BAB IV

Analisis Dan Pembahasan

Pada bab ini akan dijabarkan pembahasan dan analisis dari data yang

diperoleh dilapangan. Secara garis besar akan membahas mengenai analisis

diskriptif dan analisis pengaruh secara bersamaan. Didalamnya menjelaskan

mengenai penjelasan secara kualitatif.

4.1. Profil BKK BPR Lasem

BPR BKK Lasem semula berupa Bank Perkreditan kecamatan. Berubah

menjadi BPR sejak 1989. Melalui kebijakan pemerintah untuk merger tahun

2006 beberapa BPR menjadi satu Bank perkreditan. Setelah adanya merger

sekarang BPR BKK Lasem berkantor pusat di JL. SULTAN AGUNG NO.02

LASEM. Dan sekarang sudah tersebar menjadi sebelas cabang diseluruh

Kabupaten Rembang. Kepemilkan saham BPR BKK Lasem sendiri dimiliki oleh

pemerintah 73,46% milik Pemerintah Provinsi, sisanya 26,54% milik

Pemerintah Kabupaten.

Ditengah persaingan antar Bank dan BPR sendiri BPR BKK Lasem justru

menunjukan kinerja yang baik. Terlihat saat BPR yang lainnya mengalami

kebangkrutan secara nasional mengalami penurunan jumlah nasional

sebagaimana diperlihatkan data berikut ini :

Grafik 4.1 Jumlah BPR Nasional

Sumber: Bank Indonesia Diolah 2014

Maret

April

Mei

Juni

Juli

Jumlah BPR ditahun 2010 mengalami penurunan jika dibandingkan

dengan jumlah BPR ditahun 2013 pada periode yang sama. Pada periode

Agustus antara tahun 2010 mengalami penurunan 4.54 persen jika

dibandingkan dengan periode Agustus 2013.Begitu juga dengan tingkat

provinsi Jawa Tengah mengalami penurunan, terlihat dari grafik berikut ini

Grafik 4.2 BPR Jawatengah

Sumber: Bank Indonesia Diolah 2014

Pada periode Agutus 2013 mengalami penurunan bila dibandingkan

dengan periode Agustus 2010 sebesar 4,9 persen. Namun, di tahun 2011

sampai 2012 mengalami stagnasi. Sedangkan kinerja BPR BKK Lasem

mengalami kenaikan Terlihat dari, aset yang dimiliki semakin meningkat yaitu

mulai tahun 2013 bila dibandingkan dengan tahun 2009 pada periode yang

sama meningkat 37,8 % dan mengalami peningkatan laba sebesar 28,5 %. Dan

secara lebih jauh dapat dilihat kinerja keuangan BPR BKK Lasem sebagai

berikut:

Grafik 4.3 Kinerja Keuangan BPR BKK Lasem

Sumber : BI diolah 2014

Maret

April

Mei

Juni

Juli

BOPO

CAR

LDR

Roe

Loan to Deposit Ratio pada BPR BKK Lasem masih tinggi hal ini terlihat

nilainya pada tahun 2012 mencapai 96,02 persen, hal ini masih dapat ditekan

sehingga dari tahun ketahun mengalai penurunan bila dibandingkan dengan

tahun 2009 mengalami penurunan sebesar 6,87 persen. sedangkan rasio

BOPO juga masih tinggi karena biaya operasional yang digunakan

dibandingkan dengan pendapatannya masih tinggi kisaran 75,68 persen, pada

periode antara 2009 sampai dengan 2012 mengalami stagnasi. Untuk ROE

sendiri tinggi artinya pemodal mempunyai tambahan modalnya cukup tinggi.

Sempat mengalami penurunan yang tinggi dari tahun 2009 ke 2010 hampir

separo dari total penurunan, setelahnya lambat laun mulai naik kembali.

Dilihat dari nilai carnya yang masih diatas ambang batas yang

direkomendasikan BI menunjukan BPR BKK Lasem merupakan BPR yang

sehat.

4.2. Kepemimpinan Secara umum di BPR BKK Lasem

Keberhasilan BPR dan BKK Lasem Hal ini tidak dipungkiri dari peran

para pemimpin itu sendiri, dibawah ketepemimpinan direktur utama Sutarjo

S.E., M.M., dan direktur Suwarno S.E. M.Si mengalami peningkatan yang

signifikan. Prestasi yang telah diraih BPR BKK Lasem tidak lantas

membuatnya puas. Hal ini terlihat dari inovasi-inovasi yang dilakukan. Mulai

mencanangkan kebijakan RTO (Real Time Operasional) dimana dilakukan

secara online. Terobosan terbaru adalah dengan mencanangkan mesin ATM

yang ditempatkan di empat cabang yaitu kantor pusat operasional Lasem,

kantor cabang Rembang, kantor cabang Pamotan dan Kantor cabang Kragan,

baginya pemimpin adalah:

“pemimpin harus dapat memberi teladan, dan harus dapat ditiru

tentunya hal-hal yang positif, anak buah punya masalah harus

ada penyelesaian dan ada pembuktian”

Artinya pemimpin menjadi pamong yang mengedepankan pada problem

solving. Pemimpin adalah orang yang harus dapat menyelesaikan

permasalahan-permasalahan yang dihadapi oleh para karyawan, serta

membangun kedekatan seperti bapak terhadap anaknya. Setiap keputusan

yang diambil adalah dari dirut, sedang Karyawan baik aras midle maupun low

management menjalankan apa yang menjadi kebijakan dirut. Namun tidak

serta merta Karyawan tidak dibekali mereka sering mengadakan pelatihan dan

jika diperlukan mereka kerap mengundang konsultan dari luar. Proses

pemilihan pemimpin diakukukan dengan melalui pengukuran pada kinerja,

psikotes, wawancara, pembuatan bisnis plan, dan juga studi kasus (sering

disebut FGD). Kerjasama antar direksi berjalan dengan baik. Puncak

kepimimpinan di BKK BPR Lasem yang notabenya adalah perusahaan publik

berlaku saling kolaboratif dan bekerja sama dengan tetap sesuai dengan fungsi

dan tugas masing-masing. Komunikasi berjalan dengan mengadakan rapat

rutin antar direksi setiap minggunya. Artinya pembagian kinerja tetap sesuai

dengan hierarkies, tugas dan fungsi masing-masing.

4.3. Data Deskriptif

Pembahasan yang dilakukan, mengambarkan pada data yang diperoleh

secara langsung dan diolah sehingga dapat di kategorikan mulai dari sangat

tinggi, tinggi, cukup, Rendah, dan sangat rendah. Penjabaran deskriptif ini

sendiri dibagi sesuai dengan efektivitas seorang pemimpin, gaya

kepemimpinan dan gaya keribadian.

4.3.1. Efective Leadership

Seperti telah dijelaskan sebelumnya bahwa penelitian ini bertitik tolak

pada efektivitas pemimpin di perusahaan publik, dalam konteks penelitian ini

adalah efektivitas pemimpin di BPR BKK Lasem, yang lebih jauh dijelaskan

sebagai berikut :

Tabel 4.1 Efective Leadership

No Indikator Skor Tinggi

1 effektif leader 3,68 Tinggi

2 learner 3,68 Tinggi

3 empowermen 3,69 Tinggi

4 adapt 3,59 Tinggi

5 develop 3,71 Tinggi

6 engage 3,7 Tinggi

7 humality 3,79 Tinggi

8 refleksion 3,46 Cukup

9 integrity 3,78 Tinggi

10 praktis 3,94 Tinggi

Rata-rata dari total skor 3,70 Tinggi

Sumber : Data primer diolah 2014

Secara keseluruhan effektivitas pemimpin sudah pada kategori tinggi

hal ini terlihat dengan rata-rata total skor bernilai 3,70. Namun, tidak semua

bernilai tinggi pada indikator reflektion pemimpin masih dalam skor cukup.

Artinya karyawan menganggap kepemimpinan di BPR BKK Lasem sudah

efektif.

4.3.2 Gaya Kepemimpinan Transformasional

Setiap pemimpin mempunyai gaya masing-masing dalam menjalankan

tugas dan tanggung jawabnya. menggambarkan pemimpin yang mempunyai

gaya kepemimpinan transformasional. Agar lebih jelas penjabaran gaya

kepemimpinan transformasional dapat dilihat dari data berikut:

Tabel 4.2. Gaya KepemimpinanTransformasional

No Indikator Rata-rata Keterangan

1 Pemimpin mampu mengembangkan idea-idenya dan mengembangkan ide bawahan 3,3 Cukup

2 Pemimpin menekankan pada hierarkis 3,7 Tinggi

3 Pemimpin memberikan motivasi dalam bekerja 4,1 Tinggi

4 Pemimpin memberikan kepercayaan kepada Anda 3,9 Tinggi

5

Pemimpin memberikan wawasan yang dibutuhkan kepada Anda tentang pekerjaan 3,9 Tinggi

6 Pemimpin menekankan pada pekerjaan kolektif 4 Tinggi

7 Pemimpin selalu berpartisipasi dalam mencapai tujuan 4 Tinggi

8 Pemimpin menginginkan anda mengembangkan kemampuan dan skill 4 Tinggi

9 Pemimpin memperhatikan setiap individu dalam tempat kerja 3,8 Tinggi

10

Pemimpin Mengkomunikasikan harapan yang tinggi dan tantangan kerja secara jelas, membangkitkan semangat kerja, dan mengekspresikan tujuan-tujuan penting 3,8 Tinggi

rata-rata dari total skor 3,9 Tinggi

Sumber : Data primer diolah 2014

Gaya Kepemimpinan Tanformasional di BPR BKK Lasem sebagai sebuah

perusahaan daerah mempunyai nilai skor yang termasuk dalam kategori tinggi

dengan rata dari keseluruhan skor 3,9. Hampir semua Indikator ini

menunjukan skor yang masuk dalam kategori tinggi, termasuk dalam kategori

Tinggi kecuali pada Indikator Pengembangan Ide dan deliveri Ide kepada

bawahan yang tergolong cukup dengan rata-rata Skor 3,3.

4.2.3 Gaya Kepemimpinan Transaksional

Selain gaya kepemimpinan transformasional juga terdapat gaya

kepemimpinan transaksional yang merupakan salah satu dalam kategori gaya

kepemimpinana modern. Untuk lebih jauh lagi adalah gaya kepemimpinan

dapat digambarkan sebagai berikut :

Tabel 4.3. Gaya KepemimpinanTransaksional

No Indikator Skor Keterangan

1 Pemimpin menginformasikan standar kerja 4 Tinggi

2 Pemimpin selalu mengontrol pekerjaan anda 3,9 Tinggi

3 Pemimpin menegur jika tidak berhasil melakukan tugas 3,9

Tinggi

4 Pemimpin langsung memberikan penilaian terhadap pekerjaan anda 3,5

Tinggi

5 Pemimpin sering memberikan reward jika berhasil mengerjakan tugas 3

Cukup

6 Pemimpin selalu memberikan pujian jika berhasil 3,3

Cukup

7 Pemimpin selalu memberikan hukuman jika tidak berhasil melakukan tugas 2,9

Cukup

total dari rata-rata 3,5 Tinggi

Sumber : Data primer diolah 2014

Secara garis besar gaya kepemimpinan transaksional termasuk dalam

kategori tinggi, hal ini terlihat dari rata-rata total skor menunjukan angka 3,5.

Meski nilainya masih jauh bila dibandingkan dengan gaya kepemimpinan

transaksional. Namun jika dilihat lebih jauh tidak semua Indikator pada

kepemimpinan transaksional menunjukan nilai tinggi seperti pemberian

reward dan punisment tidak masuk dalam kategori cukup. Nilai tinggi

diperoleh dari indikator Penontrolan terhadap pekerjaan

4.2.4 Gaya Kepemimpinan Situasional

Selain kedua gaya kepemimpinan yang telah dilihat sebelumnya

penelitian ini juga akan melihat pada gaya kepemimpinan situasional. Hal ini

dilakukan dengan pertimbangan pada faktor situasi yang terus berkembang

dan dinamis membuat gaya kepemimpinan dalam perusahaan publik seperti

BPR BKK lasem menggunakan gaya kepemimpinan situasional. Untuk lebih

jelas digambarkan sebagai berikut

Tabel4.4. Gaya Kepemimpinan Situasional

no Indikator Skor Keterangan

1 Pemimpin terus beradaptasi terhadap perubahan 3,8

Tinggi

2 Pemimpin memperlakukan bawahan tergantung pada situasi 3,4

Cukup

3 Pengambilan keputusan tergantung pada situasi yang terjadi 3,6

Tinggi

4 Pemimpin merespon permasalahan tergantung dari situasi yang terjadi 3,7

Tinggi

5 Pemimpin merubah lingkungan dan cara kerja perusahaan jika diperlukan 3,6

Tinggi

6 Pemimpin mengetahui peluang dan mampu memanfaatkanya 3,8

Tinggi

7

Pemimpin Menggunakan pendekatan yang

effektif dalam organisasi 3,6

Tinggi

Rata-rata dari total skor 3,6 Tinggi

Sumber : Data primer diolah 2014

Seperti dua gaya kepemimpinan sebelumnya gaya kepemimpinan

situasional juga termasuk dalam kategori tinggi hal ini dilihat dari rata-rata

total Skor yang menunjukan nilai 3,6. Namun tidak semua Indikator termasuk

dalam kategori tinggi hal ini terlihat dari Indikator pada pemimpin yang

memperlakukan bawahan disesuaikan dengan situasi termasuk dalam

kategori cukup.

4.5.5 Hierarchical Behavior Taxonomy

Masuk dalam aspek behavior, Hierarchical Behavior Taxonomy (HBT)

menjadi dalam salah satu variabel dalam penelitian ini. Hal ini dikarenakan

dapat melihat bagaimana seorang pemimpin dalam berperilaku, dan

memperlakukan bawahan dan lingkungan diluar kantor. Selain itu, juga

melihat orientasi seorang pemimpin dalam berperilaku. Untuk lebih jelasnya

dapat dilihat sebagai berikut

Tabel 4. 5. Hierarchical Behavior Taxonomy

No Jenishieratki Indikator Skor Keterangan

1 task oriented

pemimpin memberi arahan yang jelas tentang tugas dan tanggung jawab 4

Tinggi

2 pemimpin Merencanakan semua tugas 3,9

Tinggi

3 pemimpin Memonitor tugas dan tanggung jawab 4

Tinggi

4 pemimpin Problem solving 3,8 Tinggi

Rata-rata task oriented 3,9 Tinggi

1

relationship oriented

Pemimpin Mendukung setiap melakukan tugas 3,6

Tinggi

2 Pemimpin meningkatkan kemampuan 3,8

Tinggi

3 Pemimpin mengenali setiap individu 3,8

Tinggi

4 Pemimpin memberdayakan bawahan 3,9

Tinggi

Rata-rata relationship oriented 3,7 Tinggi

1

change

oriented

Pemimpin Mendukung Perubahan 4 Tinggi

2 Pemimpin mermbayangkan Perubahan 3,79

Tinggi

3 Pemimpin mendorong perubahan 3,76 Tinggi

4 Pemimpin memfasilitasi pembelajaran colektif 3,57

Tinggi

Rata-rata change oriented 3,78 Tinggi

1 external oriented

Pemimpin membangun jaringn 3,73 Tinggi

2 pemimpin mengamati lingkungan luar 3,8

Tinggi

3 Pemimpin mewakili perusahaan 4 Tinggi

Rata-rata external oriented 3,86 Tinggi

Sumber : Data primer diolah 2014

Secara garis besar keseluruhan indikator termasuk dalam kategori tinggi

hal ini terlihat dari nilai rata-rata setiap indikatornya. Namun melihat lebih

jauh orientasi seorang pemimpin melihat berfokus pada task oriented terlihat

dari nilai rata-ratanya yang mencapai 3,9 dan juga External oriented.

4.2.6 Personality Type

Selain HBT Personality type yang didasarkan Pada Mayer-Briggs Type

Indicator (MBTI) dapat menjadi indikator untuk melihat tipe kepribadian para

pemimpin. Secara lebih lanjut berikut digambarkan lebih jauh mengenai MBTI

di BPR BKK Lasem :

Tabel 4.6. Personality Type

No Personality Type Skor Keterangan

1 ekstroversion 3,8 Tinggi

2 introversion 2,7 Cukup

3 sensing 3,5 Tinggi

4 intuitive 2,8 Cukup

5 thinking 3,7 Tinggi

6 Feeling 3 Cukup

7 judging 3,7 Tinggi

8 percieving 3,7 Tinggi

Sumber : Data primer diolah 2014

Pemimpin di BPR BKK Lasem mempunyai skor tinggi pada Indikator

ekstroversion, sensing, thinking , judging, percieving. Dengan total skor rata-

rata ekstroversion 3,8 , sensing 3,5, thinking 3,7 , judging 3,7, percieving 3,7

4.3 Analisis Pengaruh

Seperti yang telah diterangkan sebelumnya penelitian ini akan melihat

bagaiamana secara kausualitas antara efektivitas pemimpin dengan gaya

kepemimpinan dan personality type. Sebelum lebih jauh menganai analisis

jalur maka akan diukur dulu nilai validitas dan realibilitas data yang akan

digunakan untuk menganalisis. Berikut adalah nilai realibilitas dan validitas

data :

Tabel 4.7. Validitas Realibilitas

No Variabel Kuisionair validitas Cronbach's Alpha Keterangan

1

Transformasional

q1 0,353**

0,876

Valid

2 q2 0,639** Valid

3 q3 0,786** Valid

4 q4 0,710** Valid

5 q5 0,673** Valid

6 q6 0,802** Valid

7 q7 0,817** Valid

8 q8 0,804** Valid

9 q9 0,664** Valid

10 q10 0,741** Valid

1 Transaksional q1 0,646** 0,814 Valid

2 q2 0,763** Valid

3 q3 0,724** Valid

4 q4 0,809** Valid

5 q5 0,586** Valid

6 q6 0,737** Valid

7 q7 0,563** Valid

1

situasional

q1 0,698**

0,844

Valid

2 q2 0,682** Valid

3 q3 0,716** Valid

4 q4 0,760** Valid

5 q5 0,720** Valid

6 q6 0,744** Valid

7 q7 0,740** Valid

1

Hierarcy behavior taxonomy

q1 0,613**

0,899

Valid

2 q2 0,436** Valid

3 q3 0,632** Valid

4 q4 0,712** Valid

5 q5 0,676** Valid

6 q6 0,696** Valid

7 q7 0,675** Valid

8 q8 0,592** Valid

9 q9 0,698** Valid

10 q10 0,643** Valid

11 q11 0,783** Valid

12 q12 0,755** Valid

13 q13 0,533** Valid

14 q14 0,550** Valid

15 q15 0,686** Valid

1

Personality tipe

q1 0,875**

0,781

Valid

2 q2 0,731** Valid

3 q3 0,816** Valid

4 q4 0,794** Valid

5 q5 0,840** Valid

6 q6 0,766** Valid

7 q7 0,856** Valid

8 q8 0,838** Valid

9 q9 0,864** Valid

10 q10 0,804** Valid

11 q11 0,810** Valid

12 q12 0,857** Valid

13 q13 0,851** Valid

14 q14 0,853** Valid

15 q15 0,843** Valid

16 q16 0,893** Valid

1

Effective leader

q1 0,491

0,718

Valid

2 q2 0,487 Valid

3 q3 0,386 Valid

4 q4 0,42 Valid

5 q5 0,153 Valid

6 q6 0,281 Valid

7 q7 0,482 Valid

8 q8 0,585 Valid

9 q9 0,54 Valid

10 q10 0,459 Valid

11 q11 0,474 Valid

12 q12 0,605 Valid

13 q13 0,351 Valid

14 q14 0,387 Valid

15 q15 0,421 Valid

16 q16 0,374 Valid

17 q17 0,539 Valid

18 q18 0,601 Valid

19 q19 0,496 Valid

20 q20 0,439 Valid

21 q21 0,421 Valid

22 q22 0,401 Valid

23 q23 0,504 Valid

24 q24 0,507 Valid

25 q25 0,608 Valid

26 q26 0,368 Valid

27 q27 0,423 Valid

28 q28 0,49 Valid

Sumber : Data primer diolah 2014

Keseluruhan data dinilai valid hal ini terlihat dari Nilai validitas yang

kesemuanya nilai r hitungnya lebih tinggi dari r tabelnya. R tabel dengan

jumlah data 102 adalah 0,16. Sedangkan pada uji realibilitasnya dinilai

realible terlihat dari nilai Cronbach's Alphanya lebih dari 0,06. Keseluruhan

data dinilai valid dan reliable artinya dapat dilanjutkan untuk menganisis jalur

dari tiap-tiap variabel.

4.3.1 Uji Asumsi Klasik

Sebelum melakukan tes uji regresi maka akan terlebih dahulu

melakukan uji asumsi klasik yang akan melihat normalitas, multikolinieritas,

dan uji heterokedastisitas.

4.3.2 Uji Normalitas

Pada Uji ini akan melihat nilai normalitas dari data regresi berganda

yang akan diperlihatkan dalam tabel berikut ini:

Tabel 4.8 Uji Normalitas

Kolmogorov-Smirnov Z .742

Asymp. Sig. (2-tailed) .641

Sumber: data diolah 2014

Melihat data diatas terlihat bahwa data terdistribusi normal telihat dari

signifikansi yang bernilai 0,641 yang lebih dari 0,05.

4.3.3. Uji Multikokolinieritas

Pada uji ini akan melihat ada tidaknya korelasi antar variabel. Lebih

lanjut akan diperlihatkan data berikut:

Tabel 4.9 Uji multikolinieritas

Variabel Tolerance VIF

personality tipe .541 1.848

Leadership Style .435 2.298

HBT .400 2.503

Sumber: data diolah 2014

Data tersebut memperlihatkan tidak adanya multikolinieritas terlihat

dari nilai Tolerance lebih dari 0,1 dan VIF nya kurang dari 10.

4.3.4. Uji Heterokedaksitas

Pada uji ini akan melihat ketidak samaan varian varian dari residual.

Untuk lebih jelasnya akan diperlihatkan berukut:

Tabel 4.10. Uji Heterokedaktisitas

Variabel sig keterangan

Personality tipe 0,417 tidak adanya heterokedaksitas

lidership style 0,297 tidak adanya heterokedaksitas

HBT 0,550 tidak adanya heterokedaksitas

Sumber: data diolah 2014

Keseluruhan variabel tidak terdapat masalah heterokedaktisitas

sehingga dapat dilakukan uji regresi.

4.3.5. Uji Asumsi klasik Pada Setiap Indikator.

Penelitian ini analisis regresi tidak berhenti pada variabel inti, namun

juga mengukur seberapa berpengaruh terhadap effective leadership.

Sebelumnya mengukur pengaruh terlebih dahulu melakukan uji asumsi klasik

terhadap setiap indikatornya. Agar lebih jelasnya Uji asumsi klasik dapat

dilihat dalam tabel berikut:

Tabel 4.11 Uji Asumsi klasik pada setiap Indikator

NO Indikator

normalitas multikolinieritas

heterokedaktisidas

Ket Kolmogorov-Smirnov Z

Asymp. Sig. (2-tailed)

Tole VIF Sig.

1 Ekstroversion

1.173 0.128

0.624

1.604 0.735 Lolos

2 Introversion 0.255

3.918 0.537 Lolos

3 Sensing 0.699

1.432 0.758 Lolos

4 Intuitive 0.452

2.212 0.631 Lolos

5 Thinking 0.588

1.702 0.815 Lolos

6 Feeling 0.3 3.336 0.671 Lolos

7 Judging 0.705

1.418 0.771 Lolos

8 Percieving 0.536

1.864 0.558 Lolos

9 Transformational

1.293 0.071

0.832

1.202 0.731 Lolos

10 Transaksional 0.476

2.099 0.643 Lolos

11 Situasional 0.472

2.119 0.658 Lolos

12 task oriented

1.26 0.083

0.634

1.578 0.813 Lolos

13 relationship

oriented 0.68 1.472 0.531 Lolos

14 change oriented

0.713

1.403 0.651 Lolos

15 external oriented

0.581

1.721 0.671 Lolos

Sumber: data diolah 2014

4.3.6 Pengujian Hipotesis

Penelitian ini akan melihat uji regresi tidak hanya pada Variable intinya

saja namun juga pada Indikator yang akan diterliti. Untuk lebih jelasnya akan

digambarkan melalui data berikut ini:

Tabel 4.12 Analisis Pengaruh

Variabel

t

R 2 F Hipotesis

Personality tipe 4,16509

.624 54,8

diterima

Leadership Style 3,76613 diterima

HBT 2,20112 diterima

Sumber: data diolah 2014

Sebelum melihat pengaruh maka akan dilakukan uji t dan uji F.

Keduanya akan membandingkan antara t tabel dengan t hitung, dan F tabel

dengan F hitung. Sebelum membandingkan maka akan dilihat masing-masing

Uji baik t maupun F tabel, keduanya diperoleh t tabel 1.984 uji F tabel 2.7.

jika menggunakan uji F maka seluruh variabel saling mempengaruhi baik dari

variabel personality, gaya Kepemimpinan maupun HBT mempengaruhi Efective

Leadership.

Tabel 4.12 Analisis pengaruh

no Indikator t F R Keterangan

1 Ekstroversion 3.370

27,5 .705

diterima 2 Introversion .215 ditolak 3 Sensing 3.507 diterima 4 Intuitive .301 ditolak 5 Thinking 4.754 diterima 6 Feeling -.809 ditolak 7 Judging 3.038 diterima

8 Percieving 3.234 diterima 9 Transformational 3.759

22,4 .639

diterima 10 Transaksional 1.608 ditolak 11 Situasional 2.549 diterima 12 task oriented 2.346 diterima 13 relationship oriented 1.720

25.874 .718

ditolak

14 change oriented 3.570 diterima

15 external oriented 2.961 diterima

Sumber : Data diolah 2014

Dari tabel diatas menunjukan pengaruh indikator setiap variabel

independen terhadap effective leadership sebagai variabel dependen. Dari

variabel Personality mempengaruhi effective leadership adalah oleh

Ekstroversion, Sensing, Thinking, Judging, Percieving. Pada variabel leadership

style yang berpengaruh terhadap efective leadership pada gaya kepemimpinan

transformational dan situasional pada gaya kepemimpinan transaksional

hipotesis ditolak artinya tidak terdapat pengaruh. Sedangkan untuk variabel

HBT adalah untuk Task oriented, change oriented, external oriented

4.3.7. Uji Hipotesis 1

Dari data diatas terlihat bahwa ini terdapat pengaruh antara personality

type dengan Effective Leadership, terlihat dari nilai t hitungnya 4,1 lebih besar

dari t hitung yang bernilai 1.98. Sehingga dapat dikatakan hipotesis pertama

diterima. Selain itu pengaruh terhadap setiap indikatornya adalah

Ekstroversion dengan nilai t hitung 3.370, Sensing dengan nilai t hitung 3.507,

Thinking dengan nilai t hitung 4.754, Judging dengan nilai t hitung 3.038,

Percieving dengan nilai t hitung 3.234.

4.3.8 Uji Hipotesis 2

Tidak berbeda dengan hipotesis pertama, variabel Leadership style juga

mempengaruhi effective leadership terhilat dari nilai t hitungnya yang

mencapai 3,76 yang artinya lebih besar dari t tabel yang bernilai 1.98.

sedangkan dimensi gaya yang berpengaruh adalah Transformational dengan

nilai t hitung 3.759 dan situasional dengan nilai t hitung 2.549 .

3.3.8 Uji Hipotesis 3

Pada hipotesis ke tiga ini tidak berbeda dengan gaya dua hipotesis

sebelumnya. Variabel HBT berpengaruh terhadap effective leadership terlihat

dari nilai t hitung yang mencapai 2,20 lebih besar dari t tabel yang bernilai

1.98. dimensi yang berpengaruh adalah task oriented dengan nilai t hitung

2.346, change oriented dengan nilai t hitung 3.570, dan external oriented

dengan nilai t hitung 2.961 .

4.4.Pembahasan

4.4.1 Efektivitas Kepemimpinan

Pada analisis diskriptif terlihat bahwa efektivitas pemimpin di lingkup

oraganisasi milik pemerintah yang dalam hal ini adalah BPR BKK Lasem

sudah menunjukan pada tinggkatan tinggi, artinya Pemimpin sudah efektif

dalam menjalankan tugas dan fungsinya. Dengan prinsip kepemimpinan yang

menjadi teladan bagi bawahan ternyata mampu untuk dapat menjadikan BPR

BKK Lasem menjadi lembaga effektif. Dengan tingkatan tertinggi pada

pengukuran efektivitas tertinggi pada indikator praktis. Namun pada

pengukuran reflektion mempunyai rata-rata yang masih pada tahap cukup

artinya pemimpin kurang reflektif.

4.4.2 Pengaruh personality type terhadap Effective leadership

Personality mempunyai pengaruh terhadap effective leadership hal ini sangat

terlihat dari analisis pengaruhnya, selaras dengan penelitian yang dilakukan

Sief (2009) Dimana nilai tinggi pada tipe Ekstroversion, Sensing, Thinking,

Judging, Percieving. Hubungan itu diperkuat dengan data diskriptif yang telah

dikembangkan bahwa nilai yang termasuk dalam kategori tinggi adalah tipe

Ekstroversion, Sensing, Thinking, Judging, Percieving. Artinya presepsi

kepemimpinan di BPR BKK Lasem lebih menekankan pada logika dengan

menggali informasi lebih kepada pengindraan dari pada menggunakan

perasaan. Selain itu juga lebih menekankan pada hierarcy dan aturan yang

ketat, sebagaimana tertuang dalam SOP perusahaan

4.4.3 Pengaruh Gaya kepemimpinan terhadap Efektif leadership

Secara keseluruhan gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap

efektivitas kepemimpinan hal ini selaras dengan penelitian Liu (2003) dan

lemay (2009). Pada data diskriptif gaya kepemimpinan pada dasarnya

keselurahan gaya berkategori tingkatan tinggi yang artinya pemimpin tidak

hanya terfokus pada satu gaya kepemimpinan lebih jelasnya dijelaskan data

sebagai berikut:

Tabel 4.13 Gaya Kepemimpinan

no gaya Kepemimpinan skor Keterangan

1 transformational 3,9 tinggi

2 Transaksional 3,5 tinggi

3 Situasional 3,6 tinggi

Sumber: Data diolah 2014

Sedangkan pada analisis pengaruh gaya kepemimpinan yang

mempunyai pengaruh terhadap efektifitas kepemimpinan adalah gaya

kepemimpinan Transformational dan situational. Artinya kepemimpinan di

BPR BKK Lasem hanya mempunyai cenderung menekankan pada kolektivitas

dalam menjalankan tugasnya selain itu juga dalam mengambil kebijakan

tergantung pada situasi yang berkembang saat itu.

4.4.4 Hierarchical Behavior Taxonomy terhadap Efektif leadership

HBT mempunyai pengaruh terhadap efektivitas pemimpin hal ini senada

dengan pernyataan yulk (2002a, 2012b). Pada analisa data diskriptif terlihat

bahwa semua dimensi bernilai tinggi. Namun pada analisa pengaruh terlihat

bahwa yang mempunyai pengaruh adalah task oriented, change oriented, dan

ekternal oriented. Artinya kepemimpinan di BPR BKK Lasem lebih

menekankan pada tugas dan tanggung jawab dari pada kedekatan. Selain itu

kepemimpinan di BPR BKK Lasem juga lebih berorintasi pada Change oriented

dan External Oriented. Sehingga dapat merespon perubahan-perubahan yang

ada dilingkungan luar dengan cepat.