DAFTAR ISI

Kata Pengantar.................................................................iDaftar Isi.ii

BAB I Pendahuluan

A. Latar Belakang .1

B. Permasalahan3

C.Tujuan dan Manfaat.3

BAB II Pembahasan

A. Pengertian Dan Praktik Manajemen Kinerja ..5

B. Proses Manajemen Kinerja ........................................................6

C. Kriteria Pengukuran Kinerja 8

D.Pendekatan untuk Mengukur Kinerja 10

E.Memilih Sumber Informasi Kinerja ..21

F.Umpan Balik Kinerja ..........................................................23

G.Apa yang Dapat Dilakukan oleh Para Manajer untuk Menganalisis dan Mengelola Masalah- Masalah Kinerja Karyawan ....25

BAB III Penutup

A. Kesimpulan26B. Implikasi..26C. Saran.27

Daftar Pustaka ..............................................................28

KATA PENGANTAR

Mata kuliah Manajemen pengukuran kinerja merupakan matakuliah yang diberikan oleh program studi Magister Manajemen pada semester I di Universitas Bhayangkara.

Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resource Management) sendiri merupakan proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi maksimal bagi tujuan pencapaian tujuan organisasi (Nawawi).

Dari pengertian tersebut, diharapkan para mahasiswa mengetahui bagaimana cara meningkatkan dukungan sumber daya manusia dalam usaha meningkatkan efektivitas organisasi dalam rangka mencapai tujuan dan meningkatkan produktivitas pegawai, mengurangi tingkat absensi, dan meningkatkan loyalitas para karyawan pada organisasi.

Makalah ini dibuat untuk memenuhi kewajiban atas apa yang sudah menjadi tugas kelompok dari mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia, yang kebetulan Bapak Fransiscus A.Halawa, Skom., MM sebagai dosennya.

Dengan sepenuh hati, kami mengharapkan makalah ini dapat memberikan ilmu dan wawasan yang baik bagi para pembacanya.

Jakarta, November 2015

Penyusun

BAB IPENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Perusahaan-perusahaan yang mencari keunggulan bersaing melalui karyawan harus dapat mengelola perilaku dan hasil-hasil dari seluruh karyawannya. Secara tradisi, sistem penilaian kinerja formal dipandang sebagai sarana yang utama di dalam mengelola kinerja karyawan. Penilaian kinerja merupakan kewajiban administrasi yang dilaksanakan oleh manajer dan merupakan tanggung jawab utama dari departemen sumber daya manusia.Para manajer melihat penilaian kinerja sebagai suatu ritual tahunan, mereka dengan cepat mengisi formulir penilaian dan menggunakan itu untuk menggolongkan semua informasi negatif yang mereka kumpulkan tentang karyawan selama beberapa tahun. Karena mereka mungkin tidak menyukai pertentangan dan merasa tidak mengetahui bagaimana cara memberikan evaluasi yang efektif, beberapa manajer menggunakan sedikit waktunya untuk memberikan umpan balik kepada karyawwan. Tidak mengejutkan, kebanyakan manajer dan karyawan tidak menyukain penilalian kinerja.

Beberapa alasan mengapa karyawan tidak menyukai penilaian kinerja, yaitu kurang konsisten dalam menggunakan penilaian kinerja di dalam perusahaan, tidak mampu membedakan kinerja diantara berbagai tingkatan level,dan ketidakmampuan dari sistem penilaian untuk menyediakan data yang berguna untuk pengembangan, untuk membantu karyawan membangun keahlian dan kompentensi mereka, atau untuk membangun budaya kinerja yang baik.

Beberapa orang berpendapat bahwa seluruh sistem penilaian kinerja tidak sempurna karena bersifat manipulatif, kejam, otokratis dan kotraproduktif. Tabel 1 memperlihatkan beberapa kritik terhadap penilaian kinerja dan cara berbagai masalah dapat diperbaiki. Sangatlah penting untuk menyadari bahwa berbagai kekurangan yang ditunjukkan terhadap penilaian kinerja karyawan merupakan akibat dari cara sistem penilaian dikembangankan dan digunakan. Karena jika dilakukan dengan benar, penilaian kinerja dapat memberikan beberapa manfaat yang berharga bagi para karyawan dan perusahaan.

MASALAHPEMECAHAN MASALAH

Kerja tim yang tim yang terhambat karena tidak ada daya juangMembuat criteria dimana para karyawan akan dievaluasi

Evaluator yang tidak konsisten atau menggunakan kriteria dan standar yang berbedaMemberikan pelatihan bagi para manajer , memiliki departemen SDM untuk mencari kriteria-kriteria penilaian yang terstandarisasi

Hanya bernilai bagi karyawan yang terbaik atau terburukMengevaluasi berbagai perilaku atau hasil tertentu untuk menunjukkan dengan jelas tentang hal-hal yang perlu diperbaiki dari para karyawan

Mendorong karyawan untuk mencapai tujuan jangka pendekMeliputi tujuan jangka panjang dan jangka pendek pada proses penilaian

Manager memiliki kekuasaan yang mutlak atas karyawan

Para manajer harus dinilai untuk mengetahui cara menilai para karyawannya

Terlalu subyektif

Mengevaluasi perilaku atau hasil-hasil tertentu

Prosedur sangat emosional secara mendalamMemfokuskan pada perilaku, jangan mengkritik para karyawan, melakukan penilaian tepat pada waktunya

Tabel 1. Masalah-masalah dan pemecahan dalam manajemen kinerjaBagian penting dari penilaian kinerja adalah menetapkan sasaransasaran karyawan, dimana sasaran tersebut harus dikaitkan dengan sasaran-sasaran strategi perusahaan. Proses penilaian menunjukkan kepada para pelaku yang berkinerja puncak bahwa mereka dihargai oleh perusahaan. Proses penilaian kinerja menunjukkan kepada para pelaku kinerja puncak bahwa mereka dihargai oleh perusahaan. Hal ini mensyaratkan para manajer untuk setidaknya setiap tahun menyampaikan kepada para karyawan tentang berbagai kekuatan dan kekurangan kinerjanya.

Penilaian kinerja yang dilakukan dengan benar dapat membantu perusahaan dalam mengidentifikasi para karyawan yang terkuat dan terlemah. Secara hukum, ini dapat membantu dalam membenarkan banyak keputusan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) seperti promosi, kenaikan gaji, disiplin, dan pemutusan hubungan kerja.

Kami yakin bahwa penilaian kinerja hanya salah satu bagian dari proses yang lebih luas tentang manajemen kinerja. Manajemen kinerja merupakan inti untuk mencapai keunggulan bersaing.

B. Permasalahan

Seperti yang telah diuraikan di atas, kita mengetahui bahwa penilaian kinerja yang dilakukan dengan benar dapat memberikan beberapa manfaat yang berharga bagi karyawan dan perusahaan. Sehingga pada makalah ini, kami akan menelaah tentang berbagai pendekatan manajemen kinerja. C. Tujuan dan Manfaat

Terdapat 3 tujuan dari manajemen kinerja, yaitu :1. Tujuan strategis

Pertama dan yang terpenting, sistem manajemen kinerja harus menghubungkan aktivitas-aktivitas karyawan dengan sasaran-sasaran organisasi.2. Tujuan Administrasi

Organisasi-organisasi menggunakan informasi manajemen kinerja (khususnya penilaian kinerja) pada banyak keputusan administrasi : kenaikan gaji, promosi, pemeliharaan-penghentian tenaga kerja, pemutusan hubungan kerja, dan pengakuan atas kinerja individu.

3. Tujuan Pengembangan

Tujuan ketiga dari manajemen kinerja adalah mengembangkan para karyawan yang efektif pada pekerjaannya. Ketika para karyawan tidak melakukan yang seharusnya, manajemen kinerja berusaha untuk meningkatkan kinerjanya.Sedangkan beberapa manfaat dari manajemen kinerja adalah sebagai berikut :

1. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi2. Perbaikan atas kinerja

3. Kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan

4. Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi, pemberhentian, dan perencanaan tenaga kerja

5. Kepentingan penelitian pegawai

6. Membantu diagnosis terhadap kesalahan desain pegawai.

BAB II

PEMBAHASAN

A.Pengertian Dan Praktik Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja (performance management) didefinisikan sebagai proses dimana para manajer memastikan bahwa aktivitas-aktivitas karyawan dan keluarannya sama dengan sasaran-sasaran organisasi. Sistem manajemen kinerja memiliki tiga bagian, yakni : 1. Mendefinisikan kinerjaPertama, sistem manajemen kinerja dapat menentukan aspek-aspek kinerja yang relevan bagi organisasi, terutama melalui analisis pekerjaan. 2. Mengukur kinerja

Kedua, sistem tersebut mengukur aspek-aspek kinerja melalui penilaian kinerja (performance appraisal) yang hanya merupakan salah satu metode untuk mengelola kinerja karyawan. Penilaian kinerja (performance appraisal) merupakan proses dimana organisasi mendapatkan infornasi tentang seberapa baik seorang karyawan melakukan pekerjaannya. 3. Memberikan umpan balik informasi kinerja

Ketiga, sistem itu memberikan umpan balik kepada para karyawan melalui pembahasan-pembahasan umpan balik kinerja sehingga mereka dapat menyeseuaikan kinerjanya dengan sasaran-sasaran organisasi. Umpan balik kinerja (Performance feedback) merupakan proses untuk memberikan informasi kepada para karyawan tentang efektivitas kinerjanya.Kebanyakan perusahaan menggunakan manajemen kinerja untuk mengelola kinerja karyawan dan membuat keputusan pembayaran gaji, kurang dari 25% perusahaan tersebut menggunakan manajemen kinerja untuk membantu mengelola bakat dengan mengindentifikasi kebutuhan-kebutuhan pelatihan dan mengembangkan bakat kepemimpinan. Enam puluh enam persen perusahaan menggunakan sistem manajemen kinerja yang sama dalam berbagai tingkatan level di organisasi. Sangat disayangkan, lebih dari 60% karyawan mengatakan bahwa tinjauan itu tidak membantu kinerja mereka untuk masa yang akan datang.B. Proses Manajemen Kinerja

Gambar 1. Proses Manajemen Kinerja.

Seperti yang terlihat dalam gambar di atas, merupakan suatu hal yang penting untuk menyediakan umpan balik dan evaluasi kinerja formal tetapi hal itu bukan satu-satunya bagian terpenting dari proses manajemen kinerja yang efektif yang dapat memberikan kontribusi atas keunggulan bersaing. Visible CEO dan dukungan senior manajemen untuk sistem juga dibutuhkan.

Langkah pertama dari proses manajemen kinerja dimulai dengan memahami dan mengidentifikasi keluaran-keluaran atau hasil-hasil yang penting dari kinerja. Divisi, departemen, team, dan karyawan harus bekerja sama atas tujuan dan perilaku mereka, dan memilih untuk menentukan aktivitas apa yang membantu mereka untuk mencapai strategi dan tujuan organisasi. Langkah kedua menyangkut pemahaman atas proses (atau bagaimana) untuk mencapai tujuan yang telah dibuat di langkah pertama. Ini termasuk mengidentifikasi pengukuran tujuan, perilaku dan aktivitas yang akan membantu karyawan untuk mencapai hasil kinerja. Tujuan, perilaku dan aktivitas harus dapat diukur sehingga manajer dan karyawan dapat menentukan apakah telah tercapai. Selain itu tujuan, perilaku dan aktivitas harus merupakan bagian dari deskripsi pekerjaan karyawan.Langkah ketiga, dukungan organisasi termasuk menyediakan karyawan dengan pelatihan, alat dan sumber daya yang dibutuhkan, dan umpan balik komunikasi yang sering antara karyawan dan manajer yang berfokus pada kinerja yang baik dan tantangan kinerja yang dihadapi.Langkah keempat, manajer dan karyawan mendiskusikan dan membandingkan hasil dari target kinerja dan sikap yang karakter pendukung dengan hasil yang sebenarnya. Dilanjutkan dengan langkah kelima, dimana hasil dari evaluasi yang dilakukan sebelumnya dapat diperoleh informasi-informasi berkaitan dengan kekurangan yang dihadapi dan mencari tahu bagaimana cara untuk memperbaiki kekurangan-kekurangan tersebut.Langkah terakhir dari proses manajemen kinerja yaitu mengidentifikasi hal-hal apa yang harus didapat atas semua yang dilakukan oleh karyawan. Hal-hal tersebut dapat berupa kompensasi (peningkatan gaji dan pemberian bonus), promosi dan pengembangan karir .

C. Kriteria Pengukuran KinerjaMeskipun kriteria individu berbeda dengan kriteria yang digunakan untuk mengevaluasi sistem manajemen kinerja, namun terdapat 5 kriteria yang menonjol dalam melakukan pengukuran kinerja, yaitu :1. Strategic Congruence (Kesesuaian) Merupakan sejauh apa sistem manajemen kinerja menampilkan kinerja pekerjaan yang konsisten dengan strategi, tujuan, dan budaya organisasi. Jika perusahaan menekankan pada pelayanan pelanggan, sistem manajemen kinerja harus menilai seberapa baik para karyawan dalam melayani para pelanggan perusahaan.Strategi ini menekankan pentingnya sistem manajemen kinerja untuk menuntun para karyawan agar dapat berkontribusi terhadap keberhasilan organisasi.Kebanyakan sistem-sistem penilaian perusahaan tetap sama dalam waktu yang lama dan melalui berbagai penekanan strategis, namun ketika strategi perusahaan berubah, perilaku para karyawan juga harus berubah. Fakta menununjukkan bahwa sistem-sistem penilaian sering kali tidak berubah sehingga mungkin menjelaskan alasan banyak manajer melihat sistem-sistem penilaian kinerja memiliki dampak yang kecil terhadap efektivitas perusahaan.

2. Validity (Keabsahan)

Adalah sejauh apa ukuran kinerja menilai seluruh dan hanya aspek-aspek kinerja yang penting. Agar ukuran kinerja menjadi abash, maka ukuran kinerja tidak boleh kurang atau tercemar. Keabsahan berkaitan dengan memaksimalkan kesesuaian antara kinerja pekerjaan aktual dengan ukuran kinerja pekerjaan.Sebagai contoh ukuran kinerja tidak mengukur seluruh aspek kinerja adalah sistem pada universitas besar yang menilai staf pengajarnya lebih berdasarkan penelitian daripada mengajar sehingga relatif mengabaikan aspek kinerja yang penting.

Contoh ukuran yang tercemar adalah penggunaan angka penjualan aktual untuk mengevaluasi para tenaga penjual di seluruh wilayah regional yang sangat berbeda. Penjualan sering kali sangat bergantung pada wilayah (jumlah para pelanggan potensial, jumlah para pesaing dan kondisi ekonomi) daripada kinerja aktual dari tenaga penjual. Tenaga penjual yang sudah bekerja keras dan lebih baik dari orang lain mungkin tidak memiliki banyak potensi penjualan seperti wilayah lain. Dengan demikian, angka-angka tersebut sendiri akan menjadi ukuran yang sangat dipengaruhi oleh hal-hal di luar kendali individu yang bersangkutan.

3. Reability (Keandalan)

adalah konsistensi dari pengukuran kinerja (tidak berubah-ubah); tingkatan dimana pengukuran kinerja adalah bebas dari kesalahan random (random error).

Sebagai contoh, jika tenaga penjual dievaluasi berdasarkan volume penjualan aktual selama bulan tertentu, hal itu akan penting untuk mempertimbangkan keadaan tidak berubah-ubahnya di sepanjang waktu penjualan bulanan.Toko sepatu akan mengalami peningkatan penjualan pada masa-masa kenaikan kelas dan menjelang hari raya besar tetapi penjualan akan menurun di luar bulan-bulan tersebut. Oleh karena itu pengukuran kinerja harus dilakukan secara tetap di sepanjang waktu.4. Acceptability (Penerimaan)

Adalah luasan dimana ukuran kinerja dianggap dapat memuaskan atau mencukupi oleh individu-individu yang menggunakannya. Penerimaan dipengaruhi oleh sejauh apa para karyawan yakin bahwa sistem manajemen kinerjanya adil.

Dalam mengembangkan dan menggunakan sistem manajemen kinerja, para manajer harus mengambil langkah-langkah yang ditampilkan pada kolom Dampak pada Tabel 2 agar dapat memastikan bahwa sistem manajemen kinerja dianggap adil. Penelitian menunjukkan bahwa sistem manajemen yang dianggap tidak adil cenderung ditantang secara hokum, dapat digunakan secara tidak benar dan menurunkan motivasi karyawan untuk memperbaiki diri.

KATEGORI

KEADILANKEPENTINGAN TERHADAP SISTEM MANAJEMEN KINERJADAMPAK

Keadilan Prosedural Pengembangan * Memberikan peluang kepada para manajer dan karyawan untuk terlibat dalam pengembangan sistem.

*Memastikan standar-standar yang tetap ketika mengevaluasi para karyawan yang berbeda-beda.

*Memperkecil berbagai kesalahan.

Keadilan Antar PribadiPenggunaan*Memberikan umpan balik secara tepat waktu dan lengkap.*Memungkinkan para karyawan untuk menantang evaluasi.

*Memberikan umpan balik dalam suasana yang hormat dan sopan.

Keadilan HasilHasil*Mengkomunikasikan harapan-harapan tentang berbagai evaluasi dan standar kinerja.*Mengkomunikasikan harapan-harapan tentang imbal jasa.

Tabel 2. Kategori keadilan dan dampaknya5. Specificity (Kekhususan)

adalah luasan dimana ukuran kinerja memberikan arahan rinci bagi karyawan tentang apa yang diharapkan dari mereka (karyawan) dan bagaimana mereka dapat memenuhi harapan-harapan tersebut.

D. Pendekatan untuk Mengukur Kinerja

Dalam bagian ini, kami akan membahas teknik-teknik yang berkaitan dengan setiap pendekatan serta mengevaluasi pendekatan untuk mengukur suatu kinerja terhadap kriteria yang sebelumnya sudah dibahas (Kesesuaian strategis, keabsahan, keandalan, penerimaan, dan kekhususan). Terdapat 4 pendekatan manajemen kinerja, yaitu :1. Pendekatan Perbandingan (The Comparative Approach)

Pendekatan perbandingan pengukuran kinerja mensyaratkan penilai untuk membandingkan kinerja seseorang dengan orang lain. Terdapat 3 teknik pada pendekatan ini, yaitu :a. Pemeringkatan

Pemeringkatan yang sederhana mensyaratkan manajer untuk memberikan peringkat kepada karyawan di departemennya yang mempunyai kinerja tertinggi hingga individu yang kinerjanya terendah.

b. Penyaluran secara paksa

Teknik penyaluran secara terpakasa juga menggunakan bentuk pemeringkatan tetapi karyawan diberikan peringkat pada kelompok-kelompok. Hal tersebut mensyaratkan manajer untuk menempatkan persentase tertentu dari para karyawan ke dalam kategori-kategori yang telah ditentukan. Misalnya kategori atas, menengah dan bawah. KATEGORI PEMERINGKATANKINERJA DAN RENCANA PENGEMBANGAN

Di atas rata-rata*Mempercepat pengembangan melalui penugasan pekerjaan yang menantang.

*Mengusulkan untuk mengikuti program-program pengembangan kepemimpinan.

*Mengakui dan menghargai kekuatan dari para karyawan.

Rata-rata*Mendorong pengembangan dari kekuatan dan perbaikan dari kelemahannya.

*Menawarkan umpan balik sehingga dapat berkinerja tinggi.*Mengakui dan menghargai berbagai kontribusi karyawan.

Di bawah rata-rata*Memberikan umpan balik serta menyetujui berbagai keterampilan, perilaku dan hasil tertentu yang harus diperbaiki dengan waktu yang sudah ditentukan.*Pindah pekerjaan yang lebih baik dengan keterampilan yang sesuai dengan kemampuan yang dimiliki.

*Meminta untuk meninggalkan perusahaan.

Tabel 3. Kinerja dan pengembangannya c. Perbandingan pasanganMetode perbandingan pasangan mensyaratkan para manajer untuk membandingkan tiap karyawan dengan tiap karyawan lain pada kelompok pekerjaan, serta memberikan angka 1 kepada karyawan setiap kali ia dianggap sebagai pelaku yang berkinerja lebih tinggi. Setelah semua pasangan dibandingkan, manajer menghitung berapa kali setiap karyawan menerima keputusan yang menguntungkan (menjumlahkan angka-angka), dan ini menjadi angka kinerja dari karyawan.

Pendekatan perbandingan pengukuran kinerja adalah alat yang efektif dalam membedakan kinerja karyawan. Pendekatan tersebut hampir menghilangkan berbagai masalah toleransi, kecenderungan memusat, dan keketatan. Hal ini sangat berguna jika hasil ukuran-ukuran itu harus digunakan dalam membuat keputusan-keputusan administrasi seperti kenaikan gaji dan promosi tetapi di satu sisi menempatkan beban yang berat pada manajer untuk memberikan umpan balik khusus dari alat penilaian itu sendiri. Pada akhirnya, banyak karyawan serta manajer cenderung tidak menerima evaluasi-evaluasi berdasarkan pendekatan perbandingan. Evaluasi bergantung pada cara kinerja para karyawan berkaitan dengan karyawan lainnya dalam kelompok, tim atau departemen (standar baku) bukan pada standar-standar kinerja yang mutlak, yaitu sangat baik, baik, adil, serta buruk. 2. Pendekatan Atribut (The Attribute Approach)Pendekatan atribut manajemen kinerja memfokuskan pada luasan dimana individu-individu memiliki atribut-atribut tertentu yang diyakini disyaratkan bagi keberhasilan perusahaan. Teknik-teknik itu menggunakan pendekatan yang mendefinisikan serangkaian sifat, seperti inisiatif, kepemimpinan, dan daya saing serta menevaluasi para individu.Bentuk paling umum dari pendekatan atribut manajemen kinerja adalah skala pemeringkatan grafis. Tabel 4 menunjukkan skala pemeringkatan grafis yang digunakan pada perusahaan manufaktur. Daftar sifat dievaluasi dengan lima angka (atau jumlah angka lainnya 1-5) skala pemeringkatan. Manajer menganggap karyawan dapat melingkari angka yang menandai banyaknya difat individu yang dimiliki.Metode-metode kinerja berbasis atribut merupakan metode-metode yang paling popular di berbagai organisasi karena metode tersebut cukup mudah dikembangkan serta digeneralisasi pada berbagai pekerjaan, strategi dan organisasi. Selain itu, jika banyak perhatian dicurahkan untuk mengidentifikasi atribut-atribut yang penting dengan kinerja pekerjaan dan mendefinisikannya pada alat pemeringkatan secara seksama, atribut tersebut dapat diandalkan dan absah sebagai teknik-teknik pengukuran yang lebih teliti.

DIMENSI

KINERJAPEMERINGKATAN

BERBEDAUNGGULTERPUJICUKUPLEMAH

Pengetahuan 54321

Komunikasi54321

Pertimbangan54321

Keterampilan Manajerial54321

Kualitas kinerja54321

Kerja tim54321

Keterampilan antar pribadi54321

Inisiatif54321

Kreatifitas54321

Pemecahan masalah54321

Tabel 4. Contoh Skala Pemeringkatan Grafis

Namun teknik-teknik tersebut meleset pada beberapa kriteria manajemen kinerja yang efektif. Metode-metode itu biasanya memiliki standar-standar yang sangat tidak jelas yang terbuka terhadap berbagai penafsiran yang berbeda oleh para penilai yang berbeda. Karena itu, para penilai yang berbeda sering memberikan peringkat dan golongan yang sangat berbeda. Hasilnya adalah baik keabsahan maupun keandalannya biasanya rendah. 3. Pendekatan Perilaku (The Behavioral Approach)

Pendekatan perilaku manajemen kinerja berusaha menjabarkan berbagai perilaku karyawan yang harus ditunjukkan secara efektif pada pekerjaan. Kemudian, berbagai teknik menjabarkan perilakunya untuk seorang manajer menilai sejauh apa para karyawan menunjukkannya.

Teknik dalam pendekatan perilaku, yaitu :a. Peristiwa-peristiwa penting

Pendekatan peristiwa-peristiwa penting mensyaratkan para manajer untuk mencatat contoh-contoh khusus tentang kinerja yang efektif dan tidak efektif pada karyawannya.

Peristiwa-peristiwa tersebut memberikan umpan balik khusus kepada karyawan tentang hal-hal yang mereka lakukan dengan baik dan hal-hal yang mereka lakukan dengan buruk. Namun, sebagian besar manajer tidak dapat mencatat dan menyimpan peristiwa-peristiwa tersebut.

b. Skala-skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scale)

Kelemahan utama BOS adalah BOS mungkin memerlukan informasi lebih banyak daripada informasi yang dapat diproses atau diingat oleh kebanyakan manajer. BOS dapat memiliki 80 atau lebih perilaku dan manajer harus mengingat seberapa sering karyawan menununjukkan setiap perilakutersebut selama periode pemeringkatan 6 atau 12 bulan. Hal tersebut dirasa cukup berat bagi karyawan tetapi para manajer sering kali harus menilai 10 atau lebih karyawan.

Tabel 5. Contoh skala pengamatan Perilaku

Mengatasi Perlawanan terhadap Perubahan

1Menguraikan perincian perubahan kepada para bawahan.

Hampir tidak pernah12345Hampir Selalu

2Menjelaskan alasan diperlukannya perubahan.

Hampir tidak pernah12345Hampir Selalu

3Membahas cara perubahan akan memperngaruhi karyawan.

Hampir tidak pernah12345Hampir Selalu

4Mendengarkan keprihatinan karyawan.

Hampir tidak pernah12345Hampir Selalu

5Meminta karyawan untuk membantu membuat perubahan pekerjaan.

Hampir tidak pernah12345Hampir Selalu

6Jika perlu, menetapkan tanggal pertemuan tindak lanjut untuk menanggapi berbagai keprihatinan karyawan.

Hampir tidak pernah12345Hampir Selalu

TOTAL =

Di bawah cukup

6-10Cukup

11-15Penuh

16-20Istimewa

21-25Lebih baik

26-30

c. Perubahan Perilaku Organisasi (Organizational Behavior Modification)

Perubahan perilaku organisasi ini meliputi pengelolahan perilaku para karyawan melalui sistem umpan balik dan penguatan perilaku secara formal.

Teknik-tekniknya bervariasi, tetapi secara umum terdiri dari 4 unsur. Pertama, teknik tersebut menentukan serangkaian perilaku utama yang diperlukan pada kinerja pekerjaan. Kedua, teknik tersebut menggunakan sistem pengukuran untuk menilai apakah perilaku-perilaku tersebut kelihatan. Ketiga, manajer atau konsultan memberitahukan kepada para karyawan tentang perilakunya, bahkan mungkin menetapkan berbagai sasaran, yaitu seberapa sering para karyawan harus menunjukkan perilaku-perilaku tersebut. Pada akhirnya, umpan balik dan penguatan diberikan kepada para karyawan.Pendekatan perilaku dapat menjadi sangat efektif karena menghubungkan strategi perusahaan dengan perilaku tertentu yang diperlukan untuk melakukan strategi. Pendekatan ini juga memberikan bimbingan dan umpan balik tertentu bagi para karyawan tentang kinerja yang diharapkan dari mereka.

Kelemahan utama dari pendekatan ini berhubungan dengan konteks sistem organisasi. Meskipun pendekatan perilaku dapat berhubungan erat dengan strategi perusahaan, berbagai perilaku dan ukuran harus terus dipantau dan diperbaiki agar dapat memastikan bahwa perilaku san ukuran tersebut masih berkaitan dengan fokus strategi.

4. Pendekatan Hasil (The Results Approach)Pendekatan hasil berfokus pada pengelolahan tujuan, hasil-hasil kerja atau kelompok kerja yang dapat diukur. Pendekatan ini berasumsi bahwa subjektivitas dapat dihilangkan dari proses pengukuran dan hasilnya merupakan indicator terdekat dari kontribusi seseorang terhadap efektivitas organisasi.Terdapat dua sistem manajemen kinerja yang menggunakan hasil, yaitu :a. Manajemen berdasarkan Sasaran (Management by Objectives)

Pada sistem MBO, pertama, tim manajemen puncak mendefiniskan sasaran-sasaran strategis perusahaan untuk tahun mendatang. Sasaran-sasaran tersebut diteruskan ke lapisan manajemen berikutnya dan para manajer tersebut menentukan sasaran-sasaran yang harus dicapai perusahaan dan mengusahakan agar sasaran-sasaran tersebut tercapai.Sistem MBO memiliki 3 unsur utama, yaitu membutuhkan sasaran-sasaran yang khusus, sulit dan objektif. Sasaran-sasaran tersebut biasanya tidak ditetapkan secara sepihak oleh manajemen tetapi dengan keterlibatan dari para manajer dan bawahan. Manajer memberikan umpan balik yang objektif di sepanjang periode penilaian untuk memantau kemajuan dari sasaran-sasaran tersebut.

b. Pengukuran Produktivitas dan Sistem Evaluasi (Productivity Measurement and Evaluation System/ ProMES)

Sasaran utama ProMES adalah memotiovasi para karyawan untuk mencapai tingkat produktivitas yang lebih tinggi. Hal ini merupakan sarana untuk mengukur dan memberikan umpan balik informasi produktivitas kepada para karyawan.ProMES terdiri dari 4 langkah. Pertama, orang-orang pada organisasi mengidentifikasi produk atau serangkaian aktifitas atau tujuan, sedangkan organisasi mengharapkan dapat mencapainya. Kedua, karyawan mendefinisakan berbagai indikator produk. Berbagai indikator merupakan ukuran-ukuran dari seberapa baik produk yang dihasilkan oleh organisasi. Ketiga, karyawan menetapkan berbagai kemungkinan antara jumlah indikator dan tingkat evaluasi yang terkait dengan jumlah tersebut. Keempat, mengembangkan sistem umpan balik yang memberikan informasi kepada para karyawan dan kelompok kerja tentang tingkat kinerja tertentu pada setiap indikator.

Pendekatan hasil memperkecil subjektivitas, bergantung pada tujuan dan indikator-indikator kinerja kuantitatif. Dengan demikian, pendekatan tersebut biasanya sangat diterima oleh para manajer dan karyawan. Keuntungan lainnya adalah pendekatan tersebut mengaitkan hasil-hasil individu dengan berbagai strategi dan tujuan organisasi.Kelemahan pendekatan ini adalah para individu mungkin hanya berfokus pada aspek-aspek kinerja yang diukur dan mengabaikan yang tidak diukur.

5. Pendekatan Kualitas (The Quality Approach)

Dua karakteristik dasar dari pendekatan kualitas adalah orientasi pada pelanggan dan pendekatan pencegahan kesalahan. Sistem manajemen kinerja yang dirancang dengan orientasi kualitas yang kuat diharapkan untuk :a. Menekankan penilaian terhadap faktor-faktor individu dan sistem pengukuran.

b. Menekankan bahwa para manajerdan karyawan bekerja sama untuk memecahkan masalah-masalah kinerja.

c. Melibatkan pihak internal dan eksternal dalam menetapkan standar-standar serta mengukur kinerja.

d. Menggunakan berbagai sumber untuk mengevaluasi faktor-faktor sistem dan individu.

Pendekatan kualitas menunjukkan fokus utama dari evaluasi-evaluasi kinerja yang memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang bidang-bidang di mana mereka dapat memperbaikinya. Dua jenis umpan balik yang diperlukan yaitu, pertama, umpan balik subjektif dari para manajer, rekan kerja dan pelanggan tentang kualitas-kualitas pribadi karyawan. Kedua, umpan balik objektif berdasarkan proses pekerjaan itu sendiri dengan menggunakan metode-metode pengendalian kualitas statistik.Umpan balik kinerja dari para manajer, rekan kerja dan para pelanggan harus berdasarkan dimensi-dimensi, seperti keterampilan kerja sama, sikap inisiatif, dan komunikasi. Evaluasi kinerja harus meliputi pembahasan tentang rencana-rencana karir karyawan. Pendekatan kualitas juga sangat menekankan bahwa sistem-sistem penilaian kinerja harus dihindari untuk memberikan evaluasi secara keseluruhan terhadap karyawan, seperti pemberian peringkat sangat baik, baik dan buruk. Mengkategorikan para karyawan diyakini akan mendorong mereka untuk berperilaku dengan cara-cara yang diharapkan berdasarkan peringkatnya. Misalnya, para individu yang berkinerja rata-rata mungkin tidak termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya, melainkan dapat terus berkinerja pada level tersebut karena para karyawan tidak memiliki pengendalian atas kualitas sistem di mana mereka bekerja, evaluasi-evaluasi-evaluasi kinerja karyawan tidak boleh dikaitkan dengan kompensasi. Tingkat kompensasi harus berdasarkan tingkat gaji yang berlaku di pasaran, senioritas dan hasil-hasil bisnis yang disebarluaskan secara adil bagi seluruh karyawan.

Teknik-teknik pengendalian proses statistik sangat penting pada pendekatan kualitas. Teknik-teknik tersebut memberikan output yang objektif kepada karyawan untuk mengidentifikasi berbagai penyebab masalah dan pemecahannya yang potensial. Teknik-teknik tersebut dapat berupa analisis proses, diagram sebab akibat, diagram Pareto, peta kendali, histogram dan scattergram.

Tabel 6. Diagram Pareto

Alasan-alasan yang diberikan untuk tidak menyeleksi para karyawanTabel 7. Histogram

Hari untuk mengisi pekerjaan-pekerjaanTabel 8. Evaluasi terhadap berbagai pendekatan pengukuran kinerjaPENDEKATANKRITERIA

KESESUAIAN STRATEGISKEABSAHANKEANDALANPENERIMAANKEKHUSUSAN

PerbandinganLemah, kecuali manajer membutuhkan waktu untuk menjalin hubungan Dapat tinggi jika pemeringkatan dilakukan secara hati-hatiBergantung pada penilai tetapi biasanya tidak memiliki ukuran kesepakatan yang digunakan

Sedang, mudah dikembangkandan digunakan tetapi tahan terhadap standar yang bakuSangat rendah

AtributBiasanya rendah, mensyaratkan manajer menjalin hubunganBiasanya rendah, dapat saja baik jika dikembangkan secara hati-hatiBiasanya rendah, dapat ditingkatkan dengan definisi-definisi khusus dari atribut

Tinggi, mudah dikembangkan dan digunakanSangat rendah

PerilakuDapat sangat tinggiBiasanya tinggi, memperkecil pencemaran dan kekuranganBiasanya tinggiSedang, sulit dikembangkan tetapi diterima dengan sangat baik untuk digunakanSangat tinggi

HasilSangat tinggiBiasanya tinggi, dapat tercemar dan kekuranganTinggi, masalah utama dapat dites berulang bergantung pada waktu pengukuranTinggi, biasanya dikembangkan dengan masukan dari orang-orang untuk dievaluasiTinggi mengenai hasil tetapi rendah mengenai perilaku yang diperlukan untuk mencapainya

KualitasSangat tinggiTinggi, tetapi dapat tercemar dan kekuranganTinggiTinggi, biasanya dikembangkan dengan masukan dari orang-orang untuk dievaluasiTinggi mengenai hasil tetapi rendah mengenai perilaku yang diperlukan untuk mencapainya

E. Memilih Sumber Informasi Kinerja

Apapun pendekatan manajemen kinerja yang digunakan, hal itu diperlukan untuk memutuskan orang-orang yang harus menggunakan ukuran-ukuran kinerja. Setiap sumber memiliki kekuatan dan kelemahannya masing-masing.Terdapat 5 sumber informasi kinerja yang utama, yaitu :

1. Manajer

Para manajer paling sering digunakan dalam infomasi kinerja. Para manajer memiliki kemampuan untuk menilai para karyawannya. Dengan informasi dari manajer tersebut, umpan balik yang dilakukan para penyelia sangat berkaitan dengan kinerja dan berbagai persepsi karyawan tentang keakuratan penilaian jika para manajer berusaha mengamati perilaku karyawan atau membahas masalah-masalah kinerja pada pembahasan umpan balik.2. Rekan Kerja

Sumber informasi kinerja lainnya adalah para rekan kerja dari karyawan. Rekan kerja merupakan sumber informasi yang sangat baik pada pekerjaan, seperti penegakkan peraturan di mana penyelia tidak selalu mengamati karyawan. Rekan kerja juga memberikan sudut pandang yang berbeda untuk proses evaluasi yang berharga dalam memperoleh gambaran yang menyeluruh tentang kinerja individu.

Salah satu kelemahannya adalah adanya kemungkinan persahabatan yang memberikan informasi yang berat sebelah.3. Bawahan

Para bawahan merupakan sumber informasi kinerja yang sangat berharga ketika para manajer dievaluasi. Umpan balik ke atas (Upward Feedback) mengacu pada berbagai penilaian yang meliputi pengumpulan evaluasi-evaluasi para bawahan terhadap perilaku dan keterampilan manajer.4. Diri sendiri

Sumber ini sangat jarang digunakan sebagai sumber informasi kinerja terutama dalam pengambilan keputusan yang bersifat administrasi seperti kenaikan gaji. 5. Konsumen

Menggunakan evaluasi-evaluasi dari konsumen terhadap kinerja karyawan sangat tepat dalam 2 kondisi. Pertama, ketika pekerjaan karyawan membutuhkan pelayanan langsung kepada konsumen atau mengaitkan konsumen dengan pelayanan lainnya dalam perusahaan. Kedua, evaluasi-evaluasi dari konsumen dirasa tepat ketika perusahaan tertarik untuk mengumpulkan informasi dalam tujuan menentukan berbagai produk atau jasa yang diinginkan oleh konsumen, yaitu evaluasi-evaluasi konsumen bermanfaat sebagai sasaran strategis dengan menyatukan strategi-strategi pemasaran dengan aktifitas dan kebijakan SDM, seperti pelatihan atau sistem kompensasi.Kesimpulannya, sumber informasi kinerja terbaik sering kali bergantung pada sifat pekerjaan tertentu. Salah satu kecenderungan yang populer pada organisasi-organisasi sekarang ini disebut penilaian 360 derajat (360-degree appraisal). Teknik tersebut memiliki banyak penilaian karena menggunakan kelima sumber informasi kinerja yang ada. Keuntungan utama dari teknik tersebut adalah teknik ini menyediakan sarana untuk memperkecil prasangka pada teknik evaluasi subjektif yang lain.Tabel 9. Pengamatan untuk berbagai sumber informasi kinerja

SUMBER

MANAJERREKAN KERJABAWAHANDIRI SENDIRIKONSUMEN

Tugas

PerilakuKadang-kadangSeringJarangSelaluSering

HasilSeringSeringKadang-kadangSeringSering

Antar pribadi

PerilakuKadang-kadangSeringSeringSelaluSering

HasilKadang-kadangSeringSeringSeringSering

F. Umpan Balik Kinerja

Untuk memberikan umpan balik kinerja yang efektif para manajer harus mempertimbangkan beberapa rekomendasi berikut ini:1. Umpan balik harus diberikan secara teratur, bukan sekali setahun.Terdapat 2 alasan dalam hal ini. Pertama, para manajer bertanggung jawab memperbaiki berbagai kekurangan kinerja setelah menyadari dari dirinya sendiri. Kedua, penentu utama efektivitas pembahasan tentang umpan balik adalah sejauh apa bawahan tidak terkejut oleh evaluasi.2. Menciptakan konteks yang benar bagi pembahasan.

Para manajer harus memilih lokasi yang murni untuk pembahasan umpan balik yang membangun karena karyawan dapat mengaitkan kantor dengan percakapan-percakapan yang tidak menyenangkan.3. Meminta karyawan untuk menilai kinerjanya sebelum pembahasan.

Hal ini menjadikan umpan balik menjadi sangat produktif karena mensyaratkan para karyawan untuk memikirkan kinerjanya selama periode penilaian di masa lalu dan mendorong mereka untuk memperbaiki kelemahannya.4. Mendorong bawahan untuk terlibat pada pembahasan.Ketika para karyawan terlibat pada pembahasan umpan balik, mereka merasa puas dengan proses tersebut. Keterlibatan para karyawan memungkinkan untuk mereka menyuarakan pendapatnya tentang evaluasi dan membahas sasaran-sasaran kinerja.5. Mengenal kinerja yang efektif melalui pujian.

Memuji kinerja yang efektif akan memberikan penguatan pada perilaku oleh karena itu pembahasan tentang umpan balik kinerja yang berfokus pada masalah-masalah kinerja karyawan tidak boleh terjadi.6. Memfokuskan pada pemecahan masalah.

Agar dapat meningkatkan meningkatkan kinerja yang lemah, seorang manajer harus berusaha memecahkan masalah-masalah yang menjadi penyebab, bukan fokus pada judgement.

7. Memfokuskan umpan balik pada perilaku atau hasil-hasil, bukan pada pribadi.

Salah satu hal terpenting yang harus dilakukan ketika memberikan umpan balik negative, yaitu menghindari untuk mempertanyakan nilai karyawan sebagai manusia. Hal ini dapat dicapai dengan memfokuskan pembahasan pada perilaku atau hasil-hasil karyawan.8. Meminimalkan kritikan.

Jika kinerja seseorang di bawah standar, beberapa kritik harus dilakukan. Namun manajer yang efektif harus menahan godaan untuk menceritakan dengan cepat dan mudah tentang hal-hal kesalahan.

9. Menyetujui pada tujuan khusus dan merancang suatu pertemuan untuk mengkaji ulang kemajuan.

Pentingnya penetapan tujuan tidak dapat terlalu ditekankan secara berlebihan. Hal ini merupakan salah satu pemicu kinerja yang paling efektif. Penelitian telah menunjukkan bahwa itu mengakibatkan peningkatan kepuasan, peningkatan motivasi dan peningkatan kinerja.G. Apa yang Dapat Dilakukan oleh Para Manajer untuk Menganalisis dan Mengelola Masalah-Masalah Kinerja KaryawanINPUT

-Apakah karyawan mengetahui apa yang harus kerjakan ?

-Apakah pekerjaan berjalan dan prosedur tersebut logis ?

-Apakah karyawan memiliki sumber daya yang dibutuhkan bagi keberhasilan kinerja ?

KARAKTERISTIK KARYAWAN

-Apakah karyawan memiliki keterampilan yang kompeten dan pengetahuan yang dibutuhkan ?

-Apakah karyawan mengetahui mengapa sangat pentingnya diperlukan tingkat kinerja?

-Apakah karyawan secara mental, fisik, dan emosi dapat melaksanakan kinerja pada tingkat yang diharapkan ?

UMPAN BALIK

-Apakah karyawan telah diberikan informasi tentang kinerja mereka?-Apakah umpan balik kinerja relevan, tepat, akurat, khusus, dan dapat dipahami?

SASARAN / STANDAR KINERJA

-Apakah terdapat standar kinerja ?

-Apakah karyawan mengetahui tingkat yang diinginkan atas harapan kinerja ?-Apakah karyawan mempercayai bahwa seseorang dapat mencapai standar kinerja?

KONSEKUENSI

-Apakah konsekuensi-konsekuensi (seperti penghargaan, insentif) memiliki imbas pada kinerja yang baik?

-Apakah konsekuensi atas kinerja yang kompeten dari karyawan?

-Apakah konsekuensi kinerja yang diberikan sudah sesuai ?

-Apakah norma-norma kelompok kerja atau tim membuat karyawan untuk tidak memenuhi standar-standar kinerja?

BAB IIIPENUTUP

A. Kesimpulan

Dari pembahasan tentang manajemen kinerja, kami dapat member kesimpulan sebagai berikut :

1. Sistem manajemen kinerja terdiri atas: pendefinisian kinerja, pengukuran kinerja, dan pemberian umpan balik informasi kinerja.

2. Tujuan dari manajemen kinerja terdiri atas tujuan strategik, tujuan administratif, dan tujuan pengembangan.

3. Penilaian kinerja harus dikaitkan dengan upaya peningkatan kinerja, sebagai upaya untuk mencapai kinerja yang diharapkan.

4. Evaluasi kinerja merupakan proses dinamis dengan penekanan pada pengembangan diri, pendirian standar-standar kinerja dan pemberian serta penerimaan umpan balik.

5. Manajer SDM dalam pencarian perbaikan kinerja, memiliki tanggung jawab untuk menjamin bahwa manajemen memahami tujuan-tujuan bisnis strategik organisasi dapat dicapai dengan lebih baik melalui pemuasan tujuan individual, dan bahwa keadilan dari program evaluasi kinerja secara kuat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja karyawan dalam organisasi.B. ImplikasiAgar dapat menentukan tingkat kemampuan karyawan, manajer harus mempertimbangkan apakah ia memiliki pengetahuan, keterampilandan kemampuan yang diperlukan untuk bekerja secara efektif.Para manajer seharusnya tidak mengabaikan para karyawan dengan kemampuan yang tinggi dam motivasi yang tinggi. Para manajer harus memberikan berbagai peluang pengembangan agar para karyawan merasa puas dan efektif..Kinerja yang lemah berasal dari kurangnya kemampuan tetapi bukan kurangnya motivasi dapat ditingkatkan melalui aktivitas-aktivitas pengembangan keterampilan, seperti pelatihan atau tugas-tugas yang mendukung.

C. Saran

Dari pembahasan yang sudah dijelaskan, kami menyarankan sebaiknya dalam mengukur kinerja dan mengembangkan para karyawan, pihak Manajer SDM menggunakan teknik-teknik yang tepat dan sesuai dengan budaya perusahaan dan lini bisnis yang dijalankan perusahaan. Hal ini dimaksudkan agar tujuan yang diharapkan dapat terwujud dan bermanfaat bagi kelangsungan perusahaan dalam jangka panjang.DAFTAR PUSTAKA

1. Noe, Hollenback, Gerhart and Wright. Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 7th Edition. New York : McGrawHill International, 2010.

LANGKAH 1

Mendefiniskan hasil kinerja kepada departemen perusahaan

LANGKAH 2

Mengembangkan sasaran, perilaku & tindakan karyawan

LANGKAH 3

Memberikan dukungan dan pembahasan

LANGKAH 4

Mengevaluasi kinerja

LANGKAH 5

Mengidentifikasi perbaikan-perbaikan yang dibutuhkan

LANGKAH 6

Memberikan konsekuensi dari hasil kinerja

_1429724298.xls

_1429725404.xls

_1429704818.xls