BAB 1 2 3 4 5
-
Upload
mira-fitriana-8394 -
Category
Documents
-
view
1.317 -
download
6
Transcript of BAB 1 2 3 4 5
1
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Orang-orang yang bekerja dalam organisasi perusahaan, mereka
adalah para anggota organisasi yang diharapkan berperan serta dalam
mensukseskan tujuan organisasi tersebut. Namun demikian mereka juga
merupakan individu-individu yang mempunyai tujuan tertentu untuk
memuaskan kebutuhan-kebutuhannya. Mereka bertindak dan berperilaku
karena didorong oleh serangkaian kebutuhan, dimana hal itu merupakan
pernyataan dalam diri seseorang yang menyebabkan ia berbuat sesuatu untuk
mencapainya sebagai tujuan atau hasil. Suatu organisasi akan berjalan lancar
bila semua jasa yang akan disumbangkan individu organisasi mendapat
perhatian dan imbalan yang seimbang. Allen (1997;57) mengatakan bahwa
“betapapun sempurnanya rencana, organisasi dan pengawasan, bila mereka
tidak menjalankan tugasnya dengan minat dan gembira maka suatu
perusahaan tidak akan mencapai hasil sebanyak yang sebenarnya dapat
dicapai” (As`ad, 1991:103). Ungkapan tersebut memperlihatkan bahwa
manusia beserta kepuasan kerja berperan dalam mencapai prestasi yang
diharapkan. Tingkat kepuasan yang rendah pada karyawan dapat
mengakibatkan ketidak lancaran operasional perusahaan dan proses produksi
yang disebabkan oleh tingginya tingkat keterlambatan (kesengajaan atau
sakit), tindakan sabotase dan kesengajaan memperlambat kerja. Apabila yang
2
didapat pegawai ternyata lebih besar dari pada apa yang diharapkan maka
pegawai tersebut menjadi puas. Sebaliknya, apabila yang didapat pegawai
lebih rendah dari pada yang diharapkan, akan menyebabkan pegawai tidak
puas.
Pada umumnya karyawan akan bersemangat dan bergairah kerja
apabila aspek-aspek dalam pekerjaannya seperti kompensasi, kondisi
lingkungan kerja, motivasi pimpinan kepada bawahan, jaminan sosial dan
jaminan keselamatan kerja sesuai dengan harapan karyawan. Hal-hal dalam
pekerjaan yang sesuai dengan harapan karyawan akan menuju pada suatu
kondisi dimana akan tercipta kepuasan kerja. Kepuasan kerja ini
mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya, ini nampak dalam
motivasi karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi
dilingkungan kerjanya. Jika seorang karyawan memperoleh kepuasan dalam
melakukan pekerjaan maka dia akan lebih giat lagi melakukan pekerjaannya.
Sehingga semuanya berdampak langsung pada kinerja karyawan tersebut.
PT. Bima Sakti Luhur telah berdiri 15 tahun, pada saat ini mengalami
permasalahan pada penurunan kinerja karyawan. Rendahnya kinerja
karyawan ditunjukkan dengan rendahnya hasil kerja karyawan dalam
mengerjakan pekerjaan mereka. Sering dijumpai karyawan kurang tepat
dalam melakukan pekerjaan dan ditunjukkan dari kesalahan dalam melakukan
pekerjaan. Selain itu terdapat fakta adanya keterlambatan dari karyawan
dalam melakukan pekerjaanya menimbulkan keluhan dari klien. Perusahaan
yang bekerja dalam bidang kontraktor berhubungan langsung dengan
3
pelanggan, dalam hal ini adalah pemberi kerja. Dalam melakukan
pekerjaannya maka karyawan PT. Bima Sakti Luhur dihadapkan pada waktu
kerja serta hasil kerja sesuai dengan kesepakatan yang telah ditentukan dalam
kontrak kerja dengan pemberi kerja. Dari permasalahan tersebut
menunjukkan bahwa perusahaan mengalami permasalahan yang harus segera
dicari solusinya. Menurut Teman (2005) “persoalan yang ada saat ini adalah
bagaimana menciptakan sumber daya manusia yang dapat menghasilkan
kinerja yang optimal sehingga tujuan perusahaan dapat dicapai. Produktivitas
suatu badan usaha dapat memberikan kontribusi bagi pemerintah daerah
maupun pusat. Artinya dari produktivitas regional maupun nasional dapat
menunjang perekonomian baik secara makro maupun mikro”. Selanjutnya
Teman (2005) juga mengatakan bahwa “membahas kepuasan kerja juga tidak
akan terlepas dengan adanya faktor-faktor yang dapat mempengaruhi
kepuasan kerja seseorang”. Kepuasan kerja dalam pekerjaan adalah kepuasan
kerja yang dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh hasil tujuan kerja,
penempatan, perlakuan, dan suasana lingkungan kerja yang baik. Karyawan
yang lebih suka menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaan ini akan lebih
mengutamakan pekerjaannya daripada balas jasa dari pelaksanaan tugas-
tugasnya.
Penurunan kinerja perusahaan salah satunya disebabkan oleh prestasi
karyawan yang kurang baik. Penurunan prestasi kerja/kinerja ini
kemungkinan disebabkan karena karyawan merasa tidak puas akan imbalan
yang mereka peroleh. Selain itu perusahaan juga kurang memberikan
4
kesempatan untuk karyawan dalam peningkatan promosi jabatan dan juga
kurang adanya hubungan dengan sesama rekan kerja sehingga dapat
menurunkan rasa kepuasan dalam diri karyawan. Baik tidaknya prestasi
kerja/kinerja karyawan sangat berpengaruh terhadap pekerjaan yang mereka
kerjakan (Dharma, 1995:7). Bagaimana cara ia memberikan pengarahan
belajar yang baik sangat ditentukan oleh prestasi kerja/kinerja seorang
karyawan. Jika seorang karyawan tidak memiliki semangat kerja dalam
melakukan pekerjaannya maka dia tidak akan mampu melakukan
pekerjaannya. Sebaliknya jika seorang karyawan memiliki semangat kerja
yang baik maka ia akan melakukan pekerjaannya dengan baik. Kompensasi
yang diberikan oleh perusahaan merupakan bentuk dari imbalan yang dapat
memotivasi seorang karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Hal ini secara
langsung terwujud apabila imbalan yang diberikan sesuai dengan pekerjaan
yang dilakukan oleh karyawan. Jika imbalan yang diterima sudah sesuai
dengan harapan karyawan maka ia akan merasa puas, dan kepuasan kerja
yang tercipta akan memotivasi seorang karyawan untuk lebih giat lagi
melakukan pekerjaannya. Sri Trisnaningsih (2003) menyebutkan bahwa
kepuasan tidak dapat dipisahkan dari motivasi kerja yang seringkali
merupakan harapan kerja karyawan. Dengan demikian dapat disimpulkan
bahwa dengan motivasi yang tinggi maka akan menghasilkan kepuasan kerja
yang tinggi.
5
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan permasalahan yang terjadi diperusahaan, maka perumusan
masalah dalam penelitian ini adalah:
1. Apakah kepemimpinan, lingkungan dan motivasi kerja secara simultan
berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Bima Sakti Luhur?
2. Apakah kepemimpinan, lingkungan dan motivasi kerja secara parsial
berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Bima Sakti Luhur?
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan dilakukan penelitian ini adalah:
1. Untuk mengetahui pengaruh simultan kepemimpinan, lingkungan dan
motivasi kerja terhadap kinerja karyawan PT. Bima Sakti Luhur.
2. Untuk mengetahui pengaruh parsial kepemipinan, lingkungan dan
motivasi kerja terhadap kinerja karyawan PT. Bima Sakti Luhur.
1.4. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat pada beberapa pihak
antara lain adalah:
a. Bagi perusahaan, kiranya penelitian ini dapat bermanfaat sebagai
tambahan informasi dalam mengetahui faktor-faktor yang dapat
mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, selain itu hasil penelitian ini
dapat memberikan gambaran tentang indikator-indikator yang dapat
memotivasi karyawan.
6
b. Bagi STIESIA Surabaya, kiranya penelitian ini dapat memberikan
sumbangan sebagai tambahan referensi yang akan dikumpulkan pada
perpustakaan.
c. Bagi peneliti, penelitian ini dipergunakan sebagai wadah khasanah ilmu
pengetahuan yang diperoleh selama menempuh pendidikan dibangku
kuliah dengan realita dilapangan.
1.5. Ruang lingkup Penelitian
Ruang lingkup dalam penelitian ini adalah karyawan tetap PT. Bima Sakti
Luhur yang telah bekerja rata-rata 2 tahun. Penelitian ini menggunakan
metode sensus yaitu menggunakan seluruh populasi sebagai sampel
penelitian.
7
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Tinjauan Teoritis
2.1.1. Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan faktor penting dalam memberikan
pengarahan kepada karyawan apalagi pada saat-saat sekarang ini di mana
semua serba terbuka, maka kepemimpinan yang dibutuhkan adalah
kepemimpinan yang bisa memberdayakan karyawannya. Kepemimpinan
yang bisa menumbuhkan motivasi kerja karyawan adalah kepemimpinan
yang bisa menumbuhkan rasa percaya diri para karyawan dalam
menjalankan tugasnya masing-masing.
Kepemimpinan adalah ilmu dan seni dalam mempengaruhi orang lain
baik secara individu maupun kelompok untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Kepemimpinan tidak bisa dilepaskan dari peranan manusia
yang dihadapkan pada berbagai masalah hidupnya untuk diselesaikan.
Dalam hal ini pengambilan keputusan merupakan suatu hal yang penting
bahkan menjadi inti dalam kepemimpinan. Hampir setiap definisi tentang
kepemimpinan menguraikan tentang bagaimana seseorang mempunyai
daya pengaruh terhadap orang lain untuk memudahkan dalam pencapaian
tujuannya.
DuBrin (2005:3) mengemukakan bahwa kepemimpinan itu adalah
upaya mempengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai
8
tujuan, cara mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah, tindakan
yang menyebabkan orang lain bertindak atau merespons dan menimbulkan
perubahan positif, kekuatan dinamis penting yang memotivasi dan
pengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan, kemampuan
untuk menciptakan rasa percaya diri dan dukungan diantara bawahan agar
tujuan organisasional dapat tercapai.
Siagian (2002:62) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah
kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain (para bawahannya)
sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau melakukan kehendak
pemimpin meskipun secara pribadi hal itu mungkin tidak disenanginya.
Nimran (2004:64) mengemukakan bahwa kepemimpinan atau leader ship
adalah merupakan suatu proses mempengaruhi perilaku orang lain agar
berperilaku seperti yang akan dikehendaki. Robbins (1996:39)
mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah sebagai kemampuan untuk
mempengaruhi suatu kelompok kearah tercapainya tujuan.
Siagian (2002:66) mengemukakan bahwa peranan pemimpin atau
kepemimpinan dalam organisasi atau perusahaan ada tiga bentuk yaitu
peranan yang bersifat interpersonal, peranan yang bersifat informasional,
dan peran pengambilan keputusan. Yang dimaksud dengan peranan yang
bersifat interpersonal dalam organisasi adalah bahwa seorang pemimpin
dalam perusahaan atau organisasi merupakan simbol akan keberadaan
organisasi, seorang pemimpin bertanggung jawab untuk memotivasi dan
memberikan arahan kepada bawahan, dan seorang pemimpin mempunyai
9
peran sebagai penghubung. Peranan yang bersifat informasional
mengandung arti bahwa seorang pemimpin dalam organisasi mempunyai
peran sebagai pemberi, penerima dan penganalisa informasi. Sedangkan
peran pemimpin dalam pengambilan keputusan mempunyai arti bahwa
pemimpin mempunyai peran sebagai penentu kebijakan yang akan diambil
berupa strategi-strategi bisnis yang mampu untuk mengembangkan
inovasi, mengambil peluang atau kesempatan dan bernegosiasi dan
menjalankan usaha dengan konsisten.
Mintzberg dalam Luthans (2002) mengemukakan bahwa peran
kepemiminan dalam organisasi adalah sebagai pengatur visi, motivator,
penganalis, dan penguasaan pekerjaan. Yasin (2001:6) mengemukakan
bahwa keberhasilan kegiatan usaha pengembangan organisasi, sebagian
besar ditentukan oleh kualitas kepemimpinan atau pengelolanya dan
komitmen pimpinan puncak organisasi untuk investasi energi yang
diperlukan maupun usaha-usaha pribadi pimpinan.
Anoraga et al. (1995) dalam Tika (2006:64) mengemukakan bahwa
ada sembilan peranan kepemimpinan seorang dalam organisasi yaitu
pemimpin sebagai perencana, pemimpin sebagai pembuat kebijakan,
pemimpin sebagai ahli, pemimpin sebagai pelaksana, pemimpin sebagai
pengendali, pemimpin sebagai pemberi hadiah atau hukuman, pemimpin
sebagai teladan dan lambang atau simbol, pemimpin sebagai tempat
menimpakan segala kesalahan, dan pemimpin sebagai pengganti peran
anggota lain.
10
2.1.2. Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja adalah keadaan di mana tempat kerja yang baik
meliputi fisik dan nonfisik yang dapat memberikan kesan menyenangkan,
aman, tentram, perasaan betah/kerasan, dan lain sebagainya. Definisi
lingkungan kerja menurut Komarudin (2001: 87) adalah kehidupan sosial
psikologi dan fisik dalam organisasi yang berpengaruh terhadap pekerjaan
karyawan dalam melakukan tugasnya. Lingkungan kerja adalah segala
sesuatu yang ada di sekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya
dalam menjalankan tugas-tugas yang diberikan perusahaan. Menurut
Peraturan Menteri Perburuhan RI No. 7 1964 dalam Undang-undang No.
13 tahun 2003 tentang syarat-syarat kesehatan, kebersihan serta
penerangan dalam tempat kerja, yang dimaksud dengan tempat kerja
adalah setiap tempat kerja, terbuka atau tertutup yang lazimnya
dipergunakan untuk melakukan pekerjaan, baik tetap maupun sementara.
Indikator lingkungan menurut Parlinda dan Wahyudin (2010)
adalah: (1) perlengkapan kerja, yang meliputi sarana dan prasarana
penunjang kerja seperti komputer, mesin ketik, mesin pengganda, dan lain
sebagainya; (2) Pelayanan kepada pegawai atau penyedia tempat ibadah,
sarana kesehatan, koperasi sampai pada kamar kecil; (3) kondisi kerja,
seperti ruang, suhu, penerangan, dan ventilasi udara; (4) hubungan
personal yang meliputi kerjasama antar pegawai, dan atasan.
11
2.1.2.1 Jenis – Jenis Lingkungan Kerja
Siagian (2001:57) berpendapat bahwa lingkungan kerja ada dua macam,
yaitu
1. Lingkungan kerja fisik
Ada beberapa kondisi fisik dari tempat kerja yang baik, yaitu :
a. Bangunan tempat kerja disamping menarik untuk dipandang juga
dibangun dengan pertimbangan keselamatan kerja.
b. Ruang kerja yang longgar dalam arti penempatan orang dalam suatu
ruangan tidak menimbulkan perasaan sempit.
c. Tersedianya peralatan yang cukup memadai.
d. Ventilasi untuk keluar masuknya udara segar yang cukup.
e. Tersedianya tempat istirahat untuk melepas lelah, seperti kafetaria baik
dalam lingkungan perusahaan atau sekitarnya yang mudah dicapai
karyawan.
f. Tersedianya tempat ibadah keagamaan seperti masjid atau musholla, baik
dikelompokkan organisasi maupun disekitarnya.
g. Tersedianya sarana angkutan, baik yang diperuntukkan karyawan maupun
angkutan umum yang nyaman, murah dan mudah diperoleh.
2. Lingkungan kerja non fisik
Lingkungan kerja non fisik adalah lingkungan kerja yang menyenangkan
dalam arti terciptanya hubungan kerja yang harmonis antara karyawan dan
atasan, karena pada hakekatnya manusia dalam bekerja tidak mencari uang
12
saja, akan tetapi bekerja merupakan bentuk aktivitas yang bertujuan untuk
mendapatkan kepuasan.
2.1.3. Motivasi Kerja
Motivasi menurut Gibson (1996:185), adalah konsep yang kita
gunakan untuk menggambarkan dorongan yang timbul pada atau di dalam
seorang individu yang menggerakan dan mengarahkan perilaku. Motivasi
menurut Armstrong (1994:65), adalah sebagai sesuatu yang membuat
orang bertindak atau berperilaku dalam cara-cara tertentu. Oleh sebab itu,
motivasi diartikan sebagai keseluruhan proses pemberian dorongan atau
rangsangan kepada para karyawan sehingga mereka bersedia bekerja
dengan rela tanpa dipaksa.
Pemberian motivasi dikatakan penting, karena pimpinan atau
manajer itu tidak sama dengan karyawan. Seorang manajer tidak dapat
melakukan pekerjaan sendirian, karena keberhasilannya amat ditentukan
oleh hasil kerja yang dilakukan oleh orang lain (bawahan). Untuk
melaksanakan tugas sebagai seorang manajer ia harus membagi-bagi tugas
dan pekerjaan tersebut kepada seluruh bawahan yang ada dalam unit kerja
itu. Disinlah letak pentingnya pemberian motivasi kepada para SDM, agar
mereka tetap dan mau melaksanakan pekerjaan tadi sesuai dengan
kecakapan yang mereka miliki. Oleh karena itu, diharapkan mereka bukan
saja asal mau bekerja, tetapi juga yang terpenting adalah pekerjaannya itu
sesuai dengan apa yang diinginkan oleh perusahaan. Pekerjaan memberi
13
motivasi kepada SDM dikatakan sulit, karena para manajer akan
dihadapkan dengan manusia. Karyawan adalah manusia-manusia hidup
yang mempunyai perasaan, pikiran, harga diri, keinginan, dan perilaku
yang amat sukar untuk digeneralisasikan secara umum.
2.1.3.1. Proses Motivasi
Kebutuhan dan tujuan adalah konsep yang memberikan dasar
untuk menyusun suatu pola terpadu. Orang berusaha memenuhi berbagai
macam kebutuhannya. Kebutuhan yang tidak dipenuhi, menyebabkan
orang mencari jalan untuk menurunkan tekanan yang timbul dari rasa tidak
senang. Maka orang memilih suatu tindakan dan terjadilah perilaku yang
diarahkan untuk mencapai tujuan. Sesudah lewat beberapa waktu, para
manajer menilai prestasi kerja/kinerja tersebut. Evaluasi penampilan
menelurkan beberapa jenis ganjaran atau hukuman. Hasil ini
dipertimbangkan oleh orang itu, dan kebutuhan yang tidak dipenuhi,
dinilai kembali.
Motivasi dan kepuasan adalah saling berhubungan, tetapi bukan
konsep yang sinonim. Motivasi terutama berhubungan dengan perilaku
yang diarahkan kepada tujuan. Manajer yang bekerja lembur untuk
menyempurnakan anggaran belanja menunjukkan motivasi yang tinggi.
Rekan manajer yang membual bahwa ia hanya mengerjakan “anggaran
belanja yang penting” itu dalam waktu senggang hanya untuk
menenangkan karyawan, menunjukkan motivasi yang rendah dilihat dari
14
pandangan organisasi. Manajer ini mungkin menyenangi setiap segi dari
pekerjaannya, dan ini menunjukkan kepuasan yang tinggi terhadap
pekerjaan. Sebaliknya, manajer yang bekerja berjam-jam lamanya untuk
menyiapkan anggaran belanja yang baik, mungkin merasa tidak puas akan
pekerjaan itu.
2.1.3.2. Indikator Motivasi Kerja
Didalam melakukan suatu aktivitas, seseorang tentu mempunyai
serangkaian tujuan yang ingin dicapai. Apabila seorang manajer dalam
organisasi perusahaan ingin meramalkan perilaku karyawan secara cukup
teliti, maka perlu diketahui tujuan karyawan tersebut, dan tindakan apa
yang akan diambil oleh karyawan, yang berusaha memberikan penjelasan
tentang hubungan antara perilaku (motivasi) karyawan dan prestasi
kerja/kinerjanya.
Indikator motivasi yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah
teori menurut Frederick Herberg dengan “Teori Model dan Faktor”.
Herberg dalam Davis (1997:74,45) mengembangkan teori dua faktor
tentang motivasi, yaitu:
a. Faktor pemuas yang disebut juga dengan satisfier atau intrinsic
motivation, serangkaian faktor ini meliputi:
1) Kepuasan kerja itu sendiri
2) Prestasi yang diraih
3) Peluang untuk maju
15
4) Pengakuan orang lain
5) Kemungkinan pengembangan karier
6) Tanggung jawab
b. Faktor pemeliharaan yang disebut juga dissatisfier atau extrinsic
motivation, serangkaian faktor ini meliputi:
1) Kompensasi
2) Kondisi kerja
3) Rasa aman dan selamat
4) Status
5) Prosedur perusahaan/kebijaksanaan perusahaan
6) Hubungan antar sejawat
7) Hubungan dengan bawahan
8) Hubungan dengan penyelia
2.1.4. Kinerja
Setiap manusia mempunyai potensi untuk bertindak dalam berbagai
bentuk aktivitas. Kemampuan bertindak itu dapat diperoleh manusia baik
secara alami (ada sejak lahir) atau dipelajari. Walaupun manusia
mempunyai potensi untuk berperilaku tertentu tetapi perilaku itu hanya
diaktualisasi pada saat-saat tertentu saja. Potensi untuk berperilaku tertentu
itu disebut ability (kemampuan), sedangkan ekspresi dari potensi ini
dikenal sebagai performance (kinerja).
Hasibuan dalam Sujak (1990) dan Sutiadi (2003:6) mengemukakan
bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seorang dalam
16
melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan
atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Dengan kata
lain bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang dalam
melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya sesuai dengan kriteria yang
ditetapkan. Selanjutnya As’ad dalam Agustina (2002) dan Sutiadi (2003:6)
mengemukakan bahwa kinerja seseorang merupakan ukuran sejauh mana
keberhasilan seseorang dalam melakukan tugas pekerjaannya. Ada 3 (tiga)
faktor utama yang berpengaruh pada kinerja yaitu individu (kemampuan
bekerja), usaha kerja (keinginan untuk bekerja), dan dukungan
organisasional (kesempatan untuk bekerja).
Cash dan Fischer (1987) dalam Thoyib (2005:10) mengemukakan
bahwa kinerja sering disebut dengan performance atau result yang
diartikan dengan apa yang telah dihasilkan oleh individu karyawan.
Kinerja dipengaruhi oleh kinerja organisasi (organizational
performance) itu sendiri yang meliputi pengembangan organisasi
(organizational development), rencana kompensasi (compensation plan),
sistem komunikasi (communication system), gaya manajerial (managerial
style), struktur organisasi (organization structure), kebijakan dan prosedur
(policies and procedures). Robbins (2003) dalam Thoyib (2005:10)
mengemukakan bahwa istilah lain dari kinerja adalah human output yang
dapat diukur dari produktivitas, absensi, turnover, citizenship, dan
satisfaction.
17
Sedangkan Baron dan Greenberg (1990) dalam Thoyib (2005:10)
mengemukakan bahwa kinerja pada individu juga disebut dengan job
performance, work outcomes, task performance. Brahmasari (2004:64)
mengemukakan bahwa kinerja adalah pencapaian atas tujuan organisasi
yang dapat berbentuk output kuantitatif maupun kualitatif,
kreatifitas, fleksibilitas, dapat diandalkan, atau hal-hal lain yang
diinginkan oleh organisasi. Penekanan kinerja dapat bersifat jangka
pendek maupun jangka panjang, juga dapat pada tingkatan individu,
kelompok ataupun organisasi. Manajemen kinerja merupakan suatu proses
yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan
individu, sehingga kedua tujuan tersebut bertemu.
Kinerja juga dapat merupakan tindakan atau pelaksanaan tugas yang
telah diselesaikan oleh seseorang dalam kurun waktu tertentu dan dapat
diukur. Tika (2006:121) mengemukakan bahwa ada 4 (empat) unsur-unsur
yang. terdapat dalam kinerja adalah hasil-hasil fungsi pekerjaan, faktor-
faktor yang berpengaruh terhadap prestasi karyawan, pencapaian
tujuan organisasi, dan periode waktu tertentu.
Definisi kinerja dalam model pengharapan adalah individu bahwa
upaya yang mereka keluarkan mengarah ke suatu evaluasi yang
mendukung dan evaluasi tersebut akan menghasilkan imbalan yang
mereka hargai. Jadi jika harapan yang diharapkan oleh individu untuk
dicapai tidak jelas, jika kriteria untuk mengukur sasaran tersebut masih
samar-samar, dan jika individu kekurangan keyakinan diri bahwa upaya
18
mereka akan mengarah kepenilaian yang memuaskan mengenai kinerja
mereka atau meyakini bahwa akan ada pembayaran yang tidak memuaskan
oleh organisasi sasaran kinerja mereka tercapai, maka dapat diharapkan
bahwa individu-individu akan bekerja cukup jauh dibawah potensial
mereka.
Istilah kinerja berasal dari kata job poerformance atau actual
performance (prestasi kerja/kinerja atau prestasi sesungguhnya yang telah
dicapai oleh seseorang). Pengertian kinerja adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melakukan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya
(Mangkunegara,2001). Sementara Rivai dan Basri (2005:14)
mendefinisikan kinerja sebagai hasil atau tingkat keberhasilan seseorang
secara keseluruhan selama periode tertentu didalam melaksanakan tugas
dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja,
target, atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan
telah disepakati bersama.
Kinerja pada dasarnya ditentukan oleh tiga hal, yaitu: kemampuan,
keinginan, dan lingkungan. Oleh karena itu, agar mempunyai kriteria yang
baik sesungguhnya orang harus mempunyai keinginan yang tinggi untuk
mengerjakan serta mengetahui pekerjaannya. Tanpa mengetahui ketiga
faktor ini kinerja yang baik tidak akan tercapai. Dengan demikian, kinerja
individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan
kemampuan.
19
Ada tiga kriteria dalam melihat kinerja individu, yaitu : hasil tugas,
individu, perilaku dan ciri (Robbins, 2002).
a. Hasil tugas individu (individual task outcomes) adalah menilai hasil
tugas individu yang dilakukan pada badan usaha atau organisasi yang
sudah menetapkan standar kinerja sesuai dengan jenis pekerjaan yang
dinilai pada suatu peiode tertentu. Bila karyawan dapat mencapai standar
yang ditemukan berarti hasil tugasnya baik dan sebaliknya
b. Perilaku (behavior). Organisasi terdiri dari banyak individu dan dapat
dikatakan sebagai kelompok kerja yang mempunyai lingkungan sendiri
dimana setiap individu saling terlihat dan berkomunikasi baik secara
formal ataupun informal untuk mencapai tujuan yang diharapkan.
c. Ciri (traits) merupakan sifat dari individu yang umumnya berlangsung
lama dan tetap sepanjang waktu. Tapi dengan adanya campur tangan dari
pihak luar seperti pelatihan, akan mempengaruhi ataupun mampu
merubah sifat atau ciri mereka dalam berbagai hal.
Dengan menidentifikasi aspek atau dimensi dari kinerja, maka dapat
diketahui efektifitas kinerja suatu pekerjaan yang telah dikerjakan oleh
individu, sehingga akan memudahkan bagi organisasi atau perusahaan untuk
menentukan penghargaan yang pantas diberikan kepada individu dalam hal
ini karyawan sesuai dengan kinerja yang telah dicapainya. Hal ini akan
mendorong karyawan untuk lebih mengembangkan diri dalam pekerjaannya
sesuai dengan tuntutan organisasi, sehingga kinerja yang dicapai akan terus
meningkat.
20
2.1.5. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan
Hasil penelitian Suprayetno dan Brahmasari Ayu (2008)
membuktikan bahwa kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja perusahaan, artinya kepemimpinan
merupakan suatu upaya untuk memengaruhi banyak orang melalui proses
komunikasi untuk mencapai tujuan organisasi diharapkan dapat
menimbulkan perubahan positif berupa kekuatan dinamis yang
dapat mengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan jika
diterapkan sesuai dengan koridor yang telah ditetapkan kedua belah pihak
sesuai dengan jabatan yang dimiliki.
Hasil penelitian ini mendukung beberapa pendapat dan teori tentang
kepemimpinan yang dikemukakan oleh para ahli sebagai berikut: Dubrin
(2005:3); Yukl (1989); Robbins (1996:41-44); Hersey dan Blanchard
(2005:1).
2.1.6. Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan
Lingkungan kerja adalah keadaan di mana tempat kerja yang baik meliputi
fisik dan nonfisik yang dapat memberikan kesan menyenangkan, aman,
tentram, perasaan betah/kerasan, dan lain sebagainya. Lingkungan kerja
sangatlah penting guna membantu kelancaran jalannya suatu organisasi.
Hal itu mengingat lingkungan kerja sangat erat kaitannya dengan
kemampuan atau daya kerja dalam menghasilkan kinerja para karyawan.
Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar para pekerja
21
yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang
diberikan perusahaan. Sedangkan kinerja karyawan adalah kemampuan
kerja yang dicapai dan diinginkan dari perilaku pegawai dalam
melaksanakan dan menyelesaikan tugas-tugas pekerjaan yang menjadi
tanggung jawab secara individu atau kelompok. Dalam mencapai kinerja
maka lingkungan sangat mendukung keberhasilannya. Hasil penelitian
Wahyudin dan Parlinda (2009) menunjukkan bahwa “lingkungan kerja
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan”.
2.1.7. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan.
Motivasi juga dapat memberikan sumbangan yang signifikan
dalam peningkatan kualitas pelayanan. Seperti teori Maslow tentang
motivasi adalah seperti kerucut, manusia akan termotivasi apabila
kebutuhan yang menjadi sasaran hidup terpenuhi dengan baik mulai dari
kebutuhan fisiologis sampai kebutuhan aktualisasi diri. Semakin
kebutuhannya terpenuhi maka akan semakin besar kinerja pegawai dalam
melakukan tugas dan kewajibannya di perusahaan.
Koesmono (2005) menyatakan bahwa sarana kerja yang kurang
memadai dapat menurunkan hasil kerja karyawan, walaupun sebenarnya
karyawan bersangkutan masih mampu meningkatkan hasil kerja apabila
diberikan sarana kerja yang lebih baik dari yang ada jadi sarana kerja yang
kurang memadai dapat menurunkan hasil kerja yang selanjutnya dapat
menurunkan motivasi kerja. Tingkah laku manusia selalu dilandasi oleh
22
adanya motivasi tersebut, terlepas dari tinggi rendahnya motivasi.
Karyawan yang bekerja dengan motivasi yang tinggi merupakan harapan
setiap perusahaan.
Jadi, untuk meningkatkan atau menurunkan motivasi seseorang,
secara teoritis kita harus mengetahui dulu apa kebutuhan orang tersebut
pada saat tertentu. Sulitnya, perbuatan atau tingkah laku manusia sering
tidak ditentukan oleh satu macam motivasi saja. Dengan kata lain, tidak
mudah untuk mengetahui kebutuhan yang membentuk motivasi tertentu di
belakang suatu tingkah laku.
Bila pekerjaan dapat dilaksanakan dengan baik, dan kebutuhan
karyawan terpenuhi maka akan menumbuhkan kepuasan kerja. Hubungan
baik sesama karyawan akan menciptakan suasana nyaman dan dirasakan
pegawai dalam melaksanakan pekerjaan.
Karyawan yang memiliki keinginan maju akan merasa puas pada
saat target pekerjaan terpenuhi dan kepuasan itu akan mencapai puncaknya
mendapatkan insentif. Menurut Grund and Sliwka dalam jurnal Koesmono
(2005) motivasi dapat berupa keuangan dan non keuangan yang akan
berdampak pada kepuasan kerja. Hal ini wajar karena seseorang dalam
memenuhi kebutuhan tidak akan terlepas dengan kebutuhan intrinsik dan
ekstrinsik. Selanjutnya hasil penelitian Koesmono (2005) juga menyatakan
bahwa “terdapat pengaruh positif motivasi terhadap kinerja karyawan”.
23
2.2. Rerangka Pemikiran
Kepemimpinan merupakan faktor penting dalam memberikan pengarahan
kepada karyawan, maka kepemimpinan yang dibutuhkan adalah
kepemimpinan yang bisa memberdayakan karyawannya. Kepemimpinan yang
bisa menumbuhkan motivasi kerja karyawan adalah kepemimpinan yang bisa
menumbuhkan rasa percaya diri para karyawan dalam menjalankan tugasnya
masing-masing. Motivasi juga dapat memberikan sumbangan yang signifikan
dalam peningkatan kualitas pelayanan. Seperti teori Maslow tentang motivasi
adalah seperti kerucut, manusia akan termotivasi apabila kebutuhan yang
menjadi sasaran hidup terpenuhi dengan baik mulai dari kebutuhan fisiologis
sampai kebutuhan aktualisasi diri. Semakin kebutuhannya terpenuhi maka
akan semakin besar kinerja pegawai dalam melakukan tugas dan
kewajibannya di perusahaan. Lingkungan kerja di perusahaan juga
mempengaruhi kinerja yang dilaksanakan oleh karyawan. Lingkungan kerja
ini sendiri terdiri atas fisik dan nonfisik yang melekat dengan karyawan
sehingga tidak dapat dipisahkan dari usaha pengembangan kinerja karyawan.
Lingkungan kerja yang segar, nyaman, dan memenuhi standart kebutuhan
layak akan memberikan kontribusi terhadap kenyamanan karyawan dalam
melakukan tugasnya.
24
Dari ketiga variabel tersebut saling berkaitan dengan kinerja seorang
karyawan sehingga tertuang dalam Gambar 2.1 Rerangka Pemikiran sebagai
berikut :
Gambar 2.1
Rerangka Pemikiran
25
Sehingga jika digambarkan Gambar 2.2 kerangka konseptual pengaruh dari
kepemimpinan, motivasi dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan.
Pengaruh yang diberikan adalah secara parsial dan secara simultan.
Rerangka Konseptual
Gambar 2.2Rerangka Koseptual
Keterangan Gambar :
1. Uji Secara Simultan
2. Uji Secara Parsial
3. Indikator tiap-tiap variabel
26
Keterangan indikator tiap-tiap variabel:
X1. Kepemimpinan
- X1.1. Jelas dalam memberi perintah
- X1.2. Pandai membaca situasi
- X1.3. Kreatif
- X1.4. Disiplin
- X1.5. Tegas dalam memberikan pengarahan kepada bawahan
X2. Lingkungan
- X2.1. Perlengkapan kerja
- X2.2. Pelayanan kepada pegawai atau penyedia tempat ibadah
- X2.3. Kondisi kerja
- X2.4. Hubungan Personal
X3. Motivasi
- X3.1. Kepuasan Kerja - X3.5. Kompensasi
- X3.2. Peluang Untuk Maju - X3.6. Kondisi Kerja
- X3.3. Pengakuan Orang Lain - X3.7. Rasa Aman dan Selamat
- X3.4. Pengembangan Karir - X3.8. Status
Y. Kinerja
- Y1. Kemampuan Menyusun Rencana Kerja
- Y2. Kemampuan Merealisasikan Rencana Kerja
- Y3. Kemampuan melaksanakan perintah/instruksi atasan
- Y4. Teliti, rapi, cepat dan terampil melakukan tugas
27
2.3. Hipotesis
Berdasarkan permasalahan pada perusahaan, didukung dengan teori yang
ada maka hipotesis sebagai pendugaan sementara dalam penelitian ini adalah:
1. Terdapat pengaruh simultan kepemipinan, lingkungan dan motivasi kerja
terhadap kinerja karyawan PT. Bima Sakti Luhur.
2. Terdapat pengaruh parsial kepemipinan, lingkungan dan motivasi kerja
terhadap kinerja karyawan PT. Bima Sakti Luhur.
28
BAB 3
METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Jenis Penelitian
Penelitian ini menggunakan jenis rancangan penelitian
deskriptif kuantitatif dengan pendekatan fenomenologi.
Sebab pemerosesan informasi dan pengolahan data
dilakukan dalam suatu analisa kualitatif dan kuantitatif.
Bertujuan untuk menjawab pertanyaan berkaitan current
status subyek yang diteliti, dilakukan melalui metode survei
untuk pengumpulan serta analisa datanya juga dalam tanya
jawab dengan kuesioner dan wawancara (Indriantoro dkk,
1999:27). Pendekatan yang digunakan adalah fenomenologi
karena masalah penelitian ditemukan berdasarkan hasil
observasi terhadap fakta dan kejadian (Indriantoro dkk,
1999:48).
3.2. Teknik Pengambilan Sampel
3.1.2 Populasi dan Sampel
Populasi adalah kelompok subjek/objek yang memiliki ciri-ciri atau
karakteristik-karakteristik tertentu yang berbeda dengan kelompok
subjek/objek yang lain (Sumarsono,2002:44). Yang menjadi populasi
dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Bima Sakti Luhur.
29
sedangkan Sampel adalah bagian dari populasi yang mempunyai ciri dan
karakteristik yang sama dengan populasi tersebut (Sumarsono, 2002, 44).
Yang menjadi sampel dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT.
Bima Sakti Luhur sebanyak 45 orang kecuali Pimpinan, Manager dan
Asisten manager. Penelitian ini menggunakan metode sensus yaitu
menggunakan seluruh populasi sebagai sampel penelitian.
3.3. Teknik Pengumpulan Data
a. Jenis data yang dipergunakan dalam penelitian data primer yaitu data
yang diperoleh langsung dari tanggapan responden.
b. Sumber data dalam penelitian ini adalah kuesioner yaitu daftar angket
yang disebarkan pada responden.
c. Metode pengumpulan data yang dipergunakan dalam penelitian adalah:
1. Metode Observasi, yaitu melakukan pengamatan langsung pada obyek
penelitian.
2. Metode Wawancara, yaitu mewawancarai secara langsung kepada
responden untuk keterangan yang lebih mendalam mengenai hal-hal
yang diperlukan dalam penelitian.
3. Metode Kuesioner, yaitu teknik pengumpulan data dengan
memberikan daftar pertanyaan (angket) kepada responden untuk
memperoleh informasi langsung.
3.4. Variabel dan Definisi Operasional
30
Variable dalam penelitian ini antara lain adalah :
a. Kepemimpinan (X1) adalah serangkaian upaya dari pemimpin dalam
mempengaruhi dan menggerakkan bawahannya sedemikian rupa sehingga
para bawahannya dapat bekerja dengan baik, bersemangat tinggi, dan
mempunyai disiplin serta tanggung jawab yang tinggi pula terhadap
atasan. Indikatornya kepemimpinan yang dipergunakan dalam penelitian
ini adalah:
1. Jelas dalam memberi perintah, yaitu kemampuan manajer dalam
menjelaskan perintah kepada bawahan.
2. Pandai membaca situasi, yaitu kemampuan manajer menempatkan
diri saat memerintah bawahan sesuai dengan situasi dan kondisi
sehingga tidak menciptakan rasa tegang dalam perusahaan.
3. Kreatif, adalah kemampuan manajer dalam menciptakan suasana
kerja yang nyaman sehingga proses pencapaian tujuan perusahaan
berjalan dengan lancar.
4. Disiplin, adalah tingkat kedisiplinan manajer dalam memberikan
contoh yang benar bagi bawahan.
5. Tegas dalam memberikan pengarahan kepada bawahan, yaitu
sikap tegas dari pimpinan saat memberikan pengarahan dan
perintah melakukan pekerjaan pada karyawan.Jelas dalam
memberi perintah
Pengukuran dari kelima variabel kepemimpinan menggunakan
skala interval dengan kriteria sebagai berikut:
31
Kriteria tanggapan:
1 = tidak memuaskan2 = kurang3 = cukup4 = memuaskan5 = sangat memuaskan
b. Lingkungan kerja (X2) adalah keadaan di mana tempat kerja yang baik
meliputi fisik dan nonfisik yang dapat memberikan kesan menyenangkan,
aman, tentram, perasaan betah/kerasan, dan lain sebagainya. Indikatornya
adalah:
1) Perlengkapan kerja, yang meliputi sarana dan prasarana penunjang
kerja seperti komputer, mesin ketik, mesin pengganda, dan lain
sebagainya;
2) Pelayanan kepada pegawai atau penyedia tempat ibadah, sarana
kesehatan, koperasi sampai pada kamar kecil;
3) Kondisi kerja, seperti ruang, suhu, penerangan, dan ventilasi udara;
4) Hubungan personal yang meliputi kerjasama antar pegawai, dan
atasan.
Pengukuran dari keempat variabel lingkungan kerja menggunakan skala
interval dengan kriteria sebagai berikut:
Kriteria tanggapan:
1 = tidak memuaskan2 =kurang3 =cukup4 = memuaskan5 =sangat memuaskan
32
c. Motivasi kerja (X3) adalah dorongan yang timbul pada atau di dalam
seorang individu yang menggerakan dan mengarahkan perilaku. Indikator
motivasi yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Faktor pemuas yang disebut juga dengan satisfier atau intrinsic
motivation, serangkaian faktor ini meliputi:
1) Kepuasan kerja itu sendiri, yaitu rasa puas yang dirasakan oleh
karyawan atas hasil kerja dengan hak yang mereka terima.
2) Peluang untuk maju, yaitu kesempatan yang diberikan oleh
perusahaan kepada karyawan untuk meningkatkan
keahlian/kemampuan.
3) Pengakuan orang lain, yaitu pengakuan dari pihak luar perusahaan
atau orang lain atas keberadaannya di perusahaan.
4) Kemungkinan pengembangan karier, yaitu peluang atau
kesempatan yang diberikan perusahaan kepada karyawan untuk
mengembangkan karir di perusahaan.
2. Faktor pemeliharaan yang disebut juga dissatisfier atau extrinsic
motivation, serangkaian faktor ini meliputi:
1) Kompensasi, yaitu semua jenis penghargaan yang berupa uang atau
bukan uang yang diberikan kepada pegawai secara layak dan adil
atas jasa mereka dalam mencapai tujuan perusahaan. Merupakan
balas jasa yang di berikan oleh perusahaan kepada karyawannya
yang dapat dinilai dengan uang dan mempunyai kecendrungan
diberikan secara tetap.
33
2) Kondisi kerja, yaitu situasi kerja yang menimbulkan rasa puas atau
tidak puas, yang mendukung pekerjaan karyawan di perusahaan.
3) Rasa aman dan selamat, yaitu jaminan keamanan dan keselamatan
kerja yang diberikan oleh perusahaan terhadap karyawan yang
dapat mendukung pekerjaan karyawan.
4) Status, yaitu jaminan adanya status kepegawaian bagi karyawan di
perusahaan.
Pengukuran dari kedelapan variabel motivasi menggunakan skala
interval dengan kriteria sebagai berikut:
Kriteria tanggapan:
1 = tidak memuaskan2 =kurang3 =cukup4 = memuaskan5 =sangat memuaskan
b. Kinerja karyawan (Y) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai oleh seseorang dalam melakukan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya.
Indikator kinerja karyawan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1) kemamapuan dalam menyusun rencana kerja, yaitu penilaian yang
diberikan kepada karyawan dalam hal kemampuan menyusun rencana
kerja.
2) kemampuan merealisasikan rencana kerja, yaitu penilaian yang
diberikan kepada karyawan dalam hal kemampuan merealisasikan
rencana kerja yang telah dibuat.
34
3) kemampuan melaksanakan perintah/instruksi atasan, yaitu penilaian
yang diberikan kepada karyawan dalam hal melaksanakan perintah
atau instruksi atasan. teliti, rapi, cepat dan terampil melakukan tugas,
yaitu penilaian yang diberikan kepada karyawan dalam hal ketelitian,
kerapian, kecepatan dan keterampilan dalam melakukan tugas..
Penilaian kinerja karyawan dilakukan oleh manager perusahaan
dengan kriteria penilaan sebagai berikut
1 = tidak mampu2 = kurang3 = cukup4 = baik5 = sangat baik
3.5. Teknik Analisis Data dan Uji Hipotesis
Di dalam melakukan pengolahan dan analisis data, penulis
menggunakan Uji keabsahan data dalam penelitian, sering hanya ditekankan
pada uji bantuan program SPSS for Windows version 11.5. Adapun tahapan
pengolahan data yang dilakukan adalah :
3.5.1 Uji Validitas. Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid
tidaknya suatu kuisioner. Suatu kuisioner dikatakan valid jika
pernyataan pada kuisioner mampu mengungkapkan sesuatu yang akan
diukur oleh kuisioner tersebut (Ghozali, 2005:45-46). Dalam penelitian
ini pengujian validitas dilakukan dengan melakukan korelasi bivariate
antara masing-masing skor indikator dengan total skor konstruk.
Pengujian dapat dilakukan dengan menggunakan koefisien korelasi
Pearson.
35
Syarat penilaian:
Valid jika nilai signifikan < 5%.
Tidak valid jika nilai signifikan > 5%.
3.5.2 Uji reliabilitas. Uji reliabilitas sebenarnya adalah alat untuk
mengukur suatu kuisioner yang merupakan indikator dari variabel
atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika
jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil
dari waktu kewaktu (Ghozali, 2005:41-42). Pengukuran reliabilitas
dapat dilakukan dengan dua cara yaitu:
a) Repeat measure atau pengukuran ulang. Disini seseorang akan
disodori pernyataan yang sama pada waktu yang berbeda dan
kemudian dilihat apakah ia tetap konsisten dengan jawabannya.
b) One shot atau sekali saja. Disini pengukurannya hanya sekali dan
kemudian hasilnya dibandingkan dengan pernyataan lain atau
mengukur korelasi antar jawaban pernyataan. SPSS memberikan
fasilitas untuk mengukur reliabilitas dengan uji statistic Cronbach
Alpha (α ).
Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan
nilai Cronbach Alpha (α ) > 0,60 (Nunnalyy, 1967). Dalam
penelitian ini, pengujian reliability dilakukan dengan menggunakan
teknik One shot.
3.5.3 Uji normalitas.
36
Screening terhadap normalitas data merupakan langkah awal yang
harus dilakukan untuk setiap analisis multivariate, khususnya jika
tujuannya adalah inferensi. Jika terdapat normalitas, maka residual
akan terdistribusi secara normal dan independent. Yaitu perbedaan
antara nilai prediksi dengan skor yang sesungguhnya atau error akan
terdistribusi secara simeteri disekitar nilai means sama dengan nol.
Jadi jika salah satu cara mendeteksi normalitas adalah lewat
pengamatan nilai residual (Ghozali, 2005:27-31). Untuk mendeteksi
normalitas data dapat dilakukan dengan uji Kolmogorov-Smirnov.
Caranya adalah menentukan terlebih dahulu hipotesis pengujiannya
yaitu sebagai berikut:
Hipotesis Nol (Ho) : Data berdistribusi secara normal
Hipotesis Alternatif (Ha) : Data tidak berdistribusi secara normal
3.5.4 Analisis Regresi Linier Berganda
Menurut Purwanto dan Sulistyastuti (2007:188) analisis regresi linier
berganda adalah pengembangan dari model regresi sederhana. Model
regresi berganda ini dikembangkan untuk melakukan
estimasi/prediksi nilai variabel dependen (Y) dengan menggunakan
lebih dari satu variabel independen (X1,X2,…dst). Menurut Alhusin
(2003:203) Analisis Regresi Linier Berganda adalah analisis regresi
yang dilakukan antara satu variabel dependent dengan beberapa (lebih
dari satu) variabel independent. Metode ini digunakan untuk
37
mengetahui pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat. Model
persamaan analisis regresi berganda yang digunakan sebagai berikut :
Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 +e ……(Purwanto dan Sulistyastuti,
2007:189).
Dimana :
Y = Kinerja Karyawan
X1 = Kepemimpinan
X2 = Lingkungan kerja
X3 = Motivasi
β1,2,3 = Koefisien Regresi
β0 = Konstanta
e = Variabel error
3.5.5 Asumsi BLUE
3.5.5.1 Multikolinearitas.
Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi
ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen).
Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara
variabel independen. Jika variabel independent saling berkorelasi,
maka variabel-variabel ini tidak orthogonal. Variabel orthogonal
adalah variabel independent yang nilai korelasi antar sesama
variabel independent sama dengan nol. Untuk mendeteksi ada atau
tidaknya multikolinieritas didalam model regresi dengan
38
menganalisis matrik korelasi antar variabel independen dan
perhitungan nilai tolerance dan VIF (Ghozali, 2005:91-93). \
3.5.5.2 Autokorelasi.
Uji autokorelasi bertujuan menguji apakah dalam model regresi
linier ada korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t
dengan kesalahan penganggu pada periode t-1 (sebelumnya). Jika
terjadi korelasi, maka dinamakan ada problem autokorelasi.
Autokorelasi meuncul karena observasi yang berurutan sepanjang
waktu berkaitan satu sama lainnya (Ghozali, 2005:95-97). Model
regresi yang baik adalah regresi yang bebas dari autokorelasi.
Teknik uji autokorelasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah
pengujian Uji Durbin – Watson (DWtest). Uji Durbin Watson
hanya digunakan untuk autokorelasi tingkat satu (first order
autocorrelation) dan mensyaratkan adanya intercept (konstanta)
dalam model regresi dan tidak ada variabel lagi diantara variabel
independent. Hipotesis yang akan diuji adalah sebagai berikut:
Ho = tidak ada autokorelasi (r=0)
Ha = ada autokorelasi (r¿ 0)
Hipotesis nol (Ho) Keputusan JikaTidak ada autokorelasi positif Tolak 0 < d < dLTidak ada autokorelasi positif No decision dL < d < dU
Tidak ada autokorelasi Tolak 4-dL < d < 4
39
negatifTidak ada autokorelasi
negatifNo decision 4 – dU < d < 4 – dU
Tidak ada autokorelasi positif atau negatif
Tidak ditolak dU < d < 4 – dU
3.5.5.3 Heteroskedastisitas.
Uji heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah dalam regresi
terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke
pengamatan yang lain. Jika variance dari residual satu pengamatan
ke pengamatan lain tetap, maka disebut homokedastisitas dan jika
berbeda disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah
yang homokedastisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas
(Ghozali, 2005:105). Mendeteksi gejala Heteroskedastisitas dapat
menggunakan uji Glejser yaitu dengan meregres nilai absolute
residual terhadap variabel independent (Gujarati, 2003) dengan
persamaan regresi:
|Ut|=α +β Xt+vt .
3.5.6 Uji Hipotesis
Pada teknik pengujian hipotesis terdapat 2 pengujian yang terdiri
dari uji F dan uji t yaitu sebagai berikut :
1. Uji F
Menurut Purwanto dan Sulistyastuti (2007:194) nilai statistik F
menunjukkan apakah semua variabel independen yang dimasukkan
40
dalam persamaan/model regresi secara bersamaan berpengaruh
terhadap variabel dependent. Nilai statistik F juga dapat dilihat dari
output regresi yang dihasilkan oleh SPSS. Alhusin (2003:203)
berpendapat bahwa uji F bertujuan untuk mengetahui signifikansi
pengaruh atau tidak secara keseluruhan variabel X1 dan X2 terhadap
Y.
Alhusin (2003:203) mengemukakan prosedur pengujian uji F,
yaitu :
a. H0 : βi = 0 (X1,X2 secara bersama tidak berpengaruh terhadap Y)
H1 : βi ≠ 0 (X1,X2 secara bersama berpengaruh terhadap Y)
b. Dalam penelitian ini digunakan α = 0,05 dengan derajat bebas (n –
k – 1), yaitu n = jumlah pengamatan dan k = jumlah variabel.
c. Dengan F hitung sebesar :
F= R2/k(1−R2)/ (n−k−1 ) ...........................
(Sugiyono, 2002:190)
di mana :
R2= Koefisien determinasi
k = jumlah indikator
n = jumlah pengamatan
H0 ditolak jika F hitung > F tabel.
H1 ditolak jika F hitung ≤ F tabel
41
2. Uji t
Menurut Alhusin (2003:205) Uji t, adalah untuk mengetahui signifikansi
pengaruh secara individu variabel bebas. Purwanto dan Sulistyastuti
(2007:193) menyatakan bahwa nilai statistik t merupakan uji signifikansi
parameter individual. Nilai statistik t menunjukkan seberapa jauh
pengaruh variabel independent secara individual terhadap variabel
dependentnya. Adapun prosedur pengujian t adalah sebagai berikut :
H0 : βi = 0 (tidak ada pengaruh)
H1 : βi ≠ 0 (ada pengaruh)
thitung=β
Se ( β )
Dengan derajat kebebasan sebesar n – k – 1
Keterangan :
β = Koefisien regresi
Se = Standar error
n = Jumlah sampel
k = Parameter regresi
Syarat :
a. Apabila t hitung > t tabel, maka H0 ditolak dan H1 diterima, yang berarti
ada pengaruh antara variabel bebas dengan variabel terikat.
b. Apabila t hitung ≤ t tabel, maka H0 diterima dan H1 ditolak, yang berarti
tidak ada pengaruh antara variabel bebas dengan variabel terikat.
42
BAB 4
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Hasil Penelitian
4.1.1 Gambaran Umum Obyek Penelitian
Gambaran umum obyek penelitian berisikan tentang gambaran
secara singkat serta konsisten mengenai obyek yang di teliti. Dalam
penelitian ini ada 3 hal gambaran umum obyek penelitian sebagai berikut :
4.1.1.1Sejarah Perusahaan
PT. Bima Sakti Luhur yang awalnya bernama PT. Bima Sakti didirikan
pada tahun 1995 oleh dua orang bersaudara dihadapan kontor notaris
Bambang Wibowo, S.H. disurabaya dengan berdasakan akte notaris No.
1 PT. BIMA SAKTI LUHUR yang awal berdirinya berloksi di Jl.
Rungkut Permai L-6 Surabaya adalah perusahaan rekayasa, konstruksi,
usaha perdagangan untuk industri khususnya. PT. BIMA SAKTI
LUHUR kegiatan telah beroperasi di bawah keterampilan karyawan dan
ahli, dengan kegiatan seperti di bawah ini
- Rekayasa dan desain
- Industri Tetap
- Pabrik Kimia Tetap
- Pengolahan Air dan Pengolahan Limbah Air
- Pengendalian Pencemaran
- Pemasok dan Perdagangan Umum
43
- Pemeliharaan Pelayanan
Jasa rekayasa tersebut dalam suatu proyek dapat berkisar dari beberapa
proses spesifikasi dasar untuk memasok paket rekayasa komprehensif,
mengambil keuntungan dari seluruh portofolio kompetensi rekayasa
dalam berbagai disiplin ilmu.
Pada Tahun 2001 PT. Bima Sakti Luhur Pindah ke Jl. Krukah Timur I
No.03.dengan beberapa pertimbngan antara lain :
- Di tempat yang baru sangat strategis selain dekat dengan jalan
utama.
- Sarana dan prasarana bagi kemajuan perusahaan lengkap misal
transpotasi, listrik, air, tanah yang luas untuk workshop.
- Tenaga kerja lepas dan borongan lebih mudah didapat dari
lingkungan sekitar.
- Lingkungan sekitar termasuk lingkungan yang menunjang bagi
perusahaan seperti bubut, benkel las, dan material-material yang
dibutuhkan dalam proyek banyak tersedia.
Pada tahun 2005 PT. Bima Sakti berubah nama menjadi PT. Bima
Sakti Luhur jumlah total karyawan tetap saat ini adalah 53 Orang dan ±
15 orang karyawan lepas. PT. Bima Sakti Luhur mempunyai 3 (tiga)
anak cabang yaitu didaerah Kalibata Timur Jakarta Selatan, RAPP
Kerinci Perawang Pekanbaru dan Manokwari Papua Barat.
Dari ketiga cabang tersebut memilki jenis pekerjaan yang sama
dengan pusat namun sebagian besar memilki pekerjaan dengan
44
spesifikasi yang berbeda misal di daerah Pekanbaru, disana lebih
banyak tenaga ahli dari bidang listrik karena disana pekerjaan terbanyak
adalah pekerjaan listrik, pekerjaan lain ada namun tidak sebanyak
listrik.
4.1.1.2 Visi Dan Misi Perusahaan.
1. Visi
a. Menjadi salah satu perusahaan yang terbaik dan terpercaya di bidang
Jasa rekayasa, konstruksi, usaha perdagangan untuk industri khususnya.
b. Hasil usaha dan performance selalu tumbuh dan berkelanjutan yang
memuaskan semua pihak yang terkait.
2. Misi
a. Mengelola perusahaan secara profesional, terbuka dan mematuhi
peraturan perundangan yang berlaku untuk menghasilkan kinerja yang
terbaik.
b. Mencapai kinerja terbaik dalam bisnis Infrastruktur yang terintegrasi
berbasis sumberdaya yang mempunyai keunggulan komparatif melalui
terciptanya hubungan yang baik terhadap pelanggan (customer), mitra
& kerja (partner)
c. Melakukan perbaikan berkesinambungan di semua aspek dengan
mengedepankan pembelajaran tenaga kerja dan pembelajaran organisasi
dalam rangka membangun perusahaan yang tumbuh dan berkembang.
45
4.1.1.3 Struktur Organisasi PT. Bima Sakti Luhur
Adapun struktur organisasi PT. Bima Sakti Luhur dapat dilihat pada
gambar 4.1 sebagai berikut :
Gambar 4.1 STRUKTUR ORGANISASI PT. BIMA SAKTI LUHUR
KANTOR PUSAT OPERASIONAL SURABAYA
Sumber data : Bagian Personalia PT. Bima Sakti Luhur
46
Pembagian tugas dari masing-masing bagian pada PT. Bima Sakti
Luhur, secara garis besar dapat diuraikan sebagai berikut:
a. Pimpinan Utama.
Tugas dan Tanggungjawabnya, meliputi :
1) Bertanggung jawab atas pelaksanaan kegiatan perusahaan dan
mengarahkan jalannya perusahaan sesuai dengan tujuan perusahaan.
2) Menentukan kebijakan perusahaan baik intern dan ekstern.
3) Memberikan bimbingan dan pengarahan serta pengawasan kepada
para bawahannya.
b. Wakil Pimpinan
Tugas dan tanggungjawabnya adalah membatu pimpinan dalam
menetukan kebijaksanaan sehari - hari, melakukan fungsi manajerial,
monitoring dan koordinasi secara aktif atas seluruh jalannya kegiatan
bidang sistem dan operasional agar tercapai efektivitas dan produktivitas
yang optimal.
c. Manajer
Manajer secara kolektif mengemudikan dan mengawasi serta
bertanggungjawab atas jalannya perusahaan tugasnya antara lain :
1. Manajer bersama para asisten manajer yang diserahi pengurusan
perusahaan berkewajiban menguasai, mengemudikan dan mengelola
perusahaan serta bertindak atas nama pemegang saham untuk
mengusahakan keuntungan sebesar-besarnya.
2. Melaksanakan secara efektif pembagian kerja antara para manajer.
47
3. Bertanggung jawab atas keberhasilan atau tidaknya perusahaan, PT.
Bima Sakti Luhur dan mewakili direktur dalam hal menandatangani
dokumen – dokumen yang penting.
d. Kepala Bagian Teknik
Melayani kebutuhan jasa di bidang mekanikal, elektrikal dan sipil dalam
rangka memperlancar proses pekerjaan baik secara teknis maupun secara
admistratif.
Dalam melaksanakan kegiatannya manajer teknik dibatu oleh tiga tenaga
ahli antara lain :
1. Bagian Mekanikal
Bagian ini bertugas dan bertanggug jawab kepada kepala bagian
teknik dalam mengurus segala teknis dan admistratif segala hal
yang behubungan dengan Mekanikal seperti contoh pekerjaan
pengadaan dan Pompa Banjir Dupak Surabaya termasuk instalasi,
bagian ini bertanggung jawab atas material apa saja yang
dibutuhkan dibutuhkan dalam pekerjaan tersebut seperti contoh
seperti Pompa Banjir, pipa dan aksesorisnya, estimasi biaya
pekerjaan tersebut, waktu pelaksanaan sampai dengan terselesaikan
pekerjaan tersebut.
2. Bagian Sipil/Konstrusi.
Bagian ini bertugas dan bertanggug jawab kepada kepala bagian
teknik dalam mengurus segala teknis dan admistratif segala hal
yang behubungan dengan Sipil/Konstruksi seperti contoh pekerjaan
yang sama pekerjaan pengadaan dan Pompa Banjir Dupak
Surabaya termasuk instalasi, bagian ini bertanggung jawab atas
48
material apa saja yang dibutuhkan dalam pekerjaan tersebut seperti
contoh bangunan fisik rumah pompa, pondasi dan material
pendukung, estimasi biaya pekerjaan tersebut, waktu pelaksanaan
sampai dengan terselesaikan pekerjaan tersebut.
3. Bagian Listrik.
Bagian ini bertugas dan bertanggug jawab kepada kepala bagian
teknik dalam mengurus segala teknis dan admistratif segala hal
yang behubungan dengan Sipil/Konstruksi seperti contoh pekerjaan
yang sama pekerjaan pengadaan dan Pompa Banjir Dupak
Surabaya termasuk instalasi, bagian ini bertanggung jawab atas
material apa saja yang dibutuhkan dalam pekerjaan tersebut seperti
contoh material seperti kabel, panel-panel penunjang unuk
pengoprasian pompa, estimasi biaya pekerjaan tersebut, waktu
pelaksanaan sampai dengan terselesaikan pekerjaan tersebut
e. Kepala Bagian Administrasi dan Keuangan
1. Membuat catatan tentang segala aktivitas dalam bidang keuangan
perusahaan.
2. Menyelenggarakan administrasi tata usaha dan surat menyurat.
Merumuskan dan menyelesaikan rencana kerja dan anggaran
belanja dan pendapatan perusahaan.
3. Menyiapkan dan menyelesaikan Neraca dan Perhitungan Laba
Rugi Tahunan.
4. Melaksanakan pengusahaan keuangan perusahaan termasuk
didalamnya melaksanakan segala usaha pengadaan dana-dana
49
dalam jumlah dan waktu yang dibutuhkan serta mengawasi dan
mengendalikan penggunaan dana secara tepat.
f. Kepala Bagian Sumber Daya Manusia.
1. Menyeleksi dan mengarahkan para karyawan yang akan
dipekerjakan dalam proyek yang sesuai dengan keterampilan dari
masing-masing karyawan.
2. Menagani masalah pengupahan dan penggajian karyawan.
g. Kepala Bagian Marketing
Bertugas dan bertanggung jawab atas promosi perusahaan ke perusahaan
– perusahaan lain juga meliputi lobi, pendaftaran tender, mencari
pekerjaan – pekerjaan yang berkaitan dengan bidang pekerjaaan
perusahaan. Juga bertanggung jawab atas pekerjaan yang telah didapat
sampai dengan pekerjaan selesai.
Dari kesemua bagian-bagian dalam PT. Bima Sakti Luhur memiliki peran
yang penting untuk kemajuan perusahaan, oleh karena itu untuk perlengkapan &
peralatan yang menujang pekerjaan tersedia lengkap, termasuk kendaraan
operasional bagi karyawan lapangan.
Dalam aktivitasnya PT. Bima Sakti Luhur memiliki Jam kerja operasional
perusahaan Hari Senin – Jum’at pukul 08:00 – 17:00 istirahat jam 12:00 – 13:00
Hari Sabtu, Minggu dan hari besar Libur.
50
4.2 Deskripsi Hasil Penelitian
4.2.1 Analisis Distribusi Frekuensi
1. Distribusi Frekuensi Variabel Kepemimpinan
Setelah dilakukan penelitian untuk variabel kepemimpinan dengan indikator
indikator yang dibuat, hasil penelitian tampak pada Tabel 4.1 sebagai
berikut :
Tabel 4.1
Jumlah Tanggapan Responden untuk variabel Kepemimpinan ( X1 )
Indicator 1 2 3 4 5 Total
Jelas dalam memberi perintah
00%
00%
24,4%
817,8%
357
7,8%
45(100%)
Pandai membaca situasi
00%
00%
00%
1737,8%
286
2,2%
45(100%)
Kreatif
00%
00%
00%
1226,7%
3373,3%
45(100%)
Disiplin
00%
00%
817,8%
1431,1%
235
1,1%
45(100%)
Tegas dalam memberikan pengarahan kepada bawahan.
00%
00%
24,4%
1533,3%
286
2,2%
45(100%)
Sumber: lampiran 1, diolah.
Dari Tabel 4.1 diatas maka variabel kepemimpinan dapat dideskripsikan sebagai
berikut:
a. Jelas dalam memberi perintah maka sebagian besar karyawan menyatakan
setuju kalau faktor pendukung peningkatan kinerja mereka adalah karena
kepemimpinannya jelas dalam memberikan perintah. Hal ini dibuktikan
dengan jawaban yang mereka berikan yaitu 77% atau 35 orang karyawan
menunjukkan bahwa mereka sangat setuju, selanjutnya 17,8% menjawab
setuju dan sisanya 4,4% menjawab cukup setuju.
51
b. Pandai membaca situasi maka sebagian besar karyawan menyatakan setuju
kalau factor pendukung peningkatan kinerja mereka adalah karena
kepemimpinannya pandai membaca situasi. Hal ini dibuktikan dengan
jawaban yang mereka berikan yaitu 62,2% atau 28 orang karyawan
menunjukkan bahwa mereka sangat setuju, selanjutnya 37,8% menjawab
setuju dan sisanya 17% menjawab cukup setuju.
c. Kreatif maka sebagian besar karyawan menyatakan setuju kalau faktor
pendukung peningkatan kinerja mereka adalah karena kepemimpinannya
kreatif. Hal ini dibuktikan dengan jawaban yang mereka berikan yaitu 73%
atau 33 orang karyawan menunjukkan bahwa mereka sangat setuju,
selanjutnya 26,7% atau 12 orang karyawan menjawab setuju.
d. Disiplin maka sebagian besar karyawan menyatakan setuju kalau faktor
pendukung peningkatan kinerja mereka adalah karena kepemimpinannya
disiplin. Hal ini dibuktikan dengan jawaban yang mereka berikan yaitu 51,1%
atau 23 orang karyawan menunjukkan bahwa mereka sangat setuju,
selanjutnya 31,1% atau 14 orang menjawab setuju dan sisanya 17,8% atau 8
orang karyawan menjawab cukup setuju.
e. Tegas dalam memberikan pengarahan kepada bawahan maka sebagian besar
karyawan menyatakan setuju kalau faktor pendukung peningkatan kinerja
mereka adalah karena kepemimpinannya tegas dalam memberikan
pengarahan pada bawahan. Hal ini dibuktikan dengan jawaban yang mereka
berikan yaitu 62,2% atau 28 orang karyawan menunjukkan bahwa mereka
52
sangat setuju, selanjutnya 33,3% atau 15 orang menjawab setuju dan sisanya
4,4% atau 2 orang karyawan menjawab cukup setuju.
2. Distribusi Frekuensi Variabel Lingkungan kerja
Setelah dilakukan penelitian untuk variabel Lingkungan Kerja dengan
indikator indikator yang dibuat, hasil penelitian tampak pada Tabel 4.2
sebagai berikut :
Tabel 4.2
Jumlah Tanggapan Responden untuk variabel Lingkungan kerja (X2)
Indicator 1 2 3 4 5 Total
sarana dan prasarana penunjang0
0%5
11,1%4
8,9%20
44,4%16
35,6%45
(100%)sarana kesehatan, koperasi sampai pada kamar kecil;
00%
00%
817,8%
1635,6%
2146,7%
45(100%)
ruangan, suhu, penerangan, dan ventilasi udara;
00%
00%
00%
1737,8%
2862,2%
45(100%)
Hubungan personal yang meliputi kerjasama antar pegawai, dan atasan
00%
12,2%
36,7%
1840%
2351,1%
45(100%)
Sumber: lampiran 1, diolah.
Dari Tabel 4.2 diatas maka variabel lingkungan kerja dapat dideskripsikan
sebagai berikut:
a. Indikator sarana dan prasarana penunjang maka sebagian besar karyawan
menyatakan setuju kalau faktor pendukung peningkatan kinerja mereka
adalah karena sarana dan sarana penunjang. Hal ini dibuktikan dengan
jawaban yang mereka berikan yaitu 35,6% atau 16 orang karyawan
menunjukkan bahwa mereka sangat setuju, selanjutnya 44,4% atau 20
orang menjawab setuju dan sisanya 8,9% atau 4 orang karyawan
menjawab cukup setuju.
53
b. Indikator sarana kesehatan, koperasi sampai pada kamar kecil maka
sebagian besar karyawan menyatakan setuju kalau faktor pendukung
peningkatan kinerja mereka adalah karena sarana kesehatan, koperasi
sampai pada kamar mandi. Hal ini dibuktikan dengan jawaban yang
mereka berikan yaitu 46,7% atau 21 orang karyawan menunjukkan bahwa
mereka sangat setuju, selanjutnya 35,6% atau 16 orang menjawab setuju
dan sisanya 17,8% atau 8 orang karyawan menjawab cukup setuju.
c. Indikator ruangan, suhu, penerangan, dan ventilasi udara maka sebagian
besar karyawan menyatakan setuju kalau faktor pendukung peningkatan
kinerja mereka adalah karena ruangan, suhu, penerangan dan ventilasi
udara. Hal ini dibuktikan dengan jawaban yang mereka berikan yaitu
62,2% atau 28 orang karyawan menunjukkan bahwa mereka sangat setuju,
selanjutnya 37,8% atau 17 orang menjawab setuju.
d. Indikator Hubungan personal yang meliputi kerjasama antar pegawai, dan
atasan maka sebagian besar karyawan menyatakan setuju kalau faktor
pendukung peningkatan kinerja mereka adalah karena hubungan personal
yang meliputi kerjasama antar pegawai dan atasan. Hal ini dibuktikan
dengan jawaban yang mereka berikan yaitu 51,1% atau 23 orang karyawan
menunjukkan bahwa mereka sangat setuju, selanjutnya 40% atau 18 orang
menjawab setuju dan sisanya 6,7% atau 3 orang karyawan menjawab
cukup setuju.
3. Hasil Motivasi kerja Karyawan
54
Motivasi kerja karyawan dilakukan oleh perusahaan, hasil penelitian
yang dilakukan oleh perusahaan atas karyawan tampak pada Tabel 4.3 sebagai
berikut:
Tabel 4.3
Distribusi frekeunsi nilai motivasi karyawan (X3)
Nilai kinerjaPertanyaan 1 2 3 4 5 Total
Kepuasan kerja itu sendiri
00%
00%
48,9%
1737,8%
2453,3%
45(100%)
Peluang untuk maju0
0%0
0%4
8,9%11
24,4%30
66,7%45
(100%)
Pengakuan orang lain0
0%0
0%0
0%7
15,6%38
84,4%45
(100%)
Kemungkinan pengembangan karier
00%
00%
12,2%
715,6%
3782,2%
45(100%)
Kompensasi2
4,4%2
4,4%4
8,9%16
35,6%21
46,7%45
(100%)
Kondisi kerja1
2,2%5
11,1%3
6,7%15
33,3%21
46,7%45
(100%)
Rasa aman dan selamat
24,4%
715,6%
24,4%
1124,4%
2351,1%
45(100%)
Status0
0%0
0%0
0%18
40%27
60%45
(100%)
Sumber: lampiran 1, diolah.
Dari Tabel 4.3 diatas maka variabel motivasi kerja dapat dideskripsikan
sebagai berikut:
a. Indikator Kepuasan kerja itu sendiri maka sebagian besar karyawan
menyatakan setuju kalau yang memotivasi mereka dalam melakukan
pekerjaan karena kepuasan yang mereka rasakan. Hal ini dibuktikan
dengan jawaban yang mereka berikan yaitu 53,3% atau 24 orang karyawan
menunjukkan bahwa mereka sangat setuju, selanjutnya 37,8% atau 17
55
orang menjawab setuju dan sisanya 8,9% atau 4 orang menjawab cukup
setuju.
b. Peluang untuk maju maka sebagian besar karyawan menyatakan setuju
kalau yang memotivasi mereka dalam melakukan pekerjaan karena adanya
peluang untuk maju yang mereka rasakan telah diberikan oleh perusahaan.
Hal ini dibuktikan dengan jawaban yang mereka berikan yaitu 66,7% atau
30 orang karyawan menunjukkan bahwa mereka sangat setuju, selanjutnya
24,4% menjawab setuju dan sisanya 8,9% menjawab cukup setuju.
c. Pengakuan orang lain maka sebagian besar karyawan menyatakan setuju
kalau yang memotivasi mereka dalam melakukan pekerjaan karena mereka
merasakan adanya pengakuan dari orang lain. Hal ini dibuktikan dengan
jawaban yang mereka berikan yaitu 84,4% atau 38 orang karyawan
menunjukkan bahwa mereka sangat setuju, selanjutnya 15,6% atau 7
orang karyawan menjawab setuju.
d. Kemungkinan pengembangan karier maka sebagian besar karyawan
menyatakan setuju kalau yang memotivasi mereka dalam melakukan
pekerjaan karena adanya kemungkinan pengembangan karir. Hal ini
dibuktikan dengan jawaban yang mereka berikan yaitu 82,2% atau 37
orang karyawan menunjukkan bahwa mereka sangat setuju, selanjutnya
15,6% atau 7 orang menjawab setuju dan sisanya 2,2% atau 1 orang
karyawan menjawab cukup setuju.
e. Kompensasi maka sebagian besar karyawan menyatakan setuju kalau yang
memotivasi mereka dalam melakukan pekerjaan karena adanya
56
kompensasi yang diberikan oleh perusahaan. Hal ini dibuktikan dengan
jawaban yang mereka berikan yaitu 46,7% atau 21 orang karyawan
menunjukkan bahwa mereka sangat setuju, selanjutnya 35,6% atau 16
orang menjawab setuju dan sisanya 8,9% atau 4 orang karyawan
menjawab cukup setuju. Selanjutnya yang menjawab kurang setuju dan
sangat tidak setuju masing-masing 4,4% atau 2 orang.
f. Kondisi kerja maka sebagian besar karyawan menyatakan setuju kalau
yang memotivasi mereka dalam melakukan pekerjaan karena adanya
kondisi kerja yang mendukung. Hal ini dibuktikan dengan jawaban yang
mereka berikan yaitu 46,7% atau 21 orang karyawan menunjukkan bahwa
mereka sangat setuju, selanjutnya 33,3% atau 15 orang menjawab setuju
dan sisanya 6,7% atau 3 orang karyawan menjawab cukup setuju.
Selanjutnya yang menjawab kurang setuju dan sangat tidak setuju masing-
masing 11,1% atau 5 orang dan 2,2% atau 1 orang.
g. Rasa aman dan selamat maka sebagian besar karyawan menyatakan setuju
kalau yang memotivasi mereka dalam melakukan pekerjaan karena rasa
aman dan selamat yang dirasakan karyawan saat melakukan pekerjaan
mereka. Hal ini dibuktikan dengan jawaban yang mereka berikan yaitu
51,1% atau 23 orang karyawan menunjukkan bahwa mereka sangat setuju,
selanjutnya 24,4% atau 11 orang menjawab setuju dan sisanya 4,4% atau
2 orang karyawan menjawab cukup setuju. Selanjutnya yang menjawab
kurang setuju dan sangat tidak setuju masing-masing 15,6% atau 7 orang
serta 4,4% atau 2 orang.
57
h. Status maka sebagian besar karyawan menyatakan setuju kalau yang
memotivasi mereka dalam melakukan pekerjaan karena status sebagai
karyawan. Hal ini dibuktikan dengan jawaban yang mereka berikan yaitu
60,1% atau 27 orang karyawan menunjukkan bahwa mereka sangat setuju,
selanjutnya 40,0% atau 18 orang menjawab setuju .
4. Hasil nilai kinerja
Hasil nilai kinerja keempat puluh lima (45) karyawan tampak pada Tabel 4.4
berikut ini:
Tabel 4.4
Hasil nilai kinerja karyawan (Y)
Indicator N Nilai tertinggi
Nilai terendah
Total Nilai rata-rata
Y1 45 3,00 5,00 188,00 4,1778Y2 45 3,00 5,00 192,00 4,2667Y3 45 3,00 5,00 203,00 4,5111Y4 45 4,00 5,00 201,00 4,4667
Sumber : Lampiran
Dari Tabel 4.4 diatas Hasil nilai Kinerja karyawan adalah sebagai berikut:
4) Kemampuan dalam menyusun rencana kerja, yaitu penilaian yang
diberikan kepada karyawan dalam hal kemampuan menyusun rencana
kerja nilai tertingginya adalah sangat baik dengan score 5 dan nilai
terendah cukup baik dengan score 3. Sedangkan rata-rata yang dari nilai
kemampuan dalam menyusun rencana kerja adalah 4,1778 atau nilainya
baik.
5) Kemampuan merealisasikan rencana kerja, yaitu penilaian yang diberikan
kepada karyawan dalam hal kemampuan merealisasikan rencana kerja
yang telah dibuat adalah sangat baik dengan score 5 dan nilai terendah
58
cukup baik dengan score 3. Sedangkan rata-rata yang dari nilai
kemampuan dalam merealisasikan rencana kerja adalah 4,6277 atau
nilainya baik.
6) Kemampuan melaksanakan perintah/instruksi atasan, yaitu penilaian yang
diberikan kepada karyawan dalam hal melaksanakan perintah atau
instruksi atasan adalah sangat baik dengan score 5 dan nilai terendah
cukup baik dengan score 3. Sedangkan rata-rata yang dari nilai
kemampuan dalam melaksanakan perintah/instruksi atasan adalah 4,5111
atau nilainya baik.
7) Teliti, rapi, cepat dan terampil melakukan tugas, yaitu penilaian yang
diberikan kepada karyawan dalam hal ketelitian, kerapian, kecepatan dan
keterampilan dalam melakukan tugas adalah sangat baik dengan score 5
dan nilai terendah baik dengan score 4. Sedangkan rata-rata yang dari nilai
kemampuan dalam menyusun rencana kerja adalah 4,4667 atau nilainya
baik.
4.2.2. Hasil Analisis
4.2.2.1 Hasil Uji validitas & Uji reliabilitas
a. Uji validitas. Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid
tidaknya suatu kuisioner. Suatu kuisioner dikatakan valid jika pernyataan
pada kuisioner mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh
kuisioner tersebut (Ghozali, 2005:45-46). Dalam penelitian ini pengujian
validitas dilakukan dengan melakukan korelasi bivariate antara masing-
59
masing skor indikator dengan total skor konstruk. Pengujian dapat
dilakukan dengan menggunakan koefisien korelasi Pearson.
Hasil uji validitas untuk indikator X1 dapat terlihat pada Tabel 4.5 berikut
ini:
Tabel 4.5
Hasil nilai validitas indikator X1
Rhitung Sig. Level sig.X11 0,676 0,000 5% Valid X12 0,584 0,000 5% Valid X13 0,379 0,010 5% Valid X14 0,678 0,000 5% Valid X15 0,692 0,000 5% Valid
Sumber : Lampiran 6
Dari Tabel 4.5 diatas dapat disimpulkan bahwa seluruh indikator
pembentuk kepemimpinan (X1) valid, karena memiliki nilai signifikansi
hasil penelitian < 5%.
Hasil uji validitas untuk indikator X2 dapat terlihat pada Tabel 4.6 berikut
ini:
Tabel 4.6
Hasil nilai validitas indicator X2
Rhitung Sig. Level sig.X21 0,691 0,000 5% Valid X22 0,713 0,000 5% Valid X23 0,560 0,000 5% Valid X24 0,605 0,000 5% Valid
Sumber: Lampiran 6
Dari Tabel 4.6 diatas dapat disimpulkan bahwa seluruh indikator
pembentuk lingkungan kerja (X2) valid, karena memiliki nilai signifikansi
hasil penelitian < 5%.
60
Hasil uji validitas untuk indikator X3 dapat terlihat pada Tabel 4.7 berikut
ini:
Tabel 4.7
Hasil nilai validitas indicator X3
Rhitung Sig. Level sig.X31 0,423 0,004 5% Valid X32 0,508 0,000 5% Valid X33 0,189 0,214 5% No Valid X34 0,292 0,052 5% Valid X35 0,764 0,000 5% Valid X36 0,758 0,000 5% Valid X37 0,813 0,000 5% Valid X38 0,180 0,238 5% No Valid
Sumber: Lampiran 6
Dari Tabel 4.7 diatas dapat disimpulkan bahwa tidak seluruh indikator
pembentuk Motivasi kerja (X3) valid, karena indicator X3.3 dan X3.8 tidak
valid dengan nilai singifikan hasil penelitian>5% sedangkan indicator
lainnya valid karena memiliki nilai signifikansi hasil penelitian < 5%.
b. Uji Reliabilitas. Uji reliabilitas sebenarnya adalah alat untuk mengukur
suatu kuisioner yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk.
Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang
terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu kewaktu
(Ghozali, 2005:41-42). Pengukuran reliabilitas dalam penelitian ini adalah
dengan cara One shot atau sekali saja. Disini pengukurannya hanya sekali
dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pernyataan lain atau
mengukur korelasi antar jawaban pernyataan. SPSS memberikan fasilitas
61
untuk mengukur reliabilitas dengan uji statistic Cronbach Alpha (α ).
Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai
Cronbach Alpha (α ) > 0,60 (Nunnalyy, 1967). Dalam penelitian ini,
pengujian reliability dilakukan dengan menggunakan teknik One shot.
Hasil penelitian nilai reliabilitas X1,2,3 pada tabel 4.8 menunjukkan bahwa:
Tabel 4.8
Hasil nilai reliabilitas indicator X1,2,3
Indicator Cronbach Alpha (α )hitung
Cronbach Alpha (α )
Keterangan
Kepemimpinan (X1) 0,5676 0,6 Reliable Lingkungan kerja (X2) 0,5738 0,6 Reliable Motivasi kerja (X3) 0,6612 0,6 Reliable Sumber: Lampiran 5
Dari hasil Tabel 4.8, tampak bahwa nilai α hitung dari variabel
Kepemimpinan (X1), lingkungan kerja (X2) dan Motivasi kerja (X3)
seluruhnya lebih besar dari 0,6. Artinya seluruh variabel reliabel.
4.2.2.2 Hasil Persamaan Regresi
Berdasarkan analisis dengan menggunakan SPSS Versi 11 diperoleh hasil
persamaan regresi sesuai Tabel 4.9 sebagai berikut :
Tabel 4.9
Hasil persamaan regresi
Coeffi ci entsa
- , 525 2, 430 -, 216 , 830
, 340 , 113 , 376 3, 005 , 005
, 178 , 103 , 216 1, 728 , 092
, 199 , 045 , 453 4, 403 , 000
(Const ant )
TX1
TX2
TX3
Model1
B St d. Error
Unst andardizedCoef f icient s
Bet a
St andardizedCoef f icient s
t Sig.
Dependent Var iable: TYa.
Sumber: Lampiran 8
Model Summaryb
,764a ,584 ,553 1,05323Model1
R R SquareAdjus tedR Square
Std. Error ofthe Es timate
Predic tors : (Cons tant), TX3, TX2, TX1a.
Dependent Variable: TYb.
62
Berdasarkan Tabel 4.9, maka model persamaan analisis regresi
berganda yang dihasilkan adalah sebagai berikut:
Y = -0,525+ 0,340X1 + 0,178X2 + 0,199X3
Artinya:
β1=0,340.
Jika kepemimpinan yang diberikan oleh perusahaan naik sebesar 1
(satu) satuan, maka Kinerja karyawan juga akan naik sebesar 0,340 satuan
dengan syarat dan lingkungan kerja dan motivasi karyawan konstant.
β2=0,178
Jika lingkungan kerja di perusahaan naik sebesar 1 (satu) satuan, maka
Kinerja karyawan juga akan naik sebesar 0,178 satuan dengan syarat
kepemimpinan yang diselenggarakan oleh pimpinan perusahaan serta motivasi
karyawan konstant.
β3=0,199
Jika motivasi kerja di perusahaan naik sebesar 1 (satu) satuan, maka
Kinerja karyawan juga akan naik sebesar 0,199 satuan dengan syarat
kepemimpinan yang diselenggarakan oleh pimpinan perusahaan serta dan
lingkunan kerja konstant.
Dari hasil penelitian juga diperoleh nilai koefisien determinasi tampak
pada Tabel 4.10 sebagai berikut:
Tabel 4.10Hasil nilai koefisien determinasi
63
Sumber: Lampiran 8
Berdasarkan Tabel 4.10 dapat disimpulkan bahwa:
a. Nilai koefisien korelasi berganda (R) sebesar 0,764=76,4% mengandung arti
bahwa ketiga indikator Kepemimpinan, lingkungan kerja dan motivasi kerja
secara bersama-sama berhubungan signifikan dengan peningkatan kinerja
karyawan.
b. Nilai koefisien determinasi(Rsquare/R2) sebesar 0,584=58,4% mengandung
arti bahwa 58,4% persamaan kinerja karyawan dipengaruhi oleh ketiga
indikator Kepemimpinan, lingkungan kerja dan motivasi kerja sedangkan
sisanya sebesar 41,6% adalah pengaruh dari indikator lain yang tidak
dipergunakan sebagai variabel dalam penelitian.
4.2.2.3 Hasil Uji Linieritas
a. Uji normalitas. Screening terhadap normalitas data merupakan langkah
awal yang harus dilakukan untuk setiap analisis multivariate, khususnya
jika tujuannya adalah inferensi. Jika terdapat normalitas, maka residual
akan terdistribusi secara normal dan independent. Yaitu perbedaan
antara nilai prediksi dengan skor yang sesungguhnya atau error akan
terdistribusi secara simeteri disekitar nilai means sama dengan nol. Jadi
jika salah satu cara mendeteksi normalitas adalah lewat pengamatan nilai
residual (Ghozali, 2005:27-31). Untuk mendeteksi normalitas data dapat
dilakukan dengan uji Kolmogorov-Smirnov. Caranya adalah
O ne- Sampl e Kol mogorov- Smi rnov Test
45 45 45 45
23, 0000 17, 3556 35, 5556 18, 8222
1, 74512 1, 90878 3, 57743 1, 41885
, 189 , 139 , 168 , 241
, 135 , 139 , 107 , 203
- , 189 - , 139 - , 168 - , 241
1, 267 , 934 1, 126 1, 618
, 081 , 347 , 158 , 011
N
M ean
St d. Deviat ion
Nor m al Par am et er sa, b
Absolut e
Posit ive
Negat ive
M ost Ext r em eDif f er ences
Kolm ogor ov- Sm ir nov Z
Asym p. Sig. ( 2- t ailed)
TX1 TX2 TX3 TY
Test dist r ibut ion is Nor m al.a.
Calculat ed f r om dat a.b.
64
menentukan terlebih dahulu hipotesis pengujiannya yaitu sebagai
berikut:
Hipotesis Nol (Ho) : Data berdistribusi secara normal. Hipotesis Alternatif (Ha) : Data tidak berdistribusi secara normal. Hasil Uji normalitas untuk indikator X1, X2, X3 tampak pada tabel 4.11 sebagai berikut
Tabel 4.11Hasil uji normalitas
Sumber: Lampiran 7Dari hasil perolehan Tabel 4.11 dapat disimpulkan bahwa seluruh indikator kepemimpinan (X1), lingkungan kerja (X2) dan Motivasi kerja (X3) seluruhnya memiliki nilai signifikansi > dari 5% hal ini berarti hipotesis nol (Ho) diterima atau dapat dikatakan bahwa seluruh indikator kepemimpinan (X1), lingkungan kerja (X2) dan Motivasi kerja (X3) seluruhnya berdistribusi normal.
b. Uji Multikolinearitas. Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji
apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas
(independen). Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi
diantara variabel independen. Jika variabel independent saling berkorelasi,
maka variabel-variabel ini tidak orthogonal. Variabel orthogonal adalah
variabel independent yang nilai korelasi antar sesama variabel independent
sama dengan nol. Untuk mendeteksi ada atau tidaknya multikolinieritas
didalam model regresi dengan menganalisis matrik korelasi antar variabel
independen dan perhitungan nilai tolerance dan VIF (Ghozali, 2005:91-93).
Hasil perhitungan nilai uji multikolinieritas tampak pada Tabel 4.12 sebagai berikut:
Tabel 4.12
Nilai uji multikolinieritas
Variable Tolerance VIF Keterangan
65
X1 0,647 1,545Tidak terdapat
multikolinieritas
X2 0,653 1,532Tidak terdapat
multikolinieritas
X3 0,961 1,041Tidak terdapat
multikolinieritasSumber: Lampiran 8
Dari Tabel Tabel 4.21dapat disimpulkan bahwa hasil nilai Tolerance menunjukkan tidak ada variable independen yang memiliki nilai tolerance kurang dari 0,10 yang berarti tidak ada korelasi antar variable independent yang nilainya lebih dari 95%. Hasil perhitungan nilai Variance Inflation Factor (VIF) juga menunjukkan hal yang sama tidak ada satu variable independen yang memiliki nilai VIF lebih dari 10. Jadi dapat disimpulkan bahwa tidak ada multikolinieritas antar variable independent dalam model regresi.
c. Uji Autokorelasi. Uji autokorelasi bertujuan menguji apakah dalam model
regresi linier ada korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t
dengan kesalahan penganggu pada periode t-1 (sebelumnya). Jika terjadi
korelasi, maka dinamakan ada problem autokorelasi. Autokorelasi muncul
karena observasi yang berurutan sepanjang waktu berkaitan satu sama
lainnya (Ghozali, 2005:95-97). Model regresi yang baik adalah regresi yang
bebas dari autokorelasi. Teknik uji autokorelasi yang digunakan dalam
penelitian ini adalah pengujian Uji Durbin – Watson (DWtest). Uji Durbin
Watson hanya digunakan untuk autokorelasi tingkat satu (first order
autocorrelation) dan mensyaratkan adanya intercept (konstanta) dalam
model regresi dan tidak ada variabel lagi diantara variabel independent.
Hipotesis yang akan diuji adalah sebagai berikut:
Ho = tidak ada autokorelasi (r=0)Ha = ada autokorelasi (r 0)Pengambilan keputusan ada tidaknya autokorelasi:
Hipotesis nol (Ho) Keputusan JikaTidak ada autokorelasi Tolak 0 < d < dL
66
positifTidak ada autokorelasi
positifNo decision dL < d < dU
Tidak ada autokorelasi negatif
Tolak 4-dL < d < 4
Tidak ada autokorelasi negatif
No decision 4 – dU < d < 4 – dU
Tidak ada autokorelasi positif atau negatif
Tidak ditolak dU < d < 4 – dU
Hasil perhitungan menujukkan nilai Durbin Watson (d-tes) hasil tampak pada tabel 4.13 sebagai berikut:
Tabel 4.13
Nilai uji autokorelasi
dL dU 4-du 4-dl Durbin Watson hitung1,284 1,567 2,433 2,716 1,466
Sumber: Lampiran 8
Dari Tabel 4.13 dapat disimpulkan bahwa:Nilai durbin Watson hitung = 1,466, terletak didaerah dU(1,284) < durbin Watson hitung(1,466) < 4-dU=2,433. Sehingga dapat dikatakan bahwa persamaan yang dihasilkan tidak ditolak yang artinya tidak ada autokorelasi positif dan negatif.
d. Uji Heteroskedastisitas. Uji heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah
dalam regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan
ke pengamatan yang lain. Jika variance dari residual satu pengamatan ke
pengamatan lain tetap, maka disebut homokedastisitas dan jika berbeda
disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang
homokedastisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas (Ghozali, 2005:105).
Mendeteksi gejala Heteroskedastisitas dapat menggunakan uji Glejser yaitu
dengan meregres nilai absolute residual terhadap variabel independent
(Gujarati, 2003) dengan persamaan regresi:
|Ut|=α+β Xt+vt .
67
Hasil uji heteroskedastisitas tampak pada tabel 4.14 sebagai berikut :
Tabel 4.14
Nilai uji heteroskedastisitas
Variable thitung Probabilitas Keterangan
X1 -1,986 0,054Tidak terdapat heteros
X2 1,325 0,193Tidak terdapat heteros
X3 1,988 0,053Tidak terdapat heteros
Sumber: Lampiran 8
Hasil perhitungan Tabel 4.14 menunjukkan bahwa tidak ada satupun
variable independent yang signifikan secara statistic mempengaruhi variable
dependen absolute Ut (AbsUt). Hal ini terlihat dari probabilitas
signifikansinya diatas tingkat kepercayaan 5%. Jadi dapat disimpulkan
model regresi tidak mengandung adanya heteroskedastisitas.
4.2.2.4 Hasil Uji Hipotesis
Hasil uji hipotesis ditemukan bahwa, secara parsial dan simultan
indikator Kepemimpinan (X1), lingkungan kerja (X2) dan Motivasi kerja (X3)
seluruhnya berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan bagian
karyawan (Y). Hasil yang diperoleh adalah sebagai berikut:
a. Uji Simultan
Hasil uji simultan pengaruh indikator Kepemimpinan (X1), lingkungan
kerja (X2) dan Motivasi kerja (X3) seluruhnya berpengaruh signifikan
ANOVAb
63, 719 3 21, 240 19, 147 , 000a
45, 481 41 1, 109
109, 200 44
Regression
Residual
Tot al
Model1
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Predict ors: (Const ant ) , TX3, TX2, TX1a.
Dependent Var iable: TYb.
68
terhadap kinerja karyawan bagian karyawan (Y) terlihat pada Tabel 4.15
sebagai berikut:
Tabel 4.15Hasil uji simultan
Sumber: Lampiran 8
Dari Tabel 4.15 Kriteria pengujian yang dilakukan adalah sebagai berikut:
1. Kriteria Hipotesis
H0 : βi = 0 (Kepemimpinan (X1), lingkungan kerja (X2) dan Motivasi
kerja (X3) secara bersama-sama tidak berpengaruh signifikan
terhadap kinerja karyawan bagian karyawan (Y)).
H1 : βi ≠ 0 (Kepemimpinan (X1), lingkungan kerja (X2) dan Motivasi
kerja (X3) secara bersama-sama berpengaruh signifikan
terhadap kinerja karyawan bagian karyawan (Y))
2. Dalam penelitian ini digunakan α (0,05); (n – k – 1)=2,84
3. Perhitungan nilai Fhitung
F=R2/k
(1−R2)/ (n−k−1 ) =
0,584 /3(1−0,584 )/(30−3−1) =19,147
Keterangan:
R2= Koefisien determinasi,
k = jumlah indicator,
Coe ffic ie nts (u ji pa rs ia l/u ji t)a
-,5 2 5 2 ,4 3 0 -,2 1 6 ,8 3 0
,3 4 0 ,11 3 3 ,0 0 5 ,0 0 5
,1 7 8 ,1 0 3 1 ,7 2 8 ,0 9 2
,1 9 9 ,0 4 5 4 ,4 0 3 ,0 0 0
(Co n s ta n t)
TX1
TX2
TX3
Mo d e l1
B Std . Erro r
Un s ta n d a rd i z e dCo e ff i c i e n ts
t Sig .
De p e n d e n t Va ri a b le : TYa .
2,84 19,147
69
n = jumlah pengamatan
4. Gambar 4.2 Kurva pengujian uji F, sebagai berikut :
Gambar 4.2 Kurva Uji F
5. Kesimpulan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai
Fhitung(19,147)>Ftabel(2,84), artinya H0 ditolak dan H1 diterima,
sehingga dapat disimpulkan bahwa Kepemimpinan (X1), lingkungan
kerja (X2) dan Motivasi kerja (X3) secara bersama-sama berpengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan bagian karyawan (Y).
b. Uji Parsial
Hasil uji parsial masing-masing indikator adalah pada Tabel 4.15 sebagai
berikut:
Tabel 4.16Hasil uji parsial
Sumber: Lampiran 8
Kriteria penilaian masing-masing uji antara lain sebagai berikut:
Daerah penerimaan H1
ttab=-2,021
ttab=2,021
Daerah penerimaan Ho
Daerah penerimaan H1
thit=3,005
70
4.2.3. Pengaruh Kepemimpinan (X1) terhadap Kinerja Karyawan (Y)
a. Kriteria hipotesis:
H0 : β1 = 0, artinya Kepemimpinan (X1) berpengaruh terhadap kinerja
karyawan (Y).
H1 : β1 ≠ 0 artinya Kepemimpinan (X1) berpengaruh terhadap kinerja
karyawan (Y).
b. Dalam penelitian ini digunakan α (0,05); (n – k)=2,021
c. Menentukan nilai t hitung dengan menggunakan rumus sebagai
berikut:
thitung=β
Se ( β ) =
0,3400,113 = 3,005
Dengan derajat kebebasan sebesar n – k
Keterangan:
β = Koefisien regresi
Se = Standar error
n = Jumlah sample
k = Parameter regresi
d. Gambar 4.3 Daerah kritis H0 melalui kurva distribusi t, sebagai
berikut :
71
Gambar 4.3 Kurva Distribusi t
e. Kesimpulan:
Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai thitung(3,005)>ttabel(2,021)
maka H0 ditolak dan H1 diterima, yang artinya Kepemimpinan (X1)
berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Y).
4.2.4. Pengaruh Lingkungan kerja (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y)
a. Kriteria hipotesis:
H0 : β2 = 0, artinya Lingkungan kerja (X2) berpengaruh terhadap
kinerja karyawan (Y).
H1 : β2 ≠ 0 artinya Lingkungan kerja (X2) berpengaruh terhadap
kinerja karyawan (Y).
b. Dalam penelitian ini digunakan α (0,05); (n – k)=2,021
c. Menentukan nilai t hitung dengan menggunakan rumus sebagai
berikut:
thitung=β
Se ( β ) =
0,1780,103 = 1,728
Dengan derajat kebebasan sebesar n – k
Keterangan:
β = Koefisien regresi
Se = Standar error
n = Jumlah sample
k = Parameter regresi
Daerah penerimaanH1
ttab=-2,021
ttab=2,021
Daerah penerimaanHo
Daerah penerimaanH1
thit=1,728
72
d. Gambar 4.4 Daerah kritis H0 melalui kurva distribusi t, sebagai
berikut :
Gambar 4.4 Kurva Distribusi t.
e. Kesimpulan: Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai -ttab= -
2,021< thit(Lingkungan)=1,728< ttab =2,021 maka H0 Diterima dan
H1 ditolak, yang artinya Lingkungan kerja (X2) berpengaruh
terhadap kinerja karyawan (Y).
4.2.5. Pengaruh Motivasi kerja (X3) terhadap Kinerja Karyawan (Y)
a. Kriteria hipotesis: H0 : β2 = 0, artinya Motivasi kerja (X3)
berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Y). H1 : β2 ≠ 0 artinya
Motivasi kerja (X3) berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Y).
b. Dalam penelitian ini digunakan α (0,05); (n – k)=2,021.
c. Menentukan nilai t hitung dengan menggunakan rumus sebagai
berikut:
thitung=β
Se ( β ) =
0,1990,045 = 4,403
Dengan derajat kebebasan sebesar n – k
Daerah penerimaan H1
ttab=-2,021
ttab=2,021
Daerah penerimaan Ho
Daerah penerimaan H1
thit=4,403
73
Keterangan:
β = Koefisien regresi
Se = Standar error
n = Jumlah sample
k = Parameter regresi
d. Gambar 4.5 Daerah kritis H0 melalui kurva distribusi t, sebagai
berikut :
Gambar 4.5 Kurva Distribusi t.
e. Kesimpulan:
Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai thitung (4,403)>ttabel(2,021)
maka H0 ditolak dan H1 diterima, yang artinya Motivasi kerja (X3)
berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Y).
74
4.3. Pembahasan
1. Hasil penelitian menunjukkan bahwa “Kepemimpinan, Lingkungan kerja,
dan Motivasi kerja secara simultan berpengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan pada PT. Bima Sakti Luhur di Surabaya”, dengan nilai
Fhit=19,147 > Ftab=2,84 yaitu berada didaerah penolakan Ho dan menerima
Ha. Terdapat pengaruh kepemimpinan, lingkungan kerja, dan motivasi
kerja secara bersama-sama terhadap kinerja karyawan pada PT. Bima
Sakti Luhur di Surabaya menunjukkan bahwa kinerja karyawan akan
semakin baik apabila perusahaan mengadakan kepemimpinan yang sesuai
dengan kebutuhan perusahaan. Selain itu kedisiplinan karyawan yang baik
juga akan mendukung kinerja masing-masing karyawan, dan apabila
motivasi karyawan dalam melakukan pekerjaan mereka tinggi juga akan
mempengaruhi kinerja karyawan.
2. Kepemimpinan, lingkungan kerja, dan motivasi kerja secara parsial
berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Bima Sakti Luhur di
Surabaya, dengan hasil sebagai berikut:
a. “Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap Kinerja karyawan”
dengan nilai thit (kepemimpinan) = 3,005> ttab=2,021, Hasil perhitungan
menunjukkan bahwa nilai thit terletak didaerah penerimaan Ha dan
penolakan Ho, artinya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja
karyawan. Hasil ini menunjukkan bahwa kepemimpinan yang sedang
75
dilakukan saat ini sangat mendukung kinerja karyawan. Karena dengan
kepemimpinan yang dilakukan saat ini diketahui bahwa antusiasme
dari karyawan dalam melakukan pekerjaan, disebabkan karyawan
merasakan manfaat dari kepemimpinan yang mereka lakukan
diperusahaan saat ini.
b. ”Lingkungan kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap Kinerja
karyawan” dengan nilai -ttab= -2,021< thit(Lingkungan)=1,728< ttab
=2,021, Karena hasil penelitian menunjukkan nilai thit berada pada
daerah Ho dan menolak Ha, yang artinya tidak ada pengaruh
Lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan. Lingkungan kerja tidak
berpengaruh terhadap kinerja karyawan karena indikator lingkungan
kerja telah disediakan dengan baik oleh perusahaan. Perusahaan selalu
mengutamakan kenyamanan kerja bagi karyawannya baik dalam
sarana dan prasarana, tembat ibadah, kamar kecil, pelayanan
kesehatan, kondisi kerja, suhu ruangan, penerangan semuanya tersedia
lengkap dan dibuat senyaman mungkin oleh perusahaan. Komunikasi
antar karyawan dan atasanpun sudah terjalin dengan sangat baik
sehingga rasa aman dan nyaman sudah tercipta didalam perusahaan.
Hal ini dapat dilihat dari jawaban karyawan atas indikator lingkungan
kerja yang rata-rata jawabannya adalah sangat memuaskan. Dari rata-
rata jawaban dari karyawan tersebut sudah dapat disimpulkan kondisi
lingkungan kerja sudah sangat baik dan bukan lingkungan yang
mempengaruhi kinerja karyawan karena dari hasil penelitian terlihat
76
bahwa bagi karyawan motivasilah yang paling dominan
mempengaruhi kinerja, hal ini terlihat dari Tabel 4.16 Hasil Uji parsial
mennjukakan Variabel Motivasi yang paling besar pengaruhnya
terhadap kinerja dengan nilai thiung yang tertinggi.
c. Motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap Kinerja karyawan”
dengan nilai thit(motivasi)=4,403>ttab =2,021, Karena Hasil perhitungan
menunjukkan bahwa nilai thit terletak didaerah penerimaan Ha dan
penolakan Ho, artinya Motivasi berpengaruh terhadap kinerja
karyawan. Diantara variabel Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan
Motivasi Kerja variabel yang paling dominan adalah Motivasi kerja
dengan nilai thitung yang paling tinggi.
77
BAB V
SIMPULAN DAN SARAN
5.1. Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. Hasil penelitian menunjukkan bahwa “Kepemimpinan, lingkungan kerja
dan motivasi kerja secara simultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan pada PT. Bima Sakti Luhur di Surabaya”.
2. Kepemimpinan, lingkungan kerja dan motivasi kerja secara parsial
berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Bima Sakti Luhur di
Surabaya, dengan hasil sebagai berikut:
a. “Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap Kinerja karyawan”.
b. ”Lingkungan kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap Kinerja
karyawan”.
c. ”Motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap Kinerja karyawan”.
d. Diantara variabel Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan Motivasi
Kerja maka variabel Motivasi Kerja yang paling dominan
mempengaruhi kinerja karyawan.
5.2. Saran
Beberapa saran yang diberikan dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut: Bagi perusahaan, dalam meningkatkan kinerja karyawan maka pihak
perusahaan dapat memberikan kepemimpinan kepada karyawan yang sesuai
dengan kebutuhan perusahaan, selain itu pihak perusahaan juga perlu
78
meningkatkan motivasi karyawan melalui pemberian kesempatan untuk maju
yang dapat memungkinkan adanya pengembangan karir, keadilan dalam
sistem kompensasi, menyediakan kondisi kerja yang nyaman, dan
memberikan kejelasan status kepegawaian bagi karyawan yang telah
mengabdi lebih dari 1 tahun diperusahaan.
Untuk mengatasi permasalahan kurangnya motivasi kerja yang tampak
dari kurang tepat waktu dari karyawan datang ke kantor maka pihak
perusahaan dapat memberlakukan sanksi sebagai ganjaran dari karyawan
yang tidak disiplin. Kegiatan kepemimpinan juga harus tetap dilakukan,
mengingat kegiatan tersebut sangat memberikan manfaat bagi perusahaan.
Bagi peneliti selanjutnya kiranya penelitian ini dapat dikembangkan
dengan menambah atau menggunakan indikator bebas lainnya yang dapat
mempengaruhi kinerja karyawan selain indikator yang telah dipergunakan
dalam penelitian ini.