10 

BAB II

LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia merupakan faktor terpenting dalam organisasi untuk

mencapai tujuannya. Karena pada dasarnya sumber daya manusia merupakan

sumber ide, penggerak, dan penentu dalam setiap aktivitas perusahaan.

Dessler (2005:4) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia sebagai

praktek dan kebijakan yang dilibatkan untuk menyelesaikan aspek personal atau

sumber daya manusia dalam posisi manajemen, termasuk merekrut, seleksi,

pelatihan, penghargaan, dan penilaian.

Berdasarkan pendapat Byars dan Rue (2006:4), menyatakan bahwa: “Human

resource management encompasses those activities designed to provide for and

coordinate the human resources of an organization.”

Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:3) mengatakan bahwa sumber

daya manusia adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi

untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna

mencapai tujuan-tujuan organisasional.

Armstrong (2009:4) berpendapat bahwa : “The practice of human resource

management (HRM) is concerned with all aspects of how people are employed

and managed in organizations. It covers acticvities such as strategic HRM,

11 

 

human capital management, corporate social responsibility, knowledge

management, organization development, resourcing (human resource planning,

recruitment and selection, talent management), performance management,

learning and development, reward management, employee relation, employee

well-being and health and safety and the provision of employee services. HRM

practice has a strong conceptual basis drawn from the behavioural sciences and

from strategic management, human capital and industrial relation theories. This

foundation has been built with the help of a multitude of research projects”.

Dari berbagai pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa Manajemen

Sumber Daya Manusia adalah berbagai aktivitas dan kebijakan yang dirancang di

dalam organisasi untuk memaksimalkan sumber daya manusia yang ada dan

digunakan secara efektif dan efisien untuk kemajuan organisasi.

2.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Berdasarkan pendapat Byars dan Rue (2006:5), enam fungsi sumber daya

manusia adalah sebagai berikut:

1. Perencanaan, Perekrutan, dan Pemilihan.

Membuat suatu analisis untuk menetapkan syarat spesifik dari pekerjaan

seorang karyawan dalam organisasi. Meramalkan persyaratan sumber daya

manusia organisasi yang harus mencapai sasaran. Menetapkan dan

mengembangkan suatu rencana untuk memenuhi persyaratan tersebut.

12 

 

Merekrut sumber daya manusia yang diperlukan untuk mencapai sasaran

dan untuk mengisi pekerjaan di dalam organisasi.

2. Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan dimulai dari pengarahan terhadap karyawan baru, dan

pelatihan karyawan sebagai bentuk dari pengembangan keterampilan.

Membangun tim yang efektif dalam struktur organisasi. Merancang sistem

untuk menilai kinerja yang sudah dicapai oleh karyawan. Serta membantu

karyawan dalam mengembangkan rencana karir.

3. Pemberian Kompensasi dan Keuntungan

Menerapkan sistem kompensasi dan keuntungan untuk semua karyawan,

serta memastikan bahwa kompensasi dan keuntungan diberikan secara adil

dan konsisten. Kompensasi merupakan segala bentuk penghargaan yang

diberikan oleh organisasi kepada karyawan atas kontribusi yang diberikan

kepada organisasi, yang terdiri dari gaji pokok, insentif, dan kesejahteraan

karyawan (Panggabean, 2004:17).

4. Kesehatan dan Keselamatan

Merancang dan menerapkan program untuk memastikan keselamatan dan

kesehatan karyawan. Memberi pertolongan kepada karyawan terhadap

masalah pribadi yang dapat mempengaruhi prestasi kerja mereka.

5. Hubungan tenaga kerja

Bertindak sebagai perantara antara organisasi dan perserikatan.

Merancang keluhan dan disiplin yang ditangani oleh suatu sistem.

13 

 

6. Riset Sumber Daya Manusia

Menyediakan suatu informasi dasar mengenai sumber daya manusia.

Merancang dan menerapkan sistem komunikasi karyawan.

Sedangkan menurut Ivancevich (2007:10), kontribusi manajemen sumber

daya manusia membuat suatu organisasi berjalan efektif, meliputi hal

berikut ini:

• Membantu organisasi untuk mencapai tujuannya.

• Memanfaatkan kemampuan dan keterampilan dari kekuatan pekerja

secara efisien.

• Menyediakan organisasi dengan karyawan yang terlatih dan

termotivasi dengan baik.

• Meningkatkan secara penuh kepuasan kerja karyawan dan aktualisasi

diri. Mengembangkan dan memelihara kualitas dari kehidupan kerja

yang membuat ketenagakerjaan di suatu organisasi

mengingankannya.

• Mengkomunikasikan kebijakan manajemen sumber daya manusia

kepada seluruh karyawan.

• Membantu memelihara kebijakan etis dan perilaku sosial yang

bertanggung jawab.

• Mengelola perubahan untuk keuntungan yang bersifat timbal balik

dari individu, kelompok, dan masyarakat.

14 

 

Dalam prakteknya, Byars dan Rue (2006:6) menjelaskan tentang fungsi utama

dari departemen sumber daya manusia yang memberikan bantuan kepada para

manajer operasional mengenai berbagai hal tentang sumber daya manusia. Oleh

karena itu, biasanya departemen sumber daya manusia berusaha untuk memahami

peran dan tindakan karyawan dalam kapasitasnya sebagai penasehat. Dalam

member masukan terhadap para manajer operasional, departemen sumber daya

manusia biasanya mengorganisasikan dan mengkoordinasikan perekrutan dan

pelatihan; memelihara arsip pribadi; bertindak sebagai penghubung antar

manajemen; tenaga kerja dan pemerintah; serta mengkoordinir program

keselamatan.

Ada 3 jenis bantuan yang diberikan oleh departemen sumber daya manusia,

dan dapat dilihat pada gambar 2.1 berikut :

Gambar 2.1 Tiga Jenis Bantuan Departemen MSDM

HRD  Advice  Operating Manager 

Coordination 

Specific Services

Sumber : Byars dan Rue (2006,p6)

15 

 

2.1.3 Tiga Jenis Bantuan yang Diberikan oleh Departemen Sumber Daya

Manusia

Semua fungsi dihubungkan secara terpisah antara manajer operasional dengan

departemen sumber daya manusia. Dalam Spesific Service (layanan spesifik),

departemen sumber daya manusia membantu dalam menjaga arsip para karyawan

dan tahap awal penanganan dari orientasi karyawan. Sedangkan dalam

kapasitasnya sebagai penasehat (advice), departemen sumber daya manusia

mengatur berbagai macam hal dan berbagai peluang ketenaga-kerjaan secara

merata. Departemen sumber daya manusia juga mengkoordinasikan penilaian

kinerja dan kompensasi yang berguna bagi manajer operasional. Dalam fungsinya,

departemen sumber daya manusia bertindak sesuai kapasitasnya sebagai

penasehat dan tidak mempunyai otoritas atas manajer operasional.

2.2 Seleksi Karyawan

2.2.1 Pengertian Seleksi

Keputusan-keputusan seleksi merupakan bagian penting dari manajemen

SDM yang berhasil. Beberapa diantaranya bahkan memperdebatkan bahwa

keputusan ini merupakan bagian yang paling penting. Kemajuan kinerja

organisasional bagi seorang pemberi kerja mungkin berasal dari perubahan

dalam program insentif, pelatihan yang lebih baik atau rancangan pekerjaan

16 

 

yang lebih baik. Namun jika pemberi kerja tidak memulainya dengan orang-

orang yang dibutuhkan yang memiliki kapabilitas yang sesuai yang siap untuk

bekerja, hasil-hasil tersebut tidak akan terjadi.

Menurut Ivancevich dan Lee Soo Hoon (2002:111) seleksi adalah proses

dimana organisasi memilih beberapa orang dari sekian banyak pelamar yang

memenuhi kriteria sesuai dengan posisi yang ada di organisasi.

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:261) definisi dari

seleksi adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang

dibutuhkan untuk mengisi lowongan-lowongan pekerjaan di sebuah

organisasi.

Sedangkan menurut Faustino Cardoso Gomes (2003) definisi dari seleksi

adalah serangkaian langkah-langkah kegiatan yang dilaksanakan untuk

memutuskan apakah seorang pelamar diterima/ditolak, tetap/tidaknya seorang

pekerja ditempatkan pada posisi-posisi tertentu yang ada di dalam organisasi.

Definisi lain dari seleksi menurut Justine T. Sirait (2006:69) adalah

rangkaian kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan atau organisasi untuk

dapat mengambil keputusan tentang siapa-siapa dari calon pegawai yang

paling tepat (memenuhi syarat) untuk bisa diterima menjadi pegawai dan

siapa-siapa yang seharusnya ditolak.

Sementara menurut Pynes (2004:168) “Selection is the final stage of the

recruitment process, when decisions are made as to who will be selected for

the vacant positions”.

17 

 

Menurut H. Malayu S. Phasibuan (2006:46) seleksi adalah usaha pertama

yang harus dilakukan perusahaan untuk memperoleh tenaga kerja yang

qualified dan kompeten yang akan menjabat serta mengerjakan semua

pekerjaan pada perusahaan.

Jadi, dapat disimpulkan bahwa seleksi merupakan kegiatan pemilihan dan

penentuan pelamar yang memenuhi kriteria dan sesuai dengan kebutuhan

perusahaan.

Tujuan dari proses seleksi adalah untuk memilih orang yang cocok dengan

pekerjaan dan perusahaan. Pada dasarnya seleksi dilakukan untuk memberikan

masukan bagi perusahaan dalam rangka mendapatkan karyawan sesuai dengan

kebutuhan perusahaan (Mutiara S, Pangabean, 2004).

Tanpa karyawan-karyawan yang berkualitas, sebuah organsasi memiliki

kemungkinan yang lebih kecil untuk berhasil. Organisasi-organisasi biasanya

menolak sebagian besar pelamar. Dalam beberapa situasi, sekitar lima dari

enam pelamar untuk pekerjaan-pekerjaan tersebut ditolak.

2.2.2 Proses dan Tahapan Seleksi

Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh para pelamar

sampai akhirnya memperoleh keputusan diterima atau ditolak sebagai karyawan

baru. Proses ini berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya.

Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:61) proses tersebut pada

umumnya meliputi :

18 

 

1. Penerimaan Pendahuluan

Proses seleksi merupakan jalur dua arah. Organisasi memilih para

karyawan dan para karyawan memilih perusahaan. Seleksi dimulai dengan

kunjungan calon para pelamar ke kantor personalia atau dengan

permintaan tertulis dengan aplikasi.

2. Tes-tes Penerimaan

Tes-tes penerimaan merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai

kemungkinan kombinasi dari kemampuan, pengalaman, kepribadian

pelamar, dan persyaratan jabatan. Ada beberapa teknik dalam seleksi,

diantaranya :

a. Interview

b. Tes Psikologi

c. Tes mengenai hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan

d. Pusat penilaian

e. Biodata

f. Referensi

g. Grafologi ( ilmu yang berkenaan dengan tulisan tangan )

3. Wawancara Seleksi

Merupakan percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk

mengevaluasi hal yang dapat diterima atau tidak seorang pelamar.

4. Pemeriksaan Referensi

Ada 2 macam referensi , yaitu :

19 

 

a. Personal References

Merupakan referensi tentang karakter pelamar, biasanya diberikan

oleh keluarga, teman terdekat baik yang ditunjuk oleh pelamar

sendiri maupun diminta perusahaan.

b. Employment References

Referensi ini mencakup tentang latar belakang atau pengalaman

kerja pelamar.

5. Evaluasi Medis

Mencakup pemeriksaan kesehatan pelamar sebelum keputusan

penerimaan karyawan dibuat. Evaluasi ini mengharuskan pelamar untuk

menunjukkan informasi kesehatannya.

6. Wawancara Atasan Langsung

Atasan langsung (penyelia) pada akhirnya merupakan orang yang

bertanggung jawab atas para karyawan baru yang diterima. Oleh karena

itu, pendapat dan persetujuan mereka harus diperhatikan untuk penerimaan

final, karena penyelia sering mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi

kecakapan teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan dari

pelamar tentang perkejaan tertentu secara lebih tepat.

7. Keputusan Penerimaan

Keputusan diterima atau tidaknya seorang karyawan menandai

berakhirnya proses seleksi. Departemen personalia dapat

mempertimbangkan kembali para pelamar yang ditolak untuk lowongan

20 

 

pekerjaan yang lain karena mereka telah melewati berbagai macam proses

seleksi. Surat lamaran para pelamar yang diterima merupakan data awal

file personalia dan berisi informasi yang berguna bagi kegiatan-kegiatan

departemen personalia selanjutnya.

Dalam proses seleksi itu dipakai berbagai macam jenis dalam

mengevalusasi persyaratan dan terutama untuk testing. Ada dua konsep

penting yang harus diperhatikan untuk peralatan seleksi ini, yaitu

reliabilitas dan validitas. Reliabilitas (dapat dipercaya) berhubungan

dengan konsistensi pengukuran yang digunakan sepanjang waktu; dan juga

pertimbangan ukuran berapa banyak kesalahan yang terlihat dalam

pengukuran yang terjadi sekarang. Ada banyak sumber kesalahan dalam

pengukuran pada waktu wawancara, misalnya karena terlalu

membandingkan dengan kandidat lainnya yang sangat superior, tekanan

waktu atau terpesona pada kemampuan pelamar menciptakan impresi

manajemen yang positif, tetapi pada akhirnya tidak sesuai dengan

kenyataan dalam pelaksanaan pekerjaan. Yang dimaksud dengan validitas

adalah skor yang diberikan pada waktu tes atau wawancara sesuai dengan

kinerja pekerjaan yang nyata. Hasil tes seseorang dikatakan valid, bila

skornya tinggi dan kenyataan di dalam lapangan memang sesuai. Metode

seleksi mungkin saja dapat dipercaya tetapi tidak valid, namun metode

seleksi yang tidak dapat dipercaya tentu saja tidak akan valid.

21 

 

Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:161), ada beberapa

instrumen yang dapat digunakan dalam seleksi, yaitu :

• Surat-surat rekomendasi

• Borang lamaran

• Tes kemampuan (tes potensi akademik=TPA)

• Tes kepribadian

• Tes psikologi

• Wawancara

• Assessment center

• Drug test

• Honesty test

• Handwriting analysis

2.2.3 Sistem Seleksi yang Efektif

Dalam hal ini perlu disadari bahwa proses seleksi karyawan baru merupakan

kegiatan penting bagi perusahaan maupun bagi calon karyawan itu sendiri.

Mempertahankan ataupun mengembangkan suatu sistem seleksi yang

menghasilkan karyawan produktif dan mencari peluang untuk meningkatkan cara

kerjanya sangat penting untuk keberhasilan perusahaan. Menurut Veithzal Rivai

dan Ella Jauvani Sagala (2010:179-180), sistem seleksi yang efektif pada

dasarnya memiliki 3 sasaran, yaitu :

22 

 

Keputusan Penerimaan Tahap 14

Drug Test Tahap 13

Assessment Center Tahap 12

Peninjauan Pekerjaan yang Realistis Tahap 11

Evaluasi Medis Kesehatan Tahap 10

Wawancara dengan Supervisor Tahap 9

Wawancara Tahap 8

Wawancara Seleksi Tahap 7

Tes Psikologi Tahap 6

Tes Kepribadian Tahap 5

Tes Kemampuan/Tes Potensi Akademik Tahap 4

Tes Kemampuan Tahap 3

Format (Borang) Lamaran Tahap 2

Surat Rekomendasi Tahap 1

Sumber : Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala

a) Keakuratan, artinya kemampuan dari proses seleksi untuk secara

tepat dapat memprediksi kinerja pelamar. Pertanyaan berikut ini

dapat dipertimbangkan ketika melakukan seleksi, seperti apa

kelemahan dari :

23 

 

• Instruktur yang kurang menguasai materi?

• Proses seleksi yang tidak dapat memprediksi kinerja

pelamar di tempat kerja?

• Perhitungan dengan menggunakan komputer yang

menghasilkan jawaban yang salah?

b) Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang

memenuhi persyaratan diberikan kesempatan yang sama di dalam

sistem seleksi. Sistem seleksi yang adil bila :

• Didasarkan pada persyaratan-persyaratan yang dijalankan

secara konsisten

• Menggunakan standar penerimaan yang sama untuk semua

pelamar

• Menyaring pelamar berdasarkan pertimbangan-

pertimbangan yang hanya berkaitan dengan pekerjaan saja.

c) Keyakinan, artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses

seleksi yakin akan manfaat yang diperoleh. Pewawancara dan calon

“menyakini” akan suatu sistem seleksi apabila :

Selama proses seleksi pelamar dan pewawancara menggunakan

waktu dengan efektif dan baik.

• Setiap orang memperoleh manfaat dengan mengikuti proses

seleksi terlepas dari keputusan penerimaan karyawan yang

diambil

24 

 

• Citra perusahaan dan harga diri para pelamar tetap terjaga.

2.2.4 Faktor-Faktor Penting Diperhatikan Dalam Seleksi

Perusahaan semakin dituntut untuk mencapai semua sasaran yang diinginkan

oleh manajemen. Sementara itu, karyawan semakin sering berpindah perusahaan

dan karier, untuk mendapatkan predikat karyawan yang ideal dan dapat memenuhi

kebutuhan-kebutuhan ekonomi dan pribadinya, sehingga perusahaan

membutuhkan proses seleksi yang efektif agar dapat mengidentifikasikan siapa

yang mampu dan mau melaksanakan suatu pekerjaan selama jangka waktu

tertentu. Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:180-181) menyatakan

bahwa tanpa sistem seleksi yang efektif, perusahaan akan menanggung resiko,

antara lain :

a) Peningkatan biaya, sebagai akibat kesalahan ketika penerimaan

karyawan akan menimbulkan inefisiensi dengan membengkaknya

biaya.

b) Motivasi karyawan yang rendah.

c) Kualitas pelayanan yang rendah atau menurun yang dirasakan oleh

pelanggan.

d) Kurangnya upaya manager / supervisor dalam membimbing

bawahannya maupun inisiatif untuk kemajuan perusahaan, karena

terpaksa berkonsentrasi pada pengisian lowongan yang tidak

diharapkan.

25 

 

2.2.5 Jenis-Jenis Seleksi

Seleksi merupakan proses untuk mencocokan orang-orang dengan

kualifikasi yang mereka miliki. Jenis-jenis seleksi menurut Veithzal Rivai dan

Ella Jauvani Sagala (2010:181-182) :

a) Seleksi Administrasi

Yaitu seleksi yang berupa surat-surat yang dimiliki pelamar untuk

menentukan apakah sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta

organisasi perusahaan, antara lain :

1) Ijazah

2) Riwayat hidup

3) Domisili / keberadaan status yang bersangkutan

4) Surat lamaran

5) Sertifikat keahlian, misalnya : komputer

6) Pas foto

7) Copy identitas ( KTP, Pasport, SIM, dan lain-lain)

8) Pengalaman kerja

9) Umur

10) Jenis kelamin

11) Status perkawinan

12) Surat keterangan kesehatan dari dokter

13) Akte kelahiran

26 

 

b) Seleksi secara tertulis, terdiri dari :

1) Tes Kecerdasan ( Intellegency Test )

2) Tes Kepribadian ( Personal Test )

3) Tes Bakat ( Aptitude Test )

4) Tes Minat ( Interest Test )

5) Tes Prestasi ( Achievement Test )

c) Seleksi tidak tertulis dari :

1) Wawancara

2) Praktik

3) Kesehatan / medis

2.3 Pelatihan

2.3.1 Pengertian Pelatihan

Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:211-212) mendefinisikan

pelatihan sebagai bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk

memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang

berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih

mengutamakan pada praktik daripada teori. Sementara itu keterampilan adalah

meliputi pengertian physical skill, intelectual skill, social skill, managerial skill,

dan lain-lain.

27 

 

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2003:272) pelatihan adalah

proses dimana orang memperoleh kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan

organisasi.

Menurut Ivancevich dan Lee Soo Hoon (2002:145) pelatihan adalah proses

sistematis untuk mengubah perilaku karyawan kearah pencapaian tujuan

organisasi.

Pelatihan adalah program-program untuk memperbaiki kemampuan

melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan berdasarkan jenjang

jabatan dalam organisasi/perusahaan (Hadari Nawawi, 2005).

Sedangkan menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart, dan Wright (2003:251),

pelatihan adalah suatu usaha yang terencana untuk memfasilitasi pembelajaran

tentang pekerjaan yang berkaitan dengan pengetahuan, keahlian, dan perilaku oleh

para pegawai.

Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2009:212) mengemukakan

bahwa pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai

untuk mencapai tujuan organisasi.

Menurut Komaruddin Sastradipoera (2006:122) mengatakan bahwa pelatihan

adalah salah satu jenis proses pembelajaran untuk memperoleh dan meningkatkan

keterampilan di luar sistem pengembangan SDM yang berlaku dalam waktu yang

relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori.

28 

 

Dari beberapa pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan

adalah suatu usaha yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan keterampilan

kerja karyawannya.

Suatu perusahaan perlu melaksanakan program pelatihan bagi karyawan baru

maupun karyawan lama yang sudah berpengalaman. Karena karyawan yang sudah

berpengalaman dan menduduki jabatan tertentu diperusahaan, belum tentu

mempunyai kemampuan yang sesuai dengan persyaratan yang diperlukan dalam

jabatan tertentu.

Dengan diselenggarakannya pelatihan bagi karyawan, akan diperoleh

efektivitas dan efisiensi kerja di perusahaan dan diharapkan pelatihan dapat

meningkatkan kemampuan, keterampilan dan pengetahuan karyawan, sehingga

kinerja mereka juga dapat meningkat dengan baik.

Pelatihan adalah salah satu bentuk edukasi dengan prinsip-prinsip

pembelajaran. Langkah-langkah berikut dapat diterapkan dalam pelatihan :

• Pihak yang diberikan pelatihan (trainee) harus dapat dimotivasi untuk

belajar.

• Trainee harus mempunyai kemampuan untuk belajar.

• Proses pembelajaran haru dapat dipaksakan atau diperkuat.

• Pelatihan harus menyediakan bahan-bahan yang dapat di praktikkan

atau diterapkan.

• Bahan-bahan yang dipresentasikan harus memilki arti yang lengkap dan

memenuhi kebutuhan.

29 

 

• Materi yang diajarkan harus memilki arti yang lengkap dan memenuhi

kebutuhan.

2.3.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pelatihan

2.3.2.1 Gaya Pembelajaran

Dalam merancang intervensi pelatihan, para pelatih juga harus

mempertimbangkan gaya pembelajaran individual. Melatih banyak orang

dengan latar belakang yang beragam merupakan tantangan yang signifikan

dalam organisasi kerja saat ini. Di samping pertimbangan keragaman

budaya, jenis kelamin, dan rasial/etnisitas, riset telah mengungkapkan

bahwa pembelajaran orang dewasa menghadirkan beberapa masalah

khusus. Tentu saja, rancangan pelatihan harus menggangap bahwa semua

peserta pelatihan adalah orang dewasa, tetapi mereka juga datang dari gaya

pembelajaran, pengalaman, dan keinginan belajar yang sangat berbeda.

a) Pembelajaran Orang Dewasa

Karya klasik dari Malcolm Knowles pada pembelajaran orang dewasa

menyatakan lima prinsip untuk merancang pelatihan untuk orang dewasa.

Karya ini dan karya sesudahnya oleh orang lain mengemukakan bahwa

orang-orang dewasa :

- Mengetahui mengapa mereka harus mempelajari sesuatu

- Mempunyai keinginan sendiri

30 

 

- Membawa lebih banyak pengalaman kerja ke dalam proses

pembelajaran

- Memasuki pengalaman pembelajaran dengan pendekatan terpusat pada

masalah pembelajaran

- Termotivasi untuk belajar, baik oleh faktor-faktor ekstrinsik maupun

instrinsik

Para pelajar dewasa harus didorong untuk membawa masalah-masalah

yang berkaitan dengan pekerjaan ke dalam pelatihan sebagai cara untuk

membuat materi pelatihan lebih relevan untuk mereka. Pelatihan yang

efektif harus melibatkan peserta dalam proses pembelajaran dan

pemecahan masalah yang aktif. Praktik aktif (active practice) terjadi

ketika peserta pelatihan melakukan tugas dan kewajiban yang

berhubungan dengan pekerjaan selama pelatihan. Hal ini lebih efektif

dibandingkan hanya membaca dan mendengar secara pasif.

b) Peragaan Perilaku

Cara paling mendasar bagi orang untuk belajar yang paling baik

adalah peragaan perilaku (behavior modeling), atau mencontoh perilaku

orang lain. Penggunaan peragaan perilaku terutama sekali sesuai untuk

pelatihan keterampilan di mana para peserta pelatihan harus menggunakan

pengetahuan sekaligus praktik.

c) Penegasan dan Konfirmasi Segera

31 

 

Konsep penegasan (reinforcement) didasarkan pada hukum pengaruh,

yang menyatakan bahwa orang-orang cenderung untuk mengulang respons

yang memberi jenis-jenis penghargaan positif dan menghindari tindakan-

tindakan yang berasosiasi dengan konsekuensi negatif. Konsep

pembelajaran lain yang berhubung erat adalah konfirmasi segera

(immediate confirmation). Orang dapat belajar dengan cara terbaik jika

penegasan dan umpan balik diberikan sesegera mungkin setelah pelatihan.

Konfirmasi segera dapat memperbaiki kesalahan-kesalahan yang

dilakukan selama pelatihan, mungkin menyebabkan pola-pola yang tidak

diinginkan untuk dipelajari atau dilakukan. Hal ini juga membantu transfer

pelatihan ke dalam pekerjaan yang sesungguhnya.

2.3.2.2 Kesiapan Pelajar

Agar pelatihan dapat berhasil, para pelajar haruslah siap untuk belajar.

Kesiapan ini berarti mereka harus mempunyai keterampilan-keterampilan

dasar yang diperlukan untuk belajar, motivasi untuk belajar, dan

efektivitas diri.

a) Kemampuan Belajar

Para pelajar harus memiliki keterampilan dasar, seperti keahlian

membaca serta kemampuan kognitif yang memadai. Perusahaan

mungkin akan menemukan bahwa beberapa pekerja tidak memiliki

keahlian yang memadai untuk memahami pelatihan dengan efektif.

32 

 

Para pemberi kerja yang mencoba untuk mengatasi ketidakmahiran

dasar tersebut dapat menggunakan pendekatan terhadap masalah

tersebut melalui beberapa cara, diantaranya :

- Menawarkan pelatihan peningkatkan kemahiran untuk orang-orang

yang membutuhkan dalam angkatan kerja

- Memperkerjakan karyawan-karyawan yang diketahui memiliki

kekurangan dan kemudian menerapkan pelatihan sama di tempat kerja

tersebut.

- Bekerja sama dengan beberapa lembaga pendidikan untuk membantu

mendidik dan melatih orang-orang agar dapat lebih terampil dalam

bekerja.

b) Motivasi Belajar

Keinginan seseorang untuk mempelajari isi pelatihan disebut

sebagai motivasi belajar dan hal ini dipengaruhi oleh banyak faktor.

Akan tetapi, tingkat motivasi pelajar juga dapat dipengaruhi oleh

motivasi dan kemampuan instruktur, dorongan teman-teman untuk

berhasil, tingkat motivasi teman-teman sekelas, lingkungan fisik

ruangan kelas, dan metode-metode yang digunakan.

c) Efektivitas Diri

Para pelajar juga harus memiliki efektivitas diri (self-efficacy),

yang menunjukkan keyakinan seseorang bahwa dia dapat berhasil

mempelajari isi program pelatihan. Agar para pelajar dapat

33 

 

menyiapkan diri dan mampu menerima isi pelatihan, mereka harus

merasa dapat mempelajarinya. Para instruktur dan pelatih harus

membantu peserta pelatihan untuk menangani permasalahan yang

terkait dengan hal-hal tersebut agar tingkat kepercayaan diri mereka

meningkat.

2.3.2.3 Transfer Pelatihan

Akhirnya, para pelatih harus merancang setinggi mungkin

intervensi pelatihan. Transfer ini terjadi ketika peserta pelatihan secara

aktual mempraktikkan pekerjaan yang mereka pelajari selama

pelatihan. Transfer pelatihan yang efektif harus memenuhi dua kondisi.

Pertama, peserta pelatihan dapat membawa materi yang dipelajari

dalam pelatihan dan menerapkannya pada konteks pekerjaan dimana

mereka bekerja. Kedua, karyawan-karyawan dapat terus menggunakan

materi yang dipelajari dalam waktu lama.

2.3.3 Manfaat Pelatihan

Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:217-219), terdapat 3

manfaat pelatihan, diantaranya :

1. Manfaat pelatihan untuk karyawan

• Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan

masalah yang lebih efektif.

34 

 

• Melalui pelatihan, variabel pengenalan, pencapaian prestasi,

pertumbuhan, tanggung jawab, dan kemajuan dapat diinternalisasi

dan dilaksanakan.

• Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa

percaya diri.

• Membantu karyawana mengatasi stres, tekanan, frustasi, dan

konflik.

• Memberikan informasi tentang meningkatkan pengetahuan

kepemimpinan, keterampilan komunikasi dan sikap.

• Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan.

• Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara

meningkatkan keterampilan interaksi.

• Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatih.

• Memberikan nasihat dan jalan untuk pertumbuhan di masa

mendatang.

• Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan.

• Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara dan

menulis serta latihan.

• Membantu menghilangkan rasa takut melaksanakan tugas baru.

2. Manfaat pelatihan untuk perusahaan

35 

 

• Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap

yang lebih positif terhadap orientasi profit.

• Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level

perusahaan.

• Memperbaiki moral SDM.

• Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan.

• Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik.

• Mendukung otentisitas, keterbukaan, dan kepercayaan.

• Meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan.

• Membantu pengembangan perusahaan.

• Belajar dari peserta.

• Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan

perusahaan.

• Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa

depan.

• Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan

masalah yang lebih efektif.

• Membantu pengembangan promosi dari dalam.

• Membantu pengembangan keterampilan kepemimpinan,

motivasi, kesetiaan, sikap dan aspek lain yang biasanya

diperlihtakan pekerja.

36 

 

• Membantu meningkatkan efisiensi, efektivitas, produktivitas

dan kualitas kerja.

• Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti

produksi, SDM, administrasi.

• Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan

pengetahuan perusahaan.

• Meningkatkan hubungan antar buruh dengan manajemen.

• Mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunakan

konsultan internal.

• Mendorong mengurangi perilaku merugikan.

• Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan.

• Membantu meningkatkan komunikasi organisasi.

• Membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan

perubahan.

• Membantu menangani konflik sehingga terhindar dari stres dan

tekanan kerja.

3. Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antargrup dan pelaksanaan

kebijakan

• Meningkatkan komunikasi antargrup dan individual.

• Membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan karyawan

transfer atau promosi.

37 

 

• Memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi

afirmatif.

• Memberikan informasi tentang hukum pemerintah dan

kebijakan internasional.

• Meningkatkan keterampilan interpersonal.

• Membuat kebijakan perusahaan, aturan dan regulasi.

• Meningkatkan kualitas moral.

• Membangun kohesivitas dalam kelompok.

• Memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan dan

koordinasi.

• Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk

bekerja dan hidup.

2.3.4 Lima Langkah Proses Pelatihan

Program pelatihan terdiri dari lima langkah. Pertama, langkah analisis

kebutuhan, yaitu mengetahui keterampilan kerja spesifik yang dibutuhkan,

menganalisis keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih, dan

mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan prestasi.

Langkah kedua, merancang instruksi, untuk memutuskan, menyusun, dan

menghasilkan isi program, pelatihan, termasuk buku kerja, latihan, dan

aktivitas yang menggunakan teknik yang telah dibahas sebelumnya,

dengan pelatihan kerja langsung dan mempelajarinya dibantu dengan

38 

 

komputer. Ketiga, langkah validasi, yaitu program pelatihan dengan

menyajikannya kepada beberapa pemirsa yang bisa mewakili. Langkah

keempat adalah menerapkan program itu; yaitu melatih karyawan yang

ditargetkan. Kelima adalah rangka evaluasi dan tindak lanjut, dimana

manajemen menilai keberhasilan atau kegagalan program ini.

2.4 Pengertian Kinerja

Pada dasarnya, perusahaan tentu membutuhkan karyawan sebagai tenaga kerja

yang meningkatkan produk dan layanan yang berkualitas. Mengingat karyawan

dianggap merupakan bagian asset perusahaan yang penting dalam memberikan

kontribusi kepada perusahaan untuk memperoleh kinerja yang baik serta mampu

berkompetisi.

Menurut Wibowo (2007:7) kinerja merupakan hasil pekerjaan yang

mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan

konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi.

Menurut Ratundo & Sackett (2010:76) mendefinisikan kinerja adalah kegiatan

yang mencakup semua tindakan atau prilaku yang dikontrol oleh individu dan

memberi kontribusi pada pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.

Hariandja (2005) yang dimaksud dengan kinerja adalah hasil kerja yang

dihasilkan oleh pegawai atau perilaku nyata yang ditampilkan sesuai dengan

perannya dalam organisasi.

39 

 

Mangkunegara (2002) mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Menurut Mathis (2006:113) kinerja adalah apa yang dilakukan atau tidak

dilakukan oleh karyawan.

Dari teori-teori diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah proses

pencapaian tujuan organisasi dan hasil dari usaha sumber daya manusia itu sendiri

dalam sebuah organisasi.

2.4.1 Pengukuran Kinerja

Menurut Robertson (2002) menyatakan pengukuran kinerja merupakan

sebuah proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap pencapaian tujuan

dan sasaran yang telah ditentukan, termasuk informasi atas efesiensi

penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas,

perbandingan hasil kinerja dengan target dan efektivitas tindakan dalam

mencapai tujuan.

2.4.2 Tujuan Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja merupakan bagian terpenting dari proses

pengendalian manajemen baik organisasi publik maupun swasta. Tujuan

dilakukan pengukuran kinerja adalah :

- Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi

- Menyediakan sarana pembelajaran pegawai

- Memperbaiki kinerja periode berikutnya

40 

 

- Memberikan pertimbangan yang sistematik dalam

pengambilan keputusan pemberian reward dan

punishment

- Memotivasi karyawan

2.4.3 Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Robert L. Malthis dan John H. Jackson (2005:113) tiga

faktor utama yang mempengaruhi kinerja individu, yaitu :

a. Kemampuan individual

- Bakat

- Minat

- Faktor kepribadian

b. Tingkat usaha yang dicurahkan

- Motivasi

- Etika kerja

- Kehadiran

- Rancangan tugas

c. Dukungan organisasi

- Pelatihan dan pengembangan

- Peralatan dan teknologi

- Standar kinerja

41 

 

- Manejemen dan rekan kerja

Hubungan ketiga faktor ini diakui secara luas dalam literatur

manajemen sebagai :

Kinerja (Performance-P) = Kemampuan (Ability-A) x

Usaha (Effort-E) x Dukungan (Support-S)

2.4.4 Manfaat Audit Kinerja

Menurut Gusti Agung (2008:46) menyatakan manfaat utama audit

kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja. Audit kinerja dapat

meningkatkan kinerja suatu entitas yang di audit dengan cara sebagai

berikut :

1. Mengidentifikasi permasalahan dan alternative

penyelesaiannya.

2. Mengidentifikasi sebab-sebab aktual (tidak hanya gejala

atau perkiraan) dari suatu permasalahan yang dapat

diatasi oleh kebijakan manajemen atau tindakan

lainnya.

3. Mengidentifikasi peluang atau kemungkinan untuk

mengatasi keborosan atau ketidakefesienan.

4. Mengidentifikasi kriteria untuk menilai pencapaian

tujuan organisasi.

42 

 

5. Melakukan evaluasi atau sistem pengendalian internal.

6. Menyediakan jalur komunikasi antara jalanan

operasional dan manajemen.

7. Melaporkan ketidakberesan.

2.4.5 Tujuan Manajemen Kinerja :

Untuk meningkatkan kemampuan dan mendorong karyawan agar

bekerja dengan penuh semangat, efektif, efisien dan produktif serta sesuai

dengan proses kerja yang benar sehingga diperoleh hasil kerja yang

optimal

Dibutuhkannya Manajemen Kinerja :

• Setiap karyawan ingin memiliki penghasilan yang tinggi

• Setiap karyawan ingiin memiliki keahlian sesuai bidangnya

• Setiap karyawan ingin berkembang karirnya

• Kewajiban bagi pimpinan untuk meningkatkan penghasilan karyawan

• Kewajiban bagi pimpinan untuk meningkatkan kinerja karyawan

• Setiap karyawan ingin mendapatkan perlakuan adil atas hasil kerjanya

• Bagi yang berprestasi berhak memperoleh penghargaan dan bagi yang

melanggar aturan wajib diberi sangsi

• Setiap institusi ingin bekerja secara efektif, efisien dan produktif

• Berakibat positif atau negatif tergantung dari kebijakan institusinya

• Positif bila institusi memiliki niat untuk mengembangkan SDM

43 

 

• Negatif bila institusi tidak memiliki niat mengembangkan SDM

Alasan peningkatan kinerja karyawan :

• Mutu karyawan masih rendah, dilihat dari kemampuan yang dimiliki

sebagai akibat dari rendahnya tingkat pendidikan, rendahnya

kesempatan mengikuti pelatihan dan rendahnya etos kerja.

• Mutu produk/pelayanan/ hasil kerja masih rendah.

• Untuk memenuhi kebutuhan perusahaan yang menginginkan hasil kerja

yang bermutu.

• Untuk meningkatkan kemampuan sistem perusahaan agar efektif,

efisien dan bermutu.

• Untuk membantu karyawan dalam mengembangkan pengetahuan,

keterampilan dan sikap kerja maupun kepribadiannya.

2.5 Kajian Penelitian Terdahulu

2.5.1 Hubungan Pelatihan dengan Kinerja Karyawan

Menurut Yendra La Ode Marihi (2009) dalam peneliltiannya yang

berjudul Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan terhadap Kinerja

Pegawai pada Balai Diklat Penerbangan Jayapura, hasil analisis

deskriptif jawaban responden menunjukan manfaat pelatihan lebih

besar dibandingkan pendidikan terhadap kinerja. Ini ditunjukkan nilai

rata-rata variabel pendidikan 3,76 dan variabel pelatihan rata-rata 4,00

dan nilai rata-rata kinerja sebesar 4,24.

44 

 

2.5.2 Hubungan Seleksi dengan Kinerja Karyawan

Menurut Wawan Prahiawan (2008) dalam penelitiannya yang

berjudul Pengaruh Seleksi dan Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan

pada Bank X, menggunakan metode analisis deskriptif, penghitungan

statistik menunjukkan hasil R = 0,811 yang mengindikasikan bahwa

terdapat korelasi atau hubungan yang kuat antara seleksi, pelatihan

dan kinerja karyawan.

2.6 Kerangka Pemikiran

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:261) definisi

dari seleksi adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki

kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan-lowongan pekerjaan

di sebuah organisasi.

Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:179-180),

sistem seleksi yang efektif pada dasarnya memiliki 3 sasaran, yaitu :

a) Keakuratan, artinya kemampuan dari proses seleksi untuk secara

tepat dapat memprediksi kinerja pelamar. Pertanyaan berikut ini

dapat dipertimbangkan ketika melakukan seleksi, seperti apa

kelemahan dari :

• Instruktur yang kurang menguasai materi?

• Proses seleksi yang tidak dapat memprediksi kinerja

pelamar di tempat kerja?

45 

 

• Perhitungan dengan menggunakan komputer yang

menghasilkan jawaban yang salah?

b) Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang

memenuhi persyaratan diberikan kesempatan yang sama di dalam

sistem seleksi. Sistem seleksi yang adil bila :

• Didasarkan pada persyaratan-persyaratan yang dijalankan

secara konsisten

• Menggunakan standar penerimaan yang sama untuk semua

pelamar

• Menyaring pelamar berdasarkan pertimbangan-

pertimbangan yang hanya berkaitan dengan pekerjaan saja.

c) Keyakinan, artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses

seleksi yakin akan manfaat yang diperoleh. Pewawancara dan

calon “menyakini” akan suatu sistem seleksi apabila :

Selama proses seleksi pelamar dan pewawancara

menggunakan waktu dengan efektif dan baik.

• Setiap orang memperoleh manfaat dengan mengikuti proses

seleksi terlepas dari keputusan penerimaan karyawan yang

diambil

• Citra perusahaan dan harga diri para pelamar tetap terjaga.

46 

 

Pelatihan adalah program-program untuk memperbaiki kemampuan

melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan berdasarkan jenjang

jabatan dalam organisasi/perusahaan (Hadari Nawawi, 2005).

Menurut Komaruddin Sastradipoera (2006:122) mengatakan bahwa

pelatihan adalah salah satu jenis proses pembelajaran untuk memperoleh dan

meningkatkan keterampilan di luar sistem pengembangan SDM yang berlaku

dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan

praktek daripada teori.

Berikut adalah indikator mengenai pelatihan yang diperlukan untuk

meningkatkan kinerja karyawan menurut Mathis (2004:312) :

1) Gaya Pembelajaran

Dalam merancang intervensi pelatihan, para pelatih juga harus

mempertimbangkan gaya pembelajaran individual. Melatih banyak orang

dengan latar belakang yang beragam merupakan tantangan yang signifikan

dalam organisasi kerja saat ini. Di samping pertimbangan keragaman budaya,

jenis kelamin, dan rasial/etnisitas, riset telah mengungkapkan bahwa

pembelajaran orang dewasa menghadirkan beberapa masalah khusus. Tentu

saja, rancangan pelatihan harus menggangap bahwa semua peserta pelatihan

adalah orang dewasa, tetapi mereka juga datang dari gaya pembelajaran,

pengalaman, dan keinginan belajar yang sangat berbeda.

47 

 

a.) Pembelajaran Orang Dewasa

Karya klasik dari Malcolm Knowles pada pembelajaran orang dewasa

menyatakan lima prinsip untuk merancang pelatihan untuk orang dewasa.

Karya ini dan karya sesudahnya oleh orang lain mengemukakan bahwa

orang-orang dewasa :

- Mengetahui mengapa mereka harus mempelajari sesuatu

- Mempunyai keinginan sendiri

- Membawa lebih banyak pengalaman kerja ke dalam proses

pembelajaran

- Memasuki pengalaman pembelajaran dengan pendekatan terpusat pada

masalah pembelajaran

- Termotivasi untuk belajar, baik oleh faktor-faktor ekstrinsik maupun

instrinsik

b) Peragaan Perilaku

Cara paling mendasar bagi orang untuk belajar yang paling baik adalah

peragaan perilaku (behavior modeling), atau mencontoh perilaku orang

lain. Penggunaan peragaan perilaku terutama sekali sesuai untuk pelatihan

keterampilan di mana para peserta pelatihan harus menggunakan

pengetahuan sekaligus praktik.

c) Penegasan dan Konfirmasi Segera

48 

 

Konsep penegasan (reinforcement) didasarkan pada hukum pengaruh,

yang menyatakan bahwa orang-orang cenderung untuk mengulang respons

yang memberi jenis-jenis penghargaan positif dan menghindari tindakan-

tindakan yang berasosiasi dengan konsekuensi negatif. Konsep

pembelajaran lain yang berhubung erat adalah konfirmasi segera

(immediate confirmation). Orang dapat belajar dengan cara terbaik jika

penegasan dan umpan balik diberikan sesegera mungkin setelah pelatihan.

Konfirmasi segera dapat memperbaiki kesalahan-kesalahan yang

dilakukan selama pelatihan, mungkin menyebabkan pola-pola yang tidak

diinginkan untuk dipelajari atau dilakukan. Hal ini juga membantu transfer

pelatihan ke dalam pekerjaan yang sesungguhnya.

2. Kesiapan Pelajar

Agar pelatihan dapat berhasil, para pelajar haruslah siap untuk belajar.

Kesiapan ini berarti mereka harus mempunyai keterampilan-keterampilan

dasar yang diperlukan untuk belajar, motivasi untuk belajar, dan

efektivitas diri.

a) Kemampuan Belajar

Para pelajar harus memiliki keterampilan dasar, seperti keahlian

membaca serta kemampuan kognitif yang memadai. Perusahaan mungkin

akan menemukan bahwa beberapa pekerja tidak memiliki keahlian yang

memadai untuk memahami pelatihan dengan efektif. Para pemberi kerja

49 

 

yang mencoba untuk mengatasi ketidakmahiran dasar tersebut dapat

menggunakan pendekatan terhadap masalah tersebut melalui beberapa cara,

diantaranya :

- Menawarkan pelatihan peningkatkan kemahiran untuk orang-orang

yang membutuhkan dalam angkatan kerja

- Memperkerjakan karyawan-karyawan yang diketahui memiliki

kekurangan dan kemudian menerapkan pelatihan sama di tempat kerja

tersebut.

- Bekerja sama dengan beberapa lembaga pendidikan untuk membantu

mendidik dan melatih orang-orang agar dapat lebih terampil dalam

bekerja.

b) Motivasi Belajar

Keinginan seseorang untuk mempelajari isi pelatihan disebut sebagai

motivasi belajar dan hal ini dipengaruhi oleh banyak faktor. Akan tetapi,

tingkat motivasi pelajar juga dapat dipengaruhi oleh motivasi dan

kemampuan instruktur, dorongan teman-teman untuk berhasil, tingkat

motivasi teman-teman sekelas, lingkungan fisik ruangan kelas, dan

metode-metode yang digunakan.

c) Efektivitas Diri

Para pelajar juga harus memiliki efektivitas diri (self-efficacy), yang

menunjukkan keyakinan seseorang bahwa dia dapat berhasil mempelajari

50 

 

isi program pelatihan. Agar para pelajar dapat menyiapkan diri dan mampu

menerima isi pelatihan, mereka harus merasa dapat mempelajarinya. Para

instruktur dan pelatih harus membantu peserta pelatihan untuk menangani

permasalahan yang terkait dengan hal-hal tersebut agar tingkat

kepercayaan diri mereka meningkat.

3. Transfer Pelatihan

Akhirnya, para pelatih harus merancang setinggi mungkin intervensi

pelatihan. Transfer ini terjadi ketika peserta pelatihan secara aktual

mempraktikkan pekerjaan yang mereka pelajari selama pelatihan. Transfer

pelatihan yang efektif harus memenuhi dua kondisi. Pertama, peserta

pelatihan dapat membawa materi yang dipelajari dalam pelatihan dan

menerapkannya pada konteks pekerjaan dimana mereka bekerja. Kedua,

karyawan-karyawan dapat terus menggunakan materi yang dipelajari

dalam waktu lama.

Menurut Wibowo (2007:7) kinerja merupakan hasil pekerjaan yang

mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan

konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi.

Menurut Robert L. Malthis dan John H. Jackson (2005:113) tiga faktor

utama yang mempengaruhi kinerja individu, yaitu :

a. Kemampuan individual

- Bakat

51 

 

- Minat

- Faktor kepribadian

b. Tingkat usaha yang dicurahkan

- Motivasi

- Etika kerja

- Kehadiran

- Rancangan tugas

c. Dukungan organisasi

- Pelatihan dan pengembangan

- Peralatan dan teknologi

- Standar kinerja

- Manejemen dan rekan kerja

Hubungan ketiga faktor ini diakui secara luas dalam literatur

manajemen sebagai :

Kinerja (Performance-P) = Kemampuan (Ability-A) x Usaha

(Effort-E) x Dukungan (Support-S)

52 

 

 

Gambar 2.3 Paradigma Penelitian

Seleksi Karyawan

(X1)

Pelatihan Karyawan

(X2)

Kinerja Karyawan

(Y)

Mathis : • Kemampuan individual

- Bakat - Minat - Faktor kepribadian

• Tingkat usaha yang curahkan - Motivasi - Etika kerja - Kehadiran - Rancangan tugas

• Dukungan organisasi - Pelatihan & pengembangan - Peralatan dan teknologi - Standar kinerja - Manajemen dan rekan kerja

Mathis :

• Gaya Pembelajaran - Pembelajaran orang dewasa - Peragaan perilaku - Penegasan dan konfirmasi segera

• Kesiapan Pelajar - Kemampuan Pelajar - Motivasi Pelajar - Efektivitas diri

• Transfer Pelatihan - Penguasaan materi - Penerapan materi dalam praktek kerja

Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala : • Keakuratan - Instruktur - Proses seleksi - Penghitungan • Keadilan - Persyaratan yang konsisten - Standar penerimaan yang sama - Penyaringan pelamar yang sesuai • Keyakinan - Manfaat dari proses seleksi - Citra perusahaan dan pelamar terjaga

53 

 

2.7 Hipotesis

1. Bagaimana pengaruh seleksi terhadap kinerja karyawan?

Ho = Variabel seleksi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap

variabel kinerja karyawan

Ha = Variabel seleksi berpengaruh secara signifikan terhadap

variabel kinerja karyawan

2. Bagaimana pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan?

Ho = Variabel pelatihan tidak berpengaruh secara signifikan terhadap

variabel kinerja karyawan.

Ha = Variabel pelatihan berpengaruh secara signifikan terhadap

variabel kinerja karyawan.

3. Bagaimana pengaruh seleksi dan pelatihan terhadap kinerja

karyawan?

Ho = Seleksi dan pelatihan tidak berpengaruh secara signifikan

terhadap variabel kinerja karyawan.

Ha = Seleksi dan pelatihan berpengaruh secara signifikan terhadap

variabel kinerja karyawan.