Auditoria Administrativa Para Comerciantes-john Wingate

7/30/2019 Auditoria Administrativa Para Comerciantes-john Wingate

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John W. Wingote

Audiforíoodminisirotivo

poro comerciontes

NMNNNTDITORIAT DIANA

MEX ICO



PRMERA EDICION, FEBRERO DE 1987

Conten do

Prólogo .

Notadeleditor....

I . Introducción a la audito¡ía de la administ¡ación . . .

2. Planeación a largo plazo

3. Control del presupuesto

4. Organización y manejo del personal

5. Control de me¡cancías e inventarios

6. Compras

7. Precios.

8. Equipo e instalaciones.

9. Publicidad y promoción

Pás.

7

ISBN 968-13_ 1049_?

Título original; MANACEMENT AUDIT FOR SAMALL RETAILERS- Traducto¡a: Berrha D. L. de Valvetde _ DERECHOí n¿f/illlái@ .- Ed¡ción- original en inglés publicada p", s-uri Á*ñ.r"'t jrn","j"".üa onr washington, D- C., U.S.A. _ Copyright @,1gg7,por Editorül?j".rg S- 4. Roberro cayol rZrS, r4¿xico" rZ, ;:' 1. : ;n;;;;;' ;;éxico - Prhted ir Mexicá-

ll17

21

29

43

AO

53

59. Prohibida.h ¡eprodu¿ciórr total o púcial

sin autotüaciór. [ror escito de esla. casa editora

10. Exhibición.



6

11. Relaciones con los clientes

CONTENIDO

12. Crédito

13. La habilidad personal pam vender.

14. Libros contab les

15. Dinero en efectivo y finanzas

16. Seguros

l?. Impuestos y obligaciones legales . . .

18. Participación con grupos externos.

Prólogo

Los cambios están a la orden del día y el adlptarse a elloses el reto más importante al que se enfrentan los pequeiioscomerciantes. El comerciante que se limita a mantener suposición actual, se encuentra en una posición muy insegura.En la actualidad, una empresa debe crecer, pues de lo contra-

rio morirá. Y el c¡ecimiento requiere de una planeación cui-dadosa y de una ¿dministración hábil.

No es fácil juzgar las prácticas administrativas, pero unaforma efectiva de lograrlo es mediante la auditoría de la ad-ministración. Parecida a la auditoría financiera de una empresa,puede emplearse como una escala con la cual se pueden medirlos logros reales.

Auditoría ad.ministrativa paru comerciantes, tiene comoobjeto llenar las necesidades del pequeño propietario-gerente.El enfoque empleado es el mismo que se utiliza en Auditoríaadminis trativa para fabricantes : una técnica hágalo-usted-mis-mo. El administrador se examina a sí mismo; sus respuestas

son privadas y ninguno de los datos confidenciales ace¡ca desu negocio les serán revelados a extraños.En la presente auditoría se ltacen 147 preguntas; las res-

puestas del administ¡ador indicarán cuán bien está realizandola planeación, la organización, la dirección, la coordinación yel control que requiere su empresa. Además, las preguntasque él no puede contestar deben dirigir su atención a las

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/J

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PROLOCO

áreas a las cuales no ha prestado mucha atención en el pasado.Y, en la mayoría de los casos, de esta misma atención saldráel estímulo que él necesita para desarrollar buenas prácticasadministrativas en dichas áreas.

Las preguntas se han dividido en l8 capítulos para cubrirlas partes csenciales de Ia administración para comerciantes.Las respuestas imparciales p¡onto indicarán las áreas cje fuer-za y de d ebilidad.

El autor, John W. Wingate, fue director del Departamentode Administración Comercial en el City College de NuevaYork, en la preparación de Auditoría administrativa paracomerciantes y actualmente es profesor emérito de mercadeo.El autor ira aprovechado sus muchos años de experienciassobre el tema.

Nota del editor

Las preguntas de esta Auditoría Adm¡nistrutivd tienencomo fin ser no un examen, sino una guía para autoevalua-ción, y se refieren a áreas quc deben investigarsc.

Los comentarios de esta obra no representan respuestas

definitivas a las preguntas correspondicntes. Se necesitaríaun libro de texto para proporcionar las respucstas a algunasde las preguntas. En cambio, los comentarios nos dan las

"razones" de las preguntas y ofrecen directivas para realízarun estudio más profundo, cuando así se requiere. Tanto laspreguntas como los comentarios puede utilizarlos el propie-tario-administ¡ador de la pequeña empresa, dedicada al menu-r.leo, para determinar los puntos fuertes y las defieiencias de

sus prácticas administrativas.



'Capítulo 1

Introduccióna la auditorÍade la administración

En un sentido contable, auditoría significa el exa¡ren delos asuntos financieros de una empresa. Dicha auditoría qr:iercdecir una revisión cuidadosa para asegurarse de si sc: estánsiguiendo los procedimientos normales, de que se están ¡egis-trando y verificando todas las operaciones, y de quc seencuentran debidamente protegidos todos los activos. Lo queaclara d icho exarnen respecto a los asuntos financieros sugiereque el término bien puede ampliarse para incluir una inspec-ción sistemática de los procedimientos y prácticas administra-tivas.

Olrjetivos ie la auditoría

Una auditoría financicra ¡evela en dólares y centavos losresultados dc las prácticas pasadas; sin cnrbargo, no revela lasprácticas administrativas actuales que pueden producirproblcmas financieros en el futuro. Hasta cierto grado, lasprácticas adnrinistrativas de una firma pueden sujetarse a un



ATJDITORIA ADMINISTRAl'IVA PARA COMLRCIANTES

lnálisis crnpleando técnicas similares a las que se utilizan enuna autlitoría financiera.

^uncn la preparación de una auditoria financiera, entra

cn Juego cicrto gratlo dc criterio. En el campo más amplio dela ¿uditoría administrativa, el criterio tiene un papel de más

Importancia. . aunque los expertos no se ponen de acuerdorespccto al grado de utilidad que tienen diversas técnicasad ministrat¡vas. EI tiernpo y las circunstancias constituvent'aclores ilnportantes para diferenciar entre la práctica bucnay la mala. Sin embargo, las diversas preguntas que se presen-tan cn las secciones subsecuentes de este folleto tienen Dorobjclo poner a las personas quc las responden en direcc-ióna un crecimiento benéfico.

Como los procedimientos administrativos existosos son elÍesultado de políticas prudentes y de las actitudes comer-ciales del comerciante mismo, dicha auditorí¿ se ha extcndi-do más allá de los procedimientos y del control. para investi-gar si el comercianlc c5tá dispuesto a

adaptarsc a los tiempossiempre cambianl es.Existe un desacuerdo considerable respecto al significado

de pequcño comerciante. Algunos sc irnaginan al dueño deuna tienda de barrio, que prácticanrente no cuenta con em_pleados. Otros probablemente tienen en nrente las tiendascon unos cuantos empleados que venden más de $100,000anuales. La naturaleza misma del negocio constituycfactor determinantc. Por ejemplo, una pequeña ticndadcpartamentos puede ocupar hasta 3,71ó metros cuadradosde espacio, y vendcr hasta 2 millones de dólares anuales,empleando a 100 o más trabajadores. Las preguntas que tienecsta audiloría administrativa van dirigidas a ,rrdos los peque_

ños comerciantes, y por esta razón, algunas de ellas quizá nolengan aplicación en casos específicos. Sin cmbargo, ii rnayo-ría de las preguntas puede graduarse hacia arriba o ltaciaabajo para encajar en situaciones existentes dentro de loslímites cxtremos de lo que constituye la definición de unpcqueño comercio al menudeo_

En cl competitivo clima económico de la actualitlacl, elpcqucño comcrciante solamente podrá prosperar si crece yentuln las prácticas de los comercios más grandes. Mantencrse

unde

INTRODUCCION A LA AUDITORIA DT: LA ADMINISTRACION I3

pequeño representa perfnanecer excesivamente vulnerable al

cambio; de hecho, para muchos significa morir. Una empresa

no puede permanecer estática; o crece o muere. El crecimien-to requiere la aceptación y la planeación de los cambios, locual generalmente conduce a un incremento en la funciona-

lización, y a un control más estricto sobre el trabajo de otraspersonas.

Las preguntas

EI contenido de este folleto consiste simplemente en una

serie de preguntas que el pequeño comerciante puede formu-

larse a sí mismo: (l ) para ayudarle a determinar si cstá admi-nistrando bien su negocio y (2) para descubrir las áreas en

donde puede mejorar. Aunque no hay una respuesta dcfinidapa¡a muchas de las preguntas, la contestación "sí- generaF

mente indicaría que la persona que contcsta está llevando a

cabo una práctica administrativa prudente en el negocio,cuando menos hasta cierto grado- Si la contestación es "no"'en la mayoría de los casos la persona que contesta haría bienen tomar en consideración aquella área administrativa sobre

la que se está interrogando.Para cada pregunta, se proporciona ún comentario, ya sea

para aclarar la pregunta o para enfatiTar su significado par-

ticular. Las preguntas y los comentarios se agrupan en catego-

rías y tienen por objeto incrementar la fuerza y eliminar las

debilidades de las prácticas administrativas de los que contes-

tan. Aunque se cubren las funciones principales de un comer-cio al mcnudeo, las preguntas en sí, únicamente constituyenun ejemplo de todo lo que podría contestarse. Sin embargo,se considcra que las preguntas quc aquí se hacen son las másimportantes, las que se relacionan más estrechamente con el

éxito y con el fracaso.

Límites de la audiloría

Hasta cicrto grado, los atributos quc se ponen a prueba

en esta auditoría -la autodisciplina, la agrcsiv¡dad y su

habitidad para organizar y para enfrentarse a Ias situacioncs



t4

cambiantes de los negocios , no se sujetan a una medidaprecisa. Sin embargo, pueden encontra¡se indicaciones de supresencia o ausencia en las respuestas que usted les dé.

Al trabajar con esta "auditoría de la administración", deberecordar que ésta no es:

l. Un análisis financiero o de mercado de su firma-2. Un estudio psicológico, físico, cultural o social de lasper-

sonas responsables de la opcración y del establecimiento dclas políticas de su firma.

3. Un estudio económico general de su firma.

Por otro lado, las respuestas a las preguntas le proporciona-rán un método para pcider medir sus técnicas adminjst¡ativas.

Las preguntas utilizadas en la auditorÍa están basadas en lassiguientes suposiciones generales :

l. Existen principios de buena administración amplios y nomonetarios.2. Cuando muchos de tales principios no se están siguiendo

es probable que sufra la condición económica de unafirma.

3. Es posible identiflcar las áreas dentro de una firma que noestán siendo administradas correctamente y que, si se dejansin modificar, pueden perjudicar la estructura financiera dcla misma.

4. Con mucha frecuencia, es posible identificar estas áreascon objeto de que el propietario-administrad or pueda em-¡rrcnder una acción correctiva.

In tcrpretación

lil pequeño comercirnte debe scr más que un realizador dellrirl)r¡o cotidiano. Como administrador, tienc cuando menosci rrcr¡ rctividades distintas: Planeación. control, organización,r'or r¡ rli¡lación y supervisión del trabajo de otros. Todas cstasirelrvirlarlrs son importanles, y en esta auditoría son sondea-tlrrs ¡rretlitnte preguntas. La planeación, el control y la organi-zirciirrr. r¡rrr gcncralmente ¡epresentan los puntos débiles en

AUDITORIA ADMIN ISTRATIVA PARA ('OMI.:RCIANTI.JS IN IRODU('('ION A LA AUDITORIA DI': LA ADMINISTRACION 15

l¡s capacidades del pequeño comerciante, reciben un énlasis

.ispccial. Primordialmente, una pequeña tienda al menudeo,es

r¡ria institución que ofrece una gran variedad de mercancias

entre las cuales el cliente puede escoger' Por lo tanto' las

sccciones que cubren el mercadeo y las relaciones con los

,. licntes, cánstituyen el corazón de esta auditoría Todo lorlemás es un adjunto a las compras y a las ventas'

Por otro lado, no debe llegarse a la conclusiÓn de que las

rcspuestas positivas a una gran mayoría de estas preguntas

¡rueden asegurarle un futuro productivo, o que no es nccesa'

iio un estudio más detallado. Dcbcn hacersc ltls sigtlientes

advertencias:

l. Aun cuando los resultados dc la aurlitoria parczcarl ¡ndicar

que usted tiene un "ccrtiiicado tle bucna salucl"' lo que

con esto debe entondcr es que no cxisten aparcntcs debili-

dades en su estructura, política' o acciones administrativas

L La auditoría simplemente reprcsenta\Lna herranienta

- qu" nu"" resaltar una información acerca de la efectividad

de su administración que, sin el cuestionario, necesitaría

probablemente mucho más tiempo y esfuerzo para obtener'

3. il descubrir las debilidades, usted pucde rectificar la situa-

ción y así mejorar su política y práctica administrativas'q. ista'aud¡toria de la idministrac¡ót? no representa un susti

tuto pu- los análisis financieros u otros de su firma Más

bien. debe considerarse solamente como un suplemento

¡tlt i.,u." otros tipos de análisis de sus operacionesl es decir'

audiiorías finanóieras, investigación de mercados' etcétera'

En la mayoría cle los casos, tenderá a reforzar el criterio

dc aquellaspersonas que utilizan la información financiera

;;;¿ * fuente principal de información acerca de lafirma.



Capít ulo 2

Planeacióna largo plazo

l- Durante los últimos años éha llevado a

cabo mucha planeación a largo plazo pa'ra el crecimiento?

COII{ENTABIO: Si usted es modemista y flexible en sulbrma de pcnsar, es muy probablc que esté planeando yllevando a cabo cambios continuamente, ya que los cambiosconstituyen un aspecto dominante en la vida competitivamoderna. Aunque es indudable que un comerciante respetalas experienclas pasadas, jamás debe limitarse a ellas. Laplaneación a largo plazo clue usted realice debe tomar enconsideración todos los siguientes puntos: variedad de mer-cancías, servicios a Ios clientes (especialmente crédito),modernización del edificio (instalaciones y equipo), desa-

rrollo de sucursales o cambio de ubicación, financiamiento(especialmentc la reinversión de ganancias).

2. ¿Las act¡v¡dades cotidianas lo absorben .Si Notanto que no t¡ene oportun¡dad de pla- tl nnear anticipadamente?

COMENTARIO: El pcqueño conrerciante debe ser tantot7

S/ No

¡tr



|lt AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA COMT'RCIANTIIS

5.éEstá preparando a alguien para que losuceda como administrador en un futuropróxhno?

COMENTARIO: No importa cuán jóvenes sean los miem-bros de la administración de un negocio, pueden ocurrir inca-pacidades imprevistas en cualquier momento. Siempre debehaber alguna persona entrcnándose como administrador: deotra manera, la empresa no será tan segura como la salud de supropietario-administrador. Además, usted debe contar con

una reserva administrativa, en caso de que el negocio se am-p e.

6. ¿Le gusta cooperar y e¡erce e! liderazgoen los asuntos de la comunidad?

COMENTARIO: Es indudable que su negocio gana buenavoluntad cuando usted toma parte en los asuntos de la comu-nidad. Sin embargo, el motivo básico para esas actividades

planificador como realizador. Las actividades cotidianas nue-den delegarse, de manera que usted pueda llevar a cabb laplaneación más importante.

3. Cuando descubre que es necesario llevar

a cabo un cambio ¿actúa con decis¡ón ycreativídad?

COMENTARIO: La falta de planeación en los cambios quedeben realizarse si desea conservar a sus clientes y atraer aotros nuevos, resulta en un gran desperdicio y malas prácticasadministrativas. Los cambios repentinos aumentan sus sastosinnecesariamente. molestan a sus clientes establecidos I tras-tornan la moral de sus empleados. Cuando decida que debeefectuar algún cambio en alguna política o práctica, planéelocuidadosamente antes y déles a todos los que se verán afecta_dos, noticias claras de lo que se realizará. planeando anticiDa-damente, usted disminuye

laposibilidad

deque

sobrevengancrisis y de tener que llegar a juicios precipitados.

l'lANl,AClON A LARGO PLAZO le

.. rlL'be ser un espíritu cívico responsable' Antiguamente' lo-s cG

rrerciantes por lo general evitaban mezclarse en asunlos oe

.l,u't.ou-.iu incluyóndo la política, temíendo ofender a algu-

ros de sus ctientes. Sin embargo, actualmente están mostran-

rl0 más valor y están tomando partido en asuntos importantes

,le la comunidad.

S/ No

!!

Sr' Noü-

S/' Notr¡

7- ZHa conferenciado recíentemente con el Sigobierno local y con otros comerc¡antes trZon e! fin de mantener o fortalecer el

área en donde usted oqera?

Nofl

COMENTAITIO: Cada comerciante debe interesarse en et

nleJio ambiente en el que opera Debe estar familiarizado

.(^ n Uu.*t la mejoría de asuntos tales como las instalacio-

nes lócales para estacionamiento, reglamentos, leyes de urba-

,riz,ación y reglamentos para la construcción; y debe estar

conscientá dey participar en las actividades de Ia comunidad

p¡ra lograr que la ciudad sea rtn trcjor lugar para vlvlr y

1[aba,]ar.



Capítulo 3

Controldel presupuestn

8. ¿Expresa usfed sus plan* en ,¡érmit?€s Sí IVo

de un presupuesto que cubra t,P,ntas, C] trexigtencias, alza de ptecios y gastos?

COMENTARIO: I¿s metas que se expresan en un presr¡-puesto le proporcionat algo definido qué alcanzar; y si elpresupuesto se pfepara cuidadosamente, ust€d puede deter-minar el equilibrio que desea lograr entre sus diversos factorespara alcanzar utilidades.

9. tPrepara s{¡ presup.Jesto para p*¡odos Sr' lvorelativament€ cortos, en vez de hacerlo tr tlpan periodos largos?

COMüMAfi,IO: El periodo presupuestario varía segrin losdiferentes negocios; sin ernbargo, siempre debe ser lo s¡¡ficien-tem€fit€ corto para asegurar un control adecuado de las ope-raciones actuales.

trA. Para aontrolar strs operacrbrus, icotnpa- Sr' Nsra usted fredlsftemente los rcsultados n D

,l,l¡l¡ll,|,,, .,, ,.,.. ... .



22 ALjDITORIA ADMIN-ISTRA] IVA I'ARA (.ONfl tll I r

actuales con las proyeccíones presupues-tanas que ha realizado y después a¡ustasu mercadeo, promoción y gastos segúnlo indican las desviaciones de esas pro-yecciones?

COF/IENTARIO: Cada come¡ciante. no intDor r,lpcqucno sea su rrcgocio. rcquicrc un control lhl,.rr,,,comprar y para gastar, con objeto de ( | ) mantener l¡¡s r ,,rrrry los gastos de acuerdo con los planes anticipados y ( ,t r,licar cstos plJnes conlbrmc a los camhius que ocunr¡¡r

Iu o4

ill zaclonil lejo)( ) rsonal

. , t ,, t',¡,tr',trltt de su firma a quién- Sj Y't .t ¡t v tttltte solamente un iefe? U Ll

r t ' | \ !l li ) l'.t| it lk'var a cabo las obligaciones d€ su

. , ' ",¡,1, .rrlrr tlcbe sellulr ordenes de, y estar ba¡o

' " ,lrr,,lr rlL s(rlo una persona con objeto de

, rl t,, ,lL lir responsabiliclad dividida Al anotat'

' v lrrs líneas de autoridad de sus emplea-

, ,,., ,'lirrlLl( \ un orSanig'r¿ma)' cslo ayud¡rá

' |'r' rr,lL r :lls r(5ponsabilidadcs y Ia rclaclon

. ,r Lr, i L ,,rr L I ilc ottos dentTo de la empresa'

lt t't ltenc¡a con sus emPlea- Si Y. , t',, t t ttl)rd¡nar los esfuerzos de tl U

| \l(11) l,r\ tl¡nlas frecuentes y regulares le per-

. ,r I rr rl,,rt,, rlc srts cmpleados como equlpo para

. ,1, ,'r, rL ¡rtlct). promoción y gastos- De la mis-

i tlI

17. tSus empleados clave tienen voz en laformulación de los planes presupuesta-r¡os, en lo que a ellos |es concierne?

Sr

t¡l

i f t I

COMENTARIO: Normalmente, un presupueslo t ,,

efectivo cuanclo incluye las opiniones de aquelkrs rr 1,,,

va dirigido, cn vez de que el presupuesto sea protlrr, t, ,

camente del propietarieadministrador. La prepalrr.r,rrr,lpresupuesto requiere de los esfuerzos conjuntos dr. lr., ¡,,,nas que vayan a ser responsables de lograr los obict¡r,,.. , ,

r¿dos.

12. ¿Estud¡a usted los datos de la industr¡a Sicomparando con ellos los resultados de I I

su operacíón?

COlf ENTARIO : Los <Iatos publicados acrrci¡ (t, , ,.negocios dentro de su propio campo, son útiles 1,.|| , ,

ustcd tcnga una base dc comparación y pilra quc u,,t,,t ,,

mo determine elementos tales como el margen rrr, r rt ,

ganancia del producto, descuentos por pagos ?l conl:¡r1,, ,,, .

ge n bruto, utilidades netas de la operación, rcl)()\r( r,,,, ,

existencias, porcentaje de cxistenclas anuguas, vertir, 1,r,,,.dio por cliente y ventas por pie cuadrado.

i

l3



11 rnTer3,. en una emp¡esa más grande, el gerente del deoar-:11,"-t" d.ebe celebrar ¡untas peiódtcas ;;';;";ñ;";..ara Ios m¡smos fines.

15. iDelega usted toda la atde en asueras persor;:3:':::":iz:T; g yrytlmente con usted, tiberándose usted LJ

de deta es de operación innecesarios?

COMENTARIO: Conform.it".¿ ¿Ji"- un; ;;;:1;f ;ff ""#;ü1T:? ,l'j:ffi ::;. de su_ tiempo a la administrqctol, (en contraposición con laeiecución del trabaio). Las actividades

"d;tdt*;ü;;;lr-en. planeación, organización,"oo.¿inu"iOn,'"r'uiá;iri?;",ontrol. De una manera sem(

"ru"tupuq.,"'."qui;,;;#iiilll';';$iL*:X,::t:il:if#;prender a delegar autorídad en sus subordina¿os.

16- ¿Cuenta ustd con una descripción por Sr, Noscr¡to de cada puesto dentro de su em- ; ;;presa, y se han preparado especificacionespara cada trabaio?

^ ^C-OF,IENTA,RIO:Ias especificaciones del puesro son esen_u¡drss para setecctonar al oersonal, para entrenat a aquellos

ll"_h:i,:td. seleccionados y para prepararlos para su promo_clon, para mantener sus sueldos y salarios o"

""u".¿o "án-ilrado de responsabilidad y capacidad qu" urt"Jio"iigJ.'"

"

| 7- LSon

.lasescalas de sueldos

y satar¡os que c; a,^y:ted paga competitivas con tas de- lis ; :nrmas tocales? ¿Están a¡ustadas a las di ¡_l

ncubd-6 y responsabitidades de cadapuesto?

.,..9OI_"N"ARfO r. Los dife¡enrcs

_rrabaJos que requicren

ll:::,9, _T."or el m.isrno grado dc educación."irr*""ii""ü.rirDrlrdad y un grado sim jlar de responsabilidad v l;¡,".r "j lljcción. normalmente ameriran .l .lr_;;;ld;;. iiilili ü:

AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA COMüRCIANTTS ORGANIZACION Y MANI1JO Dl:L PLIRSONAL 2s

' rlescripciones y responsabilidades de los puestos, tendrá usted

una medida para decidir cuáles puestos son similares en sus

requisitos de experiencia y competencia. Y conforme crece su

negocio, descubrirá que dicho procedimiento le pemitirá

observar rápidamente si susescalas de sueldos están equili

bradas y son competitivas.

| 8. ZSe le proporciona un entrenam¡ento Si Noadecuado a cada nuevo empleado para tr naue realice el traba¡o para el cual ha s¡do

contratado?

COMENTARIO: Pudiera ocurrir que su tienda sea dema-

siado pequeña y no necesite un director de personal o de

entrenamiento; sin embargo, si usted cuenta con supervlso-

res, cada uno de ellos debe reconocer la importancia dc scr

un buen maestro y programar su tiempo para enseñar a los

nuevos empleados que les hayan sido asignados. En una tien-da muy pequeña, el propietario-administrador tendrá quc

actuar como maestro.

19. éSe supervisa adecuadamente a cada per- Si Nosona en &t traba¡o? Ú ¡

COMENTARIO: La supervisión conslituye una partc vital

de las funciones administrativas. La mayoría de los emplea-

dos agradece una supervisón consistente (no los regaños)' en

vez dé ser criticados esporádicamente por incumplimiento de

sus deberes-

20. Para conseguir y conservar la clase de Siem\!ütdos que usted d*ea Pan cada 0puesto dentro de su empresa, ¿son ade-

cuados a las diferencias entre los puestos

de d¡chos empleados los sueldos y otnscompensaciones?

COMENTARIOT El grueso de las ganancias del vendedor al

menudeo deben provenir de un salario básico competitivo

No!



21. ¿Supolít¡ca

de t¡empo extrase co nt ro Ia cu ¡dadosam ente ?

26 AUDITORIA ADMINISrRATIVA PARA COM|;RCIANT|trS

con el sueldo que ofrecen otras firmas locales similares; co-mo incentivo, generalmente es conveniente agregarle al sue!do base una pequeña comisión. Cualquiera que sea el planque utilice, el empleado debe comprenderlo claramente.

es clara y Sr' No!flCOMENTARIO: El pago innecesario de tiempo extra a

tarifas de bonificación constituye una fuente de gastos in-necesarios. Si usted planea anticipadamente, puede organizarel trabajo de sus empleados en tal forma que se requierapoco tiempo extra por parte de éstos; cuando ocurran perio-dos de exceso de trabajo, usted podrá manejarlos contratandoempleados de medio tiempo, a las cuotas normales.

oRCANIZACION Y MANI:JO DllL Pl:RSONAL

22. iCuenta usted con un plan de ¡ncent¡vosen el que se reconocen las necesidades

personales de sus empleados?

Duestos. si usted les da la oportunidad de que se expresen'

iá.nt¿i. cada empleado debe tener la libertad de presentar

t"-"ra"Ji* ,a..a de otras lases de la operación de la tienda'

Sl"usted pone en efecto un plan fornal para recibir sugeren-

;i..-¡. ;t empleados, descubrirá que, si ofÍece-. pequeñas

.oÁp"t a""ionaa a aquellos cuyassugerencias se apliquen' e'so

estiáulará el interés de los empleados y posiblemente reslllteen que se presenten numerosas ideas que valgan la pena'

24. ¿tns¡ste usted en que cada persona que

se encuentra baio su supervisión se fiieob¡et¡vos específ¡cos cada temporada'que riian sus propías actividades Y su

propia actuación, y la evalúa al final de'dicha

temporada de acuerdo con los

ob¡etivos que se fi¡ó?

COMENTARIO: A esa técnica se Ie llama "administración

nor obietivos" y se ha observado que es superior al planlniiguo, ,"eun ei cual. los jefes les fijaban los obietivos a.sLts

su¡ót¿inaOos. Naturalmente, en caso de que los .objctivosque el subordinado inicialmente sugiere parezcan rnaoecua-

ios- podrán estipularse por consenlimiento muluo tlnJ vcz

;;dñ;;. s. conui"rt.n en la base dr" cvaluación (luc uslcd

NoD

Si No!¡

si¡

tratando demctas. Si la

dcbc evaluar

COMENTARIO: Usted, el administrador, busca obtenermás producción de sus empleados con objeto de incrementarlas ventas, acelerar la cantidad de trabajo de escritorio qLte semaneja y disminuir la pérdida de tiempo. Sus empleados bus-can reconocimiento, seguridad, condiciones de armonía en eltrabajo, un horario razonable y oportunidades para progresar.En los planes de incentivos, usted debe tomar en cuenta nosolamente sus propias metas, sino también las de sus emplea-dos. Las pequeñas comisiones y un plan de prima por cuotarealizada generalmente les proporcionan incentivos a ios ven-

dedores; los planes de gratiñcación por temporadas funcionanmcjor para los supervisores.

23. ZCuenta su compañía con un sistema desugerencias de los empleados?

COMENTARIO¡ No todas las ideas buenas para mcjorar laso¡rcraciones dc una tienda las originará usted. La mayoría deIos crnplcados tendrá algunas ideas accrca de sus propios

usará.Usted mismo debe fijarse objctivos sünilares

evaluar su propia capacidatl. para alcanzat sus

empresa representa una socied d. cada socitr

al otro (u otros).

25. lLteva usted cuidadonmente todos loslibros y registros que requieren las auto'ridades federales y estatales, los contra-

rcs s¡ndicates, si hubiera' Y su propioptan de revisión de Personal?

COMENTARIO¡ Usted clcbe manlollcr un expediente ac-

trJ¡t.á. dc todo cl pcrsonal por cada cmplcado Dicho cx-

Dcdiente dcbc incluir la r'valuación tlc pttcsto de cada traDala-

Si NotrtrS,' No¡tr



lti AIJDITORIA ADMINISTRATIVA PARA COMLRCIANTDS

rlor, su desempeño en el puesto y la cantidad que ha ganadodc-sde la fecha en que empezó a trabajar para usted. Losretiistros del personal se parecen a los registros financieros, yaque le ayudan a usted a controlar Ia actividad para la cual sellcvan.

26- lHa puesto por escrito una potít¡ca det S/, NoNrsonal gue r¡¡a todos los asuntos relati n !vos a los intereses de los empleados, conla cual debe estar famil¡arizado cada unode ellos?

COMENTARIO: En una tienda muy pequeña, una decla-ración que indique la política para el personal puede consistirsn una o dos páginas escritas a máquina. Frecuentemente lastiendas más grandes cuentan con folletos impresos para infor-mar a sus empleados sobre la política que gobierna la tienda.

La política debe estandarizar los asuntos que se mencionana continuación, y éstos no deben dejarse al capricho o a la de-cisión pemonal del supervisor: horario de trabajo y control deasistencia; días festivos con derecho a sueldo, día libre; vaca-ciones, plan de revisión, transferencias; procedimientos deseparación; liquidación, plan de pensión y de retiro, si lohubiera; prestaciones de hospitalizaciín y atención médica yp roccd im ien tos para prcsentar quLjas.

27. ZHa introducido planes de atención mé- Sr' Nod¡ca y de pensiones para sus empleados? | !

COMDNTARIO: El hccho de que una tientla sca muy pe-queña ya no constituye una barrera para introducir dichosplanes por medio de una compañía de seguros que goce deprestigio. El establecimiento de un personal permanente porrr:tlucido que sea, exige que se incluyan dichas prestaciones-

Capitulo 5

Controlde mercanclase inventarios

28. ZHa organizado su tienda en departamen- Si No

tos para las ventas? ¡ Ú

COMENTARIO: El organizar su tienda cn departarllcnlos

le permite tieterminar no solamente la utilidad quc ()btrenc

de los diferentes grupos de mcrcancía, sino tambión la capaci-

datl de sus empláados. Los registros departalncntalcs tlcben

incluir las ventas brutas, las devoluciones o (lcscuctllos a los

clienles, inventarios l'ísicos semcstralcs, las cotllpras I costo y

al menudco, las rcduccioncs en los prccitls (lc vctrtit' los gastos

Jli..to. poi departamcnto' los dcscucntos tlc co¡tatlo y los

costos pór dcpártamcnto. Con cst()s tlatos' L¡slcd pucde prc-puro,

".tudoaáe cuenta que lc indir¡uctr cl costo dc operación

por depart¿mcnto, y lc pcrmitan tlt lcrnlittar los lliveles de

i,iiiiJu¿' .on ttotubles. Loi rcgistros d cparl itnlcn talcs tamb ién

logran una supervisión atlceuatla dc stts t'ttlpl'"ldos'

29. iLteva usted registros de ventas, ¡nventa' Si Norios y de compras de acuerdo con los tr tr

).9



AUDITORtA ADMINTSTRATTVA pARA COMtIR(,lAN.rFtS

tipos de mercancías dentro de sus aeoar-tamentos?

COMENTARIO: Es indispensable efectua¡ un análisis delas ventas en dólares, de los ¡¡uan,u.tns, dc. las compras, delrncro¡nento o reducción en los precios

de venta, según el tipode mercancía, si es que clesea equilibrar sus inventarios y zuscompras de acuerdo con las ventas, y si desea incrementir losprecios adecuadamenle. Pueden reportarse las ventas v lascompras por t¡po de mercancia conforme ocurren, o se pue_dcn derivar pcriódicamente las ventas restándolc el inventariofísico actual de cada tipo rlc mercancía a la acumulación cn clinventario físico anterior y de las compras al menudeo.

30. Dentro de cada tipo de mercancía, ¿hadesarrollado usted un plan modelo deexistencias para los puntos clave en latemporada, a fin de mantener el equ¡t¡brio

entre la var¡edad i la cantidad de susdiferentes surtidos?

31. Para los productos de consumo oue de-ben volverse a pedir, éprepara usied unaIista (que no debe ser una lista de mercan-cias agotadas), que verifica cons@nte-ntente contra el surtido real en existencia?

COMENTARTO: Sus registros de mcrcancías no tendránningún valor, a menos que pueda actuar de acuerdo con ellos.Usted puede utilizar dichos registros para desarrollar un olanunilario que lc murlstrc cl númcro de ¡Js dil'ercnlcs vrrie,jrdcsque debe tener cn existencia, y la cantidad dc cada variedadquc dcba tener cn existcncia para evitar quc se le agotcl.r. I_acxistencia de nrercancías modelo clcbe desglosarse ,1" u.,,"._d_o con los faclorcs de prcferencia de los clicntes, tali:s comolíncas de prccio, tipos, matcrialcs, colores y lamaños. AL¡n

cr¡antlo no llevc rcgistros dc control unitario, puede ¡nspec_cionrr sus existencias visualmcnte para observar si los surti_Llos cst¿in bien plane'ados o si sc han desarrollado al azar-

( oNTRo L Dt. MIRCAN(]IAS |i lNVlrN l ARIOS .l I

COMENTARIO: El hecho de que se agoten los productos'de mayor consumo debe considerarse como un crimen. Esa

mercancía es esencial para que usted tenga una corrientecontinua de clientes. Ustcd puede fijar un máximo hasta el

quc deba llevar Ias existencias determinando el volumen deventa de cada artículo, su tiempo de cntrega, la frecuenciacstimada para hacer u¡r nuevo pedido y la cantidad en reservapara el caso dc que ocurriera un increntcnto ell las ventas. Porcjemplo, si t.tsted planea proporcionar un suministro para

ocho semanas de algún artículo, y vcndc seis dc esos artÍculospor scmana, la cantidad máxima quc debe tener a la mano es

de 48 unidades. En caso de que tenlta l8 artículos en la ftchadel pedido, deberá pedir 30.

Si No¡! 32. lCuenta usted con un s¡stema de control

un¡tar¡o para las líneas que no son deartículos de consumo, que refleie los ar-

tículos que t¡enen mayor venta y los quese vendan menos cada semana y d¡ar¡a-mente?

Si Non¡

,S/' No¡!

COMENTARIO¡ El sistema de control puedc scr un anillisisdiario de las ventas por unidad, por númcro dc cstilo, por ta-

maño y por color; o puede consistir cn cl hccho dc Ilev¡r unregistro dc Ia transftrencia dc mercancías dt: l¡s rcscrvas a las

existencias para su v(]nta.

33. lSe asegura usted de gue la mercanctb S¡ Node mayor venta se pida nuevamente de n ninmed¡ato, en cant¡dad suf¡c¡ente, y deque la mercancía que se vende poco seprocese ráp¡damente para su liquida-ción?

COMENTARIO: Los rcgistros tlc control unitario resultaninútiles a mcnos quc se utiliccn ralpidamente en las activida-dcs tanto dc compras conto dc vcnlas.



32 AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA COMT']RCIANTT.;S

'Notr

COMENTARIO: Si no se cuenta con estas fechas clave, laintroduccjón de las mercancías de temporada probablementeproduzca pérdidas.

(.ONTROL Dt.] MI.]RCANCIAS I] INVI']NTARIOS ]]

rgflejar la fccha en que se recibió la mercatrciai y, cuandousted tome el inventario, debe anotar el valor de las mercan-cías en cada grupo de antigüedad, es decir, si tiene menos de(r (ó 3) mescs, de 6 meses a I año, y de más de un año.

37- iMantiene usted por separado, en regis- Sí Notros v en ex¡stenc¡as, aquellos artículos E Dque no pertenecen a la tienda, como pore¡emplo mercancías de los cl¡ent$ omercanc ías a consignación?

COMENTARTO: Lcgalmente, ustcd es el consignatario de

las mcrcancías 'le otros y ticne una responsatrilidad especial-

Llevrndo registros por separado de las mercancías a consigna-

ción se puede evitar el peligro de ecunlular una sobreexisten-c ia.

38- ZCuenta usted con protecc¡ón adecuada .S/ No

contra robo, rotura, suciedad o desteñ¡- tr Dm¡ento?

COMENTARIO: Su negocio consistc en vundcr torla la

mcrcancía quc compra. Cuando la mercancia cs robada o se

rompo, o cuantlo se dcstiñe o se cnsucia, ustcd no solamentcpierde las utilidades que había anticipado, sino quc adenrás

pierdc r'l dincro quc pilgó por lr mcrcancíaVale la pena considerar el mantenimiento dc un scrvicio

externo de protección par¿r quc vigile sus áreas de ventas. El

lrurto se está convirtiendo en uno de los mayores problemas

de las vcntas al menudeo, especialtnente en las tiendas de au-

toservicio. Usted debe csforza¡se por desarrollar un scnt¡doclc lealtad y dc responsabilidacl entre sus empleados; que los

mantenga alerta antc cualquier indicación de robo, o del ma-

¡lcio ncgJige¡ttq dc las mcrcane ías.

34. Para las mercancías que pueden venderceen una temporada corta, por e¡emplo,egu¡po para esquiar o sombreros de pa¡a,¿determ¡na usted las s¡gu¡entes fechas:(l) cuándo deben hacerse los primeros

ped¡dos (2) cuándo deben completarcelas existenc¡as para ventas al menudeo,(3) la duración del periodo máximo deventas, (4) el inicio de la liquidación y(5) la liquidación final?

35. Cuando usted va al mercado, o hace pe-didos desde su casa de mercancías detemporada lutiliza un plan de compras

por escrito para güiarse en sus selecc¡o-nes?

36. lUtiliza usted un sistema prec¡so paradeterm¡nar y controlar las existenciasoue se venden lentamente?

Srn

Si No!¡

COMENTARIO: Un plan de compras -el resultado de unplan de ventas de contar con existencias modelo- se desarro-lla mediante factores tales como líneas de precios, tipo ymaterial, e incluye una escala para ayudarlo a determinar laselección de tamaños y colores. Normalmente no incluye losnúmeros específicos de estilo (los cuales se determinan en elmomento y en el sitio de la compra), pero sí puede incluirel número de los diferentes estilos que usted decide tomar,y cl númr,ro de colores y de tamaños.

S/ Non!

COMENTARIO: Dicho sistema podría exigir una revisiónrrrcnsual cle todos los artículos, o podría basarse en un regis-lr() (lc inventario perpetuo que pudiera revclar cuálcs artícu-Ios no sc cstán rnovicndo. Sus reÍ{stros dc control dcben



Capítulo 6

Compras

39. ¿Es usted m¡embro de alguna organiza-c¡ón en el mercado que le ayuda a selec-cionar las fuentes de abastecim¡ento ylas mercancías, a obtener prec¡os bajos

y a promover la mercancía gue adquiere?

Si No¡n

COMINTARIO: Lrs orglnizaciones tlcl tttcrcatlo, <¡ttc va-

¡ían de acuerdo con sl tipo de tienda o la t¡Ltc lo proporcionascrvicio, son de t¡es tipos principalcs: nrayoristils buio contra-to (sirvicndo su tienda como la unid¿d dc unr c¿rdcna volun-laria), mayoristas coopcrativamente propietarios y olicinastle compras residcntcs. Su mcmbresía en un grupo progresivo dc compras, que siruc a las tiendas no competitivas, de su

tamaño y dc su tipo, constituye un elemcnto esencial en sucapacidad para compctir con las cadenas de ticndas grandes.Al misnro ticmpo, usted tienc responsabilidades para con laorganización dcl mercado. Debe mantener a ésta ampliamen-

lc inforrnada acc¡ca de sus requisitos y de la situación local,¡, clebe cooperar en la cjecución de cornpras en grupo.

40. tHa trabajado con su grupo de compras .S/ Nopara desarrollar y promover marcas pri ! flvadas de fábrica?

COMDNTARIO¡ La mayoría dc las tiendas chicas, debe35



3ó AUDITORIA ADMINÍSTRATIVA PARA COMERCIANTüS

llevar y especializarse en marcas nacionales de primera. Sinembargo, las marcas de fábrica privadas de alta calidad pue-den establecer un prestigio, subiendo los precios adecuada-mente cuando las marcas nacionales se ven sujetas a una re-

ducción importante en los precios y llevan un alza inadecua-da en los precios y no pueden conservar a los clientes de latienda.

41. Para mane¡ar sus líneas de precios popu- Si Nolares, éha introducido usted las compras tr flentralizadas, ya sea cuando menos expe-rimentalmente, autorizando a su grupo decompñts a que rcalice comprcmisos enel mercdo, nanteniendo eguilibndasfíts exisfuncias?

COMENTARIO: Una gran falla cntre los pequcños comer-

ciantes consiste en la certeza de que sus requerimientos espe-cífrcos en cuanto a las mercancías son tan diferentes quejam¿is podÉn incorporarse a una operación de compras engrupo- C\rando menos hasta un grado limitado, existen líneasde precios y clas¡ficaciones que pueden comerciarse mejor a

través de un gmpo central de compras que por los comprado'res individuales de las tiendas. La oficina central puede actuarcon mayor rapidez acerca de las nuevas ofertas y novedadesen el mercado; cuenta con una visión más amplia de las líneasque están entrando y saliendo, y puede obtener preferenciasde estilo y de precio que no están disponibles para la pequeiiátienda directamente.

42. ¿Examina usted la reposición y el alza de Sí Noprüios de s,ts mercancí¿ts Inra estudiar n trcuáls púría compnr más provehosa-Ítente en forma directa del fabricante, ycuáles dúe continuar comprirndo a sumayorista loal?

COMENTARIO: Los mayoristas generalmente puedenolrcccrle mejores condiciones que un fabricante, y se muestran

CoMPRAS 37

muy serviciales para que usted pueda mantener un surtidocompleto y reducir así las ventas que pierde. Con frecuenciaes posible pagar más que los precios "directamente del fabri-cante", y aun así lograr mayores utilidades en dólares.

43. ¿Busca usted continuamenteen el merca- Sr' Nodo hasta encontrar la mercancía más ade- ü trcuada, así como los mejores prec¡os yservicios, en vez de confiar en las fuentesestablecidas?

COMENTARIO: En todas las líneas continuamente apa¡e-cen nuevos vendedo¡es y los antiguos pierden su importancia.A las pocas compañías grandes que han sido líderes durantemuchos años las mantienen alerta los compradores que siem-pre buscan algo mejor.

44, ¿Cuenta usted con un reglamento Wún Si Noel cual todos los vendedorcs que sol¡citan tr üuna entrevista serán rec¡bidos por ustedo por su comprador?

COMENTARIO: Dicho reglamento le asegura que no con-fiará demasiado en las fuentes antiguas.

45. ¿Trcta ustd de concentrar sus compras Sr' Noen cada departamento con un número Ü nrelativamente pequeño de fuentes clave,en vez de extenderlas ampliamente en

todo el mercado de mayoreo?

COMENTARIO: Cada año o cada temporada usted debeseleccionar el grupo de vendedores que recibirán la parte prin'cipal de sus operaciones. La concentración de sus comprasresulta en un mejor servicio y algunas veces también puedeobtener mejores precios.

46. Para desarrollar una lista de proveedores Sr' Noclave, irealiza usted un estudio por tem- ¡ tr



38 AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA (OI\41:RCIANTIS

poradas del volumen que se ha vend¡dode las mercancías de cada vendedor, ¡n'cluyendo alguna medida de su reditua'bilidadT

COMENTARIO: En el caso de que no sea práctico realizarun análisis del vendedor en el negocio de usted, podría pedir-le a cada vendedor que le reporte el volumen total de sus ven-tas cada lemporada. Así, podrá usted hacer su inventario porlíneas de ve¡rdedores y el comparar las ventas con los inven-tarios al cerrar y al abrir, le proporcionará una medida razo-

nablemente precisa del valor relativo de sus diferentes provee-

dores.

47. ¿Se ha entrenado usted para tener en Sr' Nomente a grupos de cl¡entes d¡stintos (aun ! ¡a los ¡nd¡viduos) al seleccionar la mer'cancía v los surtidos?

COMENTARIO¡ Usted puede reducir los errores en la

selección si tiene en mente a alguna persona o algún grupopor cada artículo que compra. El pequeño comerciante que

conoce personalmente a muchos de sus clientes cuenta conuna gran ventaja.

48. Al registar los artículos nuevos gue han Si Norefleiado un potencial de volumen, ¿se ¡ nencarga usted de pedirlos en número

suficiente?COMENTARIO: Si usted considera que vale la pena tener

existencias de algún artículo después de un experintentoinicial, debe tenerlo en existencia adecuadamente, especial-nrcnte en lo que usted decida que son los tamaños y coloresnr¿is solicitados. Y a la inversa, es necesario estudiar cuidado-sarne nte la reposición de un artículo que lleva mucho tiempocn cxistcncia. Si usted "va al pozo" con mucha frecuencia,rrr¡ctlc acabar con sus utilidades.

COMPRAS

49. lHay duplicaciones numerosas en sussurtidos porque no comparó las nuevasofertas con los artículos que ya tenía enexistencia?

COMENTARIOT Si dos artículos son tan similares que po-cos clientes podrían distinguir entre ellos, usted está desper-dicia¡rdo su inversión si lleva los dos.

50. ¿Tiene usted algún plan de operación se- Si Nogún el cual se le reportan las mercancías n trsol¡citadas aue no tiene en ex¡stencia?

COMENTARIO: Usted puede actualizar sus surtidos me-diante el uso de una ficha de artículos solicitados (o algúnsistema similar) que pueden utilizar los vendedores para anotarlas cosas que piden los clientes y que no hay en existencia.

Es importante que los vendedores reporten los sustitutos quese han vendido con éxito, junto con la solicitud original.

51. ¿Todos sus ped¡dos se hacen en las for- Si Nomas de pedido de su tienda? tr !

COMENTARIO: Usted debe insistir en usar sus propiasformas de pedido, con objeto de que exista una declaracióncompleta y clara de las diversas condiciones convenidas. Esespecialmente importante incluir una declaración como lasiguiente: "La mercancía embarcada de acuerdo con estepedido debe cumplir con todas las leyes y reglamentos de los

gobiernos federal y estatal". Si usted cuenta con formas depedirio numeradas, tendrá un buen control de todos los com-promisos adquiridos por compras de la tienda.

52. ZAprovecha usted todos los descuentos Si Nodisponibles -comerciales, por cantidad, tr !por temporada y por pago al contado-y los incluye en sus pedidos por escrito?

COMENTARIO: Si usted planea cuidadosamente y contro-

39

Si Noun



40 AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA COMERCIANTLS

la sus compras, prestando atención especial al momento opor-tuno para hacer sus pedidos, frecuentemente puede obtenerdescuentos considerables que de otra manera no podría lograr.Muchas tiendas obtienen descuentos por pagos al contado

que son mayores que sus utilidades netas. El hecho de perderhasta un descuento de un 2 por ciento -como el que se coñ-cede por pagar en l0 días, en vez de en 30- equivale a pagarun 36 por ciento anual (y en este caso por el privilegio deretener el dinero en la tienda solamente 20 días más de lo quehubiera sido de otra manera). Asimismo, debe usted estaralerta a las oportunidades frecuentes que tiene para anticiparel pago y pagar antes de la fecha para obtener el descuentopor pago al contado, y de descontar el pago efectuado conanticipación.

53. Al hacer sus pedidos. ¿t¡ene usted cu¡da- Sí Nodo en especificar la fecha y el medio de tr trtransporte que desea (incluyendo la rutalen lugar de dejarle esos detalles al vende-dor?

COMENTARIO: Los costos excesivos de transportes, quecon frecuencia son considerables, pueden resultar de las si-guientes prácticas; el dejar de especificar el medio de trans-porte para los pedidos; el colocar los pedidos demasiado tardepara que se puedan utilizar medios más lentos, pero másba¡atos; el hacer pedidos en cantidades que no son econó-micas (como por ejemplo en lotes de 23 kilos cuando el cargomínimo es por 45 kilos), el permitir que se usen mate¡iales

innecesariamente pesados para el empaque; el dejar deespecificar a algún consolidador; el dejar de revisar la descrip-cion de las mercancías para la clasificación de fletes y el dejarde supewisar las facturas de fletes y de servicio de express.

54- ZLes sigue usted la pista a todos sus pe- Si Nodidos para comprobar que la mercancía n trse embarca y se recibe a t¡empo?

COMENTARIO: Es esencial que sepa cuánto se ha pedidoo cuánto se ha recibido si espera ejercer un control estricto

('OMPRAS 4I

sLbre las compras, mediante el sistema abierto de compras.

La ta¡danza en la entrega de sus mercancías puede tener uncastigo doble: que pierda ventas, y que tenga que reducirlos precios. Al mismo tiempo, la demora en los embarques

puede hacerlo perder la buena voluntad de sus clientes yventas futuras.



CapÍtulo 7

Precios

55. lCalcula usted el alza de precios de venta Si Nocomo un porcenta¡e del precio al menu- tr trdeo, en vez de como un porcenta¡e delcosto?

COMENTARIO: Al usar el precio de venta, es más fácilque usted compare sus precios con los de otras tiendas y consus propios gastos (que generalmente se expresan como unporcentaje de las ventas al menudeo). Como la mayor partede la diferencia entre el costo y el precio de venta representalos gastos de la tienda, es preferible expresar el alza de precioscomo un porcentaje del precio al menudeo. Se llega a unameta de alza de precios balanceando factores tales comoventas, reducción de precios, gastos directos y objetivos paralas utilidades. Cualquier desviación de eso requeriría su apro-bación. Usted debe füar una meta de porcentaje en el alza deprecios

no solamentepara

su tienda, sinotambién para cada

departamento y para cada tipo de mercancía.

56. éFiia usted las líneas de precios o las Sí Nozonas de precios? n ú

COMENTARIO: El fijar las líneas de precios le dará a us-

ted buenos surtidos a los niveles de precio que desee y tendrá

43



44 AUDII'ORIA ADMINIS'I'RA'T'IVA PAI{A ('OM I]RCIANTt.;S

runa invers¡ón m ínima en el inventario. Usar las líneas de pre-cios tarnbién le ayudará a obtene¡ todas las categorías dc mer-cancías para grupos específicos de clientes. Las líneas de pre-cios d!.ben dcrerminarsc sólo llasta que usted haya esludi;dulos niveles de ingresos y lo que sus clientes desean comprarEstos rlebcn revisarse conformc cambien dichos faclores.

57. ZDejan los precios que usted f ja un mar- Si Nogen para elevarlos lo más posible dentro D ¡de los límites de la competencia?

COMENTARIO: Los precios fúados descui<iadamente, confrecuerrcia no dan oportunidad de elevarlos, sin ninguna ven-laja apreciable para sus clientes. Usted debe buscar la máximaelevación de precios, es decir, las utilidades más altas ouepuedl obtener sin perder las vcntas.

58. ¿Le concede usted tanta consideración Si Noa la elevación de prec¡os en cuanto a dó- I ¡lares como a la elevac¡ón de porcentajes?

COMENTARIO¡ Al fiiar una elevación inicial más baja.usted tal vez obtenga más ventas y en esa lbrma una mayorutilidad total; sin embargo, debe tcner cuidado de que dichaacción no lcsionc la imagen de su negocio_

59. Al fijar los precios para los arttbulos nue- Sí Novos, zse deja usted guiar por lo que p¡en- ¡ nsa gue el cliente típ¡co cons¡derará un

buenprec¡o

y lopagará

fác¡lmente, envez de gu¡arse por el costo?

COMENTARIO: El valor constituye un concepto subjeti-vo, al c¡ue deben tcnder los precios. A continuación sc prcsen-ta una buena tanera para.juzgar lo razonablc quc puedr: serun¡ cotización dc costos: Estinre ustcd cl prccio al mcnudeode un artículo. y de éste reste la elevación cn cl precio quetrstcd ha fijado para articulos sinrilares; la cantidrd restante(lebr) rcprcsentar cl costo razonablc dcl artículo.

PRr.r()os 45

6O. ZPractica ustd la t&n¡ca de promdiar Sí Nola elevación, en vez de tratar de obtener n trel mismo porcenta¡e de elevación en todala tienda?

COMENTARIO: La prudcncia al fija¡ los prccios, indicaque debe ponerles precios nlás rtltos a at¡ucllas ¡norcanciascuyo riesgo y costo de manejo son mayores con objcto dccompensar los precios bajos que tiene quc poncrlc a la mcr-cancía que cs de competencia. La mczcla dc prccios, nrcdian-tc la cual ustcd obtiene la elevación promedio descada, cs más

importantc que elcvar los precios en artículos individualcs.

61. iEvita usted vender la mercancía nueva y Si Noregular como artículos de reclamo (ar- O ntículos vendidos a menos del precio almayoreo nás los costos d¡rectos de sumane¡o)?

COMENTARIO: Una tienda pcqueña no gana nada cuandose enfrasca en una guerra dc precios. Es mejor salirse de ur.concurso de csa natu¡aleza, en vez de ofrecer la mcrcancíaregular con pérdida. Quizá pierda usted Ia clicntcla constituida por aquellas personas quc únicamentc buscan gangas, perosi ha labrado cuidadosamente el prestigio de su lienda, noperclerá a los clicntcs realmcnte importantcs para su negocio

62. ¿Lleva usted un reg¡stro de todas las re- Sr' No

ducciones de precio que ha realizado v I ülas ha analizado de acuerdo con las cau-sas?

COMENTARIO: Si lleva registros de rcduccioncs de pre-

cios, pucdc calcular un inventario en dólarcs en libros al mc-nudco, quc puodc utilizar tanto para el control de la mcrcan-cía como para la rictcrminación de laltantcs- El análisis dclas reducciones dc prccio según la causa lc ayudará a climinaro a rcduci¡ las causas principalcs, talcs como cfectuar los nttc-



AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA COMLRCIANTTiS

vos pedidos demasiado tarde en la temporada,cabo oemasiadas ventas especiales.

63. Cuando pone mercancía en liquidación,

éla primera reducción normalmentemueve cuando menos un 60 por cientode dicha mercancía?

o el llevar a

COMENTARIO: Generalmente, se requieren cuando me-nos dos o tres reducciones en el precio para disponer de todoun lote de mercancía en liquidación. Si usted vende todo a laprimera reducción, es posible que haya usted aceptado unapérdida innecesariamente grande. Por otro lado, si usted utili-za una pequeña reducción, que mueve menos de la mitad dela mercancía, es posible que arrastre dicha mercancía hasta lapróxima temporada, cuando habrá poca demanda.

M. Antes de reducir los precios de mercan- Si Nocías para su liquidación, ¿toma usted en tr Dconsiderac¡ón las formas alternativas osuplementar¡as. para moverlas, por e¡em-plo exhibicíones especiales, una nuevapresentación o las incluye en una promo'ción?

COMENTARIO¡ En las tiendas que manejan modas y ar-ticulos de temporada, uno de los coslos más pesados lo cons-tituye la reducción de precios por liquidación de las mercan-cías. Muchas veces, con imaginación e ingenio es posible mo-

ver la mercancía sin reducir el precio; y si usted utiliza otrosrccursos promocionales, es. posible que tenga quc reducirmenos los precios.

65. ¿Util¡za usted la reducción de precios co- Si Nomo una herramienta promocional y no n ¡solamente como recurso para la l¡qu¡da-ción de las mercancías?

COMENTARIO: Usted puede aprovechar las rcducciones

PRIICIOS 41

eri p.ecios para incrementar las ventas y en esa forma incre-

rn"ñt"t su ma.g"n en dólares. Asimismo, puede utilizar dichas

reducciones para atender a los grupos de clientes que no res-

ponden a loi precios normales. Cuando usted planee delibe-

radamente las reducciones en precios después de fechas claves,

como por ejemplo la Pascua o la Navidad, puede mantenerlos surtidos durante toda la temporada de ventas.

Sí No

trtr



Capítulo B

Equ poe instalaciones

66, ¿Son adecuados y modernos su equipo

e instalaciones?

COMENTARIO: Si es necesario realizar morlificaciones,cuando menos debe usted considerar el alquiler del et¡uipoque necesitará. Si usted alquila su predio, quizá pueda intere-sar al arrendatario para que mejore su inversión mediante lacompra de equipo nuevo.

67. ZEI arreglo de su piso de ventas está Si Noplaneado para la mayor comodidad del - trcliente?

COMENTARIO: Las mercancíasque

tengan relación entre sídeben exhitrirsc juntas y los clielttes siempre dcbc'n veren clón-de sc encuentran los diferentes tiposde mersancí¿s. Actualmen-te muchas dc las tiendas grand es están estableciend o áreas (quefuncionan como pequeñas tiendas) en doude se exhibe y sc ven-de mercancía proveniente de varios departamentos.

68, Con excepción de la mercancía que re- Sí Noquiere protección especial, lel arreglo de D ¡

49

.S/ No

f1 tr



50 AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA COMTJRCIANTLS

su t¡enda al¡enta al cl¡ente a que realicesu propia selección, fac¡litándole el ma-nejo de lo gue está expuesto?

COMENTARIO:La tendencia actual consiste en eliminar

los mostradores como barrera entre los clientes y las mercan-cías que se encuentran en los anaqueles. La mercancía debeexhibirse en donde los clientes puedan manejada, en lugar de

tener que pedirle a un vendedor que se la muestre. Las facilidades para la autoselección y el autoservicio no solamenteahorran dinero; pueden realzar la exhibición y la venta de sus

existencias.

69. iEstán las facilidades de autoselección Si Noen su t¡enda colocadas para la comod¡- D ¡dad del cliente y para est¡mular las ven-tas?

COMENTARIO: Su diseño debe incluir hileras superiores e

inferiores, si es posible, con objeto de ocupar el espacio vertical al máximo. Sin embargo, tenga cuidado en no tener algu-

nos de los artículos prácticamente fuera de alcance y de lavista por encontrarse demasiado cerca del piso o demasiado

arriba de la línea de visión de una persona de estatura regu-

lar.

70. ¿Se encuentran los artículos que quizá Si Noet cl¡ente no esté buscando específica- tr ümente, pero que tal vez compraría sí los

viera(mercancía

deimpulso) a la v¡sta en

mostndores de ventas, cerca de la entra'da de la t¡enda y en otros puntos que trc'nen mucho tráfíco?

COMENTARIO: En las tiendas de modas los cliente s de-

bur pasar por la mercancia de impulso cuando van a ins-

¡rcccionar los artículos que pidieron. En las tiendas de abarro-tls o misceláneas, es buena idea mezclar la mercancía de im-lrrlso con los artículos de demanda.

ltQUtPo rt TNSTALACIONLjS 5l

71. ¿Están b¡en ubicadas sus cajas registrado- Sí Noras? ! !

COMENTARIO: Si ustcd ubica sus cajas registradoras en

los lugares adecuados,se reduce la cantidad de viajes que tie-

nen quc realizar sus vcn(ltdor('s. y cso proporciont un lnlyorcontrol sobre el piso dc venta. Eso, asimismo, acelera laven-ta, y les deja a sus vendedores más tienlpo para vendcr.

72. ¿Se mantienen fuera del valioso espacio Si Nopara las ventas las actividades no relacio- ! trnadas con éstas y las oficinas?

COMENTARIO: Lls actividades no rclacionadas con las

ventas y las actividades de oficina jamás deben ocupar un es-

pacio que podría aprovecharse con más utilidad en las ventas.

Su negocio consiste cn vender, y las actividades de apoyo'

aunquc son necesarias, deben subordinarse a cso.

73. iSe encuentran las áreas de existencias lo Si Nomás cerca pos¡ble de las áreas de ventas ¡ úa las oue sirven?

COIIIENTARIO: EI tener que ir a una bodega mal ubicada'o a un espacio para reservas lc hace perder nlucho tiempo a su

vendedor. Idealmcnte, usted debe mantener las existencias de

reserva inmediatanlonte detrás de las cxistcncias cn vctttl. En

la mayoría dc las tiendas sin aparadorcs, se utiliza el pcríme-tro tlc la lientla cor)lo ülrt)JU\in.

74. ¿Cuenta usted con anaqueles y entrepa- Si Noños y caiones desmontables de manera f1 |que se puedan adaptar el espac¡o de al'macenamiento a la mercancía que de$ea

almacenar?

COMENTARIO: En vista de que liecuentemente debencambiarse las catcgorías de las mercancías, Ia falta de flexibilidad en los espacios de almacenamiento ocasiona un desagra-



AUDITORIA ADMTNISTRATIVA PARA COMURCIANTLS

dable amontonamiento de éstas o da como resultado un des-pcrdicio de espacio.

75. lRecibe, comprueba y marca usted tamercancía que entra en algún punto cen-tral en vez de hacerlo en el piso de ven-tas?

COMENTARIO: En una tienda muy pequeña, quizá nohaya espacio suficiente para contar con un lugar central pararecibA! en un negocio así, el propietario debe realizar un es-fuerzo especial para comprobar y marcar en otro sitio que nosea el piso de ventas. Eso no solarnente hará más atractivo elaspecto de la tienda, sino que además se marcará con mayorprecisión. El descuido en la comprobación puede constituiruna fuente importante de pérdidas y de accpta¡ mercancíasque no se pidieron.

Capítulo 9

Publicidady promoclon

76. lComplementa usted con frecuencia su Si No

rut¡na cotid¡ana en las operaciones de ¡ trventa con promociones especiales?

COMENTARIO: Aunque sus clientes esperan que manten-ga un surtido completo de sus líneas regulares, también espe-

ran que ofrezca especialidades oportunas, novedosas y fuerade lo común. El número y el momento oportuno de esos

eventos debe programarse para el tipo de cliente que usted es-

tó tratando de atraer.

77. iSe anuncia usted cons¡stentemente en Si Nocuando menos uno de los medios adecua- tr trdos: periódicos, correo dírecto, volan-

tes. telev¡s¡ón o radio local?

COMENTARIO: Aunque su tienda sea pequeña, usted nodebe confiar totalmente en los compradores ocasionales ni enIas recomendaciones de los clientes que han quedado satisfe-chos. Con un poco de esfuerzo y planeación, usted puede en-contrar medios económicos pero efectivos, de anunciarse yllegarle a un público más numeroso.

53

S/ No

trü



54 AUDITORIA ADMINTSTRATIVA PARA COMCRCIANTLS

78. ¿Planea usted su publicidad por días, porlo menos cuatro semanas antes de ouevaya a aparecer?

COMENTARIO: Si usted planea anticipadamente, puede

realizar mejores compras de mercancías de temporada, ten-drá éstas cuando se necesiten y sus anuncios re allzarán rtna Ia-bor de ventas más efectiva.

79. tAprueba usted todos los anuncios an-t$ de que aparezcan revisando su conte-nido y asegurándose de gue las mercan-cías mencionadas en ellos están l¡stas Da-ra Ia venta?

COMENTARIO: Usted o su ayudant€ inmediato debenaprobar todos los anuncios antes de darles salida. El descuidoy el error no solamente anularán su inversión en

elanuncio,

sino que redundarán en descontento por parte del cliente.

80. Selecciona usted consistentemente artr'cu- S/ Nolos de venta que sean oportunos, o que D ntengan un valor excepcional o cancte-rísticas exclusivas pan meiorar la imagende su negocio?

COMENTARIO: En el caso de que los artículos que ustedanuncie no cuenten con esas cualidades, su publicidad será undesperdicio, y perjudicará la imagen de su negocio.

81. éObserva usted los anuncios de las tien- Si Nodas de ciudades más grandes, que sirven D tra clientes parecidos a los de usted, conobjeto de descubrir artículos atractivossué anunciar?

COMENTARIO: Algunos pequeños comerciantes han cm-plcado esa técnica con éxito. A menudo eso llcva a la comprat special de mercancías sólo por su atractivo en los anuncios.

PUBLICIDAD Y PROMOCION 55

82 ¿Relatan sus anuncios una h¡stor¡a que Sí Novalga la pena, y que se lea con gusto, en tr Evez de pregonar un precio atractivo?

COMENTARIO: Casi siempre, los propietarios de tiendas

pequeñas descubren que la competencia que no se basa enprecios es más efectiva que los atractivos de vender más bara-to. Los clientes compran primeramente por los beneficios quevan a obtener con su compra y, en segundo lugar, por el pre-cio. Sus anuncios deben basarse en estas consideraciones.

83. dSon veraces s¿ts anunc¡os y proporcío- Si Nonan todos los detalles acera de la mer- ¡ tr6ncía que está usted ofreciendo?

COMENTARIO ¡ "Mientras más hable, más venderá". Co-

mo pequeño comerciante, es posible que usted haya tornadonota de las descripciones detalladas y de la lectura interesan-te que se encuentra en un catálogo general para hacer pedidospor correo. Aunque es cierto que el objetivo de sus propiosanuncios no es el de generar un pedido inmediato por correo,sino que los clientes acudan a su tienda, también es ciertoque es más probable que los detalles completos atraigan másque unas generalidades vagas.

84. i."Vende" cada uno de sus anuncios pri- Si Nomordialmente el negocio de usted, ade- tr flmás de la mercancía que anuncian?

COMENTARIO: Lo que más necesita la mayoría de lastiendas es la asistencia continua de los clientes que conocen yaprecian el surtido, los valores y los servicios que se les ofre-cen. El anunciar a su tienda como una institución, le ayuda-rá a que dichos clientes regresen. Para mantener o incremen-tar su volumen de ventas, usted no puede depender de estar-se superando continuamente, y a sus competidores a base demercancía específica.

Si Notr¡

Si Notr.



56 AUDITORIA ADMÍNTSTRATIVA PARA COMTJRCIANT¡JS

85. Cuando planea anunciar mercancía igual S/ Noa la de sus competidores, o gue puede tr trcompararse a la de ellos, Zcomprueba us-ted los prec¡os y surtidos de la compe.tencia, antes de darle luz verde al anun-cio?

COMENTARIO: Seguramente se perjudicará la reputaciónde buenos precios que tiene su establecimiento si usted anun-cia como una "ganga" lo que otros están vendiendo a un Dre-cio más bajo. Es su obligación hacer comparaciones formatese informales, al planear tanto su publicidad como su merca-deo-

86. De una manera regular y s¡stemática, ¿fa- S/. Nomiliariza a sus vendedores con los planes - trque t¡ene para la mercancía y las promo-

ciones?

COMENTARIO: Ins juntas semanales regulares constitu-yen una buena manera de mantener informados a todos. Lapublicidad representa solamente un medio para llegar a unlin, que son las ventas. El respaldo que sus vendedores le dena la publicidad constituye la única forma de que ésta sea real-mente efectiva.

87. lLleva usted un registro de ta pubticidad S/, Nogue puede utilizar para me¡orar sus anun_ tr Icios futuros?

COMENTARIO: Sus ¡egistros oeben contener una cooiadel anunc¡o, con ano¡aciones sobre cl medio que se utiliió,la

-fecha o fechas en que apareció el anuncio, su costo, los rejsultados aproximados en las ventas, la proporción de ias vsn_tas dlrectas en dólares del artículo (o del dcpartamento) concl costo del anuncio, el clima y las actividades cle los compc_li(lotcs cuando apareció el anuncio y comcntarios. UtiliceLsllr rr[urmación para rcdactar anuncios mtjores, y no sim_l)¡r'¡ncntc para lograr la repctición de éxitos anteriores.

PI.-'BLICIDAD Y PROMO('IONI88.

ZConoce usted tas normas de la Comi- Si Nosión Fedenl de Comercio respecto a la E ¡veracidad y la prec¡s¡ón en la publicidad'y se adhiere a ellas cu¡dadosamente?

COMENTARIO¡ Una llamada tclefónica al Departamentopara Realizar Mejores Negocios' o una carta- a la ComisiÓn

Federal de Comercio le traerá infonnación detallada acerca

¿" Ji"ftu. normas. Cada día, los compradores critican más lo

que pregonan los anuncios, incluyendo las garantias'

89. lHa revisado usted las políticas para el Si Nomargen de pubt¡c¡dad que se permiten Ú trsus proveedores, para comprobar si se le

están otorgando los descuentos que le

co rres\onde n P o r Pu b I ¡c ¡dad ?

COMENTARIO¡ Legalmente' se exige que los proveedo-res il.tcluyan a todos sus clientes competidores cuando.otor-gan Cescu"ntos por publicidad Asegúrese de que usted reci'

be su parte.



Capítulo 10

Exh ibic ión

90. Al planear la exhibición, lles dedica us' Si Noted el mismo cuidado a la selección de tr trmercancías. al uso del alumbrado y de unarreglo efectivo, a la revisión de los resul-tados y al uso de ayudas externas de la

exhibición que el que le dedica al mane'jo de la publicidad?

COMENTARIO: Para muchas tiendas pequeñas, los apara-dores son más importantes que los anuncios. Su arreglo debeplanearse cuidadosamente y ejecutarse con habilidad e imagi-nación, sin perder de vista el hecho de que el aparador consti-tuye una herramienta importante en las ventas, y no sünple-mente un foro para crear efectos artísticos.

91. ¿Están planeados sus aparadores para Si Noatraer la atención, denrrollar interés, ge- ¡ !nerar deseo y convencer al cliente de queentre a su tienda y realice una inspecciónmás minucion?

COMENTALO: Siendo la exhibisión parte básica en las

ventas, llevé a la mente del cliente por los diferentes pasos

psicológicos de una venta: atención, interés, deseo y acción.



(r{l

92. ¿Cambíadores?

AIJDIIORIA ADMINIS f RAI'IVA PARA COMI,]RCIANTI:S

usted con frecuencia sus apara- Capítulo 1 1

Relac¡ones conlos c lientes

94. ¿At¡ende usted a propósíto a grupos se'lectos de clientes, en vez de a todos los

grupos?

C01\iENTARIO: Si la de ustcd es uÍra rienda cle barrio porlir (lue lra$n lils lnisrnas pcrsonas varias vcces por scnlana, cn

lugar dc una tienda del centro, por la que un cliente podríapasar una vez por semana o con menos lrccuencia, po¡ razo-ncs obvias debe c¿mbiar sus aparadores frecuentemente.

93. ZLes presta usted la misma atención asus exhibiciones ¡nter¡ores eue a sus aDa-radores?

COI,IENTARIO: I\4ientras cada vez más comerciantes adop-tan las técnicas de exhibicioncs abiertas y de autoselección,descubren que las exhibicioncs internas son tan importantescomo los aparadorcs para atraer la atención y el interés de los

clien tes.

Si Nof'¡

S/ No¡tr

Si Nouu

COMENTARIO: Pocas tiendas, generrlmcnlr: sólo las ttliisgrandes, pueden servir a todos. L¿rs tiendas pequeñ¡s son llttt-cho más efcctivas para atcncler a gn¡pos dclinitlos t¡lcs c()l1lo

clientes quc tiencn gustos o interesss cspccialcs, a las arnas de

casa quc viven cerca o a pcrsonas dedicarlas a los ncgocitlsquc trabajan cn el vecindario. Usted neces¡la t)tsnos irtvettl¿l-rio cuando limita su clicntcla a grupos sclectos. y con la esp(r-

cialización pucdc rcducir sus problcmas clc pcrsonal.

95. ¿Tiene usted una visión clara de la ima' Si No

gen de su t¡enda que desea implantar en ¡ trla mente de sus cl¡entes?

COMENTAIIIO: Usted nlismo dsbc estar conscicnt¡.: de losatractivos cspccialcs dr: su ticntla y clcbe comunicarlos a

sus clicritcs actualcs, así como a aqucllos c¡uc clcsea gartarse. Alnlrnos qut: sc espccialicc cn cicrto tipo (lc nlcrcancia, o quc

6l



6] AIJDII'ORIA ADMINIS-IRAIIVA PARA ('O]\,IT.JR('IANTES

pLrc(la olreccr lgún seflicio espccitl, es probable quc usteds¡)l() sqi.l "Ltl] con]crciantc nrás"

96. ¿lntenta usted atraer a los cl¡entes más S/' Noióvenes, tanto con Ia mercancía y con los n ¡servicios que ofrece como con el ambien-te que genera?

COMENTARIO: Aunt¡uc no debc descuidarse a los ¿doles-centcs, otra sección clavc dc nucstra población la constituyccl gnrpo de adultos jóvenes. Este grupo, quc sc encucntr¿l ac-tualmente cn cl proceso tlc tbnnación de unl nueva llmilia,está desarrollantlo una fbrnrl de vida muy dilcrente de h desus padres, y dcbc sintonizarsc con cste grupo si dcsea corrsc'r-var su clicntcla cn los arios futuros.

RI;LACION¡IS ('ON LOS ( l,lL:NTl.S ó:l

también la autoridad con la cual uste(l lo presenta y lo vcnde'

y la seguridad que crea la satislacciÓn por el producto-

99. llnsiste usted en que sus vendedores tra'ten a cada uno de sus clientes como un

individuo espec¡al y no como uno entretantos?

100. ZEs generosa su polít¡ca de conces¡ones?

COMENTARIO: La mayoría de los clie lt':s (lc trna tlend¿

pequeña agradece y espcra rccibir atellción pcrsotlll Ustcd

tlebe cntlcn¿¡ it stls vcndedOres para (luc allell(lllll il caoa

cl¡cnlc con el nlisllltl interi's pctsUnll (ltl( usl((1. \'"tll l)rt)-Dictario. lc conccdcría.

Sr' No¡n

Si NonLl

97. ZCompite usted con las t¡endas más gran-

des en aquellas áréas en las que ellas sondébiles en vez de fuertes?

98. llncrementa usted el valor de su mercan-cía desarrollando la confianza de loscl¡entes en su cr¡ter¡o y en su prontitudpara asegurarle al cliente que quedará n-t¡sfecho?

COMENTARIO: No es esencial que usted marltcngaurlil

oolítica de "el cliente siempro tiene la razón"; sin cnlbalSo,

iebe estar preparado para hacerlc una conccsión al cliunte

que honra<lamenle (ots¡dera que tienc razÓn, aun cu¿lnllo tls-

ted durie de que su punto dc vista sea razonable La mlllt vo-

luntad que puede generar una política inflexiblc, con cl lrcln-

Do [e costará mucho más que la rebaja inicial-

Sr' NonnCOMIiNTARIO: Son pocas las ticntlas psqucñas quc pue-

den igu¿tlarsc con las granclcs cn cu¿tnlo r surti(los, precios ba-1os, espccialicladcs rliarias, y las lncilidadcs para cxhibir'. Di-chas ticndas pcqLrcnas dcber derivar su fucrza tlc Ios serviciosespecialcs tales conlo Io acccsible dc su ubicación. entrcga in-mediata, atención cspecial o a la habilidad para ayudar a rcsol-ver los problcmas especificos dc los clientcs, por cjemplo. laplanelción dc las cornid¡s. cl cuiclaclo del iartlín, la dccora-cion i¡rlerior. o hast¡ cl onitrr nranchas.

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(:Ol\rl llNTARlO: lisc concc¡rto de valor di: la mcrcancí¡¡l¡rrcr¡ lto sollnrcntt la calidad dc lo iluc Llstocl vcndc. sino



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Capítulo 12

Crédito

l0l. ¿Tiene usted una polít¡ca de crédito?

COMENTARIO, Rara vez debe usted considerar el crédi-

to sencillamente como una conveniencia para aquellos quepodrían pagar al contado. En cambio, sí debe considerarlocomo un medio de promoción paru atraer a aquellos clientesque solamente pueden mantener o mejorar su nivel de vida sipueden obtener crédito. Fije su política de crédito únicamen-te hasta después de que haya sopesado el costo de otorgarlocontra los beneficios que puede obtener si lo concede.

A menos que su tienda se especialice en las necesidades co-tidianas, encontrará que es útil ofrecer un servicio de crédi-to, ya sea con sus propias facilidades, o quiza a través de algu-no de los planes de tarjetas de crédito. Estos últimos tienenlas siguientes ventajas para la tienda pequeña: su dinero enefectivo no se encuentra atado en las cuentas por cobrar; ade-

más, usted no tiene el problema de abrir las cuentas y de co-brar las facturas pendientes de pago- Por otro lado, la lealtadde sus clientes para con su tienda puede debilitarse cu¿ndo larelación respecto al crédito se convierte en algo impersonal.

l02. ¿F¡¡a usted límites definidos de crédito y Sí Noexplica sus reglamentos cuidadosamente ! tr

Si Noütr



AI.JDI'IORIA ADMINISTRATIVA PARA ('OMI']RCIANTI :S

a todas las per\onas que le sol¡c¡tan cré-d¡to?

COMENTARIO: Las pérdidas excesivas por crédito, gene-

ralmente las ocasiona el abrir cue¡rtas de crédito con Cescui-

do, y el permitir quc los clientes se excedan en su crédito. Us-ted siempre debe ser impersonal al conceder crédito, sin ac-

tu¿r sobre la base de una amistad personal. Es especialmenteimportante aprender a negarse a conceder crédito con corte-sía, sin echarse un enemigo.

103. Cuando sus clientes no pagan de acuerdo Sí Nocon lo convenido, ¿los pres¡ona de inme- D ndiato?

COMENTARIO¡ Se ha descubicrto que los recordatorios,con cada recordatorio subsecuente (si se hace necesario) más

apremiante, son de gran utilidad. Usted no dcbe llrmar las car-tas con objeto de evitar cualquier mala voluntad dirigida haciausted en lo personal. En casos especiales, usted quizá tendráque decidir si (l) debc modificar Ios arreglos para los pagos,(2) debe pedirle al cliente que firme un pagaré, o (3) turnarla cuenta a una agencia de cobranzas.

104. ¿Cuenta usted con un método sencillo S/' Nopara ¡dentif¡car a los clientes de créd¡to n ny autorizar sus compras?

COMENTARIO: Quizá su ticnda no sea lo suficientemente

grande para que utilice las placas de crédito, pero deberáaconsejarles a sus vendedores quc sicmpre consulten con us-

tcd o con su ayudantc antes de otorgar crédito a las personas

a quienes no conocen. Asimismo, usted debe cstabl'ecer loslímites por piso, y las compras en exceso, las cuales requeri-Írn su autorización.

les (o semanales) y t¡enen el pr¡vilegio depoder comprar más en cLalguier momen-to, dentro de un límite determinado?

COMENTARIO: Las cuentas de crédito rotativo se adap-

tan a Ias necesidades de muchos clientes y cstán creciendo enpopularidad. La mayoría de las tiendas cobra un interés men-sual de I a I I /2 por ciento sobre saldos insolutos.

Asegúrese, siempre que se mencionen sus cuentas de crédi-to, de que está usted cumpliendo con la ley, y expréselas auna tasa de interés anual, como por ejemplo del 12 o del 18por ciento. Si vende en abonos, evite la práctica severa que hahecho que pierdan su prestigio muchas tiendas-

106. lSus deudores morosos se compann conIú de otras t¡endas s¡milares?

COMENTARIO: I:s deudas incobrables rara vez deben ex-ceder de la mitad del uno por ciento de sus ventas a crédito,quizá un poco más en pagos en abonos y en cuentas rotativas.

107. ¿Rev¡sa usted sus cuentas periódicamen- 3¡ Note para determ¡nar el eslado que guar- D trdan?

COMENTARIO: Cuando menos dos veces al año debe us-ted preparar una lista que refleje sus cuentas abiertas y lascantidades que están al corriente, que son las de 6O o 90 días,etcétera. En la rnisma forma, debe usted analizar sus cuentas

de crédito rotativoy

las cuentas de ventasen

abonos. Esta re-visión le ayudará a establecer reservas para cuentas incobra-bles y para revisar sus prácticas de crédito y cobranzas.

lO8. ¿Cambia usted cheques de nómina?

COMENTARIO¡ En las comunidades en donde se paganlos sueldos con cheque, el sewicio de cambio de cheques enuna tienda seguramente atraerá más clientes-

Sí NotrD

I

I

S/ Notrtr105. ¿Ha ¡ntroducido un plan de crédito rota-

tivo, med¡ante el cual los cl¡entes puedenliquidar la mercancía con pagos mensua-

Si Noüfl



Oapítulo 13

La habil dadpersona paravender

109, éLes ¡nforma con regularidad a sus ven- Si Nodedores acerca de la nueva mercancía ! !que llegará a la tienda y sobre las promo-ciones que pienv realizar?

COMENTARIO¡ La falta de un conocimiento adecuado,especialmente acerca de una nueva mercancía, es causa demuchas fallas en las ventas. Cuando hable con sus vendedoresace¡ca de la nueva mercancía deberá enfatizar la informaciónsobre el cuidado de ésta y las técnicas especiales de ventas.

110. lObserva usted a cada vendedor en acción Sí Noevaluando su técnica de ventas, y le ofre- ü trce sugerencias para que meiore cuando esnecesario?

COMENTARIO: Siempre deberá felicitar a sus vendedorescuando lo hagan bien, y no limita¡se a criticarlos cuando lo



AUDITOR.IA ADMINISTRATTVA PARA COMIJRCIANTI,)S

cstán hac¡endo mal- Cualquier reprimenda que sea necesariasiempre debe da¡se en privado, no delante de otros vendedo-res y iamás delante de los clientes.

1ll. éSelecciona usted artículos de sugeren-

SiNo

cia especial pan que sus vendedores los fl ¡promuetnn cada semana?

COMENTARIO: Tales artículos no siempre deben ser deprecio b4io, ni limitarse a los productos anunciados; sin em-bargo, siempre deben ser oportunos y de calidad. Es mejorque usted seleccione los artículos para sugerencia especial,que dejar la selección enteramente a la imaginación de susvendedores.

Capítulo 14

Libros contables

(Ver la sección sobre "Control del Presupuesto" para eluso de los datos contabl€s al calcular las proporciones finan-cieras comparativas; al fijar metas en cifras para un periodofuturo y al fijar los controles de "abierto para compras" y"abierto para gastos")-

112. ¿Lleva usted reg¡stros de sus desembof Sí Nosos en efect¡vo para mercancns, materia- tl üles y serv¡c¡os?

COMENTARIO: Es muy poco el tiempo que se necesitapara que usted anote la naturaleza de un descmbolso cn efec-tivo. Estos registros,junto con los talonarios de cheques, con-tienen suficiente información para que usted pueda dcterminar, con algún detalle, cómo está gastando su clincro.

| 13. ¿Lleva usted un presupuesto de efect¡vo?

COMENTARIO: Utilizando los regislros lr¡iba menciona-dos como guía, usted puede realmente plancar sus desembol-sos en efeclivo. Haciéndolo, y sabiendo cuiilcs serán sus gas-

tos de dinero en efectivo, podrá operar un ncgcrcio más orde-nado con mayores u tilidades.

S/- No

f1 D

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7)^tJllfIORlA

ADM INIS fRATtVA t,ARA (.OM t:R(,tAN.I.t.S LIBROS CONI-ABLllS

' directos de los diferentes t¡pos de mer-cancía que hay en su t¡enda?

COMENTARIO: Aun cuando usted lnismo electúe lascompras, la información por separado sot¡r'r cada tipo de me¡-

cancía le proporcionará un mejor control rlc las compras y delas promociones.

| 14. ¿Hace que le lleven un balance de sus li-bros y un resumen mensual de sus cuen-tas ?

1 | 5. ¿Cuenta con una ca¡a registradora para eldinero en efectivo de las operaciones deventas, as¡ como con una máquina decontabilidad moderna para las cuentaspor cobrar?

Non

ru

(IOMENTARIO: Es mcjor.que sepa con rcgularidacl Io quee.li sttcediendo y a dólldc se dirige.

I)L'spucs. si a¡'¡¡,jf.,crrores, tendrá tiernpo de corrcgirlos antes de que sc coltvier_tan en problemas mayores.

si¡r

!

Sr

LI

No¡

118. ¿Real¡za una auditoría anual de sus l¡-bros un contador público independiente?

1 19. Además de los datos para los balances, pa-

ra los estados depérdidas y ganancias y pa-

ra Ias relaciones financieras normales,Zconserva usted datos que pueda utilizarpara otros aspectos de mercadeo y de lasoperac¡ones y ut¡l ¡za usted tales datos?

720- iHa cons¡derado usted cu¡dadosamenteel introducir el método de inventarios almenudeo?

No¡

No

tl

COMENTARIO: Para protcgerse, tanto ustcd Inisn)() eomoa su contador d ebe conlratar a una I irma cx I c[rta parl t¡ Lrc rcrtlr-ce una auditoría anual. Un contado¡ pilblico compctcnlc po-drá, al mismo t iernpo, presentarle algunas sugercncia s vu liosus.COMENTARIO: El antiguo libro de vcntas que se llevaba a

mano ya no tiene lugar en las ventas modernas. En la actuali_dad. hasla las transacciones de envío y de crétlito puede ma_

nelurlrs uhr mriquinu. y usled puctle, Jr¡lomáticJmcntc obtc-ner un análisis diario de todas las ventas y devoluciones en ca_da área de registro. De la nisra manera, una máquina de con_tabil¡dad gcneralrnenle será nlás efieicntc y a la lirgrr m¡is ccó-nónlica que el sistcma manual tle registrar cheques y llenar lasfa ctu ra s.

116. ¿No ha considerado que sus ventas yottos datos sean procendos y analizadospor una agenc¡a externa?

COMENTAR.IO: Muchas agencias procesarán sus ¡eqisl ros

r( IlplcJndo divr.r:os medir.rs nrccánicos, cspccialm!,;t( Iacontputadora), y lc proporcionarán a ustcd los datos analíti-cos de inmediato. Sin embargo, antes de contratar estc servi-cio. nrida su costo y su eficiencia contra lo que está ust0d rea_lizirnd o en la actualidad.

117. ¿T¡cne usted los datos sobre las ventas. Si Nocompras e ¡nventar¡os, y sobre los gastos a ¡

NoD

J/n

COMENTARIO: Entre otras cosas, sus proporcioncs lirran-cieras deben incluir las ventas por pie cuaclrado, vcrrlirs porcada dólar de inversión en la mercancía, vcntas por cnrplcatlo,venta promedio, operaciones por vendetlot, glstos por-cudaoperación, reposición de existencias, la pro¡rolcion rlc lus uti-lidades con ol valor neto y la compat'aciirn (lc los ¡n( rcnlcntosy disminuciones en los elementos clavcs rle los csll¡dos dc

cuentas- Estas proporciones debcn utili¿utsc c¡) la pllnL:i¡ciónde las utilidades.

El espacio, cspecillmenti: rcprcscrtl t¡¡ro tlc sus rcculsosmás escasos, y debe ser ploductivo con ohicto de proporcio-nar una tasa alta dc ventas por pic cuacl|lrrlo.

J'n

No!



14 A I]I]I'IOR IA AIJM IN ISI'RA']-IVA I'AIIA ('OMLRCIANl'I.S

(lOllll)NTARIO: El método de evaluar la mercancía a suplecio dc mcnudeo, en vez de a su costo, no es muy amplia-nlclrlc us¿ldo en las tiendas pequeñas. En las tiendas más gran-(lcs (luc cuentan con un¿ gran variodad dc mcrcancías, comolls licndas dc ropa y de artículos para el hogar, han descubier-

lo quc es de gran utilidad. Las tiendas de alimentos que ca¡n-bian los precios con frecuencia probablemente el método alnrcnud eo lo encuentren impráctico.

Capítulo 15

Dinero en efectivoy f¡nanzas

121. cAlguna persona que no sea el ca¡ero oel tenedor de libros abre toda la corres-pondencia y prepara un registro de reci-bos que será cotejado contra los depós¡-tos?

COMENTARIO: Su negocio será mejor adnlinistrado si lrcorrespondencia quc contenga cheques, dincro cn clceIivo ypedidos con dinero no es abicrto por aquellas l)crsonls (lucson responsables del manejo del dinero dc la tiurtla. Los cln-pleados eslarán menos expuestos a la tentac¡a)¡r si saben queel dincro pasará por las manos de más dc unil pclsona antL'sde depositarse.

122. ¿Depos¡ta usted en el banco, sin demora, Si No

todo el d¡nero rec¡b¡do en efect¡vo du' D !rante el d ía?

COMENTARIO: No cs prudcntc cor)servar clntidadcs con-sidcrables de dincro cn cfcctivo cn la ticnda, y es una rnalapráctica realizar pagos de contaclo dcl dincro c¡uc usted rcci-bc.

Si No!u

75



/Í, AIJDII ORIA ADMINISTRA'| tVA PARA COMITRCIANTIiS

123. ¿Rest¡nge usted el uso de su fondo de S/ Noca¡a ch¡ca para el pago de pequeños g@stos tr !lgue no debe exceder de una cantidad deter-rninada), y lo l¡m¡ta a la cant¡dad gue se re-qu¡ere durante un breve periodo de tiempo,

una semana o dos?

COMENTARIO¡ Usted debe establecer su fondo de cajacl'lica girando un cheque sobre sus fondos bancarios y reem-bolsándolo en la misma forma. Usted no debe agregar otrosfondos a la caja chica, ni tener una gran cantidad de dineroen el f<.¡ndo de caja chica.

124. ¿Se franquea su correspondencia? Si NotrtrCOMENTARIO: Corre usted mucho más riesgo de que se

malversen susfondos cuando compra

ymantiene una existen-cia de timbres postales, que cuando franquea su corespon-

dencia.

125. ¿Están numerados sus cheques? S/' No¡nCOMENTARIO: Si usted exige que se le dé cuenta de cada

cheque, ya sea expedido o cancelado, el registro de sus pagosserá más preciso y reducirá la tentación de que sus empleadosfalten a la honradez. Conserve los chcques cancelados en elexpcd iente.

126. ¿Evita usted consistentemente girar che- S/, Noqu$ 'el portador" y firmar cheques en tr ¡blanco?

(IOMENTARIO : El dinero representa su activo más vulne-lrrblr: y las prácticas arriba anotadas reducen su control sobreel di¡rero en efectivo. Los cheques deben girarse a la orden delrr corn¡ruñía, o de algún empleado responsable, y jamás de-l)( n Iir rnilrsc chcqucs en blanco. Eso es una invitación al fraude-

DINI.]RO T.JN IJI¡I;CTIVO Y ITINANZAS 11

lZi. ¿ua afianzado usted a su ca¡ero y a otros Si Noempleados que mane¡an dinero y valores? ¡ !

COMENTARIO: EI que estén afianzados y sujetos a unaauditoría inesperada evitará que sus empleados caigan cn ten'

taciones. El costo para usted es relativamente bajo, y el aho-rro puede ser muy gmnde.

128. ¿Guarda usted los valor$ de la compa' Si Noñía bajo llave, y de preferenc¡a en una tl !caja de segur¡dad?

COMENTARIO¡ Aunque pudiera parecer innccos¿lria esta

pregunta, la verdad es que muchos pequeños comcrclantcs se

descuidan. El no guardar bien los valores pucde ocasiotrarlegrandes inconveniencias y los documentos mane¡ados condescuido constituyen una ¡nvitación al robo.

129. ¿Controla usted sus documentos de pasi- Si Novo con el mismo cu¡dado que les presta a D nsus act¡vos?

COMENTARIO: Su libro dc cuentas por pagar (lcbc b¿rlan-

cearse con regularidad con el libro general de control; s¡crnpre

deben comprobarsc los estados dc cuenta dc los vcndedorcscontra las cuentas o los registros de comprobantcs por pagar:

la nómina debe manejarsc con el mismo cuidado t¡ue los pa-

gos regulares que se hacen con cheque.

130. ¿Ha pensado usted en sol¡citarle a su Si Nobanco gue establezca cuentas de nóm¡na D trpara cada uno de sus emqleados?

COMENTARIO: Erl csas cuetrtas de nórnitra, su banco abo-

naría lc cuLnla r.lc cada etnplcudo cn l¡s lcellls de pago, y éste

podría girar un cheque contra su saldo pot la cantidad quc

desoa rctirar. El banco tambión podría prcparar un estado dccuenta pam cada empleado, mostrando cl sucldo global y to-das las deducciones. Si cs posiblc llcgar a cstc arreglo' usted



131 . Con ob¡eto de modern¡zar y ampliar sulocal, en caso de que lo alquile. Zha consi-

derado ser¡amente Ia pos¡bilidad de quesu arrendatar¡o sea la fuente del cap¡taladicional oue va a necesitar?

/IJ AIJDIJ ORIA ADN,Í INISTRAIIVA PARA ('OMI'R('IANT!.]S

¡crlucilii su lritbajo adrninistrativo considerablemente, así co-rrro e l tnanc¡o tle dinero en et'ectivo en la tienda. Capítulo 16

Seg u ros

132. iManeia los seguros de su tienda un .Si Noagente meticuloso y con conocimientos? f] n

COIVIE\TARIO: Cotno pequctio comcrcirntc. Lr\l((l l)I')bablemente depende po¡ entero de alguna orientaciÓn l)role-sional externa en asuntos de seguros. Por lo tanto' es oscllclalque encuentre un agente de confianza, que se prcocupc loal-

mente por sus nccesidades en materia de seguros.

Nou

COMENTARIO: La cobcrtura ell se¡:uros tlclrc rcvisarse

periódicamente. Esta dcbe ser suficiente prra crtbtir las con-

tingencias actuales. Quizá usted desee conlra[¿lr 1l Llll cxpertocn :'r'guros, utlenljs J. 5u propiu agcnl\'. pilr:t (lll\'r( vls( \tts po-

lizas y haga las recomcndaciones correspolldicntos Asegu-rcsc tlc t¡uc el cxptrto tollga todit llt illlirllttltciiln ilttc ileccsitcpata cstLl(liar stL situlción y cnfaticc Ir illli)()ltilnc'a (1e descLtl¡ri¡

cualquier ricsgo nucvtl y cle tlctetntittar crtakltticr tlisl. inuciÓn

cu krs ricsgos an[criorcs. Si ttstctl cotligc l¿ situaciÓn dc slts

ricsgos. ¡ror c jentplo. proporcionlntlo sLl l icico tcs txtitlgLlido-rcs cle incenditl o ¡oci¡tlorcs. o ltlt¡llrbrltn¡ltl lits csc¿lcrls o cl.l-

s/n

No!

COMENTARIO: Su arrendatario tiene un interés directoen que usted tenga éxito, especialmente si tiene un contratode alquiler con "un porcentaje sobre las utilidades." Si ustedobtiene un préstamo dc é1, éste puede incorporarse a su con-trato de alquiler. Algunas veccs, el arrendatario no incremen-tará el porcentaje del alquiler, porque confía en recibir unacantidad mayor a la tasa actual. Otras veces, podrá preferirsubi¡le la renta para cubrir el alquiler normal y la amortiza-ción del préstamo que Ie haya hecho.

133. ZLleva usted seguros suf¡c¡entes para cu'br¡r los camb¡os de valor (bienes raíces'mercancías, sueldos)?

si!



IJ{) A(]DI'I'OI{IA ADMINISTRATIVA PARA COMIIRCIANTIiS

lrJ(lrrs ()scurits o inst¿laltdo utr buen sistenra de alartnas contrarol)os. Pr¡c(lc disllinuir (lrásticamente sus primas.

134. lEs adecuado su seguro para responsa-bilidad civil?

s,'!

COMENTARIO: En años recientes, los clientes, Ios reparti-dores y otros, han estado presentado con mayor frecuenciapleitos legales contra los comerciantes y por cantidades cadavez mayotcs, y los jurados han mostrado cierta tendcncia aincrementar las compensaciones por daños en pleitos debi-dos a negligencia- Para ser adecuado, su programa de se¡¡;rosde responsabilidad civil debe tomar en cuenta las cantidadesincrementadas que actualmente se están concediendo en losjuicios.

135. ZHa reduc¡do usted sus primas de segu- Si No

ros utilizando deducibles? Ú nCOMENTARIO: Ustod dcbe decidir hasta rlLré cantidad

puede soportar en sus diferentes riesgos. Al aceptar un dedu-cible, usted puede reducir su prima y, sin enrbargo, quedarprotegido contra cualquier riesgo mayor. Cuando ustcd utili-za un deducible, naturalmente debe establcccr un fondo dereserva para cubri¡ su ri€sgo no aseguratlo.

136. ¿Cuenta usted con un seguro de v¡da S/' Noadecuado (a beneficio de su compañía) n !para usted mismo y sus socios clave?

COMENTARIO: El fallccimicnto dtr un propictario úrnicopucric dar como resultado un pago dc impuestos hercditarioslrn grandcs que eso obliguc a la liquidación, a ntcnos que( ucntc uste(l con suficicntes seguros para satislaccr clicho im-¡rrrcslo. El l¿llecimicnto de un soqio puedc conducir a lalir¡rritluci<in dc la tienda, a menos que cxistan fondos ilispo-rrilrlr's ¡rrnr satisfbcsr a sus herederos. El asegurar a los sociosr lr¡vt llrcr: posible proporcionar bencficios consitlcrablcs a sus,lr'¡rt rrlit'rrtt's silr poncr cn peligro al ncgocio.

ES

137. ¿Mant¡ene usted un calendario de im- Si No!nuestos que le ¡nd¡que cuándo deben

pagarse los diversos impuestos federales,estatales y locales?

COIVIENTARIO: A nrcnos qr.lc cuente ustc(l corl esta lisl¡ry la siga cnidadosa¡nentc, es posible <¡rtc dctttorc Ltstctl cl

pago tlc dichos impllcstos. . . por lo cttal scr¿i sanciotrlttlo.

138. ¿Es usted, o alguna otra persona de su Si Noempresa, el responsable de cumplir con ! trsus obligac¡ones impositivas y de presen'tar otros informes que puedan requer¡rse?

(lOi\I FjNTAR IO: ('otr algtttra li ccL¡trtrcirt octt t rctt lrotlitlca-cioncs ¡mportanlcs cn los rcglanlcnlos ¡nlpositivos. Usted debc¿lscgulrrsc dc rluc lus conoce. Tanrbió¡t tlebe ctttnplir con la

obligación clc prcscntar otros i¡rf'olmes rcc¡Ltcridos por la ley.

lJl

Non

Capítulo 17

lmpuestosyoblega

rgacrones



I]] AUD|IORIA ADMINISTIiATIVA PARA ('OM¡]RCIANTIJS

139. Para asegurarse de que no está pagandonás de lo necesario en sus ¡mpuestos.¿t¡ene usted un contador dedicado a di-chos pagos, para rev¡sar sus reg¡stros con-tables y para preparar las declarac¡onesmás mmnlicadas?

COMENTARIO: Usted, o algún empleado que sea respon-sable ante usted, puede preparar las declaraciones de rutina;sin embargo, debe contratar a un contador espccialista enimpuestos para que revise sus registros y prcpare las decla-raciones más complicadas.

Al estudiar su situación impositiva, usted deseará especial-mente que se realice una revisión continua de lo siguiente:cómo evalúa usted su inventario: cómo determina la deore-ciación. las utilidades y las perdidl: y las r,.s.'rvas puru d"r-das incobrables; córno maneja usted los saldos de créditopara ventas en abonos y con el sistema de cródito rotativo

al final del año fiscal; y cómo trata los factorcs de sobranteso de "suma y sigue".

IMPU|STOS Y OBLIGACIONUS LIjGAI l:s

141- ZCuenta usted con un buen abogado con Síqu¡en puede consultar respecto a los pro- !blemas cotidianos que pueden tener ¡m'pl¡cac¡ones Iegales?

,S/ Nonn83

No!

COMENTARIO: Los contratos a largo plazo, las prácticaspublicitarias, las garantías, la reducción de precios por debajodel mínimo establecido por el contrato, o del costo, los regla-

mentos de urbanización, las relaciones con cl arrendatario,lesionus a clientes o cmpleados. todos ustos son asuntos 5obre

los cuales usted debe procurarse consejo legal.

140. ¿Revisa usted períódicamente para deter- Siminar si las et¡quetas de su mercancía nsatisfacen las diversas leyes y reglamen-tos?

Notr

COMENTARIO: La mayoría de los productos tcxtiles,nredicinas, cosméticos, aditanrentos terrpéuticos, prcpara-ciones caseras peligrosas y blancos, debe llcvar cicrta infor-nración prescrita. Al utilizar etiquetas c<luivocadas, o quc

puedan malinterpretarse, se est¿i invitando a las sancioncs y iruna publicid ad desfhvorable.

Un respuesta a la tendencia llamada "consumismo", Iasrlcpendencias gubernamentales cstán cstableciendo rcstric-cit¡ncs a las pfácticas publicitarias y dc ventas. El comcrciantcl)rr¡(lcnle accptará las quejas lr:gífintas dc. los clir:ntcs Lr intcn-lirr, l)or medio de una acción dc grupo, quc la lc-uislación cnsr¡ r¡rt r :irva a los clientes, pr:ro ll nrismo tiompo no incrc-rr..nt( sus costos dc operación indcbitlamcntc.



Capítulo 1B

Participacióncon g ruposexternos

142. lEs usted miembro act¡vo de la asocia-ción comerc¡al adecuada para el t¡po det¡enda que nEne¡a?

COMENTARIO: Los pequeños comerciantes que sonmiembros de los grupos comerciales nacionales, que han bus-cado información y orientación, declaran que su asociaciónles ha ayudado a mejorar como comerciantes. Además de ser

miembro de una asociación nacional, como la División deTiendas Pequeñas de la Asociación Nacional de Comerciantesal Menudeo, o de la Asociación Nacional de Abarroteros al

Menudeo, quizá desee usted participar en las actividades dclas asociaciones locales y estatales.

143. ¿Ha considendo 6ted hacerse m¡embro Si Node un grupo de intercambio de cifras, ! ¡que compare y analice los datos de mer-cadeo y de gastos de sus miembros?

Si Notrtr



¡II' ,\I]DI'IORIA ADN4INISI'RATIVA PAITA ('O]\,{ I.]RCIANTI.]S

(:OMl-N'I'ARIO: Muchos propietarios de tiendas pequeñaslluIl dcscubicrto quc cs cle mucha utiliclad este análisis para(lctcrnrinar sus propios puntos fuertes v sus debilidades. EncrLso dc que no sea práctica la mcmbresia eit dicho grupo! us-tod puede utilizar las cifras que publique su asociación comer-cial para compararlas cot.r los datos de su propio negocio.

pAttTt( lP^( loN coN (;lttlPos lxl I RNos 87

crecc sLl rtegocio. L!ste(l probill)lclncllte Llcsc¡rú sttscribirst Ialgunas dc las pLtltlicacioncs colllctcillcs rlll-ls gcrlclllcs.

147. ¿Está suscr¡to a o t¡ene fác¡l acceso a al'gún serv¡c¡o para Ia promoción de ventas,y to utiliza para planear y llevar a cabo

sus eventos promocionalesT

COMENTARIO: Los servicios quc ploporcionrtn sugcl-on-

cias para los cncabezados, para la copill y ¡ritrlt las ¡ltlstlilclo-

nes pueden scr de gran valor para ustcd, rll c¡so cle tluc Ilo

cuente con pcrsonal para publicidad Ottos sctvtcios pftlmo-

cionales proporcionan orientación para la pllntlcion tte ven-

tas mensuales. quc incluyetl un tcsolo cle inlilttnlciiltr pto-

mot ionll plra eittlu titnpotl,.J:t d.'l a¡1,'. AltLrll:r'lt'o''iu¡'i'rlltscomercialcs publican inlbrmación de eslc tipo como una p¡r-

te de sus scl-vicios ttofmlles I sus nlicnlbros. Y kls pcriÓdicos

cle muchas ciudades proporcionan ¿sistcnci¿ proitsion l tllr¿l

la publicidad a sus clicntcs.

Si Nonil

144. lEs usted m¡embro de su departamentolocal de crédito para menudeo y ut¡l¡zaact¡vamente la información oue éste Dro-porc¡ona?

145. ¿Cuenta usted con una membresía conotros comerc¡antes en (1 ) un plan de be-neficio para un grupo de personas inca-pac¡tadas y (2) un plan de seguro de gru-po para compensación de sus empleados?

146. ¿Está suscr¡to y lee con regularidad

cuandomenos

una delas

rev¡stas comer-ciales sobresalientes en su campo?

S/' No¡!

COMENTARIO: En caso de quo no exista ningún departa-mento de crédito en su loc¿lidacl, o si l¿ membrcsía es dema-siado costosa para sus operaciones, probablemente su banque-ro pueda orientarlo indicándolc a quión otorgarle crédito.

Si No!n

COMENTARIO: Un consejo estatal de comerciantes al me-nudeo, ha ahorrado a los miembros de sus planes dc incapaci-dad y de accidentes de trabajo hasta el 25 por ciento del cos-to de las primas.

si

n

No

n(IOMENTARIO: Para catla tipo do comcrcio al menudeo,

cir'rlo ni|lrcro (lc rovistxs pcriódicas !I¿itticl]cn a sus suscriP-lor(s itl tlutto cle los acontcciuricntos irrpottalttes. l.4uch¿s ilcr'\lr\ r.cvistils llcvan ¡ cabo y rcport¿n sobrc las investigacio-rrL r ¡L:riiz rtlus clt los csl¡blccinlicntos y sct'.lc lcts ccl.rsurtriclo-r,: l;¡s tL¡lrlcs s{)n illuy valiusas Iaru ll ¡dtri1listr¿rción tle la( ,lr.rlr'r,rit (l( \'cnl¡s y cl colttrol rLc las o¡rcracioncs. Contbrnte

Auditoria Administrativa Para Comerciantes-john Wingate

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