9

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Teori-Teori Dasar/Umum

2.1.1 Teknologi Informasi (TI)

Turban (2008, pp. 17) mengemukakan bahwa teknologi informasi

merupakan kumpulan dari sistem komputasi yang digunakan oleh

organisasi, termasuk hardware, software, database, jaringan, dan

perangkat elektronik lain.

Bakshi, dkk (2009, pp. 54-61) berpendapat bahwa TI secara

dramatis mengubah cara bisnis. Dalam fakta kegiatan bisnis, pelaksanaan

yang efektif dapat membantu perusahaan mengurangi biaya, meningkatkan

pendapatan, meningkatkan efisiensi, dan memperluas peluang pasar. Bukti

penelitian menunjukkan bahwa TI membuat informasi lebih banyak, real

time, dan akurat dengan biaya lebih rendah bagi yang membutuhkan. Hasil

akhirnya konsumen mendapat keuntungan dari harga yang lebih rendah,

dan produk atau jasa berkualitas tinggi.

2.1.2 Sistem Informasi

Menurut Laudon and Laudon (2010, pp. 46), sistem informasi

merupakan sekumpulan komponen yang saling bekerja sama untuk

mengumpulkan, mengolah, menyimpan, dan menyebarkan informasi

untuk mendukung pengambilan keputusan, koordinasi, pengendalian,

analisis masalah, dan visualisasi dalam sebuah organisasi.

10  

 

O’Brien dan Marakas (2008, pp. 4) menyatakan bahwa pengertian

sistem informasi merupakan kombinasi teratur dari orang-orang,

hardware, software, jaringan komunikasi, dan sumber daya data yang

mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan informasi dalam sebuah

organisasi.

2.1.3 Enterprise Resource Planning (ERP)

Dalam kebanyakan kasus menurut Gagnon (2007, pp. 1-2), tujuan

dari integrasi adalah untuk mengotomatisasi kegiatan, memastikan kualitas

data dan integritas seluruh proses, dan meningkatkan pemantauan proses

eksekusi. Mekanisme integrasi dapat mencakup pertukaran data antara titik

akhir proses, permintaan kegiatan proses, dan interkoneksi lancar dalam

alur kerja.

2.1.3.1 Sejarah sistem ERP

Menurut Wijaya dan Darudianto (2009, pp. 15-22), sistem

ERP ada sejak tahun 1960. Awalnya hanya berfokus pada sistem

fabrikasi untuk pengendalian persediaan. Saat ini, sistem ERP

banyak mengalami evolusi pergeseran dari pengendalian menjadi

pengelolaan sumber daya.

Tujuan perluasan sistem ERP adalah untuk memenangkan

persaingan sehingga organisasi dituntut memberikan informasi

yang akurat, up-to-date, dan informative yang dapat memberikan

alternatif keputusan atau solusi bisnis yang diperlukan bagi level

managerial. Berikut tahapan evolusi sistem ERP.

11  

 

Gambar 2.1 Tahapan Evolusi Sistem ERP

2.1.3.2 Infrastruktur sistem ERP

Menurut Wijaya dan Darudianto (2009, pp. 22-26), sebelum

suatu perusahaan menggunakan sistem ERP, maka perlu dibangun

suatu pondasi yang kuat, seperti infrastruktur dan proses bisnis.

• People

Orang-orang yang terlibat dalam penerapan sistem ERP

merupakan faktor yang sangat penting, terutama dalam hal

komitmen waktu, dukungan manajemen tingkat atas, rasa memiliki,

keterlibatan, semangat, dan rasa perlawanan yang minimum. Hal

ini dimulai saat pemilihan sistem ERP, pelaksanaan, penyelesaian,

dan pemeliharaan.

• Process

Berkaitan dengan proses bisnis berjalan dan proses bisnis ke

depan dengan penerapan sistem ERP. Dalam proses

implementasi, harus ada pengendalian dari tiap bagian

2000an  Extended ERP (ERP II)

Enterprise Resource Planning (ERP)1990an 

1980an 

1970an 

1960an 

Manufacturing Resource Planning (MRP II)

Close Lop MRP

Material Requirement Planning 

Area Fungsional 

Supplier Mgt 

Inventory Mgt 

Production 

Engineering 

Finance Human Resource Mgt 

Delivery 

Sales & Marketing 

Customer Support 

12  

 

sehinggahal terpenting adalah perusahaan harus memiliki

prosedur bisnis yang baik yang akan diterapkan dalam

implementasi sistem ERP.

• Technology

Penerapan sistem ERP identik dengan investasi yang lebih

besar, dimana teknologi meliputi infrastruktur jaringan,

hardware, dan software. Jaringan yang dibangun adalah

jaringan untuk internal dan eksternal. Untuk hardware, lebih

baik jika melihat dari karakteristik kompatibel software. Untuk

database umumnya memakai relational database.

Gambar 2.2 Komponen Infrastruktur ERP

2.1.3.3 Konsep dan Arsitektur ERP

Menurut Wijaya dan Darudianto (2009, pp. 26-28), ERP

merupakan singkatan dari kata Enterprise, Resource, dan Planning.

Tiga kata tersebut mencerminkan sebuah konsep yang berujung

pada kata Planning. Sehingga ERP lebih menekankan pada aspek

perencanaan.

 

Operation 

Technology

People  Process 

13  

 

Enterprise menggambarkan situasi bisnis secara umum

dalam satu entitas korporat. Secara konsep, enterprise dapat

digambarkan sebagai sekelompok orang dengan tujuan tertentu

yang memiliki sumber daya untuk mencapai tujuan tertentu.

Enterprise dianggap sebagai sebuah sistem dan masing-masing

fungsi, seperti fungsi personalia, dan keuangan adalah subsistem.

Resource merupakan sumber daya yang berupa aset

perusahaan, seperti aset keuangan, SDM, teknologi, dan strategi.

Resource dapat meliputi hal-hal yang menjadi tanggung jawab dan

tantangan manajemen untuk dikelola agar menghasilkan benefit.

Jadi, ERP merupakan konsep untuk merencanakan dan

mengelola sumber daya perusahaan, berupa paket aplikasi program

terintegrasi dan multi modul untuk melayani dan mendukung

berbagai fungsi sehingga pekerjaan menjadi lebih efisien dan dapat

memberikan pelayanan lebih baik, yang dapat menghasilkan nilai

tambah dan memberikan keuntungan maksimal bagi perusahaan.

Gambar 2.3 Konsep Sistem ERP

Customer Relationship Management

Financial & Accounting Plant

Maintenance

Human Resource

Inventory

Procurement

Manufacturing

Sales and Distribution

Business Inteligence

EnterpriseSystem

14  

 

2.1.3.4 Sistem ERP Dapat Meningkatkan Kinerja Perusahaan

Dalam penelitian yang dilakukan Lee, dkk (2009, pp. 19-

24), implementasi ERP dapat mengubah proses bisnis suatu

perusahaan. Perbaikan yang signifikan telah dialami setelah

menerapkan sistem ERP. Lebih khusus, ditemukan bahwa

penerapan sistem ERP melibatkan lebih dari sekedar aspek teknis.

Fase penting adalah analisis dan tahap perencanaan dimana

aspek manajemen implementasi sistem ERP dipertimbangkan.

Melalui pendekatan studi kasus deskriptif, model strategi informasi

perusahaan telah menghubungkan visi strategis untuk operasi.

Disarankan untuk memanfaatkan TI yang inovatif untuk

menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memperluas

fungsionalitas sistem ERP.

Pan, dkk (2008, pp. 259-269) membuktikan bahwa menjadi

penting perusahaan perlu melakukan analisis dan perencanaan,

dengan tingkat kegagalan yang tinggi dari implementasi ERP

apabila perusahaan tidak memiliki strategi dan taktik dengan tidak

melakukan analisis dan perencanaan. Model strategi informasi

perusahaan mampu menyediakan pendekatan sistematis untuk

mengintegrasikan proses bisnis.

Tidak ada keraguan bahwa karakteristik organisasi memiliki

pengaruh signifikan terhadap keberhasilan pelaksanaan. Organisasi

dengan pengalaman dalam proyek yang melibatkan IT atau

perubahan organisasi dari skala yang sama akan merasa jauh lebih

15  

 

mudah untuk menangani implementasi ERP. Bradford dan Florin

(2003, pp. 205–225) menunjukkan bahwa tekanan kompetitif untuk

mengadopsi sistem ERP dapat memiliki efek negatif pada

keberhasilan pelaksanaan ERP di suatu organisasi.

Sedangkan, Stephen dan Thomas (2006, pp. 59–69)

menyatakan organisasi menghadapi tantangan cukup besar dengan

menerapkan sistem skala besar yang terintegrasi, seperti ERP. Janji

integrasi internal dan eksternal dimengerti menarik dimana

memberi keunggulan layanan, menjadi lebih inovatif dan efisiensi.

Sehingga pada tingkat taktis, Chang, dkk (2008, pp. 928-

942) mempelajari penerapan ERP dari perspektif pengguna dengan

memperhatikan faktor-faktor, seperti kompleksitas dan

kompatibilitas.

2.1.4 Teknik Pengumpulan Data

Menururt Sugiyono (2004, pp. 129-140), teknik pengumpulan data

dapat dilakukan dengan interview (wawancara), observasi (pengamatan),

dan gabungan teknik-teknik tersebut.

2.1.4.1 Interview (Wawancara)

Wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan data

apabila peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk

menemukan permasalahan yang harus diteliti, dan bila peneliti

ingin mengetahui hal-hal dari responden lebih mendalam dengan

jumlah respondennya sedikit.

16  

 

Wawancara dapat dilakukan secara terstruktur maupun

tidak terstruktur. Wawancara terstruktur digunakan sebagai teknik

pengumpulan data, bagi peneliti atau pengumpul data yang telah

mengetahui dengan pasti tentang informasi yang ingin diperoleh.

Wawacara tidak terstruktur adalah wawancara yang bebas

dimana peneliti tidak menggunakan pedoman wawancara yang

telah tersusun secara sistematis dan lengkap untuk pengumpulan

datanya. Pedoman wawancara yang digunakan hanya berupa garis-

garis besar permasalahan yang akan dinyatakan.

2.1.4.3 Observasi (Pengamatan)

Observasi merupakan teknik pengumpulan data dengan ciri

spesifik dibanding dengan teknik lain. Wawancara dan kuisioner

berkomunikasi dengan orang, sedangkan observasi tidak terbatas

pada orang, tetapi juga objek alam lain. Observasi terbagi menjadi

observasi terstruktur, yaitu observasi yang dirancang secara

sistematis tentang apa yang akan diamati, dan dimana tempatnya,

dan observasi tidak terstruktur, yaitu observasi yang tidak

dipersiapkan secara sistematis tentang apa yang akan diobservasi.

17  

 

2.2 Teori-teori Khusus yang Berhubungan dengan Topik Yang Dibahas

2.2.1 SAP ECC 6.0

SAP merupakan singkatan dari System, Application, and Products

in data processing. SAP merupakan sistem informasi yang mendukung

dan mengintegrasikan ribuan proses bisnis dengan menggunakan database

tunggal sehingga dapat menghasilkan data secara real time. SAP ECC 6.0

berisi inti yang ditawarkan dari SAP R/3 dan mendukung enterprise

Service Oriented Architecture (SOA) yang memungkinkan organisasi

dapat menerpakan inovasi bisnis lebih cepat dan dengan usaha yang

minimal. Beberapa modul yang ada dalam SAP R/3, yaitu Human

Resources and Payroll, Financial, Sales and Distribution, Production

Planning, Project Systems, dan Plant Maintenance.

2.2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

MSDM menurut Noe, dkk (2008, pp. 4) adalah kebijakan praktek

dan sistem yang mempengaruhi kebiasaan, sikap, dan kinerja karyawan.

Sedangkan menurut Bohlander dan Snell (2010, pp. 4), MSDM adalah

ilmu yang mempelajari bagaimana memberdayakan karyawan dalam

perusahaan, membuat pekerjaan, kelompok kerja, mengembangkan

karyawan yang mempunyai kemampuan, mengidentifikasi suatu

pendekatan untuk dapat mengembangkan kinerja karyawan dan

memberikan imbalan kepada mereka atas pekerjaannya.

18  

 

Bohlander (2010, pp. 150) menyatakan fungsi-fungsi dalam

MSDM, yaitu:

1. Perekrutan

Karyawan merupakan seseorang yang dibutuhkan oleh perusahaan

dalam menjalankan kegiatan perusahaan. Untuk itu, sebelum

perusahaan dijalankan, maka pihak perusahaan akan melakukan

proses pencarian karyawan berdasarkan standarisasi karyawan yang

berkaitan dengan kriteria-kriteria yang dibutuhkan perusahaan.

2. Penyeleksian

Data calon karyawan yang berhubungan dengan spesifikasi pekerjaan

akan diseleksi dan dipilih oleh perusahaan berdasarkan kualifikasinya.

3. Pelatihan dan Pengembangan

Karyawan yang telah diterima akan menjalani proses pelatihan dan

pengembangan, baik teori maupun praktek sehingga kemampuan

karyawan tersebut meningkat dalam melakukan pekerjaannya.

4. Penilaian kinerja

Menilai kemampuan dan keahlian karyawan dalam mengembangkan

dan membuat suatu inovasi terhadap pekerjaannya. Bila karyawan

dapat bekerja sesuai atau bahkan melebihi target atau standar

perusahaan, maka karyawan tersebut berhak atas suatu penghargaan.

5. Manajemen Kompensasi

Kompensasi diberikan ketika karyawan telah bekerja dan membantu

dalam menjalankan perusahaan dalam mencapai tujuan-tujuan

perusahaan.

19  

 

Stephen dan Moshood (2011, pp. 227-233), memperjelas bahwa

SDM merupakan orang yang membuat sesuatu terjadi dalam organisasi

dan dengan demikian sangat relevan dengan keperluan pertumbuhan

pengembangan karyawan bagi kontribusi pada pengembangan

berkelanjutan organisasi, meningkatkan keunggulan kompetitif, dan

pengembangan kelangsungan hidup organisasi. Sehingga menjadi

keharusan bagi manajer untuk membuat keputusan tentang pelatihan

karyawan sebagai jalan untuk akuisisi keterampilan, dan untuk

menyediakan career path bagi karyawan.

Bussler dan Davis (2001, pp. 17-20) mengemukakan bahwa sistem

informasi dan internet merevolusi MSDM dalam organisasi, menciptakan

inovasi untuk fungsi SDM tradisional dan memungkinkan efisiensi

operasional yang tak bisa dipahami saat lima tahun lalu. Proses alur kerja,

seperti penggajian otomatis, penilaian kinerja lebih sederhana dengan

software yang dapat melacak kompetensi, pelatihan dan pengembangan

yang dilakukan secara lebih efektif yang dapat dilakukan secara online,

dan survei gaji secara online dan tepat waktu.

Menurut Benjamin (2011, pp. 141-150), manajemen yang efektif

dalam organisasi merupakan kekuatan pendorong dalam proses

transformasi yang meningkatkan pencapaian keunggulan kompetitif.

Karena SDM organisasi menciptakan nilai, manajer perlu memahami

masalah mendasar berkaitan dengan motivasi pengembangan, dan

pemeliharaan tenaga kerja yang efektif untuk memberikan hasil. Strategi

SDM yang tepat yang dapat diadopsi untuk mendorong nilai optimum

20  

 

karyawan melalui pemberdayaan karyawan, pelatihan dan pengembangan,

motivasi karyawan untuk meningkatkan sistem penghargaan organisasi.

Untuk membuat uang, manajer tidak harus menghabiskan waktu dalam

mengelola uang, tetapi harus mencurahkan upaya untuk hal-hal yang

menghasilkan uang, seperti antusiasme, dan komitmen.

2.2.3 Human Capital Management (HCM)

Menurut SAP AG (2006, pp.2-6) menggunakan mySAP ERP HCM

dapat memaksimalkan nilai karyawan dan mensejajarkan kemampuan

karyawan, aktivitas dan pendorong dengan tujuan dan strategis bisnis.

mySAP ERP HCM juga menyediakan alat untuk menanggani, mengukur,

dan memberikan penghargaan untuk individual dan kontribusi tim.

Elemen-elemen mySAP ERP HCM, yaitu:

1. Organizational Management (OM)

OM dapat dengan mudah dan efektif memetakan struktur organisasi

dan struktur laporan sesuai dengan objek organisasi yang relevan.

Beberapa kunci yang digunakan dalam OM, antara lain :

• Organizational units mengambarkan unit bisnis yang bervariasi

dalam suatu organisasi.

• Jobs merupakan deskripsi umum yang berlaku untuk beberapa

posisi dengan kebutuhan yang sesuai, tugas, dan karateristik.

• Positions merupakan unit organisasi terkecil dalam suatu struktur

organisasi.

• Persons menempati posisi yang ada dalam struktur organisasi.

21  

 

2. Applicant Data (Recruitment)

Komponen Applicant Data dapat digunakan untuk menjalankan

seluruh proses perekrutan, mulai dari proses memasukkan data

pelamar sampai penempatan posisi.

3. Personnel Management (PM)

Integrasi antara sub modul Recruitment dan Personnel Administration

memungkinkan data pelamar untuk dikirim sebagai data karyawan.

Data karyawan disimpan dalam mySAP ERP HCM sebagai data

infotype. Data tersebut dapat ditampilkan, diduplikasi, diperbaiki, dan

dihapus. Infotype dapat ditanggani dengan beberapa cara, yaitu:

• Single-screen Maintenance (satu infotype untuk satu orang)

• Personnel Actions (rangkaian infotype untuk satu orang)

• Fast Entry (satu infotype untuk beberapa orang)

4. Personnel Development (PD)

Komponen PD dapat direncanakan dan direalisasikan untuk

pengembangan personal dan memajukan atau meningkatkan

pendidikan dan pelatihan untuk para karyawan dengan

mengintegrasikan sub modul PD dan TEM.

5. Training and Event Management (TEM)

TEM merupakan komponen yang terintegrasi yang mendukung

perencanaan, pelaksanaan, dan penangganan rangkaian pelatihan dan

kegiatan bisnis.

22  

 

6. Time Management (TM)

Komponen TM mendukung semua proses yang berhubungan dengan

perencanaan, pencatatan, dan pengevaluasian kehadiran dan

ketidakhadiran karyawan. Terdapat beberapa pilihan yang tersedia

untuk pencatatan time data, seperti jam kerja, liburan, off-site work,

dan subsitusi.

7. Appraisals

Fungsi Appraisal mendukung proses penilaian yang fleksibel yang

dapat digunakan untuk melakukan standarisasi penilaian dengan level

tujuan yang tinggi. Tahapan dalam Appraisal dapat mencakup semua

langkah umum dalam proses penilaian, seperti perencanaan,

peninjauan, pelaksanaan, dan pengevaluasian penilaian yang diajukan.

8. Payroll

Payroll berhubungan dengan perhitungan upah karyawan untuk

pekerjaan yang diselesaikan karyawan. Payroll mencakup beberapa

proses, seperti pembuatan hasil daftar gaji dan pernyataan gaji, bank

transfer, dan pembayaran cek.

9. Personnel Cost Planning (PCP)

PCP mendukung proses bisnis di luar batasan departemen dan

aplikasi. Informasi mengenai pembayaran dapat diperoleh dari

berbagai sumber untuk membuat rencana-rencana personnel cost.

Misalnya, hasil dari Payroll dan rencana data pembayaran untuk

posisi dapat digunakan sebagai sumber data PCP.

23  

 

Abdulkadir (2012, pp 8-18) mengungkapkan bahwa manager

dimanapun menghadapi tantangan yang sama untuk mencapai tujuan

organisasi, yaitu sumber daya terbatas, menentukan prioritas, memotivasi

karyawan, memulai perubahan, dan mendemonstrasikan hasil pengukuran.

Untuk mencapai komitmen karyawan, organisasi seharusnya

mempertimbangkan keuntungan dalam melakukan integrasi antara fungsi

HR dengan strategi dan operasional secara keseluruhan.

Shad, dkk (2005, pp. 5-16), menambahkan bahwa solusi yang

sering digunakan perusahaan adalah menstandarisasi praktek dan

kebijakan HR pada level global. Tantangannya adalah mengidentifikasi

bagaimana perusahaan dapat mempertahankan keanekaragaman dan

kustomisasi lokal bersamaan dengan membangun fondasi untuk integrasi

dan efisiensi. Dibutuhkan kemampuan manager HR untuk

mengembangkan kemampuan untuk menciptakan dan mengintegrasikan

fungsi-fungsi HR secara global dengan menambah pandangan tradisional

dalam praktek integrasi, seperti mengembangkan kemampuan secara

berkelanjutan untuk menanggapi tekanan-tekanan dari luar untuk

meyakinkan bahwa praktek koordinasi dan integrasi dijalankan dengan

baik dalam meningkatkan keuntungan kompetitif perusahaan.

Benjamin (2010, pp. 23-32) mengungkapkan bahwa praktek

tradisional HRM yang lebih menekankan pada manajemen karyawan

memberikan kontribusi yang signifikan. Strategi HRM menawarkan

praktek tradisional dan pelayanan pendukung administratif dengan

menggunakan TI dalam penempatan karyawan, perekrutan, pelatihan dan

24  

 

pengembangan, kompensasi dan benefit yang bertujuan untuk menambah

value dan mengintegrasikan praktek-praktek HR dengan strategi bisnis.

Pandangan berbasis sumber daya menekankan strategi posisi dari

human capital sebagai aset organisasi yang berkontribusi secara signifikan

bagi kinerja keseluruhan organisasi. Sehingga para karyawan harus

memiliki kemampuan dan kompetensi utama yang dibutuhkan, termasuk

pengetahuan mengenai bisnis, mengerti mengenai TI, dan menerapkan TI.

Berdasarkan data yang dikumpulkan Bradford (2006. pp. 1-26)

melalui wawancara menunjukkan bahwa di banyak perusahaan E-HR

adalah kekuatan pendorong dalam transformasi fungsi HR. Transformasi

ini membentuk kembali kompetensi yang mendefinisikan kesuksesan

SDM profesional. Saat ini, profesional HR diharapkan untuk menunjukkan

keterampilan dalam menyesuaikan praktek HR dengan kondisi bisnis yang

berubah-ubah. Kompetensi strategis akan membutuhkan sintesis keahlian

SDM profesional dalam pengiriman SDM dan pengetahuan bisnis mereka.

Melalui implementasi E-HR dapat membantu mempersiapkan para

profesional HR untuk memenuhi peran dan tanggung jawab baru.

Menurut Ajay dan Nisha (2010, pp. 97-105), Biasanya, nilai aset

menurun selama periode waktu karena penyusutan. Namun, modal

manusia sebenarnya bisa bernilai lebih dengan tambahan 1 tahun

pengalaman. Nilai Aktiva Manusia yang dihitung terdiri dari dua variable,

yaitu kualitatif dan kuantitatif. Faktor organisasi dan lingkungan memiliki

pengaruh pada nilai SDM dari organisasi.

25  

 

HCIS adalah perangkat lunak yang dapat membantu dalam menilai

SDM berdasarkan kontribusi SDM dalam organisasi. Penelitian telah

membuktikan bahwa nilai tersebut dapat memberikan informasi untuk

pengambilan keputusan strategis yang berkaitan dengan SDM. Oleh

karena itu, HCIS dapat digunakan oleh pengambil keputusan sebagai

Sistem Pendukung Keputusan. Aset Manusia merupakan aset yang sangat

diperlukan dan yang paling penting harus disertakan dalam sistem

pelaporan perusahaan untuk pengambilan keputusan strategis internal di

satu sisi, dan keputusan stakeholder lainnya di sisi lain.

Model dalam jurnal Susan K., dkk (2005. pp. 340–353)

menawarkan 11 proposisi yang mengeksplorasi hubungan antara

kepercayaan teknologi HRIS dan kesuksesan implementasi sehingga

diperoleh melalui pemahaman teknologi, organisasi dapat memperoleh

peningkatan kemampuan untuk meningkatkan kepuasan pengguna dan

penggunaan investasi teknologi HRIS. Selain itu, pembentukan matriks

kepercayaan teknologi HRIS akan memungkinkan organisasi untuk

mencakup penilaian kuantitatif tambahan untuk mengukur kinerja. Dan

karena kesuksesan implementasi HRIS adalah komponen penting dari

efektivitas organisasi, pemahaman yg lebih baik dari faktor-faktor penentu

akan meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan.

Peng Chen, dkk (2006, pp. 97-107) menyatakan bahwa seorang

penanam modal menanamkan modal untuk aset finansial dan untuk human

capital yang didefinsikan sebagai value saat ini dan kemudian dapat

menghasilkan pendapatan. Misalnya, human capital dari posisi profesor

26  

 

pada universitas seharusnya disediakan anggaran lebih besar untuk

pelatihan, pendidikan, dan asuransi yang dapat meningkatkan kompetensi

dan dalam mempertahankan alokasi aset organisasi sehingga dapat

membuatnya lebih optimal dalam membagikan pengetahuannya.

Dalam dokumen IBM sebagai konsultan dalam menerapkan SAP

pada University of Arkansas menyatakan bahwa tantangan terbesarnya

adalah menerapkan bisnis aktual dalam lingkungan akademik. IBM

menerapkan linux atau VM untuk penggunaan akademis yang mendukung

organisasi. Serta menyediakan IBM System Platform, yaitu platform

teknologi untuk memenuhi kebutuhan dalam memiliki profesional terampil

yang dapat mengelola dan memperbarui proses dan sistem. Kemudian

dengan IBM sistem z900 dapat memberikan pengajaran lingkungan, baik

lokal maupun melalui internet, memberi dukungan simultan untuk

beberapa sistem operasi, load balancing dinamis.

Penekanannya dalam penerapan adalah pada intelijen bisnis, yang

membutuhkan kinerja tinggi infrastruktur sehingga dapat memeriksa setiap

aspek pelaporan manajemen, seperti profitabilitas dengan divisi atau

segmen berdasarkan data aktual, kinerja, dan utilitas dari hasil yang

diperoleh. Dengan SAP, University of Arkansas dapat memimpin di

bidang akademis.

2.2.4 Employee Self Service / Manager (ESS/MSS)

Elizabeth Hoover (2011), mengemukakan bahwa ESS dapat

digunakan untuk mengakses informasi pekerjaan dan pribadi dari

karyawan. Dengan menggunakan koneksi web yang aman, dan dapat

27  

 

melihat informasi saat ini, serta beberapa sejarah informasi, seperti gaji

terakhir. Karyawan juga dapat memulai beberapa perubahan melalui

aplikasi ESS, termasuk perubahan alamat atau nomor telepon.

Manajer juga melalui MSS memungkinkannya untuk melihat

beberapa informasi tentang karyawan yang berhubungan dengan

pekerjaan. Sebagai contoh, manajer dapat melihat informasi yang

berkaitan dengan pekerjaan karyawan, kompensasi, saldo PTO, dan

properti perusahaan. Informasi pribadi, seperti jumlah gaji, dan nomor

jaminan sosial akan dilindungi.

2.2.5 Fit Gap Analysis

Analisis fit/gap bertujuan untuk untuk mengidentifikasi kebutuhan

dari sistem dan mengetahui apakah kebutuhan tersebut sudah sesuai

dengan kebutuhan pengguna atau belum. Laporan fit/gap yang dihasilkan

menggambarkan perbedaan. Proses fit/gap mengevaluasi kebutuhan

pengguna dan mengidentifikasi beberapa gap dalam fungsionalitas saat ini

berbanding dengan fungsionalitas penuh yang disediakan modul-modul

software. Alternatif-alternatif akan disediakan ketika gap ditemukan.

Beberapa gap akan diselesaikan melalui perubahan pada proses bisnis,

kustomasisasi laporan, atau kustomasisasi software.

Analisis fit/gap secara khusus akan meninjau hal-hal berikut :

• Setiap proses bisnis area fungsional.

• Semua elemen data kunci yang dibutuhkan untuk diubah / diciptakan.

• Metode untuk menggunakan elemen data pasti.

28  

 

Tujuan analisis fit gap adalah untuk :

• Memastikan bahwa software memenuhi kebutuhan semua proses bisnis

yang sedang berjalan.

• Melayakkan perubahan dalam suatu prosedur.

• Mengidentifikasi tampilan penting untuk menangkap data penting.

• Mengidentifikasi permasalahan yang perlu kebijakan untuk melakukan

perubahan.

1. Ranking Requirement

Requirement diidentifikasi ke dalam tingkat prioritas sehingga

dapat memastikan semua proses bisnis kritis diakomodasi selama

implementasi sistem baru. Sehingga dapat berfokus pada area penting

dan saat fungsionalitas baru dapat menambah nilai ke bisnis yang

berjalan saat ini untuk meningkatkan proses bisnis, merealisasikan

efisiensi, atau meningkatkan pelaporan. Ranking setiap kebutuhan

disediakan pada dokumen kebutuhan proyek. Berikut identifikasi kode-

kode yang digunakan dalam kolom rank pada laporan analisis fit/gap.

H = High, yaitu kebutuhan kritis yang penting untuk operasional dan

tanpa kebutuhan ini organisasi tidak dapat berfungsi. Kebutuhan

ini juga meliputi pelaporan eksternal dan internal yang penting.

M = Medium, yaitu kebutuhan ini biasanya merupakan proses bisnis

yang tidak berhubungan dengan misi organisasi yang jika

dipenuhi akan meningkatkan proses bisnis secara signifikan.

29  

 

L = Low, yaitu kebutuhan yang perlu dimiliki dan akan menambah

sedikit nilai untuk proses bisnis dan mungkin dipenuhi melalui

perubahan terhadap proses bisnis.

2. Tingkat Kesesuaian

Tahap selanjutnya adalah menentukan tingkat kesesuaian di antara

kebutuhan pengguna dan software. Berikut uarain kode yang digunakan

dalam menentukan tingkat kesesuaian analisis fit/gap.

F – Fit, artinya kebutuhan secara penuh dapat dipenuhi oleh software.

G – Gap, artinya software tidak memenuhi semua kebutuhan.

Comment disediakan, alternatif disarankan diidentifikasi, dan

rekomendasi dibuat, mungkin dapat menghasilkan rekomendasi

untuk kustomisasi pada software.

P – Partial fit, artinya software memiliki fungsionalitas yang

memuaskan kebutuhan. Work-around, kustomisasi laporan, atau

kustomisasi lain, juga identifikasi diperlukan untuk memenuhi

kebutuhan.

3. Gap Resolution

Ketika gap diidentifikasi dalam analisis, maka akan menyediakan

alternatif dan solusi yang direkomendasikan untuk memecahkan gap. Ada

beberapa cara untuk memecahkan gap, seperti mengubah proses bisnis,

merancang work-around, melakukan kustomisasi software, atau

interfacing dengan sistem lama. Titik kunci untuk mengerti adalah

30  

 

kustomisasi ke fungsionalitas software yang akan meningkatkan biaya

implementasi proyek upgrade ke new release. Hasilnya, tim proyek

seharusnya mengambil pendekatan ketika mencari potensial resolusi gap.

Berikut penjelasan berbagai pilihan untuk resolusi gap :

• Package Work-around – tim akan melakukan identifikasi cara

alternatif dalam memenuhi kebutuhan pada proses.

• Membuat bisnis menyesuaikan dengan package – jika package work-

around tidak mungkin, tim seharusnya merekomendasikan perubahan

potensial untuk menyesuaikan dengan proses dan mengeliminasi gap.

• Kustomisasi – seharusnya kustomisasi diperlukan, yaitu strategi yang

dipilih untuk membangun fungsionalitas eksternal baru pada software

dan menampilkan package.

2.2.6 Strength Weakness Opportunity Threat (SWOT) Analysis

Analisis SWOT berkaitan dengan analisis lingkungan internal dan

eksternal perusahaan yang bertujuan mengidentifikasi kekuatan internal

untuk memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari ancaman

eksternal dengan mengatasi kelemahan. Menurut Lee dan Ko (2000)

terdapat beberapa hal yang harus diperhatikan dalam melakukan analisis

SWOT adalah :

• Strength menentukan titik kekuatan perusahaan dan harus berasal dari

pelanggan internal dan eksternal.

• Weakness menentukan kelemahan perusahaan tidak hanya dari

pandangan perusahaan, namun juga dari pandangan pelanggan.

31  

 

• Opportunity menentukan bagaimana perusahaan dapat terus

berkembang dalam kondisi pasar yang ada. Kesempatan bisa saja

berupa perubahan teknologi, aturan pemerintah, pola sosial, dan lain

sebagainya.

• Threat menentukan ancaman yang ada diluar perusahaan dan diluar

kendali perusahaan.

Penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS)

Sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal, terlebih dahulu

kita harus mengetahui External Strategic Factor Analysis Summary

(EFAS) dengan melakukan langkahberikut :

• Susunlah dalam kolom satu peluang dan ancaman

• Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom dua, mulai dari 1,0

(sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor

tersebut mungkin dapat memberi dampak terhadap faktor strategis.

• Hitung rating (dalam kolom tiga) untuk masing-masing faktor dengan

memberi skala mulai dari 4 (outstanding) sampai 1 (poor) berdasarkan

pengaruh faktor terhadap kondisi perusahaan. Pemberian nilai rating

untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar

diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi rating +1).

Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Jika nilai

ancaman sangat besar, rating adalah 1. Sebaliknya jika nilai

ancamannya sedikit, rating adalah 4.

32  

 

• Kalikan bobot dengan rating untuk memperoleh faktor pembobotan

dalam kolom 4. Hasilnya, yaitu skor pembobotan setiap faktor dengan

nilai bervariasi, mulai dari 4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor).

• Kolom 5 untuk memberi catatan mengapa faktor tertentu dipilih dan

menghitung skor pembobotannya. Jumlahkan skor pembobotan untuk

memperoleh total skor. Nilai total menunjukkan bagaimana

perusahaan bereaksi terhadap EFAS dan dapat digunakan untuk

membandingkan perusahaan dengan kelompok industri sejenis.

Penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS)

Menurut Rangkuti (2006, pp. 24-25), setelah faktor-faktor strategi

internal perusahaan diidentifikasi, suatu tabel IFAS (Internal Strategic

Factor Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor

strategis internal tersebut dalam kerangka Strength and Weakness

perusahaan dengan tahap berikut :

• Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan, serta kelemahan

perusahaan dalam kolom 1.

• Beri bobot masing-masing faktor dengan skala mulai dari 1,0 (paling

penting) sampai 0,0 (tidak penting) berdasarkan pengaruh faktor-

faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan.

• Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberi skala mulai dari 4 (outstanding) sampai 1 (poor) berdasarkan

pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan bersangkutan.

Variabel dalam kategori kekuatan yang bersifat positif diberi nilai

33  

 

mulai dari +1 sampai +4 (sangat baik) dengan membandingkannya

dengan rata-rata industri atau pesaing utama. Sedangkan variabel yang

bersifat negatif, kebalikannya.

Matriks SWOT

Setelah menentukan keempat elemen dari SWOT, maka dapat

disusun sebuah matriks yang mengkombinasikan keempat elemen

tersebut :

• Maxi-maxi (S/O), kombinasi ini menggambarkan kekuatan dan

kesempatan yang dimiliki perusahaan. Perusahaan harus

memaksimalkan kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan

kesempatan yang ada.

• Maxi-mini (S/T), kombinasi ini menggambarkan kekuatan perusahaan

dengan mempertimbangkan ancaman, seperti pesaing. Perusahaan harus

berusaha menggunakan kekuatannya mengatasi atau meminimalisasi

ancaman.

• Mini-maxi (W/O), kombinasi ini menggambarkan kelemahan

perusahaan dengan kesempatan. Perusahaan berusaha untuk

menaklukkan kelemahan dengan melakukan yang terbaik terhadap

semua kesempatan yang ada.

• Mini-Mini (W/T), kombinasi ini menggambarkan kelemahan

perusahaan dibandingkan dengan ancaman yang ada. Kombinasi ini

merupakan strategi pertahanan untuk meminimalisasi kelemahan

internal dan menghindari ancaman dari luar.

34  

 

2.2.7 Benchmarking Analysis

Benchmarking adalah perbandingan sistematis terhadap proses dan

kinerja untuk menciptakan standar baru dan atau meningkatkan proses

menurut Steven, dkk (2003). Menurut Lapide (2005, pp. 29-32),

benchmarking membutuhkan analisis mendalam agar dapat benar-benar

memahami apa yang dikumpulkan dari berbagai informasi.

Melalui benchmarking, dapat melihat literatur-literatur atau

perusahaan-perusahaan lain mengenai bagaimana mereka melakukan

sesuatu sehingga dapat mempelajari praktek terbaik yang dilaksanakannya

untuk dapat diterapkan dalam organisasi kita. Bagaimanapun, mencoba

untuk meniru praktek terbaik perusahaan lain harus dilakukan dengan hati-

hati dan evaluasi apakah praktek tersebut tepat bagi perusahaan kita. Dan

ketika praktek tersebut terbaik bagi perusahaan saat ini, namun mungkin

tidak menjadi praktek terbaik di masa mendatang karena lingkungan

kompetitif bisnis yang selalu berubah.

Kunci untuk belajar sesuatu dari praktek terbaik adalah dengan

memahami mengapa hal ini bermanfaat jika perusahaan juga

menggunakannya. Sebuah pertanyaan penting untuk mengatasinya adalah:

Bagaimana praktek terbaik menambah nilai perusahaan yang

menggunakannya?

Prinsip-prinsip yang mendasari mungkin terbukti efektif dalam

lingkungan bisnis yang lain, namun, praktek bisnis atau proses yang

digunakan untuk memungkinkan prinsip-prinsip ini mungkin sangat

berbeda dari yang digunakan di perusahaan benchmarked.

35  

 

Best Practices are not Necessarily Best

Beberapa perusahaan, seperti Astra Honda Motor, PT. Bank

Central Asia Tbk, PT. Blue Bird Group, Indofood Sukses Makmur Tbk,

dan Singtel International sukses dalam menerapkan SAP. Pesaing tidak

meniru mereka untuk mencapai sukses yang sama walau keberhasilannya

membuktikan bahwa praktek yang digunakan adalah yang terbaik.

Sebab, praktek terbaik yang sukses perlu menyesuaikan dengan

strategi perusahaan, model operasi, tujuan kinerja, dan praktek harus

sesuai dengan menjadi konsisten dan memperkuat untuk menghasilkan

kinerja yang lebih. Praktek yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan

sukses di atas memberi mereka keunggulan kompetitif. Jadi jika

perusahaan pesaing hanya menerapkan strategi yang sama, perusahaan

tidak akan memperoleh keunggulan kompetitif.

Jadi, daripada mencoba untuk meniru praktek-praktek terbaik dari

suatu perusahaan, harus dievaluasi dapatkah mengambil keuntungan dari

prinsip-prinsip dasar yang dimanfaatkan oleh perusahaan. Sehingga perlu

dianalisis untuk mengidentifikasi alasan yang mendasari suatu praktek

bekerja baik untuk perusahaan benchmarked yang berarti mengidentifikasi

prinsip-prinsip operasional dari praktek bisnis, dan bagaimana manfaat

dari prinsip-prinsip tersebut selaras dengan perusahaan.

36  

 

Berikut beberapa pertanyaan yang membantu untuk mengevaluasi

praktek bisnis terbaik pada perusahaan lain :

1. Apa prinsip operasi yang dimanfaatkan oleh praktek perusahaan dan

bagaimana cara menyesuaikan dengan praktek lain yang mendukung

strategi kompetitif, model operasi, dan tujuan kinerja operasional ?

2. Apa praktek bisnis terbaik yang memanfaatkan prinsip SAP ?

3. Apakah praktek tersebut meningkatkan daya saing dari model operasi

selaras dengan strategi ?

4. Apakah praktek tersebut meningkatkan kinerja operasional tanpa

mengganggu keseimbangan kompetitif ?

5. Apakah praktek tersebut cocok diantara serangkaian praktek yang

terdapat dalam perusahaan sehingga dapat memperoleh keunggulan

kompetitif ?

6. Apakah praktek tersebut dapat memperkuat praktek-praktek yang telah

ada dalam perusahaan ?

2.2.8 PIECES Analysis

Menurut Winarno, Noersasongko dan Subagyo (2009) dalam jurnal

“Peningkatan Iklim Investasi dan Bisnis Melalui Sistem Pemetaan Sektor

Industri Berbasis Web” menjelaskan bahwa metode PIECES merupakan

metode untuk menganalisis kebutuhan yang non-fungsional yang

merupakan kebutuhan tambahan yang tidak memiliki input, process, dan

output. Tujuan dilakukannya analisis PIECES adalah untuk menentukan

apakah sistem ini akan digunakan pengguna atau tidak. Metode PIECES

37  

 

dikategorikan berdasarkan enam kebutuhan non-fungsional, antara lain

sebagai berikut :

1. Performance, peningkatan terhadap kinerja sistem yang baru sehingga

menjadi lebih efektif diukur dari jumlah pekerjaan yang dapat

dilakukan pada saat tertentu dan response time.

2. Information, peningkatan terhadap kualitas informasi yang disajikan

dari sistem yang baru.

3. Economics, peningkatan terhadap manfaat-manfaat atau keuntungan

atau penurunan biaya yang terjadi.

4. Control, peningkatan terhadap pengendalian untuk mendeteksi dan

memperbaiki kesalahan derta kecurangan yang akan terjadi.

5. Efficiency, peningkatan terhadap efisiensi operasional.

6. Service, peningkatan terhadap pelayanan yang diberikan oleh sistem.