8

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Strategi

2.1.1 Pengertian Manajemen

Menurut Mary Parker Follet dalam Wibowo (2006 : 9) manajemen adalah “The

art of getting things done through people” yaitu suatu seni untuk mendapatkan

segala sesuatu dilakukan melalui orang lain. Hal ini meminta perhatian pada

kenyataan bahwa manajer mencapai tujuan organisasi dengan mengatur orang lain

untuk melakukan pekerjaan yang diperlukan, tanpa melakukan pekerjaan sendiri.

Menurut Stoner and Freeman dalam Wibowo (2006 :9) “Proses perencanaan,

pengorganisasian, memimpin, dan mengawasi pekerjaan anggota organisasi dan

menggunakan semua sumber daya organisasi yang tersedia untuk mencapai tujuan

organisasi yang dinyatakan dengan jelas”

Sementara itu Robbins and Coultar dalam Wibowo (2006 : 9) memberikan

definisi manajemen sebagai “suatu proses untuk membuat aktivitas terselesaikan

secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain”

Menurut Heryanto dan Triwibowo (2009 :11-13) Manajemen telah banyak

disebut sebagai “seni untuk merealisasikan pekerjaan melalui orang lain” .

Terjemahan bebasnya kira-kira begini : seseorang yang ingin mencapai tujuan

tertentu namun untuk mencapai tujuan tersebut dia menggunakan “tangan” orang

lain. Manajemen lebih bersifat arsitektur atau konseptual (perencanaan-perencanaan

strategis) bukan tektikal maupun operasional. Manajemen mencangkup fungsi

perencanaan (penetapan apa yang akan dilakukan), pengorganisasian ( perancangan

dan penugasan kelompok kerja), penyusunan personalia ( penarikan, seleksi,

pengembangan dan penilaian presentasi kerja), pengarahan (motivasi,

kepemimpinan, integritas dan pengolahan konflik) dan pengawasan.

Menurut Lewis, Goodman and Fandt (2004 : 5) “Manajemen is defined as the

process of administering and coordinating resources efficiently, and in an effort to

achieve the goals of the organization”.

Sedangkan menurut Robbins, Stephen P. and Coulter, Mary (2009 : 7)

“Manajemen melibatkan aktivitas-aktivitas koordinasi dan pengawasan terhadap

9

pekerjaan orang lain, sehingga pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien

dan efektif”

2.1.2 Pengertian Strategi

Menurut Sanchez dan Heene (2004 : XI ) “is a military term used to describe

the art of the general. It refers to the general’s plan for arraying and maneuvering

his forces with the goal of defending an enemy army”

Menurut Robbins, Stephen P. and Coulter, Mary (2009 : 179) “Strategies is a

plan for how an organization will do what it’s in business to do, how it will

compete succefully, and how it will attract and satisfy its costumers in order to

achieve its goals”

Menurut Herwati (2004) Strategi adalah “Pola tindakan utama yang dipilih

untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi.Strategi adalah suatu sasaran untuk

mencapai tujuan akhir atau sasaran akhir, bersifat rencana yang disatukan, mengikat

semua pihak atau bagian perusahaan. Strategi juga bersifat menyeluruh meliputi

semua aspek penting perusahaan dan bersifat terpadu, yaitu semua bagian rencana

serasi satu sama lain dan bersesuian.”

2.1.3 Pengertian Manajemen Strategi

Menurut David (2010 :4), “Seni dan pengetahuan dalam merumuskan,

mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional

yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya”.

Wheelen dan Hunger (2008) dalam Amir (2011 :7), mendefinisikan

manajemen strategi sebagai “Sekumpulan keputusan dan tindakan manajerial yang

menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Keputusan itu meliputi :

perumusan strategi, implementasi strategi, serta evaluasi dan kontrol”.

Menurut Widjaja Tunggal (2011 :14), definisi Manajemen strategi adalah

“Proses pengarahan usaha perencanaan strategi dan menjamin strategi tersebut

dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka

panjang.”

Umar. Dr Husein (2010 : 16) manajemen strategi menekankan dan

mengutamakan pengamatan dan evaluasi mengenai peluang dan ancaman

lingkungan eksternal perusahaan dengan melihat kekuatan dan kelemahan dalam

lingkungan internal perusahaan.

10

Sedangkan menurut Pearce and Robinson (2008 : 5) manajemen strategis

didefinisikan sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi

dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan.

Menurut Robbins, Stephen P. and Coulter, Mary (2009 :179), “What managers

do to develop an organization’s strategies”

Menurut Padmi,Trianti, Gideon dan Yoesoef (2006), “Manajemen strategis

mengacu pada segala sesuatu yang berhubungan dengan competitive advantage dari

sesuatu perusahaan terhadap perusahaan lain. Manajemen strategis dapat di

definisikan sebagai suatu cara dan ilmu untuk membentuk, mengimplementasikan,

dan mengevaluasi keputusan antarfungsi suatu organisasi sehingga organisasi

tersebut dapat mencapai tujuan.”

Dalam jurnal Gnyawali dan Shrestha (2013) Penelitian dalam manajemen

strategis mengarisbawahi pentingnya mengembangkan rencana permainan strategi

cerdik dan tepat waktu, merevisi strategi sesuai dengan perubahan lingkungan, dan

menerapkan strategi dengan kemampuan.

2.1.4 Manfaat Manajemen Strategi

Menurut Pearce and Robinson (2008 : 13-14) dengan pendekatan

manajemen strategis, manajer pada semua tingkatan perusahaan berinteraksi

dalam perencanaan dan implementasinya. Sebagai akibatnya, konsekuensi

perilaku manajemen strategis serupa dengan pengambilan keputusan

partisipatif.Oleh karena itu, penilaian yang akurat mengenai dampak dari

formulasi strategi terhadap kinerja organisasi tidak hanya memerlukan kriteria

evaluasi keuangan, tetapi juga non keuangan-pengukuran dampak berbasis

perilaku.Faktanya, mendorong konsekuensi perilaku yang positif memungkinkan

perusahaan untuk mencapi tujuan keuangannya. Namun, tanpa memedulikan

profitabilitas dari perencanaan strategis, beberapa dampak perilaku dari

manajemen strategis meningkatkan kesejahteraan perusahaan :

1. Aktivitas formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk

mencegah timbulnya majalah. Manajer yang mendorong memerhatikan

perencanaan akan terbantu dalam mengawasi dan memprediksi tanggung

jawab oleh bawahan yang mengetahui perlunya perencanaan strategis

11

2. Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar akan diambil

dari alternatif terbaik yang tersedia. Proses manajemen strategis

menghasilkan keputusan yang lebih baik karena interaksi kelompok

menghasilkan variasi strategi yang lebih banyak dan prediksi yang

didasarkan pada sudut pandang khusus dari anggota-anggota kelompok

meningkatkan proses penyaringan pilihan.

3. Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan pemahaman

mereka mengenai hubungan antara produktivitas dengan imbalan pada

setiap rencana strategis, sehingga hal ini akan meningkatkan motivasi

mereka.

4. Kesenjangan dan timpah tindih aktivitas antarindividu dan kelompok akan

berkurang karena partisipasi dalam formulasi strategi mengklarifikasi

perbedaan peran.

5. Resistensi terhadap perubahaan akan berkurang. Meskipun peserta dalam

formulasi strategi mungkin tidak akan lebih senang dengan keputusan

yang mereka ambil sendiri dibandingkan keputusan yang diambil secara

otoriter, kesadaran lebih besar terhadap parameter yang membatasi pilihan

yang tersedia membuat mereka lebih mungkin menerima keputusan

tersebut

Menurut Hermawati (2004) sejumlah alasan diberikan oleh para ahli dan

para eksekutif tentang pentingnya penggunaan manajemen strategis, yaitu

disebutkan antara sebagai berikut :

1. Manajemen Strategis memungkinkan perusahaan mengantisipasi

kondisi yang selalu berubah-ubah.

2. Menyediakan sasaran dan arah yang jelas bagi karyawan.

3. Penelitian dalam manajemen strategis dapat membantu para manajer

agar menjadi pengambil keputusan yang lebih baik.

4. Bisnis yang melaksanakan manajemen strategis lebih efektif.

Di samping itu juga, sistem manajemen strategis mempunyai tiga peran

penting dalam pengelolaan perusahaan sebagai berikut :

1. Sistem Trend Watching dan Envisioning.

2. Penerjemah visi dan strategi ke dalam rencana tindakan (action

plan).

12

3. Pengelolaan sumber daya (resource manajemen) untuk mewujudkan

visi organisasi.

Melalui sistem perumusan strategi, sistem manajemen strategi

menyediakan sistem untuk memungkinkan perusahaan melakukan pengamatan

terhadap kecenderungan atau trend perubahan lingkungan makro dan

lingkungan industri yang diperkirakan akan berdampak terhadap perusahaan.

Hasil pengamatan trend perubahan tersebut digunakan untuk menggambarkan

kondisi masa depan perusaan (envisioning) yang akan diwujudkan agar sejalan

dengan trend perubahan lingkungan bisnis tersebut. Gambaran kondisi masa

depan perusahaan itulah yang kemudian dipakai sebagi dasar untuk menyusun

rencana tindakan (action plan).

2.1.5 Tahap-Tahap Manajemen Strategi (KONSEP MANAJEMEN STRATEGI)

Menurut David (2010 :6-8), proses manajemen strategi terdiri atas tiga

bagian yaitu

1. Perumusan strategi mencangkup pengembangan visi dan misi, identifikasi

peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran kekuatan dan

kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-

strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan.

Isu-isu perumusan strategi mencangkup penentuan bisnis apa yang akan

dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana

mengalokasikan sumber daya, perlukah ekspansi atau diversifikasi operasi

dilakukan, perlukah perusahaan terjun ke pasar Internasional, perlukah

merger atau penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana menghindari

pengambilalihan yang merugikan.

2. Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan

tahunan, membuat kebijakan, memotifasi karyawan, dan mengalokasikan

sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat

dijalankan. Penerapan strategi mencangkup pengembangan budaya yang

suportif pada strategi, penciptaan struktur organisasional yang efektif,

pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran, penyiapan anggaran,

pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi, dan pengaitan

kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi.

13

3. Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis.

Manajer harus tahu kapan ketika strategi tertentu tidak dapat berjalan

dengan baik; penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk

memperoleh informasi semacam ini. Semua strategi terbuka untuk

dimodifikasi di masa yang akan datang karena berbagai faktor eksternal

dan internal terus menerus berubah. Tiga aktivitas penilaian strategi yang

mendasar adalah (1) peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal

yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja, (3)

pengambilan langkah korektif

2.1.6 Model Manajemen Strategi

Menurut David proses strategi dapat dijelaskan melalui sebuah model

sebagai berikut

Sumber : David (2010 ; 84)

Gambar 2.1

Model Manajemen Strategi

Mengembangkan Visi dan Misi

Menetapk

an tujuan-

tujuan

jangka

panjang

Menciptakan, mengevaluasi dan memilih strategi

Menerapkan strategi isu -isumanajemen

Menerapkan strategi-pemasaran, keuangan, akutansi, litbag, dan isu MIS

Mengukur dan mengevalusi kinerja

Audit Eksternal

Audit Internal

Perumusan Strategi Penerapan Strategi Pengevaluasi Strategi

14

2.1.7 Formulasi Strategi

2.1.7.1. Visi dan Misi

a) Misi

Definisi Misi menurut David (2010 ;84) adalah “Sebuah deklarasi tentang

alasan keberadaan suatu organisasi.” Pernyataan misi yang menjawab pertanyaan

paling penting, “Apakah bisnis kita?”Pernyataan misi yang jelas sangan penting

untuk menetapkan tujuan dan merumusan strategi.

Misi bisnis adalah fondasi bagi prioritas, strategi, rencana, dan penugasan

kerja.Misi bisnis merupakan titik awak untuk perencanaan tugas-tugas manajerial

dan, diatas semuanya untuk perancangan struktur manajerial. Tidak ada yang

tampak lebih sederhana atau lebih jelas selain mengetahui bisnis apa yang sedang

dijalankan suatu perusahaan.

Menurut Tunggal (2011 ;22) Pernyataan suatu misi hendaknya tepat untuk

mengidentifikasi bidang usaha organisasi untuk beroperasi termasuk

pelanggannya yang dilayani, produk, jasa yang disediakan dan lokasi tempat

beroperasinya. Pernyataan misi hendaknya juga mengkomunikasikan tentang

filosofi dasar yang akan mengarahkan karyawan dalam beroperasi

Menurut Coulter (2003) dalam Kuncoro (2005 : 59) misi adalah suatu

pernyataan tentang apa yang dilakukan oleh berbagai unit organisasi dan apa

yang mereka harapkan untuk mencapai visi organisasi. Cambell (1990) misi bisa

juga merupakan bagian dari visi yang biasanya mencerminkan norma perilaku

yang menjadi pedoman para karyawan.

b) Visi

Menurut Kuncoro (2005 ;58) Visi adalah suatu pernyataan komprehensif

tentang apa yang diinginkan oleh pemimpin organisasi, mengapa suatu organisasi

berdiri dan apa yang diyakinnya, atau gambaran masa depan organisasi.

Menurut (Silver, 1994-1995 ; Coulter, 2003:54-55) dalam Kuncoro

(2005:58) Ada empat komponen utama yang perlu dipertimbangkan dalam

menyusun visi:

1. Visi dibangun berdasarkan nilai inti. Nilai inti menjawab apa yang

penting bagi suatu organisasi : apakah menjalankan bisnis secara etis dan

bertanggung jawab, memuaskan konsumen, menekankan pada kualitas,

atau menjadi “pemimpin pasar”.

15

2. Visi perlu mengelaborasi tujuan organisasi. Setiap organisasi, baik

berorientasi laba atau tidak, besar atau kecil, lokal atau global, harus

memiliki tujuan akan keberadaanya

3. Visi perlu memasukan gambaran singkat tentang apa yang harus

dilakukan oleh organisasi tersebut untuk mencapai tujuannya. Misalnya,

beberapa organisasi mungkin memiliki tujuan yang sama tentang

pelestarian lingkungan, namun bagaimana mereka mencapai tujuan itu

dapat berlainan.

4. Visi perlu merumuskan sasaran umum. Sasaran adalah target di mana

semua anggota organisasi bekerja sama untuk mewujudkannya. Sasaran

juga menyatukan semua anggota organisasi dan unit subisnisnya

mencapai tujuan akhir.

Menurut David (2010 ; 87) Pernyataan Visi mencoba memberi jawaban

atas pernyataan “Ingin menjadi seperti apakah kita?” Banyak organisasi memiliki

keduanya, baik pernyataan misi maupun pernyataan visi.

Menurut Cambell dan Yeung (1991) dalam David (2010 ; 88) yang

membedakan antara visi dan misi adalah menyatakan Visi sebagai suatu

keadaaan masa depan organisasi yang mungkin dan dikehendaki yang

mencangkup tujuan-tujuan spesifik, sementara misi lebih terkait dengan perilaku

dan masi kini.

Visi adalah suatu pernyataan komprehensif tentang apa yang diinginkan

oleh pemimpin organisasi, mengapa suatu organisasi berdiri dan apa yang

diyakininya, atau gambaran masa depan organisasi. Menurut Walters (2002)

dalam Kuncoro (2005 : 58) Karakter Visi yang baik pada umumnya memiliki

ciri:

1. Berorientasi ke depan, artinya memberikan gambaran yang

menyeluruh tentang apa yang diinginkan oleh daerah

2. Inspiratif, artinya mendorong semua orang untuk menuju imajinasi

atau impian yang disepakati

3. Ralistis, artinya berupaya mencapai gambaran realitas yang paling

optimal selama kurun waktu tertentu.

16

King dan Cleland (1979) dalam David (2010 ;89) merekomendasikan agar

organisasi secara cermat dan hati-hati mengembangkan sebuah pernyataan misi

tertulis untuk mendapatkan keuntungan-keuntungan sebagai berikut :

1. Memastikan kepaduan tujuan dalam organisasi

2. Menyediakan landasan, atau standar, untuk mengalokasikan sumber

daya organisasional

3. Membangun iklim organisasional yang padu

4. Menjadi titik fokus bagi individu-individu agar sejalan dengan

maksud dan arah organisasi, serta menghambat mereka yang tidak

demikian dari kemungkinan untuk berpatisipasi lebih jauh dalam

berbagai aktivitas organisasi

5. Memfasilitasi translasi dari tujuan menjadi struktur kerja yang

melibatkan pembagian tugas ke elemen-elemen yang bertanggung

jawab di dalam organisasi

6. Menjelaskan maksud-maksud organisasional dan kemudian

mentranslasikan berbagai maksud ini ke dalam tujuan sedemikian

rupa sehingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat dinilai dan

dikontrol

Komponen-komponen Pernyataan Misi

Menurut Wheelen and Hunger (2006 : 12) misi organisasi adalah tujuan

atau alasan keberadaan organisasi. Ini menceritakan apa yang perusahaan

sediakan kepada masyarakat baik layanan seperti membersihkan rumah atau

produk seperti mobil. Pernyataan misi baik disusun untuk mendefinisikan

tujuan mendasar, tujuan yang unik dalam menetapkan sebuah perusahaan

yang berbeda dari perusahaan lainnya dan mengidentifikasi lingkup operasi

dalam hal produk (khususnya layanan) yang ditawarkan dan dipasarkan yang

disajikan perusahaan.

Menurut David (2010 ;102) Pernyataan misi dapat dan memang

beragam dalam hal panjang kalimat, kandungan, format, dan kekhususannya.

Sebagian besar praktisi dan akademisi manajemen strategis merasa bahwa

suatu pernyataan misi yang efektif menampilkan sembilan karakteristik atau

komponen. Oleh karena pernyataan misi merupakan bagian yang paling kasat

mata dan umum dari proses manajemen strategis, maka pernyataan misi

seharusnya memasukan semua komponen penting, di bawah ini :

17

1. Konsumen – Siapakah konsumen perusahan?

2. Produk atau Jasa – Apakah produk atau jasa utama perusahaan?

3. Pasar – Secara geografis, dimanakah perusahaan bersaing

4. Teknologi – Apakah perusahaan cangih secara teknologi?

5. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas –

Apakah perusahaan komitmen terhadap pertumbuhan dan kondisi

keuangan yang sehat?

6. Filosofi – Apakah keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas etis dasar

perusahaan?

7. Konsep diri - Apakah kompetensi khususnya atau keunggulan

kompetitif utama perusahaan?

8. Fokus pada citra Publik – Apakah Perusahaan responsif terhadap

masalah-masalah sosial, komunitas, dan lingkungan hidup?

9. Fokus pada karyawan – Apakah karyawan dipandang sebagai aset

perusahan yang berharga?

2.1.7.2. Analisis Lingkungan Umum

Menurut Kraus dan Kauranen (2009) Berkenaan dengan proses strategi,

beberapa instrumen manajemen strategis yang bebeda dapat diterapkan di UKM,

tergantung pada situasi masing-masing di perusahaan. Alat umum untuk ini

adalah analisis SWOT, yang bertujuan untuk mempelajari kekuatan internal dan

kelemahan dan cocok mereka dengan perusahaan eksternal dan ancaman

(Andrews, 1987). Analisis SWOT dapat digunakan sebagai dasar untuk

mengembangkan strategi masa depan juga untuk mengembangkan rencana

bisnis

Menurut Amir (2011 ;35) lingkungan umum sering juga disebut

Lingkungan Makro. Elemen-elemen yang ada dalam lingkungan ini

memberikan pengaruh yang tidak langsung pada perusahaan.Walau tidak

langsung, namun dalam jangka panjang, trend maupun perubahaan-perubahaan

yang terjadi pada elemen lingkungan ini dapat menjadi panduan bagi

perusahaan untuk mendapatkan peluang dan mengantisipasi peluang. Jadi para

pemikir strategi dan manajer harus memperhatikan apa pengembangan-

18

pengembangan yang terjadi pada elemen lingkungan umum ini. Elemen-

elemen yang biasanya diperhatikan dari lingkungan umum adalah:

1. Kekuatan Perekonomian (economic forces); berbagai menentukan

pertukaran uang material, energi, dan lain-lain. Indikator-indikator

ekonomikro, seperti PDB, inflasi, suku bunga sangat berperan di sini.

2. Kekuatan Teknologi ( technological forces); berbagai perkembangan

perangkat dan sistem teknologi yang mempengaruhi operasi perusahaan

atau operasi industri tertentu. Misalnya, teknologi mobile phone untuk

operasi industri perbankan (seperti misalnya SMS banking)

3. Kekuatan hukum dan politik (political-legal forces); aspek-aspek hukum,

dan politik (seperti misalnya perumusan perundang-undangan).

4. Kekuatan Sosiokultural, yang terkait dengan nilai-nilai (values), moral

atau kebiasaan dari masyarakat.

2.1.7.3. Analisis Internal

Menurut Deresky (2008 : 151) analisis Internal menentukan operasi

wilayah perusahaan yang mewakili kekuatan atau kelemahan (saat ini atau

berpotensi) dibandingkan dengan kompetitor, sehingga perusahaan dapat

menggunakan informasi ini ke strategis keuntungan.

Menurut David (2010 ;177) semua organisasi memiliki kekuatan dan

kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya

atau sama lemahnya di semua area. Keluatan/ kelemahan internal, ditambah

dengan peluang/ ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi

landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi.Tujuan dan strategi diterapkan

dengan tujuan untuk mendayungkan kekuatan serta mengatasi kelemahan

internal.

Audit Internal membutuhkan pengumpulan dan pemaduan informasi

mengenai :

1.Manajemen

2.Pemasaran/ Akutansi

3.Keuangan

4.Produksi/ Operasi

5.Penelitian

6.Pengembangan

19

2.1.7.4. Analisis Eksternal

Menurut David (2010 ;120) tujuan audit eksternal adalah untuk

mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan

sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Audit Eksternal tidak

bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap

faktor yang dapat mempengaruhi bisnis, melainkan bertujuan mengidentifikasi

variabel-variabel penting yang menawarkan respon berupa tindakan. Perusahaan

harus mampu merespon entah secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai

faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan

dari peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari ancaman potensial.

Kekuatan-kekuatan yang ada di Eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori

luas yaitu :

1) Kekuatan Ekonomi

Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial

dari beragam strategi. Sebagai contoh, ketika tingkat suku bunga naik,

dana yang diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau

tidak tersedia. Juga, ketika tingkat suku bunga naik, pendapatan

diskresioner menurun dan permintaan akan barang diskresioner pun

turun. Ketika harga saham naik, perminataan akan ekuitas sebagai

sumber modal bagi pegembangan pasar meningkat. Selain itu, ketika

pasar bertumbuh, kekayaan konsumen dan bisnis meluas.

2) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan

Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak

yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan

konsumen.Organisasi-organisasi kecil, besar, laba, nirlaba, dan semua

industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang

muncul dari perubahan dalam segala hal, dunia saat ini sangat berbeda

dibadingkan kemarin, dan esok menjanjikan perubahan yang lebih besar

lagi.

Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara

orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengomsumsi. Tren-tren baru

itu menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan, konsekuensinya,

20

menciptakan kebutuhan akan produk, jasa dan strategi yang berbeda

pula.

3) Kekuatan Politk, Pemerintahan, dan Hukum

Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi,

deregulasi, penyubsidi. Pemberi kerja, dan konsumen utama

organisasi.Faktor-faktor politik, pemerintah atau ancaman utama baik

bagi organisasi kecil maupun besar.

Untuk Industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak

atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting

dari audit eksternal.Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-

undang antitrust (undang-undang yang menentang penggabungan

industri-industri), tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memberikan

pengaruh signifikan pada perusahaan.

Kesalingtergantungan global yang semakin meningkat di kalangan

ekonomi, pasar, pemerintah dan organisasi memaksa perusahaan untuk

mempertimbangkan dampak potensial dari variabel-variabel politik

dalam perumusan dan penerapan strategi kompetitif mereka.

4) Kekuatan Teknologi

Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki

dampang yang dramatis terhadap organisasi.Kemajuan

superkonduktivitas saja, yang meningkatkan daya produk-produk

elektrik dengan mengurangi resistensi pada arus, telah merevolusi

operasi bisnis, khususnya dalam industri transpotasi, utilitas, perawatan

kesehatan, kelistrikan, dan komputer.

Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang

memacu pertumbuhan, sebuah faktor yang sangat penting dalam

kemampuan sebuah negara untuk meningjkatkan standar hidup; dan ia

membuat perusahaan mampu menghemat miliaran dolar biaya distribusi

dan transaksi dari penjualan langsung ke sistem.

5) Kekuatan Kompetitif

Salah satu bagian terpenting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi

perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas,

peluang, ancaman, tujuan, dan strategi mereka.

21

Mengumpulkan informasi dan mengevaluasi informasi tentang pesaing

penting bagi perumusan strategi yang berhasil.Mengidentifikasi pesaing

utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi-

divisi yang bersaing di industri yang berbeda.Banyak perusahan

multidivisional umumnya tidak menyediakan informasi penjualan dan

laba menurut divisi karena alasan kompetitif.Selain itu, perusahaan-

perusahaan swasta tidak menerbitkan informasi keuangan atau

pemasaran.

2.1.7.5. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Menurut David (2010 :244-245), Tujuan jangka panjang

merepresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi

tertentu.Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realitas, dapat dimengerti,

menantang, hierarkis, mungkin untuk dicapai, dan kongruen antarunit

organisasional.Tiap-tiap tujuan harus terkait dengan garis waktu.Tujuan pada

umumnya dinyatakan dalam pengertian-pengertian seperti pertumbuhan aset,

pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan hakikat

diversifikasi, tingkat dan hakikat integrasi vertikal, laba per saham, dan

tanggung jawab sosial.Tujuan yang ditetapkan secara jelas menawarkan

banyak manfaat.Tujuan semacam itu mengarahkan, memungkinkan sinergi,

membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, mengurangi ketidakpastian,

meminimalkan konflik, merangsang kerja, dan membantu baik dalam alokasi

sumber daya maupun rancangan pekerjaan.

Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat perusahaan, divisional,

dan fungsional dari suatu organisasi.Tujuan semacam ini adalah ukuran kinerja

manajerial yang penting.Tujuan yang dinyatakan secara jelas dan

dikomunikasikan dengan baik sangat penting bagi keberhasilan karena banyak

alasan. Pertama, tujuan membantu para pemangku kepentingan (stakeholders)

memahami peran mereka dalam masa depan organisasi. Tujuan juga

menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan yang konsisten oleh para

manajer yang memiliki nilai dan sikap berbeda-beda.Dengan mencapai

konsensus tentang tujuan selama aktivitas perumusan strategi, sebuah

organisasi dapat meminimalkan potensi konflik pada saat menerapkannya

kemudian.Tujuan menetapkan prioritas organisasional dan meransang kerja

22

serta pencapaian. Tujuan berperan sebagai standar yang denganny individu,

kelompok, departemen, divisi, dan seluruh organisasi dievaluasi. Tujuan

menyediakan landasan untuk merancang pekerjaan dan mengatur berbagai

aktivitas yang akan dijalankan di suatu organisasi. Tujuan juga mengarahkan

serta memungkinkan sinergi organisasional.

2.1.7.5.1. Jenis – jenis Strategi

Menurut David (2010 :248) Strategi alternatif yang dapat dijalankan

sebuah perusahaan yang dikategorikan menjadi 11 tindakan yaitu :

• Integrasi ke Depan : Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih

besar atau distributor.

• Integrasi ke Belakang : Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang

lebih besar atas pemasok perusahaan.

• Integrasi Horizontal : Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih

besar atas pesaing.

• Penetrasi Pasar : Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau

jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang

lebih baik.

• Pengembangan Pasar : Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke

wilayah geografis baru.

• Pengembangan Produk : Mengupayakan peningkatan penjualan melalui

perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru.

• Diversifikasi Terkait : Menambah produk atau jasa yang baru namun

masih berkaitan.

• Diversifikasi Tak Terkait : Menambah produk atau jasa yang baru namun

tidak berkaitan.

• Penciutan : Pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset

untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.

• Divestasi : Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi

• Likuidasi : Penjualan seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk

kekayaan berwujudnya.

Menurut Wei-wei wu; Da-peng Liang; Bo Yu dan Ying Yang (2010) dalam

jurnalnya mengatakan bahwa perencanaan strategis adalah proses pengembangan

23

roadmap untuk mencapai satu tujuan dan mengoptimalkan potensi masa depan

yang telah direkomendasikan sebagai alat penting bagi para manajer.

2.1.7.5.2. Tingkatan - Tingkatan Strategi

Menurut David (2010 : 252), membuat strategi bukan semata-mata tugas

eksekutif puncak. Manajer tingkat bawah dan tingkat menengah pun harus sejauh

mungkin dilibatkan dalam proses perencanaan strategis. Di perusahaan-

perusahaan besar, biasanya terdapat empat tingkat strategi : Perusahaan,

divisional, fungsional dan operasional. Namun demikian, di berbagai perusahaan

kecil terdapat tiga tingkatan strategis saja : perusahaan, fungsional dan

operasional.

Di perusahaan besar, orang-orang yang paling bertanggung jawab agar

memiliki strategi-strategi efektif di berbagai tingkatan mencangkup direktur

eksekutif (CEO- Chief Executive Officer) di tingkat perusahaan; presiden atau

wakil presiden eksekutif di tingkat divisional; direktur keuangan (CFO- Chief

Finance Officer), direktur informasi (CIO- Chief Information Officer), Manajer

Sumber Daya Manusia (MSDM), Direktur pemasaran (CMO- Chief Marketing

Officer), dan seterusnya di tingkat fungsional; serta manajer pabrik, manajer

pemasaran wilayah, dan seterusnya di tingkat operasional. Di perusahaan kecil,

orang-orang yang paling bertanggung jawab agar memiliki strategi-strategi

efektif di berbagai tingkatan mencangkup pemilik bisnis atau direktur utama di

tingkat perusahaan dan kemudian orang-orang yang sama di dua tingkat di

bawahnya seperti yang ada di perusahaan besar.

Penting untuk diperhatikan bahwa semua orang yang bertanggung jawab

untuk perencaan strategis di berbagai tingkatan tersebut idealnya berpatisipasi

dan memahami strategi di tingkat organisasional yang lain, guna membantu

memastikan koordinasikan, fasilitasi, dan komitmen di samping menghindari

ketidakkonsistensian, ketidakefektifan, dan kesalahpahaman.

2.1.7.5.3. Strategi-Strategi Integrasi

Menurut David (2010: 252-257), integrasi ke depan, integrasi ke

belakang, dan integrasi horizontal secara kolektif kadang disebut sebagai

strategi-strategi integrasi (vertical integration). Strategi-strategi integrasi

24

vertikal memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas

distributor, pemasok, dan atau pesaing.

a) Integrasi ke Depan Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh

kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor. Semakin banyak

produsen dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan

cara membangun situs Web untuk secara langsung menjual produk mereka

kepada konsumen. Strategi ini menimbulkan kegemparan di beberapa

industri.

Satu cara yang efektif untuk integrasi ke depan adalah pewaralabaan

(franchising) Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan

produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara cepat

melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul disebar di

kalangan banyak individu.

Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah

strategi yang efektif :

• Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal atau tidak

dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi

perusahaan.

• Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk

menawakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang

melakukan integrasi ke depan

• Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh

dan diharapkan akan terus berkembang pesat; ini menjadi sebuah faktor

karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi untuk

mendiversifikasi industri dasarnya.

• Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya

manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian

produk-produknya sendiri.

• Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi; ini menjadi

pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan

memprediksi permintaan untuk outputnya melalui intgrasi ke depan.

• Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba

yang tinggi; situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat

25

mendistrbusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan

menetapkan harganya secara kompetitif melalui integrasi ke depan.

b) Integrasi ke Belakang Baik produsen maupun peritel membeli material yang mereka butuhkan

dari pemasok.Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang

mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok

perusahaan.Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang

ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu

memenuhi kebutuhan perusahaan.

Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi

sebuah strategi yang efektif.

• Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak

dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan

akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah

• Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing yang banyak.

• Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat; ini

merupakan faktor karena strategi jenis integratif (ke depan, ke belakang,

dan horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan

diversifikasi di industri yang tengah mengalami kemerosotan.

• Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia

untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.

• Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting; ini menjadi

faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan

biaya- biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke

belakang.

• Ketika pemasok saat ini memilki margin laba yang tinggi, yang

menunjukan bahwa bisnis pemasok produk atau jasa di suatu industri

layak untuk dikembangkan.

• Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya

yang dibutuhkan secara cepat.

c) Integrasi Horizontal Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan

kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan.Salah satu

tren paling signifikan dalam manajemen strategi dewasa ini adalah

26

meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi

pertumbuhan.Merger, akuisisi, dan pengambilalihan di antara para pesaing

memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber

daya dan kompetisi.

Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif :

• Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu

wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan

pemerintah yang melarang “penguasaan substansial” untuk menghambat

persaingan.

• Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang.

• Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif

yang besar

• Ketika organisasi memiliki modal maupun sumber daya manusia yang

dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi

• Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau

kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organiasai;

perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akn tepat jika pesaing

mempunyai kinerja buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri

keseluruhan tengah merosot.

2.1.7.5.4. Strategi-Strategi Intensif

Menurut David (2010 : 257-260), Penetrasi pasar, pengembangan pasar

dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi-strategi intensif

(intensive strategies) sebab hal-hal tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya

intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat

ini sangat membaik

a) Penetrasi Pasar Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa

pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya

pemasaran yang lebih besar.Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk

murni maupun dalam bentuk kombinasi dengan strategi-strategi

lainnya.Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan,

peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi

penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.

27

Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi

yang sangat efektif :

• Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.

• Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikan secara

signifikan.

• Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan

industri meningkat.

• Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro

secara historis tinggi

• Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif

yang besar.

b) Pengembangan Pasar Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat

ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru.Enam pedoman tentang kapan

pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif.

• Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan

tidak mahal, dan berkualitas baik.

• Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.

• Ketika pasar baru belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.

• Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang

dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.

• Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.

• Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi

global dalam cakupannya.

c) Pengembangan Produk Pengembangan produk adalah sebuah strategi yang mengupayakan

peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk

atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan

pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan.

Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif :

• Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap

kemantangan dari siklus hidup produk; gagasannya di sini adalah

menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang

28

lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk

atau jasa organisasi saat ini

• Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh

perkembangan teknologi yang cepat.

• Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan

harga “bagus”.

• Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan

tinggi

• Ketika organisasi memilik kapabilitas penelitian dan pengembangan

yang sangat kuat.

2.1.7.5.5. Strategi-Strategi Diversifikasi

Menurut David (2010: 260-267) Terdapat dua jenis umum strategi-

strategi diversifikasi (diversification strategies) : terkait dan tak terkait. Bisnis

dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas

bisnis yang bernilai secara kompetitif; bisnis dikatakan tak terkait ketika

rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis

yang bernilai secara kompetitif. Sebagian besar perusahaan memilih strategi

diversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan sinergi-sinergi berikut :

• Mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik

teknologis, atau kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain.

• Memadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke dalam

satu operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah.

• Memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas.

• Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas

sumber daya yang bernilai secara kompetitif.

Strategi diversifikasi menjadi tidak terlalu disukai manakala organisasi

mendapati bahwa mengelola berbagai aktivitas bisnis yang beragam tidaklah

mudah.

a) Diversifikasi Terkait Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif :

29

• Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami

pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat

• Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara

signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini.

• Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga

yang sangat bersaing.

• Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan

musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang

ada saat ini di perusahaan.

• Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap

penurunan dari siklus hidup produk.

• Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.

b) Diversifikasi Tak Terkait Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang

sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya

sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di

antara bisnis.Perusahaan yang menjalan diversifikasi tak terkait terus menerus

mencari di berbagai industri yang berbeda perusahaan-perusahaan yang dapat

diakuisisi dalam suatu kesepakatan dan memiliki potensi untuk menghasilkan

pengembakian atas investasi yang tinggi.Diversifikasi tak terkait melibatkan

usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya

bernilai rendah, atau yang secara finansial sedang tertekan, atau yang

memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi.

Masalah utama diversifikasi tak terkait adalah bahwa induk perusahaan harus

memiliki tim manajemen puncak yang sangat bagus yang mampu

merencanakan, mengorganisasi, memotivasi, mendelegasikan, dan

mengendalikan secara efektif.Mengelola bisnis di banyak industri jauh lebih

sulit daripada di satu industri.Namun demikian, beberapa perusahaan berhasil

menjalankan diversifikasi tak terkait.

Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi

sebuah strategi yang sangat efektif :

• Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi

akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang

tidak terkait.

30

• Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif

dan/atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasi oleh

margin laba dan pengembalian industri yang rendah

• Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk

memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada.

• Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila

dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

• Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam

penjualan dan laba tahunan

• Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang

dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru.

• Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait

yang menarik secara investasi

• Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakusisi dan

mengakuisisi.

• Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini

• Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara

historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri

2.1.7.5.6. Strategi-Strategi Defensif

Selain strategi integratif, intensif, diversifikasi, organisasi juga dapat

melakukan penciutan, divestasi dan likuidasi.

a) Penciutan Penciutan terjadi manakala sebuah organisasi melakukan

pengelompokan ulang melalui pengurang biaya dan aset utnutk membalik

penjualan dan laba yang menurun.Kadang kala disebut pembalikan atau

strategi reorganisasional, penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi

khusus dasar suatu organisasi.Selama penciutan, para penyusun strategi

bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari

pemegang saham, karyawan, dan media.Penciutan bila melibatkan penjualan

lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas

lini produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik yang

usang, mengotomitisasi proses, mengurang jumlah karyawan, dan

membangun sistem pengendalian beban.

31

Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi

yang sangat efektif :

• Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun

gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari

waktu ke waktu

• Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu

industri tertentu

• Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian, profitabilitas yang

rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari

pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi

• Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,

meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan

internal, dan mengatasi kelemahan internal. Dari waktu ke waktu ; itu

artinya ketika manajer strtegis organisasi telah gagal menjalankan

tugasnya (dan kemungkinan harus digantikan oleh individu yang lebih

kompeten).

• Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga

reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan.

b) Divestasi Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan

divestasi (divestiture).Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal

guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi

bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi

dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak

modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan

yang lain. Divestasi juga telah menjadi strategi yang populer bagi perusahaan

untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi.

Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi

yang sangat efektif

• Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk

mencapai perbaikan yang diperlukan

• Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih

kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.

32

• Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan

organisasi yang buruk.

• Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian

organisasi yang lain; ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen,

manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang secara radikal

berbeda.

• Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak

dapat diperoleh dengan cara lain.

• Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi

c) Likuidasi Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan

berwujudnya disebut likuidasi (liquidation).Likuidasi merupakan pengakuan

kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara

emotional.Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus

menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.

Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi

yang sangat efektif :

• Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan

divestasi, namun tak satu pun berhasil.

• Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri

bangkrut. Likuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis dan

terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan

aset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan

dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-divisinya untuk

memperoleh modal yang diperlukan

• Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian

mereka dengan menjual aset organisasi.

2.1.8 Analisis Kompetitif ( Model Lima Kekuatan Porter )

Suatu Perusahaan dikatakan memiliki keunggulan bersaing jika dapat

memiliki kelebihan yang lebih dari pada pesaingnya dalam menarik konsumen

dan mempertahankan diri atas kekuatan persaingan yang mencoba menekan

perusahaan.Strategi bersaing perusahaan merupakan langkah-langkah strategis

33

yang terencana maupun tidak terencana untuk dapat memiliki keunggulan

bersaing sehingga dapat menarik perhatian konsumen. Keunggulan bersaing

dalam pasar akan memudahkan perusahaan meraih keuntungan yang lebih besar

dari pada pesaing dan mempertahankan perusahaan dalam jangka waktu yang

panjang dari pada pesaing.

Menurut Porter (1980) dalam David (2010 ;145-146), tentang analisis

kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk

mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan

antarperusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain. Menurut

Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai

perpaduan dari lima kekuatan :

1. Persaingan antarperusahaan sejenis

Persaingan antarperusahaan sejenis biasanya merupakan yang paling hebat

dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah

perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan

kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahaan

dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah

balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur,

penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifikasi iklan

2. Potensi masuknya pesaing baru

Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri

tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan

bagi masuknya perusahaan baru dapat mencangkup kebutuhan untuk

mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai

teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen

yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar,

kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang

menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang diam-dian berkubu

dan potensi penyaringan pasar

3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti

Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen

produk-produk pengganti di industri lain. Hadirnya produk-produk

pengganti itu meletakkan batas tertinggi untuk harga yang dapat

dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti.Batas

34

tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih

intens antarpesaing.Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari

pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana

pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan

pertumbuhan laba mereka.

4. Daya tawar pemasok

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri

khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya

terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya

peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan

kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu

dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan

baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih

rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua

pihak yang berkepentingan.

5. Daya tawar konsumen

Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam

volume besar, daya tawar mereka dapat mereprestasikan kekuatan besar

yang memperngaruhi intensitas persaingan di suatu industri.Perusahan

pesaing bisa saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus

untuk mendapatkan loyalitas konsumen manakala daya tawar konsumen

kuat.Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli

adalah standar atau tidak teridiferensiasi. Jika demikian, konsumen sering

kali dapat menegosiasi harga jual, cakupan garansi, dan paket-paket

aksesori dalam pengertian yang luas

35

Sumber: David (2010 ;146)

Gambar2.2

Model Lima Kekuatan Porter

2.1.9 Analisa kompetitif

Menurut Sunanto, Sandra (2005) Keunggulan bersaing tidak bertahan pada

era saat ini ketika pasar setiap harinya menerima banyak sekali komunikasi

pemasaran yang atraktif dan inovatif. Perusahaan juga berlomba untuk

memperoleh mind-share yang cukup kuat sehingga produk dan penawarannya

dibuat lebih inovatif.

Sedangkan Menurut Kuncoro, Engkos Achmad (2010) Keunggulan

bersaing adalah jantung dari kinerja perusahaan di dalam pasar yang besaing.

Tingginya persaingan bisnis menuntut setiap perusahaan untuk saling

meluncurkan berbagai produk dan jasa yang memiliki daya saing yang

tinggi.Perusahaan yang memiliki daya saing tinggi adalah perusahaan yang

mampu meluncurkan produk baru secara cepat dengan periode waktu

pengembangan produk yang singkat.

Identifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan

kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis

perusahaan sampel. Menurut Pearce and Robinson (2008 :138-139) dalam

mengidentifikasikan pesaing dan calon pesaing perusahaan, eksekutif perlu

mempertimbangkan beberapa variabel penting :

1. Bagaimana perusahaan lain mendefinisikan lingkup pasarnya?

Semakin mirip definisi yang dibuat oleh perusahaan- perusahaan,

Daya Tawar Pemasok

Potensi Pengembangan Produk Pengganti

Daya Tawar Konsumen

Persaingan Antar Perusahaan Sejenis

Potensi Masuknya Pesaing Baru

36

semakin besar kemungkinan perusahaan-perusahaan tersebut melihat

satu sama lain sebagai pesaing.

2. Seberapa mirip manfaat yang diperoleh pelanggan dari produk dan

jasa yang ditawarkan oleh perusahaan lain? Semakin mirip manfaat

produk atau jasa. Maka semakin tinggi tingkat substitusi di antara

produk atau jasa tersebut. Tingkat substitusi yang tinggi memaksa

perusahaan-perusahaan untuk bersaing ketat guna merebut konsumen.

3. Seberapa besar komitmen perusahaan-perusahaan lain terhadap

industri tersebut? Meskipun pertanyaan ini kelihatannya sangat jauh

dari identifikasi pesaing. Sebenarnya pertanyaan ini merupakan salah

satu pertanyaan terpenting yang harus dibahas dalam analisis

kompetitif, karena pertanyaan ini mengungkapkan niat dan sasaran

jangka panjang. Untuk mengukur komitmen calon pesaing terhadap

industri tersebut, dibutuhkan data intilijen yang andal. Data semacam

itu dapat berkaitan dengan komitmen sumber daya potensial .

2.1.10 Analisa SWOT Menurut Rangkutti (2006 : 18) Analisis SWOT adalah indentifikasi

berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.

Analisis ini didasarkan pada logik yang dapat memaksimalkjan kekuatan

(Strength) dan Peluang (Opportunity), namun secara bersamaan dapat

meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Proses

pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi,

tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan

strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis

perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang

ada saat ini.Hal ini disebut dengan Analisis Situasi.

Sedangkan menurut Umar (2010 ;86) Matriks SWOT dapat

menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal

perusahaan diantisipasi dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya,

Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategi.

Masing-masing alternatif strategi tersebut adalah :

1. Strategi SO ( Strength-Opportunity )

37

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan yang dimiliki untuk merebut dan

memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

2. Strategi ST ( Strength- Threath )

Strategi ini dibuat berdasarkan kekuatan-kekuatan yang dimiliki

perusahaan untuk mengantisipasi ancaman-ancaman yang ada.

3. Strategi WO ( Weakness-Opportunity )

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada

dengan cara meminimalkan kelemnahan yang ada.

4. Strategi WT ( Weakness-Threath )

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif, berusaha

menimalkan kelemahan-kelemahan perusahaan serta sekaligus

menghindari ancaman-ancaman.

Tabel 2.1 Matriks SWOT

Faktor

Eksternal

Strength ( S )

Daftar kekuatan-

kekuatan kunci

internal perusahaan

Weaknesses ( W )

Daftar kelemahan-

kelemahan kunci

Internal perusahaan

Opportunities ( O )

Daftar Peluang-

peluang kunci

eksternal perusahaan

Strategi SO

Hasil strategi-strategi

yang menggunakan

kekuatan untuk

memanfaatkan

peluang

Strategi WO

Hasil strategi-strategi

yang menimalkan

kelemahan untuk

memanfaatkan

peluang

Threats ( T )

Daftar ancaman-

ancaman kunci

eksternal perusahaan

Strategi ST

Hasil strategi-strategi

yang menggunakan

kekuatan untuk

mengatasi ancaman.

Strategi WT

Hasil strategi-strategi

yang menimalkan

kelemahan dan

menghindari ancaman

Sumber : David (2010 ; 328)

Faktor Internal

38

2.2 Kerangka Pemikiran

Sumber : PT. Wonder Bind International 2013

PT Wonder Bind International

Analisis Eksternal

Matrix SWOT

Analisis Internal

Ancaman

Evaluasi Faktor

External (EFE)

Matrix profile

kompetitif (CPM)

Peluang Kelemahan Kekuatan

Evaluasi Faktor

lnternal (IFE)

Matrix SPACE

Matrix QSPM

Matriks IE Matrix Grand Strategy

Strategi yang tepat untuk perusahaan