BAB I   

PROFIL PERUSAHAAN 

 

 

1.1  Sejarah Perusahaan 

PT  Pertamina  (Persero)  adalah  sebuah  Badan  Usaha Milik  Negara  (BUMN) 

yang  bergerak  dalam  bisnis minyak,  gas  bumi,  LNG,  energi  dan  petrokimia 

serta  usaha  lain  yang menunjang  bisnis  utamanya.  Pada  awal  kemerdekaan 

Indonesia,  industri perminyakan nasional dimulai dengan hadirnya PTMNRI 

(Perusahaan Tambang Minyak Negara Republik Indonesia) di Sumatera Utara, 

Permiri  (Perusahaan  Negara  Pertambangan Minyak  Indonesia)  di  Sumatera 

Selatan dan Jambi serta PTMN (Perusahaan Tambang Minyak Negara) di Cepu 

hingga Pertamina dibentuk berdasarkan UU No.8 Tahun 1971. 

Tahun  1960,  Dewan  Perwakilan  Rakyat  mengeluarkan  kebijaksanaan 

yang menyatakan  bahwa  penambangan minyak  dan  gas  bumi  hanya  boleh 

dilaksanakan oleh negara melalui perusahaan negara. Semenjak itu, pihak asing 

yang  terlibat  di  dalamnya  berdasarkan  kepada  kontrak  saja  dan  juga 

perusahaan‐perusahaan  asing  sepakat untuk  secara  bertahap menjual  tempat 

penyulingan minyaknya dan asset lainnya di bidang pemasaran dan distribusi 

kepada pihak Indonesia dalam jangka waktu lima sampai lima belas tahun.  

Dua  perusahaan  negara  dibentuk  pada  zaman  transisi  tersebut: 

PERMINA  dan  PERTAMIN.  PERMINA  diberikan  wewenang  dan  tanggung 

jawab  untuk  administrasi, manajemen  dan  pengawasan  terhadap  kerja  sama 

dibidang  eksplorasi  dan  produksi.  Sementara  itu  PERTAMIN  mendapat 

tanggung  jawab  untuk  mengatur  proses  distribusi  minyak  bagi  kepulauan 

Indonesia.  

1 

Untuk memenuhi kebutuhan akan  tenaga ahli di bidang perminyakan, 

Permina  mendirikan  Sekolah  Kader  Teknik  di  Brandan.  Permina  kemudian 

juga  mendirikan  Akademi  Perminyakan  di  Bandung  pada  tahun  1962. 

Kurikulum dari Akademi Perminyakan meliputi berbagai aspek dalam industri 

perminyakan, dan para  lulusannya kemudian menjadi  tenaga  inti di Permina 

(yang  kemudian  menjadi  Pertamina).  Tahun  1968,  untuk  mengkonsolidasi 

industri  perminyakan  dan  gas,  manajemen,  eksplorasi  pemasaran  dan 

distribusi maka Permina dan Pertamin merger menjadi PN Pertamina.  

Pada  awalnya  Pertamina  diberikan  hak monopoli  oleh  negara melalui 

UU No.8 Tahun 1971 dan Keppres No.22 Tahun 1981 untuk mengelola kegiatan 

migas dan panas bumi nasional. Hak istimewa monopoli dicabut menjadi satu 

perusahaan negara berentitas bisnis murni seiring dengan diberlakukannya UU 

Migas  No.22  Tahun  2001  pada  tanggal  17  September  2003  Pertamina  telah 

berubah  status  menjadi  PT  Pertamina  (Persero)  berdasarkan  Peraturan 

Pemerintah No.31 Tahun 2003. Saat ini Pertamina berada di bawah koordinator 

Menteri  Negara  BUMN.  Seperti  kontraktor  lainnya,  sebagai  pemain  bisnis 

Pertamina  juga  melakukan  Kontrak  Kerja  Sama  dengan  BP Migas.  Dengan 

berubahnya status Pertamina menjadi PT Pertamina (Persero) maka Pertamina 

menjadi entitas bisnis murni yang lebih berorientasi laba. 

Untuk  meningkatkan  kinerja,  efisiensi,  produktivitas  dan 

pendayagunaan  semua  sumber  daya  yang  dimiliki  serta  mengantisipasi 

perubahan  eksternal  dalam  negeri  dan  luar  negeri  maka  Pertamina 

melaksanakan restrukturisasi perusahaan secara menyeluruh dengan road‐map 

di Tabel 1.1. 

 

 

 

 

  2

Tabel 1.1 Road Map Restrukturisasi Pertamina 

ʺROAD MAPʺ RESTRUKTURISASI 1993‐1995  1998‐1999  2000‐2001  2002‐2003  2004‐2010 

• Inisiatif awal  • Team 15  • Kerangka acuan 

• Perampingan SDM  

• Perampingan SDM 

• Perubahan organisasi 

• Penghapusan jabatan  

 

• Visi 2010 • Perubahan regulasi 

• Team 7  • Pembentukan TRKP 

• Perampingan SDM 

• PERTAMINA Persero  

 

• Pembentukan Pertamina EP 

• PERTAMINA tumbuh & berkembang 

• Perampingan SDM 

 

Inisiatif  awal  untuk  restrukturisasi muncul  pada  rapat  pimpinan  saat 

menyusun Rencana Korporat  III  tahun 1993. Tahun 1994 Pertamina  langsung 

bergerak menyusun konsep Program Restrukturisasi Pertamina. Pada periode 

ini dibentuk Tim 15 di pusat untuk merumuskan konsep restrukturisasi secara 

lebih konkret. Hasilnya berupa sebuah kerangka acuan untuk restrukturisasi. 

Dalam  kerangka  acuan  restrukturisasi  tersebut  disebutkan  bahwa 

kewenangan  pusat  lebih  diarahkan  pada  aspek‐aspek  kebijakan  strategis, 

perencanaan strategis dan pengendalian strategis atas usaha pengembangan. 

Sejak tahun 1994 Pertamina telah beberapa kali membentuk tim khusus 

untuk  restrukturisasi atau  transformasi. Pada  tahun 2000 Direksi membentuk 

Tim  Penataan  Ulang  Organisasi  Direktorat  PKK,  Direktorat  PPDN,  dan 

Direktorat  Umum  yang  dikenal  sebagai  Tim  Tujuh.  Setelah  bekerja  selama 

sebulan, Direksi memperpanjang kerja tim ini dan mengganti namanya menjadi 

Tim  Restrukturisasi  Korporat  Pertamina  (TRKP).  Tugas  Tim  ini  antara  lain 

menyusun  breakdown  organisasi,  menyusun  konsep  Keppres  pengganti 

Keppres No.11 Tahun 1990. 

Pada perkembangan selanjutnya  (melalui UU No.22  tahun 2001)  terjadi 

perubahan  bentuk  perusahaan.  Pertamina  menjadi  sebuah  persero  dengan 

  3

nama  PT  Pertamina  pada  tanggal  17  September  2003  sekaligus  merupakan 

holding company. Perubahan ini diikuti pembentukan anak perusahaan di sektor 

hulu, yakni PT Pertamina EP (Exploration & Production) melalui sebuah Kontrak 

Kerja  Sama  (KKS)  pada  tanggal  17  September  2005  dengan  BP  Migas.  PT 

Pertamina  EP  dibentuk  untuk  mengelola  seluruh  bekas  Wilayah  Kuasa 

Pertambangan (WKP) Pertamina, di luar blok Cepu dan blok Randugunting.  

Dalam  proses  transformasi  PT  Pertamina  (Persero),  telah  terjadi 

downsizing  organisasi  dan  pengurangan  pekerja.  Dimulai  dari  tahun  1995, 

terjadi  reorganisasi  perusahaan  dikarenakan  organisasi  sudah  terlalu  besar, 

sehingga perlu dilakukan downsizing. Pengurangan pekerja dari 46.000 hingga 

30.000 orang. Pada tahun 1997‐200 terjadi penyesuaian  jumlah pekerja kembali 

menjadi 28.790 orang. Pada tahun 2001‐2004 terjadi penyesuaian jumlah pekerja 

menjadi  21.386. dan  yang  terakhir  pada  tahun  2005‐2008  akan  terjadi 

penyesuaian jumlah pekerja menjadi 14.000 orang. 

 

1.2 Lingkup Bidang Usaha 

Diberlakukannya  UU  Migas  No.22  Tahun  2001  yang  mengatur  aspek 

fleksibilitas bisnis, operasional dan pemasaran bagi produk dan  jasa di bidang 

minyak dan  gas  bumi, merupakan  tantangan dan  sekaligus menjadi peluang 

bagi  PT  Pertamina  (Persero)  untuk menjadi  perusahaan  yang  sejajar  dengan 

pelaku bisnis minyak dan gas bumi lainnya. 

Menurut UU Migas No.22 tahun 2001: 

Pasal 5 : Kegiatan Usaha Minyak dan Gas Bumi terdiri atas : 

1. Kegiatan Usaha Hulu yang mencakup : 

a. Eksplorasi;  

b. Eksploitasi 

2. Kegiatan Usaha Hilir yang mencakup : 

  4

a. Pengolahan;     

b. Penyimpanan; 

c. Pengangkutan   

d. Niaga 

 

1.3 Visi, Misi, Strategi, Tujuan dan Tata Nilai 

1.3.1 Visi 

Visi  Pertamina  2010  Pertamina  adalah  siap  tinggal  landas  tumbuh  dan 

berkembang, membangun entitas bisnis kelas dunia. 

 

1.3.2 Misi dan Strategi  

Misi PT Pertamina (Persero) :  

• Melakukan usaha dalam bidang energi dan petrokimia serta usaha lain yang 

menunjang bisnis PT Pertamina (Persero) 

• Merupakan entitas bisnis yang dikelola secara profesional, kompetitif, dan 

berorientasi laba. 

• Memberikan nilai tambah  lebih bagi pemegang saham, pelanggan, pekerja, 

dan masyarakat, serta mendukung pertumbuhan ekonomi nasional. 

 

Strategi Utama PT.Pertamina (Persero) : 

• Untuk sektor hulu adalah First Quality then Growth (mencapai pertumbuhan 

yang  diinginkan  melalui  perbaikan  kualitas)  yaitu  dengan    peningkatan 

pendapatan melalui perbaikan  efisiensi dan  efektivitas dalam  rencana dan 

implementasi  program‐program  operasional  di  lahan  existing  serta 

menemukan  dan mengembangkan  cadangan migas  di  dalam  dan  di  luar 

negeri serta pengembangan panas bumi di dalam negeri. 

  5

• Untuk sektor hilir Retrenchment and Growth (mencapai pertumbuhan melalui 

pembenahan  diri). Adapun  strategi  retrenchment  dalam  suatu  perusahaan 

biasanya  dilakukan  dengan  menyusutkan  operasi  usaha  untuk 

mempertahankan hidup  (survive) dan memperkuat kemampuan diri untuk 

di kemudian hari bangkit kembali setelah beberapa tahun. Dapat dilakukan 

dengan efisiensi seperti pengurangan biaya (cost reduction), pengurangan aset 

(asset  reduction),  pengurangan  pelanggan/pasar  (low  margin  customers), 

perampingan  organisasi.  Adapun  yang  dilakukan  Pertamina  adalah  akan 

terus  membenahi  diri  melalui  peningkatan  efisiensi  dan  produktivitas, 

disertai dengan upaya pertumbuhan di semua level mata rantai aktivitas dan 

unit‐unit sesuai potensi dan  kompetensi masing‐masing serta maksimalisasi 

nilai  tambah melalui  optimilisasi  pengelolaan  dan  pengembangan  kilang, 

perkapalan dan jaringan distribusi atau pemasaran. 

 

1.3.3 Tujuan Perusahaan 

Tujuan  perusahaan  ini  adalah membangun  dan melaksanakan  pengusahaan 

minyak  dan  gas  bumi  yang  meliputi  eksplorasi,  eksploitasi,  pemurnian, 

pengolahan,  pengangkutan  dan  penjualan  dalam  arti  seluas‐luasnya  untuk 

menciptakan  kemakmuran  rakyat  dan  negara  serta  ketahanan  Republik 

Indonesia 

Dalam UU No.44/PRP tahun 1960, terdapat tujuan Pertamina yaitu: 

1. Mencukupi  kebutuhan  minyak  dan  gas  bumi  dalam  negeri  yang  terus 

meningkat  sebagai  akibat  pertambahan  penduduk  dan  pelaksanaan 

pembangunan nasional. 

2. Memenuhi kebutuhan data dan devisa untuk pembangunan nasional. 

3. Melaksanakan perimbangan  yang menguntungkan  antara  konsumsi dalam 

negeri dan ekspor. 

  6

4. Mempertahankan kedudukan Indonesia dalam pasar dunia. 

5. Memperbesar pendapatan Negara yang berasal dari minyak dan gas bumi. 

6. Turut memecahkan masalah pengangguran. 

7. Turut meningkatkan pendapatan nasional dan pendapatan perkapita untuk 

meningkatkan taraf hidup masyarakat. 

Selain itu terdapat tugas pokok PT Pertamina sesuai dengan UU di atas sebagai 

berikut melaksanakan pengusahaan minyak dan gas bumi dengan memperoleh 

hasil  yang  sebesar‐besarnya  bagi  kemakmuran  rakyat  dan  negara  serta 

menyediakan, melayani  dan memenuhi  kebutuhan  bahan  bakar minyak  dan 

gas bumi untuk dalam negeri. 

 

1.3.4 Tata Nilai 

Nilai‐nilai yang dianut oleh perusahaan adalah sebagai berikut (dikenal dengan 

singkatan FIVE‐M): 

• Fokus  

Menggunakan  secara optimum berbagai kompetensi perusahaan untuk 

meningkatkan nilai tambah perusahaan.  

• Integritas  

Mampu mewujudkan komitmen ke dalam tindakan nyata.  

• Visionary ‐ Berwawasan Jauh ke Depan  

Mengantisipasi  lingkungan  usaha  yang  berkembang  saat  ini maupun 

yang akan datang untuk dapat tumbuh dan berkembang.  

• Excellence – Unggul 

Menampilkan yang terbaik dalam semua aspek pengelolaan usaha.  

• Mutual Respect ‐ Kesetaraan dan kesederajatan  

Menempatkan  seluruh  pihak  yang  terkait  setara  dan  sederajat  dalam 

kegiatan usaha. 

  7

1.4 Struktur Organisasi 

PT  Pertamina  (Persero)  terdiri  dari  4  Direktorat  yaitu,  Direktorat  Hulu, 

Direktorat Hilir, Direktorat Pengembangan & SDM serta Direktorat Keuangan 

sebagaimana terlihat pada gambar berikut. 

RUPS

Dewan Komisaris

Direktur Utama

Kepala Satuan Pengawasan Sekretaris Perseroan Intern

Direktur Pengembangan &

SDM

Direktur Keuangan

Direktur Direktur HilirHulu

Deputi Direktur Operasi Hulu

Deputi Direktur Pengolahan

 

Gambar 1.1 Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero) 

 

1.5 Sumber Daya 

1.5.1 Sumber Daya Manusia 

Pengembangan  SDM  difokuskan  kepada  penciptaan  pekerja  yang  profisien, 

profesional,  berkomitmen,  berdedikasi  dan  berorientasi  bisnis.  

Untuk mencapai  hal  tersebut  di  atas,  perusahaan  telah menetapkan  strategi 

korporat berikut untuk pengembangan SDM :  

Deputi Direktur Usaha &

Kemitraan Hulu

Deputi Direktur Pemasaran &

Niaga

Deputi Direktur Perbendaharaan & Pendanaan

Deputi Direktur Pengembangan Bisnis

& Services

Deputi Direktur SDM & OSM

Deputi Direktur Perkapalan

Deputi Direktur Kontroler &

Manajemen Resiko

  8

• Mengimplementasikan  pengembangan  pekerja  yang  terorganisasi  dan 

konsisten sehingga para pekerja memiliki kompetensi, ketrampilan, dedikasi, 

kinerja dan produktivitas yang tinggi.  

• Memberikan penghargaan dalam bentuk kesejahteraan dan remunerasi yang 

kompetitif  serta memberikan  perlindungan  kepada  pekerja  sesuai  dengan 

standar perusahaan migas di Indonesia dan peraturan yang berlaku.  

• Menciptakan  dan  mengembangkan  hubungan  industri  yang  aman  untuk 

menciptakan  suasana  yang  harmonis  dan  nyaman  guna  mendukung 

produktivitas yang tinggi  

Strategi korporat ini menjadi dasar untuk pengimplementasian program 

pengembangan  SDM  dalam  PT  Pertamina.  PT  Pertamina  (Persero) memiliki 

keyakinan  bahwa  pengembangan  SDM merupakan  investasi  jangka  panjang 

sehingga  Pertamina  memiliki  komitmen  terhadap  program  pengembangan 

yang sistematik dan berkelanjutan untuk mengantisipasi perubahan kebutuhan 

bisnis. 

Pertamina  telah mengimplementasikan  proses  rekruitmen  dan  seleksi 

pekerja yang transparan guna memperoleh ahli dan lulusan sarjana baru untuk 

regenerasi.  Proses  rekruitmen  dan  seleksi  awal  dilaksanakan  melalui  pihak 

ketiga  yang  independent  seperti  Universitas  Indonesia,  Universitas  Gadjah 

Mada dan Universitas Padjadjaran.  

Melanjutkan  kebijakan  tahun  2001,  perusahaan  telah mengembangkan 

sistem  dan  program manajemen  karir  berdasarkan  kemampuan  dan  kinerja 

(merit  system). Program dan  sistem  tersebut diharapkan dapat meningkatkan 

efektifitas dan  transparansi dalam pengembangan  karir pekerja Pertamina di 

masa mendatang. 

Untuk  menciptakan  budaya  perusahaan  yang  mendukung  proses 

transformasi, perusahaan telah melakukan program sosialisasi untuk Nilai‐nilai 

  9

unggulan yang dikenal dengan FIVE‐M (Focus, Integrity, Visionary, Excellence 

and Mutual Respect) yang telah dijelaskan pada bagian 1.3.4 

 

1.5.2 Pengembangan Teknologi  

Sistem penyampaian, pemanfaatan dan pengolahan  informasi yang cepat dan 

tepat  akan  dapat meningkatkan  efisiensi  dan  efektifitas  operasi  Perusahaan. 

Salah  satu  upaya  perusahaan  untuk memposisikan  diri  sebagai  perusahaan 

minyak  dan  gas  bumi  kelas  dunia  di  masa  mendatang  adalah  dengan 

mengimplementasikan  suatu  sistem  terpadu,  secara  umum  dikenal  dengan 

istilah  Enterprise  Resource  Planning  (ERP)  berbasis  SAP  R/3.  Rencananya 

implementasi  tersebut akan dijalankan  selama 5  tahun  (2002‐2007) dan dibagi 

menjadi  tiga  tahap  dan  pelaksanaannya  akan  dibantu  oleh  konsultan 

implementasi kelas dunia, PT Accenture.  

 

1.5.3 Peningkatan Mutu Sumber Daya 

Dalam rangka mengantisipasi persaingan yang semakin ketat, perusahaan telah 

menetapkan  Pedoman  Sistem  Manajemen  Mutu  Pertamina  (SMMP)  yang 

diterapkan di  tingkat korporat dan unit usaha. Salah satu wujud keberhasilan 

program  peningkatan  mutu  Pertamina,  beberapa  unit  operasi  dan  anak 

perusahaan  telah memperoleh sertifikasi dari  lembaga sertifikasi  internasional 

menyusul beberapa unit operasi dan anak perusahaan yang telah memperoleh 

sertifikasi  pada  tahun‐tahun  sebelumnya,  seperti  unit  operasi  dan  anak 

perusahaan yang mendapat sertifikasi tahun 2002 : 

1. DOH NAD Sumbagut 

2. DOH JBB Cirebon 

3. DPPU Polonia Medan 

4. DPPU SMB II Palembang 

 10

5. UP III Plaju 

 

1.6  Tantangan Bisnis 

Indonesia  dengan  jumlah  penduduk  yang  sangat  besar,  merupakan  pasar 

potensial  yang  sangat  menggiurkan  untuk  bisnis  BBM.  Jauh  sebelum 

disahkannya Undang‐Undang Migas No.22/2001, beberapa negara yang dekat 

dengan  Indonesia  telah  membuat  persiapan  matang  untuk  menyambut 

liberalisasi migas di Indonesia. 

  Negara yang paling  serius dan matang persiapannya  adalah Malaysia. 

Malaysia  telah menyiapkan Tanjung Lepas, Port Klang, Pasir Gudang sebagai 

basis mereka untuk “mendobrak” pasar BBM Indonesia. Dari beberapa tempat 

tersebut  yang  paling menarik  adalah  pengembangan  Tanjung  Lepas.  Setelah 

rencana  liberalisasi pasar BBM  Indonesia  tersebar, maka pemerintah Malaysia 

menyulap  Tanjung  Lepas menjadi  pusat  penyimpan  BBM  yang  berkembang 

dengan pesat dan mempunyai potensi untuk menjadi pusat penyimpan BBM 

terbesar di Asia. Saat ini tidak kurang dari empat unit kapal kelas VLCC (Very 

Large Crude Carrier) dengan kapasitas  antara  250000‐300000 DWT  anchor di 

Tanjung Lepas dan kapasitas storage nya adalah 1juta metric ton. Jika sebagian 

besar  depot  dan  terminal  BBM  Indonesia  hanya  mampu  menerima  kapal 

dengan kapasitas 40000 DWT, maka di Tanjung Lepas mampu menerima kapal 

dengan  kapasitas  hingga  250000  DWT.  Dengan  parcel  size  sebesar  ini, maka 

perusahaan‐perusahaan  yang  menyimpan  minyak  di  Tanjung  Lepas  dapat 

mendatangkan oil product langsung dari main resources terbesar di dunia saat 

ini yaitu Timur Tengah dan Rusia, dan  sudah pasti dengan harga yang  jauh 

dibawah harga pasaran di Asia. Sehingga ini merupakan tantangan serius bagi 

Pertamina. 

 11

  Adapun tantangan Pertamina yang lain adalah big player yang juga telah 

melakukan  market  penetration  ke  Indonesia  seperti  Shell  dan  Petronas. 

Keduanya memulai  bisnisnya  di  Indonesia  dengan menggarap  sektor  retail. 

Shell mencanangkan akan mendirikan 200 SPBU dalam kurun waktu 4‐5tahun. 

Petronas  juga mempunyai  kebijakan  yang  tidak  tidak  berbeda  jauh  dengan 

Shell.  Yang  perlu  mendapat  perhatian  serius  dari  Pertamina  adalah  bahwa 

target mereka bukanlah daerah kelas dua, akan  tetapi mereka akan  langsung 

“menusuk ke jantung” pasar utama yaitu pulau Jawa. 

  Tantangan  lain  datang  dari  perusahaan  lokal  dimana  sebagian  besar 

pemain  lokal mempunyai  latar belakang bisnis komoditas  cair  (seperti bahan 

kimia, minyak kelapa sawit, dan lain‐lain) dan mereka memiliki fasilitas tangki 

timbun. Mereka masuk  ke  bisnis  BBM  dengan mengkonversi  tangki  timbun 

yang mereka miliki menjadi  tangki  timbun BBM. Tangki  timbun merupakan 

tangki pengumpul yang digunakan untuk mengumpulkan minyak mentah dari 

sumur‐sumur  sekitarnya  sebelum  dikirimkan  melalui  pipa  ke  konsumen 

(kilang,  kapal  tanker  untuk  eksport,  tangki  pengumpul  yang  lebih  besar).

  Ancaman  bisnis  hilir  Pertamina  yang  lain  adalah  hadirnya  energi 

alternatif. Saat ini beberapa konsumen pengguna BBM Pertamina telah beralih 

ke energi alternatif, seperti batu bara, gas, maupun energi listrik (seperti PLTA). 

Beberapa konsumen yang  selama  ini mendapat pasokan BBM dari Pertamina 

juga memiliki rencana mengimpor sendiri BBM yang mereka butuhkan karena 

mereka  memiliki  perusahaan  induk  yang  bergerak  di  trading  BBM. 

Kecenderungan  impor  BBM  ini  menjadi  lebih  besar  dengan  kemudahan 

mendapatkan ijin impor dari Dirjen Migas. 

  Seiring  dengan  diberlakukannya  liberalisasi,  pemerintah  Indonesia 

mengubah  status  Pertamina  menjadi  pure  business  entity.  Artinya  Pertamina 

tidak  lagi  memiliki  kewajiban  untuk  menjalankan  fungsi  sosial  di  bidang 

 12

pengadaan  BBM  nasional. Dengan  adanya  perubahan  ini maka  transformasi 

dalam  tubuh  Pertamina  harus  dilakukan,  mengingat  kenyataan  bahwa 

dibandingkan dengan perusahaan‐perusahaan sejenis di negara lain, Pertamina 

masih jauh tertinggal. Suatu proyek yang diprioritaskan pelaksanaannya dalam 

waktu dekat dengan status sebagai terobosan sebagai pemecahan dari masalah‐

masalah  yang  ada  adalah  sebagai  breakthrough  projects  yang  akan  dijelaskan 

lebih lanjut pada Bab 3. 

 13