ANALISIS SWOT TERHADAP SIX SIGMA UNTUK PENENTUAN STRATEGI MASA DEPAN

Wenny Chandra

Jurusan Teknik Industri, Universitas Kristen Maranatha wenny.chandra@eng.maranatha.edu

Abstrak

Sejak Motorola pertama kali mengembangkan program kualitas bernama Six Sigma di tahun 1988, telah banyak literatur dan artikel yang bermunculan berkaitan dengan penerapan dan keberhasilan Six Sigma. Tapi tidak banyak penelitian yang membahas tentang potensi dan keterbatasan aktual, serta kemungkinan perbaikan pendekatan kualitas ini, baik metode-metode yang digunakan maupun penerapan Six Sigma dalam berbagai jenis organisasi. Sama halnya seperti organisasi yang harus mengenali kekuatan & kelemahan internal maupun eksternal untuk dapat mengembangkan strategi jitu supaya lebih berhasil di masa depan, demikian pula dengan Six Sigma. Untuk dapat bertahan bahkan untuk mencapai penggunaan yang lebih luas, Six Sigma harus mengenali kemampuannya (baik kekuatan maupun kelemahan), kesempatan untuk pengembangan, juga hambatan yang mungkin ditemui. Hal tersebut dicapai dengan analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) terhadap Six Sigma. Selain itu, untuk melihat bagaimana pengaruh lingkungan yang dinamis terhadap kekuatan & kelemahan Six Sigma, dilakukan analisis pengaruh (impact analysis). Hasil dari studi ini adalah bahwa untuk mencapai penggunaan lebih luas, Six Sigma harus memanfaatkan secara maksimal kekuatan yang sudah dimiliki. Sedangkan untuk memperbaiki kelemahannya, Six Sigma harus dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan industri non manufaktur, perencanaan skenario untuk lingkungan yang dinamis, dan pencapaian optimum global, bukan lokal. Kata kunci: Six Sigma, analisis SWOT, analisis pengaruh. Pendahuluan Di tahun 1988, Motorola Inc. mengembangkan suatu program peningkatan kualitas yang dinamakan Six Sigma. Sigma atau σ sebenarnya adalah suatu simbol yang digunakan untuk melambangkan nilai suatu populasi yang berdistribusi normal. Secara matematis, 99,73% populasi akan berada di dalam batas 3 sigma di atas dan di bawah nilai rata-rata populasi tersebut. Sedangkan Six Sigma adalah suatu cara untuk menyatakan kemampuan suatu proses menghasilkan produk/jasa dengan hanya 3,4 cacat per juta unit produk/kesempatan. Standar pengukuran ini memungkinkan adanya suatu perbandingan antar proses yang serupa maupun berbeda dalam perusahaan kecil maupun besar. Dalam perkembangan selanjutnya, Motorola menjalankan program Six Sigma bukan hanya untuk

menghasilkan produk “hampir” bebas cacat, tapi juga menghilangkan cacat di seluruh proses dalam organisasi tersebut. Sejak saat itu, program kualitas ini menyebar ke perusahaan lain seperti General Electric (GE), Allied Signal, dan IBM. GE dalam laporan tahunannya melaporkan di tahun 1999 bahwa penerapan Six Sigma menghabiskan lima ratus juta dollar namun menghasilkan penghematan sebesar lebih dari dua miliar dollar. Dengan meningkatnya perhatian pada Six Sigma, makin banyak juga artikel atau buku yang ditulis dengan topik Six Sigma. Pembaca yang pertama kali mengenal Six Sigma mungkin menyimpulkan bahwa tidak ada yang baru di dalamnya. Six Sigma menggunakan metode-metode yang sudah dikenal sejak lama seperti 7 Tools, ANOVA dan DOE. Namun yang membedakan dan menjadi kunci sukses adalah cara Six Sigma mengemas pemakaian metode tersebut dalam kerangka proyek-proyek yang dijalankan dengan tujuan yang jelas, jangka waktu yang pasti, dan target yang dinyatakan dalam satuan uang. Namun, ada juga suara negatif dalam penerapan Six Sigma ini. Pelatihan untuk menghasilkan Green Belt, Black Belt, Master Black Belt, dan Champion – hirarki sumber daya manusia yang terlibat dalam proyek Six Sigma – membutuhkan modal awal puluhan bahkan ratusan ribu dollar yang tidak mungkin dimiliki oleh perusahaan skala kecil sampai menengah. Motorola meskipun melaporkan keberhasilan di tahap awal penerapan Six Sigma, namun pada akhirnya tetap dikalahkan para pesaingnya karena ketidakmampuan mengenali keinginan konsumen. Melihat hal-hal di atas, makalah ini mencoba membahas strategi apa yang harus diterapkan Six Sigma, seperti layaknya yang dilakukan suatu organisasi, untuk tetap bertahan bahkan mencapai pemakaian yang lebih luas di masa depan. Metodologi Penelitian Untuk mendapatkan strategi yang jitu, suatu perusahaan harus mengenali kekuatan dan kelemahannya, dan bagaimana perubahan lingkungan yang dinamis dapat dimanfaatkan sebagai suatu kesempatan atau diwaspadai sebagai suatu ancaman. Untuk mendapatkan strategi jitu untuk memperluas pemakaian Six Sigma, maka akan dilakukan suatu analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Dalam makalah ini, kekuatan dan kelemahan Six Sigma akan dilihat dari struktur internal Six Sigma. Kekuatan berasal dari definisi dan penerapan Six Sigma yang menjadi sumber manfaat penerapan Six Sigma. Sedangkan kelemahan adalah isi dari Six Sigma yang perlu ditingkatkan untuk mencapai pengaruh yang lebih besar. Di lain pihak, kesempatan bagi Six Sigma adalah faktor-faktor luar yang bisa dimanfaatkan untuk perubahan Six Sigma ke arah penerapan yang lebih luas. Sedangkan ancaman merupakan masalah-masalah yang dapat mengurangi penerapan Six Sigma atau membuat Six Sigma tergantikan oleh program kualitas lain di masa depan

Untuk mengevaluasi perubahan lingkungan yang dinamis terhadap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki Six Sigma, dilakukan analisis pengaruh (impact analysis). Dalam analisis ini diberikan nilai +5 sampai –5 untuk tiap kekuatan dan kelemahan Six Sigma dalam setiap perubahan lingkungan. Melalui penilaian ini akan dikenali:

Perubahan lingkungan yang paling kritis Kekuatan yang akan sama atau malah berubah menjadi kelemahan dalam

lingkungan yang sudah berubah Unsur internal yang paling terpengaruh oleh perubahan lingkungan

Arti dari nilai yang diberikan adalah:

Nilai positif menunjukkan kekuatan Six Sigma yang akan membantunya memanfaatkan kesempatan atau menyelesaikan masalah yang ditimbulkan perubahan lingkungan. Nilai positif juga menunjukkan kelemahan Six Sigma yang terbantu oleh perubahan lingkungan.

Nilai negatif menunjukkan kekuatan Six Sigma yang akan berkurang karena adanya perubahan lingkungan. Nilai negatif juga menunjukkan kelemahan Six Sigma yang akan menghambatnya mengatasi masalah baru yang disebabkan perubahan lingkungan.

Nilai nol menunjukkan bahwa kekuatan atau kekuatan Six Sigma tidak terpengaruh oleh perubahan lingkungan.

Hasil & Pembahasan 1. Analisis SWOT

KEKUATAN

Six Sigma melakukan pengukuran Baik proses produksi yang diukur performansinya dari jumlah cacat, atau jasa yang bisa diukur dari waktunya, semua proses mengalami pengukuran. Baik ukuran yang menunjukkan performansi dahulu, sekarang, dan target untuk peningkatan di masa depan. Dengan demikian semuanya lebih nyata, arah & tujuan ke depan lebih jelas.

Semua diterjemahkan menjadi satuan uang

Karena pengukuran dinyatakan dalam angka, maka lebih mudah untuk menerjemahkannya menjadi penghematan dalam bentuk uang. Akibatnya dapat dirasakan langsung dalam peningkatan keuntungan perusahaan.

Kemudahan mengenali proyek yang layak dilakukan

Penghematan dalam bentuk uang memungkinkan perhitungan rasio usaha terhadap akibat dari tiap proyek [4]. Jika uang yang dikeluarkan (usaha) lebih besar dari hasil yang akan didapat (akibat), proyek tersebut tidak layak dijalankan. Proyek yang mempunyai rasio terkecil akan mendapat prioritas untuk dijalankan lebih dahulu.

Fokus pada pelanggan

Pelanggan adalah raja. Six Sigma mengharuskan proses ditujukan untuk mendapatkan apa yang pelanggan inginkan. Ini dicapai dengan mendefinisikan CTQ (Critical to Quality), faktor yang menjadi cerminan kebutuhan konsumen.

Pendekatan top-down

Dalam cerita sukses tipikal Six Sigma, pendekatan top-down ini selalu dilakukan. Inisiatif dan komitmen penuh berasal dari manajemen atas dahulu, baru kemudian “ditularkan” pada tiap orang dalam organisasi, baik sebagai suatu pendekatan atau bahkan menjadi filosofi dalam rangka peningkatan kualitas.

Infrastruktur dengan hirarki yang jelas

Gb. 1 Hirarki Personel Six Sigma [7]

Seperti terlihat pada gambar 1, di ujung piramid terbalik ada manajemen tingkat atas, kemudian makin ke atas makin banyak orang yang berfungsi sebagai Champion, Master Black Belt dan seterusnya. Pada bagian teratas, pelanggan menjadi dasar yang kuat.

Infrastruktur semacam ini memungkinkan adanya kerja tim. Manajemen tingkat atas dan Champion berfungsi sebagai pemimpin. Master Black Belt & Belt sebagai pelaku utama karena keahlian mereka dalam statistik. Pada saat yang sama mereka juga mengawasi Green Belt yang merupakan orang-orang lapangan yang paling menguasai proses yang sedang ditangani.

Personel yang berdedikasi dan berkualitas

Dalam banyak cerita sukses Six Sigma, orang-orang yang dipilih untuk mengerjakan proyek-proyek Six Sigma adalah yang terbaik dalam perusahaan tersebut. Setelah menyelesaikan pelatihan, seorang Black Belt akan bekerja penuh untuk proyek Six Sigma. Rata-rata dia dapat menyelesaikan empat sampai 6 proyek, di samping pada saat yang sama juga melatih Green Belt [7].

Penyelesaian masalah dengan dukungan data dan pendekatan statistik

Karena sangat mementingkan pengukuran, Six Sigma sangat bergantung pada data. Metode-metode statistik kemudian diterapkan untuk menganalisis data yang terkumpul. Kemudian sistem dinyatakan secara statistik dalam bentuk Level Sigma yang tercapai. Ini adalah gambaran sistem yang jelas, yang dapat diperbandingkan antara proses-proses yang ada.

Metodologi penyelesaian masalah yang terstruktur

DMAIC (Define Measure Analyze Improve Control) untuk proses yang sudah ada dan DMADV (Define Measure Analyze Design Verify) untuk proses baru. Ini adalah tahapan lewat mana proyek Six Sigma dilaksanakan. Merupakan suatu prosedur yang mudah diikuti dan berlaku umum untuk semua pelaku Six Sigma.

Bahasa yang sama antar departemen atau industri

Sebelum munculnya Six Sigma, tiap perusahaan khususnya manufaktur bisa menerapkan ukuran yang berbeda-beda: Cp, Cpk, % yield, waktu siklus. Demikian juga perusahaan non manufaktur dengan istilahnya masing-masing. Dengan Six Sigma semua performansi dikenali dengan istilah Level Sigma, baik untuk proses produksi maupun pelayanan. Dengan satu ukuran dan bahasa yang seragam, dicapai pengertian yang cepat dan tepat.

KELEMAHAN

Phobia terhadap statistik Butuh waktu dan kemauan untuk mempelajari statistik yang menjadi dasar Six Sigma. Banyak orang langsung ‘alergi’ mendengar kata statistik.

Biaya pelatihan

Sumber daya untuk memberi pelatihan kepada sejumlah orang, bukan hanya biaya pelatihan tapi juga kegiatan yang terganggu atau harus digantikan orang lain. Dengan biaya puluhan bahkan ribuan dollar hanya perusahaan besar yang mempunyai modal awal cukup untuk memulai program Six Sigma ini.

Pengukuran CTQ

Sangat mudah untuk mengukur jumlah cacat pada produk hasil proses manufaktur. Tapi pada organisasi pemberi jasa, membutuhkan lebih banyak pemikiran dan manipulasi untuk mendefinisikan CTQ. Misalnya dengan memberikan penilaian subjektif (skala 1 sampai dengan 10) untuk suatu atribut pelayanan. Jika nilai yang didapat kurang dari 5, maka pelayanan tersebut dianggap cacat. Hasilnya yang didapatkan adalah ukuran yang subjektif. Dengan mengubah batas penentuan cacat tidaknya suatu pelayanan, akan didapatkan level sigma yang berbeda tentang suatu operasi.

Selain subjektivitas, CTQ juga terkadang tidak dapat mencerminkan kondisi yang sebenarnya. Misalnya CTQ = jumlah pesawat yang tinggal landas tepat waktu atau jumlah kecelakaan di suatu lokasi konstruksi. Ukuran ini tidak mengukur seberapa terlambat pesawat tersebut atau seberapa serius kecelakaan yang terjadi.

Kurangnya pelatihan untuk menangani proses non manufaktur Sebagai suatu program yang lahir dari lingkungan manufaktur, metodologi yang diperkenalkan dalam pelatihan adalah yang umum dipakai dalam menangani masalah manufaktur yang kebanyakan mempunyai data-data kuantitatif. Meskipun telah mengikuti pelatihan Six Sigma, industri non manufaktur dengan karakteristik data kualitatif/atribut (misalnya hasil survei pelanggan, status pembayaran pelanggan) tidak diperlengkapi dengan metodologi yang tepat untuk menangani data semacam ini. Seringkali industri non manufaktur harus mencari dan mempelajarai kembali metode-metode lain yang sesuai dengan karakteristik data yang dimiliki [14].

Pen-dogma-an Six Sigma

Tidak setiap metodologi Six Sigma sesuai untuk menyelesaikan permasalahan yang spesifik. Misalnya dalam pemasaran yang berkaitan langsung dengan pelanggan, tidak tepat untuk melakukan desain eksperimen [6].

Kebanyakan metodologi Six Sigma juga terlalu kompleks untuk kebanyakan kesempatan peningkatan kualitas [15]. Untuk masalah yang membutuhkan respons cepat dan solusi segera, Six Sigma dengan struktur DMAIC bukanlah pendekatan yang terbaik. Tapi seringkali pelaku Six Sigma terlalu terpaku melakukan hal-hal dengan cara Six Sigma, sehingga cara lain dipandang kurang tepat [1].

Asumsi kenormalan [6]

Banyak metodologi Six Sigma membutuhkan asumsi bahwa proses-proses mempunyai perilaku yang berdistribusi normal. Misalnya proses yang mempunyai level enam sigma hanya mempunyai 3,4 cacat dalam sejuta kesempatan mensyaratkan variasi dalam proses tersebut mengikuti distribusi normal.

Berdasarkan teorema limit sentral, suatu proses yang mempunyai banyak sumber variasi akan berperilaku normal. Tapi beberapa proses yang hanya dipengaruhi satu atau dua faktor penting tidak dapat dikatakan normal karena tidak memenuhi syarat teorema limit sentral. Mengasumsikan kenormalan dalam kasus ini akan mengakibatkan kesimpulan yang salah.

Tidak ada alasan pergeseran 1,5σ

Dalam perhitungan level sigma suatu proses, diiijinkan adanya suatu pergeseran jangka panjang sebanyak 1,5σ. Jadi 3,4 cacat per sejuta kesempatan sebenarnya adalah untuk jarak 4,5σ dari rata-rata proses. Tapi tidak ada alasan yang kuat mengapa yang diambil adalah pergeseran sebanyak 1,5σ [13].

Ketidakmampuan melihat secara sistem

Penentuan tujuan per proyek menimbulkan resiko pemikiran pelaku Six Sigma terkotak-kotak hanya pada proyek yang sedang dijalankan. Ini menyebabkan tidak tercapainya peningkatan yang optimal. Dengan kata lain, yang tercapai adalah optimum lokal, bukan global [5].

KESEMPATAN

Pesatnya perkembangan teknologi informasi dan perangkat lunak Karena intensifnya penggunaan data dan metode statistik dalam Six Sigma, perkembangan ini menciptakan peluang bagi perkembangan Six Sigma yang lebih luas [6]:

⇒ Pengawasan otomatis, akses ke database besar ⇒ Ketersediaan & kemudahan penggunaan metode statistik yang

dimungkinkan software komersial ⇒ Pertukaran informasi global dengan bantuan internet dan e-mail.

Tuntutan pelanggan yang makin beraneka ragam Karena fokus Six Sigma adalah kepuasan pelanggan, perkembangan ini dapat dipandang sebagai suatu kesempatan. Dengan pendefinisian multi-CTQ, kepuasan pelanggan dapat tercapai sesuai tuntutan.

Kesadaran akan pentingnya sertifikasi Pelanggan menjadi lebih kritis mengenai kualitas, mereka makin menuntut suatu sertifikasi untuk meyakinkan bahwa suatu perusahaan memenuhi standar untuk menghasilkan produk berkualitas. Misalnya dengan makin maraknya sertifikasi ISO. Perkembangan ini menunjukkan adanya kesempatan bagi Six Sigma untuk membuat sertifikasi bagi perusahaan yang telah mencapai level sigma tertentu.

Perkembangan perusahaan-perusahaan non manufaktur Walaupun Six Sigma lahir dan sampai sekarang lebih banyak digunakan dalam proses manufaktur, tapi pemakaian Six Sigma tidak terbatas sampai di situ. Dengan adanya krisis ekonomi yang lebih banyak mempengaruhi perusahaan manufaktur, muncul suatu kesempatan bagi Six Sigma untuk lebih memantapkan penggunaannya dalam lingkungan non manufaktur. Secara lebih spesifik, dirasakan adanya kebutuhan untuk spesialisasi Six Sigma untuk pelayanan yang sifatnya transaksi, atau untuk pembuatan software [4].

Lingkungan yang makin dinamis Untuk mengantisipasi perubahan yang cepat, meningkatkan kreativitas, mendorong langkah-langkah proaktif, maka dibutuhkan perencanaan skenario untuk kemungkinan pencapaian performansi Six Sigma yang lebih baik [5].

ANCAMAN

Krisis ekonomi Sejak terjadinya krisis ekonomi tahun 1998, banyak perusahaan di Indonesia yang belum pulih kondisi keuangannya. Tingginya modal awal yang dibutuhkan untuk memulai program Six Sigma merupakan hambatan besar meluasnya penerapan Six Sigma di banyak perusahaan.

Persaingan dari metodologi yang lain: Sertifikasi ISO

Sertifikasi ISO merupakan program kualitas yang menitikberatkan pada pencapaian suatu standar kualitas yang sudah baku. Standar ISO dengan

banyak variasi untuk berbagai jenis perusahaan dan diakui secara internasional menjadi saingan berat Six Sigma

2. ANALISIS PENGARUH Hasil dari Analisis Pengaruh dapat dilihat dalam Tabel 1.

Tabel 1. Analisis Pengaruh terhadap Six Sigma

Perubahan lingkungan (KESEMPATAN & ANCAMAN)

Perk

emba

ngan

te

knol

ogi i

nfor

mas

i, so

ftw

are,

inte

rnet

Men

ingk

atny

a tu

ntut

an p

elan

ggan

Lin

gkun

gan

yang

di

nam

is

Sem

akin

pen

tingn

ya

sekt

or n

on

man

ufak

tur

Kri

sis e

kono

mi

Met

odol

ogi l

ain

+ -

KEKUATAN Pendekatan kuantitatif, berbasis data, statistik

+5 0 +1 +2 0 0 +8 0

Fokus kepada pelanggan +3 +5 +3 +4 0 +1 +16 0

Infrastruktur sdm +2 0 0 0 0 +3 +5 0 Metodologi terstruktur (DMAIC)

+5 +2 +2 +2 0 +3 +14 0

Bahasa seragam +3 +3 +2 +2 0 +2 +12 0 KELEMAHAN Modal awal tinggi +1 0 -2 -3 -5 -2 +1 -12 Subjektivitas CTQ 0 -2 -2 -1 0 -2 0 -7 Kurangnya pelatihan dalam non manufaktur

0 -1 -1 -5 -2 -3 0 -12

Pen-dogma-an 0 -1 -2 0 0 +2 +2 -3 Tidak berpikir sistem 0 0 -3 0 0 -3 0 -6

Nilai Pengaruh Lingkungan

+25 +15 +10 +14 +2 +17 0 -4 -10 -9 -7 -10

Dari Tabel 1 terlihat bahwa semua kekuatan mendapat nilai positif, berarti semua kekuatan Six Sigma akan tetap menjadi kelebihannya dalam lingkungan yang berubah. Sedangkan untuk kelemahan, faktor ‘modal awal tinggi’ dan ‘kurangnya pelatihan dalam sektor non manufaktur’ mendapat nilai negatif yang paling tinggi yaitu –12. Faktor yang juga perlu diperhatikan adalah ‘subjektivitas CTQ’ dan ‘tidak berpikir sistem’ yang masing-masing mendapat nilai –7 dan –6. Keempat faktor yang disebutkan terakhir (dengan prioritas pada dua faktor pertama) merupakan faktor yang perlu diperbaiki kelemahannya supaya Six Sigma dapat tetap bertahan dalam lingkungan yang berubah.

Dari sisi perubahan lingkungan, “perkembangan teknologi informasi, software, internet” (+25), “metodologi lain” (+17), “meningkatnya tuntutan pelanggan” (+15) dan “semakin pentingnya sektor non manufaktur” (+14) merupakan perubahan yang harus dapat dimanfaatkan Six Sigma untuk perluasan pemakaiannya. Meskipun demikian, dari keempat faktor tersebut, “metodologi lain” (-10) dan “semakin pentingnya sektor non manufaktur” juga harus diwaspadai karena jika tidak disiasati dengan baik, akan merupakan ancaman yang menghalangi pemakaian Six Sigma lebih luas. Kesempatan yang ada jika tidak dimanfaatkan akan berbalik menjadi ancaman. Selain itu, “lingkungan yang dinamis” (-10) dan “krisis ekonomi” (-7) merupakan perubahan lingkungan yang perlu diwaspadai. Kesimpulan Penelitian ini menganalisis potensi maupun kelemahan internal Six Sigma, dan juga pengaruh perubahan lingkungan terhadap kemampuan Six Sigma. Untuk tetap unggul sebagai suatu inisiatif peningkatan kualitas, Six Sigma harus dapat mensiasati perubahan lingkungan dengan cara: • Memanfaatkan semaksimal mungkin kekuatannya • Memperbaiki kelemahannya, terutama dengan menggunakan kesempatan yang

muncul dari semakin kuatnya sektor non manufaktur. Hal ini dapat dicapai dengan cara:

o Meng-customized pelatihan untuk perusahaan non manufaktur o Pendefinisian CTQ secara lebih analitis sesuai suara konsumen (misalnya

dengan QFD) o Perencanaan skenario untuk melihat akibat perubahan lingkungan yang

dinamis o Melihat secara sistem, optimum global, bukan lokal

Daftar Pustaka 1. Anon, GE Six Sigma a Joke?, The Emperor’s New Woes 2. Bayle, P., Farrington, M., Sharp, B., Hild, C. & Sanders, D., Illustration of Six

Sigma Assistance on a Design Project, Quality Engineering, 13(3), 341-348, 2001. 3. Fontenot, G., Behara, R., & Gresham, A., Six Sigma in Customer Satisfaction,

Quality Progress, December 1994. 4. Fuller, H. T., Observations about the Success and Evolution of Six Sigma at

Seagate, Quality Engineering, 12(3), 311-315, 2000. 5. Goh, T. N., The Eight Sigma Organization, Keynote Paper SQI Symposium, Oct

2001. 6. Hahn, G.J., Doganaksoy, N. & Hoerl, R., The Evolution of Six Sigma, Quality

Engineering, 12(3), 317-326, 2000. 7. Harry, M. & Schroeder, R., Six Sigma : The Breakthrough Management Strategy

Revolutionizing the World’s Top Corporations, Doubleday, 2000 8. Jones, Milton H., Six Sigma … at a Bank, Six Sigma Forum Magazine, 3(2), ASQ,

February 2004 9. Lee, C., Why You can Safely Ignore Six Sigma, Fortune, January 22, 2001. 10. Lucier, G.T. & Seshadri, S., GE takes Six Sigma beyond the Bottom Line,

Strategic Finance, May 2001.

11. Montgomery, D., Beyond Six Sigma, Quality and Reliability Engineering International, 17(4), iii-iv, 2001.

12. Pearson, T. A., Six Sigma and the Knowledge Revolution, Quality Congress, 2000.

13. Snee, R. D., Impact of Six Sigma on Quality Engineering, Quality Engineering, 12(3), ix-xiv, 2000.

14. Steele, Andrew D., Six Sigma Toolkit at Your Service, Six Sigma Forum Magazine, 3(2), ASQ, February 2004

15. At Sixes and Sevens