12

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1. Pengertian Kualitas

Faktor utama yang menentukan kinerja suatu perusahaan adalah kualitas barang

dan jasa yang dihasilkan. Produk dan jasa yang berkualitas adalah produk dan jasa

yang sesuai dengan apa yang diinginkan konsumennya. Oleh karena itu perusahaan

perlu mengenal konsumen atau pelanggannya dan mengetahui kebutuhan dan

keinginnya. Terdapat banyak sekali definisi dan pengertian kualitas yang sebenarnya

pengertian satu sama lainnya hampir sama.

Banyak ahli yang mendefinisikan kualitas yang secara garis besar orientasinya

adalah kepuasan pelanggan yang merupakan tujuan perusahaan yang berorientasi

pada kualitas. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa secara garis besar, kualitas

adalah keseluruhan ciri atau karakteristik produk atau jasa dalam tujuannya dalam

memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. Pelanggan yang dimaksud disini bukan

pelanggan atau konsumen yang hanya datang sekali untuk mencoba dan tidak pernah

kembali lagi melainkan mereka yang datang berulang-ulang untuk membeli dan

membeli atau memerlukan produk atau jasa yang kita tawarkan. Jadi pelanggan

tersebut bukan menitikberatkan pada komponen terakhir dalam hal ini konsumen

13

terakhir tetapi pengertian pelanggan disini adalah the next process (proses

selanjutnya) kita.

Dalam buku lain menjelaskan bahwa kualitas adalah suatu strategi dasar bisnis

yang menghasilkan barang dan jasa yang memenuhi kebutuhan dan kepuasan

konsumen internal dan eksternal secara eksplisit dan implisit. Strategi ini

menggunakan seluruh kemampuan sumber daya manajemen, pengetahuan,

kompetensi inti, modal, teknologi, peralatan, material, sistem dan manusia

perusahaan untuk menghasilkan barang atau jasa bernilai tambah bagi manfaat

masyarakat serta memberikan keuntungan kepada para pemegang saham.

Berarti kualitas hidup-kerja harus merupakan suatu pola berfikir (mind set) yang

dapat menerjemahkan tuntutan dan kebutuhan pasar konsumen dalam suatu proses

manajemen dan proses produksi barang atau jasa terus menerus tanpa henti sehingga

memenuhi persepsi kualitas para konsumen tersebut. Konsumen yang membeli

sebuah produk atau memakai suatu jasa mempunyai harapan yaitu bila kinerja produk

atau jasa tersebut memenuhi atau bahkan melampaui harapan konsumen bukan saja

satu kali tetapi berulang-ulang kali sehingga memberikan kepuasan maka persepsi

konsumen tersebut ialah bahwa dia telah memperoleh produk atau jasa yang

mempunyai kualitas.

Kesulitan untuk mendefinisikan kualitas ialah penjabaran kebutuhan konsumen

(eksternal) dalam karakteristik yang dapat diukur agar suatu produk dan jasa dapat

didesain sedemikian rupa sehingga dapat memenuhi spesifikasi kebutuhan yang

14

memberikan kepuasan kepada konsumen tersebut. Manifestasi kepuasan konsumen

bahwa dia akan setia pada kualitas produk atau jasa yang diperoleh.

2.2. Konsep Kualitas pada Industri Manufaktur

Banyak ahli yang mendefinisikan kualitas yang secara garis besar orientasinya

adalah kepuasan pelanggan yang merupakan tujuan perusahaan atau organisasi yang

berorientasi pada kualitas. Dari beberapa definisi terdahulu dapat dikatakan bahwa

secara garis besar, kualitas adalah keseluruhan ciri atau karakteristik produk atau jasa

dalam tujuannya untuk memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. Suatu produk

dikatakan berkualitas mempunyai nilai subyektifitas yang tinggi antara satu

konsumen dengan konsumen yang lain. Hal itu yang sering didengar sebagai dimensi

kualitas yang berbeda sati dari yang lain.

Secara umum dapat dikatakan bahwa kualitas produk atau jasa itu akan dapat

diwujudkan bila orientasi seluruh kegiatan perusahaan atau organisasi tersebur

berorientasi pada kepuasan pelanggan (customer satisfaction). Bila diutarakan secara

rinci kualitas memiliki dua perspektif yakni perspektif produsen dan perspektif

konsumen dimana bila kedua hal tersebut disatukan maka akan dapat tercapai

kesuaian antara kedua sisi tersebut yang dikenal sebagai kesesuaian untuk digunakan

konsumen. Menurut Russel (1996), hal ini dapat digambarkan seperti di bawah ini:

15

Gambar. 2.1. Dua Perspektif Kualitas

Apabila diperhatikan maka kedua perspektif tersebut akan bertemu pada satu

kata “fitness for consumer use”. Kesesuaian untuk digunakan tersebut merupakan

kesesuaian antara konsumen dengan produsen sehingga dapat membuat suatu standar

yang disepakati bersama dan dapat memenuhi kebutuhan dan harapan kedua belah

pihak.

2.3. Dimensi Kualitas

Yang dimaksud dengan dimensi kualitas dalam, Garvin (1996) telah

mengutarakan dimensi kualitas untuk industri manufaktur sebagai berikut.

Performance yaitu kesuaian produk dengan fungsi utama produk itu sendiri atau

karakteristik operasi suatu produk.

> Conformance to > Quality Specifications Characteristics

> Cost > Price

Fitnes for Consumer Use

MarketingProduction

Dua Perspektif Kualitas

The Meaning of Quality

Producer's Perspective Consumer's Perspective

Quality of Conformance Quality of Design

16

Feature yaitu ciri khas produk yang membedakan dari produk lain yang

merupakan karakteristik pelengkap dan mampu menimbulkan kesan yang baik

bagi pelanggan.

Reliability yaitu kepercayaan pelanggan terhadap produk karena kehandalannya

atau karena kemungkinan rusaknya rendah.

Conformance yaitu kesuaian produk dengan syarat atau ukuran tertentu atau

sejauh mana karakteristik desain dan operasi memenuhi standar yang telah

ditetapkan.

Durability yaitu tingkat keawetan produk atau lama umur produk.

Serviceability yaitu kemudahan produk itu bila akan diperbaiki atau kemudahan

memperoleh komponen produk tersebut.

Aesthetic yaitu keindahan atau daya tarik produk tersebut.

Perception yaitu fanatisme konsumen akan merk suatu produk tertentu karena

citra atau reputasi produk itu sendiri.

Kualitas pada industri manufaktur selain menekankan pada produk yang

dihasilkan juga perlu diperhatikan kualitas pada proses produksi. Bahkan yang terbaik

adalah apabila perhatian pada kualitas bukan pada produk akhir, melainkan proses

produksinya atau produk yang masih ada dalam proses (work in process/WIP)

sehingga bila diketahui ada cacat atau kesalahan atau kesalahan masih dapat

diperbaiki. Dengan demikian, produk akhir yang dihasilkan adalah produk yang

17

bebas cacat dan tidak ada lagi pemborosan yang harus dibayar mahal karena produk

tersebut harus dibuang atau dilakukan pengerjaan ulang.

2.4. Model – Model Manajemen Kualitas

Ada beberapa orang ahli yang mampu memberikan kontribusi dalam

perkembangan kualitas. Tiga orang ahli yang sangat terkenal dalam pengembangan

filosofi kualitas, antara lain W. Edwards Deming, Philip B. Crosby dan Joseph M.

Juran. Masing – masing dari mereka mempunyai pendapat sendiri dalam

mengembangkan filosofinya.

2.4.1. Model Deming

Deming (1982) terkenal dengan filosofinya yang disebut sebagai Deming’s 14

Points (Pike dan Barnes, 1996). Deming’s 14 Points tersebut berisi sebagai berikut.

1. Rumuskan dan umumkan kepada semua karyawan, maksud dan tujuan organisasi.

2. Mempelajari dan melaksanakan filosofi baru baik oleh manajer maupun

karyawan.

3. Memahami tujuan inspeksi yaitu untuk memperbaiki proses dan mengurangi

biaya.

4. Mengakhiri praktek bisnis yang menggunakan penghargaan berdasarkan angka

atau uang saja.

5. Memperbaiki secara konstan dan terus menerus, kapan pun sistem produksi dan

pelayanan.

18

6. Membudayakan atau melembagakan pendidikan dan pelatihan.

7. Mengajarkan dan melembagakan kepemimpinan.

8. Menjauhkan rasa ketakutan. Ciptakan kepercayaan. Ciptakan iklim yang

mendukung inovasi.

9. Mengoptimalkan tujuan perusahaan, tim atau kelompok.

10. Menghilangkan desakan atau tekanan – tekanan yang menghambat perkembangan

karyawan.

11. Menghilangkan kuota berdasarkan angka – angka tetapi secara terus menerus

melembagakan metode perbaikan. Menghilangkan manajemen berdasarkan

sasaran (management by objective) tetapi mempelajari kemampuan proses dan

bagaimana memperbaikinya.

12. Menghilangkan hambatan yang membuat karyawan tidak merasa bangga akan

pekerjaan atau tugasnya.

13. Mendukung pendidikan dan perbaikan atau peningkatan prestasi setiap orang.

14. Melaksanakan tindakan atau kegiatan untuk mencapai semua tujuan atau sasaran

itu.

Deming memang sangat dikenal filosofi manajemennya, dan banyak diadopsi

oleh beberapa konsep manajemen secara umum. Bahkan dalam filosofi organisasi

belajar, konsep dan filosofi tersebut juga berkembang luas. Deming juga sering

dikenal dengan konsep Plan – Do – Check – Action, yang dilaksanakan dalam

continuous quality improvement dan diadopsi oleh berbagai macam organisasi baik

19

manufaktur maupun jasa. Bahkan di saat konsep organisasi belajar sedang

berkembang pesat, konsep dan filosofi dari Deming juga digunakan sebagai landasan

dalam membentuk budaya belajar dalam organisasi belajar.

2.4.2. Model Crosby

Ahli manajemen kualitas yang kedua memperkenalkan empat hal penting dalam

manajemen kualitas. Crosby (1979), memperkenalkan keempat hal penting dalam

manajemen kualitas (Pike dan Barnes, 1996). Keempat fungsi tersebut adalah sebagai

berikut.

Definisi kualitas: Kualitas adalah kesesuaian dengan kebutuhan.

Sistem pencapaian kualitas: merupakan pendekatan rasional untuk mencegah

cacat atau kesalahan.

Standar kinerja: standar kinerja perusahaan atau organisasi yang mempunyai

orientasi kualitas adalah tidak ada kesalahan (zero defect).

Pengukuran: pengukuran kinerja digunakan adalah biaya kualitas. Dalam

kenyataannya, Crosby menekankan biaya kualitas seperti biaya pembuangan dan

pengerjaan ulang terhadap produk yang cacat, biaya persediaan, biaya inspeksi

dan pengujian dan sebagainya.

Selain keempat hal penting tersebut, Crosby (1979), memperkenalkan 14

langkah perbaikan kualitas yang disebut dengan fourteen-step plan for quality

20

improvement (Pike dan Barnes, 1996). Keempat belas langkah tersebut adalah

sebagai berikut.

1. Komitmen manajemen.

2. Tim perbaikan kualitas.

3. Pengukuran kualitas.

4. Biaya evaluasi kualitas.

5. Kesadaran kualitas.

6. Tindakan koreksi.

7. Dewan yang bersifat sementara atau insidentil untuk program pencegahan cacat

(zero defect).

8. Pelatihan bagi supervisi.

9. Hari-hari yang bebas cacat (zero defect day).

10. Menyusun sasaran dan tujuan.

11. Kesalahan menyebabkan adanya perubahan

12. Pengenalan.

13. Dewan kualitas.

14. Kerjakan semua itu secara berulang.

Konsep dari Crosby tersebut juga menggunakan perbaikan terus menerus dan

berkesinambungan sebagai konsep atau filosofi dasarnya.

21

2.4.3. Model Juran

Ahli manajemen kualitas yang ketiga, Juran (1962) memperkenalkan tiga

proses kualitas (Pike dan Barnes, 1996). Ketiga proses kualitas tersebut adalah

sebagai berikut:

Perencanaan kualitas (quality planning), terdiri dari:

Identifikasi pelanggan baik pelanggan internal maupun eksternal.

Menentukan kebutuhan pelanggan.

Mengembangkan karakteristik produk yang merupakan tanggapan terhadap

kebutuhan pelanggan.

Menyusun sasaran kualitas yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dan

pemasok sehingga dapat meminimalkan biaya.

Mengembangkan proses yang dapat menghasilkan produk yang sesuai dengan

karakteristik tertentu.

Memperbaiki atau meningkatkan kemampuan proses.

Pengendalian kualitas (quality control), terdiri dari:

Memilih subjek atau dasar pengendalian.

Memilih unit-unit pengukuran.

Menyusun pengukuran.

Menyusun standar kinerja.

Mengukur kinerja yang sesungguhnya.

22

Menginterpretasikan perbedaan antara standar dengan data nyata.

Mengambil tindakan atas perbedaan tersebut.

Perbaikan atau peningkatan kualitas (quality improvement), terdiri dari:

Peningkatan kebutuhan untuk mengadakan kualitas.

Mengidentifikasi proyek-proyek perbaikan khusus.

Mengorganisir proyek.

Mengorganisir untuk mendiagnosis penyebab kesalahan.

Menemukan penyebab kesalahan.

Mengadakan perbaikan-perbaikan.

Proses yang telah diperbaiki ada dalam kondisi operasional yang efektif.

Menyediakan pengendalian untuk mempertahankan perbaikan atau peningkatan

yang telah tercapai.

Masih banyak lagi tokoh-tokoh manajemen kualitas yang juga memiliki

beberapa pendapat. Namun, dari sekian banyak tokoh manajemen kualitas tersebut,

ketiga tokoh inilah yang nama dan pendapatnya paling sering diangkat dalam buku-

buku manajemen kualitas. Ketiga tokoh yang telah menyumbangkan filosofi dalam

perkembangan kualitas tersebut ternyata bila dikumpulkan satu sama lain memang

terlihat banyak kesamaannya. Berikut ini perbandingan ketiga filosofi tersebut dapat

digambarkan dalam tabel.

23

Perbandingan Filosofi Kualitas dari Deming, Crosby dan Juran

Keterangan Deming Crosby Juran

1.Definisi kualitas

Keseragaman pro duk yang dapat di prediksi

Kesesuaian dengan keperluan

Kesesuaian pro duk dengan peng gunaan

2.Tanggung ja wab manaje men senior

Perhatian untuk menciptakan sistem kualitas secara me nyeluruh

Menciptakan budaya kualitas

Manajemen men dukung perencana an, pengendalian dan perbaikan kua litas

3.Pendekatan strategik ter hadap sistem kualitas

Menciptakan struk tur untuk perbaikan terus menerus

Perbaikan kualitas secara terstruktur

Dewan kualitas memberikan pe tunjuk untuk pro ses perbaikan te rus menerus

4.Dasar perbaikan

Secara terus mene rus dan berkesinam bungan untuk meng urangi penyimpang an

Perbaikan proses, bukan program dengan sasaran pa da perbaikan

Pendekatan proyek

5.Pengukuran kualitas

Menghilangkan ca cat dan menurun kan biaya kualitas

Menghilangkan ca cat dan kualitas ada lah bebas cacat

Kualitas adalah mengukur berba gai penyimpangan

6.Perbaikan proses terus menerus

Continuous Quality Improvement deng an P – D – C - A

Continuous Quality Improvement

Continuous Qua lity Improvement dalam perencana an, pengendalian dan perbaikan kua litas

7.Pendidikan dan pelatihan

Mendukung pendi dikan dan pelatihan dalam Deming’s 14 Points

Mendukung pendi dikan dan pelatihan dengan 8 langkah mengenai pendidik an kualitas

Mendukung pendi dikan dan pelatih an secara implisit dan eksplisit da lam langkah-lang kah Juran

8.Menghilang kan penye bab masalah

Memisahkan penye bab umum (yang tidak dapat dihilang kan) dan penyebab khusus (dapat dihi langkan) dan digu

Harus diambil tin dakan perbaikan bi la ada kesalahan

Memisahkan pe nyebab umum (yang tidak dapat dihilangkan) dan penyebab khusus (dapat dihilang

24

nakan teknik-tek nik statistika untuk identifikasi

kan) dan diguna kan teknik-teknik statistika untuk identifikasi

9.Penyusunan sasaran dan tujuan

Dengan menekan kan pada Continu ous Quality Impro vement dan tidak melihatnya sebagai sasaran jangka pen dek

Sasaran baru dapat tercapai setelah 30, 60 atau 90 tahun

Pendekatan yang sesuai dengan Management By Objective

10.Rencana struktural

Deming’s 14 Points untuk Quality Im provement mene kankan pengguna an alat statistik pada semua level

Menekankan pada perubahan budaya

Menekankan pada Quality Improve ment dengan pen dekatan proyek demi proyek

11.Kerja Tim Partisipasi karya wan dalam pengam bilan keputusan

Tim Quality Impro vement, dewan kua litas

Pendekatan tim dan gugus kendali kualitas

12.Biaya kualitas

Tidak ada yang op timum, perbaikan terus menerus dan berkesinambungan

Biaya ketidakse suaian, kualitas ada lah bebas

Kualitas tidak be bas, ada suatu yang optimum

Tabel. 2.1. Perbandingan Filosofi Kualitas dari Deming, Crosby dan Juran

Dari tabel tersebut nampak bahwa diantara ketiga ahli manajemen kualitas

tersebut terdapat kesamaan pandangan, baik dalam pengertian kualitas, filosofi yang

dianut, pandangan terhadap perbaikan yang continuous improvement, perencanaan

kualitas yang bersifat strategik, biaya kualitas, perlunya pendidikan, pelatihan, dan

kerja tim, usaha mencari penyebab kesalahan dan masih banyak lagi kesamaan

pandangan dalam manajemen kualitas.

25

2.5. Alat dan Pengendalian Kualitas

Dalam kegiatan pengendalian harian mutu secara rutin ada beberapa alat yang

sering digunakan dalam memperbaiki kondisi perusahaan untuk dapat meningkatkan

kualitas produk atau jasa yang dihasilkannya. Alat dan teknik tersebut sebenarnya

lebih merupakan alat dan teknik penyelesaian masalah yang berkaitan dengan

peningkatan kualitas perusahaan atau organisasi. Alat dan teknik tersebut biasanya

digunakan untuk menemukan kesalahan, mencari penyebab kesalahan, dan

memutuskan cara penyelesaiannya atau menghilangkan penyebab kesalahan-

kesalahan tersebut. Apabila hal tersebut berhasil dilakukan, maka perbaikan kualitas

atau continuous quality improvement dapat tercapai. Teknik dan alat tersebut dapat

terwujud dua jenis yaitu yang menggunakan data verbal atau kualitatif dan yang

menggunakan data numerik atau kuantitatif. Yang menggunakan data verbal atau

kualitatif yakni:

1. Flowchart.

2. Brainstorming.

3. Cause and Effect Diagram.

4. Affinity Diagram.

5. Tree Diagram.

Sedangkan yang menggunakan data numerik atau kuantitatif yaitu:

1. Check Sheet.

2. Pareto Diagram.

3. Histogram.

26

4. Scatter Diagram.

5. Control Chart.

6. Run Chart.

Alat-alat tersebut berfungsi membantu dalam membuat keputusan yaitu dengan

menggunakan langkah:

1. Menggunakan data dan analisa data untuk mendapatkan informasi untuk

mengambil berbagai langkah atau tindakan yang akan diambil dalam perbaikan

kualitas.

2. Menggunakan informasi tersebut dan berdasarkan pendapat profesional untuk

mengambil tindakan atau memilih berbagai alternatif tindakan yang harus

diambil.

Alat-alat yang digunakan untuk mengadakan perbaikan kualitas yang

menggunakan data verbal atau kualitatif adalah sebagai berikut:

2.5.1. Flowchart

Flowchart adalah gambaran skematik atau diagram yang menunjukkan seluruh

langkah dalam suatu proses dan menunjukkan bagaimana langkah itu saling

berinteraksi satu sama lain. Flowchart digambarkan dengan simbol-simbol, dan setiap

orang yang bertanggung jawab untuk memperbaiki suatu proses harus mengetahui

seluruh langkah dalam proses tersebut.

Dalam proses produksi atau operasional dalam suatu organisasi atau

perusahaan, dimana kualitas yang terutama dan yang paling ekonomis apabila dilihat

27

dari prosesnya, maka flowchart ini sangat penting. Flowchart pada suatu organisasi

atau perusahaan meliputi seluruh aliran dalam proses produksi atau penyampaian

pelayanan/jasa baik yang dilakukan oleh staf intern atau disebut dengan pelanggan

dan konsumen internal atau staf kepada pelanggan dan konsumen eksternal atau

akhir.

Flowchart dalam proses produksi atau operasional pada suatu organisasi atau

perusahaan tersebut digunakan untuk berbagai tujuan, antara lain:

1. Memberikan pengertian dan petunjuk tentang jalannya proses produksi atau

operasional pada suatu organisasi atau perusahaan.

2. Membandingkan proses sesungguhnya yang dirasakan para pelanggan baik

pelanggan internal maupun eksternal dengan proses ideal yang diinginkan

pelanggan tersebut.

3. Mengetahui langkah-langkah duplikatif dan langkah-alangkah yang tidak perlu.

4. Mengetahui dimana atau dalam bagian proses yang mana pengukuran dapat

dilakukan.

5. Menggambarkan sistem total.

Apabila digambarkan secara umum maka gambaran mengenai flowchart dapat

dilihat di bawah ini;

28

Sumber: Goetsch dan David (1995)

Diagram. 2.1. Flowchart

Dari gambar tersebut dapat dilihat bagaimana urutan atau rangkaian kegiatan

yang terjadi selama proses produksi atau operasional dalam suatu organisasi atau

perusahaan. Urutan atau rangkaian proses inilah yang nantinya dapat digunakan untuk

membantu mendeteksi kesalahan yang disebabkan proses produksi atau operasional.

2.5.2. Brainstorming

Brainstorming adalah cara untuk memicu pemikiran kreatif guna

mengumpulkan ide-ide dari suatu kelompok dalam waktu yang relatif singkat. Ide

Mulai

Kegiatan

Kegiatan

Keputusan

Selesai

Tidak

Ya

29

dalam brainstorming tersebut dapat digunakan untuk analisis selanjutnya. Alat yang

sering membantu analisis tersebut antara lain: cause and effect diagram, affinity

diagram dan tree diagram. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam melaksanakan

brainstorming antara lain sebagai berikut:

1. Masing-masing anggota kelompok telah sependapat mengenai isu pokok yang

akan dibahas.

2. Harus menciptakan kondisi dimana masing-masing anggota kelompok merasa

bebas untuk mengemukakan idenya.

3. Hindari saling kritik atau tirani dalam mengemukakan ide oleh para anggota

kelompok.

4. Ungkapan ide yang dikemukakan tersebut perlu ditulis sebagaimana aslinya.

5. Pada akhir brainstorming perlu dibuat rangkuman ide-ide yang dikemukakan

untuk dicari penyelesaiannya.

Brainstorming dapat kita pakai sebagai cara perbaikan kualitas produk atau jasa

yaitu dengan melibatkan seluruh staf untuk secara bersama-sama mencari cara untuk

mengadakan perbaikan atau peningkatan kualitas pendidikan. Cara inilah yang

seringkali disebut dengan teknik yang melibatkan seluruh personil dalam organisasi

yang mencerminkan adanya people onvolvement dan personal empowerment.

2.5.3. Cause and Effect Diagram

Cause and effect diagram digunakan untuk menganalisis persoalan dan faktor-

faktor yang menimbulkan persoalan tersebut. Dengan demikian, diagram tersebut

30

dapat digunakan untuk menjelaskan sebab-sebab suatu persoalan. Cause and effect

diagram juga disebut Ishikawa Diagram karena dikembangkan oleh Dr. Kaoru

Ishikawa. Diagram tersebut juga disebut Fishbone Diagram karena berbentuk seperti

kerangka ikan.

Cause and effect diagram dapat dipergunakan untuk hal-hal sebagai berikut:

1. Menyimpulkan sebab-sebab variasi dalam proses.

2. Mengidentifikasi kategori dan subkategori sebab-sebab yang mempengaruhi suatu

karakteristik kualitas tertentu.

3. Memberikan petunjuk mengenai macam-macam data yang perlu dikumpulkan.

Cause and effect diagram terutama berguna dalam tahap perencanaan (plan)

dari plan-do-check-action cycle karena dapat membantu mengidentifikasi sebab-

sebab proses yang mempunyai peranan bagi timbulnya efek yang dikehendaki oleh

pelanggan. Diagram sebab-akibat ini juga dapat diterapkan pada organisasi atau

perusahaan baik manufaktur maupun jasa. Contoh dari cause and effect diagram

dapat dilihat di bawah ini.

31

Sumber: Krajewski dan Ritzman (1999)

Diagram. 2.2. Cause and Effect Diagram (Fish Bone Diagram).

2.5.4. Affinity Diagram

Affinity diagram dikembangkan oleh Jiro Kawakita pada tahun 1950-an dan

sering menggunakan hasil brainstorming untuk mengorganisasikan informasi

sehingga mudah dipahami untuk mengadakan perbaikan proses. Langkah-langkah

dalam membuat affinity diagram adalah sebagai berikut.

1. Tim mengumpulkan fakta-fakta yang diketahui dan menuliskan fakta-fakta

tersebut dengan menggunakan teknik brainstorming.

Keterlambatan penerbangan

pesawat

Keterlambatan datangnya penumpang

Keterlambatan awak

Man

Kegagalan mekanik

Pesawat lambat

Machine/Tool

Keterlambatan prosedur check in

Pengumuman kedatangan buruk

Methode

Keterlambatan bahan bakar

Keterlambatan bagasi

Material

Lain-lain

Cuaca

32

Ekonomi Jasa/Pelayanan Hasil yang diperoleh

- Biaya SPP murah - Pelayanan di perpustakaan - Informasi dan pengetahuan bervariasi- Pelayanan dari seluruh staff - IP baik- Waktu pelayanan - Mendapat pekerjaan lebih lama

2. Fakta-fakta tersebut kemudian dikelompokkan menurut golongan-golongan

tertentu.

3. Golongan tersebut kemudian diberi nama dan menyusunnya menurut hirarki

kepentingan golongan-golongan tersebut.

4. Tim membuat kesimpulan mengenai tindakan apa yang harus diambil untuk

mengatasi fakta atau golongan yang mengganggu proses.

Affinity diagram ini sangat berguna untuk menyaring data yang berjumlah besar

dan menciptakan pola pikir baru. Affinity diagram digunakan dalam PDCA cycle

terutama dalam tahap rencana (plan). Berikut ini contoh dari affinity diagram

mengenai apa yang dikehendaki pelanggan eksternal primer suatu organisasi yang

memberikan pelayanan atau jasa pendidikan.

Sumber: Oakland (1994)

Diagram. 2.3. Affinity Diagram

2.5.5. Tree Diagram

Tree Diagram merupakan alat yang digunakan untuk menghubungkan tujuan

yang harus ditempuh dengan tugas yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan

tersebut. Diagram tersebut digunakan untuk dapat mengetahui apa yang diinginkan

pelanggan dari jasa atau program pendidikan yang ditawarkan.

33

PDCA

QFD

CQI

Sistem

Mutu yang menyeluruh

pada organisasi atau perusahaan

Filosofi

Teknik-teknik

Budaya

Visi

Misi

Strategi

Tree diagram digunakan bila ada sesuatu yang belum jelas rumusannya ke

dalam karakteristik yang sifatnya operasional. Tree diagram ini seringkali digunakan

untuk menterjemahkan hasil dari affinity diagram atau cause and effect diagram.

Gambar di bawah ini memperlihatkan contoh penggunaan tree diagram pada suatu

organisasi atau perusahaan.

Sumber: Oakland (1994)

Diagram.2.4. Tree Diagram

2.6. Alat dan Teknik Perbaikan Kualitas dengan Data Numerik

Alat-alat yang menggunakan data numerik untuk mengadakan perbaikan

kualitas sektor pendidikan antara lain sebagai berikut.

2.6.1. Check Sheet

Check sheet adalah alat yang sering digunakan untuk menghitung seberapa

sering sesuatu itu terjadi dan sering digunakan dalam pengumpulan dan pencatatan

data. Data yang sudah terkumpul tersebut kemudian dimasukkan ke dalam grafik,

34

KesalahanCara mengajar IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIIIPelayanan administrasi IIIII IIIII IIIII IIIIIPelayanan perpustakaan IIIII IIIII IIIIIBuku teks kuno IIIII IIIII IIITidak ada dukungan IIIII IIIII IIIII IIIII II

Jumlah kesalahan dalam 1 semester

Kesalahan Adanya kesalahan (v) dalam 1 semester

Cara mengajar vPembimbing akademik vPembimbing skripsiPelayanan perpustakaan vBuku teks kuno vPenataan rak buku di perpustakaanPelayanan registrasi vPelayanan administrasi perkuliahanPengaturan jadwal kuliah vPengaturan ujianPenataan ruang kelasTidak ada dukungan v

seperti pareto chart ataupun histogram untuk kemudian dilakukan analisis

terhadapnya. Check sheet ini dapat digunakan sebagai alat bantu dalam tahap

pelaksanaan (do) dalam PDCA cycle. Di sektor pelayanan atau jasa, check sheet ini

dilakukan dengan mengumpulkan pendapat pelanggan mengenai proses penyampaian

jasa atau pelayanan. Check sheet ini sering juga kita ganti dengan tally sheet. Berikut

ini contoh dari tally sheet dan check sheet yang digunakan pada organisasi jasa

pendidikan.

Sumber: Goetsch dan Davis (1995)

Tabel. 2.2. Tally Sheet

Sumber: Goetsch dan Davis (1995)

Tabel. 2.3. Check Sheet

35

2.6.2. Pareto Diagram

Pareto diagram yang merupakan diagram yang dikembangkan oleh seorang ahli

yang bernama Vilfredo Pareto adalah alat yang digunakan untuk membandingkan

berbagai kategori kejadian yang disusun menurut ukurannya untuk menentukan

pentingnya atau prioritas kategori kejadian-kejadian atau sebab-sebab kejadian yang

akan dianalisis sehingga kita dapat memusatkan perhatian pada sebab-sebab yang

mempunyai dampak besar terhadap kejadian tersebut. Berikut ini merupakan contoh

penggunaan pareto diagram.

Sumber: Pike dan Barnes (1996)

Diagram. 2.5. Pareto Diagram

2.6.3. Histogram

Histogram adalah alat yang digunakan untuk menunjukkan variasi data

pengukuran dan variasi setiap proses. Berbeda dengan pareto chart yang

penyusunannya menurut urutan yang memiliki proporsi terbesar ke kiri hingga

0

20

100

60

40

80

0

20

100

60

40

80

Face Kasar

Reamer Geser

Setting Kasar

Setting Dow l

Tinggi 71,5 Minus

Jenis Reject

Jum

lah

Rej

ect (

pcs)

Acc

Rej

ect (

%)

Pareto Diagram

36

proporsi terkecil, histogram ini penyusunannya tidak menggunakan urutan apapun.

Contoh dari histogram dapat dilihat dibawah ini.

Sumber: Goetsch dan Davis (1995)

Diagram. 2.6. Histogram

2.6.4. Scatter Diagram

Scatter diagram adalah gambaran yang menunjukkan kemungkinan hubungan

(korelasi) antara pasangan dua macam variabel dan menunjukkan keeratan hubungan

antara dua variabel tersebut yang sering diwujudkan sebagai koefisien korelasi.

Scatter diagram juga dapat digunakan untuk mencek apakah suatu variabel dapat

digunakan untuk mengganti variabel yang lain. Diagram ini berupa titik yang

menghubungkan paling tidak dua variabel, X dan Y yang menunjukkan keeratannya

sehingga dapat dilihat apakah suatu kesalahan dapat disebut berhubungan atau terkait

dengan masalah atau kesalahan yang lain. Di bawah ini merupakan contoh dari

penggunaan scatter diagram

Histogram

0

20

40

60

80

Face Kasar Tinggi 71,5minus

Setting Kasar Setting Dowl ReamerGeser

Jenis Reject

Jum

lah

Reje

ct (p

cs)

37

Sumber: Mitra (1993)

Diagram. 2.7. Scatter Diagram

2.6.5. Control Chart

Control chart adalah grafik yang digunakan untuk menentukan apakah suatu

proses berada dalam keadaan in control atau out control. Control limit yang meliputi

batas atas (upper control limit) dan batas bawah (lower control limit) dapat

membantu kita untuk menggambarkan performansi yang diharapkan dari suatu

proses, yang menunjukkan bahwa proses tersebut konsisten. Dengan mengetahui

kondisi proses, maka kita dapat mengetahui sumber variasi proses, apakah merupakan

common cause atau special cause. Apabila merupakan special cause kita dapat

mengadakan perubahan tanpa mengubah proses secara keseluruhan, tetapi bila

merupakan common cause maka kita tidak dapat mengadakan perubahan. Dalam

Scatter Diagram

00.5

11.5

22.5

33.5

44.5

5

0 1 2 3 4 5

Banyaknya Percobaan

Pelu

ang

38

siklus PDCA, control chart digunakan dalam tahap pelaksanaan (do) dan pengujian

(check). Berikut ini merupakan contoh penggambaran control chart.

Sumber: Goetsch dan David (1995)

Diagram. 2.8. Control Chart

2.6.6. Run Chart

Run chart adalah grafik yang menunjukkan variasi ukuran sepanjang waktu,

kecenderungan, daur dan pola-pola lain dalam suatu proses misalnya perubahan

dalam proses dan memperbandingkan performansi beberapa kelompok, tetapi tanpa

menyebutkan sebab-sebab terjadinya kecenderungan, daur atau pola-pola tersebut. Di

bawah ini contoh penggambaran run chart yang berarti bila penggunaannya

dihubungkan dengan hasil penggambaran upper control limit dengan lower control

limit untuk menunjukkan apakah proses produksi atau operasional kita baik atau

tidak.

UCL

CL

LCL

Waktu

Hasil Pengukuran

39

Sumber: Mitra (1993)

Diagram. 2.9. Run Chart

Berbagai alat dan teknik serta metode memang dapat diterapkan dalam

mengumpulkan, manganalisis dan menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan

kualitas. Menurut Gryna (2001) ada beberapa alat dan teknik yang banyak digunakan

orang Jepang dalam menangani masalah kualitas.

Affinity diagram, yang digunakan dalam mengorganisir fakta, isu dan masalah

yang digunakan untuk mengadakan diagnosis terhadap permasalahan yang

dihadapi.

Tree diagram atau diagram skematik, yang digunakan untuk membagi

permasalahan dan penyebabnya ke dalam sub-sub masalah dan sub-sub

penyebabnya.

Process decision, yang digunakan dalam mengumpulkan berbagai alternatif

pemrosesan untuk dicari proses yang terbaik.

Waktu

Data

40

Matrix diagram, yang digunakan dalam menunjukkan ada atau tidak adanya

hubungan antar berbagai elemen dalam permasalahan yang dihadapi.

Interrelationship diagram atau diagram hubungan, yang digunakan untuk

membantu mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang akan dimasukkan ke dalam

tree diagram.

Prioritization matrix atau analisis data matriks, yang digunakan dalam

mengevaluasi pilihan dengan pendekatan sistem untuk mengidentifikasi,

memberikan pilihan dan menerapkan kriteria pilihan.

Activities network diagram atau diagram panah, yang digunakan dalam

menganalisis urutan tugas-tugas yang penting untuk menyelesaikan proyek dan

menentukan tugas yang penting untuk memonitor efisiensi proyek.

Masih banyak lagi alat dan teknik lain yang dapat digunakan, dimana semua itu

tergantung dari bagaimana menerapkannya dalam menyelesaikan masalah, terutama

yang berkaitan dengan kualitas dan mengambil keputusan. Sedangkan untuk langkah

penyelesaian masalah kualitas ada tujuh langkah yang terkenal dengan QC (Quality

Control) Seven Steps. Langkah-langkah tersebut yakni:

1. Memilih tema dan masalah.

2. Mengumpulkan dan analisa data.

3. Analisa penyebab masalah.

4. Merencanakan dan melaksanakan perbaikan sekaligus menentukan target.

5. Evaluasi hasil dan efek.

6. Mencegah terulang masalah dan membuat standarisasi.

41

Perbaikan kontinu = Perbaikan berulang + Perbaikan sistematik

7. Menggarap masalah berikutnya.

Namun, di Indonesia, QC (Quality Control) Seven Steps telah berkembang

menjadi delapan langkah yakni:

1. Menentukan tema dan judul.

2. Mencari penyebab.

3. Menentukan penyebab dominan/utama.

4. Membuat perencanaan perbaikan dan menentukan target.

5. Melaksanakan rencana perbaikan.

6. Meneliti hasil perbaikan.

7. Membuat standar baru

8. Membuat rencana selanjutnya.

2.7. Perbaikan Continue / Terus-menerus

Perbaikan kontinu didasarkan atas dua prinsip ide yaitu perbaikan

sistematik/ilmiah dan perbaikan berulang. Sehingga dapat dituliskan sebagai berikut.

Gambar di bawah ini menunjukkan bentuk pemecahan masalah sebagai suatu

gerak berulang antara tingkat berpikir (meditasi, merencanakan dan menganalisa) dan

tingkat pengalaman (memperoleh informasi dan data nyata dari interview, eksperimen

dan pengukuran numerik).

42

Gambar. 2.2. Tiga Type Pemecahan Masalah

Data – 1 : data perbaikan proaktif pada umumnya bersifat kualitatif dalam bahasa dan

bukan angka; tujuannya masih kabur, tampak dalam banyak bentuk dan belum

diketahui terlebih dahulu data macam apa yang akan diperoleh.

Data – 2 : data perbaikan reaktif diperoleh baik dalam bahasa maupun dalam bentuk

angka tetapi bahasa dicoba dicoba dihilangkan karena kita menentukan suatu tujuan

(tema) dengan menggunakan angka numerik. Data ini kemudian harus dipakai untuk

pemecahan masalah.

Data – 3 : data proses kontrol ialah data perhitungan dan data QC (Quality Control)

dalam format spesifik umumnya angka dan dipergunakan untuk tujuan tertentu.

Menduga Teliti Formulasimasalah situasi masalah Data - 1

1. Memilih 2. Mencari 3. Mencari tema + judul penyebab penyebab utama

Data - 2

4. Rencana 5. Implementasi 6. Evaluasi hasilperbaikan + target perbaikan perbaikan

8. Menentukanrencana berikutnya

7. Standarisasi

Perbaikan Proaktif

Perbaikan Reaktif

Kontrol Proses

Data - 3

43

2.8. Perbaikan Berulang

Dari model di atas secara implisit terdapat ide perbaikan berulang yaitu siklus

kembali untuk menggarap masalah berikutnya atau meneruskan perbaikan atau suatu

proses yang sudah diperbaiki. Siklus ini ialah Plan, Do, Check, Act (PDCA) yang

diperoleh dari W.E. Derning dan W.A. Shewhart, sebagai berikut:

Plan : Tentukan secara analitis dan kuantitatif apa masalah inti dari suatu proses

atau aktivitas dan bagaimana cara memperbaikinya.

Do : Laksanakan rencana perbaikan.

Check : Konfirmasikan secara kuantitatif dan analitis bahwa rencana perbaikan

memang bekerja benar dan menghasilkan kinerja yang lebih baik.

Act : Buat modifikasi proses di atas seperlunya, buat dokumentasi dari proses

yang diperbaiki dan pergunakan selanjutnya.

PDCA adalah simbol prinsip pemecahan masalah secara berulang membuat

perbaikan langkah demi langkah dan mengulangi siklus perbaikan berulang. Dalam

siklus PDCA terdapat feedback untuk cek agar tidak kehilangan arah tujuan

perbaikan. Sangat penting untuk segera memasukkan perbaikan produk / jasa ke pasar

konsumen atau dalam proses berikutnya untuk memperoleh umpan balik

pembeli/pemakai.

2.9. Perbaikan Reaktif

Perbaikan reaktif dilakukan untuk masalah yang diketahui berulang kali terjadi

dan terdapat data statistik yang cukup banyak. Setelah masalah dipecahkan dan

44

diperoleh solusi maka solusi tersebut dilaksanakan. Hasilnya ialah suatu prosedur

operasional baru yang kemudian dibakukan/standar.

Setelah prosedur (baru) berjalan diambil data numerik untuk kontrol bahwa

proses bekerja baik sesuai rencana. Kemudian dibuat evaluasi data dan apabila perlu

dibuat koreksi pada proses agar berfungsi kembali sesuai standar yang telah

ditentukan.

Inti dari pendekatan perbaikan reaktif ialah standarisasi dari proses pemecahan

masalah misalnya dengan delapan langkah dan tujuh alat QC (Quality Control)

(DELTA). Berikut ini penjelasan dari delapan langkah QC (Quality Control).

2.9.1. Langkah-1: Identifikasi Tema Masalah

Bagaimana mengidentifikasi suatu area masalah dalam rangka usaha

pemecahan masalah reaktif ? Pertama, membentuk suatu tim perbaikan kualitas

(Quality Improvement Team) atau Gugus Kendali Mutu (GKM). Anggota tim ini

dapat diambil dari suatu grup fungsional atau lintas fungsional, tergantung dari

proyek perbaikan kualitas yang direncanakan. Kedua, tugas para manager ialah untuk

membimbing tim GKM untuk dapat mengidentifikasi masalah dengan wajar. Apabila

tidak dibimbing, tim GKM mungkin membutuhkan waktu yang sangat lama atau

gagal memecahkan masalah, atau membuang waktu untuk memecahkan masalah

yang kurang penting. Banyak kegagalan terjadi karena para manager tidak

mengetahui bagaimana membimbing proses identifikasi masalah. Membuat

45

identifikasi masalah adalah hal yang pang penting dalam pemecahan masalah reaktif.

Proses mengidentifikasi masalah terdiri dari lima bagian, yakni:

Orientasi kelemahan.

Eksplorasi masalah.

Memilih tema dengan hati-hati.

Pernyataan tema dengan jelas.

Penetuan judul.

2.9.1.1.Orientasi Kelemahan

Orientasi kelemahan mempunyai beberapa karakteristik yang tidak terdapat

dalam orientasi kekuatan, yaitu:

⇒ Fokus pada fakta mendasarkan aksi pada fakta, bukan pendapat.

⇒ Fokus pada proses, bukan hasil kerja, sebab hasil kerja adalah variabel pemicu

(efek) sedangkan kita harus memfokuskan pada variabel penyebab.

⇒ Fokus pada akar penyebab, bukan solusi yaitu menekankan analisa objektif

penyebab ”apa penyebab keterlambatan” dan bukan melompat ke solusi ”apa yang

dapat dilakukan untuk memperbaiki keterlambatan ?”.

Orientasi kelemahan adalah bagian terpenting dalam identifikasi masalah, oleh

karena itu para manager senior harus mendorong para manager madya agar

membimbing para karyawan untuk mencari kelemahan dalam proses. Bila

menemukan masalah, para CEO sebaiknya tidak mencari ’kambing hitam’ tetapi

46

sebaliknya, harus menganjurkan pemecahan kelemahan proses yang menyebabkan

masalah tersebut.

2.9.1.2. Eksplorasi Masalah

Langkah kedua ialah eksplorasi masalah secara mendalam. Salah satu cara

adalah dengan mengikuti mata rantai atau alur sebab akibat. Yang harus dicari yakni

penyebab langsung dari ketidakpuasan konsumen atau biaya tinggi, bukan masalah

lainnya agar tidak membuang waktu. Kelima keburukan – kerusakan, kesalahan,

keterlambatan, pemborosan material, kecelakaan adalah hal-hal untuk memfokus

pada tema yang langsung berhubungan dengan ketidakpuasan konsumen atau proses

berikutnya – fokus pada pendekatan konsep market-in. kelima ’keburukan’ di atas

selalu menyebabkan ketidakpuasan konsumen atau kenaikan biaya.

2.9.1.3. Memilih Tema dengan Hati-hati

Eksplorasi masalah biasanya menghasilkan beberapa tema. Untuk

mengembangkan ketrampilan memecahkan masalah yang sulit sebaiknya memilih

tema masalah yang dapat dipecahkan dengan kemampuan ketrampilan Quality

Improvement Team (QIT) / Gugus Kendali Mutu (GKM) saat ini dahulu. Dalam

pemilihan suatu tema masalah, sebaiknya mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut:

Keuntungan merasakan keberhasilan/sukses dalam waktu pendek.

Tingkat kesulitan situasi dan penanggulangannya.

Tingkat pemahaman dan pengetahuan serta ketrampilan.

47

Urgensi, tingkat kepentingan dan efek / dampak.

Kecepatan solusi potensial atau waktu penyelesaiannya.

Hasil yang diharapkan dari solusi potensial.

Relevansi dengan misi, perencanaan dan target perusahaan.

Urut 1-3 (1 = ter tinggi)

Kemudahan koreksi data

Kemudahan implementasi potensial

Urgensi atau dampak

Kecepatan solusi

Prioritas total terendah ialah pilihan

Masalah-1 Masalah-2 Masalah-3

Tabel. 2.4. Menentukan Prioritas Pemecahan Masalah

2.9.1.4. Pernyataan Tema yang Jelas

Langkah keempat dalam identifikasi masalah yakni membuat pernyataan yang

jelas. Beberapa karateristik tema yang efektif, sebagai berikut:

Orientasi kelemahan dan market in.

Dinyatakan sebagai suatu masalah, bukan solusi.

Dinyatakan dari segi hasil akhir (results), bukan solusi.

Dinyatakan sebagai satu masalah, bukan beberapa masalah.

Setiap kata dirumuskan sebaik-baiknya.

2.9.1.5. Penentuan Judul

Untuk mempertajam fokus dari area masalah maka diberikan judul yang

secara spesifik menunjukkan masalah yang akan diperbaiki atau ditingkatkan dari

48

segi kualitas. Dengan fokus yang spesifik tersebut maka akan mempermudah mencari

penyebab langsung masalah.

2.9.2. Langkah-2: Mencari Pennyebab Masalah

Data masalah yang telah dipilih dalam langkah-1 di atas dipindahkan dari

pareto diagram ke diagram sebab akibat atau fishbone diagram. Fishbone diagram

menggambarkan hasil/efek dari pareto diagram dan bukan merupakan suatu solusi

masalah.

2.9.2.1. Kerangka Penyebab

Dengan fishbone diagram dibuat penjabaran tulang utama dengan judul

(heading) 4M + 1E (Man, Machine, Methode, Material and Environment). Dengan

teknik brainstorming team, pada setiap tulang utama tadi dijabarkan semua aktivitas

yang relevan sehingga merupakan cabang dan ranting tulang serta ditulis apa aktivitas

tersebut. Kemampuan dan ketajaman membuat cabang hingga 5-Why dan ranting-

ranting inilah akan menentukan kemudian alur penelusuran (tracking) penyebab

masalah hingga ke akarnya.

2.9.2.2. Analisa Penyebab

Setelah semua anggota tim puas dan setuju dengan semua aktivitas dalam

jumlah bentuk jumlah cabang dan ranting bagi setiap tulang utama, maka

49

brainstorming dilanjutkan dengan analisa setiap tulang berikut cabang-cabang dan

ranting-rantingnya untuk mencari akar penyebab masalah

2.9.2.3. Ringkasan Penyebab

Hasil dari analisa di atas akan memberikan beberapa area penyebab dan dibuat

suatu tabel matriks seluruh penyebab yang diperoleh. Semua penyebab kemudian

disortir secara ilmiah (bukan dengan pembobotan) untuk memperoleh penyebab-

penyebab dominan/utama.

2.9.3. Langkah-3: Menentukan Penyebab Dominan/Utama

Tahap ini memilih di antara beberapa penyebab dominan, yang mana kan

diambil untuk perencanaan perbaikan atau peningkatan kualitasnya.

2.9.3.1. Membuat Hipotesa

Untuk setiap penyebab dominan dari matriks di atas dibuat hipotesa secara

ilimiah dan harus didukung oleh data yang telah diolah dalam langkah-2 di atas.

2.9.3.2. Uji coba Hipotesa

Walaupun hipotesa telah dibuat secara ilmiah dengan dukungan data, masih

harus diuji coba dengan:

Tinjau ulang (review) fakta yang mutakhir di lapangan, buat Check Sheet.

Tingkat relevansi dan kepentingan dalam kaitan masalah utama.

50

Tingkat dampak/efek pada pemecahan masalah utama.

2.9.3.3. Kesimpulan

Setelah diuji coba, tim harus mengambilkesimpulan penentuan penyebab utama

yang konsisten dengan analisa penyebab, membuat:

Pair comparisons dari semua 4M + 1E secara ilimiah.

Membuat scatter diagram.

Stratifikasi semua hasil di atas.

Pemindahan ke pareto diagram

2.9.4. Langkah-4: Membuat Rencana Perbaikan dan Target

2.9.4.1. Rencana Perbaikan dengan Membalik Akar Penyebab

Dari langkah-1, 2, 3 akan dapat diketahui akar penyebab dan dengan demikian

solusi dapat direncanakan dengan langsung membalik akar penyebab.

2.9.4.2. Membuat Matriks Rencana Perbaikan

Pembalikan akar penyebab dituang dalam suatu model matriks untuk

perencanaan perbaikan sebagai berikut:

51

Tabel. 2.5. Matriks Rencana Perbaikan (5-W, 1-H, 1-C)

Why ialah alasan ” Mengapa diperlukan perbaikan terhadap penyebab ”.

What ialah ” Apa rencana perbaikan untuk mencapai kondisi di (3) ”.

Where ialah ” Lokasi yang tepat untuk melaksanakan perbaikan ”.

When ialah ”Alokasi waktu yang diperkirakan untuk perbaikan ”.

Who ialah ” Anggota tim yang melaksanakan perbaikan, memperoleh data hasil

perbaikan dan melaporkan kemajuan perbaikan

How ialah ” Metoda untuk memperbaiki faktor penyebab utama (2) ”.

Cost ialah ” Perkiraan biaya yang diperlukan untuk perbaikan ”.

2.9.4.3. Solusi harus Konsisten dengan Analisa Penyebab

Dengan teknik brainstorming, para anggota tim bersama-sama mengisi semua

kolom dan untuk how, berusaha mencari berbagai alternatif metoda dan memilih yang

paling tepat. Dalam hal ini sebaiknya melibatkan pula para karyawan yang akan

memakai solusi tersebut untuk memperoleh input yang konstruktif. Bila tim

No (1)

Faktor Penyebab Dominan

(2)

Why Kenapa

(3)

What Apa (4)

Where Dimana

(5)

When Kapan

(6)

Who Siapa (7)

How Bagaimana

(8)

Cost Biaya (9)

1234 dsbnya

52

mendapatkan suatu masalah besar, sebaiknya memfokus pada karakteristik dan

analisis penyebab dominan.

2.9.4.4. Penentuan Target

Untuk mengarahkan rencana perbaikan yang jelas perlu menentukan target

dengan kriteria sebagai berikut:

Mencapai tingkat perbaikan atau kualitas yang diharapkan, bila semua penyebab

utama dapat dipecahkan.

Mencapai tingkat ketrampilan yang diharapkan dari tim GKM/QIT.

Benchmarking ke pesaing/GKM yang melakukan proses yang sama.

Target dapat dinyatakan dalam persentase atau satuan/unit yang spesifik sesuai

karakteristik masalah yang diperbaiki, maka dibutkan matriks dan grafik rencana

pencapaian target.

2.9.5. Langkah-5: Implementasi Perbaikan

Apabila semua rencana langkah-4 dilakukan dengan benar maka 50% dari

implementasi perbaikan dapat dikatakan sudah ”ditangan”. Namun masih bisa terjadi

kesalahan manusia, proses dan atau teknis

2.9.5.1. Implementasi Perbaikan

Perlu ditekankan bahwa penguasaan proses perbaikan yang benar adalah jauh

lebih penting daripada hasil akhirnya, artinya tim QIT/GKM harus berorientasi proses

53

bukan orientasi hasil akhir (result oriented). Menganut faham result orientation

biasanya ada kecenderungan untuk mengambil shortcut measures atau tindakan

“potong jalan” karena ingin cepat memperoleh hasil dengan mengabaikan proses

yang benar. Mengambil cara “potong jalan” tidak akan memberikan pelajaran

berharga bagi anggota tim maupun anggota baru berikutnya.

2.9.5.2. Check Point Implementasi Perbaikan

a. Karyawan yang akan memakai solusi terlibat dalam perencanaan perbaikan dan

penentuan target.

b. Terhadap solusi dilakukan ujicoba beberapa kali.

c. Usahakan feedback segera atas solusi dari pemakai untuk perbaikan berulang

sebelum menjadi solusi final.

d. Check apakah ada efek samping, bila ada, catat semua variabel dari efek

samping tersebut.

2.9.6. Langkah-6: Meneliti Hasil Perbaikan

2.9.6.1. Evaluasi atas Proses Perbaikan

Evaluasi atas proses perbaikan untuk check apakah proses tersebut memang

dilakukan dengan benar dengan referensi Log Sheet dan semua matriks grafik berikut

gambar-gambar teknis. Seperti telah dijelaskan di atas, kebenaran mengikuti

proses/asas taat prosedur perbaikan adalah jauh lebih penting daripada orientasi hasil

akhir yang ”potong jalan” prosedur.

54

Kemudian evaluasi, apakah terdapat pelajaran berharga dari seluruh proses

pemecahan masalah dan perbaikan tersebut sehingga meningkatkan kemampuan dan

ketrampilan tim QIT/KGM. Seberapa jauh terjadi peningkatan kemampuan dan

ketrampilan untuk dapat memecahkan dan perbaikan yang lebih rumit kemudian.

2.9.6.2. Evaluasi Perbaikan

Dengan check sheet dibuat daftar data hasil perbaikan tersebut suatu grafik

yang menunjukkan kerusakan menurun dalam suatu kurun waktu yang berarti adanya

perbaikan; kemudian membuat diagram pareto sebelum dan sesudah implementasi

solusi dengan data teknis perbaikan. Semua hal di atas harus dievaluasi untuk check

apakah masalah memang sudah diatasi dan target tercapai, penuh atau parsial dan

mengapa hal tersebut bisa terjadi.

Bila target tercapai secara parsial, apakah harus revisi ulang rencana

perbaikan? Hal ini tentu saja harus dicek ulang dan diperbaiki lagi. Bila target

memang tercapai, apakah penentuan target sudah benar, artinya tidak terlalu rendah?

2.9.6.3. Evaluasi Solusi, Efek/Dampak yang Timbul dan Biaya

Evaluasi atas implementasi solusi dilakukan terhadap:

Hasil langsung perbaikan, artinya keuntungan.

Efek/dampak akibat hasil perbaikan.

Feedback (umpan balik) para pemakai atau konsumen.

55

Seberapa jauh terdapat efek samping yang lebih merugikan, seandainya ada,

daripada keuntungan yang diperoleh setelah perbaikan dan mencapai target? Untuk

mengetahui hal ini perlu dibuat matriks efek samping dengan variabel-variabel

untung rugi baik secara kuantitatif maupun kualitatif/psikologis.

Evaluasi biaya ialah untuk melihat apakah investasi dalam perbaikan cukup

wajar terhadap keuntungan yang diperoleh dalam bentuk:

Penghematan dalam biaya awal.

Penghematan dalam material yang diperlukan.

Penghematan dalam waktu (hari-jam-menit).

Penghematan dalam tenaga kerja dan waktu (man-hour).

Apabila perbaikan dilakukan terhadap suatu produk konsumen maka hasil

perbaikan dari aspek keuntungan (nilai uang) masih memerlukan suatu kurun waktu

agak lama, pertama, karena memerlukan hasil pemasaran dan feedback sales; kedua,

karena struktur biaya dan profit mengikuti aturan sistem akuntansi yang rumit.

2.9.6.4. Solusi Diserahkan ke Manajemen Puncak

Seluruh kesimpulan evaluasi di atas dibukukan dan disampaikan ke

manajemen puncak untuk disetujui. Setelah manajemen menerima dan menyetujui

perbaikan maka manajemen dan tim bertanggungjawab untuk implementasi &

pemakaiannya.

56

2.9.7. Langkah-7: Membuat Standarisasi

Setelah perbaikan diuji coba dan tidak menimbulkan efek samping yang berarti

maka perlu membuat standarisasi:

Untuk proses dalam bentuk Prosedur Tetap / SOP baru.

Untuk kualitas dalam bentuk Standar Spesifikasi baru.

Untuk hasil akhir dalam bentuk Performance yang baru.

Agar standar di atas terpelihara dengan baik maka semua dibukukan dalam

Dokumentasi Standar Baru yang bersifat:

a. Mudah dipelajari dan dimengerti.

b. Mudah dipantau/di-monitor.

c. Terbuka dan mudah untuk ditingkatkan lagi.

d. Mengandung tolok ukur untuk deteksi bila terjadi deviasi, di samping itu juga

menyatakan prosedur checking dan tindakan korektif yang harus diambil

apabila pelaksanaannya menyimpang dari prosedur atau tidak bekerja

semestinya.

e. Waktu mulai diberlakukan, hal ini berhubungan dengan perubahan dan latihan

yang mungkin perlu disiapkan terlebih dahulu.

Dengan penerbitan Dokumentasi Standar yang disahkan oleh manajemen

puncak maka semua karyawan harus mematuhi standar baru, berarti walaupun

anggota tim QIT/KGM berubah, tidak akan ada pengaruh apapun terhadap

standarisasi terbaru karena sudah dimasukkan ke dalam manajemen SOP perusahaan

oleh manajemen puncak.

57

2.9.8. Langkah-8: Menentukan Rencana Berikutnya

Pertama, lakukan refleksi atas pengalaman yang diperoleh dari langkah-1 s/d

ke-7; apa yang tidak berjalan lancar dari setiap langkah tersebut. Apa saja kesalahan

yang terjadi dan apa sebab bisa terjadi, bagaimana dicari jalan keluar; bagaimana

kerjasama tim mengatasi masalah-masalah tersebut dan atau konflik yang terjadi

secara intern. Bagaimana tingkat kesulitan yang dihadapi dan ketrampilan tim

QIT/KGM saat itu. Bagaimana fasilitator telah/kurang membantu/membimbing

dalam identifikasi masalah serta meningkatkan motivasi tim; dan akhirnya, apakah

tim QIT/GKM telah memperoleh pengalaman yang berharga sehingga lebih matang

dan siap untuk menghadapi tantangan masalah yang jauh lebih sulit.

Kedua, tim QIT/KGM menentukan tema masalah yang baru melalui suatu

perencanaan yang matang. Perencanaan matang digambarkan dalam suatu Gantt

Chart yang mengandung komponen:

a) Jadwal waktu.

b) Data dan fakta yang harus dikumpulkan untuk diolah dan dianalisa.

c) Masalah berikutnya yang relevan berkesinambungan sesuai PDCA.

d) Jadwal pertemuan (hari/jam) untuk penentuan jumlah jam kerja.

e) Tingkat kesulitan yang akan dihadapi kemudian.

f) Perkiraan bagaimana akan mengatasi semua kesulitan.

g) Rencana bimbingan manajemen yang diperlukan dalam hal lintas fungsional

depatemen/divisi.

h) Perkiraan waktu dan atau perangkat yang diperlukan sekiranya belum tersedia.

58

Perencanaan ini harus konsisten dengan rencana perusahaan jangka panjang yang

memfokus pada kepuasan konsumen dan strategi marketing, terutama untuk proses

pengembangan produk baru dalam rangka mengatasi persaingan tajam di pasar.

2.10. Coolant

Pada proses machining yang berpengaruh terhadap hasil proses yakni material

yang akan diproses, cutting condition, konsentrasi coolant dan jig & fixture. Untuk

point material, hal perlu diperhatikan yakni tingkat kekerasan dari material/part dan

tidak terlalu dibahas disini karena terkait oleh seksi sebelumnya yakni Die Casting.

Coolant adalah larutan pendingin dari proses machining untuk mengurangi

ausnya tool akibat bergesekan terhadap material sehingga life time tool sesuai yang

diharapkan. Pada dasarnya coolant ada dua jenis, yakni water base dan oil base.

Untuk water base, coolant diberikan beberapa liter saja dan dicampur dengan

sedangkan oil base, semua coolant tidak dicampur apa – apa jadi murni coolant

semuanya.

Data pengukuran konsentrasi coolant dilakukan tiap harinya setiap melakukan

produksi yang dilakukan oleh teknisi dari seksi produksi dalam hal ini seksi

Machining Cylinder Comp sendiri. Data tersebut memuat tentang konsentrasi coolant

berupa kadar PH-nya per mesin pada semua line produksi. Bila PH tersebut diluar

standar yang telah ditentukan oleh pihak yang berwenang (dalam hal ini bagian

Proses Engineering) maka seorang teknisi akan menambahkan coolant atau

menambahkan air (bila menggunakan coolant jenis water base). Kondisi dari PH itu

59

sendiri, bila diluar standar yang telah ditentukan dan diproses machining maka hasil

proses tersebut dapat menyimpang dari standarnya sehingga part dapat menjadi reject

dan tidak dapat di-repair.

2.11. Tool

Pada proses machining yang inti prosesnya yakni turning, milling, drilling,

boring, tapping, honing dan grinding tentunya membutuhkan alat pemotong yang

dinamakan cutting tool. Tool tersebut berfungsi sebagai cutter (pemotong) dalam

proses machining. Macam cutter itu sendiri ada yang berupa insert, blade stone, drill,

tap, reamer, milling dan grinda sedangkan jika dari jenis material cutter itu sendiri

insert terbagi atas diamond dan carbide.

Kedua jenis bahan tool tersebut memiliki material yang sama yakni karbon

hanya saja dalam proses pembuatan / perlakuan tool tersebut berbeda sehingga

memiliki standard using (pemakaian) yang berbeda. Insert yang terbuat dari diamond

memiliki standard using yang lebih lama dibanding yang terbuat dari carbide.

Standard using itu sendiri merupakan standard pemakaian tool terhadap banyaknya

proses machining yang telah dikerjakan. Jadi, perhitungan standard using dibagi

dengan berapa kali tool itu dapat bertahan dengan hasil yang optimal tiap kali proses /

penggunaan. Agar lebih jelasnya jenis tool insert turning tersebut dapat dilihat pada

gambar di bawah ini:

60

Gambar. 2.3. Tool Insert Turning jenis Diamond.

Gambar. 2.4. Tool Insert Turning jenis Carbide.