Case aqua

STRATEGY AND INDUSTRIAL ANALYSISSeptember

7, 2015

1. PENDAHULUAN

Aqua berasal dari bahasa Latin yang artinya air, dimana pada awalnya di jual untuk orang

asing, tetapi kemudian Tirto Utomo melihat pasar masyarakat Indonesia juga memiliki potensi,

sehingga dia menjual air kemasan botol ukuran kecil dan ditempatkan di terminal-terminal bus di

Jakarta dan sekitarnya, serta sepanjang jalan pantura Jawa Tengah. Hal ini ternyata sukses,

membuat Aqua diminati oleh para supir-supir bus dan penumpang, serta masyarakat lainnya. Hal

ini menunjukkan, bahwa masyarakat Indonesia sangat membutuhkan air mineral botol yang

bersih.

Kesuksesan Aqua, menarik beberapa perusahaan lain untuk membuat nama di air

mineralnya dengan nama Aqua. Bahkan jika kita berniat membeli air mineral kemasan botol, selalu

menyebut dengan mau membeli Aqua, padahal yang diberikan kadangkala bukan merek Aqua,

tetapi itulah Aqua sudah menjadi brand image yang baik di mata konsumen. Beberapa pesaing

utama Aqua adalah :

1. PT. Parmargha dengan Ades.

2. PT. Santa Rosa dengan Oasis.

3. PT. Sinar Sosro dengan Air Sosro.

4. PT. Coca Cola Amatil Indonesia dengan Bonaqa.

5. PT. ABC Central Food dengan Pure ABC.

2. CASE PT. AQUA GOLDEN MISSISSIPPI, Tbk

AQUA bisa menjadi besar akibat adanya persaingan. Berkat citra dan reputasi merek yang

terjaga, suatu komoditas bisa menjadi produk premium bernilai tinggi dan diburu orang. Nilai

perusahaan melambung jauh di atas nilai riil asetnya. Willy Sidharta membuktikannya melalui

AQUA. Setelah selama sekitar sepuluh tahun PT Golden Mississipppi malang melintang sendirian

maka pesaing pun mulai bermunculan. Hal itu seiring dengan terjadinya krisis air bersih yang

semakin menjadi ancaman nyata bagi masyarakat.

Pada tahun 1983, muncullah pesaing pertama AQUA dengan merek Oasis. Menyusul

setahun kemudian pesaing kedua dengan merek VIT. Sesungguhnya, sejak tahun 1979 sudah ada

pesaing lain dengan merek Aquarin, tetapi pemain ini tidak pernah bisa menggebrak pasar di

Indonesia, sehingga keberadaannya tidak pernah dirasakan secara signifikan mengganggu pasar

AQUA. Namun, dua pemain yang muncul belakangan, Oasis dan VIT, langsung dapat dirasakan

gerakannya di pasar. Apalagi latar belakang para pemegang sahamnya umumnya masih berafiliasi

dengan para konglomerat tertentu pada masa itu.

Oasis, misalnya, didukung Benyamin Soeryajaya, adik William Soeryajaya, pemilik

kelompok Astra pada waktu itu. Sementara VIT didukung oleh Johny Widjaya dan kawan-kawan

dari kelompok Tiga Raksa yang dikenal kuat dalam hal distribusi. Pada tahun tersebut, distribusi


7, 2015

masih merupakan kendala besar. Jarak yang jauh ditambah dengan masih buruknya prasarana

jalan seringkali menimbulkan kekosongan pasar atau out of stock sehingga tingkat pelayanan ke

konsumen maupun ke agen sebagai pelanggan langsung sangat rendah sekali. Bahkan, pada saat

terjadi masalah dengan pasokan air PAM di Surabaya pada tahun 1983 telah mengakibatkan

konsumen berebut membeli AQUA ke kantor perwakilan atau ke agen-agen AQUA terdekat. Tidak

hanya itu, di antara konsumen ada pula yang mencegat truk-truk AQUA di luar kota Surabaya agar

mereka dapat memperoleh air bersih melalui produk AQUA.

Tirto Utomo dan Willy Sidharta akhirnya sepakat untuk membangun pabrik kedua AQUA

di Jawa Timur pada 1984. Lokasinya di Pandaan sebuah daerah pegunungan di sebelah selatan

Surabaya. Setahun kemudian jumlah produsen AMDK telah meningkat menjadi 16 pemain. Mereka

antara lain PT Santa Rosa Indonesia dengan merek Oasis, PT Central Arimon Ind dengan merek

Aquaria, CV Gemeh Bali dengan merek Spring, PT Varia Industri Tirta dengan merek VIT, PT

Mahardi Kunci Mas dengan merek Aquarius, PT Indo Drinks dengan merek Avi, PT Tirta Manik

Cemerlang dengan merek Ocean, PT Alfindo Putra Setia dengan merek AdeS, PT Jaffar Utama

dengan merek Jaffar, PT Sinar Sosro dengan merek Air Sosro, PT Ultra Jaya Milk Indonesia dengan

merek Eversafe, PT Bintang Abadi Jaya dengan merek Snow, Cap Singa dengan merek Singa, PT

Polarindo Mas dengan merek Equator dan PT Rino Internasional Co. dengan merek Moya, Natural,

Sipp dan Bell. Di antara para pemain baru tersebut yang paling mengancam AQUA adalah AdeS

yang kermudian menjadi pemain AMDK nomor dua terbesar di Indonesia.

Untuk menghindari adanya kejenuhan dan kemungkinan terjadinya persaingan tidak sehat

di antara perusahaan-perusahaan tersebut pada tahun 1985 pemerintah sempat menutup pintu

bagi penanam modal baru baru. Tetapi kemudin pada tahun 1986 pemerintah mermbuka pintu

investasi kembali karena dirasakan bahwa jumlah air mineral yang dihasilkan perusahaan yang

ada tidak mampu memenuhi kebutuhan masyarakat. Memang, setelah muncul makin banyak

pesaing, pertumbuhan AQUA terlihat semakin pesat. Demikian juga dengan pertumbuhan pasar

secara keseluruhan. Tingkat konsumsi terdongkrak dengan cepat karena dikerjakan secara

bersama-sama. Dengan mulai bermunculannya pemain baru yang cukup serius, Willy Sidharta,

tentu dengan persetujuan dan dukungan Tirto, terus memompa inovasi produk AQUA ke pasar

sebagai upaya untuk diferensiasi terhadap para pesaingnya.

Di sisi lain Tirto juga memacu dan memotivasi jajaran penjualan dan distribusi untuk

menyerang pasar dengan agresif dengan berbagai kiat yang dianggap jitu. Sebagai pemimpin pasar

tentu saja AQUA memilih strategi bertahan. Perusahaan tidak menciptakan pemimpin pasar

melainkan pelanggan yang menciptakannya. Kategori pemimpin pasar yang sebenarnya adalah

perusahaan yang menurut persepsi para pelanggan memang dianggap pantas sebagai pemimpin

pasar. Hal itu sesuai dengan anjuran pakar pemasaran Al Ries dan Jack Trout pada pada masa itu

yang terkenal melalui bukunya Marketing Warfare. Sesuai isi buku tersebut ada dua prinsip yang


7, 2015

dipegang AQUA. Pertama, strategi bertahan terbaik adalah hasrat untuk menyerang diri sendiri

Kedua, gerakan-gerakan persaingan yang kuat harus selalu ditahan. Karena posisi kepemimpinan

yang disandangnya maka perusahaan yang bertahan memiliki suatu kekuatan di benak

prospeknya. Cara terbaik untuk memperbaiki posisi AQUA adalah dengan menyerang kekuatan itu

terus menerus. Dengan perkataan lain, AQUA memperkuat posisinya sebagai pemimpin pasar

dengan mengintroduksi produk baru yang sifatnya membuat usang produk yang ada sekarang.

AQUA memelopori penggunaan PET ketika semua pesaing masih menggunakan PVC. Kemudian,

AQUA memperkenalkan kemasan gelas plastik ukuran 220 ml yang akhirnya menjadi standar

dalam industri AMDK.

Para pesaing akan terus menerus berjuang untuk mengejar. Tetapi, suatu target yang terus

menerus bergerak lebih sulit ditembak dibandingkan target yang diam. Karena itu Tirto dan Willy

selalu membawa AQUA bukan hanya berjalan, tetapi berlari berpacu dengan waktu dan pesaing,

melalui berbagai inovasi maupun strategi pemasaran maupun distribusi. Kiat AQUA menggandeng

para distributornya di berbagai daerah untuk membangun pabrik-pabrik AQUA telah berhasil

menciptakan sinergi yang positif yang pada akhirnya meningkatkan volume penjualan secara

signifikan. Kebanyakan perusahaan hanya memiliki satu kesempatan untuk menang tetapi

pemimpin pasar memiliki dua kesempatan. Jika pemimpin pasar gagal memanfaatkan kesempatan

untuk menyerang dirinya sendiri, perusahaan seringkali dapat melakukan pemulihan dengan cara

menjiplak gerakan pesaing. Bahkan, pada 1987 AQUA memutuskan untuk membeli VIT yang

semula adalah salah satu pesaing utamanya sehingga AQUA membukukan penjualan Rp 30 miliar

pada tahun tersebut atau naik sekitar 50 persen dibandingkan tahun 1986.

Tujuan utama dari akuisisi VIT pada waktu itu (dan sampai sekarang) adalah untuk

memayungi AQUA sebagai produk premium terhadap serangan para pesaingnya, atau dalam

istilah marketingnya VIT di posisikan sebagai “fighting brand” atau “the umbrella brand” untuk

melindungi AQUA. Sebagai produk premium AQUA pada saat itu (akhir decade tahun 80an)

mematok harga sekitar 30% lebih mahal dari pesaingnya. VIT dipatok pada tingkat sekitar 10%

atau sama dengan harga pesaingnya. Sehingga siapapun yang akan menyerang AQUA dari segi

harga, akan berhadapan dengan VIT terlebih dahulu. Namun, strategi ini bukan tidak ada

resikonya. Kalau tidak bisa mengelola dengan sinergis kedua posisi tersebut, ada kemungkinan

akan menghancurkan diri sendiri.

Bila tidak mampu memberikan differensiasi atau pembedaan dari kedua produk tersebut,

setidaknya pembedaan di benak konsumen, maka ada kemungkinan akan terjadi kanibalisasi

dimana produk fighting brand mengambil posisi dari merek utama atau main brand. Kalau ini

terjadi, tentu akan mempengaruhi tingkat perolehan laba perusahaan dan juga akan

memperlemah posisi cash flow perusahaan. Karena penjualan yang high profit berpindah menjadi

penjualan dengan low profit. Karena itu sejak awal VIT dibiarkan dibawah naungan PT Varia


7, 2015

Industri Tirta, yang secara nyata membedakan dari AQUA yang bernaung dibawah kelompok PT

AQUA Golden Mississippi. Persepsi konsumen dan masyarakat tetap bertahan meskipun pada

tahun 1994 ketika Tirto Utomo wafat, posisi PT AQUA Golden Mississippi digantikan oleh PT Tirta

Investama sebagai holding company atau induk perusahaan.

Memang dalam sejarah AQUA selama ini, beberapa kali di coba untuk menaikkan status

VIT dari sekedar “fighting brand” menjadi “the second brand”. Bahkan Tirto Utomo sendiri pernah

mencoba, tetapi segera banting setir kembali setelah melihat VIT berbalik menyerang AQUA.

Dengan masuknya VIT ke bawah naungan PT Tirta Investama, harus lebih hati-hati, karena

konsumen makin terbuka mengetahui bahwa AQUA dan VIT pada dasarnya dari perusahaan yang

sama. Menurut Willy, sebaiknya VIT tetap pada posisi sebagai fighting brand dengan manajemen

sinergis yang kuat, antara lain dengan mengontrol pangsa internal antara VIT dan AQUA. Apabila

pangsa internal VIT terus meningkat dan sebaliknya pangsa AQUA terus menurun, merupakan

lampu kuning untuk mengkaji kembali kebijakan positioning antara kedua merek tersebut, juga

lebih baik berinvestasi untuk mempertahankan AQUA sebagai premium brand dari pada membabi

buta mengejar pangsa pasar atau mengindari persaingan.

Salah satu contoh kesalahan dalam hal ini adalah kasus AdeS yang meluncurkan beberapa

merek sekaligus, antara lain VICA, DESCA dan DESTA. Dari ketiga merek tersebut, kelihatannya

VICA bergeser dari sekedar “fighting brand” menjadi “the second brand” sehingga lambat laun

menggantikan tempat ADES, terutama di segmen 5 gallon di pelanggan komersial atau

perkantoran. Ketika ditanya secara random beberapa konsumen mengatakan: ”Produknya kan

sama, dari perusahaan yang sama, buat apa beli yang mahal?”. Kasus demikian dapat terjadi pada

semua jenis komoditi dan pada semua merek kalau tidak berhati-hati menangani merek. Karena

itu pula, dalam kondisi persaingan yang ketat, perusahaan yang hanya mengandalkan besarnya

volume penjualan melalui multi branding yang tidak dikelola dengan baik; akan berakhir pada

kebangkrutan.

Ketika diwawancara Editor edisi 18/Th. I/26 Desember 1987, Tirto Utomo mengakui

transaksi tersebut sudah berlangsung sejak akhir Juli 1986. “Tidak ada alasan yang mendesak.

Saya dan Johny Widjaja (salah seorang pemegang saham terbesat VIT) teman baik. Yah, mungkin

Johny menganggap bisnis ini terlalu kecil buat diurus, lalu dia jual kepada saya,” tutur Tirto Utomo,

sambil tersenyum. Pengusaha AMDK asal Wonosobo, Jawa Tengah, yang bertubuh agak gemuk dan

berdahi lebar itu, keberatan menyebut jumlah rupiah yang dikeluarkannya untuk membeli seluruh

saham VIT itu. Tetapi seorang staf Johny Widjaja di Grup Tiga Raksa mengungkapkan bahwa nilai

total asset VIT sampai pertengahan tahun 1986 bernilai sekitar Rp 3 miliar. Bila AQUA menguasai

pangsa pasar sekitar 60-65 % maka VIT merebut sekitar 20-30% pangsa pasar.

Tahun 1986 penjualan AQUA mencapai 75 juta liter atau meningkat dari 56 juta liter pada

tahun 1985. Volume penjualan sebesar itu tersebar dalam 11 jenis botol kemasan, baik beling


7, 2015

maupun plastik. VIT, seperti diketahui, didirikan keluarga Johny Widjaja, pemilik kelompok usaha

TIRA atau PT Tiga Raksa (Johny, istrinya, adiknya Robert Widjaja serta tiga pemegang saham

lainnya) pada 1984. Waktu itu Grup Tira kelihatan hendak menggulung sukses AQUA milik Tirto

Utomo dalam bisnis air mineral. Untuk memperkuat citra VIT, mereka mengikat kerjasama teknis

dengan perusahaan AMDK Vittel dari Perancis. Kerja sama ini kemudian dilanjutkan dan makin

ditingkatkan sesudah VIT di akuisisi oleh Tirto Utomo. Willy bahkan hampir setiap tahun

berkunjung ke Vittel untuk mengadakan technical meeting dengan para pakar di Vittel. Demikian

juga dari pihak Vittel mengirimkan para technical expertnya ke Indonesia.

Tirto bahkan mengundang pemilik dan pimpinan Vittel pada waktu itu, Mr. Guy de la Motte

ke Jakarta, di mana kedua pihak menanda tangani kesepakatan peningkatan kerja sama untuk

kepentingan kedua pihak, Sampai dengan tahun 1999 para pemain besar AMDK di Indonesia dapat

digambarkan sebagai berikut:

PERUSAHAAN MEREKKAPASITAS PRODUKSI

SETAHUN (JUTA LITER)

PT Aqua Golden Mississippi AQUA 1,754

PT Ades Alfindo AdeS 600

PT Tang Mas Tang Mon Air 33,4

PT Tirta Mas Megah Total 28,8

PT Tirta Bahagia Club Viand, JJ 18

PT Waterindex Tirta Lestari Grand 17,5

PT Santa Rosa Indonesia Oasis Avion 4,2

PT Lima Gajah Tirta Persada Qualiva

Sumber : The Jakarta Post, 22 Maret 2001 dari Data Deperindag tahun 1999

3. PEMBAHASAN

3.1. SEJARAH PT. AQUA GOLDEN MISSISSIPPI

PT. AQUA Golden Mississippi didirikan pada tahun 1973 oleh Bapak Tirto Utomo, sebagai

produsen pelopor air minum dalam kemasan di Indonesia. Pabrik pertama didirikan di Bekasi.

Setelah beroperasi selama ini, kini AQUA memiliki 14 pabrik di seluruh Indonesia. Pada tahun

1998, AQUA (yang berada dibawah naungan PT Tirta Investama) melakukan langkah strategis

untuk bergabung dengan Group DANONE, yang merupakan salah satu kelompok perusahaan air

minum dalam kemasan terbesar di dunia dan ahli dalam nutrisi. Langkah ini berdampak pada

peningkatan kualitas produk, market share, dan penerapan teknologi pengemasan air terkini. Di

bawah bendera DANONE-AQUA, kini AQUA memiliki lebih dari 1.000.000 titik distribusi yang

dapat diakses oleh pelanggannya di seluruh Indonesia.


7, 2015

3.2. PERKEMBANGAN SEJARAH PT. AQUA DARI TAHUN KE TAHUN

Tahun 1973

PT Aqua ini berdiri pada tanggal 23 Februari 1973. Kegiatan fisik perusahaan dimulai pada

bulan Agustus 1973, ditandai dengan pembangunan pabrik di kawasan Pondok Ungu, Bekasi,

Jawa Barat.

Tahun 1974

Percobaan produksi dilaksanakan pada bulan Agustus 1974 dan produk komersil dimulai

sejak tanggal 1 Oktober 1974 dengan kapasitas produksi 6 juta liter setahun. Produk

pertamanya adalah AQUA botol kaca 950 ml, harga per botol adalah Rp.75,-

Tahun 1984

Muncullah pesaing pertama AQUA dengan merek Oasis dan VIT dua pemain yang

muncul belakangan, Oasis dan VIT, langsung dapat dirasakan gerakannya di pasar. Apalagi

latar belakang para pemegang sahamnya umumnya masih berafiliasi dengan para

konglomerat tertentu pada masa itu. Oasis, misalnya, didukung Benyamin Soeryajaya, adik

William Soeryajaya, pemilik kelompok Astra pada waktu itu. Sementara VIT didukung oleh

Johny Widjaya dan kawan-kawan dari kelompok Tiga Raksa yang dikenal kuat dalam hal

distribusi.

Pabrik AQUA kedua didirikan di Pandaan di Jawa Timur, sebagai upaya agar lebih

mendekatkan diri pada konsumen yang berada di wilayah tersebut.

Tahun 1985

Jumlah produsen AMDK telah meningkat menjadi 16 pemain. Mereka antara lain PT

Santa Rosa Indonesia dengan merek Oasis, PT Central Arimon Ind dengan merek Aquaria, CV

Gemeh Bali dengan merek Spring, PT Varia Industri Tirta dengan merek VIT, PT Mahardi

Kunci Mas dengan merek Aquarius, PT Indo Drinks dengan merek Avi, PT Tirta Manik

Cemerlang dengan merek Ocean, PT Alfindo Putra Setia dengan merek AdeS, PT Jaffar Utama

dengan merek Jaffar, PT Sinar Sosro dengan merek Air Sosro, PT Ultra Jaya Milk Indonesia

dengan merek Eversafe, PT Bintang Abadi Jaya dengan merek Snow, Cap Singa dengan merek

Singa, PT Polarindo Mas dengan merek Equator dan PT Rino Internasional Co. dengan merek

Moya, Natural, Sipp dan Bell.

Pengembangan produk AQUA dalam bentuk kemasan PET 220 ml sedangkan yang lain

masih menggunakan PVC. Pengembangan ini membuat produk AQUA menjadi lebih

berkualitas dan lebih aman untuk dikonsumsi. Kemudian, AQUA memperkenalkan kemasan

gelas plastik ukuran 220 ml yang akhirnya menjadi standar dalam industri AMDK.


7, 2015

Di antara para pemain baru tersebut yang paling mengancam AQUA adalah AdeS yang

kermudian menjadi pemain AMDK nomor dua terbesar di Indonesia.Untuk menghindari

adanya kejenuhan dan kemungkinan terjadinya persaingan tidak sehat di antara

perusahaan-perusahaan tersebut pada tahun 1985 pemerintah sempat menutup pintu bagi

penanam modal baru baru.

Tahun 1986

Pemerintah mermbuka pintu investasi kembali karena dirasakan bahwa jumlah air

mineral yang dihasilkan perusahaan yang ada tidak mampu memenuhi kebutuhan

masyarakat. Memang, setelah muncul makin banyak pesaing, pertumbuhan AQUA terlihat

semakin pesat. Demikian juga dengan pertumbuhan pasar secara keseluruhan. Tingkat

konsumsi terdongkrak dengan cepat karena dikerjakan secara bersama-sama. Dengan mulai

bermunculannya pemain baru yang cukup serius, Willy Sidharta, tentu dengan persetujuan

dan dukungan Tirto, terus memompa inovasi produk AQUA ke pasar sebagai upaya untuk

diferensiasi terhadap para pesaingnya. Penjualan AQUA mencapai 75 juta liter atau

meningkat dari 56 juta liter pada tahun 1985.

Tahun 1987

AQUA memutuskan untuk membeli VIT yang semula adalah salah satu pesaing

utamanya sehingga AQUA membukukan penjualan Rp 30 miliar pada tahun tersebut atau

naik sekitar 50 persen dibandingkan tahun 1986.

Tujuan utama dari akuisisi VIT pada waktu itu (dan sampai sekarang) adalah untuk

memayungi AQUA sebagai produk premium terhadap serangan para pesaingnya, atau dalam

istilah marketingnya VIT di posisikan sebagai “fighting brand” atau “the umbrella brand”

untuk melindungi AQUA. Sebagai produk premium AQUA pada saat itu (akhir decade tahun

80an) mematok harga sekitar 30% lebih mahal dari pesaingnya. VIT dipatok pada tingkat

sekitar 10% atau sama dengan harga pesaingnya. Sehingga siapapun yang akan menyerang

AQUA dari segi harga, akan berhadapan dengan VIT terlebih dahulu.

Tahun 1993

Menyelenggarakan program AQUA Peduli (AQUA Cares), sebagai langkah pendauran ulang

botol plastik AQUA menjadi materi plastik yang bisa dapat digunakan kembali.

Tahun 1995

AQUA menjadi pabrik air mineral pertama yang menerapkan sistem produksi in line di

pabrik Mekarsari. Pemerosesan air dan pembuatan kemasan AQUA dilakukan bersamaan.


7, 2015

Hasil sistem in-line ini adalah botol AQUA yang baru dibuat dapat segera diisi air bersih di

ujung proses produksi, sehingga proses produksi menjadi lebih higienis.

Tahun 1997

Tahun 1997, akibat terjadinya krisis moneter, PT Aqua mencatat pertumbuhan dibawah

30%. Hal itu disebabkan perusahaan hanya menghasilkan laba bersih sebesar Rp 7.8 miliar

atau turun sebesar 25%. Selain itu, pendapatan perusahaan juga turun sebesar 23% dari Rp

220.8 miliar menjadi Rp 179.4 miliar.

Tahun 1998

Penyatuan AQUA dan grup DANONE pada tanggal 4 September 1998. Langkah ini berdampak

pada peningkatan kualitas produk dan menempatkan AQUA sebagai produsen air mineral

dalam kemasan (AMDK) yang terbesar di Indonesia. Akuisisi saham Danone di PT Aqua di

tahun 1998 hanya sebesar 40% dan saat itulah merupakan titik awal perkembangan pesat

PT Aqua, dimana PT Aqua mampu menghasilkan laba bersih sebesar Rp 19 miliar atau

bertambah 143% dari tahun sebelumnya.

Tahun 1999

Pada tahun 1999 ditargetkan sebesar 1.1 miliar liter, naik 19% dari tahun terakhir.

Manajemen juga mengumumkan bahwa mayoritas pemegang saham yaitu PT Tirta

Investama telah menandatangani kontrak dengan French Danone untuk memproduksi air

mineral Aqua-Danone. Sementara itu, volume penjualan pada tahun terakhir adalah

berjumlah 1.226 liter, naik 19,6% sepanjang tahun 1999.

Tahun 2000

Bertepatan dengan pergantian milenium, AQUA meluncurkan produk berlabel Danone-

AQUA.

Tahun 2001

DANONE meningkatkan kepemilikan saham di PT Tirta Investama dari 40% menjadi 74%,

sehingga DANONE kemudian menjadi pemegang saham mayoritas AQUA Group. AQUA

menghadirkan kemasan botol kaca baru 380 ml pada 1 November 2001.

Tahun 2002

Banjir besar yang melanda Jakarta pada awal tahun menggerakkan perusahaan untuk

membantu masyarakat dan juga para karyawan AQUA sendiri yang terkena musibah

tersebut. AQUA menang telak di ajang Indonesian Best Brand Award. Mulai diberlakukannya

Kesepakatan Kerja Bersama [KKB 2002 – 2004] pada 1 Juni 2002.


7, 2015

Tahun 2003

Perluasan kegiatan produksi AQUA Group ditindaklanjuti melalui peresmian sebuah pabrik

baru di Klaten pada awal tahun. Upaya mengintegrasikan proses kerja perusahaan melalui

penerapan SAP (System Application and Products for Data Processing) dan HRIS (Human

Resources Information System).

Tahun 2004

Peluncuran logo baru AQUA. AQUA menghadirkan kemurnian alam baik dari sisi isi maupun

penampilan luarnya. AQUA meluncurkan varian baru AQUA Splash of Fruit, jenis air dalam

kemasan yang diberi esens rasa buah strawberry dan orange-mango. Peluncuran produk ini

memperkuat posisi AQUA sebagai produsen minuman.

Tahun 2005

DANONE membantu korban tsunami di ACEH. Pada tanggal 27 September, AQUA

memproduksi MIZONE, minuman bernutrisi yang merupakan produk dari DANONE. MIZONE

hadir dengan dua rasa, orange lime dan passion fruit.

3.3. VISI DAN MISI PT. AQUA GOLDEN MISSISSIPPI, Tbk

VISI

AQUA telah menjadi bagian dari keluarga sehat Indonesia lebih selama lebih dari 30 tahun.

Sebagai pelopor air minum dalam kemasan sejak didirikan tahun 1973, kini AQUA menjadi

bagian yang tidak terpisahkan dari hidup sehat masyarakat Indonesia. Dulu dan kini, AQUA

tetap dan selalu menjadi yang terbesar dan terdepan di Indonesia. Volume penjualan AQUA

merupakan volume penjualan terbesar di dunia untuk kategori air mineral.

MISI

AQUA selalu ingin melakukan program untuk menyehatkan konsumen Indonesia,

diantaranya program AKSI (AQUA untuk Keluarga Sehat Indonesia) dan AuAI (AQUA untuk

Anak Indonesia).

3.4. ANALISIS STRATEGY

How competitive forces shape strategy? Berangkat dari pertanyaan itu, Michael E. Porter

mencoba menjelaskan tentang pentingnya menciptakan strategi. Inti dari strategi adalah

mengatasi kompetisi dengan para kompetitor. Kompetitor bukan hanya perusahaan sejenis,

tetapi juga pendatang baru (potential enthrants), pemasok (suppliers), konsumen (customers),

dan barang pengganti (subtitute products or services). Kelima aspek tersebut bekerja dalam

waktu yang bersamaan, dan saling mempengaruhi strategi perusahaan.


7, 2015

Kekuatan persaingan tersebut menentukan potensial laba pokok dalam industri,

potensial laba diukur dengan tingkat pengembalian investasi modal. Semakin kuat setiap

kekuatan tersebut semakin terbatas kemampuan perusahaan untuk menaikkan harga dan

mendapatkan laba yang lebih besar. Kekuatan dengan intensitas kuat akan menjadi ancaman

karena mungkin akan mengurangi laba. Sebaliknya lemahnya kekuatan akan memberikan

kesempatan karena mungkin perusahan akan mendapatkan laba yang lebih besar. Dalam

jangka pendek, kekuatan yang kuat akan menjadi penghalang aktivitas perusahan. Dalam

jangka panjang dengan menggunakan strategi perusahan mungkin dapat mengubah intensitas

yang tinggi dari satu atau lebih kekuatan untuk keunggulan perusahaan.

3.4.1. THREAT OF NEW ENTRANT (ANCAMAN PENDATANG BARU)

Masuknya pendatang baru dalam suatu industri selain membawa dan menambah

kapasitas produk yang baru, juga bertujuan untuk merebut dan menguasai pangsa pasar

(menjadi market leader), serta berusaha mengambil alih sumber daya yang besar yang dimiliki

oleh perusahaan pesaingnya.

3.4.1.1. Industry growth rate

Sejalan dengan pertambahan jumlah penduduk, kebutuhan akan air minum pun terus

meningkat. Untuk masyarakat perkotaan, hampir pasti sumber-sumber mata air yang ada tidak

dapat memenuhi seluruh kebutuhan mereka akan air minum. Selain karena volumenya

terbatas, sumber-sumber mata air yang ada di perkotaan rata-rata sudah tercemar limbah atau

bahan lainnya, sehingga tidak layak konsumsi.

Setiap masalah selalu meninggalkan peluang. Begitu pula dengan masalah ketersediaan

air bersih yang layak konsumsi, yang dilihat Hendro Baroeno, wakil ketua umum Dewan

Pengurus Pusat Asosiasi Perusahaan Air Minum Dalam Kemasan Indonesia (Aspadin), sebagai

peluang. Kondisi itu membuat bisnis Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) masih menggiurkan

bagi investor. Apalagi bisnis AMDK tak termasuk industri padat modal. “Jadi, banyak pebisnis

yang bisa memulainya. Ada pemain besar dan ada pemain kecil,” ujarnya.

Menurut Hendro, bisnis AMDK relatif tahan banting dan terus menyisakan ruang untuk

tumbuh. “Berkaca pada krisis ekonomi 1998, produksi makanan dan minuman terkena imbas

paling akhir. Untuk krisis tahun ini pun, sampai kuartal I-2009, berdasarkan laporan dari

anggota asosiasi, kondisi bisnisnya masih cukup baik dan mengalami stagnan. Kalau

dibandingkan dengan kuartal IV-2008, selama kuartal I-2009 masih ada kenaikan konsumsi

2%-3%,” tambah Hendro.

Pada tingkat korporasi, hal itu juga tercermin dari kinerja pemain utama di bisnis ini,

yakni PT Aqua Golden Mississippi Tbk. Selama 2008, meski sejak memasuki triwulan IV


7, 2015

perekonomian Indonesia mulai diguncang oleh krisis yang berpusat di Amerika Serikat,

penjualan Aqua naik terus. Pada 2008 penjualan Aqua mencapai Rp 2,33 triliun, atau naik 19%

dibanding tahun lalu. Jadi, bisnis AMDK bakal terus “basah”. Apalagi, papar direktur eksekutif

Aspadin, Basoeki, tingkat konsumsi AMDK Indonesia juga relatif masih rendah jika

dibandingkan dengan negara-negara tetangga, apalagi dengan negara maju. “Bandingkan

dengan Thailand, di sana tingkat konsumsi AMDK-nya sudah mencapai 80 liter per kapita per

tahun, sementara kita masih 45 liter per kapita per tahun,” ungkapnya. Sementara itu, di

negara-negara maju seperti Perancis atau Italia, tingkat konsumsi AMDK per 2005 saja sudah

mencapai 140 dan 165 liter per kapita per tahun.

Sampai 2010, Willy memperkirakan volume permintaan AMDK nasional akan

mencapai 17 miliar liter. Peningkatan volume itu dipicu oleh pertumbuhan industri yang

begitu cepat, seiring dengan makin banyaknya pemain di bisnis ini. Danone mengeluarkan

Aqua, juga memproduksi AMDK dengan merek Vit. PT Aqua Golden Mississippi, Tbk.

menduduki peringkat pertama dalam market share Air Minum Dalam Kemasan di Indonesia

sebesar 92,7% pada tahun 2006, dan 91,4% pada tahun 2007.

3.4.1.2. Kebutuhan Modal dan Differensiasi Produk

Untuk memproduksi produk Air Minum Dalam Kemasan ini dibutuhkan modal yang

besar, sebab untuk menghasilkan produk minuman yang bermutu tinggi dan terjamin

kualitasnya dibutuhkan sebuah riset terlebih dahulu. Oleh karena itu, modal yang besar ini

merupakan penghalang utama bagi pendatang baru yang ingin bermain di bidang industri Air

Minum Dalam Kemasan ini, sehingga apabila pendatang baru ingin serius memasuki industri

ini mereka harus memiliki modal yang besar terlebih dahulu dan harus memiliki differensiasi

dari produk yang sudah ada di pasar saat ini, sehingga kelak apabila pendatang baru ini

meluncurkan produk, maka mereka dapat merebut sebagian pangsa pasar.

AQUA memegang lebih dari 62% pasar air kemasan di Indonesia, negara dengan

penduduk terpadat ke lima di dunia. Ada beberapa kemudahan untuk masuk pada industri air

kemasan yaitu teknologi air kemasan tidak sulit. Pemasaran memberikan kelebihan kompetitif

yang utama di antara produsen air kemasan. Distribusi dan iklan yang efektif untuk

membedakan dan menghasilkan loyalitas merek adalah kunci keberhasilannya.

Survey tentang Best Brand 2006 melibatkan tiga kategori responden, yakni: responden

personal, responden rumah tangga yang tersebar di lima kota besar di Indonesia yakni Jakarta,

Surabaya, Bandung, Medan dan Semarang) serta responden perusahaan yang ada di Jakarta.

Temuan The Indonesian Best Brand Survey 2006 menunjukkan bahwa AQUA tampil sangat

dominan dan terus mempertahankan posisinya sebagai merek terbaik dalam kategori air

minum dalam kemasan (AMDK). Dan tentu saja orang di balik layar yang membangun merek


7, 2015

AQUA hingga sedemikian kuat tidak lain adalah Willy Sidharta, Presiden Direktur AGM yang

menjadi pemegang tongkat estafet Tirto Utomo setelah yang bersangkutan meninggal tahun

1994. Diketahui bahwa Indeks rata-rata Best Brand 2006 adalah 16,5. Adapun nilai Brand

Value 2006 mencapai 460,7 yang merupakan akumulasi dari nilai TOM Ad ( 92,9), TOM Brand

(92,0), Brand Share (92,7), Satisfaction (99,3) dan Gain Index (1,1).

Angka tersebut meningkat dibandingkan Brand Value 2005 sebesar 439. Sementara

Brand Value para pesaing terdekatnya pada 2006 sungguh sangat kecil dibandingkan yang

diraih AQUA yakni Club (9,1), VIT (7,2), Ades (5,6) dan Total (2,4). Berbeda dari survei merek

yang banyak dilakukan lembaga lain, survei IBBA jauh lebih lengkap. Bukan sekadar mengukur

brand awareness atau kepuasan pelanggan, melainkan masuk lebih dalam lagi dengan

mengukur nilai suatu merek dengan memaparkan elemen-elemen yang menentukan nilai itu.

Dengan demikian melalui hasil survei ini kita dapat mengetahui posisi, perubahan, dan

persaingan setiap merek dengan merek lainnya pada setiap elemen yang diukur.

Ada 6 variabel yang dijadikan tolok ukur: popularitas merek (brand awareness),

popularitas iklan (ad-awareness), persepsi kualitas merek (perceived quality), tingkat

kepuasan dan kesetiaan pelanggan (satisfaction & loyalty index), pangsa pasar (market share),

serta potensi merek untuk mengakuisisi konsumen di masa depan (gain index). Dari

pembobotan hasil menyeluruh ke-6 variabel ini, Aqua dapat memperoleh nilai merek (brand

value) yang sesungguhnya.

Diferensiasi adalah tujuan pertama Tirto. Pada cara pemasaran yang cerdas, dia

menyebut produknya AQUA (bahasa latin untuk “air”). Orang-orang asing di Indonesia, sebagai

pasar sasaran awal, bisa paham apa maksud kata tersebut. Lebih dari 300 bahasa yang

diucapkan di Indonesia dan sensitifitas etnis sangatlah penting. Pemilihan istilah Latin adalah

netral, dan tidak menguntungkan kelompok etnis tertentu. Sebagai bonus,AQUA adalah kata

yang mudah diucapkan bagi penutur bahasa manapun.

3.4.1.3. Skala Ekonomis

Pimpinan dari “Gabungan Pengusaha Makanan dan Minuman (GAPMI)”, Thomas

Dharmawan mengatakan bahwa permintaan atas produk makanan dan minuman sangat besar

dan tingginya melebihi kapasitas produksi yang tersedia. Industri makanan dan minuman

hanya memenuhi 30% dari 70% jumlah permintaan. Oleh karena itu, kesempatan pasar masih

terbuka lebar bagi investasi di bisnis makanan dan minuman.

3.4.1.4. Switching Cost

Biaya peralihan pemasok ini dapat menjadi penghambat untuk masuknya pendatang

baru ke suatu industry yaitu biaya yang harus dikeluarkan apabila berpindah dari produk

pemasok satu ke yang lainnya untuk menciptakan suatu produk baru. Switching Cost pemasok


7, 2015

dalam industri Air Minum Dalam kemasan saat ini relatif rendah karena banyaknya pemasok

bahan baku yang menawarkan harga bahan baku yang relative bersaing dengan kualitas yang

sama, jadi apabila produsen ingin berpindah dari pemasok yang satu ke pemasok lainnya maka

hal ini tidak memerlukan switching cost yang besar.

3.4.1.5. Kebijakan Pemerintah

Dengan adanya kebijakan dari pemerintah Indonesia dimana pemerintah dapat

membatasi atau bahkan menutup kemungkinan masuk ke dalam industri dengan memberikan

peraturan-peraturan seperti lisensi dan pembatasan masuk ke akses bahan baku, maka hal ini

juga merupakan ancaman bagi pendatang baru sehingga masuknya pendatang baru ini akan

menjadi semakin sulit karena untuk membuat atau mengeluarkan suatu produk harus

mendapat lisensi terlebih dahulu dari pemerintah.

3.4.2. RIVALRY AMONG EXISTING FIRMS

3.4.2.1. Economics of Scale

Dengan melihat investasi yang sangat besar, persaingan yang sangat sulit dan adanya

peraturan pemerintah (BPOM), industri Air Minum Dalam Kemasan mempunyai barier

economics of scale yang sangat tinggi. Jika ada perusahaan baru masuk dalam industri ini

harus menanam investasi yang sangat besar dan berusaha produk minumannya lolos seleksi

dari BPOM.

3.4.2.2. First Mover Advantage

First mover advantage berlaku jelas dalam industri ini karena brand produk dan

kepercayaan konsumen telah melekat erat dengan perusahaan-perusahaan terdahulu.sehingga

pendatang baru dalam industri ini harus mengambil pangsa pasar dengan kualitas produk

yang baik dan mengambil kepercayaan konsumen terhadap produk minumannya.

3.4.2.3. Access to Distribution and Relationship

AQUA menggunakan semua media untuk iklan. Bus, taksi, TV, radio, surat kabar, dan

majalah membawa logo dan slogan AQUA berwarna biru yang berbeda. Dalam

menjaga image yang sehat dan kuat ini, AQUA secara aktif mendukung event-event atletik

internasional seperti olahraga lintasan dan lapangan, mendaki gunung, angkat berat. Pada

maraton populer dan lari 10.000 meter truk-truk AQUA memberikan shower air bersih kepada

para pelari yang lelah.

Layanan adalah sangat penting dalam bisnis air. Ada pusat-pusat distribusi AQUAdi

seluruh Indonesia yang dioperasikan oleh PT Wirabuana Intren, distribusi tunggal

produk AQUA. Truk-truk AQUA yang ada di mana-mana memastikan pengiriman ke outlet-


7, 2015

outlet eceran dan perusahaan-perusahaan yang menyediakan dispenser air AQUAuntuk para

pekerjanya. Maskapai penerbangan yang utama seperti Garuda Indonesia, maskapai

penerbangan nasional Indonesia, menawarkan AQUA kepada para penumpangnya. Para

penumpang ini membutuhkan layanan yang dapat dipercaya.

AQUA kemudian memperluas kegiatan pemasarannya hingga ke pulau-pulau terluar

Indonesia. Untuk mengurangi biaya transportasi, berbagai fasilitas produksi yang dioperasikan

oleh pemberi lisensi yang memproduksi air pada spesifikasi AQUA telah dibuka baru-baru ini

di Manado, Sulawesi Utara, dan Medan, Sumatra Utara. Meski demikian, hampir dua pertiga

penjualan AQUA masih di seputar daerah Jakarta, dengan disuplai oleh 5 fasilitas produksi

yang berlokasi di Jawa Barat yang mewakili 65% jumlah total kapasitas AQUA.

3.4.2.4. Legal Barrier

Legal barrier dalam industri ini sangatlah besar, ditandai dengan harus mematenkan

produk minuman dan lolos seleksi BPOM RI.

3.4.3. THREAT OF SUBTITUTE PRODUCTS

AQUA bersaing dengan perusahaan lain yang mengeluarkan produk air mineral seperti

ADES, Zam-Zam. Disamping itu AQUA dapat juga mendefinisikan pesaingnya dari produk

penggantinya sebagai berikut:

a. Minuman segar mengandung soda

b. Minuman botol

c. Minuman berkalori seperti 7UP

d. Minuman segar tanpa alcohol

e. Semua produk pengganti non alkoholik seperti minuman buah segar, minuman dalam

kotak, susu, kopi dan teh.

f. Semua minuman yang dibeli mengandung produk pengganti seperti anggur dan bir.

3.4.4. BARGANING POWER OF BUYERS

Dalam industri Air Minum Dalam Kemasan ini, posisi dari pembeli (konsumen) disini

juga merupakan faktor yang turut mempengaruhi persaingan dalam industri, karena kekuatan

tawar-menawar pembeli dalam industr minuman ini cukup kuat, hal ini disebabkan karena

pembeli disini menginginkan adanya kualitas yang baik dari suatu produk, memperoleh

benefit dari produk tersebut dan adnya pelayanan yang baik. Selain itu kelompok pembeli juga

sering membeli dalam jumlah yang besar, sehingga mereka menginginkan adanya potongan

harga dari pihak perusahaan. Produk yang dibeli adalah produk standar (tidak memiliki

differensiasi), biaya peralihan dari produk yang satu ke produk yang lainnya rendah, dan

pembeli mempunyai informasi yang lengkap mengenai produk yang akan dibelinya.


7, 2015

3.4.5. BARGAINING POWER OF SUPPLIERS

Dalam industri Air Minum Dalam Kemasan ini, terdapat banyak sekali pemasok bahan

baku minuman yaitu air sehingga membuat harga bahan baku minuman menjadi sangat

kompetitif. Hal ini membuat kekuatan tawar-menawar rendah, karena bahan baku di pasar

mempunyai harga dan kualitas yang rata-rata kompetitif (bersaing). Dengan banyaknya

pemasok bahan baku akan membuat industri minuman dapat memilih pemasok bahan baku

dengan harga yang murah dan kualitas yang baik. Untuk AQUA sendiri, salah satu

keunggulannya adalah perusahaan menguasai pabrik pembuatan kemasan air minum. Selain

harganya rendah karena buatan sendiri, kualitasnya juga sangat terjamin, terbukti dari

kemasan air minum AQUA yang paling bagus daripada kemas

Case aqua

Documents

Transcript of Case aqua