Manajemen implementasi Sistem Informasi Perusahaan E-Commerce-Diaktifkan: Studi Kasus di Texas Instruments

RP Sundarraj dan Joseph Sarkis

Clark University, USA Hak Cipta 2002 Idea Grup Penerbitan.

Bab ini menyajikan studi kasus gambaran dari upaya Texas Instrument internal dan eksternal implementasi ERP (TI), dengan fokus pada menghubungkan sistem ERP dalam pengaturan e-commerce global. Hubungan ini sangat penting karena telah tertuang dalam rencana strategis TI sebagai tujuan proyek ini untuk memberikan visibilitas dari sistem ERP untuk konstituen eksternal melalui hubungan Web bersama dengan tujuan standardisasi proses internal dan sistem teknologi informasi penting untuk mendukung kebutuhan pasar. Dengan demikian, sistem ERP adalah pusat untuk mengelola rantai pasokan dan hubungan B2B e-commerce baik dari pelanggan dan perspektif pemasok. Isu yang dihadapi oleh TI secara jelas diuraikan dengan pertanyaan masa depan juga tampilkan di bagian akhir.

PENDAHULUAN

Integrasi enterprise systems dan supply chain untuk sebuah organisasi menjadi lebih kritis dalam yang selalu berubah, lingkungan yang kompetitif secara global. pasar yang semakin dewasa dan preferensi pelanggan menjadi lebih beragam dan spesifik, respon cepat untuk kebutuhan tersebut diperlukan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif. Respon cepat ini akan membutuhkan hubungan dekat, terutama komunikasi dan berbagi di antara kelompok-kelompok fungsional internal yang terintegrasi informasi, serta pemasok dan pelanggan dari sebuah organisasi. Texas Instruments (TI), yang berkantor pusat di Dallas, Texas, adalah salah satu organisasi yang telah menyadari kebutuhan ini untuk membangun dan mempertahankan daya saingnya. Satu keputusan strategis yang dibuat oleh organisasi itu untuk menerapkan sumber daya perencanaan (ERP) sistem perusahaan dengan fokus pada menghubungkan dengan electronic commerce global (e-commerce) pengaturan. Studi kasus ini memberikan gambaran tentang upaya TI internal dan implementasi ERP eksternal yang menyebabkan lebih dari 70% dari transaksi yang dilakukan dalam pengaturan e-commerce global. Tujuan strategis TI termasuk memberikan visibilitas dari sistem ERP untuk konstituen eksternal melalui hubungan Web dan standarisasi proses internal dan teknologi informasi untuk mendukung kebutuhan pasar. Keterkaitan e-commerce sangat penting dalam mencapai tujuan tersebut. Dengan demikian, sistem ERP TI merupakan pusat untuk mengelola rantai pasokan dan keterkaitan Web e-commerce baik dari pelanggan dan perspektif pemasok. Dalam situasi ini ada sejumlah pemain utama, termasuk arah manajemen proyek dari Andersen Consulting Services, vendor perangkat lunak seperti SAP dan i2 Technologies, vendor perangkat keras seperti Sun Microsystems, dan berbagai pemasok dan pelanggan dari TI. Bagian dari proses yang terlibat outsourcing beberapa internal kemampuan sistem informasi TI untuk vendor ini, terutama Andersen Consulting. Berbagai tahapan pelaksanaan dari adopsi persiapan dan operasi yang rinci sebagai bagian yang terpisah. Pada setiap tahap implementasi TI digunakan metrik kinerja untuk mengelola proses. Kami juga memberikan gambaran tentang bagaimana metrik kinerja ini memainkan peran dalam pelaksanaannya.

LATAR BELAKANG IMPLEMENTASI SISTEM STRATEGISBanyak penelitian telah dilakukan untuk mengembangkan pemahaman yang lebih baik dari implementasi TI dan untuk menilai kontribusinya terhadap peningkatan efisiensi organisasi. Sebuah meta-analisis IT pelaksanaan penelitian (Lai & Mahapatra, 1997) menunjukkan bahwa ada pergeseran penekanan dari mempelajari individu IT untuk sistem organisasi dan antar organisasi. Sejak sistem ERP memiliki jangka panjang dan implikasi organisasi yang luas, perencanaan strategis adalah kunci untuk keberhasilan pengelolaan sistem tersebut. Ada sebuah badan ekstensif literatur yang berhubungan dengan perencanaan strategis. Anteseden penting untuk mengembangkan rencana strategis yang sukses adalah (Lederer & Salmela, 1996; Lederer & Sethi, 1992):

(1) lingkungan eksternal dan internal,

(2) sumber daya perencanaan dan proses, dan

(3) rencana informasi yang benar-benar akan dilaksanakan.

Konstruksi ini memberikan teori perencanaan sistem informasi strategis dan penting bagi kedua peneliti dan praktisi yang terlibat dengan perencanaan. Dengan meminjam dari literatur tentang pengelolaan teknologi manufaktur maju (Meredith, 1987; Sarkis & Lin, 1994; Small & Yasin, 1997), kerangka proses-berorientasi untuk manajemen ERP disajikan (lihat Gambar 1). Seperti yang ditunjukkan pada gambar, proses disarankan oleh kerangka kerja ini berulang, dalam arti bahwa hal itu memungkinkan untuk strategi dan proses yang lebih tinggi yang akan dirumuskan ketika mereka ditemukan tidak sesuai dengan sistem yang lebih rendah tingkat dan konfigurasi, dan sebaliknya.

Perumusan Strategi dan Integrasi

Kerangka pembenaran strategis harus dimulai di tingkat atas manajemen. Teknologi yang dipilih harus sesuai dalam visi, tujuan dan sasaran strategis organisasi. Sebuah organisasi harus menjalani proses SWOT-MOSP di mana ia menilai Kekuatan dan Kelemahan dalam terang Peluang dan Ancaman lingkungan, kemudian mengembangkan Misi nya, Tujuan, Strategi dan Kebijakan. Salah satu hasil dari langkah ini dalam proses adalah penentuan kompetensi inti organisasi yang membutuhkan dukungan teknologi tertentu.

Proses Perencanaan dan Desain Sistem

Pada tingkat berikutnya adalah inisiasi rencana proses yang mendukung kompetensi organisasi ditentukan sebelumnya dan yang pada gilirannya bisa didukung oleh sistem yang dipilih (ERP atau sebaliknya). Juga dikenal sebagai fase rekayasa ulang, tiga studi biasanya dilakukan pada tahap ini, dan mereka diberi nama AS-IS, HARUS-BE dan TO-BE. AS-IS studi memberikan langkah-langkah dasar untuk tujuan pembenaran kemudian dan memberikan langkah-langkah untuk pasca pelaksanaan audit. Harus-BE studi mencoba untuk menunjukkan bagaimana sistem saat ini harus berfungsi setelah non-otomatisasi / non-keras perbaikan teknologi (misalnya, manajemen kualitas total) yang dilembagakan; sistem saat ini tidak teratur akan menyebabkan sistem ERP teratur juga. TO BE-studi digunakan untuk menentukan sistem yang diperlukan untuk memenuhi tujuan yang ditetapkan oleh unit strategis.

Evaluasi dan Pembenaran sistem

Di sini, analisis berfokus pada kelayakan ekonomi, teknis, dan operasional dan justifikasi dari sistem. Langkah pembenaran harus mempertimbangkan berbagai jenis faktor-nyata, berwujud, keuangan, kuantitatif, dan kualitatif. Karena analisis faktor berwujud (misalnya, keuangan) baik-dipelajari dengan menggunakan metode seperti Return on Investment (ROI), fokus kami akan evaluasi faktor tak berwujud.

Sistem Konfigurasi

Sistem ERP memiliki beberapa karakteristik perangkat lunak dikemas seperti Microsoft Excel dan beberapa dari mereka orang-orang yang dibangun. Ini tentu tidak dirancang dan diprogram untuk penggunaan eksklusif satu organisasi juga tidak pelaksanaannya dan manajemen semudah itu dari paket perangkat lunak. Setiap perusahaan software ERP cenderung memiliki model bisnis sendiri dalam desain kemasannya. Sebagai sistem paket perangkat lunak, ada kemungkinan akan perbedaan (di tingkat rinci) antara kebutuhan organisasi dan jumlah usaha dapat diharapkan untuk mengkonfigurasi sistem atau proses organisasi untuk menghasilkan keselarasan antara mereka.

Implementasi Sistem

Tahap implementasi dapat diklasifikasikan menjadi: startup, manajemen proyek dan migrasi menangani peralihan dari yang lama ke sistem baru. Sistem ERP memaksa perbaikan skala besar proses bisnis dan, karena itu, pelaksanaannya perlu didukung oleh pendekatan manajemen perubahan yang tepat (Markus dan Benjamin, 1996). Perhatian utama lain dari implementasi adalah bahwa integrasi sistem, di mana beberapa jenis subsistem, platform dan interface harus terintegrasi lebih lokasi geografis yang beragam dan tersebar. Implementasi sistem mencakup:

(( Akuisisi dan Pembelian procurement-Realisasi software, hardware

dan peralatan, dan personil pendukung.

(( Operasional Perencanaan-Rencana proyek yang diperlukan untuk membuka sistem.

(( Pelaksanaan dan Instalasi-ini adalah implementasi aktual dan

Langkah startup.

(( Inte Gration-Menghubungkan sistem satu sama lain dan organisasi lainnya

sistem.

Audit pasca-Implementasi

Terakhir "umpan balik" tahap ini, meskipun sangat penting dari perspektif perbaikan terus-menerus, adalah salah satu langkah lebih diabaikan. Menurut Gulliver (1987), misalnya, audit harus:

(( mendorong persiapan realistis proposal investasi;

(( membantu meningkatkan evaluasi proyek masa depan serta kinerja

proyek saat ini yang tidak berjalan seperti yang direncanakan;

(( menarik perhatian proyek yang harus dihentikan.

Seperti dapat dilihat, proses yang disarankan di atas dapat sulit, tetapi ini

upaya yang diperlukan harus diantisipasi untuk keberhasilan integrasi kompleks

dan sistem strategis dalam sebuah organisasi.

MELAKSANAKAN SISTEM GLOBAL ERP PADA TI

Latar Belakang Perusahaan

Texas Instruments Incorporated (TI) adalah perusahaan semikonduktor global dan desainer terkemuka di dunia dan pemasok pemrosesan sinyal digital (DSP) solusi dan teknologi analog (semikonduktor mewakili 84% dari basis pendapatan TI). Berkantor pusat di Dallas, Texas, bisnis perusahaan juga mencakup bahan dan kontrol, solusi pendidikan dan produktivitas, dan digital imaging. Perusahaan ini memiliki manufaktur atau penjualan operasi di lebih dari 25 negara dan, pada tahun 1999, berasal lebih dari 67% dari pendapatan dari penjualan ke lokasi di luar Amerika Serikat. Dalam beberapa tahun terakhir, TI telah menjual beberapa bisnis non-inti untuk fokus pada solusi DSP dan teknologi analog, di mana TI adalah pemimpin dunia. DSP dan analog perangkat memiliki lebih dari 30.000 pelanggan di pasar komersial, industri dan konsumen. TI menghadapi intens teknologi dan harga persaingan di pasar di mana ia beroperasi. Harapan TI adalah bahwa tingkat kompetisi ini akan meningkat di masa depan dari besar, didirikan semikonduktor dan perusahaan produk terkait, serta dari perusahaan yang muncul yang melayani ceruk pasar. Sebelum pelaksanaan ERP, TI memiliki suite kompleks yang berdiri sendiri tidak terintegrasi pemasaran, penjualan, logistik dan sistem perencanaan yang terdiri dari ribuan program yang didasarkan pada banyak database independen dan berjalan pada sistem mainframe proprietary.

Ikhtisar

Sejak 1980-an, TI telah menggunakan infrastruktur yang sangat terpusat memanfaatkan komputer mainframe eksklusif untuk memenuhi kebutuhan TI. Sebagai langkah pertama menuju proses bisnis global, proses perencanaan tertentu dan sistem yang standar pada tahun 1989. Namun, sistem yang independen satu sama lain, dan, oleh karena itu, tidak cukup untuk memenuhi perubahan permintaan pelanggan. Kondisi pasar menentukan bahwa TI harus beroperasi sebagai bisnis global DSP, dengan fleksibilitas yang lebih besar, waktu tempuh lebih pendek dan peningkatan produktivitas untuk memenuhi permintaan pelanggan. Perusahaan menentukan kebutuhan dramatis

perubahan infrastruktur teknologi dan proses bisnis end-to-end, untuk mencapai tujuan bisnis tersebut. Mulai tahun 1996, TI menjalani upaya rekayasa ulang perusahaan-lebar yang menyebabkan pelaksanaan empat tahun, $ 250.000.000 sistem ERP menggunakan platform yang Sun Microsystems 'hardware, software ERP SAP AG, alat perencanaan lanjutan i2 dan proses pelaksanaan Andersen Consulting (lihat Gambar 1 untuk waktu diringkas). Pada tahun 1998, Texas Instruments dilaksanakan rilis pertama dari sistem ERP, yang terutama terdiri dari implementasi prototipe sistem i2 berjalan pada platform Sun E10000. Ini adalah langkah pertama menuju bermigrasi pembuatan dan perencanaan perintah TI. Pada awal tahun 1999, TI mulai menggelar rilis kedua. Penyebaran awal termasuk SAP Pengadaan dan Bahan modul Manajemen dan Manajemen Keuangan dan modul Pelaporan. Di pertengahan tahun 1999, TI menyelesaikan i2 implementasi software Technologies sebagai bagian dari rilis ketiga. Akhirnya, TI menyalakan keuangan yang tersisa, dan bidang baru penjualan, penjualan dan modul distribusi. Termasuk dalam rilis ini adalah yang pertama Web-klien untuk digunakan dengan SAP dan generasi berikutnya, sistem manajemen distributor-reseller, baik yang dikembangkan di

hubungannya dengan SAP. Sebuah arsitektur tingkat tinggi perintis implementasi ERP TI

terdiri dari SAP, dan sistem i2 untuk perencanaan lanjutan dan optimasi (lihat Gambar 2). Sistem ini adalah implementasi SingleInstance perintis skala besar global tujuh modul (keuangan, pengadaan dan manajemen material, logistik, perencanaan, penjualan lapangan, dan pemasaran) untuk semua divisi TI, dan sedang digunakan oleh 10.000 karyawan TI untuk menangani 45.000 perangkat semikonduktor dan 120.000 order per bulan. Seperti yang ditunjukkan pada gambar, solusi ini juga memungkinkan akses Web global untuk informasi untuk 3.000 pengguna TI eksternal pada pelanggan, distributor, dan situs pemasok. Secara total, lebih dari 70% dari transaksi bisnis yang dilakukan dengan TI oleh semua pelanggan dan mitra sekarang melalui Web atau pertukaran data elektronik (EDI). Singkatnya, pelaksanaan:

(( Institutes standar proses untuk mendukung tren pasar pesan di mana saja / mengirim-mana saja jasa;

(( Menyediakan visibilitas global sistem untuk pelanggan dan pemasok, yang memungkinkan mereka untuk melakukan banyak kegiatan melalui Web

(( standarisasi kunci dalam sistem teknologi formasi sehingga dapat mendukung tujuan bisnis.

Dua bagian berikutnya menjelaskan beberapa kegiatan yang terlibat dalam substages implementasi skala besar ini.

TAHAPAN DALAM MENGELOLA GLOBAL ERP

IMPLEMENTASI SISTEM

Kami sekarang menggambarkan kegiatan TI di setiap tahap dari kerangka strategis yang umumnya dijelaskan sebelumnya dalam kasus ini.

Perumusan Strategi

Secara tradisional, TI terutama menjalankan apa yang disebut "komoditas" bisnis, dimana perintah diterima, diproduksi dan dikirim sebagai batch. Sepanjang tahun 1980-an dan 90-an pasar berkembang dari satu ukuran cocok untuk semua status di mana pelanggan mulai menuntut produk yang disesuaikan. Fenomena kustomisasi massal, dikombinasikan dengan kematangan bisnis TI, menyebabkannya untuk menguji kembali tujuan dan strategi. TI mulai pergeseran ke arah lingkungan produk yang lebih disesuaikan.

Dalam lingkungan produk ini baru disesuaikan, TI memiliki sejumlah kebutuhan pelanggan yang tidak dapat dipenuhi dengan mudah. Sebagai contoh, seorang pelanggan di Taiwan ingin menempatkan semua perintah di California dan kemudian mengalokasikan tujuan di seluruh dunia untuk produk yang dipesan hanya pada saat pengiriman. Ini sulit bagi TI untuk mengkoordinasikan, karena masing-masing daerah adalah pada sistem yang terpisah. Pelanggan lain ingin menempatkan pesanan untuk set lengkap perangkat yang semua bekerja bersama-sama. Sejak sistem yang ada tidak bisa menangani seperti

pesanan, TI harus masuk pesanan untuk setiap perangkat secara terpisah. Pengiriman dari masing-masing perangkat dilakukan pada waktu yang berbeda, menyiratkan bahwa pelanggan harus membawa persediaan sambil menunggu sisa dari himpunan. Workarounds manual dan intervensi yang diperlukan untuk menangani jenis-jenis tuntutan. Dengan demikian, tujuannya adalah untuk menentukan proses yang tepat dan sistem informasi yang harus dimasukkan ke dalam tempat untuk mendukung desain dan manufaktur strategi seperti tangkas (lihat, misalnya, Peters & Saidin, 2000, yang menggambarkan penggunaan IT untuk mendukung kustomisasi massal).

Tujuan lain adalah bergerak ke arah persediaan pemasok yang dikelola dan pesanan pelanggan dikelola. Melampaui EDI dan memperluas e-commerce berarti bahwa TI memutuskan bahwa memanfaatkan kemampuan internet untuk menyediakan visibilitas sistem untuk pelanggan dan pemasok akan diperlukan. Akhirnya, sistem standardisasi adalah tujuan perusahaan lain integratif. Strategi TI adalah untuk memastikan standarisasi sistem yang sebanyak mungkin. Daerah tertentu seperti otomatisasi pabrik yang tersisa untuk menggunakan solusi kustom, tetapi daerah lain seperti perencanaan yang diperlukan untuk berada di sistem terbuka standar untuk mendukung tujuan-tujuan lain. TI membuat ekstensif menggunakan metrik. Tujuan strategis dijabarkan ke dalam tujuan kuantitatif taktis dan operasional. Metrik kunci dikembangkan dan digunakan sebagai pendekatan manajemen berdasarkan fakta yang menjaga kejelasan dalam proyek

arah dan mengelola ruang lingkup proyek. Metrik termasuk standar operasional dan organisatoris yang strategis, seperti Time, Cost, Fleksibilitas dan Mutu. Selain itu, karena peralatan manufaktur TI sangat mahal, manajemen membuat jelas bahwa itu juga prihatin dengan tingkat penggunaan-Pemanfaatan-peralatan organisasi.

Proses Perencanaan dan Desain Sistem

TI melakukan upaya rekayasa ulang besar-besaran untuk seluruh organisasi dengan tujuan pengaturan proses standar global. Hasil utama dari upaya ini adalah untuk menyatakan bahwa semua persediaan dan manajemen manufaktur dilakukan secara global. Perubahan Proses ini menyebabkan praktek mengalokasikan banyak produksi untuk pelanggan tertentu yang akan dihentikan. Ada ribuan program yang digunakan pada waktu itu, dan proliferasi ini sistem yang berdiri sendiri menghambat pelaksanaan proses global. Dengan demikian, proposal untuk

menerapkan sistem ERP dibuat untuk presiden dan manajer unit bisnis strategis lainnya. Banyak organisasi menemukan implementasi multiple-contoh yang lebih fleksibel

dan kadang-kadang lebih mudah untuk menerapkan. Namun TI memutuskan untuk menerapkan satu-contoh sistem ERP sehingga untuk sepenuhnya memanfaatkan kemampuan sistem untuk mendukung fleksibilitas dan standarisasi yang dituntut oleh proses global. Setelah kunjungan lapangan oleh vendor ERP besar, TI karena SAP, karena sebagian besar dari skalabilitas untuk menangani jumlah tebal data. Namun, pemilihan aktual dan pembenaran termasuk evaluasi sejumlah sistem oleh TI. Sistem ini dievaluasi melalui kuesioner yang berisi ratusan

pertanyaan rinci yang berkaitan dengan kemampuan, mulai dari keramahan pengguna untuk mendukung fungsi utama. Banyak pertanyaan-pertanyaan yang sama yang digunakan dalam membantu dalam sistem pembenaran.

Sistem Justifikasi

Sebuah anggaran sekitar $ 250 juta ditetapkan untuk pelaksanaan. Pembenaran sistem ini dilakukan dengan menggunakan kombinasi faktor berwujud dan tidak berwujud baik di tingkat perusahaan dan unit bisnis. Standard keras tindakan pembenaran seperti ROI dan IRR digunakan untuk memastikan kelayakan keuangan proyek. Bahkan, jika ini adalah satu-satunya langkah yang akan digunakan, maka sistem akan telah dibenarkan. Namun, data untuk langkah-langkah ini masih perkiraan dan perkiraan. Memperkuat pembenaran keuangan dengan mengevaluasi langkah-langkah lain dan faktor membantu untuk memberikan landasan kuat untuk penerimaan manajerial. Dalam memperkirakan ukuran finansial, pemanfaatan kapasitas global sebagai akibat dari sistem ERP juga diproyeksikan. Manajer proyek diingat bahwa seperti

proyeksi hanya pedoman yang bisa mendapatkan offset atau didorong sebagai akibat dari kegiatan terus-perbaikan lain yang sedang berlangsung di perusahaan. Es ini timates berkisar dari 3-5% perbaikan output berdasarkan aktiva lancar, yang meskipun tampaknya kecil, sebesar penghematan biaya meningkat beberapa ratus juta dolar. Beberapa faktor intangible dan tangible tambahan termasuk:

(( TI milik-mainfr berbasis ame pemesanan tidak sesuai dengan

Tujuan dari bergerak menuju model berbasis Web e-commerce.

(( TI memiliki ribuan program yang dikeluarkan biaya perawatan besar seperti

integrasi antara sistem perangkat lunak ini.

(( persediaan global yang akurat tidak POSSI ble tanpa "single-instance"

Sistem ERP.

(( Sistem ERP akan memfasilitasi pengurangan siklus waktu, yang akan

membantu TI bersaing secara efektif di pasar DSP kustom.

Melalui hal ini justifikasi bisnis, keuntungan finansial diterima,

bersama dengan strat faktor egic seperti bersaing secara efektif dalam ceruk tertentu

pasar, dan operasional faktor, seperti manajemen persediaan global, semua

memainkan peran dalam pembenaran ERP di TI.

Sistem Konfigurasi

Tujuan dan proses yang dijelaskan di atas mensyaratkan sejumlah perubahan pada tingkat rinci. Banyak perubahan yang sulit untuk mengelola karena perubahan drastis yang diperlukan untuk cara melakukan bisnis (misalnya, aturan bisnis). Proses yang digunakan untuk mengatasi konflik yang timbul berkisar dari dialog top-manajemen-en abled antara peserta ke atas-manajemen yang didukung keputusan yang ditetapkan kebijakan untuk TI. Beberapa contoh ikuti:

(( Semua persediaan global. Misalnya, persediaan di Eropa harus dikirim, jika diperlukan, untuk setiap bagian dari dunia, daripada menjadi hel d untuk pesanan Eropa yang berpotensi bisa datang pada beberapa waktu di masa depan.

(( Jumlah tingkat persetujuan pesanan pembelian adalah standar di empat (ada beberapa negara yang memiliki lima belas tingkat).

Jumlah (( Otorisasi yang standar Accor ding ke tingkat orang yang bersangkutan dalam organisasi.

(( Sebuah 18-karakter, nomor bagian yang diterima secara global menjadi disepakati standar. Standarisasi ini melibatkan upaya IS dan bisnis besar karena perubahan harus dibuat untuk database, gram pro didukung oleh mereka, dan beberapa prosedur manufaktur, selain harus mengkomunikasikan perubahan kepada pelanggan.

(( Semua sistem yang diamanatkan untuk menjadi dalam bahasa Inggris kecuali untuk informasi khusus pelanggan seperti alamat, dll, digunakan untuk komunikasi eksternal dengan mereka. Secara umum, bahasa Inggris digunakan ketika informasi itu harus dibagi di antara fasilitas multinasional, sementara data lokal, khusus untuk fasilitas, bisa dalam bahasa lokal.

Implementasi

Dalam fase ini, konsep dan tujuan dijabarkan ke dalam tindakan nyata, dan sebagai hasilnya, itu mungkin salah satu yang paling sulit fase proyek. Prinsip-prinsip umum seperti proses global dan sistem standar perlu didukung dengan meyakinkan dan menggunakan orang yang tepat untuk melaksanakan proses. Kami jelaskan secara singkat tahap implementasi TI dalam kategori berikut, startup, manajemen proyek, dan "akan hidup". Deskripsi ini berisi cara dengan mana masalah yang dibahas dalam setiap kategori.

Startup. Sejumlah personil kunci, bersama dengan keluarga mereka, yang expatriated ke AS dan ditempatkan di Dallas selama beberapa tahun. Sekitar 250 orang beralih dari TI ke Andersen Consulting (yaitu, mengenakan gaji Andersen) yang menjadi provisioner utama layanan sehubungan dengan sistem ERP. IT outsourcing dalam hal ini melibatkan Andersen Consulting mengambil alih pekerjaan dan manajemen mantan orang TI.

Manajemen Proyek. Perubahan manajemen memainkan peran besar dalam tahap ini. Peran pelatihan, perencanaan, dan berkomunikasi yang sama pentingnya. Semua tingkat manajemen yang terlibat dalam proses ini, seperti juga berbagai vendor dan pemasok. Beberapa praktek termasuk:

(( di lokasi ahli dibuat tersedia untuk pengguna baru dari sistem.

(( Meja bantuan didirikan untuk menangani masalah yang tidak dapat diatasi

oleh para ahli.

(( Sebuah sistem ticketing untuk mengelola dan memprioritaskan masalah juga

didirikan (misalnya, sistem sto p adalah tiket tinggi-prioritas yang akan mendapatkan

round-the-clock perhatian).

Penanganan Go-Live. Untuk mendapatkan siap untuk "go-hidup", manajer kunci yang ditempatkan di Dallas dikirim kembali ke wilayah mereka untuk mendidik tingkat berikutnya pengguna. Menggunakan ahli yang dipilih, script user-penerimaan didefinisikan dan diuji, dengan masalah, jika ada, yang diselesaikan sesuai salah satu skema yang diuraikan di atas. Panggilan konferensi harian didirikan selama tiga puluh hari sebelum go-live untuk mendapatkan cek status di kemajuan dan pada tiket.

Berdasarkan hasil pemeriksaan ini, analisis risiko dilakukan mingguan untuk menentukan dampak dari berbagai potensi kegagalan. Rencana menjalankan programnya tion adalah untuk memiliki tanggal go-live beberapa satu demi satu, tetapi dalam suksesi relatif cepat. Kecuali untuk sistem perencanaan, dalam semua tahapan lainnya, dalam hal ini konversi langsung dipekerjakan. Artinya, dengan downtime sekitar dua sampai tiga jam selama akhir pekan, sistem lama dimatikan dan yang baru dihidupkan.

Status pasca-Pelaksanaan

Sistem ini bertemu dengan sebagian besar tujuannya sembilan bulan setelah pelaksanaan selesai. Waktu respon untuk sistem telah melebihi harapan, dengan 90 persen dari transaksi di seluruh dunia mendapatkan respon dalam waktu tiga detik. Ada sekitar 13.000 pengguna (10.000 TI + 3.000 luar) pada sistem, dengan pengguna bersamaan mulai dari 300 sampai 1.700. Sistem yang terintegrasi memungkinkan TI untuk lebih memproduksi dan menyampaikan 120.000 nya

pesanan per bulan yang melibatkan 45.000 perangkat. Beberapa ukuran kinerja kunci dan parameter dievaluasi adalah:

Produktivitas Dip. Ada periode penurunan produktivitas. Mengingat ia perubahan tebal yang terlibat, ini adalah yang diharapkan. TI diharapkan ini dan dibahas dengan metode Andersen untuk memperbaiki masalah ini.

Pengiriman tepat waktu. TI tidak memukul tujuannya untuk pengiriman tepat waktu. Selain sistem baru, kondisi pasar menyebabkan lebih banyak pesanan dari mereka bisa memberikan. Mereka jatuh pendek dari kapasitas.

Single-contoh, sistem global. Single-contoh, terpadu, Model global sukses, fundamental mengubah cara bisnis dilakukan di TI.

Respon yang lebih baik. Karena kemampuan Web-nya, sistem ini digunakan oleh konstituen eksternal TI juga, yaitu, distributor, pelanggan, pemasok, dan bidang penjualan orang di seluruh dunia. Kemampuan Web ini memungkinkan sistem manajemen pesanan lebih mudah digunakan bagi pelanggan. Pelanggan tidak lagi harus menggunakan aplikasi perangkat lunak TIspecific dan / atau mahal koneksi point-to-point.

Pengurangan persediaan. S ome TI pabrik melaporkan kenaikan output 5- 10%, dan pengurangan hingga 15% dalam persediaan barang dalam proses.

IMPLIKASI MANAJERIAL

Studi kasus ini dari sukses ERP / e-commerce menawarkan pelaksanaan dan menegaskan kembali sejumlah pelajaran untuk pengelolaan sistem ini. Pelajaran berikut ini dirangkum:

Melakukan Rencana Strategis Teliti - Kasus menggambarkan bagaimana kekuatan pasar telah memaksa perusahaan untuk membuat perubahan radikal dalam lingkungan dan budaya organisasi.

Menyelaraskan TI dengan Rencana Rencana Bisnis - Melakukan studi rekayasa ulang dan mengembangkan strategi TI berencana untuk menyelaraskan kunci kebutuhan TI dengan orang-orang bisnis.

Dapatkan Dukungan Manajemen Top - Resep dukungan manajemen puncak telah dibuat sejak awal implementasi IT (O'Toole & O'Toole, 1966) hingga saat ini. Anehnya, seperti yang dinyatakan oleh Jarvenpaa dan Ives (1991), juga tetap menjadi salah satu resep yang telah diabaikan secara teratur. Dalam hal ini, presiden TI dan Ketua Dewan TI dikomunikasikan pentingnya dan status dalam siaran satelit kuartalan mereka kepada perusahaan. Presiden duduk di atas pertemuan triwulanan, dan bahkan

ditetapkan bahwa jika ada yang ingin "menyesuaikan" aspek dari sistem yang mereka harus secara pribadi menjelaskan kepadanya dan menunjukkan mengapa TI akan mendapatkan keuntungan lebih dari perubahan ini.

Manajemen Perubahan - Mengatur harapan pengguna yang realistis seperti dips produktivitas awal. Keterlibatan pengguna sangat penting. Proses Andersen Consulting membantu untuk memastikan bahwa seperti yang terjadi. Pastikan bahwa pengguna didukung untuk membantu meningkatkan kepuasan pengguna.

Karakteristik Juara kuat - Dalam situasi TI, manajer proyek ERP memiliki lebih dari dua dekade pengalaman dalam berbagai tingkat organisasi. Manajer ini memiliki pengetahuan yang luas tentang operasi Perusahaan sejak dia bertugas program rekayasa ulang proses bisnis sebelumnya yang membentuk dasar dari sistem ERP yang baru. Sebelumnya dia adalah seorang wakil presiden salah satu divisi TI.

Merasionalisasi Model Bisnis dan Proses - Pastikan model bisnis dan proses sesuai dalam arah strategis dan tujuan organisasi. Waktu, kustomisasi massal, dan fleksibilitas kekhawatiran menyebabkan model global. Bagian dari rasionalisasi ini juga selesai setelah sistem SAP telah disepakati, karena SAP diperlukan proses bisnis akan selesai seperti yang ditentukan oleh mereka atau kustomisasi signifikan dari sistem

akan diperlukan.

Mengelola Eksternal Usaha - Keterlibatan tepat dan terencana konsultan penting untuk menjaga proyek pada jadwal yang ketat. Selanjutnya, dengan munculnya e-commerce, perusahaan lebih cenderung untuk mengirim dan memesan barang atas dasar masukan berbasis Web (Kalakota & Whinston, 1996). Sebuah program pelatihan harus mencakup konstituen seperti juga, aspek yang tampaknya diabaikan dalam literatur penelitian. Mengelola hubungan perusahaan eksternal (dan sistem) bukanlah sesuatu yang banyak organisasi telah memiliki pengalaman menyelesaikan. Hal ini membuat pengaturan e-commerce yang lebih kompleks, terutama ketika organisasi berusaha untuk mengintegrasikan sistem antar-organisasi.

Mengelola Menggunakan Metrik - TI dan Andersen Consulting memiliki budaya perusahaan dan kebijakan yang mengharuskan penggunaan ketat dan formal metrik dalam pengelolaan dan evaluasi proyek. Mereka atribut kepatuhan kebijakan ini sebagai salah satu alasan utama untuk keberhasilan pelaksanaan ERP.

KESIMPULAN

Sistem informasi tradisional seringkali dilaksanakan dengan tujuan meningkatkan produktivitas internal organisasi. Sebaliknya, perusahaan dan antar-perusahaan sistem modern memiliki integrasi rantai pasokan sebagai tambahan dan tujuan semakin kritis. Hal ini membuat manajemen dan implementasinya sangat memakan waktu dan tugas yang sulit. Implementasi ERP TI dengan perspektif e-commerce diperparah kesulitan-kesulitan yang melekat dengan mewajibkan fitur tambahan.

(( Ini adalah sistem single-contoh, menyediakan akses ke data yang sama, terlepas dari lokasi geografis dari pengguna.

(( ini menyediakan akses ke 3.000 pengguna eksternal (pelanggan dan pemasok), sehingga memungkinkan 70% dari transaksi yang akan dilakukan umat ronically. Manajemen memang melihat beberapa masalah dalam proses implementasi ini dan mencoba untuk mengatasi masalah. Beberapa masalah utama termasuk:

1. Perangkat lunak untuk manajemen rantai pasokan (Red Pepper) yang awalnya dipilih tidak memenuhi harapan dari TI. Sistem ini harus dibatalkan; ini mengakibatkan biaya jutaan dolar. Sistem i2 kemudian diimplementasikan.

2. Sebuah dip produktivitas tidak terjadi. Pelaksanaan harus mengatasi masalah ini untuk semua manajer di seluruh organisasi yang memiliki beberapa saham dalam kinerja sistem. Harapan bahwa ini akan terjadi dikomunikasikan melalui newsletter dan pesan. Komunikasi yang konsisten dan berkesinambungan membantu untuk mengurangi situasi yang dapat menyebabkan kegagalan proyek besar.

3. Mendapatkan buy-in dari fungsi internal yang tidak terkait langsung dengan proses implementasi sulit. Hal ini terjadi dengan fungsi pemasaran. Fungsi ini diperlukan untuk berada di papan untuk linkage e-commerce dengan pelanggan untuk bekerja secara efektif. Pelatihan dan tekanan dari manajemen tingkat atas membantu memudahkan transisi untuk kelompok pemasaran global.

4. Teknik masih belum sepenuhnya terintegrasi ke dalam sistem ERP. Keterkaitan e-commerce menggabungkan desain produk dengan sistem ERP tidak layak untuk manajemen. Untuk organisasi teknologi didorong seperti, kurangnya integrasi fungsi rekayasa dengan sistem ERP mungkin perlu diselidiki.

Pertanyaan kunci untuk dipertimbangkan:

1. Bisa organisasi multinasional besar menerapkan contoh sistem ERP tunggal global tanpa bantuan konsultan luar? Bisakah mereka mengelola proses ini bahkan setelah pelaksanaan? Outsourcing fungsi IS untuk ERP ide yang baik?

2. fungsi yang sangat penting dalam sistem ERP global? Mengapa teknik tidak dianggap sebagai fungsi sentral untuk E-commerce? Mengapa harus?

3. metrik Apa yang bisa dipertimbangkan untuk seleksi sistem, implementasi sistem,

sistem audit? Akan ini menjadi metrik yang sama? Dapat metrik berdasarkan e-commerce digunakan? Apa jenis e-commerce metrik berdasarkan mungkin ada?

4. Pelajaran apa yang bisa dipetik dari proses implementasi TI yang dapat digunakan untuk integrasi modul masa depan? Berapa banyak antar-organisasi integrasi sistem diperlukan untuk TI di linkage sistem ERP / e-commerce?

REFERENSI

Gulliver, F. (1987). Penilaian pasca-proyek membayar. Harvard Business Review , 65, 128-132.

Jarvenpaa, S. dan Ives, B. (1991). Keterlibatan eksekutif dalam pengelolaan teknologi informasi. MIS Quarterly , 205-224.

Kalakota, R. dan Whinston, A. (1996). Frontiers of Electronic Commerce . Membaca MA: Addison Wesley.

Lai V. dan Mahapatra, R. (1997). Menjelajahi penelitian di bidang teknologi informasi pelaksanaan. Informasi dan Manajemen , 32, 187-201.

Lederer, A. dan Salmela, H. (1996). Menuju teori perencanaan sistem informasi strategis. Jurnal Sistem Informasi Strategis , 5, 237-253.

Lederer, A. dan Sethi, V. (1992). Akar penyebab sistem informasi strategis perencanaan masalah pelaksanaan. Jurnal Manajemen Informasi Sistem , 9, 25-45.

Lucas, H., Walton, E. dan Ginzberg, M. (1988). Menerapkan paket perangkat lunak. MIS Quarterly , 537-549.

Markus, M. dan Benjamin, R. (1996). Perubahan agentry-Perbatasan berikutnya. MIS Quarterly , 385-407.

Meredith, J. (1987). Proyek otomatisasi pabrik manufaktur. Journal of Manufacturing Sistem , 6, 75-91.

O'Toole, R. dan O'Toole, E. (1966). Keterlibatan eksekutif puncak di EDP fungsi. PMM dan Kontrol Co-manajemen , Juni, 125-127.

Peters, L. dan Saidin, H. (2000). IT dan kustomisasi massa jasa: Tantangan implementasi. International Journal of Information

Manajemen , 20, 103. Sarkis, J. dan Lin, L. (1994). Sebuah model IDEF0 umum untuk pelaksanaan strategis sistem CIM. International Journal of Computer Integrated Manufacturing , 7, 100-115.

Kecil, M. Yasin dan, M. (1997). Mengembangkan kerangka kerja untuk perencanaan dan implementasi teknologi manufaktur maju yang efektif. International Journal of Operations dan Manajemen Produksi , 17, 468-489.

1