BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakangrepository.usu.ac.id/bitstream/123456789/17093/5/Chapter...

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Masalah sumber daya manusia saat ini masih tetap menjadi pusat perhatian dan

tumpuhan bagi suatu organisasi atau perusahaan untuk dapat bertahan di era globalisasi

yang diiringi dengan tingkat persaingan yang semakin ketat. Sumber daya manusia

mempunyai peran utama dalam setiap kegiatan perusahaan. Hal ini menunjukkan bahwa

manajemen sumber daya manusia merupakan kunci pokok yang harus diperhatikan dengan

segala kebutuhannya. Salah satu pelaksanaan manajemen sumber daya manusia yaitu

adanya sistem penilaian terhadap kinerja yang disebut dengan penilaian kinerja. Penilaian

tersebut adalah suatu proses penilaian yang sistematis yang terarah dan terpadu dalam

menilai keseluruhan unsur-unsur yang dimiliki oleh karyawan sebagai pekerja yang

produktif. Penilaian ini bertujuan untuk menilai secara menyeluruh terhadap pelaksanaan

pekerjaan serta perilaku kerja karyawan yang berada dalam organisasi untuk memastikan

bahwa semua pekerjaan yang telah dilaksanakan berjalan sesuai dengan rencana yang telah

ditentukan sebelumnya dan apabila terjadi suatu kesalahan atau penyimpangan maka

pekerjaan tersebut dapat segera diperbaiki dan ditindaklanjuti sesuai dengan peraturan.

Arti pentingnya penilaian kinerja dapat dilihat dengan jelas yaitu bahwa penialian

kinerja tidak sekedar menilai yaitu mencari aspek dari pegawai atau karyawan tentang yang

kurang atau lebih, tetapi lebih luas lagi yaitu membantu pegawai atau karyawan untuk

mencapai kinerja yang diharapkan oleh organisasi dan berorientasi pada pengembangan

pegawai atau karyawan. Untuk itu beberapa kegiatan yang merupakan bagian integral

Universitas Sumatera Utara

dengan penilaian kinerja harus dilakukan seperti penetapan sasaran kinerja yang spesifik,

terukur, memiliki tingkat kemudahan yang sedang dan berbatas waktu

(Hariandja:2002:197). Selanjutnya sasaran atau standar yang jelas sangat diperlukan untuk

memudahkan karyawan dalam mencapai kinerja yang telah ditetapkan dan akan

memudahkan kegiatan penilaian kinerja.

Faktor penilaian obyektif memfokuskan pada fakta yang bersifat nyata dan hasilnya

dapat diukur,misalnya kuantitas, kualitas, kehadiran dan sebagainya. Sedangkan faktor-

faktor subyektif cenderung berupa opini seperti menyerupai sikap, kepribadian,

penyesuaian diri dan sebagainya. Faktor-faktor subyektif seperti pendapat dinilai dengan

meyakinkan bila didukung oleh kejadian-kejadian yang terdokumentasi. Dengan

pertimbangan faktor-faktor tersebut diatas maka dalam penilaian kinerja harus benar-benar

obyektif yaitu dengan mengukur kinerja karyawan yang sesungguhnya atau mengevaluasi

perilaku yang mencerminkan keberhasilan pelaksanaan pekerjaan. Dengan Penilaian

kinerja yang obyektif akan memberikan feed back yang tepat, dan melalui feedback yang

tepat diharapkan terjadi perubahan perilaku kearah peningkatan produktivitas kerja yang

diharapkan (Hariandja :2002:198).

Call Center PT. Telkomsel Medan yang dinamakan Caroline (Customer Care On-

Line) merupakan organisasi yang dibentuk untuk melayani pelangggan terutama dalam

memberikan kemudahan dan kenyamanan dalam memperoleh informasi, konsultasi,

kebutuhan dan permasalahan pelanggan setiap saat, kapanpun dan di manapun yang dapat

diakses melalui telepon selama 24 jam sehari dan 7 hari dalam seminggu. Dalam

pelaksanaan layanan tersebut, PT. Telkomsel selalu berupaya untuk menjaga kualitas

pelayanan petugas caroline agar pelanggan selalu mendapatkan informasi yang tepat dan


sikap layanan yang memuaskan. Untuk mencapai upaya tersebut maka petugas caroline

telah dibekali dengan standar kinerja yang jelas dan dilakukan pelaksanaan penilaian

kinerja secara periodik yang dilakukan oleh sebuah tim dengan tujuan agar kualitas

pelayanan caroline tetap terjaga dan dapat lebih bisa menampilkan kinerja yang produktif.

Berdasarkan Laporan Performansi Penyediaan Jasa Layanan Contact Center Call

Center PT.Telkomsel Medan Tahun 2009 pada Bulan Januari, Februari, Maret, April dan

Mei memperlihatkan nilai rata-rata penilaian kinerja dimensi solusi layanan berturut-turut

sebesar 92.72, 90.77, 92.04, 93.49, dan 95.05 sementara untuk dimensi proses sikap dan

layanan berturut-turut sebesar 95.61, 95.41, 94.56, 95.84, dan 95.94. Dari data tersebut

menunjukan bahwa karyawan yang bertugas sebagai caroline masih banyak yang

mendapat nilai di bawah standar ideal yang telah di tetapkan yaitu 100 atau belum

mencapai kinerja yang maksimal, tentu hal ini dapat menimbulkan masalah terhadap upaya

mewujudkan peningkatan produktivitas karyawan dan juga bisa berdampak negatif bagi

pelanggan yang menggunakan layanan call center tersebut.

Bertitik tolak dari latar belakang yang dikemukakan diatas, maka penulis tertarik

untuk melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Pelaksanaan Penilaian Kinerja

Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan di Call Center PT. Telkomsel Medan”.


1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka dapat dikemukakan

perumusan masalah dalam penelitian ini adalah: “ Bagaimana Pengaruh Pelaksanaan

Penilaian Kinerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan di Call Center PT.

Telkomsel Medan ? ”

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian adalah:

1. Untuk mengetahui bagaimana pelaksanaan Penilaian Kinerja yang dilakukan Call

Center PT. Telkomsel Medan.

2. Untuk mengetahui bagaimana Produktivitas Kerja karyawan pada Call Center PT.

Telkomsel Medan.

3. Untuk mengetahui bagaimana pengaruh Pelaksanaan Penilaian Kinerja Terhadap

Produktivitas Kerja Karyawan pada Call Center PT. Telkomsel Medan.

1.4 Manfaat Penelitian

Adapun manfaat penelitian yang dilaksanakan ini adalah:

1. Bagi penulis penelitian ini merupakan usaha untuk meningkatkan kemapuan

berpikir melalui penulisan karya ilmiah dan untuk menerapkan teori-teori yang telah

diterima di Departemen Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu

Politik Universitas Sumater Utara.


2. Bagi FISIP USU, penelitian ini juga diharapkan dapat melengkapi ragam penelitian

yang telah dibuat mahasiswa dan dapat menjadi bahan referensi bagi terciptanya

suatu karya ilmiah.

3. Penelitian ini diharapkan menjadi sumbagan pemikiran dan bahan masukan kepada

Call Center PT.Telkomsel Medan terhadap Pengaruh Pelaksanaan Penilaian Kinerja

Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan.

1.5 Kerangka Teori

Untuk memudahkan penulis dalam penelitian ini, maka dibutuhkan suatu landasan

berfikir yang dijadikan pedoman untuk menjelaskan masalah yang sedang disorot.

Pedoman itu disebut kerangka teori. Teori adalah serangkaian asumsi, konsep dan

konstruksi, definisi dan proposisi untuk menerangkan suatu fenomena sosial secara

sistematis dengan cara merumuskan hubungan antar konsep.

1.5.1 Penilaian Kinerja

1.5.1.1 Pengertian Penilaian Kinerja

Menurut Soeprihanto (1988:7) Penilaian Kinerja adalah sistem yang digunakan

untuk menilai dan mengetahui apakah seorang karyawan telah melaksanakan pekerjaannya

masing-masing secara keseluruhan. Pelaksanaan pekerjaan secara keseluruhan bukan hanya

dilihat atau dinilai hasil fisiknya tetapi meliputi berbagai hal, seperti kemampuan kerja,

disiplin, hubungan kerja, prakarsa, kepemimpinan dan hal-hal khusus sesuai dengan bidang

level pekerjaan yang dijabatinya.


Menurut Hasibuan (2000:87) Penilaian kinerja adalah kegiatan manajer untuk

mengevaluasi perilaku prestasi kerja pegawai serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya.

Evaluasi atau penilaian perilaku meliputi penilaian kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan,

kerjasama, loyalitas, dedikasi, dan partisipasi pegawai.

Menurut Rivai (2005:66) Penilaian Kinerja merupakan suatu proses untuk penetapan

pemahaman bersama tentang apa yang akan di capai, dan suatu pendekatan untuk

mengelola dan mengembangkan orang dengan cara peningkatan dimana peningkatan itu

tidak akan dicapai di dalam waktu yang singkat ataupun lama. Peningkatan ini tidak terjadi

hanya karena sistem yang dikemudikan oleh manajemen untuk mengatur kinerja dari

karyawan mereka, tapi juga melalui suatu pendekatan kearah mengelola dan

mengembangkan orang yang memungkinkan mereka untuk mengatur pengembangan dan

kinerja mereka sendiri dalam kerangka sasaran yang jelas dan standar yang telah disetujui

dengan para penyelia mereka.

Menurut Mathis dan Jackson (2006:382) Penilaian Kerja (performance apprasial)

adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika

dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengomunikasikan informasi

tersebut kepada karyawan. Penilaian kinerja juga disebut pemeringkatan karyawan,

evaluasi karyawan, tujuan kerja, evaluasi kinerja, dan penilaian hasil.

Menurut Handoko (1994:11) Penilaian kinerja merupakan cara pengukuran

kontribusi-kontribusi dari individu dalam organisasi. Nilai penting dari penilaian kinerja

adalah menyangkut penentuan tingkat kontribusi individu atas kinerja yang diekspresikan

dalam penyelesaian tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya.


Sedang menurut Hariandja ( 2002:195) penilaian kinerja merupakan suatu proses

organisasi dalam menilai kinerja pegawainya. Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara

umum adalah untuk memberikan feedback kepada pegawai dalam upaya memperbaiki

tampilan kerjanya dan upaya meningkatkan produktivitas organisasi dan secara khusus

dilakukan dalam kaitannya dengan berbagai kebijaksanaan terhadap pegawai seperti untuk

tujuan promosi, kenaikan gaji, pendidikan dan latihan dan lain-lain.

Jadi secara umum dapat didefinisikan bahwa penilaian kinerja tersebut adalah sebagai

penilaian hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan oleh

setiap karyawan. Penilaian kinerja pegawai mutlak harus dilakukan untuk mengetahui

prestasi yang dapat dicapai setiap karyawan. Apakah prestasi yang dicapai setiap pegawai

baik, sedang, kurang. Penilaian prestasi penting bagi setiap karyawan dan berguna bagi

organisasi untuk mengambil keputusan dan menetapkan tindakan kebijaksanaan

selanjutnya.

Dengan demikian, Penilaian Kinerja (performance appraisal), pada dasarnya

merupakan proses yang digunakan organisasi untuk mengevaluasi job performance. Jika

dikerjakan dengan benar, hal ini akan memberikan manfaat yang penting bagi pegawai

yang dinilai, penilai, dan departemen kepegawaian, serta organisasi. Setiap atasan dalam

suatu departemen harus menilai kinerja pegawai yang berada dibawahnya untuk

mendapatkan suatu gambaran hasil kerja nyata pegawai sehingga dari hasil penilaian

kinerja, dapat ditentukan pembinaan, tindakan administratif dan keputusan-keputusan yang

akan diambil berikutnya.


Dengan demikian jelaslah bahwa penilaian kinerja merupkan kajian tentang penilaian

yang sistematis atas kondisi kerja pegawai yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan

dengan standar kerja yang ditentukan organisasi.

1.5.1.2 Tujuan Penilaian Kinerja

Menurut Soeprihanto (2001:8) Tujuan penilaian kinerja adalah sebagai berikut :

1. Mengetahui keadaan keterampilan dan kemampuan setiap karyawan secara rutin.

2. Untuk digunakan sebagai dasar perencanaan bidang personalia, khususnya

menyempurnaan kondisi kerja, peningkatan mutu dan hasil kerja.

3. Dapat digunakan sebagai dasar pengembangan dan pendayagunaan karyawan

seoptimal mungkin sehingga antara lain dapat diarahkan jenjang kariernya atau

perencanaan karier, kenaikan pangkat dan kenaikan jabatan.

4. Mendorong terciptanya hubungan timbal balik yang sehat antara atasan dan

bawahan.

5. Mengetahui kondisi perusahaan secara keseluruhan dari bidang personalia,

khususnya prestasi karyawan dalam bekerja.

6. Secara pribadi, bagi karyawan dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan masing-

masing sehingga dapat memacu perkembangannya. Sebaliknya bagi atasan yang

menilai akan lebih memperhatikan dan mengenal bawahan/karyawan, sehingga

dapat membantu dalam memotivasi karyawan dalam bekerja.

7. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan (kinerja) dapat bermanfaat bagi penelitian

dan pengembangan di bidang personalia secara keseluruhan.


1.5.1.3 Manfaat Penilaian Kinerja

Menurut Simanjuntak (2005:109) manfaat penilaian kinerja yaitu :

1. Peningkatan kinerja. Terutama bila hasil penilaian kinerja seseorang rendah atau di

bawah standar yang telah ditetapkan, maka orang yang bersangkutan dan atasan

akan segera membuat segala upaya untuk meningkatkan kinerja tersebut, misalnya

dengan bekerja lebih keras dan tekun lagi.

2. Pengembangan SDM. Penilain kinerja sekaligus mengidentifikasi dan kelemahan

setiap individu, serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian manajemen dan

individu dimaksud dapat mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan dan potensi

individu yang bersangkutan, serta mengatasi dan mengkompensasi kelemahan-

kelemahannya melalui program pelatihan. Manajemen dan individu yang

bersangkutan dapat mengembangkan potensi yang dimiliki oleh setiap individu,

baik untuk memenuhi kebutuhan perusahaan atau organisasi, maupun dalam rangka

mengembangkan karier mereka masing-masing.

3. Pemberian kompensasi. Melalui penilaian kinerja individu, dapat diketahui siapa

yang memberikan kontribusi besar dan siapa yang memberikan kontribusi kecil

dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan. Pemberian imbalan atau

kompensasi yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau kontribusi setiap

orang kepada perusahaan. Pekerja yang menampilkan penilaian kinerja yang tinggi

patut diberi kompensasi, antara lain berupa: pemberian penghargaan, pemberian

bonus, dan atau percepatan kenaikan pangkat dan atau gaji.


4. Program peningkatan produktivitas. Dengan mengetahui kinerja masing-masing

individu, kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka miliki

manajemen dapat menyusun program peningkatan produktivitas perusahaan.

5. Program kepegawaian. Hasil penilaian kinerja sangat bermanfaat untuk menyusun

program-program kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan mutasi, serta

perencanaan karier pegawai.

6. Menghindari perlakukan diskriminasi. Penilaian kinerja dapat menghindari

perlakuan diskriminasi dan kolusi, karena setiap tindakan kepegawaian akan

didasarkan kepada kriteria obyektif, yaitu hasil penilaian kinerja.

1.5.1.4 Fungsi Penilaian Kinerja

Penilaian kerja adalah suatu proses dimana organisasi mengadakan evaluasi atau

menilai prestasi kerja karyawannya (Handoko:1994:20). Sebenarnya tidak ada suatu hal

yang mewajibkan tiap-tiap organisasi untuk memiliki penilaian tetapi dengan melihat

fungsi penilaian yang begitu besar, maka hampir semua organisasi dimanapun mempuanyai

sistem penilaian kinerja. Fungsi diadakannya penilaian kinerja disetiap kinerja organisasi

antara lain adalah sebagai berikut:

1. Sebagai dasar untuk menentukan keputusan penggajian.

2. Sebagai dasar umpan balik atas kinerja yang dilakukan seseorang atau

kelompok.

3. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan yang dinilai.

4. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan promosi.

5. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan dan pemberhentian.


6. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan training dan pengembangan.

7. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan penghargaan (reward)

8. Sebagai alat untuk memotivasi dan meningkatkan kinerja.

Dengan mengetahui banyak kegunaan atau fungsi dari adanya penilaian kinerja,

maka bisa diketahui bahwa hasil penilaian kinerja bukanlah merupakan tahap akhir, namun

sebaliknya hasil penilaian hendaknya dapat digunakan sebagai dasar keputusan atau strategi

organisasi.

1.5.1.5 Proses Penilaian Kinerja

Menurut Handoko (1994:23) Penilaian kinerja adalah merupakan suatu proses yang

berkesinambungan dan bukan merupakan produk akhir atau produk sesaat. Penilaian

kinerja tidak hanya dilakukan sesaat pada akhir periode penilaian saja, karena untuk

menjaga obyektifitas penilaian, kegiatan penilaian kinerja hendaknya dilakukan setiap

waktu. Atasan hendaknya dapar memberikan penilaian pada setiap tahapan penyelesaian

kegiatan. Penilaian setiap waktu juga bermanfaat untuk memberikan feedback atau

masukan pada bawahan tentang kinerjanya yang kurang baik, sehingga untuk waktu

berikutnya, bawahan dapat memperbaiki kinerja.

Penilaian kinerja merupakan sebuah sistem atau sekumpulan kegiatan yang terkait

dengan aktivitas kepegawaian lainnya. Penilaian kinerja tidak dapat berdiri sendiri,

sehingga dalam pelaksanaannya, penilaian kinerja juga terkait dengan kegiatan lain.

Keterkaitan proses penilaian kinerja juga terkait dengan kegiatan lain. Keterkiatan proses

penilaian kinerja dengan kegiatan kepegawaian adalah sebagai berikut:


1. Job Analiysis atau analisis pekerjaan

Proses penilaian kinerja berdasarkan pada analisis pekerjaan atau analisis jabatan.

Tahap ini merupakan tahap yang cukup penting yang merupakan tahap mendasar

dalam penilaian kinerja, karena analisis jabatan dipergunakan untuk beberapa kegiatan

dalam proses penilaian kinerja. Hasil dari analisis jabatan ini digunakan sebagai dasar

penyusunan deskripsi pekerjaan, dimana dalam deskripsi pekerjaan ini disebutkan

dasar-dasar penilaian yaitu jenis-jenis pekerjaan yang harus dikerjakan dan spesifikasi

atau kebutuhan khusus yang menunjang pekerjaan tertentu. Inti dari tahap ini adalah

apabila akan melaksanakan penilaian kinerja, maka sebelumnya harus dinyatakan

dengan jelas hal-hal berikut: jenis-jenis pekerjaan, tanggung jawab yang dimiliki,

kondisi kerja, kegiatan yang harus dilakukan.

2. Performance standarts atau standar kerja

Standar dipergunakan untuk membandingkan hasil kerja seorang staf dengan standar

yang telah ditetapkan, sehingga dapat diketahui apakah pekerjaan yang bersangkutan

lebih baik atau dibawah standar. Standar kerja didasarkan atas informasi-informasi

yang diperoleh dari analisis jabatan. Standar yang ditetapkan harus memenuhi

beberapa syarat sebagai berikut:

a. Standar harus tertulis dengan jelas dan spesifik, sehingga setiap orang bisa

membaca standar kerja yang ditetapkan untuk pekerjaan tertentu sehingga tidak

mudah menimbulkan bias dan salah persepsi.

b. Standar yang ditetapkan harus realistis dan dapat dicapai.


c. Standar yang digunakan bisa menjawab pertanyaan what (tentang apa yang

dikerjakan, dan bagaimana metode menyelesaikan pekerjaan), how much (berapa

yang harus dihasilkan) dan by when (kapan pekerjaan harus dihasilkan).

3. Performance apprasial system atau metode penilaian kinerja.

Secara umum ada 4 macam metode penilaian kinerja. Empat macam metode tersebut

adalah : Behavior apprasial system atau penilaian kinerja berdasarkan perilaku yang

dinilai, Personel/performer Appraisial system atau penilaian kinerja berdasar ciri sifat

individu, Result-oriented Apprasial System atau penilaian kinerja berdasar hasil kerja,

Contingency Apprasial System atau penilaian kinerja berdasar atas kombinasi beberapa

komponen: ciri sifat, perilaku, dan hasil kerja.

1.5.1.6 Pejabat Penilai Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson (2006:387) Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh

siapapun yang mengetahui dengan baik kinerja dari karyawan secara individual.

Kemungkinannya adalah sebagai berikut:

1. Para Supervisor yang Menilai Karyawan Mereka

Penilaian secara tradisional atas karyawan oleh supervisor didasarkan pada asumsi

bahwa supervisor langsung adalah orang yang paling memenuhi syarat untuk

mengevaluasi kinerja karyawan secara realistis dan adil. Untuk mencapai tujuan ini,

beberapa supervisor menyimpan catatan kinerja mengenai pencapaian karyawan

mereka. Catatan ini menyediakan contoh spesifik untuk digunakan ketika menilai

kinerja.


2. Para Karyawan yang Menilai Atasan Mereka

Sejumlah organisasi dimasa sekarang meminta para karyawan atau anggota

kelompok untuk memberi nilai pada kinerja supervisor dan manajer. Satu contoh

utama dari penilaian jenis ini terjadi diperguruan tinggi dan universitas, dimana para

mahasiswa mengevaluasi kinerja para pengajarnya diruang kelas. Industri juga

menggunakan penilaian karyawan untuk tujuan pengembangan manajemen.

Praktek terbaru bahkan mengevaluasi dewan direksi perusahaan. Tanggung jawab

dasar dari dewan untuk menetapkan tujuan dan mengarahkan pencapaian mereka

menjadi alasan untuk mengevaluasi kinerja dari para anggota dewan. Dalam beberapa

contoh, para eksekutif mengevaluasi dewan direksi, tetapi tinjauan dewan terhadap

dirinya sendiri atau evaluasi dari luar juga dapat digunakan.

Keuntungannya adalah dengan menyeluruh para karyawan menilai para manajer

memberikan tiga keuntungan utama. Pertama, dalam hubungan manajer karyawan

yang bersifat kritis, penilaian karyawan dapat sangat berguna dalam mengidentifikasi

manajer yang kompeten. Penilaian terhadap para pemimpin oleh para tentara tempur

adalah salah satu contohnya. Kedua, program penilaian jenis ini membantu manajer

agar lebih responsif terhadap karyawan, meskipun keuntungan ini dapat dengan cepat

berubah menjadi kerugian jika manajer lebih berfokus untuk bersikap baik daripada

menjalankan tugasnya. Orang-orang yang baik tanpa kualifikasi lainnya tidak dapat

menjadi manajer yang baik dalam banyak situasi. Ketiga, penilaian karyawan memberi

kontribusi pada perkembangan karier manajer.

Kerugian utama dari menerima penilaian karyawan adalah reaksi negatif yang

ditunjukkan oleh banyak atasan karena harus dievaluasi oleh karyawan. Sifat


"semestinya" dari hubungan manajer-karyawan dapat terganggu karena adanya

karyawan yang menilai manajer. Disamping itu ketakutan akan adanya pembalasan

semakin besar disaat karyawan memberikan penilaian yang realistis.

Pendekatan ini dapat mendorong para pekerja untuk menilai manajer mereka

hanya pada cara manajer tersebut memperlakukan mereka dan bukan pada persyaratan

pekerjaan yang penting. Oleh karena itu, masalah yang berhubungan dengan menyuruh

para karyawan menilai manajer dapat membatasi kegunaan dari pendekatan penilaian

tradisional dari kebanyakan organisasi membatasi penerapan penilaian karyawan hanya

pada tujuan pengembangan diri.

3. Anggota Tim yang Menilai Sesamanya

Penggunaan rekan kerja dan anggota tim sebagai penilai adalah jenis penilaian

lainnya yang berpotensi baik untuk membantu ataupun sebaliknya. Sebagai contoh,

ketika kelompok dari tenaga penjualan mengadakan pertemuan sebagai komite untuk

menbicarakan mengenai nilai satu sama lain, mereka dapat mencari ide-ide yang dapat

digunakan untuk meningkatkan kinerja dari individu-individu yang memiliki nilai

lebih rendah. Kemungkinan lainnya, kritik yang ada dapat mempengaruhi secara

negatif hubungan kerja dimasa depan.

Penilaian oleh tim dan rekan kerja khususnya berguna ketika para supervisor tidak

memiliki kesempatan untuk mengamati kinerja setiap karyawan, tetapi tidak demikian

halnya dengan anggota kelompok kerja lainnya. Tetapi beberapa orang berpendapat

bahwa penilaian kinerja jenis apapun, termasuk penilaian oleh tim/rekan kerja, dapat

mempengaruhi kerja tim dan usaha manajemen partisipatif secara negatif.

Menilai Tim dan kerja Tim Manajemen kualitas total (total quality management-


TQM) dan pendekatan-pendekatan manajemen partisipatif lainnya menekankan kerja

tim dan kinerja tim dibandingkan kinerja individual. Efektifitas dihasilkan dari banyak

faktor dan bukan hanya dari usaha individual. Dalam pandangan ini penilaian kinerja

secara individu dapat mengganggu perkembangan kerja tim. Tetapi meskipun penilaian

formal tampaknya tidak sesuai, penilaian informal oleh rekan kerja atau pemimpin

kelompok tetap dapat terjadi sewaktu-waktu untuk membantu kinerja mereka yang

berkinerja kurang.

Kesulitan Menilai Tim Meskipun para anggota tim mempunyai banyak informasi

kinerja satu sama lain, mereka mungkin saja tidak bersedia untuk berbagi. Mereka

mungkin akan menyerang secara tidak adil atau ''bermurah hati" untuk menjaga

perasaan. Beberapa organisasai mencoba untuk mengatasi masalah seperti ini dengan

menggunakan penilaian anonim dan/atau menyewa konsultan atau manajer untuk

menerjemahkan penilaian tim/ rekan kerja. Tetapi beberapa bukti mengindikasikan

bahwa dengan menggunakan orang luar untuk memfasilitasi proses penilaian tidak

selalu menghasilkan persepsi dimana sistem tersebut dipandang lebih adil oleh mereka

yang dinilai. Meskipun dengan adanya masalah tersebut, tetapi penggunaan penilaian

kinerja tim/rekan kerja, mungkin tidak dapat dihindari, khususnya dimana tim kerja

digunakan secara ekstensif.

4. Sumber-Sumber Dari Luar

Penilam juga dapat dilalukan oleh orang-orang (penilain) dari luar yang dapat

diundang untuk melakukan tinjauan kinerja. Contoh-contoh meliputi tim peninjau yang

mengevaluasi potensi perkembangan seseorang dalam organisasi. Tetapi orang-orang

dari luar mungkin tidak mengetahui permintaan penting dalam organisasi.


Pelanggan atau klien dari sebuah organisasi adalah sumber nyata untuk penilaian

dari luar. Untuk tenaga penjualan atau pekerjaan jasa lainnya, para pelanggan dapat

memberikan masukan yang sangat berguna pada perilaku kinerja dari tenaga

penjualan. Satu perusahaan mengukur kepuasan layanan pelanggan untuk menentukan

bonus bagi eksekutif pemasaran puncak.

5. Karyawan Menilai Diri Sendiri

Menilai diri sendiri dapat ditetapkan dalam situasi-situasi tertentu Sebagai alat

pengembangan diri, hal ini dapat memaksa para karyawan untuk memikirkan

mengenai kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk peningkatan.

Para karyawan yang bekerja dalam isolasi atau mempunyai ketrampilan unik mungkin

adalah satu-satunya yang memenuhi syarat untuk menilai mereka sendiri. Tetapi para

karyawan tidak dapat menilai diri sendiri sebagaimana para supervisor menilai mereka;

mereka dapat menggunakan standar yang sangat berbeda. Riset tersebut dicampurkan

sebagaimana apakah orang-orang cenderung lunak atau lebih menuntut ketika menilai

diri mereka sendiri. Karyawan yang menilai diri sendiri tetap dapat menjadi sumber

informasi kinerja yang berharga dan terpercaya.

6. Karyawan dan Multisumber (umpan balik 360 derajat)

Penilaian dari multisumber atau umpan balik 360 derajat, popularitasnya

meningkat. Dalam umpan balik multisumber, manajer tidak lagi menjadi sumber

tunggal dari informasi penilaian kinerja. Alih-alih, berbagai rekan kerja dan pelanggan

memberikan umpan balik mengenai karyawan kepada manajer, jadi memungkinkan

manajer untuk mendapatkan masukan dari berbagai sumber. Tetapi manajer tetap

menjadi titik pusat untuk menerima umpan balik dari awal dan untuk terlibat dalam


tindak lanjut yang diperlukan, bahkan dalam sistem yang multisumber. Jadi persepsi

manajer mengenai kinerja karyawan masih berpengaruh dalam jalannya proses

tersebut.

Penelitian pada umpan balik 360 derajat relatif terjadi pada akhir-akhir ini dan

belum dilakukan dalam volume besar, tetapi penelitian yang telah dilakukan sejauh ini

menyatakan bahwa sering kali terdapat ketidak sesuaian diantara sumber penilaian.

Harus diingat bahwa tujuan dari umpan balik 360 derajat adalah tidak untuk

meningkatkan reliabilitas dengan mengumpulkan pandangan yang sama, tetapi lebih

untuk menangkap berbagai evaluasi atas peran yang berbeda dari karyawan secara

individual. Meskipun para peserta biasanya memandang umpan balik multisumber

adalah sesuatu yang berguna, mereka mengidentifikasi tindak lanjut pada aktifitas

pengembangan berdasarkan pada umpan balik tersebut sebagai faktor paling penting

dalam perkembangan masa depan seseorang.

Ketika menggunakan umpan balik 360 derajat untuk tujuan administratif para

manajer harus mengantisipasi masalah potensial. Perbedaan diantara para penilai dapat

menghadirkan tantangan, khususnya dalam penggunaan penilaian 360 derajat untuk

keputusan disiplin atau gaji. Biasa dapat dengan mudah berakar dalam diri pelanggan,

bawahan, rekan kerja, seperti juga dalam diri seorang atasan, dan kurangnya

akuntabilitas mereka dapat mempengaruhi penilaian. Meskipun pendekatan

multisumber terhadap penilaian kinerja menawarkan kemungkinan solusi terhadap

ketidakpuasan yang terdokumentasi dengan baik dengan penilaian kinerja administratif

secara hukum dimasa kini, sejumlah pertanyaan tetap muncul seiring penilaian dari

multisumber menjadi semakin umum. Ada yang mempertanyakan apakah penilaian


360 derajat meningkatkan proses tersebut atau hanya memperbanyak jumlah masalah

dengan total jumlah penilai. Juga beberapa mempertanyakan apakah penilaian dari

multi sumber benar-benar menciptakan keputusan yang lebih baik yang akan

mengembalikan tambahan waktu dan investasi yang dibutuhkan

1.5.1.7 Metode Penilaian Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson (392:2006) metode penilaian kinerja dikategorikan

kedalam empat kelompok yaitu:

1. Metode Penilaian Kategori

Metode yang paling sederhana untuk menilai kinerja adalah metode penilaian

kategori, yang membutuhkan seorang manajer untuk menandai tingkat kinerja karyawan

pada formulir khusus yang dibagi kedalam kategori kinerja. Metode penilaian kategori

yang paling umum adalah skala penilaian grafis dan checklist.

a. Skala penilaian grafis

Skala penilaian grafis (graphic rating scale) memungkinkan penilai untuk menandai

kinerja karyawan pada rangkaian kesatuan. Karena kesederhanaannya, metode ini sering

digunakan.

Ada dua jenis skala penilaian grafis yang digunakan dimasa kini. Kadang-kadang

para penilai menggunakan keduanya dalam menilai satu orang yang sama. Jenis yang

pertama dan yang paling umum memberikan daftar kriteria pekerjaan seperti kuantitas

kerja, kualitas kerja, kehadiran dan lain-lain. Jenis kedua menilai aspek-aspek perilaku,

seperti pengambilan keputusan, pengembangan karyawan, dan lain-lain, disertai daftar

perilaku spesifik dan efektifitas nilai yang dinilai. Skala manapun yang digunakan, kedua


jenis tersebut harus berfokus pada tugas dan tanggung jawab.

Beberapa kekurangan yang nyata pada skala penilaian grafis dapat terlihat. Seringkali

sifat atau faktor yang berbeda dikelompokkan bersama dan penilai hanya diberikan satu

kotak untuk ditandai. Kekurangan lainnya terjadi ketika kata-kata penjelasan sering

digunakan dalam skala mempunyai arti yang berbeda untuk penilai yang berbeda. Istilah-

istilah seperti bernisiatif, keandalan, dan kemampuan, bekerjasama dapat diinterpretasikan

secara berbeda, khususnya jika digunakan bersamaan dengan kata-kata menonjol, rata-rata

dan buruk.

Skala penilaian grafis dalam berbagai bentuk digunakan secara bias karena mereka

mudah untuk dikembangkan, tetapi skala-skala ini dapat menimbulkan kesalahan-

kesalahan dibagian penilai, yang akan terlalu banyak bergantung pada formulir tersebut

dalam mendefenisikan kinerja. Baik skala penilaian grafis maupun checklist (yang akan

dibahas berikut ini) cenderung untuk menekankan pada instrumen penilaian itu sendiri dan

batasan-batasannya. Jika sesuai dengan orang dan pekerjaan yang dinilai, skala-skala

tersebut dapat berguna. Tetapi, jika instrumen tersebut tidak sesuai, para manajer yang

harus menggunakannya sering kali mengeluh mengenai "formulir penilaian".

b. Checklist

Daftar Periksa (cheklist) adalah penilaian kinerja yang menggunakan daftar

pernyataan atau kata-kata. Penilai memberi tanda pernyataan yang paling representatif dari

karakteristik dan kinerja karyawan. Berikut ini adalah pernyataan-pernyataan checklist

yang umum:

a. Dapat diharapkan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu

b. Jarang bersedia untuk lembur


c. Kooperatif dan penolong

d. Bersedia menerima kritik

e. Berusaha untuk mengembangkan diri.

Checklist dapat dimodifikasi sehingga beragam bobot dapat diterapkan pada

pernyataan atau kata-kata tersebut. Hasilnya kemudian dijumlahkan. Umumnya supervisor

yang memberi nilai tidak mengetahui bobot-bobot tersebut ditabulasikan oleh orang lain,

misalnya salah seorang staf SDM.

Tetapi ada beberapa kesulitan yang muncul dengan adanya Cheklist:

a. Seperti pada skala penilaian grafis, kata-kata atau pernyataan-pernyataan

mempunyai arti yang berbeda bagi penilai yang berbeda.

b. Penilai tidak dapat secara langsung melihat basil penilaian jika menggunakan

sebuah checklist yang diberi bobot.

c. Para penilai tidak menyesuaikan bobot-bobot tersebut pada faktor-faktor. Kesulitan

ini membatasi penggunaan informasi ketika seorang penilai mendiskusikan hasil

cheklist dengan seorang karyawan, dimana akan menciptakan rintangan yang lebih

besar menuju bimbingan pengembangan yang efektif

2. Metode Komparatif

Metode komparatif memerlukan para manajer untuk membandingkan secara

langsung kinerja karyawan mereka terhadap satu sama lain. Sebagai contoh, kinerja

seorang operator pemasukan data (data-entry) akan dibandingkan dengan kinerja dari

operator pemasukan data (data-entry) yang lebih supervisor. Salah satu teknik komparatif

adalah penentuan peringkat.


a. Penentuan Peringkat

Dengan metode penentuan peringkat (ranking), kinerja semua karyawan diurutkan

dari yang tertinggi sampai yang terendah. Kekurangan dari metode penentuan peringkat ini

adalah ukuran perbedaan diantara individu-individu tidak didefenisikan dengan jelas.

Sebagai contoh, kinerja dari individu-individu yang mempunyai peringkat kedua dan ketiga

mungkin hanya berbeda sedikit, tetapi kinerja diantara mereka yang mempunyai peringkat

ketiga dan keempat berbeda banyak. Kekurangan ini dapat diatasi pada tingkat tertentu

dengan memberikan angka untuk menunjukkan ukuran jarak. Penentuan peringkat juga

berarti seseorang harus menjadi yang terakhir, yang mengesampingkan kemungkinan

bahwa individu yang mempunyai peringkat terakhir dalam sebuah kelompok mungkin

setara dengan karyawan puncak dalam kelompok lain. Lebih jauh, tugas penentuan

peringkat menjadi sangat sulit jika kelompok yang akan ditentukan peringkatnya sangat

besar.

b. Distribusi Paksa

Distribusi paksa adalah teknik untuk mendistribusikan penilaian yang dapat

dihasilkan dengan metode apapun. Tetapi, hal ini membutuhkan perbandingan diantara

orang-orang dalam kelompok kerja yang dinilai.

Metode distribusi paksa mempunyai beberapa kekurangan. Salah satunya adalah

masalah seorang supervisor mungkin menolak untuk menempatkan individu manapun

dalam kelompok terbawah atau teratas. Kesulitan juga muncul ketika penilai harus

menjelaskan kepada karyawan mengapa mereka ditempatkan dalam satu kelompok dan

lainnya ditempatkan dalam kelompok yang lebih tinggi Situasi tersebut menyebabkan

tuntutan hukum. Lebih jauh, dalam kelompok kecil, mungkin salah satu mengasumsikan


bahwa distribusi kinerja berbentuk lonceng atau yang lainnya dapat diterapkan. Terakhir

dalam beberapa kasus manajer dapat membuat perbedaan diantara karyawan yang mungkin

sebenarnya tidak ada.

3. Metode Naratif

Para manajer dan spesialis SDM seringkali diharuskan untuk memberikan informasi

penilaian tertulis. Dokumentasi dan deskripsi adalah inti dari metode kejadian penting, esai,

dan tinjauan lapangan. Metode-metode ini menguraikan tindakan karyawan dan juga dapat

mengindikasikan penilaian aktual

a. Kejadian penting

Dalam metode kejadian penting, manajer menyimpan catatan tertulis mengenai

tindakan dalam kinerja karyawan baik yang menguntungkan maupun yang merugikan

selama periode penilaian. Ketika "kejadian penting'" yang melibatkan karyawan terjadi,

manajer menuliskannya. Metode kejadian penting ini dapat digunakan bersama metode

lainnya untuk mendokumentasikan mengapa seorang karyawan dinilai dengan cara

tertentu.

Metode kejadian penting juga mempunyai aspek yang tidak menguntungkan. Pertama

tidak semua supervisor mendefenisikan apa yang merupakan kejadian penting dengan cara

yang sama. Disamping itu, membuat komentar-komentar harian atau mingguan mengenai

kinerja setiap karyawan akan memakan waktu lama. Lebih jauh karyawan dapat menjadi

terlalu mengkhawatirkan mengenai apa yang ditulis atasan mereka dan mulai takut kepada

"buku hitam” manajer.


b. Esai

Esai atau metode penilaian "bentuk bebas," mengharuskan seorang manajer untuk

menuliskan esai pendek yang menguraikan kinerja setiap karyawan selama periode

penilaian. Beberapa esai merupakan "bentuk bebas" atau yang garis pedoman, sedangakan

lainnya dengan format lebih terstruktur menggunakan pertanyaan yang harus dijawab.

Penilai biasanya mengkategorikan komentar dibawah beberapa judul umum. Format ini

memberikan fleksibilitas lebih daripada metode lainnya. Sebagai hasilnya, para penilai

seringkali mengkombinasikan esai dengan metode lainnya.

Efektifitas dari pendekatan esai tergantung kepada kemampuan menulis supervisor.

Beberapa supervisor tidak dapat mengekspresikan diri dengan baik dalam tulisan, sehingga

menghasilkan deskripsi yang buruk mengenai kinerja karyawan.

c. Tinjauan lapangan

Tinjauan lapangan lebih berfokus pada siapa yang melakukan evaluasi dalam

penggunaan metode ini. Pendekatan ini dapat memasukkan departemen SDM sebagai

peninjau atau suatu peninjau yang independent dari luar organisasi. Dalam tinjauan

lapangan peninjau dari luar berperan sebagai rekaman aktif dalam proses penilaian. Pihak

luar tersebut melakukan wawancara terhadap para manajer mengenai kinerja setiap

karyawan, kemudian menghimpun catatan dari setiap wawancara menjadi penilaian untuk

setiap karyawan. Kemudian penilaian tersebut ditinjau ulang oleh supervisor untuk

perubahan yang diperlukan. Metode ini berasumsi bahwa pihak luar tersebut cukup

mengetahui tentang keadaan pekerjaan tersebut untuk membantu para supervisor

memberikan penilaian yang lebih akurat dan menyeluruh.


Batasan utama dari tinjauan lapangan adalah sejauhmana tingkat kendali pihak luar

dalam melakukan proses penilaian. Meskipun kendali ini mungkin diperlukan dari sudut

pandang, para manajer dapat melihatnya sebagai tantangan terhadap otoritas mereka.

Disamping itu, tinjauan lapangan dapat sangat memakan waktu, terutama jika karyawan

yang dinilai sangatlah banyak.

4. Metode Perilaku/Tujuan

a. Pendekatan penilaian perilaku

Dalam usaha untuk mengatasi beberapa kesulitan dari metode yang baru saja dibahas,

pendekatan penilaian perilaku (behavioral rating approaches) lebih berusaha untuk menilai

perilaku karyawan dibandingkan karakteristik yang lainnya. Beberapa dari pendekatan

perilaku yang berbeda adalah skala penilaian perilaku yang diharapkan (behaviorally

anchored rating scales-BARS). Skala observasi perilaku (behavioral observation scales-

BOS), dan skala perilaku yang ditunjukkan pada suatu pekerjaan. BOS menghitung jumlah

berapa kali perilaku tertentu diperlihatkan. BES mengurutkan perilaku pada rangkaian

kesatuan untuk mendefenisikan kinerja yang menonjol, rata-rata dan tidak dapat diterima.

Menyusun skala perilaku dimulai dengan mengidentifikasi dimensi- dimensi

pekerjaan yang penting, yaitu faktor-faktor kinerja terpenting dalam deskripsi pekerjaan

seorang karyawan. Sebagai contoh, untuk seorang dosen, dimensi pekerjaan utama yang

berhubungan dengan pengajar kemungkuian adalah : (a) materi silabus, (b) sikap terhadap

mahasiswa (c) perlakuan yang adil (d) kompetensi dalam subjek yang diajarkan.

Beberapa masalah yang berkaitan dengan pendekatan perilaku harus

dipertimbangkan. Pertama mengembangkan dan memelihara skala penilaian perilaku yang

diharapkan membutuhkan waktu dan usaha yang ekstensif. Disamping itu dibutuhkan


berbagai formulir penilaian untuk mengakomodasi jenis pekerjaan berbeda dalam

organisasi. Misalnya dikarenakan perawat, ahli gizi, dan staf pendaftaran dalam sebuah

rumah sakit masing-masing mempunyai deskripsi pekerjaan yang berbeda, maka

dibutuhkan pengembangan formulir BARS yang berbeda-beda.

b. Manajemen Berdasarkan Tujuan

Manajemen Berdasarkan tujuan (Mangement by objectives-MBO) menetukan tujuan

kinerja yang disepakati oleh seorang karyawan dan manajernya untuk dicapai dalam jangka

waktu tertentu. Setiap manajer menentukan tujuan yang didapatkan dari keseluruhan tujuan

dan sasaran organisasi tetapi, MBO seharusnya tidak menjadi cara terselebung dari atasan

untuk memaksakan tujuan dari manajer dan karyawan secara individual. Meskipun tidak

terbatas pada penilaian dari hasil, bimbingan target, perencanaan dan tinjauan kerja, tujuan

kinerja, dan penentuan tujuan bersama.

a. Ide-ide pokok MBO

Ada tiga asumsi pokok yang mendasari sistem penilaian MBO.

Pertama, seorang karyawan yang terlibat dalam perencanaan dan penentuan tujuan serta

penentuan ukuran kinerja cenderung menunjukkan tingkat komitmen dan kinerja yang lebih

tinggi.

Kedua, tujuan yang diidentifikasi dengan jelas dan tepat akan mendorong karyawan untuk

bekerja secara efektif guna mencapai hasil-hasil yang diinginkan. Ambiguitas dan

kebingunan dan karenanya kinerja yang kurang efektif, dapat timbul ketika seorang atasan

menentukan tujuan untuk seorang karyawan.

Ketiga, tujuan kinerja harus dapat terukur dan harus mendefenisikan hasil-hasil. Tujuan

umum yang tidak jelas seperti "inisiatif' dan "kerjasama" yang biasa dipakai dalam banyak


penilaian, harus dihindari. Tujuan harus mengacu pada tindakan yang harus diambil atau

pekerjaan yang harus diselesaikan. Beberapa contoh tujuan dapat berupa:

1. Menyerankan laporan penjualan regional paling lambat tanggal lima setiap bulan.

2. Mendapatkan pesanan sedikitnya dari lima pelanggan baru setiap bulan.

3. Memelihara biaya gaji pada 10 volume penjualan.

4. Mempunyai kerugian pembatalan kurang dari 5%

5. Mengisi semua lowongan organisasional dalam 30 hari setelah timbulnya lowongan

b. Proses MBO

Penerapan sebuah sistem penilaian diri terpandu menggunakan MBO adalah proses

yang terdiri dari empat tahap :

1. Tinjauan dan persetujuan pekerjaan: Karyawan dan atasannya meninjau deskripsi

pekerjaan dan aktivitas pokok dalam pekerjaan karyawan. Gagasannya adalah untuk

mencapai kesepakatan pada komposisi secara presisi dari pekerjaan tersebut.

2. Perkembangan dari standar kinerja: Standar yang spesifik kinerja harus

dikembangkan bersama. Dalam tahap ini ditentukan sebuah tingkat kinerja yang

memuaskan yang spesifik dan terukur. Sebagai contoh, kuota penjualan lima mobil

perbulan merupakan standar kinerja yang pantas untuk seorang tenaga penjualan.

3. Penentuan tujuan terpandu: Tujuan ditentukan oleh karyawan dengan bantuan

atasan. Tujuan haruslah secara realistis dapat tercapai

4. Diskusi kinerja berlanjut: Karyawan dan atasan menggunakan tujuan tersebut

sebagai dasar untuk mengadakan diskusi berkelanjutan mengenai kinerja karyawan.

Meskipun sebuah sesi tinjauan formal dapat dijadwalkan, tetapi karyawan dan

manajer tidak harus menunggu hingga waktu yang ditentukan untuk mendiskusikan


kinerja. Tujuan dapat dimodifikasi bersama jika diperlukan.

Proses MBO tampaknya paling berguna untuk personel dan karyawan manajerial

yang mempunyai fleksibilitas dan kendali yang cukup besar atas pekerjaan mereka. Ketika

dipaksakan pada sebuah sistem manajemen yang kaku dan otokratis, MBO sering kali

gagal. Penekanan pada hukuman akibat tidak memenuhi tujuan akan meniadakan

pengembangan dan sifat partisipatif dari MBO.

5. Kombinasi Berbagai Metode

Tidak ada metode penilaian terbaik untuk semua situasi. Oleh karena itu, sistem

pengukuran kinerja yang menggunakan kombinasi dari berbagai metode yang telah kita

bahas sebelumnya mungkin akan sesuai dalam keadaan tertentu. Penggunaan kombinasi

dapat menyeimbangkan keuntungan dan kerugian dari masmg-masing metode. Metode

Penilaian kategori mudah dikembangkan, tetapi biasanya dapat berbuat banyak dalam

mengukur pencapaian strategis. Lebih jauh metode ini memperburuk masalah keandalan

antarpenilai.

Pendekatan komparatif membantu mengurangi kesalahan kelunakan, tendensi sentral,

dan kekuatan, yang membuatnya berguna untuk keputusan administratif seperti kenaikan

gaji. Tetapi pendekatan komparatif merupakan metode yang buruk untuk menghubungkan

kinerja pada tujuan organisasional dan tidak memberikan umpan balik untuk peningkatan

sebaik metode lainnya.

Metode naratif merupakan yang terbaik untuk pengembangan karena mereka

berpotensi menghasilkan lebih banyak informasi umpan balik. Tetapi, tanpa adanya

defenisi yang baik dari kriteria atau standar, metode ini dapat sangat tidak terstruktur

sehingga hanya memberikan sedikit kegunaan. Disamping itu, metode ini tidak sesuai


untuk kegunaan administratif. Pendekatan perilaku/tujuan dapat dengan baik

menghubungkan kinerja pada tujuan organisasional, tetapi keduanya memerlukan banyak

usaha dan waktu untuk mendefenisikan harapan dan menjelaskan prosesnya kepada

karyawan. Pendekatan ini kurang sesuai untuk pekerjaan tingkat rendah.

Ketika para manajer dapat menjelaskan apa yang ingin mereka capai dengan sistem

penilaian kinerja, mereka dapat memilih dan/atau mencampur metode tersebut untuk

mendapatkan keuntungan yang mereka inginkan. Sebagai contoh, satu kombinasi dapat

meliputi skala penilaian grafis dari kinerja pada kriteria pekerjaan utama, naratif dari

kebutuhan pengembangan, dan penentuan peringkat karyawan keseluruhan dalam sebuah

departemen. Kategori karyawan yang berbeda (misalnya: karyawan berpenghasilan tetap,

karyawan tidak tetap) mungkin membutuhkan kombinasi berbeda.

7. Umpan Balik Penilaian

Lebih lanjut menurut Mathis dan Jackson (2006:407) selanjutnya setelah

menyelesaikan penilaian para menajer harus mengkomunikasikan hasilnya untuk memberi

penjelasan kepada karyawan mengenai posisi mereka dimata atasan langsung dan

organisasi. Organisasi-organisasi biasanya mengharuskan para manajer untuk

mendiskusikan penilaian dengan karyawan. Wawancara umpan balik penilaian membuka

kesempatan untuk menjelakan kesalah pahaman dikedua belah pihak. Dalam wawancara

ini, manajer harus berfokus pada bimbingan dan pengembangan, dan tidak hanya

mengatakan kepada karyawan, "Ini adalah nilai anda dan mengapa". Penekanan pada

pengembangan akan memberikan kedua pihak kesempatan untuk memandang kinerja

karyawan sebagai bagian dari umpan balik penilaian.


a. Wawancara Penilaian

Wawancara penilaian dapat memberikan baik kesempatan maupun bahaya. Hal ini

dapat menjadi pengalaman yang emosional bagi manajer dan karyawan, karena manajer

harus mengkomunikasikan baik pujian maupun kritik yang membangun. Masalah utama

untuk para manajer adalah bagaimana menekankan aspek-aspek positif dari kinerja

karyawan, sembari tetap mendiskusikan cara-cara untuk melakukan peningkatan yang

diperhikan. Jika wawancara tersebut ditangani dengan buruk, karyawan dapat merasakan

ketidaksukaan yang mengakibatkan terjadinya konflik, dan kelak tercermin dalam

pekerjaannya dimasa depan.

Para karyawan biasanya memandang wawancara penilaian dengan sejumlah

kekhawatiran. Mereka seringkali merasa bahwa diskusi-diskusi mengenai kinerja adalah

hal yang bersifat pribadi dan penting untuk kelanjutan keberhasilan pekerjaan mereka. Pada

saat yang sama, mereka ingin mengetahui bagaimana perasaan manajer mengenai kinerja

mereka. Adapun petunjuk wawancara penilaian adalah sebagai berikut:

1. Persiapkan sebelumnya

2. Fokuskan pada kinerja dan pengembangan

3. Berikan alasan spesifik untuk penilaian

4. Putuskan langkah spesifik yang harus diambil untuk peningkatan

5. Pertimbangkan peran supervisor dalam kinerja bawahan

6. Tegaskan perilaku yang diiginkan

7. Fokuskan pada kinerja dimasa depan.

Dan hal-hal yang tidak boleh dilakukan dalam wawancara penilaian adalah :

1. Mengambil alih semua pembicaraan


2. Menguliahi karyawan

3. Mencampuradukkan penilaian kinerja dengan masalah gaji atau promosi

4. Berkonsentrasi hanya pada hal-hal negatif

5. Bersifat terlalu kritis atau "mengulang" pembahasan pada kegagalan

6. Merasakan keharusan bahwa kedua belah pihak mencapai kesepakatan dalam semua

area.

7. Membandingkan seorang karyawan dengan karyawan lain

b. Umpan Balik sebagai Sistem

Tiga komponen sistem umpan balik yang dikenal secara umum meliputi data, evaluasi

dari data tersebut, dan sejumlah tindakan yang berdasarkan pada evaluasi. Data adalah

potongan informasi faktual berkenaan dengan tindakan atau konsekuensi yang diobservasi.

Sering kali data merupakan fakta-fakta yang melaporkan apa yang terjadi, seperti Mary

berbicara kasar kepada insinyur, hal ini merupakan contoh buruknya komunikasi dan

mencerminkan kurangnya sensitivitas. Tetapi hal itu juga mungkin tindakan yang pantas

dan dibutuhkan. Seseorang harus mengevaluasi arti atau nilai dari data.

Evaluasi merupakan cara sistem umpan balik bereaksi terhadap fakta, dan hal ini

memerlukan standar kinerja. Manajemen mungkin akan mengevaluasi informasi faktual

yang sama secara berbeda dari para pelanggan. Sebagai contoh mengenai pertukaran

barang atau keputusan kredit atau para rekan kerja. Evaluasi dapat dilakukan oleh orang

yang menyediakan data, oleh supervisor, atau oleh sebuah kelompok.

Agar umpan balik dapat membuahkan perubahan, beberapa keputusan harus diambil

mengenai tindakan berikutnya. Dalam sistem penilaian tradisional, manajer membuat

saran-saran spesifik mengenai tindakan dimasa depan yang dapat dilakukan karyawan.


Karyawan seringkali juga didorong untuk memberikan masukan. Dalam metode umpan

balik 360 derajat, orang-orang yang memberikan informasi juga dapat dimintai saran

mengenai tindakan yang dapat dipertimbangkan oleh seorang individu. Mungkin

merupakan keharusan untuk melibatkan mereka yang memberikan informasi jika tindakan

berikutnya mempunyai saling ketergantungan yang tinggi dan membutuhkan koordinasi

dengan para pemberi informasi. Apapun proses umpan balik yang digunakan, ketiga

komponen (data, evaluasi, dan tindakan) merupakan bagian yang diperlukan dari

keberhasilan sebuah sistem umpan balik.

c. Reaksi Manajer

Para manajer dan supervisor yang harus menyelesaikan penilaian karyawan mereka

sering kali menentang proses penilaian. Banyak manajer merasa bahwa peran mereka

memanggil untuk membantu, mendorong, melatih, dan membimbing karyawan, guna

meningkatkan kinerja. Tetapi menjadi seorang hakim disatu sisi serta seorang pelatih dan

pembimbing disisi lain dapat menyebabkan konflik internal dan kebingungan bagi banyak

manajer.

Fakta bahwa penilaian dapat mempengaruhi karier karyawan dimasa depan juga

menyebabkan penilai mengubah atau membiaskan penilaian mereka. Bias ini bahkan lebih

mungkin terjadi ketika manajer tersebut mengetahui bahwa mereka harus

mengkomunikasikan dan mempertahankan penilaian mereka terhadap para karyawan,

atasan mereka, atau spesialis SDM. Dari sudut pandang seorang manajer, keharusan untuk

memberikan umpan balik negatif kepada seorang karyawan dalam wawancara penilaian

dapat dihindari dengan mudah melalui penilaian positif interpersonal. Tetapi tindakan

seperti ini tidak akan menolong siapapun. Seorang manajer berutang kepada karyawan


untuk memberi mereka penilaian yang penuh pertimbangan, seperti ditunjukkan dalam

Praktik SDM.

d. Reaksi Karyawan yang Dinilai

Para karyawan yang sangat mungkin melihat proses penilaian sebagai ancaman dan

merasa bahwa satu-satunya cara untuk mendapat penilaian yang tinggi adalah orang lain

harus mendapat penilaian rendah. Persepsi menang/kalah ini didorong oleh metode

komparatif. Tetapi, kedua pihak dapat sama-sama menang dan tidak ada yang harus kalah.

Penekanan pada peningkatan diri dan aspek pengembangan dari penilian tampaknya

menjadi cara yang paling efektif untuk mengurangi reaksi persaingan dari mereka yang

berpartisipasi dalam proses penilaian.

Reaksi karyawan lainnya yang umum mirip dengan reaksi mahasiswa terhadap ujian.

Seorang dosen menyiapkan ujian yang dirasanya adil tetapi tidak selalu berarti bahwa

mahasiswa juga akan merasa ujian tersebut adil. Mereka mungkin saja melihatnya secara

berbeda. Demikian juga karyawan yang dinilai tidak selalu sepakat dengan manajer yang

melakukan penilaian. Dalam kebanyakan kasus, bagaimanapun, para karyawan akan

memandang penilaian dilakukan dengan baik jika sesuai dengan tujuannya.

e. Manajemen Kinerja yang Efektif

Apapun metode yang digunakan, para manajer harus memahami hasil yang

diharapkan dari manajemen kinerja. Ketika manajemen kinerja digunakan untuk

mengembangkan karyawan sebagai sumberdaya, biasanya akan berhasil dengan baik.

Ketika manajemen menggunakan satu bagian utama dari manajemen kinerja yaitu penilaian

kinerja, untuk menghukum karyawan, atau ketika penilai gagal untuk memahami

batasannya, manajemen kinerja akan menjadi kurang efektif. Dalam bentuknya yang paling


sederhana, sebagai bagian dari proses manajemen kinerja, penilaian kinerja adalah

observasi dari seorang manajer "ini adalah kekuatan dan kelemahannu, dan ini adalah salah

satu cara untuk berkembang demi masa depan". Jika dilakukan dengan baik, manajemen

kinerja dapat meningkatkan motivasi dan kepuasan karyawan. Tetapi dalam era

peningkatan yang berkelanjutan, sebuah sistem manajemen kinerja yang tidak efektif

merupakan kerugian yang sangat besar. Agar dapat efektif, sistem manajemen kinerja

haruslah:

1. Konsisten dengan misi strategis sebuah organisasi

2. Bermanfaat sebagai alat pengembangan

3. Berguna sebagai alat administratif

4. Sesuai dengan hukum dan berkaitan dengan pekerjaan

5. Dipandang adil secara umum oleh para karyawan

6. Efektif dalam mendokumentasikan kinerja karyawan

Kebanyakan sistem dapat ditingkatkan dengan melatih para supervisor dalam

melakukan penilaian kinerja. Karena melakukan penilaian adalah sangat penting dalam

manajemen kinerja, pelatihan harus terpusat pada meminimalkan kesalahan penilai dan

menyediakan sebuah kerangka umum referensi pada bagaimana para penilai mengamati

dan mengingat informasi.

Secara organisasional, para manajer menunjukkan kecenderungan untuk menyaring

kinerja sampai mendapatkan satu angka yang dapat dipergunakan untuk mendukung

kenaikan gaji. Sistem yang berdasarkan pada konsep ini dapat mengurangi kompleksitas

dari kontribusi setiap orang dengan tujuan untuk memenuhi persyaratan sistem kompensasi.

Sistem tersebut terlalu sederhana untuk memberikan karyawan umpan balik yang berguna


atau untuk membantu manajer menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan.

Bahkan, sebenarnya penggunaan penilaian angka tunggal sering kali menghalangi diskusi-

diskusi kinerja yang produktif karena sistem tersebut menyertakan sebuah label pada

kinerja seseorang yang kemudian harus dipertahankan oleh manajer.

1.5.1.8 Kesalahan Dalam Penilaian Kinerja

Menurut Handoko (1994:26) Evaluasi kinerja dapat menjadi bias apabila dalam

peroses penilaian kinerja terdapat kesalahan-kesalahan persepsi yang bersifat subjektif

yang dimiliki oleh penilaian. Bias-bias penilaian tersebut antara lain:

1. Bias karena atribut yang dimiliki oleh bawahan (atribution bias)

2. Cendenmg menilai dengan skor yang sedang atau ditengah-tengah (central

tendency)

3. Menilai dengan nilai yang sangat (terlalu) tinggi atau yang disebut dengan leniency,

atau justru menilai dengan nilai yang sangat (terlalu) rendah atau strictness

4. Penilaian yang sangat dipengaruhi oleh ciri sifat pribadi dari orang yang dinilai

(haloeffect)

5. Menilai orang hanya karena stereotype, misal orang yang usianya sudah tua,

pastilah kinerjanya buruk Menilai bawahan hanya berdasar perilaku atau prestasi

kerja akhir, atau waktu yang mendekati waktu penilaian tanpa memperhatikan

prestasi kerja waktu-waktu sebelumnya (recency effect.


Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (403:2006) terdapat banyak kemungkinan

sunber-sumber kesalahan dalam proses penilaian kinerja.

a. Standar yang beragam

Sewaktu menilai karyawan, seorang manajer harus menghindari penerapan standar dan

pengharapan yang berbeda untuk karyawan yang melakukan pekerjaan yang serupa.

Ketidakadilan dalam penilaian, apakah secara nyata atau terasa, biasanya akan membuat

marah karyawan. Masalah seperti ini seringkali adalah sebagai hasil dari penggunaan

kriteria yang ambigu dan pemberian bobot yang subjektif oleh para supervisor.

b. Efek Ke-terakhir-an/Ke-pertama-an

Efek Ke-teraknir-an (recency effect) terjadi jika seorang penilai memberikan bobot lebih

pada kejadian-kejadian terakhir ketika menilai kinerja seorang individu. Contohnya

adalah pemberian nilai pelajaran seorang mahasiswa hanya berdasarkan kinerjanya

dalam kelas selama minggu terakhir, atau pemberian nilai tinggi seorang operator

pengeboran meskipun operator tersebut hanya memenuhi kuota selama dua minggu

terakhir dari periode penilaian. Kebalikannya adalah efek ke-pertama-an (Primacy

effect) dimana informasi yang diterima pertama mendapat bobot paling besar

c. Kesalahan Tendensi Sentral, Kelunakan, dan Kekakuan

Tanyalah mahasiswa, dan mereka akan memberi tahu Anda dosen mana yang cendrung

memberi nilai lebih mudah atau lebih sukar. Seorang manajer juga dapat

mengembangkan pola penilaian yang serupa. Para penilai yang menilai semua karyawan

dalam jarak yang sempit (misalnya: semua orang dinilai rata-rata) melakukan sebuah

kesalahan tendensi sentral (central tendency error), di mana bahkan orang-orang yang

berkinerja buruk menerima penilaian rata-rata. Pola-pola penilaian juga dapat


menunjukkan kelunakan atau kekakuan. Kesalahan kelunakan (Leniency error) terjadi

ketika penilaian semua karyawan jatuh pada ujung tinggi dari skala. Kesalahan

kekakuan (strictness error) terjadi ketika seorang manajer dalam menilai karyawan

menggunakan hanya bagian rendah dari skala. Untuk menghindari konflik, para manajer

sering kali menilai karyawan lebih tinggi dari nilai seharusnya. 'Tambahan nilai" ini

khususnya terjadi ketika tidak ada manajer atau staf SDM yang meninjau penilaian yang

telah dilakukan. Untuk riset dalam hal ini, lihatlah Perspektif SDM.

d. Bias Penilai

Bias penilai (rater bias) terjadi ketika nilai atau prasangka seorang penilai menimbulkan

distorsi penilaian. Bias seperti ini bisa dilakukan secara tidak sadar atau secara

disengaja. Sebagai contoh, ketidaksukaan seorang manajer terhadap kelompok etnis

tertentu dapat menyebabkan distorsi dalam informasi penilaian untuk beberapa orang.

Prasangka mengenai usia, agama, senioritas, jenis kelamin, penampilan, atau klasifikasi

sesuai penilaian pribadi juga dapat menyimpangkan penilaian jika proses penilaian

tersebut tidak dirancang dengan baik. Tinjauan terhadap penilaian oleh manajer tingkat

atas dapat membantu memperbaiki masalah ini.

e. Efek Halo

Efek halo (halo effect) terjadi ketika seseorang menilai tinggi seorang karyawan pada

semua kriteria pekerjaan karena kinerja dalam satu area. Sebagai contoh: jika seorang

pekerja memiliki angka ketidakhadiran yang rendah, supervisornya akan memberi

penilaian tinggi pada semua area pekerjaan lainnya, termasuk kuantitas dan kualitas

hasil, dikarenakan keandalannya. Manajer mungkin tidak benar-benar berpikir mengenai

karakteristik karyawan yang lain secara terpisah, dan dengan demikian menghasilkan


efek halo. Efek "kerucut adalah kebalikannya, dimana satu karakteristik dapat

menyebabkan penilaian rendah secara keseluruhan.

f. Kesalahan Kontras

Penilaian seharusnya dilakukan dengan menggunakan standar yang telah ditentukan.

Kesalahan kontras ( contrast error) adalah kecendrungan untuk menilai orang secara

relatif terhadap orang lain bukannya terhadap standar kinerja. Sebagai contoh, jika setiap

orang dalam kelompok mempunyai kinerja rata-rata, seseorang yang berkinerja sedikit

lebih baik dapat dinilai baik sekali karena efek kontras. Tetapi dalam kelompok yang

berkinerja baik, orang yang sama mungkin akan menerima penilaian yang lebih rendah.

Meskipun mungkin diperlukan untuk membandingkan orang-orang pada suatu waktu,

penilaian biasanya harus mencerminkan kinerja terhadap persyaratan pekerjaan dan

bukan terhadap orang lain.

g. Mirip Saya/Berbeda dengan Saya

Kadang-kadang penilai terpengaruh oleh apakah orang-orang menunjukkan karakteristik

yang sama atau berbeda dengan penilai. Sekali lagi kesalahan disebabkan karena

pengukuran seseorang terhadap orang lain dan bukan pada seberapa baik individu

tersebut memenuhi harapan dalam pekerjaan.

h. Kesalahan Penarikan Contoh (Sampling)

Jika penilai hanya melihat sebagian kecil contoh dari pekerjaan seseorang, maka

penilaiannya mungkin mempunyai kesalahan penarikan contoh. Sebagai contoh,

diasumsikan bahwa 95% dari pekerjaan seorang karyawan adalah memuaskan, tetapi

atasannya hanya melihat 5% kesalahan dari pekerjaannya, Jika supervisor tersebut

kemudian memberi nilai buruk, maka telah terjadi kesalahan penarikan contoh. Idealnya


pekerjaan yang dinilai seharusnya dapat menjadi wakil yang baik dari semua pekerjaan

yang pernah dilakukan.

1.5.1.9 Unsur-Unsur, Kriteria dan Sifat Penilaian Kinerja

Menurut Soeprihanto (2001:23) dalam melakukan penilaian terhadap pelaksanaan

pekerjaan atau prestasi kerja seorang karyawan harus memiliki pedoman dan dasar-dasar

penilaian. Pedoman dan dasar-dasar penilaian tersebut dapat dibedakan dalam aspek-aspek

penilaian. Yang dimaksud dengan aspek peenilaian disini adalah hal-hal yang pada

dasarnya merupakan sifat-sfat atau ciri-ciri yang dapat menunjukan bahwa pelaksanaan

suatu pekerjaan tertentu dapat berjalan dengan lancar dan berhasil dengan baik atau dengan

kata lain ciri-ciri dari pelaksanaan pekerjaan (kinerja) yang berhasil digunakan kembali

untuk menilai setiap pelaksanaan pekerjaan yang bersangkutan secara rutin.

Yang perlu dipertimbangkan oleh bagian personalia bersama para manajer adalah

aspek-aspek atau unsur-unsur penilaian. Aspek-aspek atau unsur-unsur penilaian umumnya

berbeda dengan sebagian sesuai dengan level karyawan yang dinilai. Menurut Soeprihanto

(2001:23) pada umumnya ada beberapa aspek-aspek penilaian yang dapat diterapkan

seperti Prestasi Kerja, Rasa Tanggungjawab, Kesetiaan dan Pengabdian, Prakarsa,

Kejujuran, Disiplin, Kerjasama, Kepemimpinan. Sedangkan menurut James E.Neal Jr.

(2003) dalam Mangkunegara (2009:29) ada beberapa aspek yang menjadi panduan dalam

evaluasi kinerja karyawan yaitu Akurasi, Prestasi, Administrasi, Analitis, Komunikasi,

Kompetensi, Kerjasama, Kreativitas, Pengambilan Keputusan, Pendelegasian, Dapat

Diandalkan, Improvisasi, Inisiatif, Inovasi, Keahlian Interpersonal, Keputusan,

Pengetahuan, Kepemimpinan, Pembelajaran, Manajemen, Motivasi, dan Negoisasi.


Selanjutnya Soeprihanto (2001:25) menjelaskan dengan kriteria penilaian tertentu

masing masing aspek dapat dinilai. Dari jumlah penilaian tersebut akan diketahui bahwa

seorang karyawan tingkat prestasinya sangat baik, normal, kurang memuaskan, tidak

memuaskan atau dengan ungkapan lain tingkat prestasinya sangat baik, baik, cukup, sedang

dan kurang.

Dalam melakukan penilaian sebaiknya dilakukan seobyektif mungkin. Memang akan

lebih baik apabila sudah dimiliki dan disepakati suatu standard. Akan tetapi kenyataanya

adalah kesepakatan yang ditentukan oleh pihak manajer dengan memberikan bobot (nilai)

yang sama terhadap aspek-aspek yang dinilai sama (misalnya : 1).

Menurut Soeprihanto (2001:26) sesuai dengan tujuan penilaian pelaksanaan

pekerjaan (kinerja), maka sifat penilaian yang baik adalah terbuka dan rahasia. Penilaian

kinerja sebaiknya terbuka bagi karyawan bersangkutan. Maksud sifat terbuka yaitu bahwa

setiap karyawan yang dinilai berhak mengetahui penilaian yang dilakukan, oleh atasannya

terhadap dirinya. Di samping dia berhak mengetahui, karyawan dapat mengajukan

keberatan-keberatan atas nilainya, apabila menurut anggapannya penilaian tersebut kurang

sesuai. Dalam mengajukan keberatan tersebut sebaiknya menyatakan fakta-fakta dan alasan

yang logis. Agar seorang karyawan mampu memahami penilaian, perlu adanya penjelasan

dari bagian personalia atau bagian yang ditunjuk, tentang berbagai bidang yang dinilai

dalam organisasi perusahaan tersebut.

Sifat yang kedua yaitu rahasia maksudnya, bahwa penilaian itu hanya diketahui oleh

pejabat yang berkepentingan yaitu penilainya dan karyawan yang dinilai. Walau demikian

untuk menjamin objektifitasnya diperlukan/dibutuhkan pihak ketiga yang tidak turut

menilai tetapi mempunyai kekuatan dan hubungan dengan penilaian tersebut. Sehingga


pada daftar penilaian kinerja tersebut terdapat 3 pihak yang menyetujui yaitu pejabat yang

menilai, pejabat yang menilai, dan pejabat satu tingkat di atas penilai.

1.5.1.10 Prosedur Pelaksanaan Penilaian Kinerja

Pada dasarnya setiap perusahaan atau organisasi mempunyai prosedur penilaian

kinerja yang berbeda tetapi menurut Soeprihanto (2001:32) secara garis besarnya prosedur

penilaian kinerja karyawan adalah sebagai berikut :

a. Bagian personalia mengirimkan Daftar Penilaian Kinerja kepada setiap pejabat

yang memiliki bawahan dalam lingkungan pengawasan atau bimbingannya,

disertai pedoman dalam memberikan nilainya.

b. Pejabat penilai wajib melaksanakan penilaian kinerja atas hasil kerja para

karyawan, penilaian ini dilaksanakan secara periodik, misalnya 6 bulan atau 1

tahun sekali.

c. Setelah menilai dan mengisi Daftar Penilaian Kinerja, maka daftar tersebut

diberikan kepada karyawan yang dinilai untuk dipelajari dan ditanda tangani

sebagai tanda menyetujui penilaian tersebut.

d. Apabila karyawan yang dinilai keberatan atas penilaiannya maka dia dapat

mengajukan keberatan disertai dengan alasan yang logis. Keberatan tersebut

diajukan kepada atasan pejabat penilai melalui hirarki jabatan dalam jangka waktu

tertentu sejak tanggal diterimanya daftar penilaian kinerja tersebut.

e. Pada tahap yang sama karyawan yang dinilai wajib mengembalikan daftar

penilaian kinerja kepada pejabat penilai selambat-lambatnya dalam batas waktu

tertentu sejak tanggal diterimanya daftar penilaian kinerja tersebut.


f. Apabila setelah karyawan yang dinilai mempelajari dan menyetujui penilaian

(titik c) maka pejabat penilai menyampaikan daftar penilaian kinerja tersebut

kepada atasan pejabat penilai tanpa catatan atau perbaikan-perbaikan.

g. Tetapi apabila setelah karyawan yang dinilai keberatan, maka pejabat penilai

menyerahkan daftar penilaian kinerja tersebut kepada atasan pejabat penilai

dengan catatan tentang tanggapan pejabat penilai atas keberatan yang diberikan

oleh karyawan yang dinilai.

h. Selanjutnya atasaan pejabat penilai memeriksa dengan cermat daftar penilaian

kinerja yang telah disampaikan kepadanya.

i. Apabila atasan pejabat penilai memperoleh/mendapatkan alasan –alasan yang

logis dan cukup kuat, maka atasan pejabat penilai dapat melakukan perubahan-

perubahan nilai yang telah dibuat oleh pejabat penilai.

j. Daftar Penilaian Kinerja karyawan berlaku dari sejak setelah ada tanda tangan

pejabat penilai, karyawan yang dinilai dan dari atasan pejabat penilai. Tanda

tangan pejabat penilai menunjukan keputusan yang terakhir dan tidak dapat

dirubah lagi.

k. Tetapi apabila ternyata bagian personalia melihat adanya kejanggalan/keanehan

dalam daftar penilaian kinerja karyawan tersebut, maka merekan wajib menelaah

dan meneliti kembali untuk memperoleh kebenaran dan keobjektifan daftar

penilaian tersebut.

Kemudian berkaitan dengan prosedur penilaian kinerja menurut Simanjuntak

(2005:141) ada 5 tahap dalam pelaksanaan penilaian kinerja yaitu Pertama, tahap

mengumpulkan dan menyeleksi informasi. Pelaksanaan evaluasi/penilaian kinerja yaitu


menghimpun semua informasi yang berkaitan dengan kinerja dimaksud, baik menyangkut

kinerja perorangan atau kelompok orang, maupun menyangkut kinerja unit kerja atau

kinerja perusahaan secara keseluruhan. Informasi tersebut harus diseleksi dan dipilih yang

betul-betul mempunyai keterkaitan saja dengan kinerja dimaksud.

Kedua, tahap mendeskripsikan unsur kinerja dari setiap informasi yang dihimpun,

sehingga jelas terlihat besaran kinerja sebagaimana termuat dalam informasi tersebut.

Ketiga, tahap mengkaji dan memberi nilai. Setiap orang dapat mempunyai beberapa

sasaran utama jabatan yang harus dicapai dan setiap sasaran utama jabatan dapat terdiri dari

beberapa indikator kunci (key indicator). Nilai setiap sasaran utama jabatan adalah

akumulasi atau rata-rata dari semua indikator kunci untuk sasaran utama jabatan tersebut

dan selanjutnya kinerja individu adalah akumulasi atau rata-rata dari semua sasaran utama

jabatan. Pemberian nilai atas kinerja perorangan, sasaran utama jabatan dan indikator kunci

dapat menggunakan angka dari terendah nol hingga yang tertinggi 10. Pada umumnya lebih

mudah menggunakan indeks dari yang terendah nol hingga yang teringgi 100 yaitu bila

mencapai sasaran sesuai dengan yang ditetapkan terlebih dahulu.

Keempat, tahap menarik kesimpulan dari pelaksanaan penilaian. Dan terakhir

kelima, yaitu tahap merumuskan saran-saran tindak lanjut. Sesuai dengan informasi yang

dihimpun dan rumusan kesimpulan dari hasil penilaian kinerja dapat diajukan beberapa

saran tindak lanjut seperti mengajukan beberapa alternatif pemberian penghargaan atau

kompensasi kepada pekerja yang menampilkan kinerja yang menonjol atau melakukan

tindakan koreksi atau percepatan bagi unit-unit yang mempunyai kinerja yang rendah.


1.5.2 Produktivitas Kerja

1.5.2.1 Pengertian Produktivitas Kerja

Produktivitas berasal dari Bahasa Inggris product: result, outcome berkembang

menjadi kata productive yang berarti menghasilkan, dan productivity: having the ability to

make or create; creative. Perkataan tersebut dipergunakan dalam Bahasa Indonesia

menjadi produktivitas yang berarti kekuatan atau kemampuan menghasilkan sesuatu.

Produktivitas yang digambarkan melalui tingkat keberhasilan dalam mencapai tujuan

organisasi kerja, diantaranya dapat diperhitungkan secara eksak apabila hasilnya bersifat

material atau nonmaterial yang dapat dinilai dengan uang. Di samping itu terdapat juga

yang tidak dapat diukur secara eksak, karena hasilnya bersifat nonmaterial dan tidak dapat

dihitung dengan nilai uang (dalam Nawawi : 1990:97).

Selanjutnya Nawawi dan Hadari (1990:97) membedakan pengertian produktivitas

menjadi dua yaitu (1) Produktivitas kerja adalah perbandingan terbaik antara hasil yang

diperoleh (output) dengan jumlah sumber kerja yang dipergunakan (input). Produktivitas

kerja dikatakan tinggi jika hasil yang diperoleh lebih besar daripada sumber kerja yang

dipergunakan. Sebaliknya produktivitas kerja dikatakan rendah, jika hasil yang diperoleh

lebih kecil daripada sumber kerja yang dipergunakan. (2) Produktivitas yang diukur dari

daya guna (efisiensi) penggunaan personel sebagai tenaga kerja. Produktivitas ini

digambarkan dari ketepatan penggunaan metode atau cara kerja dan alat yang tersedia,

sehingga volume dan beban kerja dapat diselesaikan sesuai dengan waktu yang tersedia.

Hasil yang diperoleh bersifat nonmaterial yang tidak dapat dinilai dengan uang, sehingga

produktivitas hanya dapat digambarkan melalui efisiensi personel dalam melaksanakan

tugas-tugas pokoknya.


Karyawan yang merasa puas secara alamiah akan berusaha meningkatkan hasil kerja

mereka (output). Meningkatnya output kerja merupakan istilah lain dari apa yang disebut

sebagai produktivitas kerja. Dengan demikian produktivitas menyangkut hasil akhir, yakni

seberapa besar hasil akhir yang diperoleh didalam suatu proses produksi (Sulistiani dan

Rosidah, 2003) dalam Yuli (2005:203).

Sedangkan menurut Muchdarsyah (2000) dalam Yuli (2005:203), mengartikan

produktivitas sebagai hubungan antara hasil nyata maupun fisik (barang-barang atau jasa)

dengan masukan yang sebenarnya. Produktivitas juga dapat diartikan sebagai tingkatan

efisiensi dalam memproduksi barang-barang atau jasa-jasa. Dalam hal ini produktivitas

mengutarakan cara-cara pemanfaatan secara baik terhadap sumber-sumber dalam

memproduksi barang-barang.

Mathis (2000) dalam Yuli (2005:204) menyebutkan bahwa produktivitas kerja

merupakan pengukuran dan kuantitas dari pekerjaan dengan mempertimbangkan dari

seluruh biaya dan hal-hal yang terkait dan yang diperlukan untuk pekerjaan tersebut.

Kemudian Sedarmayanti (2009:60) menyebutkan bahwa produktivitas individu merupakan

perbandingan dari efektivitas keluaran (pencapaian unjuk kerja yang maksimal) dengan

efisiensi salah satu masukan (tenaga kerja) yang mencakup kuantitas, kualitas dalam satuan

waktu tertentu.

Dengan demikian produktivitas dapat disimpulkan sebagai perbandingan antara

besarnya input yang dilibatkan dalam kegiatan produksi terhadap hasil akhir (output) yang

dihitung berdasarkan nilai unit atau rupiah barang dan jasa yang dihasilkan. Pengertian ini

mengandung arti bahwa produktivitas kerja karyawan dapat dinilai dari hasil perbandingan

antara input terhadap output dan harus dapat diukur berapa besarnya.


Lebih lanjut menurut Nawawi dan Hadari (1990:103) manusia sebagai tenaga kerja

agar produktif harus mampu mendayagunakan lima sumber kerja, baik yang terdapat pada

dirinya maupun lingkungan sekitarnya. Kelima sumber yang dimaksud adalah :

1. Penggunaan Pikiran

Produktivitas kerja dikatakan tinggi jika untuk memperoleh hasil yang maksimal

dipergunakan cara kerja yang paling mudah atau gampang, dalam arti tidak

memerlukan banyak pikiran yang rumit dan sulit.

2. Penggunaan Tenaga Jasmani/Fisik

Produktivitas kerja dikatakan tinggi bilamana dalam mengerjakan sesuatu diperoleh

hasil yang jumlahnya terbanyak dan mutunya terbaik (maksimum), tidak banyak

menggunakan tenaga jasmani/fisik yang melelahkan, seperti angkat mengangkat,

memukul, menarik, dan sebagainya.

3. Penggunaan Waktu

Produktivitas dari segi waktu, berkenaan dengan cepat atau lambatnya pencapaian suatu

hasil dalam bekerja. Semakin singkat jangka waktu yang dipergunakan untuk mencapai

hasil yang terbanyak dan terbaik (maksimal) menunjukan semakin produktif

pelaksanaan suatu perkerjaan.

4. Penggunaan Ruangan

Suatu pekerjaan dikatakan produktif bilamana mempergunakan ruangan yang luasnya

wajar, sehingga tidak memerlukan mobilitas yang jauh.


5. Penggunaan Material/Bahan dan Uang

Suatu pekerjaan dikatakan produktif, jika penggunaan material/bahan baku dan

peralatan lainnya tidak terlalu banyak yang terbuang dan harganya tidak terlalu mahal,

tanpa mengurangi mutu hasil yang dicapai.

Menurut Siagian (2002:1) ada beberapa prinsip dasar sebagai landasan filosofis untuk

meningkatkan produktivitas kerja pegawai yaitu:

1. Pentingnya efisiensi yaitu menghindari segala pemborosan dalam kegiatan organisasi

(departemen). Terjadinya disefisiensi dalam sebuah organisasi di sebabkan oleh banyak

pegawai atau karyawan tidak dimanfaatkan sesuai dengan keahlian dan tugas masing-

masing.

2. Sumber daya dan dana hanya benda mati, yaitu menggerakkan semua sarana dan

prasarana yang ada dalam sebuah perusahaan/instansi sekaligus memanfaatkannya

sesuai dengan fungsi masing-masing.

3. Sumber daya manusia sebagai unsur strategi, yaitu salah satu unsur yang paling penting

adalah mendayagunakan sumber daya manusia yang sudah tersedia dalam bidang

apapun.

4. Komponen dasar penentuan produktivitas kerja, yaitu upaya peningkatan produktivitas

kerja pegawai bukan hanya dilihat dari sudut pendekatan yang bersifat teknis, akan

tetapi banyak hal yang menjadi bahan pertimbangan dan menentukan terwujudnya

produktivitas kerja pegawai, diantaranya: 1) Tujuan organisasi, 2) Perumusan visi dan

misi organisasi, 3) Penentuan strategi organisasi, 4) Pemanfaatan teknologi dan

produktivitas kerja organisasi.


Lebih lanjut Siagian (2002: 10) menyebutkan ada beberapa faktor penentu

keberhasilan untuk peningkatan produktivitas kerja pegawai atau karyawan, yaitu:

1. Melakukan perbaikan secara terus menerus. Maksudnya seluruh komponen yang terkait

dalam sebuah organisasi/instansi yang melaksanakan tugas dan fungsinya masing-

masing harus punya prinsip melakukan perbaikan secara terus menerus apabila ada

pekerjaan yang salah dilaksanakan.

2. Peningkatan hasil pekerjaan. Maksudnya adalah setiap unsur yang terlibat dalam

sebuah organisasi tersebut harus berorientasi pada hasil kerja yang bermutu. Bukan

hanya mutu Sumber Daya Manusia (SDM) akan tetapi peningkatan mutu produk dan

jasa secara keseluruhan.

3. Melakukan pemeberdayaan sumber daya manusia. Maksudnya adalah pemberdayaan

sumber daya menusia merupakan faktor yang paling menentukan untuk meningkatkan

produktivitas kerja pegawai. Pemeberdayaan SDM tidak seperti membalikkan telapak

tangan, akan tetapi mempunyai kiat-kiat tersendiri yaitu: 1) Mengakui harkat dan

martabat manusia, 2) Manusia mempunyai hak-hak yang bersifat azasi dan tidak ada

manusia kecuali manajemen yang dibenarkan untuk melanggar hak-hak tersebut, 3)

Penerapan manajemen yang partisipatif melalui proses demokratisasi dalam kehidupan

berorganisasi, 4) Perkaya mutu kekaryaan, 5) Filsafat organisasi, yang mencakup

menciptakan kepuasan pelanggan, pemupukan loyalitas terhadap organisasi dan

memperhatikan budaya organisasi.

Selanjutnya Nawawi dan Hadari (1990: 112) memandang aspek produktivitas dari sisi

lain dengan menyebutkan bahwa Produktivitas kerja tidak sekedar sesuatu yang bersifat

material atau berhubungan dengan aspek kuantitas tetapi juga mencakup sesuatu yang


bersifat nonmaterial atau berhubungan dengan aspek kualitas atau mutu. Aspek mutu

sangat penting artinya untuk meningkatkan daya saing bagi organisasi kerja terutama yang

bergerak dibidang pelayanan. Semakin baik pelayanan, berarti semakin tinggi mutu

produktivitas kerja karyawannya, sehingga memungkinkan dapat lebih banyak menarik

konsumen atau pelanggan.

1.5.2.2 Faktor-Faktor yang Dinilai dalam Produktivitas Kerja

Menurut Mulyono (1993:55) ada beberapa faktor yang mempengaruhi produktivitas

adalah:

1. Sistem upah untuk memperbaiki motivasi kerja dan pelaksanaan tugas

Sistem upah ini akan difokuskan pada sistem upah yang dapat mendorong tingkah laku

pegawai untuk bekerja dengan baik (menumbuhkan motivasi kerja). Sistem upah

didasarkan hasil kerja individu dan sistem upah yang didasarkan pada pertimbangan

atas jasa-jasa individu.

2. Penetapan tujuan untuk menambah motivasi kerja dan meningkatkan performansi.

Penentuan tujuan merupakan suatu strategi perbaikan performansi yang efektif.

Performansi adalah suatu gambaran mengenai apa yang diharapkan para pegawai untuk

melaksanakan tugas dengan efektif. Penentuan tujuan ini dapat meningkatkan tanggung

jawab dan sekaligus menjelaskan arah dari usaha pegawai.

3. Rekrutmen dan seleksi untuk mencari kemungkinan-kemungkinan apakah menyewa

individu-individu yang berbakat, yang berpengalaman dan berkemampuan untuk

mengerjakan tugas-tugas yang relevan dengan tujuan-tujuan organisasi.


Menurut Wether (1985) dalam (Mulyono, 1993:76) memberikan defenisi rekrutmen

ini sebagai suatu proses mendapatkan dan penarikan pelamar-pelamar yang cakap

unruk suatu pekerjaan tertentu. Proses ini dimulai apabila telah dibutuhkan rekutmen

baru dan berakhir jika lamaran-lamaran mereka itu telah diterima.

Seleksi ini merupakan prosedur dalam mana pemilihan dilakukan terhadap para calon

yang memenuhi syarat yang diperlukan untuk pekerjaan tertentu. Melalui seleksi

pegawai dapat diperoleh data-data pribadi secara lebih lengkap terutama tentang potensi

kemampuan yang dimiliki, untuk memperkirakan kapasitas para calon terhadap tugas

atau pekerjaan yang tersedia serta untuk rencana training dimasa mendatang. Kegiatan

rekrutmen dan seleksi memang tidak secara langsung berpengaruh terhadap perbaikan

produktivitas tetapi dari segi proses nilai tambah yang dilakukan para pegawai, kegiatan

rekrutmen dan seleksi ini merupakan titik kunci yang tidak boleh tidak harus dilakukan

secara obyektif selektif. Untuk tujuan peningkatan produktifitas organisasi, rekrutmen

biasanya dilakukan terhadap calon baik dari lingkungan organisasi sendiri (internal

sources) maupun dari luar lingkungan organisasi (eksternal sources).

4. Program latihan dan pengembangan untuk meningkatkan pengetahuan dan skill

pegawai, sehingga mereka dapat berfungsi lebih efektif.

Latihan dan pengembangan adalah proses belajar yang lebih mengutamakan aspek

pelatihan dan pengalaman bekerja dilapangan. Melalui proses ini diharapkan dapat

mengubah secara mendasar terhadap seseorang, sehingga dapat memperbaiki

kemampuannya untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan lebih baik dan produktif.

Ini berarti mengubah apa yang dilakukan seorang pegawai, bagaimana ia bekerja,

sikapnya terhadap pekerjaan tersebut, dan hubungannya baik dengan atasan maupun


dengan sesama pegawai. Oleh karena itu, latihan dan pengembangan bagi pegawai

merupakan proses pemutusan yang terus-menerus berlangsung dalam rangka

meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja yang relevan dengan usaha-

usaha memperbaiki produktivitas kerja pegawai serta produktivitas organisasi secara

keseluruhan.

5. Penilaian Prestasi kerja dan Menentukan Promosi

Penilaian prestasi kerja selain digunakan untuk menilai prestasi kerja pegawai adalah

juga untuk mengukur kemajuan dalam latihan dan kemungkinan pegawai untuk

dipromosikan. Para manajer pada umumnya menginginkan agar para pegawainya dapat

memilkul tanggungjawab yang lebih besar, tugas-tugas yang lebih banyak, dan

pekerjaan-pekerjaan yang lebih sulit. Untuk itu adalah penting melakukan promosi atau

kenaikan pangkat pada para pegawai yang memiliki kapasitas dan potensi yang sesuai

untuk tugas-tugas yang diinginkan. Dengan adanya promosi atau kenaikan pangkat

maka diharapkan para pegawai dapat bekerja lebih produktif.

Menurut Gaspersz (2003:130) dalam Prasetyo (2009:2) produktivitas kerja

merupakan tingkat keunggulan yang diharapkan dan pengendalian atas tingkat keunggulan

untuk memenuhi keinginan konsumen. Produktivitas dimulai dari kebutuhan pelanggan dan

berakhir pada persepsi pelanggan. Hal ini dapat diimplementasikan interaksi antara

karyawan dan pelanggan yang mencakup (a) ketepatan waktu, berkaitan dengan

kecepatan memberikan tanggapan terhadap keperluan-keperluan pelanggan; (b)

penampilan karyawan, berkaitan dengan kebersihan dan kecocokan dalam berpakaian; (c)

kesopanan dan tanggapan terhadap keluhan, berkaitan dengan bantuan yang diberikan

dalam menyelesaikan masalah-masalah yang diajukan pelanggan.


Sedangkan menurut Timpe, Dale A (1989) dalam Yuli (2005:206), ada beberapa

faktor yang sekaligus sebagai faktor kunci untuk mencapai produktivitas dan kreativitas

yang tinggi.

1. Keahlian dan manajemen yang bertanggung jawab

Manajemen adalah faktor utama dalam setiap produktivitas perusahaan dan merupakan

faktor yang harus diperhatikan oleh semua perusahaan dalam mencapai puncak

produktivitas. Untuk mencapai produktivitas tinggi, setiap anggorta manajemen harus

diberi motivasi tinggi, positif, dan secara penuh ikut dalam melaksanakan pekerjaan

(tanggung jawab) sesuai dengan keahlian yang dimiliki.

2. Kepemimpinan yang luar biasa

Dari semua faktor, kepemimpinan manajerial memiliki pengaruh besar terhadap

produktivitas. Pemimpin sejati menghasilkan orang-orang dan organisasi-organisasi

terbaik karena pemimpin mengelurkan reaksi-reaksi emosional positif yang kuat, dan

orang cenderung memenuhi kebutuhan mereka dan tumbuh dibawah kepemimpinan

yang efektif. Oleh karena itu penting sekali bahwa manajemen bertindak sebagai katalis

dalam meningkatkan potensi kepemimpinan yang sudah ada dalam organisasi.

3. Kesederhanaan organisasi dan operasional

Susunan organisasi harus diusahakan agar sederhana, luwes, dan dapat disesuaikan

dengan perubahan, selalu berusaha mengadakan jumlah tingkat minimum yang

konsisten dengan operasi yang efektif. Semua kendala operasional harus dikurangi

hanya pada yang benar-banar diperlukan. Peraturan, prosedur, dan birokrasi dibuat

seminimal mungkin, sehingga memberikan kebebasan bekerja secara maksimal kepada

karyawan.


4. Kepegawaian yang efektif

Menambah lebih banyak karyawan belum tentu berati meningkatkan produktivitas. Dan

sebelum memperkerjakan orang baru, seharusnya dipastikan dahulu bahwa karyawan

yang ada sekarang sudah berkinerja menurut kemampuan.

5. Tugas yang menantang

Tugas merupakan kunci untuk proses yang kreatif dan produktif yang tinggi. Yang

perlu dipahami disini adalah jangan sekali-kali memberikan suatu tugas kepada orang

yang mempunyai keterampilan dipersyaratkan, berikan tugas itu kepada orang yang

menginginkannya dan senang melakukannya dan jangan sekali-kali memberikan tugas,

yang dalam keadaan lain, anda sendiri tidak akan mau menerima.

6. Perencanaan dan pengendalian tujuan

Perencanaan yang tidak efektif menyebabkan kebocoran besar dalam produktivitas,

berhubungan dengan tugas lain, pelaksanaan di atas atau di bawah kinerja, operasi yang

sebentar-sebentar berhenti dan mulai lagi. Sebaliknya perencanaan yang efektif akan

meningkatkan produktivitas.


1.6 Hipotesis

Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap suatu penelitian yang mana

kebenarannya perlu untuk diuji serta dibuktikan melalui penelitian. Berdasarkan uraian

pada landasan teori dan kerangka pemikiran maka dapat diajukan hipotesis sebagai berikut:

Ho : Pelaksanaan Penilaian Kinerja tidak berpengaruh terhadap Produktivitas Kerja

Karyawan.

Ha : Pelaksanaan Penilaian Kinerja berpengaruh terhadap Produktivitas Kerja Karyawan.

1.7 Defenisi Konsep

1. Penilaian Kinerja

Penilaian Kinerja adalah suatu kegiatan penilaian secara sistematis, terencana, dan

terarah terhadap potensi, kemampuan dan kualitas kerja seorang pegawai didalam sebuah

organisasi yang dilaksanakan dengan berdasarkan standar dan prosedur formal yang telah

ditetapkan untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Produktivitas Kerja

Produktivitas kerja merupakan pengukuran dan kuantitas dari pekerjaan dengan

mempertimbangkan faktor-faktor :

1. Prestasi yang menyangkut

a. target waktu, yaitu standar pekerjaan diselesaikan tepat waktu

b. target kualitas, dan mutu yang diselesaikan, baik tidaknya, dan bagaimana mutu

pekerjaan diselesaikan.

c. Target kuantitas kerja jumlah yang harus diselesaikan

2. Kesopanan Dan Tanggapan Terhadap Keluhan Pelanggan.


3. Dorongan untuk memperbaiki kinerja. Penilaian kinerja memberikan dorongan

kepada pegawai untuk memperbaiki kinerja.

4. Mampu memecahkan masalah organisasi. Membantu sesama pegawai memecahkan

masalah organisasi

5. Mampu bekerjasama antarsesama pegawai. Membantu menyelesaikan kerja sesama

pegawai yang membutuhkan

1.8 Definisi Operasional

Adapun yang menjadi variabel bebas (X) dalam penelitian ini adalah Penilaian

Kinerja, sedangkan yang menjadi variabel terikatnya (Y) adalah Produktivitas Kerja. Di

bawah ini tercantum indikator masing-masing variabel.

Variabel bebas (X) Penilaian Kinerja dapat dilihat dari hal-hal yang dapat

menunjang Produktivitas Kerja, dengan indikator-indikator :

1. Pemahaman

a. Pemahaman Karyawan tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan

b. Pemahaman Karyawan tentang unsur-unsur yang dinilai dalam penilaian

Pelaksanaan Pekerjaan.

2. Penilaian

a. Pejabat/Petugas Penilai memberi penilaian secara tepat dan objektif terhadap

Karyawan yang dinilai.

b. Pemberian nilai yang tertera dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan

sesuai dengan hasil kerja nyata Karyawan.


3. Pedoman Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan

a. Pemahaman pedoman penilaian pelaksanaan pekerjaan.

b. Pejabat/Petugas penilai melakukan penilaian sesuai dengan pedoman yang

mendasarinya.

c. Nilai yang tertulis dari setiap unsur sesuai dengan pedoman.

4. Pengajuan Keberatan

a. Pengajuan keberatan Karyawan yang dinilai atas penilaian yang diberikan

padanya.

b. Tanggapan atas pejabat penilaian atas keberatan Karyawan yang dinilai

5. Terencana

a. Terjadwal : kejelasan jadwal yang ditentukan untuk penilaian

b. Jelasnya objek penilaian : Jelasnya siapa yang dinilai dan siapa yang menilai

kinerja Karyawan.

c. Pemberitahuan penilaian kinerja kepada Karyawan: Pemberitahuan waktu

penilaian kinerja kepada pegawai sesuai rencana.

6. Objektif

a. Penilaian tidak mencari kesalahan Karyawan: Penilaian dilakukan secara jujur

dan profesional.

7. Umpan Balik

a. Kesalahan dalam penilaian dapat dilakukan perbaikan: Perbaikan penilaian

terhadap kesalahan-kesalahan penilaian.

b. Pemberian penghargaan terhadap hasil pekerjaan: umpan balik antara prestasi

kerja dengan pemberian penghargaan


Variabel terikat (Y) sebagai variabel yang dipengaruhi produktivitas kerja Karyawan :

1. Prestasi

a. Target waktu: Standar pekerjaan diselesaikan dapat tepat dengan waktu yang

ditentukan

b. Target kualitas kerja: mutu yang diselesaikan, baik tidaknya, dan bagaimana

mutu pekerjaan yang dihasilkan.

c. Target kuantitas kerja: jumlah yang harus diselesaikan dapat tepat dengan waktu

yang ditentukan.

2. Kesopanan Dan Tanggapan Terhadap Keluhan Pelanggan

Mampu bersikap dan sopan dalam berbicara dan tanggap terhadap keluhan

berkaitan dengan bantuan yang diberikan dalam menyelesaikan masalah-masalah

yang diajukan pelanggan

3. Dorongan untuk memperbaiki pekerjaan.

Penilaian kinerja memberikan dorongan kepada Karyawan untuk memperbaiki

kinerja.

4. Mampu memecahkan masalah

Membantu sesama Karyawan memecahkan masalah organisasi.

5. Mampu bekerja sama antar sesama Karyawan

Membantu menyelesaikan kerja sesama Karyawan yang membutuhkan


1.9 Sistematika Penulisan

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini terdiri dari uraian tentang Latar Belakang, Perumusan Masalah, Tujuan

Penelitian, Manfaat Penelitian, Kerangka Teori, Definisi Konsep, Definisi

Operasional, dan Sistematika Penulisan.

BAB II METODOLOGI PENELITIAN

Bab ini menguraikan tentang Bentuk Penelitian, Lokasi Penelitian, Populasi dan

Sampel, Teknik Pengumpulan Data, Teknik Analisa Data yang diterapkan dalam

penelitian ini.

BAB III DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN

Bab ini menguraikan gambaran atau karakteristik lokasi penelitian berupa sejarah

singkat, Visi dan Misi, dan Struktur Organisasi.

BAB IV PENYAJIAN HASIL PENELITIAN

Penyajian dilakukan dengan menguraikan hasil penelitian yang diperoleh dari

lapangan dan menganalisanya berdasarkan metode yang penulis gunakan.

BAB V ANALISA DAN INTERPRETASI DATA

Bab ini membuat pembahasan atau interpretasi dari data-data yang disajikan pada

bab-bab sebelumnya.

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini membuat tentang Kesimpulan dari hasil-hasil penelitian dan Saran-saran

yang dianggap penting bagi pihak yang membutuhkan.


BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakangrepository.usu.ac.id/bitstream/123456789/17093/5/Chapter...

Documents

Transcript of BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakangrepository.usu.ac.id/bitstream/123456789/17093/5/Chapter...