Drs. Krisan Sisdiyantoro, M.M. PENILAIAN KINERJA · PDF filePENILAIAN KINERJA MANAJEMEN...
Transcript of Drs. Krisan Sisdiyantoro, M.M. PENILAIAN KINERJA · PDF filePENILAIAN KINERJA MANAJEMEN...
1
Drs. Krisan Sisdiyantoro, M.M.
PENELITIAN
PENILAIAN KINERJA MANAJEMEN DENGAN
MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD
PADA KOPERASI SYARIAH BMT “MATAHARI”
TULUNGAGUNG
FAKULTAS EKONOMIUNIVERSITAS TULUNGAGUNG
2
Judul Buku
PENILAIAN KINERJA MANAJEMEN DENGANMENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARDPADA KOPERASI SYARIAH BMT “MATAHARI”TULUNGAGUNG
Penyusun
Drs. KRISAN SISDIYANTORO, M.M.
Design, Cover, Setting, lay Out
FAKULTAS EKONOMIUNIVERSITAS TULUNGAGUNG
Alamat
Jln. KI MANGUN SARKORO-BEJI, BOYOLANGU,TULUNGAGUNGTELP. (0355) 322145, 320396 Fax. (0355) 322145
Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini dalambentuk apapun tanpa izin dari penerbit
3
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah s.w.t.karena atas rahmad dan hidayah-Nya sehingga penelitian yangberjudul “Penilaian Kinerja Manajemen dengan Metode BalanceScorecard Pada Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung”dapat tersusun dalam sebuah buku hasil penelitian.
Hasil penelitian ini mengupas bagaimana kinerjadianalisis dengan menggunakan metode balance scorecarddengan tujuan sebagai upaya untuk mengetahui hasil kinerjasuatu koperasi berdasarkan metode balance scorecard yangbersifat lebih komprehensif dibanding hanya didasarkan padaanalisis rasio keuangan saja. Buku hasil penelitian ini sangatbermanfaat bagi praktisi, dosen, pemerhati atau peminat bidangManajemen Keuangan, Akuntansi Keuangan, Koperasi, Peneliti,Mahasiswa dan khalayak umum.
Format penulisan disusun sedemikian rupa diawalipendahuluan yang merupakan konsep memunculkanpermasalahan yang menyangkut perlunya analisis kinerja denganmenerapkan metode balance scorecard, dilanjutkan ulasan babdemi bab sampai dihasilkan simpulan dan saran berdasarkan hasilpembahasannya. Sasaran pokok dari penyusunan buku ini adalahsebagai petunjuk dalam penelitian sejenis maupun suplemen ilmudalam manajemen dan akuntansi keuangan.
Penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihakyang telah memberi masukan, bantuan serta dorongan sehinggapenelitian ini dapat penulis bukukan. Buku ini masih jauh darisempurna, oleh sebab itu, kritik dan saran senantiasa penulisharapkan demi sempurnanya karya ini maupun karya selanjutnya.Akhirnya semoga buku ini bermanfaat. Terima kasih.
Tulungagung, Maret 2012
Penulis
4
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ......................................................... iKATA PENGANTAR....................................................... iiDAFTAR ISI .................................................................... iiiABSTRAKSIBAB I : PENDAHULUAN .............................................. 11.1. Latar Belakang Masalah ............................................ 11.2. Permasalahan ............................................................. 2
1.2.1. Identifikasi Masalah ........................................... 21.2.2. Pembatasan Masalah .......................................... 31.2.3. Perumusan Masalah ........................................... 3
1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian ............................... 31.3.1 Tujuan Penelitian ............................................... 31.3.2 Kegunaan Penelitian........................................... 3
BAB II : TINJAUAN PUSTAKA ................................... 52.1. Teori Pendukung........................................................ 5
2.1.1. Pengukuran Kinerja ......................................... 51. Definisi Pengukuran Kinerja......................... 52. Manfaat Pengukuran Kinerja ........................ 63. Pengukuran Kinerja...................................... 74. Model Pengukuran Kinerja Menurut Jenis
Perusahaan.................................................... 75. Aspek-Aspek yang Diukur dalam
Pengukuran Kinerja....................................... 86. Ukuran Kinerja.............................................. 8
2.1.2. Balanced Scorecard......................................... 111. Konsep Balanced Sborecard......................... 112. Manfaat Balanced Scorecard........................ 133. Pengukuran Keempat perspektif Balanced
Scorecard ..................................................... 134. Keunggulan dan Kegagalan Penerapan
Balanced Scorecard ...................................... 192.1 Penelitian Terdahulu .................................................. 212.2. Kerangka Pemikiran................................................... 22BAB III : METODOLOGI PENELITIAN.................... 243.1. Obyek Penelitian........................................................ 243.2. Metode dan Desain Penelitian ................................... 243.3. Teknik Pengambilan Sampel ..................................... 243.4. Teknik Pengumpulan Data......................................... 24
3.4.1. Wawancara ...................................................... 25
5
3.4.2. Kuesioner......................................................... 253.4.3. Observasi ......................................................... 253.4.4. Dokumentasi.................................................... 253.4.5. Kepustakaan..................................................... 25
3.5. Variabel Penelitian..................................................... 253.5.1. Variabel Dependen (Terikat) ........................... 253.5.2. Variabel Independen (Bebas) .......................... 25
3.6. Alat Analisis .............................................................. 263.6.1. Perspektif Keuangan........................................ 263.6.2. Perspektif Pelanggan ....................................... 263.6.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ..................... 263.6.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ..... 26
BAB IV : HASIL PENELITIANDAN PEMBAHASAN.................................... 28
4.1. Hasil Penelitian .......................................................... 284.1.1. Gambaran Umum Koperasi ............................. 28
1. Sejarah Singkat ............................................. 282. V i s i ............................................................. 293. M i s i ............................................................ 294. Tujuan Koperasi ............................................ 305. Struktur Organisasi........................................ 316. Produk dan Jasa............................................. 337. Keuangan ...................................................... 34
4.2. Pembahasan ............................................................... 364.2.1. Penerapan Balanced Scorecard ....................... 36
1. Visi dan Misi ................................................. 362. Pengukuran Sasaran Strategi......................... 37
4.2.2. Balanced Scorecard TerhadapSetiap Perspektif .............................................. 58
1. Perspektif Keuangan ..................................... 582. Perspektif Pelanggan..................................... 603. Perspektif Bisnis Internal .............................. 604. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan... 61
BAB V : SIMPULAN DAN SARAN .............................. 625.1. Simpulan .................................................................... 625.2. Saran-saran................................................................. 63Daftar PustakaLampiran
6
PENILAIAN KINERJA MANAJEMEN DENGAN
MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD PADA KOPERASI
SYARIAH BMT MATAHARI TULUNGAGUNG
ABSTRAKSI
Penelitian ini bertujuan utuk mengetahui kinerja manajemen denganmetode Balanced Scorecard. Pengukuran kinerja ini dimaksudkan untukmengukur kinerja koperasi secara komprehensif dengan menggunakanempat aspek, antara lain perspektif keuangan, perspektif pelanggan,perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan danpembelajaran.
Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metode deskriptif, Obyekpenelitian ini adalah kinerja manajemen Koperasi Syariah BMTMatahari Tulungagung. Pengunpulan data dilakukan denganmenggunakan metode wawancara, dokumentasi, kepustakaan dankuesioner. Untuk mengetahui sampai sejauh mana kinerja manajemendigunakan empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, bisnis internaldan pembelajaran dan pertumbuhan. Sample ditentukan secarapurposive sampling.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja manajemen tahun 2009 -2011 berdasarkan : (1) perspektif keuangan menunjukkan hasil cukupbaik yang diukur dengan ROA mengalami penurunan (12,99 %, 12,52% dan 9,30 %), ROE mengalami peningkatan (50,07 %, 53,98 % dan65,60 %), SHU meningkat tetapi pertumbuhannya mengalamipenurunan (39,04 % dan 21,51 %) dan likuiditas dengan current ratiocenderung menurun (49,61 %, 38,58 % dan 40,50 %) serta cash ratiocenderung meningkat (21,59 %, 16,90 % dan 22,37 %), (2) perspektifanggota menunjukkan kepuasan anggota terhadap semua indikatorpelayanan cukup baik (71,4 %), (3) perspektif bisnis internal denganhasil cukup baik melalui pengukuran produk unggulan (6,85 % dan23,08 %), aktiva produktif (51,35 %, 28,72 % dan 21,35 %) dan mitrausaha (70, 72 dan 73), dan (4) perspektif pembelajaran danpertumbuhan menunjukkan kepuasan karyawan terhadap keseluruhanindikator pengembangan SDM (77,0 %) dan pengembangan teknologiinformasi cukup baik .
Kata Kunci : Kinerja, Balance Scorecard, perspektif keuangan,perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, danperspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Semakin berkembangnya perekonomian dewasa ini,
menuntut semua perusahaan berpacu saling meraih kesempatan
untuk meningkatkan dan menjaga kelangsungan hidup
perusahaan atau organisasi yang bersangkutan. Mengingat
semakin ketatnya persaingan di antara perusahaan atau
organisasi, maka manajer dituntut untuk bekerja lebih efektif
dan efisien, sehingga mampu meningkatkan daya saing dan
dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Menurut Undang - Undang Nomor 25 Tahun 1992
Pasal 1 Ayat 1 menyebutkan bahwa Koperasi adalah badan
usaha yang berpelanggankan organisasi/badan hukum koperasi
dengan melandaskan kegiatan berdasarkan prinsip koperasi dan
sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan
atas azas kekeluargaan. Di tengah perkembangan badan usaha
yang berbentuk koperasi, sekiranya perlu diarahkan agar
koperasi dapat lebih berperan dalam kegiatan ekonomi sesuai
dengan tujuannya. Berlainan dengan organisasi atau perusahaan
yang semata-mata bertujuan mencari laba, karakteristik penting
lain dari koperasi terlihat dari fungsi dan perannya yang
diantaranya adalah membangun dan mengembangkan potensi
dan kemampuan ekonomi pelanggan pada khususnya dan
2
masyarakat pada umumnya untuk meningkatkan kesejahteraan
ekonomi dan sosialnya.
Untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat
tersebut, diperlukan adanya suatu misi dan strategi dari koperasi
yang terstruktur dengan baik sehingga koperasi mempunyai
keunggulan dalam bersaing. Salah satu cara untuk melakukan
hal tersebut adalah dengan menetapkan suatu standar
pengukuran kinerja yang tepat. Oleh karena itu, diperlukan
metode yang dapat digunakan untuk menyusun sistem
pengukuran kinerja (performance measurement system) yang
dapat menyeimbangkan antara komponen financial dan non
financial, komponen internal dan eksternal, tujuan jangka
pendek dan jangka panjang. Balanced Scorecard menekankan
bahwa pengukuran keuangan dan non keuangan harus menjadi
bagian dari sistem informasi bagi karyawan di semua lini.
Dalam pengukuran kinerja tersebut tidak hanya berorientasi
pada sektor keuangan saja tetapi juga non keuangan, sehingga
pengukuran yang dilakukan dapat membantu manajemen
koperasi dalam memberikan informasi yang lebih sempurna
sebagai dasar pengambilan keputusan.
Balanced Scorecard merupakan suatu metode penilaian
kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat
perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu :
perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan
proses pembelajaran dan pertumbuhan. Dari keempat perspektif
tersebut akan mencakup perspektif keuangan dan non
keuangan. Dengan balanced scorecard menekankan bahwa
pengukuran keuangan dan non keuangan harus menjadi bagian
3
dari sistem informasi bagi karyawan di semua lini. Balanced
Scorecard memberikan framework, suatu bahasa untuk
mengkomunikasikan misi dan strategi kemudian
menginformasikan kepada seluruh karyawan tentang apa yang
menjadi penentu sukses saat ini.
1.2. Permasalahan
1.2.1. Identifikasi Masalah
Berdasarkan uraian di atas, maka dapat
diidentifikasikan permasalahannya sebagai berikut :
1. Apakah balanced scorecard dapat digunakan untuk
menilai kinerja manajemen pada Koperasi Syariah
BMT “Matahari” Tulungagung?
2. Apakah balanced scorecard dapat digunakan untuk
menetapkan strategi kinerja manajemen Koperasi
Syariah BMT “Matahari” Tulunggaung?
1.2.2. Pembatasan Masalah
Pembahasan dalam penelitian ini akan
membatasi pada penilaian kinerja manajemen dengan
metode balanced scorecard yang terdiri dari :
perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal,
dan proses pembelajaran dan pertumbuhan.
4
1.2.3. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah,
identifikasi dan batasan masalah, maka dapat
dirumuskan masalahnya sebagai berikut :
“Bagaimanakah menerapkan metode balanced
scorecard untuk menilai kinerja manajemen Koperasi
Syariah BMT “Matahari” Tulungagung?
1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian
1.3.1. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian adalah untuk memahami dan
mendeskripsikan kinerja Koperasi Syariah BMT
“Matahari” Tulungagung menggunakan metode
pengukuran Balanced Scorecard pada periode 2007 -
2011.
1.3.2. Kegunaan Penelitian
1. Manfaat Teoritis
a) Memberikan khasanah keilmuan serta sumber
pustaka (referensi) dalam bidang analisis
kinerja manajemen koperasi, khususnya
Koperasi Syariah BMT “Matahari”
Tulungagung.
b) Sebagai acuan bagi para pengurus dalam
meningkatkan kinerja manajemen Koperasi
Syariah BMT “Matahari” Tulungagung yang
lebih efektif, efisien dan akuntabel.
5
c) Sebagai bahan pengembangan dalam proses
pembelajaran di Fakultas Ekonomi Prodi
Manajemen.
2. Manfaat Praktis
a) Memberikan masukan bagi para pengambil
keputusan dalam merumuskan kebijakan
strategis untuk meningkatkan kinerja
manajemen Koperasi Syariah BMT “Matahari”
Tulungagung.
b) Diharapkan dapat digunakan sebagai bahan
informasi dan referensi bagi penelitian-
penelitian selanjutnya tentang kinerja
manajemen koperasi.
6
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Teori Pendukung
2.1.1. Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja manajemen merupakan
suatu proses yang harus dilakukan dalam pengendalian
manajemen. Pengukuran tersebut dimaksudkan untuk
memperoleh informasi yang akurat dan valid tentang
perilaku dan kinerja pelanggan organisasi.
1. Definisi Pengukuran Kinerja
Menurut buku Balanced Scorecard: Alat
Pengendalian Kontemporer untuk Pelipatganda
Kinerja Keuangan Perusahaan, Pengukuran kinerja
adalah:
“Penentuan atau penilaian seluruh aktivitas
yang ada dalam seluruh bagian perusahaan
yang telah dilaksanakan berdasarkan sasaran,
standar, dan kriteria yang telah ditetapkan
sebelumnya yang didasarkan pada perspektif
pelanggan, serta demi tercapai tujuan
perusahaan” (Mulyadi, 2001 : 35).
7
Menurut Supriono (1999), bahwa Pengukuran
Kinerja adalah Proses untuk menentukan seberapa
baik aktivitas-aktivitas bisnis dilaksanakan untuk
mencapai tujuan strategis, mengeliminasi masalah-
masalah dan menyajikan informasi tepat waktu
untuk melaksanakan suatu perencanaan secara
berkesinambungan.
Dengan demikian pengukuran kinerja
perusahaan adalah suatu proses atau tindakan
pengukuran yang dilakukan terhadap efisiensi dan
atau efektivitas berbagai aktivitas dalam rantai nilai
yang ada pada perusahaan.
2. Manfaat Pengukuran Kinerja
Manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik
adalah sebagai berikut :
a. Menelusuri kinerja terhadap harapan
pelanggan sehingga akan membawa
perusahaan lebih dekat pada anggotanya dan
membuat seluruh orang dalam organisasi
terlibat dalam upaya memberi kepuasan
kepada pelanggan.
b. Memotivasi pegawai untuk melakukan
pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai
anggota dan pemasok internal.
c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan
sekaligus mendorong upaya-upaya
pengurangan terhadap pemborosan tersebut
(reduction of waste).
8
d. Membuat suatu tujuan strategis yang
biasanya masih kabur menjadi konkret
sehingga mempercepat proses pembelajaran
organisasi.
e. Membangun konsensus untuk melakukan
suatu perubahan dengan memberi “reward”
atas perilaku yang diharapkan tersebut
(Lynch dan Cross, 1993: 328).
Beberapa faedah yang diperoleh dari
pengukuran (penilaian) kinerja manajemen bagi
sutau perusahaan atau organisasi unit bisnis yang
dapat dimanfaatkan manajemen guna :
a. Mengelola operasi secara efektif dan efisien
melalui pemotivasian karyawan secara
maksimum.
b. Membantu pengambilan keputusan yang
berwsangkutan dengan karyawan, seperti
promosi, transfer, dan pemberhentian.
c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan karyawan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi
program pelatihan karyawan.
d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan
mengenai atasan mereka.
e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi
penghargaan (Mulyadi, 1996: 51).
9
Syarat-Syarat Pengukuran Kinerja
Sebagaimana dijelaskan dalam buku Petunjuk
Praktis Penyusunan Balanced Scorecard, kinerja
yang efektif paling tidak harus memiliki syarat-
syarat sebagai berikut :
a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas
dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai
perspektif pelanggan.
b. Evaluasi atas berbagai aktivitas,
menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang
customer validated.
c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja
aktivitas yang mempengaruhi anggota
sehingga menghasilkan penilaian yang
komprehensif.
d. Memberikan umpan balik untuk membantu
seluruh pelanggan organisasi mengenali
masalah-masalah yang ada kemungkinan
perbaikan (Edy Sukarno dkk, 2003: 29).
3. Model Pengukuran Kinerja Menurut Jenis
Perusahaan
Setiap organisasi bisnis hendaknya melakukan
pengukuran kinerja manajemen atau pengukuran
kinerja karyawan. Menurut Jurnal Teknologi Bisnis,
terdapat dua model pengukuran kinerja sesuai
dengan jenis perusahaan yang diukur, yaitu :
10
a. Bagi perusahaan yang masih kecil
menggunakan pengukuran kinerja informal,
dengan cara menegur secara langsung
karyawan yang melakukan pelanggaran atau
kesalahan dan kemudian memberikan
pembenahan. Hal ini merupakan cara terbaik
untuk mendorong prestasi kerja yang
diinginkan dan mencegah prestasi yang tidak
diinginkan dari karyawan yang
bersangkutan.
b. Bagi perusahaan besar menggunakan
pengukuran kinerja secara sistematik dan
formal yang sesuai dengan ketentuan yang
telah ditentukan oleh perusahaan yang
bersangkutan. Penilaian ini dilakukan karena
dirasa lebih kompleksitasnya masalah-
masalah yang dihadapi oleh perusahaan dan
lebih banyaknya jumlah karyawan yang
dimiliki dari beberapa departemen yang
terdapat di dalamnya (Laela Fatma, 1998:
44).
4. Aspek-Aspek yang Diukur dalam Pengukuran
Kinerja
Berdasarkan sumber yang sama bahwa aspek-
aspek yang diukur dalam pengukuran kinerja ada
tiga kriteria, yaitu:
11
a. Hasil tugas individu, pengukuran kinerja
individu sebagai dasar kriteria penilaian
seperti kuantitas yang diproduksi, residu
yang dihasilkan dan biaya produksi per unit.
Hasil tugas individu kemudian dibandingkan
dengan sasaran yang telah ditentukan lebih
dahulu.
b. Perilaku-perilaku karyawan mencakup
perilaku individu dan perilaku kelompok.
Misalnya ketepatan waktu per departemen
dalam memasukkan laporan bulanan atau
gaya kepemimpinan manajer.
c. Ciri-ciri individu, aspek ini merupakan
perangkat kriteia terlemah dari pada hasil
tugas individu maupun perilaku. Ciri-ciri
individu tersebut misalnya sikap baik, rasa
percaya diri, kooperatif, padatnya aktivitas,
banyak pengalaman.
5. Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja adalah suatu sistem yang
digunakan untuk memonitor dua unsur penting dari
hubungan input dengan sumber output. Ukuran
kinerja biasanya diterapkan pada kegiatan
perusahaan selama jangka waktu tertentu dengan
perkenaan pada pusat pertanggungjawaban dalam
organisasi. Ukuran kinerja tersebut dapat
diklarifikasi dalam ukuran finansial dan non
finansial.
12
a. Ukuran Finansial
Manajemen diharapkan dapat menciptakan
laba optimum dalam jangka waktu tertentu. Hal
ini yang mendasari pengujian menyeluruh
terhadap prestasi finansial. Beberapa ukuran
finansial yang dapat digunakan adalah:
1) Likuiditas
Mengukur kemampuan perusahaan untuk
membayar kewajiban jangka pendek.
2) Profitabilitas
Mengukur tingkat keberhasilan atau
kegagalan finansial selama jangka waktu
tertentu.
3) Aktivitas
Mengukur efektivitas dan juga efisiensi
penggunaan harta perusahaan.
4) Coverage
Mengukur tingkat perlindungan atau
keamanan bagi kreditor dan penanam modal.
5) Future
Mengukur seberapa baik kegiatan
perusahaan di masa depan.
b. Ukuran Non Finansial
Disamping kinerja keuangan perusahaan
mengukur kinerja non finansial. Departemen
penjualan berusaha bagaimana dapat memberikan
kepuasan maksimal kepada nasabah. Perusahaan
secara keseluruhan menaruh perhatian atas
13
kualitas produk dan jasa. Dalam perusahaan ada
kesadaran akan pentingnya kinerja non keuangan
seperti kualitas, cycle time dan produktivitas.
a. Kualitas
Kualitas menurut persepsi anggota atau
customer adalah perbandingan antara
kebutuhan-kebutuhan yang dibutuhkan oleh
pelanggan akan perlengkapan barang atau
jasa. Kualitas barang atau jasa dapat
dikontrol dengan beberapa pendekatan
antara lain menginspeksi produk dan
perbaikan, pengerjaan kembali produk cacat
atau pengendalian terhadap tingkat
kerusakan.
b. Cycle Time
Cycle time adalah waktu antara bahan baku
dikirim ke perusahaan untuk diproses
sampai barang jadi dikirim ke anggota.
Semakin pendek cycle time maka semakin
rendah biaya produksi dan semakin
meningkatkan kemampuan perusahaan
untuk merespon dengan cepat perubahan
permintaan pelanggan.
c. Produktivitas
Produktivitas merupakan usaha perusahaan
untuk meningkatkan daya saing perusahaan.
Ukuran produktivitas adalah dengan
membandingkan ukuran output dengan
input. Kenaikan produktivitas pada suatu
14
departemen akan mendorong kenaikan
kinerja perusahaan.
Dengan dilakukannya pengukuran kinerja,
perusahaan akan lebih dapat memfokuskan
kinerja karyawan. Dengan demikian kinerja
karyawan yang dilaksanakan oleh karyawan
sesuai dengan ketentuan yang diterapkan oleh
perusahaan. Selain itu jika masing-masing bagian
dalam perusahaan dalam pelaksanaan kegiatan
terfokus pada satu bagian saja akan lebih
memberikan kemudahan bagi perusahaan untuk
dapat mencapai target-target perusahaan. Sistem
pengukuran kinerja juga dapat digunakan untuk
memotivasi karyawan agar lebih meningkatkan
kinerjanya.
2.1.2. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan alat
manajemen kontemporer yang digunakan untuk
mendongkrak kemampuan perusahaan atau organisasi.
1. Konsep Balanced Scorecard
Menurut Sony Yuwono dkk (2002),
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem
manajemen, pengukuran dan pengendalian yang
secara cepat, tepat dan komprehensif dapat
memberikan pemahaman kepada manajer tentang
kinerja bisnis. Pengukuran kinerja tersebut
memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu
15
perspektif keuangan, perspektif anggota, perspektif
proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan.
Menurut Kaplan dan Norton (1996),
Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata, yaitu :
a. Scorecard
Yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat
skor hasil kinerja seseorang yang nantinya
digunakan untuk membandingkan dengan hasil
kinerja yang sesungguhnya.
b. Balanced
Menunjukkan bahwa kinerja personel atau
karyawan diukur secara seimbang dan
dipandang dari 2 aspek, yaitu keuangan dan non
keuangan, jangka pendek dan jangka panjang
dan dari segi intern maupun ekstern.
Oleh karena itu, jika kartu skor personel
digunakan untuk merencanakan skor yang hendak
diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus
memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian
kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja
jangka pendek dan jangka panjang serta antara
kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat
ekstern.
Balanced Scorecard adalah suatu
pendekatan untuk mengukur kinerja yang akan
menilai kinerja keuangan dan kinerja bukan
keuangan. Pemikiran dari Balanced Scorecard
adalah mengukur kinerja serta target perusahaan
16
dari empat sudut berbeda. Selama ini ukuran itu
secara formal hanya untuk keuangan (finance)
seperti menggunakan “Balanced Sheet” dan
“Income Statement” atau menghitung rasio-rasio
keuangan seperti rasio likuiditas, solvabilitas dan
rentabilitas perusahaan. Pada konsep Balanced
Scorecard tidak hanya aspek keuangan saja yang
menjadi tolok ukur kinerja perusahaan, ada tiga
sudut pengukuran lain yang diperhitungkan aspek
tersebut yaitu, Customer, Internal Business Process
dan Learning and Growth.
Balanced Scorecard merupakan sistem
manajemen strategi yang memberikan petunjuk
untuk membuat visi, misi, dan tujuan perusahaan
yang komprehensif untuk menghadapi kompleknya
persaingan. Balanced Scorecard memungkinkan
sebuah perusahaan untuk menyesuaikan proses
manajemennya dan menfokuskan organisasi
keseluruhan pada implementasi jangka panjang.
Setiap ukuran dalam Balanced Scorecard
menekankan aspek strategi perusahaan. Dalam
membuat Balanced Scorecard, eksekutif harus
memilih seperangkat ukuran yang menunjukkan
faktor kritis secara akurat yang akan menentukan
kesuksesan strategi perusahaan; menunjukkan
hubungan di antara ukuran individual sebagai
penyebab; dan menyediakan pandangan yang lebih
luas tentang status terkini perusahaan.
17
Balanced Scorecard menciptakan gabungan
ukuran strategis, hasil dan ukuran pemicu, ukuran
keuangan dan non keuangan, dan ukuran internal
dan ukuran eksternal.
2. Manfaat Balanced Scorecard
Manfaat implementasi Balanced Scorecard
bagi sebuah perusahaan (Sugiyanto dan Anwar,
2003), adalah :
a. Mengklarifikasi dan memperbarui strategi.
b. Mengkomunikasikan strategi di seluruh bagian
perusahaan.
c. Menyesuaikan tujuan unit dan individu dengan
strategi.
d. Menghubungkan sasaran strategik dengan target
jangka panjang dan anggaran tahunan.
e. Identifikasi dan penyesuaian inisiatif strategik.
f. Pelaksanaan review kinerja berkala untuk
mempelajari dan meningkatkan strategi.
3. Pengukuran Keempat Perspektif Balanced
Scorecard
Balanced Scorecard terdiri dari empat
perspektif pengukuran yang saling menyeimbangkan
antara satu dengan lainnya guna memaksimalkan
pencapaian tujuan peruwsahaan.
a. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan tetap menjadi
perhatian dalam Balanced Scorecard, karena
18
ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dari
konsekuensi ekonomi yang terjadi yang
disebabkan oleh pengambilan keputusan. Aspek
keuangan menunjukkan apakah perencanaan,
implementasi, dan pelaksanaan dari strategi
memberikan perbaikan yang mendasar.
Perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran
yang secara khusus berhubungan dengan
keuntungan yang terukur, baik berbentuk Gross
Operating Income, Return On Investment atau
Economic Value Added (Teuku Mirza, 1997).
Pengukuran kinerja keuangan
mempertimbang-kan adanya tahapan dari siklus
kehidupan bisnis, yaitu growh, sustain, dan
harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang
berbeda, sehingga penekanan
pengukurannyapun berbeda pula (Kaplan dan
Norton, 1996: 48).
1) Growth
Growth adalah tahapan awal siklus
kehidupan perusahaan dimana perusahaan
memiliki produk atau jasa yang secara
signifikan memiliki potensi pertumbuhan
terbaik. Dalam tahap ini perusahaan biasanya
beroperasi dengan arus yang negatif dengan
tingkat pengembalian modal yang rendah.
Dengan demikian tolok ukur yang kinerja
yang cocok dalam tahap ini misalnya, tingkat
19
pertumbuhan pendapatan atau penjualan
dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.
2) Sustain
Sustain adalah tahapan kedua dimana
perusahaan masih melakukan investasi dan
reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat
pengembalian terbaik. Pada tahap ini
perusahaan mencoba mempertahankan
pangsa pasar yang ada, bahkan
mengembangkannya jika mungkin. Tolok
ukur yang sering digunakan pada tahap ini,
misalnya ROI, ROCE dan EVA.
3) Harvest
Harvest adalah tahapan ketiga dimana
perusahaan
benar-benar memanen atau menuai hasil
investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tolok
ukur adalah memak-simumkan arus kas
masuk dan pengurangan modal kerja.
Pengukuran kinerja keuangan dalam
lembaga keuangan koperasi dilihat dari ketiga
tahapan tersebut dapat dimasukkan pada tahapan
growth. Tolok ukur kinerja keuangan yang
digunakan dalan tahap ini adalah sebagai berikut
:
1) ROA (Return On Asset)
ROA sering disebut juga dengan rentabilitas
ekonomis yang merupakan ukuran
kemampuan perusahaan dalam menghasilkan
20
laba dengan semua aktiva yang dimiliki oleh
perusahaan. Dalam hal ini ROA yang
dihasilkan adalah perbandingan Total Aktiva
dengan EBIT dikalikan 100 %.
2) ROE (Return On Equity)
ROE merupakan rasio yang mengukur
efisiensi menyeluruh perusahaan dalam
mengelola total investasi dan menghasilkan
pengembalian (return) bagi para pemegang
saham. ROE merupakan indikasi jumlah laba
yang diperoleh dihubungkan dengan tingkat
investasi di total aktiva.
ROE yaitu persentase laba kotor
dibandingkan dengan total ekuitas dengan
rumus sebagai berikut : ROE sama dengan
laba kotor dibagi total ekuitas dikalikan
dengan 100 %.
3) Prosentase peningkatan laba dari tahun ke
tahun. Peningkatan atau penurunan laba dari
satu periode ke periode berikutnya dapat
digunakan untuk mengukur pertumbuhan
pendapatan perusahaan.
b. Perspektif Pelanggan
Anggota merupakan fokus utama
dalam pembahasan mengenai kepuasan.
Pelanggan merupakan orang yang paling penting
bagi sebuah perusahaan yang berbentuk koperasi
21
yang mempunyai produk atau jasa yang
digunakan oleh anggotanya.
Seluruh kegiatan yang dilakukan oleh
sebuah koperasi pada akhirnya akan bermuara
pada nilai yang akan diberikan oleh pelanggan
mengenai kepuasan yang dirasakan. Kepuasan
merupakan tingkat perasaan dimana seseorang
menyatakan hasil perbandingan atas kinerja
produk atau jasa yang diterima dan diharapkan
(Kotler, 2000).
Pengukuran kepuasan anggota/anggota
dapat menggunakan dimensi kepuasan anggota,
yakni:
1) Tangibles (wujud nyata), yaitu keberadaan
fasilitas-fasilitas fisik, peralatan, karyawan
dan alat-alat pendukung yang berasal dari
perusahaan dalam memberikan pelayanan
kepada pelanggan.
2) Reliability (kehandalan), yaitu kemampuan
perusahaan dalam memberikan pelayanan
yang baik, cepat, dan tepat kepada
pelanggannya serta sesuai dengan pelayanan
yang dijanjikan. Dimensi reliability dapat
dilihat dari ketepatan melaksanakan janji,
dapat dipercaya, dan akurasi dalam
pencatatan dokumen.
3) Responsiveness (cepat tanggap), yaitu
kemampuan pihak perusahaan untuk
berusaha memberikan bantuan kepada
22
pelanggan dan memenuhi pelayanan jasa
dengan cepat tanggap.
4) Assurance (jaminan), yaitu pengetahuan dan
keramahan karyawan yang harus dimiliki
oleh karyawan perusahaan dan kemampuan
mereka dalam menawarkan kepercayaan diri
kepada pelanggan.
5) Emphaty (empati), yaitu kemampuan pihak
perusahaan untuk memberikan perhatian
secara individu.
c. Perspektif Bisnis Internal
Proses bisnis internal adalah perspektif
ketiga dalam Balanced Scorecard. Pada
perspektif ini ada tiga hal utama yang menjadi
perhatian perusahaan, yaitu : inovasi, operasi dan
pelayanan purna jual. Dalam proses inovasi, unit
bisnis mencari kebutuhan laten pelanggan dan
menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan
oleh pelanggan-pelanggan. Proses operasi adalah
proses untuk membuat dan menyampaikan
produk atau jasa yang dibuat perusahaan saat ini.
Proses inilah yang selama ini dilaksanakan
perusahaan sedangkan proses pelayanan purna
jual merupakan jasa pelayanan pada pelanggan,
setelah penjualan produk atau jasa tersebut
dilaksanakan. Tolok ukur yang digunakan dalam
perspektif bisnis internal bersifat kualitas, biaya
23
dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses
produksi.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan bertujuan untuk menyediakan
infrastruktur untuk mencapai tujuan dari ketiga
perspektif Balanced Scorecard lainnya dan
merupakan pendorong untuk mencapai hasil yang
baik sekaligus mendorong perusahaan menjadi
learning organization dan memicu
pertumbuhannya.
Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan organisasi bersumber dari tiga
prinsip : people, system dan organizational
procedure. Hasil dari pengukuran ketiga
perspektif sebelumnya biasanya akan
menunjukkan kesenjangan yang besar antara
kemampuan orang, sistem dan prosedur yang ada
saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai
kinerja yang diinginkan. Untuk memperkecil
kesenjangan ini perusahaan harus melakukan
investasi ke dalam ketiga faktor tersebut untuk
menjamin tercapainya tujuan perusahaan jangka
panjang.
Menurut Kaplan dan Norton (1996),
dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
ada tiga faktor yang harus diperhatikan, yaitu :
24
1) Kemampuan Pekerja (Employee
Capabilities)
Perubahan dramatis di dalam
pemikiran manajemen dalam 15 tahun
terakhir ini adalah peralihan dalam peran
pegawai organisasi. Peralihan ini menuntut
reskilling para pegawai sehingga pikiran dan
kemampuan kreatif mereka dapat
dimobilisasi untuk mencapai tujuan
organisasi.
Untuk mendapatkan tujuan yang
diharapkan oleh pekerja ada tiga pengukuran
atas pekerja yang disebut pengukuran pekerja
inti (Core Employee Measurement), yaitu :
a) Kepuasan pegawai (employee satisfaction)
b) Kesetiaan/penahanan pegawai (employee
retention)
c) Produktivitas pegawai (employee
productivity)
2) Kemampuan Sistem Informasi (Information
System capabilities)
Motivasi dan ketrampilan saja tidak
cukup untuk menunjang pencapaian tujuan
proses bisnis internal, apabila mereka tidak
memiliki informasi yang memadai. Oleh
karena itu, jika ingin agar pegawai bekerja
efektif dalam lingkungan kompetitif dunia
bisnis dewasa ini maka perlu mendapatkan
informasi mengenai pelanggan, proses bisnis
25
internal dan konsekuensi keputusan
perusahaan.
3) Motivasi, Pemberdayaan dan Penyetaraan
(Motivation, Empowerment and Alignment)
Motivasi selalu diperlukan agar para
pegawai bertindak selaras dengan tujuan
perusahaan atau dilibatkan dalam mengambil
keputusan untuk bertindak. Dalam hal ini,
dibutuhkan faktor ketiga yang memfokuskan
pada iklim organisasi untuk mendukung
motivasi pegawai dan inisiatif pegawai.
4. Keunggulan dan Kegagalan Penerapan Balanced
Scorecard
Keunggulan Balanced Scorecard sebagai
metode pengukuran kinerja manajemen
dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional
menurut Buku Sistem Pengendalian Manajemen,
adalah :
a. Merupakan konsep pengukuran yang
komprehensif. Balanced Scorecard
menekankan pengukuran kinerja tidak
hanya pada aspek kuantitatif saja tetapi
juga aspek kualitatif. Aspek keuangan
dilengkapi dengan aspek pelanggan,
inovasi dan pengembangan pasar
merupakan fokus pengukuran antara
pengukuran eksternal seperti laba dengan
ukuran internal seperti pengembangan
26
produk baru. Keseimbangan ini
menunjukkan trade-off diantara kunci-
kunci sukses tersebut. Melalui empat
perspektif, Balanced Scorecard mampu
memandang berbagai faktor lingkungan
secara menyeluruh.
b. Merupakan konsep yang adaptif dan
responsif terhadap lingkungan bebas.
c. Memberikan fokus terhadap tujuan
menyeluruh perusahaan (Abdul Halim
dkk,: 2000: 73).
Kegagalan implementasi Balanced
Scorecard pada umumnya disebabkan oleh hal-hal
berikut :
a. Memandang bahwa Balanced Scorecard
merupakan suatu pendekatan yang berdiri sendiri
yang berbeda dengan pendekatan lain. Jadi bila
sejak awal manajemen atau berbagai pihak dalam
organisasi memandang keberadaan Balanced
Scorecard secara ekslusif maka resiko kegagalan
penerapannya semakin tinggi.
b. Kekeliruan dalam menentukan variabel dan tolok
ukur Balanced Scorecard yang tidak sejalan
dengan ekspektasi stakeholder, terutama non-
owners stakeholder.
c. Improvement goals (tujuan-tujuan pengembangan
manajerial dan bisnis) dalam perusahaan tidak
didasarkan pada kebutuhan stakeholder.
27
d. Tidak ada sistem yang dapat diandalkan yang
dapat merinci sasaran-sasaran pada tingkat
manajemen puncak hingga level dibawahnya
secara efektif yang pada dasarnya merupakan alat
aktualisasi strategi dan pengembangan bisnis.
e. Karyawan kurang mempunyai rasa memiliki
terhadap perusahaan. Hal ini tentunya
berpengaruh terhadap efektivitas penerapannya,
karena Balanced Scorecard sesungguhnya
membutuhkan peran serta seluruh individu dalam
semua lini organisasi.
2.2. Penelitian Terdahulu
Penelitian mengenai pengukuran kinerja manajemen
menggunakan metode Balanced Scorecard telah dilakukan
beberapa peneliti, diantaranya penelitian yang dilakukan
Hidayat (2005), dengan judul “Analisis Kinerja Rumah Sakit
Berdasarkan BSC (Studi Kasus pada RSUD Sleman). Hasil
penelitian menunjukkan bahwa kinerja RSUD Sleman
berdasarkan empat perspektif BSC adalah baik, namun terdapat
beberapa kekurangan pada perspektif keuangan dan perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran yang menunjukkan hasil kinerja
yang tidak baik. Hal ini dapat dilihat dari kinerja keuangan yang
mengalami penurunan pada tiga tahun terakhir, sedangkan pada
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ditunjukkan dengan
kondisi RSUD Sleman yang kekurangan SDM baik dari segi
kualitas maupun kuantitas bila dibandingkan dengan standar
minimal untuk rumah sakit tipe B.
28
Mu’minat (2005), dengan judul penelitian
“Pengukuran Kinerja Manajemen dengan Menggunakan
Metode Balanced Scorecard pada BMT Maslalah Mursalah Lil
Ummah Sidogiri Pasuruan Jawa Timur” dengan hasil penelitian
adalah pada keempat perspektif mengalami penuruan kinerja.
Perspektif keuangan sampai perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran pada tahun 2004 mengalami penurunan,
sedangkan pada tahun sebelumnya mengalami peningkatan
yang signifikan pada semua perspektif Balanced Scorecard.
Aisyah (2008), dengan judul “Pengukuran Kinerja
Manajemen Menggunakan Metode Balanced Scorecard pada
PT. Bank Muamalat Indonesia. Tbk Cabang Yogyakarta. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa kinerja perspektif keuangan
secara umum kurang pasti, yaitu mengalami kenaikan pada
tahun 2004, 2005 dan 2006 tetapi akhirnya pada tahun 2007
mengalami penuruan, perspektif nasabah/pelanggan secara
keseluruhan termasuk kategori sedang, perspektif bisnis internal
dengan produk unggulan Shar-E serta waktu proses pelayanan
transaksi dikategorikan baik, sedangkan perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran secara keseluruhan
dikategorikan sedang.
2.3. Kerangka Pemikiran
Kerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat
digambarkan sebagai berikut :
29
Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem
pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif
menggunakan balanced scorecard sebagai sebuah sistem
manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang.
Perusahaan menggunakan fokus pengukuran balanced
scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen.
a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.
FINANSIALTolok Ukur :1. ROA 3. Likuiditas2. ROE 4. SHU sesudah pajak
PELANGGANTolok Ukur :1. Kepuasan
anggota2. Perkembangan
anggota
PROSES BISNISINTERNAL
Tolok Ukur :1. Pengembangan
produk andalan2. Aktiva
produksif3. Mitra usaha
VISI&
STRATEGI
PERTUMBUHAN DANPEMBELAJARAN
Tolok Ukur :1. Kepuasan karyawan2. Pemanfaatan TI3. Pengembangan SDM
30
b. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan
ukuran strategis.
c. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan
berbagai inisiatif strategis.
d. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
31
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Obyek Penelitian
Obyek dalam penelitian ini adalah penerapan metode
Balanced Scorecard sebagai alat untuk menilai kinerja
manajemen pada Koperasi Syariah BMT “Matahari”
Tulungagung.
3.2. Metode dan Desain Penelitian
Desain penelitian merupakan suatu kerangka untuk
menunjukkan hubungan antara variabel-variabel yang akan
diteliti dan menggariskan langkah-langkah untuk setiap
aktivitas riset. Desain penelitian yang digunakan dalam hal ini
adalah penelitian deskriptif. Penelitian deskriptif dimaksudkan
untuk pengukuran yang cermat terhadap fenomena sosial
tertentu.
3.3. Teknik Pengambilan Sampel
Teknik pengumpulan data merupakan suatu cara atau
langkah dalam penelitian yang bertujuan untuk mendapatkan
data yang relevan dan obyektif agar dapat digunakan sebagai
bahan analisis untuk mencapai tujuan penelitian.
32
Adapun teknik pengambilan sampel yang digunakan
adalah purposive sampling, penggunaan metode ini
dimaksudkan untuk mendapatkan sampel yang memiliki
karakteristik tertentu.
3.4. Teknik Pengumpulan Data
Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan
beberapa metode dengan tujuan agar dapat memenuhi dan
menyempurnakan kebutuhan data untuk pembahasan. Adapun
metode yang dipergunakan adalah :
33
3.4.1. Wawancara
Adalah proses memperoleh keterangan untuk tujuan
penelitian dengan cara tanya jawab sambil bertatap
muka dengan menggunakan alat panduan wawancara.
3.4.2. Kuesioner
Merupakan sejumlah pertanyaan tertulis yang
digunakan untuk memperoleh informasi dari
responden dalam arti laporan tentang pribadinya atau
hal-hal yang diketahui.
3.4.3. Observasi
Merupakan suatu teknik pengumpulan data yang
dilakukan dengan cara mengamati langsung pada unit-
unit studi.
3.4.4. Dokumentasi
Yaitu pengumpulan data dengan cara mengambil data
dari catatan/arsip dan laporan yang ada di perusahaan.
3.4.5. Kepustakaan
Adalah metode pengumpulan data yang dilakukan
dengan cara mengambil dari literatur maupun hasil
penelitian terdahulu yang berkaitan dengan topik
bahasan dalam penelitian.
34
3.5. Variabel Penelitian
3.5.1. Variabel Dependen (Terikat)
Variabel dependen adalah variabel yang
tergantung/dipengaruhi oleh variabel lain (variabel
independen). Variabel yang termasuk dalam variabel
dependen adalah : Hasil penilaian kinerja manajemen.
3.5.2. Variabel Independen (Bebas)
Variabel independen adalah variabel yang tidak
dipengaruhi atau tergantung oleh variabel lain.
Sedangkan yang termasuk dalam variabel bebas adalah
: Penilaian kinerja berdasarkan perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal,
dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
3.6. Teknik Analisis Data
Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini
menggunakan Balanced Scorecard dengan empat persektif,
yaitu :
3.6.1. Perspektif Keuangan dengan tolok ukur
1. ROA (Return on Assets) = (SHU : Total Aktiva) x
100 %
2. ROE (Return on Equity) = (SHU : Total Ekuitas) x
100 %
3. Pertumbuhan SHU = [( SHUt – SHUt-1) : SHUt-1] x
100 %
35
4. Likuiditas
3.6.2. Perspektif Pelanggan dengan tolok ukur tingkat
kepuasan nasabah dan perkembangan anggota.
Kepuasan dilihat dari dimensi kualitas layanan yang
meliputi : tangibles, reliability, responsiveness,
assurance dan emphaty. Dengan menggunakan angket
kepuasan maka nilai skor kepuasan anggota dapat
dikelompokkan menjadi tiga kategori seperti berikut :
1. Kategori tinggi = (X + 1 SDi) – (X + 3 SDi)
2. Kategori sedang = (X – 1 SDi) – (X + 1 SDi)
3. Kategori rendah = (X – 3 SDi) – (X – 1 SDi)
Keterangan :
X = Nilai rata-rata (mean)
SDi = Standar deviasi ideal
3.6.3. Perspektif Proses Bisnis Internal dengan tolok ukur :
1. Pengembangan produk andalan.
2. Aktiva produktif dilihat dari jumlah pinjaman yang
diberikan dibagi aktiva.
3. Perjanjian dengan pihak ketiga dilihat dari
banyaknya kerja sama atau aliansi yang dilakukan
bersama dengan pihak ketiga.
36
3.6.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan dengan tolok
ukur :
1. Pengembangan karyawan merupakan segala bentuk
pendidikan/pelatihan dalam rangka meningkatkan
kualitas sumber daya manusia. Dalam hal ini
pengukuran dilakukan melalui survei kepuasan
karyawan dilihat dari : work it self (pekerjaan itu
sendiri), supervision (penyelia), workers (teman
sekerja), promotion (promosi), dan pay (gaji).
2. Peningkatan pemanfaatan teknologi informasi dalam
pelaksanaan tugas.
37
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1. Hasil Penelitian
4.1.1. Gambaran Umum Koperasi Syariah BMT Matahari
1. Sejarah Singkat
Pengembangan koperasi yang dilakukan oleh
Pemerintah Republik Indonesia dalam rangka
memperkuat sistem perekonomian sebenarnya sudah
cukup lama, tetapi perkembangan koperasi sendiri
sampai saat ini dapat dikatakan perannya masih
kurang.
Pada masa Presiden B.J. Habibi (tahun 2001)
yang pada waktu itu menggantikan Presiden Suharto,
pemerintah mengadakan program pemberdayaan
pengembangan koperasi sampai ke tingkat daerah.
Kebetulan pada waktu itu beliau sebagai Ketua ICMI
(Ikatan Cendekiawan Muslim Indonesaia) berupaya
melakukan pengembangan koperasi melalui
kemandirian Koperasi Syariah.
Pada tahun 2002 Bapak Dr. Laytupa Abdul
Muntholip sebagai Ketua ICMI tingkat daerah,
menerapkan kebijakan pemerintah tentang proyek
pelatihan kemandirian Koperasi Syariah dengan
monitoring dari tingkat I (Propinsi).
38
Sesudah pelatihan tersebut, tahun 2003 di
antara beberapa calon pengurus dan calon pengawas
syariah menyampaikan ide tentang pendirian Koperasi
Syariah BMT Matahari di Jalan Raya Tanggung,
Kecamatan Campurdarat, Kabupaten Tulungagung.
Beberapa pengurus dan pengawas pada
tanggal 30 Mei 2003 mengadakan rapat pengesahan
Akta Pendirian Koperasi Syariah BMT Matahari di
Tulungagung. Setelah memenuhi beberapa
persyaratan, maka melalui keputusan rapat anggota
tentang pendirian Koperasi Syariah BMT Matahari
disyahkan dengan No. 04/KSUPD/2003.
Pada tanggal 05 Juni 2003 pengurus Koperasi
Syariah BMT Matahari menghadap Drs. Soeprapto,
MM selaku Kepala Kantor Koperasi dan Usaha Kecil
Menengah Kabupaten Tualungagung dengan dihadiri
para saksi mengajukan permohonan badan hukum.
Koperasi Syariah BMT Matahari
Tulungagung pada tanggal 16 Juni 2003 dinyatakan
sebagai Koperasi dengan Badan Hukum Nomor
188.2/60/BH/424.75/VI/2003 dari Menteri Urusan
Koperasi, Usaha Kecil dan Menengah Republik
Indonesia.
39
2. Visi
Visi Koperasi Syariah BMT Matahari
Tulungagung sebagai koperasi syariah adalah :
“Menjadi Koperasi Islam yang berlandaskan Syariah
dengan dasar Al-Qur’an dan Hadist, untuk
memajukan kesejahteraan umat dengan usaha yang
mandiri, kokoh, berkembang, profesional dan
terpercaya, dan membangun tatanan perekonomian
nasional melalui ekonomi kerakyatan dalam rangka
mewujudkan masyarakat yang maju, adil dan
makmur”.
3. Misi
Misi Koperasi Syariah BMT Matahari
Tulungagung, adalah :
a. Mengembangkan usaha dan kemandirian usaha
anggota koperasi secara syariah berkelanjutan
melalui pengembangan jaringan usaha melalui
Teknologi Informasi (Cooperative Net-Online),
pemanfaatan peluang baru, pengembangan inovatif
maupun peningkatan partisipasi dan usaha koperasi
serta untuk membangun jaringan sosial sebagai
kepedulian sosial para anggota sebagai suatu
gerakan koperasi Indonesia; dalam
penyelenggaraan kegiatan melalui peningkatan
40
fasilitas, pendapatan serta kesempatan usaha bagi
anggota secara adil.
b. Mengembangkan manajemen yang efektif dan
efisien berlandaskan prinsip dasar dan nilai-nilai
koperasi dengan memanfaatkan ilmu pengetahuan
dan teknologi secara arif untuk pengelolaan
organisasi yang dikelola koperasi maupun
anggotanya.
c. Meningkatkan profesionalisme dan etika bisnis
perkoperasian serta siapapun yang bertugas dalam
penyelenggaraan kegiatan koperasi secara
berkelanjutan.
d. Meningkatkan komunikasi dan informasi,
melayani dan memfasilitasi terjalinnya sinergi
kerjasama antar koperasi maupun sebagai gerakan
koperasi serta siapapun yang akan menjalin
kemitraan dengan koperasi (primer dan sekunder)
dengan prinsip saling menguntungkan dengan
berlandaskan kepada jati diri dan nilai-nilai
perkoperasian.
e. Pemberdayaan sumberdaya perkoperasian melalui
kegiatan pembinaan, konsultasi, advokasi dan
pelatihan insan koperasi di bidang manajemen dan
bisnis, sehingga tercipta kader-kader koperasi yang
handal, berbudaya dan profesional.
f. Berperan aktif dalam pengembangan dan
memperjuangkan eksistensi perkoperasian di
Jakarta dan Nasional, melalui kerjasama dengan
Pemerintah Pusat dan di Daerah sebagai regulator
41
dan pembina perkoperasian, Dewan Koperasi
Indonesia maupun dengan institusi terkait serta
perorangan yang peduli dengan pengembangan
demokrasi ekonomi melalui koperasi secara
nasional.
4. Tujuan Koperasi
Upaya pemerintah untuk membangun kembali
sistem perbankan yang sehat dalam rangka
mendukung program pemulihan dan pemberdayaan
ekonomi nasional selain rekonstruksi perbankan,
adalah dengan pengembangan sistem perbankan
syariah. Tujuan Koperasi Syariah BMT Matahari
Tulungagung adalah :
a. Memenuhi kebutuhan jasa koperasi Syariah bagi
yang tidak dapat menerima konsep bunga.
Diterapkannya sistem koperasi syariah
yang berdampingan dengan sistem koperasi
konvensional, mobilisasi dana masyarakat dapat
dilakukan secara lebih luas, terutama dari segmen
masyarakat yang selama ini belum dapat disentuh
oleh sistem perbankan konvensional.
b. Memberikan jasa pembiayaan bagi pengembangan
usaha berdasarkan prinsip kemitraan.
Dalam prinsip ini konsep yang diterapkan
adalah hubungan antar investor yang harmonis
(mutual investor relationship). Adapun dalam
42
sistem konvensional, konsep yang diterapkan
adalah hubungan debitur dan kreditur yang
antagonis (debitur to creditur relationship).
c. Memenuhi kebutuhan akan produk dan jasa
perbankan unggulan.
Sistem koperasi syariah memiliki beberapa
keunggulan komparatif berupa penghapusan
pembebanan bunga yang berkesinambungan
(perpetual interest effect), membatasi kegiatan
spekulasi yang tidak produktif, dan pembiayaan
yang ditujukan pada usaha--usaha yang
memperbaiki unsur moral (halal).
5. Struktur Organisasi
Struktur organisasi Koperasi Syariah BMT
Matahati Tulungagung dalam menjalankan usahanya
adalah sebagai berikut :
43
Gambar : 4.1. Struktur Organisasi Koperasi Syariah
BMT Matahari Tulungagung
Sumber : Koperasi Syariah BMT Matahari
Tulungagung, 2012.
Tugas dan kewajiban :
a. Pengurus :
1) Mengendalikan jalannya koperasi
2) Mengadakan hubungan antara koperasi dengan
anggotanya
Ketua
Manajer PengawasSyariah
Pengurus
BendaharaSekretaris
PengawasLapangan
K a s i r Pembiayaan Tabungan
PengawasLapangan
44
3) Memberikan penerangan kepada anggota agar
kopersi dapat dikendalikan dengan baik
4) Mewakili koperasi baik di dalam maupun di
luar pengadilan
5) Bertanggung jawab atas segala utang-piutang
koperasi
6) Mengawasi pembelanjaan kpoperasi
7) Memberikan garis kebijaksanaan dalam hal
investasi modal
b. Pengawas Syariah :
1) Mengawasi jalannya koperasi berdasarkan
sendi-sendi koperasi, AD/ART dan sistem
pembukuan/akuntansi.
2) Mengawasi jalannya koperasi apakah sesuai
dengan kebijakan yang telah ditetapkan oleh
rapat anggota dan apakah koperasi dilaksanakan
secara benar dan efisien.
c. Manajer :
1) Bertanggung jawab atas operasional usaha
koperasi
2) Mengangkat dan memberhentikan pegawai
3) Melimpahkan wewenang kepada bawahan.
6. Produk dan Jasa
Produk yang ditawarkan oleh Koperasi
Syariah BMT Matahari Tulungagung meliputi :
45
a. Musyarakah
Musyarakah adalah akad kerja sama antara
dua pihak atau lebih untuk suatu usaha tertentu di
mana masing-masing pihak memberikan kontribusi
dana (amal / expertise) dengan kesepakatan bahwa
keuntungan dan resiko akan ditanggung bersama
sesuai dengan kesepakatan.
b. Mudharabah
Mudharabah berasal dari bahasa arab yang
berarti memukul atau berjalan. Pengertian
memukul atau berjalan ini lebih tepatnya adalah
proses seseorang memukulkan kakinya dalam
menjalankan usaha.
Secara teknis mudharabah adalah akad
kerja sama usaha antara dua pihak di mana pihak
pertama (shahibul maal) menyediakan seluruh
modal, sedangkan pihak lainnya menjadi
pengelola. Keuntungan usaha secara mudharabah
dibagi menurut kesepakatan yang dituangkan
dalam kontrak, sedangkan apbila rugi ditanggung
oleh pemilik modal selama kerugian itu bukan
akibat kelalaian pihak pengelola. Seandainya
kerugian itu diakibatkan karena kecurangan atau
kelalaian pihak pengelola, maka pengelola harus
bertanggung jawab atas kerugian tersebut.
46
c. Murabahah
Murabahah adalah jual beli barang pada
harga asal dengan tambahan keuntungan yang
disepakati. Dalam murabahah penjual harus
memberitahu harga produk yang dibeli dan
menentukan suatu tingkat keuntungan sebagai
tambahannya.
Murabahah dapat dilakukan untuk
pembelian secara pemesanan dan biasa disebut
sebagai murabahah kepada pemesan pembelian
(KKP).
d. Qurdul Hasan
Qurdul hasan yaitu pembiayaan mikro
kepada pengusaha kecil di mana pihak koperasi
syariah tidak meminta bagi hasil dalam suatu usaha
yang dijalankannya, dengan jangka waktu yang
disepakati mengembalikan pokok pembiayaan saja.
7. Keuangan
Laporan keuangan Koperasi Syariah “BMT
Matahari” Tulungagung terdiri dari Neraca dan
Laporan SHU (sisa hasil usaha) Tahun 2009 sampai
dengan 2011 dapat dilihat dalam tabel berikut :
47
Tabel 4.1. : Koperasi Syariah “BMT Matahari” Tulungagung
Neraca Per 31 Desember 2009 – 2011
No Keterangan 2009 2010 2011
I. Aktiva :
Kas
Bank
Piutang
Aktiva Tetap
Akmls. Peny. Aktiva
Tetap
48.388.500
127.718.950
228.496.000
50.900.000
(1.590.000)
78.750.000
227.827.828
393.500.000
85.400.000
(13.180.000)
299.600.500
333.142.765
512.620.250
145.500.000
(27.770.000)
Jumlah 453.913.450 772.297.828 1.263.093.515
II. Kewajiban & Ekuitas :
Kewajiaban :
Hutang Jk. Pendek
Dana Sosial
Dana Pendidikan
Biaya Msh Harus
Dibayar
-
1.500.000
1.500.000
5.155.500
-
4.447.898
4.447.898
9.250.000
-
9.283.735
9.283.735
9.715.000
Jumlah Hutang Jk.
Pendek
8.155.500 18.145.795 28.282.470
Hutang Jk. Panjang 328.000.000 575.000.000 998.000.000
Jumlah Kewajiban 328.000.000 575.000.000 998.000.000
Ekuitas :
Simpanan Pokok
Simpanan Wajib
Cadangan Umum
Cadangan Resiko
SHU Tahun Berjalan
25.000.000
24.000.000
5.750.000
4.050.000
58.957.950
25.000.000
27.000.000
23.437.385
6.997.898
96.716.750
25.000.000
30.000.000
52.452.410
11.833.735
117.524.900
Jumlah Ekuitas 117.757.950 179.152.033 236.811.045
Jumlah 453.913.450 772.297.828 1.263.093.515
Sumber : Data Sekunder, 2012.
48
Tabel 4.2. : Koperasi Syariah “BMT Matahari”
Tulungagung
Laporan Perhitungan Sisa Hasil Usaha
Periode Yang Berakhir 2009-2011
N
o.Keterangan 2009 2010 2011
I. Pendapatan :
- Pendapatan bagi hasil
- Jasa Bank
- Pendapatan
administrasi
- Pendapatan lain-lain
66.350.000
18.853.450
22.700.000
12.550.000
98.237.500
55.215.250
39.250.000
15.500.000
110.350.000
58.850.650
44.600.000
20.750.000
Jumlah Pendapatan 120.453.450 208.202.75
0
234.550.650
II. Beban Usaha :
- Beban bunga
- Beban organisasi
- Beban gaji
- Beban umum &
administrasi
19.745.500
16.100.000
12.450.000
13.200.000
37.638.500
31.250.000
22.425.000
20.172.500
50.425.750
30.000.000
17.400.000
19.200.000
Jumlah Beban 61.495.500 111.486.00
0
117.025.750
III
.
Sisa Hasil Usaha (SHU) 58.957.950 96.716.750 117.524.900
Sumber : Data Sekunder, 2012
49
4.2. Pembahasan
4.2.1. Penerapan Balanced Scorecard
1. Visi dan Misi
Pernyataan visi dan misi Koperasi Syariah
BMT Matahari Tulungagung telah menunjukkan
perhatian yang seimbang terhadap seluruh aspek
perusahaan. Melalui analisis Balanced Scorecard, visi
dan misi telah sesuai dengan sudut pandang sasaran
penilaian. Penilaian Balanced Scorecard terbagi
dalam empat perspektif, yaitu :
a. Perspektif keuangan yang ditransformasikan
dengan mengembangkan manajemen koperasi
yang efektif dan efisien berdasarkan prinsip dasar
dan nilai-nilai koperasi dengan memanfaatkan ilmu
pengetahuan dan teknologi secara arif untuk
mengelola organisasi yang dikelola koperasi
maupun anggotanya.
b. Perspektif pelanggan/nasabah yang
ditransformasikan dengan menjadi koperasi syariah
yang mengembangkan usaha dan kemandirian
usaha anggota koperasi secara syariah
berkelanjutan, pemanfaatan peluang baru,
pengembangan inovatif maupun peningkatan
partisipasi dan usaha anggota serta membangun
jaringan sosial sebagai kepedulian sosial terhadap
anggota. Disamping itu, dalam penyelengaraan
50
kegiatan koperasi berupaya meningkatkan
fasilitas, pendapatan dan
kesempatan berusaha bagi anggota secara adil.
c. Perspektif bisnis internal yang ditransformasikan
dengan menjadi koperasi syariah yang berupaya
memanfaatkan peluang baru, pengembangan
inovatif, peningkatan partisipasi dan usaha anggota
serta menjalin kerja-sama kemitraan dengan
koperasi (primer dan sekunder) dengan prinsip
saling menguntungkan.
d. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang
ditransformasikan menjadi koperasi syariah yang
memberdayakan SDM melalui kegiatan
pembinaan, konsultatif, advokasi dan pelatihan
insan koperasi di bidang manajemen dan bisnis. Di
sisi lain, mengembangkan jaringan usaha melalui
informasi teknologi (cooperative net-online).
2. Pengukuran Sasaran Strategi
Sasaran strategis merupakan rumusan strategi
yang sirumuskan dari visi dan misi koperasi. Sasaran-
sasaran strategis yang mempunyai keterkaitan antar
empat perspektif perlu ditetapkan ukuran
pencapaiannya. Ada dua pengukuran sasaran strategis
yaitu :
51
a. Ukuran hasil (outcome), yaitu untuk mengukur
koperasi dalam mencapai target atau sasaran
tujuannya.
b. Ukuran pemicu (performance measure), yaitu
untuk mengetahui pemicu apa yang dapat
mempengaruhi hasil yang akan dicapai.
Penilaian kinerja manajemen koperasi dibagi
dalam empat perspektif antara lain :
a. Perspektif Keuangan
Penilaian kinerja dengan metode Balanced
Scorecard sebelum menentukan sasaran stategis
dan tolok ukur kinerja, terlebih dahulu ditetapkan
tujuan finansial koperasi.
Melihat kondisi keuangan dan strategi
yang digunakan dalam upaya menggali potensi
pelanggan untuk meningkatkan pertumbuhan
pendapatan Koperasi Syariah BMT Matahari
Tulungagung, maka dapat dikategorikan dalam
siklus bisnis tahap Growth (Kaplan dan Norton :
1996).
Dengan strategi peningkatan pertumbuhan
pendapatan tersebut, maka tolok ukur keuangan
dapat ditentukan setelah tujuan keuangannya
ditetapkan. Tolok ukur keuangan yang digunakan
adalah sebagai berikut :
1) Return On Assets (ROA)
2) Return On Equity (ROE)
52
3) SHU sebelum pajak
4) Likuiditas
Ukuran kinerja perspektif keuangan dapat
disajikan sebagaimana pada tabel berikut :
Tabel 4.3. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
Ukuran Kinerja Perspektif Keuangan
No.Tujuan
Strategis
Ukuran Strategis
Ukuran Pemicu Kerja Ukuran Hasil
1. Peningkatan
SHU
SHU- ROA = -------------- x 100 %
Total Aset
SHU-ROE = ---------------- x 100 %
Total Ekuitas
Peningkatan
ROA dan ROE
2.Pertumbuhan
SHU
Prosentase SHU =(SHU0-SHU1) : SHUt-1 x100 %
Pertumbuhan
SHU dari tahun
ke tahun
3. Likuiditas
Aset LancarCurrent Ratio = ----------------
Hutang Lancar
Kas + BankCash Ratio = ----------------
Hutang Lancar
Peningkatan
likuiditas
Sumber : Data Sekunder, diolah, 2012.
53
Kinerja perspektif keuangan pada Koperasi Syariah BMT Matahari
Tulungagung adalah Sebagai berikut :
1) ROA (Return on Assets)
Tabel 4.4. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
ROA
Tahun SHU (Rp) Aktiva/Asset (Rp) ROA (%)
2009 58.957.950 453.913.450 12,99
2010 96.716.750 772.297.828 12,52
2011 117.524.900 1.263.093.515 9,30
Sumber : Data Sekunder, diolah, 2012.
2) ROE (Return on Equity)
Tabel 4.5. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
ROE
Tahun SHU (Rp) Ekuitas (Rp) ROE (%)
2009 58.957.950 117.757.950 50,07
2010 96.716.750 179.152.033 53,98
2011 117.524.900 236.811.045 65,60
Sumber : Data Sekunder, diolah, 2012
54
3) SHU
Tabel 4.6. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
Pertumbuhan SHU
Tahun SHU (Rp) PerhitunganPertumbuhan
(%)
2009 58.957.950 - -
2010 96.716.750(37.758.800 :
58.957.950)39,04
2011 117.524.900(20.808.150 :
96.716.750)21,51
Sumber : Data Sekunder, diolah, 2012.
4) Likuiditas
Tabel 4.7. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
Likuiditas
TahunAktiva
Lancar (Rp)Kas + Bank
Hutang
Lancar
(Rp)
Current
Ratio
Cash
Ratio
2009 453.913.450176.107.45
08.155.500 49,61 kali 21,59 kali
2010 772.297.828 306.577.828 18.145.795 38,58 kali 16,90 kali
2011 1.263.093.515632.743.26
5
28.282.47
040,50 kali 22,37 kali
Sumber : Data Sekunder, diolah, 2012
55
b. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, Balanced
Scorecard melihat bahwa aspek pelanggan
memainkan peran penting dalam kehidupan
perusahaan. Sebuah perusahaan yang tumbuh
dalam persaingan tidak akan mungkin survive bila
tidak didukung oleh pelanggan. Apa yang menjadi
keinginan dan kebutuhan para pelanggan
merupakan hal yang penting dalam perspektif ini.
Pengukuran kepuasan pelanggan dapat
menggunakan dimensi pelanggan dari Parasuraman
dalam Rangkuti (2000: 10), yakni : tangible
(wujud nyata), reliability (kehandalan),
responsiveness (cepat tanggap), assurance
(jaminan), dan emphaty (empati).
Tolok ukur keberhasilan pada perspektif
pelanggan meliputi kepuasan anggota dan
perkembangan anggota.
56
Tabel 4.8. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
Ukuran Kinerja Perspektif Pelanggan
No Tujuan StrategisUkuran Strategis
Ukuran Pemicu Kerja Ukuran Hasil
1. Meningkatkan
mutu pelayanan
Survey kepuasan
anggota
Kepuasan
anggota
Sumber : Data sekunder, diolah,2012
Untuk mengetahui kepuasan anggota
dilakukan survey kepuasan anggota dengan cara
menyebarkan angket. Jumlah sampel dalam
penelitian ini adalah sebanyak 35 responden
dikarenakan terbatasnya waktu, biaya dan tenaga.
Teknik sampel yang digunakan adalah purposive
sampling, penggunaan metode ini dimaksudkan
untuk mendapatkan orang-orang (anggota) yang
memiliki karakteristik tertentu. Karakteristik
sampel yang dimaksud adalah orang-orang yang
telah menjadi anggota minimal 1 tahun dengan
harapan sampel yang representatif, sehingga hasil
penelitian dapat mencerminkan keadaan yang
sebenarnya mengenai populasi.
Hasil penelitian yang telah dilakukan untuk
survey kepuasan anggota dengan menggunakan
kuesioner berdasarkan dimensi kualitas pelayanan
anggota adalah sebagai berikut :
57
a) Tangibles (wujud nyata)
Yaitu kebersihan ruangan, penampilan
karyawan, fasilitas dan alat pendukung yang
berujud dalam memberikan pelayanan kepada
anggota/pelanggan.
Hasil perhitungan diperoleh nilai rata-
rata sebesar 14,83 dan standar deviasi sebesar
0,785, maka :
Skor minimal = (14,83 – 0,785) = 14,045
Skor maksimal = (14,83 + 0,785) = 15,615
Sehingga diperoleh kategori interval sebagai
berikut :
Kategori puas rendah : < 14,045
Kategori puas sedang : 14,045 – 15,615
Kategori puas tinggi : > 15,615
Tabel 4.9. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
Tanggapan Responden Tentang Tangibles
Kategori Interval F %RendahSedangTinggi
< 14,04514,045 – 15,615> 15,615
12167
34,345,720
Total 35 100Sumber : Data primer, diolah, 2012
58
Berdasarkan Tabel 4.9 dapat diketahui
bahwa 12 orang (34,3 %) termasuk kategori
rendah, 16 orang (45,7 %) termasuk kategori
sedang, dan 7 orang (20 %) termasuk kategori
tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat
kepuasan anggota terhadap indikator tangibles
termasuk pada kategori sedang.
b) Reliability (kehandalan)
Merupakan kemampuan koperasi dalam
memberikan pelayanan yang baik, cepat, tepat,
akurat, dan pelayanan sesuai dengan janji dalam
menghadapi masalah kepada
anggota/pelanggan.
Hasil perhitungan diperoleh nilai rata-
rata sebesar 11,11 dan standar deviasi sebesar
0,758, maka :
Skor minimal = (11,11 – 0,758) = 10,3
Skor maksimal = (11,11 + 0,758) = 11,8
Sehingga diperoleh kategori interval sebagai
berikut :
Kategori puas rendah : < 10,3
Kategori puas sedang : 10,3 – 11,8
Kategori puas tinggi : > 11,8
59
Tabel 4. 10. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
Tanggapan Responden Tentang Reliability
Kategori Interval F %
Rendah
Sedang
Tinggi
< 10,3
10,3 – 11,8
> 11,8
8
15
12
22,9
42,9
34,2
Total 35 100
Sumber : Data primer, diolah, 2012
Berdasarkan Tabel 4.10. dapat diketahui
bahwa 8 orang (22,9 %) termasuk kategori
rendah, 15 orang (42,9 %) termasuk kategori
sedang, dan 12 orang (34,2 %) termasuk
kategori tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa
tingkat kepuasan anggota terhadap indikator
reliability termasuk pada kategori sedang.
c) Responsiveness (daya tanggap)
Yaitu kemampuan pihak koperasi untuk
berusaha memberikan bantuan kepada
anggota/pelanggan dan memenuhi pelayanan
dengan cepat- tanggap.
Hasil perhitungan diperoleh nilai rata-
rata sebesar 11,14 dan standar deviasi sebesar
0,772, maka :
Skor minimal = (11,14 – 0,772) = 10,3
Skor maksimal = (11,14 + 0,772) = 11,9
60
Sehingga diperoleh kategori interval sebagai
berikut :
Kategori puas rendah : < 10,3
Kategori puas sedang : 10,3 – 11,9
Kategori puas tinggi : > 11,9
Tabel 4.11. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
Tanggapan Responden Tentang Responsiveness
Kategori Interval F %
Rendah
Sedang
Tinggi
< 10,3
10,3 – 11,9
> 11,9
7
17
11
20,0
48,6
31,4
Total 35 100
Sumber : Data primer, diolah, 2012
Berdasarkan Tabel 4.11. dapat diketahui
bahwa 7 orang (20,0 %) termasuk kategori
rendah, 17 orang (48,6 %) termasuk kategori
sedang, dan 11 orang (31,4 %) termasuk
kategori tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa
tingkat kepuasan anggota terhadap indikator
responsiveness termasuk pada kategori sedang.
61
d) Assurance (jaminan)
Adalah pengetahuan dan keramahan
karyawan yang harus dimiliki oleh karyawan
koperasi dan kemampuan mereka dalam
menunjukkan kepercayaan diri kepada
anggota/pelanggan.
Hasil perhitungan diperoleh nilai rata-
rata sebesar 11,06 dan standar deviasi sebesar
0,765, maka :
Skor minimal = (11,06 – 0,765) = 10,3
Skor maksimal = (11,06 + 0,765) = 11,83
Sehingga diperoleh kategori interval sebagai
berikut :
Kategori puas rendah : < 10,3
Kategori puas sedang : 10,3 – 11,83
Kategori puas tinggi : > 11,83
62
Tabel 4.12. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
Tanggapan Responden Tentang Assurance
Kategori Interval F %
Rendah
Sedang
Tinggi
< 10,3
10,3 – 11,83
> 11,83
9
15
11
25,7
42,9
31,4
Total 35 100
Sumber : Data primer, diolah (2012).
Berdasarkan Tabel 4.12. dapat diketahui
bahwa 9 orang (25,7 %) termasuk kategori
rendah, 15 orang (42,9 %) termasuk kategori
sedang, dan 11 orang (31,4 %) termasuk
kategori tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa
tingkat kepuasan anggota terhadap indikator
assurance termasuk pada kategori sedang.
e) Emphaty (empati)
Yaitu kemampuan pihak koperasi untuk
memberikan perhatian secara individu kepada
anggota/pelanggan. Dimensi empati dapat
dilihat bagaimana karyawan harus menangani
transaksi, memberikan kemudahan untuk
dihubungi apabila anggota/pelanggan
membutuhkan, dan komunikatif dalam
berhubungan dengan anggota atau pelanggan.
63
Hasil perhitungan diperoleh nilai rata-
rata sebesar 11,06 dan standar deviasi sebesar
0,765, maka :
Skor minimal = (11,06 – 0,765) = 10,3
Skor maksimal = (11,06 + 0,765) = 11,83
Sehingga diperoleh kategori interval sebagai
berikut :
Kategori puas rendah : < 10,3
Kategori puas sedang : 10,3 – 11,83
Kategori puas tinggi : > 11,83
Tabel 4.13. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
Tanggapan Responden Tentang Emphaty
Kategori Interval F %
Rendah
Sedang
Tinggi
< 10,3
10,3 – 11,83
> 11,83
9
15
11
25,7
42,9
31,4
Total 35 100
Sumber : Data primer, diolah, 2012
Berdasarkan Tabel 4.13. dapat diketahui
bahwa 9 orang (25,7 %) termasuk kategori
rendah, 15 orang (42,9 %) termasuk kategori
sedang, dan 11 orang (31,4 %) termasuk
64
kategori tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa
tingkat kepuasan anggota terhadap indikator
emphaty termasuk pada kategori sedang.
Kepuasan anggota/pelanggan secara
keseluruhan dari semua indikator adalah
sebagai berikut :
Hasil perhitungan diperoleh nilai rata-rata
sebesar 59,23 dan standar deviasi sebesar 2,054,
maka :
Skor minimal = (59,23 – 2,045) = 57,185
Skor maksimal = (59,17 + 2,049) = 61,275
Sehingga diperoleh kategori interval sebagai
berikut :
Kategori puas rendah : < 57,185
Kategori puas sedang : 57,185 – 61,275
Kategori puas tinggi : > 61,275
Tabel 4.14. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
Tanggapan Responden Tentang Kepuasan Anggota
Kategori Interval F %RendahSedangTinggi
< 57,18557,185 – 61,275> 61,275
6254
17,171,411,5
Total 35 100
Sumber : Data primer, diolah, 2012
65
Berdasarkan Tabel 4.14. dapat diketahui
bahwa 6 orang (17,1 %) termasuk kategori
rendah, 25 orang (71,4 %) termasuk kategori
sedang, dan 4 orang (11,5 %) termasuk kategori
tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat
kepuasan anggota terhadap semua indikator
termasuk pada kategori sedang.
c. Perspektif Bisnis Internal
Dalam perusahaan jasa, proses inovasi,
proses operasi, dan proses layanan purna jual dapat
diukur dengan adanya fasilitas kemudahan dalam
pelayanan.
Tolok ukur keberhasilan pada perspektif
bisnis internal terdiri atas pengembangan produk
unggulan, aktiva produktif dan perkembangan
mitra usaha.
Tabel 4.15. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
Ukuran Kinerja Perspektif Bisnis Internal
No Tujuan StrategisUkuran Strategis
Ukuran Pemicu Kerja Ukuran Hasil1. Mengembangkan
produk unggulan Produk yang banyakdipakai oleh anggota
Peningkatan nilaiproduk unggulan
2. Mengembangkanaktiva produktif
Aktiva produktif =(Pembiayaan : Aktiva)
Peningkatanaktiva produktif
3.Mengembangkanmitra usaha
Pertumbuhan mitrausaha
Pertumbuhanmitra usaha daritahun ke tahun
Sumber : Data sekunder, diolah
66
1) Produk unggulan
Produk yang banyak diminati oleh anggota
(unggulan) adalah pembiayaan sistem
mudharabah dan musyarakah. Perkembangan
kedua produk tersebut dapat dilihat pada tabel
berikut :
Tabel 4.16. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
Produk Unggulan
TahunMudharabah &
MusharakahPertumbuhan %
2009 219.000.000 - -
2010 234.000.000(234.000.000 - 219.000.000 )
(219.000.0006,85
2011 288.000.000(288.000.000 - 234.000.000 )
234.000.00023,08
Sumber : Data sekunder, diolah, 2012
2) Aktiva produktif
Aktiva produktif dapat dilihat dari jumlah
piutang yang diberikan dibagi aktiva. Adapun
perkembangan aktiva produktif selama 3 tahun
terakhir dapat ditunjukkan dalam tabel berikut :
67
Tabel 4.17. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
Aktiva Produktif
Tahun Pembiayaan AktivaAktiva
Produktif (%)
2009 219.000.000 426.451.000 51,35
2010 234.000.000 814.688.975 28,72
2011 288.000.000 1.343.598.966 21,43
Sumber : Data sekunder, diolah, 2012
3) Mitra usaha
Mitra usaha dalam hal ini ditunjukkan jumlah
perjanjian yang dilakukan dengan pihak ketiga.
Tabel 4.18. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
Mitra Usaha Tahun 2009 -2011
Tahun Mitra Usaha Pertumbuhan (%)
2009 70 -
2010 72 2,86
2011 73 1,39
Sumber : Data sekunder, diolah, 2012
68
d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Karyawan merupakan sumber daya yang
sangat utama dalam suatu organisasi, karena roda
kehidupan usaha tergantung dari kualitas SDM.
Tujuan dari perspektif ini adalah menyediakan
infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga
perspektif sebelumnya.
Tabel 4.19. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
Ukuran Kinerja Persektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
No Tujuan StrategisUkuran Strategis
Ukuran Pemicu Kerja Ukuran Hasil
1. Mengembangkankualitas SDM Survey kepuasan
karyawan
Kepuasankaryawan
2.Mengembangkanpeningkatan TI
Penerapan TI dalamproses pembukuan
Kemudahandalampelayanan
Sumber : Data sekunder, diolah, 2012
Sasaran strategi yang dipilih merupakan
unsur dasar pertumbuhan dan pembelajaran yang
terdiri dari pengembangan SDM dan penerapanan
teknologi informasi dalam proses administrasi
pembukuan dan pelayanan.
69
1) Pengembangan kualitas SDM
Ukuran pencapaian sasaran strategis
pengembangan karyawan adalah kepuasan
karyawan dengan survey kepuasan karyawan
menggunakan kuesioner terhadap 13 karyawan.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan
kerja menurut Luthans (1995), ada lima aspek
dan hasil penelitian adalah :
1) Pekerjaan itu sendiri (work itself)
Setiap pekerjaan membutuhkan suatu
keterampilan tertentu, sehingga keahlian
akan menentukan keberhasilan seseorang
dalam melakukan suatu pekerjaan.
Hasil perhitungan diperoleh nilai rata-
rata sebesar 11,54 dan standar deviasi
sebesar 0,877, maka :
Skor minimal = (11,54 – 0,877) = 10,663
Skor maksimal = (11,54 + 0,877) = 12,417
Sehingga diperoleh kategori interval sebagai
berikut :
Kategori puas rendah : < 10,663
Kategori puas sedang : 10,663 – 12,417
Kategori puas tinggi : > 12,417
70
Tabel 4.20. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
Tanggapan Responden Tentang Work itself
Kategori Interval F %
Rendah
Sedang
Tinggi
< 10,663
10,663 – 12,417
> 12,417
1
10
2
7,7
77,0
15,3
Total 13 100
Sumber : Data primer, diolah, 2012
Berdasarkan Tabel 4.20. dapat
diketahui bahwa 1 orang (7,7 %) termasuk
kategori rendah, 10 orang (77,0 %) termasuk
kategori sedang, dan 2 orang (15,3 %)
termasuk kategori tinggi. Hal ini
menunjukkan bahwa tingkat kepuasan
karyawan terhadap indikator work itself
termasuk pada kategori sedang.
2) Penyelia (supervision)
Penyelia yang baik berarti bisa
menghargai pekerjaan bawahan dan bagi
karyawan/bawahan penyelia sering dianggap
sebagai figur orang tua sekaligus atasanya.
71
Hasil perhitungan diperoleh nilai rata-
rata sebesar 7,62 dan standar deviasi sebesar
0,768, maka :
Skor minimal = (7,62 – 0,768) = 6,852
Skor maksimal = (7,62 + 0,768) = 8,388
Sehingga diperoleh kategori interval sebagai
berikut :
Kategori puas rendah : < 6,852
Kategori puas sedang : 6,852 – 8,388
Kategori puas tinggi : > 8,388
Tabel 4.21. : Koperasi Syariah BMT
Matahari Tulungagung
Tanggapan Responden
Tentang Supervision
Kategori Interval F %
Rendah
Sedang
Tinggi
< 6,852
6,852 – 8,388
> 8,388
2
11
0
15,4
84,6
0
Total 13 100
Sumber : Data primer, diolah, 2012
72
Berdasarkan Tabel 4.21. dapat
diketahui bahwa 2 orang (15,4 %) termasuk
kategori rendah, 11 orang (84,6 %) termasuk
kategori sedang, dan 0 orang (0 %) termasuk
kategori tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa
tingkat kepuasan karyawan terhadap
indikator supervisi/penyelia termasuk pada
kategori sedang.
3) Teman sekerja (workers)
Merupakan faktor yang berkaitan
dengan hubungan antara pegawai dengan
atasannya dan juga dengan pegawai lainnya.
Hasil perhitungan diperoleh nilai rata-
rata sebesar 8,0 dan standar deviasi sebesar
0,577, maka :
Skor minimal = (8,0 – 0,577) = 7,423
Skor maksimal = (8,0 + 0,577) = 8,577
Sehingga diperoleh kategori interval sebagai
berikut :
Kategori puas rendah : < 7,423
Kategori puas sedang : 7,423 – 8,577
Kategori puas tinggi : > 8,577
73
Tabel 4.22. : Koperasi syariah BMT Matahari Tulungagung
Tanggapan Responden Tentang Workers
Kategori Interval F %
Rendah
Sedang
Tinggi
< 7,423
7,423 – 8,577
> 8,577
2
9
2
15,4
69,2
15,4
Total 13 100
Sumber : Data primer, diolah, 2012
Berdasarkan Tabel 4.22. dapat
diketahui bahwa 2 orang (15,4 %) termasuk
kategori rendah, 9 orang (69,2 %) termasuk
kategori sedang, dan 2 orang (15,4 %)
termasuk kategori tinggi. Hal ini
menunjukkan bahwa tingkat kepuasan
karyawan terhadap indikator workers/teman
sekerja termasuk pada kategori sedang.
4) Promosi (promotion)
Promosi merupakan faktor yang
berhubungan dengan ada tidaknya
kesempatan untuk memperoleh peningkatan
karir selama bekerja.
74
Hasil perhitungan diperoleh nilai rata-
rata sebesar 7,62 dan standar deviasi sebesar
0,650, maka :
Skor minimal = (7,62 – 0,650) = 6,97
Skor maksimal = (7,62 + 0,650) = 8,27
Sehingga diperoleh kategori interval sebagai
berikut :
Kategori puas rendah : < 6,97
Kategori puas sedang : 6,97 – 8,27
Kategori puas tinggi : > 8,27
Tabel 4.23. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
Tanggapan Responden Tentang Promotion
Kategori Interval F %
Rendah
Sedang
Tinggi
< 6,97
6,97 – 8,27
> 8,27
1
12
0
7,7
92,3
0
Total 13 100
Sumber : Data primer, diolah, 2012
Berdasarkan Tabel 4.23 dapat
diketahui bahwa 1 orang (7,7 %) termasuk
kategori rendah, 12 orang (92,3 %) termasuk
75
kategori sedang, dan 0 orang (0 %) termasuk
kategori tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa
tingkat kepuasan karyawan terhadap
indikator promotion/promosi termasuk pada
kategori sedang.
5) Gaji/upah (pay)
Gaji/upah merupakan faktor
pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang
dianggap layak atau tidak.
Hasil perhitungan diperoleh nilai rata-
rata sebesar11,69 dan standar deviasi
sebesar 0,480, maka :
Skor minimal = (11,69 – 0,480) = 11,21
Skor maksimal = (11,69 + 0,480) = 12,17
Sehingga diperoleh kategori interval sebagai
berikut :
Kategori puas rendah : < 11,21
Kategori puas sedang : 11,21 – 12,17
Kategori puas tinggi : > 12,17
76
Tabel 4.24. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
Tanggapan Responden Tentang Pay / Gaji
Kategori Interval F %
Rendah
Sedang
Tinggi
< 11,21
11,21 – 12,17
> 12,17
1
12
0
7,7
92,3
0
Total 13 100
Sumber : Data primer, diolah, 2012
Berdasarkan Tabel 4.24. dapat
diketahui bahwa 1 orang (7,7 %) termasuk
kategori rendah, 12 orang (92,3 %) termasuk
kategori sedang, dan 0 orang (0 %) termasuk
kategori tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa
tingkat kepuasan karyawan terhadap
indikator pay/gaji termasuk pada kategori
sedang.
Menurut perhitungan dari seluruh
indikator dapat disimpulkan bahwa
kepuasan karyawan adalah sebagai berikut :
Hasil perhitungan diperoleh nilai rata-
rata sebesar 46,46 dan standar deviasi
sebesar 1,854, maka :
Skor minimal = (46,46 – 1,854) = 44,606
77
Skor maksimal = (46,46 + 1,854) = 48,314
Sehingga diperoleh kategori interval sebagai
berikut :
Kategori puas rendah : < 44,606
Kategori puas sedang : 44,606 – 48,314
Kategori puas tinggi : > 48,314
Tabel 4.25. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
Tanggapan Responden Tentang Kepuasan Karyawan
Kategori Interval F %
Rendah
Sedang
Tinggi
< 44,606
44,606 – 48,314
> 48,314
1
10
2
7,7
77,0
15,3
Total 35 100
Sumber : Data primer, diolah, 2012
Berdasarkan Tabel 4.25. dapat
diketahui bahwa 1 orang (7,7 %) termasuk
kategori rendah, 10 orang (77,0 %) termasuk
kategori sedang, dan 2 orang (15,3 %)
termasuk kategori tinggi. Hal ini
menunjukkan bahwa tingkat kepuasan
karyawan terhadap semua indikator
termasuk pada kategori sedang.
78
Sasaran strategis pengembangan
penerapan teknologi informasi yang
dioperasionalkan pada Koperasi Syariah
BMT Matahari Tulungagung, sebagaimana
yang ditunjukkan dalam tabel berikut :
Tabel 4.26. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
Penerapan Teknologi Informasi
Tahun
Kegiatan Peralatan Keterangan
2009
a. Administrasiperkantoran
b. Prosespembukuan
a.Komputer
b.Manual
-
-
2010
a. Administrasiperkantoran
b. Prosespembukuan
a.Komputer
b.Komputer
-
Program aplikasipembukuan/akuntansi
2011
a. Administrasiperkantoran
b. Prosespembukuan
a.Komputer
b.Komputer
-
Program aplikasipembukuan/akuntansi
Sumber : Data sekunder, 2012.
4.2.2. Balanced Scorecard Terhadap Setiap Perspektif
Hasil pengukuran dari setiap perspektif yang
diterapkan di Koperasi Syariah BMT Matahari
Tulungagung dapat dilihat pada penjelasan berikut :
79
1. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan dengan sasaran strategis
peningkatan SHU, pertumbuhan SHU dan likuiditas.
Beberapa faktor yang mempengaruhi perspektif
keuangan antara lain :
a. ROA adalah digunakan untuk mengukur keuangan
koperasi dalam menghasilkan laba/SHU dari
seluruh aktiva yang digunakan. Ukuran ini tidak
membedakan pengembalian berdasarkan sumber
pendanaan, dengan menghilangkan dampak
sumber pendanaan aktiva maka analisis berpusat
pada evaluasi dan peramalan kinerja operasi. ROA
pada Koperasi Syariah BMT Matahari
Tulungagung mengalami penurunan, yaitu tahun
2009 sebesar 12,99 %, tahun 2010 sebesar 12,52 %
dan tahun 2011 sebesar 9,30 %.
b. ROE
Rasio ini digunakan untuk mengukur kinerja
manajemen koperasi dalam mengelola modal yang
tersedia untuk menghasilkan SHU. Hasil
pengukuran menunjukkan bahwa ROE dan
pertumbuhannya mengalami peningkatan, yaitu
ROE pada tahun 2009 sebesar 50,07 persen, tahun
2010 sebesar 53,98 % dan tahun 2011 sebesar
65,60 %. Sedangkan pertumbuhan ROE pada tahun
2010 sebesar 07,81 % dan tahun 2011 sebesar
21,53 %. Tingkat ROE yang relatif tinggi
menunjukkan bahwa operasi Koperasi Syariah
80
BMT Matahari Tulungagung lebih besar dibiayai
dari non modal, yaitu dari hutang jangka panjang.
c. SHU
SHU pada Koperasi Syariah BMT Matahari
Tulungagung mengalami peningkatan, yaitu tahun
2009 sebesar Rp 58.957.950,- , tahun 2010 sebesar
Rp 96.716.750,- dan tahun 2011 sebesar Rp
117.524.900,-. Namun demikian pertumbuhan
SHU mengalami penurunan, yaitu tahun 2010
sebesar 39,04 % dan tahun 2011 sebesar 21,51 %.
d. Likuiditas
Likuiditas merupakan kemampuan koperasi untuk
memenuhi kewajiban keuangannya pada saat
ditagih. Pengukuran likuiditas dengan Current
Ratio menunjukkan kecenderungan penurunan,
yaitu tahun 2009 sebesar 49,61 %, tahun 2010
sebesar 38,58 % dan tahun 2011 sebesar 40,50 %
sedangkan Cash Ratio menunjukkan
kecenderungan peningkatan, yaitu tahun 2009
sebesar 21,59 %, tahun 2010 sebesar 16,90 % dan
tahun 2011 sebesar 22,37 %.
81
2. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan dengan sasaran strategis
meningkatkan mutu pelayanan kepada
anggota/pelanggan. Adapun hasil dari pengukuran
kepuasan anggota secara keseluruhan adalah 6 orang
(17,1 %) termasuk kategori rendah, 25 orang (71,4 %)
termasuk kategori sedang dan 4 orang (11,5 %)
termasuk kategori tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa
tingkat kepuasan anggota/pelanggan terhadap semua
indikator (tangibles, reliability, responsiveness,
assurance dan emphaty) termasuk pada kategori
sedang.
3. Perspektif Bisnis Internal
Sasaran strategis proses bisnis internal pada
Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung adalah
mengembangkan produk unggulan, aktiva poduktif
dan mitra usaha. Hasil pengukuran perspektif ini
adalah :
a. Produk unggulan yang banyak dipakai oleh
pelanggan adalah mudharabah dan musharakah.
Pertumbuhan kedua produk tersebut mengalami
kenaikan, yaitu tahun 2010 sebesar 6,85 % dan
pada tahun 2011 sebesar 23,08 %.
b. Aktiva produktif dalam hal ini adalah
perbandingan antara jumlah pembiayaan
(mudharabah dan musharakah) dengan jumlah
82
aktiva. Hasil pengukuran menunjukkan bahwa
aktiva produktif mengalami penurunan, yaitu pada
tahun 2009 sebesar 51,35 %, tahun 2010 sebesar
28,72 % dan tahun 2011 sebesar 21,43 %.
c. Mitra usaha adalah suatu hasil atas kerja sama
yang dibangun berdasarkan sistem pembiayaan
mudharabah dan musaharakah. Pertumbuhan
kedua produk tersebut yang merupakan produk
unggulan mengalami peningkatan, walaupun
pertumbuhannya relatif kecil.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran strategis perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan adalah pengembangan sumber daya
manusia dan penerapan teknologi informasi.
Hasil dari pengukuran kepuasan karyawan
terhadap pengembangan SDM secara keseluruhan
adalah 1 orang (7,7 %) termasuk kategori rendah, 10
orang (77,0 %) termasuk kategori sedang dan 2 orang
(15,3 %) termasuk kategori tinggi. Hal ini
menunjukkan bahwa tingkat kepuasan karyawan
terhadap semua indikator (work itself, supervision,
workers, promotion dan pay) termasuk pada kategori
sedang.
Pengembangan penerapan teknologi informasi
yang digunakan selama tiga tahun trakhir mengalami
peningkatan. Khususnya proses pembukuan/akuntansi
83
pada tahun 2010 telah menggunakan program aplikasi
pembukuan/akuntansi dengan tujuan memudahkan
dan mempercepat pelayanan informasi tentang
keuangan baik yang bersifat internal dan eksternal.
Sedangkan proses adminitrasi perkantoran atau
ketatausahaan telah digunakan beberapa tahun
sebelumnya. Hal ini menunjukkan bahwa
pengembangan penerapan TI pada Koperasi Syariah
BMT Matahari Tulungagung cukup baik.
84
BAB V
SIMPULAN DAN SARAN
5.1. Simpulan
Berdasarkan hasil penilaian kinerja manajemen dengan
menggunakan metode Balanced Scorecard terhadap empat
perspektif pada Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
dapat disimpulkan sebagai berikut:
5.1.1. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan menunjukkan hasil kinerja
manajemen yang cukup baik. Beberapa faktor yang
mempengaruhi perspektif keuangan antara lain :
1. ROA mengalami penurunan, yaitu pada tahun 2009
sebesar 12,99 %, tahun 2010 sebesar 12,52 % dan
tahun 2011 sebesar 9,30 %.
2. ROE mengalami kenaikan, yaitu pada tahun 2009
sebesar 50,07 %, tahun 2010 sebesar 53,98 % dan
tahun 2011 sebesar 65,60 %.
3. SHU mengalami kenaikan, yaitu pada tahun 2009
sebesar Rp 58.957.950,-, tahun 2010 sebesar Rp
96.716.750,- dan tahun 2011 sebesar Rp
117.524.900,-. Sedangkan pertumbuhan SHU
mengalami penurunan, yaitu pada tahun 2010
sebesar 39,04 % dan tahun 2011 sebesar 21,51 %.
85
4. Likuiditas yang diukur dengan current ratio
kecenderungan mengalami penurunan, yaitu pada
tahun 2009 sebesar 49,61 kali, tahun 2010 sebesar
38,58 kali dan tahun 2011 sebesar 40,50 kali.
Adapun pengukuran dengan cash ratio cenderung
ada kenaikan, yaitu pada tahun 2009 sebesar 21,59
kali, tahun 2010 sebesar 16,90 kali dan tahun 2011
sebesar 22, 37.
5.1.2. Perspektif Pelanggan
Hasil pengukuran yang dilakukan terhadap
kepuasan anggota secara keseluruhan atas indikator
dimensi kualitas pelayanan termasuk kategori sedang
yaitu sebesar 71,40 % berarti tanggapan anggota
terhadap kualitas pelayanan koperasi cukup baik.
5.1.3. Perspektif Bisnis Internal
Perspektif bisnis internal yang diukur melalui
pertumbuhan produk unggulan, aktiva produktif dan
mitra usaha dengan hasil cukup baik. Adapun hasil
pengukurannya sebagai berikut :
1. Produk unggulan pertumbuhannya mengalami
kenaikan, yaitu tahun 2010 sebesar 6,85 %, dan
tahun 2011 sebesar 23,08 %.
2. Prosentase aktiva produktif mengalami penurunan,
yaitu pada tahun 2009 sebesar 51,35 %, tahun 2010
sebesar 28,72 % dan tahun 2011 sebesar 21,43 %.
86
3. Pertumbuhan mitra usaha mengalami penurunan,
yaitu pada tahun 2010 sebesar 2,86 % dan tahun
2011 sebesar 1,39 %.
5.1.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pengukuran yang dilakukan terhadap kepuasan
karyawan secara keseluruhan atas indikator
pengembangan SDM termasuk kategori sedang (77 %),
berarti tanggapan karyawan terhadap pengembangan
SDM cukup baik, sedangkan pengembangan penerapan
teknologi informasi yang dioperasionalkan pada
Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung
mengalami peningkatan, berarti pengembangannya
cukup baik.
5.2. Saran-Saran
Saran ini diharapkan dapat menjadi pertimbangan bagi
Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung dalam
pengambilan keputusan ke depan, antara lain :
1. Meningkatkan upaya dalam membangun kemitraan agar
dapat meningkatkan pembiayaan atau aktiva produktif
yang merupakan produk unggulan dengan harapan dapat
meningkatkan jumlah maupun pertumbuhan SHU.
2. Mengevaluasi pelayanan anggota atas dimensi kualitas
pelayanan dalam rangka meningkatkan kepuasan
pelayanan kepada anggota.
87
3. Mengevaluasi indikator-indikator kepuasan kerja untuk
memperbaiki program pengembangan SDM agar tingkat
kepuasan karyawan meningkat.
88
DAFTAR PUSTAKA
Anonymous, 1992, Undang-Undang Republik Indonesia No. 25
Tahun 1992 tentang Perkoperasian beserta Peraturan
Pemerintah, Departemen Koperasi dan PPK, Jakarta.
Arikunto, Suharsimi, 1998, Prosedur Penelitian : Suatu Pendekatan
Praktek, Penerbit Rineka Cipta, Jakarta.
Hadi, Sutrisno, 2004, Metodologi Research Jilid 2, Edisi II, Penerbit
Andi, Yogyakarta.
Indriantoro, Nur dan Supomo, B., 2002, Metodologi Penelitian Bisnis
: Untuk Akuntansi dan Manajemen, BPFE, Yogyakarta.
Kaplan, R. S. & Norton, D. P., 2000, Balanced Scorecard :
Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, diterjemahkan oleh
Peter R. Yosi Pasla, Erlangga, Jakarta.
Kotler, Philip, 1997, Manajemen Pemasaran Jilid I, Terjemahan
Hendra Teguh dkk., Penerbit PT. Prehalindo, Jakarta.
------------, 1997, Manajemen Pemasaran Jilid II, Terjemahan Hendra
Teguh dkk., Penerbit PT. Prehalindo, Jakarta.
Mirza, Teuku, 1997, Balanced Scorecard, Usahawan No. 06 TH xxvi,
Juni 14 – 18.
Mulyadi, 2001, Balanced Scorecard : Alat Pengendalian
Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan
Perusahaan, Salemba Empat, Jakarta.
89
Mutasowifin, Ali, 2002, Sebuah Penilaian Kinerja dengan
Kesejahteraan Anggota Sebagai Tujuan Utama, Jurnal
Universitas Paramadina, Vol. 1 No. 3, Mei.
Nasution, S., 2000, Metode Research (Penelitian Ilmiah), Cetakan
Ketiga, Penerbit Bumi Aksara, Jakarta.
Nasir, Moh., 1999, Metode Penelitian, Penerbit Ghalia Indonesia,
Jakarta.
Rangkuti, Freddy, 2003, Measuring Customer Satisfaction, Gramedia,
Jakarta.
Secakusuma, Thomas, 1997, Perspektif Bisnis Internal dalam
Balanced Scorecard, Usahawan No. 06 TH xxvi, Juni 8 - 13.
Sugiyono, 2008, Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif Dan R & D,
Cetakan Kelima, CV. Alfabeta, Bandung.
Sukarno, Edy & Yuwono, Sony, 2003, Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Umar, Husein, 2008, Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis
Bisnis, Edisi Kedua, PT RajaGrafindo Persada, Jakarta.
90
LAMPIRAN :
KUESIONER PENELITIAN
(ANGGOTA)
IDENTITAS RESPONDEN :
1. Nama : ……………………………………..
2. Jenis kelamin : .....................................................
3. Umur : .....................................................
3. Pekerjaan : .....................................................
VARIABEL PENELITIAN
Petunjuk pengisian : Pilihlah jawaban yang Anda anggap sesuai
dengan keadaan Anda dengan memberi
tanda silang (X) pada kolom jawaban yang
tersedia.
STM = Sangat Tidak Memuaskan (1)
TM = Tidak Memuaskan (2)
N = Netral (3)
M = Memuaskan (4)
SM = Sangat Memuaskan (5)
91
A. Bukti langsung (Tangibles)
No. PernyataanAlternatif Jawaban
STM TM N M SM
1. Kebersihan ruangan pada BMT
2. Kerapian penampilan karyawan
3. Fasilitas yang ada pada ruangan BMT
4.Fasilitas yang diberikan pada saat terjadi
antrian (waktu tunggu)
B. Kehandalan (Reliability)
No. PernyataanAlternatif Jawaban
STM TM N M SM
1. Karyawan BMT memberikan pelayanan
yang cepat
2. Ketepatan janji dalam penyelesaian, jika
ada masalah
3. Proses transaksi yang diberikan kepada
anggota
92
C. Daya Tanggap (Responsiveness)
No. PernyataanAlternatif Jawaban
STM TM N M SM
1.Pelayanan diberikan secepatnya ketika
anggota tiba
2.Kesigapan karyawan dalam menangani
anggota.
3.Kemampuan karyawan untuk cepat tanggap
dalam menghadapi masalah yang ada
D. Jaminan (Assurance)
No. PernyataanAlternatif Jawaban
STM TM N M SM
1. Keramahtamahan karyawan dalam
pelayanan
2. Kecakapan karyawan dalam pelayanan.
3. Komplain para anggota selalu dihadapi
dengan baik.
93
E. Empati (Emphaty)
No. PernyataanAlternatif Jawaban
STM TM N M SM
1.Karyawan memahami bagaimana harus
menangani transaksi
2.
Karyawan BMT memberikan kemudahan
untuk dihubungi apabila anggota
membutuhkannya
3.Karyawan BMT komunikatif dalam
berhubungan dengan anggota
94
KUESIONER PENELITIAN
(KARYAWAN)
IDENTITAS RESPONDEN :
1. Nama : ……………………………………..
2. Jenis kelamin : .....................................................
3. Umur : .....................................................
3. Jabatan/Posisi : .....................................................
VARIABEL PENELITIAN
Petunjuk pengisian : Pilihlah jawaban yang Anda anggap sesuai
dengan keadaan Anda dengan memberi
tanda silang (X) pada kolom jawaban yang
tersedia.
STM = Sangat Tidak Memuaskan (1)
TM = Tidak Memuaskan (2)
N = Netral (3)
M = Memuaskan (4)
SM = Sangat Memuaskan (5)
95
Pekerjaan itu sendiri (work it self) :
No. PernyataanAlternatif Jawaban
STM TM N M SM
1.Pekerjaan yang saya jalani saat ini sesuai
dengan kemampuan
2.Pekerjaan yang dikerjakan selalu
bervariasi
3.Sistem perputaran kerja antar karyawan
(rolling)
A. Penyelia (supervision) :
No. PernyataanAlternatif Jawaban
STM TM N M SM
1. Atasan selalu memberi arahan apabila
ada kesalahan
2. Hubungan atasan dengan bawahan
96
B. Teman sekerja (workers) :
No. PernyataanAlternatif Jawaban
STM TM N M SM
1. Hubungan antar teman sekerja
2.Sikap saling menghormati sesama
karyawan
C. Promosi (promotion) :
No. PernyataanAlternatif Jawaban
STM TM N M SM
1.Penghargaan yang diberikan kepada
karyawan berprestasi
2.Pendidikan atau pelatihan untuk
meningkatkan kemampuan karyawan.
D. Gaji atau upah (pay)
No. PernyataanAlternatif Jawaban
STM TM N M SM
1.Gaji sesuai dengan kemampuan dan
keahlian yang dimiliki karyawan
2.Gaji yang diberikan relatif cukup untuk
memenuhi kebutuhan hidup
3. Sistem pemberian gaji di BMT
97
Frequencies
[DataSet1]
Frequency Table
Statistics
35 35 35 35 350 0 0 0 0
14,83 11,11 11,14 11,06 11,06,785 ,758 ,772 ,765 ,765
3 2 3 2 213 10 10 10 1016 12 13 12 12
ValidMissing
N
MeanStd. DeviationRangeMinimumMaximum
V17 V18 V19 V20 V21
V17
1 2,9 2,9 2,911 31,4 31,4 34,316 45,7 45,7 80,07 20,0 20,0 100,0
35 100,0 100,0
13141516Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
V18
8 22,9 22,9 22,915 42,9 42,9 65,712 34,3 34,3 100,035 100,0 100,0
101112Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
98
V19
7 20,0 20,0 20,017 48,6 48,6 68,610 28,6 28,6 97,1
1 2,9 2,9 100,035 100,0 100,0
10111213Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
V20
9 25,7 25,7 25,715 42,9 42,9 68,611 31,4 31,4 100,035 100,0 100,0
101112Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
V21
9 25,7 25,7 25,715 42,9 42,9 68,611 31,4 31,4 100,035 100,0 100,0
101112Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
99
Frequencies
[DataSet1]
Frequency Table
Statistics
37 37 37 37 372 2 2 2 2
3,65 3,65 3,59 3,62 3,46,676 ,633 ,686 ,639 ,730
4 3 3 3 31 1 1 1 15 4 4 4 4
ValidMissing
N
MeanStd. DeviationRangeMinimumMaximum
BuktiLangusung
(X1)Kehandalan
(X2)Daya
Tanggap (X3)Jaminan (X4)Empati (X5)
Bukti Langusung (X1)
1 2,6 2,7 2,711 28,2 29,7 32,424 61,5 64,9 97,31 2,6 2,7 100,0
37 94,9 100,02 5,1
39 100,0
1345Total
Valid
SystemMissingTotal
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
100
Kehandalan (X2)
1 2,6 2,7 2,710 25,6 27,0 29,726 66,7 70,3 100,037 94,9 100,02 5,1
39 100,0
134Total
Valid
SystemMissingTotal
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Daya Tanggap (X3)
1 2,6 2,7 2,71 2,6 2,7 5,4
10 25,6 27,0 32,425 64,1 67,6 100,037 94,9 100,02 5,1
39 100,0
1234Total
Valid
SystemMissingTotal
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
Jaminan (X4)
1 2,6 2,7 2,711 28,2 29,7 32,425 64,1 67,6 100,037 94,9 100,02 5,1
39 100,0
134Total
Valid
SystemMissingTotal
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent
101
Empati (X5)
1 2,6 2,7 2,72 5,1 5,4 8,1
13 33,3 35,1 43,221 53,8 56,8 100,037 94,9 100,02 5,1
39 100,0
1234Total
Valid
SystemMissingTotal
Frequency Percent Valid PercentCumulative
Percent