalam evaluasi, bertujuan memberikan gambaran yang sangat detail dan luas terhadap suatu kebijakan, mulai dari konteksnya hingga saat proses implementasi. Keunggulan model evaluasi CIPP yaitu: 1) Menekankan evaluasi yang komprehensif dengan langkah-langkah evaluasi yang sistematis dan berorientasi pada pembuatan keputusan; 2) Sesuai untuk tindakan evaluasi pada berbagai skala (proyek, program dan organisasi; 3) Mudah digunakan dan dapat digunakan secara luas dalam mengevaluasi kebijakan; 4) Sesuai dengan sudut pandang sistem dalam mengevaluasi kebijakan terkait sumber daya manusia; dan 5) Dapat digunakan untuk menghasilkan simpulan yang mendorong peningkatan kualitas implementasi kebijakan dimasa mendatang.

Dalam penelitian ini menggunakan data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan observasi, sedangkan data sekunder

104 Ibid,h.287.105 Ibid,h.294.106 Ibid,hh.297-298.

55

diperoleh dari studi dokumen. Kedua jenis data itu kemudian diproses dengan melakukan konfirmasi data yang diperoleh melalui wawancara, observasi dan dokumen. Jenis data yang dibutuhkan dan yang akan diperoleh dari pendekatan model CIPP ini, sangat sesuai dengan yang diharapkan diperoleh dari penelitian ini, sehingga penulis memilih untuk menggunakan model evaluasi CIPP untuk dapat memberikan simpulan atas penelitian yang dilakukan. Hasil analisis perbandingan seluruh model evaluasi yang telah diurai di atas untuk mendapatkan hasil evaluasi implementasi kebijakan yang memadai mengenai kebijakan kinerja Analis Madya di Ditjen Strahan Kemenhan, dengan mempertimbangkan faktor kekuatan dan kelemahan, serta kemudahan dan kejelasan dalam proses evaluasi di penelitian ini maka model yang dipilih (dianggap aplicable) adalah Model CIPP (Context, Input, Process, dan Product). Model evaluasi implementasi kebijakan oleh Stufflebeam, dilakukan oleh evaluator berorientasi pada suatu keputusan, dengan tahapan-tahapan yang meliputi, (1) Context, memuat analisis masalah yang berkaitan dengan kebijakan kinerja Analis Madya. Fokus kegiatan yaitu pada perencanaan kinerja dari Analis Madya. (2) Input, difokuskan lingkungan strategis internal. (3) Process, Pada tahap process, difokuskan pada penugasan Analis Madya. dan (4) Product, dilakukan dengan mengevaluasi hasil kinerja Analis Madya.

D. Hasil Penelitian yang Relevan

Beberapa penelitian tentang Evaluasi Implementasi Kebijakan Kinerja dan hasil penelitiannya relevan dengan penelitian yang akan dilakukan dalam Disertasi, antara lain sebagai berikut:

1. Hasil penelitian Blucer W. Rajaguguk, Evaluasi Kebijakan Manajemen Kinerja Individu Pemeriksaan Badan Pemeriksa Keuangan RI (studi kasus: pada BPK RI perwakilan provinsi DKI Jakarta) .107 Hasil dari penelitian tersebut ditemukan bahwa diperlukan peningkatan komunikasi yang efektif antara atasan dan bawahan dalam proses penilaian kinerja. Penelitian difokuskan pada rentang pelaksanaan kebijakan MAKIN selama tahun 2011 dari semester I tahun 2012 dengan proses observasi, wawancara

107 Badan Pemeriksa Keuangan RI, Ikhtisar Hasil Pemeriksaan BPK Tahun 2009-2012, Jakarta, 2012.

56

dan kuesioner. Sedangkan penyelenggaraan penelitian dari tahap persiapan awal, penyusunan proposal, penelitian lapangan. Penelitian menggunakan pendekatan evaluasi kebijakan melalui model evaluasi Context, Input, Process, Product (CIPP). Analisis data dilakukan secara triangulasi, dimana data yang diperoleh dari observasi, kuesioner dan wawancara diinterprestasikan secara naratif, Hasil penelitian terdiri dari hasil evaluasi berupa fakta-fakta yang ditemukan dan pembahasan yang berisikan keputusan peneliti terhadap fakta-fakta yang telah dianalisis berdasarkan criteria yang sesuai, kemudian diperoleh kesimpulan dan menghasilkan rekomendasi yang berisikan saran untuk peningkatan kualitas kebijakan yang diteliti.

2. Hasil penelitian Yusuf Ali, Evaluasi Implementasi Kebijakan Tunjangan Kinerja Di Derektorat Pembekalan Angkutan Angkatan Darat.108 Penelitian yang akan dilakukan adalah untuk mengevaluasi implementasi kebijakan tunjangan kinerja di Ditbekangad. Evaluasinya meliputi evaluasi terhadap kondisi awal lingkungan strategis, terhadap proses dan terhadap hasil implementasi kebijakan tunjangan kinerja. Pendekatan dala analisis kebijakan bertujuan untuk pengambilan keputusan menurut William N. Dunn adalah pendekatan dengan metode deskriptif untuk melihat hasil dari pelaksanaan kebijakan. Dunn menjelaskan ada tiga elemen dasar pada evaluasi kebijakan, yaitu kebijakan public, lingkungan kebijakan dan pelaku kebijakan. Metode penelitian yang digunakan adalah metode kualitatif, sehingga teknik pengumpulan datanya dengan wawancara, observasi, studi dokumentasi dan format group discussion serta didukung oleh angket untuk memperkaya data. Daniel L. Stufflebeam juga menyerankan kepada evaluator untuk tidak terpaku pada strandar baku untuk menggunakan metode evaluasi, tetapi dapat memilih berbagai metode yang sesuai. Penggunaan multimethod research (integrating qualitative and qualitative observations).

3. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Marlin Yuvina Tileng, dkk mengenai The Performance Analysis of Civil Servant using Fuzzy Inference System–Sugeno Method in Department of Population

108 Daniel L. Stufflebeam, op.cit., h.31.

57

Tomohon.109 Penilaian kinerja pegawai adalah cara untuk mengetahui kualitas pekerjaan yang dilakukan oleh pegawai. Penelitian ini dilakukan untuk menganalisis kinerja pegawai yang ada di Dinas Kependudukan di Kota Tomohon dengan menggunakan Metode Fuzzy Inference System Sugeno. Model Fuzzy menggunakan model fuzzy substractive untuk membentuk fungsi keanggotaan dan menghasilkan pusat klaster dan sigma, dan pengelompokan substractive sistem inferensi fuzzy akan dibentuk untuk membuat aturan. Dalam penelitian ini, pembentukan aturan dibagi menjadi dua, yaitu staf dan pimpinan. Staf memiliki empat aturan, sedangkan pimpinan memiliki lima aturan.

Hasil penelitian yang relevan mengenai implementasi kebijakan mengenai kinerja telah diuraikan di atas tentang memperkaya pemahaman Analis Madya untuk melakukan implementasi kebijakan kinerja Analis Madya yang memfokuskan pada manajemen sumber daya manusia. Memiliki kesamaan pada sumber daya manusianya khususnya kinerja pegawai sedangkan perbedaannya mengevaluasi sesuai bidang masing-masing yang dievaluasi sesuai kebutuhannya , sehingga kajian yang dilakukan meliputi substansi kinerja yang mengatur karir Analis Madya terutama penilaian prestasi kerja dalam rangka pelaksanaan tugas pokok untuk mendukung karir yang berkaitan dengan perencanaan, proses, dan hasil.

E. Kriteria Evaluasi

Mengevaluasi suatu program atau kebijakan publik diperlukan adanya suatu kriteria untuk mengukur keberhasilan program atau kebijakan publik tersebut. Penyusunan kriteria evaluasi dimaksudkan untuk melakukan tindak lanjut mengenai beberapa aspek yang perlu dievaluasi mengenai komponen yang berkaitan dengan permasalahan yang ada, analisis mengenai beberapa konsep berdasarkan argumentasi logis.Kriteria yang selanjutnya disebut dengan standar evaluasi kemudian disajikan dalam bentuk tabel yang berisi kolom komponen evaluasi, aspek yang dievaluasi

109 Marlin Yuvina Tileng, Eko Sediyono, Irwan Sembiring. The Performance Analysis of Civil Servant using Fuzzy Inference System–Sugeno Method in Department of Population Tomohon. International Journal Of Computer Applications (0975 –8887), Volume 84 –No 15, December 2013, hh. 20-28.

58

dan kriteria evaluasi keberhasilan. Secara global, kriteria evaluasi yang tertuju pada evaluasi kinerja pegawai Ditjen Strahan Kemhan.

Tabel 2.2 Kriteria Evaluasi Implementasi Kebijakan Kinerja Analis Madya

No CIPP Komponen Aspek Yang Dievaluasi Kriteria Evaluasi

1 Context Kebijakan kinerja Analis Madya

1. Kejelasan penugasan2. Dasar penugasan

Analis Madya3. Kompetensi Jabatan

1.1. Adanya dokumen berupa permenhan yang menjadi tujuan dan pedoman dalam perencanaan kinerja

1.2. Adanya dokumen berupa permenhan yang menjadi penugasan

1.3. Adanya pemenuhan standar kompetensi jabatan sesuai Peraturan berupa permenhan, laporan konsultan yang terarah sesuai dengan bidang dan keahliannya

2 Input Lingkungan strategis internal

1. Kondisi kerja2. Hubungan atasan-

bawahan3. Hubungan antar Analis

Madya

2.1. Adanya lingkungan kerja yang nyaman

2.2. Adanya dukungan atasan yang dapat memberikan komunikasi dengan baik

2.3. Adanya kerja sama antar Analis Madya yang saling membantu dalam menyelesaikan suatu permasalahan

3 Procces Pelaksanaan Penugasan Analis Madya

1. Proses pembinaan2. Kesesuaian pelaksanaan

tugas3. Hambatan pelaksanaan

tugas

1.1. Melaksanakan pembinaan bagi Analis Madya yang didukung oleh atasan

1.2. Melaksanakan tugas sesuai peraturan perundang-undangan yang berlaku berupa permenhan,

1.3. Melaksanakan seluruh kebijakan kinerja Analis Madya yang diberikan oleh atasan

59

4 Product Hasil kinerja Analis Madya

1. Penempatan Jabatan 2. Penilaian Kinerja3. Tercapainya kebijakan

kinerja Analis Madya

1.1. Adanya Sistem penem-patan pegawai bersifat obyektif yang sesuai dengan keahliannya

1.2. Menggunakan penilaian kinerja yang berupa Dapen dan Assessment center

1.3. Melaksanakan kebijakan kinerja yang sesuai dengan permenhan dan perkasad

Kriteria-kriteria tersebut di atas sebagai ukuran dan standar yang kemudian akan dibandingkan dengan hasil evaluasi dari lapangan untuk dianalisis dan ditetapkan penilaiannya berdasarkan standar yang telah ditentukan.

61

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Tujuan Penelitian

Sesuai dengan fokus dan rumusan masalah penelitian, maka tujuan dalam penelitian ini adalah mengetahui dan menganalisis kebijakan kinerja Analis Madya. Secara khusus penelitian ini berarti mengevaluasi substansi, konteks, input, proses dan produk, yaitu:

1. Mengevaluasi kebijakan kinerja Analis Madya.

2. Mengevaluasi lingkungan strategis internal Analis Madya.

3. Mengevaluasi pelaksanaan penugasan Analis Madya.

4. Mengevaluasi hasil kinerja Analis Madya.

B. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan pada Ditjen Strahan Kemhan di Jakarta. Lokasi ini dipilih oleh peneliti karena selama ini belum pernah dilakukan penelitian secara intensif dan komprehensif mengenai implementasi kebijakan kinerja Analis Madya, dimana proses observasi, wawancara dan dokumentasi dilaksanakan di Ditjen Strahan Kemhan Jakarta, sebagai informan Dirjen Strahan, dibantu oleh 1 orang Sekretaris Ditjen Strahan, 3 orang Direktur, 2 orang Kabag dan 6 orang para Analis Madya. Sedangkan penyelenggaraan penelitian dari tahap persiapan awal, penyusunan proposal, penelitian di lapangan sampai penelitian laporan dilaksanakan pada bulan Agustus 2014 sampai dengan April 2015 agar dapat diperoleh data yang cukup dalam membuat simpulan atas hasil penelitian.

62

Tabel 3.1 Rencana Waktu Penelitian

No Kegiatan PenelitianWaktu/Bulan

8/14 9 10 11 12 1/15 2 3 4 5 6 7

1Penelitian Pendahuluan

2 Susun Proposal3 Ujian Proposal

4 Perbaikan Proposal

5 Instrumentasi

6Menjaring/Analisis Data/bimbingan

7 Laporan akhir

C. Pendekatan, Metode, dan Desain Model Penelitian

Penelitian ini adalah sebagai berikut:

88

lapangan sampai penelitian laporan dilaksanakan pada bulan Agustus 2014

sampai dengan April 2015 agar dapat diperoleh data yang cukup dalam

membuat simpulan atas hasil penelitian.

Tabel 3.1 Rencana Waktu Penelitian

No Kegiatan Penelitian Waktu/Bulan

8/14 9 10 11 12 1/15 2 3 4 5 6 7

1 Penelitian Pendahuluan

2 Susun Proposal

3 Ujian Proposal

4 Perbaikan Proposal

5 Instrumentasi

6 Menjaring/AnalisisData/bimbingan

7 Laporan akhir

C. Pendekatan, Metode, dan Desain Model Penelitian

Penelitian ini adalah sebagai berikut:

Gambar 3.1 Desain Penelitian Evaluasi Implementasi KebijakanKinerja Analis Madya Pada Ditjen Strahan Kemhan RI

TAHAPAN KOMPONEN TEKNIK HASIL

Kebijakan kinerjaAnalis Madya

Hasil kinerja AnalisMadya

PelaksanaanPenugasan Analis

Madya

Lingkungan StrategisInternal

Dokumentasi,Angket danWawancara

Dokumentasi,Angket danWawancara

Dokumentasi, Angketdan Wawancara

Dokumentasi, Angketdan WawancaraCONTEXT

INPUT

PRODUCT

PROCESS

Keputusan

Keputusan

Keputusan

Keputusan

Rekomendasi dan Saran

Gambar 3.1 Desain Penelitian Evaluasi Implementasi Kebijakan

Kinerja Analis Madya Pada Ditjen Strahan Kemhan RI

D. Instrumen Penelitian

Instrumen penelitian adalah alat bantu yang digunakan oleh peneliti dalam mengumpulkan data dan informasi yang diperoleh dalam penelitian. Berkaitan dengan pengumpulan data, peneliti menggunakan instrumen penelitian yaitu: (1) Observasi peneliti sendiri, yang dapat secara langsung melaksanakan dan mengobservasi langsung kegiatan-kegiatan yang ber-kaitan

63

dengan penelitian ini. Selain itu, peneliti juga mempelajari dokumen-dokumen terkait Observasi. Menurut pendapat Sekaran, teknik ini digunakan bila penelitian ditujukan untuk mempelajari perilaku manusia, proses kerja, gejala-gejala alam dan dilakukan pada responden yang tidak terlalu besar.110

Dalam observasi ini, peneliti secara langsung terlibat dalam kegiatan sehari-hari orang atau situasi yang diamati. Observasi langsung merupakan metode yang digunakan untuk melengkapi metode yang lainnya. Observasi langsung dianggap paling baik untuk diterapkan manakala kehadiran peneliti tidak mempengaruhi pengumpulan datanya. Dalam teknik ini memungkinkan peneliti mencatat peristiwa dalam situasi yang berkaitan dengan pengetahuan proporsional maupun pengetahuan yang langsung diperoleh dari data. Juga memungkinkan peneliti melihat dan mengamati sendiri, kemudian mencatat perilaku dan kejadian sebagaimana yang terjadi pada keadaan yang sebenarnya111; (2) Pedoman wawancara (interview guide) berupa daftar pertanyaan yang diajukan kepada para informan. Wawancara merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan melalui tatap muka dan tanyajawab langsung antara pengumpul data maupun peneliti terhadap narasumber atau sumber data. Menurut Sugiyono, wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan data apabila peneliti akan melaksanakan studi pendahuluan untuk menemukan permasalahan yang harus diteliti, dan juga apabila peneliti ingin mengetahui hal-hal dari responden yang lebih mendalam dan jumlah respondennya sedikit/kecil.112

Wawancara yang digunakan penelitian ini dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan secara terstuktur karena peneliti menggunakan pedoman wawancara yang disusun secara sistematis dan lengkap untuk mengumpulkan datanya. Panduan wawancara ini agar tetap berfokus pada isu yang dianggap penting walaupun pertanyaan tidak mesti berurut seperti dalam panduan. Dalam metode ini wawancara digunakan untuk memperkuat dan memperjelas data yang diperoleh yaitu data tentang kinerja Analis Madya. Apabila memungkinkan, wawancara direkam secara audio dan ditranskripsikan

110 Uma Sekaran,Metodologi Penelitian Untuk Bisnis (Jakarta: Salemba Empat, 2006), h. 158.

111 Lexy. J. Moleong, Metodelogi penelitian kualitatif (Bandung: PT Remaja Rosda-karya,2014), h.174.

112 Sugiyono, Metode penelitian kualitatif, kuantitatif dan R & D (Bandung: Afabeta,2012). h. 194.

64

setelah proses pengumpulan data selesai;dan (3) Analisis dokumen. Prosedur pengumpulan data kualitatif selanjutnya menggunakan metode dokumentasi dengan cara document examination. Dokumen sudah lama digunakan dalam penelitian sebagai sumber data karena dalam banyak hal dokumen sebagai sumber data dimanfaatkan untuk menguji, menafsirkan, bahkan untuk meramalkan. Dokumen dapat sangat bervariasi, dan dalam penelitian evaluasi implementasi kebijakan ini, dokumen yang dianalisis adalah peraturan perundangan yang berkaitan dengan kebijakan yang menjadi obyek penelitian dan dokumen lainnya yang mendukung. Berikut kisi-kisi instrumen dan validasi instrumen yang digunakan oleh penelitian dalam melakukan evaluasi implementasi kebijakan atas pelaksanaan kinerja Analis Madya seperti di bawah ini:

1. Kisi-kisi Instrumen

Kisi-kisi instrumen merupakan alat bantu penyusunan instrumen penelitian untuk membantu peneliti dalam menyusun instrumen penelitian, berupa observasi, wawancara dan dokumentasi. Untuk memperoleh

gambaran umum tentang instrumen yang digunakan dalam penelitian ini, peneliti menjelaskannya pada tabel kisi-kisi instrumen dibawah ini:

Tabel 3.2 Kisi-kisi Instrumen

CIPPKomponen

yang dievaluasi

Aspek yang dievaluasiIndikator/

Sumber Data

Teknik Pengumpulan

Data

Context Kebijakan kinerja Analis Madya

1. Kejelasan penugasan2. Dasar penugasan

Analis Madya3. Kompetensi Jabatan

Dirjen Strahan

SesDirekturKabag

ObservasiWawancaraDokumentasi

Input Lingkungan strategis internal

1. Kondisi kerja2. Hubungan atasan-

bawahan3. Hubungan antar

Analis Madya

DirekturAnalis

Madya

ObservasiWawancaraDokumentasi

65

Procces Pelaksanaan Penugasan Analis Madya

1. Proses pembinaan2. Kesesuaian

pelaksanaan tugas3. Hambatan pelak-

sanaan tugas

Dirjen Strahan

SesDirekturAnalis

Madya

ObservasiWawancaraDokumentasi

Product Hasil kinerja Analis Madya

1. Penempatan Jabatan2. Penilaian Kinerja3. Tercapainya

kebijakan kinerja Analis Madya

Dirjen Strahan

SesDirekturKabagAnalis

Madya

ObservasiWawancaraDokumentasi

Selanjutnya, kisi-kisi untuk setiap jenis instrumen penelitian dapat ditampilkan sebagai berikut:

Tabel 3.3 Kisi-kisi Instrumen Untuk Studi Dokumentasi

KOMPONEN ASPEK YANG DIEVALUASI SUMBER DATA

Kebijakan kinerja Analis Madya

1. Kejelasan penugasan

2. Dasar penugasan Analis Madya

3. Kompetensi Jabatan

1. Peraturan Menteri Pertahanan Nomor 03 Tahun 2010 tentang Rencana Strategis Pertahanan Negara Tahun 2010-2014

2. Peraturan Menteri Pertahanan Nomor 01 Tahun 2011 tentang Susunan dan Tata Kerja Jabatan Fungsional Tertentu dan Fungsional Umum Kemhan

3. Peraturan Menteri Pertahanan nomor 16 tahun 2010 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Pertahanan

4. Laporan ITTC (International Thinking Training and Consultancy)

Lingkungan strategis internal

1. Kondisi kerja2. Hubungan atasan-

bawahan3. Hubungan antar

Analis Madya

Peraturan Kasad no perKasad/57/IX/2009 tahun 2009 tentang Juklak pengisiann daftar penilaian (Dapen) Perwira TNI

66

Pelaksanaan Penugasan Analis Madya

1. Proses pembinaan Kesesuaian pelaksanaan tugas

2. Hambatan pelaksanaan tugas

Peraturan Menteri Pertahanan Nomor 16 Tahun 2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Pertahanan

Hasil kinerja Analis Madya

1. Penempatan Jabatan

2. Penilaian Kinerja3. Tercapainya

kebijakan kinerja Analis Madya

1. Dokumen Riwayat Hidup Penugasan Personel

2. Dokumen Petunjuk Pelaksanaan Pengisian Daftar penilaian (DAPEN) Perwira TNI Angkatan Darat

Tabel 3.4 Kisi-kisi Instrumen Untuk Wawancara

Komponen Aspek yang dievaluasi Sumber Data

Kode Instrumen

Kebijakan kinerja Analis Madya

1. Kejelasan penugasan2. Dasar penugasan Analis

Madya3. Kompetensi Jabatan

Dirjen Ses Direktur Kabag

1A-Wa1B-Wa1C-Wa1D-Wa

Lingkungan strategis internal

1. Kondisi kerja2. Hubungan atasan-bawahan3. Hubungan antar Analis

Madya

Direktur Analis Madya

1C-Wa1E-Wa

Pelaksanaan Penugasan Analis Madya

1. Proses pembinaan2. Kesesuaian pelaksanaan

tugas3. Hambatan pelaksanaan

tugas

Dirjen Ses DirekturAnalis Madya

1A-Wa1B-Wa1C-Wa1E-Wa

Hasil kinerja Analis Madya

1. Penempatan Jabatan2. Penilaian Kinerja3. Tercapainya kebijakan

kinerja Analis Madya

Dirjen Ses Direktur Kabag Analis Madya

1A-Wa1B-Wa1C-Wa1D-Wa1E-Wa

Tabel 3.5 Kisi-kisi Instrumen Untuk Observasi

Komponen Aspek yang dievaluasi Kode Instrumen

Kebijakan kinerja Analis Madya

1. Kejelasan penugasan2. Dasar penugasan Analis Madya3. Kompetensi Jabatan

IOk

Lingkungan strategis internal

1. Kondisi kerja2. Hubungan atasan-bawahan3. Hubungan antar Analis Madya

IOs

67

Pelaksanaan Penugasan Analis Madya

1. Proses pembinaan2. Hambatan pelaksanaan tugas3. Kesesuaian pelaksanaan tugas

IOpiIOp

Hasil kinerja Analis Madya

1. Jabatan2. Penilaian Kinerja3. Tercapainya kebijakan kinerja

Analis Madya

IOh

2. Validasi Instrumen

Suatu instrumen memiliki kualitas baik jika instrumen tersebut dinyatakan memiliki validitas yang tinggi. Validitas instrumen merupakan suatu ukuran yang menunjukan tingkat-tingkat kevalidan sesuatu instrumen. Dapat dikatakan bahwa validasi instrumen menunjukan sejauh mana instrumen itu mengukur apa yang seharusnya diukur oleh instrumen tersebut. Dengan ungkapan lain, validitas menunjukkan sejauh mana instrumen memenuhi fungsinya.

Instrumen yang valid berarti instrumen tersebut mampu mengukur mengenai apa yang akan diukur. Sedangkan instrumen yang memenuhi persyaratan reliabilitas atau andal yang artinya instrumen tersebut menghasilkan ukuran yang konsisten, walaupun instrumen tersebut digunakan untuk mengukur berkali- kali. Sedangkan untuk variabel kualitatif, instrumen penelitian berupa daftar pertanyaan. Kuesiner ini juga harus valid dan andal. Supaya instrumen penelitian ini dapat menghasilkan data yang valid dan reliable dalam penelitian. Peneliti akan melakukan uji coba sebelum instrumen ini digunakan terhadap seluruh responden dari penelitian.

Ada 3 (tiga) jenis uji validasi yang digunakan oleh peneliti dalam melakukan validitas data yaitu:

a) Uji Kredibilitas (validitas internal)

Untuk menguji validitas instrumen, peneliti melakukan triangulasi data dengan melakukan kombinasi beragam sumber data, teori dan model evaluasi kebijakan yang digunakan. Triangulasi dilakukan peneliti menggunakan multi sumber sehingga memberikan kenyakinan kepada peneliti bahwa simpulan yang disampaikan nantinya adalah valid. Menurut peneliti, data yang valid adalah data

68

yang tidak berbeda antara data yang dilaporkan oleh peneliti dengan data yang sesungguhnya terjadi pada obyek penelitian.

Metode triangulasi yang digunakan oleh peneliti yaitu triangulasi sumber, triangulasi teknik pengumpulan data dan waktu. Triangulasi sumber dilakukan dengan cara mengecek data yang diperoleh melalui beberapa sumber. Triangulasi teknik dilakukan dengan cara mengecek data pada sumber yang sama dengan teknik yang berbeda. Triangulasi waktu berkaitan dengan keefektifan waktu. Data yang dikumpulkan dengan teknik wawancara di pagi hari pada saat narasumber masih segar dan belum banyak masalah akan memberikan data yang valid sehingga lebih kredibel.

b) Uji Dependability (uji Reliabilitas)

Yang diuji reliabilitasnya hanyalah pertanyaan-pertanyaan yang valid saja. Uji realibilitas terkait dengan derajat konsistensi dan stabilitas data atau temuan. Teknik yang digunakan oleh peneliti yaitu menguji kesesuaian hasil observasi, wawancara dengan sasaran penelitian. Hasil yang diperoleh dari observasi dan wawancara adalah hasil yang valid.

c) Uji Conformability (Uji Obyektivitas)

Pengujian yang dilakukan oleh peneliti yaitu dengan menguji hasil penelitian dikaitkan dengan proses yang dilakukan untuk memperoleh obyektifitas penelitian. Uji ini dilakukan dengan memastikan bahwa seluruh proses penelitian benar-benar dilakukan dan memastikan telah dilaksanakan dengan metodologi penelitian yang selaras dengan tujuan penelitian.

Sugiyono menjelaskan bahwa instrumen yang valid berarti alat ukur yang digunakan untuk mendapatkan data (mengukur) itu valid.113 Valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur. Sebagaimana diungkap oleh Djamaludin dalam Masri bahwa validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur itu mengukur apa yang ingin diukur.114 Dengan demikian, instrumen yang valid merupakan instrumen yang benar-benar tepat untuk mengukur apa yang hendak di ukur, baik dengan 113 Ibid, h. 121.114 Masri Singarimbun dan Sofian Effendi, Metode Penelitian Survai (Jakarta: LP3ES, 2012),

h.124.

69

wawancara dan mengumpulkan data. Dalam penelitian evaluasi implementasi kebijakan kinerja Analis Madya ini, validasi instrumen dilakukan dengan cara expert judgement, yaitu dilakukan oleh para pakar yang ahli sesuai dengan bidangnya termasuk di dalamnya adalah para promotor. Validasi dilakukan terhadap semua instrumen yang digunakan, dimana menyangkut kesesuaian antara indikator yang digunakan dengan butir-butir pertanyaan yang dibuat dan dituangkan untuk setiap jenis instrumen yang digunakan dalam penelitian ini.

E. Teknik dan Prosedur Pengumpulan Data

Dalam pengumpulan data penelitian ini, meliputi data yang di kumpulkan berupa pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dilengkapi data sebagai berikut:

1) Data primer, yaitu data yang dikumpulkan dari tangan pertama , atau dapat dikatakan bahwa dara primer merupakan pendapat-pendapat yang sifatnya subyektif dari responden dan disampaikan secara langsung. Pengumpulan data primer dilakukan melalui :

(a) Observasi, dilakukan dengan melihat langsung praktek pelaksanaan, implementasi kebijakan kinerja Analis Madya untuk mengetahui bagaimana pelaksanaan yang sesungguhnya.

(b) Wawancara, dilakukan terhadap pengguna aplikasi Kinerja Analis Madya dengan menggunakan pedoman wawancara dari beberapa informan.

2) Data sekunder, yaitu data-data yang diperoleh dari dokumen-dokumen resmi untuk melengkapi data primer. Data sekunder yang digunakan adalah arsip atau dokumen yang dimiliki oleh Kemhan.

Dalam evaluasi implementasi kebijakan untuk analisis data dilakukan sejak awal penelitian dan selama proses penelitian dilaksanakan. Data diperoleh, kemudian dikumpulkan untuk diolah secara sistematis.

F. Teknik Analisis Data

Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan teknik triangulasi, yaitu data yang diperoleh dari observasi,

70

wawancara dan dokumen (pengumpulan data) diinterprestasikan secara naratif, dicari keterkaitannya, kemudian dilakukan critical analysis menggunakan kriteria evaluasi dan konsep teoritik yang terkait. Hasil penelitian terdiri dari hasil evaluasi berupa fakta-fakta yang ditemukan dan pembahasan yang berisikan keputusan peneliti terhadap fakta-fakta yang telah dianalisis berdasarkan kriteria yang sesuai. Selanjutnya dari pembahasan tersebut diperoleh kesimpulan dan menghasilkan rekomendasi yang berisikan saran untuk peningkatan kualitas kebijakan yang diteliti.

Rekomendasi tersebut tentu saja berlandaskan pada data atau informasi yang diperoleh dari lapangan baik yang berasal dari tempat (place), orang (person), ataupun dokumen (paper). Informasi atau data tersebut selanjutnya diberikan perlakuan atau yang lebih dikenal dengan istilah pengolahan data. Bogdan dalam Sugiyono menyatakan bahwa analisis data adalah proses mencari dan menyusun data secara sistematis data yang diperoleh dari hasil wawancara, catatan lapangan, dan bahan-bahan lain, sehingga dapat mudah dipahami dan temuannya dapat diinformasikan kepada orang lain.115

Senada dengan Bogdan, Sugiyono berpendapat bahwa analisis data adalah proses mencari dan menyusun secara sistematis data yang telah diperoleh dari hasil wawancara, catatan lapangan, dan dokumentasi, dengan cara mengorganisasikan data ke dalam kategori, menjabarkan ke dalam unit-unit, melakukan sintesa, menyusun ke dalam pola, memilih mana yang penting dan yang akan dipelajari, dan membuat kesimpulan sehingga mudah dipahami oleh diri sendiri maupun orang lain.116 ,data yang dikumpulkan diperlukan teknik analisis data dengan langkah-langkah yang dilakukan antara lain adalah: 1) Mengumpulkan data melalui format wawancara, 2) Memeriksa data yang sudah terkumpul, 3) Menganalisis data-data yang diperoleh, dan 4) Menyimpulkan.

Untuk memperoleh hasil penelitian yang komprehensif, peneliti telah melakukan penelitian sejak bulan Maret 2014 sampai dengan April 2015 di lingkungan Ditjen Strahan Kemhan Jakarta. Peneliti telah mengirimkan surat permohonan izin untuk melakukan penelitian kepada Sekretaris Ditjen Strahan Kemhan pada tanggal 15 Oktober 2014 dan peneliti memulai dengan penelitiannya.

115 Ibid., h. 88.116 Ibid., h. 89.

71

Peneliti dimulai dengan melakukan analisis atas dokumen implementasi kebijakan kinerja Analis Madya, ini meliputi kelengkapan peraturan perundang-undangannya yang ada di Kemhan. Hasil analisis dokumen tersebut digunakan oleh peneliti sebagai kerangka untuk melakukan wawancara kepada informan/ narasumber . Bahan wawancara disusun sesuai dengan focus dan subfokus penelitian, supaya hasil penelitian dapat menjawab setiap permasalahan dalam rumusan masalah.

Penyampaian wawancara dilaksanakan pada tanggal 5 November 2014 kepada 13 informan. Pendekatan pemilihan responden yang digunakan peneliti yaitu berdasarkan pada pengalaman kerja, pemahaman terhadap penggunaan kinerja Analis Madya, tingkat pendidikan serta peran jabatan fungsional informan. Informan wawancara dibedakan menjadi atasan dan bawahan. Atasan terdiri dari Dirjen,Sektretaris, para Direktur dan Kabag sedangkan bawahan merupakan jabatan fungsional dalam hal ini para Analis Madya. 13 (Tiga belas) informan tersebut terdiri dari satu Dirjen, satu Sekretaris, tiga Direktur, dua Kabag dan enam Analis Madya. Pelaksanaan wawancara bertujuan untuk memperoleh informasi dan data yang relevan dengan orang-orang yang benar-benar terkait langsung dalam implementasi kebijakan kinerja Analis Madya dilingkungan Ditjen Strahan Kemhan. Selain itu upaya ini dilakukan agar peneliti terhindar dari memperoleh informasi yang bias dan mengaburkan hasil penelitian yang dihasilkan.

Untuk menginterpretasikan data hasil penelitian yang menganalisis kesesuaian antara data empiris dengan kriteria evaluasi yang sudah ditetapkan dan intens (tujuan yang diharapkan) digunakan tipe interpretasi yang diadaptasi dari type penskoran yang dikembangkan oleh Djaali dan Muldjono, mulai dari kategori tinggi, moderat, dan rendah.117Penskoran ini digunakan sebagai kategori interpretasi tingkat keterlaksanaan, ketersediaan, dan ketercapaian setiap komponen yang dievaluasi. Penskoran ini ditampilkan seperti tabel di bawah ini.

117 Djaali dan Pudji Muljono, Pengukuran dalam Bidang Pendidikan (Jakarta: Grasindo, 2008), hh. 101-139.

72

Tabel 3.6

Kategori Interpretasi Data Hasil Penelitian

KATEGORI TINGKAT KETERLAKSANAAN

DAN KETERSEDIAAN (PENCAPAIAN)

DESKRIPTOR

Interpretasi Nilai

TINGGISebagian besar bahkan semua aspek terlaksana/tersedia sesuai kriteria

71-100%

MODERATSebagian aspek terlaksana/tersedia sebagian belum terlaksana sesuai kriteria

41-70%

RENDAH Kurang atau hanya sedikit yang terlaksana/tersedia sesuai kriteria

< 40%

Dari tabel di atas dapat dijelaskan bahwa komponen evaluasi termasuk dalam kategori tingkat keterlaksanaan dan ketersediaan (pen-capaian) Tinggi atau Baik, jika interpretasi data hasil analisis menunjukkan sebagian besar bahkan semua aspek terlaksana/tersedia sesuai kriteria evaluasi, nilainya 71-100%.Selanjutnya, komponen evaluasi termasuk dalam kategori tingkat keterlaksanaan dan ketersediaan (pencapaian) Moderat atau cukup baik, jika interpretasi data hasil analisis menunjukkan sebagian aspek terlaksana/tersedia belum terlaksana sesuai kriteria evaluasi,nilainya 41-70%.Komponen evaluasi termasuk dalam ka-tegori tingkat keterlaksanaan dan ketersediaan (pencapaian) Rendah atau kurang baik jika interpretasi data hasil analisis menunjukkan kurang / hanya sedikit yang terlaksana/tersedia sesuai kriteria evaluasi, nilainya < 41 %.

73

BAB IV

EVALUASI IMPLEMENTASI KEBIJAKAN KINERJA ANALIS MADYA PADA DIREKTORAT JENDERAL STRATEGI PERTAHANAN KEMENTERIAN PERTAHANAN RI

A. Hasil Evaluasi

Komponen yang diteliti dalam penelitian evaluasi ini terdiri dari 4 (empat) komponen, yaitu komponen kebijakan kinerja Analis Madya (context), komponen lingkungan strategis internal (input), komponen pelaksanaan penugasan Analis Madya (process), dan komponen hasil kinerja Analis Madya (product). Keempat komponen tersebut adalah komponen di dalam evaluasi Model CIPP (Context, Input, Process, dan Product) yang dipilih sebagai model dalam evaluasi ini. Data yang diperoleh pada setiap komponen dalam penelitian ini selanjutnya akan dianalisis dan dilihat kesesuaian antara tujuan dengan kriteria dengan data empiris. Pada akhirnya hasil analisis digunakan sebagai penilaian untuk mendapatkan keputusan yang merupakan kesimpulan hasil evaluasi. Dari penelitian yang telah dilakukan diperoleh hasil evaluasi untuk setiap komponen sebagai berikut:

1. Evaluasi Context : Kebijakan kinerja Analis Madya

Beberapa aspek yang akan dievaluasi pada komponen context adalah (a) kejelasan penugasan, (b) dasar penugasan , dan (c) kompetensi jabatan. Ketiga aspek tersebut merupakan bagian dari komponen kebijakan kinerja Analis Madya yang sangat menentukan keberhasilan implementasi kebijakan kinerja Analis Madya di Ditjen Strahan Kemhan. Dari hasil pengumpulan data melalui

74

wawancara, dan didukung dengan pengumpulan data melalui obeservasi serta studi dokumentasi, maka diperoleh hasil evaluasi untuk setiap aspek yaitu:

a. Kejelasan Penugasan

Sebagai persyaratan dari implementasi kebijakan kinerja Analis Madya di Ditjen Strahan adalah dengan dilaksanakannya Peraturan Menteri Pertahanan Nomor 01 Tahun 2011 Tentang Susunan dan Tata Kerja Jabatan Fungsional Tertentu dan Fungsional Umum Kemhan dan Peraturan Menteri Pertahanan Nomor 16 Tahun 2010 Tentang Organisasi dan Tata Kerja Kemhan. Analis Madya mempunyai tugas menyusun, menelaah, dan menganalisa obyek kerja di bidang tugasnya sesuai tingkatan kompetensinya sebagai bahan kebijakan bagi unsur pimpinannya sesuai dengan prosedur yang berlaku agar pekerjaan dapat diselesaikan secara berdayaguna serta hasil guna sesuai sasaran yang diharapkan, hal ini karena kebijakan mengenai kinerja Analis Madya merupakan acuan dalam melaksanakan tugas. Sebagaimana dari hasil wawancara dengan Dirjen mengenai penugasan Analis Madya bahwa dokumen perencanaan kinerja berupa Peraturan Menteri Pertahanan, Surat Keputusan Program Kebijakan dan Anggaran (Skep progjagar), dan sejenis jabarannya. Hal tersebut didukung oleh pernyataan Analis Madya dimana dokumen perencanaan kinerja Analis Madya berupa Permenhan Nomor 01 tahun 2011 tentang Jabatan Struktural dan Jabatan Fungsional tertentu dan umum, Permenhan Nomor 16 tentang Organisasi dan tata kerja Kemhan. Dokumen perencanaan kinerja tersebut akan menjadi acuan dalam membantu Direktur untuk menganalisa tugas sesuai bidangnya dan membuat tanggapan atau saran sesuai tugas bidang masing-masing. Tak jarang pula di dalam Penugasan Analis Madya hanya berdasarkan Surat perintah, namun untuk pelaksanaannya belum mengacu pada kompetensi personel.

Hasil wawancara tersebut didukung pula oleh hasil observasi dan studi dokumentasi, dimana dokumen perencanaan kinerja berupa Peraturan Menteri Pertahanan (Peraturan Menteri Pertahanan Nomor 01 tahun 2011 dan Permenhan nomor 16 tahun 2010) dan Program Kerja dan Anggaran Kementerian Pertahanan (Progjagar) tahunan. Sebagaimana hasil wawancara dengan beberapa Direktur yang

75

disimpulkan bahwa dokumen perencanaan kinerja lainnya disebut Program Kerja dan Anggaran Kementerian Pertahanan (Progjagar) tahunan. Dokumen tersebut berupa rencana kebutuhan pegawai Kementerian Pertahanan yang disusun setiap tahun didasarkan pada Surat Keputusan Direktur Jenderal/Direktur dan pada umumnya dibebankan dilaksanakan (tanggungjawab) oleh struktural (Kasubdit). Kemudian, di dalam pelaksanaan tugas Analis Madya seharusnya telah sesuai dengan perencanaan kerja dan berorientasi pada hasil. Dalam kenyataannya pelaksanaan tugas Analis Madya belum jelas. Seperti hasil wawancara dengan Analis Madya yaitu Jabatan Analis Madya merupakan jabatan Fungsional umum belum difungsikan secara maksimal sedangkan organisasi menuntut pelaksanaannya disesuaikan dengan perencanaan kerja agar mempunyai outcome. Karena perintah sesuai kebijakan, maka belum berorientasi pada hasil namun pekerjaan diselesaikan secara berdaya guna dan berhasil guna.

Namun berbeda dengan yang dikatakan oleh beberapa Direktur, di dalam pelaksanaan tugas Analis Madya didasarkan pada arahan Direktur, namun belum diatur dalam peraturan. Meskipun kecenderungan beban terberatnya ada pada struktural, sebagai keseimbangan tugas akan diserahkan kepada Analis Madya agar tugas-tugas pokok tidak terabaikan atau tidak terselesaikan dalam koridor waktu terukur. Hasil wawancara dengan Dirjen bahwa dalam pelaksanaan tugas Analis Madya hasil akhirnya atau arahnya harus menuju orientasi hasil. Apabila terdapat kekurangan dokumen atau aturan formal tentunya hal tersebut dijadikan solusi. Hal tersebut didukung dari hasil observasi dan studi dokumentasi, bahwa dalam pelaksanaan tugas Analis Madya hanya sebatas arahan belum ada perencanaan kinerja yang jelas sehingga belum menuju orientasi hasil.

Berdasarkan hasil wawancara dengan pejabat yang berkompeten di lingkungan Ditjen Strahan Kemhan, penugasan Analis Madya berpedoman kepada Permenhan nomor 01 tahun 2011 dan Permenhan nomor 16 tahun 2010 sesuai dengan tugasnya seorang Analis Madya tidak bisa membuat perencanaan program kegiatan seperti jabatan struktural, karena dalam pelaksanaan tugas Analis Madya belum terdapat perencanaan kinerja yang jelas hanya

76

berdasarkan arahan/perintah pimpinan sehingga belum berorientasi hasil.

b. Dasar penugasan Analis Madya

Dasar dalam Penugasan Analis Madya untuk menjalankan tugas menjadi sebuah dokumen penting dalam pelaksanaan tugas. Seharusnya memang sebagai dasar untuk penugasan di Permenhan karena sudah jelas tugas dan fungsi Analis Madya dan sudah dipahami maksud dan tujuannya intinya membantu pekerjaan pimpinan.

Sebagaimana hasil wawancara mengenai dokumen yang menjadi dasar penugasan Analis Madya dan sampai dimana pemahaman Analis Madya, ditemukan hasil bahwa secara khusus dokumen yang menjadi dasar tentang penugasan Analis Madya belum diatur dalam analisa jabatan dan evaluasi jabatan, namun ada dokumen yang menjadi dapat menjadi acuan adalah Keputusan Menteri pertahanan dan Peraturan Menteri Pertahanan dimana terdapat tugas pokok dan fungsi Analis Madya. Sedangkan untuk pemahaman Analis Madya terhadap dua dokumen sejauh ini masih relatif cukup baik. Pemahaman ini akan terjadi dengan baik apabila Analis Madya mengerti maksud dan tujuannya dari setiap program/tugas kerja yang diberikan oleh pimpinan.

Berdasarkan hasil wawancara dan observasi dapat disimpulkan bahwa ditemukan bahwa dasar penugasan Analis Madya, secara khusus dokumen yang menjadi dasar tentang penugasan Analis Madya belum diatur dalam analisa jabatan dan evaluasi jabatan seharusnya mengacu pada Permenhan nomor 01 tahun 2011 dan Permenhan nomor 16 tahun 2010, karena jelas tugas dan fungsi Analis Madya intinya membantu pekerjaan pimpinan atau atasan.

c. Kompetensi Jabatan

Standar kompetensi jabatan merupakan salah satu komponen yang diperlukan untuk pengukuran kinerja personel. Di dalam penugasan Analis Madya seharusnya memenuhi pedoman standar kompetensi, namun dari hasil observasi dan wawancara didapatkan hasil bahwa belum terdapat standar kompetensi. Sesuai dengan hasil wawancara oleh beberapa direktur

77

dimana belum terdapat standar kompetensi untuk Analis Madya, beberapa direktur masih kesulitan untuk menyatakan yang mana menjadi pedoman standar kompetensi, apalagi dikarenakan Analis Madya adalah Jabatan Fungsional. Sehingga tidak jarang dalam penempatan atau penugasan Analis Madya belum sesuai dengan kompetensi yang diharapkan. Namun jawaban berbeda dikatakan oleh Dirjen dimana sudah sesuai dengan standar kompetensi sesuai dengan bidangnya.

Hasil wawancara tersebut didukung pula oleh beberapa Analis Madya dan Kabag yang mengatakan bahwa Secara umum belum memenuhi pedoman standar kompetensi dalam penugasannya karena penempatannya sebagian besar tidak sesuai dengan keahliannya. Namun dapat membantu di setiap kegiatan sesuasi dengan arahan atau permintaan dari pimpinan.

Berdasarkan hasil wawancara dengan pejabat yang berkompeten di lingkungan Ditjen Strahan Kemhan, tentang kompetensi jabatan dalam upaya dalam pemenuhan standar kompetensi Analis Madya dilakukan Memberikan arahan dan bimbingan dalam pelaksanaan tugasnya serta tour of duty atau tour of area, mengikuti seminar atau workshop, memberikan penugasan yang sesuai dengan bidangnya secara bertahap dan keber-lanjutan, serta menyelesaikan tugas pokok kegiatan dan tugas tambahan dari Analis Madya.

Hasil evaluasi context yaitu evaluasi terhadap aspek kejelasan penugasan, dasar penugasan dan kompetensi jabatan yang terangkum sebagai berikut:

78

Tabel 4.1 Hasil Evaluasi Context Sesuai Dengan

Rangkuman Hasil Temuan

Aspek Rangkuman Hasil Temuan

Kejelasan Penugasan 1. Sebagian Analis Madya telah mengetahui tentang dokumen perencanaan kinerja Analis Madya yaitu yang terdapat dalam Permenhan Nomor 01 Tahun 2011 dan Permenhan Nomor 16 tahun 2010

2. Pelaksanaan tugas yang dilakukan Analis Madya sesuai dengan perencanaan kinerja dan hasil dari kinerja berorientasi pada hasil (outcome)

Dasar Penugasan Analis Madya harus mengetahui dengan jelas dokumen atau peraturan yang menjadi dasar penugasan cukup baik mengacu dari Permenhan Nomor 01 Tahun 2011 dan Permenhan Nomor 16 Tahun 2010.

Kompetensi Jabatan 1. Di dalam penugasan Analis Madya sebagian terlaksana sesuaidengan kriteria yaitu belum terdapat pedoman standar kompetensi.

2. Upaya pemenuhan standar kompetensi adalah memberikan penugasan sesuai tupoksinya supaya standarnya terpenuhi, contoh seminar, pelatihan atau workshop.

Dengan demikian hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa kebijakan kinerja Analis Madya sebagian besar belum mengetahui dokumen Pedoman Kinerja Analis Madya yang terdapat di Permenhan Nomor 01 Tahun 2011 dan Permenhan Nomor 16 Tahun 2010, sehingga Analis Madya belum mempunyai tugas rutin yang seharusnya dapat diberdayakan oleh pimpinan atau atasan.

2. Evaluasi Input:Komponenlingkunganstrategisinternal

Penelitian terhadap komponen input meliputi beberapa aspek yang diyakini berpengaruh terhadap implementasi kebijakan kinerja Analis Madya di Ditjen Strahan Kemhan yaitu (a) aspek kondisi kerja, (b) aspek hubungan atasan-bawahan, dan (c) aspek hubungan antar Analis Madya. Setelah

79

melaksanakan pengumpulan data melalui wawancara, dan didukung dengan pengumpulan data melalui observasi serta studi dokumentasi, maka diperoleh hasil evaluasi untuk setiap aspek pada komponen ini sebagai berikut:

a. Kondisi Kerja

Kondisi kerja yang akan dievaluasi pada penelitian ini adalah kondisi kerja di Ditjen Strahan dalam rangka implementasi kebijakan kinerja Analis Madya. Hasil penelitian diperoleh data hasil wawancara bahwa kondisi kerja di lingkungan Kemhan telah cukup untuk mendukung tugas Analis Madya, mulai dari sarana prasarana kantor sampai dengan suasana kerja kantor. Kondisi lingkungan kerja dikatakan baik atau sesuai apabila manusia dapat melaksanakan kegiatan secara optimal, sehat, aman, dan nyaman. Kesesuaian lingkungan kerja dapat dilihat akibatnya dalam jangka waktu yang lama, lebih jauh lagi lingkungan-lingkungan kerja yang kurang baik dapat menuntut tenaga kerja dan waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung diperolehnya rancangan sistem kerja yang efisien.

Lingkungan kerja yang ada diharapkan dapat mendukung tugas Analis Madya. Sebagaimana hasil wawancara dengan beberapa Direktur bahwa telah tersedia dengan lengkap sarana dan prasarana yang terdapat di lingkungan kerja Kemhan untuk mendukung pelaksanaan tugas. Begitu pula hasil wawancara dengan Analis Madya, lingkungan kerja terus mendukung tugas Analis Madya namun tidak adanya staf anggota dan fasilitas kendaraan tak jarang membuat Analis Madya kesulitan untuk menyelesaikan tugas.

Berdasarkan hasil wawancara dapat disimpulkan bahwa tentang kondisi kerja berdasarkan lingkungan kerja yang ada telah cukup untuk mendukung tugas Analis Madya, dengan adanya kelengkapan sarana prasarana walaupun masih terdapat kekurangan, seperti tidak adanya staf personel yang membantu serta fasilitas kendaraan juga belum terdukung, hal tersebut tidak menjadi suatu hambatan dalam penyelesaian tugas.

b. Hubungan Atasan-Bawahan

Pelaksanaan kebijakan kinerja Analis Madya dapat dipengaruhi oleh dukungan dari pimpinan Dirjen Strahan, mulai

80

dari awal perencanaannya. Oleh karena itu, dalam penelitian ini juga dievaluasi mengenai komunikasi dan dukungan dari pimpinan Dirjen Strahan. Dari hasil wawancara dengan pimpinan Direktur diketahui bahwa pimpinan Direktur mendukung pelaksanaan kebijakan kinerja Analis Madya.

Komunikasi antara atasan dan bawahan untuk menyampaikan sasaran kerja penting dilakukan pada tahap perencanaan, terutama untuk memahami tujuan, target kerja, dan output yang diharapkan akan dicapai pada akhir kinerja. Target yang ingin dicapai harus sesuai dengan tujuan kinerja. Komunikasi sasaran kerja juga merupakan sarana untuk mengomunikasikan harapan. Hasil wawancara didapatkan informasi bahwa hubungan yang terjalin berjalan dengan baik antara atasan dengan Analis Madya, hal ini terlihat adanya pelibatan kerja atau kunjungan kerja pada Analis Madya termasuk hubungan secara emosional di luar obyek pekerjaan. Sedangkan untuk komunikasi yang dilakukan antara pimpinan dengan Analis Madya dilakukan secara langsung, dua arah, terbuka dan dilakukan setiap saat baik dalam memberikan arahan maupun perintah, sehingga memudahkan pencapaian kinerja yang diharapkan. Selanjutnya, dari hasil wawancara dan observasi didapatkan informasi bahwa dukungan yang diberikan oleh pimpinan untuk kelancaran tugas Analis Madya, bentuk dukungan dari pimpinan yaitu berupa dukungan sarana dan prasana, dukungan motivasi dan kesempatan untuk mengembangkan pengetahuan, namun tak jarang Analis Madya kurang diperhatikan dalam pemberian tugas yang terkadang tugas tersebut telah dikerjakan oleh jabatan struktural.

Berdasarkan hasil wawancara dan observasi dapat disimpulkan bahwa hubungan dan komunikasi antara atasan dengan Analis Madya, baik maksudnya seorang pimpinan atau atasan dapat memberikan motivasi dan memberikan tugas rutin kepada Analis Madya sehingga Analis Madya merasa keberadaannya diperlukan. Bentuk dukungan atasan dengan bawahan untuk kelancaran tugas Analis Madya, telah berjalan dengan baik, hal ini berarti adanya saling mendukung dalam pelaksanaan tugas, bertukar informasi dalam melakukan pembahasan secara bersama-sama.

81

c. Hubungan Antar Analis Madya

Dalam hubungan Analis Madya dengan teman sekerja saling membantu, memberikan masukan apabila ada tugas dari pimpinan dalam lintas Direktorat sangat baik dengan keterlibatan pada program-program Direktorat lainnya. Kerjasama di antara Analis Madya lintas sektoral baik dilakukan dengan saling tukar informasi yang terkait dengan bidang tugasnya Kerjasama diantara Analis Madya saling membantu, memberikan masukan apabila ada tugas dari pimpinan. Kerjasama diantara Analis Madya saling memberi informasi dan saling mendukung apabila ada tugas yang diberikan oleh pimpinan kerjasama dalam bentuk tukar menukar informasi dan melakukan pembahasan bersama yang telah ditugaskan oleh pimpinan.

Dalam hasil wawancara dan observasi mengenai bagaimana kerjasama diantara Analis Madya lintas Direktorat, hasil tersebut menyimpulkan bahwa kerjasama dan koordinasi diantara Analis Madya lintas Direktorat selalu dilakukan secara langsung sesuai dengan bidang tugas dan permasalahan dan persoalan yang dihadapi. Kerjasama lintas sektoral tersebut berjalan cukup baik, dengan saling tukar informasi, saling mendukung, saling membantu serta saling kerjasama dalam melaksanakan program maupun pelaksanaan tugas yang diberikan, keterlibatan dalam kerjasama tersebut menjadi sebuah proses pencapain tujuan dari organisasi.

Selanjutnya, dalam sebuah organisasi perbedaan pendapat menjadi suatu hal kewajaran dalam setiap mengatasi masalah. Namun apakah frekuensi perbedaan pendapat tersebut justru menjadi awal perpecahan dalam organisasi tersebut.

Berdasarkan hasil wawancara dan observasi dapat disimpulkan bahwa ditemukan bahwa perbedaan pendapat dan saling adu argumen pasti terjadi apalagi di forum diskusi tetapi perbedaan tersebut tetap pada satu tujuan yang sama. Adapun solusi yang diambil jika terjadi perdebatan atau perbedaan pendapat yang tidak menemukan titik temu maka sikap yang harus dilakukan dengan saling pengertian, tidak egois dan dibutuhkan peran atasan sebagai penengah dan memberikan arahan apabila terjadi kesalahpahaman

82

dalam memberikan argumen diluruskan dan diwadahi tidak memihak manapun, adanya kebijaksanaan yang baik.

Hasil evaluasi input yaitu evaluasi terhadap aspek kondisi kerja, hubungan atasan-bawahan, dan hubungan antar Analis Madya, yang terangkum sebagai berikut:

Tabel 4.2 Hasil Evaluasi Input Sesuai Dengan

Rangkuman Hasil Temuan

Aspek Rangkuman Hasil Temuan

Kondisi kerja Lingkungan kerja yang terdapat di Dirjen Strahan telah cukup untuk mendukung tugas Analis Madya, namun masih sangat perlu dukungan sarana dan prasarana kerja seperti staf dan fasilitas operasional.

Hubungan atasan –bawahan

Hubungan Antar Analis Madya

1. Hubungan dan komunikasi yang terjalin antara atasan dengan Analis madya berjalan dengan baik dan komunikasi berjalan lancar dua arah

2. Terdapat dukungan Atasan untuk kelancaran tugas Analis Madya.

Kerjasama diantara Analis Madya saling memberi informasi dan saling mendukung apabila ada tugas yang diberikan oleh pimpinan kerjasama dalam bentuk tukar menukar informasi dan melakukan pembahasan bersama yang telah ditugaskan oleh pimpinan.

Dengan demikian dari hasil wawancara, observasi dan studi dokumentasi dapat disimpulkan bahwa lingkungan strategis internal cukup mendukung, namun tidak semua sub direktorat memiliki dukungan sarana dan prasarana dimana hal tersebut disesuaikan dengan anggaran masing-masing sub direktorat. Sedangkan untuk hubungan dan komunikasi antar atasan dengan Analis Madaya maupun antar Analis Madya lintas sub direktorat telah berjalan dengan baik maksudnya apabila terjadi perbedaan pendapat dan saling adu argumen hanya sebatas memberikan pandangan dalam forum, dan jika terjadi kesalahpahaman maka peran pimpinan atau atasan harus bijak dalam mengatasi setiap permasalahan.

83

3. EvaluasiProcces:KomponenpelaksanaanpenugasanAnalisMadya

Penelitian yang dilakukan untuk evaluasi terhadap komponen pelaksanaan penugasan Analis Madya (process) di Ditjen Strahan meliputi beberapa aspek, yaitu (a) Dasar Penugasan, (b) kesesuaian pelaksanaan tugas, dan (c) hambatan pelaksanaan. Selanjutnya data empiris dari hasil penelitian melalui wawancara yang didukung dengan observasi dan studi dokumen sebagai berikut:

a. Proses Pembinaan

Salah satu tantangan yang dihadapi oleh Kemhan saat ini dan yang akan datang adalah tentang sumber daya manusianya yaitu pegawai/ personel agar meningkatkan kompetensinya sesuai standar kompetensi jabatan, baik pada jabatan Struktural, jabatan Fungsional Tertentu maupun jabatan Fungsional Umum yang sesuai dengan kebutuhan Kemhan dan TNI.

Diantara kompetensi yang dibutuhkan adalah perlunya peningkatan kompetensi di bidang penyiapan bahan dan rumusan kebijakan kompetensi keahlian dan atau ketrampilan tugas di bidang tertentu, dan kompetensi tugas di bidang umum teknis. Oleh karena itu, guna memenuhi kebutuhan tersebut, maka setelah memperhatikan kebijakan pimpinan di bidang peningkatan kapasitas sumber daya manusia. Diharapkan pegawai/personel di lingkungan Kemhan dan TNI siap menghadapi dan beradaptasi terhadap tantangan perubahan lingkungan baik internal maupun eksternal.

Tujuan pembinaan personel Analis Madya adalah untuk mewujudkan yang penuh kesetiaan dan ketaatan kepada Pancasila, Undang-undang Dasar 1945, Negara dan Pemerintah serta bersatu padu, bermental baik, berdisiplin tinggi, jujur, bersih dan berwibawa, berdaya guna, berhasil guna, berkualitas tinggi dan sadar akan tanggungjawabnya sebagai aparatur negara.

Hasil wawancara yang dilakukan oleh Dirjen mengenai pelaksanaan pembinaan Analis Madya telah sesuai dengan pedoman pembinaan dan mencapai hasil seperti diharapkan, dapat dsimpulkan sudah sesuai. Dimana dalam pembinaan tersebut sesuai dengan tugas

84

pokok dan fungsi (tupoksi) Analis Madya yaitu dengan membantu para Direktur baik di dalam subdit maupun di luar subdit. Hal tersebut didukung pula dengan hasil wawancara dengan beberapa Direktur bahwa Pelaksanaan pembinaan Analis Madya telah sesuai dengan pedoman pembinaan dan mencapai hasil seperti yang diharapkan. Analis Madya diharapkan dapat menyelesaikan tugas pokok kegiatan dan membantu tugas lain yang diberikan oleh pimpinan.

Namun hasil wawancara tersebut bertolak belakang dengan apa yang telah dikatakan oleh beberapa Analis Madya, bahwa tidak terdapat pembinaan yang khusus untuk Analis Madya hanya melalui penugasan-penugasan dalam menyusun obyek kerja sesuai prosedur dan ketentuan yang berlaku termasuk penyusunan kunjungan kerja. Namun masih terdapat ketidakseimbangan dalam tugas pokok dan tugas tambahan.

Berdasarkan hasil wawancara dengan pejabat yang berkompeten di lingkungan Ditjen Strahan Kemhan, tentang proses dan pelaksanaan pembinaan khusus untuk Analis Madya tidak ada, yang ada hanya pembinaan pendidikan yang ada di Kemhan seperti kursus manajemen rencana dan anggaran (susjemenrengar), kursus pengadaan bendahara materiil (susadabenmat) atau dilibatkan workshop atau seminar, supaya dalam penempatan Analis Madya sesuai dengan bidang dan keahlian masing-masing, tetapi tetap tidak memiliki uraian tugas atau tugas rutin yang diberikan oleh pimpinan atau atasan.

b. Kesesuaian pelaksanaan tugas

Kesesuaian pelaksanaan tugas yang akan dievaluasi pada penelitian ini adalah pelaksanaan tugas di Ditjen Strahan Kemhan, sesuai dengan Permenhan nomor 01 tahun 2011 dan Permenhan nomor 16 tahun 2010. Dari hasil penelitian di peroleh data hasil wawancara dalam pelaksanaan tugas belum sesuai dengan Permenhan dikarenakan tidak ada tugas pokok dan tugas rutin untuk Analis Madya.

Berdasarkan hasil wawancara dan observasi dapat disimpulkan bahwa ditemukan bahwa pelaksanaan tugas Analis Madya sesuai dengan permen, Juklak dan Juknis, ditemukan hasil bahwa dalam

85

pelaksanaan tugas tentang Analis Madya belum ada sehingga tugas dilaksanakan sesuai petunjuk dari pimpinan dan juklak, juknisnya tidak ada, pelaksanaan yang mendasari dengan peraturan menteri mengacu pada Permenhan nomor 01 tahun 2011 dan Permenhan nomor 16 tahun 2010, misalnya sprint jab sebagai Analis Madya sesuai bidangnya.

c. Hambatan pelaksanaan

Hambatan pelaksanaan Analis Madya boleh dikatakan tidak ada, dikarenakan tugas pokok bukan tanggungjawab Analis Madya tetapi tanggungjawab jabatan Struktural, sehingga tidak ada hambatan dalam pelaksanaan tugas, tetapi ada hambatan dalam pelaksanaan tugas yaitu kurang didukungnya sarana dan prasarana serta fasilitas sehingga harus mampu bekerja dan mengatasi secara mandiri.

Berdasarkan hasil wawancara dan observasi dapat disimpulkan bahwa ditemukan bahwa hambatan yang dihadapi Analis Madya dalam pelaksanaan tugas dan cara mengatasinya, ditemukan hasil bahwa hambatan yang terjadi yaitu belum ada uraian tugas yang jelas, tidak adanya staf pendukung, tidak adanya tugas pokok atau rutin dan cara mengatasinya harus mampu bekerja secara mandiri dan mencari kegiatan untuk disarankan kepada pimpinan atau masukan kepada organisasi. Cara mengatasi hambatan yaitu dengan berkoordinasi dengan pimpinan atau atasan untuk meminta petunjuk atau arahan.

Hasil evaluasi process yaitu evaluasi terhadap, aspek dasar penugasan Analis Madya, kesesuaian pelaksanaan tugas dan hambatan pelaksanaan yang terangkum sebagai berikut:

Tabel 4.3 Hasil Evaluasi Process Sesuai Dengan

Rangkuman Hasil Temuan

Aspek Rangkuman Hasil Temuan

Proses Pembinaan Pelaksanaan pembinaan Analis Madya sebagian telah sesuai dengan pedoman pembinaan dan mencapai hasil seperti yang diharapkan.

86

Kesesuaian pelaksanaan tugas Terdapat kesesuaian dalam pelaksanaan tugas Analis Madya yang tercantum di Permenhan nomor 01 tahun 2011 dan Permenhan nomor 16 tahun 2010 , namun belum terdapat Juklak dan Juknisnya yang terkait dengan Pelaksanaan Tugas.

Hambatan pelaksanaan Analis Madya

Hambatan yang dihadapi Analis Madya dalam pelaksanaan tugas yaitu belum sesuai dengan uraian tugas, tidak adanya staf pendukung, sehingga untuk mengatasinya dengan bekerja secara mandiri serta mencari kegiatan untuk disarankan kepada pimpinan atau atasan.

Dengan demikian berdasarkan hasil wawancara dan observasi maka dapat diketahui bahwa dalam pelaksanaan penugasan Analis Madya sudah cukup, walaupun belum ada dokumen khusus yang mengatur penugasan Analis Madya hanya mengacu pada Permenhan Nomor 01 Tahun 2011 dan Permenhan Nomor 16 Tahun 2010. Hambatan yang terjadi dalam pelaksanaan kinerja Analis Madya yaitu belum ada uraian tugas yang jelas mengenai tugas rutin, sehingga apabila terjadi hambatan dikoordinasikan dengan pimpinan atau atasan.

4. Evaluasi Product:KomponenhasilkinerjaAnalisMadya

Penelitian yang dilakukan untuk evaluasi terhadap komponen hasil kinerja Analis Madya (product) di Ditjen Strahan meliputi beberapa aspek, yaitu (a) penempatan jabatan, (b) penilaian kinerja, dan (c) Tercapainya kebijakan kinerja Analis Madya. Selanjutnya, data empiris dari hasil penelitian melalui wawancara yang didukung dengan observasi dan studi dokumen, adalah sebagai berikut:

a. Penempatan Jabatan

Untuk Penempatan Jabatan Analis Madya belum sepenuhnya sesuai harapan hal ini dikarenakan tugas dan tanggungjawabnya belum terumuskan dengan jelas. Hasil wawancara dan observasi mengenai penempatan jabatan Analis Madya bersifat objektif, transparan dan

87

berbasis kompetensi, dari hasil tersebut ditemukan informasi bahwa dalam penempatan jabatan Analis madya bersifat obyektif dan transparan, namun belum sepenuhnya bisa berbasis kompetensi, hal ini disebabkan tidak semua Analis Madya memiliki kompetensi seperti yang diharapkan; sementara berdasarkan “masa dinas” dan “ketersediaan sumber daya manusia” mengharuskan organisasi untuk memposisikan seorang pegawai menjabat Analis Madya. Namun ada yang berpendapat berbeda, yaitu masih belum bersifat objektif, transparan dan berbasis kompetensi dalam penempatan jabatan Analis Madya dimana sepenuhnya dilakukan dengan menggunakan persyaratan umum, tetapi ada juga yang sebagian jabatan Analis Madya sudah sesuai kompetensinya namum penempatan jabatan belum transparan. Secara khusus belum ada namun penempatannya didasarkan bidang dan keahlian yang ada sesuai kebutuhan Satuan kerja. Hal tersebut dapat berdampak pada kinerja Analis Madya yang belum begitu optimal.

Berdasarkan hasil wawancara dan observasi dapat disimpulkan bahwa dalam penempatan jabatan Analis Madya sudah bersifat objektif, transparan dan masih belum berbasis kompetensi, tetapi berdasarkan pada masa dinas dan ketersediaan sumber daya manusia dengan bidang atau keahlian masing-masing sesuai kebutuhan satuan kerja.

b. Penilaian Kinerja

Penilaian Kinerja yang ada di Ditjen Strahan Kemhan untuk Analis Madya tidak ada penilaian khusus, namun penilaian individu tetap dilaksanakan sesuai dengan Daftar Penilaian sehingga untuk menilai prestasi kinerja Analis Madya tergantung atasan atau pimpinan. Untuk menilai kemampuan kinerja Analis Madya disarankan menggunakan Assessment Center sehingga dapat terlihat kemampuan dari Analis madya itu sendiri.

Dalam hasil wawancara dan observasi mengenai penilaian kinerja Analis Madya ditemukan hasil bahwa dalam penilaian kinerja atau penetapan angka kredit belum ada. Hanya Penilaian kinerja telah dilakukan terhadap Analis Madya sesuai ketentuan yang berlaku dalam

88

bentuk Daftar Penilaian yang dilakukan setiap tahun, belum ada penilaian spesifik untuk Analis Madya. Apabila kinerja Analis madya tidak sesuai harapan, maka melalui Assesment Center yang diadakan oleh Biro perencanaan Sekretaris Jenderal Kemhan yang berwenang melakukan penilaian kinerja/kompetensi harus menjadi perhatian serius untuk meminimalisasi kemungkinan hal dimaksud. Selain itu, dengan memberikan arahan dan peringatan agar menjalankan tugas dengan baik, berupa Mentoring dan coaching secara berkelanjutan.

Berdasarkan hasil wawancara dan observasi dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja Analis Madya belum secara optimal, bentuk penilaian hanya berupa Dapen sehingga dapat disarankan bisa melalui assesment center (AC) dan pelatihaan yang diadakan di Kemhan, agak sulit untuk menyatakan telah sesuai dengan pedoman standar kompetensi. Sementara, standarnya sendiri belum ada.

c. Tercapainya kebijakan kinerja Analis Madya

Tercapainya kebijakan kinerja Analis Madya belum sepenuhnya sesuai harapan dikarenakan, tetapi apabila diberikan tugas oleh pimpinan Atau atasan siap melaksanakan tugas sesuai keinginannya.

Hasil wawancara dan observasi mengenai pelaksanaan kinerja Analis Madya sesuai harapan dalam kebijakan kinerja, ditemukan bahwa dalam pelaksanaan tersebut belum sepenuhnya sesuai harapan dalam kebijakan kinerja. Apalagi kinerja Analis Madya belum dapat dinilai karena belum mempunyai uraian tugas, sehingga belum sesuai harapan dalam kebijakan kinerja. Dalam kebijakan kinerja pimpinan belum sepenuhnya memperhatikan Analis Madya tetapi untuk pelaksanaan kinerja sudah sesuai harapan dalam arti apabila diberikan tugas oleh pimpinan siap untuk dikerjakan. Dalam kebijakan kinerja diharapkan Analis Madya mampu memberikan analisa strategis pertahanan Negara yang komprehensif, holistik, dan integral sesuai dengan bidang tugas masing-masing. Namun harapan ini belum bisa diperoleh dari setiap Analis Madya.

Berdasarkan hasil wawancara dan observasi dapat disimpulkan bahwa Analis Madya yang berprestasi diberikan penghargaan, namun

89

belum dicantumkan secara khusus bentuk penghargaan yang akan diberikan kepada Analis Madya. Karena Analis Madya merupakan Jabatan fungsional maka apabila personel Analis Madya menunjukkan prestasi atau kinerja yang baik maka bentuk penghargaannya adalah promosi sebagai jabatan struktural.

Hasil evaluasi product yaitu evaluasi terhadap, aspek penempatan jabatan, sistem penilaian kinerja, dan tercapainya kebijakan kinerja Analis Madya yang terangkum sebagai berikut:

Tabel 4.4 Hasil Evaluasi Product Sesuai

Dengan Rangkuman Hasil Temuan

Aspek Rangkuman Hasil Temuan

Penempatan Jabatan Di dalam penempatan jabatan Analis Madya sudah bersifat obyektif dan transparan namun belum sepenuhnya berbasis kompetensi dimana belum sesuai dengan bidang dan keahlian dari masing-masing Analis Madya.

Penilaian Kinerja 1. Penilaian kinerja Analis Madya secara khusus belum ada, hanya secara individu penilaiannya berdasarkan Daftar penilaian pegawai atau Dapen.

2. Apabila terdapat Analis Madya yang kinerjanya tidak sesuai harapan maka pimpinan atau atasan hendaknya memberikan bimbingan dan mengarahkan sesuai dengan keinginannya.

Tercapainya kebijakan kinerja Analis Madya

1. Untuk tercapainya kebijakan kinerja Analis Madya belum sepenuhnya sesuai harapan Analis Madya dikarenakan dalam pelaksanaan tugasnya hanya bersifat mendukung, tidak ada tugas rutin atau uraian tugas dari pimpinan atau atasan.

2. Tidak ada bentuk khusus penghargaan untuk Analis Madya yang berprestasi, hanya disarankan mendapat promosi sebagai jabatan struktural.

90

Dengan demikian, dari hasil wawancara dan observasi dapat disimpulkan bahwa hasil kinerja Analis Madya belum sepenuhnya sesuai harapan dikarenakan hanya bersifat mendukung atau membantu tugas-tugas Struktural, dan tugas dilaksanakan sesuai dengan petunjuk pimpinan atau atasan, dan belum ada bentuk penghargaan khusus bagi Analis Madya jika berprestasi, hanya disarankan untuk promosi menjadi jabatan struktural.

B. Pembahasan

Pembahasan hasil evaluasi yang dilakukan peneliti yaitu dengan menerapkan analisis CIPP pada dokumen dan data yang diperoleh peneliti berdasarkan hasil penelitian, baik data yang diperoleh dari observasi maupun wawancara sebagai berikut :

1. Kebijakan Kinerja Analis Madya

Kebijakan kinerja Analis Madya di Ditjen Strahan menghasilkan data yang menunjukkan bahwa kebijakan kinerja Analis Madya sebagai persyaratan untuk dasar implementasi kebijakan kinerja Analis Madya, serta berperan penting pada pencapaian hasil implementasi kebijakan kinerja Analis Madya. Implementasi kebijakan kejelasan penugasan Analis Madya di Ditjen Strahan Kemhan harus memiliki kejelasan penugasan sesuai dengan Peraturan Menteri Pertahanan nomor 01 tahun 2011 tentang Jabatan Struktural dan jabatan Fungsional serta Peraturan Menteri Pertahanan nomor 16 tahun 2010 tentang Struktur Organisasi Kemhan, yang dirasakan belum sepenuhnya sesuai dengan pedoman yang sudah diatur dalam Permenhan sehingga menurut pandangan para Analis Madya pelaksanaan penugasan belum optimal karena kurangnya perhatian dari pimpinan/atasan.

Tujuan dari penugasan Analis Madya diharapkan sama dengan tujuan dari Permenhan dan Rencana Strategis Ditjen Strahan Kemhan tahun 2010 – 2014, sehingga untuk aspek kejelasan penugasan dapat mengacu kepada kedua permenhan. Dharma yang mengutip Bacal mendefinisikan manajemen kinerja sebagai proses komunikasi yang berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antara seorang pegawai dan atasan langsungnya, manajemen kinerja sebagai suatu cara untuk mendapatkan hasil yang lebih baik bagi organisasi, kelompok dan individu. . Selanjutnya tujuan tersebut dijabarkan

91

dalam pedoman bagi penugasan Analis Madya yang berada di Ditjen Strahan Kemhan.

Kriteria efektivitas pelaksanaannya ditentukan oleh adanya dasar penugasan Analis madya, adanya kesesuaian pelaksanaan tugas, dan adanya hambatan dalam pelaksanaan tugas. Dari hasil evaluasi ternyata efektivitas keterlaksanaan dari aspek dasar penugasan Analis Madya belum maksimal, hal ini disebabkan dasar untuk melakukan suatu penugasan harus melihat pedoman Permenhan nomor 01 tahun 2010118 dan Permenhan nomor 16 tahun 2011 sudah jelas tugas dan fungsi Analis Madya maksud dan tujuannya yang intinya membantu pimpinan. Sedangkan bentuk peraturan lain seperti petunjuk pelaksanaan (Juklak) atau peraturan teknis sampai saat ini memang tidak ada selain Permenhan tersebut.

Dalam pemenuhan kompetensi jabatan, sebagian aspek telah terlaksana sesuai dengan kriteria cukup baik, Standar kompetensi jabatan merupakan suatu komponen yang diperlukan dalam pengukuran kinerja Analis Madya, dalam penugasannya seharusnya memenuhi pedoman standar kompetensi namun dari hasil observasi dan wawancara belum memenuhi dikarenakan Analis Madya adalah jabatan Fungsional, hal ini disebabkan kurangnya upaya memberikan penugasan. Upaya yang dilakukan untuk memenuhi standar kompetensi dilakukan dengan penugasan sesuai dengan bidangnya sehingga dapat membantu pimpinan, senada dengan Weiner dan Vining sebagaimana yang dikutip oleh Keban, terdapat tiga faktor umum yang mempengaruhi keberhasilan implementasi kebijakan, yakni (1) Logika yang digunakan oleh suatu kebijakan, (2) Hakikat kejasama yang dibutuhkan dan (3) Ketersediaan sumber daya manusia yang handal dengan kemampuan dan komitmen untuk mengelola pelaksanaannya. Dalam kebijakan kinerja Analis Madya belum optimal dilaksanakan dikarenakan belum terdapat kejelasan dalam penugasan. Menurut Dye mengartikan sebagai “Whatever governments choose to do or not to do” Apapun pilihan Pemerintah untuk dilaksanakan atau tidak dilaksanakan.

Dengan demikian dari ulasan tersebut, maka baik secara konsep maupun empiris secara jelas menyatakan bahwa kebijakan kinerja Analis Madya sebagian besar telah mengetahui mengenai adanya dokumen penugasan, dengan kategori tingkat keterlaksanaannya dan ketersediaan atau pencapaian

118 Peraturan Menteri Pertahanan Nomor 01 Tahun 2011, Tentang Susunan Dan Tata Kerja Jabatan Fungsional Tertentu Dan Fungsional Umum Kementerian Pertahanan.hh. 9-10

92

Moderat atau sedang (M), sehingga dalam pelaksanaan tugas Analis Madya yang berorientasi pada hasil.

2. Lingkunganstrategisinternal

Kriteria efektivitas keterlaksanaan hasil evaluasi implementasi kebijakan kinerja Analis Madya di Ditjen Strahan, dengan melihat kondisi kerja di lingkungan Ditjen Strahan.

Senada dengan pendapat beberapa ahli di antaranya seperti yang diungkapkan Sedarmayanti bahwa: “manusia akan mampu melaksanakan tugasnya dengan baik, sehingga dicapai suatu hasil yang optimal, apabila ditunjang suatu kondisi kerja yang sesuai. Kondisi kerja dikatakan baik atau sesuai apabila manusia dapat melaksanakan kegiatannya secara optimal, sehat, aman dan nyaman.” Kondisi pegawai akan lebih mudah untuk menyelesaikan pekerjaan mereka apabila kondisi kerja mendukung (seperti bersih, lingkungan menarik), tetapi jika kondisi kerja tidak mendukung (seperti panas, lingkungan ribut, tidak nyaman) pegawai akan sukar untuk melaksanakan tugasnya. Di samping itu, salah satu faktor pendukung utama personalia dalam melaksanakan kegiatan secara optimal, sehat, aman dan nyaman yaitu melalui perbaikan kondisi kerja. Kondisi kerja Analis Madya dapat dikatakan baik apabila sumber daya manusianya dapat melaksanakan tugas dengan optimal dan nyaman dalam lingkungan kerja, sedangkan untuk lingkungan kerja yang ada belum cukup mendukung karena tidak adanya fasilitas terutama kendaraan dan tidak adanya staf atau anggota yang melayani Analis Madya yang mengakibatkan dalam melaksanakan tugas kurang cepat dan kurang maksimal, sebagaimana yang dikatakan oleh Mangkunegara mengenai pengertian kondisi kerja adalah “semua aspek fisik kerja, psikologis kerja dan peraturan kerja yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja dan pencapaian produktivitas kerja”. Senada pula dengan yang dikatakan oleh Wibowo bahwa “Sikap kerja diartikan sebagai kepuasan kerja yang menjekaskan perasaan positif tentang pekerjaan, sebagai hasil dari evaluasi dari karakteristiknya”. Orang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi mempunyai perasaan positif tentang pekerjaan mereka. Sedang orang dengan tingkat kepuasan rendah mempunyai perasaan negatif. Selanjutnya, selain kondisi kerja, komunikasi dan dukungan dari pimpinan merupakan aspek yang dapat mendukung tercapainya kinerja Analis Madya.

Dengan adanya kejelasan penugasan bagi Analis Madya, maka

93

hubungan antara atasan dan bawahan dapat terjalin secara efektif. Penyampaian penugasan sangatlah penting dilakukan mulai dari tahap perencanaan sampai dengan tahap akhir penugasan sehingga dapat tercapai sesuai dengan tujuan yang diharapkan. Wibowo mengatakan umpan balik dapat didefinisikan sebagai informasi tentang perilaku masa lalu, disampaikan sekarang, yang mungkin mempengaruhi perilaku di waktu yang akan datang. Umpan balik menjadi tanggung jawab pimpinan dan pegawai karena keduanya memperoleh manfaat dari komunikasi yang jelas dan sedang berlangsung. Aliran komunikasi dari pimpinan ke bawahan tersebut, umumnya terkait dengan tanggungjawab dan kewenangannya dalam suatu organisasi. Seorang pimpinan yang menggunakan jalur komunikasi ke bawah memiliki tujuan untuk menyampaikan informasi, mengarahkan, mengorganisasikan, memotivasi, memimpin, dan mengendalikan berbagai kegiatan yang ada di level bawah.

Hubungan atasan dengan bawahan memiliki kesamaan cukup baik dalam komunikasi dengan atasan. Bentuk dukungan atasan untuk kelancaran tugas dengan memberikan motivasi sesuai dengan kemampuan dan keahlian di bidang masing-masing Analis Madya, hanya saja kurang untuk tugasnya telah dibagi habis oleh jabatan struktural. Dalam berkomunikasi yang merupakan hubungan atau kegiatan-kegiatan berkaitan dengan masalah hubungan atau dapat diartikan sarana menukar pendapat atau sebagai kontak antara manusia secara individu atau kelompok. Jika komunikasi yang terjadi dalam suatu organisasi lancar, maka hal ini dapat menyebabkan suasana yang harmonis dalam organisasi, dan hal ini dapat menyebabkan tercapainya tujuan organisasi. Menurut Purwanto, komunikasi horizontal atau sering disebut juga dengan istilah komunikasi lateral, merupakan komunikasi yang terjadi antara bagian-bagian yang memiliki posisi sejajar/sederajat dalam suatu organisasi. Tujuan komunikasi horizontal antara lain untuk melakukan persuasi, mempengaruhi, dan memberikan informasi kepada bagian atau departemen yang memiliki kedudukan sejajar. Hubungan antar Analis Madya dengan teman sekerjanya cukup baik saling membantu memberikan masukan apabila ada tugas dari pimpinan atau atasan dengan lintas sektoralpun cukup baik saling tukar informasi yang terkait dengan bidang tugasnya. Apabila terjadi perbedaan pendapat diantara Analis Madya itu wajar yang jelas ada upaya kontribusi membangun dan menuju kebaikan, apabila terjadi perbedaan pendapat maka peran pimpinan yang memutuskan dengan rapat dan berdiskusi bersama sehingga sampai pada titik yang di harapkan.

94

Dengan demikian, dari ulasan tersebut maka baik secara konsep maupun empiris secara jelas menyatakan bahwa lingkungan strategis internal terbukti cukup baik, artinya komponen evaluasi termasuk kategori tingkat keterlaksanaan dan ketersediaan atau pencapaian moderat atau sedang (M) , hal ini disebabkan masih terdapat kekurangan dari sarana dan prasarana termasuk fasilitas kantor dan tidak memiliki staf khusus dalam hal ini personel untuk membantu Analis Madya.

3. PelaksanaanpenugasanAnalisMadya

Untuk proses pembinaan Analis Madya seharusnya disesuaikan dengan pedoman pembinaan yang ada di Kemhan sehingga tugasnya dapat disesuaikan dengan bidang keahlian masing-masing, tetapi pada kenyataanya belum ada pembinaan khusus dari pimpinan atau atasan, sebagaimana yang dikatakan oleh Simanjuntak yaitu pendekatan pertama adalah membandingkan hasil yang dicapai dengan standar atau tolok ukur hasil tujuan yang harus di capai, pendekatan kedua untuk mengukur kinerja yang hasilnya non fisik yaitu dengan uraian jabatan atau uraian tugas yang selayaknya dikerjakan dengan benar dan tepat.

Hal ini sesuai yang diungkapkan oleh Kadarisman penugasan dan pembinaan Analis Madya dengan menggunakan assessment centre yaitu, suatu metode penilaian yang digunakan untuk menilai dan mengevaluasi kapasitas seseorang secara komprehensif berdasarkan kriteria-kriteria tertentu yang ditetapkan secara sistematis dari hasil analisis pekerjaan.

Begitu pula dengan proses Pembinaan bagi Analis Madya sebagian mengetahui tentang pedoman pembinaan dan hasil yang diharapkan telah sesuai. Sebagaimana yang diungkapkan oleh Bill bahwa pembinaan adalah “pengamat yang jeli dan ahli dalam bidangnya, memberikan inspirasi orang lain untuk bekerja keras dan terus menerus melakukan peningkatan” Hal ini berarti bahwa pembinaan merupakan totalitas kegiatan yang meliputi perencanaan, pengaturan dan penggunaan pegawai sehingga menjadi pegawai yang mampu mengemban tugas menurut bidangnya masing-masing, supaya dapat mencapai prestasi kerja yang efektif dan efisien. Pembinaan juga dapat diartikan sebagai suatu tindakan, proses, hasil atau pernyataan lebih baik.

Didukung pula oleh Simanjuntak yang mengatakan manajemen kinerja sebagai keseluruhan kegiatan yang akan dilakukan untuk meningkatkan kinerja organisasi atau organisasi termasuk kinerja masing-masing individu

95

dan kelompok kerja di organisasi tersebut. Selanjutnya, manajemen kinerja merupakan proses berkelanjutan berbentuk siklus, terdiri dari perencanaan, pembinaan, dan evaluasi. Perencanaan merupakan tahapan perumusan tujuan dan sasaran, penentuan tolok ukur dan metode pengukuran, serta rencana pengorganisasian, penganggaran, dan dukungan sumber daya manusia.

Fase pembinaan mencakup semua upaya yang dilakukan untuk setiap orang dan kelompok berproduksi secara orptimal, yaitu dengan memberi bimbingan dan dorongan, serta penjelasan mengenai tujuan penilaian dan cara penilaian kinerja. Selanjutnya, hasil evaluasi kerja dimaksudkan untuk menghindari peningkatan dan keterlambatan dalam pencapaian sasaran dan tujuan organisasi. Hasil evaluasi kinerja juga digunakan sebagai masukan dalam rangka perencanaan kinerja lebih lanjut.

Kendala atau hambatan dalam pelaksanaan tugas Analis Madya antara lain belum adanya uraian tugas, tidak adanya staf pendukung, tidak adanya tugas pokok atau rutin. Apabila terjadi hambatan dalam pelaksanaan tugas yaitu harus mampu bekerja secara mandiri dan mencari kegiatan untuk disarankan kepada pimpinan. Hal ini senada menurut Weiss dilakukan untuk mengetahui:1) proses pembuatan kebijakan; 2) proses implementasi; 3) konsekuensi kebijakan:4) efektivitas dampak kebijakan. Menurut Mengginson dalam Mangkunegara mengemukakan evaluasi kinerja adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang pegawai melakukan pekerjaannya sesuai dengan tanggungjawabnya.

Pelaksanaan penugasan Analis Madya yang belum optimal, membuat Analis Madya harus bekerja secara mandiri dan mencari kegiatan sendiri. Menurut Simanjuntak yaitu, pendekatan pertama adalah membandingkan hasil yang dicapai dengan tokok ukur hasil atau tujuan yang harus dicapai; kedua terutama untuk mengukur kinerja yang hasilnya non fisik yaitu dengan membandingkan pekerjaan atau tugas yang nyata dilakukan dengan uraian jabatan atau uraian tugas yang selayaknya dengan benar dan tepat.

Dengan demikian, dari ulasan tersebut maka baik secara konsep maupun empiris secara jelas menyatakan bahwa pelaksanaan penugasan Analis Madya terbukti cukup baik, artinya komponen evaluasi termasuk kategori tingkat keterlaksanaan dan ketersediaan atau pencapaian moderat atau sedang (M) , dikarenakan Analis Madya belum memiliki tugas pokok atau tugas rutin, sehingga Analis Madya bekerja secara mandiri dan mencari kegiatan sendiri.

96

4. Hasil kinerja Analis Madya

Kriteria efektivitas keterlaksanaan hasil implementasi kebijakan kinerja Analis Madya ditunjukkan oleh adanya penempatan jabatan, sistem penilaian kinerja yang lebih baik, dan terlaksananya kinerja Analis Madya serta adanya peningkatan prestasi kerja.

Sejauh ini penempatan jabatan Analis Madya bersifat obyektif, transparan namun belum sepenuhnya bisa berbasis kompetensi hal ini disebabkan tidak semua Analis Madya memiliki kompetensi seperti yang diharapkan hanya berdasarkan masa dinas dan ketersediaan sumber daya manusia di sub direktorat, sedangkan secara khusus masih sedikit penempatan yang didasarkan dengan bidang dan keahlian yang ada hanya sesuai kebutuhan di masing-masing sub direktorat. Hal ini senada dengan Mangkunegara, kinerja merupakan hasil kerja yang secara kualitas dan kuantitas dari seseorang dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya.

Penilaian kinerja (Performance Appraisal) adalah suatu cara yang dilakukan untuk menilai prestasi kerja seorang pegawai apakah mencapai target pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Pelaksanaan penilaian hasil kerja atau kinerja organisasi maupun kinerja individual dilakukan oleh sistem manajemen yang bertugas untuk melakukan penilaian hasil kerja pegawai yang disebut manajemen kinerja. Maupun kinerja memfokuskan perhatiannya pada prestasi kerja pegawai dan objek pembahasannya sama yaitu prestasi kerja pegawai. Program manajemen kerja yang mempunyai ruang lingkup yang besar dan menjamah semua elemen yang didayagunakan untuk meningkatkan kinerja organisasi. Lebih lanjut Mathis dan Jackson, mengatakan bahwa penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses mengevaluasi seberapa baik pegawai melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomu-nikasikan informasi tersebut kepada pegawai. Penilaian kinerja juga disebut pemeringkatan pegawai, evaluasi pegawai, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja, dan penilaian hasil. Penilaian kinerja digunakan secara luas untuk mengelola upah dan gaji, memberikan umpan balik kinerja, dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pegawai individual.

Sesuai dengan pembinaan personel penilaian kinerja Analis Madya dalam bentuk Daftar Penilaian Pegawai (Dapen) yang dilakukan setiap tahun,

97

disarankan penilaian kinerja bisa melalui Assesment Center ( AC) melalui bagian kepegawaian yang berwenang melakukan penilaian kinerja / kompetensi harus menjadi perhatian serius untuk meminimalisasi kemungkinan yang dimaksud. Sedangkan, yang dilakukan atasan apabila terdapat Analis Madya yang kinerjanya tidak sesuai harapan dengan menegur dan mengarahkan sesuai dengan keinginannya. Kinerja Analis Madya belum dapat dinilai karena belum mempunyai uraian tugas, sehingga belum sesuai harapan dalam kebijakan kinerja. Senada dengan Mark, Henry dan Julnes mengidentifikasi terdapat empat tujuan yang berbeda dalam evaluasi yaitu Assessment of merit and worth, oversight and compliance, program and organizational improvement, and knowledge development. Maksud dari tujuan tersebut antara lain tujuan mengenai penilaian prestasi dan layak, mencerminkan definisi tradisional evaluasi.

Pengukuran kinerja adalah merupakan tindakan penilaian yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada dalam organisasi. Dari hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik memberikan respon tentang prestasi, pelaksanaan suatu rencana dan pada titik mana organisasi memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.

Pelaksanaan penilaian kinerja itu sendiri bermanfaat bagi pihak manajemen organisasi dalam mengambil berbagai kebijakan, karena penilaian yang dilakukan dapat menjelaskan tingkatan-tingkatan kinerja pegawai dalam organisasi. Tingkatan kinerja ini dikelompokkan kedalam tingkat kinerja tinggi, menengah atau rendah, sesuai target atau di bawah target. Dalam hal kebijakan kinerja pimpinan belum sepenuhnya mem-perhatikan Analis Madya tetapi untuk pelaksanaan kinerja hanya bersifat mendukung atau membantu tugas-tugas struktural dan tugas dilaksanakan sesuai dengan petunjuk pimpinan. Apabila Analis Madya yang berprestasi tidak akan diberikan penghargaan dalam bentuk apapun hanya saja alangkah baiknya sebagai promosi jabatan struktural. Ada tiga faktor penunjang kinerja yaitu: 1) hasil kerja individu; 2) perilaku yang sering dilakukan; 3) karakter individual. Sejauh ini, hasil kinerja dari Analis Madya cukup optimal, hal ini dikarenakan dalam penempatan jabatan Analis madya telah bersifat obyektif dan transparan namun belum berbasis kompetensi, kemudian juga dalam hal pengembangan karir masih menunggu antrian untuk promosi jabatan struktural. Senada dengan Dharma antara

98

lain: 1) Pengembangan. Dapat digunakan untuk menentukan pegawai yang perlu detraining dan membantu evaluasi hasil training; 2) Pemberian Reward. Dapat digunakan untuk proses penentuan kenaikan gaji, insentif dan promosi; 3) Motivasi. Dapat digunakan untuk memotivasi pegawai, mengembangkan inisiatif, rasa tanggungjawab sehingga mereka terdorong untuk meningkatkan kinerjanya; 4) Perencanaan SDM. Dapat bermanfaat bagi pengembangan keahlian dan ketrampilan serta perencanaan SDM; 5) Kompensasi. Dapat memberikan informasi yang digunakan untuk menentukan apa yang harus diberikan kepada pegawai yang berkinerja tinggi atau rendah dan bagaimana prinsip pemberian kompensasi yang adil; 6) Komunikasi. Evaluasi merupakan dasar untuk komunikasi yang berkelanjutan antara atasan dan bawahan menyangkut kinerja pegawai.

Dengan demikian, dari ulasan tersebut maka baik secara konsep maupun empiris secara jelas menyatakan bahwa hasil kinerja Analis Madya terbukti cukup baik, artinya komponen evaluasi termasuk kategori tingkat keterlaksanaan dan ketersediaan atau pencapaian moderat atau sedang (M) , namun masih terdapat kekurangan dalam hal sistem pengembangan karir masih menunggu antrian untuk promosi jabatan struktural.

99

BAB V

PENUTUP

A. Kesimpulan

Hasil penelitian menggunakan Model Evaluasi CIPP mengenai evaluasi implementasi kebijakan kinerja Analis Madya telah menghasilkan kesimpulan bahwa secara keseluruhan pelaksanaan kebijakan kinerja Analis Madya dalam semua tahapan belum efektif.

Berdasarkan hasil penelitian menghasilkan kesimpulan sebagai

berikut:

1. Aspek Kebijakan Kinerja Analis Madya (Conteks).

Implementasi kebijakan kejelasan penugasan Analis Madya di Ditjen Strahan Kemhan harus memiliki kejelasan penugasan sesuai dengan Peraturan Menteri Pertahanan nomor 01 tahun 2011 tentang Jabatan Struktural dan jabatan Fungsional serta Peraturan Menteri Pertahanan nomor 16 tahun 2010 tentang Struktur Organisasi Kemhan, yang dirasakan belum sepenuhnya sesuai dengan pedoman yang sudah diatur dalam Permenhan sehingga menurut pandangan para Analis Madya pelaksanaan penugasan belum optimal karena kurangnya perhatian dari pimpinan/atasan.

Tujuan dari dasar penugasan Analis Madya diharapkan sama dengan tujuan dari Permenhan dan Rencana Strategis Ditjen Strahan Kemhan tahun 2010 – 2014, sehingga untuk aspek kejelasan penugasan dapat mengacu kepada kedua permenhan.

Dalam pemenuhan kompetensi jabatan, sebagian aspek telah terlaksana sesuai dengan kriteria cukup baik, Standar kompetensi jabatan merupakan suatu komponen yang diperlukan dalam pengukuran kinerja Analis Madya, dalam penugasannya seharusnya memenuhi pedoman standar kompetensi

100

namun dari hasil observasi dan wawancara belum memenuhi dikarenakan Analis Madya adalah jabatan Fungsional, hal ini disebabkan kurangnya upaya memberikan penugasan. Upaya yang dilakukan untuk memenuhi standar kompetensi dilakukan dengan penugasan sesuai dengan bidangnya sehingga dapat membantu pimpinan.

Dengan demikian, dari ulasan tersebut maka baik secara konsep maupun empiris secara jelas menyatakan bahwa kebijakan kinerja Analis Madya sebagian besar telah mengetahui mengenai adanya dokumen penugasan, dengan kategori tingkat keterlaksanaannya dan ketersediaan atau pencapaian Moderat atau sedang (M), sehingga dalam pelaksanaan tugas Analis Madya yang berorientasi pada hasil yang diinginkan.

2. AspekLingkunganStrategisInternal(Input).

Kondisi kerja Analis Madya dapat dikatakan baik apabila sumber daya manusianya dapat melaksanakan tugas dengan optimal dan nyaman dalam lingkungan kerja, sedangkan untuk lingkungan kerja yang ada belum cukup mendukung karena tidak adanya fasilitas terutama kendaraan dan karena tidak adanya staf atau anggota yang melayani Analis Madya yang mengakibatkan dalam melaksanakan tugas kurang cepat dan kurang maksimal, Kondisi pegawai akan lebih mudah untuk menyelesaikan pekerjaan mereka apabila kondisi kerja mendukung , tetapi jika kondisi kerja tidak mendukung (seperti panas, lingkungan ribut, tidak nyaman) pegawai akan sukar untuk melaksanakan tugasnya. Di samping itu, salah satu faktor pendukung utama personalia dalam melaksanakan kegiatan secara optimal, sehat, aman dan nyaman yaitu melalui perbaikan kondisi kerja.

Selanjutnya, selain kondisi kerja, komunikasi dan dukungan dari pimpinan merupakan aspek yang dapat mendukung tercapainya kinerja Analis Madya. Dengan adanya kejelasan penugasan bagi Analis Madya, maka hubungan antara atasan dan bawahan terjalin secara efektif. Penyampaian penugasan sangatlah penting dilakukan mulai dari tahap perencanaan sampai dengan tahap akhir penugasan sehingga dapat tercapai sesuai dengan tujuan yang diharapkan. Umpan balik menjadi tanggung jawab pimpinan dan pegawai karena keduanya memperoleh manfaat dari komunikasi yang jelas dan sedang berlangsung. Aliran komunikasi dari pimpinan ke bawahan tersebut, umumnya terkait dengan tanggungjawab dan kewenangannya dalam suatu organisasi.

101

Seorang pimpinan yang menggunakan jalur komunikasi ke bawah memiliki tujuan untuk menyampaikan informasi, mengarahkan, mengorganisasikan, memotivasi, memimpin, dan mengendalikan berbagai kegiatan yang ada di level bawah.

Hubungan atasan dengan bawahan memiliki kesamaan cukup baik dalam komunikasi dengan atasan. Bentuk dukungan atasan untuk kelancaran tugas dengan memberikan motivasi sesuai dengan kemampuan dan keahlian di bidang masing-masing Analis Madya, hanya saja kurang untuk tugasnya telah dibagi habis oleh jabatan struktural. Jika komunikasi yang terjadi dalam suatu organisasi lancar, maka hal ini dapat menyebabkan suasana yang harmonis dalam organisasi, dan hal ini dapat menyebabkan tercapainya tujuan organisasi. Hubungan antar Analis Madya dengan teman sekerjanya cukup baik saling membantu memberikan masukan apabila ada tugas dari pimpinan atau atasan dengan lintas sektoral pun cukup baik saling tukar informasi yang terkait dengan bidang tugasnya. Apabila terjadi perbedaan pendapat diantara Analis Madya itu wajar yang jelas ada upaya kontribusi membangun dan menuju kebaikan, apabila terjadi perbedaan pendapat maka peran pimpinan yang memutuskan dengan rapat dan berdiskusi bersama sehingga sampai pada titik yang di harapkan.

Dengan demikian, dari ulasan tersebut maka baik secara konsep maupun empiris secara jelas menyatakan bahwa lingkungan strategis internal terbukti cukup baik, artinya komponen evaluasi termasuk kategori tingkat keterlaksanaan dan ketersediaan atau pencapaian moderat atau sedang (M) , hal ini disebabkan masih terdapat kekurangan dari sarana dan prasarana termasuk fasilitas kantor dan tidak memiliki staf khusus dalam hal ini personel untuk membantu Analis Madya.

3. AspekPelaksanaanPenugasanAnalisMadya(Procces)

Begitu pula dengan proses Pembinaan bagi Analis Madya sebagian mengetahui tentang pedoman pembinaan dan hasil yang diharapkan telah sesuai. Pembinaan juga dapat diartikan sebagai suatu tindakan, proses, hasil atau pernyataan lebih baik.

Kendala atau hambatan dalam pelaksanaan tugas Analis Madya antara lain belum adanya uraian tugas, tidak adanya staf pendukung, tidak adanya tugas pokok atau rutin. Apabila terjadi hambatan dalam pelaksanaan tugas yaitu

102

harus mampu bekerja secara mandiri dan mencari kegiatan untuk disarankan kepada pimpinan. Pelaksanaan penugasan Analis Madya yang belum optimal, membuat Analis Madya harus bekerja secara mandiri dan mencari kegiatan sendiri.

Dengan demikian, dari ulasan tersebut maka baik secara konsep maupun empiris secara jelas menyatakan bahwa pelaksanaan penugasan Analis Madya terbukti cukup baik, artinya komponen evaluasi termasuk kategori tingkat keterlaksanaan dan ketersediaan atau pencapaian moderat atau sedang (M) , dikarenakan Analis Madya belum memiliki tugas pokok atau tugas rutin, sehingga Analis Madya bekerja secara mandiri dan mencari kegiatan sendiri.

4. Aspek Hasil Kinerja Analis Madya (Product).

Penempatan jabatan Analis Madya bersifat obyektif, transparan namun belum sepenuhnya bisa berbasis kompetensi hal ini disebabkan tidak semua Analis Madya memiliki kompetensi seperti yang diharapkan hanya berdasarkan masa dinas dan ketersediaan sumber daya manusia di sub direktorat, sedangkan secara khusus masih sedikit penempatan yang didasarkan dengan bidang dan keahlian yang ada hanya sesuai kebutuhan di masing-masing sub direktorat.

Sistem penilaian kinerja (Performance Appraisal) adalah suatu cara yang dilakukan untuk menilai prestasi kerja seorang pegawai apakah mencapai target pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Pelaksanaan penilaian hasil kerja atau kinerja organisasi maupun kinerja individual dilakukan oleh sistem manajemen yang bertugas untuk melakukan penilaian hasil kerja pegawai yang disebut manajemen kinerja. Penilaian kinerja juga disebut pemeringkatan pegawai, evaluasi pegawai, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja, dan penilaian hasil. Penilaian kinerja digunakan secara luas untuk mengelola upah dan gaji, memberikan umpan balik kinerja, dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pegawai individual.

Sesuai dengan pembinaan personel penilaian kinerja Analis Madya dalam bentuk Daftar Penilaian Pegawai (Dapen) yang dilakukan setiap tahun, disarankan penilaian kinerja bisa melalui Assesment Center ( AC) melalui bagian kepegawaian yang berwenang melakukan penilaian kinerja /kompetensi harus menjadi perhatian serius untuk meminimalisasi kemungkinan yang dimaksud. Sedangkan, yang dilakukan atasan apabila terdapat Analis Madya yang kinerjanya tidak sesuai harapan dengan menegur dan mengarahkan sesuai

103

dengan keinginannya. Kinerja Analis Madya belum dapat dinilai karena belum mempunyai uraian tugas, sehingga belum sesuai harapan dalam kebijakan kinerja.

Pelaksanaan penilaian kinerja itu sendiri bermanfaat bagi pihak manajemen organisasi dalam mengambil berbagai kebijakan, karena penilaian yang dilakukan dapat menjelaskan tingkatan-tingkatan kinerja pegawai dalam organisasi. Tingkatan kinerja ini dikelompokkan kedalam tingkat kinerja tinggi, menengah atau rendah, sesuai target atau di bawah target.

Dalam hal kebijakan kinerja pimpinan belum sepenuhnya mem-perhatikan Analis Madya tetapi untuk pelaksanaan kinerja hanya bersifat mendukung atau membantu tugas-tugas struktural dan tugas dilaksanakan sesuai dengan petunjuk pimpinan. Apabila Analis Madya yang berprestasi tidak akan diberikan penghargaan dalam bentuk apapun hanya saja alangkah baiknya sebagai promosi jabatan struktural.

Dengan demikian, dari ulasan tersebut maka baik secara konsep maupun empiris secara jelas menyatakan bahwa hasil kinerja Analis Madya terbukti cukup baik, artinya komponen evaluasi termasuk kategori tingkat keterlaksanaan dan ketersediaan atau pencapaian moderat atau sedang (M) , namun masih terdapat kekurangan dalam hal sistem pengembangan karir masih menunggu antrian untuk promosi jabatan struktural.

B. Rekomendasi

Hasil kesimpulan evaluasi implementasi kebijakan kinerja Analis Madya menunjukkan kondisi saat ini masih belum optimal dan sesuai dengan tujuan implementasi kebijakan sebagai kondisi yang diharapkan. Untuk mencapai kondisi yang diharapkan, maka pelaksana kebijakan kinerja Analis Madya Ditjen Strahan disarankan untuk melaksanakan upaya-upaya sebagai berikut:

1. Aspek Kebijakan Kinerja Analis Madya (Context).

Perlu memperbaiki Permenhan nomor 01 tahun 2011 tentang Susunan dan Tata kerja jabatan fungsional tertentu dan fungsional umum Kemhan pada Bab I pasal 2 dimana tugasnya mendukung pelaksanaan tugas sesuai peraturan perundang-undangan dan pasal 37 mempunyai tugas menyusun, menelaah dan menganalisa obyek

104

kerja di bidang tugasnya sesuai tingkat kompetensinya sebagai bahan kebijakan bagi unsur pimpinannya sesuai dengan prosedur yang berlaku agar pekerjaan dapat diselesaikan secara berdayaguna serta hasil guna sesuai sasaran yang diharapkan. Permenhan nomor 16 tahun 2010 tentang Organisasi dan Tata kerja Kemhan Bab 16 tentang Tata Kerja pada pasal 1232, pasal 1233 dan pasal 1234 yang intinya pimpinan memberikan tugas, mengawasi, mengendalikan, dan berkoordinasi kepada bawahannya, sehingga dalam pelaksanaan tugas Analis Madya dapat berorientasi pada hasil.

2. Aspek Lingkungan Strategis Internal (Input).

Perlu adanya perhatian khusus dari sub direktorat masing-masing dalam hal ini pimpinan , untuk mendapatkan sarana dan prasarana termasuk fasilitas kantor serta memiliki staf khusus /personel untuk membantu Analis Madya sebagai penunjang untuk kelancaran pelaksanaan tugas.

3. Aspek Pelaksanaan Penugasan Analis Madya (Procces).

Diperlukan adanya kebijakan dari pimpinan/ atasan tentang keberadaan Analis Madya sehingga memiliki tugas pokok atau tugas rutin, dan dapat bekerja lebih baik serta mempunyai rasa tanggungjawab dalam tugas yang diberikan .

4. Aspek Hasil Kinerja Analis madya (Product).

Diperlukan adanya kebijakan dari pimpinan/atasan tentang pengembangan karir yang lebih terarah dan terstruktur dalam penempatan jabatan Analis Madya, misalnya dengan penilaian assessment center sebagai tolok ukur , sehingga hasil penilaian tersebut menjadi salah satu indikator agar mendapat promosi jabatan sebagai jabatan struktural.

105

DAFTAR PUSTAKA

A. Buku

Aguinis Herman. Performance Management. Second Edition New Jersey: Pearson Education Inc, 2009.

Amstrong, Michael. Amstrongs Handbook of Performance Management, London: Kogan Page, 2009.

Abidin,Said Zaenal. Kebijakan Publik. Jakarta: Salemba Humanika,2012.

Arikunto,Suharsimi,Cepi Safruddin Abdul Jabar, Evaluasi Program Pen-didikan. Jakarta : Bumi Aksara, 2010.

Alkin, Marvin C. Evaluation Roots, London: Sage Publication,Inc,2004.

Agustino, Leo. Dasar- dasar Kebijakan Publik. Bandung: Alfabeta,2008.

Abdul Wahab, Solichin. Analisis Kebijakan: Dari Formulasi Model-model Implementasi Kebijakan Publik. Jakarta: PT Bumi Aksara, 2012.

Bacal, Robert. Performance Management, Jakarta: PT Gramedia Pustaka, 2002.

Colqutt,Jason, Jefrey A Lepine dan Michael J Wesson. Organizational Behavior: Improving Performance And Commitment In The Workplace. New York: Mc Graw Hill Companies,2009.

Chen, T Huey. Practical Program Evaluation: Assessing and Improving Planning, Implementation and Effectiveness. California: Sage Publi-cation, 2005 .

Dunn, William. Public Policy Analysis. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2004.

Dharma, Surya. Manajemen Kinerja, Falsafah, Teori dan Penerapannya. Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2011.

Dessler, Gary. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 2008.

Dye, Thomas R. Understanding Public Policy. New Jersey: Pearson Prentice

106

Hall, 2002.

Davidson, E.Jane. Evaluation Methodology Basics. India: Sage Publications. 2002.

Djaali dan Puji Muljono. Pengukuran Dalam Bidang Pendidikan. Jakarta: Grasindo,2008.

Echols, John M. dan Hassan Shadily. An English-Indonesian Dictionary, Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama, 2005.

Effendy, Onong Uchjana. Dinamika Komunikasi. Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2002.

Fitzpatrick, Jody, Christina Christie, dan Melvin M. Mark. Evaluation In Action. London: Sage Publication, Inc., 2009.

Fahmi, Irham. Manajemen Kinerja, Teori dan Aplikasi. Bandung: Alfabeta, 2011.

Foster, Bill dan Karen A Seeker. Pembinaan untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan. Jakarta: PPM Bisnis 2030, 2010.

Handoko, Hani T. Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia. Edisi ke Dua, Yogyakarta:BPFE,2014.

Hasibuan, Malayu SP. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara,2012.

Hasibuan, Malayu SP. Manajemen dasar,pengertian dan masalah. Jakarta: Bumi Aksara,2011.

Harvard Business Essentials. Performance Management, United States: HBS Press,2006.

Knights, David. dan Hugh Willmott. Introducing Organizational Behavior Management, London: Thomson Learning, 2007.

Kadarisman. Manajemen Pengembangan SDM. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2012.

Keban, T Yeremias. Enam Dimensi Strategis Administrasi Publik: Konsep, Teori, Dan Isu. Yogyakarta: Gaya Media, 2008.

Kusumanegara, Solahudin. Model Dan Faktor Dalam Proses Kebijakan Publik. Yogyakarta: Gava Media, 2010.

Mangkunegara, Anwar Prabu. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia.

107

Bandung: Refika Aditama, 2006.

Mangkunegara, Anwar Prabu. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya, 2007.

Mathis, Robert L dan John H Jackson. Human Resources Management,10 th ed, Jakarta: Salemba Empat,2011.

Moleong, Lexy J. Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2010.

Nawawi, Hadari. Evaluasi dan Manajemen Kinerja di Lingkungan Perusahaan dan Industri. Yogyakarta: Gajah Mada University Press, 2006.

Nelson, Debra L dan James Campbell Quick. Organizational Behavior: Foundations, Realities & Challenges. USA: Thomson,2006.

Nugroho,Riant. Public Policy. Jakarta: PT Elex Media Komputindo, 2011.

Owen, John M. Program Evaluation 3 rd Edition. NSW. Australia: Allen and Unwin,2006.

Preskill, Hallie dan Nathalie Jones. A Practical Guide For Engaging Stakeholder in Deceloping Evalution Question. Princeton: Robert Wood Johnson Foundation, 2009.

Parsons, Wayne. Public Policy: Pengantar Teori dan Praktik Analisis Kebijakan. Jakarta: Kencana, 2011.

Patton, Michael Quinn. Metode Evaluasi Kualitatif. Terjemahan Budi Puspo, Yogyakarta: Pustaka Pelajar,2009.

Purwanto, Djoko. Komunikasi Bisnis. Jakarta: Erlangga,2006.

Rivai, Veithzal dan Ahmad Fauzi, Moh Basri. Performance Appraisal. Jakarta: Raja Grafindo Perkasa, 2005.

Robbins, Stephen P. dan Timothy Judge. Organizational Behavior. New Jersey: Pearson International Edition, 2009.

Rohman, Arif dan Teguh Wiyono. Education Policy In Decentralization Era. Jakarta: Pustaka Pelajar,2010.

Schermerhorn, John, R, Schermerhorn, Jr., James G. Hunt, and Richard N. Osborn. Organizational Behavior. Danvers: John Willey & Sons, Inc., 2010.

Sekaran, Uma. Metodologi Penelitian Untuk Bisnis. Jakarta: Salemba Empat,

108

2006.

Singarimbun, Masri dan Sofian Effendi. Metode Penelitian Survai. Jakarta: LP3ES, 2012.

Stake, Robert R. Standards-Based & Responsive Evaluation. London: Sage Publication,Inc,2004.

Suharto,Edi. Analisis Kebijakan Publik: Panduan Praktis Mengkaji Masalah Dan Kebijakan Sosial. Bandung: Alfabeta, 2012.

Sadili, Samsuddin. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Pustaka Setia, 2006.

Simanjuntak, Payaman J. Manajemen Dan Evaluasi Kinerja.Jakarta: Lembaga Penerbit FE UI, 2011.

Stufflebeam, Daniel L dan Anthony J Shinlefield. Evaluation Theory Models & Applications. San Fransisco: John Wiley & Sons Inc, 2007.

Stufflebeam, Daniel L,George F.Madaus dan Thomas Kellaghan. Evaluation Models Viepoint on Educationel & Human Service Evaluation, Second edition. New York: Kluwer Academic Publisher, 2002.

Stake,Robert R.The Countence Of Educational Evaluation Dalam DP Ely And T plomp (Eds), Classic Writings On Instructional Technology Englewood . Co: Libraries Unlimited,1967.

Simamora, Henry. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi III. Yogyakarta : STIE YKPN,2014.

Sugiyono. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D.Bandung: Alfabeta,2010.

Sudarmanto. Kinerja Dan Pengembangan Kompetensi Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Pustaka Pelajar,2009.

Sedarmayanti. Sumber Daya Manusia Dan Produktifitas Kerja. Bandung: Mandar Maju,2001.

Weiss, Carol H. Evaluation Research: Methods for Assessing Program Effectiveness, New Jersey: Prentice Hall, 2004.

Winarno, Budi. Kebijakan Publik Teori Dan Proses. Jakarta: Buku Kita,2008.

Wibowo. Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajawali Pers, 2013.

Wayne R, Mondy dan Robert M Noe. Human Resource Management, 9 th

109

Edition.USA: Prentice Hall,2005.

Wirawan. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia Teori Aplikasi Dan Penelitian. Jakarta: Salemba Empat,2008.

Wibowo. Perilaku Dalam Organisasi. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2015.

Tilaar, Har dan Riant Nugroho. Kebijakan Pendidikan: Pengantar Untuk Memahami Kebijakan Pendidikan Dan Kebijakan Pendidikan Sebagai Kebijakan publik. Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2008.

Tunas, Billy. Memahami dan memecahkan masalah dengan pendekatan sistem.Jakarta: PT Nimas Multima, 2010.

B. Journal

Ashaf A. Shikder dan Naseem Saweged, “Worket Productivity And Occupational Health And Safety Issues In Selected Industries International”, Journal 2003.

Gardner, E Don. “Five Evaluation Frameworks:Implication for Decision Making in Higher Education “ . The Journal of Higher Education, vol 48 No 45 1977 . http://www.jstor.org/action/. Diakses 10 Januari 2012.

http//www.om.gov/perform/Diakses 15 Januari 2015. Marlin Yuvina Tileng, Eko Sediyono, Irwan Sembiring “The Performance

Analysis of Civil Servant using Fuzzy Inference System–Sugeno Method in Department of Population Tomohon”. International Journal Of Computer Applications (0975 –8887), Volume 84–No 15, December 2013.

Performance Manajement. http//hrcouncil.ca/hr-toolkit/keeping-people- performance -manajemen,cfc Diakses 17 Desember 2014.

C. Dokumen

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 3 Tahun 2002 Tentang Pertahanan Negara.

Peraturan Menteri Pertahanan Nomor 01 Tahun 2011 Tentang Susunan Dan Tata Kerja Jabatan Fungsional Tertentu Dan Fungsional Umum Kementerian Pertahanan.

110

Peraturan Menteri Pertahanan Nomor 16 Tahun 2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Pertahanan.

Peraturan Menteri Pertahanan No. 03 Tahun 2010 tentang Rencana Strategi Pertahanan Negara Tahun 2010-2014.

Peraturan Kasad Nomor Perkasad/57/IX/2006 Tahun 2009 tentang Petunjuk pelaksanaan pengisian daftar penilaian (Dapen) Perwira TNI

Badan Pemeriksa Keuangan RI tentang Ikhtisar Hasil Pemeriksaan BPK Tahun 2009-2012, Jakarta, 2012.

111

TENTANG PENULIS

SRI SUNDARI lahir di Jakarta, pada Tanggal 8 Mei 1965, putri dari Alm. Bapak Soeratmin, dan Almh. Ibu Kapsah Sumilah, menikah tahun 1992 dengan Drs. Eksi Nugroho HP, M.M., dan dikaruniai dua putra dan satu putri yaitu: (1) Horri Bogi Merdianto, Mahasiswa bekerja di BUMN RNI, Horri Bagas Dwiabristo Mahasiswa tingkat dua Fakultas Ilmu Hukum Universitas Brawijaya, dan Alifadetsi Riksi

Pinasti Siswi kelas 6 SD JIS (Jakarta Islamic School) Jakarta.

Riwayat Pendidikan umum: (1) SD Negeri 01 Pagi Cipinang Melayu Kec. Jatinegara Jakarta Timur Lulus Tahun 1977, (2) SMP Negeri 62 Kec. Jatinegara Jakarta Timur Lulus Tahun 1981, (3) SMA Negeri 42 Halim Kec. Kampung Makasar Jakarta Timur Lulus Tahun 1984, (4) Diploma Tiga Fakultas Teknik Informatika Komputer di Universitas Pembangunan Nasional Veteran Jakarta Lulus Tahun 1989, (5) Strata Satu Fakultas Ekonomi Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi PBM Jakarta Lulus Tahun 2004, (6) Magister Manajemen Sumber Daya Manusia Program Pascasarjana Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Kampus Ungu Asmi Pulo Mas Jakarta Lulus Tahun 2006, (7) Pada Tahun Akademik 2013 melanjutkan Studi Program Doktor Program Pascasarjana Universitas Negeri Jakarta.

Riwayat Pendidikan Militer : (1) Sekolah Perwira Wajib Militer Tahun 1991 dengan pangkat Letnan dua (Letda), (2) Sekolah Peralihan Perwira (Sekalihpa) Tahun 1994, (3) Sekolah Komando Angkatan Udara (Sekkau) Tahun 1998, (4) Mendapatkan tanda jasa Satya Lencana 8 tahun, 16 tahun, 24 Tahun dan sampai saat ini berpangkat Kolonel.

Riwayat Pekerjaan: (1) Markas Besar Angkatan Darat (Mabesad Suad) Jakarta tahun 1991 s.d. 1999, (2) Badan Pembekalan Mabes TNI (Babek TNI) tahun 1999 s.d. 2008, (3) Direktorat Jenderal Strategi Pertahanan Kemhan tahun 2008 s.d. 2014, (4) Direktorat Perencanaan Pertahanan Kemhan Tahun 2014, dan (5) Universitas Pertahanan Tahun 2016 sampai sekarang.