Bagian 8

Melayani Bukan Mengendalikan

Melayani bukan mengendalikan, adalah semakin penting bagi para pelayan

publik untuk menggunakan kepemimpinan kolektif yang berbasis nilai

dalam membantu warga Negara mengartikulasikan dan memenuhi

kepentingan-kepentingan umumnya dari pada berusaha untuk mengontrol

atau mengendalikan masyarakat dalam arah-arah yang baru.

Dalam Bagian 5 kami telah menyatakan bahwa kebijakan publik semakin tersusun

melalui interaksi kelompok-kelompok dan organisasi-organisasi yang berbeda,

bertumpang tindih dan seringkali menyaingi kepentingan-kepentingan dan

jurisdiksi mereka serta digunakan dalam memenuhi sasaran-sasaran pribadi dan

kelompok melalui proses yang tak terbatas, berubah-ubah, dan seringkali tak

terorganisir (kacau). Kami juga telah menyatakan cara-cara dimana pandangan-

pandangan warga Negara dapat diberikan untuk menerima proses pembuatan

kebijakan publik dalam gaya yang demokratis. Di sini kami akan lebih

memfokuskan pada cara berbagai kelompok dan berbagai kepentingan dapat

disusun dalam pola kolaboratif untuk mencapai akhir yang saling menguntungkan.

Yang lebih mendasar, kami akan mempertanyakan bagaimana kepemimpinan

dapat dilakukan untuk menerima “tidak ada seseorang yang dibebani”. Dalam

situasi-situasi dimana terdapat sedikit bukti kepemimpinan formal atau

kepemimpinan tradisional, mungkin akan terlihat sebagai sebuah kepemimpinan

yang vakum – setidaknya bila kita berpikir mengenai kepemimpinan terutama

sebagai penggunaan kekuasaan atas pihak lainnya. Kepemimpinan masih

diperlukan; dalam kenyatannya, kepemimpinan pada dasarnya diperlukan. Namun

apa yang diperlukan adalah kepemimpinan dengan jenis yang baru.

Merubah Perspektif Kepemimpinan

Tentu saja ada kesepakatan bahwa model-model kepemimpinan tradisional atas-

bawah yang kami hubungkan dengan kelompok-kelompok semacam kelompok

militer merupakan model yang ketinggalan jaman dan tidak berhasil dalam

msyarakat modern. Dalam kenyataannya, hal ini merupakan sebuah ide dan

bahkan diterima dalam militer. Sebagaimana yang telah kita lihat, masyarakat

sekarang dapat dijelaskan sebagai (1) sangat kacau, subyek terhadap perubahan-

perubahan yang tiba-tiba dan dramatic; (2) sangat independen, memerlukan

kerjasama berbagai lintas sektor; dan (3) sangat memerlukan solusi-solusi yang

kreatif dan imajinatif terhadap masalah-masalah yang kita hadapi. Pada situasi-

situasi semacam ini, organisasi-organisasi publik (dan pribadi) harus lebih dapat

beradaptasi dan fleksibel ketimbang masa lalu. Sejauh ini bentuk perintah dan

kontrol umum dari kepemimpinan tidak mendorong resiko dan inovasi, namun

memperkuat kesamaan dan konvensi. Dengan alasan ini, banyak orang yang

berpendapat bahwa pendekatan yang baru mengenai kepemimpinan diinginkan.

Kepemimpinan berubah dalam berbagai cara, dan kita seharusnya

memperhatikan perubahan-perubahan tersebut. Pertama, dalam dunia saat ini dan

yang akan datang, semakin banyak orang yang ingin ikut berpartisipasi dalam

keputusan-keputusan yang mempengaruhi mereka. Dalam model kepemimpinan

atas-bawah kepemimpinan organisasi, pemimpin merupakan seseorang yang

mewujudkan visi kelompok tersebut, mendesain cara-cara pencapaian visi itu, dan

menginspirasi atau memaksa orang lain dalam membantu untuk mencapai visi itu.

Terkecuali mereka yang berada dalam organisasi-organisasi yang ingin terlibat;

mereka menginginkan bagian dari aksi tersebut. Lebih lanjut, para klien atau

warga Negara juga ingin berpartisipasi sebagaimana semestinya. Seperti yang

diprediksikan secara tepat oleh Warren Bennis beberapa tahun yang lalu,

“kepemimpinan … akan menjadi proses keperantaraan multilateral yang semakin

sulit dipahami.. Semakin banyak keputusan-keputusan yang akan menjadi

keputusan-keputusan publik, yaitu orang-orang yang mereka pengaruhi akan

bersikeras pada yang terdengar” (1992, 311).

Kedua, kepemimpinan akan semakin dianggap bukan sebagai suatu

posisi dalam sebuah hierarki, namun sebagai sebuah proses yang terjadi pada

organisasi-organisasi dan masyarakat. Kepemimpinan bukan saja sesuatu yang

diberikan pada presiden, pemerintah, mayor, atau pimpinan-pimpinan

departemen; namun kepemimpinan adalah sesuatu yang akan dilibatkan semua

orang pada organisasi-organisasi atau masyarakat kita dari masa ke masa. Pada

kenyataannya, banyak orang yang berpendapat bahwa perubahan-perubahan

bagian kepemimpinan akan diperlukan demi keberlangsungan kita. John Gardner,

pimpinan sekretaris kabinet dan pendiri kelompok kepentingan umum Common

Cause menyatakan “Di Negara ini kepemimpinan berdispersi dengan semua

unsure masyarakat dan menurun ke semua tingkat, dan system tersebut jelas tidak

akan berhasil sebagaimana mestinya bila orang banyak dalam masyarakat tidak

disiapkan untuk mengambil aksi seperti pemimpin untuk menjadikan segala

sesuatu berjalan pada tingkatnya” (1987, 1).

Adalah sah memprediksikan bahwa pada tahun-tahun kedepan, kita akan

melihat semakin banyak contoh mengenai apa yang kita sebut sebagai

“kepemimpinan umum” dalam organisasi-organisasi publik, baik di dalam

organisasi-organisasi publik maupun di dalam organisasi-organisasi administrator/

birokrat yang berhubungan dengan berbagai konstitusi eksternalnya. Dalam

pandangan kami, penekanan terhadap kepemimpinan umum pada dasarnya

penting dalam sektor publik karena para administrator bekerja dengan warga

Negara dan semua jenis kelompok warga Negara. Seperti yang telah dinyatakan

dalam Bahgian 5, para administrator publik akan perlu mengembangkan dan

menggunakan skil-skil kepemimpinan yang baru yang mengandung unsur-unsur

empati, pertimbangan, fasilitasi, negosiasi dan perantara yang penting.

Ketiga, kita hendaknya memahami bahwa bukan saja melakukan segala

sesuatu dengan benar, kepemimpinan adalah melakukan sesuatu yang benar.

Dengan kata lain, kepemimpinan berhubungan dengan nilai-nilai manusia,

termasuk nilai-nilai publik (umum) yang paling penting, nilai-nilai seperti

kebebasan, kesetaraan/ kesamaan (hak), dan keadilan. Melalui proses

kepemimpinan orang-orang bekerjasama untuk membuat pilihan-pilihan

mengenai arah-arah yang ingin mereka ambil; mereka membuat keputusan-

keputusan fundamental terhadap masa depan mereka. Pilihan-pilihan semacam ini

tidak dapat dibuat hanya berdasar atas perhitungan kalkulasi biaya dan manfaat.

Mereka memerlukan nilai-nilai manusia yang begitu seimbang, terutama karena

warga Negara para pejabat pemerintahan bekerja sama dalam mengembangkan

kebijakan-kebijakan publik. Sebagaimana yang akan kita lihat, kepemimpinan

dapat memainkan peranan “transformasional” dalam proses ini, dengan membantu

orang-orang dalam menghadapi nilai-nilai yang penting agar tumbuh dan

berkembang secara pribadi dan secara kolektif. Dengan demikian, sejumlah

penulis kepemimpinan kontemporer telah berpendapat bahwa kami menguji peran

“pelayan” pada kepemimpinan dan berpendapat bahwa kami menjadi sangat

perhatian pada “memimpin dengan jiwa”.

Dalam bagian ini kami akan menyarankan bahwa administrator publik

pada saat ini dan terutama yang akan datang harus mengembangkan pemahaman

mengenai kepemimpinan yang sangat berbeda ketimbang pemahaman mengenai

kepemimpinan yang berhubungan dengan Old Public Administrasion

(Administrasi Publik yang Kuno) atau Manajemen Publik yang Baru (Manajemen

Publik yang Baru). Kepemimpinan akan memerlukan rekonseptualisasi yang

signifikan. Pada tingkat minimal, peranan para pemimpin publik akan (1)

membantu komunitas dan warganya untuk memahami kebutuhan-kebutuhan

mereka dan potensinya, (2) mengintegrasikan dan mengartikulasikan visi

komunitas dan visi berbagai organisasi yang aktif dalam suatu bidang tertentu,

dan (3) untuk berperan sebagai pemicu atau rangsangan aksi. Konseptualisasi

kepemimpinan publik ini dijelaskan secara berbeda sebagai kepemimpinan umum,

kepemimpinan yang berbasis nilai, dan kepemimpinan tingkat jalanan. Sebelum

kami menguji alternatif-alternatif yang kami hubungkan dengan New Public

Service (Layanan Publik yang Baru) secara gambling, kita hendaknya mengulas

secara singkat pendekatan-pendekatan terhadap kepemimpinan yang diambil oleh

Old Public Administration dan Manajemen Publik yang Baru.

Administrasi Publik yang Kuno dan Manajemen Eksekutif

Sebagaimana yang telah kita lihat sebelumnya, pandangan mengenai

kepemimpinan yang ada dalam the Administrasi Publik yang Kuno adalah

berdasarkan pada sebuah model manajemen eksekutif. Ingatlah bahwa Woodrow

Wilson yang pertama berpendapat pada penciptaan pusat kekuasaan dan

tanggungjawab tunggal, sebuah peringatan terhadap apa yang sebelumnya diteliti

para penulis. W. F. Willoughby misalnya, berpendapat bahwa otoritas

administratif hendaknya ditetapkan terlebih dahulu dalam kepemimpinan

eksekutif yang semestinya memiliki kekuasaan dan otoritas yang diperlukan untuk

menciptakan “bagian perlengkapan administratif tunggal yang terintegrasi” (1927,

37). Langkah selanjutnya adalah menggabungkan/ mengkombinasikan aktivitas-

aktivitas yang sama dalam unit-unit yang mencerminkan pembagian tugas. Dalam

gilirannya, sebuah hirarki manajemen dapat diciptakan dimana eksekutif benar-

benar dapat mengontrol perilaku-perilaku pembantunya dalam organisasi tersebut.

Prinsip-prinsip kunci yang penting interpretasi kepemimpinan eksekutif ini

tepatnya adalah kepemimpinan eksekutif dalam organisasi-organisasi perusahaan

pada saat ini – kesatuan perintah, otoritas atas-bawah/ hierarkis, dan pembagian

tugas.

Masalah desain organisasi, yaitu pendesainan organisasi-organisasi

dimana kontrol dapat digunakan secara efektif merupakan topik interes terhadap

para pemimpin perusahaan yang luar biasa pada masa itu. Misalnya, dua orang

eksekutif General Motors sebelumnya James Mooney dan Alan C. Reiley (1939)

mengidentifikasi empat “prinsip” dimana organisasi dapat dibangun. Yang

pertama adalah koordinasi melalui kesatuan perintah, ide dimana kepemimpinan

eksekutif yang kuat semestinya digunakan melalui sebuah rantai otoritas hierarkis.

Dalam struktur semacam ini, setiap orang hanya akan memiliki seorang bos dan

setiap bos akan mengawasi sejumlah subordinat (pembantu) dalam jumlah

terbatas, tidak menimbulkan pertanyaan mengenai perintah siapa yang harus

ditaati. Yang kedua, Mooney dan Reily menjelaskan prinsip “scalar”, pembagian

tugas vertikal antar berbagai tingkat dalam organisasi. Misalnya, militer,

perbedaan antara umum dan pribadi akan menjadi sebuah perbedaan “skalar”.

Prinsip yang ketiga, dasar atau prinsip “fungsional” yang menjelaskan pembagian

tugas secara horizontal seperti pembedaan antara infantri dengan artileri.

Keempat, ada pembedaan antara line (lini) dengan staf, dengan biro/ staf lini yang

secara langsung mencerminkan rantai perintah dimana otoritas berjalan, dan staf

biro memberikan saran kepada para petugas lini. Pada umumnya, masalah-

masalah struktur administratif seringkali diilustrasikan dengan contoh-contoh dari

militer, terlihat sebagai lambang otoritas yang efisien.

Sifat atas-bawah pada manajemen organisasi internal dalam Old Public

Administration pada dasarnya disejajarkan dengan sebuah pendekatan yang sama

terhadap hubungan-hubungan antara agen-agen pemerintah dan keseluruhan

penduduk atau “klien-klien” mereka. Seperti yang telah kami sebutkan

sebelumnya, para administrator tampaknya akan memainkan peranan yang

semakin berpengaruh dalam proses pengembangan kebijakan, meskipun selalu

disertai dengan sebuah penilaian terhadap pemeliharaan kedudukan tertinggi

pejabat yang terpilih. Dalam proses ini peranan seluruh penduduk kelihatannya

dibatasi – terutama pada pemilihan pejabat-pejabat secara periodik, lalu berdiri di

atas “batas luncur” untuk melihat performa mereka. Setidaknya sampai

pertengahan tahun 1960-an, keterlibatan warga Negara dalam proses-proses

peragenan sangat terbatas. Beberapa penuli mempertanyakan penghapusan

tersebut. Leonard White misalnya, berargumen terhadap sebagian sentralisasi

kekuasaan yang berlebihan karena warga perlu memperoleh pengalaman dalam

mengasumsikan tanggung jawab warganya. “Bila administrasi akan bekerja/

berhasil pada birokrasi yang jauh lebih tersentralisasi, dimungkinkan untuk

mengharapkan kesadaran tanggung jawab personal (sebagai bagian dari warga)

demi pemerintahan yang baik” (1926, 96, ditambahkan kalimat sisipan). Disisi

lain, Luther Gulick peranan yang jauh lebih aktif dan lebih independen untuk

administrator, salah satunya dimana keterlibatan warga berada pada piranti yang

tepat untuk mengamankan pelaksanaan, yang terburuk hal tidak menyenangkan

yang tidak bermanfaat. Menurut Gulick, “keberhasilan operasi/ proses demokrasi

harus tidak digantungkan pada aktivitas politik warga yang luas atau

berkesinambungan dan tidak pula digantungkan pada pengetahuan intelejensi

yang aneh untuk mengatasi pertanyaan-pertanyaan yang rumit” (1933, 558).

Dengan kata lain, determinasi kebijakan hendaknya ditinggalkan pada “para ahli”.

Pada dasarnya, peragenan dan para pemimpinnya terkait dengan regulasi

perilaku atau dengan pemberian layanan secara langsung. Dalam kasus lain,

kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur yang rinci dipikirkan, terutama untuk

memproteksi hak-hak dan tanggung jawab pribadi agen dan para klien mereka.

Meskipun tujuan-tujuannya baik, kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur ini

seringkali menjadi susah dimana kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur

tersebut membatasi kapasitas agen untuk memenuhi kebutuhan para klien. Dengan

demikian, peragenan/ perwakilan pemerintah dan para manajernya akan terlihat

tidak efisien dan terikat aturan, terselitumi “pita merah” secara total.

Manajemen Publik yang Baru dan Kewirausahaan

Dalam Manajemen Publik yang Baru, kebutuhan akan kepemimpinan secara

terpisah setidaknya terlindungi dengan peraturan-peraturan keputusan dan

insentif-insentif. Dalam kasus semacam ini, kepemimpinan tidak menetap pada

seseorang; kadang pilihan-pilihan kelompok individumenggantikan kebutuhan

akan beberapa fungsi kepemimpinan. Misalnya, Don Kettl mengatakan bahwa isu

kunci dalam perubahan yang berbasis pasar adalah “Bagaimana pemerintah dapat

mempergunakan insentif-insentif gaya pasar untuk menghapus patologi/ penyakit

birokrasi?” (2000a, 1). Dalam beberapa kasu, pemerintah harus sepenuhnya

mengatur kebebasan beberapa fungsi publik tertentu, seperti yang dilakukan oleh

perusahaan-perusahaan telepon, penerbangan, dan perusahaan energi, sehingga

mereka hanya bersaing dalam pasar. Dalam beberapa kasus lainnya, pemerintah

menambah pemberian layanan dari pengumpulan sampah hingga tahanan. Yang

lainnya telah mencoba untuk menciptakan mekanisme-mekanisme untuk pilihan

konsumen, dengan system-sistem pemberian layanan alternatif atau melalui

usaha-usaha seperti pemberian “voucher” untuk layanan-layanan yang diperlukan.

Dalam suatu kasus, Manajemen Publik yang Baru bertujuan untuk menggantikan

pemberian jasa berbasis aturan yang tradisional dengan taktik berbasis pasar

mengikuti-persaingan. Warga Negara “dipimpin” oleh pilihan-pilihan mereka

untuk sebuah pilihan atau pilihan yang lain.

Osborne dan Gaebler (1992) secara eksplisit menjelaskan peranan

pemberian layanan yang menurun bagi pemerintah sebagai cara yang lebih baik

dalam “memandu” masyarakat. Mereka merekomendasikan pemerintah agar

seharusnya semakin menjauh dari peranan pemberian layanan (yang mereka sebut

sebagai “rowing/ pembatasan”) dan memperhatikan pengembangan kebijakan

(yang mereka sebut sebagai “steering/ pengendalian”). Organisasi-organisasi

steering mengatur kebijakan, memberikan pendanaan terhadap agen-agen

operasional (baik pemerintah maupun swasta), dan mengevaluasi performa/

capaiannya. Mereka menetapkan struktur “insentif” dimana agen-agen dapat

bersaing atau warga dapat memilih. Namun mereka sebenarnya tidak terlibat

dalam pemberian layanan. Apakah manfaat yang diperoleh dari pendekatan

semacam ini? Osborne dan Gaebler menulis:

Membebaskan para penyusun kebijakan untuk berbelanja di sekitar

penyedia-penyedia layanan yang paling efektif dan paling efisien

membantu mereka memukul setiap dolar. Ini memungkinkan mereka

untuk menggunakan persaingan antar penyedia layanan. Hal ini

mempertahankan fleksibilitas maksimal untuk merespon peluang-peluang

yang berubah. Hal ini juga membantu mereka berpegang teguh pada

akuntabilitas performa kualitas, kontraktor-kontraktor tahu mereka dapat

dilepaskan bila kualitasnya menurun; pelayan-pelayan public tahu mereka

tidak dapat dilepaskan.

(Osborne dan Gaebler, 1992, 35, aslinya dalam bahasa itali)

Unsur pendekatan Manajemen Publik yang Baru lainnya terhadap

kepemimpinan publik adalah keteguhannya dalam memasukkan persaingan ke

dalam bidang-bidang yang sebelumnya merupakan “monopoli” pemerintah.

Dengan membentuk proses penawaran yang kompetitif untuk layanan seperti

pengumpulan sampah, banyak kota yang secara signifikan telah mengurangi

ongkos-ongkosnya; namun pendekatan yang berbeda dari tradisi telah diminati.

Misalnya, banyak yurisdiksi yang sedang mencoba dengan pilihan sekolah

sebagai sebuah piranti untuk menciptakan persaingan di dalam system pendidikan.

Ide dasarnya adalah sekolah hendaknya diberikan otonomi yang cukup untuk

menata sumber daya-sumber dayanya sendiri dan kemudian pasar akan

menentukan sekolah mana yang paling efektif karena para siswa “memilih dengan

dasar mereka”. Mekanisme insentif berjalan dalam beberapa cara. Sekolah-

sekolah memiliki sebuah insentif – pendaftaran yang tinggi – untuk menunjukkan

kualitas yang tinggi. Para siswa memiliki insentif untuk mencari system sekolah

yang terbaik.

Hal yang penting untuk pembahasan kami di sini adalah bahwa insentif-

insentif pasar digunakan oleh Manajemen Publik yang Baru sebagai sebuah

substitusi bagi kepemimpinan sekolah. Osborne dan gaebler misalnya, mendorong

sebuah pernyataan dari john Chubb, coauthor sebuah buku penting pada sekolah

pilihan.

Anda dapat memperoleh sekolah yang efektif dengan cara lain – seperti

pengaruh kepemimpinan yang kuat. Namun bila harus bergantung pada

pengembangan para pemimpin yang aneh untuk menyelamatkan sekolah

kita, prospek kita pada dasarnya tidak sangat bagus. System yang ada pada

dasarnya tidak disiapkan untuk mendukung kepemimpinan semacam ini.

Di sisi lain, sistem kompetisi dan pilihan secara otomatis memberikan

insentif-insentif bagi sekolah untuk melakukan apa yang benar. (Dikutip

dalam Osborne dan Gaebler 1992, 95).

Layanan Publik yang Baru dan Kepemimpinan

Layanan Publik yang Baru melihat kepemimpinan bukan dalam terminology

manipulasi individu-individu dan tidak pula manipulasi insentif. Meski demikian,

kepemimpinan dilihat sebagai bagian sifat pengalaman manusia, subyek bagi

kekuatan rasional dan kekuatan intuitif, dan berhubungan dengan pemfokusan

energi manusia pada proyek-proyek yang membantu kemanusiaan.

Kepemimpinan tidak lagi terlihat sebagai sebuah prerogatif orang-orang yang

berada di dalam kantor-kantor public yang tinggi, namun sebagai sebuah fungsi

yang meluas dalam keseluruhan kelompok, organisasi, dan masyarakat. Apa yang

diperlukan dalam pandangan ini adalah kepemimpinan yang dihormati oleh

orang-orang, organisasi-organisasi publik dan masyarakat. Di sini kami akan

menguji beberapa interpretasi-interpretasi yang penting dan representatif dari

pendekatan kepemimpinan yang baru.

Nilai-Nilai Berbasis Kepemimpinan

Mungkin formulasi kepemimpinan yang paling berpengaruh apakah yang

diterapkan pada politik, bisnis atau manajemen adalah ide “kepemimpinan

transformasi.” Kepemimpinan transformasi merupakan konsep kunci secara

umum, dalam Pulitzer Price klasik – studi yang menarik, ditulis oleh ahli politik

Harvard, James MacGregor Burns dan berjudul Leadership (Kepemimpinan)

(1973). Dalam kerja yang monumental ini, Burns mencoba untuk memahami

dinamika kepemimpinan dalam terminology efisiensi rasional, menyelesaikan

segala sesuatu, atau memenuhi tujuan-tujuan organisasi. Ratherterkadang dia

mencoba untuk mengembangkan sebuah teori kepemimpinan yang akan masuk

lintas kultur dan masa serta diaplikasikan pada kelompok-kelompok, organisasi

dan masyarakat. Terutama Burns mencoba untuk memahami kepemimpinan

bukan sebagai sesuatu yang dilakukan para pemimpin bagi pengikut-pengikutnya

namun sebagai sebuah hubungan antara pemimpin dan pengikutnya, saling

interaksi yang pada akhirnya merubah:

Proses kepemimpinan harus dilihat sebagai bagian dinamika konflik dan

kekuasaan,.. kepemimpinan bukan apa-apa bila tidak dihubungkan dengan

tujuan kolektif; … keefektifan pemimpin harus dinilai bukan dengan

kliping pers mereka namun dengan perubahan sosial yang nyata; …

kepemimpinan politik bergantung pada rantai proses biologis dan sosial

yang panjang, pada interaksi dengan struktur-struktur peluang dan akhir

politik, pada interaksi antara suara prinsip-prinsip moral dan kewajiban

kekuasaan yang diterima; .. dalam menempatkan konsep-konsep

kepemimpinan politik ini secara sentral ke dalam sebuah teori … kami

akan menegaskan kembali kemungkinan-kemungkinan kehendak manusia

dan kemungkinan standar-standar keadilan dalam memimpin urusan

orang-orang. (Burns 1978, 4).

Burns memulai dengan pernyataan bahwa, meskipun secara histories kita

telah diasikkan dengan hubungan antara kekuasaan dan kepemimpinan, ada

sebuah perbedaan penting diantara keduanya. Biasanya, kekuasaan dianggap

sebagai melakukan kemauan seseorang, meski ada resistensi. Konsep kekuasaan

semacam ini mengabaikan fakta penting bahwa kekuasaan melibatkan hubungan

antara pemimpin dan para pengikutnya dan bahwa nilai penting dalam hubungan

itu adalah tujuan – apa yang diperlukan dan apa yang direncanakan, baik oleh

orang yang menggunakan kekuasaan dan orang yang berada pada menerima

bagian akhirnya. Pada umumnya, meski mungkin tidak semua, situasi-situasi

dimana penerima memiliki fliksibilitas-fleksibilitas dalam responnya terhadap

usaha penggunaan kekuasaan, sehingga kekuasaan yang dapat digunakan

seseorang merupakan ketergantungan pada cara kedua pihak melihat situasi

tersebut. Para pemegang kekuasaan menggunakan sumber daya-sumber daya dan

motif-motif mereka sendiri, namun hal ini harus relevan dengan sumber-sumber

dan motivasi-motivasi penerima kekuasaan/ pengaruh.

Kepemimpinan menurut Burns merupakan sebuah aspek kekuasaan,

namun ini juga merupakan sebuah proses yang terpisah. Kekuasaan digunakan

ketika para pemegang kekuasaan yang potensial, berperan untuk mencapai

sasaran-sasaran mereka sendiri, mengumpulkan sumber daya-sumber daya yang

memungkinkan mereka untuk mempengaruhi orang lain. Kekuasaan digunakan

untuk mewujudkan tujuan-tujuan para pemegang kekuasaan, apakah tujuan-tujuan

tersebut juga merupakan tujuan-tujuan responden atau tidak (1978, 18). Pada sisi

lain, kepemimpinan digunakan “ketika orang-orang dengan motif-motif dan

tujuan-tujuan tertentu dalam bersaing atau konflik dengan orang lain memobilisasi

sumber daya-sumber daya institusi, politik dan psikologi serta sumber-sumber

lainnya untuk merangsang,, mengikat dan memuaskan motif-motif para

pengikutnya (18). Perbedaan antara kekuasaan dan kepemimpinan adalah bahwa

kekuasaan memberikan interes-interes / kepentingan pemegang kekuasaan,

sementara kepemimpinan memberikan interes pemimpin dan interes pengikutnya.

Nilai, motivasi, keinginan, kebutuhan, interes/ kepentingan dan harapan pemimpin

dan pengikutnya harus diwujudkan agar kepemimpinan terbentuk.

Burns berpendapat bahwa sebenarnya ada dua jenis kepemimpinan.

Yang pertama adalah kepemimpinan “transaksional”, yang melibatkan pertukaran

hal-hal yang bernilai (apakah secara ekonomi, politik atau psikologi) antara

inisiator dengan responden. Misalnya, seorang pemimpin politik mungkin setuju

untuk mendukung kebijakan tertentu sebagai ganti atas suara dalam pemilihan

yang akan datang. Atau seorang siswa mungkin menulis paper yang luar biasa

untuk masuk kelas “A”. dalam kasus kepemimpinan transaksional, dua pihak

bekerja sama dalam hubungan yang meningkatkan interes atau kepentingan

keduanya, namun tidak ada hubungan yang lama diantara keduanya. Di sisi lain,

kepemimpinan “transformasional” terjadi ketika pemimpin dan para pengikutnya

saling mengikat dalam suatu cara dimana mereka saling mengangkat pada

tingkatan-tingkatan moralitas dan motivasi. Sementara para pemimpin dan yang

dipimpin pada awalnya mungkin bekerja sama baik diluar pengejaran

kepentingan-kepentingan mereka sendiri atau karena pengikut mengenali potensi

khusus pada pemimpin, karena hubungan-hubungan tersebut berkembang,

kepentingan-kepentingan mereka menjadi tersatukan ke dalam dukungan timbale

balik untuk tujuan-tujuan umum. Hubungan antara pemimpin dan pengikutnya

menjadi satu dimana tujuan keduanya meningkat melalui hubungan tersebut;

kedua pihak menjadi tergerakkan, terinspirasi, terangkat. Dalam beberapa kasus,

kepemimpinan transformasional bahkan berkembang ke dalam kepemimpinan

moral karena kepemimpinan membentuk tingkat aspirasi moral dan pengaturan

moral baik pada pemimpin maupun pada pengikutnya. Kepemimpinan moral

terbentuk sebagai aksi yang konsisten dengan kebutuhan, interes, dan aspirasi para

pengikut, namun hal ini juga merupakan aksi-aksi yang pada dasarnya merubah

pemahaman-pemahaman moral dan kondisi-kondisi sosial. Pada akhirnya,

kepemimpinan terutama kepemimpinan transformasional atau kepemimpinan

moral memiliki kapasitas untuk menggerakkan kelompok, organisasi, bahkan

masyarakat kearah pengejaran tujuan-tujuan yang lebih tinggi.

Serupa dengan ini, meskipun terkadang lebih kontemporer, interpretasi

kepemimpinan diberikan oleh Ronald Heifetz dalam bukunya, Leadership

Without Easy Answer (1994). Heifetz berpendapat seperti pendapat kami pada

awal bagian/ bab ini, bahwa kepemimpinan.. bukan lagi hanya mengenai

pencapaian suatu misi kemudian menyuruh orang-orang untuk bergerak ke dalam

arah tersebut. Kasarnya, kepemimpinan bukan lagi tentang “mengatakan kepada

orang-orang mengenai apa yang harus dilakukan”. Namun kepemimpinan apakah

ia berasal dari seseorang dalam suatu posisi otoritas formal atau seseorang yang

memiliki sedikit atau bahkan tidak memiliki otoritas formal, berhubungan dengan

membantu suatu kelompok, organisasi atau suatu komunitas dalam mengenali

visinya sendiri kemudian belajar cara untuk bergerak dalam arah yang baru.

Sebagai sebuah gambaran, perbedaan antara dua pemahaman terhadap

kepemimpinan ini, pikirkan tentang dua definisi mengenai kepemimpinan sebagai

berikut, “kepemimpinan berarti mempengaruhi komunitas untuk mengikuti visi

pemimpin” terhadap pemahaman “kepemimpinan berarti mempengaruhi

komunitas untuk menghadapi masalahnya” (Heifetz 1994, 14). Heifetz

berpendapat bahwa pandangan yang terakhir lebih sesuai terhadap kehidupan

kontemporer, dimana tugas-tugas kepemimpinan bukan hanya menyuruh

pekerjaan atau tugas untuk diselesaikan, namun lebih pada “penyesuaian”

terhadap kenyataan-kenyataan yang baru dan tak lazim. Tugas kepemimpinan

adalah “tugas adaptif” – tugas yang mungkin melibatkan pengatasan konflik nilai-

nilai yang diyakini orang-orang atau menemukan cara-cara untuk mengurangi

selisih antara nilai-nilai yang diyakini orang dengan kenyataan yang mereka

hadapi. Kepemimpinan adalah mengenai nilai-nilai dan pembelajaran, terutama

membantu orang-orang belajar untuk mengidentifikasi dan mengaktualisasikan

nilai-nilai mereka. Dengan cara ini, kepemimpinan pada dasarnya merupakan

sebuah fungsi edukatif.

Dari sudut pandang teoritis ini, Heifetz mengidentifikasi beberapa

pelajaran praktis bagi para pemimpin – sekali lagi bahkan bagi pemimpin yang

tidak memiliki otoritas formal:

1. Mengidentifikasi tantangan-tantangan adaptif:

menyelidiki situasi dengan mempertimbangkan

nilai-nilai pada isu, dan mengurai isu-isu yang

datang bersamanya.

2. Mempertahankan tingkat penderitaan dalam level

yang dapat ditoleransi untuk melakukan tugas

adaptif: menggunakan analogi pressure cooker,

tetap mempertahankan panas tanpa meledakkan

katupnya.

3. Pusat perhatian pada isu-isu yang berkembang dan

bukan pada pengurangan-tekanan yang

membingungkan: Mengidentifikasi isu-isu mana

yang saat ini dapat menarik perhatian; dan sambil

mengarahkan perhatian pada mereka, netralkan

mekanisme-mekanisme penghindaran tugas seperti

sanggahan, pengambing-hitaman, menjelmakan

musuh, berpura-pura masalah tersebut bersifat

teknis, atau menyerang individu-individu

ketimbang isu-isu.

4. Melindungi suara-suara kepemimpinan tanpa

otoritas: Berikan perlindungan kepada mereka yang

memunculkan pertanyaan-pertanyaan berat dan

bangkitkan kesedihan – orang yang

mengidentifikasi kontradiksi-kontradiksi internal

pada masyarakat. Individu-individu ini seringkali

akan memiliki kebebasan untuk memprovokasi

pemikiran kembali bahwa otoritas tidak memiliki

(Heifetz 1994, 128).

Kepemimpinan Umum

John Bryson dan Barbara Crosby (1992) menyiapkan tahap pembahasan mereka

mengenai kepemimpinan umum dengan membedakan model tradisional

kepemimpinan birokratis dengan kepemimpinan yang lebih kontemporer –

dimana tidak ada seseorang yang dibebani. Pada sisi lain, ada birokrasi hierarkis

tradisional yang memiliki kapasitas untuk “untuk meletakkan tangannya disekitar

masalah-masalah” dan untuk menggunakan proses perencanaan dan pemecahan

masalah secara rasional dan ahli untuk memasuki solusi-solusi yang dapat

diterapkannya “saja”. Di sisi lain, seperti yang telah kami pahami dalam

pembahasan kami mengenai proses pemerintahan yang baru, masalah-masalah

saat ini memerlukan keterlibatan jaringan berbagai organisasi yang berbeda

dengan gaya-gaya, agenda, dan masalah atau perhatian yang berbeda. Kelompok-

kelompok yang bermasalah mungkin memiliki perbedaan-perbedaan yang

signifikan – dalam arah, motivasi, pemilihan waktu, asset dan sebagainya – dan

perbedaan-perbedaan ini mungkin mencolok. Dalam kenyataan-kenyataan yang

lebih cepat berubah dan lebih kacau model rasional kepemimpinan formal tidak

lagi berjalan. Meski demikian, seseorang seringkali seseorang yang tidak dalam

posisi otoritas formal, harus mengasumsikan kepemimpinan dengan menyusun

semua pihak yang berhubungan dengan masalah tersebut dan bantuan untuk

mencairkan atau memediasi perbedaan-perbedaan mereka, meski tidak

mengendalikan, namun lebih baik memimpin dengan contoh, persuasi, dorongan

dan sangsi-sangsi.

Model kepemimpinan alternatif yang dijelaskan Bryson dan Einsweiler

sebagai “kapasitas transformatif umum/ komunal” (1991, 3), terkadang lamban

dan seringkali membosankan, namun dengan alasan yang bagus. Para pemimpin

dalam dunia kekuasaan umum dan kapabilitas umum memiliki kebutuhan-

kebutuhan yang memerlukan waktu dan perhatian khusus, “kebutuhan untuk

memastikan pergerakan dapat adalah diterima secara politik, dapat dikerjakan

secara teknis, dan dapat dipertahanakan secara legal dan etis; kebutuhan untuk

memiliki pergerakan tersebut didukung dengan koalisi yang cukup besar untuk

mendukung dan melindunginya; dan keinginan untuk mempertahankan opsi

sebanyak mungkin terbuka selama mungkin” (Bryson dan Crosby 1992, 9).

Meskipun kepemimpinan umum memerlukan waktu, karena lebih banyak orang

dan kelompok yang terlibat, kepemimpinan umum seringkali jauh lebih berhasil,

tepatnya dengan alasan yang sama – karena lebih banyak orang dan kelompok

yang terlibat.

Namun keberhasilan memerlukan pemahaman berbagai situasi dimana

keputusan-keputusan kebijakan terjadi dan berbagai langkah yang harus

dikerjakan individu dan kelompok agar berhasil. Bryson dan Crosby (1992)

menyarankan tiga keadaan yang menjadi lebih sering digunakan dalam

mengorganisir orang-orang dan bernegosiasi atau memperantarai perbedaan

pemahaman mereka. Forum-forum merupakan ruang dimana orang-orang dapat

terlibat dalam diskusi, debat dan perundingan. Mereka dapat memasukkan

pembahasan kelompok-kelompok, debat formal, pendengaran public, tugas-tugas

kekuasaan, konferensi, Koran, radio, tv dan internet. Di sisi lain, arena bersifat

lebih formal dan merupakan bidang kegiatan yang lebih terbatas. Contoh-contoh

dapat berupa komite eksekutif, dewan kota, senat fakultas, direktur/ pimpinan

dewan, dan legislatif. Akhirnya, pengadilan merupakan tempat yang berfokus

pada ketidaksesuaian resolusi terhadap norma-norma social yang dihasilkan. Di

sini contoh-contohnya dapat berupa Pengadilan Supremasi, pengadilan lalu lintas,

badan pengawas professional dan badan-badan pelaksanaan etika.

Bryson dan Crosby kemudian menjelaskan beberapa langkah kunci

dalam memecahkan masalah-masalah publik secara efektif:

1. Membentuk Persetujuan Awal terhadap Undang-

Undang: Sekelompok awal pemimpin, para pembuat

keputusan kunci, dan warga Negara biasa bekerja

sama dan setuju terhadap perlunya merespon

masalah tertentu. Karena semakin banyak orang

yang terlibat dank arena setiap fase

menginformasikan yang akan datang, langkah ini

diharapkan untuk terulang dalam suatu putaran yang

berkesinambungan (seperti dua poin selanjutnya).

Para pemimpin harus mengamankan keterlibatan dan

partisipasi semua kelompok yang terpengaruh (dan

mungkin beberapa kelompok yang mungkin tidak

terpengaruh).

2. Mengembangkan suatu Definisi Masalah secara

efektif untuk Memandu Aksi: Cara dimana masalah-

masalah disusun akan mempengaruhi cara merespon

partai-partai yang berbeda dan terlibat di dalam

proses tersebut serta cara pemecahan-pemecahan

akhir disusun. Orang-orang harus memikirkan

kembali masalah-masalah sebelum bergerak

terhadap solusi mereka. Di sini kepemimpinan

publik mungkin yang paling kuat karena para

pemimpin dapat “membantu orang-orang memahami

masalah-masalah yang baru atau memahami

masalah-masalah lama dengan cara-cara yang baru.”

3. Mencari pemecahan di forum-forum. Dalam fase ini,

pencarian solusi-solusi terhadap masalah-masalah

yang sebelumnya diidentifikasi berlangsung.

Terutama dalam fase ini, para pemimpin

memfasilitasi konstruksi skenario-skenario alternatif

untuk bergerak dari masa lalu yang berisi masalah ke

masa depan yang bebas masalah. Kuncinya di sini

adalah yakin bahwa solusi-solusi yang disusun

memenuhi masalah tersebut seperti yang telah

dijelaskan sebelumnya dan tidak saja menangkap

kepentingan-kepentingan kelompok tertentu.

Kepemimpinan diperlukan untuk melampaui

kepentingan-kepentingan pribadi yang mungkin

menjadi harapan selama fase ini.

4. Mengembangkan Proposal yang Dapat Menang

dalam Arena: Di sini fokus berubah pada

pengembangan kebijakan-kebijakan yang dapat

diambil pada agenda-agenda badan-badan formal

pembuat keputusan. Kuncinya adalah aksi dalam

forum-forum tersebut dan kelompok-kelompok yang

kurang formal harus menghasilkan proposal yang

akan mungkin untuk diadopsi, proposal-proposal

yang bersuara secara teknis dan dapat diterima

secara politik.

5. Mengadopsi Solusi-Solusi Kebijakan Publik: Dalam

fase ini, mereka yang mendukung perubahan

mencari adopsi dari proposal-proposal mereka

dengan otoritas pembuatan kebijakan formal dan

sumber daya-sumber daya dan dukungan yang

diperlukan demi keberhasilan pengimplementasian.

6. Menerapkan Kebijakan-Kebijakan dan Rancangan-

Rancangan yang Baru: Kebijakan-kebijakan tidak

mengimplementasikan sendiri, sehingga kebijakan

yang luas yang baru saja diadopsi melalui system

tersebut mellibatkan banyak rincian dan susunan-

susunan yang berhubungan dengan proses

implementasi. Sampai masalah ini dihubungkan,

perubahan tersebut tidak dianggap utuh.

7. Menilai kembali kebijakan-kebijakan dan program-

program. Bahkan dengan mengikuti implementasi,

ada kebutuhan untuk mengevaluasi kembali situasi

tersebut. Hal-hal berubah, orang-orang berubah,

komitmen-komitmen sumber daya berubah – dan

diantaranya dapat mengakibatkan babak baru

perubahan kebijakan. (Disadur dari Bryson dan

Crosby 1992, 119 – 338)

Argumen yang sama dikembangkan oleh Jefrey Luke dalam Catalytic

Leadership (1998). Sesuai dengan pembahasan kami sebelumnya mengenai

pemerintahan yang berbasis jaringan, Luke menunjukkan bahwa organisasi-

organisasi publik semakin dibatasi dengan apa yang dapat mereka lakukan sendiri.

Banyak organisasi dan kelompok lainnya harus terlibat dalam mengarahkan isu-

isu seperti kehamilan remaja, kepadatan lalu lintas, dan polusi lingkungan.

Sebagai tambahan, kepemimpinan tradisional jenis kepemimpinan yang

dihubungkan oleh Luke dengan lembaga perusahaan/ bisnis, dan agen-agen

birokrasi pemerintah, kebanyakan didasarkan pada otoritas hierarki dan tidak

dapat secara mudah dipindah menuju situasi-situasi yang terpisah, kacau, dan

kompleks. Sebaliknya, dalam kenyataan-kenyataan ini yang semakin mencirikan

proses kebijakan publik, kepemimpinan harus “memusatkan perhatian dan

memobilisasi aksi yang tertunda oleh para stakeholder yang banyak dan berbeda”.

(1998, 5)

Di sisi lain, masalahnya adalah pemerintah tidak lagi “bertanggung

jawab” terhadap proses kebijakan tersebut. “Pemerintah di AS dicirikan dengan

suatu hubungan yang dinamis diantara agen-agen pemerintahan, penyedia jasa

non profit, perusahaan bisnis, perusahaan-perusahaan multinasional, kelompok-

kelompok lingkungan, kelompok-kelompok kepentingan tertentu dan kelompok

advokasi, kesatuan buruh, akademia, media, dan berbagai asosiasi formal dan

informal lainnya yang mencoba untuk mempengaruhi agenda public”. (Luke

1998, 4). Lebih lanjut, masalah-masalah yang paling penting yang kita hadapi saat

ini lintas organisasi, yurisdiksi dan batas sektor. Apa yang akan terjadi bila

seseorang menggantikan apa yang dilakukan organisasi bukankah hal itu

kemungkinan akan mempengaruhi masalah tersebut hanya dalam cara marjinal;

semua kelompok dan organisasi lainnya yang tertarik dalam isu yang sama juga

mempengaruhi isu tersebut. Dalam kata lain, ada jaringan dasar saling

ketergantungan dan saling berhubungan yang mengikat bersama berbagai

kelompok yang berbeda. Tanpa keterlibatan seluruh kelompok dan organisasi

yang saling berhubuungan ini, sedikit saja yang dapat dilakukan untuk

mengarahkan secara efektif.masalah-masalah publik yang kompleks. Lebih lanjut,

dengan mengetahui komitmen yang kuat dan kepentingan yang sangat fokus pada

mayoritas pihak ini seringkali sulit untuk mengecualikan seseorang.

Menurut Luke, kepemimpinan publik yang efektif dalam dunia yang

saling berhubungan, apa yang dia sebut sebagai kepemimpinan “katalitik”

melibatkan empat tugas khusus berikut ini:

1. Fokus perhatian dengan mengangkat isu pada

agenda-agenda publik dan agenda kebijakan.

Menggerakkan masalah tertentu pada agenda publik

melibatkan pengidentifikasian masalah, menciptakan

kesadaran akan urgensi solusinya, dan memicu

kepentingan publik yang luas.

2. Mengikat orang-orang dalam usaha tersebut dengan

menyusun situasi orang-orang, agen-agen yang

berbeda dan kepentingan-kepentingan yang

diperlukan untuk mengarahkan isu tersebut.

Mengikat orang-orang melibatkan

pengidentifikasian semua stakeholder dan mereka

yang memahami masalah tersebut, para anggota

kelompok inti yang bergabung, dan menyusun

siding-sidang awal.

3. Merangsang berbagai strategi dan opsi untuk aksi.

Langkah ini memerlukan pembangunan dan

pemeliharaan kelompok kerja yang efektif, dengan

penyatuan tujuan dan sebuah proses yang kredibel

untuk pembahasan dan pembelajaran kelompok.

Pengembangan strategis melibatkan

pengidentifikasian hasil-hasil yang dikehendaki,

dengan menyelidiki berbagai opsi, dan dengan

mendukung komitmen terhadap strategi-strategi

yang dikembangkan.

4. Menahan aksi dan mempertahankan momentum

dengan menata interkoneksi melalui

institusionalisasi yang sesuai dan pembagian

informasi dan umpan balik yang cepat. Dalam

keadaan ini, adalah perlu untuk membangun

dukungan diantara “para pemenang”, pemegang

kekuasaan, kelompok-kelompok advokasi, dan

mereka yang memegang sumber daya-sumber daya

yang penting. Pemimpin harus berubah pada

perilaku kooperatif institusional dan menjadi sebuah

fasilitator jariungan. (Disadur dari Luke 1998, 37-

148).

Sebagaimana yang telah kami nyatakan sebelumnya, Layanan Publik

yang Baru memerlukan keahlian-keahlian pengembangan yang cukup berbeda

dari keahlian yang berhubungan dengan pengendalian agen-agen publik atau yang

terlibat dalam analisis ekonomi – meskipun keahlian-keahlian tertentu mungkin

sesuai dari masa ke masa. Meski demikian, mereka yang tertarik dalam Layanan

Publik yang Baru akan perlu mengembangkan keahlian-keahlian dalam bidang-

bidang lainnya. Luke secara spesifik mengarahkan masalah ini dengan

menjelaskan tiga keadaan situasi tertentu yang diperlukan bagi kepemimpinan

katalitik (1998, 149 – 240). Yang pertama adalah memikirkan dan berperan secara

strategis – penyusunan dan menyusun kembali masalah-masalah, mengidentifikasi

hasil-hasil yang diharapkan dan menghubungkannya dengan aksi-aksi atau

strategi-strategi tertentu yang mungkin diterima, mengidentifikasi stakeholder dan

yang lainnya yang penting keterlibatannya demi keberhasilan, dan menarik keluar

interkoneksi-interkoneksi yang sangat penting bagi kepemimpinan yang efektif

dalam dunia kebijakan publik yang kompleks. Yang kedua adalah memfasilitasi

kelompok-kelompok kerja yang produktif – melibatkan intervensi-intervensi

pakar yang memajukan sebuah kelompok, membantu kelompok tersebut

menangani konflik dan membentuk berbagai kesepakatan, melalui pembentukan

consensus. Yang ketiga adalah kepemimpinan dari obsesi pribadi dan nilai-nilai

dalam:

Pemimpin-pemimpin katalitik memimpin dari kekuatan karakter,

bukan dari kekuatan kepribadian. Keberhasilan para katalis menunjukkan

kekuatan karakter yang mewujudkan kredibilitasnya untuk mengorganisir

kelompok-kelompok yang berbeda. Mereka memiliki keyakinan personal untuk

memfasilitasi dan memediasi kesepakatan-kesepakatan yang kadang sulit dicapai

dan mereka menetapkan sebuah perspektif jangka panjang yang membantu fokus

dan memfokuskan kembali perhatian anggota-anggota kelompok dalam

menghadapi kekalahan yang kecil. (Luke 1998, 219).

Sekali lagi, seperti dalam pembahasan kami mengenai layanan public

yang mulia dan bermanfaat,l kami berpendapat bahwa obsesi, komitmen dan

kegigihan dalam menghadapi masalah-masalah yang sulit seringkali diperlukan

untuk “membuat suatu perbedaan”.

Pelayan, bukan Pemilik

Dalam Layanan Publik yang Baru, ada sebuah pengenalan bahwa para

administrator publik bukan merupakan pemilik bisnis dari aggen-agen dan

program-program mereka. Dengan demikian, kecenderungan para administrator

publik adalah telah menerima tanggung jawab untuk melayani warga dengan

menjadi pelayan dari sumber-sumber publik (Kass 1990), para consevator

organisasi publik ((Teryy 1995), fasilitator kewarganegaraan dan dialog

demokratis (Box 1998; Chapin dan Denhardt 1995; King dan Stivers 1998), dan

para katalis untuk komitmen komunitas (Denhardt dan Gray 1998; Lapp6 dan Du

Bois 1994). Ini merupakan perspektif yang sangat berbeda dari profit dan efisiensi

yang difokuskan para pemillik bisnis. Jadi, Layanan Publik yang Baru

menunjukkan bahwa para administrator publik bukan saja harus membagi

kekuasaan, bekerja dengan orang-orang, dan pemecahan-pemecahan perantara

namun juga mengkonsepsi ulang peranan mereka dalam proses pemerintahan

sebagai tanggung jawab partisipan, bukan sebagai wirausahawan.

Dengan demikian, ketika administrasi publik mengambil resiko, mereka

bukanlah wirausahawan yang memiliki bisnis mereka sendiri dan dapat membuat

keputusan-keputusan sementara mengetahui konsekuensi kegagalan di atas

pundak mereka. Resiko dalam sektor publik berbeda (Denhart dan Denhart 1999).

Dalam Layanan Publik yang Baru, resiko dan peluang berada dalam kerangka

yang lebih luas dari warga Negara yang demokratis dan berbagi tanggung jawab.

Karena konsekuensi sukses atau gagal tidak dibatasi pada masalah bisnis pribadi,

para administrator publik tidak memutuskan sendiri apa yang terbaik bagi sebuah

komunitas. Ini tidak diartikan bahwa semua peluang jangka panjang hilang. Bila

dialog dan komitmen warga berkesinambungan, peluang-peluang dan resiko-

resiko yang ada dapat diselidiki dalam pola waktu. Faktor penting untuk

dipertimbangkan adalah apakah manfaat dari pengambilan aksi yang tiba-tiba dan

beresiko dari administrator publik sebagai respons terhadap sebuah peluang lebih

besar dari harga kepercayaan, kerjasama, dan arti berbagi tanggung jawab.

Akhirnya, dalam Layanan Publik yang Baru, kepemimpinan yang

berbasis pembagian dan nilai terlihat sebagai sebuah fungsi dan tanggung jawab

semua tingkat dari organisasi tersebut, dari tingkat eksekutif hingga tingkat

jalanan. Vinzant dan Crohers (1998) misalnya, menjelaskan bagaimana pelayan-

pelayan publik pada lini depan diminta untuk menggunakan kebijaksanaan,

melibatkan orang lain, dan membuat keputusan-keputusan yang menghormati dan

mencerminkan ragam faktor dan nilai. Mereka harus responsif terhadap aturan-

aturan agen, komunitas yang mereka layani, dan para mitra kerja mereka seperti

terhadap variabel-variabel situasi dan etika. Vinzant dan Crothers berpendapat

bahwa dalam banyak kasus, para pelayan publik lini depan diminta untuk bereaksi

sebagai para pemimpin yang berbasis nilai: “Mereka membuat pilihan-pilihan dan

mengambil aksi untuk mengangkat sasaran-sasaran, kecenderungan, nilai-nilai

partisipan dalam situasi tertentu dalam cara-cara yang dapat direspon terhadap

keinginan dan kepentingan mereka, namun hal itu dapat dilegitimasi dengan

mengacu pada idea dan nilai-nilai yang lebih kompleks, yang terlibat dalam kasus

tersebut” (1998, 112).

Kesimpulan

Dalam Layanan Publik yang Baru, kepemimpinan didasarkan pada nilai-nilai dan

pembagian dengan organisasi dan dengan komunitas. Perubahan konseptualisasi

peranan administrator publik ini telah mencerminkan implikasi-implikasi bagi

jenis tantangan dan tanggung jawab yang dihadapi oleh para pelayan publik.

Pertama, administrator publik harus mengetahui dan mengontrol lebih dari

persyaratan-persyaratan dan sumber daya-sumber daya program mereka.

Pandangan yang sempit tidaklah membantu warga Negara yang dunianya tidak

cocok dibagi dengan program-program departemen dan kantor. Masalah yang

dihadapi warga seringkali kompleks, berubah-ubah dan dinamis – dan mereka

tidak mudah jatuh dalam kurungan kantor tertentu atau deskripsi kerja/ tugas yang

sempit dari seseorang. Untuk melayani warga, para administrator publik harus

tidak hanya mengetahui dan mengatur sumber daya-sumber daya mereka sendiri,

mereka juga harus menyadari terhadap dan terhubung dengan sumber-sumber

dukungan dan bantuan lainnya, melibatkan warga dan komunitas dalam proses

tersebut. Mereka tidak mencari untuk mengendalikan dan mereka tidak pula

mengasumsikan bahwa pilihan yang menarik dirinya berlaku sebagai penggantian

dialog dan nilai-nilai umum. Singkatnya, mereka harus berbagi kekuasaan dan

memimpin dengan keinginan, komitmen dan integritas dalam sebuah cara yang

menghormati dan memberdayakan kewarganegaraan.

Materi dalam bagian ini berjudul “The Old Public Administration and Executive

Management” dan pembahasan dari James Burns Leadership (1978) disadur dari

buku Robert B. Denhardt, Janet V. Denhardt, dan Maria R. Arisgueta, Managing

Human Behaviour in Public and Nonprofit Organization (Thousand Oaks, CA:

Sage, 2002)