BAB 2

STUDI PUSTAKA

2.1 Konsep Manajemen dan Manajemen Strategis

2.1.1 Pengertian Manajemen

Perlu adanya kajian umum yaitu pengertian manajemen secara harfiah dan

uraian khusus tentang pendapat para ahli sebelum mengenal lebih jauh tentang

manajemen terkait strategi dan implementasinya. Manajemen sendiri belum

memiliki definisi yang mapan dan diterima secara universal. Menurut beberapa

pendapat ahli,

Menurut Umar (2013,4), manajemen merupakan bagian dari manajemen

keorganisasian yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia.

Menurut David (2015,39), manajemen dibagi dalam aktivitas pokok yaitu

perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf dan

pengontrolan didalam suatu organisasi. Sedangkan Menurut Robins dan Coulter

(2012: 8) manajemen melibatkan koordinasi dan mengawasi aktivitas kerja

lainnya sehingga kegiatan mereka selesai dengan efekif dan efisien. .

Jadi, manajemen adalah suatu kegiatan manajerial mencangkup proses

perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan kerja dan

pengontrolan yang melibatkan sejumlah sumber daya manusia yang ada dalam

suatu organisasi/perusahaan dengan tujuan agar proses dan kegiatan manajemen

tersebut dapat memaksimalkan kinerja dan mendorong pencapaian tujuan

perusahaan.

2.1.2 Pengertian Strategi

Menurut Chaffey dan Smith (2008:40), strategi merangkum bagaimana cara

agar mencapai tujuan. Strategi dipengaruhi oleh kedua prioritas tujuan (menjual,

melayani, berbicara dan menyimpan) dan tentu saja, jumlah sumber daya yang

tersedia, serta harus berpikir tentang e-strategic pemasaran sebagai saluran

strategi di mana saluran elektronik dan media digital lainnya mendukung

komunikasi dan saluran distribusi. Hal ini jelas membutuhkan bagaimana

prioritas saluran yang harus digunakan.

29

30

2.1.3 Manajemen strategis

Menurut Rangkuti (2014 : 7) mendefinisikan manajemen strategi antara lain

merupakan Strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi

pengembangan strategi secara makro. Adanya manajemen strategi betujuan

untuk mempertajam bisnis dan produk yang dimiliki perusahaan sehingga

keduanya mampu berintegrasi dan melebur menghasilkan keuntungan dan

pertumbuhan perusahaan.

Sedangkan menurut (David & David, 2015, hal. 37), mendifinisikan

manajemen strategi sebagai seni dan pengetahuan mengenai perumusan,

impelementasi, dan evaluasi keputusan cross-functional yang memampukan

organisasi untuk mencapai tujuannya. Yang artinya manajemen strategi berfokus

pada manajemen yang terintegrasi, marketing, keuangan atau accounting,

produksi atau operasional, research dan development, dan informasi sistem

untuk mecapai kesuksesan dalam organisasi.

Pendapat lain tentang manajemen strategi oleh (Robbins & Coulter, 2012,

hal. 253) merupakan apa yang dilakukan oleh seorang manager untuk

mengembangkan strategi perusahaan. Ini merupakan tugas yang penting

meliputi semua fungsi manajemen dasar diantaranya planning (merencanakan),

organizing (mengatur), leading (memimpin), dan controlling (mengawasi).

Strategi perusahaan meliputi perencanaan untuk setiap kegiatan bisnis yang

dilakukan, bagaimana untuk bersaing dengan baik, dan bagaimana perusahaan

bisa menarik dan memberikan kepuasaan kepada customer guna mencapai

tujuan perusahaan.

31

2.1.4 Konsep Manajemen Strategis

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif

Sumber : Fred R. David (2015:47)

Berdasarkan model konsep manajemen strategis dapat di simpulkan bahwa

menurut David (2015:47) proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan

yaitu :

1. Perumusan strategi

Meliputi pengembangan visi dan misi, mengidentifikasi adanya peluang,

ancaman dari eksternal organisasi, memiliki pengetahuan dan kesadaran

mengenai kekuatan dan kelemahan dari internal organisasi. Untuk pemilihan

strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Penentuan bisnis apa yang dimasuki

dan dijalankan.

2. Penerapan Strategi

Pada tahap ini perusahaan harus membuat tujuan, kebijakan, alokasi waktu

dan sumber daya sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat digunakan.

Penerapan strategi sering dikatakan sebagai “tahap aksi”. Keberhasilan

penerapan strategi didasarkan kemampuan manajer untuk dapat

mengkoordinasi dan memotivasi karyawan.

32

3. Penilaian Strategi

Pada tahap strategi penilaian manajer harus mengetahui apakah terjadi

kesalahan atau harus mengetahui apabila strategi tertentu tidak berhasil. Untuk

dapat mengetahui apakah terjadi kesalahan maka dilakukan penilaian atau

evaluasi. Terdapat tiga aktivitas utama dalam penilaian strategi yaitu (1)

meninjau ulang faktor eksternal dan internal, (2) melakukan pengukuran

kinerja, (3) mengambil langkah korektif.

Pada model konsep manajemen strategi ada beberapa langkah yang dilakukan

menurut David (2015:63) yaitu:

1. Langkah Pertama

Melakukan Identifikasi visi, misi, tujuan serta sasaran perusahaan yang

realistis sehingga dapat dijadikan standar kinerja perusahaan dan juga

mempengaruhi proses perumusan dan implementasi strategi.

2. Langkah Kedua

Menganalisis ancaman dan peluang yang ada pada luar lingkungan

perusahaan yang memiliki potensi untuk mempengaruhi kinerja perusahaan.

Menurut David (2015:93) faktor eksternal terdiri dari lima kategori yaitu :

a) Kekuatan ekonomi Faktor yang memiliki dampak secara langsung

terhadap daya tarik suatu strategi.

b) Kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan Semua perubahan

yang terjadi pada faktor sosial, budaya, demografis dan lingkungan

berdampak secara langsung terhadap semua produk, jasa, dan kebutuhan

konsumen.

c) Kekuatan politik, pemerintah, dan hukum Faktor seperti politik,

pemerintah dan hukum dapat menjadi suatu ancaman atau peluang bagi

semua organisasi. Perubahan yang terjadi pada hukum paten, undang-

undang, dan tarif pajak dapat memberi pengaruh yang besar terhadap

perusahaan.

d) Kekuatan teknologi Dapat terlihat bahwa kemajuan dalam teknologi dapat

menciptakan pasar baru, memunculkan perkembangan produk atau jasa

yang lebih baik. Selanjutnya dapat mengubah biaya kompetitif relatif

dalam sebuah industri.

e) Kekuatan kompetitif Mengumpulkan dan mengevaluasi berbagai

informasi mengenai pesaing penting untuk melakukan perumusan strategi

33

yang dapat membuat perusahaan berhasil untuk mencapai tujuannya.

3. Langkah Ketiga

Menganalisis kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan dan

berpotensi untuk mendukung perkembangan perusahaan atau mengancam

perusahaan. Menurut David (2015:125) terdapat beberapa faktor yang

mempengaruhi faktor internal yaitu:

a. Manajemen Fungsi manajemen yaitu lima aktivitas utama merupakan

faktor yang mempengaruhi internal perusahaan.

b. Pemasaran Pemasaran terdiri dari proses pendefinisian, pengantisipasian,

penciptaan, dan kebutuhan konsumen mengenai suatu barang dan jasa.

c. Keuangan atau akuntansi

d. Kekuatan produksi

e. Kekuatan penelitian

f. Kekuatan sistem informasi manajemen

4. Langkah Keempat

Pada langkah keempat dilakukan analisa data untuk langkah kedua dan

ketiga dengan melakukan evaluasi faktor internal dan faktor eksternal.

5. Langkah Kelima

Melakukan formulasi strategi dengan menggunakan beberapa macam

matriks.

6. Langkah Keenam

Tahap dimana perusahaan melakukan implementasi strategi yang

mengarah pada perubahan pada struktur organisasi, analisis kepemimpinan,

serta evaluasi implementasi dari strategi.

7. Langkah Ketujuh

Pada Tahap ini dilakukan pengukuran hasil kinerja perusahaan dengan

cara membandingkan dengan standar yang telah ditetapkan dan mengambil

tindakan koreksi apabila hasil kinerja tidak sesuai dengan tujuan perusahaan.

34

2.1.5 Proses Manajemen Strategi

Menurut (David & David, 2015, hal. 39), dalam proses manajemen strategi

terdiri dari 3 tahap:

1) Strategy formulation,

2) strategy implementation,dan

3) strategy evaluation

Strategy formulation meliputi pengembangan visi dan misi perusahaan,

pengidentifikasian kesempatan dan ancaman eksternal perusahaan,

mempertajam kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, pencapaian tujuan

jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih beberapa strategi

untuk mecapai tujuan tersebut. Dalam permasalahannya, strategy formulation

meliputi penentuan bisnis baru apa yang bisa dirintis, usaha apa yang perlu

disingkirkan, bagaimana cara mengalokasikan sumber daya, apakah

memperluas operasional kerja atau melakukan perbedaan, apakah memasuki

pasar global, apakah melebur atau melakukan joint venture dengan perusahaan

lain, dan bagaimana untuk menghindari pengambil alihan kekuasaan

Strategy implementation membutuhkan suatu perusahaan dalam mencapai

tujuan setiap tahunnya, merencanakan kebijakan-kebijakan dalam perusahaan,

memotivasi pekerja, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang

diformulasi bisa dilaksanakan. Dalam strategy implementation juga mencakup

pengembangan strategi pendukung budaya, membentuk struktur organisasi

yang efektif, mengalihkan usaha pemasaran, mempersiapkan budget,

mengembangkan dan menggunakan sistem informasi, dan menghubungkan

kompensasi pada pekerja dengan pelaksanaan organisasional.

Strategy evaluation merupakan tahap terakhir dalam manajemen strategi.

Tiga aktivitas fundamental dalam tahap ini adalah:

1) Meninjau faktor internal dan eksternal yang mendasari

manajemen strategi yang berlangsung

2) Mengukur prestasi perusahaan,dan

3) Mengambil tindakan pengkoreksian

Strategy evaluation diperlukan karena kesuksesan yang pada saat ini

dicapai tidak menjamin kesuksesan yang sama dimasa depan. Dan dalam

35

keberhasilan suatu perusahaan selalu muncul masalah-masalah baru dan

beragam. Perusahaan yang sudah besar dan dewasa pasti sempat mengalami

kegagalan.

2.2 Konsep Pasar / Market

2.2.1 Pengertian pasar

Menurut Gilarso (2011,p109) pasar merupakan mata rantai yang

menghubunkan antara produsen dan konsumen, ajang pertemuan antara penjual

dan pembeli, antara dunia usaha dan masyarakat.

Menurut Subagyo (2010,1) pasar adalah titik pertemuan antara permintaan

dan penawaran jenis produk dan jasa sehingga tercapainya kesepatakan dalam

transaksi.

Menurut Umar (2010,50) pasar merupakan tempat pertemuan antara penjual

dan pembeli atau saling bertemunya antara kekuatan permintaan dan

penawaran untuk membentuk suatu harga.

Menurut Stanton yang dikutip oleh Umar (2010,35) pasar merupakan temat

kumpulan orang-orang yang mempunyai keinginan untuk puas, uang untuk

belanja dan kemauan untuk membelanjankannya. Jadi ada tiga faktor utama

yang menunjang terjadinya pasar, yaitu orang denga keinginannya, daya belinya,

serta tingkah lakunya dalam pembeliannya.

Dari beberapa sumber diatas, maka dapat disimpulkan bahwa pasar adalah

suatu tempat terjadinya pertemuaan antara kekuatan penawaran dan permintaan

yang memiliki kebutuhan masing-masing yaitu antara pembeli dan penjual,

sehingga terjadi kesepakatan jual beli antara keduanya.

2.3 Strategi Bisnis

Pengertian Strategi Bisnis Menurut Rangkuti (2013: 18) strategi merupakan

alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka

panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Sedangkan

menurut David (2011: 18-19) strategi adalah sarana bersama dengan tujuan

jangka panjang hendak dicapai. Strategi akan memaksimalkan keunggulan

kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing.

Berbeda dengan pendapat David yang menyebutkan bahwa strategi akan

memaksimalkan keunggulan bersaing, Rangkuti (2013:183) berpendapat bahwa

36

strategi adalah perencanaan induk yang komprehensif, yang menjelaskan

bagaimana perusahaan akan mencapai semua tujuan yang telah di tetapkan

berdasarkan misi yang telah di tetapkan sebelumnya.

Menurut Hamel dan Prahalad dalam Rangkuti (2009:4) strategi merupakan

tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus,

serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh

para pelanggan di masa depan. Strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang

dapat terjadi” dan bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan

inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi

inti 9 (come competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam

bisnis yang dilakukan.

Jauch & Glueck (dalam Akdon, 2011:13) menyebutkan bahwa Strategi

adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan

keunggulan strategi organiasi dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk

memastikan bahwa tujuan utama organisasi dapat dicapai melalui pelaksanaan

yang tepat oleh organisasi.

2.3.1 Fungsi – Fungsi Bisnis

Fungsi-Fungsi Bisnis Fungsi bisnis terdapat berbagai aspek, yaitu:

pemasaran, keuangan, produksi dan operasional, sumber daya manusia, dan

sistem informasi manajemen (SIM).

2.3.1.1 Pengertian Pemasaran

Pemasaran menurut American Marketing Association (AMA) yang dikutip

Kotler dan Keller (2016:27) merupakan aktivitas, mengatur lembaga, dan proses

untuk menciptakan, berkomunikasi, memberikan, dan bertukar penawaran yang

memiliki nilai untuk pelangga, klien, mitra, dan masyarakyat pada umumnya.

Kegiatan pertama dimulai dengan melihat fokus pemasaran pada penyedia

dan manfaat bagi konsumen. Kegiatan berikutnya adalah menelaah pemasaran

dan pengembangan strategi pemasaran. Pada tahap yang terakhir melakukan

pengembangan, penetapan harga, promosi dan penempatan produk. Sehingga

pemasaran dapat diartikan suatu kegiatan yang mengusahakan agar produk yang

dipasarkan itu dapat diterima dan disenangi oleh pasar.

Menurut Kotler dan Keller (2012:5) manajemen pemasaran sebagai seni dan

ilmu untuk memilih pasar sasaran dan meraih, mempertahankan, serta

37

menumbuhkan pelanggan dengan menciptakan, menghantarkan, dan

memngkomunikasikan nilai pelanggan yang unggul.

2.3.1.2 Sumber Daya Manusia

Hakikat sumber daya manusia pada setiap organisasi atau perusahaan adalah

diperlukan adanya suatu sumber daya manusia sebagai tenaga kerja. Oleh karena

itu, bahwa yang dimaksud dengan sumber daya manusia adalah tenaga kerja

yang menduduki suatu posisi atau orang-orang yang mempunyai tanggung

jawab untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan pada suatu organisasi atau

instansi tertentu.

Menurut Desseler (2015:3), manajemen sumber daya manusia adalah proses

untuk memperoleh, melatih, menilai, dan mengompensasi karyawan dan untuk

mengurus relasi tenaga kerja, kesehatan dan keselamatan, serta hal-hal yang

berhubungan dengan keadilan sedangkan menurut Menurut Simamora dalam

Sutrisno (2015:5), manajemen sumber daya manusia adalah pendayagunaan,

pengembangan, peniliaian, pemberian balas jasa dan pengelolaan individu

anggota organisasi atau kelompok pekerja.

Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi

oleh manajemen bukan hanya terdapat pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin

- mesin produksi, uang dan lingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkut

karyawan (sumber daya manusia) yang mengelola faktor-faktor produksi

lainnya.

2.3.1.3 Keuangan

Menurut Fahmi (2015:2) manajemen keuangan merupakan penggabungan

dari ilmu dan seni yang membahas, mengkaji dan menganalisis tentang

bagaimanan seorang manajer keuangan dengan mempergunakan seluruh sumber

daya perusahaan untuk mencari dana, mengelola dana dan membagi dana

dengan dengan tujuan mampu memberikan profit atau kemakmuran bagi para

pemegang saham dan susatainability (keberlanjutan) usahan bagi perusahaan.

Sedangkan menurut Hanafi (2012:2) menyatakan bahwa manajemen keuangan

dapat diartikan sebagai kegiatan perencanaan, pengorganisasian, staffing,

pelaksanaan, dan pengendalian fungsi-fungsi keuangan.. Jadi dapat disimpulkan

bahwa manajemen keuangan merupakan manajemen terhadap fungsi-fungsi

38

keuangan. Sejalan dengan perkembangan ilmu manajemen keuangan, fungsi dan

peranan seorang manajer keuangan menjadi lebih luas daripada hanya mencari

dana dan mengalokasikan dana tersebut di dalam perusahaan.

Dalam manajemen keuangan modern sekarang ini, fungsi manajer

keuangan meliputi: 1. Memutuskan Alternatif Pembiayaan (Financing Decision)

2. Menetapkan Pengalokasian Dana (Investment Decision) 3. Menentukan

Deviden (Dividend Decision)

2.3.1.4 Manajemen Operasi

Istilah operasi menunjuk pada konsep perubahan dengan penekannya yaitu

nilai tambah. Menurut Heizer dan Render (2015:3), manajemen operasi

merupakan serangkaian aktivitas yang menciptakan nilai dalam bentuk barang

dan jasa dengan mengubah masukan menjadi hasil.

Faktor produksi bukan hanya sumber daya alam saja, tetapi juga sumber

daya manusia (human resources), sumber daya modal (capital resources),

mesin-mesin, metode bahkan juga informasi dan waktu. Semua faktor produksi

itu disebut sebagai input, kemudian dirancang (designed) dan diolah (processed)

menjadi produk (output) yang bernilai tambah.

Tujuan manajemen operasi adalah memproduksi atau mengatur produksi

barang- barang dan jasa-jasa dalam jumlah, kualitas, harga, waktu serta tempat

tertentu sesuai dengan kebutuhan.

2.3.1.5 Tanggung Jawab Sosial (CSR)

Menurut (Prastowo dan Huda 2011:17) CSR adalah mekanisme alami

sebuah perusahaan untuk ‘membersikan’ keuntungan-keuntungan besar yang

diperoleh. Sebagaimana diketahui, cara-cara perusahaan untuk memperolah

keuntungan kadang-kadang merugikan orang lain, baik itu yang tidak disengaja

apalagi yang disengaja. Dikatakan sebagai mekanisme alamiah karena CSR

adalah konsekuensi dari dampak keputusankeputusan ataupun kegiatan-kegiatan

yang dibuat oleh perusahaan, maka kewajiban perusahaan tersebut adalah

membalikkan keadaan masyarakat yang mengalami dampak tersebut kepada

keadaan yang lebih baik, dalam rangka meningkatkan kualitas kehidupan.

Program aksi CSR menurut Suharto (2010:135) meliputi :

39

1. CSR bidang pendidikan

Sebagai salah satu pilar pembangunan bangsa, pendidikan tidak bisa

diabaikan oleh perusahaan dalam menerapkan CSR, maka tidak

mengherankan apabila pendidikan adalah bidang yang tidak terlewatkan

dalam implementasi CSR setiap perusahaan. Misalnya memberikan beasiswa,

pengadaan bantuan tenaga pengajar, pengadaaan peralatan yang menunjang

pendidikan dan lain sebagainya. CSR bidang kesehatan peningkatan

kesehatan suatu penduduk adalah salah satu target Milenium Development

Goals (MDGs). Program-program CSR sudah sebaiknya tidak meninggalkan

program di bidang kesehatan ini. Program- program CSR bisa dilakukan

dengan banyak cara, disesuaikan dengan kebutuhan dan apa yang semestinya

dilakukan di daerah setempat. Misalnya memberikan pengobatan gratis,

pemberian bantuan makanan tambahan untuk anak-anak dan balita, serta

bantuan peralatan posyandu dan perbaikan infrastruktur Puskesmas di daerah

operasional mereka dan lain sebagainya.

2. CSR bidang lingkungan

Tanggungjawab terhadap perlindungan lingkungan sering kali dianggap

berada dalam ranah publik. Di masa lalu pemerintah dipandang sebagai aktor

utama yang mengadopsi perilaku ramah lingkungan, baik melalui regulasi,

saksi dan tidak jarang melalui penawaran insentif. Sementara itu, sektor

swasta hanya dilihat sebagai penyebab timbulnya masalah- masalah

lingkungan. Namun, kecenderungan ini kini terbalik. Kiprah perusahaan

dalam mewujudkan pembangunan berkelanjutan secara ekonomi, sosial dan

lingkungan global mulai nyata dan meluas.

3. CSR bidang modal sosial

Bidang sosial dalam konteks CSR seringkali di lihat sebagai pola

bantuan sosial yang dilakukan perusahaan kepada lingkungan sekitar dalam

rangka mencapai keharmonisan sosial antara perusahaan dan lingkungannnya

(masyarakat). Misalnya pembangunan infrastruktur, pembinaan karang

taruna, sunatan massal, bantuan sosial pesta adat, bantuan bencana alam dan

lain sebagainya.

40

4. CSR bidang ekonomi dan kewirausahaan

Meningkatkan taraf hidup masyarakat dalam bidang ekonomi menjadi

perhatian serius setiap pemangku kebijakan CSR. Program peningkatan

pendapatan masyarakat seringkali menjadi program andalan setiap

perusahaan dalam mengimplementasikan CSR. Peningkatan pendapatan

ekonomi ini bisa diterapkan dengan mengembangkan Lembaga Keuangan

Mikro, bantuan modal kepada pengusaha-pengusaha kecil, pemberdayaan

Usaha Kecil dan Menengah dan hingga program pemberdayaan petani.

Program pemberdayaan ekonomi 15 dan kewirausahaan ini, hal terpenting

yang harus diperhatikan adalah keterlibatan masyarakat dalam mengikuti

program. Partisipasi masyarakat harus diutamakan agar program tersebut

benar-benar dirasakan oleh masyarakat sebagai program miliknya, sehingga

masyarakat mempunyai perasaan memiliki.

2.3.1.6 Sistem Informasi Manajemen

Sistem Informasi Manajemen Sistem informasi manajemen (Management

Information Systems) atau sering dikenal dengan singkatannya MIS) merupakan

penerapan sistem informasi di dalam organisasi untuk mendukung informasi-

informasi yang dibutuhkan oleh semua tingkatan manajemen (Jogiyanto,

2014:14). Management Information System (MIS) kadang dikatakan juga

Management Reporting System dan ditujukan untuk mendukung pengambilan

keputusan dalam hal kebutuhan informasi. Laporan berisi informasi tergantung

dari waktu dan detail yang baru (isi dari laporan).

MIS (Management Information System) terutama mendukung fungsi

perencanaan, pengendalian dan pengambilan keputusan pada tingkat

manajemen. Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan

menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi menunjukkan

sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajamen.

Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan sistem informasi perusahaan adalah

dimensi yang penting dalam menjalankan audit internal.

Kegunaan sistem informasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja

suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial. Sistem

informasi yang efektif dengan demikian mengumpulkan, memberi simbol atau

41

16 kode, menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi dalam bentuk

yang dapat menjawab pertanyaan penting operasi dan strategis.

Sistem Informasi Manajemen (SIM) menerima bahan mentah dari evaluasi

internal dan eksternal dari suatu organisasi. Sistem ini mengumpulkan data

tentang pemasaran, keuangan, produksi dan yang berhubungan dengan karyawan

secara internal, serta faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi,

politik, peraturan pemerintah, teknologi, dan kompetisi secara eksternal. Data

diintegrasikan dalam cara yang dibutuhkan untuk mendukung pengambilan

keputusan manajerial

2.4 Tingkatan Strategi

Tingkatan strategi Menurut Rangkuti (2014:24), perusahaan bisnis

multidivisional yang besar, biasanya memiliki tiga level strategi, yaitu korporasi,

bisnis dan fungsional.

A. Strategi Korporasi

Strategi di tingkat korporasi menggambarkan arah perusahaan secara

keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah

pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai

keseimbangan portofolio produk dan jasa. Sebagai tambahan, strategi

perusahaan adalah:

1. Pola keputusan yang berkenaan dengan tipe-tipe bisnis yang perusahaan

sebaiknya terlibat.

2. Arus keuangan dan sumber daya lainnya ke dan dari divisi-divisi

perusahaan.

3. Hubungan antara perusahaan dengan kelompok-kelompok utama dalam

lingkungan perusahaan.

B. Strategi Bisnis

Strategi bisnis disebut juga strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada

level divisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk berupa

barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang

dilayani oleh divisi tersebut. Strategi bisnis divisi mungkin menekankan pada

peningkatan laba dalam produksi dan penjualan produk dan jasa yang

dihasilkan. Strategi bisnis juga sebaiknya mengintegrasikan berbagai aktivitas

42

fungsional untuk mencapai tujuan divisi. Strategi bisnis (persaingan) merupakan

salah satu dari overall cost leadership, atau diferensiasi.

C. Strategi Fungsional

Strategi fungsional menekankan terutama untuk memaksimalkan sumber

daya produktif. Departemen fungsional mengembangkan strategi untuk

mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka untuk

memperbaiki kinerja. Sebagai contoh, strategi khas dari departemen pemasaran

adalah mengembangkan cara untuk meningkatkan penjualan pada tahun

sekarang agar lebih besar daripada tahun sebelumnya. Dengan menggunakan

strategi fungsional pengembangan pasar, departemen pemasaran berusaha

menjual produk yang ada sekarang kepada pelanggan yang berbeda pada pasar

yang ada atau kepada pelanggan baru di wilayah geografi yang baru.

2.5 Perumusan Strategi

2.5.1 Proses Manajemen Strategi

Menurut David (2011:6) proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap:

perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi. Perumusan

strategi merupakan gabungan antara kondisi eksternal dan internal perusahaan

saat ini dengan tujuan yang akan dicapai di masa yang akan datang. Perumusan

strategi mencakup :

a. Pengembangan visi dan misi.

b. Identifikasi ancaman dan peluang eksternal suatu perusahaan.

c. Identifikasi kelemahan dan kekuatan internal perusahaan.

d. Menetapkan tujuan jangka panjang.

e. Identifikasi alternatif – alternatif strategi.

f. Pemilihan strategi.

Perusahaan memiliki sumber daya yang terbatas, oleh karena itu,

perusahaan harus memilih langkah strategi yang menguntungkan dan

bermanfaat paling besar. Penerapan strategi sering kali disebut sebagai tahap

aksi dari manajemen strategis, yang berarti memobilisasi karyawan dan

manajer untuk melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Hal-hal yang

dilakukan dalam penerapan strategi diantaranya :

a. Menetapkan tujuan tahunan.

43

b. Membuat kebijakan.

c. Memotivasi karyawan.

d. Mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang telah dirumuskan

dapat dijalankan.

Penilaian strategi merupakan suatu cara untuk menentukan apakah strategi

tertentu sudah berjalan dengan baik atau belum, penilaian strategis

merupakan tahap terakhir dalam manajemen strategis.

Tiga aktivitas penilaian strategi diantaranya:

1. Peninjauan kembali faktor-faktor eksternal dan internal yang dijadikan

sebagai landasan sebuah strategi.

2. Pengukuran kinerja.

3. Pengambilan langkah korektif.

Menurut Pearce dan Robinson (2013:5) proses manajemen strategi terdiri

dari beberapa tahap, yaitu:

1. Perumusan misi perusahaan yang meliputi rumusan umum tentang

maksud keberadaan, filosofi dan tujuan.

2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi internal

dan kemampuannya.

3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, baik pesaing maupun faktor-

faktor kontekstual umum.

4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya

dengan lingkungan eksternal.

5. Mengidentifikasi opsi yang paling diinginkan dengan mengevaluasi setiap

opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan.

6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum yang

akan mencapai pilihan yang paling diinginkan.

7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai

dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih.

8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan cara mengalokasikan

sumber daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas,

sumber daya manusia, struktur, teknologi dan sistem imbalan.

9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategik sebagai masukan bagi

pengambilan keputusan yang akan datang

44

2.6 Jenis-jenis Strategi Alternatif

Menurut David dan David (2015:136), strategi alternatif yang dapat

dijalankan perusahaan terbagi menjadi 4 jenis dikelompokkan menjadi 11

tindakan. Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara

bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan

terlalu jauh, sehingga harus ditetapkan strategi yang menjadi prioritas utama

untuk dijalankan. Strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan dapat

dilihat pada berikut:

1. Strategi Integrasi

a. Integrasi kedepan

Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha

untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas

distributor atau pengecer. Enam pedoman integrasi ke depan dapat

menjadi sebuah strategi yang efektif:

a) Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau

tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan

distribusiperusahaan

b) Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas

untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-

perusahaan yang melakukan integrasi kedepan

c) Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah

tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang pesat, ini menjadi

sebuah faktor karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan

organisasi untuk mendiversifikasi industri dasarnya

d) Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber

daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru

pendistribusian produk-produknya sendiri

e) Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, ini

menjadi pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan

kemampuan memprediksi permintaan untuk outputnya melalui

integrasi kedepan

f) Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin

laba yang tinggi, situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan

dapat mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan

45

dan menetapkan harganya secara kompetitif melalui integrasi ke

depan

b. Integrasi kebelakang

Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi

yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas

pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok

perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau

tidak mampu memenuhi kebutuhanperusahaan.

Tujuh pedoman integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang

efektif:

a) Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal atau

tidak dapat diandalkan atau tidak mampu memenuhi kebutuhan

perusahaan akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan

mentah

b) Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak

c) Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang

pesat, ini merupakan faktor karena strategi jenis integratif

mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi

di industri yang tengah mengalami kemerosotan

d) Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya

manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya

sendiri yang baru

e) Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting, ini

menjadi faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan

mentahnya dan biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya

melalui integrasi kebelakang

f) Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang

menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu

industri layak untukdikembangkan

g) Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber

daya yang dibutuhkannya secara cepat

c. Integrasi Horizontal

Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi

yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas

46

pesaingperusahaan. Lima pedoman integrasi horizontal dapat menjadi

sebuah strategi yang efektif:

a) Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di

suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan

aturan pemerintah yang melarang “penguasaan substansial” untuk

menghambat persaingan

b) Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang

berkembang

c) Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan

kompetitif yangbesar

d) Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya

manusia yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi

yang berekspansi

e) Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan

manajerial atau kebutuhan sumber daya tertentu yang dimiliki

sebuah organisasi

2. Strategi Intensif

a. Penetrasi Pasar

Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang

mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada

di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Lima

pedoman penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:

a) Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa

tertentu

b) Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan

secarasignifikan

c) Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total

penjualan industrimeningkat

d) Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan

pemasaran euro secara historis tinggi

e) Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan

kompetitif yang besar

47

b. Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan

produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang

baru.Enam pedoman pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi

yang efektif:

a) Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan

kompetitif yang besar

b) Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat

diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik

c) Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya

d) Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum muncul

jenuh

e) Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia

yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi

f) Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih

g) Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang

menjadi global dalam cakupannya

c. Pengembangan Produk

Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi

yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau

memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Lima pedoman

pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:

a) Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di

tahap kematangan dari siklus hidup produk, gagasannya disini

adalah menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk

baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif

mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini

b) Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh

perkembangan teknologi yang cepat

c) Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik

dengan harga bagus

d) Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat

pertumbuhan tinggi

48

3. Strategi Diversifikasi

a. Diversifikasi Terkait

Diversifikasi terkait adalah sebuah strategi untuk menambah produk

atau jasa yang baru namun masih berkaitan.Enam pedoman diversifikasi

terkait dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:

a) Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak

mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat

b) Ketika menambah produk yang baru namun terkait akan secara

signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini

c) Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan

harga yang sangat bersaing

d) Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat

penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang

penjualan yang ada saat ini diperusahaan

e) Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap

penurunan dari siklus hidup produk

f) Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat

b. Diversifikasi Tak Terkait

Diversifikasi tak terkait adalah sebuah strategi untuk menambah

produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan. Sepuluh pedoman

diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:

a) Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki

organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan

produk baru yang tidak terkait.

b) Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat

kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana

diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian industri yang

rendah

c) Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk

memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada

d) Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila

dibandingkan dengan produk organisasi saatini

e) Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan

49

dalam penjualan dan laba tahunan

f) Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang

dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru

g) Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak

terkait yang menarik secara investasi

h) Ketika ada sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dan

mengakuisisi

i) Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi

saatini

j) Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang

secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri

4. Strategi Defensif

a. Penciutan

Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi

melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan asset

untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Atau dengan artian

lain yaitu strategi menonaktifkan beberapa bagian perusahaan yang kurang

maksimal. Lima pedoman penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang

efektif:

a) Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang

secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri

b) Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas

namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan

tujuannya dari waktu ke waktu

c) Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu

industri tertentu

d) Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian, profitabilitas

yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan

dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerjaorganisasi

e) Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,

meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari

kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke

waktu, itu artinya ketika manajer strategis organisasi telah gagal

50

menjalankan tugasnya

f) Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga

reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan

b. Divestasi

Divestasi (divestiture) adalah menjual satu divisi atau bagian dari

suatu organisasi. Divestasi sering digunakan untuk mendapatkan modal

guna akuisisi atau investasi strategis lebihjauh.

Enam pedoman divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:

a) Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan

gagal untuk mencapai perbaikan yangdiperlukan

b) Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar

lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan

c) Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja

keseluruhan organisasi yang buruk

d) Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian

organisasi yang lain, ini bisa merupakan akibat dari pasar,

konsumen, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang

secara radikal berbeda

e) Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan

tidak dapat diperoleh dengan cara lain

f) Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah

organisasi

c. Likuidasi

Likuidasi (liquidation) adalah menjual seluruh asset perusahaan,

secara terpisah-pisah sesuai dengan nilai yang terlihat untuk menutup

semua kredit atau hutang. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan

dan konsekuensinyabisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara

emosional.Tiga pedoman likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang

efektif:

a) Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan

divestasi, namun tak satu pun berhasil

b) Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri

bangkrut. Likuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis

51

dan terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari

penjualan asset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal

menyatakan dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-

divisinya untuk memperoleh modal yang diperlukan

c) Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian

mereka dengan menjual aset organisasi

2.7 Analisa Lingkungan Eksternal

Menurut Pearce dan Robinson (2013:16) Lingkungan eksternal perusahaan

terdiri atas seluruh kondisi serta kekuatan yang mempengaruhi pilihan strategi

dan menentukan situasi kompetitif. Model manajemen strategi membagi

lingkungan eksternal dalam tiga segmen interaktif: Lingkungan jauh, lingkungan

industri dan lingkungan operasi.

Menurut David, Fred R. (2015:p123) Faktor utama eksternal yang penting

untuk mencapai tujuan jangka panjang maupun tahunan, Terukur dan hierarkis

dalam pengertian bahwa beberapa akan berkaitan dengan perusahaan secara

keseluruhan dan yang lain akan berfokus pada area fungsional atau divisional

tertutup. Akhir faktor eksternal paling penting harus dikomunikasikan dan

didistribusikan secara luas dalam organisasi baik peluang maupun ancaman

dapat menjadi faktor eksternal utama. Kebanyakan perusahaan menghadapi

lingkungan eksternal yang berkembang semakin keras, Untuk memahami

lingkungan umum, perusahaan melibatkan diri dalam suatu proses yaitu sebagai

analisis lingkungan eksternal. Faktor –faktor yang memperngaruhi lingkungan

eksternal adalah:

1. Kekuatan Ekonomi

Menurut Pearce dan Robinson (2013:pp112-113) Faktor ekonomi berkaitan

dengan sifat dan arah perekonomian di mana suatu perusahaan beroperasi.

Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari berbagai

segmen pasar, maka setiap perusahaan harus mempertimbangkan tren ekonomi

pada segmen yang mempengaruhi industrinya

2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

Menurut Purwanto, Irwan. (2011:pp86-87) Penduduk di Negara

berkembang memiliki komposisi penduduk yang cenderung masih muda dan

banyak, hal ini menguntungkan karena pangsa pasar yang besar dan pekerja

52

yang murah. Faktor sosial ekonomi terpusat pada nilai dan sikap orang,

pelanggan dan karyawan yang dapat mempengaruhi strategi. Nilai-nilai ini

terwujud kedalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan

terhadap produk dan jasa.

3. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum

Menurut Husein Umar (2011:p76) Arah kebijakan, dan stabilitas politik

pemerintah dan hukum menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk

berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia

usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari

faktor politik agar bisnis dapat berkembang adalah Stabilitas pemerintah, system

perpajakan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, undang-unang tentang

lingkungan dan perburuhan.

4. Kekuatan Teknologi

Menurut Pearce dan Robinson (2013:p118) kekuatan Teknologi untuk

menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi, suatu perusahaan harus

menyadari perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya.

Adaptasi teknologi yang kreatif dapat menciptakan kemungkinan akan produk

baru atau akan perbaikan pada produk yang sudah ada atau pada teknik

manufaktur dan pemasaran.

5. Kekuatan Kompetitif

Menurut Pearce dan Robinson (2013:pp123-124). Kekuatan-kekuatan yang

paling kuat menentukan profitabilitas dari suatu industri sehingga menjadi hal

terpenting dalam formulasi strategi. Persaingan dalam suatu industri berakar dari

perekonomian yang mendasarinya, dan tedapat kekuatan kompetitif yang

melampaui para pihak yang bersaing dalam suatu industri.

2.8 Analisa Lingkungan Internal

Kelemahan dan kekuatan sangat mempengaruhi lingkungan Internal. Faktor

internal dibagi terdiri dari sebagai berikut. Pertama, aspek pemasaran. Definisi

pemasaran menurut Kotler (2016:p10) memiliki 2 definisi, yaitu definisi secara

sosial dan manajerial.Secara sosial, pemasaran adalah proses sosial yang dengan

proses itu individu dan kelompok mendapat apa yang mereka butuhkan dan

inginkan, dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan

53

produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain. Sedangkan secara manajerial,

pemasaran adalah seni dan ilmu untuk memilih pasar sasaran serta mendapatkan,

mempertahankan, dan menambah jumlah pelanggan melalui penciptaan,

penyampaian, dan pengkomunikasian nilai pelanggan yang unggul. Pada analisis

pengembangan bisnis, analisis dari aspek ini mencakup penentuan segmen,

target, dan posisi produk pada pasarnya. Kajian untuk mengetahui konsumen

potensial seperti perihal sikap, perilaku serta kepuasan mereka atas produk.

Menentukan strategi, dan kebijakan pemasaran.

2.9 Desain Analisis

2.9.1 Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-ForcesModel)

Menurut Porter seperti yang dikutip David (2011, p145) Model Lima

Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang

digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri.

Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke

industry lain.

Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat

dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan:

1. Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan yang

paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang

dijalankanoleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia

menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan

perusahaan pesaing.

2. Potensi masuknya pesaing baru Perusahaan baru kadang masuk ke

industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah,

dan sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karenanya, tugas

penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan

baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan

saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan

kekuatan dan peluang yang ada. Ketika ancaman perusahaan baru

yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya

memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk

menghambat perusahaan baru tersebut, seperti dengan menurunkan

harga, memperpanjang garansi, menambah fitur, atau menawarkan

54

paket-paket pendanaan.

3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti hadirnya produk-

produk pengganti meletakkan batas tertinggi (plafon) untuk harga

yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk

pengganti. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari

pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana

pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan

dan pertumbuhan laba mereka. Kekuatan kompetitif produk pesaing

bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil

diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk

meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar.

4. Daya tawar pemasok. Daya tawar pemasok memengaruhi intensitas

persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar

pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti

yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat

tinggi. Perusahaan mungkin saja menjalankan strategi integrasi ke

belakang untuk memperoleh kontrol atau kepemilikan dari pemasok.

Strategi ini sangat efektif manakala pemasok tidak dapat dipercaya,

terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan perusahaan

secara konsisten.

5. Daya tawar konsumen Ketika konsumen berkonsentrasi atau

berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka

dapat merepresentasikan kekuatan besar yang memengaruhi

intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar konsumen menjadi

lebihtinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak

terdiferensiasi. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan

terpenting yang memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen

memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi

berikut:

1) Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek

atau pengganti pesaing.

2) Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi

penjual.

3) Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan

55

konsumen.

4) Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan

biaya penjual

5) Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan

mereka bisa membeli produk.

Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter

Sumber: David, 2011, p146

2.9.2 Analisis SWOT

SWOT adalah akronim dari strengths (kekuatan), weakness (kelemahan),

opportunities (peluang), threats (ancaman). Menurut Fred R. David (2011:8),

semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional

bisnis. Tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua

area bisnis. Berikut adalah penjelasan tentang SWOT menurut Fred R. David

(2011: 47):

1. Kekuatan (Strenghts)

Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keungulan-keungulan lain

yang berhubungan dengan para pesaing perusahaan dan kebutuhan pasar yang

dapat dilayani oleh perusahaan yang diharapkan dapat dilayani. Kekuatan adalah

kompetisi khusus yang memberikan keunggulan kompetitif bagiperusahaan di

pasar.

2. Kelemahan (Weakness)

Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,

keterampilan, dan kapabilitas yang secara efektif menghambat kinerja

perusahaan. Keterbatasan tersebut dapat berupa fasilitas, sumber daya

56

keuangan, kemampuan manajemen dan keterampilan pemasaran dapat

merupakan sumber dari kelemahan perusahaan.

3. Peluang (Opportunities)

Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan

perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu

sumber peluang, seperti perubahaan teknologi dan meningkatnya hubungan

antara perusahaan dengan pembeli atau pemasok merupakan gambaran peluang

bagi perusahaan.

4. Ancaman (Threats)

Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam

lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi

sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Adanya peraturan-peraturan

pemerintah yang baru atau yang direvisi dapat merupakan ancaman bagi

kesuksesan perusahaan. Freddy Rangkuti (2013:19) juga mengatakan hal yang

serupa yaitu Analisis

SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunities) dan

ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strenghts) dan kelemahan

(weakness).

Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan

analisisdalam usaha penetapan strategi. Umumnya yang sering digunakan adalah

sebagai kerangka/panduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi

altenatif dasar yang mungkin menjadi pertimbangan perusahaan.

2.9.3 Tahapan Perumusan Strategi Komprehensif

Dalam merumuskan suatu strategi bisnis yang komprehensif dapat

menggunakan tiga tahapan yaitu (David, 2015:258) :

2.9.3.1 Tahap Pemasukan (Input Stage)

Kerangka perumusan terdiri dari Matriks eveluasi Faktor Eksternal (EFE),

Matriks Profil Kompetitif (CPM), dan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE).

Pada proses EFE dan IFE melibatkan manajer dan karyawan awal yang

menetapkan visi misi perusahaan, pemeriksaan faktor eksternal dan faktor

internal perusahaan. Matriks Profil kompetitif meliputi isu-isu internal maupun

eksternal karena mengarah pada tingkat kekuatan dan kelemahan. Dimana 4=

sangat kuat, 3= kuat, 2= lemah, dan 1= sangat lemah. Dengan mengidentifikasi

57

pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka yang memiliki

hubungan dengan posisi strategis perusahaan.

2.9.3.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Berfokus untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal dengan

memperhatikan berbagai faktor eksternal dan internal utama. Pada tahap

pencocokan teknik yang digunakan terdiri dari :

1. Matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (SWOT)

Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokan dan membantu manajer

untuk mengembangkan empat tipe strategi yitu SO (Strength-Opportunity), WO

(Weakness-Opportunity), ST (Strength-Threat) dan WT (Weakness-Threat). Alat

pencocokan pada tahap kedua, bukan untuk menentukan strategi mana yang

paling baik karena itu tidak semua strategi yang dikembangkan di matriks

SWOT akan dipilih untuk diterapkan.

STRENGTH (S)

Daftar semua kekuatan

yang dimiliki

WEAKNESS (W)

Daftar semua

kelemahan yang

dimiliki

OPPORTUNITIES(

O)

Strategi SO Strategi WO

Gunakan semua Atasi semua

Daftar semua kekuatan yang dimiliki kelemahan dengan

peluang yang dapat untuk memanfaatkan memanfaatkan semua

diidentifikasi peluang yang ada peluang yang ada

THREATS(T) Strategi ST Strategi WT

Tekan semua

kelemahan dan cegah

semua ancaman

Daftar semua

ancaman yang dapat

diidentifikasi

Gunakan semua

kekuatan untuk

menghindar dari semua

ancaman

Gambar 2.3 Matriks SWOT

Sumber: (Kuncoro, 2010, p52)

58

2. Matriks SPACE

Matriks ini dapat juga dikatakan ini disebut Matriks Posisi Strategis dan

Evaluasi Tindakan, menunjukkan strategi mana yang paling sesuai untuk

perusahaan, antara lain adalah strategi agresif, konservatif, defensif, dan

kompetitif. Pada Matriks SPACE terdapat sumbu yang menujukkan dua dimensi

internal yaitu kekuatan keuangan dan keunggulan kompetitif serta dua dimensi

eksternal yaitu stabilitas lingkungan dan kekuatan industri. (Fred R. David,

2015: 262-266)

3. Matriks BCG

Metode pendekatan yang paling banyak dipakai untuk analisis korporat

adalah BCG Growth / Share matrix, yang diciptakan pertama kali oleh Boston

Consulting Group (BCG) (Rangkuti, 2013:78).

Tujuannya :

a. Mengembangkan strategi pangsa pasar untuk portfolio produk

b. Mengembangkan portfolio produk perusahaan sehingga jelas kekuatan dan

kelemahannya

c. Memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk yang tidak

menguntungkan

d. Mengetahui posisi relatif dari unit bisnis yang diteliti sehingga didapatkan

strategi yang sesuai dengan kebutuhan

4. Matriks IE

Matriks Internal-eksternal adalah sebuah alat manajemen strategis yang

digunakan untuk menganalisis kondisi kerja dan posisi strategi bisnis. Matriks

IE didasarkan pada analisis faktor bisnis internal dan eksternal yang kemudian

digabungkan mejadi satu model sugestif. Pada matriks IE terdapat tiga strategi

utama yaitu:

a) Growth strategy adalah strategi pertumbuhan (sel 1,2,3) atau usaha

diversifikasi (sel 7 dan 8).

59

b) Stability strategy adalah strategi yang di gunakan tanpa mengubah arah dari

strategi yang telah ditentukan sebelumnya.

c) Retrechment strategy adalah suatu usaha untuk mengurangi usaha dilakukan

perusahaan (sel 3,6,9)

Gambar 2.4 Matriks IE

Sumber : Fred R David (2015)

Dalam model IE proses penetapan strategi ditentukan berdasarkan

Pertemuan antara garis horizontal dan vertikal dalam sembilan sel pada matriks

IE. Sel 1,2,3 menyarankan pertumbuhan seperti penetrasi pasar, pengembangan

pasar, serta pengembangan produk. Sel 4,5,6 mengarah pada strategi bertahan

dan sel 7,8,9 ditandai dengan exit strategi.

5. Matriks Grand Strategy

Matriks grand strategy adalah tahap pencocokan pada proses formulasi

strategi. Matriks ini didasarkan dalam dua dimensi evaluasi yaitu posisi

kompetitif dan pertumbuhan pasar. Matriks ini mempunyai 4 kuadran yang

mewakili keadaan suatu perusahaan. Kuadran 1 mewakili perusahaan dengan

pertumbuhan pasar yang tinggi dan posisi kompetitif yang kuat. Pada kuadran ke

2 perusahaan perlu mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar secara

serius. Perusahaan pada kuadran 3 bersaing dalam industri yang

pertumbuhannya lambat dan juga memiliki posisi kompetitif yang lemah.

Selanjutnya kuadran 4 perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam

industri yang lambat.

60

Gambar 2.5 Matriks Grand Strategy

Sumber: David (2015:274)

2.9.3.3 Tahap Keputusan (Decision Stage)

Tahap keputusan hanya menggunakan satu teknik saja. Matriks perencanaan

strategis kuantitatif (QSPM) menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk

kemudian secara objektif mengevaluasi strategistrategi alternatif yang

diidentifikasi pada tahap 2. Menurut David (2015:275-276) Teknik QSPM

memungkinkan perusahaan untuk melakukan evaluasi alternatif yang

membutuhkan intuisi yang baik untuk masalah yang dinilai cukup penting

apalagi mendesak dan di perlukan waktu dan usaha dalam melakukan analisis

dengan baik.

Gambar 2.6 Kerangka Analisis Perumusan Strategi

Sumber: David (2015:258)

2.10 Expert Choice

Dalam proses industri jasa, proses pengambilan keputusan sering kali

memiliki permasalahan yang kompleks didalamnya. Salah satunya adalah

menentukan pilihan dari beberapa prioritas yang harus dapat diambil seperti

pada industri jasa dalam hal pemilihan kendaraan logistik, pemilihan pekerjaan

konsultan, pemilihan rute pelayanan, dan lainnya.

61

Pengambilan keputusan dapat menjadi kompleks dikarenakan dengan

keterlibatan beberapa tujuan maupun kriteria. Salah satu tool (alat bantu) yang

cocok digunakan untuk pemilihan pengurutan prioritas adalah Analytic

Hierarchy Process (AHP) yang dikembangkan oleh Thomas L. Saaty. Secara

spesifik, AHP cocok digunakan untuk permasalahaan pemilihan kandidat

ataupun pengurutan prioritas yang memiliki sifat-sifat sebagai berikut:

a. Melibatkan kriteria-kriteria kualitatif yang sulit dikuantitatifkan secara

eksak.

b. Masing-masing kriteria dapat memiliki sub-sub kriteria yang dapat

dibentuk seperti hirarki

c. Penilaian dapat dilakukan oleh satu atau beberapa pengambil

keputusan secara sekaligus

d. Kandidat pilihan sudah tertentu dan terbatas jumlahnya

Analytic Hierarchy Process (AHP) dapat menyelesaikan masalah

multikriteria yang kompleks menjadi suatu hirarki. Masalah yang kompleks

dapat di artikan bahwa kriteria dari suatu masalah yang begitu banyak

(multikriteria), struktur masalah yang belum jelas, ketidakpastian pendapat dari

pengambil keputusan, pengambil keputusan lebih dari satu orang, serta

ketidakakuratan data yang tersedia. Menurut Saaty, hirarki didefinisikan sebagai

suatu representasi dari sebuah permasalahan yang kompleks dalam suatu

struktur multi level dimana level pertama adalah tujuan, yang diikuti level

faktor, kriteria, sub kriteria, dan seterusnya ke bawah hingga level terakhir dari

alternatif. Dengan hirarki, suatu masalah yang kompleks dapat diuraikan ke

dalam kelompok-kelompoknya yang kemudian diatur menjadi suatu bentuk

hirarki sehingga permasalahan akan tampak lebih terstruktur dan sistematis.

Proses hirarki analisis memiliki prinsip dasar sebagai berikut:

1. Menyusun secara hirarki, yaitu memecah persoalan menjadi

unsur-unsur yang terpisah. Pertama harus mendefinisikan situasi

dengan seksama, memasukkan rincian yang relevan, lalu

menyusun model secara hirarki yang terdiri atas beberapa tingkat

rincian, yaitu fokus masalah, kriteria, dan alternatif.

2. Menetapkan prioritas, yaitu menentukan peringkat elemen-elemen

menurut relatif pentingnya. Setelah menyusun hirarki, selanjutnya

memberikan penilaian tentang kepentingan relatif dua elemen

62

pada suatu tingkat tertentu dalam kaitannya dengan tingkat

diatasnya. Penilaian ini merupakan inti dari AHP, karena ia akan

berpengaruh terhadap prioritas elemen-elemen. Hasil penilaian ini

lebih mudah dilihat bila disajikan dalam bentuk matriks (tabel)

yang diberi nama matriks berpasangan (pairwise comparison).

3. Mengukur konsistensi logis, yaitu menjamin bahwa semua

elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan secara

konsisten sesuai dengan kriteria yang logis. Proses AHP

mencakup pengukuran konsistensi yaitu apakah pemberian nilai

dalam pembandingan antar obyek telah dllakukan secara

konsisten. Ketidak konsistenan dapat timbul karena miskonsepsi

atau ketidak tepatan dalam melakukan hirarki, kekurangan

informasi, kekeliruan dalam penulisan angka, dan lain-lain.

Software yang dapat digunakan untuk memecahkan masalah berdasarkan

AHP adalah Expert Choice. Expert Choice adalah sebuah perangkat lunak

yang mendukung collaborative decision dan sistem perangkat keras yang

memfasilitasi grup pembuatan keputusan yang lebih efisien, analitis, dan

yang dapat dibenarkan. Perangkat ini dibuat oleh Thomas Saaty dan Ernest

Forman pada tahun 1983, perangkat lunak ini saat ini disediakan oleh Expert

Choice Inc. Pada penggunaanya, Expert Choice memberikan penawaran

beberapa fasilitas mulai dari input data data kriteria, dan beberapa alternatif

pilihan, sampai dengan penentuan tujuan. Pada metode SWOT Analisis,

perangkat lunak Expert Choice digunakan untuk menentukan bobot pada

setiap faktor internal dan eksternal dalam memilih alternatif strategi yang

paling sesuai, dengan mempertimbangkan keseluruhan faktor SWOT. Versi

yang digunakan ialah Expert Choice 11. Aplikasi Area Expert Choice

meliputi:

Resource Allocation (Alokasi sumber daya)

Selection Vendor (Vendor Seleksi)

Strategic Planning (Perencanaan Strategis)

HR Management (Manajemen SDM)

- Risk Assessment (Manajemen Resiko)

- Project Management (Manajemen Proyek)

- Benefit/Cost Analysis (Manfaat / Biaya Analisis)

63

Dengan menggunakan expert choice, maka tidak ada lagi metode coba-coba

dalam proses pengambilan keputusan. Dengan didasari oleh Analitycal

Hierarchy Process (AHP), penggunaan hirarki dalam expert choice bertujuan

untuk mengorganisir perkiraan dan intuisi dalam suatu bentuk logis. Pendekatan

secara hirarki ini memungkinkan pengambil keputusan untuk menganalisa

seluruh pilihan untuk pengambilan keputusan yang efektif.

2.11 Penelitian Terdahulu

Berdasarkan penelitian yang sudah pernah dilakukan oleh beberapa

penelitian terdahulu yang mengkaji beberapa aspek yang berkaitan dengan

analisis manajemen strategi, yaitu:

2.11.1 Wakhyudin dan Rais (2009)

Meneliti Pengembangan Pegadaian Syariah di Indonesia dengan Analisis

SWOT menyimpulkan bahwa metode dengan menggunakan analisis SWOT ini

ada kelemahan utamanya terkait strategi dan rekomendasi yang dihasilkan,

apalagi analisis ini dilakukan secara subjektif sehingga boleh jadi hasil analisis

penulis akan berbeda dengan orang lain pada saat yang sama.

2.11.2 K.L jeyaraj.et-al (2012)

Peneliti mengambil judul penerapan SWOT dan principal component

Analysis di perusahaan tekstil (studi kasus), tujuan penelitian ini adalah untuk

mengidentifikasi variabel SWOT dari perusahaan tekstil untuk menemukan

variabel SWOT signifikan, dan unutk membentuk matriks SWOT dari

perusahaan tekstil. Metode yang digunakan penelitian ini Penelitian deskriptif

yang didasarkan pada paradigma kualitatif dan hasilnya adalah Penelitian ini

membantu perusahaan tekstil untuk mengidentifikasi variabel analisis SWOT,

sehingga bisa merencanakan strategi mereka dengan cara yang terfokus.

2.12 Kerangka Pemikiran

Menurut Sekaran dalam Sugiyono (2016:60) mengatakan bahwa, kerangka

pemikiran adalah sebuah model konseptual tentang bagaimana teori

berhubungan dengan berbagai faktor yang telah diidentifikasi.

Berdasarkan uraian di atas, diketahui bahwa respon yang menjadi fokus

pengamatan pada penelitian ini adalah Analisis Bisnis Dalam Rangka

Pengembangan Strategi Baru PT. Telekomunikasi Indonesia (persero), Tbk

64

(Studi Kasus : INDIHOME). Lebih jelasnya ditunjukkan kerangka pikir sebagai

berikut:

Gambar 2.7 Kerangka Pemikiran

Sumber: Penulis 2018