11

BAB II

TINJAUAN TEORI

2.1 Employee retention

2.1.1 Defenisi Employee retention

Karyawan merupakan aset utama hampir disetiap organisasi, namun butuh

biaya yang tinggi untuk merekrut, mengembangkan kemampuan hingga menjadi

karyawan yang handal. Proses ini tidak hanya membutuhkan biaya dari sisi

financial namun juga waktu dan usaha. Menggantikan karyawan yang handal

butuh biaya satu hingga dua kali lipat dari gaji tahunan yang diterimanya

(Fishman, dalam Stewart, 2012).

Hal ini berarti sebagai contoh menggantikan karyawan bagian akunting

dengan gaji pertahun sebesar $75.000 memakan biaya antara $75.000 - $150.000.

biaya yang dibutuhkan tidak hanya berasal dari biaya untuk merekrut

penggantinya namun juga akibat menurunnya produktivitas dan kepuasan

pelanggan (Howard dkk dalam Stewart, 2012). Suatu studi yang dilakukan oleh

Somaya Deepak dkk (dalam Stewart, 2012) terhadap restoran burger king yang

memiliki tingkat turnover yang tinggi menunjukkan terjadinya penurunan

customer service. Biaya lain yang secara tidak langsung muncul adalah

kehilangan potensi produktivitas. Karyawan handal yang meninggalkan

perusahaan dan bekerja ke perusahaan kompetitor akan menjadi masalah bagi

perusahaan, sebaliknya hal ini justru bisa menguntungkan rivalitas perusahaan

kompetitor, dimana karyawan handal tersebut tentu akan menunjukkan transfer

Universitas Sumatera Utara

12

knowledge ke perusahaan yang baru dimana bisa saja knowledge tersebut

diperoleh dari perusahaan sebelumnya.

Dengan melihat biaya yang tinggi dan konsekuensi negatif yang muncul

akibat kehilangan karyawan handal dan mencari penggantinya untuk

mengantisipasi hal ini, maka perusahaan harus fokus untuk melakukan employee

retention, yakni sekumpulan tindakan yang didesain untuk mempertahankan

karyawan handal begitu ia direkrut.

Disisi lain, mempertahankan karyawan butuh biaya yang tinggi sehingga

perusahaan harus bisa memilah dan memilih mana karyawan yang perlu

dipertahankan dan mana karyawan yang tidak perlu dipertahankan. Perusahaan

akan kehilangan banyak uang pada saat mereka mempertahankan karyawan yang

lemah produktivitasnya. Proses untuk tidak melanjutkan karyawan yang lemah

produktivitas sama pentingnya dengan mempertahankan karyawan yang handal.

Proses untuk tidak melanjutkan karyawan yang lemah produktivitas ini disebut

dengan employee separation, yakni proses untuk memberhentikan karyawan

secara adil dan efisien. Kata adil dalam hal ini bermakna tidak merugikan hak-hak

dari karyawan yang bersangkutan, disamping itu efisien berarti perusahaan harus

mengeluarkan biaya yang seperlunya saja.

Universitas Sumatera Utara

13

2.1.2 Strategi Employee retention

Mempertahankan karyawan handal merupakan esensi yang paling penting

dari orientasi internal ketenagakerjaan di suatu perusahaan. Keunggulan

kompetitif yang muncul disini dalam mengembangkan tenaga kerja yang loyal

secara konsisten akan mampu menciptakan kepuasan pelanggan. Bagi organisasi

yang memiliki karyawan loyal akan meminimalkan biaya perekrutan dan

penggantian karyawan baru serta mampu membuat karyawan memiliki rasa

nyaman dalam bekerja sehingga mereka mau untuk serius bekerja meskipun upah

yang mereka terima tidak sebesar perusahaan kompetitor. Sebagai contoh,

karyawan yang bekerja pada pemerintah, meskipun mereka mampu menghasilkan

uang yang lebih besar jika bekerja di tempat yang lain namun mereka lebih

memilih bekerja pada pemerintah karena pemerintah jarang melakukan

pemberhentian pada karyawannya (Stewart, 2012).

Employee retention pada dasarnya program untuk mempertahankan

karyawan yang memiliki kontribusi positif, jika karyawan yang dianggap tidak

memberikan kontribusi positif dan ia keluar dari perusahaan hal ini disebut

dengan dysfunctional turnover. Dysfunctional turnover tidak termasuk ke dalam

kajian employee retention, karena pada dasarnya karyawan tersebut tidak

memiliki pengaruh penting bagi perusahaan (Stewart, 2012).

Adanya employee retention mampu membangun kesatuan pekerja dengan

kemampuan yang unik yang tidak dimiliki oleh karyawan perusahaan kompetitor.

Universitas Sumatera Utara

14

Kemampuan unik ini sebagai landasan utama menghasilkan produk dan pelayanan

yang berbeda dan tidak mudah ditiru perusahaan pesaing (Stewart, 2012).

Meskipun demikian, strategi menerapkan employee retention tidak perlu

diterapkan dalam semua jenis usaha. Employee retention bukan hal yang penting

bagi perusahaan yang orientasi ketenagakerjaannya bersifat eksternal. Bagi

perusahaan yang mengembangkan orientasi seperti itu justru menginginkan

karyawan mereka untuk bisa meninggalkan perusahaan mereka untuk bisa

berkarir yang lebih baik lagi. Hal ini bisa kita lihat pada organisasi firma hukum

dimana mereka justru ingin mencetak karyawan mereka (calon pengacara ataupun

notaris) untuk menggeluti profesi mereka nantinya, sehingga proses turnover

sudah sangat lazim di firma hukum (Stewart, 2012).

Manajemen employee retention tidak begitu penting bagi organisasi di

bidang sosial seperti Lembaga Swadaya Masyarakat atau Non Government

Organization, organisasi ini justru membutuhkan tenaga pekerja yang fresh

dimana mereka membutuhkan ide-ide yang baru dan pendekatan yang lebih

persuasif.

Namun bagi organisasi yang bersifat jangka panjang, dan berorientasi pada

kepuasan pelanggan serta persaingan kompetitor strategi Employee retention

adalah hal yang sangat penting. Bagi perusahaan ini mereka kerap membentuk

pekerja yang loyal. Hal ini mengakibatkan divisi pengembangan Sumber Daya

Manusia (Human Resource) perlu menerapkan strategi untuk mempertahankan

karyawannya. Tujuan dari strategi ini adalah merekrut pekerja muda yang akan

Universitas Sumatera Utara

15

bertahan didalam perusahaan untuk pengembangan karir jangka panjang.

Merekrut karyawan yang sudah ahli bagi perusahaan ini bukanlah hal yang

penting karena mereka sudah memiliki dan mengembangkan talenta muda

(Stewart, 2012).

2.1.3 Jenis-jenis Kontribusi Karyawan

Melepaskan karyawan dari organisasi dampaknya bisa bersifat negatif atau

positif, tergantung kepada kontribusi dari karyawan. Jika karyawan yang dilepas

adalah karyawan yang handal, tentu saja ini merugikan perusahaan. sebaliknya,

jika karyawan yang dilepas tidak atau kontribusinya kurang, maka hal ini

menguntungkan perusahaan. dengan melihat kontribusi dan niat karyawan untuk

keluar dari perusahaan, maka Stewart membuat matriks kontribusi karyawan

sebagai berikut:

Tabel 2.1 Kontribusi Karyawan

Sumber: Stewart, 2012

Universitas Sumatera Utara

16

Berdasarkan tabel diatas, maka ada 4 (empat) kontribusi karyawan dan

kaitanya dengan strategi employee retention / turnover, yakni:

1) Functional retention

Yakni strategi mempertahankan karyawan yang bermanfaat dan berguna

bagi perusahaan. Hal ini terjadi jika karyawan yang handal tidak memiliki

niat untuk meninggalkan perusahaan.

2) Dysfunctional retention.

Yakni strategi mempertahankan yang tidak bermanfaat dan berguna bagi

perusahaan. Hal ini terjadi karena karyawan yang handal memiliki niat

untuk meninggalkan perusahaan.

3) Functional turnover

Yakni proses turnover yang tidak merugikan perusahaan. Hal ini terjadi

jika karyawan yang keluar dari perusahaan adalah karyawan yang tidak

handal.

4) Dysfunctional turnover

Yakni proses turnover yang merugikan perusahaan. Hal ini terjadi karena

karyawan yang keluar dari perusahaan adalah karyawan yang handal dan

dibutuhkan kontribusinya untuk perusahaan.

Universitas Sumatera Utara

17

2.1.4 Dimensi Employee retention

Sudah dijelaskan sebelumnya bahwa kepuasan kerja berkaitan langsung

dengan keluar atau bertahannya karyawan. Orang sering menilai kepuasan kerja

secara menyeluruh, namun kepuasan kerja terbagi ke dalam beberapa dimensi

yakni (Stewart, 2012):

1) Pemberdayaan, yakni sejauhmana perusahaan melibatkan karyawan dalam

pekerjaan. Semakin sering karyawan terlibat dalam aktivitas perusahaan

semakin tinggi tingkat kepuasan karyawan.

2) Persyaratan kerja, yakni sejauhmana perusahaan melakukan usaha-usaha

yang mendukung kinerja karyawan. Pelaksanaan pekerjaan tentu

membutuhkan tidak hanya kemampuan, namun juga pengakuan yang

dibuktikan melalui sertifikasi ataupun lisensi. Jika perusahaan melakukan

kemudahan dalam membantu karyawan untuk medapatkan pengakuan

keahlian pekerjaan, maka semakin puas yang dirasakan karyawan. Saat ini

justru kebanyakan perusahaan yang tidak mendukung karyawan untuk

mengembangkan diri dan kemampuannya.

3) Upah, yakni sejauhmana kompensasi yang diberikan perusahaan mampu

memenuhi kebutuhan hidup karyawan. Upah bersifat subjektif, karena

menyangkut kebutuhan masing-masing individu yang jelas sangat

berbeda-beda. Namun, kompensasi biasanya akan disejajarkan dengan

tanggungjawab pekerjaan, semakin tinggi tingkat tanggungjawab maka

seharusnya semakin tinggi kompensasi yang diberikan.

Universitas Sumatera Utara

18

Pada dasarnya, dimensi upah terbagi menjadi 2 (dua) golongan, yakni:

- Upah yang ditawarkan perusahaan, dimana besaran upah yang

ditawarkan perusahaan kepada karyawannya. Upah ini disusun

berdasarkan kelayakan kerja dengan bayaran yang diberikan.

Karyawan akan mengukur, apakah upah yang mereka terima sudah

sesuai atau tidak dengan tanggung-jawab dan beban pekerjaan yang

mereka berikan. Semakin sesuai yang mereka rasakan, maka semakin

puas mereka terhadap pekerjaan, begitu juga sebaliknya.

- Upah yang ditawarkan perusahaan kompetitor. Sudah menjadi rahasia

umum bila karyawan keluar dari perusahaan dan pindah ke perusahaan

kompetitor karena tergiur kepada upah yang diberikan lebih tinggi,

meskipun jabatan dan level yang sama. Sehingga perusahaan perlu

menekankan dan menyusun upah yang kompetitif dibandingkan

dengan upah yang ditawarkan oleh kompetitor.

4) Kelompok kerja, yakni dimana karyawan selalu bekerja dalam kelompok,

tidak sendiri-sendiri. Jika kolektifitas kelompok tidak baik, maka

karyawan akan merasa tidak puas, sebaliknya jika kolektifitas kelompok

baik, kerjasama team yang tangguh, maka karyawan akan merasa puas.

5) Kenyamanan dalam bekerja, hal ini menyangkut pada lingkungan

pekerjaan, atasan yang harmonis. Semakin nyaman seseorang dalam

pekerjaannya, maka semakin tinggi tingkat kepuasan kerja.

Universitas Sumatera Utara

19

6) Fasilitas, dalam melaksanalkan pekerjaannya karyawan dituntut untuk

cepat, namun sering kali tidak didukung oleh fasilitas dari perusahaan.

Fasilitas meliputi peralatan pekerja (equipment and tools), ruangan dan

alat-alat tulis (Stewart, 2012).

Jackson, dkk (1999) menyatakan ada 5 (lima) kunci utama dalam

mempertahankan karyawan. Hal tersebut adalah:

1) Proses rekrutmen

Usaha mempertahankan karyawan terbaik dimulai dari rekrutmen.

Merekrut dan mempertahankan bukan dua hal yang berbeda, namun

kegiatan yang beriringan. Keduanya membutuhkan reputasi yang baik,

internal dan eksternal. Perusahaan harus terbuka terhadap kandidat

mengenai paham, kebudayaan, kebutuhan yang diharuskan. Hal ini akan

membuat kandidat yang lolos adalah kandidat yang sudah sesuai dengan

kebutuhan perusahaan. Semakin sesuai antara kandidat dengan

perusahaan, semakin bertahan lama karyawan tersebut di dalam

perusahaan.

2) Komunikasi

Carney dalam Jackson (1999) menyatakan bahwa kunci penting dalam

mempertahankan karyawan adalah komunikasi. Komunikasi adalah hal

mendasar dalam membina relasi yang baik. Perusahaan harus melibatkan

karyawan secara dini apa pekerjaan yang harus dilakukan. Komunikasi

Universitas Sumatera Utara

20

yang cair bisa mencegah terjadinya kesimpang-siuran informasi yang bisa

menimbulkan perasaan ketidak-adilan. Perusahaan perlu menyampaikan

dengan jelas berbagai kebijakan, nilai organisasi kepada karyawan.

3) Pelatihan dan Pengembangan

Karyawan senang jika dianggap bagian penting dari perusahaan. Pelatihan

bisa menjembatani hal ini. Pelatihan karyawan merupakan salah satu cara

menunjukkan kepada karyawan kalau perusahaan respek kepada mereka

dan menginginkan mereka untuk berkembang. Pelatihan memberikan

kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan kesempatan

berkarir, menimbulkan suasana kerja yang positif. Lynn dalam Jackson

(1999) menyatakan pelatihan dapat memperkuat loyalitas pekerjaan

karyawan.

4) Kepuasan kerja

Tidak dipungkiri lagi, bila karyawan yang puas dengan pekerjaan yang

dilakukannya, baik kepuasan diri, pekerjaan, dan tanggung-jawab yang

diembannya membuat karyawan merasa betah di tempat pekerjaannya.

5) Upah

Memang uang bukan faktor utama bagi karyawan meninggalkan

perusahaan. Ketika karyawan merasa bosan dan tidak berkembang lagi,

maka uang bukan lagi menjadi pertimbangan mereka. Namun, sering

sekali faktor uang dan keuntungan (compensation and benefit) dijadikan

Universitas Sumatera Utara

21

sebagai faktor penarik karyawan lain, terutama bagi perusahaan

kompetitor. Hal pertama yang dilihat karyawan jika ingin bergabung di

perusahaan baru adalah berapa besaran kompensasi dan benefit yang

mereka terima, karena hal ini mereka ukur dengan kemampuan dan

kelayakan mereka.

2.2 Turnover

2.2.1 Definisi Turnover

Model turnover yang dikembangkan March dan Simon (1958), Mobley

(1977), Price (1977) dalam Andini (2006) ketiganya memprediksi hal yang sama

terhadap keinginan seseorang untuk keluar organisasi, yaitu evaluasi mengenai

posisi seseorang saat ini berkenaan dengan ketidakpuasan dapat memicu

keinginan seseorang untuk keluar dan mencari pekerjaan lain.

Variabel keinginan berpindah berhubungan secara signifikan dengan dan

dapat digunakan untuk meramalkan tingkat perputaran yang sesungguhnya seperti

ditunjukkan studi-studi sebelumnya yang menggunakan variabel keinginan

berpindah dan tingkat turnover sekaligus, dengan demikian, organisasi dapat

mengevaluasi hasil studi sehubungan dengan tingkat perputaran sesungguhnya

yang dihadapi. Lum, dkk dalam Andini (2006) menyatakan bahwa keinginan

untuk mengakhiri tugas atau meninggalkan organisasi berhubungan dengan rasa

puas atau tidak puas individu terhadap pekerjaannya. Turnover menggambarkan

pikiran individu untuk keluar, mencari pekerjaan di tempat lain, serta keinginan

meninggalkan organisasi.

Universitas Sumatera Utara

22

Penyebab turnover antara lain pekerja memiliki kepuasan gaji, kepuasan

kerja dan komitmen organisasi yang rendah atas pekerjaannya yang ada sekarang

dan termotivasi untuk mencari pekerjaan lain. Keinginan berpindah

mencerminkan keinginan individu untuk meninggalkan organisasi dan mencari

alternatif pekerjaan lain. Dalam studi yang dilakukan, variabel ini digunakan

dalam cakupan luas meliputi keseluruhan tindakan penarikan diri (withdrawal

cognitions) yang dilakukan karyawan.

Tindakan penarikan diri menurut Abelson dalam Andini (2006) terdiri atas

beberapa komponen yang secara simultan muncul dalam individu berupa adanya

pikiran untuk keluar, keinginan untuk mencari lowongan pekerjaan lain,

mengevaluasi kemungkinan untuk menemukan pekerjaan yang layak di tempat

lain, dan adanya keinginan untuk meninggalkan organisasi.

Abelson dalam Andini (2006) menyatakan bahwa sebagian besar

karyawan yang meninggalkan organisasi karena alasan sukarela dapat

dikategorikan atas perpindahan kerja sukarela yang dapat dihindarkan (avoidable

voluntary turnover) dan perpindahan kerja sukarela yang tidak dapat dihindarkan

(unavoidable voluntary turnover). Avoidable voluntary turnover dapat disebabkan

karena alasan berupa gaji, kondisi kerja, atasan atau ada organisasi lain yang

dirasakan lebih baik, sedangkan perpindahan kerja sukarela yang tidak dapat

dihindarkan (unavoidable voluntary turnover) dapat disebabkan karena perubahan

jalur karir atau faktor keluarga. Turnover intentions yang dibahas dalam penelitian

ini adalah dalam konteks model voluntary turnover (sukarela).

Universitas Sumatera Utara

23

Untuk mengukur adanya turnover dalam organisasi menurut Simamora

(1996) digunakan rumus sebagai berikut. :

Tingkat perputaran turnover = Jumlah yang keluar selama 1 periode

X 100% Jumlah karyawan selama 1 periode

Bila tingkat turnover lebih dari 10% dapat digolongkan tinggi, sedangkan

kurang dari 10% tingkat turnover masih dianggap wajar

2.2.2 Mekanisme turnover

Alasan utama yang selalu diutarakan karyawan pada saat ingin keluar dari

perusahaan adalah ketidakpuasan terhadap situasi pekerjaan terakhir yang ia

hadapi. Mudah untuk dipahami mengapa orang keluar dari perusahaan karena

kurangnya kepuasan dalam bekerja. Kita mungkin pernah keluar dari suatu

organisasi. Seperti kita meninggalkan organisasi pecinta salah satu klub olah-raga,

kita menemukan prestasi dari klub tersebut tidak maju-maju, bahkan mundur,

sehingga kita tidak lagi semangat untuk mengikuti perkembangan klub olah-raga

tersebut. Dampaknya, kita keluar dari organisasi pecinta klub olah-raga itu. Atau

kita juga pernah meninggalkan kelompok belajar, dimana anggota kelompok

banyak yang tidak aktif dan kita tidak merasa nyaman lagi berada di dalamnya,

sehingga membuat kita keluar dari kelompok itu dan bergabung atau membentuk

kelompok baru. Merasa mandek dalam suatu organisasi dapat berdampak negatif

terhadap kebahagiaan seseorang. Begitu juga halnya jika bertahan di suatu

organisasi atau perusahaan dengan lingkungan yang tidak nyaman. Karyawan

Universitas Sumatera Utara

24

yang merasa tidak nyaman akan keluar dari perusahaan lebih tinggi dibandingkan

dengan karyawan yang merasa puas dengan perusahaan Andini (2006).

Adapun mekanisme terjadinya turnover menurut Stewart (2012) adalah

sebagai berikut:

1) Muncul rasa rendahnya kepuasan dalam bekerja

Sebagai tahapan awal dari proses turnover adalah muncul rasa tidak puas

dalam lingkungan pekerjaan. Sebagaimana telah dijelaskan diatas, maka

jika seseorang sudah merasa tidak nyaman, besar kemungkinan yang

bersangkutan akan keluar dari perusahaannya.

2) Menarik diri dari organisasi

Berikutnya, karyawan akan mulai menarik diri dari aktivitas-aktivitas

perusahaan, seperti jika ada pertemuan jamuan makan malam, ia lebih

memilih pulang. Bahkan kontribusinya juga menurun jika dia berada

dalam suatu tugas kelompok kerja. Tanda-tanda lainnya adalah datang

telat dan sering bolos kerja.

3) Keluar dari perusahaan

Sejumlah karyawan yang menarik diri biasanya juga aktif mencari peluang

atau kesempatan pekerjaan yang baru. Mereka tidak akan memutuskan

keluar dari pekerjaan hingga mendapatkan pekerjaan atau pengganti

pekerjaan yang mereka rasa lebih baik. Jika mereka sudah menemukannya,

maka mereka akan keluar dari perusahaan.

Universitas Sumatera Utara

25

Disatu sisi, ada juga karyawan yang keluar dari perusahaan dikarenakan

mereka merasa ingin mencari tantangan baru, peningkatan karir. Orang

seperti ini keluar dari perusahaan bukan karena merasa tidak puas dengan

status pekerjaannya saat ini, namun lebih kepada pengembangan diri.

2.2.3. Alasan Penyebab Turnover

Sebagaimana diungkapkan sebelumnya, alasan utama karyawan

memutuskan untuk keluar dari perusahaan adalah rendahnya kepuasan kerja (low

job satisfaction). Model dasar yang mengilustrasikan bagaimana rendahnya

kepuasan kerja mempengaruhi turnover dapat dilihat pada gambar 2.1.

Berdasarkan gambar tersebut dapat dilihat, rendahnya kualitas kepuasan

kerja yang dirasakan karyawan memicu pemikiran negatif terhadap pekerjaannya

dan membuat yang bersangkutan memiliki niat untuk keluar dari pekerjaannya.

Selanjutnya, karyawan akan memilih untuk berhenti dari pekerjaannya. Faktor ini

juga ditunjang oleh faktor lainnya, seperti adanya pilihan pekerjaan lain ataupun

karena memang karakter si karyawan yang memang ingin memilih berhenti dari

pekerjaannya.

Universitas Sumatera Utara

26

Gambar 2.1. Kepuasan Kerja Memicu terjadinya Turnover

Sumber: Stewart (2012)

2.3 Karir

2.3.1 Defenisi Karir

Menurut Mathis dan Jackson (2008) karir adalah rangkaian posisi yang

berkaitan dengan yang kerja yang ditempati seseorang sepanjang hidupnya.

Orang-orang mengejar karir untuk memenuhi kebutuhan individual secara

mendalam. Menurut Rivai (2005) karir adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki

atau dilakukan oleh individu selama masa hidupnya. Karir merupakan pola dari

pekerjaaan dan sangat berhubungan dengan pengalaman (posisi, wewenang,

keputusan dan intepretasi subjektif atas pekerjaan) dan aktivitas selama masa

kerja individu. Definisi ini menekankan bahwa karir tidak berhubungan dengan

kesuksesan dan kegagalan namun lebih kepada sikap dan tingkah laku, dan

kontinutas individu dalam aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaannya.

Karir begitu penting bagi karyawan, menurut Walker dalam Rivai (2005)

bagi karyawan karir dianggap lebih penting daripada pekerjaan itu sendiri.

Seorang karyawan bisa meninggalkan pekerjaannya jika merasa prospek karirnya

buruk. Karyawan mungkin akan tetap rela bekerka di pekerjaan yang tidak

disukainya asal ia tahu ia mempunyai prospek cerah dalam karirnya.

Universitas Sumatera Utara

27

2.3.2 Pengembangan Karir

Berdasarkan pendapat Byars dan Rue (2006), pengembagan karir

merupakan usaha berkelanjutan dan formal oleh organisasi yang berfokus pada

pengembangan dan memperkaya sumber daya manusia. Dari sudut pandang

organisasi, pengembangan karir dapat mengurangi biaya terkait dengan rendahnya

tingkat turnover. Jika perusahaan menyediakan pengembangan karir bagi

karyawannya, biasanya karyawan enggan untuk keluar dari perusahaan. Selain itu,

karir juga meningkatkan moral, meningkatkan produktivitas dan mengefisiensikan

kinerja organisasi.

Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu

yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan, tujuan dari seluruh

program pengembangan karir adalah untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan

tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan. Karena

itu, usaha pembentukan sistem pengembangan karir melalui manajemen yang baik

akan dapat membantu karyawan dalam menentukan kebutuhan karir mereka

sendiri dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan dengan tujuan perusahaan.

Berdasarkan dari uraian diatas, penulis menguraikan ada 7 (tujuh) dimensi

Survey Employee retention, yakni:

1) Imbalan (X1)

2) Kerja-sama (X2)

Universitas Sumatera Utara

28

3) Kenyamanan Kerja (X3)

4) Fasilitas (X4)

5) Komunikasi (X5)

6) Pemberdayaan (X6)

7) Karir (X7)

Selanjutnya dengan melihat dari 7 (tujuh) variabel bebas ini mana yang

kuat berpengaruh terhadap variabel terikat (turnover). Variabel yang paling kuat

dilihat dengan menganalisa korelasi asing-masing variabel X terhadap variabel Y.

Hubungan antar variabel dapat dikatakan kuat apabila korelasi antar variabel sama

dengan atau lebih dari 0,7 (Azwar, 2001).

Universitas Sumatera Utara