BAB IV HASIL DAN PEMBAHASANrepository.ub.ac.id/1982/5/BAB IV.pdf · Certificate of HACCP : No:...

21

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini akan dijelaskan mengenai gambaran umum perusahaan yang mencakup

segala informasi terkait perusahaan, data yang telah dikumpulkan, proses pengolahan data

dengan menggunakan metode berdasarkan teori dan referensi yang telah dijelaskan pada bab

sebelumnya, serta analisis dan pembahasan berdasarkan hasil pengolahan data.

4.1 Gambaran Umum Perusahaan

CV. Pasific Harvest merupakan perusahaan yang menerapkan sistem Original Design

Manufacturer atau ODM, yaitu perusahaan yang merancang dan memproduksi produk

sesuai dengan spesifikasi yang ditentukan oleh perusahaan pembeli untuk dijual kembali

dengan merek dagang perusahaan itu sendiri, dimana fokusnya ada pada pembuatan produk

olahan laut seperti sarden kaleng, makarel kaleng, tuna kaleng, ikan beku, tepung ikan, dan

minyak ikan. CV. Pasific Harvest didirikan pada tahun 1993 dan terletak di Jalan Tratas,

No. 61, Muncar, Kabupaten Banyuwangi, Jawa Timur. Dengan tiga pabrik yang telah

dibangun di atas sekitar 6 hektar lahan, CV. Pasific Harvest memiliki kapasitas produksi 200

ton ikan per hari.

Sebagai salah satu perusahaan manufaktur di Indonesia yang memiliki komitmen pada

prinsip bisnis yang terdiri dari customer fokus, relationships, innovation, teamwork,

continous improvement, employee development, environmental friendly, go green, zero

waste, blue economy dan lain sebagainya, CV. Pasific Harvest telah memiliki beberapa

sertifikat diantaranya adalah sebagai berikut:

1. EU Approval No. 538.13.B/C

2. Canada Approval No. CND B/C 034-16

3. Certificate of HACCP : No: 559/PP/HACCP/pl/11/10

4. Certificate of HACCP : No: 560.a/PP/HACCP/pl/11/10

5. Certificate of HACCP : No: 560.b/PP/HACCP/pl/11/10

6. Certificate of HACCP : No: 561.a/PP/HACCP/pb/11/10

7. Certificate of HACCP : No: 561.b/PP/HACCP/pb/11/10

8. Certificate of GMP : No: 129/ PP/SKP/PL/V/5/09

9. Certificate of Halal : No: 00030000761094

21

22

Gambar 4.1 Sertifikat CV. Pasific Harvest Sumber: CV. Pasific Harvest 4.1.1 Visi dan Misi Perusahaan

Dalam mengembangkan bisnisnya, CV. Pasific Harvest berpegang teguh pada visi dan

misi perusahaan. Adapun visi dan misi perusahaan adalah sebagai berikut:

a. Visi

Menjadi pemimpin di bidang industri makanan laut yang mampu menghasilkan produk

berkualitas tinggi guna memenuhi kebutuhan konsumen.

b. Misi

1. Mempertahankan standar kualitas yang tinggi sebagai perusahaan manufaktur

penghasil utama sarden dan tuna kaleng di Indonesia.

2. Mengimplementasikan manajemen sistem untuk pelayanan dan kualitas produk

secara terus-menerus dengan efektif dan efisien.

3. Memperluas kapasitas perusahaan guna meningkatkan permintaan secara global.

4. Fokus dalam pengembangan bisnis guna menciptakan perusahaan yang kompetitif.

4.1.2 Logo Perusahaan

CV. Pasific Harvest memiliki logo perusahaan berupa tiga ekor ikan berwarna hijau,

merah, dan biru yang mengelilingi singkatan nama perusahaan, yaitu PH atau Pasific

Harvest. Disamping logo tersebut terdapat nama perusahaan, produk perusahaan, moto

perusahaan, dan tahun berdirinya perusahaan. Adapun logo perusahaan CV. Pasific Harvest

dapat dilihat secara detail pada Gambar 4.2

Gambar 4.2 Logo Perusahaan Sumber: CV. Pasific Harvest

23

4.1.3 Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi berguna untuk pembagian tugas, wewenang, dan tanggung jawab

dalam menjalankan sebuah perusahaan sesuai tingkatan karir yang ada di perusahaan

tersebut. Adapun struktur organisasi CV. Pasific Harvest dapat dilihat pada Gambar 4.3

Gambar 4.3 Struktur Organisasi Perusahaan Sumber: CV. Pasific Harvest

Adapun pembagian tugas, wewenang, dan tanggung jawab berdasarkan struktur

organisasi CV. Pasific Harvest adalah sebagai berikut:

1. Direktur

Merupakan pemilik saham sekaligus pemegang jabatan tertinggi dalam struktur

organisasi perusahaan yang bertugas untuk memimpin rapat umum, mengambil

keputusan, dan bertanggungjawab atas keseluruhan proses bisnis perusahaan.

2. General Manager

Merupakan manager utama yang membawahi keseluruhan manager yang ada di

perusahaan. Seorang general manager bertanggungjawab penuh kepada Direktur

dengan setidaknya sebulan sekali menyampaikan laporan keseluruhan aktivitas

perusahaan. Selain itu, seorang general manager juga bertugas untuk menyusun,

mengawasi, serta mengevaluasi kinerja dari keseluruhan stakeholder perusahaan untuk

memenuhi rencana kerja yang telah disusun sebelumnya.

3. Manager Marketing

Seorang manager marketing bertugas merumuskan strategi dan mengkoordinasi

kegiatan promosi maupun branding atas penjualan produk-produk yang ada demi

meningkatkan omset perusahaan, serta menangani keluhan terkait pelayanan konsumen.

4. Manager Produksi

Seorang manager produksi bertugas menjaga kelancaran proses produksi dengan

pertimbangan efisiensi dan efektifitas, serta dengan tujuan meningkatkan profit

24

perusahaan. Dalam penjagaannya, manager produksi melakukan pengawasan sekaligus

penyusunan laporan secara intensif setiap harinya agar proses produksi mampu

menghasilkan produk sesuai perencanaan.

5. Manager QC

Seorang manager QC bertugas untuk memantau produk yang dihasilkan perusahaan,

memastikan kualitas produk sesuai dengan standar, merekomendasikan tindakan

lanjutan untuk produk cacat, dan membuat laporan inspeksi setiap harinya.

6. Manager PPIC

Seorang manager PPIC bertugas untuk melakukan perencanaan terkait produksi dan

inventori guna mencegah terjadinya stock out dan overload.

7. Manager Teknik

Seorang manager teknik bertugas untuk memantau kinerja para pekerja operasional,

serta menjaga stabilitas peralatan yang ada di perusahaan agar proses produksi dapat

senantiasa berjalan dengan lancar.

8. Manager Pembelian

Seorang manager pembelian bertugas membuat kesepakatan terkait transaksi pembelian

terhadap order barang dengan supplier, serta menganalisa perkembangan pasar dan

laporan penjualan.

4.1.4 Proses Pengalengan Ikan

Metode pengawetan dengan cara pengalengan pertama kali ditemukan oleh Nicholas

Appert, seorang ilmuwan Prancis. Beberapa jenis ikan yang pada umumnya diawetkan

dengan cara pengalengan adalah sarden, lemuru, makarel, dan tuna. Berdasarkan cara

pengolahannya, Adawyah (2008) menyatakan bahwa pengalengan dapat dibedakan dalam

beberapa tipe, yaitu direbus dalam air garam, dalam minyak, dalam saos tomat, dan

dibumbui. Adapun pembagian produk pengalengan ikan dilakukan atas dasar bentuk bahan

yang dikalengkan, dalam keadaan mentah, atau dimasak terlebih dahulu.

Berikut ini merupakan proses pengalengan ikan di CV. Pasific Harvest. Seperti pada

umumnya, proses tersebut terdiri dari:

1. Persiapan Wadah

Proses pengalengan ikan di CV. Pasific Harvest diawali dengan pengecekan kaleng

yang sudah diberi kode untuk memudahkan pemeriksanaan akhir. Pengecekan kaleng

meliputi adanya cacat seperti karat, bengkok, berlubang, maupun solderan. Setelah

dicek, kaleng selanjutnya dicuci dengan air sabun hangat dan dibilas dengan air bersih.

25

Menurut Adawyah (2008), di dalam pengalengan suatu produk, penggunaan jenis

kaleng yang sesuai produk sangat penting diperhatikan karena bertujuan untuk

menghindari terjadinya perubahan warna.

2. Persiapan Bahan Baku

Sebelum ikan dimasukkan ke dalam kaleng, dilakukan sortasi dan grading berdasarkan

ukuran/diameter, berat jenis, atau warna. Kemudian, dilakukan pengguntingan pada

bagian kepala dan ekor ikan dengan menggunakan gunting besi. Umumnya, ikan

digunting pada bagian predorsal kebawah kemudian ditarik untuk mengeluarkan isi

perutnya. Setelah digunting, ikan selanjutnya dicuci dengan air guna menghilangkan

kotoran berupa sampah dan serpihan karang.

3. Pengisian Kaleng (Filling)

Tahap ini merupakan tahap pengisian kaleng dimana kaleng berukuran 125 gr umumnya

berisi 5-7 ekor ikan. Menurut Adawyah (2008), di dalam pengisian kaleng, head space

perlu diperhatikan karena berfungsi sebagai ruang cadangan untuk pengembangan

produk selama sterilisasi. Volume head space sebaiknya tak lebih dari 10% dari

kapasitas wadah. Bila head space terlalu kecil akan mengakibatkan kaleng pecah, dan

bila head space terlalu besar akan mengakibatkan oksidasi dan perubahan warna bahan

karena udara yang terkandung di dalam kaleng terlalu banyak.

4. Pemasakan Awal (Pre-Cooking)

Pemasakan awal dilakukan dengan memasukkan produk pada oven bersuhu 90o C

selama kurang lebih 12 menit guna membunuh kuman dan mengurangi kandungan

minyak pada ikan. Setelah dipanaskan, produk ditiraskan melalui conveyor kemudian

ditambahkan medium, seperti minyak sayur dan bumbu, atau saos tomat dan larutan

garam.

5. Penutupan Wadah (Sealing)

Penutupan kaleng dilakukan dengan mesin yang pada umumnya dapat menutup 65 buah

kaleng dalam waktu 1 menit. Setelah ditutup sempurna agar tidak terjadi kebocoran

yang dapat merusak produk, kaleng perlu direndam atau dicuci dengan air panas

bersuhu 82o C dan mengandung larutan H2PO4 dengan konsentrasi 1,0 1,5 % guna

dibersihkan dari sisa-sisa minyak yang menempel pada dinding kaleng. Kemudian,

kaleng dibilas dengan air bersih.

6. Pengawetan (Pasteurisasi)

Pasteurisasi atau pengawetan makanan dengan suhu tinggi merupakan tahap

pemanasan produk pada oven bersuhu lebih dari 100o C dan dalam jangka waktu

26

tertentu, umumnya selama 90 menit, guna membuat produk menjadi cukup masak,

dilihat dari penampilan, tekstur, dan cita rasanya, serta menghancurkan mikroba

pembusuk dan patogen yang dapat merusak makanan, tanpa menimbulkan over cooking

pada produk. Pemanasan dengan metode pasteurisasi umumnya membuat produk dapat

bertahan hingga 3 tahun kedepan.

7. Pendinginan (Cooling)

Pada tahap pendinginan, produk dikeluarkan dari oven dan dibiarkan sejenak hingga

dingin. Kemudian, produk ditata rapi pada conveyor untuk dicuci dengan air mengalir

sekaligus digosok dengan sikat otomatis sepanjang conveyor berjalan, sehingga produk

menjadi bersih.

8. Penyimpanan

Pada tahap penyimpanan, produk dikemas dalam kardus dan disimpan pada tempat

penyimpanan yang umumnya harus memenuhi syarat karena dapat mempengaruhi

kualitas produk. Adapun syarat tersebut berupa suhu rendah (15o C), RH rendah, dan

ventilasi tempat penyimpanan yang baik.

4.2 Pengumpulan Data

Pengumpulan data pada penelitian ini meliputi informasi terkait supplier yang telah

bekerjasama dalam jangka waktu yang lama dengan CV. Pasific Harvest, dimana data

tersebut diperoleh berdasarkan data historis perusahaan dan data hasil wawancara dengan

pihak perusahaan yang terlibat secara langsung dengan supplier. Informasi terkait supplier

yang terdiri dari harga satu jenis kaleng, jumlah minimum pemesanan, dan kapasitas supplier

akan berguna untuk pertimbangan perusahaan dalam melakukan pemberian bobot kriteria

dan subkriteria masing-masing supplier, serta berguna sebagai batasan perusahaan dalam

melakukan penentuan alokasi order kepada masing-masing supplier. Adapun informasi

terkait supplier dapat dilihat pada Tabel 4.1 Tabel 4.1 Informasi Supplier CV. Pasific Harvest

Supplier Harga Kaleng Minimum Order Kapasitas Supplier A Rp 1550/pcs 150.000 pcs 1.740.000 pcs B Rp 1050/pcs 120.000 pcs 1.380.000 pcs C Rp 950/pcs 100.000 pcs 920.000 pcs

Sumber: CV. Pasific Harvest

Selain informasi terkait supplier, pengumpulan data pada penelitian ini juga meliputi

data kriteria dan subkriteria supplier kaleng yang dibutuhkan oleh perusahaan sekaligus

pembobotannya, serta data penilaian kinerja supplier kaleng berdasarkan kriteria dan

27

subkriteria yang dibutuhkan oleh perusahaan. Untuk memperoleh ketiga data tersebut, perlu

dilakukan wawancara dan diskusi, serta penyebaran kuisioner kepada pihak perusahaan yang

terlibat secara langsung dengan supplier. Adapun pihak perusahaan yang menjadi

narasumber sekaligus responden dapat dilihat pada Tabel 4.2 Tabel 4.2 Narasumber dan Responden

No Nama Bidang Keterangan Masa Kerja Kode Bobot

1 Dony Pembelian Pembuat kesepakatan terkait transaksi dengan supplier 2 tahun R1 60%

2 Roni Produksi Pemberi pertimbangan terkait kaleng yang dibutuhkan oleh perusahaan 10 tahun R2 40%

Kuisioner identifikasi kriteria dan subkriteria supplier yang dibutuhkan oleh perusahaan

disusun berdasarkan 22 kriteria yang dikemukakan Dickson (1998). Identifikasi dilakukan

oleh responden dengan memilih beberapa kriteria dari 22 kriteria yang tersedia berdasarkan

kebutuhan perusahaan. Selain itu identifikasi juga dilakukan dengan menentukan subkriteria

yang termasuk ke dalam kriteria yang telah ditentukan. Apabila dari ke-22 kriteria yang

tersedia ada kriteria lain yang menjadi pertimbangan perusahaan, maka responden dapat

menambahkan kriteria tersebut beserta subkriterianya. Adapun kuisioner identifikasi

kriteria dan subkriteria supplier yang dibutuhkan oleh perusahaan dapat dilihat pada

Lampiran 1, sedangkan kriteria dan subkriteria yang terpilih berdasarkan kuisioner tersebut

dapat dilihat pada Tabel 4.3 Tabel 4.3 Kriteria dan Subkriteria Tepilih

No Kriteria Kode Subkriteria Kode Keterangan

1 Kualitas K

Produk sesuai standar PSS

Supplier mampu menghasilkan produk dengan bahan baku sesuai standar kaleng makanan yang berlaku

Produk tidak cacat PTC

Supplier mampu menjaga produk agar tidak mengalami cacat pada saat proses produksi maupun pengiriman

2 Pengiriman P

Ketepatan waktu pengiriman KWP Supplier mampu mengirim pesanan sesuai

waktu yang telah disepakati Ketepatan jumlah pengiriman KJP Supplier mampu mengirim pesanan sesuai

jumlah yang telah disepakati

3 Garansi dan Kebijakan Klaim GKK

Kesediaan penggantian produk

KPP Supplier bersedia memberikan ganti rugi sesuai jumlah produk yang mengalami kerusakan

4 Harga H Harga penawaran HP

Supplier menawarkan harga sesuai kualitas produk yang ditawarkan serta setara harga yang berlaku di pasaran

Harga diskon HD Supplier bersedia memberikan potongan harga pada suatu waktu

5 Kemampuan Teknis KT Lama pemenuhan

pesanan LPP Supplier mampu memenuhi jumlah pesanan dengan waktu yang relatif singkat

28

Tabel 4.3 Kriteria dan Subkriteria Tepilih (Lanjutan)

No Kriteria Kode Subkriteria Kode Keterangan

6 Reputasi dan Posisi Perusahaan RPP

Kondisi perusahaan relatif aman dan stabil

KP Supplier senantiasa menjadi bahan perbincangan yang baik dikalangan industri dan media industri

7 Sistem Komunikasi SK Kemudahan

berkomunikasi KB Supplier senantiasa merespon komunikasi pelanggan

8 Layanan Keluhan LK

Kemudahan pengajuan keluhan

KPK Supplier memudahkan pelanggan dalam menjalani prosedur apabila ingin mengajukan keluhan

Respon yang baik RYB Supplier senantiasa memberikan respon yang baik kepada pelanggan

Kecepatan menanggapi keluhan

KMK Supplier senantiasa menanggapi keluhan dengan cepat

4.3 Pengolahan Data

Pengolahan data pada penelitian ini meliputi identifikasi dan pemberian bobot kriteria

maupun subkriteria dengan metode Analytic Hierarchy Process, penilaian kinerja supplier

kaleng dengan metode Objective Matriks, dan penentuan alokasi order dengan metode Goal

Programming.

4.3.1 Analytic Hierarchy Process

Pembobotan dengan metode Analytic Hierarchy Process diawali dengan identifikasi

kriteria dan subkriteria supplier yang dibutuhkan oleh perusahaan melalui penyebaran

kuisioner kepada pihak perusahaan yang terlibat langsung dengan supplier. Kemudian,

langkah selanjutnya adalah melakukan perbandingan berpasangan antar kriteria dan

subkriteria yang telah ditentukan dengan menggunakan skala 1-9, dimana nilai dari skala

tersebut telah dijelaskan pada Bab Tinjauan Pustaka. Adapun contoh penyusunan kuisioner

perbandingan berpasangan dapat dilihat pada Tabel 4.4, dimana skala pada kolom kiri

digunakan apabila Kriteria A mempunyai tingkat kepentingan diatas Kriteria B, dan

sebaliknya.

Tabel 4.4 Kuisioner Perbandingan Berpasangan

Kriteria 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kriteria A B

Adapun kuisioner perbandingan berpasangan antar kriteria, dan antar subkriteria tiap

kriteria dapat dilihat pada Lampiran 2 dan 3, sedangkan rekapan hasil kuisioner tersebut

dapat dilihat pada Tabel 4.5 dan Tabel 4.6.

Setelah tahap kuisioner telah selesai dilakukan, langkah selanjutnya dalam melakukan

pembobotan dengan metode Analytic Hierarchy Process adalah sebagai berikut:

29

a. Penentuan Rata-Rata Geometrik

Dalam memperoleh bobot akhir dari setiap kriteria dan subkriteria supplier yang

nantinya akan digunakan sebagai input pada metode selanjutnya, langkah yang harus

dilakukan adalah menentukan rata-rata geometrik dari nilai hasil kuisioner perbandingan

berpasangan. Penentuan rata-rata geometrik perlu dilakukan terlebih dahulu dikarenakan

responden berjumlah lebih dari satu. Nantinya, hasil dari penentuan rata-rata geometrik

tersebut akan digunakan sebagai input pada matriks perbandingan berpasangan yang

menghasilkan output berupa bobot akhir dari setiap kriteria dan subkriteria supplier. Berikut

ini merupakan contoh perhitungan dalam menentukan rata-rata geometrik dari nilai

perbandingan berpasangan antara kriteria Kualitas dengan Reputasi dan Posisi Perusahaan:

Adapun rekapan hasil penentuan rata-rata geometrik untuk perbandingan berpasangan

antar kriteria dapat dilihat pada Tabel 4.5 Tabel 4.5 Rekap Hasil Penentuan Rata-Rata Geometrik Antar Kriteria

Kriteria R1 R2 Kriteria Rata-Rata Geometrik Kualitas 1 2 Pengiriman 1.4 Kualitas 1 2 Garansi dan Kebijakan Klaim 1.4 Kualitas 1 1 Harga 1 Kualitas 1 1 Kemampuan Teknis 1 Kualitas 3 5 Reputasi dan Posisi Perusahaan 3.8 Kualitas 3 3 Sistem Komunikasi 3 Kualitas 2 3 Layanan Keluhan 2.4 Kriteria R1 R2 Kriteria Rata-Rata Geometrik

Pengiriman 1 1 Garansi dan Kebijakan Klaim 1 Pengiriman 1 2 Harga 1.4 Pengiriman 1 1 Kemampuan Teknis 1 Pengiriman 3 5 Reputasi dan Posisi Perusahaan 3.8 Pengiriman 2 3 Sistem Komunikasi 2.4 Pengiriman 2 3 Layanan Keluhan 2.4

Kriteria R1 R2 Kriteria Rata-Rata Geometrik Garansi dan Kebijakan Klaim 1 1 Harga 1 Garansi dan Kebijakan Klaim 1 1 Kemampuan Teknis 1 Garansi dan Kebijakan Klaim 3 5 Reputasi dan Posisi Perusahaan 3.8 Garansi dan Kebijakan Klaim 2 3 Sistem Komunikasi 2.4 Garansi dan Kebijakan Klaim 1 1 Layanan Keluhan 1

Kriteria R1 R2 Kriteria Rata-Rata Geometrik Harga 1 1 Kemampuan Teknis 1 Harga 3 3 Reputasi dan Posisi Perusahaan 3 Harga 2 3 Sistem Komunikasi 2.4 Harga 2 1 Layanan Keluhan 1.6

Kriteria R1 R2 Kriteria Rata-Rata Geometrik Kemampuan Teknis 3 5 Reputasi dan Posisi Perusahaan 3.8 Kemampuan Teknis 2 3 Sistem Komunikasi 2.4 Kemampuan Teknis 2 1 Layanan Keluhan 1.6

30

Tabel 4.5 Rekap Hasil Penentuan Rata-Rata Geometrik Antar Kriteria (Lanjutan)

Kriteria R1 R2 Kriteria Rata-Rata Geometrik Reputasi dan Posisi Perusahaan 2 1 Sistem Komunikasi 1.6 Reputasi dan Posisi Perusahaan 2 3 Layanan Keluhan 2.4

Kriteria R1 R2 Kriteria Rata-Rata Geometrik Sistem Komunikasi 1 2 Layanan Keluhan 1.4

Keterangan : Lebih penting R1 : Responden 1 (Pak Dony) R2 : Responden 2 (Pak Roni)

Adapun rekapan hasil penentuan rata-rata geometrik untuk perbandingan berpasangan

antar subkriteria dapat dilihat pada Tabel 4.6

Tabel 4.6 Rekap Hasil Penentuan Rata-Rata Geometrik Antar Subkriteria

Kriteria Subkriteria R1 R2 Subkriteria Rata-Rata Geometrik Kualitas Produk sesuai standar 1 2 Produk tidak cacat 1.40 Kriteria Subkriteria R1 R2 Subkriteria Rata-Rata Geometrik

Pengiriman Ketepatan waktu pengiriman 1 1 Ketepatan jumlah

pengiriman 1.00

Kriteria Subkriteria R1 R2 Subkriteria Rata-Rata Geometrik Harga Harga Penawaran 3 2 Harga Diskon 2.60

Kriteria Subkriteria R1 R2 Subkriteria Rata-Rata Geometrik

Layanan Keluhan

Kemudahan pengajuan keluhan 2 1 Respon yang baik 1.60

Kemudahan pengajuan keluhan 1 1 Kecepatan menanggapi

keluhan 1.00

Subkriteria R1 R2 Subkriteria Rata-Rata Geometrik

Respon yang baik 2 3 Kecepatan menanggapi keluhan 2.40

b. Matriks Perbandingan Berpasangan

Penyusunan matriks perbandingan berpasangan dilakukan berdasarkan hasil penentuan

rata-rata geometrik pada Tabel 4.5 dengan memperhatikan letak kriteria, yaitu ruas kanan

dan ruas kiri. Apabila kriteria ruas kiri lebih penting dibanding kriteria ruas kanan, maka

nilai rata-rata geometriknya menjadi input pada diagonal atas. Sedangkan apabila kriteria

ruas kanan lebih penting dibanding kriteria ruas kiri, maka nilai rata-rata geometriknya

menjadi input pada diagonal bawah. Dan untuk perbandingan berpasangan antar kriteria

yang nilai rata-rata geometriknya belum diketahui, nilai inputnya adalah nilai yang

berbanding terbalik dengan nilai rata-rata geometrik perbandingan berpasangan antar kriteria

tersebut. Misalnya, nilai input untuk perbandingan berpasangan antar kriteria Pengiriman

dibanding Kualitas adalah = 0.71. Adapun penyusunan matriks perbandingan

berpasangan antar kriteria dapat dilihat pada Tabel 4.7.

31

Tabel 4.7 Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Kriteria

Kriteria K P GKK H KT RPP SK LK Kualitas (K) 1.00 1.40 1.40 1.00 1.00 3.80 3.00 2.40 Pengiriman (P) 0.71 1.00 1.00 1.40 1.00 3.80 2.40 2.40 Garansi dan Kebijakan Klaim (GKK) 0.71 1.00 1.00 1.00 1.00 3.80 2.40 1.00 Harga (H) 1.00 0.71 1.00 1.00 1.00 3.00 2.40 1.60 Kemampuan Teknis (KT) 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 3.80 2.40 1.60 Reputasi dan Posisi Perusahaan (RPP) 0.26 0.26 0.26 0.33 0.26 1.00 0.63 0.42 Sistem Komunikasi (SK) 0.33 0.42 0.42 0.42 0.42 1.60 1.00 0.71 Layanan Keluhan (LK) 0.42 0.42 1.00 0.63 0.63 2.40 1.40 1.00 Total 5.44 6.21 7.08 6.78 6.30 23.20 15.63 11.13

Berdasarkan Tabel 4.7, dapat diketahui bahwa nilai kepentingan kriteria Kualitas lebih

besar dibandingkan dengan nilai kepentingan kriteria Reputasi dan Posisi Perusahaan, yaitu

sebesar 3.80 dibanding 0.26, dan nilai kepentingan kriteria Reputasi dan Posisi Perusahaan

lebih kecil dibandingkan dengan nilai kepentingan kriteria Kualitas, yaitu 0.26 dibanding

3.80, begitupun dengan interpretasi perbandingan berpasangan antar kriteria lainnya.

Setelah penyusunan matriks perbandingan berpasangan antar kriteria selesai dilakukan,

langkah selanjutnya adalah menyusun matriks perbandingan berpasangan antar subkriteria.

Adapun hasil penyusunan matriks perbandingan berpasangan antar subkriteria dapat dilihat

pada Tabel 4.8 Tabel 4.8 Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Subkriteria

Kualitas PSS PTC Pengiriman KWP KJP Harga HP HD

Produk Sesuai Standar (PSS) 1.00 1.40

Ketepatan Waktu Pengiriman (KPP) 1.00 1.00

Harga Penawaran

(HP) 1.00 0.38

Produk Tidak Cacat (PTC) 0.71 1.00 Ketepatan Jumlah

Pengiriman (KJP) 1.00 1.00 Harga Diskon (HD) 2.60 1.00

Total 1.71 2.40 Total 2.00 2.00 Total 3.60 1.38

Layanan Keluhan KPK RYB KMK Kemudahan Pengajuan

Keluhan (KPK) 1.00 1.60 1.00

Respon Yang Baik (RYB) 0.63 1.00 0.42

Kecepatan Menanggapi Keluhan

(KMK) 1.00 2.40 1.00

Total 2.63 5.00 2.42 c. Normalisasi Matriks Perbandingan Berpasangan

Normalisasi matriks perbandingan berpasangan dilakukan dengan membagi nilai

perbandingan antar kriteria dengan nilai total tiap kolomnya. Misalnya, normalisasi

perbandingan antara kriteria Sistem Komunikasi dengan Kualitas, yaitu = 0.06. Adapun

hasil normalisasi matriks perbandingan berpasangan antar kriteria dapat dilihat

selengkapnya pada Tabel 4.9

32

Tabel 4.9 Normalisasi Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Kriteria

Kriteria K P GKK H KT RPP SK LK Kualitas (K) 0.18 0.23 0.20 0.15 0.16 0.16 0.19 0.22 Pengiriman (P) 0.13 0.16 0.14 0.21 0.16 0.16 0.15 0.22 Garansi dan Kebijakan Klaim (GKK) 0.13 0.16 0.14 0.15 0.16 0.16 0.15 0.09 Harga (H) 0.18 0.12 0.14 0.15 0.16 0.13 0.15 0.14 Kemampuan Teknis (KT) 0.18 0.16 0.14 0.15 0.16 0.16 0.15 0.14 Reputasi dan Posisi Perusahaan (RPP) 0.05 0.04 0.04 0.05 0.04 0.04 0.04 0.04 Sistem Komunikasi (SK) 0.06 0.07 0.06 0.06 0.07 0.07 0.06 0.06 Layanan Keluhan (LK) 0.08 0.07 0.14 0.09 0.10 0.10 0.09 0.09

Setelah normalisasi matriks perbandingan berpasangan antar kriteria selesai dilakukan,

langkah selanjutnya adalah menormalisasikan matriks perbandingan berpasangan antar

subkriteria. Adapun hasil normalisasi matriks perbandingan berpasangan antar subkriteria

dapat dilihat pada Tabel 4.10

Tabel 4.10 Normalisasi Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Subkriteria

Kualitas PSS PTC Pengiriman KWP KJP Harga HP HD Produk Sesuai Standar (PSS) 0.58 0.58 Ketepatan Waktu

Pengiriman (KWP) 0.50 0.50 Harga Penawaran (HP) 0.28 0.28

Produk Tidak Cacat (PTC) 0.42 0.42 Ketepatan Jumlah

Pengiriman (KJP) 0.50 0.50 Harga Diskon (HD) 0.72 0.72

Layanan Keluhan KPK RYB KMK

Kemudahan Pengajuan Keluhan (KPK) 0.38 0.32 0.41

Respon Yang Baik (RYB) 0.24 0.20 0.17

Kecepatan Menangani Keluhan (KMK) 0.38 0.48 0.41

d. Perhitungan Bobot

Perhitungan bobot dilakukan dengan membagi jumlah tiap baris dengan jumlah kolom.

Misalnya, perhitungan bobot pada baris perbandingan kriteria Kualitas dengan kriteria

lainnya, yaitu = 0.19. Adapun hasil perhitungan bobot kriteria pada matriks

perbandingan berpasangan antar kriteria dapat dilihat pada Tabel 4.11 Tabel 4.11 Perhitungan Bobot Kriteria Pada Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Kriteria

Kriteria K P GKK H KT RPP SK LK Bobot Kualitas (K) 0.18 0.23 0.20 0.15 0.16 0.16 0.19 0.22 1.48 0.19 Pengiriman (P) 0.13 0.16 0.14 0.21 0.16 0.16 0.15 0.22 1.33 0.17 Garansi dan Kebijakan Klaim (GKK) 0.13 0.16 0.14 0.15 0.16 0.16 0.15 0.09 1.15 0.14

Harga (H) 0.18 0.12 0.14 0.15 0.16 0.13 0.15 0.14 1.17 0.15 Kemampuan Teknis (KT) 0.18 0.16 0.14 0.15 0.16 0.16 0.15 0.14 1.25 0.16 Reputasi dan Posisi Perusahaan (RPP) 0.05 0.04 0.04 0.05 0.04 0.04 0.04 0.04 0.34 0.04

Sistem Komunikasi (SK) 0.06 0.07 0.06 0.06 0.07 0.07 0.06 0.06 0.51 0.06 Layanan Keluhan (LK) 0.08 0.07 0.14 0.09 0.10 0.10 0.09 0.09 0.76 0.10

33

Berdasarkan Tabel 4.11, dapat diketahui bahwa bobot kriteria tertinggi sebesar 0.19

adalah kriteria Kualitas, sedangkan bobot kriteria terendah sebesar 0.04 adalah kriteria

Reputasi dan Posisi Perusahaan.

Setelah perhitungan bobot pada matriks perbandingan berpasangan antar kriteria selesai

dilakukan, langkah selanjutnya adalah melakukan perhitungan bobot subkriteria pada

matriks perbandingan berpasangan antar subkriteria. Adapun hasil perhitungan bobot

subkriteria pada matriks perbandingan berpasangan antar subkriteria dapat dilihat pada

Tabel 4.12, dimana kepanjangan dari singkatan subkriteria dapat dilihat pada Tabel 4.3 Tabel 4.12 Perhitungan Bobot Subkriteria Pada Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Subkriteria

K PSS PTC Bobot P KWP KJP Bobot H HP HD Bobot PSS 0.58 0.58 1.16 0.58 KWP 0.50 0.50 1.00 0.50 HP 0.28 0.28 0.56 0.28 PTC 0.42 0.42 0.84 0.42 KJP 0.50 0.50 1.00 0.50 HD 0.72 0.72 1.44 0.72

LK KPK RB PCT Bobot

KPK 0.38 0.32 0.41 1.11 0.37 RYB 0.24 0.20 0.17 0.61 0.20 KMK 0.38 0.48 0.41 1.27 0.42

e. Perhitungan Bobot Global

Perhitungan bobot global dilakukan dengan cara mengalikan bobot kriteria dengan

bobot subkriterianya. Misalnya, perhitungan bobot global pada kriteria Kualitas dengan

subkriteria Produk Sesuai Standar, yaitu 0.19 x 0.58 = 0.110. Adapun bobot global tiap

kriteria dan subkriteria supplier dapat dilihat pada Tabel 4.13 Tabel 4.13 Bobot Global

No Kriteria Supplier Bobot Kriteria Subkriteria Supplier Bobot

Subkriteria Bobot Global

1 Kualitas 0.19 Produk sesuai standar 0.58 0.110 Produk tidak cacat 0.42 0.080

2 Pengiriman 0.17 Ketepatan waktu pengiriman 0.50 0.085

Ketepatan jumlah pengiriman 0.50 0.085

3 Garansi dan Kebijakan Klaim 0.14 Kesediaan penggantian

produk 0.14 0.140

4 Harga 0.15 Harga penawaran 0.28 0.042 Harga diskon 0.72 0.108

5 Kemampuan Teknis 0.16 Lama pemenuhan pesanan 0.16 0.160

6 Reputasi dan Posisi Perusahaan 0.04 Kondisi perusahaan relatif

aman dan stabil 0.04 0.040

7 Sistem Komunikasi 0.06 Kemudahan berkomunikasi 0.06 0.060

8 Layanan Keluhan 0.10

Kemudahan pengajuan keluhan 0.37 0.037

Respon yang baik 0.20 0.020 Kecepatan menanggapi

keluhan 0.42 0.042

34

f. Uji Konsistensi

Uji konsistensi dilakukan setelah perhitungan bobot tiap kriteria dan subkriteria

supplier telah selesai dilakukan. Langkah awal dalam melakukan uji konsistensi adalah

dengan mengalikan nilai pada matriks perbandingan berpasangan antar kriteria, pada Tabel

4.7, dengan nilai bobot kriteria, pada Tabel 4.11, sehingga diperoleh matriks A.

Langkah selanjutnya adalah membagi nilai pada matriks A dengan nilai bobot kriteria

sehingga menghasilkan matriks B.

Langkah selanjutnya adalah menghitung nilai maks dimana nilai maks diperoleh dari

hasil pembagian total nilai pada matriks B dengan ukuran matriks atau n.

Langkah selanjutnya adalah dengan menghitung indeks konsistensi atau CI dimana CI

diperoleh dari hasil pembagian maks dikurangi ukuran matriks atau n dengan ukuran matriks

atau n dikurangi 1.

Langkah selanjutnya adalah dengan menghitung ratio konsistensi atau CR dimana CR

diperoleh dari hasil pembagian CI dengan Random Indeks atau RI yang dapat dilihat pada

Tabel 2.4 dalam Bab Tinjauan Pustaka.

35

Berdasarkan hasil perhitungan diatas, dapat diketahui nilai CR sebesar 0.008 atau

kurang dari 0.1 sehingga dapat dipastikan bahwa nilai perbandingan yang diberikan

responden dalam kuisionernya adalah konsisten.

Setelah uji konsistensi pada matriks perbandingan berpasangan antar kriteria selesai

dilakukan, langkah selanjutnya adalah melakukan uji konsistensi pada matriks perbandingan

berpasangan antar subkriteria. Adapun hasil uji konsistensi tiap subkriteria supplier adalah

0 atau kurang dari 0.1 sehingga dapat dipastikan bahwa nilai perbandingan yang diberikan

responden dalam kuisionernya adalah konsisten.

4.3.2 Objective Matrix

Penilaian kinerja dengan metode Objective Matrix dilakukan apabila identifikasi dan

pembobotan kriteria dan subkriteria supplier yang dibutuhkan oleh perusahaan pada metode

Analytic Hierarchy Process telah selesai dilakukan. Penilaian kinerja dengan metode

Objective Matrix diawali dengan tahap Defining, yaitu membedakan subkriteria yang telah

teridentifikasi pada metode sebelumnya menjadi dua indikator kinerja kuantitatif dan

kualitatif. Untuk indikator kinerja kuantitatif, data yang digunakan adalah data historis

supplier yang dimiliki perusahaan sedangkan untuk indikator kinerja kualitatif, data yang

digunakan adalah data penilaian kinerja yang diperoleh dengan melakukan penyebaran

kuisioner penilaian kinerja kepada pihak perusahaan yang terlibat secara langsung dengan

supplier, seperti halnya pada kuisioner yang telah disebarkan sebelumnya. Dalam pengisian

kuisioner tersebut, penilaian kinerja dilakukan dengan pemberian nilai pada setiap supplier

berdasarkan subkriteria yang telah ditentukan dengan menggunakan skala 1-5, dimana setiap

nilai pada skala tersebut merupakan tingkatan kinerja supplier dengan tingkat tertinggi

adalah 5 dan tingkat terendah adalah 1. Adapun kuisioner dan rekapan kuisioner penilaian

kinerja supplier kaleng dapat dilihat pada Lampiran 4 dan 5, sedangkan pencapaian indikator

kinerja, baik kualitatif maupun kuantitatif, dapat dilihat pada Tabel 4.14 Tabel 4.14 Pencapaian Indikator Kinerja Supplier

Kode Subkriteria Supplier

Target Ideal

(Level 10)

Target Baik

(Level 8)

Target Peringatan (Level 4)

Target Terburuk (Level 0)

Supplier Keterangan

A B C

S1 Produk Sesuai Standar 5.00 4.90 4.80 3.00 5.00 5.00 5.00 Tercapai

S2 Produk Tidak Cacat 5.00 4.80 4.50 3.00 4.58 4.50 4.42 Tidak Tercapai

S3 Ketepatan Waktu Pengiriman 100 % 90 % 80 % 30% 68.06% 75.00% 46.67% Tidak

Tercapai

S4 Ketepatan Jumlah Pengiriman 100 % 98 % 90 % 50 % 87.12% 86.90% 85.88% Tidak

Tercapai

S5 Kesediaan Penggantian Produk 5.00 4.80 4.50 3.00 4.67 4.58 4.50 Tidak

Tercapai

S6 Harga Penawaran 5.00 4.75 4.25 3.00 4.75 4.83 4.92 Tidak Tercapai

36

Tabel 4.14 Pencapaian Indikator Kinerja Supplier (Lanjutan)

Kode Subkriteria Supplier Target Ideal

(Level 10)

Target Baik

(Level 8)

Target Peringatan (Level 4)

Target Terburuk (Level 0)

Supplier Keterangan

A B C

S7 Harga Diskon 5.00 4.75 4.25 3.00 4.00 4.25 4.25 Tidak Tercapai

S8 Lama Pemenuhan Pesanan 4 hari 7 hari 14 hari 28 hari 14 hari 17 hari 19 hari Tidak

Tercapai

S9 Kondisi Perusahaan Relatif Aman Dan

Stabil 5.00 4.75 4.25 3.00 5.00 5.00 5.00 Tercapai

S10 Kemudahan Berkomunikasi 5.00 4.75 4.25 3.00 4.92 4.83 4.75 Tidak

Tercapai

S11 Kemudahan Pengajuan Keluhan 5.00 4.75 4.25 3.00 4.75 4.75 4.75 Tidak

Tercapai

S12 Respon Yang Baik 5.00 4.75 4.25 3.00 5.00 4.92 4.83 Supplier B,

C Tidak Tercapai

S13 Kecepatan Menanggapi Keluhan 5.00 4.75 4.25 3.00 4.50 4.50 4.50 Tidak

Tercapai Keterangan:

: Indikator kinerja kuantitatif (Berdasarkan Data Historis) : Indikator kinerja kualitatif (Berdasarkan Data Kuisioner)

Pada Tabel 4.14, dapat diketahui bahwa pada periode penilaian, yaitu bulan April

September 2016, terdapat indikator kinerja kualitatif yang nilai rata-ratanya tidak bernilai 5

atau belum memenuhi target pencapaian, yaitu 7 indikator untuk Supplier A, serta 8 indikator

untuk Supplier B dan Supplier C dari total 10 indikator kinerja kualitatif. Selain itu, dapat

diketahui pula bahwa pada periode penilaian, yaitu bulan April September 2016, terdapat

indikator kinerja kuantitatif yang nilai rata-ratanya tidak bernilai 100% dan 4 hari atau belum

memenuhi target pencapaian, yaitu 3 indikator untuk masing-masing supplier dari total 3

indikator kinerja kuantitatif.

Setelah tahap Defining pada penilaian kinerja dengan metode Objective Matrix selesai

dilakukan, tahap selanjutnya adalah tahap Quantifying, yaitu penentuan level pencapaian

kinerja supplier dimana pada tahap ini digunakan nilai-nilai tertentu sebagai indikator

pengukuran atau acuan interpolasi untuk penentuan keseluruhan level pencapaian kinerja

supplier pada masing-masing indikator kinerja. Adapun nilai-nilai tersebut terdiri dari:

1. Target Ideal merupakan nilai target maksimal pencapaian kinerja perusahaan. Target

Ideal diletakkan pada level 10.

2. Target Baik (Achievable) merupakan nilai target yang mudah untuk dicapai. Target

Baik diletakkan pada level 8 sebagai batas hijau dan kuning.

3. Target Peringatan (Warning) merupakan nilai target minimal pencapaian kinerja

perusahaan. Jika nilai kinerja kurang dari Target Peringatan, maka kinerja dikatakan

buruk. Target Peringatan diletakkan pada level 4 sebagai batas kuning dan merah.

4. Target Terburuk merupakan nilai target yang kemungkinan dicapai dalam keadaan

terburuk. Target Terburuk diletakkan pada level 0.

37

Berikut ini merupakan contoh penentuan level pencapaian kinerja supplier A pada

indikator ke-4, yaitu Ketepatan Jumlah Pengiriman, dengan menggunakan acuan interpolasi:

Level 10 = 100 %

Level 8 = 90 %

Level 4 = 80%

Level 0 = 30%

Level 9 = 100 5 = 95 %

Level 7 = 90 2.5 = 87.5 %

Level 6 = 87.5 2.5 = 85 %

Level 5 = 85 2.5 = 82.5 %

Level 3 = 80 12.5 = 67.5 %

Level 2 = 67.5 12.5 = 55 %

Level 1 = 55 12.5 = 42.5 %

Setelah tahap Quantifying pada penilaian kinerja dengan metode Objective Matrix

selesai dilakukan, tahap selanjutnya adalah Monitoring, yaitu penentuan level, weight, value,

dan index pencapaian kinerja supplier. Dalam tahap ini, penentuan level dilakukan dengan

rumus interpolasi seperti tahap sebelumnya, penentuan weight dilakukan dengan

memasukkan bobot tiap subkriteria yang telah diperoleh pada metode sebelumnya,

penentuan value dilakukan dengan mengalikan nilai level dengan weight tiap indikator

kinerja, serta penentuan index dilakukan dengan menjumlahkan value tiap indikator kinerja.

Berikut ini merupakan contoh penentuan level pencapaian kinerja supplier A pada indikator

ke-7, yaitu Harga Diskon, dengan menggunakan acuan interpolasi:

Level 4 = 4.25 % (pencapaian kinerja level setelahnya)

Level x = 4 % (pencapaian kinerja periode penilaian)

Level 3 = 3.94 % (pencapaian kinerja level sebelumnya)

38

0.25 x 0.75 = 0.24 0.06 x

0.31 x = 0.99

x = 3.19

Adapun skema penilaian kinerja dengan metode Objective Matrix untuk Supplier A

secara detail dapat dilihat pada Tabel 4.15 Tabel 4.15 Skema Penilaian Kinerja Supplier A dengan Metode Objective Matrix

Indikator Kinerja S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13

Performance 5.00 4.58 68.06 87.12 4.67 4.75 4.00 13.84 5.00 4.92 4.75 5.00 4.50

Satuan Skala Skala % % Skala Skala Skala Hari Skala Skala Skala Skala Skala

L E V E L

10 5.00 5.00 100 100 5.00 5.00 5.00 4 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

9 4.95 4.90 95 99 4.90 4.88 4.88 6 4.88 4.88 4.88 4.88 4.88

8 4.90 4.80 90 98 4.80 4.75 4.75 7 4.75 4.75 4.75 4.75 4.75

7 4.88 4.73 87.5 96 4.73 4.63 4.63 9 4.63 4.63 4.63 4.63 4.63

6 4.85 4.65 85 94 4.65 4.50 4.50 11 4.50 4.50 4.50 4.50 4.50

5 4.83 4.58 82.5 92 4.58 4.38 4.38 12 4.38 4.38 4.38 4.38 4.38

4 4.80 4.50 80 90 4.50 4.25 4.25 14 4.25 4.25 4.25 4.25 4.25

3 4.35 4.13 67.5 80 4.13 3.94 3.94 18 3.94 3.94 3.94 3.94 3.94

2 3.90 3.75 55 70 3.75 3.63 3.63 21 3.63 3.63 3.63 3.63 3.63

1 3.45 3.38 42.5 60 3.38 3.31 3.31 25 3.31 3.31 3.31 3.31 3.31

0 3.00 3.00 30 50.0 3.00 3.00 3.00 28 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00

Level 10.00 5.00 3.04 3.71 6.25 8.00 3.19 4.00 10.00 9.68 8.00 10.00 6.00

Weight 0.110 0.080 0.085 0.085 0.140 0.042 0.108 0.160 0.040 0.060 0.037 0.020 0.042

Value 1.10 0.40 0.26 0.32 0.88 0.34 0.34 0.64 0.40 0.58 0.30 0.20 0.25

Indeks 5.998

Pada Tabel 4.15, dapat diketahui bahwa indeks pencapaian kinerja Supplier A adalah

sebesar 5.998. Hal ini berarti bahwa kinerja Supplier A belum memenuhi target karena

berada pada ambang batas 4 sampai dengan 7. Adapun indikator kinerja Supplier A

berdasarkan indikasi warna dari Traffic Light System dapat dilihat pada Tabel 4.16 Tabel 4.16 Indikator Kinerja Supplier A Berdasarkan Traffic Light System

No Subkriteria Supplier No Subkriteria Supplier S1 Produk sesuai standar S8 Lama pemenuhan pesanan S2 Produk tidak cacat S9 Kondisi perusahaan relatif aman dan stabil S3 Ketepatan waktu pengiriman S10 Kemudahan berkomunikasi S4 Ketepatan jumlah pengiriman S11 Kemudahan pengajuan keluhan S5 Kesediaan penggantian produk S12 Respon yang baik S6 Harga penawaran S13 Kecepatan menanggapi keluhan S7 Harga diskon

Adapun skema penilaian kinerja dengan metode Objective Matrix untuk Supplier B

secara detail dapat dilihat pada Tabel 4.17

39

Tabel 4.17 Skema Penilaian Kinerja Supplier B dengan Metode Objective Matrix


Performance 5.00 4.50 75.00 86.90 4.58 4.83 4.25 16.86 5.00 4.83 4.75 4.92 4.50


L E V E L

10 5.00 5.00 100 100 5.00 5.00 5.00 4 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

9 4.95 4.90 95 99 4.90 4.88 4.88 6 4.88 4.88 4.88 4.88 4.88

8 4.90 4.80 90 98 4.80 4.75 4.75 7 4.75 4.75 4.75 4.75 4.75

7 4.88 4.73 87.5 96 4.73 4.63 4.63 9 4.63 4.63 4.63 4.63 4.63

6 4.85 4.65 85 94 4.65 4.50 4.50 11 4.50 4.50 4.50 4.50 4.50

5 4.83 4.58 82.5 92 4.58 4.38 4.38 12 4.38 4.38 4.38 4.38 4.38

4 4.80 4.50 80 90 4.50 4.25 4.25 14 4.25 4.25 4.25 4.25 4.25

3 4.35 4.13 67.5 80 4.13 3.94 3.94 18 3.94 3.94 3.94 3.94 3.94

2 3.90 3.75 55 70 3.75 3.63 3.63 21 3.63 3.63 3.63 3.63 3.63

1 3.45 3.38 42.5 60 3.38 3.31 3.31 25 3.31 3.31 3.31 3.31 3.31

0 3.00 3.00 30 50.0 3.00 3.00 3.00 28 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00

Level 10.00 4.00 3.58 3.69 5.00 8.61 4.00 3.69 10.00 8.61 8.00 9.68 6.00

Weight 0.110 0.080 0.085 0.085 0.140 0.042 0.108 0.160 0.040 0.060 0.037 0.020 0.042

Value 1.10 0.32 0.30 0.31 0.70 0.36 0.43 0.59 0.40 0.52 0.30 0.19 0.25

Indeks 5.780

Pada Tabel 4.17, dapat diketahui bahwa indeks pencapaian kinerja Supplier B adalah

sebesar 5.780. Hal ini berarti bahwa kinerja Supplier B belum memenuhi target karena

berada pada ambang batas 4 sampai dengan 7. Adapun indikator kinerja Supplier B

berdasarkan indikasi warna dari Traffic Light System dapat dilihat pada Tabel 4.18 Tabel 4.18 Indikator Kinerja Supplier B Berdasarkan Traffic Light System


Adapun skema penilaian kinerja dengan metode Objective Matrix untuk Supplier C

secara detail dapat dilihat pada Tabel 4.19

40

Tabel 4.19 Skema Penilaian Kinerja Supplier C dengan Metode Objective Matrix


Performance 5.00 4.42 46.67 85.88 4.50 4.92 4.25 19.29 5.00 4.75 4.75 4.83 4.50


L E V E L

10 5.00 5.00 100 100 5.00 5.00 5.00 4 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00

9 4.95 4.90 95 99 4.90 4.88 4.88 6 4.88 4.88 4.88 4.88 4.88

8 4.90 4.80 90 98 4.80 4.75 4.75 7 4.75 4.75 4.75 4.75 4.75

7 4.88 4.73 87.5 96 4.73 4.63 4.63 9 4.63 4.63 4.63 4.63 4.63

6 4.85 4.65 85 94 4.65 4.50 4.50 11 4.50 4.50 4.50 4.50 4.50

5 4.83 4.58 82.5 92 4.58 4.38 4.38 12 4.38 4.38 4.38 4.38 4.38

4 4.80 4.50 80 90 4.50 4.25 4.25 14 4.25 4.25 4.25 4.25 4.25

3 4.35 4.13 67.5 80 4.13 3.94 3.94 18 3.94 3.94 3.94 3.94 3.94

2 3.90 3.75 55 70 3.75 3.63 3.63 21 3.63 3.63 3.63 3.63 3.63

1 3.45 3.38 42.5 60 3.38 3.31 3.31 25 3.31 3.31 3.31 3.31 3.31

0 3.00 3.00 30 50.0 3.00 3.00 3.00 28 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00

Level 10.00 3.78 1.31 3.59 4.00 9.68 4.00 3.59 10.00 8.00 8.00 8.61 6.00

Weight 0.110 0.080 0.085 0.085 0.140 0.042 0.108 0.160 0.040 0.060 0.037 0.020 0.042

Value 1.10 0.30 0.11 0.31 0.56 0.41 0.43 0.57 0.40 0.48 0.30 0.17 0.25

Indeks 5.392

Pada Tabel 4.19, dapat diketahui bahwa indeks pencapaian kinerja Supplier C adalah

sebesar 5.392. Hal ini berarti bahwa kinerja Supplier C belum memenuhi target karena

berada pada ambang batas 4 sampai dengan 7. Adapun indikator kinerja Supplier C

berdasarkan indikasi warna dari Traffic Light System dapat dilihat pada Tabel 4.20 Tabel 4.20 Indikator Kinerja Supplier C Berdasarkan Traffic Light System


4.3.3 Goal Programming

Penentuan alokasi order dengan metode Goal Programming dilakukan apabila penilaian

kinerja dengan metode Objective Matrix telah selesai dilakukan sehingga diperoleh nilai

indeks pencapaian kinerja masing-masing supplier yang selanjutnya akan digunakan sebagai

penentu alokasi order kaleng oleh perusahaan kepada masing-masing supplier. Penentuan

alokasi order berdasarkan indeks pencapaian kinerja dengan metode Goal Programming

diawali dengan pembuatan formulasi model matematis. Adapun tahap pembuatan formulasi

model matematis adalah sebagai berikut:

41

1. Menentukan variabel keputusan

: Banyaknya order kaleng ke supplier i

Dimana:

i = Supplier, dengan i = 1, 2, 3

2. Menyatakan fungsi kendala

a. Kendala minimal order, yaitu jumlah minimal order kaleng yang harus dipesan oleh

perusahaan.

, untuk i = 1, 2, 3

Dimana:

: Jumlah minimal order supplier i

b. Kendala kapasitas supplier, yaitu jumlah maksimal order kaleng yang dapat

diterima oleh supplier.

, untuk i = 1, 2, 3

Dimana:

: Jumlah kapasitas supplier i

c. Kendala demand, yaitu jumlah order kaleng yang harus dipenuhi oleh supplier.

, untuk i = 1, 2, 3

Dimana:

: Jumlah demand perusahaan

3. Menyatakan fungsi kendala tujuan

a. Meminimalkan biaya pembelian, yaitu meminimalkan total biaya pembelian dari

harga penawaran (c) yang ditawarkan oleh sejumlah supplier (i).

Min = , untuk i = 1, 2, 3

Dimana:

: Harga penawaran dari supplier i

: Deviasi negatif ke-1, menunjukkan total biaya pembelian kurang dari nilai

yang ditargetkan

: Deviasi positif ke-1, menunjukkan total biaya pembelian lebih dari nilai yang

ditargetkan

A : Total biaya pembelian

b. Memaksimalkan jumlah pembelian, yaitu memaksimalkan jumlah pembelian (q)

dari sejumlah supplier (i) berdasarkan indeks pencapaian kinerja masing-masing

supplier (w).

42

Min = , untuk i = 1, 2, 3

Dimana:

: Indeks pencapaian kinerja supplier i

: Deviasi negatif ke-2, menunjukkan total jumlah pembelian kurang dari nilai

yang ditargetkan

: Deviasi positif ke-2, menunjukkan total jumlah pembelian lebih dari nilai

yang ditargetkan

Q : Total jumlah pembelian

Perlu diketahui bahwa karena kinerja kuantitatif yang berdasarkan data historis

perusahaan nantinya akan diformulasikan sendiri, maka indeks pencapaian kinerja

masing-masing supplier pada konstrain ini akan dikurangi terlebih dahulu dengan

value pada kinerja kuantitatif masing-masing supplier. Adapun indeks pencapaian

kinerja supplier i dapat dilihat pada Tabel 4.15, 4.17, dan 4.19

Supplier X = Indeks (Value S3, S4, S8)

Supplier A = 5.998 (0.26 0.32 0.64) = 4.784

Supplier B = 5.780 (0.30 0.31 0.59) = 4.572

Supplier C = 5.392 (0.11 0.31 0.57) = 4.401

c. Memaksimalkan ketepatan waktu pengiriman, yaitu memaksimalkan jumlah

pembelian (q) dari sejumlah supplier (i) berdasarkan ketepatan waktu pengiriman

masing-masing supplier (kwp).

Min = , untuk i = 1, 2, 3

Dimana:

: Ketepatan waktu pengiriman supplier i

: Deviasi negatif ke-3, menunjukkan tingkat ketepatan waktu pengiriman

kurang dari nilai yang ditargetkan

: Deviasi positif ke-3, menunjukkan tingkat ketepatan waktu pengiriman

lebih dari nilai yang ditargetkan

Q : Total jumlah pembelian

d. Memaksimalkan ketepatan jumlah pengiriman, yaitu memaksimalkan jumlah

pembelian (q) dari sejumlah supplier (i) berdasarkan ketepatan jumlah pengiriman

masing-masing supplier (kjp).

Min = , untuk i = 1, 2, 3

43

Dimana:

: Ketepatan jumlah pengiriman supplier i

: Deviasi negatif ke-4, menunjukkan tingkat ketepatan jumlah pengiriman


: Deviasi positif ke-4, menunjukkan tingkat ketepatan jumlah pengiriman

lebih dari nilai yang ditargetkan

: Total jumlah pembelian

e. Memaksimalkan lama pemenuhan pesanan, yaitu memaksimalkan jumlah

pembelian (q) dari sejumlah supplier (i) berdasarkan lama pemenuhan pesanan

masing-masing supplier (lpp).

Min = , untuk i = 1, 2, 3

Dimana:

: Lama pemenuhan pesanan supplier i

: Deviasi negatif ke-5, menunjukkan tingkat lama pemenuhan pesanan


: Deviasi positif ke-5, menunjukkan tingkat lama pemenuhan pesanan lebih

dari nilai yang ditargetkan

: Total jumlah pembelian

Perlu diketahui bahwa karena satuan lama pemenuhan pesanan masing-masing

supplier adalah hari, maka perlu dikonversikan terlebih dahulu ke dalam satuan

persentase dengan cara interpolasi agar memiliki interpretasi yang sama dengan

konstrain lainnya. Adapun lama pemenuhan pesanan supplier i dapat dilihat pada

Tabel 4.14, sedangkan contoh interpolasi untuk Supplier A adalah sebagai berikut:

2.16 x 172.8 = 128.8 1.84 x

4 x = 301.6, dimana x = 75.4

4. Formulasi Model Goal Programming

Fungsi Tujuan

Min

Fungsi Kendala Tujuan

a. Meminimalkan biaya pembelian

Harga penawaran supplier dapat dilihat pada Tabel 4.1

1550 + 1050 + 950 3.781.500.000

44

b. Memaksimalkan jumlah pembelian

+ +

c. Memaksimalkan ketepatan waktu pengiriman

Ketepatan waktu pengiriman supplier dapat dilihat pada Tabel 4.14

+ +

d. Memaksimalkan ketepatan jumlah pengiriman

Ketepatan jumlah pengiriman supplier dapat dilihat pada Tabel 4.14

+ +

e. Memaksimalkan lama pemenuhan pesanan

+ +

Fungsi Kendala

a. Konstrain minimal order supplier

Minimal order supplier dapat dilihat pada Tabel 4.1

b. Konstrain kapasitas supplier

Data kapasitas supplier dapat dilihat pada Tabel 4.1

c. Konstrain demand kaleng tiap bulan

+ +

Setelah pembuatan formulasi model matematis telah selesai dilakukan, langkah

selanjutnya adalah melakukan perhitungan dengan menggunakan bantuan software LINGO

dimana inputnya adalah formulasi model matematis yang telah dibuat. Adapun alokasi order

dengan software LINGO dapat dilihat pada Tabel 4.21, sedangkan output perhitungan

dengan software LINGO secara rinci dapat dilihat pada Lampiran 6.

Tabel 4.21 Alokasi Order Dengan Metode Goal Programming

Supplier Jumlah (Pcs) Biaya (Rp) A 943.000 1.461.650.000 B 1.377.000 1.445.850.000 C 920.000 874.000.000

Total 3.240.000 3.781.500.000

45

Pada Tabel 4.21, dapat dilihat bahwa urutan supplier dengan total alokasi order

terbanyak adalah Supplier B sebesar 1.377.000, Supplier A sebesar 943.000, dan Supplier C

sebesar 920.000. Adapun perbedaan alokasi order pada masing-masing supplier tersebut

dipengaruhi oleh harga penawaran, indeks pencapaian kinerja, ketepatan waktu pengiriman,

ketepatan jumlah pengiriman, dan lama pemenuhan pesanan masing-masing supplier.

4.4 Analisis dan Pembahasan

Setelah melakukan identifikasi dan perhitungan bobot kriteria dan subkriteria supplier

dengan metode Analytic Hierarchy Process, penilaian kinerja supplier dengan metode

Objective Matrix, dan penentuan alokasi order kaleng kepada supplier dengan metode Goal

Programming, maka selanjutnya akan dilakukan analisis dan pembahasan terkait kriteria dan

subkriteria terpilih beserta bobotnya, analisis kinerja supplier, analisis hasil alokasi order

kaleng, dan analisis sensitivitas.

4.4.1 Analisis Kriteria dan Subkriteria

Kriteria dan subkriteria terpilih beserta bobotnya berdasarkan hasil pengolahan data

pada metode Analytic Hierarchy Process dapat dilihat pada Tabel 4.22 Tabel 4.22 Bobot Kriteria dan Subkriteria Supplier

No Kriteria Bobot Subkriteria Bobot

1 Kualitas 0.19 Produk sesuai standar 0.110 Produk tidak cacat 0.080

2 Pengiriman 0.17 Ketepatan waktu pengiriman 0.085 Ketepatan jumlah pengiriman 0.085

3 Garansi dan Kebijakan Klaim 0.14 Kesediaan penggantian produk 0.140

4 Harga 0.15 Harga penawaran 0.042 Harga diskon 0.108

5 Kemampuan Teknis 0.16 Lama pemenuhan pesanan 0.160 6 Reputasi dan Posisi Perusahaan 0.04 Kondisi perusahaan relatif aman dan stabil 0.040 7 Sistem Komunikasi 0.06 Kemudahan berkomunikasi 0.060

8 Layanan Keluhan 0.10 Kemudahan pengajuan keluhan 0.037

Respon yang baik 0.020 Kecepatan menanggapi keluhan 0.042

Pada Tabel 4.22, dapat dilihat bahwa dari ke-8 kriteria terpilih yang dibutuhkan oleh

CV. Pasific Harvest untuk melakukan penilaian kinerja supplier dan penentuan alokasi order

kaleng, terdapat kriteria tertinggi, yaitu kriteria kualitas, dengan bobot sebesar 0.19. Hal ini

dikarenakan kualitas bahan baku kaleng dari supplier memiliki pengaruh yang paling

signifikan terhadap produk akhir CV. Pasific Harvest, mengingat produk akhir tersebut

adalah makanan olahan laut dengan kandungan manfaat yang terbatas waktu serta memiliki

46 sifat mudah terkontaminasi, maka bahan baku kaleng dari supplier haruslah berkualitas baik

dari segi ketahanan kaleng maupun dari segi keamanan zat yang terkandung dalam kaleng.

Selain kriteria tertinggi, pada Tabel 4.22, terdapat pula kriteria terendah, yaitu kriteria

reputasi dan posisi perusahaan, dengan bobot sebesar 0.04. Hal ini dikarenakan reputasi dan

posisi perusahaan hanya berpengaruh terhadap kerjasama yang terjalin diantara kedua belah

pihak. Karena apabila reputasi dan posisi perusahaan supplier baik, maka dapat dipastikan

bahwa supplier tersebut senantiasa mampu memenuhi pesanan CV. Pasific Harvest sesuai

permintaan.

Selain kriteria tertinggi dan terendah, pada Tabel 4.22, terdapat pula subkriteria

tertinggi dan terendah tiap kriteria. Untuk kriteria kualitas misalnya, subkriteria produk

sesuai standar memiliki bobot lebih besar dibanding subkriteria produk tidak cacat. Hal ini

dikarenakan meskipun keduanya sama-sama memiliki pengaruh terhadap produk akhir CV.

Pasific Harvest, namun pengaruh dan dampak yang disebabkan oleh kesalahan produk tidak

sesuai standar tidak hanya pada produk akhir CV. Pasific Harvest melainkan juga pada

konsumen yang mengkonsumsi produk akhir tersebut. Adapun analisis dan pembahasan

untuk bobot subkriteria lainnya adalah sebagai berikut:

a. Kriteria Pengiriman

Bobot subkriteria ketepatan waktu pengiriman dan ketepatan jumlah pengiriman adalah

sama, yaitu sebesar 0.085. Hal ini dikarenakan apabila waktu pengiriman tidak tepat

maka akan berdampak buruk pada kondisi ikan dan bumbu olahan. Begitupun apabila

jumlah pengiriman tidak tepat maka akan berdampak buruk pada kondisi ikan dan

bumbu olahan yang tidak mencukupi untuk dilakukan pengawetan dengan cara

pengalengan.

b. Kriteria Harga

Bobot subkriteria harga diskon, yaitu 0.108, lebih besar dibanding bobot harga

penawaran, yaitu 0.042. Hal ini dikarenakan subkriteria harga diskon lebih memberikan

keuntungan pada aspek finansial perusahaan.

c. Kriteria Pelayanan

Urutan bobot subkriteria pada kriteria pelayanan adalah 0.042 untuk kecepatan

menanggapi keluhan, 0.037 untuk kemudahan pengajuan keluhan, dan 0.020 untuk

respon yang baik. Hal ini dikarenakan subkriteria kecepatan menanggapi keluhan lebih

memberikan banyak keuntungan karena apabila supplier dapat dengan tanggap

mengetahui permasalahan perusahaan dan dapat dengan cepat memperbaiki

permasalahan tersebut maka perusahan pun dapat segera menjalankan bisnisnya

47

kembali dengan lancar. Kemudian, subkriteria kemudahan pengajuan keluhan juga

lebih memberikan keuntungan karena apabila keluhan yang dimiliki perusahaan dapat

dengan mudah diajukan kepada supplier maka supplier akan segera menerima keluhan

tersebut dan keluhan tersebut pun dapat dengan segera terselesaikan.

4.4.2 Analisis Kinerja Supplier

Indeks pencapaian kinerja supplier kaleng CV. Pasific Harvest berdasarkan hasil

pengolahan data pada metode Objective Matrix dapat dilihat pada Gambar 4.4

Gambar 4.4 Pencapaian kinerja supplier kaleng CV. Pasific Harvest

Pada Gambar 4.4, dapat dilihat bahwa pencapaian kinerja ketiga supplier kaleng CV.

Pasific Harvest berada pada rentang nilai 4 sampai dengan 7 yang berarti bahwa kinerja

ketiga supplier kaleng tersebut belum memenuhi target. Hal ini dikarenakan dari ke-13

indikator kinerja terdapat beberapa indikator kinerja yang terindikasi warna merah

berdasarkan Traffic Light System pada masing-masing penilaian kinerja supplier. Adapun

indikator kinerja tersebut dapat dilihat pada Tabel 4.23 Tabel 4.23 Indikator Kinerja yang Terindikasi Warna Merah

No Subkriteria Supplier A B C No Subkriteria Supplier A B C S1 Produk sesuai standar S8 Lama pemenuhan pesanan S2 Produk tidak cacat S9 Kondisi perusahaan relatif aman

dan stabil

S3 Ketepatan waktu pengiriman S10 Kemudahan berkomunikasi S4 Ketepatan jumlah pengiriman S11 Kemudahan pengajuan keluhan S5 Kesediaan penggantian produk S12 Respon yang baik S6 Harga penawaran S13 Kecepatan menangani keluhan S7 Harga diskon

Adapun analisis penyebab indikator kinerja yang terindikasi warna merah berdasarkan

hasil wawancara dan diskusi dengan supplier kaleng CV. Pasific Harvest adalah sebagai

berikut:

5.9985.780

5.3925.05.25.45.65.86.06.2

A B C

Inde

ks K

iner

ja

Supplier Kaleng

Pencapaian Kinerja Supplier Kaleng

48 a. Indikator Kinerja Produk Tidak Cacat

1. Terjadinya kesalahan setting pada mesin produksi kaleng, seperti halnya kecepatan

mesin maupun perlakuan panas atau dingin yang tidak sesuai aturan, karena

kesalahan pemahaman yang disebabkan oleh SOP kurang jelas mengakibatkan

kerusakan pada produk kaleng on process.

2. Terjadinya kerusakan pada mesin produksi kaleng karena kurangnya perawatan

mesin sehingga mesin tiba-tiba mati dan mengakibatkan kerusakan pada produk

kaleng on process.

3. Kurangnya konsentrasi pekerja karena kelelahan yang disebabkan oleh lama waktu

kerja mengakibatkan kesalahan pengerjaan pada proses produksi kaleng serta

kesalahan pemindahan pada hasil akhir kaleng.

4. Kurangnya keahlian dan kedisiplinan pekerja karena kurangnya pengalaman kerja

yang disebabkan oleh masa kerja baru mengakibatkan kesalahan pengerjaan pada

proses produksi kaleng serta kesalahan pemindahan pada hasil akhir kaleng.

5. Kurangnya perlindungan terhadap kaleng karena packaging kurang efektif

mengakibatkan kerusakan pada hasil akhir kaleng saat penyimpanan di gudang

maupun di armada transportasi pengiriman pesanan kaleng ke konsumen.

Gambar 4.5 Fishbone diagram indikator kinerja produk tidak cacat

b. Indikator Kinerja Ketepatan Waktu Pengiriman


sehingga sehingga perusahaan harus menunggu perbaikan mesin produksi dan

mengakibatkan pengiriman pesanan melebihi waktu kesepakatan.

49

2. Terjadinya penurunan efisiensi pada mesin produksi kaleng karena lama masa

pakai sehingga proses produksi lebih lama dari biasanya dan mengakibatkan

pengiriman pesanan melebihi waktu kesepakatan.

3. Kurangnya ketersediaan bahan baku pembuatan kaleng untuk pemenuhan pesanan

kaleng karena kesalahan perencanaan sehingga perusahaan harus menunggu

pesanan bahan baku tambahan dan mengakibatkan pengiriman pesanan melebihi

waktu kesepakatan.

4. Kurangnya jumlah pekerja karena banyaknya jumlah pekerja absen sehingga

pemenuhan pesanan lebih lama dari biasanya dan mengakibatkan pengiriman

pesanan melebihi waktu kesepakatan.

5. Terjadinya kesalahan informasi waktu pengiriman antara perusahaan dan

konsumen mengakibatkan perusahaan tidak melakukan pengiriman pada waktu

yang dimaksudkan oleh konsumen.

Gambar 4.6 Fishbone diagram indikator kinerja ketepatan waktu pengiriman

c. Indikator Kinerja Ketepatan Jumlah Pengiriman


sehingga memerlukan perbaikan yang melebihi waktu kesepakatan dan

mengakibatkan pesanan terpaksa dikirim dengan jumlah yang tidak sesuai dengan

permintaan konsumen.


pakai sehingga pemenuhan pesanan melebihi waktu kesepakatan dan



50


kaleng karena kesalahan perencanaan sehingga memerlukan pemesanan bahan

baku tambahan yang melebihi waktu kesepakatan dan mengakibatkan pesanan

terpaksa dikirim dengan jumlah yang tidak sesuai dengan permintaan konsumen.

4. Banyaknya jumlah kaleng yang cacat karena kurangnya pengawasan pada proses

produksi sehingga harus di reject dan mengakibatkan pesanan terpaksa dikirim

dengan jumlah yang tidak sesuai dengan permintaan konsumen.


memerlukan pemenuhan pesanan yang melebihi waktu kesepakatan dan



6. Terjadinya kesalahan informasi jumlah pengiriman antara perusahaan dan

konsumen mengakibatkan perusahaan tidak melakukan pengiriman dengan jumlah

yang dimaksudkan oleh konsumen.

Gambar 4.7 Fishbone diagram indikator kinerja ketepatan jumlah pengiriman

d. Indikator Kinerja Harga Diskon

1. Keterbatasan jumlah kaleng yang diproduksi karena kurangnya ketersediaan bahan

baku yang disebabkan oleh kesalahan perencanaan mengakibatkan perusahaan

enggan memberikan harga diskon berdasarkan pertimbangan finansial.

2. Jumlah order kaleng kurang dari jumlah minimal yang ditentukan oleh perusahaan

dalam memberikan harga diskon sehingga perusahaan enggan memberikan harga

diskon berdasarkan pertimbangan finansial.

3. Terjadinya kenaikan harga bahan baku pembuatan kaleng karena keterbatasan

bahan baku di alam mengakibatkan perusahaan enggan memberikan harga diskon

berdasarkan pertimbangan finansial.

51

Gambar 4.8 Fishbone diagram indikator kinerja harga diskon e. Indikator Kinerja Lama Pemenuhan Pesanan


sehingga perusahaan harus menunggu perbaikan mesin produksi dan

mengakibatkan lama pemenuhan pesanan lebih lama dari biasanya.


pakai sehingga proses produksi lebih lama dari biasanya dan mengakibatkan lama

pemenuhan pesanan juga lebih lama dari biasanya.


pemenuhan pesanan lebih lama dari biasanya dan mengakibatkan lama pemenuhan

pesanan juga lebih lama dari biasanya.


kaleng karena kesalahan perencanaan sehingga perusahaan harus menunggu

pesanan bahan baku tambahan dan mengakibatkan lama pemenuhan pesanan lebih

lama dari biasanya.

Gambar 4.9 Fishbone diagram indikator kinerja lama pemenuhan pesanan

52

Berdasarkan analisis penyebab indikator kinerja yang terindikasi warna merah, maka

rekomendasi perbaikan yang dapat dilakukan untuk mengatasi penyebab permasalahan

tersebut dapat dilihat pada Tabel 4.24

Tabel 4.24 Rekomendasi Perbaikan

No Penyebab Permasalahan Rekomendasi Perbaikan 1 Kurangnya konsentrasi pekerja Menerapkan shift work 2 Kurangnya keahlian dan kedisiplinan pekerja Memberikan training secara berkala 3 Banyaknya jumlah pekerja absen Menerapkan punishment and reward 4 Kesalahan informasi Melakukan sharing information 5 Kerusakan mesin Melakukan perawatan secara berkala 6 Kesalahan setting mesin Memberikan SOP secara jelas 7 Efisiensi mesin menurun Melakukan kalibrasi secara berkala 8 Kaleng kurang terlindungi Meningkatkan efektivitas packaging 9 Kesalahan perencanaan Menerapkan model CPFR 10 Banyaknya kaleng reject Menerapkan quality control 11 Ketersediaan bahan baku di alam Mencari alternatif bahan baku lain

Adapun penjelasan dari rekomendasi perbaikan pada Tabel 4.24 adalah sebagai berikut:

1. Menerapkan shift work

Shift work adalah penjadwalan kerja, baik secara permanen maupun berkala diluar

waktu kerja normal. Shift work penting untuk menjaga keberlangsungan proses

produksi dan menjaga siklus circadian sehingga pekerja tidak lagi mengalami kelelahan

dan kurang konsentrasi karena waktu kerja dan waktu istirahat yang sudah terporsi

dengan baik. Shift work dapat dilakukan 3 shift dalam 1 hari dengan 8 jam kerja oleh 4

tim dimana pertukaran shift dapat dilakukan rutin setiap minggunya.

2. Memberikan training secara berkala

Training adalah proses sistematis dimana karyawan memperdalam pengetahuan,

kemampuan, ketrampilan, dan perilaku terhadap tujuan pribadi maupun organisasi.

Tujuan training adalah meningkatkan ketrampilan karyawan sesuai dengan perubahan

teknologi dan memberikan orientasi karyawan untuk lebih mengenal organisasinya

sehingga training dapat dilakukan minimal 1 bulan sekali dengan diikuti oleh seluruh

karyawan perusahaan secara bergiliran.

3. Menerapkan punishment and reward

Untuk mengatasi banyaknya jumlah pekerja absen adalah dengan memberikan

punishment berupa pengurangan gaji, penurunan jabatan, ataupun pemutusan kerja bagi

pekerja yang melakukan absen dengan alasan yang tidak dapat dipertanggungjawabkan

dan telah melampaui batas maksimal jumlah absen yang ditetapkan oleh perusahaan

secara terus-menerus atau berulang; serta dengan memberikan reward berupa

53

penambahan gaji, kenaikan jabatan, voucher belanja, ataupun liburan bagi pekerja

terpilih yang tidak pernah melakukan absen dengan disertai peningkatan kinerja

ataupun kinerja baik. Sehingga dengan menerapkan kedua hal tersebut, pekerja menjadi

lebih disiplin dan termotivasi untuk tidak melakukan absen.

4. Melakukan sharing information

Untuk mengatasi kesalahan informasi, perusahaan dapat melakukan sharing

information terkait pengecekan pesanan secara berkala dan transparan melalui media

elektronik seperti telepon, hp, fax, maupun email serta media sosial seperti whats app,

line, maupun bbm sehingga kebenaran dan pembaharuan informasi antara perusahaan

dan supplier dapat terjaga dengan baik.

5. Melakukan perawatan mesin secara berkala

Perawatan adalah kegiatan yang dilakukan untuk mempertahankan dan mengembalikan

mesin ke kondisi terbaik sehingga proses produksi dapat dilakukan secara optimal.

Perawatan dapat berupa pemeriksaan, pemberian minyak, perbaikan, dan penggantian

komponen. Perawatan dapat dilakukan secara berkala, yaitu harian, mingguan, bulanan,

maupun tahunan tergantung jenis mesin dan frekuensi pemakaiannya; atau secara

prediktif, yaitu melakukan analisa perilaku mesin sehingga dapat diketahui kapan mesin

akan mengalami kerusakan.

6. Memberikan SOP (Standard Operational Procedure) secara jelas

SOP merupakan panduan yang digunakan untuk memastikan kegiatan operasional

organisasi atau perusahaan berjalan dengan lancar. Salah satu tujuan SOP adalah

sebagai acuan dalam melaksanakan kegiatan tertentu bagi pekerja, sehingga dengan

memberikan SOP penggunaan mesin dan pembuatan kaleng melalui bahasa nasional

yang mudah dimengerti dan dengan disertai gambar, maka pekerja dapat lebih mudah

memahami SOP tersebut dan kesalahan setting mesin yang dilakukan pekerja dapat

teratasi dengan baik.

7. Melakukan kalibrasi secara berkala

Kalibrasi adalah serangkaian kegiatan yang membentuk hubungan antara nilai yang

ditunjukkan oleh instrumen atau sistem pengukuran dengan nilai yang sudah diketahui

dan diukur dalam kondisi tertentu. Tujuan kalibrasi adalah untuk mendukung sistem

mutu dimana selang waktu kalibrasi dipengaruhi oleh jenis alat ukur, frekuensi

pemakaian, dan pemeliharaan sehingga kalibrasi dapat dilakukan secara berkala setiap

1 tahun sekali ataupun setiap 1000 jam pakai sekali.

54 8. Meningkatkan efektivitas packaging kaleng

Pada umumnya, packaging kaleng kosong hanya terdiri dari alas kayu dan plastik.

Mengingat jauhnya jarak pengiriman kaleng dan jumlah pemindahan kaleng yang lebih

dari satu kali membuat packaging tersebut kurang efektif karena dapat menyebabkan

kerusakan pada kaleng, seperti adanya goresan maupun peok. Untuk mengatasi sekecil

mungkin penyebab kerusakan pada kaleng, maka perusahaan sebaiknya meningkatkan

efektivitas packaging dengan menggunakan packaging tertutup sehingga kaleng dapat

terlindungi dengan baik.

9. Menerapkan model CPFR (Collaborative, Planning, Forecasting, and Replenishment)

Untuk mengatasi kesalahan perencanaan, perusahaan dan supplier bahan baku

pembuatan kaleng perlu menerapkan model CPRF. Inti dari CPFR adalah mengurangi

perbedaan antara ramalan yang dibuat oleh dua atau lebih pelaku supply chain,

kemudian secara bersama-sama menentukan kebijakan replenishment. Adapun tahapan

CPFR terdiri dari strategy and planning, demand and supply management, execution,

dan analysis (Pujawan dan Mahendrawathi, 2010).

10. Menerapkan quality control

Untuk mengatasi banyaknya kaleng reject, perusahaan perlu menerapkan quality

control dengan menggunakan metode seperti six sigma atau taguchi dan disertai dengan

analisis penyebab menggunakan fishbone diagram atau root cause analysis sehingga

dengan penerapan tersebut diharapkan perusahaan dapat melakukan evaluasi dan

perbaikan secara berkala atau continuous improvement.

11. Mencari alternatif bahan baku lain

Dalam dunia industri, ada kondisi dimana ketersediaan bahan baku di alam terbatas dan

menyebabkan harga bahan baku tersebut mengalami kenaikan, sehingga untuk

mengatasi hal tersebut perusahaan perlu mencari alternatif bahan baku lain. Misalnya,

ketika ketersediaan enamel, yaitu pelapis kaleng plat timah yang berguna untuk

mencegah terjadinya kontaminasi antara kaleng dengan bahan pangan yang dikemas,

jenis epoxy amine lacquers terbatas di alam dan tidak mencukupi kebutuhan, maka

perusahaan dapat menggunakan enamel jenis epoxy phenolic meskipun keunggulannya

tidak lebih baik dibanding jenis enamel yang sering digunakan oleh perusahaan.

55

Adapun rekomendasi perbaikan untuk CV. Pasific Harvest adalah sebagai berikut:

1. Menerapkan model CPFR (Collaborative, Planning, Forecasting, and Replenishment)

Meskipun CV. Pasific Harvest dan supplier kaleng adalah perusahaan make by order,

namun kedua perusahaan tersebut tetap memerlukan perencanaan berdasarkan analisa

perilaku permintaan yang fluktuatif sehingga kebutuhan bahan baku dapat terpenuhi

dengan baik.

2. Melakukan sharing information

CV. Pasific Harvest dan supplier kaleng sebaiknya melakukan sharing information

terkait pesanan kaleng secara rutin dan transparan, tidak hanya melalui media elektronik

seperti email melainkan juga melalui media sosial seperti whats app sehingga kebenaran

dan pembaharuan informasi antara perusahaan dan supplier dapat terjaga dengan baik.

3. Menentukan alokasi order berdasarkan kinerja supplier

CV. Pasific Harvest sebaiknya melakukan penentuan alokasi order kaleng berdasarkan

indeks pencapaian kinerja supplier dan beberapa pertimbangan lain apabila diperlukan,

sehingga dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan, baik dari segi waktu,

loyalitas, maupun finansial, karena alokasi order kaleng telah ditentukan dengan bijak

dan memberikan hasil yang optimal.

4.4.3 Analisis Alokasi Order Kaleng

Alokasi order kaleng berdasarkan hasil pengolahan data dengan menggunakan software

LINGO pada penerapan metode Goal Programming dapat dilihat pada Tabel 4.25 Tabel 4.25 Alokasi Order Dengan Metode Goal Programming

Supplier Jumlah (Pcs) Biaya (Rp) A 943.000 1.461.650.000 B 1.377.000 1.445.850.000 C 920.000 874.000.000

Total 3.240.000 3.781.500.000 Pada Tabel 4.25, dapat dilihat bahwa urutan supplier dengan total alokasi order

terbanyak adalah Supplier B sebesar 1.377.000, Supplier A sebesar 943.000, dan Supplier C

sebesar 920.000. Adapun perbedaan alokasi order pada masing-masing supplier tersebut

dipengaruhi oleh banyak aspek sehingga meskipun pada aspek indeks pencapaian kinerja

Supplier A lebih unggul dibandingkan Supplier B dan C, namun pada aspek lain seperti

harga penawaran misalnya, Supplier A tidak lebih unggul karena memberikan harga yang

lebih mahal dibandingkan supplier lain, maka akan membuat Supplier A tidak dapat

menerima alokasi order terbanyak mengingat hal tersebut dapat merugikan perusahaan dari

56 segi finansial. Hal ini tidak hanya berlaku pada kedua aspek tersebut saja melainkan juga

berlaku pada aspek-aspek lain, seperti ketepatan waktu pengiriman, ketepatan jumlah

pengiriman, dan lama pemenuhan pesanan masing-masing supplier.

Berikut ini merupakan perbandingan alokasi order perusahaan dan alokasi order dengan

metode Goal Programming. Perbandingan dilakukan guna mengetahui alokasi order yang

lebih optimal dan mampu memberikan keuntungan bagi perusahaan. Tabel 4.26 Perbandingan Alokasi Order

Supplier Alokasi Order Perusahaan Alokasi Order Goal Programming Jumlah (Pcs) Biaya (Rp) Jumlah (Pcs) Biaya (Rp)

A 987.500 1.530.625.000 943.000 1.461.650.000 B 1.110.000 1.165.500.000 1.377.000 1.445.850.000 C 1.142.500 1.085.375.000 920.000 874.000.000

Total 3.240.000 3.781.500.000 3.240.000 3.781.500.000

Pada Tabel 4.26, dapat dilihat bahwa meskipun total alokasi order serta total biaya

pembelian perusahaan dan Goal Programming adalah sama, yaitu sebesar 3.240.000 dan

3.781.500.000, namun alokasi order kaleng perusahaan dan Goal Programming kepada

masing-masing supplier adalah berbeda. Untuk Supplier A, order perusahaan lebih tinggi

dibandingkan order Goal Programming, yaitu sebesar 987.500 dibanding 943.000. Untuk

Supplier B, order perusahaan lebih rendah dibandingkan order Goal Programming, yaitu

sebesar 1.110.000 dibanding 1.377.000. Dan untuk Supplier C, order perusahaan lebih

tinggi dibandingkan order Goal Programming, yaitu sebesar 1.142.500 dibanding 920.000.

Berdasarkan perbandingan tersebut, dapat diketahui bahwa alokasi order dengan metode

Goal Programming lebih optimal dibandingkan alokasi order perusahaan karena jumlah

kaleng yang didapatkan perusahaan dari supplier yang memiliki kinerja baik lebih tinggi

dibandingkan jumlah kaleng yang didapatkan perusahaan dari supplier yang memiliki

kinerja rendah, sehingga hal tersebut dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan.

4.4.4 Analisis Sensitivitas

Setelah penentuan alokasi order dengan metode Goal Programming telah selesai

dilakukan, maka langkah selanjutnya adalah melakukan analisis sensitivitas guna

mengetahui apakah perubahan parameter berdampak pada perubahan kinerja sistem beserta

keuntungannya, sehingga nantinya dampak dari perubahan parameter tersebut dapat

diketahui dan diantisipasi terlebih dahulu (Siringoringo, 2005). Adapun analisis sensitivitas

pada penelitian ini dilakukan berdasarkan dua perubahan sebagai berikut:

57 1. Analisis Sensitivitas Perubahan Harga

Perubahan yang sering terjadi adalah peningkatan harga sebesar 10% dari harga

awal, dimana pada umumnya peningkatan tersebut berupa pajak pembelian atau (PPN)

yang diberlakukan oleh supplier. Adapun alokasi order kaleng berdasarkan peningkatan

harga dengan menggunakan software LINGO dapat dilihat pada Tabel 4.27

Tabel 4.27 Alokasi Order Berdasarkan Peningkatan Harga

Supplier Sebelum Peningkatan Setelah Peningkatan Jumlah (Pcs) Biaya (Rp) Jumlah (Pcs) Biaya (Rp)

A 943.000 1.461.650.000 940.000 1.645.000.000 B 1.377.000 1.445.850.000 1.380.000 1.593.900.000 C 920.000 874.000.000 920.000 961.400.000

Total 3.240.000 3.781.500.000 3.240.000 4.200.300.000

Pada Tabel 4.27, dapat dilihat bahwa dengan adanya peningkatan harga sebesar

10% dari harga awal, maka total alokasi order kaleng tidak mengalami perubahan atau

sama, yaitu sebesar 3.240.000, namun total biaya order kaleng mengalami perubahan

dari total awal sebesar 3.781.500.000 menjadi 4.200.300.000. Selain itu, dengan adanya

peningkatan harga sebesar 10% dari harga awal, total alokasi order kaleng kepada

masing-masing supplier juga mengalami perubahan berupa penurunan total alokasi

order Supplier A dari total awal sebesar 943.000 menjadi 940.000, dan peningkatan

total alokasi order Supplier B dari total awal sebesar 1.377.000 menjadi 1.380.000.

Perubahan itu terjadi karena mengingat fungsi kendala tujuan salah satunya adalah

meminimalkan biaya, maka ketika peningkatan harga sebesar 10% terjadi, perusahaan

akan mengalokasikan order kaleng sebesar kapasitas kaleng yang dimiliki oleh supplier

dengan harga penawaran yang lebih terjangkau, yaitu Supplier B dan C, sementara

sisanya dialokasikan kepada Supplier A.

Selain perubahan berupa peningkatan harga sebesar 10%, terdapat juga perubahan

berupa penurunan harga sebesar 10%, dimana pada umumnya penurunan tersebut

berupa diskon yang diberikan oleh supplier. Adapun alokasi order kaleng berdasarkan

penurunan harga dengan menggunakan software LINGO dapat dilihat pada Tabel 4.28

Tabel 4.28 Alokasi Order Berdasarkan Penurunan Harga

Supplier Sebelum Penurunan Setelah Penurunan Jumlah (Pcs) Biaya (Rp) Jumlah (Pcs) Biaya (Rp)

A 943.000 1.461.650.000 1.740.000 2.427.300.000 B 1.377.000 1.445.850.000 580.000 548.100.000 C 920.000 874.000.000 920.000 786.600.000

Total 3.240.000 3.781.500.000 3.240.000 3.762.000.000

58

Pada Tabel 4.28, dapat dilihat bahwa dengan adanya penurunan harga sebesar 10%

dari harga awal, maka total alokasi order kaleng tidak mengalami perubahan atau sama,

yaitu sebesar 3.240.000, namun total biaya order kaleng mengalami perubahan dari total

awal sebesar 3.781.500.000 menjadi 3.762.000.000. Selain itu, dengan adanya

penurunan harga sebesar 10% dari harga awal, total alokasi order kaleng kepada

masing-masing supplier juga mengalami perubahan berupa peningkatan total alokasi

order Supplier A dari total awal sebesar 943.000 menjadi 1.740.000, dan penurunan

total alokasi order Supplier B dari total awal sebesar 1.377.000 menjadi 580.000.

2. Analisis Sensitivitas Perubahan Jumlah Permintaan

Perubahan yang sering terjadi selain perubahan harga adalah perubahan jumlah

permintaan, dimana pada umumnya perubahan tersebut berupa peningkatan jumlah

permintaan sebesar 10% karena musim ikan, bulan ramadhan, dan hari raya agama

tertentu. Adapun alokasi order kaleng berdasarkan peningkatan jumlah permintaan

dengan menggunakan software LINGO dapat dilihat pada Tabel 4.29 Tabel 4.29 Alokasi Order Berdasarkan Peningkatan Jumlah Permintaan

Supplier Sebelum Peningkatan Setelah Peningkatan Jumlah (Pcs) Biaya (Rp) Jumlah (Pcs) Biaya (Rp)

A 943.000 1.461.650.000 1.264.000 1.959.200.000 B 1.377.000 1.445.850.000 1.380.000 1.449.000.000 C 920.000 874.000.000 920.000 874.000.000

Total 3.240.000 3.781.500.000 3.564.000 4.282.200.000

Pada Tabel 4.29, dapat dilihat bahwa dengan adanya peningkatan jumlah

permintaan sebesar 10% dari jumlah permintaan awal, maka total alokasi dan biaya

order kaleng mengalami perubahan. Adapun perubahan tersebut berupa peningkatan

total alokasi order kaleng dari total awal sebesar 3.240.000 menjadi 3.564.000, dan

peningkatan total biaya order kaleng dari total awal sebesar 3.781.500.000 menjadi

4.282.200.000. Selain itu, dengan adanya peningkatan jumlah permintaan sebesar 10%,

total alokasi order kaleng kepada masing-masing supplier juga mengalami perubahan

berupa peningkatan total alokasi order Supplier A dari total awal sebesar 943.000

menjadi 1.264.000, dan peningkatan total alokasi order Supplier B dari total awal

sebesar 1.377.000 menjadi 1.380.000. Perubahan itu terjadi karena mengingat fungsi

kendala tujuan salah satunya adalah memaksimalkan jumlah pembelian, maka ketika

peningkatan jumlah permintaan sebesar 10% terjadi, perusahaan akan mengalokasikan

order kaleng sebesar kapasitas kaleng yang dimiliki oleh supplier dengan harga

59

penawaran yang lebih terjangkau, yaitu Supplier B dan C, sementara sisanya

dialokasikan kepada Supplier A.

Selain perubahan berupa peningkatan jumlah permintaan sebesar 10%, terdapat

juga perubahan berupa penurunan jumlah permintaan sebesar 10%, dimana pada

umumnya penurunan tersebut terjadi ketika ikan lebih susah diperoleh karena kondisi

laut yang memang kurang mendukung. Adapun alokasi order kaleng berdasarkan

penurunan jumlah permintaan dengan menggunakan software LINGO dapat dilihat

pada Tabel 4.30

Tabel 4.30 Alokasi Order Berdasarkan Penurunan Jumlah Permintaan

Supplier Sebelum Penurunan Setelah Penurunan Jumlah (Pcs) Biaya (Rp) Jumlah (Pcs) Biaya (Rp)

A 943.000 1.461.650.000 1.623.400 2.516.270.000 B 1.377.000 1.445.850.000 372.600 391.230.000 C 920.000 874.000.000 920.000 874.000.000

Total 3.240.000 3.781.500.000 2.916.000 3.781.500.000

Pada Tabel 4.30, dapat dilihat bahwa dengan adanya penurunan jumlah permintaan

sebesar 10% dari jumlah permintaan awal, maka total alokasi order kaleng mengalami

perubahan dari total awal sebesar 3.240.000 menjadi 2.916.000, sedangkan total biaya

order kaleng tidak mengalami perubahan atau sama, yaitu sebesar 3.781.500.000.

Selain itu, total alokasi order kaleng kepada masing-masing supplier juga mengalami

perubahan berupa peningkatan total alokasi order Supplier A dari total awal sebesar

943.000 menjadi 1.623.400, dan penurunan total alokasi order Supplier B dari total awal

sebesar 1.377.000 menjadi 372.600.

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASANrepository.ub.ac.id/1982/5/BAB IV.pdf · Certificate of HACCP : No:...

Documents

Transcript of BAB IV HASIL DAN PEMBAHASANrepository.ub.ac.id/1982/5/BAB IV.pdf · Certificate of HACCP : No:...