ABSTRAK

Perencanaan meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan mendorong karyawan untuk terus

berkembang. Karyawan yang bekerja pada perusahaan yang menerapkan system perencanaan tenaga kerja

yang baik akan mempunyai kesempatan yang lebih bagus untuk berpartisipasi dalam mengatur karir dan

mengikuti pelatihan dan pengembangan karyawan, sehingga mereka merasa bakat dan potenssi mereka

penting baggi organisasi dan mereka mempunyai peluang lebar untuk mengembangkannya

. Hampir 90 persen warga Kampung Sanan menggeluti industri rumah tangga yang memproduksi

tempe kedelai. Selain dijual di pasar, ada juga yang diolah kembali untuk menjadi keripik. Proses

pengolahan tempe rupanya membuat Presiden Susilo Bambang Yudoyono (SBY) penasaran, dan

menengok sentra produksi tempe tersebut. SBY menghabiskan waktu 45 menit di kawasan yang memiliki

usaha pengolahan panganan Tempe skala industri rumah tangga itu. SBY juga menyempatkan mampir di

beberapa toko yang menjual aneka keripik tempe dan berbincang dengan pemilik usaha sekaligus.

Organisasi dari jenis apapun berkiprah di dalam dan melalui berbagai system politik. Interaksi

antara organisasi dan lingkungan politik adalah saling mempengaruhi satu sama lain. Di satu pihak

perusahaan mencoba mempengaruhi system politik guna meningkatkan kesempatan baggi kelangsungan

hidup mereka

ABSTRACT

Planning to increase employee job satisfaction and encourage employees to continue to grow.

Employees who work at companies that implement workforce planning system that both will have a

better opportunity to participate in organizing and attending the training and career development of

employees so they feel their talents and their important potenssi baggi organization and they have wide

opportunities to develop.

Nearly 90 percent of residents of Kampung Sanan cultivate the domestic industry that produces

soybean tempeh. Besides sold in the market, there is also recycled to become chips. Tempe processing

seems to make President Susilo Bambang Yudhoyono (SBY) curiosity, and turned the production center

of Tempe. SBY spent 45 minutes in the area that has a processing business comestible Tempe scale

household industries. SBY also took stopped at several stores that sell a variety of chips Tempe and

talked with business owners as well.

Organizations of any kind doing business in and through a variety of political systems. The

interaction between organizational and political environment are mutually affect one another. On the one

hand companies try to influence the political system in order to increase their survival chance baggi.

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah rabbil alamiin, segala puji syukur milik Allah swt, Tuhan seru sekalian alam, yang

hanya atas berkat rahmat, karunia, dan ma’unah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan

penelitian.. Semoga Allah swt selalu membimbing kita dalam kebenaran dan kebaikan. Shalawat

dan salam, selalu terlimpah pada Uswah Hasanah kita, Nabi Muhammad saw, beserta keluarga,

sahabat, dan umatnya. Penelitian ini disusun dalam rangka memenuhi persyaratan mata kuliah yang

harus ditempuh dalam mata kuliah ketenaga kerjaan oleh setiap mahasiswa Fakultas Ekonomi Universitas

Islam Negeri Malang.

Penelitian ini berjudul “Hasil Observasi UKM Keripik Tempe “REJEKI” di Sanan” dan

dilakukan pada suatu Usaha Kecil Menengah yang bertempat di Jalan R. Tumenggung Suryo 84B

Malang. Dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terimakasih kepada:

1. Bpk. Siswanto, M.Si selaku Dosen Pembimbing mata kuliah Perencanaan Tenaga Kerja yang

telah memberikan arahan, bimbingan dan ilmu kepada penyusun.

2. Ibu Budi Hartiningsih, selaku naramasih terdapat banyak kekurangn. sumber dan pembimbing

penelitian.

3. Semua pihak yang telah banyak memberikan bantuan dalam penyusunan laporan ini

Segala usaha telah dilakukan untuk menyelesaikan laporan hasil penelitian ini. Namun, dalam

usaha yang maksimal tentu masih terdapat kekurangan. Untuk itu diharap dapat memaklumi hal tersebut.

DAFTAR GAMBAR

Tabel Teks Halaman

1. Gambar Struktur Organisasi…………………………………………………..

DAFTAR TABEL

Tabel Teks Halaman

1. Rincian Modal Kerja…………………………………………………….

2. Rincian Modal Tetap…………………………………………………….

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang

Setiap aktivitas manajemen biasanya diawali dengan planning atau perencanaan. Sebagaimana

adagium dalam teori manajemen: if we fail to plan, we will plan to fail, sekiranya kita gagal dalam

merencanakan, maka kita pada hakikatnya merencanakan kegagalan. Oleh karena itu, perencanaan dalam

kaitannya dengan sumber daya manusia juga menjadi sebuah keharusan dalam operasionalisasi

perusahaan.

Banyak pelaku bisnis tidak saja pada masa lalu tetapi juga pada masa sekarang yang berpandangan

bahwa sukses sebuah organisasi bisnis atau perusahaan dan industri, tergantung pada investasi dan asset

yang dimilikinya. Para pelaku bisnis tersebut berpendapat bahwa investasi (modal) merupakan factor

penentu, karena dapat digunakan untuk mengadakan prasarana dan sarana serta serta tekhnologi yang

relevan dalam menjalankan bisnis yang menjadi pilihannya. Disamping itu dapat dipergunakan juga untuk

mengupah tenaga kerja yang membantunya. Pendapat itu memang tidak seluruhnya keliru, meskipun

segera timbul masalah tentang bagaimana mendapatkan tenaga kerja sebagai sumber daya manusia yang

memiliki kemampuan prima dan relevan dengan bisnis yang akan dilaksanakan. Pada giliran berikut

timbul masalah tentang bagaimana mempertahankan tenaga kerja sebagai sumber daya manusia yag

terbaik dan mampu bekerja secara efektif dan efisien yan telah dimiliki, agar tetap bersedia bekerja tanpa

menginginkan dan berusaha untuk pindah ke perusahaan lain.

Kondisi seperti diuraikan diatas menunjukkan bahwa sebuah perusahaan sangat dipengaruhi dan

bahkan tergantung pada kualitas dan kemampuan kompetitif SDM yang dimilikinya. Strategi bisnis di

masa yang akan datang yang dipengaruhi perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer untuk

mengembangkan program-program yang mampu menterjemahkan current issues dan mendukung rencana

bisnis masa depan. Keselarasan antara bisnis dan perencanaan sumber daya manusia (SDM) dapat

membangun perencanaan bisnis yang pada akhirnya menentukan kebutuhan SDM. Beberapa faktor

eksternal yang mempengaruhi aktivitas bisnis dan perencanaan SDM, antara lain: globalisasi, kemajuan

teknologi, pertumbuhan ekonomi dan perubahan komposisi angkatan kerja. Perubahan karakteristik

angkatan kerja yang ditandai oleh berkurangnya tingkat pertumbuhan tenaga kerja, semakin

meningkatnya masa kerja bagi golongan tua, dan peningkatan diversitas tenaga kerja membuktikan

perlunya kebutuhan perencanaan SDM. Dengan demikian, proyeksi demografis terhadap angkatan kerja

di masa depan akan membawa implikasi bagi pengelolaan SDM yang berhubungan dengan perencanaan

SDM yang efektif.

Peramalan kebutuhan SDM di masa depan serta perencanaan pemenuhan kebutuhan SDM tersebut

merupakan bagian dalam perencanaan SDM yang meliputi pencapaian tujuan dan implementasi program-

program. Dalam perkembangannya, perencanaan SDM juga meliputi pengumpulan data yang dapat

digunakan untuk mengevaluasi keefektifan program-program yang sedang berjalan dan memberikan

informasi kepada perencana bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan program pada saat

diperlukan. Tujuan utama perencanaan adalah memfasilitasi keefektifan organisasi, yang harus diketahui

bahwa strategi bisnis menjadi kebutuhan SDM baik kualitatif maupun kuantitatif melalui tahapan tertentu.

Dalam Simamora (1997:69) dijabarkan bahwa perusahaan melakukan perencanaan tenaga kerja

dengan beberapa alasan:

a. Perencanaan mengaitkan antara tindakan dan konsekuensinya

Tanpa perencanaan, perusahaan tidak akan dapat memberikan penilaaian tentang apakah

perusahaan tersebut tengah berada di jalur yang benar menuju sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan,

tindakan/aktifitas mana yang menghasilkan kinerja paling maksimal, dan bagaimana mengintegrasikan

aktifitas yang berbeda sehingga dapat saling melengkapisatu sama lain dan tidak menjadi aktifitas yang

saling terpisah satu sama lain.

b. Perencanaan mendayagunakan sumber daya manusia secara lebih efektif dan efisien

Perencanaan tenaga kerja harus dilakukan sebelum melakukan aktifitas manajemen sumber daya

manusia lainnya. Manajer akan dapat menjadwal aktifitas perekrutan jika ia terlebih dahulu mengetahui

jumlah orang yang dibutuhkan. Demikian pula, dalam memilih karyawan, akan efektif jika manajer sudah

mengetahui tipe dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk lowongan posisi tertentu. Hal tersebut dapat

diperoleh dengan melakukan perencanaan tenaga kerja terlebih dahulu sehingga semua aktifitas

manajemen sumber daya manusia lainnya dapat berjalan efektif dan efisien.

c. Perencanaan mengaitkan sumber daya organisasi dan organisasi

Perusahaan-perusahaan mempunyai tujuan-tujuan seperti pangsa pasar, pemangkasan biaya,

menciptakan inovasi, reputasi, dan layanan berkualitas tinggi. Tanpa perencanaan, standar-standar

tersebut dapat mudah terlupakan saat memburu aktifitas manajemen sumber daya masing-masing. Jika

manajer sumber daya mnusia dapat mengaitkan keputusan-keputusan sumber daya dengan tujuan-tujuan

organisasi, maka departemen sumber daya manusia akan dianggap sebagai contributor strategis bagi

organisasi (bukan hanya sebagai pusat biaya atau pelaksana aktifitas saja)

Perencanaan meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan mendorong karyawan untuk terus

berkembang. Karyawan yang bekerja pada perusahaan yang menerapkan system perencanaan tenaga kerja

yang baik akan mempunyai kesempatan yang lebih bagus untuk berpartisipasi dalam mengatur karir dan

mengikuti pelatihan dan pengembangan karyawan, sehingga mereka merasa bakat dan potenssi mereka

penting baggi organisasi dan mereka mempunyai peluang lebar untuk mengembangkannya. Situasi

tersebut sering dapat menambah tingkat kepuasan karyawan dan akibatnya bagi perusahaan adalah

rendahnya timgkat ketidakhadiran, rendahnya tingkat perputaran karyawan, semakin jarang terjadinya

kecelakaan kerja, serta semakin tingginya tingkat/kualitas, kinerja, dan produktifitas karyawan.

Korans online Surya, menyebutkan Kepala Dinas Koperasi dan UKM Kota Malang, Asih Tri

Rachmi Nuswantari mengatakan untuk tahun 2010, Dinas Koperasi merencanakan untuk merealisasikan

tiga kampung wisata. Sentra UKM yang telah dibidik sebagai kampung wisata adalah sentra industri

keramik Dinoyo, sentra industri batik Bandung Rejosari, dan sentra industri tempe Sanan. Konsep yang

diusung adalah membuat kampung yang indah dan bisa dikunjungi para turis. Di kampung tersebut,

wisawatan bisa merasakan praktik langsung membuat produk. Jika di kampung keramik, mereka bisa

membuat keramik sendiri, jika di kampung tempe maka turis akan diajak untuk memasak keripik tempe.

Dijelaskan pula dalam ringkasan disertasi Dr. M. Ridwan. Fenomena masyarakat di Kelurahan

Purwantoro Kecamatan Blimbing Kota Malang, khususnya dua wilayah RW lingkungan Sanan, yaitu RW

15 dan RW 16. Kedua RW tersebut dipilih dari 24 RW yang berada di bawah wilayah Kelurahan

Purwantoro dengan alasan tertentu. Kedua wilayah RW tersebut ditentukan sebagai situs penelitian ini

untuk mengungkap dua fenomena yang menjadi permasalahan penelitian, yakni fenomena sosial

keagamaan dan fenomena sosial ekonomi. Selain itu fenomena lain yang menarik adalah masalah

kemiskinan yang terkait dengan perilaku ekonomi masyarakat.

Hampir 90 persen warga Kampung Sanan menggeluti industri rumah tangga yang memproduksi

tempe kedelai. Selain dijual di pasar, ada juga yang diolah kembali untuk menjadi keripik. Proses

pengolahan tempe rupanya membuat Presiden Susilo Bambang Yudoyono (SBY) penasaran, dan

menengok sentra produksi tempe tersebut. SBY menghabiskan waktu 45 menit di kawasan yang memiliki

usaha pengolahan panganan Tempe skala industri rumah tangga itu. SBY juga menyempatkan mampir di

beberapa toko yang menjual aneka keripik tempe dan berbincang dengan pemilik usaha sekaligus

melihat proses pengolahan tempe.

Dengan latar belakang di atas kami mencoba mengangkat judul observasi yaitu, observasi

Perencanaan Tenaga Kerja Sentra UKM Keripik Tempe Sanan (khusunya kondisis sosial politik).

1.2 Rumusan Masalah

Seperti sudah diketahui, sangatlah tidak mudah dalam memilih orang yang tepat untuk duduk pada

suatu posisi tertentu di organisasi, utamanya seperti di sentra UKM Sanan dalam masa transisi semacam

sekarang ini, apalagi untuk menangani posisi yang sangat strategis bagi organisasi. Dimana untuk

melakukan hal tersebut diperlukan rekaman analisa informasi dari data yang dimiliki orang tersebut sejak

masuk organisasi, sampai dengan merencanakan pendidikan serta kesempatan/tantangan apa yang perlu

diberikan kepada personil bila ia ingin diproyeksikan pada jabatan tertentu.

Disamping itu diperlukan juga sistem kesejahteraan yang optimal, sesuai dengan prestasi yang

dicapai, agar orang-orang yang berprestasi dapat tetap dipertahankan kemampuan dan keberadaannya di

suatu organisasi, dan juga meningkatkan kemampuan personil dengan menentukan pendidikan apa yang

dibutuhkannya.

Berdasarkan pertimbangan tersebut diatas, perlu dirumuskan terkait dengan permasalahan di atas

yaitu:

1. Bagaimana sebenarnya kondisi sosial ekonomi dan politik di Sanan?

2. Bagaimana kondisi tenaga kerja di Sanan?

1.3 Tujuan

2.Mengetahui kondisi sosial politik masyarakat Sanan

3.Mengaitkan kondisi tersebut dengan studi perencanaan tenaga kerja (faktor-faktor yang

menentukan, model dan metode perencanaan tenaga kera/bila ada)

1.4 Manfaat

2.Bagi peneliti

3.Bagi masyarakat (Sanan)

1.5 Batasan

Hanya meneliti di kecamatan sanan, khususnya kelurahan purwantoro. Dan terutama bahan yang

bisa dikaitkan dengan kondisi tenaga kerja di daerah tersebut.

BAB II

TINJAUAN UMUM PERUSAHAAN

1.3 Obyek Observasi:

Keripik Tempe “REJEKI”

A. Sejarah Perusahaan

Salah satu Usaha Kecil Menengah yang tepatnya berada di Jalan R. Tumenggung Suryo 84B

Malang adaah keripik tempe “REJEKI” MILIK Ibu Budi Hastina Ningsih yang didirikan pada Tahun

1990.

Keripik tempe “rejeki” merupakan salah satu UKM yang berada di daerah sentra industry

keripik tempe Sanan Malang. UKM ini dikelola oleh Ibu Budi Hartinaningsih yang mulai dirintis sejak

20 tahun yang lalu atau sekitar tahun 1990. UKM ini ini merupakan jenis usaha yang memproduksi

keipik tempe dengan berbagai macam rasa. UKM ini berlokasikan di Jalan R. Tumenggung Suryo No.

84B Malang. Industri ini berawal dari usaha pembuatan tempe yang dijual ke pasar-pasar tetapi setiap

harinya selalu ada tempe yang tidak terjual. Dari tempe-tempe yang tidak terjual tersebut, Ibu Budi

hartinaningsih berinisiatif mengolah tempe menjadi keripik temped an menjualnya ke pasar-pasar yang

salah satunya dijual ke pasar besar kota Malang.

B. Perkembangan Usaha

Usaha Kecil Menengah (UKM) merupakan usaha perorangan atau perusahaan yang sifatnya

tertutup, yang mengandalkan pada modal dari si pemilik yang jumlahnya sangat terbatas juga memiliki

pekerja yang sedikit. Usaha Mikro sebagaimana dimaksud menurut Keputusan Menteri Keuangan

No.40/KMK.06/2003 tanggal 29 Januari 2003, yaitu usaha produktif milik keluarga atau perorangan

Warga Negara Indonesia dan memiliki hasil penjualan paling banyak Rp 100.000.000 per tahun. Usaha

Mikro dapat mengajukan kredit kepada bank paling banyak Rp 50.000.000 (Anonymous, 2010)

. Industri ini memproduksi keripik tempe serta memasarkanya sendiri dengan adanya

pelanggan tetap dan di toko – took yang terletak di sekitar Usaha Kecil Menengah (UKM) “REJEKI”

Produk keripik tempe “REJEKI” ini selain dipasarkan di sekitar kota Malang tetapi juga dipasarkan diluar

pulau Jawa seperti Makasar dan Kalimantan.

Seiring dengan perkembangan waktu, keripik tempe menjadi sebuah cirri khas kota Malang

sebagai buah tangan. Hal tersebut menjadikan permintaan akan keripik tempe semakin naik sehingga

jumlah permintaan di UKM keripik tempe “rejeki” semakin lama semakin berkembang. UKM ini

membuat variasi jenis produksi keripik tempe dengan berbagai macam rasa. Diantaranya adalah keripik

tempe dengan rasa original, rasa keju, rasa barbeque, rasa pedas manis, dan rasa ayam. Bahan baku

keripik tempe tersebut diperoleh dari daerah sendiri yaitu Sanan. Hal ini dikarenakan sebagaian penduduk

daerah Sanan bermata pencaharian sebagai pembuat dan pengolah tempe.

BAB III

TINJAUAN PUSTAKA

3.1 Definisi Tenaga Kerja

Tenaga kerja adalah setiap orang yang mampu melakukan pekerjaan guna menghasilkan barang

dan/atau jasa baik untuk memenuhi kebutuhan sendiri maupun untuk masyarakat.

Tenaga kerja menurut kamus besar bahasa Indonesia adalah orang yang bekerja atau mengerjakan

sesuatu, orang yang mampu melakukan pekerjaan, baik di dalam maupun di luar hubungan kerja

Menurut payaman J.S, sumber daya manusia atau human resources mengandung dua pengertian.

Pertama sumber daya manusia (SDM) mengandung pengertian usaha kerja atau jasa yang dapat diberikan

dalam proses produksi. Dalam hal ini SDM mencerninkan kualitas usaha yang diberikan oleh seseorang

dalam waktu tertentu untuk menghasilkan barang dan jasa.

Pengertian kedua dari SDM menyangkut manusia yang mampu bekerja untuk memberikan jasa

atau usaha kerja tersebut. Mampu bekerja berarti mampu melakukan kegiatan yang bernilai ekonomis,

yaitu bahwa kegiatan tersebut menghasilkan barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.

secara fisik, kemampuan bekerja diukur dengan usia. dengan kata lain, orang dalam usia kerja dianggap

mampu bekerja. kelompok penduduk dalam usia kerja tersebut dinamakan tenaga kerja atau manpower.

Secara singkat, tenaga kerja didefinisikan sebagai penduduk dalam usia kerja (working-age population).

Kedua pengertian tersebut mengandung; (1) aspek kuantitas dalam arti jumlah penduduk yang

mampu bekerja, dan (2) aspek kualitas dalam arti jasa kerja yang tersedia dan diberikan untuk produksi.

Pengertian di atas juga menegaskan bahwa SDM mempunyai peranan sebagai factor produksi.

Sebagaimana halnya dengan factor-faktor lain, SDM sebagai factor produksi juga terbatas.

Pendayagunaan SDM untuk mengasilkan barang dan jasa dipengaruhi oleh dua dua kelompok

factor yaitu, pertama, yang mempengaruhi jumlah dan kualitas tersebut dan, kedua, factor dan kondisi

yang mempengaruhi pengembangan perekonomian yang kemudian mempengaruhi pendayagunaan SDM

tersebut.

Siapa yang digolongkan tenaga kerja?

Di Indonesia, pengertian tenaga kerjaatau manpower mulai sering dipergunakan. tenaga kerja

mencakup penduduk yang sudah atau sedang bekerja, yang sedang mencari pekerjaan, dan yang

melakukan kegiatan lain seperti bersekolah dan mengurus rumah tangga. tiga golongan yang disebut

terakhir, walaupun sedang bekerja, mereka dianggap secara fisik mampu dan sewaktu-waktu dapat ikut

bekerja.

Secara praktis pengertian tenagsa kerja dan bukantenaga kerja dibedakan oleh hanya batas umur.

tiap-tiap Negara memberikan batasan umur yang berbeda. india misalnya memberikan batasan umur 14

sampai 60 tahun.jadi tenaga kerja adalah penduduk yang berumur antara 14 sampai 60 tahun sedangkan

orang yang berumur di bawah 14 tahun atau di atas 60 tahun digolongkan bukan sebagai tenaga kerja.

Ameriak Seriakt mula-mula menggunakan batas umur minimum 14 tahun tanpa batas umum maksimum.

Kemudian sejak tahun 1967 batas umur dinaikkan menjadi 16 tahun atau lebih, sedang mereka yang

berumur di bawah 16 tahun digolongkan bukan sebagai tenaga kerja.

Tujuan dari pemilihan batas umur tersebut adalah supaya definisi yang diberikan sedapat mungkin

menggambarkan kenyataan sebenarnya. Tiap Negara memiliki batas umur yang berbeda karena situasi

yang sebenarnya tenaga kerja di masing-masing Negara juga berbeda.

Di Indonesia, semula dipilih batass umur minimum 10 tahun tanpa baatas umur maksimum.

Dengan demikian tenaga kerja di Indonesia dimaksudkan sebagai penduduk berumur 10 tahun atau lebih.

Penduduk di bawah umur 10 tahun digolongkan bukan sebagai tenaga kerja. Pemilihan 10 tahun sebagai

batas umur minimumadalah berdasarkan kenyataan bahwa dalam umur tersebuut sudah banyak penduduk

berumur muda terutama di desa-desa sudah bekerja atau mencari pekerjaan. Misalnya pada tahun 1971, di

antara penduduk kota dalam batas umur 10-14 tahun terdapat 7,1 persen yang tergolong bekerja atau

mencari pekerjaan, sedang diantara penduduk desa terdapat 18 persen. Dengan kata lain, sekitar 16 persen

penduduk desa dan kota dalam kelompok umur 10-14 tahun ternyata telah bekerja atau mencari

pekerjaan.

Pada tahun 1980, masih terdapat 11,1 persen penduduk berusia 10-14 tahun yang telah bekerja atau

mencari pekerjaan, yaitu 3,7 persen di kota dan 13,2 persen di desa. Jumlah dan proporsi pekerja dan

pencari kerja dalam kelompok umur ini diantisipasi akan terus menurun, walaupun hinngga tahun 1995

masih relative tinggi. Pada tahun 1995, masih terdapat 9 persen penduduk berusia 10-14 tahun yang telah

bekerja atau mencari pekerjaan, terdiri dari 4 persen di kota dan 11,5 persen di desa.

Dengan bertambahnya kegiatan pendidikan maka jumalh penduduk dalam usia sekolah yang

melakukan kegiatan ekonomi akan berkurang. Bila wajib sekolah 9 tahun diterapkan maka anak-anak

sampai umur 14 tahun akan berada di sekolah. Dengan kata lain jumlah penduduk yang bekerja dalam

batas umur tersebut akan menjadi sangat kecil, sehingga batas umur minimum lebih tepat dinaikkan

menjadi 15 tahun. Atas pertimbangan tersebut, UU No. 25 Th. 1997 tentang ketenaga kerjaan telah

menetapkan batas usia kerja menjadi 15 tahun. Dengan kata lain, sesuai dengan mulai berlakunya

undang-undang ini, mulai tanggal 1 Oktober 1998 tenaga kerja didefinisikan sebagai penduduk berumur

15 tahun atau lebih.

Demikian juga Indonesia tidak menganut batas umur maksimum. Alasannya adalah bahwa

Indonesia belum mempunyai jaminan social nasional. Hanya sebagian kecil penduduk Indonesia yang

menerima tunjangan hari tua, yaitu pegawai negeri dan sebagian kecil pegawai perusahaan swasta. Buat

golongan ini pun, pendapatan yang mereka terima tidak mencukupi kebutuhan mereka sehari-hari. Oleh

sebab itu mereka yang telah mencapai usia pensiiun masih aktif dalam kegiatan ekonomi dan oleh sebab

itu mereka tetap digolongkan sebagai tenaga kerja.

Tenaga kerja atau manpower terdiri ari angkatan kerja dan bukan angkatan kerja. Angkatan kerja

atau labour force terdiri dari (1) golongan yang bekerja, (2) golongan yang menganggur dan mencari

pekerjaan. Kelompok bukan angkatan kerja terdiri dari (1) golongan bersekolah, (2) golongan yang

mengurus rumah tangga, (3) golongan lain atau penerima pendapatan. Ketiga golongan dalam kelompok

angkatan kerja sewaktu-waktu dapat menawarkan jasanya untuk bekerja. Oleh sebab itu kelompok ini

sering juga dinamakan sebagai potential labour force.

3.2 Definisi Perencanaan

Perencanaan adalah proses untuk memutuskan tujuan – tujuan yang akan dicapai selama periode

mendatang dan aktivitas – aktivitas yang harus dilakukan agar dapat mencapai tujuan tersebut.

Rencana menurut kamus besar bahasa Indonesia adalah rancangan,konsep, atau naskah buram.

sedangkan perencanaan adalah proses, perbuatan, cara merencanakan, atau merancangkan.

Mengelola, mengendalikan, memanfaatkan dan membimbing pegawai secara produktif itulah

sasaran Manajemen SDM dan ternyata banyak sekali tantangan yang menyebabkan baik buruknya

perusahaan ternyata dapat dilihat sejauhmana dalam penyeimbangan antara kebutuhan dan tuntutan serta

kemampuan perusahaan.

Penataan keseimbangan antara perekrutan, penyeleksian, pengklasifikasian, penempatan pegawai

sesuai dengan kemampuan, penataran dan pengembangan kariernya. selain menganalisa ketidakwajaran

pegawai yang potensinya tinggi tapi tidak bisa berprestasi dengan baik sehingga bisa dianalisis secara

psikologis dari jabatan yang tidak cocok, lingkungan kerja yang mungkin tidak kondusif. sehingga bisa

dikatakan manusia sumber potensi utama yang harus dikembangkan secara tepat karena sifatnya yang

kompleks dan unik yang sangat berbeda sekali dengan mesin.

Tenaga kerja = angkatan kerja + bukan angkatan kerja

Perlu adanya tenaga ahli yang memahami cara mengselaraskan potensi dengan keahlian

dan kemampuan para pegawai, sehingga melahirkan tingkat kerja, motivasi dan partisipasi kerja

yang tinggi, selain komunikasi efektif, disiplin kerja baik seiiring dengan tanggung jawab dan

salary yang proporsional dengan pekerjaan dan jabatannya

Robbins dan Coulter (2002) mendefinisikan perencanaan sebagai sebuah proses yang dimulai dari

penetapan tujuan organisasi, menentukan strategi untuk pencapaian tujuan organisasi tersebut secara

menyeluruh, serta merumuskan system perencanaan yang menyeluruh untuk mengintegrasikan dan

mengoordinasikan seluruh pekerjaan organisasi hingga tercapainya tujuan organisasi. Planning is a

process that involves defining the organization’s goals, establishing an overall strategy for achieving

those goals, and developing a comprehensive set of plans to integrate and coordinate organizational

work.

Hampir setiap orang maupun organisasi memiliki perencanaan. Apakah perencanaan tersebut

menyangkut kepentingan kehidupan pribadinya, maupun yang terkait dengan tujuan organisasi yang ingin

dicapai. Penulis mencoba melihat pengertian perencanaan ini dari tiga hal, yaitu dari sisi proses, fungsi

manajemen, dan pengambilan keputusan. Dari sisi proses, fungsi perencanaan adalah proses dasar yang

digunakan untuk memilih tujuan dan menentukan bagaimana tujuan tersebut akan dicapai. Dari sisi fungsi

manajemen, perencanaan adalah fungsi dimana pimpinana menggunakan pengaruh atas wewenangnya

untuk menentukan atau mengubah tujuan dan kegiatan organisasi. Dari sisi pengambilan keputusan,

perencanaan merupakan pengambilan keputusan untuk jangka waktu yang panjang atau yang akan dating

mengenai apa yang akan dilakukan, bagaimana melakukannya, bilamana dan siapa yang akan

melakukannya, dimana keputusan yang diambil belum tentu sesuai, hingga implementasi perencanaan

tersebut dibuktikan di kemudian hari.

Pada intinya, perencanaan dibuat sebagai upaya untuk merumuskan apa yang sesungguhnya ingin

dicapai oleh sebuah organisasi atau perusahaan serta bagaimana sesuatu yang ingin dicapai tersebut dapat

diwujudkan melalui serangkaian rumusan rencana kegiatan tertentu. Perencanaann yang baik adalah

ketika apa yang dirumuskan ternyata dapat direalisasikan dan mencapai tujuan yang diharapkan.

Perencanaan yang buruk adalah ketika apa yang telah dirumuskan dan ditetapkan ternyata tidak berjalan

dalam implementasi, sehingga tujuan organisasi menjadi tidak terwujud. Terkait dengan hal tersebut di

atas, George R. Terry menyatakan bahwa untuk mengetahui apakah perencanaan itu baik atau tidak dapat

dijawab melalui pertanyaan-pertanyaan dasar mengenai perencanaan, yaitu what (apa), why (mengapa),

where (di mana), when (kapan), who (siapa), how (bagaimana). Pertanyaan seputar what terkait dengan

misalnya apa yang sesungguhnya menjadi tujuan perusahaan dan apa yang perlu dilakukan untuk

mencapai tujuan tersebut. Pertanyaan seputar why terkait dengan pertanyaan seputar mengapa tujuan

tersebut harus dicapai dan mengapa kegiatan yang terumuskan dalam jawaban atas pertanyaan what perlu

dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. pertanyaan seputar where adalah mengenai dimana kegiatan

tersebut akan dilaksanakan. Pertanyaan seputar when adalah kapan kegiatan tersebut akan

dilaksanakanndan kapan kegiatan tersebut harus dimulai dan diakhiri. Pertanyaan seputar who terkait

dengan siapa yang akan melaksanakannya. Pertannyaan ini terkait dengan misalnya kualifikasi orang

yang akan melakukannya dari sisi latar belakang personal dan keahliannya. Pertanyaan terakhir, yaitu di

seputar how terkait dengan bagaimana cara yang harus dilakukan untuk melakukan kegiatan tersebut

3.3 Definisi Perencanaan Tenaga Kerja

Perencanaan tenaga kerja terdiri dari dua suku kata, yaitu perencanaan dan tenaga kerja.

Perencanaan (planning) adalah proses untuk memutuskan tujuan-tujuan yang akan dicapai selama periode

mendatang dan aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan agar dapat mencapai tujuan tersebut. Tenaga

kerja adalah manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi yang mempunyai potensi, baik dalam

eujud potensi nyata fisik maupun psikis, sebagai penggerak utama dalam mewujudkan eksistensi dan

tujuan organisasi. Tenaga kerja disebut juga sebagai sumber daya manusia, personil, pekerja, pegawai,

atau karyawan (Simamora, 1997:64).

Perencanaan SDM (HR Planning) merupakan proses manajemen dalam menentukan pergerakan

SDM organisasi dari posisi saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa depan, sedangkan strategi

SDM adalah seperangkat proses-proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer SDM dan

manajer lini untuk menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan manusia (people-related business

issue ). Tujuan dari integrasi sistem adalah untuk menciptakan proses prediksi demand SDM yang muncul

dari perencanaan strategik dan operasional secara kuantitatif, dibandingkan dengan prediksi ketersediaan

yang berasal dari program-program SDM. Oleh karena itu, perencanaan SDM harus disesuaikan dengan

strategi tertentu agar tujuan utama dalam memfasilitasi keefektifan organisasi dapat dicapai.

Perencanaan SDM harus terkait dengan perencanaan organisasi secara keseluruhan karena tujuan

perencanaan SDM harus menempatkan figur yang tepat waktu dan tepat tempat (Jackson, 1990).

Perencanaan SDM merupakan unsur penting dalam mengembangkan perencanaan stratejik suatu

organisasi. Perencanaan stratejik merupakan keputusan organisasi yang memuat tentang apa yang akan

dicapai sesuai misi organisasi dan bagaimana cara yang dilakukan untuk mencapai misi tersebut

(Ivancevich, 1995). Buller (1990) telah melakukan penelitian terhadap delapan perusahaan terbesar di

USA untuk mengetahui hubungan antara perencanaan stratejik dengan fungsi Manajemen SDM dan

diperoleh gambar¬an bahwa terdapat empat macam tingkat hubungan antara perencanaan stratejik dengan

Manajemen SDM, yaitu :

1. Administrative linkage, yaitu hubungan yang hanya sebatas pada kegiatan rutin harian. Dalam

hal ini perencanaan strategik dan fungsi SDM terpisah

2. One-way linkage, yaitu hubungan yang terjadi masih searah dan umumnya Manajemen SDM

tidak pernah dilibatkan dalam pengambilan keputusan SDM bereaksi melalui disain program yang

mendukung tujuan stratejik perusahaan.

3. Two-way linkage, yaitu hubungan saling ketergantungan dan saling mempengaruhi. Manajemen

SDM dalam hal ini diangap sebagai partner. SDM mempengaruhi dan dipengaruhi rencana bisnis.

Pendekatan ini mengakui bahwa profitabilitas memerlukan pengkait¬an bisnis dengan

perencanaan SDM karena jika tidak ada figur yang tepat posisi, sasaran kinerja organisasi tidak akan

tercapai (Jackson, 1990).

4. Integratif linkage, yaitu hubungan yang dinamis dan interaktif, bersifat formal maupun informal.

Senior Manajemen SDM dipandang sebagai partner strategi bisnis dan dilibatkan secara total dalam

pengambilan keputusan. Dengan pendekatan ini perencanaan bisnis bisa dimodifikasi

oleh eksekutif SDM sehingga hasil perencanaan bisnis bisa diperbaiki secara substansial (jackson, 1990).

Demi keberhasilan pengelolaan sumber daya manusia dalam jangka panjang, organisasi perlu

mengintegrasikan antara strategi organisasi, strategi sumber daya manusia, dan perencanaan sumber daya

manusia. Ditinjau dari sejarah perjalanannya, integrasi ketiga hal diatas mengalami evolusi, yaitu dimulai

dari keterkaitan secara administrative, pertalian satu arah, pertalian dua arah, dan pertalian integrative.

Berbagai faktor mempengaruhi kuat-lemahnya tuntutan terhadap integrasi. Faktor-faktor tersebut antara

lain:

Adanya perubahan terhadap tuntutan keahlian tenaga kerja

• Adanya perubahan komposisi angkatan kerja

• Diversifikasi usaha

• Kesetaraan status antara eksekutif sumber daya manusia dengan eksekutif bidang fungsional lain

• Kekurangan keahlian yang tajam

• System kompensasi yang memberikan penghargaan terhadap kinerja eksekutif

Perencanaan sumber daya manusia merupakan proses memperoleh karyawan yang tepat baik

jumlah maupun kualitas pada jabatan dan waktu yang tepat. Agar memperoleh perencanaan sumber daya

manusia secara efektif, suatu rencana sumber daya manusia mencakup 4 tahapan:

1. analisa situasi atau mempelajari lingkungan

2. meramalkan permintaan sumber daya manusia

3. analisa pasokan sumber daya manusia

4. pengembangan rencana tindakan

Analisa jabatan merupakan dasar bagi sebagian besar aktivitas manajemen sumber daya manusia,

karena informasi yang diperoleh dari analisis jabatan dapat dipergunakan untuk penarikan, seleksi,

pengupahan, pelatihan karyawan, dan sebagainya. Dalam konteks strategic analisa jabatan diperlukan

untuk mendukung perusahaan dalam mengadakan perubahan-perubahan terhadap jabatan yang telah ada,

baik melalui penciptaan jabatan baru atau pengurangan terhadap jabatan yang telah ada.

Dari semua pengelolaan SDM ini membutuhkan sebuah perencanaan strategis, dimana Andrew F.

Sikula (1981:145) mengartikan sebagai”…as process of determining manpower requirements and the

means for meeting those requirements in order to carry out the integrated plans of the organization”

(perencaan SDM sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan

kebutuhan tersebut agar pelaksanaan nya berintegrasi dengan rencana organisasi) sedang George

Milkovich dan Paul C.Nystrom (1981:173) mengartikan: “…is the process (including forecasting,

developing, implementing and controlling) by wich a firm ensures that is has the right number of people

and the right places, at the economically most useful” (perencaan SDM adalah proses permalaan,

pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menajmain perusahaan mempunyai

kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawaiu secara benar, waktu yang tepat yang secara ekonomis

lebih bermanfaat)

Komponen Perencanaan SDM. Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam

perencanaan SDM yaitu :

Tujuan. Perencaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu,

organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang

ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa datang.

Perencanaan organisasi. perencanaan organisasi sebagai aktifitas yang dilakukan perusahaan untuk

mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Selain aktifitas seperti

permalan bisnis, perluasan dan pengembangan usaha, rancangan dan perubahan struktur, falsafah

manajemen, peranan pemerintah dan produk serta kemampuan manusia.

Pengauditan SDM. pengauditan sebagai proses intensif, penyelidikan, penganalisaan dan

pembandingan informasi yang ada dengan noerma stnadar yang berlalku sehingga perlu

memperhatikan kualitas kekuatan kerja, penentuan kualitas, daftar kemampuan, tunover kerja dan

perubahan secara internal.

Peramalan SDM. peramalan SDM hampir sama dengan pengauditan SDM perbedaanya terletak

terletak pada kurun waktu analisa, peramalan biasanya untuk dimasa yang akan datang,penyesuaian

terhadap perubahan eksternal organisasi dan dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi selain

harus memperhatikan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran serta perencanaan

karier sedangkan pengauditan SDM berhubungan dengan keadaan masa sekarang,penyesuaian

internal organisasi.

a. Andrew Sikula (Mangkunegara, 2003:5)

Perencanaan tenaga kerja adalah proses menentukan kebutuhan tenaga kerja, dan cara

memenuhi kebutuhan tersebut dalam rangka menjalankan rencana terintegrasi yang sudah disusn

oleh suatu organisasi

b. George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Mangkunegara, 2003:5)

Perencanaan tenaga kerja adalah seuah proses yang terdiri dari peramalan,

pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan di mana dengan melakukan proses

tersebut, perusahaan neniliki kepastian bahwa ia memiliki jumlah karyawan yang tepat yang

diletakkan di tempat yang tepat serta secara ekonomis sangat menguntungkan.

c. Arthur W. Sherman dan George W. Bohlander (Nawawi, 2003:137)

Perencanaan tenaga kerja adalah proses mengantisipasi dan membuat ketentuan untuk

mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam dan keluar organisasi yang bertujuan untuk

mempergunakan tenaga kerja seefektif mungkin dan mempunyai sejumlah pekerja yang memenuhi

kualifikasi dalam mengisi posisi pada saat tepat.

3.4 Faktor – factor yang menentukan Perencanaan Tenaga Kerja

Memahami factor-faktor eksternal dan internal perusahaan dapat memberikan informasi penting

yang berguna bagi seorang perencanan untuk mengidentifikasi dan mengantisipasi sumber-sumber

permasalahan, ancaman dan peluang (problem,threats, and opportunities, PTOs), baik keadaaan sekarang

perusahaan maupun kondisi di luar lingkungan perusahaan. Sehingga pemahaman yang baik tentangnya

dapat memberikan kontribusi terhadap keputusan sumber daya terkait dengan perencanaan tenaga kerja

yang strategis dan perencanaan bisnis yang diambil.

1. Faktor Eksternal

o Sektor Perekonomian Lingkungan perekonomian mempengaruhi sumber daya manusia serta

efektifitas praktik – praktik manajemen sumber daya manusia tertentu.

Lingkungan perekonomian mempengaruhi sumber daya yang kemudian menentukan tingkat

pengeluaran, tingkat resiko, dan prioritas pembelanjaan yang ditanggung perusahaan. Tingkat inflasi yang

tinggi misalnya, dapat menyebabkan peereusahaan lebih hati-hati dalam pengeluaran atau bahkan dapat

mengurangi dana untuk pelatihan, kompensasi atau perbaikan keselamatan kerja (Simamora,1997:77)

Dalam Rivai (2004:41) dijabarkan pula bahwa resesi ekonomi memaksa perubahan pada praktik

manajemen yang sering membawa ketidaksesuaian, sehingga dampak yang dapat dirasakann adalah pada

tingkat produksi yang menurun. Tanpa perbaikan produktifitas dan perekonomian yang kuat, sangat sulit

mengendalikan inflasi dan bersaing di pasar. Beberapa factor yang mempengaruhi produktifitas termasuk

perubahan dalam tekhnologi, perubahan dalam kualitas kerja, perubahan tipe upah dan model investasi,

pengaruh siklus bisnis pendek, dan permintaan pasar serta perubahan aktivitas dunia industry. Dan hal

tersebut di atas akan berpengaruh pula terhadap persoalan biaya wawancara, pengengkatan, penempatan,

pelatihan, dan penggajian karyawan.

o Sektor Sosial Simamora (1997:77) menjelaskan bahwa lingkungan social meliputi garis – garis

besar informal yang berkaitan dengan kebiasaan, kultur dan trend populasi di lokasi perusahaan yang

mempengaruhi cara sebagian besar organisasi dan manajer berfungsi. Gari-garis tersbut dapat berbeda

berdasarkan daerah aau wilayah dalam suatu ngara. Lngkungan sosial dapat digambarkan melalui

banyak dimensi : desakota, barat-timur, kelas buruh-eksekutif, dan ahli-staf. Sampai pada tingat

tertentu nilai sosial, sikap, dan kpercayan yang mempengaruhi apa yang diarapkan oleh tenaga kerja

dari pekrjaan mereka. Bebeda dengan generasi pekerja dahulu, tenaga kerja sekarang menuntut lebih

dari sekdar “gaji per hari yang adil” dan tempat yang aman dan sehat untuk bekerja.Banyak karyawan

yang mencari keterlibatan yang lebih besar dalam pekerjaan mereka dan meningkatnya perhatian

manajemen dalam masalh tertentu dari pekerjaan dan kebutuhan mereka. Tuntutan seperti itu

kemungkinan akan semakin mendesak di tahu-tahun mendatang, seperti halnya aspirasi karyawan

yang meningkat seiring dengan tingkat pendidikan mereka.

o Sektor Politik Interaksi antara organisasi dan lingkungan politik adalah saling mempengaruhi satu

sama lain. Organisasi dari jenis apapun berkiprah di dalam dan melalui berbagai system politik. Di

satu pihak perusahaan mencoba mempengaruhi system politik guna meningkatkan kesempatan baggi

kelangsungan hidup mereka.Yang paling terlihat untuk hal ini adalah upaya lobbying yang ekstensif

dari perusahaan pada semua jajaran pemerintahan.Sebaliknya, elemen-elemen tertentu dari system

politik berusaha mempengaruhi aktifitas organisasi dalam upaya mempromosikan perlindungan

lingkungan, menghindari kompetisi yang tidak wajar, dan seterusnya.Lingkungan politik menyangkut

sikap pemerintah terhadap perusahaan, peraturan perburuhan, dan kesejahteraan social. Perubahan

kebijakan pemerintah mengenai kesehatan, pendidikan, dan usia pension dapat menyebabkan

beberapa perusahaan memberikan tunjangan-tunjangan dalam bidang-bidang tersebut (Simamora,

1997:77).

o Sektor Hukum Lingkungan hokum telah memberikan inspirasi bagi praktik – praktik manajemen

sumber daya manusia untuk menerapkan kesempatan kerja yang sama. Lingkungan hokum telah

menginspirasi bagi praktik-praktik manajemen sumber daya manusia untuk menerapkan kesempatan

kerja sama, menangkal terjadinya pelecehan seksual dan memberikan fasilitas keselamatn kerja di

tempat kerja.

Dijelaskan pula dam Rivai (2004:42) bahwa praktik manajemen sumber daya manusia dipengaruhi

oleh hokum dalam hal perpajakan, undang-undang perburuhan, undang-undang kesehatan dan

keselamatan kerja serta diskriminasi.

o Faktor geografis

Lingkungan geografis dapat mempengaruhi pengharapan karyawan yang menyangkut hubungan

waktu kerja dan waktu senggang, jenis tunjangan yang ditawarkan oleh perusahaan, tingkat stress atau

masalah pribadi yang muncul di tempat kerja. Kedekatan geografis departemen, divisi ataupun anak

perusahaan terhadap induk perusahaan dapat mempengaruhi keseragaman praktik manajemen sumber

daya manusia di dalamnya (Simamora, 1997:78)

o Faktor budaya setempat

Secara mendasar, budaya/kultur bertalian dengan sikap atau kepercayaan terhadap ekonomi,

social, politik, pendidikan, dan hokum. Lingkungan budaya termasuk factor yang berhubungan dengan

kesukuan, agama, status social dan latar belakang pengalaman kerja. Factor-faktor tersebut

mempengaruhi norma-norma dan pengharapan anggota organisasi.Di antara factor-faktor budaya yang

harus diperhatikan oleh manajer adalah factor hokum-politik, factor ekonomi, dan factor sosiologis di

daerah setempat. Dan hal tersebut akan menjadi semakin penting bagi manajer yang berkecimpung di

lingkungan global (internasional).

o Faktor tekhnologi

Tekhnologi dapat berarti tekhnik yang digunakan dalam aliran/arus pekerjaan (Simamora,

1997:78). Kemajemukan tekhnologi merupakan determinan yang penting yang memfungsikan organisasi

dan aktifitas sumber daya manusianya.Lingkungan tekhnologi mempengaruhi alat yang tersedia dan

keahlian yang dibituhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Sebagian besar organisasi telah

mengahdapi persoalan sumber daya manusia yang bersangkut paut dengan komputerisasi yang meluas

dari funfsi bisnis serta otomatisasi dalam proses perakitan. Beberapa di antaranya telah mendirikan

program pelatiahn khusus. Yamg lain dengan mengubah criteria seleksi mereka. Perubahan tekhnologi

sering menuntut sorotan khusus tentang rekrutmen, penempatan, pelatihan, dan pengembangan, seerta

perencanaan karir.Perubahan tekhnologi sulit diprediksi dan dinilai.Dewasa ini perubahan industry telah

mengkaryakan ribuan tenaga kerja baik langsung maupun tidak langsung. Perencanaan tenaga kerja

sering dipersulit karena kemajuan tekhnologi, karena kemajuan ini cenderung menyebabkan pengurangan

tenaga kerja di sat departemen (contohnya bagian pembukuan dan produksi), tetapi meningkatkan tenaga

kerja di departemen lain (contohnya di bagian pengoperasian komputer).

o Serikat pekerja

Serikat atau asosiasi para pekerja sebagai wahana bagi karyawan untuk berpartisipasi dalam

perusahaan dalam hubungannya dengan hubungan kerja, sebagai perwujudan hak dan kebebasan

karyawan berorganisasi (Rivai, 2004:491; sri Haryani, 2002:6). Organisasi sebagai tempat berunding

berunding bagi karyawan tentang upah-upah, jam kerja dan syarat kerja serta kondisi ketenagakerjaan

lainnya (Simamora,1997:678).

Lingkungan pekerja menggambarkan sikap umum karyawan dan penduduk terhadap serikat

pekerja.Tingkat pendidikan penduduk di daerah tertentu juga mempengaruhi sikap

masyarakatnya.Umumnya tingkat pendidikan berkorelasi negative terhadap sikap penduduk terhadap

serikat pekerja. Contohnya: tenaga professional yang biasanya memiliki tingkat pendidikan yang tinggi

bereaksi negative terhadap serikat pekerja.

Pemahaman atas sifat lingkungan dan arah perubahannya membantu para manajer dan spesialis

sumber daya manusia untuk meramalkan tipe-tipe tenaga kerja bagaimana yang dibutuhkan dan tersedia

untuk memenuhi tujuan organisasi.Mengenali perubahan hokum dapat menyebabkan lebih banyaknya

penerimaan karyawan golongan minoritas atau adanya perubahan tekhnologi menyebabkan

dibutuhkannya lebih banyak tenaga ahli.

o Pasar tenaga kerja

Pasar tenaga kerja (labour market) adalah seluruh aktifitas dari para pelaku yang tujuannya adalah

untuk mempertemukan para pencari kerja dengan lowongan kerja (Sumarsono, 2003:99). Pelaku-pelaku

tersebut terdiri dari: pengusaha yang membutuhkan tenaga kerja, pencari kerja dan perantara atau pihak

ketiga yang memberikan kemudahan bagi pengusaha dan pencari kerja untuk saling berhubungan (fungsi

perantara ini dapat dilakukan oleh instansi pemerintah/DEPNAKER, atau konsulta atau swasta).

Simamora (1997:79) menjelaskan bahwa lingkungan pasar tenaga kerja mempengaruhi

perencanaan tenaga kerja dalam hal jumlah dan kualifikasi serta tipe pekerja yang tersedia.Di pasar-pasar

tenaga kerja yang longgar, jumlah tenaga kerja yang berbobot adalh melimpah.Pasar tewnaga kerja ynag

ketat dapat membatasi ketersediaan tenaga kerja, mendongkrak harga tenaga kerja tersebut dan bahkan

membatasi tingkat terhadapnya organisasi dapat selektif dalam prosedur-prosedur pengangkatan

2. Faktor Internal

o Tujuan Organisasi Obyek dimana organisasi mengarahkan sumber – sumber daya dan perhatianya,

yang berkaitan dengan penciptaan dan pemeliharaan nilai social dan tanggung jawab masyarakat.

Organisasi membuat perencanaan strategis yang membantu pencapaian tujuan organisasi.Karena

perencanaan sumber daya manusia harus melengkapi perencanaan strategis, maka adalah penting untuk

memahami misi dan tujuan organisasi serta hubungannya dengan rencana strategis, sehingga mencapai

perencanaan tenaga kerja yang efektif.

Tujuan organisai merupakan hal penting bagi perusahaan karena beberapa alas an antara lain:

a. Memberikan pedoman terhadap arah dan upaya individu dan kelompok di dalam sebuah

organisasi

b. Tujuan mempengaruhi bagaimana organisasi merencanakan dan mengorganisasikan aktifitas-

aktifitasnya

c. Pembuatan tujuan memberikan landaasan untuk memotivasi individu supaya bekerja pada

tingkat efisiensi dan efektifitas yang tertinggi

d. Tujuan menjadi basis untuk mengevaluasi dan mengendalikan aktifitas organisasi

o Sumber Daya Finansial Kondisi financial perusahaan harus bersifat luwes dan fleksibel, missal

dalam penentuan harga produk/jasa. Mengetahui sebab-sebab yang membatasi sumber daya finansia l

akan dapat mempengaruhi bidang-bidang seperti, kompensasi, negosiasi karyawan, pelatihan dan

rekrutmen. Jumlah dana yang akan dialokasikan untu kompensasi akan menentuka tingkat gaji dan

jenis tunjangan yang ditawarkan. Anggaran rekrutmen mempengaruhi sumber-sumber yang ditarik

untuk rekrutmen, dan tingkat mana standar tes digunakan.

Selain hal tersebut, kondisi financial perusahaan haruslah bersifat luweas dan fleksibel, missal

dalam penentuan harga produk/jasa. Bagi sebuah perusahaan yang menawarkan produk baru atau

tekhnologi yan unik, kemungkinannya akan mengalami kesulitan pertumbuhan, tetapi lebih mempunya

keunggulan dalam hal harga. Sehingga kombinasi antara pertumbuhan dan fleksibilitas harga dapat

menyebabkan organisasi tersebut membuat keputusan sumber daya manusia yang sesuai.

Hal pokok disini adalah bhwa kondisi financial sebuah perusahaan tidak dapat diabaikan dalam

model manajemen sumber daya manusia dan perencanaan tenaga kerja. Kemampuan perusahaan untuk

membayar gaji yang tinggi, membiayai program pelatihan dan melaksanakan aktifita-aktifitas sumber

daya manusia lainnya dibatasi oleh ketersediaan financial beserta fleksibilitasnya (Simamora,1997:80).

o Budaya Organisasi Keyakinan dan asumsi dasar yang mengikat kebersamaan setiap anggota

organisasi/perusahaan.

Budaya organisasi mewarnai sikap dan perilaku yang bermanifestasi dalam interaksi social antar

anggota perusahaan dalam bekerja. Dalam kondisi itu berarti budaya organisasi akan mewarnai dan

mengahsilkan perilaku atau kegiatan bisnis secara operasional, yang tanpa disadari akan menjadi

kekuatan yang mampu atau tidak mampu menjamin kelangsungan eksistensi perusahaan.

Budaya akan menjadi tantangan dan factor yang mempengaruhi manajemen sumber daya

manusia jika perbedaan nilai-nilai dan norma yang diyakini anggota terlalu besar. Perrbedaan tersebut

dapat terjadi karena latar belakang yang mewarnai kehidupan keluarga, suku atau kebangsaan para

karyawan. Beberapa aspeknya yang dimanifestasikan dalam perilaku karyawan adalah mematuhi

peraturan untuk mewujudkan integrasi, pengembangan norma-norma umtuk pengembangan kerja sama

dalam kelompok atau tim kerja (team work), nilai-nilai dominan, dan aturan main dalam melaksanakan

pekerjaan (Nawawi, 2003:94).

Budaya organisasi mempengaruhi praktik-praktik dan kebijakan sumber daya manusia yang

diterima oleh anggota organisasi.Organisasi yang menggunakan criteria seleksi berdasarkan kemampuan

menarik sekumpulan pelamar sangat berbeda dengan organisasi yang menggunakan criteria seleksi

berdasarkan koneksi politis. Dua tipe organisasi yang berbeda tersebut berbeda pula dalam tehnik yang

digunakan dalam proses seleksi, pencarian/pelacakan untuk promosi sehingga akan menyerap kumpulan

data dan calon pelamar yang berbeda pula.

Jumlah tekanan pekerjaan yang ditolerirnoleh perusahaan dapat mempengaruhi pula tingkat

pengelolaan stress yang dimasukkan dalam pelatihan manajerial, kompleksitas pekerjaan yang dirancang

dalam analisa jabatan, atau sifat individu yamg diseleksi untuk berbagai pekerjaan.

Simamora (1997:81) menjelaskan lebih lanjut bahwa budaya organisasi yang terbuka akan

memacu karyawan perusahaan dapat mengutaraka kepentingan dan ketidakpuasannya tanpa rasa takut

dan tindak balasan, karena ditangani dengan cara yang positif dan konstruktif. Iklim keterbukaan hanya

bisa tercipta jika karyawan memiliki tingkat keyakinan yang tinggi dan mempercayai keadilan tindakan-

tindakan dan keputusan-keputusan manajerial.

o Struktur Organisasi Hubungan pelaporan formal, tngkat dan jenis divisi pekerja, serta merupakan

alat mengoordinasikan berbagai bagian dalam organisasi. Struktur organisasi adalah hubungan

pelaporan formal, tingkat dan jenis devisi pekerja, serta merupakan alat mengoordinasikan berbagai

bagian dalam organisasi (Simamora, 1997:81).

Dijelaskan lebih lanjut bahwa bentuk struktur organisasi juga mempengaruhi kelaikan dan akurasi

berbagai alternative system manajemen sumber daya manusia. Organisai yang berbeda tingkat spesialisai

pekerjaannya akan menggunakan hierarki untuk menyelesaikan masalh, bersandarkan kebijakan dan

prosedur standard an menerapkan system pengupahan yang mendorong kepatuhan pada kekuasaan.

Struktur juga mempengaruhi bentuk dan tingkat motivasi individu, yang selanjutnya mempengaruhi

berbagai praktek dan program sumber daya manusia.Struktur organisasi mungkin juga mengundang

kehadiran serikat pekerja.Keberadaan serikat pekerja dan keabsahannya dalam suatu aktivitas organisasi

dapat mempengaruhipraktek-praktek sumber daya manusia dan juga dapat saja memaksakan

pengaruhnya pada desain pekerjaan di perusahaan.

Factor-faktor internal organisasi adalh atribut-atribut yang mencerminkan kondisi organisasi saat

ini dan arahnya di masa mendatang. Praktik-praktik manajemen sumber daya manusia (termasuk

perencanaan tenaga kerja) haruslah selaras dengan elemen organisasional seperti tujuan organisasi,

Sasaran sumber daya manusiaperencanaan

anggaran sumber daya manusiaPrakiraan sumber daya manusiaProgram kegiatan sumber daya manusia

Alur umpan balik

sumber daya financial, budaya organisasi dan struktur organisasi yang dijabarkan lebih lanjut sebagai

berikut:

3.5 Model – Model Perencanaan Tenaga Kerja

Model perencanaan SDM menurut Veithzal Rivai (77:2004).Perencanaan dalam MSDM yang perlu

diperhatikan:

1. Apa pendekatam-pendekatan perencanaan yang digunakan didalam perencanaan SDM

dan di mana diterapkan

2. Bagaimana tehnik yang dibuat dan dikerjakan

3. Bagaimana perencanaan (perkiraan) pendekatan dan waktu kondisi, ukuran, enterprise,

dan relasi hubungan

4. Apa strategi untuk pergantian

5. Bagaimana kebijakan untuk perekrutan dan promosi dengan pergantian dan promosi

6. Bagaimana perkiraan dapat dibuat dengan mudah dan dimengerti

Gambar di atas menurut Andrew E. Sikula (AAA.Prabu.M, 2008:12) terdiri dari lima komponen,

yaitu: sasaran SDM, perencanaan organisasi/perusahaan, anggaran SDM, perkiraan kebutuhan SDM,

pelaksanaan program SDM. Pada dasarnya perencanaan SDM adalh untuk memenuhi pencapaian

tujuan/sasaran SDM:

a.Sasaran perusahaan : sasaran ini untuk mengenali manajemen SDM dalam rangka memberikan

kontribusi atas efektifitas perusahaan. Bahkan ketika departemen SDM secara formal didirikan untuk

membantu para manajer, mereka masih bertanggung jawab atas kinerja karyawan. Departemen SDM

diciptakan untuk dapat membantu para manajer SDM dalam mencapai sasaran perusahaan. Manajemen

SDM bukan merupakan tujuan (hasil), akan tetapi manajemen SDM hanya merupakan cara untuk

membantu pimpinan yang menyangkut masalah SDM perusahaan. Sasaran perusahaan antara lain

meliputi, perencanaan SDM, seleksi, pelatihan, pengembangan, pengangkatan, penempatan, penilaian,

dan hubungan kerja.

b.Sasaraan fungsional: Sasaran ini untuk mempertahankan kontribusi departemen SDM pada level

yang cocok bagi berbagai kebutuhan perusahaan. Terkadang sumber daya dihabiskan ketika manajemen

SDM kurang atau lebih canggih dibandingkan dengan kebutuhan-kebutuhan perusahaan. Sasaran

fungsional antara lain meliputi: pengangkatan, penempatan, dan penilaian.

c.Sasaran social: Sasaran ini untuk selalu tanggap secara etis maupun social terhadap berbagai

kebutuhan dan tuntutan masyarakat denganterus meminimalkan dampak negative atas tuntutan

tersebut terhadap perusahaan. Kegagalan perusahaan dalam menggunakan sumber daya mereka bagi

kepentingan masyarakat yang tidak melalui cara-cara etis bisa menimbulkan sejumlah kendala. Sasaran

social antara lain meliputi keuntungan perusahaan, pemenuhan tuntutan hukum, dan hubungan

manajemen dengan serikat pekerja.

d.Sasaran pribadi karyawan: Yaitu untuk membantu para karyawan mencapai tujuan-tujuan

pribadi mereka, setidaknya sejauh tujuan-tujuan tersebut dapat meningkatkan kontribusi individu atas

Industry demand and productivityInput output

Consumer demand

Government demand Export import Industrial demand

Demand for labour

result

I

Occupation by education

V

VI

Socio-economic groups income levels occupations levelss of education

Spending by socio economic group

Occupation by industryII

Population by age, sex, and educationIII

compare

IV

Labour force by education

perusahaan. Sasaran pribadi karyawan harus mampu ditemukan bila mereka ingin dipertahankan dan

dimotivasi. Selain itu, kinerja dan kepuasan karyawan bisa menurun dan mereka bisa hengkang dar

perusahaan

model sosi-ekonomi dari George S. Odiorne, sangat bermanfaat ukuran pasar kerja, area

geografis, dan sosio ekonomi yang besar. Model ini terlihat sebagai berikut:

Model selanjutnya dapat diperoleh dari R. Wayne Mondy dan Robert M. Noe, model ini

menggunakan perencanaan strategik yang memperhatikan pengaruh faktor lingkungan eksternal dan

internal organisasi. Perencanaan SDM tersebut memperhitungkan persyaratan SDM, membandingkan

tuntutan persyaratan dengan ketersediaan SDM (permintaan SDM, kelebihan SDM, dan kekurangan

SDM), dan perhitungan ketersediaan SDM dalam perusahaan. Seperti terlihat berikut:

External environment

Internal environment

Strategic planning

Human resource planning

Forecasting human resource requitrements

Forecasting human resource availability

Comparison of requitrements and availability

Demands = Supply

Surplus of workers

Shortage of workers

Restricted hiring,reduced hours, early retirement, layoff selection

recruitment

No Action

Ramalan ekonomiAnalisis pasar tenaga kerjaRencana strategis perusahaan

Staffing dan pengembanganPenarikan ,seleksipenempatanpromositransfer

Prestasi perusahaanFator lingkungan yang mempengaruhi motivasi komunikasi iklim

Hasil

Perencanaan SDM

Rencana staffing

Perencanaan SDM merupakan satu bagian dari keseluruhan jaringan kegiatan MSDM yang saling

berhubungan sebagaimana dapat dilihat pada gambar selanjutnya, perencanaan SDM mempergunakan

berbagai informasi dari berbagai sumber. Rencana-rencana staffing nyata (output) dikembangkan dari

amalan kebutuhan SDM dan berbagai frencana perusahaan dimana hal ini merupakan hasil

penerjemahan ramalan kondisi ekonomi, pasar tenaga kerja, dan rencana-rencana strategis perusahaan.

Hasil-hasil perencanaan SDM memberikan arah maupun ruang lingkup upaya-upaya staffing dan

pengembangan menentukan prestasi kerja awal (sebagai pencerminan hasil kerja).Kemudian analisis

terhadap hasil-hasil tersebut memberikan umpan balik kepada system. Rangkaian kegiatan tersebut

membentuk suatu siklus dalam perencanaan SDM, yaitu:

Rencana strategis dan taktis organisasi

perencanaan strategis SDM

Kebutuhan SDM (kualitas & kuantitas)

Ketersediaan SDM sesuai kebutuhan

Pengadaan karyawan (rekrutmen & seleksi)Penempatan (staffing)Pelatihan dan pengembanganPerencanaan karirPenilaian kompensasi

Fungsi operatif MSDM

Harus dipahami bahwa perencanaan tenaga kerja merupakan bagian dari perencanaan strategis

organisasi perusahaan, karena tujuan yang hendak dicapai oleh suatu proses pengadaan karyawan,

penempatan, serta pelatihan dan pengembangan adalah bagian dari proses manajerial yang

memberikan dukungan terhadap tujuan yang hendak dicapai organisasi secara keseluruhan.

Perencanaan tenaga kerja menjadi bersifat strategis bila perencanaan tersebut mampu

membantu pihak manajemen mengantisispasi dan mengelola SDM menghadapi perubahan lingkungan

yang cepat.Dalam hubungan tersebut, peran yang diharapkan dari perencanaan tenaga kerja adalh

dapat membantu manajemen memiliki jumlah dan tipe/kualifikasi SDM yang tepat pada waktu yang

tepat.

Perencanaan strategis SDM adalh kunci hubungan antara rencana strategis perusahaan dengan

semua fungsi manajemen SDM.Sedangkan rencana strategis SDM merupakan prediksi SDM merupakan

proyeksi bagaimana rencana-rencana perusahaan dalam memperoleh dan menggunakan SDM

tersebut.hal itu akan dipengaruhi oleh rencana strategis perusahaan secara keseluruhan. Setiap rencana

bersifat strategis bila terkait dengan dukungan terhadap pencapaian tujuan organisasi secara

keseluruhan. Keterkaitan rencana strategis dengan perencanaan tenaga kerja strategis digambarkan

sebagai berikut:

Perencanaan strategis berhubungan dengan perspektif jangka panjang, dan mengalir ke dalam

perencanaan operasional. Tingkat perencanaan oeperasional (operational planning) memiliki perspektif

jangka menengah dan bertalian dengan program tertentu yang direncanakan, jenis dan jumlah

karyawan yang dibutuhkan, struktur organisasi, suksesi dan pengembangan manajemen, disamping

rencana-rencana tertentu untuk menerapkan rencana strategis. Akhirnya proses anggaran tahunan

menyediakan daftar penugasan, alokasi sumber daya, dan standar tertentu guna mengimplementasikan

tindakan tersebut.

Perencanaan strategis secara logis sejajar dengan perencanaan bisnis. Beberapa perusahaan

menganggap bahwa anggaran tahunan sebagai alat yang paling dibutuhkan, khususnya untuk

perencanaan tenaga kerja. Dalam prakteknya mereka terkadang mengaburkan perencanaan

operasional, mereka memandang bahwa akan mudah mendapat karyawan dalam waktu yang cepat

pada saat dibbutuhkan. Misal dalam beberapa kasus, pada perusahaan konstruksi, atau perusahaan

berorientasi proyek, waktu tunggu (lead time) untuk perencanaan memang relatif pendek. Tetapi

kenyataannya, tenaga insinyur, tenaga manajerial, dan tenaga khusus yang dibutuhkan untuk

menunjang tujuan strategis kemungkinan tidak selalu tersedia di pasar, dan itu menyita waktu tunggu

untuk penarikan dan pengembangannya.

RENCANA STRATEGIS JANGKA PANJANGFilosofi perusahaanAnalisa lingkunganKekuatan & kelemahanObjektif/tujuanstrategi

RENCANA OPERASIONAL JANGKA MENENGAHProgram terencanaSumber daya /modal yang dibutuhkanStrategi organisasiRencana bisnis baru, akuisisi, maupun penjualan bisnis

ANGGARAN TAHUNANAnggaran Target performa tiap pegawaiJadwal program dan tugasPengawasan/ control 1 dari hasil pelaksanaan

ANALISIS MASALAHKebutuhan bisnisFactor eksternalAnalisis supply internalImplikasi manajemen

SYARAT PRAKIRAAN /RAMALANTingkatan pegawaiKombinasi pegawaiPenjabaran petugas &struktur organisasiSumber daya/modal yang tersedia atau diperlukanSyarat keseluruhan

RENCANA TINDAKANWewenang stafRekrutmenPromosi & pemindahanPerubahanorganisasiTraining & pengembanganKompensasiHub.tenaga kerja

Proses perencanaan bisnis

Proses perencanaan SDM

Proses perencanaan tenaga kerja dilakukan melalui beberapa tahap sesuai dengan model

perencanaan yang dipilih. Secara sederhana, umumnya proses perencanaan tenaga kerja berkaitan

dengan empat aspek, yaitu:

1. Prediksi/peramalan jumlah karyawan yang dibutuhkan (forecast of employes)

2. Identifikasi SDM yang tersedia dalam organisasi (Inventory SDM)

3. Analisis keseimbangan penawaran dan permintaan SDM

4. Program aksi

Prediksi/peramalan jumlah karyawan yang dibutuhkan selama periode yang akan datang

merupakan komponen kunci dari perencanaan SDM. Peramalan tersebut dilakukan dengan

menggunakan metode-metode peramalan tertentu, yang kemudian dikonfirmasikan dengan jumlah

karyawan yang dimiliki. Untuk mengetahui jumlah pasti karyawan yang tersedia perlu dilakukan

penelusuran terhadap Inventory SDM. Kekurangan jumlah karyawan menunjukkan perlunya rencana

pengadaan karyawan baru melalui rekrutmen dan seleksi. Sebaliknya apabila terjadi kelebihan,

diperlukan rencana untuk mengurangi jumlah tersebut (rertenchment).

Analisis keseimbangan penawaran dan permintaan SDM merupakan langkah penting dalam

proses perencanaan tenaga kerja. Keseimbangan tersebut berkaitan dengan tinggi rendahnya labour

turn over (keluar-masuk perusahaan oleh karyawan) dalam perusahaan, yang disebabkan oleh karyawan

yang pensiun, mengundurkan diri, meninggal, dan karena promosi. Dengan sistem inventori SDM yang

didukung oleh sistem informasi manajemen yang baik maka, akan dengan mudah dan singkat dapat

diketahui jumlah dan karakteristik SDM yang dimiliki perusahaan.

Rencana aksi menunjukkan kegiatan-kegiatan yang perlu dilakukan seperti pengadaan karyawan

(rekrutmen dan seleksi), penempatan serta pelatihan, dan pengembangan karyawan

Model perencanaan SDM menurut Ati C.(31:2009)

1. Model tradisional, semata- mata merencanakan jumlah, jenis, dan keterampilan organisasi,

2. Model terintegrasi, visi sebagai standar pencapaian terintegrasi dengan perencanaan tenaga

A. Mediteranian Regional Project Approach

B. Ibu Jari Harbison

C. Social Demand Approach

C. Internal Rate of Return Approach

E. Model Elastisitas Tambahan Kesempatan Kerja

F. Model Elasitisitas Kesempatan Kerja Menurut Sektor

G. Model Elastisitas Kesempatan Kerja Menurut Sektor dan Jenis Jabatan

H. Perencanaan Kebutuhan Pelatihan

3.6 Teknik – Teknik Peramalan Tenaga Kerja

Peramalan tenaga kerja berfungsi untuk meramalkan kebutuhan tenaga kerja beberapa tahun ke

depan sesuai dengan rencana bisnis dan rencana strategis perusahaan, dan memberikan dasar bagi

pelaksanaan rekrutmen, seleksi, penempatan, pelatihan dan pengembangan karyawan, perencanaan dan

pengembangan karir serta PHK.

1. Peramalan Ketersediaan Tenaga Kerja (SUP-PLY)

Mangkunegara (2003:22) menyatakan bahwa peramalan ketersediaan tenaga kerja dipengaruh

oleh beberapa kondisi berikut:

o Dari sisi internal, yaitu umur para pekerja, pergantian pekerja dan pengangkatan pegawai baru dalam

perusahaan tersebut.

a. Analisa Markov Teknik matematis yang menggunakan matrik yang dapat menunjukan

kemungkinan – kemungkinan terjadinya transisi karyawan dari satu jabatan ke jabatan lain dalam

suatu organisasi. Analisa markov adalah tekhnik matematis yang menggunakan matrik yang dapat

menunjukkan kemungkinan-kemungkinan terjadinya transisi karyawan (transition probabilities)

dari satu jabatan ke jabatan lain dalam suatu organisasi.

Analisis ini menggunakan data historis yang menunjukkan berapa jumlah karyawan yang tetap

dalam jabatan, jumlah karyawan yang dirotasi ke jabatan lain dan jumlah karyawan yang keluar dalam

periode tertentu. Dengan menggunakan analisa markov maka kebutuhan rekrutmen dan pengembangan

serta penyediaan dasar untuk perencanaan karier akan terlihat lebih obyektif. Analisis ini dapat digunakan

untuk memprediksi perpindahan karyawan dari satu kategori jabatan ke kategori yang lain dan

perpindahan karyawan antar unit-unit organisasi.

Secara konseptual, analisa markov memakai tiga jenis data:

Jumlah karyawan di setiap posisi di awal periode

Matrik probabilitas transisional yang mencerminkan perpindahan karyawan yang diharapkan akan

terjadi atau yang akan dianalisis. Matrik ini didasarkan ats pengalaman masa lalu, dan diharapkan

dapat menggambarkan tingkat penyusunan staf masa mendatang

Jumlah periode ke depan yang ingin diproyeksikan berdasarkan ketersediaan karyawan yang ada pada

saat tertentu

b. Perencanaan Suksesi Manajemen perencanaan suksesi biasanya digunakan berkenaan dengan

perubahan dalam level manajemen tingkat menengah dan puncak.

Informasi dalam inventori sumber daya manusia (human resource inventory) dapat digunakan oleh

manajemen untuk melakukan penilaian tentang kemungkinana-kemungkinan promosi dan rotasi

karyawan. Dalalm Alwi (2001:171) dijelaskan bahwa manajemen perencanaan suksesi (MPS) biasanya

digunakan dalam level manajemen tingkat menengah dan puncak.

Proses yang dilakukan dalam manajemen perencanaan suksesi dijelaskan oleh Mangkunegara

(2003:22) adalah:

Menetapkan jangka waktu perencanaan

Mengidentifikasi jabatan yang diprediksi akan kosong

Mengidentifikasi kandidat potensial untuk mengisi posisi strategis dan kebutuhan pengembangan karir

Mengevaluasi kinerja karyawan

Kesiapan promosi

Menyelaraskan antara target karyawan dan perrusahaan

Terdapat tiga jenis laporan yang digunakan dalam manajemen perencanaan suksesi (Alwi,

2001:77), yaitu laporan tentang ketersediaan (penawaran) karyawan internal, permintaan perusahaan, dan

keseimbangan antara penawaran dan permintaan tenaga kerja.

c. Replacement Chart Merupakan bagan yang menunjukan tenaga – tenaga potensial dengan

kualifikasi kemampuan tertentu yang siap menggantikan kedudukan manajer tingkat di atasnya

jika terbuka peluang penggantian jabatan.

Dijelaskan lebih lanjut bahwa manajer SDM dan direktur personalia mengkonsolidasikan

informasi dari hasil audit SDM (dalam inventori SDM) dan perencanaan suksesi untuk menyusun bagan

penggantian (replacement chart). Melalui bagan ini akan dapat diidentifikasi berpa jumlah karyawan dan

siapa saja pada jabatannya yang segera harus diganti, siapa yang segera siap menggantikan, dan siapa

yang menggantikan tetapi masih perlu ditingkatkan lebih dahulu keahliannya.

d. Skill & Management Inventory Daftar yang memuat personal data dari karyawan non

manajerial yang berisi tentang nama, umur, tingkat pendidikan, kemampuan / keterampilan

spesifik, pengalaman kerja yang lalu pelatihan yang pernah diikuti dan prestasi kerja yang pernah

diraih.

Skill Inventorydibedakan dengan manajemen invetory. Skill Inventorymerupakan data yang

memuat personal data dari karyawan non manajerial yang berisi tentang: nama, umur, tingkat

pendidikan, kemampuan/keterampilan spesifik, pengalaman kerja masa lalu, pelatihan kerja yang

pernah diikuti, dan prestasi kerja yang pernah diraih. Sedangkan manajement inventory terkait dengan

personal data karyawan pada level manajerial, yaitu lebih ditekankan pada aspek keahlian, pengalaman

kepemimpinan, pendidikan yang diikuti dan prestasi serta penyelesaian kasus manajerial yang pernah

diraih.

Metode peramalan ketersediaan /penawaran tenaga kerja (supply) dari sumber eksternal terdiri atas:

a. Perencanaan rekrutmen dan seleksi

b. Pasar tenaga kerja

Memprediksi permintaan tenaga kerja (demand) mendatang lebih rumit dan subjektif daripada

memprediksi ketrersediaan tenaga kerja (supply), karena banyak factor yang mempengaruhinya. Adapun

factor-faktor yang mempengaruhi permintaan tenaga kerja (Simamora, 1997:176) terdiri atas:

Perubahan lingkungan eksternal

Perubahan kondisi organisasi

Perubahan kondisi tenaga kerja

Perubahan lingkungan eksternal. Perubaham lingkungan eksternal nonteknis yang penuh

ketidakpastian yang mempersulit prediksikebutuhan tenaga kerja meliputi perubahan perilaku konsumen,

factor pesaing, keadaan ekonomi local, nasional maupun internasional, perubahan hokum-politik-sosial,

perubahan tekhnologi serta peraturan pemerintah.

Perubahan kondisi organisasi.Pada asaaat organisasi memberikan respons terhadap perubahan

lingkungan, keputusan dibuat untuk memodifikasi rencana strategis.Rencana strategis mengikat

perussahaan kepada tujuan jangka panjang (seperti tingkat pertumbuhan dan keputusan tentang produk,

jenis usaha, atau pangsa pasar baru).Tujuan-tujuan ini menentukan jumlah dan tipe karyawan yang

dibituhkan di masa mendatang.Sedangkan dalam jangka pendek, rencana strategis menjadi operasional

dalam bentuk anggaran.Peningkatan ataupun pemotongan anggaran, ramalan penjualan dan produksi,

serta rencana pemasaran memberikan dampak pada perubahan jangka pendek kebutuhan tenaga

kerja.Perubahan kondisi organisasi yang dialami dalam bentuk membuka jenis usaha baru, yang dimulai

lewat akuisisi dan merjer, juga menyebabkan revisi cepat terhadap tenaga kerja, dan dapat pula

menyebabkandesain-desain pekerjaan dan organisasi yang baru. Reorganisasi, terutama setelah merger

dan akuisisi, secara radikal mampu mengubah kebbutuhan tenaga kerja, demikian pula dengan desain

ulkang pekerjaan yang mengubah persyaratan-persyaratan tingkaat keahlian pekerja di masa depan

Perubahan kondisi tenaga kerja.Beberapa kondisi dapat menyebabkan perubahan tenaga kerja,

yaitu perubahan tekhnologi, lini produk baru menggantikan lini produk lama dan kekosongan pada posisi

kunci (eksekutif, tekhnis, dan profesional).Untuk mengatasi hal tersebut dapat dilakukan pelatihan tekhnis

dan pengembangan terhadap pekerja yang dimiliki dalam perusahaan atau pengangkatan dari luar. Proses

yang dijalani karyawan juga akan berpengaruh terhadap kenaikan permintaan tenaga kerja, seperti

pension, pengunduran diri, pemberhentian, dan kematian.

Berikut akan diketengahkan beberapa metode /tekhnik peramalan permintaan tenaga kerja yang

umum digunakan:

a. Pendapat para ahli

Yang dikatakan para ahli (expert) adalah mereka yang memiliki kemampuan keilmuan meramal

kebutuhan tenaga kerja di masa mendatang, bisa berasal dari sekelompok ahli ataupun perorangan,

seperti direktur sumber daya manusia atau spesialis perencanaan jangka panjang

Dalam situasi tertentu, seperti pengenalan tekhnologi terbaru atau adanya perubahan aturan baru

pemerintah menyangkut staf, seorang manajer tidak memiliki pengetahuan bagaimana memprediksi

dengan baik orang-orang yang dibutuhkan ataupun yang tersedia untuk melakuakan sebuah

pekerjaan.Dengan keadaan seperti ini ahli dapat menyodorkan pertimbangan terbaik.Pendapat etrsebut

kemudian dapat diberikan kepada pengambil keputusan, yaitu manajer lini. Sehingga dapat diharapkan

bahwa keputusan yang dibuat telah mempertimbangkan berbagai aspek dalam operasi sehari-hari (day to

day operation), yaitu meliputi workload yang ditanggung karyawan, beban tanggung jawabnya, dan

kemampuan-kemampuan tertentu yang dimiliki, disamping juga harus tetap dikonsistensikan dengan arah

yang dituju oleh perusahaan dalam rumusan perencanaan strategis.Kelemahan dalam metode ini adalah

adanya unsure subjektifitas yaitu dalam hal kecenderungan untuk lebih menonjolkan kepentingan masing-

masing departemen yang dipimpin. Untuk mengeliminasi hal ini, maka dibentuk variasi terapan yang

mengombinasikan berbagai pendapat, consensus kelompok, dan tekhnik Delphi (Simamora, 1997:182)

Pengumpulan pendapat, dialkuakn dengan meminta para ahli untuk menyerahkan pendapat

pribadi mereka dan kemudian secara sederhana merata-rata kumpulan pendapat tersebut.

Consensus kelompok, dengan cara mengundang para ahli secara bersama-sama dalam

diskusi kelompok dan meminta mereka membuat consensus atau kesepakatan. Consensus

kelompok akan lebih akurat daripada pengumpulan informasi terpisah-pisah.

Tekhnik delphhi merupakan tekhnik survey yang dilakukan oleh sekelompok ahli

(biasanya para manajer departemen) yang melakukan serangkaian wawancara atau

kuesioner guna memberikan estimasi mereka yang terbaik menyangkut situasi kebutuhan

tenaga kerja di masa depan.

Dalam tekhnik ini diskusi langsung di antara ahli dihindari karena perbedaan status

pekerjaan diantara anggota-anggota kelompok dapat menyebabkan beberapa orang

menolak untuk mengkritik ahli yang lainnya dan enggan untuk mengkompromikan ide-ide

mereka. Tekhnik Delphi menawarkan manfaat diperolehnya berbagai pendapat dengan

tetap mempertahankan kemampuan menanyai masing-masing anggota..

Pedoman yang dapat diikuti agar tekhnik Delphi dapat memberikan manfaat yang optimal

(Simamora, 1997:183) antara lain:

1. Informasi yang memadai diberikan kepada para ahli untuk amelakukan pertimbangan

yang beralasan, berupa data historis yang telah dikumpulkan dan hasil analisis statistic

relevan yang telah dibuat, seperti pola penyusunan staf dan produktifitas

2. Ajukan jenis pertanyaan yang mampu di jawab manajer unit

3. Jangan mempesyaratkan presisi. Para ahli yang akan membulatkan gambaran, dan

menunjukkan tingkat keyakinan mereka terhadap gambaran yang mereka prediksi

4. Mempertahankan pelaksanaan sesederhana mungkin, khususnya menhindari

pertanyaan yang tidak perlu

5. Pastikan berbagai klasifikasi karyawan dan ketentuan lainnya .Dipahami dalam

persepssi yang sama

6. Mencari dukungan dari manajemen puncak dengan menunjukkan seberapa baik

prakiraan akan menguntungkan oragnisais dan diejawantahkan dalam unit operasi yang

kecil pekerjaannya yang lebih tinggi. Hal ini dapat mengacaukan keseimbangan

keadilan internal yang telah dibuat. Untuk mengatasi masalah ini, kebanyakan

operusahaan menggunakan interval (daerah jarak) upah untuk tiap kelas atau dikenal

dengan “rate ranges”.

o Dari sisi eksternal, yaitu kondisi ekonomi local, nasional dan internasional.

a. Perencanaan Rekruitmen dan Seleksi Perencanaan Rekruitmen dan Seleksi merupakan

langkah penting dalam proses penjaringan calon karyawan yang potensial bagi

perusahaan, di mana tim yang bertugas dalam perekrutan harus melihat kembali deskripsi

jabatan dan spesifikasi jabatan sebagai prasyarat untuk mengidentifikasi karakter

personal yang diperlukan

b. Pasar Tenaga Kerja Peramalan tenaga kerja dimaksudkan agar perusahaan dapat

terhindar dari kelangkaan tenaga kerja pada saat dibutuhkan ataupun kelebihan jumlah

tenaga kerja saat kurang dibutuhkan (Umar, 2005:4).

e. Peramalan Permintaan Tenaga Kerja (DEMAND)

Faktor – factor yang mempengaruhi permintaan tenaga kerja (Simamora, 1997:176) terdiri atas :

o Perubahan lingkungan eksternal Perubahan lingkungan eksternal non teknis yang penuh

ketidak pastian yang mempersulit prediksi kebutuhan tenaga kerja meliputi perubahan perilaku

konsumen, factor pesaing, keadaan ekonoi local, nasional maupun internasional, dsb.

o Perubahan kondisi organisasi Perubahan kondisi organisasi yang dialami dalam bentuk

membuka jenis usaha baru, yang dimulai lewat akuisi dan merger juga menyebabkan revisicepat

terhadap tenaga kerja dan dapat pula menyebabkan desain – desain pekerjaan dan organisasi yang

baru.

o Perubahan kondisi tenaga kerja disesuaikan dengan peruahan teknologi

BAB IV

PEMBAHASAN

4.1 Analisis factor – factor yang menentukan Perencanaan Tenaga Kerja di Obyek

Observasi

Menurut kesimpulan dari Dr. Muhtadi Ridwan. Pertama Pemahaman Agama. Pemahaman agama

masyarakat memiliki pengaruh yang kuat dalam membentuk perilaku sosial ekonomi. Namun

pemahaman agama semata tidak selalu berhasil mengejawantahkan apa yang dipahami dengan apa yang

harus dipraktikkan. Tindakan sosial dan ekonomi masyarakat juga dipengaruhi oleh faktor-faktor lain di

luar nilai-nilai agama. Hal inilah yang melahirkan kenyataan ada sebagian Masyarakat yang memiliki

pengetahuan agama yang dianggap baik (dilihat dari kualitas pendidikan dan lingkungan keluarga) namun

justru tidak berhasil menerapkan nilai-nilai agama dalam kehidupannya. Sebaliknya, ada sebagian

masyarakat yang memiliki pengetahuan agama awam namun perilaku sosial ekonominya persis dengan

apa yang diajarkan dalam nilai-nilai agama. Hal ini juga berlangsung dalam konteks etos kerja, hubungan

kerja, interaksi dengan masyarakat, dan perilaku sosial lain.

Kedua Perilaku Ekonomi. Perilaku ekonomi masyarakat yang ditandai dalam aktivitas produksi,

konsumsi dan distribusi secara tidak langsung juga mendapat kontribusi nilai dari pemahaman ajaran

agama yang dimiliki masing-masing individu. Tidak jarang agama bahkan ditempatkan sebagai nilai yang

tertinggi dalam pengambilan keputusan-keputusan ekonomi di sebagian situasi, namun pada sebagian lain

mengacuhkan atau terlihat mengabaikan nilai-nilai agama yang mereka anut. perbedaan letak geografis

dan lingkungan sosial secara administratif menjadi kontributor lain dalam menentukan sikap masyarakat

khususnya yang berkaitan dengan perilaku ekonomi. Keberadaan warga Lor Embong dan Kidul Embong

turut serta mempengaruhi cara masyarakat memperlakukan nilai-nilai agama sebagai sesuatu yang

berperan dalam perilaku ekonomi mereka. Dalam hal ini apa yang dimaksud sebagai perilaku ekonomi

menyangkut cara mereka melakukan produksi, konsumsi dan distribusi, beriringan dengan cara mereka

menempatkan pengetahuan agama sebagai nilai yang harus diperlakukan.

a. Lingkungan Produksi

Keadaan dan kondisi lingkungan yang perlu diperhatikan untuk industry rumah tangga antara

lainsemak, tempat sampah, sampah dan selokan. Berdasarkan penilaian, kondisi lingkungan di luar Usaha

Kecil mengah pembuatan keripik tempe “REJEKI” sudah ternilai baik, hal ini terlihat dengan bebasnya

halaman ruang produksi dari semak belukar maupun rumput liar. Selain itu di sekitar lokasi produksi juga

bebas dari sampah sebab sampah – sampah yang ada selalu dibiasakan untuk dibuang.

Menurut WAhono (2007), kondisi lingkungan yang baik dan sesuai dengan persyaratan adalah

bebas dari semak belukar dan rumput liar baik di dalam maupun di luar halaman, tetap sampah jumlahnya

cukup dan selalu tertutup, bebas dari sampah di dalam maupun di luar sarana produksi serta ada selokan

dan berfungsi dengan baik.

b. Bangunan dan Fasilitas UKM

Unsur pada ruang produksi sudah cukup baik untuk konstruksi lantai, konstruksi langit – langit,

dsb. Di Usaha Kecil Menengah pembuatan Keripik tempe “REJEKI”, konstruksi lantainya terbuat dari

keramik yang tidak licin sehingga kemungkinan untuk terpeleset adalah kecil bagi orang yang

melewatinya serta mudah dibersihkan.

Bangunan dan fasilitas UKM dapat menjamin bahwa pangan selama dalam proses produksi tidak

trcemar oleh bahaya fisik, biologis dan kimia serta mudah dibersihkan dan disanitasi (Wahono, 2007).

Hal – hal yang perlu diperhatikan dalam bangunan dan fasilitas UKM dibagi menjadi beerapa unsur yaitu

ruang produksi, kelengkapan ruang produksi, serta tempat penyipanan.

Untuk mendapatkan tempe sebagai bahan baku keripik tempe “rejeki” pihak UKM Rejeki

membeli tempe setengah jadi yaitu kedelai yang telah dicampur ragi selanjutnya dimasukkan

dalam lonjoran plastic yang telah dilubangi ( plastik perforasi , kemudian digantung di teras

depan dan dapur untuk memudahkan proses pengirisan pada keesokan harinya. Preparasi tempe

ini dilakukan dua hari sekali.

a) Pengirisan Tempe

Kegiatan ini merupakan salah satu hal penting yang dapat mempengaruhi kualitas

produk keripik tempe. Ketebalan irisan tempe ± 1-1,5 mm dilakukan dengan pengirisan manual

menggunakan pisa, proses pengirisan dilakukan oleh beberapa tenaga kerja. Sanitasi pada

proses pengirisan tempe ini dapat dikatakan kurang baik, hal ini disebabkan oleh terjadinya

kontrak langsung antara tangan karyawan dengan tempe. Hal ini sebenarnya dapat diatasi

dengan penggunaan sarung tangan oleh karyawan saat pengirisan tempe, atau bisa juga dengan

menyemprotkan klorin sebagai desinfektan sebelum mengiris tempe. Bahan baku tempe

sebanyak 60 kg/hari. Dengan bahan baku tersebut dan bahan lainnya dihasilkan rata-rata 250 kg

keripik tempe/hari.

b) Penggorengan tempe

Pada proses penggorengan, digunakan 10 buah wajan yang berukuran besar dengan

bahan bakar gas elpiji masing-masing berisi 3kg. Setiap wajan berisi minyak goring 18 liter.

Penggorengan dilakukan di 2 tempat yang berbeda yaitu di dapur dan di luar dapur.

Penggorengan keripik tempe terjadi hanya sekitar 3 menit, bila warna dari keripik tempe sudah

kuning kecoklatan maka diangkat lalu ditiriskan dahulu sebelum dikemas.

c) Pemberian Bumbu dan Pengemasan

Setelah keripik tempe ditiriskan lalu dimulai proses pengemasan. Untuk keripik

tempe original, dilakukan pengemasan tanpa menggunakan percampuran bubuk rasa, sedangkan

untuk keripik tempe yang memiliki maacam-macam rasa maka dilakukan percampuran bubuk

rasa terlebih dahulu. Pada proses pengemasan ini menggunakan kemasan plastic bersablon

dimana sudah terdapat label pangan dari keripik tempe yang kemudian ditimbang beratnya

selanjutnya diseal dengan lilin. Keripik tempe yang ada di UKM Rejeki ini tidak hanya menjual

dalam bentuk kemasan, tetapi juga dalam bentuk los ( kiloan ) untuk melayani kebutuhan

beberapa UKM keripik tempe sekitar Sanan. Keripik tempe rejeki yang ada dalam bentuk

kemasan memiliki variasi berat dan harga. Seperti keripik tempe yang memiliki netto 200 gr

dijual dengan harga 5.500, netto 250 gr dijual dengan harga 5.625, netto 150 gr dengan harga

3.750.

Strategi pemasaran UKM “Rejeki”

Strategi pemasaran merupakan hal yang sangat penting bagi perusahaan dimana

strategi pemasaran merupakan suatu cara mencapai tujuan dari sebuah perusahaan. Hal ini juga

didukung oleh pendapat Swasta “Strategi adalah serangkaian rancangan besar yang

menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan harus beroperasi untuk mencpai tujuannya.

Sehingga dalam menjalankan usaha kecil khususnya diperlukan adanya pengembangan melalui

strategi pemasarannya. Karena pada saat kondisi kritis justru usaha kecillah yang mampu

memberikan pertumbuhan terhadap pendapatan masyarakat. Pemasaran menurut ( Stanton, 1991)

pemasaran adalah sesuatu yang meliputi seluruh sistem yang berhubungan dengan tujuan untuk

merencanakan dan menentukan harga sampai dengan mempromosikan dan mendistribusikan

barang dan jasa yang bisa memuaskan kebutuhan pembeli aktual maupun potensial. Berdasarkan

defisi di atas, proses pemasaran dimulai dari menemukan apa yang diinginkan oleh konsumen.

Yang akhirnya pemasaran memiliki tujuan yaitu ( anief, 2000 ) :

1. Konsumen potensial mengetahui secara detail produk yang kita hasilkan dan perusahaan

dapat menyediakan semua permintaan mereka atas produk yang dihasilkan.

2. Perusahaan dapat menjelaskan secara detail semua kegiatan yang berhubungan dengan

pemasaran.

3. Mengenal dan memahami konsumen sedemikian rupa sehingga produk cocok dengannya

dan dapat terjual dengan sendirinya.

Optimalisasi product, price, place, dan promotion dalam Pemasaran UKM Rejeki

Menurut ( Anief, 2000 ) kegiatan pemasaran ini meliputi berbagai kegiatan, mulai dari

penjelasan mengenai produk, desain produk, promosi produk, pengiklanan produk, komunikasi

kepada konsumen, sampai pengiriman produk produk agar sampai ke tangan konsumen secara

cepat.

1. Product

Label pangan yang dihasilkan IRT harus memenuhi ketentuan Peraturan Pemerintah

No. 69 tahun 1999 tentang label dan iklan pangan. Menurut ( Sampurno, 2002 ) keterangan

pada label sekurang-kurangnya adalah :

Nama produk

Daftar bahan yang digunakan

Berat bersih

Nama dan alamat pihak yang memproduksi

Tanggal, bulan, dan tahun kadaluarsa

Nomor sertifikasi produksi ( P-IRT )

2. Price

Alat pemasaran lain yang penting adalah harga, yang merupakan jumlah uang yang

harus dibayarkan oleh pelanggan untuk produk. Harga yang ditawarkan harus sepadan

dengan nilai yang ditawarkan, bila hal itu tidak dipenuhi maka pembeli memilih produk

pesaingnya. Keripik tempe rejeki yang ada dalam bentuk kemasan memiliki variasi berat dan

harga yang berbeda-beda.

3. Place

Alat pemasaran lainnya adalah tempat, merupakan bermacam kegiatan yang dilakukan

perusahaan untuk membuat produk menjadi lebih mudah untuk diperoleh dan selalu tersedia

untuk pelanggan sasaran. Harapan dari UKM rejeki ini yaitu peningkatan penjualan keripik

temped an produknya bisa dikenal di Indonesia. Namun keripik tempe rejeki ini belum masuk ke

pangsa pasar Kota Malang secara meluas seperti minimarket, toko-toko dan supermarket.

Langkah awal yang bisa dilakukan untuk memasarkan keripik tempe adalah di took-toko yang

menjual berbagai kebutuhan sehingga diharapkan banyak konsumen yang tertarik membelinya.

4. Promotion

Promosi merupakan bermacam kegiatan yang dilakukan untuk mengkomunikasikan

kelebihan-kelebihan produknya dan membujuk pelanggan sasaran untuk membeli. Promosi yang

dilakukan dalam rangka meningkatakn volume penjualan kerip[ik tempe rejeki yaitu saat

dilakukan pemasaran langsung yaitu door to door , saat inilah pemasaran dan konsumen dapat

berkomunikasi langsung kepada konsumen.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

1. Salah satu UKM keripik tempe di Sanan adalah Keripik Tempe Rejeki tidak hanya

keripik tempe yang dijual melainkan produk lain seperti keripik buah, dodol dan manisan.

2. Secara garis besar, proses pembuatan Keripik Tempe Rejeki adalah pengirisan tempe,

penyalutan dengan tepung bumbu, penggorengan, pencampuran dengan bubuk rasa dan

pengemasan.

3. Dengan dilakukan optimalisasi product, price, place dan promotion melalui berbagai cara

antara lain penetapan desain kemasan baru tidak hanya menarik tetapi juga memenuhi

peraturan yang ada, promosi harga keripik tempe, penjualan di took-toko dan door to

door sekaligus promosi dapat meningkatkan volume penjualan keripik tempe rejeki.

4. Hasil optimalisasi product, price, place dan promotion menunjukkan peningkatan

penjualan keripik tempe rejeki sebesar 1,65 kali lipat dari sebelumnya.

5. Strategi pemasaran melalui optimalisasi product, price, place dan promotion sangat

efektif bila diterapkan di UKM rejeki.

Saran

1. Berdasarkan fakta penyimpangan yang ada di lapangan seperti tidak menggunakan

konstum yang lengkap saat proses produksi keripik tempe, merokok di area proses

produksi keripik tempe maka disarankan agar pekerja lebih meningkatkan kesadaran

pribadi sehingga produk akhir yang dihasilkan sesuai dengan yang diharapkan, higienis,

sehat dan bermanfaat

2. Optimalisasi baik dari product, price, place dan promotion sebaiknya dilanjutkan agar

volume penjualan keripik tempe Rejeki meningkat dan harapan UKM Rejeki suoaya

produknya bisa dikenal secara meluas dapat tercapai.

Hasil Observasi UKM Keripik Tempe “REJEKI” di Sanan

Mata Kuliah: Perencanaan Tenaga Kerja

Dosen Pengampu: Siswanto, SE., M.Si

Disusun Oleh:

Ayu Dwi Susdyastuti Putri 08510008

Fitriatu Rosida 08510016

Ahmad Nanang 07510120

FAKULTAS EKONOMI

JURUSAN MANAJEMEN

UIN MAULANA MALIK IBRAHIM MALANG

2011