BAB IPENDAHULUANSetiap organisasi apapun bentuknya pastilah memiliki tujuan yang merupakan target akhir dan eksistensi organisasi. Pada konteks kepimpinan pencapaian tujuan merupakan tolak ukur keberhasilan kepemimpinan. Maka, bagaimana seorang pemimpin menjalankan roda organisasi untuk mencapai tujuan menjadi perhatian banyak kalangan praktisi dan peneliti. Organisasi moderen memerlukan sejumlah langkah secara sengaja dan terencana untuk mencapai tujuan organisasi secara maksimal. Langkah yang terencana ini disebut dengan strategi. Upaya pencapaian tujuan organisasi mengharuskan para pemimpin berhadapan dan menyesuaikan diri dengan kondisi lingkungan fisik serta sosial yang terus berubah. Oleh karena itu tidak berlebihan jika strategi sangat menentukan pencapaian tujuan organisasi. Kekacauan dan kegagalan untuk mencapai tujuan dapat dilihat sebagai bentuk ketidak tepatan penyusunan strategi organisasi. Para ahli mendevinisikan stretagi dengan bahasa yang berbeda-beda. Mintzberg (1985) menyatakan strategi sebagai sebuah proses yang secara sadar (intended stategy) dilakukan dan dampak pengaruh perubahan lingkungan (emergent strategy) membentuk sebuah proses kolektif sehingga dihasilkan strategi nyata (realized strategy) yang menjadikan strategi sebagai plan, ploy, pattern, position dan perspective. Sebagai siklus yang tidak terputus, strategi akan terus diperbaiki melalui strategic learning. Sehingga strategic fit yang menggambarkan bagaimana organisasi mendayagunakan sumberdaya dan kemampuan yang dimiliki dengan keinginan para pelanggan menjadi kata kunci dalam proses penyusunan dan pembentukan strategi. Lebih jauh Mintzberg (1987) menyatakan bahwa konsep strategic fit dapat dibangun melalui crafting strategy, yaitu menggabungkan fikiran dan tindakan sebagai proses yang integratif dan komplemen dalam menyusun strategi. Peran manajer dan perencana menjadi sangat penting dalam formulasi perencanaan strategi (Mintzberg, 1994) melalui serangkaian proses berfikir logical incrementalism (Quinn, 1978). Praktek strategi dalam meraih keunggulan bersaing tergantung pada kemampuan suatu organisasi memanfaatkan sumberdaya internal dan peluang eksternal secara maksimal. Dalam perspektif manajemen strategic, pendekatan outside-in (Porter, 1980), analisa lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) menjadi titik awal untuk menyusun dan membentuk strategi, sehingga strategi lahir sebagai respon perusahaan terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal. Berkaitan dengan bagaimana implementasi strategi perusahaan, Hambrick dan Frederickson (2001) menyatakan bahwa sukses kompetisi perusahaan ditentukan oleh implementasi lima elemen strategi perusahaan (arena, vehicle, differentiator, staging dan economic logic) yang terintegrasi secara berkesinambungan dan secara bersama sebagai pusat pertimbangan faktor eksternal untuk mencapai tujuan.Melalui bahasan kritis di ini, penulis akan mengulas lebih jauh mengenai lima elemen strategi perusahaan yang dikemukakan oleh Hambrick dan Frederickson (2001) sehingga dapat diperoleh pemahaman yang lebih mendalam bagaimana implementasi kelima elemen dasar ini sebagai upaya pencapaian tujuan organisasi.

BAB IIPEMBAHASANDalam 30 tahun belakangan, para ilmuwan, akademisi dan kalangan bisnis telah menggunakan banyak model kerangka berpikir untuk menganalisa sesuatu secara strategis dan membuat rencana strategis. Namun tidak ada petunjuk nyata bagaimana aktualisasi dari strategi tersebut. Suatu aktifitas sering disalahartikan sebagai strategi. Sering kita mendapatkan satu organisasi menggambarkan satu fokus strategi dalam praktek penyediaan pelayanan dan pencapaian strategi bisnisnya. Misalnya: Strategi kami adalah untuk menjadi penyedia biaya rendah." "Kami sedang mengejar strategi global. "Strategi perusahaan adalah untuk mengintegrasikan akuisisi regional. "Strategi kami adalah untuk menyediakan layanan tak tertandingi untuk para pelanggan. " "Tujuan strategis kami adalah untuk selalu menjadi nomor satu." Strategi juga didivinisikan sebagai terjemahan dari misi CEO, yang dirasionalisasikan oleh perencana perusahaan, dan dibeli kedalam komite eksekutif dan shief stockholder. Sekarang banyak para manajer yang menjadi respon terhadap perencanaan dan strategis, dan jumlahnya terus meningkat melangkahi keputusan yang berpengaruh hampir pada strategi perusahaan hampir atau menghasilkan sebuah aspek baru implisit dan untuk melihat strategi apa dan bagaimana akibatnyaPernyataan-pernyataan diatas adalah cara yang ditempuh oleh organisasi untuk mencapai tujuannya, tetapi tidak satupun yang merupakan strategi dalam arti yang sesungguhnya. Apa yang disebutkan itu hanya merupakan bagian kecil dari unsur strategi organisasi. Apa yang sebenarnya dapat dikatakan sebagai strategi organisasi ?A. Pengertian StrategiStrategi berasal dari bahasa Yunani strategos yang berarti seni seorang jendral. Pada saat itu, istilah strategos digunakan oleh bangsa Yunani untuk menggambarkan bagaimana seorang jendral mengatur pasukan perangnya. Disebut seni karena tidak ada peperangan yang sama, seorang jendral harus dapat melibatkan seni dalam pengambilan keputusannya mengenai bagaimana mengatur sejumlah besar barisan perang untuk setiap peperangan yang berbeda. Tanpa strategi, waktu dan sumber daya akan terbuang percuma karena tidak dialokasi secara efektif ke aktifitas yang dapat mencapai tujuan. Strategi adalah seni dalam menentukan pilihan kombinasi aktifitas. Setelah suatu perusahaan menentukan visi dan misinya serta telah menentukan objective atau tujuannya, maka strategi sebagai salah satu bagian dari proses pencapaian tujuan organisasi berperan secara sentral dan terintegrasi. Untuk menentukan strategi, sebelumnya harus dilakukan strategic analysis yang terdiri dari analisa industri, kecenderungan arah pelanggan dan pasar, perkiraan perubahan lingkungan, analisa kompetitor, menyusun peta kekuatan dan kelemahan organisasi serta sumber daya yang tersedia. Strategic Analysis difokuskan pada masukan (input) untuk melengkapi strategic thinking. Gambar berikut ini akan menjelaskan dimana posisi strategi dalam sebuah organisasi dan fungsinya untuk mencapai tujuan.

Gambar 1Fungsi Strategi dalam Organisasi

Strategi terdiri dari serangkaian pilihan yang terpadu, tapi bukan hanya kata-kata yang digunakan oleh para eksekutif ketika melakukan pilihan-pilihan yang penting bagi organisasi. Gambar 1 menujukkan bahwa sebuag organisasi pasti memiliki misi dan tujuan. Strategi membahas bagaimana bisnis dapat terlibat di dalam lingkungannya lingkungannya, sehingga pilihan tentang pengaturan internal organisasi bukan merupakan bagian dari strategi. Strategi tidak membicarakan kebijakan kompensasi, sistem informasi, atau program pelatihan.

Misi organisasi digambarkan menjadi tujuan yang lebih spesifik yang akan dicapai melalui pilihan strategi. Pada gambar 1 terlihat bahwa strategi yang besar adalah strategi yang selalu berulang dan merupakan sebuah hasil pemikiran. Kuncinya dalah tidak selalu mengikuti proses yang berurutan, tetapi untuk mencapai konsistensi harus dapat memperkuat elemen-lemen strategi. Strategi organisasi didukung oleh analisis strategik mengenai core bisnis yang akan dicapai, pelanggan, dukungan dari lingkungan, serta kesadaran mengenai kekuatan organisasi, kelamahan dan sumber daya yang dimiki. Henry Mintzberg (1994) dmengatakan bahwa kata strategi dapat digunakan dalam berbagai cara atau situasi (1) Strategy is a plan, a how, a means of getting from here to there, (2) Strategy is a pattern in actions over time, (3) Strategy is position; that is; reflects decisions to offer particular products or services in particular markets, (4) Strategy is perspective, that is, vision and direction. Sedangkan Michael Porter (1996) mengatakan bahwa strategi adalah sekumpulan tindakan atau aktivitas yang berbeda untuk menghantarkan nilai yang unik. Suatu strategi walaupun telah sukses diimplementasikan pada suatu kasus, tidak dapat dipakai untuk kasus yang berbeda bahkan kasus yang sama sekalipun. Misalnya kesuksesan Dell Computer dalam memasarkan PC (Personal Computer) langsung kepada pengguna tentu saja tidak dapat sukses diimplementasikan oleh industri yang sama. Porter (1996) mendefinisikan strategi sebagai "penciptaan posis unik dan berharga yang didapatkan dengan melakukan serangkaian aktivitas yang dijabarkan menjadi tiga basis posisi strategis.Basis pertama adalah dengan memproduksi bagian kecil (subset) sebuah produk dari industri tertentu (variety-based positioning). Melalui strategi ini perusahaan berusaha memenuhi sedikit kebutuhan dari banyak orang. Misalnya perusahaan Jiff Lube International yang hanya memproduksi pelicin (lubricant) otomotif dan tidak menawarkan produk perawatan lainnya. Variety-based positioning efektif bila perusahaan memiliki kemampuan menciptakan produk subset tersebut dengan baik, jauh lebih unggul dibanding pesaingnya.Basis kedua adalah melayani sebagian besar atau bahkan seluruh kebutuhan dari sekelompok konsumen tertentu, yang disebut sebagai needs-based positioning. Contohnya adalah IKEA yang berusaha memenuhi seluruh kebutuhan mebel, bukan hanya sebagian (subset), untuk target pasarnya. Posisi ini didapatkan dengan melakukan serangkaian aktivitas dengan cara berbeda dengan yang dilakukan pesaing. Apabila tidak ada perbedaan dalam aktivitas, konsumen tidak akan mampu membedakan perusahaan bersangkutan dengan pesaing.Basis ketiga adalah menarget konsumen yang dapat diakses dalam cara yang berbeda, yang disebut sebagai access-based positioning. Konsumen-konsumen ini, meskipun memiliki kebutuhan dan keinginan yang hampir sama dengan konsumen lainnya, membutuhkan konfigurasi aktivitas yang berbeda untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. Contonya Carmike Cinemas, yang mengoperasikan bioskop di kota-kota kecil yang padat. Meskipun pasarnya kecil dengan kemampuan pembeliannya di bawah kota besar, Carmike Cinemas berhasil meraih keuntungan karena melakukan aktivitas berbeda. Strategi dilakukan melalui standardisasi, membuka hanya sedikit studio, dan menggunakan teknologi proyektor yang lebih rendah dibanding dengan bioskop di kota besar.B. Elemen StrategiPembahasan strategi organisasi menyangkut elemen-elemen dasar strategi yang digunakan sebagai acuan pengabilan kebijakan. Elemen Strategi yang terkenal dengan Diamont Strategy diajukan oleh Don Hambrick dan Jim Fredrickson (2005). Strategi ini digunakan untuk menganalisa, menginterasikan, meringkas dan mengkomunikasikan produk, bisnis dan strategi tingkat korporasi. Model ini mencakup formulasi strategi, yakni membantu menjawab pertanyaan secara mendalam tentang makna strategi yang dipakai dan apa yang akan terjadi ke depannya. Tujuan dari Diamont Strategy ini adalah untuk mengumpulkan dan mempertimbangkan semua bagian dari strategi secara keseluruhan dengan menjawab serangkaian pertanyaan yang terkait mencangkup arena, vehicles, differentiations, staging dan economi clogic.

Gambar 2 Lima Elemen Utama StrategiOrganisasi harus memiliki strategi karena tanpa strategi perusahaan tidak dapat mencapai tujuannya. Strategi dilengkapi dengan 5 elemen yaitu:1. Arenas yaitu di mana kita akan berada? Arena meliputi kategori produk, segmentasi pasar, area geografis, teknologi inti, desain produk, proses pabrikasi, penjualan dan distribusi produk dan jasa. Arenas meliputi pilihan yang diambil mengenai dimana perusahaan akan bersaing; lingkungan eksternal seperti kategori produk, segmen pasar, wilayah geografis, dan teknologi, serta value added stages (misalnya produk desain, manufaktur, penjualan, pelayanan dan distribusi) yang hendak diambil. Arena juga mengidentifikasi kegiatan value added organisasi. Contohnya sebuah perusahaan penerbangan dapat memilih untuk meng-outsource pengembangan teknologi kepada perusahaan-perusahaan R&D ternama. Pada saat memilih arena, strategi digunakan tidak hanya mengidentifikasi dimana bisnis akan aktif, tetapi juga berapa banyak penekanan yang akan ditempatkan pada masing-masing wilayah. Beberapa segmen pasar dianggap sebagai pusat penting, sementara yang lain dianggap sebagai sekunder. Selanjutnya, strategi yang diambil akan berpusat pada satu produk kategori sedangkan produk lain hanya digunakan untuk tujuan defensif atau tujuan lainnya yang kurang begitu penting. Spesifikasi sangat penting ketika mengartikulasikan arena.

2. Vehicle yaitu bagaimana untuk sampai ke sana? Bagaimana agar dapat mencapai kategori produk, segmentasi pasar, area geografis serta teknologi inti yang telah kita tentukan pada Arena. Beberapa cara dapat digunakan untuk mencapainya, misalnya pengembangan kemampuan internal, joint venture dan akuisisi. Contohnya, jika perusahaan penerbangan berkomitmen untuk ekspansi international, maka pilihan yang diambil dapat berupa akuisisi lokal, lisensi, atau penggabungan usaha.3. Differentiator: bagaimana cara untuk memenangkan pasar? Cara perusahaan menyediakan produk dan jasa secara berbeda dari kompetitor, image perusahaan yang berbeda dan citra produk di mata pelanggan, kustomisasi produk, harga, model produk serta layanan purna jual. Strategi harus menentukan tidak hanya dimana perusahaan akan aktif (arena) dan bagaimana hal itu akan sampai di sana (Vehicle), tetapi juga bagaimana perusahaan akan menang di dalam arena yang telah ditargetkan, yakni bagaimana cara untuk mendapatkan pelanggan. Sebuah perusahaan seharusnya menggunakan diferensiasi yang unik sehingga dapat bersaing dengan pesaing lainnya.4. Staging: bagaimana kecepatan dan rangkaian gerakan yang akan diambil? Tahap-tahap dalam staging ini sangat tergantung dengan tujuan yang diinginkan, apakah memperluas jangkauan produk atau penguatan brand. Tahap penentuan staging yang tepat dapat dilakukan dengan cara menganalisa sumberdaya yang tersedia, tingkat urgensinya, serta kemampuan untuk mencapainya dan mengejar kemenangan dari kompetitor.Staging membantu mengidentifikasi penentuan keputusan dalam perusahaan, karena strategi tidak hanya bergantung kepada satu cara. Sebagai contoh, sebuah perusahaan penerbangan dapat tumbuh secara global dengan terlebih dahulu memperluas area domestik dan regional kemudian menggunakan dasar ini untuk memperluas arena geografis atau sebaliknya.

Gambar 3 Contoh Staging Strategik 5. Economic Logic: bagaimana untuk mendapatkan keuntungan di atas biaya yang telah dikeluarkan? Unsur economic logic mencerminkan bagaimana semua bagian dari strategi digabungkan menjadi satu sehingga dapat memberi kepuasan kepada stakeholders dan keuntungan yang didapat tentunya tidak hanya sekedar keuntungan diatas biaya. Bagi perusahaan yang mengejar keuntungan, economic logic dapat digambarkan dengan besarnya laba, lingkup ekonomi, atau harga premium. Sedangkan untuk organisasi non-profit, economic logic tercermin pada seberapa baik perusahaan mencapai visi dan misi serta melayani para stakeholder.

Diamont Strategy menggambarkan bagaimana semua potongan digabungkan kemudianmenghasilkan kinerja yang baik bagi perusahaan. Diamont Strategy juga mencakup misi dan visi perusahaan, tujuan dan sasaran strategi yang harus disampaikan, dan analisa internal dan eksternal perusahaan.Elemen-elemen pada Diamont Strategy difokuskan pada hasil (output) suatu strategi untuk melengkapi strategic analysis yang terdiri dari masukan (input). Semua elemen di atas harus dijawab secara lengkap agar menghasilkan strategi yang baik. Kelima elemen tersebut akan menciptakan implimentasi strategi yang baik karena menjadikan aktifitas saling mendukung, saling tergantung dan terintegrasi.Idealnya, penerapan Strategi Diamond dimulai dengan menjawab pertanyaan mengenai arena dan differentiators. Vehicles juga dianggap sebagai elemen penting karena dimensi tersebut menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan dapat mencapai tujuannya dengan menggunakan arena dan differentiators yang telah dipilih. Kemudian, Staging and Pacing membangun perubahan strategi. Economic Logic, sebagai langkah terakhir dalam proses perumusan strategi, meringkas bagaimana empat unsur lainnya bekerja sama untuk memaksimalkan keuntungan atau kepuasan stakeholders.

C. Strategi Komprehensi di IKEA dan Brake Product International IKEA : Industri yang melakukan RevolusiAda dua contoh perusahaan yang telah menerapkan lima elemen strategi dengan baik. Dua perusahan itu adalah IKEA dan BPI (Brake Products International). IKEA adalah pengecer furnitur berorientasi global yang sangat sukses. IKEA menjalin kemitraan dengan pabrik furnitur lokal di mana IKEA tidak hanya berperan sebagai bagian dari jaringan pemasaran atau perpanjangan tangan dari pabrik furniture. Strategi yang diterapkan adalah IKEA juga mengambil peran untuk mengontrol standar mutu dari desain. Produkn dijual dengan harga yang tidak mahal namun memiliki mutu yang baik dan model yang selalu up to date, sangat cocok dengan pangsa pasarnya yang berusia muda dan dari golongan pekerja kantoran. IKEA memasarkan produknya hampir di seluruh belahan dunia. IKEA sama sekali tidak memiliki pabrik sendiri untuk setiap produk yang dihasilkannya, tetapi dengan cara bekerjasama dengan pabrik furniture lokal. Strategi ini menjadikan produk IKEA selalu tersedia bagi konsumen tepat waktu. Konsumen tidak perlu menunggu lama untuk mendapatkan barang yang diinginkan. Dengan strategi ini, IKEA berhasil menjaga efisiensi serta mengatasi kendala geografis.

Brake Product International (BPI)BPI merupakan satu perusahaan yang bergerak di bidang penyediaan komponen mobil. Target pemasaran yang direncanakan pada masa yang akan datang adalah Amerika Utara dan mobil-mobil Eropa dan Asia dimana pemasaran mobil sedang berkembang pesat. Perusahaan menekankan pada komponen rem dan suspention dan menambahkan layanan baru yang terintegrasi sehingga lebih memudahkan dalam perakitan. Untuk memperluas pasar di Asia BPI melakukan join venture dengan perusahaan sejenis yang berada di Cina, Korea dan Singapura. BPI berperan dan transfer teknologi dan pengawasan produk, sementara mitra perusahaan menjalankan pemasaran dan jalinan kerjasama dengan pemerintah setempat. Melalui strategi menekankan pada jangakuan global, maka BPI berperan dalam mengkoordinasikan kegiatan antar wilayah. Sehingga dapat memberikan pelayanan one-stop dan menekan biaya. Pada perkembangan selanjutnya BPI mulai menjalin kerjasama dengan perusahaan automotif di dunia sebagai salah satu perusahaan yang menyediakan suku cadang terbaik. Strategi yang digunakan adalah dengan menyediakan kit yang terintegrasi untuk sistem suspensi, sehingga menekan harga pembelian, biaya persediaan dan biaya perakitan. Perusahaan mitra membayar premi untuk komponen dan teknologi yang digunakan. Beberapa pemahaman yang skeptis dan keliru tentang strategi perlu dipahami oleh pengambil kebijakan dalam organisasi. Pertama, strategi tidak harus statis, tetapi dapat berkembang dan menyesuaikan dengan perkembangan yang ada. Kedua, strategi tidak membuat bisnis menjadi kaku, beberapa strategi yang fleksibel dapat dipilih oleh perusahaan seperti aliansi, outsourcing, leasing asset, investasi dalam penyediaan teknologi dan banyak yang kainnya. Ketiga, strategi tidak hanya berkaitan dengan rencana jangka panjang. Strategi dapat dibuat menjadi perencanaan jangka pendek dalam beberapa tahun, seperti strategi lima atau sepuluh tahun kedepan kemudian di urai kembali manjadi jangka waktu dua sampai tiga tahun. Para pemikir strategis seperti Gary Hamel dan C.K Prahalad menyatakan bahwa Kepemimpinan sebuah perusahaan tidak dapat direncanakan, tetapi tidak dapat pula terjadi tanpa aspirasi besar dan baik. Makalah ini menawarkan Diamont Strategy sebaga salah satu cara merancang dan mengartikulasikan aspirasi dunia bisnis. D. Kualitas StrategiKeberhasilan strategi dalam sebuah organisasi atau perusahaan dapat dilihat dari kemampuannya membimbing organisasi dalam mencapai tujuan. Kualitas strategi dapat diketahui dengan menjawal 6 pertanyaan:1. Apakah strategi yang dipilih cocok dengan apa yang terjadi di lingkungan sekitar?2. Apakah strategi yang dipilih dapat membuat perusahaan Anda lebih unggul daripada kompetitor?3. Apakah Anda memiliki keunggulan dan perbedaan dari kompetitor Anda? Dan apakah dengan strategi tersebut, keunggulan dapat dipertahankan terus menerus?

4. Apakah strategi yang dipilih konsisten dan saling mendukung antara 5 elemennya?5. Apakah Anda memiliki sumber daya yang cukup untuk menjalankan strategi tersebut?6. Apakah strategi yang dipilih dapat diimplementasikan?

BAB IIIKESIMPULANStrategi dalam suatu perusahaan hendaknya dapat membuat bisnis suatu perusahaan tetap fleksibel mengikuti perubahan lingkungan bisnis globalnya, jangan sampai penerapan strategi menimbulkan kekakuan. Strategi juga sebetulnya tidak melulu hanya mengenai perencanaan saja. Lebih dari pada sekedar bagaimana merencanakan aktifitas suatu perusahaan, strategi adalah tahapan yang terintegrasi, terus menerus dan penuh dengan informasi bagi keberlanjutan suatu bisnis. Implementasi strategi pada organisasi atau perusahaan memerlukan panduan yang dapat dipalikasikan secara langsung. Don Hambrick dan Jim Fredrickson (2005) mengemukakan lima elemen strategi yang disebut Diamont Strategy. Strategi ini digunakan untuk menganalisa, menginterasikan, meringkas dan mengkomunikasikan produk, bisnis dan strategi tingkat korporasi. Tujuan Diamont Strategy ini adalah untuk mengumpulkan dan mempertimbangkan semua bagian dari strategi secara keseluruhan dengan menjawab serangkaian pertanyaan yang terkait mencangkup arena, vehicles, differentiations, staging dan economi clogic.Kepustakaan:Hambrick, C.D. and Frederickson, W.J. (2001) Are you sure you have a strategy?. Academy of Management Executive, Vol. 15, No. 4.Mintzberg, H. and Waters, J.A. (1985) Of strategy, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, Vol. 6, pp. 257-272.Mintzberg, H. (1994) The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review.Mintzberg, H. (1987) Crafting strategy. Harvard Business Review, Vol. 65, No. 4, pp. 66-77.Quinn, J. (1978) Logical incrementalism. Sloan Management Review.Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy. NY: Macmillan Inc.