Assessment Internal Audit Capability Model -...

Kinerja UTaMa ..........................

1Edisi I Tahun 2014

KINERJA UTAMA ..........................

1Edisi I Tahun 2014

Edisi I / 2014

ww

w.it

jen.

kkp.

go.id

Pemberdayaan dalam Pelayanan Publik

Profesionalisme Auditor dan Efektivitas Pengawasan

Media Informasi Pengawasan Inspektorat Jenderal Kementerian Kelautan dan Perikanan

Istilah Efektif & Efisien dalam Pelaksanaan Kegiatan

Menebar Integritas

Tata Kelola Itjen KKP Melalui Assessment Internal AuditCapability Model

Bonus Sinergi

PERMEN KP No.27/2014 tentang

Pedoman Teknis Pengendalian

Gratifikasi, KEPMEN KP No.31/2014

tentang Unit Pengendalian Gratifikasi,

INPRES No.2/2014 tentang

Aksi Pencegahan &

Pemberantasan Korupsi

Sistem Pengendalian Intern Dalam Pencegahan Penyimpangan

PelindungInspektur Jenderal

Pembina Sekretaris Itjen, Inspektur I, Inspektur II

Inspektur III, Inspektur IV, Inspektur V

Penanggung JawabIr. Soma Somantri, ME

Pemimpin RedaksiDrs. Cipto Hadi Prayitno

Wakil Pemimpin Redaksi Ir. Dasril Munir, MM

Redaktur PelaksanaSetyawati, S.Sos. M.Ak

Penyunting (Editor)Ir. Raymond RM Bako, MA

Ir. Lina Herlina Tengku Sonya Nirmala Hayati, S.Pi

Riyan Ramadian, S.Pi Farida Farid, S.Pi

FotograferAfdi Nurdiansyah

Sekretariat Tim Pelaksana KegiatanDra. Andrijati Isnaini

Wiwit Roza, SH La Asia, SH

Kurniawan, SH Ari Purwandari, S.PsiSigit Pratama, A.Md

Alamat RedaksiSekretariat Itjen KKP

Gedung Mina Bahari 3 Lt. 4 Jl. Medan Merdeka Timur No. 16

Jakarta 10110Telp. (021) 3522310, 3520336

Fax : (021) 3520336http: www.itjen.kkp.go.id

Media Informasi Pengawasan SinergiDiterbitkan Itjen KKP bekerjasama dengan

PT. Laksmi Mitra Mandiri

Pembaca Setia Sinergi.

Inspektorat Jenderal Kementerian Kelautan dan Perikanan mempunyai tugas melaksanakan pengawasan terhadap semua unsur di lingkungan KKP. Diantaranya, pengawasan internal sesuai aturan yang berlaku, menyampaikan laporan, evaluasi, pertimbangan dan/atau saran hasil pengawasan kepada Menteri dan penyusunan laporan hasil pengawasan.

Karena itu dibutuhkan seseorang yang memiliki kualifikasi tertentu dalam melakukan audit dan laporan atas keuangan pada semua kegiatan di instansi ini. Di sinilah peran auditor begitu sangat penting.

Dalam Buletin Sinergi edisi 2014 kali ini, kami dari redaksi menyajikan sejumlah artikel dari para auditor di lingkup KKP yang sedikit banyak mendeskripsikan dan merangkum bagaimana auditor menjalankan fungsi dan tugasnya dengan independen.

Seperti dikemukakan The Auditing Practice Committee, auditor bertanggung jawab me-rencanakan, mengendalikan dan mencatat proses transaksi dan menilai kecukupannya sebagai dasar penyusunan laporan keuangan yang relevan dan reliable (dapat diandalkan).

Dengan pemahaman tentang audit dan auditee, auditor diharapkan bisa menjadi “pembuka jalan” serta navigator dalam proses policy maupun decision-making terkait dengan permasalahan atau kasus yang ditemukan.

Tak lupa kami juga menunggu kritik dan saran untuk kesempurnaan buletin ini pada edisi mendatang.

Salam Sinergi,

Redaksi

SALAM SINERGI

Edisi I / 2014

ww

w.it

jen.

kkp.

go.id

Pemberdayaan dalam Pelayanan Publik


Media Informasi Pengawasan Inspektorat Jenderal Kementerian Kelautan dan Perikanan

Istilah Efektif & Efisien dalam Pelaksanaan Kegiatan

Menebar Integritas

Tata Kelola Itjen KKP Melalui Assessment Internal AuditCapability Model

Bonus Sinergi

PERMEN KP No.27/2014 tentang

Pedoman Teknis Pengendalian

Gratifikasi, KEPMEN KP No.31/2014

tentang Unit Pengendalian Gratifikasi,

INPRES No.2/2014 tentang

Aksi Pencegahan &

Pemberantasan Korupsi


DAFTAR ISI ..........................

Kinerja UTaMa

Dalam rangka penerapan tata kelola APIP di Indonesia perlu dilakukan kegiatan assessment yang mengacu kepada model yang telah dikembangkan The Institute of Internal Auditor (IIA) yaitu Internal Audit Capability Model (IACM) dan telah disesuaikan.

4

Hasil kajian/penelitian yang memberikan manfaat ekonomi dan/atau sosial dimasa yang akan datang yang dapat diidentifikasi sebagai aset merupakan kelompok ATB, yang tidak dapat diidentifikasi dan tidak memberikan manfaat ekonomi dan/atau sosial tidak dapat dikapitalisasi sebagai ATB.

Akuntansi terhadap HasilLitbang/Kajian pada KKP 16

Menebar Integritas 22Kinerja

SPI yang dilaksanakan secara tidak baik akan berpotensi menghasilkan dampak merugikan atau berisiko, yang pada gilirannya jika tidak dikelola, akan bertransformasi menjadi permasalahan atau dalam bahasa pengawasan disebut “temuan”.

10Sistem Pengendalian Intern Dalam Pencegahan Penyimpangan

Tata Kelola Itjen KKP melalui Assessment Internal Audit Capability Model

Integritas adalah dasar dalam menjalankan organi-sasi. Bayangkan, siapa yang mau bekerja sama dengan organisasi yang integritasnya rendah atau bagaimana mungkin masyarakat akan percaya kepada organisasi yang kinerjanya rendah.

Budaya dan Etika Anti Curang . . . . . . . . 30Mengambil Keputusan Tepat . . . . . . . . . 33Fokus Audit Pengadaan Barang/Jasa . . . 36Kontrak Tahun Tunggal, Putus Kontrak Di Akhir Tahun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Profesionalisme Auditor dan Efektivitas Pengawasan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Sikap dan Perilaku Pemimpin/Manajer . . 49

Istilah Efektif dan EfisienDalam Pelaksanaan Kegiatan . . . . . . . . . 26

Layanan Organisasi yang Handal . . . . . . . . 52Pemberdayaan dalam Pelayanan Publik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Upaya Penguatan Akuntabilitas Kinerja KKP, Sebuah Proses Pembelajaran . . . . . 60

. . . . . . . . . . . . . . . . . . aUDiTOria 74

LiPUTan Balai KIPM Semarang, Bebas Korupsi . . . 77

LinTaS SinerGi Upaya Pengendalian Gratifikasi . . . . . . . . 80Rapat Kerja Teknis Lingkup KKP Tahun 2014 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Penyelesaian Kerugian NegaraDari Sudut Pandang Hukum Perdata . . . . 64Pengelolaan Kinerja Berbasis BSC . . . . . .

KiLaS SinerGi

70

3Edisi I Tahun 2014

Kinerja UTaMa..........................

4 Media Infomasi Pengawasan SINERGI

Bergesernya peran Aparat Peng-awasan Internal Pemerintah (APIP) dari watchdog menjadi konsultan

dan katalis membuat APIP harus mampu berbenah diri. Selama ini, audit masih bersifat tradisional dengan pendekatan post audit yang hanya mencari dan mengidentifikasi temuan atau kesalahan pada audit serta tidak memberikan solusinya. Ini dianggap sudah ketinggalan. APIP harus berubah dan mampu memberi masukan untuk perbaikan auditi berdasar-kan kelemahan yang ditemukan sehingga auditi berjalan secara efisien dan efektif.

Tahun 2014 menjadi langkah nyata Inspektorat Jenderal Kementerian Kelautan dan Perikanan (KKP) untuk mengakomodir hal tersebut dengan menerapkan pen-

dekatan audit berbasis risiko (risk based audit). Melalui pendekatan ini, auditor harus memahami dan menguasai risiko sehingga mampu mengidentifikasi dan menganalisis risiko pada instansi atau kegiatan yang mengancam tujuan atau visi dan misi unit kerja.

Dilihat dari capaian kinerja KKP Tahun 2013, Inspektorat Jenderal melalui kegiatan pengawasan (review dan evaluasi) kegiatan manajerial Eselon I di lingkungan KKP mendapati hasil cukup menggembirakan, seperti mendapat opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) dengan paragraf penjelasan oleh BPK-RI, LAKIP A dan Pelayanan Publik dengan nilai 71,5 di KKP. Meskipun demikian, di balik capaian tersebut masih diperlukan perbaikan tata

Tata Kelola Itjen KKP Melalui

Oleh: Yuliadi

KINERjA UTAMA..........................


Kinerja UTaMa ..........................

5Edisi I Tahun 2014

kelola dan capaian kinerja yang lain dalam mendorong keberhasilan pembangunan KKP.

Dalam rangka pembinaan tata kelola APIP, BPKP melakukan kegiatan assess-ment terkait penerapan tata kelola APIP di Indonesia. Assessment tersebut mengacu kepada model yang telah dikembangkan The Institute of Internal Auditor (IIA) yaitu Internal Audit Capability Model (IACM) dan telah disesuaikan dengan mencakup elemen-elemen tata kelola secara meny-eluruh dan keterkaitannya dengan manaje-men risiko serta pengendalian intern.

Dari evaluasi/assessment IACM, dapat diketahui peta kekuatan dan kelemahan atau area improvement pada APIP sehingga ke depan dapat dikembangkan sesuai kebutuhan organisasi dan publik. Ada lima level yang dihasilkan dalam evaluasi IACM, yakni : •Level 1 = Initial; artinya APIP belum

dapat menjamin proses tata kelola sesuai peraturan dan mencegah korupsi;

•Level 2 = Infrastructure; artinya APIP mampu menjamin proses sesuai dengan peraturan, mampu mendeteksi terjadinya korupsi;

•Level 3 = Integrated; artinya APIP mampu menilai efisiensi, efektivitas, ekonomis suatu kegiatan dan mampu memberikan konsultasi pada tata kelola, manajemen risiko dan pengendalian intern;

•Level 4 = Managed, artinya APIP mampu

memberikan assurance menyeluruh atas`tata kelola, manajemen risiko dan pengendalian intern;

•Level 5 = Optimizing, artinya APIP menjadi agen perubahan.

Data Pusat Pembinaan Jabatan Fungsional Auditor BPKP Tahun 2012, memetakkan 93% APIP di Indonesia masih berada level satu (initial) alias adhoc dan tidak terstruktur, sedangkan sisanya 7% berada pada level dua (infrastruktur) dengan peran masih sebatas mengaudit kepatuhan. Evaluasi terakhir 2013, Itjen KKP berada pada level 2, setara dengan Kementerian Pekerjaan Umum, pada level 3 telah diraih Kementerian Keuangan, sedangkan kementerian lain berada pada level 1.

Berdasarkan hasil assessment dari BPKP, kapabilitas Inspektorat Jenderal KKP pada Tahun 2013 masuk pada level 2 (dua) dan Tahun 2014 ditargetkan masuk pada level 3 (tiga). Hasil pengukuran terhadap pemenuhan standar IACM yang dilaksanakan BPKP masih terdapat beberapa kelemahan, sehingga perlu pem-benahan untuk meningkatkan kapabilitas Itjen KKP pada level 3 (tiga). Untuk mencapai level 3 (tiga) terdapat 58 pernyataan/syarat-syarat yang harus dipenuhi, dan sesuai assessment Tim Manajemen Perubahan, secara administratif telah memenuhi 32 pernyataan sehingga masih terdapat 26 pernyataan yang harus disiapkan dan diimplementasikan.

Gambaran singkat atas 6 (enam) elemen IACM dan rekomendasi agar Itjen KKP meningkat ke level 3 (tiga), dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Peran dan Layanan APIP (Services and Role of Internal Auditing)Peran dan layanan APIP untuk

melakukan penilaian independen dan obyektif dalam memberi nilai tambah bagi organisasi kementerian sangat tergantung kepada kewenangan yang diterima APIP

..........................

5Edisi I Tahun 2014

KINERjA UTAMA

Kinerja UTaMa..........................


dan komitmen pimpinan organisasi yang terlihat pada isi dokumen Internal Audit Charter atau dokumen lain yang sejenis, yaitu:a. Peran APIP APIP berperan memberikan penilaian in-

dependen dan obyektif untuk membantu organisasi mencapai tujuan dan mem-perbaiki operasi dan mengembangkan manajemen ke arah yang lebih baik. APIP dapat menjadi contoh (role model) untuk perubahan yang lebih baik.

b. Jenis Layanan yang diberikan APIP Layanan yang diberikan APIP pada

umumnya didasarkan kebutuhan orga-nisasi, kewenangan, ruang lingkup, dan kapasitas APIP. Layanan mencakup kegiatan pemberian jasa penjaminan (assurance) dan pemberian saran (advisory services).

Layanan jasa penjaminan (assurance) terdiri dari audit, reviu, dan evaluasi dimana kegiatan audit, antara lain berupa audit atas ketaatan, dan kinerja. Sedangkan pemberian saran (advisory services) mencakup kegiatan pelatihan, reviu pengembangan sistem, penilaian pengendalian mandiri (control self assessment), dan pemberian nasihat lain.

c. Pendekatan dan cara pemberian layanan APIP

Pendekatan dan cara APIP dalam mem-berikan layanan bervariasi tergantung dari kewenangan dan lingkungan APIP tersebut. Dalam pengawasan, APIP dapat melaksanakan sendiri atau bersama-sama dengan pihak eksternal (co-source) bahkan dapat menyerahkan sepenuhnya kepada pihak eksternal (outsourced).

d. Lingkup area yang menjadi layanan APIP

Mencakup layanan atas tata kelola, manajemen risiko, dan pengendalian organisasi kementerian. Fokus layanan dapat berupa audit atas transaksi, ketaatan, sistem, proses, prosedur, kinerja, efisiensi, ekonomis dan efek-

tivitas, dan laporan keuangan.Berdasarkan evaluasi elemen 1 berada

pada level 1, perbaikan yang harus dilakukan, yakni: •Setiap Tim Audit harus menyusun

Program Kerja Audit secara terstruktur (mencakup identifikasi kriteria yang relevan; pengujian sistem pengendalian intern yang masih lemah; identifikasi sasaran, ruang lingkup, dan metodologi pengawasan; serta pengembangan rencana audit rinci).

•Pendokumentasian prosedur audit secara tertib; simpulan harus didukung dengan bukti yang relevan yang dituangkan dalam KKA, serta menggunakan Kartu Kendali Mutu,

•Perencanaan audit harus sesuai Pedoman Kendali Mutu APIP; prosedur dan langkah kerja audit harus teridentifikasi sesuai dengan tujuan,

•PKA, KKA dan LHA harus disusun setiap audit sesuai Pedoman Pengawasan APIP.

KINERjA UTAMA..........................


Kinerja UTaMa ..........................

7Edisi I Tahun 2014

2. Pengelolaan Sumber Daya Manusia/SDM APIP (People Management)Pengelolaan SDM merupakan suatu

proses merekrut, menempatkan, mengem-bangkan kompetensi dan karier SDM, memberikan insentif, sampai dengan menciptakan lingkungan kerja kondusif yang memungkinkan pegawai bekeja dengan baik dan optimal.

Uraian singkat terkait dengan hal-hal tersebut dapat disampaikan sebagai berikut: a. Perekrutan pegawai, yang kompeten

dan tepat diperoleh melalui proses seleksi tepat dengan memperhatikan persyaratan jabatan dan tujuan pekerjaan yang diperlukan.

b. Pengembangan profesi pegawai, men-cakup kegiatan pemberian kesempatan untuk meningkatkan pendidikan, ke-ahlian profesi melalui pelatihan yang berkelanjutan, pembinaan pegawai dan pemberian masukan yang kontinyu.

c. Penilaian dan penentuan standar kinerja,

dilakukan dengan mengacu kepada standar, hasil, dan ukuran kinerja yang telah ditentukan.

d. Pemberian penghargaan (reward), dilakukan dengan mendesain sistem penghargaan dan imbalan yang efektif, memberikan kesempatan promosi dan pengembangan karier, serta menciptakan lingkungan kerja yang kondusif.

e. Perencanaan SDM jangka panjang, mencakup perencanaan SDM agar dapat melaksanakan kegiatan pengawasan yang direncanakan untuk dilaksanakan di masa mendatang.Berdasarkan evaluasi Elemen 2 (dua)

berada pada level 2 (dua), sedangkan yang perlu diperbaiki, yaitu ; •PKA, KKA dan LHA harus disusun

mengikuti Pedoman Kendali Mutu Audit; • Itjen KKP harus memiliki sistem

pengembangan karier (promosi, rotasi, dan mutasi) dengan membandingkan kinerja auditor dengan kinerja yang diharapkan;

KINERjA UTAMA ..........................

7Edisi I Tahun 2014

Kinerja UTaMa..........................


• Itjen KKP harus mengembangkan setiap personil dalam tim untuk siap berganti peran seiring dengan perubahan organisasi.

3. Praktik Profesional (Professional Practices)Menunjukkan gambaran lengkap me-

ngenai kebijakan, proses, dan praktik yang menjamin pemeliharaan kualitas kerja APIP agar kegiatan APIP berjalan efektif dengan kemampuan dan kecermatan profesi sesuai standar dan kode etik profesi.a. Pengembangan dan pemeliharaan kuali-

tas kerja. Dilakukan melalui program pengembangan profesi seperti mengikuti kegiatan seminar dan pelatihan dari organisasi profesi yang relevan.

b. Dukungan atas keikut-sertaan dalam organisasi profesi yang relevan.Mencakup dukungan bagi pimpinan

dan staf auditor APIP untuk berpartisipasi aktif dalam kegiatan pengembangan profesi yang diselenggarakan organisasi profesi dan dorongan serta insentif untuk menjadi pengurus pada organisasi profesi yang relevan.

Sedangkan hal yang harus diperbaiki pada Elemen 3 berada pada level 1 (satu), yaitu Itjen KKP harus konsisten menerapkan standar kendali mutu pada setiap penugas-an dan konsisten dalam mengembangkan peran, tanggungjawab, dan akuntabilitas dalam melaksanakan tugas pengawasan.

4. Akuntabilitas dan Manajemen Kinerja (Performance Management and Accountability)Mencakup kegiatan penyediaan in-

formasi kinerja yang dibutuhkan baik keuang-an maupun non-keuangan dalam mengelola, melaksanakan, dan mengen-dalikan operasional APIP dan memper-tanggung-jawabkan kinerja dan hasil yang diperoleh APIP.a. Informasi Kinerja Mencakup informasi kinerja yang

cukup dan relevan sehingga APIP dapat melaksanakan tanggung jawab-nya mulai dari perencanaan kinerja sampai pemenuhan indikator kinerja.

b. Pengelolaan sistem informasi kinerja. Mencakup informasi yang relevan

dengan pengukuran kinerja yang terdiri dari informasi keuangan maupun non-keuangan.

c. Pelaporan kinerja Pelaporan mencakup pelaporan

tentang kinerja dan efektivitas dari pelaksanaan kegiatan APIP baik pelaporan kepada pimpinan organisasi, K/L/Pemda, dan para pemangku kepentingan utama serta masyarakat.Evaluasi Elemen 4 berada pada level

3 (tiga), hal-hal yang perlu diperbaiki yaitu hasil reviu atas kegiatan/anggaran harus dilakukan, menyusun Pedoman Penyusunan Laporan Kegiatan Non Pengawasan, pelaporan capaian kinerja setiap unit secara periodik, dan mencantumkan nomor dan tanggal Laporan Non Pengawasan.

KINERjA UTAMA..........................


Kinerja UTaMa ..........................

9Edisi I Tahun 2014

5. Budaya dan Hubungan Organisasi (Organizational Relationship and Culture)Mencakup budaya dan hubungan inter-

nal organisasi serta lingkungan APIP, dan bagaimana budaya dan hubungan organi-sasi tersebut memberikan dampak kepada para pemangku kepentingan utama dan pi-hak lain.a. Budaya dan Hubungan internal APIP

dalam organisasi, mencakup hubungan manajemen internal dalam APIP, hubungan dengan pimpinan APIP, dan hubungan dengan jajaran pimpinan organisasi kementerian.

b. Budaya dan hubungan APIP dengan pihak lain

Mencakup hubungan APIP dengan para pemangku kepentingan utama dan auditor eksternal atau dengan organisasi pengawasan lain yang ditunjuk sesuai dengan ketentuan berlaku.

6. Struktur Tata Kelola (Governance Structures)Hubungan pelaporan mencakup

hubungan pimpinan APIP dengan jajaran pimpinan dalam organisasi K/L/Pemda dan pihak lain di luar organisasi, ketersediaan sarana prasarana, dan kebijakan organisasi yang mendukung terciptanya keselarasan kegiatan APIP dengan struktur tata kelola organisasi kementerian secara keseluruhan:a. Hubungan pelaporan, mencakup hubung-

an pelaporan pimpinan APIP secara administratif (keuangan) dan fungsional (kegiatan pengawasan) kepada pimpinan organisasi KKP yang memungkinkan APIP melaksanakan tanggung jawabnya.

b. Ketersediaan sarana untuk menjamin independensi dan obyektivitas APIP. Keberadaan internal audit charter yang memberikan kewenangan bagi APIP untuk mengakses informasi, catatan, aset, dan personil organisasi agar dapat melaksanakan kewajibannya.

c. Dukungan kebijakan organisasi KKP,

mencakup ketersediaan kebijakan dan prosedur organisasi yang dibangun untuk mendukung kecukupan sumber daya APIP, penganggaran, dan pengawasan terhadap APIP yang dapat memberikan kontribusi bagi efektivitas dan independensi APIP. Berdasarkan uraian di atas, elemen 5

(lima) dan 6 (enam) berada pada level 3 (tiga) dan tidak terdapat rekomendasi perbaikan yang harus ditindaklanjuti. Dengan rekomendasi tersebut, yang lebih penting adalah Itjen KKP sudah menerapkan pedoman pengawasan berbasis Informasi Teknologi dan auditor bersertifikat internasional, seperti certified internal auditor akan memberikan nilai yang lebih tinggi sehingga memungkinkan Itjen KKP berada pada level 3 (tiga). Oleh karena itu, partisipasi dari seluruh pegawai Itjen KKP khususnya auditor sangat dibutuhkan untuk mendukung peningkatan kapabilitas dalam melaksanakan Pengawasan lingkup KKP untuk membangun KKP sebagai Wilayah dari Bebas Korupsi (WBK) dalam rangka mewujudkan Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBBM).

DAftAR PuStAkA :1. BPKP. 2013. Petunjuk Teknis Assessment Internal

Audit Capability Model (IACM).2. BPKP. 2013. Hasil Assessment Tata Kelola APIP

pada Itjen KKP.

..........................

9Edisi I Tahun 2014

Kinerja UTaMa..........................


selalu dinyatakan sebagai “penyebab” dari suatu kondisi. Pernyataan diatas akan berujung pada simpulan bahwa timbulnya penyimpangan dan penyimpangan berulang pada unit kerja disebabkan ketidak-mampuan manajemen dalam memperbaiki kelemahan SPI.

Pengujian SPI yang dilakukan oleh auditor menjadi kata kunci untuk menentukan luas dan lingkup pengujian rinci yang akan dilakukan. Sesuai standar audit, auditor harus memahami dan menilai SPI auditan, yang hasilnya dimanfaatkan sebagai dasar dalam penetapan Firm Audit Objective (FAO) dalam program kerja audit rinci/substantif. Jika dalam pengujian SPI yang dilakukan, diperoleh simpulan bahwa pengendalian auditan andal atau masih dalam batas toleransi auditor, maka auditor akan melanjutkan

Sistem Pengendalian Intern (SPI) didefinisikan sebagai proses yang integral pada tindakan dan kegiatan

yang dilakukan secara terus-menerus oleh pimpinan dan seluruh pegawai untuk memberikan keyakinan yang memadai atas tercapainya tujuan organisasi.

Dalam konteks pencegahan penyim-pangan, SPI menjadi penting karena SPI dan pencegahan penyimpangan memiliki hubungan kausal yang tak terpisahkan. SPI yang dilaksanakan secara tidak baik akan berpotensi menghasilkan dampak merugikan atau berisiko, yang pada gilirannya jika tidak dikelola, akan bertransformasi menjadi permasalahan atau dalam bahasa pengawasan disebut “temuan”. Oleh karenanya harus dipahami, bahwa saat penyajian unsur-unsur penyimpangan, kelemahan SPI akan

Oleh : Agus Purnawan


KINERjA UTAMA..........................


Kinerja UTaMa ..........................

11Edisi I Tahun 2014

yang menyebutkan bahwa peran APIP antara lain mencakup dua hal berikut: a. Memberikan keyakinan yang memadai

atas ketaatan, kehematan, efisiensi dan efektivitas pencapaian tujuan (assurance activities); dan

b. Memberikan peringatan dini dan meningkatkan efektivitas manajemen risiko (early warning system). Tuntutan peran Itjen sebagai assurance

activities dan early warning system dalam upaya pencegahan timbulnya permasalahan atau “penyimpangan” yang terungkap oleh aparat pengawas eksternal merupakan suatu tugas yang berat. Untuk itu dibutuhkan kompetensi yang memadai bagi auditor Itjen untuk melakukan beberapa hal berikut:a. Melakukan telaahan kritis atas SPI;b. Menyimpulkan kekuatan dan kelemahan

SPI;c. Mengidentifikasi akibat potensial

yang mungkin timbul karena adanya kelemahan SPI;

d. Mampu membedakan antara kelalaian atau kekeliruan personil (personil errors or mistakes) yang bukan disebabkan oleh unsur kesengajaan, dan tindakan kesengajaan atas penyimpangan peraturan (irregularity);

dengan pengujian rinci/substantif secara sederhana dan tidak mendalam, atau bahkan auditor dapat memutuskan untuk tidak melanjutkannya dengan pengujian rinci. Namun sebaliknya, jika ternyata dalam pengujian SPI diperoleh simpulan bahwa SPI auditan tidak andal atau lemah, maka auditor akan melanjutkannya dengan melakukan pengujian rinci secara luas dan mendalam, serta dalam jangka waktu yang lama, yang tentu saja akan berpotensi menghasilkan “banyak” penyimpangan material. Dari pembahasan diatas, dapat dinyatakan bahwa jumlah dan materialitas penyimpangan sangat dipengaruhi oleh keandalan SPI dari auditan. Dalam konteks audit keuangan, jumlah dan materialitas penyimpangan tersebut tentu akan berpengaruh pada kualitas opini dari Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) selaku aparat pengawas ekstern. Untuk itu, upaya pencegahan penyimpangan melalui peningkatan keandalan SPI merupakan suatu hal yang perlu menjadi perhatian dari Inspektorat Jenderal (Itjen) dan seluruh unit kerja di lingkup Kementerian Kelautan dan Perikanan (KKP).

Peran Itjen dalam Peningkatan Keandalan SPI

SPI ditujukan untuk membantu manajemen mencapai tujuan organisasi, sehingga tanggung jawab utama untuk membangun SPI yang andal berada pada pundak manajemen. Namun demikian, Itjen selaku Aparat Pengawas Intern Pemerintah (APIP) dapat memberikan kontribusi dalam meningkatkan keandalan SPI melalui pelaksanaan evaluasi SPI. Hasil dari pelaksanaan evaluasi SPI diharapkan dapat memberikan rekomendasi perbaikan terhadap kelemahan SPI dan juga memberikan peringatan dini terhadap dampak potensial (risiko) yang mungkin terjadi. Hal ini selaras dengan Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah

..........................


KINERjA UTAMA

Kinerja UTaMa..........................


e. Mampu menelusuri arus dokumen dan arus dana yang berkaitan dengan transaksi-transaksi yang tidak sesuai ketentuan;

f. Mampu mendapatkan dokumen-dokumen yang terkait dengan transaksi mencurigakan; dan

g. Mendokumentasikan dan membuat ikhtisar hasil penilaian SPI.Untuk menjamin berjalannya proses

pengendalian internal yang baik dalam suatu organisasi, diperlukan peran aktif dari auditor internal, yang bertanggung jawab dalam mengevaluasi kelayakan dan efektivitas dari pelaksanaan manajemen risiko dan proses pengendalian yang diterapkan dalam organisasi. Auditor internal dapat membantu manajemen dengan mengevaluasi efektivitas sistem pengendalian internal, mengidentifikasi kelemahan-kelemahannya serta memberi-kan rekomendasi penyempurnaan.

Namun, perlu diingat bahwa auditor internal hanya berperan membantu manajemen, bukan berperan sebagai manajemen yang seharusnya menjalankan

proses pengendalian internal tersebut. Untuk memenuhi tuntutan diatas,

dalam kelembagaan SPI KKP sebagaimana diatur dalam Permen KP Nomor PER.20/MEN/2011 tentang Penyelenggaraan SPI di lingkungan KKP disebutkan bahwa Itjen berfungsi sebagai evaluator yang memiliki tanggung jawab untuk berperan serta dalam pemantauan pengendalian intern melalui pelaksanaan evaluasi SPI secara berkala. Rekomendasi yang diberikan dalam pelaksanaan evaluasi SPI, berupa penyempurnaan pengendalian, baik yang bersifat preventif sebagai upaya antisipatif sebelum terjadinya masalah yang tidak diinginkan (before the act), maupun yang bersifat pendeteksian dengan mengidentifikasi kelemahan SPI yang telah terjadi, diharapkan dapat berguna sebagai umpan balik bagi pimpinan dalam melakukan tindakan koreksi atau perbaikan SPI. Dengan berjalannya mekanisme evaluasi SPI tersebut, diharapkan Itjen dan unit-unit kerja lain, yang sejatinya merupakan bagian yang sama dalam organisasi KKP, tidak berada dalam posisi yang berhadap-hadapan (konfrontatif) melainkan saling bersinergi demi peningkatan kinerja KKP.

Memahami Evaluasi SPI

Evaluasi SPI adalah kegiatan pengujian terhadap keandalan pengendalian intern (test of control), yang bertujuan untuk: memahami sistem pengendalian intern evaluatan, mendeteksi kelemahan pengen-dalian (area of improvement), menilai tingkat keandalan pengendalian, dan untuk menaksir risiko pengendalian (control risk) evaluatan. Evaluasi SPI akan menghasilkan simpulan yang menyakinkan mengenai kondisi pengendalian SPI evaluatan. Jika disimpulkan SPI andal, maka akan berdampak control risk rendah, yaitu risiko adanya penyimpangan yang tidak terdeteksi oleh SPI yang diterapkan manajemen menjadi rendah, namun

KINERjA UTAMA..........................


Kinerja UTaMa ..........................


sebaliknya, jika ternyata SPI tidak andal, maka akan berdampak control risk tinggi.

Dengan memperhatikan fokus peme-riksaan BPK, pendekatan evaluasi SPI lingkup KKP dilakukan pada tingkat kegiatan, yaitu pada kegiatan pengelolaan keuangan dan BMN/Aset yang mencakup: perencanaan anggaran, penatausahaan keuangan, pengelolaan persediaan dan aset, pengadaan barang/jasa, perjalanan dinas, pengendalian pajak, PNBP, dan hibah, pengelolaan dana bansos, serta pelaksanaan rapat/pertemuan di luar kantor. Pada Tahun 2013 semester 2 yang lalu, evaluasi SPI telah dilakukan dengan unit sampling terbatas pada 20 unit kerja eselon II, yaitu pada masing-masing Sekretariat Ditjen/Badan/Itjen/Setjen dan satu Direktorat/Pusat/ Inspektorat/Biro di sepuluh unit Eselon I pusat.

Untuk mempermudah dalam men-deteksi area of improvement dan menilai tingkat keandalan pengendalian, evalua-tor perlu terlebih dulu memperoleh gambaran kondisi SPI evaluatan dengan cara mengumpulkan dan memverifikasi dokumen pendukung yang diperlukan, untuk selanjutnya dilakukan prosedur

pengujian terbatas (limited testing of the systems), yaitu pengujian terhadap sejumlah kecil data (± 30 dokumen) sebagai sampel awal. Penilaian keandalan SPI dilakukan dengan membandingkan pengendalian kunci sebagaimana terdapat dalam daftar uji pengendalian intern (Internal Control Questionnaire=ICQ) dengan kondisi SPI evaluatan. Penilaian tersebut akan membawa evaluator pada simpulan yang menyakinkan mengenai keandalan SPI evaluatan. Jika dalam evaluasi SPI, kondisi pengendalian evaluatan selaras dengan seluruh pengendalian kunci yang ada pada ICQ atau tidak ditemukan satupun area of improvement, maka SPI disebut “andal”. Sebaliknya dengan mempertimbangkan kebijakan evaluator untuk menerapkan metode samping pengujian menggunakan metode sampling penemuan yang tidak mentoleransi adanya satu penyimpanganpun, maka disebut “tidak andal” jika dalam pembandingan menggunakan ICQ ditemukan satu atau lebih area of improvement.

Secara runtut, langkah kerja evaluasi SPI meliputi lima langkah berikut:a. Memahami kondisi SPI evaluatan,

..........................


KINERjA UTAMA

Kinerja UTaMa..........................


melalui pengumpulan dokumen pen-dukung;

b. Melakukan verifikasi dokumen dan pengujian terbatas terhadap unit sampel;

c. Menilai keandalan SPI evaluatan dengan membandingkan pengendalian kunci sebagaimana terdapat dalam ICQ dengan kondisi SPI evaluatan;

d. Mengidentifikasi akibat potensial yang mungkin terjadi akibat kelemahan SPI; dan

e. Membuat simpulan hasil evaluasi. Sebagai simpulan dari hasil evaluasi

disusun ikhtisar hasil evaluasi SPI dalam bentuk matrik yang memuat: area of improvement, tingkat keandalan pengendalian, taksiran control risk, akibat potensial (risiko) yang mungkin terjadi akibat kelemahan SPI, dan pengendalian yang diperlukan.

Daftar Uji Pengendalian InternDaftar uji pengendalian intern (Internal

Control Questionnaire = ICQ) merupakan daftar pertanyaan yang digunakan untuk mendeteksi kekuatan dan kelemahan SPI evaluatan. Dalam evaluasi SPI, ICQ merupakan tools penting untuk memudahkan evaluator dalam menilai keandalan SPI evaluatan. Dalam ICQ yang

disusun di lingkup KKP, setidaknya terdapat 117 pernyataan pengendalian kunci, dengan pemberian bobot yang seimbang pada setiap butir pengendalian. Pernyataan dalam ICQ hanya perlu dijawab oleh evaluator dengan pernyataan “ya” atau “tidak”, berdasarkan hasil verifikasi dokumen dan pengujian terbatas. Jawaban “ya” pada kolom “Kondisi Pengendalian Evaluatan” mewakili kondisi positif yang menggambarkan keandalan SPI, sedangkan jawaban “tidak” mewakili kondisi negatif yang menggambarkan area of improvement. Pada akhirnya, untuk menilai tingkat keandalan SPI cukup dengan menjumlahkan bobot dari jawaban “ya” saja.

Isu-Isu Utama Kelemahan SPI KKP Berdasar hasil evaluasi SPI diperoleh

gambaran area of improvement yang men-jadi isu utama kelemahan SPI di lingkup KKP, antara lain sebagai berikut:

1. Pengendalian Kuncia. KPA tidak menyusun rencana pengem-

bangan kapasitas pengelola keuangan (formulir SPI-SDM)

b. Komite MR tidak melakukan identifikasi dan analisis risiko penatausahaan ke-uangan

KINERjA UTAMA..........................


Kinerja UTaMa ..........................


c. BPP tidak menyelenggarakan pembuku-an atas uang yang berada dalam pengelolaannya

d. PPK tidak melakukan pemeriksaan kas BPP sekurang-kurangnya sekali dalam 1 bulan

e. Pejabat penandatangan SPM tidak melakukan pengujian terhadap SPP UP melalui pemeriksaan dokumen pendukung SPP dan kebenaran atas hak tagih

f. Unit kerja belum menindaklanjuti semua rekomendasi hasil evaluasi SPI sebelumnya

2. Akibat (Risiko) Potensiala. Terdapat ketidakcermatan pelaksanaan

pekerjaan dari pengelola keuanganb. Tidak terkelolanya risiko akan meng-

hambat pencapaian tujuan organisasic. Posisi terkini keuangan tidak dapat

diketahui secara pastid. Adanya ketekoran kas atau penyalah-

gunaan keuangan tidak dapat terdeteksi sejak dini

e. Terdapat kelebihan pembayaran, dan belanja negara yang tidak dilakukan berdasarkan atas hak dan bukti yang sah

f. Terdapat temuan berulang terkait penatausahaan keuangan

3. Pengendalian Yang Diperlukana. Menyusun rencana pengembangan

kapasitas pengelola keuanganb. Menginstruksikan koordinator risiko

untuk melakukan identifikasi dan analisis risiko penatausahaan keuangan

c. Menginstruksikan BPP untuk menye-lenggarakan pembukuan

d. Menginstruksikan PPK untuk mening-katkan pengendalian terhadap penata-usahaan keuangan BPP

e. Menginstruksikan Pejabat Penanda-tangan SPM untuk memeriksa doku-men pendukung SPP dan menguji kebenarannya

f. Memimpin langsung tindakan untuk

memperbaiki kelemahan SPI dengan menindaklanjuti rekomendasi yang disampaikan oleh evaluatorSebagai penutup, tentu rekomendasi

perbaikan SPI yang termuat dalam Laporan Hasil Evaluasi SPI tidak akan memberikan manfaat apabila rekomendasi yang disampaikan tidak ditindaklanjuti oleh unit kerja. Oleh karenanya, pimpinan unit kerja diharapkan dapat memimpin langsung tindakan perbaikan, dengan menindaklanjuti rekomendasi yang di-sampaikan oleh evaluator. Selamat mengimplementasikan SPIP, dan semoga dengan itu kualitas laporan KKP akan selalu WTP.

DAftAR PuStAkA :

BPKP, 2010. Modul Diklat Penjenjangan Ketua Tim: Teknik Penilaian SPM dan Penyusunan PKA, Pusdiklat Pengawasan

Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah

PermenPAN No. PER/05/M.PAN/03/2008 tentang Standar Audit APIP

Peraturan Menteri Kelautan dan Perikanan Nomor PER.20/MEN/2011 tentang Penyelenggaraan Sistem Pengendalian Intern di Lingkungan Kementerian Kelautan dan Perikanan

Peraturan Menteri Kelautan dan Perikanan Nomor PER.21/MEN/2011 tentang Penerapan Manajemen Risiko di Lingkungan Kementerian Kelautan dan Perikanan

..........................


KINERjA UTAMA

Kinerja UTaMa..........................


Setiap tahun Kementerian Kelautan dan Perikanan (KKP) mengalokasikan anggaran untuk kegiatan penelitian/

pengembangan/kajian. Kegiatan penelitian dan pengembangan dilakukan oleh Badan Penelitian dan Pengembangan Kelautan dan Perikanan (Balitbang KP), sedangkan kegiatan yang bersifat kajian biasanya dilakukan oleh Eselon I diantaranya Direktorat Jenderal Kelautan, Pesisir, dan Pulau-Pulau Kecil (DJKP3K), Direktorat Jenderal Perikanan Tangkap (DJPT), dan Direktorat Jenderal Perikanan Budidaya (DJPB). Anggaran yang digunakan untuk kegiatan penelitian/pengembangan/kajian selama ini relatif besar, antara lain untuk kegiatan penelitian yang dilakukan oleh Balitbang KP pada T.A. 2011 sebesar Rp63.193.473.000,00, T.A. 2012 sebesar Rp68.963.473.000,00 dan TA 2013 sebesar

Rp64.129.134.000,00 (Sumber Data Sekre-tariat Balitbang KP, 2013) dan untuk kajian yang dilakukan DJKP3K TA 2013 sebesar Rp 41.775.486.000,00.

Selanjutnya keluaran (output) dari hasil penelitian/kajian tersebut setiap tahun diterbitkan dalam bentuk Laporan, launching keunggulan produk, sampai dengan penerbitan pengakuan Hak Kekayaan Intelektual (HKI), Standar Nasional Indonesia (SNI) dan dokumen-dokumen perencanaan (Action Plan). Namun demikian, sebenarnya tidak setiap kegiatan penelitian/kajian/pengembangan berhasil memperoleh pengakuan HKI/SNI dan mempunyai manfaat ekonomis pada masa yang akan datang. Beberapa output kegiatan penelitian di KKP yang tidak menjadi outcome dan tidak berhasil menjadi sesuatu yang bermanfaat dalam jangka

Oleh : Fredy Haryanto

KINERjA UTAMA..........................


Akuntansi terhadap Hasil Litbang/Kajian pada KKP

Kinerja UTaMa ..........................


panjang, serta beberapa kajian yang tidak digunakan dan tidak ada keberlanjutannya pada akhirnya hanya menjadi “seonggokan” laporan yang tersimpan di lemari kantor pejabat yang bersangkutan.

Walaupun secara ilmiah terjadinya kegagalan pada kegiatan kajian/penelitian/ pengembangan, tidak berarti penelitinya gagal apabila peneliti telah bekerja secara profesional dan sesuai metodologi yang harus dilaksanakan. Nah pertanyaannya, apakah setiap hasil kegiatan yang berupa penelitian, kajian, atau pengembangan harus dicatatkan sebagai Aset Tidak Berwujud (ATB)?

Permasalahan Aset Tidak Berwujud pada KKP

Banyak kegiatan yang menghasilkan ATB pada KKP, namun demikian masalah utama adalah pengidentifikasian terkait dengan penentuan apakah suatu hasil kajian/penelitian memberikan manfaat dalam jangka panjang sehingga memenuhi kriteria untuk dicatat sebagai ATB. Tidak jelasnya identifikasi ini menyebabkan hasil kajian/penelitian maupun pengembangan dicatat sebagai ATB padahal tidak me-miliki manfaat jangka panjang sehingga penyajian nilai ATB di neraca menjadi lebih tinggi (overstated). Sebaliknya jika tidak dicatat sebagai ATB karena dianggap tidak memiliki masa manfaat jangka panjang akan menyebabkan penyajian dalam neraca menjadi lebih kecil (understated).

KKP juga sering dihadapkan pada masalah, kapan saatnya suatu kajian/penelitian dan pengembangan dicatat di neraca sebagai ATB. Terdapat pengakuan yang berbeda mengenai hal itu. Beberapa orang berpendapat bahwa penelitian yang sudah dipatenkan (mendapat pengakuan HKI dan SNI) dianggap dapat dicatat sebagai ATB, sebagian yang lain berpendapat bahwa seluruh penelitian/pengembangan baik yang sudah mendapatkan paten maupun belum, harus dicatat sebagai ATB.

Perbedaan pendapat tersebut menyebabkan perlakukan akuntansi yang tidak seragam pada pencatatan hasil penelitian/kajian/pengembangan.

Penentuan Akun Belanja dalam Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian / Lembaga (RKA-KL)

Suatu penelitian/kajian/pengembangan jika akan dicatat dalam ATB harus dimulai dengan penentuan akun belanja yang benar, demikian juga “bunyi” atau substansi dari kegiatan tersebut seharusnya mencerminkan sesuatu yang harus dikaji atau diteliti. Banyak kegiatan yang berbunyi identifikasi, monitoring, fasilitasi, dan penyusunan draft, namun dalam pelaksanaannya diklaim sebagai penelitian/kajian.

Seringkali sesuatu yang berkaitan dengan konsultan selalu dihubungkan dengan kajian/pengembangan, sehingga banyak kegiatan di KKP yang menggunakan tenaga konsultan dimasukkan sebagai belanja jasa konsultan, padahal secara substansi adalah belanja untuk kajian/pengembangan. Menurut Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor PER-80/PB/2011, tentang Penambahan dan Perubahan Akun Pendapatan, Belanja, dan Transfer pada Bagan Akun Standar dinyatakan bahwa Akun Belanja Jasa Konsultan (522131) digunakan

..........................


KINERjA UTAMA

Kinerja UTaMa..........................


untuk pembayaran jasa konsultan secara kontraktual termasuk jasa pengacara yang output-nya tidak menghasilkan Aset Lainnya. Aset Lainnya adalah ATB, Dana yang Dibatasi Penggunaannya, dan Aset Lain-Lain. Berdasarkan hal tersebut, maka belanja Jasa Konsultan dimaksudkan untuk tidak menghasilkan Aset Lainnya (ATB). Dengan demikian, maka belanja dalam rangka menghasilkan penelitian/kajian/ pengembangan yang akan dicatat sebagai ATB tidak dapat dimasukkan sebagai akun belanja jasa konsultan.

Belanja yang akan dicatat sebagai Aset Lainnya sesuai dengan Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-80/PB/2011, tentang Penambahan dan Perubahan Akun Pendapatan, Belanja, dan Tranfer pada Bagan Akun Standar adalah dengan

menggunakan akun 536111 (Belanja Modal Lainnya), yang akan menghasilkan output berupa ATB seperti software, pengadaan lisensi, hak cipta atau ATB lainnya. Jika dari awal perencanaan, kita sudah yakin bahwa output kegiatan nantinya harus dicatat sebagai ATB, maka harus menggunakan akun Belanja Modal Lainnya, jika tidak akan dicatat sebagai ATB, maka harus direncanakan sebagai Belanja Barang.

Pada kegiatan penelitian/pengembangan di KKP, kecenderungan output yang dihasilkan bukan berupa aset yang dapat dicatat sebagai ATB, sehingga belanjanya tidak menggunakan Belanjan Modal Lainnya, bahkan kajian yang dilaksanakan oleh pihak ketiga .belanja penelitian dan pengembangan dialokasikan sebagai belanja bahan (521211), belanja honor output kegiatan (521213) dan dan belanja sewa jasa lainnya (522191).

Kebijakan Akuntansi terhadap Hasil Penelitian pada Balitbang KP

Peraturan Menteri Kelautan dan Perikanan Republik Indonesia Nomor PER. 06/MEN/2010 Tentang Rencana Strategis Kementerian Kelautan dan Perikanan Tahun 2010-2014 menegaskan bahwa Program Penelitian dan Pengembangan

No.

1

2

Indikator Kinerja Utama

Jumlah inovasi IPTEK yang memperoleh pengakuan (HKI, SNI, dan Penghargaan), direko-mendasikan dan mempunyai model penerapan

Hasil riset yang menjadi reko-mendasi basis kebijakan dan dipublikasikan

2010

3

5

2011

3

6

2012

3

7

2013

2

8

2014

2

10

Target

Tabel 1. Indikator Kinerja Utama Program Penelitian dan Pengembangan IPTEK

KINERjA UTAMA..........................


Kinerja UTaMa ..........................


IPTEK Kelautan dan Perikanan, sasarannya adalah termanfaatkannya hasil riset dan inovasi IPTEK kelautan dan perikanan, dengan output seperti pada Tabel 1.

Dari tabel di atas terlihat bahwa kebijakan pencatatan ATB diselaraskan dengan Rencana Strategis 2010-2014, yaitu suatu hasil penelitian akan dicatat sebagai ATB jika minimal sudah memperoleh pengakuan dari lembaga yang berwenang menerbitkan HKI dan SNI. Dengan demikian, maka tidak ada keharusan suatu hasil penelitian harus dicatat sebagai ATB jika belum memenuhi pengakuan HKI dan SNI.

Definsi Aset Tak BerwujudDefinisi Aset Tak Berwujud sesuai

dengan Panduan Teknis Edisi 3 Tahun 2008 adalah aset nonkeuangan yang dapat diidentifikasi dan tidak mempunyai wujud fisik serta dimiliki untuk digunakan dalam menghasilkan barang atau jasa atau digunakan untuk tujuan lainnya termasuk hak atas kekayaan intelektual. Aset Tak Berwujud meliputi:a. Software komputer;b. Lisensi dan franchise;c. Hak cipta (copyright), paten, dan hak

lainnya; dand. Hasil kajian/penelitian/pengembangan

yang memberikan manfaat jangka panjang.

Hasil kajian/penelitian yang akan kita bahas perlakuan akuntansinya di-definisikan sebagai hasil kajian/penelitian yang memberikan manfaat ekonomis dan/atau sosial di masa yang akan datang. Hasil kajian/penelitian yang memberikan manfaat ekonomi dan/atau sosial dimasa yang akan datang yang dapat diidentifikasi sebagai aset merupakan kelompok ATB, sedangkan hasil kajian/penelitian yang tidak dapat diidentifikasi sebagai aset dan tidak memberikan manfaat ekonomi dan/atau sosial di masa yang akan datang tidak

dapat dikapitalisasi sebagai ATB.Hasil kajian/penelitian yang diidentifi-

kasikan dengan jelas akan memberikan manfaat ekonomi dan/atau sosial di masa yang akan datang diperlakukan atau dibukukan sebagai ATB dan dilaporkan dalam Neraca sebesar nilai belanja yang dikeluarkan. Selanjutnya terhadap hasil kajian/penelitian yang tidak jelas memberikan manfaat ekonomi dan/atau sosial di masa yang akan datang cukup diinformasikan pada Catatan atas Laporan Keuangan, dan terhadap nilai belanja yang telah dikeluarkan tidak perlu dilaporkan sebagai aset dalam Neraca. Contoh kasus misalnya Satuan Kerja Pemerintah Pusat memiliki data-data hasil penelitian dan software sebagai berikut:•Prototipe Early Warning System untuk

tsunami senilai Rp150.000.000,00, namun hanya disimpan dalam gudang karena tidak digunakan dan kondisinya sudah rusak namun belum rusak berat.

•Hasil Kajian Pembuatan Alat Penghenti Lumpur Lapindo dengan nilai belanja sebesar Rp. 500.000.000,00, namun setelah diujicoba ternyata gagal.

•Paten, hak cipta, merek dan desain industri, namun harga perolehannya tidak diketahui.

Penyajiannya dalam Neraca dilihat dari manfaat ekonomi di masa yang akan

..........................


KINERjA UTAMA

Kinerja UTaMa..........................


datang, yaitu karena manfaat ekonomi di masa yang akan datang kecil kemungkinan diperoleh, maka:•Prototipe Early Warning System untuk

tsunami tersebut tidak disajikan di dalam Neraca tetapi diungkapkan di dalam CaLK.

•Hasil Kajian pembuatan Alat Penghenti Lumpur Lapindo tersebut tidak disajikan di dalam Neraca tetapi diungkapkan di dalam CaLK.

•Sedangkan paten, hak cipta, merek dan desain industri sampai dapat diketahui nilai perolehannya belum disajikan di dalam Neraca tetapi diungkapkan di dalam CaLK.

ATB harus memenuhi kriteria aset seperti tercantum dalam Kerangka Konseptual Akuntansi Pemerintahan paragrap 60, yaitu “sumber daya ekonomi yang dikuasai dan/atau dimiliki oleh pemerintah sebagai akibat dari peristiwa masa lalu dan dari mana manfaat ekonomi dan/atau sosial di masa depan diharapkan dapat diperoleh, baik oleh pemerintah maupun masyarakat, serta dapat diukur dalam satuan uang, termasuk sumber daya non keuangan yang diperlukan untuk penyediaan jasa bagi masyarakat umum dan sumber-sumber daya yang dipelihara karena alasan sejarah dan budaya”. Pengertian tersebut mencakup adanya potensi manfaat ekonomi masa depan, dapat diukur dengan andal dan adanya pengendalian ditandai dengan kepemilikan

atau penguasaan. Pengertian mengenai potensi manfaat ekonomi masa depan sering kali menimbulkan keraguan dari kementerian/lembaga/pemerintah daerah untuk menetapkan apakah hasil suatu kegiatan mempunyai potensi manfaat ekonomi masa depan atau tidak.

Perlakuan Akuntansi Hasil Kajian/Penelitian

Definisi ATB mensyaratkan bahwa ATB harus memenuhi kriteria dapat diidentifikasi, dikendalikan oleh entitas, dan mempunyai potensi manfaat ekonomi masa depan.

1. Dapat DiidentifikasiDapat identifikasi, berarti hasil

penelitian harus: Dapat dipisahkan, artinya aset ini

memungkinkan untuk dipisahkan atau dibedakan secara jelas dari aset-aset yang lain pada suatu entitas. Oleh karena aset ini dapat dipisahkan atau dibedakan dengan aset yang lain, maka ATB ini dapat dijual, dipindahtangankan, diberikan lisensi, disewakan, ditukarkan, baik secara individual maupun secara bersama-sama. Namun demikian tidak berarti bahwa ATB baru diakui dan disajikan di neraca jika entitas bermaksud memindahtangankan, menyewakan, atau memberikan lisensi kepada pihak lain.

Timbul dari kesepakatan yang mengikat, seperti hak kontraktual atau hak hukum lainnya, tanpa memperhatikan apakah hak tersebut dapat dipindahtangankan atau dipisahkan dari entitas atau dari hak dan kewajiban lainnya.

2. PengendalianPengendalian merupakan syarat yang

harus dipenuhi. Tanpa adanya kemampuan untuk mengendalikan aset maka sumber daya dimaksud tidak dapat diakui sebagai aset suatu entitas. Suatu entitas disebut ”mengendalikan aset” jika entitas memiliki

KINERjA UTAMA..........................


Kinerja UTaMa ..........................


kemampuan untuk memperoleh manfaat ekonomi masa depan yang timbul dari aset tersebut dan dapat membatasi akses pihak lain dalam memperoleh manfaat ekonomi dari aset tersebut. Kemampuan untuk mengendalikan aset ini pada umumnya didasarkan pada dokumen hukum yang sah dari lembaga yang berwenang, namun demikian dokumen hukum ini bukanlah sebagai suatu prasyarat yang wajib dipenuhi karena mungkin masih terdapat cara lain yang digunakan entitas untuk mengendalikan hak tersebut, antara lain penguasaan dan pemanfaatan aset tersebut untuk pelaksanaan tugas pokok dan fungsi satker yang bersangkutan.

3. Manfaat Ekonomi Masa DepanKarakteristik aset secara umum adalah

kemampuannya untuk dapat memberikan manfaat ekonomis dan jasa potensial (potential services) di masa depan. Manfaat ekonomis dapat menghasilkan aliran masuk atas kas, setara kas, barang, atau jasa ke pemerintah. Jasa yang melekat pada aset dapat saja memberikan manfaat kepada pemerintah dalam bentuk selain kas atau barang, misalnya dalam meningkatkan pelayanan publik sebagai manfaat ekonomi masa depan yang dihasilkan oleh ATB dapat berupa pendapatan yang diperoleh dari penjualan barang atau jasa, penghematan biaya atau efisiensi, dan hasil lainnya seperti pendapatan dari penyewaan, pemberian lisensi, atau manfaat lainnya yang diperoleh dari pemanfaatan ATB.

Manfaat lain ini dapat berupa pening-katan kualitas layanan atau keluaran, proses pelayanan yang lebih cepat, atau penurunan jumlah tenaga/sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan suatu tugas dan fungsi. Sebagai contoh, penerapan sistem on-line untuk penyampaian pengaduan masyarakat maupun whistle blower kepada KKP, proses pengadaan barang dan jasa, dan juga proses pembuatan Surat Ijin Usaha

Perikanan (SIUP) dimaksudkan untuk mempercepat pemrosesan yang selanjutnya meningkatkan pelayanan pemerintah kepada masyarakat.

Hasil kajian akan dicatat sebagai ATB jika memiliki tiga kriteria tersebut. Jika salah satu kriteria tidak ada, maka hasil kajian/penelitian tersebut tidak dapat diperlakukan sebagai ATB. Hasil kajian/pengembangan yang memberikan manfaat jangka panjang adalah suatu kajian atau pengembangan yang memberikan manfaat ekonomis dan/atau sosial di masa yang akan datang yang dapat diidentifikasi sebagai aset, ditandai dengan telah diperolehnya pengakuan HKI dan SNI. Apabila hasil kajian tidak dapat diidentifikasi dan tidak memberikan manfaat ekonomis dan/atau sosial maka tidak dapat diakui sebagai ATB.

DAftAR PuStAkA :

Buletin Teknis Nomor 11 Tentang Akuntansi Aset Tidak Berwujud;

Peraturan Pemerintah Nomor 71 Tahun 2010 tentang Standar Akuntansi Pemerintahan;

Peraturan Menteri Kelautan dan Perikanan Republik Indonesia Nomor PER. 06/MEN/2010 Tentang Rencana Strategis Kementerian Kelautan dan Perikanan Tahun 2010-2014;

Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor 80/PB/2011 tentang Penambahan dan Perubahan Akun Pendapatan Belanja, dan Transfer pada Bagan Akun Standar;

..........................


KINERjA UTAMA

Kinerja ..........................


Tahukah Anda apa kata-kata yang sering digunakan pimpinan dan pegawai dalam menggambarkan

kekuatan organisasinya. Berdasarkan data, menyebutkan bahwa “integritas” adalah kata yang paling sering disebut-sebut dalam nilai-nilai organisasi.

Ya, integritas memang sangat menarik dan powerful. Tidak hanya individu, tetapi banyak sekali institusi baik swasta maupun pemerintahan yang juga menyebutkan taglines mereka. Sebut saja Kementerian Keuangan mencantumkan kata integritas dalam nilai-nilai budaya kerjanya, yakni Integritas, Profesionalisme, Sinergi, Pelayanan, Kesempurnaan; begitu pula Kementerian Kelautan dan

Perikanan dengan bangga merumuskan INI KKP (INtegritas, Inovasi, Kerjasama, Kedisiplinan, Profesional), dan yang tidak boleh kita lupakan adalah nilai-nilai Inspektorat Jenderal KKP, yakni Integritas, Profesionalitas, Inovasi. Hal ini bukan hanya populer di Negara kita saja, tetapi di mana-mana di seluruh dunia. Berbagai statement ini jelas dimaksudkan untuk meningkatkan kesadaran moralitas.

Bila kita pikir-pikir, integritas adalah dasar dalam menjalankan organisasi. Siapapun akan berpikir untuk mau bekerja sama dengan organisasi yang integritasnya rendah atau bagaimana mungkin masya-rakat akan percaya kepada organisasi yang kinerjanya rendah, misalnya kementerian

Oleh : Cipto Hadi Prayitno

Menebar Integritas

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


Prinsip dan Alasan TindakanSejak kecil kita pastinya sudah

diperkenalkan dengan do dan don't termasuk di dalamnya larangan untuk berbohong, mengambil hak orang lain, melanggar peraturan, dan lain-lain. Ada orang tua, pendidik atau pemimpin yang dengan tekun mengajarkan alasan larang-an. Individu yang sejak kecil dilatih untuk memahami alasan tindakannya, mengapa ia boleh berbuat dan tidak boleh, bisa lebih kokoh dengan prinsip dan dalam memilih tindakannya. Di sisi lain, ada juga individu yang dibesarkan dengan berbagai larangan tanpa adanya dialog atau penjelasan sama sekali, bahkan semata memahami ancaman atau hukuman sebagai konsekuensi negatif dari tindakannya. Individu yang terbiasa sekedar menghindari hukuman, cenderung mudah goyah saat dihadapkan pada situasi dilematis dimana ia harus memiliki sikap dan tindakan yang benar.

Dalam perkembangannya, setiap indi-vidu mempunyai kapasitas membuat alasan. Sebagai contoh, pegawai yang terlambat masuk kantor bisa beralasan bahwa semua temannya juga melakukan hal yang sama atau mengatakan bahwa itu adalah hal yang terlalu kecil untuk dibicarakan.

yang nilai LAKIP-nya rendah, opini BPK atas laporan keuangan Disclaimer, pelayanan publiknya jelek. Sebaliknya, organisasi mana yang mau merekrut calon pegawai yang diragukan integritasnya. Berarti, sebetulnya integritas bukanlah kekhasan suatu institusi. Integritas memang selalu harus ada dan bekerja tanpa perlu digembor-gemborkan, apalagi kalau dianggap sebagai kelebihan institusi.Jadi integritas adalah Mutlak.

Kita tentu bertanya-tanya, mengapa sekarang integritas kerap dilihat sebagai benda yang licin, susah dipegang. Di beberapa situasi, integritas bahkan dilihat seperti barang langka. Banyak orang yang melanggar, banyak orang yang korupsi, banyak orang yang menyembunyikan rahasia-rahasia kecil. Sampai-sampai koruptor tidak menampakkan rasa malu di depan publik apalagi bersalah. Di beberapa institusi, kita lihat integritas menjadi fokus dari manuver perubahan. Inspektorat Jenderal Kelautan dan Perikanan, misal-nya menempatkan integritas sebagai urutan pertama dalam nilai-nilai budaya kerjanya. Di sini, integritas yang dimaksud lebih kepada permainan uang, korupsi, penegakan peraturan, dan atau penegakkan kejujuran. Pertanyaannya apakah kualitas manusia yang sering disebut dengan integritas ini hanya sebatas kejujuran? Bukankah tidak konsistennya kita dalam bersikap, juga merupakan bagian dari integritas? Dalam kehidupan kita sehari-sehari, baik dalam keluarga, lingkungan masyarakat maupun lingkungan kerja, kita selalu dihadapkan pada pilihan tindakan, antara yang benar dan tidak benar, antara yang boleh dan tidak boleh, walaupun dengan konsekuensi dan resiko yang berbeda-beda. Tanggung-jawab terhadap pilihan tindakan itupun merupakan bentuk integritas juga. Kalau integritas merupakan hal yang sangat penting bagi kehidupan kita, mengapa kita seolah-olah sulit untuk merealisasikan.

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


Ini adalah pangkal tolak hilangnya rasa bersalah. Saat melanggar aturan, misalnya korupsi, bisa jadi ia mencari alasan, seperti gajinya terlalu kecil, uang korupsi disetorkan kepada pihak lain, atau alasan lain yang masuk akal. Alasan yang dicari-cari tentunya bisa dikemukakan bila kita memang memilih untuk ti-dak berintegritas. Selain itu individu bisa berlindung dengan membuat defi-nisi integritas yang ber-macam-macam. Apa-kah melebihkan honor narasumber disebut gratifikasi atau seke-dar penghargaan? Pendefinisian yang ber-beda-beda inilah yang menyebabkan setiap indi-vidu bisa goyah atau tidak secara kontinyu memelihara integritasnya.

Integritas, Kualitas ManusiaBila seorang pemimpin berhasil me-

ningkatkan kadar integritas di sebuah institusi, sebenarnya ia sudah memperbaiki

kualitas hidup manusia/pegawai di dalamnya. Tentunya siapa pun akan menikmati menjadi orang yang lebih fair dan penuh respek, bernegosiasi secara win-win solution, menepati janji, dan tegas. Untuk itu, disamping memerangi korupsi,

kita juga menegakkan panduan hidup berkualitas, seperti bersikap

berani kalau benar, selalu menuntaskan pekerjaan,

menepati janji, sedikit bicara banyak bekerja, tidak bisa dibeli, dan selalu menyadari ba-tas-batas aturan sos-ial yang berlaku.

Begitu pula di Inspektorat Jenderal

Kementerian Kelautan dan Perikanan, untuk

mencerminkan apa-apa yang harus dilakukan dalam

menjalankan misi serta mencapai visi, maka ditetapkan nilai-nilai budaya or-ganisasi, yakni Integritas, Profesionalitas, dan Inovasi. Integritas dimaknai dengan mengedepankan nilai-nilai moral dan menyelaraskan antara pikiran, perkataan,

1) Berkata dan bertindak berdasarkan ke-benaran;

2) Menolak menerima suap dan gratifikasi dalam bentuk apapun;

3) Menghindari konflik yang memecah-belah teamwork;

4) Bertindak adil tanpa pilih-pilih untuk ke-pentingan pihak manapun;

5) Mampu mengambil keputusan independen sesuai fakta yang ada tanpa tunduk pada kepentingan pihak manapun.

1) Melakukan pemalsuan data audit;2) Bekerja diluar otoritas dan ke-

wenangan yang diberikan;3) Membiarkan pelanggaran SOP

berlanjut untuk kepentingan pribadi;

4) Menyalah gunakan kewenangan untuk kepentingan sendiri.

Perilaku Yang Diharapkan(do)

Perilaku Yang Tidak Diharapkan (don’t)

Panduan Perilaku dalam Kode Etik Pegawai Itjen KKP Terkait dengan Integritas

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


dan perbuatan. Penjabaran nilai integritas adalah suatu tata nilai yang diyakini dalam organisasi untuk menjunjung tinggi azaz kebenaran dalam setiap perkataan dan tindakan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab.

Dengan adanya nilai-nilai yang telah disepakati oleh seluruh jajaran Itjen tersebut maka ditetapkan panduan perilaku dalam kode etik pegawai terkait dengan integritas seperti terlihat pada tabel.

Tantangannya adalah kita perlu me-nyadari bahwa pengembangan integritas bersifat individual. Jadi walaupun kita menggarap budaya organisasi agar lebih berintegritas, yang perlu kita sentuh adalah pribadi masing-masing terhadap pilihan dan rasionalitasnya. Lebih utama lagi adalah contoh atau suri tauladan pemimpinnya (role models). Dalam organisasi kita me-nemui orang-orang yang sudah dewasa dan mempunyai reasoning sendiri-sendiri, dan masing-masing mempunyai definisi

tentang integritasnya. Untuk itu kita perlu menembus penalaran dan definisi yang telah tertanam dalam masing-masing individu, kemudian merangsang untuk merombak sistem nilai di dalam diri sendiri dengan iming-iming kualitas kehidupan yang lebih baik. Tulisan ini sekedar bentuk partisipasi penulis untuk mengingatkan diri sendiri, dan seluruh pegawai Inspektorat Jenderal Kementerian Kelautan dan Perikanan bahwa kita mempunyai panduan perilaku dan kode etik khususnya yang menyangkut integritas. Semoga kita lebih baik pada tahun 2014 dan seterusnya. Amin.

DAftAR PuStAkA :1. Eileen Rachman & Sylvina Savitri, Experd

Character Building Training, Menebar integritas, Kompas, Sabtu 11 Januari 2014;

2. Panduan Perilaku dan Kode Etik Pegawai Inspektorat Jenderal Kementerian Kelautan dan Perikanan,;

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


Pembangunan Kelautan dan Per-ikanan dirasakan sangat strategis karena menyangkut pemenuhan

kebutuhan masyarakat melalui berbagai kegiatan dalam upaya peningkatan produksi. Akan tetapi jumlah anggaran untuk pembangunan pada Kementerian Kelautan dan Perikanan (KKP) jumlahnya relatif sangat kecil. Inspektorat Jenderal (Itjen) KKP mempunyai tugas melakukan pengawasan fungsional di lingkungan KKP. Dalam melaksanakan tugasnya, Itjen melaksanakan Audit, setiap tahun-

nya berupa audit kinerja maupun, audit dengan tujuan tertentu. Salah satu tujuan audit adalah untuk menilai kecukupan pengendalian manajemen guna memperoleh keyakinan memadai bahwa pelaksanaan kegiatan pokok yang meliputi penggunaan anggaran sudah dilaksanakan secara efektif, efisien, ekonomis dan tertib (3E+1T).

Untuk sedikit memberi pencerahan, perihal pemahaman tentang pelaksanaan kegiatan yang tidak efektif dan tidak efisien, dengan berbagai refensi yang penulis temukan, maka penulis mencoba membahas permasalahan tersebut dengan maksud untuk menyamakan pemahaman, sehingga dapat lebih mudah diterima/dipahami untuk stakeholder.

Pengertian efektivitas umumnya diguna-kan untuk menunjukkan tercapainya hasil, dan sering atau senantiasa dikaitkan dengan pengertian efisien. Istilah efektif (effective)

Istilah Efektif dan Efisien Dalam Pelaksanaan Kegiatan

Efektif apabila tujuan dari kegiatan dapat dicapai sesuai dengan yang direncanakan, sedangkan efisien berkaitan dengan jumlah pengorbanan yang dikeluarkan dalam upaya mencapai tujuan. Penggunaan anggaran "tidak efektif" atau "belum efektif" sangat tergantung dari tujuan kegiatan dan waktu pelaksanaan audit.

Oleh : M. Nurochman

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


dan Efisien (efficient) merupakan dua istilah yang saling berkaitan dan patut dihayati dalam upaya untuk mencapai tujuan suatu kegiatan. Efektivitas menekankan pada hasil yang dicapai, sedangkan efisiensi lebih melihat pada bagaimana cara mencapai hasil yang dicapai dengan membandingkan antara input dan output. Pengertian efektif dan efisien menurut Chester I. Barnard dalam kebijakan Kinerja Karyawan (Prawirosentono, 1999) yaitu bila suatu tujuan tertentu akhirnya dapat dicapai, kita boleh mengatakan bahwa kegiatan tersebut adalah efektif, tetapi bila akibat-akibat yang tidak dicari dari kegiatan mempunyai nilai yang lebih penting dibandingkan dengan hasil yang dicapai, sehingga mengakibatkan ketidakpuasan walaupun sudah efektif , hal ini disebut tidak efisien. Sebaliknya bila akibat yang tidak dicari-cari dianggap tidak penting atau remeh, maka kegiatan tersebut efisien.

Sehubungan dengan itu, kita dapat simpulkan sesuatu hal dikatakan efektif bila mencapai tujuan tertentu, dan dikatakan efisien bila hal itu memuaskan sebagai pendorong mencapai tujuan, terlepas apakah efektif atau tidak. Disamping itu, efektif dan efisien dapat dikaitkan dengan sistem kerjasama seperti dalam organisasi perusahaan atau lembaga pemerintahan, dengan ilustrasi sebagai berikut : Efektivitas dari usaha kerjasama (antar individu) berhubungan dengan pelaksanaan yang dapat mencapai suatu

tujuan dalam suatu sistem, dan hal itu ditentukan dengan suatu pandangan dapat memenuhi kebutuhan sistem itu sendiri. Sedangkan efisiensi dari suatu kerjasama dalam suatu sistem (antar individu) adalah hasil gabungan efisiensi dari upaya yang dipilih masing-masing individu. Dalam bahasa dan kalimat yang lebih sederhana, efektivitas dari kelompok kegiatan, organisasi adalah bila tujuan tersebut dapat dicapai sesuai dengan kebutuhan yang direncanakan. Sedangkan efisien berkaitan dengan jumlah pengorbanan yang dikeluarkan dalam upaya mencapai tujuan. Bila pengorbanannya dianggap terlalu besar, maka dapat dikatakan tidak efisien. Peter Drucker dalam Menuju SDM Berdaya (Kisdarto, 2002) menyatakan bahwa "efektivitas adalah melakukan hal yang benar, sedangkan efisiensi adalah melakukan hal secara benar". Referensi lain tentang konsep 3E menyebut bahwa ekonomis adalah minimalisasi biaya sumber daya (input) dengan tetap memperhatikan kualitas yang memadai. Efektivitas mengacu pada hubungan antara output dan outcome untuk mengukur derajat pencapaian tujuan dan sasaran yang ditetapkan, sedangkan Efisiensi mengacu pada hubungan antara input dan output, dengan input yang sama/tetap dapat diperoleh peningkatan output atau diperoleh output yang sama dengan pengurangan input. Untuk memudahkan pemahaman tersebut digambarkan sebagai berikut;

INPut PROSES OutPut OutCOME

EFISIEN

EFEKTIFEKONOMIS

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


Efisiensi tetapi tidak efektif berarti dalam memanfaatkan sumberdaya (input), tetapi tidak mencapai sasaran. Sebaliknya, efektif tetapi tidak efisien berarti dalam mencapai sasaran menggunakan sumber daya (input) yang berlebihan atau lazim dikatakan dengan ekonomi biaya tinggi. Tetapi yang paling parah adalah tidak efisien dan juga tidak efektif, artinya sudah ada pemborosan sumber daya tetap saja tidak mencapai sasaran yang ditetapkan atau penghambur-hamburan sumber daya. Sedangkan yang paling bagus dalam pelaksanaan suatu kegiatan tentunya adalah yang efektif dan efisien, yaitu mencapai sasaran dengan hanya menggunakan input yang sangat minimal. Efisien harus selalu bersifat kuantitatif dan dapat diukur (measurable), sedangkan efektif mengandung pula pengertian kualitatif. Efektif lebih mengarah ke pencapaian sasaran. Efisien dalam menggunakan masukan (input) akan menghasilkan produktifitas yang tinggi, yang merupakan tujuan dari setiap organisasi apapun bidang kegiatannya.

Dari pengertian-pengertian tentang efektif dan efisien tersebut, kita terapkan

dalam pelaksanaan kegiatan. Beberapa kejadian yang mudah kita gunakan sebagai contoh misalnya, pada satu Satker terdapat pengadaan pompa air yang bertujuan untuk mengairi tambak khususnya pada musim kemarau. Realisasi penyaluran pompa air atau pompa air diterima kelompok pembudidaya pada bulan November atau pada saat masih musim hujan, dan apabila dilakukan audit pada bulan Februari. Dari kasus tersebut jelas pompa air pada saat dilakukan audit belum dimanfaatkan yang berarti temuannya adalah "belum efektif". Penulis nyatakan bahwa temuan adalah "belum efektif", hal ini mengandung maksud bahwa masih ada kemungkinan bahwa pompa air tersebut bisa menjadi "efektif", yaitu pada saat pompa air tersebut dimanfaatkan untuk pengairan nanti pada musim kemarau. Apabila dilakukan audit pada auditan pada saat kegiatan sedang berlangsung (on going) dan atau meyakini bahwa kondisi masih dapat berubah sehingga tujuan dapat tercapai, maka dapat menyatakan "belum efektif", namun apabila dilakukan audit setelah berakhirnya kegiatan dan atau secara professional diyakini bahwa kondisi tidak

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


akan berubah, sehingga tujuan kegiatan tetap tidak akan tercapai, maka harus dinyatakan “ tidak efektif”. Selain itu dalam menentukan jumlah nilai anggaran yang tidak/belum efektif adalah benar-benar pada nilai yang tidak/belum mencapai tujuan, jangan dinyatakan untuk seluruh nilai anggaran pengadaan seperti halnya pompa air diatas.

Kasus pengadaan pompa air tersebut dapat juga dijadikan sebagai contoh dalam kejadian penggunaan anggaran yang tidak efisien, yaitu apabila jumlah pompa air yang dibutuhkan untuk pengairan pada musim kemarau disuatu daerah hanya memerlukan sebanyak 15 buah pompa air, namun karena ketersediaan anggaran mencukupi untuk pengadaan pompa air sebanyak 20 buah, maka diadakan sebanyak 20 pompa air. Dengan kasus tersebut dapat dikatakan bahwa terdapat penggunaan anggaran yang "tidak efisien" pada pengadaan 5 buah pompa air. Contoh kasus lain yang lebih mudah dipahami adalah pada kegiatan pembinaan atau monitoring kesuatu daerah, apabila dilihat dari segi beban kerja untuk pelaksanaan kegiatan tersebut dibutuhkan 3 orang Petugas selama 5 hari sudah dapat mencapai tujuan yang ditetapkan. Namun dalam pelaksanaannya, pembinaan atau monitoring tersebut dengan berbagai alasan dilaksanakan oleh 5 orang petugas selama 5 hari. Pada kasus tersebut maka penggunaan anggaran untuk membiayai 2 orang petugas lainnya untuk pelaksanaan pembinaan atau monitoring menjadi "tidak efisien". Untuk masalah efisiensi, kami menyatakan langsung dengan "tidak efisien", karena tidak mungkin ada perubahan penggunaan anggaran yang "tidak efisien" berubah menjadi "efisien".

Terkait dengan penggunaan anggaran yang tidak/belum efektif dan tidak efisien, harus dipahami betul penyebab hakiki dari timbulnya permasalahan dan siapa yang bertanggungjawab atas permasalahan

tersebut. Dengan diketahuinya penyebab dan siapa yang bertanggung-jawab, maka akan memudahkan dalam pelaksanaan perbaikan. Terhadap kasus tidak/belum efektif dan tidak efisien, tidak menutup kemungkinan memberikan sanksi kepada yang bertanggung-jawab apabila memang terbukti melakukan kesalahan.

Semoga tulisan ini bisa memberi pencerahan pemahaman dan diperoleh kesamaan persepsi mengenai hal tersebut untuk menghindari terjadinya pelaksanaan anggaran yang tidak efektif dan tidak efisien, sehingga, yang pada akhirnya diharapkan penggunaan anggaran yang lebih akuntabilitas dan berkualitas.

DAftAR PuStAkA :1. Prawirosentono, 1999, Kebijakan Kinerja

Karyawan, BPFE, Yogjakarta.2. Kisdarto, 2002, Empower Your Human Resources,

Elex Media komputindo, Jakarta;

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


Setiap organisasi bertanggung-jawab mengembangkan perilaku organisasi yang mencerminkan kejujuran

dan etika. Kultur yang menjadi pedoman pegawai harus mengakar dan menjadi nilai-nilai luhur dasar etika pengelolaan organisasi atau entitas. Dalam SK Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 25/KEP/M.PAN/4/2002, implementasi nilai-nilai budaya kerja harus menjadi komitmen dan konsistensi organisasi. Hal ini terkait dengan kemauan manajemen dalam membangun etika perilaku dan kultur anti kecurangan dalam organisasi. Tiga kecurangan pokok dalam organisasi, yakni kecurangan laporan keuangan, kecurangan

penggelapan asset dan kecurangan tindak pidana korupsi.

Penentu keberhasilan itu dipengaruhi sejumlah faktor, diantaranya:

1. Komitmen Top Manajemen Moral/kepribadian baik dan komitmen

dari pimpinan berperan mendorong tegaknya etika perilaku organisasi yang menjadi dasar bertindak dan suri tauladan bagi seluruh pegawai.

Dua hal penting dalam manajemen organisasi yakni komitmen moral dan keterbukaan komunikasi. Kedua hal inilah yang dapat mewujudkan etika perilaku yang kuat demi keadilan dan transparansi

Oleh : Ahmad Rofiq Widadi

Budaya dan Etika Anti Curang

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


komunikasi. Komitmen manajemen dapat dilihat dari kesesuain kata dan perbuatan serta penghargaan dan sanksi proporsional.

Pimpinan menjadi motor penggerak semangat anti kecurangan dengan membangun kultur organisasi dengan sistem nilai berdasarkan profesionalisme, integritas, kejujuran dan loyalitas untuk mewujudkan visi dan misi organisasi. Karena itu, manajemen memberlakukan prinsip keadilan pada pegawai dalam menempatkan posisi.

Agar efektif, etika dan aturan perilaku organisasi yang tercantum dalam misi visi harus dikomunikasikan kepada karyawan sehingga semua unsur dapat membangun perilaku positif agar mengembangkan rasa memiliki.

2. Lingkungan Organisasi KondusifSejumlah penelitian mengindikasikan,

kecurangan seperti tindak pidana korupsi dalam organisasi terjadi karena kurangnya pemahaman karyawan terhadap tanggung-jawab pekerjaannya sehingga jika terjadi kecurangan dianggap suatu kewajaran atau seolah tak mengetahuinya. Pemahaman terhadap lingkungan kerja sangat penting dalam membangun etika perilaku dan kultur oganisasi yang kuat. Sebaliknya,

rendahnya kepedulian dan moral akan menyuburkan tindakan kecurangan yang berdampak hancurnya organisasi. Kondisi ini bisa disebabkan oleh beberapa hal, diantaranya top manajemen kurang peduli tentang hukuman dan penghargaan, umpan balik negatif dan diskriminatif posisi kerja, ketidakpedualian organisasi, pimpinan otoriter dan kurang menghargai partisipasi karyawan, rendahnya loyalitas dan rasa memiliki organisasi, anggaran tidak rasional dan pemaksaan target, kurangnya pelatihan dan kesempatan promosi, tanggungjawab organisasi yang tidak jelas, kurangnya komunikasi dan metode kerja organisasi.

3. Perekrutan dan Promosi PegawaiNilai-nilai kejujuran, integritas dan

kode etik personal pegawai dapat mencegah kecurangan sehingga kebijakan-kebijakan efektif dapat meminimalkan kemungkinan merekrut atau mempromosikan pegawai yang tidak tepat menempati posisi tertentu, terutama posisi yang membutuhkan tingkat kepercayaaan. Prosedur rekrut dan promosi dapat dilakukan dengan cara antara lain, investigasi latar belakang indivindu, cermati pendidikan, pengalaman kerja dan referensi pribadi dari calon pegawai,

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


pelatihan nilai-nilai organisasi dan standar pelaksanaan (code of conduct) secara periodik, penilaian tiap individu yang berkontribusi menciptakan lingkungan kerja yang sejalan dengan Review Kinerja Rutin, penilaian objektif dan kontinyu terhadap ketaatan nilai-nilai entitas dan standar pelaksanaan dengan mengungkap penyimpangan sedini mungkin.

4. Pelatihan BerkesinambunganPelatihan nilai-nilai organisasi khusus-

nya bagi pegawai baru meliputi elemen fraud awareness (kesadaran adanya Kecurangan) perlu dilakukan. Ini wujud komitmen pendidikan berkelanjutan dan kesadaran pegawai atas permasalahan etika dan anti korupsi. Karena itu program pendidikan harus disusun dan relevan untuk kepentingan organisasi dan keinginan pegawai. Beberapa perusahaan dapat mempertimbangkan pelatihan berkelanjutan untuk posisi tertentu. Pelatihan ini dilaksanakan secara periodik dan spesifik sesuai tingkatan dalam organisasi, letak geografis, dan tanggung jawab. Contoh, pelatihan manajer senior akan berbeda dengan pegawai biasa, pegawai bagian internal audit dan lain sebagainya.

5. Saluran Komunikasi Yang EfektifInformasi mengenai pelaksanaan dan

pertanggungjawaban pekerjaan dibutuh-kan manajemen untuk mengetahui kinerja

pegawai sesuai standar kode etik. Mulai dari pemegang posisi tertinggi hingga terendah. Permintaan konfirmasi minimal setahun sekali. Ini bukan hanya formalitas saja tetapi laporan tersebut dapat digunakan sebagai pencegahan dan pendekteksian jika terjadi kecurangan dalam organisasi.

Demikian juga laporan internal auditor yang harus ditindaklanjuti manajemen sesuai kode etik yang disepakati. Pegawai harus diberi kesempatan melaporkan kinerja pegawai, manajer atau kliennya. Sistem ini harus menjamin dan menjaga kerahasiaan pegawai dan kelangsungan pekerjannya sehingga dapat meningkatkan rasa percaya diri dan perlindungan pegawai.

6. Penegakan Kedisiplinan

Kedisiplinan menjadi kunci penting keberhasilan menerapkan dan memelihara kode etik organisasi. Disiplin dapat mengurangi kecurangan pegawai. Ini bisa dilakukan dengan cara : a. Untuk menegakkan kode etik perlu

investigasi insiden secara konsekuen terhadap pelanggaran.

b. Menangani kasus secara proporsional dan konsisten.

c. Pengendalian relevan terhadap tugas dan pengembangannya.

d. Komunikasi dan pelatihan sesuai nilai-nilai organisasi, kebutuhan, kode etik dan harapan.Konsekuensi kecurangan harus disebar-

luaskan kepada seluruh pegawai agar disiplin terhadap waktu dan sumber daya. Setiap pelanggaran disiplin organisasi dikenakan sanksi. Sehingga hanya pegawai yang disiplinlah yang dapat meningkatkan kultur organisasi.

DAftAR PuStAkA :1. Statement on Auditing Standards No.99 Consi-

derations of Fraud in a Financial Statement Audit.

2. Manual Investigation, Association of Certified Fraud Examiners 2000.

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


dapat lebih terarah:• Identifikasi alternatif-alternatif keputus-

an untuk memecahkan masalah.•Perhitungkan fakta-fakta yang tidak

diketahui sebelumnya atau di luar jangkauan manusia.

•Sarana atau alat untuk mengevaluasi atau mengukur hasil dari suatu peng-ambilan keputusan.

Selain hal tersebut diatas, dasar-dasar yang digunakan dalam pengambilan keputusan antara lain :a. Intuisi

Pengambilan keputusan berdasarkan pada intuisi atau perasaan memiliki sifat subyektif, sehingga mudah berpengaruh kepada situasi dan lingkungan.b. Pengalaman

Pengambilan keputusan berdasarkan pengalaman memiliki manfaat bagi penge-tahuan praktis. Pengalaman seseorang bisa menjadi pedoman atau panduan untuk menganalisis masalah dan bagaimana cara menyelesaikannya. Seperti memperkirakan keadaan tertentu, memperhitungkan untung-rugi, dan baik buruknya keputusan yang dihasilkan.c. Fakta

Sebuah keputusan merupakan jawab-an pasti terhadap suatu pertanyaan dan permasalahan yang dihadapi

Instansi atau Organisasi. Keputusan juga diartikan sebagai pemecahan permasalahan dalam situasi tertentu dengan memilih satu alternatif terbaik dari sejumlah alternatif yang ada. Yang kemudian ditindaklanjuti atau digunakan sebagai pemecahan masalah.

Pada dasarnya apapun peran seseorang dalam kehidupan / Organisasi / Institusi selalu diwarnai dengan pengambilan keputusan yang seringkali tidak dapat dihindari. Termasuk ketika secara tegas tidak membuat keputusan apapun. Keputusan bukan hanya wewenang para pimpinan atau manajer, tetapi karyawan biasa juga dapat mengambil keputusan terhadap tugas-tugas dan tanggung-jawabnya dimana mereka bekerja.

Bagi para pemimpin atau manajer, pengambilan keputusan menjadi bagian dari tugasnya. Terkait dengan apa, siapa, kapan, dimana dan bagaimana sebuah keputusan itu akhirnya diambil sebagai solusi terbaik. Ada beberapa unsur bagaimana mengambil sebuah keputusan

Mengambil Keputusan Tepat

Oleh : Adianto Nugroho

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


Pengambilan keputusan berdasarkan fakta dapat memberikan keputusan yang sehat, solid dan baik.

d. Wewenang Pengambilan keputusan berdasarkan

wewenang biasanya dilakukan pemimpin atau manajer terhadap bawahannya. Atau pengambilan keputusan dari seseorang yang berkedudukan lebih tinggi kepada orang yang lebih rendah kedudukannya.

e. RasionalKeputusan yang dihasilkan bersifat

obyektif, logis, lebih transparan, konsisten untuk mengoptimalkan hasil atau nilai dalam batas kendali tertentu untuk mendekati kebenaran atau sesuai yang dihaarapkan.

Selanjutnya adalah proses dan tahap-tahap pengambilan keputusan. Tahap-tahap ini merupakan kerangka dasar, sehingga setiap tahap dapat berkembang menjadi beberapa sub tahap (langkah) yang lebih khusus/spesifik dan lebih operasional. Proses pengambilan keputusan terdiri dari beberapa tahap, yaitu:

a. Identifikasi masalahMasalah adalah pe-

nyimpangan dari sekump-ulan harapan-harapan. Ide-ti-fikasi masalah adalah suatu proses menentukan jenis masalah yang ada. Sumber-sumber yang dapat digunakan dalam mengidentifikasi masalah antara lain observasi pribadi, analisa data atau dokumen instansi atau organisasi yang tersedia, sesama rekan kerja dan juga bawahan.

Seorang pimpinan atau manajer, selayaknya siaga terhadap setiap masalah yang muncul dan mampu membuat keputusannya. Pimpinan atau manajer

tidak boleh takut menghadapi atau menangani setiap masalah serta secara kontinyu mampu memonitor iklim kerja untuk mewaspadai masalah yang mungkin timbul. Pimpinan atau manajer yang efektif akan siaga terhadap iklim kerja internal, termasuk diantaranya tujuan, perencanaan, kebijakan, prosedur, standar, operasi, termasuk karyawan. Setiap penyimpangan rencana butuh pengambilan keputusan. Monitoring iklim kerja internal akan meningkatkan kewaspadaan terhadap masalah.

b. Menetapkan MasalahIni berkaitan dengan pengambilan

keputusan. Pimpinan atau manajer harus memiliki asumsi dasar dan tujuan ketika menetapkan keputusan. Sebelum masalah dapat diselesaikan, maka perlu diidentifikasikan dengan jelas. Masalah yang terlihat kadang-kadang mengacaukan

penetapan masalah yang sebenarnya. Seorang Pimpinan atau

manajer yang baik harus mampu menyelidiki

“apa” di balik masalah-masalah tersebut untuk mengetahui penyebab sebenarnya.

c. Mengembangkan alternatif

Langkah selanjutnya adalah mengembangkan

alternatif, yaitu mengeksplo-rasi lebih banyak lagi alter-

natif-alternatif penyelesaian masalah. Proses menyiapkan alternatif-alternatif pe-nyelesaian dimaksudkan untuk mendapat-kan solusi terbaik dari hambatan-ham-batan yang mungkin dihadapi. Setiap alternatif hendaknya mengevaluasi tujuan keputusan dan solusi alternatifnya. Untuk itu perlu dikembangkan alternatif seban-yak mungkin untuk pembuatan keputusan terbaik.

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


Berikut ini beberapa cara yang dapat di-lakukan oleh pimpinan atau manajer dalam mengembangkan alternatif-alternatif :•Periksa, apakah suatu masalah yang

sama pernah terjadi. Catatan instansi atau organisasi bisa saja berisi alternatif-alternatif untuk dicoba lagi atau justru dihindari. Apakah pimpinan atau manajer terdahulu pernah membuat keputusan dalam situasi yang sama. Namun, hati-hati dan jangan bergantung pada pengalaman masa lalu karena dapat mengganggu proses mendapatkan solusi iklim terkini.

•Meminta nasihat pihak lain. Saran dari pihak lain, seperti pimpinan atau manajer lain, staf ahli dan sebagainya merupakan salah satu alternatif-alternatif yang bisa dikembangkan.

•Pimpinan atau manajer dapat mem-bentuk kelompok berupa tim kerja. Pegawai atau bawahan adalah orang yang terlibat dalam suatu pekerjaan dan seringkali mereka lebih memahami kondisi tertentu. Karena itu, keputusan tepat jika melibatkan mereka dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan.

d. Evaluasi alternatifDalam memilih alternatif mungkin

akan timbul pertanyaan apakah alternatif yang dipilih merupakan solusi terbaik atau sebaliknya. Untuk menjawabnya, pimpinan atau manajer harus berhati-hati dalam mengevaluasi setiap alternatif. Efek positif dan negatif perlu dipertimbangkan. Pada tahap ini, pimpinan atau manajer harus membandingkan antara biaya dan manfaat dari setiap alternatif.

e. Membuat dan melaksanakan keputusanMembuat dan melaksanakan keputusan

adalah dua hal yang tidak dapat dipisahkan dalam pengambilan keputusan. Seorang pimpinan atau manajer yang akan membuat keputusan harus memilih satu

dari sejumlah alternatif, memanfaatkan informasi dan alat-alat statistik. Membuat pilihan memang tidak mudah. Kesulitan tersembunyi dalam membuat keputusan adalah kekhawatiran membuat keputusan yang salah, masih melengkapi informasi atau menunda keputusan tanpa alasan yang masuk akal. Setelah pimpinan atau manajer mengambil keputusan, langkah selanjutnya adalah monitoring apakah keputusan tersebut diterapkan dengan tepat atau tidak.

f. Evaluasi KeputusanSetelah keputusan diterapkan, pimpinan

atau manajer harus selalu mengevaluasi efektifitas keputusan tersebut. Bila keputusan dinilai gagal, maka pimpinan atau manajer harus memilih alternatif lain atau membuat alternatif-alternatif baru. Bila keputusan dinilai berhasil, pimpinan atau manajer harus memeriksa unsur-unsur apa yang membuatnya berhasil dan seberapa baik keputusan itu telah dibuat. Berhasilnya pengambilan sebuah keputusan itu apabila keputusan tersebut sesuai dengan tujuan.

DAftAR PuStAkA :1. Arief Rahkman Kurniawan, 2013, Panduan

Lengkap Manajer dan Supervisi. 2. Handoko, T.H. 1999, Manajemen Personalia dan

Sumber Daya Manusia, Yogyakarta, BPFE

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


Pengadaan barang dan jasa merupa-kan kegiatan strategis dan berisiko. Ini tercermin dari adanya perhatian

serius dari UKP4 untuk melakukan pemantauan dan pengawasan terhadap pelaksanaan pengadaan barang/jasa. Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) juga memberi perhatian dengan melakukan Audit Dengan Tujuan Tertentu terhadap pengadaan barang/jasa pada akhir tahun 2013. Tujuan Pemeriksaan BPK untuk menilai apakah pengadaan barang dan jasa yang dilaksanakan satker lingkup KKP telah dilaksanakan sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku. Bila pengadaan barang/jasa tidak sesuai dengan ketentuan dan gagal maka akan memengaruhi penilaian terhadap laporan keuangan, penyerapan anggaran dan

membawa konsekuensi hukum.Nilai strategis pengadaan barang dan

jasa ini pula, maka Perpres 70 tahun 2012 tentang Pengadaan barang dan jasa pemerintah Pasal 116 ayat (1) meng-amanatkan bahwa kementerian wajib melakukan pengawasan terhadap PPK dan ULP di lingkungan kementerian masing-masing dan menugaskan aparat pengawasan intern yang bersangkutan untuk melakukan audit sesuai dengan ketentuan. Pada ayat lain juga mengatakan masyarakat dapat melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan pengadaan barang/jasa. Pasal tersebut menjadi modal bagi APIP khususnya Inspektorat Jenderal Kementerian Kelautan dan Perikanan untuk melakukan audit terhadap peng-adaan barang/jasa, dimana dalam pasal

Oleh : Lutfi

Fokus Audit Pengadaan Barang/Jasa

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


tersebut menekankan dengan kata “wajib” melakukan audit dan bukan reviu, pendampingan maupun evaluasi.

Tiga tahun terakhir, Inspektorat Jenderal KKP telah meninggalkan audit terhadap pengadaan barang dan jasa. Ini nampak pada program kerja pengawasan yang telah ditetapkan. Inspektorat Jenderal lebih memfokuskan pada pendampingan terhadap proses pengadaan/pemilihan yang dilaksanakan oleh Kelompok Kerja Pengadaan Barang dan Jasa (Inspektorat V) yang sumberdayanya terbatas. Sementara satker yang memerlukan pendampingan sangat banyak. Pendampingan yang dilakukan Pokja Pengadaan Barang/Jasa hanya dapat menjangkau sekitar 18% dari jumlah satker yang ada, sehingga potensi penyimpangan masih ada.

Namun tahun 2014 ini, Inspektur Jenderal mengembalikan kebijakan pengawasan pengadaan barang dan jasa kepada Inspektorat Mitra sehingga diharapkan Inspektorat Mitra dapat melakukan audit terhadap pengadaan barang dan jasa yang lebih luas lagi. Dengan kebijakan ini, Inspektorat Jenderal lebih fokus dan luas melakukan audit sehingga penyimpangan dalam pengadaan barang dan jasa dapat berkurang.

Sejumlah permasalahan substansif berupa sanggahan dan pengaduan yang menjadi perhatian dan pertanyaan pimpinan, sering menjadi temuan aparat pemeriksa dalam pengadaan barang dan jasa. Seperti, apakah pelaksanaan pelelangan sesuai dengan ketentuan?; apakah anggaran yang dialokasikan sudah efesien?; apakah terjadi korupsi kolusi dan nepotisme serta pelaksanaan fisik sesuai speksifikasi dan waktu yang ditentukan?

Pertanyaan dan permasalahan tersebut harus dapat dijawab auditor secara pasti dan meyakinkan. Untuk menjawab pertanyaan itu hanya dapat dilakukan melalui audit. Poin inilah yang menjadi fokus dalam audit pengadaan barang dan jasa.

Pelaksanaan pelelangan harus sesuai ketentuan.

Prosedur dan tahapan pelelangan seperti yang tertuang dalam Perpres 70 tahun 2012 pasal 57 menjelaskan bahwa prosedur pelelangan meliputi pengumuman pelelangan, pendaftaran dan pengambilan dokumen, pemberian penjelasan, pemasuk-an dokumen penawaran, pembukaan doku-men penawaran, evaluasi penawaran, eva-luasi kualifikasi, pembuktian kualifikasi, pembuatan Berita Acara Hasil Pelelang-an, penetapan pemenang, pengumuman pemenang, sanggahan dan sanggahan banding.

Masing-masing prosedur dan tahapan pemilihan penyedia tersebut telah diatur mekanisme dan ketentuannya. Bila prosedur pelelangan menyimpang dari ketentuan tersebut, maka ULP Pokja Pengadaan/Panitia Pengadaan akan menyatakan pelelangan gagal. Berdasarkan pengalaman penulis, penyimpangan pada setiap tahapan/prosedur lelang ditemukan bila pelelangan tersebut dilakukan secara manual. Tapi, sejak pemberlakuan ketentuan pengadaan secara e-procurement di tahun 2012, penyimpangan setiap tahapan berkurang. Misal, pengumuman pelelangan lewat

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


surat kabar hanya memuat pengumuman dengan oplah terbatas, sehingga informasi tidak terbaca semua penyedia. Sedangkan melalui aplikasi maka hal itu tidak terjadi. Kesalahan lain, bila ada kekurangan persyaratan, seringkali secara “diam-diam” ditambahkan, tapi dengan e-procurement tidak terjadi lagi.

Dari tigabelas tahapan tersebut, penyimpangan yang masih terjadi pada tahap evaluasi. Pada tahap itulah saya menyarankan agar auditor memfokuskan waktu dan perhatian pada saat melakukan audit pengadaan barang dan jasa. Pada tahapan inilah terjadi banyak sanggahan dan pengaduan. Harus diakui bahwa pada tahap ini masih bersifat manual dan hanya diketahui oleh Pokja/panitia pengadaan.

Beberapa penyimpangan/kesalahan dalam pelaksanaan evaluasi, yakni: seringkali evaluasi panitia pengadaan tidak sesuai dengan kriteria yang ditentukan dalam dokumen pengadaan, ada kriteria evaluasi yang ditambahkan ataupun kriteria yang dikurangi. Ada peserta yang seharusnya memenuhi syarat tapi diputuskan tidak memenuhi syarat,

atau sebaliknya. Kesalahan lain adalah kriteria yang ditentukan dalam dokumen pengadaan menimbulkan multi tafsir. Contoh lain yang sering terjadi adalah dalam dokumen pengadaan ditentukan bahwa evaluasi teknis menggunakan sistim gugur dengan ambang batas. Pokja/panitia pengadaan dalam menentukan lulus teknis hanya melihat total nilai yang diperoleh dibandingkan dengan ambang batas lulus tanpa melihat nilai unsur-unsur. Padahal dalam dokumen pengadaan telah dtentukan bahwa dikatakan lulus teknis bila total dan unsur-unsur memenuhi minimal ambang batas yang telah ditentukan.

Sebagai ilustrasi dapat disajikan sebagai berikut: Misal, pekerjaan konstruksi, dalam dokumen ditentukan bahwa evaluasi teknis menggunakan sistim gugur dengan ambang batas 70, dimana unsur-unsur teknis yang dinilai yaitu metodologi 20, waktu pelaksanaan 10, peralatan 30, personil 10, dan speksifikasi 30. Terdapat tiga Perusahaan yang mengajukan penawaran. Setelah dilakukan evaluasi oleh Pokja/Panitia Pengadaan, diperoleh hasil sebagai berikut:

Kriteria Penialaian

Metodologi Waktu Pelaksanaan Peralatan Personil Speksifikasi

Bobot Max

20

10

30

10

30

100

BobotAmbang

70

14 7

21 7

21

70

PTA 19 10

30

6,5 30

95,5

PTB 14 10

21 7 21 73

PTC 16 10

18

5,5

19,5 69

Keterangan PT A dan B Lulus PT C Gugur

No

1

2

3 4 5

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


Berdasarkan hasil evaluasi teknis, pokja/panitia pengadaan menyimpulkan bahwa dari tiga perusahaan hanya dua perusahaan yang lulus yakni PT A dan PT B sedangkan PT C tidak lulus karena dibawah ambang batas. Dua perusahaan dilanjutkan dengan evaluasi harga.

Kesimpulan Pokja/Panitia Pengadaan yang lulus teknis tersebut sudah benar, tapi bila dicermati sesuai ketentuan yang telah dituangkan dalam dokumen pengadaan, maka perusahaan PT A seharusnya tidak lulus karena ada unsur personil dengan nilai 6,5 dibawah ambang batas 7 walaupun secara total nilainya paling tinggi 95,5. Berdasarkan dokumen pengadaan, penulis dapat menyimpulkan bahwa yang lulus hanya satu perusahaan yakni PT B dimana unsur-unsur dan total memenuhi ambang batas.

Biaya pengadaan sudah efesien? Pelaksanaan pengadaan dituntut harus

efesien. Ini merupakan prinsip dasar pengadaan barang dan jasa seperti yang

tertuang dalam Perpres 70 tahun 2012 pasal 5. Pasal ini merupakan roh pasal-pasal lain dalam perpres 70 tahun 2012. Selain Perpres 70 tahun 2012, banyak peraturan lain yang mengharuskan agar dalam pelaksanaan anggaran harus efesien. Kesalahan dalam penyusunan HPS dapat membawa konsekuensi hukum. Seperti yang diungkap Koran Tempo edisi 2 April 2014 yang menyebutkan bahwa hasil audit Inspektorat DKI Jakarta mengindikasikan kerugian negara hingga Rp 15 miliar dalam pengadaan bus Transjakarta. Salah satu penyebabnya adalah penyusunan harga oleh PPK tidak sesuai dengan Perpres 70 tahun 2012 tentang Pengadaan Barang dan Jasa.

Bagaimana auditor menentukan suatu pekerjaan itu efesien? Salah satu cara untuk melakukan penilaian dengan melakukan pencermatan/pemeriksaan terhadap HPS yang disusun PPK. Pemeriksaan terhadap HPS bermakna dan bermanfaat sepanjang dilakukan sebelum tender, karena jika dilakukan setelah tender apalagi setelah

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


kontrak maka auditor tidak dapat melaku-kan koreksi lagi, kecuali ada proses lelang yang menyimpang dan ada unsur KKN. Dalam perpres 54 tahun 2010 dan perpres 70 tahun 2012 telah ditentukan bahwa HPS tidak dapat dijadikan dasar perhitungan kerugian negara.

Ada pihak yang mengatakan bahwa HPS tidak terlalu penting dilihat karena pada saat tender si penawar mengajukan penawaran dibawah HPS sehingga secara langsung HPS tersebut telah terkoreksi. Itu benar, bahwa agar peserta tender menang harus mengajukan penawaran yang jauh dibawah HPS, dengan demikian HPS sudah terkoreksi, tetapi nilai yang terkoreksi tersebut sebenarnya masih belum maksimal. Sebagai contoh ada pekerjaan pembangunan pos jaga dengan nilai HPS Rp100 juta lalu ditawar senilai Rp90 juta, artinya terkoreksi Rp10 juta. Tapi, bila dikoreksi sebelum tender semula HPS Rp100 juta lalu terkoreksi menjadi Rp 90 juta maka penawar akan menawar dibawah Rp 90 juta. Atau dapat juga hasil koreksi tetap Rp100 juta namun ada penambahan pekerjaan ataupun kegiatan. Hal ini dikatakan efesien.

Dasar penyusunan HPS untuk pekerja-an konstruksi bersum-ber dari Rencana Anggaran Biaya (RAB) atau disebut Engineer Estimate (EE) yang disusun Konsul-tan Perencana. Ber-dasarkan pengalaman saat melakukan re-viu, seringkali ang-garan yang disusun Konsultan Perencana muncul kesalahan yang dapat mengaki-batkan pekerjaan ti-dak efesien. Kesalahan dalam penyusunan HPS, yakni:1. Volume yang dicantumkan

dalam RAB melebihi volume dalam gambar.

2. Harga satuan terlalu mahal. Harga material yang diberikan Konsultan berasal dari harga standar yang dikeluarkan pemda, sementara standar dari pemda jauh lebih tinggi dari pada harga pasar.

3. Dalam penyusunan HPS tidak didukung dengan data harga yang dapat diper-tanggung jawabkan.Kesalahan itu seringkali dijumpai

sehingga auditor harus teliti. Sekali lagi koreksi ini dapat dilakukan sebelum tender dilakukan, apalagi bila menggunakan kontrak lumpsum maka dilarang me-ngoreksi pasca kontrak sepanjang sesuai gambar dan speksifikasi. Inspektorat Jenderal melakukan audit sebelum tender dilaksanakan, sehingga pertanyaan di atas terjawab.

Indikasi Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (KKN)

KKN dapat dilakukan antara Pokja/Panitia Pengadaan dengan Rekanan atau KKN antar sesama Rekanan. Keterlibatan Pokja dalam KKN mungkin sudah berkurang

karena banyaknya kasus-kasus yang dipidanakan, tetapi

KKN antar Rekanan masih sering terjadi.

Salah satu indi-kasi pada saat p e n d a f t a r a n jumlah peserta sangat banyak namun setelah p e m a s u k a n p e n a w a r a n hanya tinggal

tiga peserta. Untuk mem-

buktikan terjadi KKN antara rekan-

an pada suatu lelang tidak mudah karena

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


sulit memdapatkan bukti. Tetapi Per-pres 70 tahun 2012 dapat membantu mengidentifikasi apakah terjadi KKN dalam suatu pengadaan. Ini dijelaskan pada pasal 83 ayat (1), Pokja Pengadaan dapat menyatakan lelang gagal bila dalam evaluasi penawaran ditemukan bukti/indikasi terjadi persaingan tidak sehat. Adapun indikasinya yaitu :a. Terjadi kesamaan dokumen teknis,

antara lain metode kerja, bahan, alat, analisa pendekatan teknis, harga satuan dan/atau speksifikasi barang yang ditawarkan (merk/tipe/jenis) dan/atau dukungan teknis.

b. Seluruh penawaran dari Penyedia mendekati HPS,

c. Keikutsertaan beberapa penyedia barang/jasa yang berada dalam satu kendali

d. Adanya kesamaan/kesalahan isi doku-men penawaran, antara lain kesamaan/kesalahan pengetikan, susunan dan format penulisan

e. Jaminan penawaran dikeluarkan dari penjamin yang sama dengan nomor seri yang berurutan Indikasi-indikasi ini harus dilihat

auditor saat audit pengadaan barang dan jasa. Bila ditemukan dua dari lima indikasi di atas, auditor dapat merekomendasikan kepada KPA untuk menyatakan bahwa pelelangan gagal.

Ketidaktepatan waktu penyelesaian pekerjaan

Keterlambatan atau melewati kontrak waktu penyelesaian pekerjaan seringkali terjadi. Terutama pada pekerjaan-pekerjaan yang dikontrakkan setelah semester dua. Keterlambatan ini juga menjadi temuan BPK pada audit Pengadaan barang dan jasa. Pada pengadaan Konsultansi dan barang, keterlambatan mungkin agak jarang terjadi karena barang sudah tersedia di pasar, namun terhadap pekerjaan konstruksi (merakit dan harus

membuat terlebih dahulu) sering terjadi keterlambatan. Contoh pada pembangunan pelabuhan, potensi keterlambatan besar karena faktor diluar kemampuan penyedia, ombak, badai dan cuaca mempengaruhi pelaksanaan di lapangan. Menjadi penting terjadinya keterlambatan penyelesaian pekerjaan dijadikan fokus dalam audit.

Setelah memahami beberapa hal yang menjadi fokus audit, diharapkan tidak ada lagi hasil audit external, sanggahan maupun pengaduan terkait dengan ketidaksesuaian dengan aturan, ketidak efesienan maupun keterlambatan. Yang lebih penting, Inspektorat Jenderal segera melakukan audit pengadaan barang dan jasa dengan memprioritaskan pengadaan yang bernilai cukup besar, pengadaan jasa konstruksi dan barang. Jika pengadaan barang dan jasa tak bermasalah maka BPK menjamin Laporan Keuangan akan mendapat penilaian dengan Wajar Tanpa Pengecualian.

DAftAR PuStAkA : 1. Koran Tempo 2 April 20142. Perpres 54 tahun 2010 dan 70 tahun 2012

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


Kontrak tahun tunggal berdasarkan pasal 52 ayat (1) Perpres 70/2012 adalah Kontrak yang pelaksanaan

pekerjaannya mengikat dana anggaran selama masa 1 (satu) Tahun Anggaran. namun masa penyelesaian pekerjaan boleh melewati batas akhir tahun anggaran.

Permasalahan yang sering dijumpai saat pelaksanaan sebuah kontrak antara lain belum selesainya pekerjaan sampai dengan batas akhir tahun anggaran. KPA/PPK seringkali berada dalam posisi dilematis, disatu sisi kondisi pekerjaan masih berlangsung dan outputnya sangat dibutuhkan oleh masyarakat, namun disisi lain tahun anggaran akan segera berakhir. Dalam situasi seperti ini KPA/PPK dituntut untuk mampu mengambil keputusan yang dapat menguntungkan semua pihak (win-win solution). KPA/PPK

mendapatkan output pekerjaan, penyedia tidak mengalami pemutusan kontrak, dan masyarakat dapat menikmati manfaat dari pekerjaan tersebut.

Penyelesaian suatu kegiatan sangat tergantung dari beberapa hal, antara lain: lamanya jangka waktu pelaksanaan, kemampuan penyedia dalam melaksanakan pekerjaan (tersedianya modal, peralatan dan tenaga ahli), pengendalian pelaksanaan kegiatan, dan jenis kontrak yang digunakan.

Lamanya waktu pelaksanaan harus disesuaikan dengan kompleksitas suatu pekerjaan. Penyedia dengan modal, peralatan, dan tenaga ahli yang memadai harus mampu menyelesaikan pekerjaan dalam jangka waktu yang telah ditetapkan dalam kontrak. Tak kalah pentingnya juga adalah jenis kontrak yang digunakan. Untuk kontrak tahun tunggal, jangka

Oleh : Teuku Nilwan

Kontrak Tahun Tunggal,Putus Kontrak di Akhir Tahun

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


waktu pelaksanaan pekerjaan harus memperhatikan batas akhir tahun anggaran.

Dalam Perpres 54/2010 kontrak peng-adaan barang/jasa, terdapat 2 (dua) alter-natif yang dilakukan untuk mengakhiri kontrak, yaitu penghentian kontrak atau pemutusan kontrak. Pemilihan salah satu dari dua alternatif tersebut harus didasarkan pada situasi dan kondisi terakhir suatu pekerjaan.

Penghentian kontrak adalah diakhiri-nya kewajiban kontraktual penyedia untuk melaksanakan pekerjaan pengadaan barang/jasa oleh PPK, karena pekerjaan sudah selesai atau terjadi pekerjaan kahar. Dalam hal kontrak dihentikan, maka PPK wajib membayar kepada Penyedia sesuai dengan prestasi pekerjaan yang telah dicapai. Penghentian kontrak karena keadaan kahar, selain pembayaran terhadap prestasi pekerjaan juga pembayaran terhadap bahan yang sudah ada dilapangan (material on site) yang masih dapat dimanfaatkan.

Pemutusan kontrak adalah diakhirinya kewajiban kontraktual oleh salah satu (secara sepihak) atau para pihak yang terikat dalam kontrak karena para pihak cedera janji dan / tidak memenuhi kewajiban dan tanggung-jawabnya sebagaimana di-atur dalam kontrak.

Dalam pada penjelasan Perpres 54/2010 dan Perpres 70/2012 pasal 93, ayat 1 bahwa PPK dapat memutuskan kontrak secara sepihak, apabila :1) Kebutuhan barang/jasa tidak dapat di-

tunda melelebihi batas berakhirnya kontrak;

2) Berdasarkan penelitian PPK, penyedia barang/jasa tidak akan mampu me-nyelesaikan keseluruhan pekerjaan walaupun diberikan kesempatan sampai dengan 50 hari kalender sejak masa berakhirnya pelaksanaan pekerjaan untuk menyelesaikan pekerjaan;

3) Setelah diberikan kesempatan menye-

lesaikan pekerjaan sampai dengan 50 hari kalender sejak masa berakhirnya pelaksanaan, penyedia barang/jasa tidak dapat menyelesaikan pekerjaan;

4) Denda keterlambatan pelaksanaan pekerjaan akibat kesalahan penyedia barang/jasa sudah melaupaui 5% dari nilai kontrak;

5) Penyedia barang/jasa lalai/cedera janji dalam melaksanakan kewajibannya dan tidak memperbaiki kelalainya dalam jangka waktu yang telah ditetapkan;

6) Penyedia barang/jasa terbukti melaku-kan KKN, kecurangan dan /atau pemalsuan dalam proses pengadaan yang diputuskan oleh instansi yang berwenang;dan atau;

7) Pengaduan tentang penyimpangan prose-dur, dugaan KKN dan/ atau pelanggaran persaingan sehat dalam pelaksanaan pengadaan barang/jasa dinyatakan benar oleh instansi yang berwenang.Dalam hal pemutusan kontrak dilakukan

karena kesalahan penyedia barang/jasa, maka PPK melakukan tindakan berupa : 1) Pencairan jaminan pelaksanaan; 2) Sisa uang muka harus dilunasi oleh pe-

nyedia barang/jasa atau jaminan uang muka dicaikan (jika ada pencairan uang muka);

3) Penyedia barang/jasa membayar denda keterlambatan; dan

4) Penyedia barang/jasa dimasuklan dalam daftar hitam (black list) . Tindakan pada angka 1, 2 dan 3 bersifat situasional, sedangkan angka 4 bersifat mengikat.

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


Pencairan jaminan pelaksanaan tidak berlaku pada paket pekerjaan yang tidak menggunakan jaminan pelaksanaan (jasa konsultansi dan pengadaaan Barang/konstruksi/jasa lainnya dengan nilai kontrak sampai dengan 200 juta ) .Pelunasan sisa uang muka atau pencairan jaminan uang muka tidak berlaku bagi penyedia yang tidak mencairkan uang muka. Pengenaan denda keterlambatan tidak berlaku jika pemutusan kontrak dilakukan masih dalam jangka waktu pelaksanaan pekerjaan.

Khusus untuk pekerjaan konstruksi, Permen PU Nomor 7 Tahun 2011 tentang Standar Pedoman Pengadaan Pekerjaan Konstruksi dan jasa konsultasi mengatur tentang kriteria dan tindak lanjut keterlambatan pekerjaan. Apabila penyedia terlambat melaksanakan pekerjaan sesuai jadwal, maka PPK harus memberikan peringatan secara tertulis atau dikenakan ketentuan tentang kontrak kritis.

Kontrak dinyatakan kritis apabila:1) Dalam periode I (rencana fisik

pelaksanaan 0% - 70% dari kontrak realisasi fisik pelaksanaan terlambat >

10% dari rencana;2) Dalam periode II (rencana fisik

pelaksanaan 70%- 100 % dari kontrak, realisasi fisik pelaksanaan terlambat > 5% dari rencana; atau

3) Rencana fisik pelaksanaan 70%-100% dari kontrak, realisasi fisik pelaksanaan terlambat < 5% dari rencana dan akan melampaui tahun anggaran berjalan.Pada saat kontrak dinyatakan kritis

maka PPK segera menerbitkan surat peringatan yang dilanjutkan dengan rapat pembuktian (show cause meeting/SCM). Dalam rapat pembuktian dibahas dan disepakati besaran kemajuan fisik yang harus dicapai oleh penyedia dalam periode waktu tertentu (uji coba pertama) yang dituangkan dalam berita acara SCM Tahap I.SCM dilakukan maksimal tiga kali. Dalam setiap uji coba ,bila benar PPK menerbitkan surat peringatan.

Jika keterlambatan <5% dari rencana fisik pelaksanaan 70%-100% ,namun akan melampaui tahun anggaran, maka PPK dapat langsung melakukan pemutusan kontrak secara sepihak sebelum tahun

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


anggaran berakhir. Pemutusan kontrak ini dilakukan setelah PPK melakukan rapat bersama dengan atasannya.

Faktor penyebab keterlambatan penye-lesaian pekerjaan bisa dari pengguna/penye-dia jasa yang umumnya terjadi antara lain : 1) Keterlambatan PA/KPA menyusun dan

menetapkan RUP (Rencana Umum Pengadaan);

2) Keterlambatan PPK menyusun dan menetapkan rencana pelaksanaan (Spe-sifikasi teknis, Harga Perkiraan Sendiri , dan Rancangan Kontrak);

3) Keterlambatan Pokja ULP/Panitia/Pejabat Pengadaan melakukan proses pemilihan penyedia barang/jasa;

4) Kurangnya tindakan pengendalian kontrak oleh PPK;

5) Kelalaian Penyedia; 6) Tindakan PA/KPA dalam menggangarkan

kegiatan dalam perubahan APBN tanpa memperhitungkan kompleksitas suatu pekerjaan; dan

7) Terjadi keadaan kahar berupa bencana alam, bencana non alam, dan bencana sosial, sehingga kewajiban yang ditentu-kan dalam kontrak menjadi tidak terpenuhi.Untuk itu memasuki pertengahan tahun

2014 KPA perlu melakukan iden-tifikasi resiko terhadap pelaksanaan pekerjaan, baik permasalahan pada saat perencanaan mau-pun pelaksanaan sehinggga sedini mungkin dapat diketahui dan segera diatasi keter-lambatan/permasalahan yang ada. Sangat disayangkan jika suatu pekerjaan men-galami pemutusan kontrak selain penyedia dikenakan sanksi, output pekerjaan juga tidak tercapai dan dampaknya masyarakat belum bisa memanfaatkan fasilitas yang dibangun.

Untuk kegiatan dengan sumber dana APBN sudah ada Peraturan Menteri Keuangan Nomor 25/PMK.5/2012 tentang pelaksanaan sisa pekerjaan tahun anggaran berkenaan yang dibebankan pada DIPA Tahun Anggaran berikutnya.

Jadi terkait dengan judul bahasan putus kontrak diakhir tahun, menurut pendapat penulis lebih baik memberikan waktu keterlambatan untuk penyelesaian pekerjaan walaupun akan melampaui batas akhir tahun anggaran dari pada melakukan pemutusan kontrak hanya karena alasan batas akhir tahun anggaran. Didalam 19 Bab dan 136 Pasal pada Perpres 54/2010 beserta semua perubahannya tidak ada satu klausulpun yang menyatakan bahwa pemutusan kontrak diakhir tahun “Wajib” atau “Harus” dilakukan pada pekerjaan dengan kontrak tahun tunggal, Seperti pasal 93 ayat (1) antara lain menggunakan kata “Dapat”, makna kata “dapat” adalah “bisa” atau “boleh “(sumber : kamus besar Bahasa Indonesia), makna kata “dapat” tentu berbeda dengan kata “wajib” atau “harus”

Akhirnya, semoga pembaca menambah pengetahuan dan dapat menyimpulkan sendiri yang tersirat dalam judul tulisan. Wallahu A’lam Bishawab….

DAftAR PuStAkA :1. Perpres 54/2010, tentang Pengadaan Barang/

jasa Pemerintah2. Perpres 70/2012, tentang Perubahan kedua atas

perpres No.54/2010 tentang PBJ.3. Permen PU No.07/PRT/M/2011, Standar dan

podoman Pengadaan Pekerjaan Konstruksi dan Konsultasi.

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


Profesi auditor menjadi sorotan masyarakat khususnya ketika me-nilai banyak kasus tak terdeteksi

lebih awal. Bagi seorang auditor, kasus-kasus yang timbul dan sulit terdeteksi memerlukan introspeksi diri atas kekurangan- kekurangan selama ini.

Terlepas apakah permasalahan ter-sebut terkait dengan jenis audit yang dilakukan, paling tidak itu mengesankan adanya keragaman kualitas auditor. Dengan kata lain, profesionalisme auditor dipertanyakan. Masyarakat berharap pemerintahan yang bersih yakni adanya transparansi, integritas, akuntabilitas, keadilan, responsibilitas dan bebas dari KKN. Sehingga timbul pertanyaan apakah auditor telah profesional dan mematuhi kode etik dan standar audit.

Profesi adalah suatu lingkungan peker-jaan dalam masyarakat yang memerlukan syarat-syarat kecakapan dan wewenang serta adanya carrier to entry. Organisasi profesi dapat dikatakan profesional jika memenuhi kriteria sebagai berikut :•Memberikan jasa pada masyarakat•Pendidikan khusus untuk calon

profesional•Ujian untuk calon profesional•Memiliki kode etik•Memiliki keanggotaan•Memiliki jurnal profesi•Sertifikat

Konsekuensi profesionalisme syarat kuantitatif, yaitu:•Penguasaan atas pengetahuan dasar

science•Technical competence

Oleh : I G Made Sucipta


KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


•KonsistenDasar pemikiran yang melandasi

penyusunan kode etik dan standar setiap profesi adalah kebutuhan profesi atas kepercayaan masyarakat terhadap mutu jasa profesi. Karena itu, setiap profesi yang menjual jasanya kepada masyarakat memerlukan kepercayaan dari masyarakat yang dilayani.

Pada umumnya tidak semua pengguna jasa audit memahami hal-hal yang berkait-an dengan auditing. Yang memahami auditing adalah kalangan profesi itu sendiri. Oleh karena itu, profesi tersebut perlu membentuk ukuran mutu pencapaian para auditor dengan bekerja di bawah standar yang ditetapkan.

Untuk menjaga kepercayaan masyarakat terhadap mutu jasa profesi, setiap profesi harus memiliki kendali mutu, yakni upaya organisasi audit dalam mempertahankan profesionalisme dalam pekerjaan audit guna memelihara kepercayaan masyarakat terhadap mutu jasa audit.

Menurut Quality Control Standard Committe dan AICPA dan standar pengendali mutu Ikatan Akuntan Indonesia (IAI), unsur-unsur kendali mutu audit, meliputi :1. Independen Organisasi audit harus merumuskan

kebijakan dan prosedur pengendalian mutu untuk meyakinkan bahwa semua auditior mempertahankan inde-pendensinya.

2. Penugasan Pegawai Konsultansi untuk meyakinkan bahwa

auditor akan memperoleh informasi se-suai yang dibutuhkan dan seorang audi-tor memiliki tingkat pengetahuan, kom-petensi, pertimbangan dan wewenang.

3. Supervisi Pelaksanaan dan supervisi penugasan

untuk meyakinkan bahwa pelaksanaan penugasan memenuhi standar mutu yang ditetapkan.

4. Penerimaan Pegawai

Pegawai yang dipekerjakan memiliki karakteristik semestinya, sehingga me-mungkinkan mereka melakukan penu-gasan secara kompeten.

5. Pengembangan Profesionalisme Profesional untuk meyakinkan bahwa

auditor memiliki pengetahuan memadai, sehingga dapat memenuhi tanggung-jawabnya. Pendidikan profesional ber-kelanjutan dan pelatihan merupakan wahana untuk meningkatkan pengetahu-an auditor.

6. Promosi Jabatan Bahwa staf yang terseleksi untuk pro-

mosi memiliki kualifikasi seperti yang disyaratkan untuk tingkatan tanggung-jawab yang lebih tinggi.

7. Hubungan dengan Auditan dan Calon Auditan

Pengendalian mutu untuk menentukan apakah penugasan dan klien akan diterima atau dilanjutkan untuk meminimumkan kemungkinan terjadi-nya hubungan dengan auditan yang manajemennya tidak memiliki integritas.

8. Inspeksi Untuk meyakinkan bahwa prosedur

berhubungan dengan unsur-unsur lain.Sejalan dengan pengembangan profesion-

alisme, organisasi audit harus merumus-kan kebijakan dan prosedur pengendalian mutu dalam pengembangan profesional-isme untuk meyakinkan bahwa auditor memiliki pengetahuan memadai sehingga

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


KINERjA

dapat memenuhi tanggungjawabnya. Dan untuk menghasilkan mutu profesionalisme auditor tertentu perlu pendidikan bagi para Auditor.

Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) yang diselenggarakan Pusdiklatwas BPKP dalam rangka mempertahankan dan atau meningkatkan profesionalisme auditor adalah :a. Diklat sertifikat Auditor•Diklat pembentukan Auditor Trampil

dan Ahli•Diklat pengembangan Auditor Ketua

Tim•Diklat pengembangan Auditor Pengen-

dali Teknisb. Diklat Pengembangan Auditor•Diklat pengembangan Auditor Ketua

Tim•Diklat pengembangan Auditor Pengen-

dali Teknis•Diklat pengembangan Auditor Pengen-

dali Mutuc. Diklat Teknis Auditor•Diklat Pengadaan barang dan jasa•Diklat Audit khusus

d. Seminar/Workshop•Seminar mengenai pengawasan

Pengembangan organisasi auditor hinggga saat ini belum berkembang signifikan. Perkembangan baru dimulai tahun 1999 oleh Perhimpunan Auditor Internal Indonesia (PAII) yang diprakarsai forum komunikasi satuan pengawas BUMN/BUMD.

Meningkatnya persaingan, krisis eko-nomi serta lemahnya praktik penegakan hukum memerlukan upaya-upaya penang-gulangan. Auditor berperan dalam upaya tersebut. Karena itu, auditor harus menjaga dan meningkatkan profesionalismenya ser-ta mematuhi kode etik dan standar audit untuk mencapai mutu yang diharapkan sebagai wujud dan tanggungjawab profesi dengan meningkatkan mutu audit melalui diklat dan penyuluhan.

DAftAR PuStAkA :1. BPKP 2003. Standar Audit Aparat Pengawasan

Fungsional Pemerintah2. BPKP 1999. Aturan Perilaku Aparat Pengawasan

Funsgsional Pemerintah.3. Auditing,1998 oleh Mulyadi S.

..........................


Kinerja ..........................


Sikap (attitude) berasal dari bahasa Italia attitudin yang berarti cara menempatkan diri, cara merasakan,

jalan pikiran, dan perilaku. Istilah sikap diartikan sebagai ekspresi terhadap suatu hal atau objek. Hal ini tercermin dari perasaan seseorang terhadap sesuatu atau masalah.

Sikap terbentuk dari beberapa faktor, yaitu pengalaman pribadi, kebudayaan, figur, faktor emosional, dan lain sebagainya. Sikap mempunyai tiga komponen utama, yaitu kesadaran, perasaan dan perilaku. Contoh keyakinan bahwa “menipu itu salah” merupakan sebuah pernyataan evaluatif. Opini semacam merupakan komponen kognitif dari sikap yang akan menentukan komponen afektifnya. Perasaan adalah

segmen emosional dari sikap dan tercermin dalam pernyataan seperti “Saya tidak menyukainya karena ia suka menipu orang.” Akhirnya, perasaan menghasilkan perilaku. Komponen perilaku dari sebuah sikap merujuk pada suatu maksud untuk berperilaku dalam cara tertentu terhadap seseorang atau sesuatu.

Pemimpin atau manajer adalah figur bagi bawahannya yang selaiknya dihormati dan mendapat respek dari seluruh karyawan. Namun ada respek yang berbeda karena rasa takut, simpati dan lain-lain. Anda tentu akan lebih senang jika respek itu diberikan secara tulus, ikhlas dan tepat. Jangan sampai Anda dikenal sebagai seorang manajer yang tidak toleran, pemarah atau terlalu subyektif.

Ada beberapa sikap yang dapat di praktikkan sosok pemimpin/ manajer yang baik, yaitu :

1. Tulus dan AdilMemimpin tim kerja apalagi dalam Tim

Audit membutuhkan kecakapan atau skill. Namun, tidak hanya itu, seorang manajer harus bersikap tulus dan adil. Tulus membagi pekerjaan, memimpin, dan adil dalam memaksimalkan keunggulan setiap anggota/karyawan dalam tim. Jangan pernah menugaskan seseorang di tempat yang tidak tepat. Dan terpenting, harus selalu siap membantu bawahan/anggota menemukan peluang untuk memperbaiki kekurangan mereka.

2. Cakap Mengontrol Emosi Pemimpin/manajer berusia muda

seringkali mudah terpancing dan sulit

Oleh : Dasril Munir

Sikap dan Perilaku Pemimpin/Manajer

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


mengatur emosinya. Sifat ini selain tidak baik bagi kesehatan, dapat memicu stres berkepanjangan. Amarah akan terbawa hingga ke rumah hingga keluarga terkena imbasnya. Jadi, mulailah belajar mengontrol amarah terhadap kinerja tim. Jangan pernah memarahi, memaki, dan menegur bawahan di depan umum. Cara ini secara tidak langsung akan memengaruhi mental mereka menjadi tidak semangat bekerja dan merasa tertindas. Ingat : “Bawahan bukanlah budak yang bisa diperlakukan semaunya”. Mereka juga punya kelebihan. Karena itu bangunlah mental kerja positif karyawan. Jika bawahan/anak buah melakukan kesalahan, panggil ke ruangan dan berikan pemahaman kesalahan yang diperbuat sehingga dapat belajar berbuat lebih baik.

Ada beberapa tips cara menegur bawahan dengan bijak, yaitu :•Cari tahu kesalahnnya. Ketika menegur

seseorang, harus memiliki alasan dan informasi akurat agar tak dianggap sewenang-wenang. Menegurlah secara obyektif dan tidak mencari kesalahan orang lain.

•Jangan tunda memberi teguran karena berakibat si pelanggar tak mengakui kesalahannya dan kemungkinan dapat dicontoh bawahan lain.

•Tegurlah secara personal, tidak di depan umum. Lakukan empat mata, lindungi privasi, bersikaplah profesional, jangan

mempermalukan di depan umum. •Dalam menegur harus fokus pada

kesalahan. Tidak melenceng dari persoalan, artinya jangan menyinggung hal-hal yang tidak berkaitan dengan permasalahan apalagi masalah pribadi. Jangan mengungkit kesalahan di masa lalu, karena akan mengesankan bahwa Anda seorang pendendam.

•Persilahkan bawahan mengungkapkan pembelaannya. Beri kesempatan pada untuk memberikan penjelasan. Hal ini juga membantu memecahkan persoalan dan memberikan solusi. Jangan biarkan mengulangi kesalahan hanya karena mereka tidak tahu keinginan Anda.

•Minta komitmen bawahan untuk memperbaiki kesalahannya. Bicarakan solusi yang dapat dilakukan bersama untuk perbaikan ke depan, buat kesepakatan, tentukan batas waktu. Akhiri prosedur pemberian teguran dengan saling pengertian, kemudian lihat perbaikan yang dilakukan.

3. Bertanggungjawab dan berani mengambil risikoSeorang pemimpin/manajer tidak hanya

berwenang memberi perintah saja, tetapi juga bertanggungjawab terhadap kerja anak buahnya. Kesalahan yang dilakukan bawahannya menjadi tanggungjawab pemimpin/manajer karena Anda pemberi instruksi.

Pemimpin/Manajer harus berani meng-ambil resiko. Tujuan tidak selalu dapat diraih. Karena itu pemimpin/manajer yang profesional harus berani memulai suatu usaha dengan kemungkinan terjadinya kegagalan, dan tak tidak memulai karena takut gagal. Orang yang takut mengambil risiko tidak akan pernah berbuat sesuatu. Seperti seseorang yang selalu bereaksi “Tapi, kalau....” terhadap setiap gagasan atau peluang sehingga sulit menjadi manajer profesional.

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


4. Mengesampingkan kepentingan pribadiPemimpin/manajer yang baik tidak boleh

bekerja untuk kepentingan pribadinya, bahkan seringkali kepentingan pribadi harus dikorbankan demi kepentingan organisasinya.

5. ObyektifTidak jarang ada atasan yang sangat

subyektif menanggapi setiap pribadi bawahannya. Sehingga tanpa sadar lebih berpihak pada bawahan yang satu dibandingkan yang lainnya. Sebaiknya untuk professional kerja singkirkan hal-hal semacam ini karena dapat merusak kekompakan tim kerja. Karyawan merasa dianaktirikan, sementara yang lain merasa dalam posisi aman karena dekat dengan atasan. Perlakukan sama terhadap semua bawahan, buatlah agar keunggulan mereka dapat dimaksimalkan untuk kemajuan instansi/ organisasi, sekaligus menutupi kekurangan yang lain. Sehingga satu sama lain saling membutuhkan dan solid.

6. Keberhasilan timSeorang pemimpin/manajer memiliki

tim kerja dan tidak bekerja sendiri. Delegasikan pekerjaan dengan baik pada bawahan yang menjadi tim kerja dengan cara yang efektif, penuh tanggungjawab dan berorientasi pada hasil akhir.

Keberhasilan dan kesuksesan mereka merupakan kemenangan Anda. Semakin sulit pekerjaan yang mampu diselesaikan menjadi sarana baik untuk berkembang tanpa memasung kreatifitas karyawan. Bangunlah tim kerja dengan menciptakan manusia yang berkualitas.

7. Sikap melayaniMakin tinggi jabatan seseorang, makin

banyak orang yang dipimpinnya. Itu artinya, semakin beragam pula kepentingan orang yang harus dipikirkan dan dilayani. Karena itu, seorang pimpinan/manajer

yang baik harus bersikap rendah hati dan berjiwa melayani.

8. Banyak bekerja, sedikit bicaraSeorang pemimpin/manajer yang baik

tidak hanya menguasai teori, tapi juga mempraktikkan sehingga dapat diikuti bawahannya.

9. Membangun komunikasi yang baikSeorang atasan seringkali gengsi

bergabung dengan bawahannya dan pemilih. Sebaiknya itu tidak dilakukan karena tidak baik. Karyawan memiliki hak dan kesempatan yang sama. Jalinlah persahabatan dengan semua karyawan di semua level dan tidak menutup diri. Jangan pernah merasa tersaingi karena pemimpin adalah tauladan dan sahabat yang positif bagi bawahan. Tak memungkiri bahwa Anda menjadi bagian penting dalam kesuksesan karir mereka.

10. Motivator yang baikPenurunan motivasi bawahan

atau karyawan dapat memengaruhi instansi/ organisasi. Karena itu, seorang pemimpin harus mampu memotivasi dan mengembalikan gairah dan optimisme anak buahnya.

DAftAR PuStAkA :1 Arief Rahkman Kurniawan, 2013, Panduan

Lengkap Manajer dan Supervisi. 2. Dessler, Gary. 1997, Manajemen Sumber Daya

Manusia, PT Prenhallindo, Jakarta

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


Keberhasilan sebuah institusi/organi-sasi, dipengaruhi oleh keseluruhan unsur yang terlibat di dalamnya,

selain peran penting manajer dalam men-ciptakan dan menjaga menjaga seluruh per-sonil untuk pencapaian tujuan organisasi.

Dalam hal ini, fungsi manajer mening-katkan peran dan menjaga keseimbangan langkah dalam organisasi/perusahaan. Se-orang manajer mengemban tugas menjamin ketersediaan, keakuratan, ketepatan, dan keamanan informasi serta pengaturan antar unit yang dibutuhkan oleh organisasi untuk mencapai tujuan, sekaligus meningkatkan eksistensi instansi/organisasi di tengah-tengah lingkungannya. Oleh karena itu, seorang manajer dituntut untuk memiliki kemampuan yang handal dan profesionalitas yang tinggi.

Manajer handal harus mempu mengem-ban tanggung jawab dari insitusinya agar bisa membawa kemajuan bagi institusi.

Untuk menjadi manajer handal, ada beber-apa persyaratan yang perlu diperhatikan, yaitu manajemen diri, keterampilan komu-nikasi yang efektif, wawasan kepemimpi-nan, dan wawasan manajerial.

Dalam aktivitas organisasi/perusahaan, sering terjadi perselisihan dan beda pendapat baik secara vertikal dengan pimpinannya maupun secara horizontal terhadap sesama personil/karyawan. Ini nampak pada saat meeting problem solving maupun meeting untuk mengumpulkan pendapat dalam menentukan arah kebijakan organisasi/perusahaan. Dalam kondisi tersebut, sikap manajerialnya masing-masing personil akan nampak. Namun jika tak ditemukan kesepahaman, maka pimpinan wajib menentukan sikap positif dalam menentukan kebijakan yang wajib disepakati peserta meeting. Selanjutnya, kebijakan tersebut di implementasikan setiap orang dalam pelaksanaan tugasnya.

Oleh : Ng. Aris Pambudi

Layanan Organisasi yang Handal

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


Dalam praktik sehari-hari, setiap individu memiliki sikap manajerial yang tercermin dari kemampuan dalam berperan efektif pada diri sendiri maupun organisasi/perusahaan. Peranan yang dilakukan setiap individu, pegawai atau karyawan antara lain :

1. Peranan interpersonalMerupakan peranan mendasar yang

menuntut seseorang bertindak seremonial dan sosial untuk berperan sebagai atasan dan penghubung. Tindakan seseorang berkontribusi pada institusi/organisasi dalam menjalankan tugas pokok dan fungsi sebagai pegawai/karyawan. Ini merupakan tindakan seremonial apabila berhubungan dengan masyarakat dan menciptakan peran sosial.

Setiap pemimpin berperan secara mikro untuk memengaruhi moral, kepuasan kerja dan kualitas kerja bawahan, menciptakan service organisasi untuk keberhasilan organisasi. Sedangkan secara makro memengaruhi tingkat prestasi organisasi, sebab perilaku organisasi yang dimulai dari pimpinan sangat memengaruhi perilaku setiap individu bawahan dalam organisasi tersebut.

Untuk menciptakan service organisasi, tiap pegawai mempunyai peran jabatan yang digunakan sebagai alat untuk bertindak baik sesuai dengan posisinya. Misalnya, sebagai atasan harus mampu menjalankan peran yang di embannya, seorang supervisor harus mampu dan bijaksana mengambil keputusan di lapangan. Pejabat di kantor mampu menjalankan standar operasional prosedur (SOP) yang berlaku dan mengontrol bawahan. Seorang atasan dibantu bawahan (middle employer) dan karyawan dalam menjalankan tugas. Masing-masing mempunyai peran, sehingga untuk mengindari miss komunikasi yang dampak negatif bagi organisasi, seorang atasan harus berperan sebagai penghubung untuk memecahkan permasalahan antara

bawahan dengan supervisor (middle employer).

2. Peranan informasional Ini menunjukkan pentingnya pimpinan

mendapatkan aktivitas informasi secara cepat karena berpengaruh pada efisiensi, efektifitas dan produktivitas organisasi saat pengambilan keputusan. Cara dan teknis dalam mengolah dan mempergunakan informasi aktivitas sangat diperlukan guna mendukung penyelenggaraan berbagai aktivitas manajerial. Dalam proses pengambilan keputusan, perkembangan teknologi informasi mempercepat informasi sehingga sifat infomasional inilah yang dapat dimanfaatkan para pimpinan. Setidaknya tiga peranan dalam penanganan dan pemanfaatan informasi, berupa : a) pemantauan informasi; informasi yang

diterima dari luar organisasi segera dikelompokkan menjadi informasi yang relevan dan penting dan informasi sampah dapat di singkirkan/diabaikan. Informasi yang berasal dari bawahan mungkin lebih di perlukan dan lebih signifikan dalam pengambilan keputusan secara cepat.

b) penanggung-jawab penyebaran infor-masi; penyampaian informasi kepada pelaksana manajemen harus dapat dipertanggung-jawabkan oleh manaje-men, informasi secara tertulis, baik dalam bentuk disposisi maupun catatan kecil apat diterjemahkan dalam bentuk tindakan dan di desentralistik untuk mendapatkan penyaringan untuk di

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


delegasikan.c) memiliki informasi dan menjadikan salah

satu aset organisasi yang berharga.Ini bertujuan agar pihak-pihak

manajemen merasa tidak kehilangan informasi aktivitas penting dan tetap menjamin terpelihara dari pihak-pihak yang tidak bertanggungjawab yang berdampak pada organisasi. Informasi yang baik akan memunculkan pemahaman pihak luar berupa dukungan yang diperlukan dalam menjalankan aktivitas organisasi serta menumbuhkan dan memelihara kepercayaan.

Namun kenyataannya, informasi yang di kelola melalui perangkat lunak sangat minim dan kurang dimanfaatkan meski sarana prasarana yang bertujuan untuk mempercepat proses aktivitas administrasi sangat mendukung. Misalnya, untuk mendapatkan perkembangan aktivitas unit pelayanan teknis (UPT) pada sub organisasi berupa nilai capaian penyerapan anggaran dan capaian aktivitas real (fisik) seharusnya dirancang dalam perangkat lunak sehingga atasan/pimpinan dapat memantau progresnya.

3. Peranan wirausahawan Bertujuan untuk :

a) mempertahankan eksistensi organisasi/perusahaan;

b) menghadapi persaingan tajam; c) menciptakan kondisi tumbuh dan ber-

kembang; d) menghadapi tantangan eksternal serta

cara memilih strategi yang tepat; e) meraih keuntungan; f) menguasai pangsa pasar.

4. Peranan pengambilan keputusanPeranan ini mengambarkan bahwa

segala keputusan organisasi/perusahaan harus didasarkan pada perencanaan strategis, rasionalitas dan sistematis berdasarkan desain, bukan kebetulan (by happenstance). Cekatan dalam

memutuskan sesuatu untuk kepentingan organisasi, misalnya cekatan meredam krisis, menetapkan sarana prasarana yang terbatas, berunding atas nama organisasi. Ini semua berpengaruh pada berkembangnya organisasi/perusahaan tersebut.

5. Peranan peredam krisis dan perundingPeranan ini meredam situasi yang

tidak menentu bagi organisasi/perusahaan agar dapat diatasi sesegera dan setepat mungkin.

Sikap manajerial selalu dimiliki pimpinan sebagai cara memposisikan peranan untuk menciptakan pelayanan prima sesuai visi misi organisasi.

Organisasi/perusahaan saat ini tengah menghadapi lingkungan bisnis yang semakin kompetitif. Bagi instansi pemerintah, lingkungan bisnis yang dihadapi adalah semakin kritisnya masyarakat menuntut pelayanan prima dari pemerintah sebagai salah satu upaya menciptakan keunggulan pelayanan. Bagi organisasi/perusahaan, pelayanan prima bertujuan untuk mempertahankan dan mengembangkan pelanggan baru.

Persoalan sekarang, bagaimana menghadapi/menyikapi para personil/bawahan dengan attitude yang benar dan jujur agar bersedia menggunakan ilmu/pengetahuan dan keterampilan untuk membangun brand image (excellent) bagi pelanggan. Meskipun tanpa pengawasan dan kontrol, kualitas internal maupun eksternal tetap sama dan terjaga.

REfERENSI :1. Panduan Lengkap Manajer Supervisor oleh Arief

Rakhman Kurniawan diterbitkan oleh Buku Pintar Cetakan Pertama tahun 2013

2. Idealnya pemimpin dalam suatu Organisasi onniesandi.wordpress.com oleh onnie s sandi

3. Audit Manajemen oleh Prof Dr. Sondang P. Siagian, MPA

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


Pegawai Aparatur Sipil Negara se-bagai abdi negara harus siap me-layani kepentingan masyarakat

sesuai dengan tugas dan fungsi yang diembannya. Seorang pejabat, tuntutan melayani semakin tinggi, karena dengan jabatannya akan membuat kebijakan-kebijakan yang berdampak pada masyarakat. Pelayanan kepada masyarakat selalu dituntut prima, pada sektor publik “pelayanan adalah pemberdayaan” tidak mencari untung, tetapi memberikan pelayanan sesuai dengan kebutuhan masyarakat secara sangat baik atau terbaik (LANRI, 2006) sedangkan pada sektor bisnis pelayanan berorientasi pada profit atau keuntungan perusahaan, sedangkan pelayanan prima sektor publik.

Pelayanan yang diberikan kepada masyarakat harus mempunyai standar dan prosedur yang jelas, sehingga masyarakat semakin dimudahkan dalam menerima pelayanan tersebut. Setiap penyelenggaraan pelayanan publik harus memiliki standar pelayanan dan dipublikasikan sebagai jaminan adanya kepastian bagi penerima pelayanan. Standar pelayanan merupakan ukuran yang dibakukan dalam penyelenggaraan pelayanan publik yang wajib ditaati oleh pemberi dan atau penerima pelayanan (Kep.Men.Pan. No. 63 Tahun 2003).

Pelaksana Pelayanan PublikSalah satu unsur penting pelayanan

publik di lingkungan Kementerian

Oleh : Arief Yudi Andhika

Pemberdayaan Dalam Pelayanan Publik

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


adalah pelaksana pelayanan publik baik pejabat dan/atau pegawai yang bertugas melaksanakan tindakan atau serangkaian tindakan pelayanan publik. Pelaksana dalam melaksanakan tugasnya harus bersikap adil dan tidak diskriminatif, cermat, santun dan ramah, tegas, andal, dan tidak memberikan putusan yang berlarut-larut, profesional, tidak mempersulit, patuh pada perintah atasan yang sah dan wajar, menjunjung tinggi nilai-nilai akuntabilitas dan integritas institusi penyelenggara, tidak membocorkan informasi atau dokumen yang wajib dirahasiakan sesuai dengan peraturan perundang-undangan, terbuka dan mengambil langkah yang tepat untuk menghindari benturan kepentingan, tidak menyalahgunakan sarana dan prasarana serta fasilitas pelayanan publik, tidak memberikan informasi yang salah atau menyesatkan dalam menanggapi permintaan informasi serta proaktif dalam memenuhi kepentingan masyarakat, tidak menyalahgunakan informasi, jabatan, dan/atau kewenangan yang dimiliki, sesuai dengan kepantasan, dan tidak menyimpang dari prosedur (Per.Men.KP Nomor 2 Tahun 2012).

Pemberdayaan Dimulai dari NiatKita sadari bahwa, setiap pegawai adalah

pelaksana pelayanan yang mempunyai tingkatan kompetensi yang berbeda-beda, kadang ada pegawai yang kompetensinya tinggi mampu berimprovisasi dalam menjalankan tugasnya, sehingga lebih memudahkan masyarakat dalam menerima pelayanan. Berimprovisasi dapat diartikan sebagai inovasi positif yang diberikan pegawai dalam menjalankan tugas dan fungsinya untuk memberikan pelayanan. Menurut penulis, Inovasi sangat erat kaitannya dengan pemberdayaan. Hakikat pemberdayaan adalah sebuah proses berkelanjutan untuk membuat seseorang maupun komunal menuju mandiri. Berawal dari tidak berdaya, kemudian berdaya dan selanjutnya mandiri dengan penuh inovasi. Pemberdayaan dalam pelayanan selalu memberikan nilai positif jika dilakukan secara kontinyu dan konsisten. Pemberdayaan bisa dilakukan melalui dua sisi, yang pertama dari dalam diri pegawai, dan yang kedua dari luar diri pegawai. Pemberdayaan didalam diri pegawai selalu diawali dari niatan untuk menjadi lebih baik, minimal niatan untuk

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


bisa menjalankan tugas dan fungsi dengan baik dan benar. Pemberdayaan dari dalam diri pegawai bisa dimulai dengan mencatatkan semua hal yang dirasakan ataupun yang dipikirkan kedalam sebuah tulisan yang mungkin tidak terstruktur yang selanjutnya akan menuntun kepada apa yang diinginkan dan dibutuhkan.

Pada tiap diri seseorang sebenarnya terdapat kearifan yang akan menuntunnya untuk mencari solusi atas hal yang dirasakan atau yang dipikirkan. Dengan menuliskan hal-hal yang dirasakan merupakan suatu upaya untuk memperjelas apa yang dibutuhkan. Terkadang dengan membiarkan lepas di angan-angan, akan membuat seseorang tidak tahu persis apa yang sebenarnya dibutuhkan untuk memberdayakan dirinya. Dengan tulisan maka akan membuat berpikir, dan memberikan jawab atas permasalahan-permasalahan yang dialami dan membuat skala prioritas.

Selanjutnya menjalankan apa yang menjadi alternatif-alternatif solusi dari yang telah dituliskan. Ada kalanya alternatif solusi yang ditulis mendapat hambatan akses untuk mencapainya. Saat terjadi seperti ini maka peran pemberdayaan dari luar diri pegawai tadi sangat dibutuhkan. Pemberdayaan dari luar diri pegawai biasanya dilakukan oleh seorang pimpinan. Pimpinan ibarat seorang manajer, dimana dialah yang akan menggerakkan sumberdaya-sumberdaya yang ada untuk bergerak mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Peran seorang pimpinan terhadap pegawainya sering dimasukkan dalam bahasan Manajemen Sumberdaya Manusia.

Pemberdayaan Dilandasi dari Kata Kunci Peduli

Pemberdayaan dalam rangka me-ningkatkan mutu pelayanan kepada masyarakat harus dilakukan dari dalam diri pegawai dulu. Pemberdayaan tidak

akan pernah mencapai kualitas yang lebih tinggi jika tidak didasari dari inisiasi untuk terus memperbaiki diri melalui sikap peduli dari apa yang dilakukan dan apa yang dihasilkan. Kemudian peduli melakukan evaluasi atas hasil yang telah tercapai, untuk selanjutnya peduli untuk membuat rencana aksi perbaikan dan melakukannya. Hal ini merupakan sebuah siklus yang tidak pernah berhenti jika ingin terus meningkatkan mutu layanan kepada masyarakat. Kata peduli semakin tidak bisa dilepaskan dari kata pemberdayaan, karena pemberdayaan tidak akan berjalan lancar jika tidak ada kepedulian.

Sekarang yang menjadi pertanyaan besar adalah bagaimana menumbuhkan rasa peduli dalam diri pegawai. Memang, terasa mudah untuk mengucapkannya namun sulit untuk melakukannya. Ada orang bijak mengatakan bahwa peduli bisa kita tumbuhkan dengan mulai menyukai apa yang kita kerjakan. Sebagai seorang pegawai menyukai apa yang menjadi tugas dan fungsinya merupakan suatu keharusan. Bagaimana seorang pegawai bisa berinovasi jika dia tidak menyukai apa yang dia lakukan, dia bisa melakukan inovasi dalam pekerjaannya karena berawal dari rasa suka untuk melakukan apa yang menjadi tugas dan fungsinya. Perhatiannya terhadap tugas dan fungsinya membuatnya selalu berpikir dan berpikir

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


untuk terus bagaimana menjalankan kewajibannya menjadi semakin lebih baik. Perhatian lebihnya inilah kemudian yang membuahkan inovasinya. Proses pemberdayaan tidak akan berhenti pada pegawai yang memberikan layanan kepada publik atau masyarakat, tetapi proses pemberdayaan juga melibatkan publik atau masyarakat itu sendiri sebagai pengguna layanan. Masyarakat yang sebelumnya tidak tahu prosedur mendapatkan layanan pasti akan mengatakan bahwa pelayanan yang diberikan sulit dan cenderung mempersulit. Saat masyarakat merasakan hal seperti ini berarti masyarakat belum menerima penjelasan secara penuh atas prosedur mendapatkan layanan. Pegawai yang peduli, maka akan menjelaskan dengan sabar bagaimana prosedur mendapatkan layanan kepada masyarakat. Terjadinya transfer informasi dari pegawai pemberi layanan kepada masyarakat merupakan proses pemberdayaan. Pemberdayaan dikatakan berhasil jika masyarakat sudah bisa mengambil manfaat dari layanan yang diberikan oleh pegawai dan pegawai bisa melakukan inovasi terhadap pekerjaannya.

Khusus tentang transfer informasi dalam pelayanan informasi publik, Kemen-terian Kelautan dan Perikanan pada tanggal 17 Juli 2013 telah mengeluarkan Peraturan Menteri Kelautan dan Perikanan Nomor 19/Permen-KP/2013 tentang Pelayanan Informasi Publik di Lingkungan Kementerian Kelautan dan Perikanan. Berdasarkan Peraturan Menteri tersebut dinyatakan bahwa tujuan pelayanan informasi publik di lingkungan Kementerian Kelautan dan Perikanan meliputi terwujudnya komunikasi dua arah yang harmonis antara penyedia informasi publik dengan pemohon dan pengguna informasi publik, dan terwujudnya sistem pengintegrasian yang baik antara penyedia informasi publik dengan Pejabat Pengelola Informasi dan Dokumentasi (PPID) dalam memberikan pelayanan informasi kepada publik. Prinsip pelayanan informasi publik meliputi informasi publik diberikan dengan mengedepankan prinsip mudah, cepat, dan sederhana, pelayanan informasi publik dilaksanakan melalui satu pintu, dan penyajian informasi publik yang diberikan kepada pemohon, menyesuaikan dengan

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


jenis dan format yang disediakan PPID. Jenis informasi publik di lingkungan Kementerian Kelautan dan Perikanan meliputi informasi publik yang tersedia setiap saat, informasi publik yang diumumkan secara serta merta, dan secara berkala, serta informasi publik yang dikecualikan.

Dari tulisan diatas kita sudah mendapatkan dua kata utama yaitu pemberdayaan dan pelayanan. Jika kita lihat lebih jauh, maka pemberdayaan dalam pelayanan yang melibatkan pegawai pemberi layanan dan masyarakat penerima layanan, merupakan suatu siklus pemberdayaan yang tidak ada habisnya. Dikatakan siklus disini karena seiring dengan berjalannya waktu, kebutuhan kesehatan, pendidikan, dan paritas daya beli masyarakat semakin meningkat, maka pelayanan yang dibutuhkan semakin bertambah, kondisi ini sejalan dengan peningkatan Indeks Pembangunan Manusia (IPM). Secara konsepsi, munculnya pelayanan karena dibutuhkan oleh masyarakat, dan adanya proses permintaan. Terjadinya peningkatan permintaan pelayanan, maka akan menambah jenis layanan yang diberikan. Di dalam proses pemenuhan kebutuhan pelayanan tersebut akan terjadi proses pembelajaran bagaimana cara memenuhi kebutuhan pelayanan tersebut.

Pembelajaran pertama adalah 5 W (Who, What, When, Where, Why) dan 1 H (How) terhadap pelayanan yang akan diberikan. Pada tahapan ini akan muncul analisis-analisis mulai dari perencanaan, pelaksanaan, pemantauan dan evaluasi. Munculnya analisis-analisis diatas akan terstruktur di dalam pembelajaran yang kedua yaitu manajemen kinerja yang titik kritisnya ada pada kerangka kerja logis (logical framework) yang meliputi penetapan tujuan diberikannya layanan, sasaran pelaksanaan pelayanan, input terbentuknya pelayanan, output layanan itu sendiri, outcome layanan, benefit yang

dirasakan langsung oleh masyarakat atas layanan yang diberikan, dan terakhir impact dari dilaksanakannya layanan. Seiring dengan tersusun dan dilaksanakannya logical framework tersebut, maka pembelajaran selanjutnya yaitu penilaian tingkat efisiensi, efektivitas, ekonomis, dan ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku dalam proses penyelengaraan pelayanan atau yang lebih sering disebut dengan 3E dan 1K. Pencapaian 3E dan 1K secara khusus akan mempercepat terwujudnya good governance, karena di dalam good governance terkandung karakteristik yang meliputi Efektivitas dan Efisiensi, Akuntabilitas, Transparansi, Partisipatif, Penegakan Hukum yang Adil, Responsif, Berorientasi pada Konsensus bersama, Kesetaraan Hak (Gender), dan Visi Strategis.

DAftAR PuStAkA :1. Drs. Sutopo, MPA dan Drs. Adi Suryanto, M.Si,

2006, Pelayanan Prima, Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia, Jakarta.

2. Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 63 Tahun 2003 tentang Pedoman Umum Penyelenggaraan Pelayanan Publik.

3. Peraturan Menteri Kelautan dan Perikanan Nomor 02 Tahun 2012 tentang Pelayanan Publik di Lingkungan Kementerian Kelautan dan Perikanan.

4. Peraturan Menteri Kelautan dan Perikanan Nomor 19 Tahun 2013 tentang Pelayanan Informasi Publik di Lingkungan Kementerian Kelautan dan Perikanan.

KINERjA ..........................


Kinerja ..........................


Penguatan akuntabilitas kinerja sudah diupayakan cukup lama, yaitu sejak terbitnya Inpres No. 7 tahun

1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. Namun demikian, s.d. tahun 2013 baru 6 (enam) K/L yang memperoleh predikat penilaian A oleh Kementerian PAN dan RB, salah satunya KKP. Dimana letak permasalahannya? Berikut disajikan sharing terkait capaian kinerja, upaya perbaikan KKP dalam mengelola kinerja bagi sekitar 10.000 pegawai KKP, serta prasyarat yang diperlukan dalam penguatan AKIP.

Capaian KinerjaHasil penilaian kinerja periode 2009 s.d.

2013 disajikan pada Gambar berikut. Hasil tersebut merupakan upaya berkelanjutan yang diawali oleh hasil identifikasi kelema-han sebelumnya. Identifikasi bermuara pada satu simpulan yaitu perlunya dicari faktor pengungkit. Dari lima komponen

kinerja, faktor pengungkit jatuh pada perbaikan pengukuran kinerja. Perbaikan pengukuran kinerja, otomatis memperbaiki perencanaan kinerja dan pelaporan kinerja. Adapun, capaian kinerja juga dapat diperbaiki karena indikator kinerja yang disusun sudah menjadi lebih baik.

Inspektorat Jenderal menyadari bahwa kendala utama penggerak organisasi untuk pencapaian target kinerja Kementerian adalah keterbatasan SDM yang memahami seutuhnya pemenuhan dan peningkatan kualitas komponen SAKIP. Untuk itu, upaya pertama yang ditempuh adalah pembentukan POKJA. Adapun penguatan POKJA dilakukan melalui: •Diklat perencanaan kinerja; •Bimbingan/arahan teknis dari nara-

sumber kompeten pada bidangnya; •Penyamaan persepsi metode dan/

atau instrumen yang digunakan pihak evaluator (dari Kemen PAN dan RB);

•Studi banding pada institusi yang

Oleh : Iriawanti

Upaya Penguatan Akuntabilitas Kinerja KKP Sebuah Proses Pembelajaran


KINERjA ..........................

Kinerja ..........................


memperoleh penilaian kinerja lebih baik (seperti Kementerian Keuangan dan Komite Pemberantasan Korupsi/KPK), dan

•Komunikasi aktif secara intensif di internal POKJA maupun eksternal dengan pihak-pihak terkait, guna peningkatan kinerja organisasi.

Walaupun terobosan tersebut pada awalnya kurang mendapatkan respon dari auditor karena dipandang bukan merupakan tugas dan fungsi Inspektorat Jenderal. Namun, pembentukan Pokja pada tahun 2011 tersebut telah ikut mendongkrak hasil penilaian dari 53,03 (CC) pada tahun 2010 menjadi 65,52 (B) pada tahun 2011.

Upaya-Upaya PerbaikanSecara garis besar terdapat 4 (empat)

upaya besar yang dilakukan dalam rangka penguatan akuntabilitas :

Pertama, Pemantapan mental pegawai melalui penerapan 5 (lima) sistem nilai KKP dan makna sebagai pegawai KKP,

bekerja sama dengan ESQ 165. Kegiatan tersebut menghasilkan nilai-nilai KKP berupa INI KKP (Integritas, Inovasi, Kerja Sama, Kedisiplinan, Profesional). Implementasi dari penerapan nilai-nilai tersebut diharapkan bermuara pada makna sebagi insan KKP yaitu: bangga mengabdi dengan budaya unggul untuk kesejahteraan masyarakat.

Kedua, perbaikan perencanaan melalui penajaman Renstra dan IKU dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard (BSC). Hasil perbaikan tersebut berupa peta strategi yang terbagi ke dalam 4 perpektif yaitu apa yang dimiliki (Learning and Growth), apa yang dilaksanakan (Internal Process), apa yang dihasilkan (Customer Perspective dan stakeholders perspective). Tiap perspektif memiliki Sasaran Strategis (SS) dan Indikator Kinerja Utama (IKU) yang diturunkan (cascading) dari level Menteri (O) sampai dengan level IV serta individu. Telah pula dilakukan penyelarasan (alignment) antar unit kerja. IKU diupayakan bersifat lag


CC 50,65

2009 2010 2011 2012 2013

CC 53,03

B 65,52CC 69,95 CC 75,54

KINERjA ..........................

Hasil penilaian kinerja periode 2009 s.d. 2013

Kinerja ..........................


KINERjA ..........................


indicator yaitu berupa output dan outcome. Penerapan BSC tersebut memberikan manfaat antara lain mengarahkan pegawai untuk berfikir normatif menjadi berfikir definitif sehingga tidak ada lagi multi tafsir. Selain itu, BSC juga bermanfaat tidak hanya sebagai alat untuk menerjemahkan strategi menjadi program kerja, melainkan juga untuk mengintegrasikan semua strategi, menentukan IKU, mengkomunikasikan strategi kepada seluruh karyawan; dan mengendalikan pelaksanaan strategi.

Ketiga, meningkatkan kualitas dan pemanfaatan pengukuran kinerja melalui penggunaan teknologi informasi. Melalui penggunaan IT selain diperoleh data yang real time juga diharapkan dapat meningkatkan kehandalan data kinerja. Kinerja Organisasi menggunakan aplikasi SiMETA dan kinerja individu menggunakan SiPKINDU. Hubungan antara kinerja organisasi dan kinerja individu sudah diupayakan jangkar penghubungnya. Acuan utama penilaian kinerja individu mengacu pada PP 46 Tahun 2011. Selanjutnya, pada pengelolaan kinerja organisasi, hal yang diperbaiki antara laian sistem Basis Data Terintegrasi (Database Sharing System/ DSS) Pengelolaan Perikanan Tangkap dan Sistem Pelayanan Perijinan Usaha Pe-nangkapan Ikan Online (e-Service), Sistem database pendaftaran kapal perikanan, perijinan usaha penangkapan ikan, pendaf-taran kapal perikanan Indonesia pada

RFMO, log book penangkapan ikan dan Sertifikasi Hasil Tangkapan Ikan (SHTI), Pusat Informasi Pelabuhan Perikanan Indonesia (PIPP) dan Surat Persetujuan Berlayar (SPB). Sistem pemantauan kapal perikanan (vessel monitoring system/VMS), Sistem Informasi Pengawasan Perikanan (SIMWASKAN).

Keempat, meningkatkan kualitas dan pemanfaatan evaluasi kinerja melalui pertemuan-pertemuan (gelar pengawasan) untuk meningkatkan pemahaman sub-stansi terhadap rekomendasi hasil evaluasi AKIP dengan nara sumber dari Kementerian PAN dan RB, bekerjasama dengan Sekretariat Jenderal. Kegiatan yang dilakukan berupa pelaksanaan tindak lanjut rekomendasi hasil evaluasi AKIP, baik dari Kemen PAN dan RB maupun Itjen KKP.Menindaklanjuti rekomendasi hasil evaluasi AKIP oleh KemenPAN dan RB a.l. memperluas jumlah unit kerja yang dievaluasi untuk AKIP maupun program/ kegiatan.

Prasyarat Keberhasilan Penerapan SAKIP

Berdasarkan pengalaman tersebut, kami setidaknya mencatat ada empat prasyarat keberhasilan penerapan SAKIP di KKP yaitu : •Adanya political will dari Menteri•Komitmen yang kuat dari Setjen•Kerjasama yang erat antar Eselon I.•Dukungan kuat dari Itjen antara lain

pembentukan Pokja penerapan SAKIP.Pertama, adanya political will dari

Menteri. Pengalaman Menteri KKP yang sebelumnya bekerja di perusahaan swasta merupakan kunci utama KKP mewujudkan hal tersebut. Komitmen pimpinan tersebut berlanjut sampai ke Kepala Satker Mandiri. Penyusunan BSC level 0 (Kementerian) dihadiri oleh Menteri. Demikian seterusnya berlanjut untuk level 1 (Unit kerja eselon I), level 2, 3, 4, dan individu. Kami belajar, ada beberapa Kementerian/Lembaga yang

4 (Empat) Upaya Perbaikan :•Pemantapan mental pegawai•Pendekatan BSC dalam pengelo-

laan kinerja.•Penggunaan IT dalam pengukur-

an kinerja•Peningkatan kualitas hasil eva-

luasi kinerja oleh Kemnterian PAN dan RB serta Itjen

Kinerja ..........................


KINERjA ..........................


sudah menerapkan BSC tetapi belum optimal hasilnya. Penysunan IKU dihadiri oleh level pimpinan dari menteri s.d. individu.

Kedua, komitmen yang kuat dari Sekretariat Jenderal. Sekretariat Jenderal selaku koordinator SAKIP di KKP mengkoodinir pengelolaan kinerja berbasis Balanced Scorecard (BSC). Konsultan BSC yang dimanfaatkan keahliannya yaitu merupakan partner Kemenkeu dan KPK. Konsultan tersebut diperlukan sebagai penengah untuk menghindari ego unit kerja yang ingin memasukan IKU sebagai representasi unit kerja yang bersangkutan.

Ketiga, kerja sama antar unit kerja. Karyawan KKP datang dari latar belakang berbeda. Untuk itu, langkah yang dilakukan yaitu menyatukan karyawan dengan nilai-nilai universal melalui pembinaan mental pegawai. Hasilnya, 5 nilai KKP (Integritas, Inovasi, Kerjasama, kedisiplinan, dan professional atau disingkat INI KKP). Nilai-niali tersebut sejalan dengan aspek penialian perilaku dalam PP 46 Tahun 2011. Ujungnya bermuara pada makna sebagai karyawan KKP yaitu: bangga mengabdi dengan budaya unggul untuk kesejahteraan masyarakat. Budaya unggul kami maknai sebagai berkinerja tinggi. Penyamaan nilai-nilai tersebut penting untuk mendukung agar kerja sama antar unit kerja makin baik lagi.

Keempat, adanya dukungan yang kuat dari Itjen, a.l. pembentukan Pokja Pengawasan Penerapan SAKIP. Tugas Pokja SAKIP yaitu melakukan penagwasan khsusunya pembinaan dalam bentuk kolaborasi terkait dengan bagaimana mengatasi kelemahan manajerial KKP bidang SAKIP, LK, pengadaan barang dan jasa, pelayanan publik, RB, SPIP, sehingga bisa lebih fokus. Untuk itu, karena SDM yang terbatas, kami mulai dengan penguatan kapasitas SDM melalui pelatihan-pelatihan.

PenutupSebuah proses panjang penguatan

akuntabilitas kinerja telah dan sedang berlangsung. Hasilnya sudah mulai dipetik sebagai buah kerja keras seluruh insan KKP. Setjen sebagai koordinator, unit kerja eselon I sebagai pelaksana, dan Itjen sebagai evaluator menjadi bagian yang saling membutuhkan. Niat dan itikad yang sungguh-sungguh untuk menata kelola kerja organisasi yang lebih baik secara terencana, dan memantau implementasinya, serta memberikan penilaian secara periodik atas kinerja organisasi menjadi sangat penting dalam pencapaian tujuan organisasi. N a m u n , masih terdapat PR tersisa antara lain penyempurnaan dan penyederhaan jumlah IKU. Terbitnya Perpres Presiden Nomor 29 Tahun 2014 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah juga telah menambah peran Itjen dari semula hanya melakukan evaluasi kinerja bertambah menjadi reviu dan evaluasi kinerja (pasal 5). Artinya, PR cakupan satker yang harus dievaluasi (dekon/TP dan DAK) makin meningkat sehingga penggunaan IT mejadi suatu keniscayaan.

LINTAS SINERGI ..........................


PendahuluanKerugian Negara menjadi topik menarik

sejak bergulirnya keinginan sebagian besar masyarakat Indonesia untuk memberantas Tindak Pidana Korupsi, karena Kerugian Negara, khususnya Kerugian Keuangan Negara menjadi salah satu unsur yang harus dipenuhi dalam tindak pidana korupsi. Perdebatan yang sering muncul adalah apakah hanya Kerugian Negara yang sudah nyata terjadi dan pasti jumlahnya saja yang dapat dimasukkan dalam unsur tindak pidana korupsi, atau perbuatan yang “dapat” atau berpotensi merugikan keuangan negara dapat dijadikan salah satu unsur tindak pidana korupsi; apakah setiap orang

yang melakukan Kerugian Negara dapat dikatakan telah melakukan tindak pidana korupsi; bagaimana terjadinya Kerugian Negara; dan bagaimana menyelesaikan Kerugian Negara dilihat dari sudut hukum perdata atau pidana.

Tulisan berikut akan membahas menge-nai permasalahan-permasalahan Kerugian Negara tersebut dengan berbagai sumber untuk untuk memperjelas pembahasan lebih rinci dan mudah dipahami. Semoga tulisan ini bermanfaat sebagai salah satu upaya untuk mencegah korupsi sehing-ga tidak melakukan perbuatan tindak pidana korupsi di lingkungan Kementerian Kelautan dan Perikanan.

Penyelesaian Kerugian Negara Dari Sudut Pandang Hukum Perdata

Oleh : Agus Saptono

KILAS SINERGI ..........................


LINTAS SINERGI ..........................


Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 mendefinisikan Kerugian Negara berbeda dengan undang-undang sebelumnya yaitu Undang-Undang Nomor 31 Tahun 1999 jo Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2001. Menurut Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004, Kerugian Negara tersebut harus ”nyata dan pasti jumlahnya”. Yang dimaksud dengan “secara nyata telah ada kerugian keuangan negara” adalah Kerugian Negara yang sudah dapat dihitung jumlahnya berdasarkan hasil temuan instansi yang berwenang atau akuntan publik yang ditunjuk. Ini berbeda dengan rumusan Kerugian Negara yang terdapat dalam Undang-Undang Nomor 31 Tahun 1999 jo Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2001 terutama dalam Pasal (2) yang menyatakan bahwa kerugian Kerugian Negara tersebut tidak harus nyata dan pasti jumlahnya, namun kategori ”dapat” merugikan negara/perekonomian negara, juga bisa digolongkan perbuatan korupsi.

Sesuai dengan Penjelasan Undang-Undang Nomor 31 Tahun 1999 kata ”dapat” sebelum frasa “merugikan keuangan negara atau perekonomian negara” menunjukkan bahwa tindak pidana korupsi merupakan delik formal, yaitu adanya tindak pidana korupsi cukup dengan dipenuhinya unsur-unsur perbuatan yang sudah dirumuskan bukan dengan timbulnya akibat. Rumusan Kerugian Negara juga tidak harus telah terjadi tetapi dapat juga ”berpotensi”.

Definisi Kerugian Negara dalam Undang Nomor 31 Tahun 1999 jo Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2001 diperkuat oleh putusan Mahkamah Konstitusi Nomor 003/PUU-IV/2006 yang menyatakan bahwa kerugian yang terjadi dalam tindak pidana korupsi, terutama yang berskala besar, sangatlah sulit untuk dibuktikan secara tepat dan akurat. Ketepatan yang dituntut sedemikian rupa, akan menimbulkan keraguan apakah jika satu angka jumlah kerugian diajukan dan tidak selalu dapat dibuktikan secara akurat, namun kerugian telah terjadi, akan berakibat pada terbukti tidaknya perbuatan yang didakwakan. Dalam hal tidak dapat diajukan bukti akurat atas jumlah kerugian nyata atau perbuatan yang dilakukan adalah sedemikian rupa bahwa Kerugian Negara dapat terjadi, telah dipandang cukup untuk menuntut dan memidana pelaku, sepanjang unsur dakwaan lain berupa unsur memperkaya diri atau orang lain atau suatu korporasi dengan cara melawan hukum telah terbukti (Theodorus M. Tuanakotta, 2009).

Penyelesaian Kerugian NegaraPenjelasan mengenai penyelesaian

Kerugian Negara berikut adalah mengenai penyelesaian Kerugian Negara yang bersifat perdata. Kerugian Negara yang bersifat pidana penanganannya dilakukan oleh aparat penegak hukum, sedangkan yang bersifat perdata penangannya dilakukan oleh instansi tempat terjadinya kerugian negara.

Peraturan mengenai penyelesaian Kerugian Negara terdapat pada Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 Tentang Perbendaharaan Negara, Undang-Undang Nomor 15 Tahun 2004 Tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara, Peraturan Badan Pemeriksa Keuangan Nomor 3 Tahun 2007 Tentang Tata Cara Penyelesaian Ganti Kerugian Negara Terhadap Bendahara, dan

KILAS SINERGI ..........................


LINTAS SINERGI ..........................


pada Kementerian Kelautan dan Perikanan adalah Peraturan Menteri Kelautan dan Perikanan Nomor PER.05/MEN/2011 tentang Tata Cara Penyelesaian Kerugian Negara Di Lingkungan Kementerian Kelautan dan Perikanan.

Tujuan dari penyelesain ini adalah untuk menghindari terjadinya kerugian keuangan negara akibat tindakan melanggar hukum atau kelalaian seseorang dan Kerugian Negara yang diperoleh berdasarkan pemeriksaan yang dilakukan oleh auditor atau pimpinan Satker yang bersangkutan. Oleh karena itu, dalam Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 ditegaskan bahwa setiap Kerugian Negara/Daerah yang disebabkan oleh tindakan melanggar hukum atau kelalaian seseorang harus diganti oleh pihak yang bersalah. Dengan penyelesaian kerugian tersebut negara/daerah dapat dipulihkan dari kerugian yang telah terjadi.

Setiap pimpinan kementerian negara/lembaga/kepala satuan kerja perangkat daerah wajib segera melakukan tuntutan ganti rugi setelah mengetahui bahwa

dalam kementerian negara/lembaga/satuan kerja perangkat daerah yang bersangkutan terjadi kerugian. Pengenaan ganti Kerugian Negara/Daerah terhadap Bendahara ditetapkan oleh Badan Pemeriksa Keuangan (BPK), sedangkan pengenaan ganti Kerugian Negara/Daerah terhadap Pegawai Negeri Bukan Bendahara ditetapkan oleh menteri/pimpinan lembaga/gubernur/bupati/walikota. Bendahara, Pegawai Negeri Bukan Bendahara, dan Pejabat Lain yang telah ditetapkan untuk mengganti Kerugian Negara/Daerah dapat dikenai sanksi administratif dan/atau sanksi pidana apabila terbukti melakukan pelanggaran administratif dan/atau pidana.

Subyek pokok dari ganti Kerugian Negara/Daerah yang bersifat perdata meliputi Bendahara, Pegawai Negeri Bukan Bendahara, dan Pejabat Lain. Pejabat lain yang dimaksud disini meliputi pejabat negara (Pimpinan Lembaga Negara) dan pejabat penyelenggara pemerintahan yang tidak berstatus pejabat negara (Menteri/Pimpinan Lembaga), tidak termasuk Bendahara, Pegawai Negeri

KILAS SINERGI ..........................


LINTAS SINERGI ..........................


Bukan Bendahara. Kerugian Negara yang ditimbulkan oleh pihak ketiga (penyedia barang/jasa) tidak dijelaskan di sini. Jadi terlihat bahwa tanggung jawab sepenuhnya Kerugian Negara berada pada Bendahara, Pegawai Negeri Bukan Bendahara, dan Pejabat Lain.

Setiap Kerugian Negara yang terjadi wajib dilaporkan oleh atasan langsung atau kepala kantor kepada menteri/pimpinan lembaga dan diberitahukan kepada Badan Pemeriksa Keuangan selambat-lambatnya tujuh hari kerja setelah Kerugian Negara itu diketahui. Mekanisme selanjutnya adalah Bendahara, Pegawai Negeri Bukan Bendahara, dan Pejabat Lain yang nyata-nyata melanggar hukum atau melalaikan kewajibannya segera dimintakan surat pernyataan kesanggupan dan/atau pengakuan bahwa kerugian tersebut menjadi tanggung jawabnya dan bersedia mengganti Kerugian Negara tersebut. Jika surat keterangan tanggung jawab mutlak (SKTJM) tidak mungkin diperoleh atau tidak dapat menjamin pengembalian Kerugian Negara, menteri/pimpinan lembaga yang bersangkutan segera mengeluarkan surat keputusan pembebanan penggantian kerugian sementara kepada yang bersangkutan.

Pada Kementerian Kelautan dan

Perikanan, penanganan Kerugian Negara dilakukan oleh suatu tim yang disebut Tim Penyelesaian Kerugian Negara (TPKN), mulai dari verifikasi, klarifikasi, pengumpulan bukti, perhitungan besaran jumlah kerugian negara secara nyata dan pasti sampai dengan penatausahaan, pencocokan data perkembangan, dan pembuatan laporan perkembangan penyelesaian kerugian negara. TPKN dapat mengeluarkan rekomendasi yang menyatakan tidak terdapat kerugian negara apabila tidak terdapat cukup bukti untuk menyatakan telah terjadi perbuatan melanggar hukum atau melalaikan kewajiban oleh pihak yang diduga bertanggung jawab. Terhadap perbuatan melanggar hukum yang mempunyai indikasi tindak pidana korupsi, rekomendasi TPKN disampaikan kepada pejabat yang berwenang menangani tindak pidana korupsi sesuai peraturan perundang-undangan.

Penyelesaian tuntutan ganti rugi (TGR) pada Kementerian Kelautan dan Perikanan dapat dilaksanakan dengan cara :

1. Penyelesaian Secara DamaiPenyelesaian TGR secara damai sedapat

mungkin dilakukan dengan pihak yang bertanggung jawab, pengampu, atau ahli waris, baik secara tunai dan seketika maupun mengangsur. Jangka waktu pelunasan tunai dan seketika selambat-lambatnya 40 (empat puluh) hari kerja sejak SKTJ ditandatangani, namun tidak dapat melebihi batas masa pensiun pihak yang bertanggung jawab. Jika penyelesaian TGR dilakukan dengan mengangsur, jangka waktu pelunasan secara bulanan selambat-lambatnya 5 (lima) tahun sejak SKTJM ditandatangani dengan memperhatikan kemampuan pihak yang bertanggung jawab, akan tetapi tidak dapat melebihi batas masa pensiun pihak yang bertanggung jawab.

KILAS SINERGI ..........................


LINTAS SINERGI ..........................


2. Penyelesaian Secara PaksaPenyelesaian secara paksa dilaku-

kan dengan penerbitan Surat Keputus-an Pembebanan Penggantian Kerugian Sementara (SKP2KS) Penerbitan SKP2KS diajukan oleh TPKN apabila upaya penye-lesaian secara damai dengan SKTJM tidak mungkin diperoleh atau tidak memberikan jaminan pengembalian kerugian negara. Jika penyelesaian TGR secara paksa tidak dapat terpenuhi maka kewajiban pihak yang bertanggung jawab dilakukan melalui proses piutang negara oleh instansi yang berwenang sesuai dengan peraturan perundang-undangan.

3. Penyelesaian LainnyaPenyelesaian TGR lainnya dilakukan

dengan penerbitan Surat Keputusan Pembebasan oleh Menteri Kelautan dan Perikanan secara kolektif yang menyatakan bahwa penyelesaian TGR tidak dapat ditindaklanjuti secara tuntas dikarenakan penyelesaian TGR di luar upaya damai telah melewati batas waktu kadaluarsa sesuai dengan peraturan perundang-undangan, atau terdapat pertimbangan yang menyatakan bahwa pihak yang

bertanggung jawab, pengampu, atau ahli waris tidak memiliki pendapatan yang cukup untuk menyelesaikan TGR tanpa mengganggu kelangsungan hidupnya.

Pengenaan Ganti Kerugian Negara Terhadap Bendahara

Pengenaan Ganti Kerugian Negara terhadap Bendahara diatur dalam Peraturan Badan Pemeriksa Keuangan Nomor 3 Tahun 2007. Dalam peraturan tersebut dijelaskan bahwa setelah mengetahui ada kekurangan kas/barang dalam persediaan yang merugikan keuangan negara/daerah, BPK menerbitkan surat keputusan penetapan batas waktu pertanggungjawaban Bendahara atas kekurangan kas/barang yang terjadi. Bendahara dapat mengajukan keberatan atau pembelaan diri kepada BPK dalam waktu 14 (empat belas) hari kerja setelah menerima surat keputusan tersebut. BPK menetapkan surat keputusan pembebanan penggantian Kerugian Negara/Daerah kepada Bendahara bersangkutan, apabila Bendahara tidak mengajukan keberatan atau pembelaan dirinya ditolak BPK.

Lebih lanjut dijelaskan bahwa Badan

KILAS SINERGI ..........................


LINTAS SINERGI ..........................


Pemeriksa Keuangan melakukan pemerik-saan atas laporan Kerugian Negara ber-dasarkan laporan hasil penelitian dari pimpinan instansi yang bersangkutan untuk menyimpulkan telah terjadi Kerugian Negara yang meliputi nilai Kerugian Negara, perbuatan melawan hukum baik sengaja maupun lalai, dan penanggung jawab kerugian tersebut. Apabila dari hasil pemeriksaan tersebut terbukti terdapat perbuatan melawan hukum baik sengaja maupun lalai, Badan Pemeriksa Keuangan mengeluarkan surat kepada pimpinan instansi untuk memproses penyelesaian Kerugian Negara melalui Surat Keterangan Tanggung Jawab Mutlak (SKTJM), dan apabila ternyata tidak terdapat perbuatan melawan hukum baik sengaja maupun lalai, Badan Pemeriksa Keuangan mengeluarkan surat kepada pimpinan instansi agar kasus Kerugian Negara dihapuskan dan dikeluarkan dari daftar Kerugian Negara. Penggantian Kerugian Negara oleh Bendahara dilakukan secara tunai selambat-lambatnya 40 (empat puluh) hari kerja sejak SKTJM ditandatangani.

Masa Kadaluarsa dan Pengampuan

Kewajiban Bendahara, Pegawai Negeri Bukan Bendahara, atau Pejabat Lain untuk membayar ganti rugi, menjadi kadaluwarsa jika dalam waktu 5 (lima) tahun sejak diketahuinya kerugian tersebut atau dalam waktu 8 (delapan) tahun sejak terjadinya kerugian tidak dilakukan penuntutan ganti rugi terhadap yang bersangkutan. Jika Bendahara, Pegawai Negeri Bukan Bendahara, atau Pejabat Lain yang dikenai tuntutan ganti Kerugian Negara/Daerah berada dalam pengampuan, melarikan diri, atau meninggal dunia, penuntutan dan penagihan terhadapnya beralih kepada pengampu/yang memperoleh hak/ahli waris, terbatas pada kekayaan yang dikelola atau diperolehnya, yang berasal dari Bendahara,

Pegawai Negeri Bukan Bendahara, atau Pejabat Lain yang bersangkutan.

Tanggung jawab pengampu/yang mem-peroleh hak/ahli waris untuk membayar ganti Kerugian Negara/Daerah menjadi hapus apabila dalam waktu 3 (tiga) tahun sejak keputusan pengadilan yang menetapkan pengampuan kepada Bendahara, Pegawai Negeri Bukan Bendahara, atau Pejabat Lain yang bersangkutan diketahui melarikan diri atau meninggal dunia, pengampu/yang memperoleh hak/ahli waris tidak diberi tahu oleh pejabat yang berwenang mengenai adanya Kerugian Negara/Daerah.

DAftAR PuStAkA : 1. Undang-Undang Nomor 31 Tahun 1999 Tentang

Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi.2. Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2001 Tentang

Perubahan Atas Undang-Undang Nomor 31 Tahun 1999 Tentang Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi.

3. Undang Nomor 1 Tahun 2004 Tentang Perbendaharaan Negara.

4. Undang-Undang Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara.

5. Peraturan Badan Pemeriksa Keuangan Nomor 3 Tahun 2007 Tentang Tata Cara Penyelesaian Ganti Kerugian Negara Terhadap Bendahara.

6. Peraturan Menteri Kelautan dan Perikanan Nomor PER.05/MEN/2011 tentang Tata Cara Penyelesaian Kerugian Negara Di Lingkungan Kementerian Kelautan dan Perikanan.

7. Yunus Husein. “Kerugian Negara Dalam Tindak Pidana Korupsi”. www.legalitas.org. 2008.

8. Tuanakotta, Theodorus M. ”Menghitung Kerugian Keuangan Negara Dalam Tindak Pidana Korupsi ”. Salemba Empat. 2009.

KILAS SINERGI ..........................


LINTAS SINERGI ..........................


Penguatan Akuntabilitas merupakan salah satu dari delapan area per-ubahan pada program Reformasi

Birokrasi (RB). Dalam hal evaluasi, terdapat perbedaan diantara keduanya, salah satunya yaitu bobot hasil/capaian. Evaluasi penguatan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP) lebih menekankan pada komponen-komponennya sebagai suatu sistem. Komponen perencanaan s.d. pelaporan kinerja berbobot 80%, sedangkan capaian kinerja hanya 20%. Artinya, proses (pemenuhan, kualitas, dan implementasi) lebih mendapat penekanan dibandingkan capaian kinerjanya itu sendiri. Sebaliknya, pada evaluasi Program Penguatan RB, hasil/capain mempunyai bobot 40%, dan sisanya berupa pengungkit sebesar 60%.

Kementerian Kelautan dan Perikanan telah menerapkan pendekatan BALANCED SCORECARD (BSC) dalam pengelolan kinerja. Kontribusi pengelolaan kinerja berbasis BSC tersebut terhadap penguatan akuntabilitas pada program RB tidak diragukan lagi. Kontribusi tersebut setidak-nya mencakup dua hal, yaitu: • terbangunnya sistem yang mampu

mendorong tercapainya kinerja organisasi yang terukur; dan

•membantu dalam penyusunan Indikator Kinerja Utama (lihat gambar Keterkaitan antara Pendekatan Pengelolaan Kinerja Berbasis BSC dengan RB). Lalu bagai-mana dengan pengukuran dan pelaporan-nya. Tulisan berikut membahas kedua komponen tersebut sebagai berikut.

Oleh : Erwyansyah

KILAS SINERGI ..........................


LINTAS SINERGI ..........................


Pengukuran KinerjaPengukuran merupakan cermin

pencapaian kinerja. Salah satu hal penting yang harus dilakukan di dalamnya yaitu pengukuran kinerja secara berkala. Pengukuran kinerja secara berkala, dapat membantu mengetahui lebih awal deviasi ketika Indikator Kinerja Utama (IKU) tidak tercapai dan/atau Inisiatif Strategis (IS) tidak terlaksana. Dalam kerangka pengukuran kinerja, keduanya perlu dilakukan. IKU merupakan hasilnya dan Inisiatif Strategis merupakan rangkaian kegiatan untuk pencapaian IKU. Kerangka tersebut disajikan pada gambar berikut.

Berikutnya, beberapa prinsip perlu diperhatikan dalam pengukuran kinerja. Prinsip-prinsip tersebut yaitu: •Pengukuran kinerja dilakukan secara

periodik; •Dilakukan dari bawah ke atas (Level

individu s.d. Level 0); •Pencapaian kinerja atasan merupakan

akumulasi pencapaian kinerja bawahan-nya; dan

•Data yang dimasukkan sebagai pencapai-an kinerja harus diverifikasi oleh tim SMO sebagai data mutakhir yang diambil dari sumber data yang tepat dan perlu dilihat pada manual IKU.

PROGRAM & KEGIATAN

1. Penguatan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah

2. Pengembangan sistem manajemen kinerja organisasi

3. Penyusunan Indikator Kinerja Utama (IKU) pada Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah

KELUARAN (OUTPUTS)

Terjadinya peningkatan kualitas laporan akuntabilitas kinerja

Terbangunnya sistem yang mampu mendorong tercapainya kinerja organisasi yang terukur

Tersusunnya Indikator Kinerja Utama (IKU) pada Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah

HASIL (OUTCOMES)

Berjalannya sistem akuntabilitas kinerja organisasi yang efektif

LAKIP

Balanced scorecard

INDIKATOR KINERJA

Keterkaitan antara Pendekatan Pengelolaan Kinerja Berbasis BSC dengan RB

Sumber : paparan presentasi Tim Konsultan Value Alignment Advisory (2013)

NILAI SASARAN STRATEGIS (NSS)

NILAI KINERJA PERSPEKTIF STAKEHOLDERS (NKPS)

NILAI KINERJA PERSPEKTIF CUSTOMER (NKPC)

NILAI KINERJA PERSPEKTIF INTERNAL PROCESS (NKPIS)

NILAI KINERJA PERSPEKTIF CLEAN AND GROWTH

(NKPCG)

NILAI PENCAPAIAN SASARAN STRATEGIS

(NPSS)




NILAI PELAKSANAAN INISIATIF STRATEGIS

(NPIS)

NILAI KERJA KESELURUHAN (NKK)

KILAS SINERGI ..........................


LINTAS SINERGI ..........................


Pelaporan KinerjaKomponen AKIP berikutnya yaitu

pelaporan kinerja. Pelaporan kinerja hanya berbobot 15%, akan tetapi kontribusinya lebih dari itu. Data pada pelaporan kinerja akan digunakan untuk pengisian capaian kinerja. Adapun, persyaratan dan format laporan (LAKIP) telah diatur dalam Peraturan Menteri Negara PAN dan RB Nomor 29 Tahun 2010 tentang Pedoman Penyusunan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. Isi laporan mencakup ikhtisar pencapaian sasaran dalam dokumen Penetapan Kinerja (PK) dan dokumen perencanaan (Pasal 16). Pencapaian sasaran tersebut sekurang-kurangnya menyajikan informasi tentang: (1) pencapaian tujuan dan sasaran organi-

sasi; (2) realisasi pencapaian indikator kinerja

utama organisasi; (3) penjelasan yang memadai atas

pencapaian kinerja; dan (4) pembandingan capaian indikator kinerja

sampai dengan tahun berjalan dengan target kinerja 5 (lima) tahunan yang direncanakan.Berdasarkan pengelolaan kinerja

berbasis BSC tersebut, hal penting yang perlu diperhatikan yaitu: (1) Evaluasi kinerja lebih mengedepankan

apa yang salah dan apa solusinya, bukan siapa yang salah;

(2) Solusi atas permasalahan disusun dengan berorientasi kepada perbaikan kinerja ke depan;

(3) Solusi disusun berdasarkan akar masalah bukan permasalahan yang muncul di permukaan;

(4) Solusi dapat berupa rencana aksi per-baikan atau penambahan inisiatif stra-tegis jika diperlukan. Untuk melihat akar permasalahan, banyak metode yang dapat digunakan. Diantaranya dapat berupa metode Diagram Tulang Ikan Ishikawa dan metode Anak

Tangga (stair stepping). Dengan metode Diagram Tulang Ikan Ishikawa, sebuah masalah utama yang terlihat di permukaan diuraikan lagi menjadi lebih rinci menjadi beberapa penyebab masalah, dan setiap penyebab masalah itu diuraikan lagi menjadi lebih rinci sebisa mungkin, sampai ketemu banyak akar masalah yang paling mendasar. Berikutnya, metode Anak Tangga, dimulai dengan mengajukan pertanyaan “Mengapa hal itu bisa terjadi?” kepada masalah utama yang terlihat di permukaan. Jika ketemu jawabannya, maka pertanyaan yang sama diulangi kembali kepada jawaban tersebut. Begitulah seterusnya, sampai ketemu SATU akar penyebab masalah yang paling mendasar. Langkah evaluasi kinerja berikutnya

yaitu, lakukan : (1) Investigasi berdasarkan hasil pemetaan

Sasaran Strategis (SS) dan Iniasitif Strategis (IS) untuk unit kerja yang

KILAS SINERGI ..........................


LINTAS SINERGI ..........................


kinerja baik

kinerja sedang-

sedang sajakinerja buruk

kinerja sedang-

sedang saja

Sebagian besar inisiatif stratejik tidak

dilakukan

Sebagian besar inisiatif stratejik dilakukan

Sebagian besar hasil/sasaran

tercapai

Sebagian besar hasil/sasaran

tidak tercapai

masuk dalam kelompok seperti: Indikasi inisiatif strategis tidak efektif dan efisien; Indikasi IKU terlalu berat; Indikasi terjadinya IKU/KPI Game; dan

(2) Buat laporan dan berita acara hasil investigasi dan rekomendasi perubahan; dan

(3) Sesuaikan dokumen BSC unit kerja yang bersangkutan berdasarkan perubahan yang terjadi mengacu pada laporan dan berita acara hasil investigasi.

Berdasarkan evaluasi kinerja tersebut dapat diketahui beberapa indikasi, seperti:(1) SS tercapai dan IS tidak dilaksanakan

berarti ada kemungkinan KPI Game, (2) SS tercapai dan IS dilaksanakan berarti

kinerja baik,(3) SS tidak tercapai dan IS dilaksanakan

berarti IKU terlalu berat atau IS tidak efektif dan efisien, serta

(4) SS tidak tercapai dan IS tidak dilaksanakan berarti kinerja buruk.KPI Game dapat terjadi antara lain

karena: memilih IKU yang mudah, menentukan target yang ringan; dan menurunkan target tanpa alasan. Untuk itu, perlu dilakukan investigasi terhadap KPI Game tersebut.

PenutupPendekatan BSC dalam pengelolaan

kinerja dapat membantu penguatan AKIP dalam program RB. Melalui pendekatan BSC, penetapan SS dan IKU menjadi lebih terukur sehingga pembagian tugas menjadi jelas. Selain itu, satu SS beserta IKU-nya harus di-cascading (diturunkan) ke unit kerja di bawahnya dan di-alignment (diselaraskan) ke masing-masing unit kerja satu level sehingga meneguhkan keterkaitan antar unit kerja. Selain itu, pengukuran kinerja secara berkala (triwulanan) dan pemanfaatan hasil evaluasi terhadap SS dan IS, dipercaya dapat meningkatkan kualitas pelaporan AKIP. Pada akhirnya, secara keseluruhan akan membantu membangun sistem yang mampu mendorong kinerja organisasi.

Namun demikian, berdasarkan pe-ngalaman, sebaiknya pemilihan metode cascading dengan adopsi langsung dibatasi karena cukup menyulitkan dalam penyusu-nan laporan untuk unit kerja di bawahnya atau pada unit kerja yang levelnya level sama. Metode cascading berupa komponen pembentuk atau kontribusi akan makin memperjelas peran dari masing-masing unit kerja.

KILAS SINERGI ..........................


AUDITORIA..........................


Inspektur Jenderal KKP, Andha Fauzie Miraza, Ak., M.SIS membuka acara Rapat Kerja Pengawasan Inspektorat Jenderal tanggal 8 -10 Januari 2014 di Bogor

Rakor Pengawasan

Kabag KHH Itjen, Ir Soma Somantri, ME membuka acara Diklat Audit Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah di BDA Sukamandi

Diklat Audit Pengadaan Barang/Jasa

AUDITORIA


Sekretaris Inspektorat Jenderal KKP, Ir. Saifuddin, MMA membuka acara Pelatihan Kantor Sendiri (PKS) “Pengelolaan Keuangan”, tanggal 22 April 2014

Pelatihan Pengelolaan Keuangan

AUDITORIA ..........................

75Edisi I Tahun 2014 75Edisi I Tahun 2014

Sekretaris Inspektorat Jenderal KKP, Ir. Saifuddin, MMA melantik Pejabat Struktural Eselon III Lingkup Itjen pada hari Kamis, tanggal 20 Maret 2014

Pelantikan Pejabat Eselon III

AUDITORIA

Penilaian Mandiri Pelaksanaan RB KKP

Pelaksanaan rangkaian kegiatan Panel PMPRB KKP bersama 10 (sepuluh) eselon I lingkup KKP untuk mendapatkan indeks RB KKP sampai dengan tahun 2014. Sesuai mandat KEMENPAN dan RB bahwa Koordinator Assesor PMPRB KKP adalah Inspekstur Jenderal

AUDITORIA..........................


AUDITORIA

Workshop Penyusunan Pengendalian Gratifikasi

Inspektorat Jenderal KKP bekerjasama dengan KPK melaksanakan Workshop Penyusunan Aturan Pengendalian Gratifikasi di Lingkungan

Kementerian Kelautan dan Perikanan

Inspektorat Jenderal KKP melaksanakan pendampingan dalam rangka Reviu Perencanaan terhadap Eselon I lingkup KKP di Bandung.

Pendampingan dalam rangka Reviu Perencanaan


LIPUTAN ..........................


Ketidakpastian waktu dan prosedur, keterbukaan informasi petugas pelayanan yang belum maksimal

dan tarif jasa karantina ikan kerap menjadi kendala pelayanan publik. Namun, kondi-si ini tidak ditemui di Balai KIPM Kelas II Semarang. Sebagai unit pelayanan publik yang menjalankan fungsi pengendalian sistem jaminan kesehatan ikan, mutu dan keamanan hasil perikanan berbasis ISO 9001:2008, tiap satker menetapkan petugas pelayanan yang kompeten dan berintergritas.

Hasilnya bisa dilihat dengan singkat-nya waktu sertifikat kesehatan ikan hanya 7 hari sehingga menekan economic cost hingga 50 persen.

Kepala Balai KIPM Kelas II Semarang, Ir. Woro Nur Endang Sariati, MP me-

ngatakan, itu menjadi bagian dari reformasi birokrasi yang diterapkan di lingkup kerjanya untuk mempermudah sistem dan membantu organisasi dalam membangun kinerja pegawai. “Meski tidak

Balai KIPM Semarang Bebas Korupsi

Ir. Woro Nur Endang Sariati, MPKepala Balai KIPM Kelas II Semarang

LIPUTAN ..........................


LIPUTAN ..........................


ada guidance resmi untuk mengontrol kinerja satker, kami mempunyai “buku merah” sebagai pedoman tiap satker menjalankan semua tahapan kerja,” ujarnya.

Menurutnya, standar operasional prosedur yang selama ini diterapkan di

lingkungan KIPM itu ternyata merupakan embrio Wilayah Bebas Korupsi (WBK), sehingga ketika Kementerian Kelautan dan Perikanan menerapkan zona inte-gritas dan menginstruksikan penerapan Wilayah Bebas Korupsi (WBK) di eselon I, Balai KIPM Kelas II Semarang mudah beradaptasi.

“Awalnya Irjen meminta tiap eselon 1 mengumpulkan 1 UPT dan kami ditunjuk karena dianggap lebih siap. Semua pegawai sudah terbiasa membuat SKK dan mensosialisasikannya, sehingga ketika diminta, kami hanya butuh waktu sebulan untuk menyiapkan setiap komponen dari 20 poin yang disyaratkan dalam penilaian WBK. Kami sinergikan saja karena jauh-jauh hari kami juga sudah melakukan standarisasi seperti rujukan dari KPK,” ujar Woro

Customer services Pelayanan publik

Piagam WBK

Pejabat BKIPM Penanda tanganan Integritas

LIPUTAN ..........................


LIPUTAN ..........................


Tak heran jika KIPM akhirnya berha-sil menerima penghargaan sebagai Unit Layanan dengan predikat Satker WBK Rangking I lingkup KKP. Pencapaian kinerja BKIPM SKI Kelas II Semarang diberikan Menteri Kelautan dan Perikanan pada 16 Desember 2013.

Dari hasil penilaian sendiri (self assessment) unit kerja berpredikat WBK di lingkungan KKP yang dilaksanakan Tim Penilai Internal (TPI) Inspektorat Jenderal (Cq. Inspektorat V), BKIPM Kelas II Semarang mendapat peringkat I dengan nilai 86,80. Sedangkan nilai laporan hasil evaluasi atas implementasi Sistem AKIP pada BKIPM mencapai 76.82 (sangat baik).

Penghargaan yang diterima Balai KIPM Semarang ini bentuk apresiasi dan buah manis dari upaya reformasi birokrasi yang dilakukan satker dan menjadi prestasi Kinerja BKIPM SKI Kelas II.

Sebenarnya reformasi birokrasi di lingkungan KIPM ini merupakan tindak lanjut dari penanda-tanganan pakta integritas Balai KIPM Kelas II Semarang dengan semua pegawai pada tahun 2012 lalu. Selain itu, menerapkan Whistle Blower System Tipikor System menggunakan teknologi informasi melalui media email. “Jadi, kami harus bertanggungjawab secara pribadi. Dan itu menjadi dasar pokok WBK.”

Prestasi merupakan kebanggan dan motivasi untuk terus meningkatkan kinerja, tidak hanya di Balai KIPM Semarang tapi juga seluruh pegawai di Kementrian Kelautan dan Perikanan.

Woro menambahkan, hal itu bisa dimulai dengan memfokuskan kerja SKP berdasarkan kompetensi dan peran. Artinya, kompetensi masing-masing pekerjaan disesuaikan dengan menempatkan pegawai di posisi yang tepat.(Ywat)

Staf pelayanan BKIPM

Tindakan karantina

LIPUTAN


..........................

LINTAS SINERGI ..........................


Inspektorat Jenderal Kementerian Kelautan dan Perikanan (Itjen KKP) dan KPK (Komisi Pemberantasan

Korupsi) menginisiasi workshop Program Pengendalian Gratifikasi (PPG) di Hotel Aston Bogor pada 17-19 Maret 2014 yang dihadiri Pejabat Eselon II lingkup KKP. Hal tersebut dimaksudkan untuk membangun integritas pribadi dan organisasi insan KKP, meningkatkan pemahaman gratifikasi, PPG dan managing gift, tersusunnya aturan pengendalian gratifikasi di KKP, dan terlaksananya sistem pencegahan TPK yang efektif di KKP.

Hendrik Suhendro, Pejabat Fungsional Pemeriksa Gratifikasi, Direktorat Gratifi-kasi, Deputi Bidang Pencegahan KPK-RI sebagai pengajar terlatih menyatakan bahwa Workshop ini diperuntukkan bagi pegawai dan pejabat yang diproyeksikan

akan diminta pertanggungjawaban dalam menyusun aturan pengendalian gratifikasi yang dibangun dan disusun sesuai kriteria dan filosofi peraturan perundang-undangan yang berlaku dan best practice (prinsip/konsep managing gift) di KKP, yang diharapkan akan segera terbit, aturan pelaksanaannya (SOP) serta terbentuk Agen Penggerak Integritas atau agent of change untuk pengendalian gratifikasi dan membangun sistem pencegahan Tindak Pidana Korupsi di KKP.

Beberapa hal yang perlu mendapat perhatian dalam penerapan PPG ini yakni:•Komitmen harus dimulai dari pimpinan

tertinggi serta teladan (tone from the top) dari pimpinan untuk menerapkan prinsip-prinsip akuntabilitas dan transparansi di lingkungan KKP.

•PPG harus menjadi gerakan masif

Upaya Pengendalian Gratifikasi

LINTAS SINERGI ..........................


LINTAS SINERGI ..........................


yang selaras dengan internalisasi value organisasi dalam pelaksanaan tugas dan tanggungjawab pegawai, sehingga terwujud culture change (perubahan budaya tertutup menjadi transparan dan akuntabel) di KKP.

•Komitmen dan konsistensi seluruh insan KKP.

Program Pengendalian Gratifikasi di KKP dapat berjalan jika ada aturan pe-ngendalian yang bersifat internal khusus KKP yang disusun berdasarkan azas historis, filosofis, dan yuridis yang benar. antara lain, sesuai value yang dianut insan KKP sehingga lebih implementatif.

“Penerapan penegakan aturan dengan prinsip “reward” dan “punishment” diper-syaratkan dalam hal ini, artinya setiap pegawai yang patuh menerapkan aturan pengendalian gratifikasi harus diapresiasi. Sebagai contoh promosi calon pejabat harus berdasarkan rekam jejak diantaranya dengan melihat kepatuhan terhadap aturan pengendalian gratifikasi ini. Sedangkan pegawai yang tidak patuh disediakan mekanisme pemantauan, salah satunya dengan whistle blower sytem (sistem saluran pengaduan). Jika terbukti menerima gratifikasi dan tidak melaporkan harus diberi sanksi sesuai ketentuan berlaku, jika perlu sanksi pemecatan karena itu perlu kegiatan deteksi dan pemeriksaan.

Workshop ini merupakan rangkaian berkesinambungan, lebih lanjut akan

dilaksanakan Training of Trainee (TOT) PPG bagi pejabat KKP yang lolos seleksi setiap angkatan dengan target sebesar 2,15 % dari jumlah total pegawai KKP. TOT dan workshop yang difasilitasi KPK hanya terbatas untuk tiga angkatan, selebihnya akan dilaksanakan mandiri oleh KKP yang telah mengikuti TOT (MLM system), sampai saat ini TOT telah dilaksanakan dua tahap di Badan Diklat Aparatur (BDA) Sukamandi pada 21-25 April 2014 dan 5-9 Mei 2014.

Sebagai wujud komitmen KKP terhadap program tersebut, Menteri Kelautan dan Perikanan bersama Ketua KPK sebelumnya juga melakukan Penandatangan Pernyata-an Komitmen Penerapan Program Pengen-dalian Gratifikasi di Lingkungan KKP pada 27 Maret 2013 lalu sebagai momentum KKP untuk sama-sama berkomitmen mewujudkan KKP yang bersih, melayani, transparan, dan tanpa korupsi.

Sebagai inisiator, Itjen memelopori untuk mengubah paradigma dan budaya kerja di lingkungan KKP untuk “melayani”, stakeholder, pemangku kepentingan dan masyarakat serta selalu meningkatkan kompetensi para auditornya sehingga dapat menjadi konsultan bagi eselon I yang lain. Ini ditujukan untuk menumbuhkan budaya transparansi dan akuntabilitas dalam pelaksanaan tugas dan tanggung-jawabnya untuk mewujudkan kementerian yang bersih dari KKN. (‘nya/foto:afdee).

LINTAS SINERGI ..........................


LINTAS SINERGI ..........................


Rapat Kerja Teknis (Rakernis) ling-kup KKP sebagai forum pertemuan evaluasi pelaksanaan kegiatan

Tahun 2013, pemantapan pelaksanaan kebijakan industrialisasi berbasis blue economy Tahun 2014 dan penajaman prioritas rancangan kegiatan Tahun 2015. Bertempat di salah satu hotel di Bandung, 4-7 Maret 2014 lalu, kegiatan dihadiri para Kepala Dinas Kelautan dan Perikanan Provinsi, Kabupaten/Kota, Kepala UPT Pusat lingkup KKP dan Inspektorat Jenderal.

Menteri Kelautan dan Perikanan RI, Sharif Cicip Sutardjo dalam pembukaan mengatakan, Pemerintah Pusat terus mengkaji dan menyempurnakan imple-mentasi ekonomi biru (blue economy) dalam pembangunan sektor Kelautan dan Perikanan yakni memprioritaskan industrialisasi pada Kawasan Minapolitan. Konsep ekonomi biru yang dicanangkan KKP mampu meningkatkan pengelolaan sumberdaya kelautan dan perikanan. Data menunjukkan, produksi perikanan tangkap mencapai 19,56 juta ton atau melampaui 12% dari target yang ditetapkan sebanyak 17,42 juta ton. Dalam implementasinya, KKP berkomitmen meningkatkan produksi dan produktivitas perikanan budidaya yang berdaya saing, berkeadilan, dan berkelanjutan sesuai standar mutu pangan.

Irjen KKP Andha Fauzie Miraza memaparkan “Peran Itjen KKP dalam Mengawal Kinerja Tahun 2014 Berbasis Risiko”, dijelaskan bahwa dalam peren-canaan RPJM tidak hanya berbicara masa depan, tapi harus mengevaluasi pelaksanaan program di lapangan. “Sebagai contoh, apakah perikanan tangkap di dunia usaha sudah sesuai harapan stakeholder, jangan sampai dunia usaha merasa tidak puas dengan pegawai KKP yang sudah bekerja maksimal karena tidak sesuai dengan harapan mereka”. Bahwa risiko muncul di tiap kegiatan Satker, karena itu penting untuk mengendalikan risiko manajemen maupun di luar manajemen dengan sebaik mungkin. Untuk itu diharapkan dalam penyusunan RPJM tetap memperhatikan risiko output oriented dan outcome oriented dan permasalahan yang ada di tahun sebelumnya sebagai bahan pertimbangan dalam menetapkan RPJM, dengan melibatkan semua pihak di Pusat dan Daerah agar komunikasi lintas sektor tetap terjaga dan permasalahan di lapangan dapat ditangani bersama. Pesan yang disampaikan adalah “Bekerja sesuai aturan. Jika muncul permasalahan tidak dibiarkan dan dihindari tetapi dikomunikasikan di tingkat Pusat atau kirimkan secara tertulis dan tembusan ke Itjen, sehingga diharapkan hasilnya dapat memuaskan masyarakat.”

Rapat Kerja TeknisLingkup KKP Tahun 2014


LINTAS SINERGI

Visi Kami

Misi Kami

Nilai Kami

Menjadi Katalisator Pembaharuan Kinerja Kementerian Kelautan

dan Perikanan

Memberikan Pengawasan Terbaik untuk Meningkatkan Kinerja Kementerian Kelautan dan Perikanan

Integritas Profesionalitas

Inovasi

Makna KamiBangga Sebagai Mitra Peningkatan Kinerja Kementerian Kelautan dan Perikanan Menuju Kesejahteraan Masyarakat Kelautan dan Perikanan

INSPEKTORAT JENDERALKEmENTERIAN KELAuTAN & PERIKANAN

Assessment Internal Audit Capability Model -...

Documents

Transcript of Assessment Internal Audit Capability Model -...