Chapter 5 Kepemimpinan Gary Yukl

8/21/2019 Chapter 5 Kepemimpinan Gary Yukl

http://slidepdf.com/reader/full/chapter-5-kepemimpinan-gary-yukl 1/39

Chapter 5

Participate Leadership, Delegation & Empowerment

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

2014

MATA KULIAH KEPEMIMPINAN

Disusun Oleh : Kelompok 5

S411308006 Ayu Nurwidyaningsih

S411308020 Ida Purnama Dewi

S411308026 Murtiningsih

Dosen Pengampu : Dr. Asri Laksmi Riani, MM



Kepemimpinan Kelompok 5

Page 1

CHAPTER 5

KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF, DELEGASI DAN

PEMBERIAN KEWENANGAN

Membuat keputusan adalah salah satu fungsi yang paling penting yang

dilakukan oleh para pemimpin. Banyak aktifitas para manajer dan administrator

yang berupa perbuatan dan pelaksanaan keputusan, termasuk merencanakan

pekerjaan, memecahkan masalah-masalah teknis, memilih para bawahan,

menentukan kenaikan upah membuat penugasan kerja, dan sebagainya.

Kepemimpinan partisipatif melibatkan usaha-usaha manajer untuk mendorong

dan memudahkan partisipasi orang lain dalam pengambilan keputusan yang

penting.

Kepemimpinan partisipatif, pendelegasian, dan pemberdayaan

merupakan subyek yang menjebatani pendekatan kekuasaan dan pendekatan

perilaku dalam kepemimpinan. Penelitian mengenai kepemimpinan partisipatif

dan pendelegasian menekankan perspektif pemimpin mengenai pembagian

kekuasaan. Pengertian mengenai pemberdayaan adalah tambahan yang lebih

terbatas dan baru bagi literatur kepemimpnan dan penelitian, ini menekankan pada

perspektif para pengikut.

HAKIKAT KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF

Kepemimpinan partisipatif menyangkut penggunaan berbagai macam

prosedur keputusan yang memberi orang lain pengaruh tertentu terhadap

keputusan pemimpin tersebut. Istilah lainnya yang biasa digunakan untuk

menyebut aspek kepemimpinan partisipatif mencakup konsultasi, pengambilan

keputusan bersama pembagian kekuasaan, desentralisasi dan manajemen yang

demokratis yang kepemimpinan partisipatif dapat dianggap sebagai suatu jenis




Page 2

perilaku yang berbeda walaupun dapat digunakan bersama dengan perilaku tugas

dan hubungan yang khusus (Likert, 1967; Yulk, 1971).

Macam - Macam Parti sipatif

Kepemimpinan partisipatif dapat mengambil berbagai bentuk. Berbagai

bentuk prosedur pengamnbilan keputusan dapat digunakanan dengan

mengikutsertakan orang lain dalam pengambilan keputusan. Sejumlah ahli teori

kepemimpinan telah mengajukan berbagai macam taksnomi mengenai prosedur

pengambilan keputusan, dan hingga kini tidak ada kesepakatan mengenai jumlah

prosedur pengambilan keputusan yang optimal atau cara terbaik untuk

mengidentifikasinya (Heller & Yulk, 1969, Strauss, 1977; Tennenbaum &

Schmidt, 1958, Vroom & Yetton, 1973). Namun demikian, kebanyakan ahli teori

tersebut ingin mengakui empat buah prosedur pengambilan keputusan berikut :

1. Keputusan yang otokratis, manajer membuat kepututsan sendiri tanpa

menanyakan pendapat atau saran dari orang lain, dan orang-orang tersebut

tidak mempunyai pengaruh langsung terhadap kepututsan itu, tidak ada

partisipasi.

2. Konsultasi. Manajer menanyakan pendapat dan gagasan, kemudian

mengambil kepututsannya sendiri setelah mempertimbangkan saran dan

perhatian mereka secara serius.

3. Keputusan bersama. Manejer bertemu dengan orang lain untuk

mendiskusikan masalah kepututsan tersebut, dan mengambil keputusan

bersama, manajer tidak mempunyai pengaruh lagi terhadap keputusan

terakhir seperti juga partisipan lainnya.

4. Manajer memberikan otoritas dan tanggung jawab membuat keputusan

kepada seseorang atau kelompok manajer biasanya menyebutkan batas

dimana pilihan akhir harus berada, dan persetujuan awal mungkin atau

mungkin tidak perlu diminta sebelum keputusan itu dapat diimplementasikan.

Para peneliti juga membedakan para tiga macam konsultasi :




Page 3

1.

Pemimpin tersebut mengajukan keputusan yang dibuat tanpa konsultasi

terlebih dahulu, namun bersedia untuk memodifikasikannya jika menghadapi

keberatan atau keprihatinan.

2.

Pemimpin tersebut memberikan usulan sementara dan secara aktif mendorong

orang untuk memberikan saran perbaikan.

3. Pemimpin tersebut mengajukan masalah dan melihat orang lain untuk

berpartsipasi dalam melakukan diagnosis dan menyusun pemecahannya,

tetapi kemudian membuat keputusannya sendiri.

Vroom dan Yetton, 1973). Membedakan antara berkonsultasi dan para

individu dan berkonsultasi dengan kelompok.

Gambar 4.1 kontinum ( jajaran ) dari prosedur pengambilan keputusan

Keputusan Otokratis konsultasi keputusan bersama pendelegasian

Tanpa pengaruh Orang lain pengaruh besar dari orang lain

KONSEKUENSI DARI PARTISIPASI

Bagian dari bab ini menguji potensi manfaat dari partisipasi dan proses

penjelasan mengenai pengaruh dari partisipasi (lihat gambar 4-2). Variabel

situasional yang memperkuat atau membatasi pengaruh partisipasi dibahas nanti

dalam bab ini sebagai bagian dari teori yang dikembangkan untuk menjelaskan

mengapa bentuk kepemimpinan ini tidak efektif dalalm semua situasional.




Page 4

Gambar 4-2 model sebab akibat dari kepemimpinan partisipatif

Potensi Manfaat dari Partisipasi

Kepemimpinan partisipatif menawarkan beragam potensi manfaat tetapi

apakah manfaat itu nyata bergantung pada siapakah partisipannya, beberapa

banyak pengaruh yang mereka miliki, dan aspek lain dari situasi keputusan.

1. Kualitas keputusan. Melibatkan orang lain dalam membuat keputusan akan

lebih mungkin untuk meningkatkan kualitas daripada keputusan saat para

partisipan memiliki informasi dan pengetahuan yang tidak dimiliki pemimpin

dan bersedia bekerja sama dalam menemukan solusi yang baik atas masalah

PROSEDUR KEPUTUS N

Keputusan otoktaris

Konsultasi

Keputusan bersama

pendelegasian

PROSEDUR KEPUTUS N

Memahami

masalah

Pemecahan

masalah- integratif

Identifikasi

dengan solusi

Keadilan

prosedural

V RI BEL SITU SION L

Pentingnya keputusan

distribusi pengetahuan

kesesuaian sasaran

tekanan waktu

ciri + nilai anggota

POTENSI M NF T

Keputusan

berkualitas tinggi

Keputusan dengan

penerimaan tinggi

Keputusan tinggi

Pengembangan

keterampilan yang

baik




Page 5

keputusan. Bekerja sama dengan berbagai pengetahuan akan bergantung pada

batas dimana para partisipan mempercayai pemimpin yang memandang

prosesnya sebagai sah dan menguntungkan. jika para anggota memiliki

persepsi berbeda akan masalah itu atau prioritas berbeda akan berbagai hasil,

sangatlah sulit untuk menemukan keputusan yang bekualitas tinggi.

Kelompok mungkin gagal mencapai kesepakatan atau gagal mengatasi

kompromi yang buruk. Akhirnya aspek lain dari situasi keputusan seperti

tekanan waktu, jumlah partisipan, dan lebijakan formasl dapat membuat

bentuk partisipasi menjadi tidak praktis.

2. Penerima keputusan. Orang yang memiliki pengaruh yang cukup besar

dalam membuat keputusan cenderung untuk mengenali dan memandang

sebagai keputusan mereka. Rasa kepemilikan ini meningkatkan motivasi

mereka untuk menerapkan dengan berhasil. Partisipasi juga memberikan

pengalaman yang lebih baik atas sifat masalah keputusan dan alasan mengapa

alternatif tertentu diterimah dan lainnya ditolak. Partisipan mendapatkan

pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana mereka terpengaruh oleh

sebuah keputusan, yang akan mungkin mengurangi ketakutan dan kecemasan

yang tidak beralasan tentangnya. Jika ada kemungkinan konsekuensi

merugikan, partisipan mengizinkan orang mendapatkan kesempatan

memperlihatkan kekhawatiran mereka dan membantu menemukan solusi

yang memecahkan kekhawatiran ini. Akhirnya, jika keputusan dilakukan

melalui proses partisipatif yang dianggap sah oleh sebagian besar anggota,

maka kelompok itu akan mungkin menerapkan tekanan sosial pada anggota

yang segan untuk melakukan bagian mereka dalam penerapan keputusan.

3. Kepuasan terhadap proses keputusan. penelitian mengenai keadilan

prosedural misalnya ( Earley dan Lind, 1987; Lind dan Tyler, 1988)

menemukan bahwa kesempatan untuk memperlihatkan pendapat dan pilihan

sebelum keputusan dibuat ( yang disebut ‘suara) dapat memiliki pengaruh

yang menguntungkan tanpa melihat jumlah pengaruh aktual yang dimiliki

partisipan atas keputusan akhir ( yang disebut ‘pilihan’). Orang akan lebih

mungkin memandang bahwa mereka diperlukan dengan bermartabat dan




Page 6

rasa hormat saat mereka memilki kesempatan untuk memperlihatkan

pendapat dan pilihan tentang keputusan yang akan mempengaruhi mereka.

4. Pengembangan keterampilan pertisipan. pengalaman membantu membuat

keputusan rumit dapat menghasilkan pengembangan keterampilan dan

kepercayaan diri yang lebih bersar oleh partisipan. Apakah potensi mamfaat

itu dicapai tergantung pada beberapa banyak keterlibatan yang sebenarnya

dimiliki partisipan dalam proses melakukan diaknosis penyebab masalah.

Pembuatan solusi yang mungkin, mengevaluasi solusi untuk mengidentifikasi

yang terbaik dan merencankan bagaimana menerapkannya.

Tujuan Bagi Partisipan yang Berbeda

Potensi mamfaat dari partisipasi tidaklah identik bagi semua jenis

partisipan. Tujuan pemimpin untuk mengunakan partisipasi bisa berbeda

tergantung pada apakah partisipan tersebut merupakan bawahan, rekan sejawat,

atasan, atau orang luar.

Konsultasi kearah bawah dapat digunakan untuk meningkatkan kwalitas

keputusan dengan mengambil pengetahuan dan keahlian pemecahan masalah dari

para bawahan. Tujuan lainnya adalah meninhgkatkan penerimaan bawahan atas

keputusan dengan memberikan rasa kepemilikan bagi mereka. Tujuan ketiga

adalah mengembangkan keterampilan pembuatan keputusan dari para bawahan

dan memberi mereka pengalaman dalam membantu menganalisis permasalahan

keputusan dan mengevaluasi solusi. Tujuan keempat adalah ,memudahkan

penyelesaian konflik dan membentuk tim.

Konsultasi lateral dengan orang yang berasal dari sub unit berbeda dapat

digunakan untuk meningkatkan kwalitas keputusan jika rekan sejawat memilki

pengetahuan relevan tentang penyebab masalah dan solusi yang mungkin. Jika

kerja sama para manager lainnya diperlukan untuk menerapkan keputusan,

konsultasi merupakan cara untuk meningkatkan pemahaman dan komitmen

mereka. Konsultasi lateral memudahkan koordinasi dan kerja sama diantara para

manager dari sub unit organisatoris berbeda yang memiliki tugas yang saling




Page 7

bergantung. Namun, konsultasi harus terbatas pada keputusan dimana keputusan

itu tepat, waktu tidak terbuang dalam pertemuan yang tidak perlu.

PENELITIAN ATAS PENGARUH DARI KEPEMIMPINAN

PARTISIPATIF

Sejak studi-studi awal pelopor oleh Lewin,Lippit,dan White (1939) dan

Coach dan Frech (1948), para ilmuan bidang sosial telah berminat mempelajari

konsekuensi dari kepemimpinan partisipatif. Setelah prilaku yang berorientasi

pada tugas dan yang mendukung, jumlah penelitian yang terbesar atas prilaku

adalah mengenai kepemimpinan partisipatif. Penelitian tersebut telah

menggunakan berbagai macam metode, termasuk eksperimen di laboratorium,

experimen lapangan, studi lapangan yang saling berhubungan, serta studi kasus

kwalitatif yang menyangkut wawancara dengan para pemimpin yang efektif dan

para bawahan mereka. Kebanyakan studi tersebut melibatkan partisipasi para

bawahan, serta kriteria efektivitas pemimpin biasanya adalah kepuasan dan

kinerja bawahan.

Pengaruh Dari Partisipasi

Hasil penelitian kuantitatif (misalnya, studi koesioner, eksperimen

lapangan, eksperimen laboratorium ), mengenai dampak partisipasi diringkaskan

dalam berbagai tinjauan literatur serta meta-analisis ( Cotton, Froggat, Vollrath,

Lengnick-Hall &Jennings, 1988, Leana, Locke & Schweiger, 1990, Miller &

Monge 1986; Sagie & Koslowsky, 2000; Spector, 1986; Wagner & Godling,

1987). Berbagai peninjau tersebut tidak sepakat dalam kesimpulan mereka, yang

sebagian disebabkan pilihan studi mereka untuk memasukan analisis dan cara

mereka menginterprestasikan hasilnya. Ketidak sesuaian lainnya oleh perbedaaan

metodologi yang digunakan untuk penelitian itu sendiri.

Studi-studi yang menggunakan data kuesioner dari responden yang sama

biasanya menemukan dampak yang positif bagi partisipasi, sedangkan eksperimen

serta studi lainnya dengan ukuran variabel yang independen lebih lemah dan

kurang konsisten. Eksperimen dan studi quasi-eksperimental dilapangan




Page 8

memperlihatkan hasil yang positif dalam sebagian besar kasus, sedangkan

sebagian besar eksperimen laboratorium tidak mendukung efektifitas dari

partisipasi dalam pembuatan keputusan. Dalam eksperimen mengenai penetapan

sasaran, pengaruh dari partisipasi sebagian tergantung pada faktor lainnya seperti

kesulitan sasaran dan kepemimpinan yang mendukung. Sasaran yang diberikan

akan sama efeknya dengan sasaran partisipatif jika kesulitan sasaran

dipertahankan konstan dan para pemimpin yang memberikan sasaran itu

mendukung dan persuasif ( Latham, Erez &Locke, 1988) secara keseluruhan,

bukti dari studi kuantitatif tidaklah cukup kuat dan konsisten untuk menarik

kesimpulan yang kuat, tetapi hasilnya menyatakan bahwa partisipasi dapat

menjadi efektif dalam beberapa situasi.

Keterbatasan Penelitian Partisipasi

Hasil yang kurang memuaskan dan kosisten dalam penelitian tentang

kepemimpinan partisipatif mungkin merupakan hasil dari permasalahan

metodologis kebanyakan penelitian. Permasalahan utama dijelaskan secara

singkat

1. Ukuran Partisipasi. Terdapat kelemahan metodologis dalam kebanyakan

penelitian yang digunakan untuk mengevaluasi kepemimpinan partisipatif.

Studi – studi kuesioner-korelasional mengenai kepemimipinan partisipatif

dibatasi oleh masalah pengukuran dan kesulitan menentukan arah hubungan

sebab-akibat.dalam kebanyakan studi korelasional, para bawahan diminta

untuk membuatkan peringkat seberapa besarnya keterlibatan yang mereka

miliki dalam keputusan, atau untuk memberikan peringkat kepada pemimpin

atas penggunaan umum prosedur keputusan partisipatif. Tidak ada usaha yang

dilakukan untuk mengidentifikasikan campuran khusus dari prosedur

keputusan yang digunakan atau untuk menentukan apakah prosedur ini tepat

bagi jenis keputusan yang dibuat. Kenyataannya adalah bahwa studi tersebut

hanya menguji hipotesis umum yang menyatakan bahwa pada

partisipasi,makin banyak berarti makin baik.




Page 9

2. Pengaruh Luar Biasa. Eksperimen lapangan juga memiliki keterbatasan.

Banyak dari eksperimen tersebut yang melibatkan program partisipasi yang

diajukan Oleh organisasi tersebut bukannya oleh prilaku partisipatif manajer.

Dalam beberapa studi, partisipasi telah dikomunikasikan dengan jenis

intervensi lainnya (Misalnya, lebih banyak perilaku mendukung dari

pemimpin tersebut, pelatihan yang lebih baik bagi para bawahan, penggunaan

yang lebih baik atas prosedur untuk perencanaan dan pemecahan masalah).

Dalam beberapa studi, kelompok pengendali yang tidak berpartisipasi

mengetahui adanya kelompok yang berpartisipasi tersebut, yang dapat

mengakibatkan rasa dendam karena tidak memperoleh pelayanan “khusus”,

dengan demikian mengurangi kepuasan dan membuat seolah kelompok

berpartisipasi itu kelihatan lebih baik. Ahirnya, kebanyakan eksperimen

laboratorium dan lapangan hanya membandingkan dua buah prosedur

pengambilan keputusan, dan definisi tentang partisipasi yang tinggi dan

rendah berfariasi dari satu studi ke studi lain sehingga menyulitkan untuk

membandingkan hasil di antara studi tersebut. Misalnya pada beberapa studi,

partisipasi merupakan keputusan bersama, sedangkan yang lain merupakan

konsultasi.

3. Kriteria hasil. Ukuran konsekuensi partisipasi dalam sebagian besar studi

adalah kepuasan dan kinerja keseluruan dari para bawahan, bukan kepuasan

dari cara penenganan keputusan atau penerapan komitmen tertentu atas

keputusan itu secara efektif.

4. Variabel situasi. Kurangnya hasil yang konsisten tentang efektivitas

kepemimpinan partisipasi juga dapat mencerminkan fakta bahwa berbagai

macam bentuk partisipasi adalah efektif pada situasi tertentu tapi tidak pada

situasi lainnya (Vroom dan jago, 1988).

MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN NORMATIF

Pentingnya penggunaan prosedur pengambilan keputusan yang sesuai

dengan situasi telah diketahui sejak lama. Tannenbaum dan Schmidt (1958)

mencatat bahwa pilihan pemimpin mengenai prosedur pengambilan keputusan




Page 10

mencerminkan kekuatan pemimpin tersebut, kekuatan para bawahan, dan

kekuatan situasi tertentu.

Model Vroom dan Yetton

Prosedur keputusan yang di gunakan oleh pemimpin mempengaruhi

kualitas keputusan dan penerimaan keputusan oleh orang-orang yang yang

diharapkan untuk menerapkan keputusan itu. Kedua fariabel ini sama-sama

menentukan seberapa efektifnya keputusan itu setelah diimplementasikan, yang

dimiliki dampak jelas pada kinerja unit atau tim itu.

1. Prosedur keputusan. Vroom dan Yetton mengidentifikasi lima prosedur

keputusan untuk keputusan yang melibatkan beberapa bawahan, termasuk dua

jenis keputusan otokratis (AI dan AII), dua jenis konsultasi (CI dan CII), dan

satu jenis pengambilan keputusan bersama oleh pemimpin dan bawahan

sebagai suatu kelompok (GII). Masing-masing prosedur keputusan tersebut

didefinisikan sebagai berikut (Vroom & Yetton, 1973, hal 13.):

AI. Anda memecahkan masalah atau membuat keputusan sendiri, dengan

menggunakan informasi tersedia pada saat itu.

AII. Anda memperoleh informasi yang diperlukan dari bawahan Anda,

kemudian memutuskan solusi untuk masalah sendiri. Anda mungkin

atau mungkin tidak memberitahu bawahan Anda apa masalahnya dalam

mendapatkan informasi dari mereka. Peran yang dimainkan oleh

bawahan Anda dalam membuat keputusan telah jelas yakni

menyediakan informasi yang diperlukan untuk Anda, daripada

menghasilkan atau mengevaluasi solusi alternatif.

CI. Anda berbagi masalah dengan bawahan yang relevan secara individual,

mendapatkan ide dan saran mereka, tanpa membawa mereka bersama-

sama sebagai sebuah kelompok. Kemudian Anda membuat keputusan,

yang mungkin atau mungkin tidak mencerminkan pengaruh bawahan

Anda.

CII. Anda berbagi masalah dengan bawahan Anda sebagai sebuah

kelompok, mendapatkan ide-ide kolektif mereka dan saran. Kemudian




Page 11

Anda membuat keputusan, yang mungkin atau mungkin tidak

mencerminkan pengaruh bawahan Anda.

GII. Anda berbagi masalah dengan bawahan Anda sebagai sebuah

kelompok. Bersama-sama Anda menghasilkan dan mengevaluasi

alternatif dan berusaha untuk mencapai kesepakatan (konsensus) pada

sebuah solusi. Peran Anda jauh seperti itu dari ketua. Anda tidak

mencoba untuk mempengaruhi kelompok untuk mengadopsi solusi

pilihan Anda, dan Anda bersedia untuk menerima dan

mengimplementasikan solusi yang memiliki dukungan dari seluruh

kelompok.

2. Variabel situasional. Efektivitas prosedur keputusan tergantung pada

beberapa aspek situasi keputusan: (1) jumlah informasi yang relevan yang

dimiliki oleh pemimpin dan bawahan, (2) kemungkinan bahwa bawahan akan

menerima keputusan yang otokratis, (3) kemungkinan bahwa bawahan akan

bekerja sama jika diizinkan untuk berpartisipasi, (4) jumlah ketidaksepakatan

di antara bawahan sehubungan dengan alternatif yang mereka sukai, dan (5)

sejauh mana masalah keputusan tidak terstruktur dan membutuhkan

pemecahan masalah secara kreatif. Model ini juga memperhitungkan (1)

apakah keputusan penting atau sepele, dan (2) apakah keputusan akan

diterima oleh bawahan bahkan jika mereka tidak terlibat dalam membuatnya.

Hubungan kausal antara variabel-variabel yang ditunjukkan pada Gambar 4-

3.

Gambar 4.3 Hubungan sebab Akibat pada Model Pengambilan Normatif

Prosedur

Keputusan

Penerimaan dan

Kualitas Keputusan Kinerja Unit / Tim

Variabel

Situasional




Page 12

3. Penerimaan Keputusan. Penerimaan keputusan mencerminkan derajat

komitmen untuk menerapkan keputusan yang efektif. Penerimaan keputusan

adalah penting jika keputusan dapat diimplementasikan oleh bawahan atau

memiliki dampak bagi motivasi kerja mereka. Dalam beberapa kasus, para

bawahan sangatlah termotifasi untuk menerapkan keputusan yang dibuat oleh

pemimpin karena jelas menguntungkan bagi mereka atau karena pemimpin

menggunakan taktik pengaruh untuk mendapatkan komitmen mereka

terhadap keputusan tersebut. Namun, terdapat banyak alasan dimana para

bawahan tidak akan menerima keputusan otokratis. Sebagai contoh, para

bawahan mungkin mara karena tidak diajak berkonsultasi, mereka mungkin

tidak memahami alasan keputusan tersebut, dan mereka mungkin melihat

kerugian kepentingan mereka.

4. Kualitas Keputusan. kualitas keputusan mengacu pada aspek objektif dari

keputusan yang mempengaruhi kinerja kelompok selain pengaruh yang

dimediasi oleh penerimaan keputusan. Kualitas keputusan menjadi tinggi jika

dipilih alternatif terbaik. Contohnya, yang dipilih adalah prosedur kerja yang

efisien bukan alternatif yang kurang efisien, atau ditetapkan sasaran kinerja

yang menantang bukannya sasaran yang mudah. Kualitas keputusan adalah

penting jika terdapat banyak keragaman diantara alternatif dan keputusan

tersebut memiliki konsekuensi yang penting bagi kinerja kelompok.

Pengaruh partisipasi pada kualitas keputusan bergantung pada

distribusi informasi relevan dan keahlian pemecahan masalah antara

pemimpin dan bawahan. Model ini mengasumsikan bahwa partisipasi akan

menghasilkan keputusan yang lebih baik jika bawahan memiliki informasi

yang relevan dan bersedia untuk bekerja sama dengan pemimpin dalam

membuat keputusan yang baik. Namun pada ahirnya kerja sama bergantunag

pada sejauh mana bawahan memiliki sasaran tugas yang sama dengan

pemimpin dan memiliki keputusan saling mempercayai dengan si pemimpin.

5. Peraturan Keputusan model ini memberikan serangkaian peraturan untuk

mengidentifikasi prosedur peraturan yang tidak tepat dalam situasi tertentu

karena mutu dan penerimaan keputusan akan terancam bahaya karena




Page 13

menggunakan prosedur tersebut. Peraturan didasarkan pada asumsi yang telah

didiskusikan sebelum tentang konsekuensi dari prosedur keputusan yang

berbeda pada kondisi yang berbeda

Model Revisi

Vroom dan Jago (1988) meninjau kembali hasil-hasil penelitian

mengenai model tersebut dan menawarkan versi perbaikannya model yang

direvisi tersebut di rancang untuk mengoreksi bebarapa kelamahan versi

sebelumnya. Model Vroom dan Yetton menghilangkan bebarapa prosedur dari

kumpulan yang memungkikan, namun tidak memberikan indekasi tentang

prosedur mana yang terbaik dari prosedur yang masih tersisah itu. Model Vroom-

Jago memasukan ciri ciri yang memungkinkan manajer menentukan prioritas

relative dari berbagai kriteria dan mengurangi kumpulan yang memungkinkan

hingga kesatu prosedur saja dengan menggunakan kriteria tersebut.

Tabel 4. Aturan Pengambilan Keputusan dalam Model Pengambilan Keputusan

Vroom - Yetton

1. Ketika keputusan tersebut penting dan bawahan memiliki informasi yang

relevan yang dibutuhkan oleh pemimpin, keputusan yang otokratis (AI, AII)

tidak tepat karena sebuah keputusan penting akan dibuat tanpa semua

informasi yang relevan dan tersedia.

2.

Ketika kualitas keputusan penting dan bawahan tidak berbagi perhatiannya

dengan pemimpin untuk tujuan tugas, keputusan kelompok (GII) tidak tepat

karena prosedur ini akan memberikan terlalu banyak pengaruh atas keputusan

penting untuk orang yang tidak kooperatif atau bahkan bermusuhan.

3. Ketika kualitas keputusan penting, masalah keputusan tidak terstruktur, dan

pemimpin tidak memiliki informasi dan keahlian yang diperlukan untuk

membuat keputusan yang baik, maka keputusan harus dibuat oleh interaksi

antara orang-orang yang memiliki informasi yang relevan (CII, GII).




Page 14

4. Ketika keputusan penerimaan adalah penting dan bawahan tidak mungkin

untuk menerima keputusan yang otokratis, maka keputusan yang otokratis

(AI, AII) tidak tepat karena keputusan tidak dapat diimplementasikan secara

efektif.

5.

Ketika keputusan penerimaan adalah penting dan bawahan cenderung tidak

setuju di antara mereka sendiri tentang solusi terbaik untuk masalah penting,

prosedur otokratis (AI, AII) dan konsultasi khusus (CI) yang tidak tepat

karena mereka tidak memberikan kesempatan untuk menyelesaikan

perbedaan melalui diskusi dan negosiasi di antara bawahan dan antara

bawahan dan pemimpin.

6. Ketika kualitas keputusan tidak penting, tetapi penerimaan adalah penting dan

tidak mungkin hasil dari keputusan yang otokratis, maka satu-satunya

prosedur yang tepat adalah keputusan kelompok (GII), karena penerimaan

dimaksimalkan tanpa risiko kualitas.

7. Ketika keputusan penerimaan adalah penting dan tidak mungkin hasil dari

keputusan yang otokratis, dan bawahan berbagi tujuan tugas pemimpin,

bawahan harus diberikan kemitraan yang setara dalam proses pengambilan

keputusan (GII), karena penerimaan dimaksimalkan tanpa risiko kualitas.

Model Vroom dan Yetton gagal memasukkan beberapa aspek dari situasi

tersebut seperti hambatan waktu yang besar jumlah informasi dari bawahan dan

penyebaran geografis para bawahan. Ciri-ciri tersebut dimasukkan kedalam model

Vroom dan Jago. Model ini hanya menggunakan dua kriteria hasil penerimaan

keputusan dan kualitas keputusan dalam peraturan pengambilan keputusan. Model

baru tersebut menambah perhatian terhadap pengembangan para bawahan dan

perhatian terhadap waktu pengambilan keputusan dalam kriteria ekplisif untuk

menentukan prosedur pengambilan keputusan. Model baru tersebut menambah

perhatian terhadap pengembangan para bawahan dan perhatian terhadap waktu

pengambilan keputusan sebagai kriteria eksplisit




Page 15

Penilitian Mengenai Model

Sejumlah studi telah dilakukan untuk menguji model Vroom-Yetton

sejak pertama kali muncul (Crouch & Yetton 1998; Jago,1988; Field, 1992; Field

& House, 1990; Field, Read, & Louviere, 1990; Heilman, Hornstein, Cage &

Hercchlag, 1984; Jago & Vroom 1980; Margerison & Glube, 1979; Paul & Ebadi,

1989; Tjosvold, Wedley & Field 1986; Vroom & Jago 1978). Kebanyakan studi

menguji model tersebut dengan membandingkan dampak keputusan yang dibuat

sesuai dengan model yang disarankan keputusan dimana dibuat dalam cara yang

tidak konsisten dengan modelnya. Prosedur yang paling umum adalah dangan

meminta para menajer untuk melukiskan contoh keputusan yang berhasil dan

yang tidak berhasil menurut penglaman mereka sendiri. Peristiwa tersebut

dianalisis untuk menentukan situasi apakah yang merka wakili, dan prosedur

pengambilan keputusan apa yang digunakan. Hasilnya dianalisis untuk

menentukan hingga batas manakah prosedur keputusan itu konsisten dengan

model yang dihasilkan dalam keputusaan yang lebih berhasil Eksperimen

Laboratorium juga telah digunakan untuk menguji modelnya. Dalam dua

Eksperimen terhadap kelompok mahasiswa, para peneliti memanipulasi

konsukuensinya bagi kelompok itu (Field, 1982; Liddel et al, 1986, disebutkan

dalam Vroom & Jago, 1988).

Pada umumnya, hasil yang ditemukan dalam penilitian empiris telah

mendukung model tersebut. Vroom dan Jago (1988) telah menghitung tingkat

tengah (Mean Rate) keberhasilan itu dalam lima buah studi, dan mereka

menemukan bahwa untuk keputusan yang dibuat sesuai dengan model tersebut,

tingkat keberhasilan tinnkat tengah adalah 62 persen, dibandingkan dengan 37

persen bagi keputusan yang di buat dengan menggunakan pengaturan

pengambilan keputusan yang berada diluar kumpulan yang memungkinkan itu.

Empat studi menguji peraturan pengambilan keputusan tersebut secara terpisah

menemukan bahwa beberapa peraturan pengambilan keputusan didukung oleh

hasil penilitian yang lebih baik daripada yang lainnya ( Vroom & Jago, 1988) jadi

hasil sementara membirikan harapan, namun jelas masih lebih banyak penilitian

yang dibutuhkan untuk menguji model tersebut dan masing-masing peraturan




Page 16

pangambilan keputusannya. Versi yang di revisi dari model tersebut masih terlalu

baru untuk dapat diuji secara luas namun, Vroom & Jago (1988) melaporkan

beberapa temuan yang positif.

Kelemahan Konseptual

Kritikan atas model itu telah mengidentifikasikan beberapa kelemahan

konseptual. Proses keputusan diperlakukan sebagai sebuah episodetunggal yang

bijaksana yang terjadi pada satu titik waktu, tetapi keputusan yang paling penting

tidak dilakukan dengan cara ini. Seperti yang kita lihat dalam Bab 2, keputusan

penting biasanya mencaangkup banyak pertemuan dengan beragam orang berbeda

pada waktu berbeda, dan siklus berulang terjadi saat keputusan dikembalikan

untuk revisi yang diperlukan untuk persetujuan oleh orang yang berkuasa yang

tidak langsung terlibat dalam proses awal. Pemimpin itu mungkin harus

menggunakan rangkaian prosedur kepusan yang berbeda dengan orang yang

berbeda pada waktu berbeda sebelum masalah itu diselesaikan.

PEDOMAN BAGI KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF

Bangunan pada penelitian partisipasi dan model Vroom-Yetton, beberapa

pedoman tentatif yang diusulkan untuk menggunakan kepemimpinan partisipatif.

Pedoman untuk mendiagnosis situasi disajikan pertama kali kemudian diikuti oleh

beberapa panduan untuk mendorong partisipasi. Perhatikan Tabel dibawah ini :

Tabel 4.3 Pedoman untuk Kepemimpinan Partisipatif

Cara Mendiagnosis Situasi Keputusan

Mengevaluasi betapa pentingnya keputusan ini.

Mengidentifikasi orang dengan pengetahuan atau keahlian yang relevan.

Evaluasi kemungkinan kerjasama dengan peserta.

Mengevaluasi kemungkinan penerimaan tanpa partisipasi.

Mengevaluasi apakah layak untuk mengadakan pertemuan.




Page 17

Bagaimana Mendorong Partisipasi

Mendorong orang untuk Expresss keprihatinan mereka.

Menjelaskan proposal sebagai tentatif.

ide Rekam dan saran.

Carilah cara untuk membangun ide-ide dan saran.

Jadilah bijaksana dalam mengungkapkan kekhawatiran tentang saran.

Dengarkan dissenting pandangan tanpa defensif.

Cobalah untuk memanfaatkan saran dan menangani masalah.

Tampilkan penghargaan untuk saran

Mendiagnosis Situasi Keputusan

Rangkaian berikut merupakan sebuah cara yang relatif mudah untuk

menentukan apakah sebuah prosedur partisipatif itu layak/memungkinkan, dan

tepat bagi sebuah situasi keputusan khusus.

1. Evaluasi sebagaimana pentingnya keputusan tersebut.

Kualitas keputusan kemungkinan akan penitng bila keputusan

keputusan tersebut mempunyai konsekuensi penting bagi unit kerja dari

manajer tersebut atau bagi keseluruhan organisasi, dan beberapa dari

alternatif tersebut adalah jauh lebih baik dari pada yang lainnya. Kualitas

keputusan juga lebih penting bila posisi manajer tersebut juga mempunyai

ketebukaan yang tinggi (misanya, kesalhan dapat mudah terlihat dan akan

berdampak buruk bagi manjer tersebut).

2.

Identifikasi orang yang memiliki pengetahuan atau keahlian yang relevan

Prosedur pengambilan keputusan partisipatif adalah cocok bagi

seseorang manajer tidak mempunyai informasi yang relevan yang dimiliki

orang lain seperti para bawahan, atau pihak luar. Situasi ini kemungkinan

akan ada jika masalah keputusan tersebut rumit dan cara yang terbaik untuk

memecahkan masalah tersebut tidak jelas, apakah dari data atau pengalaman

manajer itu sebelumnya mengenai masalah yang sama. Sebuah keputusan

akan lebih rumit bila keputusan ini menyangkut banyak kemungkinan




Page 18

alternatif, hasil dari masing-masing sulit diprediksi, dan alternatif tersebut

menyangkut tukar-menukar diantara beberapa kriteria yang penting. Untuk

keputusan yang rumit menjadi penting untuk mengidentifikasikan orang yang

mempunyai pengetahuan dan keahlian yang relevan, dan jaringan kerja dari

kontak-kontak yang baik untuk mengidentifikasikan orang yang demikian

menjadi amat berharga.

3. Evaluasi kemungkinan kerja sama oleh para partisipan

Partisipasi tentu tidak akan berhasil kecuali jika para calon partisipan

bekerja sama dalam menemukan pemecahan yang baik terhadap masalah

pengambilan keputusan tersebut. Kerja sama akan lebih dimungkinkan saat

keputusan itu dirasakan penting bagi para pengikut dan mereka memandang

bahwa mereka akan benar-benar memiliki pengaruh aspek keputusan

akhirnya. Jika ornag merasa bahwa seorang mungkin untuk mengingatkan

konsultasi untuk mamanipulasi mereka, maka tidaklah mungkin untuk

mengingatkan keputusan atau penerimaan keputusan.

Kerja sama tidak terjadi bila para partisipan yang potensial memiliki

sasaran tugas yang tidak sesuai dengan yang dimiliki oleh manajer tersebut.

Bila seseorang melakukan konsultasi dengan beberapa orang secara

individual untuk menentukan apakah perlu dan masuk akal untuk

mengadakan pertemuan kelompok. Tidaklah bijaksana mengadakan

pertemuan dengan sekelompok orang yang bermuduhan yang

menggunakannya sebagai peluang untuk membuat keputusan yang

berlawanan dengan kepentingan menajer itu. Bila orang memiliki informasi

yang relevan mempunyai sasaran yang berbeda daripada menajer tersebut,

konsultasi mungkin akan berguna untuk mendiagnosis penyebab sebuah

masalah dan mengisentifikasikan alternatif yang memberikan harapan, namun

pilihan terkhir terhadap suatu alternatif harus tetap ada pada manajer tersebut.

Alasan lain mengenai kurangnya kerja sama, bahwa para partispan

yang potensial secara sederhana tidak ingin terlibat dalam pembuatan

keputusan yang mereka pandang sebagai tanggung jawab manajer tersebut.

Kesempatan untuk berpatisipasi mungkin ditolak para pengikut yang telah




Page 19

memiliki kelebihan pekerjaan, khususnya saat keputusan tidak mempengaruhi

mereka secara penting. Seperti banyaknya orang yang menolak untuk

memberikan suara dalam sebuah pemilihan setempat, tidak semua orang akan

antusias mengenai kesempatan untuk partisipasi dalam keputusan

organisatoris.

4. Evaluasi kemungkinan penerimaan tanpa partisipasi.

Prosedur yang memakan banyak waktu tidak akan diperlukan bila

manajer tersebut mempunyai pengetahuan untuk membuat sebuah keputusan

yang baik dan kemungkinan ai akan diterima oleh para bawahan atau orang

lain yang harus melaksanakannya atau yang akan di pengaruh olehnya.

Keputusan otokratis akan lebih besar kemungkinannya akan diterima jika

manajer memiliki posisi dan kekuasaan pribadi yang cukup besar atas para

anggota kelompok.

5. Evaluasi apakah lebih layajk untuk mengadakan sebuah pertemuan.

Berkonsultasi secara terpisah dengan orang atau mengadakan

pertemuan kelompok biasanya membutuhkan lebih banyak waktu daripada

membuat keputusan otokratis dan memberitahukan orang lain untuk

melaksanakannya. Mengadakan pertemuan lebih sulit bilamana jumlah orang

yang harus ikut serta snagat besar dan mereka terpencar luas. Dalam banyak

sutuasi krisis, tidak terdapat cukup waktu, baik untuk konsulatasi ekstensif

dengan individual maupun dengan sebuah pertemuan kelompok yang

berkangsung lama untuk memutuskan bagaiman harus bereaksi terhadap

krisis tersebut. Dalam situasi demikian seorang pemimpin yang tegas

kemungkinan akan lebih efektif daripada yang partisipatif. Meski demikian,

bahkan dalam situasi krisis, seorang pemimpin harus tetap responsif terhadap

saran-saran yang dibuat oleh para bawahan yang berpengalaman. Dibawah

tekanan sebuah krisis, seorang manajer kemungkinan tidak mampu melihat

semua masalah yang memerluakan perhatian atau memikirkan semua

tindakan yang perlu diambil.




Page 20

Mendorong Partisipasi

Konsultasi tidak akan efektif kecuali orang secara aktif terkait dalam

menciptakan gagasan, membuat saran, memberitahukan pilihan mereka, dan

mengekspresikan kprihatian mereka. Beberapa pedoman untuk mendorong lebih

banyak pertisipasi termasuk yang berikut ini:

1. Mendorong orang untuk mengungkapkan kehawatiran mereka.

Sebelum membuat perubahan yang akan mempengaruhi orang dalam

cara yang siknifikan, adalah berguna dan patut untuk dipertimbangkan bila

melakukan konsultasi dengan mereka. Pedoman ini berlaku kepada rekan

sejawat, dan pihak luas dan juga bawahan. Suatu bentuk kkonsultasi yang

sering kali cocok adalah dengan mengadakan pertemuan khusus dengan

orang-orang yang akan terpengaruh oleh sebuah perubahan untuk mengenali

keprihatian mereka dan menanggapinya.

2. Jelaskan bahwa usulan itu sementara

Lebih banyak partisipasi akan dimungkinkan bila anda menyatakan

bahwa suatu usulan masi bersifat sementara dan mendorong orang untuk

memperbaikinya daripada meminta orang untuk bereaksi terhadap rencana

rumit yang kelihatannya lengkap. Dalam hal yang terkhir, orang akan segan

mengutarakan keprihatian yang akan tampak sebagai kritik terhadap rencana

tersebut.

3. Catatlah ide-ide dan saran-saran.

Bila seseorang mengutarakan saran, maka menerima ide tersebut

akan mebantu memperlihatkan bahwa hal itu tidak akan diabaikan. Salah satu

pendekatan adalah dengan membuat daftar ide-ide pada papan tulis kecil

sewaktu hal itu diutarakan. Dalam sebuah pertemuan yang informal, bila

tidak ada papan tulis kecil, buatlah beberapa catatan tertulis untuk

menghindari terlupanya ide dan saran dari seseorang.

4. Carilah cara untuk membangun ide dan cara.

Banyak orang dengan cepat memfokuskan diri pada kelemahan

sebuah gagasan atau saran yang dibuat seseorang tampa memberikan cukup

pertimbangan terhadap kekeuatannya. Akan sangat membantu untuk




Page 21

membuat usaha-usaha yang dipikirkan masak-masak untuk mendapatkan

aspek positif dari saran dan masukan sebelu mengatakan aspek-aspek yang

negatif. Sering kali sebuah ide awal tidak lengkap, tetapi dapat berubah

menjadi ide yang jauh lebih baik dengan upaya yang lebih. Jadi, daripada

secara otomatis menolak saran yang jelas memiliki kelemahan, adalah

berguna untuk mendiskusikan begaimana kelemahan tersebut dapat di

tanggulangi dan untuk mempertimbangkan ide baik lainnya yang dibangun

atas dasar semula.

5. Berbicarah secara taktis dalam mengungkapkan perhatian mengenai sebuah

saran.

Jika saran mengenai saran tertentu, nyatakanlah secara taktik

tindakan yang mengancam harga diri orang yang membuat saran untuk

menghindara orang yang mengancam harga diri orang yang membaut saran

tersebuat sehinggan mengecilkan hati orang tersebut untuk memberi saran-

saran dimasa mendatang.

6. Dengarkan pandangan yang menolak tanpa defensif.

Gunakanlah pernyataan kembali mengenai keprihatian seseorang

dengan perkataan anda sendiri untuk memferifikasikan bahwa anda

memahaminya dan untuk memperlihatkan bahwa anda memberikan

perhatian. Hindarilah penggunaan tuduhan balik atau alasan yang dicari-cari,

sebaiknya berusahalah untuk mempertimbangkan secara objektif apakah

usulan anda perlu dimodifikasikan untuk dapat menanggulangi kebertan

tersebut.

7.

Berusahalah untuk menggunakan dan menghadapi keprihatian.

Sangatlah penting berusaha serius menggunakan saran dan

menghadapi keprihatian yang diungkapkan oleh orang yang anda ajak

berkonsultasi. Keuntungan potensial dari partisipasi tidak akan terjadi jika

orang merasakan bahwa sebuah permintaan akakan saran hanya dilakukan

untuk memanipulasi mereka.




Page 22

8.

Perlihatkan penghargaan terhadap saran-saran.

Sangatlah penting untuk mengungkapkan terima kasih kepada orang

dan memperlihatkan penghargaan untuk saran-saran yang membantu.

Jelaskan bagaimana sebuah gagasan atau saran telah digunakan dalam

keputusan akhir atau dalam rencana. Jelaskan bagaimana usulan atau rencana

tersebut telah dimodifikasikan untuk memasukkan saran dari seseorang atau

tanggapan terhadap keprihatiannya. Bila sebuah saran tidak digunakan,

ungkapkanlah terima kasih kepada kontributornya dan jelaskan mengapa

tidak mungkin menggunakan sarannya tersebut.

PENDELEGASIAN

Pendelegasian menyangkut penugasan tanggung jawab yang baru kepada

para bawahan serta kewenangan tambahan untuk melaksanakannya. Meskipun

pendelegasian terkadang diangganp sebagai suatu bentuk kepemimpinan

partisipatif, terdap cukup banyak alasan untuk memperlakunnya sebagai sebuah

kategori perilaku manajerial tersendiri. Pendelagasian dalam beberpa hal secara

kuallitatif berbeda dari bentuk lain kepemimpinan parisipatif. Seseorang manajer

mungkin berkonsultasi dengan bawahan, rekan sejawat, atau atasan, namun dalam

banyak hal, pendelegasian hanya cocok dengan bawahan. Pendelegasian juga

mempunyai determinan situasional yang agak berbeda dibanding dengan

konsultasi.

Jenis Pendelegasian

Dalam bentuknya yang paling umum, pendelegaisan menyangkut

pemberian tugas atau tanggung jawab yang baru dan berbeda, kepada seorang

bawahan. Misalnya, seseorang yang bertanggung jawab untuk memproduksi

sesuatu juga diberikan tanggung jawab untuk memeriksa hasil tersebut dan

melakukan perbaikan terhadap kesalahan apapun yang ditemukannya. Bila

diberikan tugas yang baru, kewenangan tambahan yang diperlukuan untuk

menyelesaikan tugas tersebut biasanya di didelegasikan juga. Misalnya, seseorang

dari bagian produksi yang diberi tanggung jawab baru untuk membeli bahan baku




Page 23

diberikan wewenang (sampai batas tertentu) untuk mendatangani kontrak dengan

para pemasok.

Tingkat pendelegasian yang paling rendah adalah bila seseorang harus

menanyakan kepada atasannya tentang apa yang harus dilakukannya bila terjadi

masalah atau hal yang luar biasa. Tingkat pendelegasianyang lebih besar terjadi

bila seseorang bawahan diijinkan untuk menentukan apa yang harus dilakukan,

namun harus mendapatkan persetujuan terlebih dahulu sebelum melaksanakn

keputusan tersebut. Pendegelasian yang paling besar terjadi bila bawahan tesebut

diijinkan untuk membuat keputusan dan melaksnakannya tampa mendapatkan

persetujuan terlebih dahulu. Misalnya, seseorang penjual yang tidak diijinkan

untuk membuat penyesuaian bagi barang yang rusak dan pengirimamn yang

terlambat tampa meminta ijin terlebih dahulu dibertahukan bahwa mulai sekarang

ia disetujui untuk memecahkan masalah demikian tampa memperoleh ijin terlebih

dahulu.

Potensi Keuntungan Delegasi

Ada banyak alasan yang berbeda untuk mendelegasikan (Leana, 1986;

Newman & Warren, 1977; Preston & Zimmerer, 1978; Yukl & Fu, 1999).

Delegasi menawarkan sejumlah keuntungan potensial jika dilakukan dengan cara

yang tepat manajer. Salah satu keuntungan potensial delegasi, seperti bentuk-

bentuk partisipasi dan pembagian kekuasaan, adalah peningkatan kualitas

keputusan. Delegasi memungkinkan untuk meningkatkan kualitas keputusan jika

bawahan memiliki keahlian lebih dalam bagaimana melakukan tugas dari

manajer. Kualitas keputusan akan meningkatkan juga jika pekerjaan bawahan

membutuhkan respon cepat untuk situasi berubah dan jalur komunikasi tidak

memungkinkan manajer untuk memantau situasi erat dan membuat penyesuaian

cepat. Seorang bawahan yang lebih dekat dengan masalah daripada manajer dan

memiliki informasi yang lebih relevan dapat membuat keputusan lebih cepat dan

lebih baik tentang bagaimana untuk menyelesaikan masalah. Hasilnya mungkin

layanan pelanggan yang lebih baik dan mengurangi biaya administrasi. Namun,

delegasi tidak mungkin untuk meningkatkan kualitas keputusan jika bawahan




Page 24

tidak memiliki keterampilan untuk membuat keputusan yang baik, gagal untuk

memahami apa yang diharapkan, atau memiliki tujuan yang tidak sesuai dengan

orang-orang dari manajer.

Keuntungan lain potensi delegasi adalah komitmen bawahan yang lebih

besar untuk melaksanakan keputusan secara efektif. Hasil komitmen dari

identifikasi dengan keputusan dan keinginan untuk membuatnya berhasil. Namun,

komitmen tidak mungkin untuk meningkat jika delegasi dilihat bawahan sebagai

taktik manipulatif oleh manajer, menganggap tugas yang mustahil untuk

dilakukan, atau percaya tanggung jawab baru didelegasikan adalah peningkatan

adil dalam beban kerja.

Delegasi dari tanggung jawab dan wewenang tambahan dapat membuat

bawahan pekerjaan yang lebih menarik, menantang, dan bermakna. Pengayaan

pekerjaan kadang-kadang diperlukan untuk menarik dan mempertahankan

karyawan yang kompeten, terutama ketika organisasi memiliki kesempatan yang

terbatas untuk maju ke posisi yang lebih tinggi. Memberikan manajer junior lebih

banyak tanggung jawab dan wewenang, dengan peningkatan yang sepadan dalam

gaji, mengurangi kemungkinan bahwa mereka akan menjauh ke perusahaan lain

pada saat persaingan yang ketat untuk bakat manajerial. Namun, delegasi hanya

akan meningkatkan kepuasan dari bawahan yang menginginkan lebih banyak

tanggung jawab, memiliki keterampilan yang diperlukan untuk menangani

tanggung jawab baru, dan dapat mengalami beberapa keberhasilan dalam

menyelesaikan tugas yang menantang. Delegasi akan menurunkan kepuasan kerja

jika bawahan terus-menerus frustrasi karena kurangnya kewenangan yang cukup

dan sumber daya untuk melaksanakan tanggung jawab baru, atau kurangnya

kemampuan untuk melakukan pekerjaan.

Delegasi merupakan bentuk penting dari manajemen waktu bagi manajer

yang dipenuhi dengan tanggung jawab. Dengan mendelegasikan tugas dan fungsi

yang kurang penting kepada bawahan, manajer membebaskan waktu tambahan

untuk tanggung jawab yang lebih penting. Bahkan ketika seorang manajer bisa

melakukan tugas-tugas yang didelegasikan lebih baik dari bawahan, itu adalah

lebih efisien waktu manajer untuk berkonsentrasi pada fungsi-fungsi yang akan




Page 25

memiliki pengaruh terbesar terhadap kinerja unit organisasi manajer. Tanpa

delegasi, manajer tidak mungkin untuk memiliki cukup waktu luang untuk

melakukan beberapa tugas penting yang membutuhkan blok yang lebih besar dari

waktu dan tidak segera mendesak.

Delegasi dapat menjadi metode yang efektif pengembangan manajemen.

Organisasi perlu mengembangkan bakat manajerial untuk mengisi posisi kosong

di tingkat yang lebih tinggi dari otoritas. Delegasi adalah cara untuk memfasilitasi

pengembangan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan tanggung

jawab utama dalam posisi yang lebih tinggi. Ketika delegasi digunakan untuk

tujuan pembangunan, bagaimanapun, biasanya diperlukan untuk manajer untuk

melakukan lebih monitoring dan pembinaan. Dengan demikian, bila digunakan

untuk tujuan ini, delegasi tidak mungkin untuk mengurangi beban kerja seorang

manajer banyak.

Alasan Kurangnya Delegasi

Dengan semua ini potensi keuntungan dari delegasi, akan terlihat seolah-

olah itu harus terjadi kapanpun. Namun, untuk beberapa alasan beberapa manajer

gagal untuk mendelegasikan sebanyak seperti seharusnya (Leana, 1986; Newman

& Warren, 1977; Preston & Zimmerer, 1978; Yukl & Fu, 1999).

Beberapa aspek kepribadian yang terkait dengan kegagalan untuk

mendelegasikan, termasuk kebutuhan yang kuat untuk kekuasaan, rasa tidak

aman, kebutuhan tinggi untuk berprestasi, dan kesulitan dalam membentuk

hubungan. Beberapa manajer menikmati pelaksanaan kekuasaan atas bawahan dan

perasaan yang bertanggung jawab. Delegasi akan membutuhkan pembagian

kekuasaan dengan bawahan dan mengurangi ketergantungan mereka.

Delegasi tidak pernah mutlak, karena manajer terus bertanggung jawab

untuk kegiatan kerja bawahan. Untuk menghindari risiko kesalahan, seorang

manajer yang tidak aman dapat mendelegasikan tugas sensitif hanya untuk

beberapa bawahan terpercaya, atau tidak sama sekali. Selain itu, memungkinkan

bawahan untuk menunjukkan kompetensi dalam berkinerja tanggung jawab

manajerial dapat membuat pesaing untuk pekerjaan manajer. Manajer dengan




Page 26

kebutuhan tinggi untuk berprestasi biasanya lebih memilih untuk

mempertahankan penting, tugas yang menantang daripada mendelegasikan kepada

bawahan (Miller & Toulouse, 1986). Manajer yang bangga dalam memecahkan

masalah penting mungkin enggan untuk melepaskan kegiatan itu atau mengakui

orang lain bisa melakukannya secara efektif. Keengganan delegasi mungkin tidak

didukung oleh bias dalam persepsi kinerja sendiri. Salah satu percobaan

menemukan bahwa manajer dinilai kualitas kinerja yang lebih tinggi ketika

mereka terlibat langsung dalam mengawasi tugas, meskipun kualitas yang

sebenarnya adalah sama seperti untuk tugas yang didelegasikan (Pfeffer, Cialdini,

Hanna, & Knopoff, 1998).

Kegagalan untuk delegasi juga terkait dengan karakteristik bawahan,

seperti keahlian tugas dan tujuan bersama. Manajer enggan untuk mendelegasikan

tanggung jawab yang signifikan kepada bawahan yang tidak memiliki keahlian

yang diperlukan (Ashour & Inggris, 1972; Leana, 1986; Yukl & Fu, 1999).

Bahkan jika bawahan memiliki keahlian, delegasi tanggung jawab yang signifikan

tidak mungkin jika seseorang tampaknya tidak peduli tentang tujuan tugas

(McGregor, 1960). Persepsi ini mungkin tidak akurat awalnya, tetapi

ketidakpercayaan oleh manajer akhirnya dapat membuat ramalan yang memenuhi

(Argyris, 1964). Kadang-kadang ketidakpercayaan bawahan lebih banyak

ditentukan oleh masalah kepribadian dalam manajer dibandingkan dengan

karakteristik sebenarnya dari bawahan (Johnston, 2000).

Pembaca tidak harus mengasumsikan bahwa hanya aman, manajer yang

haus kekuasaan enggan untuk mendelegasikan. Bahkan manajer yang menjadi

sukses memberdayakan orang sering mengatakan itu secara pribadi sulit.

Pertimbangkan Ben Cohen, salah satu pendiri dari Ben dan Jerry (Ice Cream),

yang sangat meyakini pemberdayaan. Ketika menggambarkan bagaimana

sulitnya, ia menjelaskan bagaimana hal itu tidak wajar untuk bertanya karyawan

ketika ia sudah tahu jawabannya, mendengarkan dengan sabar ketika mereka

mengatakan sesuatu yang tidak benar, atau meminta mereka untuk ide-ide ketika

ia ingin mengekspresikan ide-ide sendiri (O'Toole, 1995).




Page 27

Potensi delegasi juga tergantung pada sifat dari pekerjaan dan jumlah

kewenangan yang dimiliki oleh pemimpin. Kurangnya otoritas pemimpin untuk

membuat keputusan atau mengubah cara kerja yang dilakukan membatasi potensi

delegasi. kendala lain adalah ketika bawahan memiliki pekerjaan yang sangat

saling tergantung. Bahkan jika orang telah berbagi tujuan, mereka mungkin tidak

setuju tentang prioritas dan cara terbaik untuk mencapai tujuan. Dalam situasi ini

memberdayakan individu untuk bertindak atas kenaikan mereka sendiri bahaya

mereka akan bekerja di lintas tujuan. Untuk mencapai koordinasi dan menghindari

konflik destruktif, maka akan diperlukan untuk mencurahkan lebih banyak waktu

untuk pertemuan untuk merencanakan kegiatan bersama dan memecahkan

masalah operasional. Dalam situasi semacam ini lebih layak digunakan konsultasi

atau untuk mendelegasikan wewenang untuk tugas untuk tim daripada individu

bawahan.

Penelitian atas Konsekuensi Delegasi

Jauh lebih sedikit penelitian empiris mengenai pendelegasian pemimipin

dibandingkan dengan konsultasi pemimipindengan individual atau sebuah

kelompok. Studi mengenai jumlah pendelegasian yang digunakan oleh para

penyedia menemukan bahwa hal ini terkaitdengan kinerja bawahan (misalnya

Bauer & Green, 1996; Leana 1989; Schriesheim, Neider & Scandura,1998).

Miller dan Toulousse (1986) menemukan bahwa jumlah pendelegasian oleh para

eksekutif puncak dalam 97 bisnis kecil memang terkait dengan keuntungan dan

pertumbuhan penjualan mereka. Penelitian deskriptif mengenai menejemen yang

efektif juga cenderung mendukung efektifitas pendelegasian (Bradford & Cohen,

1982). Meski demikian, arah dari hubungan sebab akibat sulit untuk ditentukan

dalam penelitian yang ada. Tidak jelas apakah pendelegasian meningkatkan

kinerja,meningkatkan hasil kinerja dalam pendelegasian yang lebih besar,atau

kedua pengaruh itu terjadi secara simultan. Yang lebih membujur,penelitian

eksperimental untuk menyelidiki arah dari hubungan sebab akibat dan proses

mediasi (misalnya, saling mempercayai, sasaran yang sama, kepercayaan diri

pemimipin, keinginan bawahan akan tanggung jawab yang lebih baik.




Page 28

PEDOMAN UNTUK PENDELEGASIAN

Bagian ini memberikan pedoman tentative untuk penggunaan

pendelegasian secara efektif oleh para menejer. Walaupun penelitian mengenai

pendelegasian masi amat terbatas,terdapat cukup banyak kesempatan dalam

literature para praktisi tentang kapan dan bagaimana menggunakan pendelegasian

secara efektif pedoman tentang apa yang menyenangkann harus didelegasikan

disajikan lebih dulu.

TABEL 4-6 Pedoman Untuk Pendelegasian

Apa yang didelegasikan:

Tugas yang dapat dilakukan dengan lebih baik oleh bawahan

Tugas yang mendesak tetapi bukan yang merupakan prioritas tinggi

Tugas yang relevan bagi karier seoarng bawahan

Tugas yang memiliki kesulitan yang sesuai

Tugas yang menyenangkan maupun yang tidak menyenangkan

Tugas yang tidak sentral bagi peran menejer

Bagaimana Mendelegasikan:

Spesifikasikan tanggung jawab secara jelas

Berikan otoritas yang cukkup dan perinci batas kebijaksaannya

Perinci persyaratan laporan

Pastikan penerimaan tanggung jawab dari bawahan

Teruskan informasi kepada mereka yang harus mengetahuinya

Pantaulah kemajuan dengan cara yang sesuai

Usahakan agar bawahan memperoleh informasi yang dibutuhhkan

Berilah dukungan dan bantuan,namun hindari pendelegasian yang

terbaik

Buatlah agar kesalahan itu menjadi suatu proses belajar.




Page 29

Apa yang Didelegasikan.

Pemilihan tugas yang akan didelegasikan sebagian tergantung pada

tujuan pendelegasian tersebut.Beberapa pedoman tentang tugas apa yang harus

didelegasikan sebagai berikut :

1. Delegasikan tugas-tugas yang dapat dilakukan dengan lebih baik oleh

bawahan. Beberapa tanggung jawab dapat dilakukan dengan lebih baik oleh

seorang bawahan dari pada oleh seorang manajer,karena bawahan

tersebutmempunyai keahlian lebih baik.

2. Delegasikan tugas yang mendesak namun bukan yang merupakan prioritas

tinggi. Bila tujuannya adalah untuk mengurangi beban kerja yang berkelebihan

tugas-tugas terbaik untuk pendelegasian adalahyang mendesak namun tidak

mempunyai prioritas tinggi tugas tersebut harus dilakukan dengan

cepat,dantidak ada cukup waktu untuk melakukan semuanya.

3. Delegasikan tugas yang relevan bagi karier seorang bawahan. Bila tujuan

pendelegasian adalah untuk mengembangkan keterampilan para

bawahan,tanggunng jawabnya harus yang relevan dengan sasaran karier

bawahan tersebut.

4. Delegasikan tugas yang memiliki kesulitan yang sesuai. Tugas yang

didelegasikan harus menantang bagi seorang bawahan tetapi tidak terlalu sulit

sehingga tidak ada harapan dapat berhasil dilakukan.

5. Delegasikan tugas yang menyenagkan maupun tidak menyenangkan.

Berdasarkan orang menejer memegang semua tugas yang menyenagkan untuk

dirinya sendiri dan mendeleegasikan tugas-tugas yang membosankan dan

menjemukkan bawahan tersebut dan kemungkinan akan mengurangi bukannya

meningkatkan kepuasan kerja bawahan itu.

6. Delegasikan tugas yang tidak sentral bagi peran menejer. Tugas yang secara

simbolis adalah penting dan sentral bagi peran seorang manajer jangan

didelegasikan.Tanggung jawab tersebut termasuk hal-hal seperti menetapkan

sasaran dan prioritas untuk kuliit kerja tersebut,mengalokasikan sumber

keputusan daya diantara para bawahan,mengevaluasi kinerja pada

bawahan,membuat keputusan personalia yang mengangkut kenaikan gaji dan




Page 30

promosi para bawahan,mengatur tnggapan kelompok terhadap sebuah

krisis,serta berbagai kegiatan sebagai pemimipin seremonial di mana kehadiran

manajer itu di harapkan (Mintzberg,1973).

Bagaimana Mendelegasikan

Keberhasilah pendelegasia tergantung pada bagaimana pendelegasian itu

di lakukan maupunpada apa yang didelegasikan.Pedoman ini di bawa ditunjuukan

untuk membatasi masalah dan untuk menghindari kesulitan umum yang ada

berhubungan demgan pemberian tugas dan pendelegasian otoritas.Empat

pedoman pertama adalah untuk pertemuan mendelegasikan tanggung jaewab

kepada seorang bawahan.

1. Spesifikasi tanggung jawab secara jelas

Pada saat mendelegasikan,penting untuk memastikan bahwa

bawahan tersebut mengerti tanggung jawabnya yang baru.Jelaskan hasil

yang diharapkan dari sebuah tugas yang didelegasikan atau dari suatu

penugasan,jernikan sasaran dan prioritas, dan beritahukan kepadanya

mengenai tenggang waktu yang harus dipenuhi.

2. Berikan otoritas yang cukup danperinci batas kebijaksaanya.

Kecuali bila tersedia sumber daya yang cukup,bawahan tersebut

kemungkinan tidak akan berhasil dalam menjalankan tugas yang

dideligasikan bila memberi tanggung jawab yangbaru,tentukanlah jumlah

kekuasaan yang sesuatu yang di butuhkan oleh bawahan tersebut agar

dapat melaksanakannya.

3.

Perinci persyaratan pelaporan

Penting bagi bawahan untuk memahami jenis-jenis informasi

yang harus dilaporkan,berapa sering laporan tersebut diharapkan,dan

dengan cara bagaimana kemajuan akan di pantau (misalnya,laporan

tertulis,pertemuan tinjauan mengenai kemajuan,presentasi dalam

pertemuan departemen, evaluasi kinerja yang formal).




Page 31

4.

Pastikan penerimaan tanggung jawab dari bawahan

Agar pendelegasian itu berhasil,maka bawahan harus menerima

penugasan yang baru tersebut dan mengikatkan diri untuk

melaksanakannya.

5. Teruskan informasi kepada mereka yang harus mengetahuinya.

Orang yang terpengaruh oleh pendelegasian dan orang yang kerja

sama dan bantuannya di perlukan oleh bawahan untuk melakukan tugas

yang didelegasikan harus di beritahukan tentang tanggung jawab dan

otoritas baru bawahan itu.

6.

Pantaulah kemajuan dengan cara yang sesuai.

Pada tugas-tugas yang didelegasikan, seperti juga dengan semua

tugas, adalah tugas penting untuk memantau kemajuan dan memberikan

umpan balik kepada bawahan sulit untuk mencapai keseimbangan yang

opptimal antara control dan pendelegasian, dan pertemuan yang meninjau

kemajuan memungkinkan seseorang manajer untuk memantau kemajuan

seorang bawahan tanpa harus mengawasi dengan ketat setiap hari.

Bawahan tersebut diberikan kebebasan cukup besar untuk menangani

masalah-masalah tanpa campur tangan, namun juuga bebas untuk meminta

saran dan bantuan bila dibutuhkan. Jika kekuasaan didelegasikan, seorang

manajer dan bawahan harus menentukan jenis ukururan kinerja dan

indikator kemajuan yang akan dikumpulkan.

7.

Usahakan agar bawahan memperoleh informasi yang dibutuhkan

Biasanya amat baik jika semua informasi yang rinci tentang

kinerja bawahan diberikan secara langsung kepada bawahan itu, seta

mengirimkan informasi singkat yang tidak terperinci kepada manajer

dalam interval yang tidak terlalu sering. Namun demikian, dalam hal

pendelegasian yang berkembang bdengan seorang bawahan yang tidak

berpengalaman, informasi yang tepeenci dapat dikumpulkan lebih sering

memeriksa kemajuan bawahan tersebut dengan ketat. Sebagai tambahan

terhadap informasi mengenai kerja, bawahan akan membutuhkan berbagai

jenis infoermasi yang teknis dan umum untuk melaksanakan tugas-tugas




Page 32

yang didelegasikan secara efektif. Berilah selalu informasi kepada

bawahan tersebuta tentang perubahan yang mempengaruhi rencana dan

jadwal mereka. Jika mungkin, manajer harus mengatur agar informasi

teknis dikirimkan langsung kepada bawahan dan membantunya

membangun sumber dayanya sendiri mengenai informasi yang penting.

8. Berilah dukungan dan bantuan, namun hindari pendelegasian terbalik.

Seorang manajer harus memberikan dukungan psikologis kepada

seorang bawahan yang berkecil hati atau merasa frustasi, dan mendorong

seorang tersebut untuk terus maju. Untuk tugas baru yang didelegasikan,

mungkin perlu memberikan lebih banyak nasehat dan pelatihan mengenai

prosedur untuk melakukaan aspek tertentu pekerjaan tersebut. Namun

demikian, penting untuk menghindari pendelegasian terbalik, dimana

pengendalian terhadap sebuah pekerjaan yang sebelumnya didelegasikan

itu ditugaskan kembali. Jika seorang bawahan meminta pertolongan dalam

menghadapi masalah, ia harus diminta untuk mengusulkan pemecahan.

Manajer tersebut dapat membantunya untuk menilai apakah pemecahan

tersebut masuk akal dan sesuai.

9. Buatlah agar kesalahan itu menjadi proses belajar

Penting untuk mengetahui bahwa kesalahan merupakan sesuatu

yang tidak dapat dihindari bagi tugas didelegasikan. Kesalahan dan

kegagalan harus ditangani secara serius namun tanggapannya jangan

merupakan suatu kiritik dan menunjukan siapa yang salah. Sebaliknya

episode tersebut harus menjadi suatu pelajaran bagi kedua belah pihak

pada waktu mereka mendiskusikan alasan bagi kesalahan tersebut dan

tunjukanlah cara-cara untuk menghindari kesalahan yang sama dimasa

mendatang jika sudah jelas bahwa bawahan tersebut tidak mengetahui cara

melakukan beberapa aspek penting dari pekerjaan tersebut maka manajer

itu harus memberikan instruksi dan pelatihan tambahan.




Page 33

PERSEPSI PEMBERDAYAAN

Teori dan penelitian yang telah ditinjau sebelumnya dalam bab ini

mengembil pandangan mengenai pembagian kekuasaan dan partisipasi yang

berpusat pada pemimpin. Penekanannya adalah pada apa yang telah dilakukan

untuk memberikan lebih banyak pengetahuan kepada orang atas keputusan yang

terhubung dengan pekerjaan dan untuk menciptakan kondisi yang memupuk

inisiatif dan determinasi diri. Tindakan-tindakan pada pemimpin merupakan

determinan penting dari pemberian kewenangan, tetapi mereka tidak menjelaskan

kapan dan mengapa orang akan merasa diberikan kewenangan. Bukannya

berfokus pada perilaku pemimpin atau proses pembuatan keputusan yang formal,

sebuah perspektif alternatif sesuai dengan persepsi para pengikut dan atas situasi

kerja yang berhubungan dengan keputusan dan nilai-nilai.

Sifat Dan Pemberdayaan Psikologis

Istilah pemberian pemberdayaan menjelaskan bagaimana motivasi

instruksi dan kemajuan diri (life-efficacy) dan orang terpengaruh oleh perilaku

kepemimpinan, karakteristik pekerjaan, stuktur organisasi, dan kebutuhan serta

nilai-nilai mereka sendiri. Salah satu alasan penting untuk mempertimbangankan

proses-proses psikologis adalah bahwa praktik-pratik partisipatif dan program

keterlibatan karyawan tidak selalu mengurus partisipasi tidak memiliki kekuasaan

atau membiarkan orang merasa bahwa pekerjaan mereka berarti dan berharga

(Conger & Kanungo, 1998). Sebagai contoh, mengisi orang untuk menentukan

sebagaimana melakukan tugas sepele dan merendahkan diri adalah mungkin

meningkatkan pertasan mereka akan nilai diri dan kepuasan diri. Mendelegasikan

tanggung jawab untuk tugas yang lebih penting tidak akan memberikan

kewenangan bila orang kekurangan ketrampilan dan pengetahuan yang

dibutuhkan agar berhasil melaksanakan tugas itu dan merasa kwatir tentang

kegagalan kesempatan untuk memilih seorang pemimpin mungkin hanya

mengurangi sedikit perasaan tidak memiliki kekuasaaan jika pilihannya adalah

antara kedua kandidat yang sama-sama tidak memuaskan. Teori mengenai

pemberian kewenangan psikologis berusaha untuk menjelaskan kapan dan




Page 34

mengapa usaha untuk memberikan kewenangan kepada orang yang akan mungkin

berhasil.

Teori tentang mendefenisikan elemen pemberian kewenangan psikologis

telah diusulkan oleh berbagai sarjana (misalnya Bowwen & Lawler, 1992: Conger

& Kanungo, 1988: Canter, 1983: Thomas & Velthouse, 1990), tetapi meski

demikian hanya mendapatkan sedikit penelitian mengenai pertanyaan ini yang

didelegasikan oleh Spreitzer (1995) menentukan dukungan bagi usulusan bahwa

pemberdaayan psikologis meliputi empat elemen yang mendefenisikan.

1. Makna. Kandungan dan konsekuensi dari pekerjaan konsisten dengan nilai-

nilai idealisme.

2. Determinasi diri. Orang itu memiliki kemampuan untuk menentukan

bagaimana dan kapan pekerjaan itu diselesaikan.

3.

Kemajuan diri (self-efficacy). Orang itu memiliki kepercayaan diri yang

tinggi mengenai mampu melakukan pekerjaan itu secara efektif.

4. Dampak. Orang itu yakin bahwa sangat mungkin untuk memiliki dampak

penting pada pekerjaan dan lingkungannya kerja.

Penekanan pada empat elemen ini menghubungkan psikologis dengan

teori dan penelitian sebelumnya mengenai motivasi kerja (misalnya Bandura,

1986: Sharair,1991) rancanagan pekerjaan (misalnya Frade & Ferris, 1987)

Hatkman & Oldham, 1980, kepemimpinan partisipatif ( misalnya, Sagie &

Koswlki,2000: From & Jago, 1978), dan program-program organisator

keterlibatan (karyawan, misalnya, Coton, 1993: Lawer, 1986).

Pemberdayaan psikologis barangkali memiliki jenis konsekuensi yang

sama dengan motivasi instruksi dan kemajuan diri (self-efficacy). Sejumlah

potensi manfaat telah didefenisikan (P.Block, 1987; Howard, 1998, K.W Thomas

& Felthouse, 1990) konsekuensi yang menguntungkan meliputi: (1) komitmen

tugas yang lebih kuat, (2) inisiatif yang lebih besar dalam menjalankan tanggung

jawab peran, (3) ketekunan yang lebih besar dihadapan rintangan dan

kemundururan sementara, (4) lebih inovasi dan pembelajaran, (5) optimisme yang

lebih kuat tentang keberhasilan akhir dari pekerjaan itu, (6) kepuasan kerja yang

lebih tinggi, (7) komitmen organisator yang lebih kuat dan (8) berkurangnya




Page 35

pergantian karyawan. Beberapa potensi biaya dan resiko juga telah didefenisikan

(misalnya Balofi & Doherty, 1989; Bowend & Lower, 1992; Eccles, 1993).

Contohnya meliputi : (1) biaya yang lebih tinggi untuk seleksi dan pelatihan, (2)

biaya tenaga kerja yang lebih tinggi bagi karyawan yang terampil, (3) kualitas

pelayanan yang tidak konsisten, (4) pemberian yang mahal dan keputusan yang

buruk oleh beberapa karyawan, (5) perasaan pelanggaran akan ketidakadilan

perlakuan yang tidak sama, (6) perlawanan oleh para manajer mengarah yang

meras terancam, dan (7) konflik yang berasal dari harapan karyawan diluar apa

yang di pakai dipenuhi oleh manajemen puncak. Namun hanya ada beberapa studi

yang memuji kosenkuensi dari pemberdayaan psikologis (misalnya Howrd &

Wellins, 1994; Kobre, Boss, Sejam dan Sanjem & Goodman,1999; Koncanzak,

Stelly & Trusty, 2000, Spreizer, 1995; spreizer, & Nason, 1997). Terlalu dini

untuk dapat mencapai kesimpulan yang kuat tetapi kombinasi bukti dari studi-

studi ini dan jalur penelitian terkait kenyataan bahwa potensi manfaat lebih

mungkin terjadi saat kondisinya lebih menguntungkan bagi pemberian

kewenangan.

Program Pemberdayaan

Upaya untuk meningkatkan pemberdayaan karyawan sering melibatkan

program organisasi bukan hanya tindakan seorang pemimpin individu dengan

bawahan langsung. Berbagai program pemberdayaan yang berbeda telah

digunakan, termasuk tim swakelola, struktur demokrasi dan proses, dan

kepemilikan karyawan perusahaan (Heller, 2000; Lawler, Mohrman, & Benson,

2001; Yukl & Becker, 2007; Yukl & Lepsinger, 2004). Beberapa program

pemberdayaan ini untuk organisasi dijelaskan secara singkat.

Pemimpin Seleksi dan Penilaian. Pemberdayaan lebih mungkin ketika

anggota memilih pemimpin mereka untuk istilah yang terbatas, yang merupakan

praktik yang umum dalam organisasi sukarela, asosiasi profesi, dan unit politik

yang demokratis (misalnya, dewan kota, dewan sekolah, legislatif negara bagian).

Sebagian besar organisasi bisnis swasta memiliki pemimpin yang ditunjuk bukan

dipilih, tetapi beberapa perusahaan menggunakan bentuk hybrid seleksi. Para




Page 36

pemimpin yang dipilih oleh dewan perwakilan yang dipilih oleh anggota (cf, de

Jong & van Witteloostuijn, 2004). Terlepas dari bagaimana seorang pemimpin

yang dipilih, pengaruh anggota lebih besar ketika mereka berpartisipasi secara

aktif dalam menilai kinerja pemimpin, terutama jika mereka mampu menghapus

pemimpin dengan kinerja yang tidak memuaskan.

Prosedur Keputusan Demokratis. Pemberdayaan juga meningkat

ketika prosedur formal untuk membuat keputusan penting memberikan anggota

pengaruh signifikan atas keputusan ini. Dalam beberapa organisasi piagam

menetapkan bahwa pertemuan atau referendum harus diadakan untuk

memungkinkan anggota untuk memutuskan hal-hal penting dengan suara

mayoritas. Dalam organisasi besar di mana partisipasi langsung tidak layak,

alternatif bentuk pemberdayaan yang kadang-kadang digunakan adalah telah

memilih wakil-wakil dari masing-masing subunit besar pada dewan pemerintahan,

atau untuk memungkinkan anggota pada tingkat yang lebih rendah untuk memilih

satu atau lebih wakil untuk melayani di dewan direksi. Dalam banyak organisasi

sektor publik anggota juga memiliki hak untuk menghadiri pertemuan terbuka

dewan atau dewan untuk mengekspresikan pendapat tentang isu-isu penting

sebelum keputusan dibuat. Pemilihan pemimpin dan penggunaan pembuatan

kebijakan dewan atau papan dengan anggota terpilih yang umum di organisasi

sektor publik dan asosiasi profesional, tetapi mereka jarang dalam organisasi

bisnis sektor swasta di Amerika Serikat

Berbagi Tanggung Jawab Kepemimpinan. Pemberdayaan juga

meningkat ketika tanggung jawab kepemimpinan dibagi oleh anggota organisasi

kecil atau tim daripada diinvestasikan dalam seorang pemimpin. Salah satu contoh

adalah meningkatnya penggunaan tim swakelola dalam organisasi bisnis. Bentuk

yang paling ekstrim kepemimpinan bersama terjadi ketika semua keputusan

penting dibuat secara kolektif, dan tanggung jawab kepemimpinan untuk operasi

sehari-hari didistribusikan di antara anggota dan diputar sering. Bentuk

pemberdayaan yang paling mungkin ditemukan dalam usaha kecil milik

karyawan, koperasi, dan organisasi sukarela.




Page 37

Konsekuensi Pemberdayaan

Manfaat potensial dari pemberdayaan telah diidentifikasi oleh para

sarjana (misalnya, Block, 1987; Howard, 1998; Thomas & Velthouse, 1990).

Manfaat termasuk (1) kuat komitmen tugas, (2) inisiatif yang lebih besar dalam

melaksanakan tanggung jawab peran, (3) ketekunan yang lebih besar dalam

menghadapi rintangan dan kemunduran sementara, (4) lebih inovasi dan

pembelajaran, dan optimisme yang lebih kuat tentang keberhasilan akhirnya

pekerjaan, (5) kepuasan kerja yang lebih tinggi, (6) komitmen organisasi kuat, dan

(7) kurang omset. Beberapa potensi biaya dan risiko juga telah diidentifikasi

(misalnya, Baloff & Doherty, 1989; Bowen & Lawler, 1992; Eccles, 1993).

Contohnya termasuk biaya (1) lebih tinggi untuk seleksi dan pelatihan, (2) biaya

tenaga kerja yang lebih tinggi bagi karyawan yang terampil, (3) kualitas

pelayanan yang tidak konsisten, (4) hadiah mahal dan keputusan yang buruk oleh

beberapa karyawan, (5) perasaan pelanggan ketidakadilan tentang perlakuan tidak

adil, (6) oposisi oleh manajer menengah yang merasa terancam, dan (7) konflik

dari meningkatkan harapan karyawan melampaui apa manajemen puncak bersedia

mengakui. Sebagai namun hanya beberapa studi telah meneliti konsekuensi dari

pemberdayaan psikologis (misalnya, Howard & Wellins, 1994; Koberg, Boss,

Senjem, & Goodman, 1999; Konczak, Stelly, & Trusty, 2000; Spreitzer, 1995;

Spreitzer, Kizilos, & Nason, 1997). Salah satu contoh dari penelitian ini adalah

survei dari 406 perusahaan manufaktur di Inggris (Waterson, Clegg, Bolden,

Lada, Warr & Wall, 1999): 22 persen dari perusahaan yang dilaporkan sedikit

atau tidak ada peningkatan kinerja secara keseluruhan, 32 persen mengaku

keuntungan moderat , dan 46 persen melaporkan keuntungan kinerja substansial.

Secara umum, hasil penelitian tentang efek dari program pemberdayaan telah

dicampur dan meyakinkan.

Masih terlalu dini untuk mencapai kesimpulan tegas tentang konsekuensi

dari program pemberdayaan, namun bukti gabungan dari studi ini dan garis terkait

penelitian menunjukkan bahwa potensi keuntungan tidak mungkin terjadi kecuali

kondisi memungkinkan. Kondisi yang dapat memperkuat atau melemahkan

perasaan pemberdayaan telah diusulkan oleh sejumlah penulis (misalnya, Argyris,




1998; Forrester, 2000; Gratton, 2004; Randolph, 1995; Spreitzer, 1996), dan

mereka termasuk karakteristik organisasi, anggota, dan kebudayaan nasional.

TABEL 4-8 Pedoman Pemberdayaan

• Memperjelas tujuan dan menjelaskan bagaimana pekerjaan mendukung

mereka.

• Libatkan orang dalam membuat keputusan yang mempengaruhi mereka.

•

tanggung jawab dan wewenang untuk Delegasi kegiatan penting.

• Memperhitungkan perbedaan individu rekening motivasi dan keterampilan.

• Menyediakan akses ke informasi yang relevan.

•

Menyediakan sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan tanggung

jawab baru.

• Sistem Manajemen perubahan yang konsisten dengan pemberdayaan.

•

Hapus kendala birokrasi dan kontrol yang tidak perlu.

• Ekspresikan keyakinan dan kepercayaan pada orang.

• Memberikan pembinaan dan saran jika diminta.

•

Mendorong dan inisiatif dukungan dan pemecahan masalah.

• Kenali kontribusi dan prestasi penting.

• Pastikan bahwa imbalan yang sepadan dengan tanggung jawab baru.

•

Pastikan akuntabilitas penggunaan etis kekuasaan.

Bagaimana para Pemimpin Dapat Meningkatkan Pemberdayaan

Teori dan penelitian mengenai pemberdayaan psikologis telah

membuktikan bahwa kepemimpinan partisipatif dan mendelegasikan bukan satu-

satunya perilaku kepemimpinan yang dapat membuat orang merasa diberikan

wewenang. Bebrapa jenis perilaku kepemimpinan dapat secara langsung

mempengaruhi pemberdayaan psikologis, dan perilaku ini juga dapat memperkuat

pengaruh dari kepemimpinan partisipatif pendelegasian (Forrester, 2000; Howard,

1998; Konczak et al, 2000). Tabel 4-8 memberikan pedoman mengenai

pemberdayaan bawahan. Perilaku tersebut dijelaskan dengan lebih terperinci

Chapter 5 Kepemimpinan Gary Yukl

Documents

Transcript of Chapter 5 Kepemimpinan Gary Yukl