ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN … · Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia...
137
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN PADANG SARI RATU PLAZA INDONESIA SYAUDAH FATMIASIH DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
Transcript of ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN … · Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia...
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
RESTORAN PADANG SARI RATU
PLAZA INDONESIA
SYAUDAH FATMIASIH
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
2
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER
INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA*
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Analisis Strategi
Pengembangan Usaha Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia adalah benar
karya saya dengan arahan dari dosen pembimbing dan belum diajukan dalam
bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang
berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari
penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam daftar pustaka di
bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada
Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Juni 2014
Syaudah Fatmiasih
NIM H34114031
* Pelimpahan hak cipta atas karya tulis dari penelitian kerja sama dengan pihak luar IPB harus didasarkan pada perjanjian kerja sama yang terkait.
4
i
ABSTRAK
SYAUDAH FATMIASIH. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Retoran Padang Sari
Ratu Plaza Indonesia. Dibimbing oleh POPONG NURHAYATI.
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia adalah salah satu perusahaan yang bergerak dibidang kuliner yang menyediakan hidangan tradisional Indonesia khas
Minangkabau. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor internal dan
eksternal perusahaan, menganalisis alternatif strategi pengembangan bisnis dan merekomendasikan prioritas strategi yang dapat digunakan Restoran Padang Sari Ratu
Plaza Indonesia dalam mengembangkan bisnisnya. Penelitian ini menggunakan teknik
Delphi, matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM yang menunjukkan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Berdasarkan analisis matriks IE, Restoran Padang Sari Ratu Plaza
Indonesia terdapat pada posisi tumbuh dan berkembang dengan strategi utama yaitu
strategi intensif dan strategi integrasi. Berdasarkan analisis matriks SWOT maka
dihasilkan delapan strategi. Strategi prioritas berdasarkan hasil QSPM Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia adalah perluasan pasar ke wilayah yang baru untuk
meningkatkan volume penjualan, peningkatan intensitas promosi, pengendalian kualitas
produk dan pelayanan yang dimiliki, pelatihan dan pengembangan SDM terkait kesadaran karyawan akan pentingnya SOP, pembekalan berupa pelatihan dan motivasi
untuk menjaga kualitas hubungan kerja antar karyawan, pembentukan tim khusus
marketing, melakukan evaluasi kinerja dan kemampuan restoran dalam menghadapi persaingan, dan pengendalian yang mengacu pada kontrol biaya.
Kata kunci: restoran padang, teknik delphi, strategi pengembangan bisnis
ABSTRACT SYAUDAH FATMIASIH. Analysis of development strategies for Sari Ratu Authentic Padang Restaurant In Plaza Indonesia. Supervised by POPONG NURHAYATI.
Sari Ratu Plaza Indonesia, Padang Restaurant is an Food and Beverages company
that serves traditional Indonesian cuisine originated from Minangkabau. This research aimed to identify the internal and external environmental factors that affect the business,
to analyze the possible business development strategies and to recommend the key
strategy that can be applied by the company to develop the business. This reaserch
used Delphy technique, IFE matrix, EFE, IE, SWOT, and QSPM that has revealed the internal and external environmental condition. IE matrix showed that Sari Ratu Plaza
Indonesia uses growth strategies, including intensive and integrative strategy. SWOT
matrix produced nine different strategies. QSPM exhibited the company's key strategies: market expansion to new areas to leverage sales, increase promotional intensity, product
and service quality management, human resource training and development to increase
SOP awareness among the employees, motivational training program to maintain the
quality of the working relationship among associates, marketing team development, performance evaluation to measure the ability of facing the competitive pressure, and cost
control.
Keywords : padang restaurant, delphi technique, Bussines of development strategy
ii
iii
Skripsi
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
Pada
Departemen Agribisnis
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
RESTORAN PADANG SARI RATU
PLAZA INDONESIA
SYAUDAH FATMIASIH
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
iv
v
Judul Skripsi : Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran
Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
Nama : Syaudah Fatmiasih
NIM : H34114031
Disetujui oleh
Ir Popong Nurhayati, MM
Pembimbing
Diketahui Oleh
Dr Ir Dwi Rachmina
Ketua Departemen
Tanggal Lulus :
vi
vii
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah subhanahu wa ta’ala
atas segala rahmat dan karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil
diselesaikan. Tema dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Oktober
sampai dengan Mei 2014 ini ialah pengembangan usaha, dengan judul Analisis
Strategi Pengembangan Usaha Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia.
Penyelesaian penulisan skripsi ini tidak lepas dari bantuan dan dukungan
berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih secara tertulis
sebagai bentuk penghargaan kepada kedua orang tua, adik, serta sahabat yang
telah memberikan motivasi doa dan materi. Ir. Popong Nurhayati, MM selaku
pembimbing yang dengan penuh kesabaran memberi bimbingan dan arahannya
kepada penulis, Dr. Ir. Anna Fariyanti, MS selaku pembimbing akademik dan
juga penguji utama yang telah memberikan banyak motivasi dan saran kepada
penulis, Tintin Sarianti, SP, MM selaku dosen evaluator kolokium dan juga
Komisi Pendidikan yang telah memberikan banyak saran. Disamping itu,
penghargaan penulis sampaikan keluarga besar Restoran Padang Sari Ratu, Bapak
Michael Irawan, Bapak Suratmin Achmadi, Bapak Zainal Arifin, dan Ibu Putri
Ayu yang telah membantu selama pengumpulan data, serta semua pihak yang
tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah membantu dalam menyelesaikan
penulisan skripsi ini. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Juni 2014
Syaudah Fatmiasih
viii
ix
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI ix DAFTAR TABEL x
DAFTAR GAMBAR xi
DAFTAR LAMPIRAN xi
PENDAHULUAN 1 Latar Belakang 1
Perumusan Masalah 4
Tujuan Penelitian 6
Manfaat Penelitian 6
Ruang Lingkup Penelitian 7
TINJAUAN PUSTAKA 7 Strategi Pengembangan Usaha 7
Ciri Khas Restoran Etnik 7
Tinjauan Penelitian 8
KERANGKA PEMIKIRAN 15
Kerangka Pemikiran Teoritis 15
Kerangka Pemikiran Operasional 33
METODE PENELITIAN 36
Lokasi dan Waktu Penelitian 36
Metode Penentuan Responden 36
Jenis dan Sumber Data 36
Metode Pengumpulan Data 37
Metode Pengolahan Data dan Analisis Data 37
Tahap Input 38
Tahap Pencocokan 46
Tahap Keputusan 47
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 49
Sejarah dan Perkembangan Restoran Padang Sari Ratu 49
Lokasi Restoran Padang Sari Ratu Cabang Jakarta 49
Visi dan Misi Restoran Padang Sari Ratu 50
Struktur Organisasi 51
Restoran Padang Sari Ratu Gerai Plaza Indonesia 60
Kegiatan Operasional 62
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN 66
Analisis Lingkungan Eksternal 66
FORMULASI ALTERNATIF STRATEGI 97
Analisis Matriks EFE dan IFE 97
Analisis Matriks EFE 97
SIMPULAN DAN SARAN 109
Simpulan 109
Saran 111
DAFTAR PUSTAKA 111
LAMPIRAN 113
RIWAYAT HIDUP 120
x
DAFTAR TABEL
1 Faktor strategis internal berdasarkan penelitian terdahulu 13
2 Faktor strategis eksternal berdasarkan penelitian terdahulu 13
3 Hasil penelitian terdahulu 15
4 Deskriptor pada variabel politik, pemerintahan dan hukum 27
5 Deskriptor pada variabel ekonomi 28
6 Deskriptor pada sosial, budaya, demografis dan lingkungan 28
7 Faktor - faktor strategis internal dugaan 39
8 Penilaian bobot faktor-faktor internal utama perusahaan 40
9 Analisis dugaan matriks IFE 41
10 Faktor - faktor strategis eksternal dugaan 43
11 Penilaian bobot faktor-faktor eksternal utama perusahaan 44
12 Analisis dugaan matriks EFE 45
13 Matriks QSPa 49
14 Hasil Teknik Delphi Faktor Lingkungan Jauh 70
15 Hasil Teknik Delphi Faktor Lingkungan Industri 70
16 Hasil konfirmasi oleh pihak internal perusahaan 71
17 Perkembangan Harga BBM Tahun 2006 - 2013 72
18 Perkembangan laju inflasi per-triwulan di DKI Jakarta Berdasarkan Kelompok
Barang dan Jasa Tahun 2012-2013 74
19 Nilai produk domestik regional (PDRB) DKI Jakarta Berdasarkan Harga Konstan
2000 Tahun 2010 - 2013 (Juta rupiah) 75
20 Nilai produk domestik regional (PDRB) DKI Jakarta Berdasarkan Harga berlaku
Tahun 2010 - 2013 (Juta rupiah) 76
21 Kontribusi pengeluaran konsumsi RT terhadap PDRB DKI Jakarta Tahun
2010 - 2013 77
22 Pertumbuhan jumlah penduduk Kota Jakarta Tahun 2010 -2013 78
23 Daftar pemasok bahan baku Restoran Padang Sari Ratu 84
24 Daftar menu paket beserta harga 86
25 Lokasi para pesaing yang berada di sekitar Plaza Indonesia 88
26 Faktor-faktor lingkungan eksternal RSPI 96
27 Faktor-faktor lingkungan internal RSPI 96
28 Matriks EFE (External Factor Evaluation) RSPI 98
29 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) RSPI 100
30 Matriks SWOT RSPI 102
31 Gambaran umum tentang alternatif strategi yang diberikan dengan strategi
yang telah dijalankan oleh RSPI 107
32 Urutan prioritas strategi bagi Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia 109
xi
DAFTAR GAMBAR
1 Perkembangan jumlah restoran di DKI Jakarta Tahun 2009 – 2013 2
2 Distribusi restoran di DKI Jakarta berdasarkan lokasi usaha 2 3 Omset Sari Ratu Indonesia tahun 2011-2013 5
4 Realisasi dan target pendapatan Restoran Padang Sari Ratu tahun 2013 5
5 Model proses manajemen strategi 20
6 Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri 29 7 Kerangka pemikiran operasional 35
8 Rancangan implementasi teknik Delphi 43
9 Matriks IE 47 10 Kantor pusat dan dapur induk Restoran Padang Sari Ratu 50
11 Gerai Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia 61
12 Gudang kering tempat penyimpanan bahan baku 63 13 Kegiatan di Dapur Induk Sari Ratu 64
14 Alur proses kegiatan di dapur induk (central kitchen) 65
15 Kendaraan Operasional Distribusi Makanan Ke Tiap Gerai 66
16 Pengeluaran rata-rata perkapita per bulan menurut kelompok pengeluaran di DKI Jakarta Tahun 2010 - 2012 79
17 Persentase pengeluaran rata-rata perkapita per bulan untuk konsums makanan dan
bukan makanan Tahun 2010 -2012 79 18 Informasi kuliner pada media elektronik mengenai Restoran Padang Sari Ratu
Plaza Indonesia 81
19 Salah satu promosi Restoran Padang Sari Ratu berupa website 82
20 Matriks IE Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia 101
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Sruktur Organisasi Restoran Padang Sari Ratu 113
Lampiran 2 Data responden para pakar (expert) 113
Lampiran 3 Daftar menu di Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia 116
Lampiran 4 Matriks QSP 118
xii
1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Pangan merupakan salah satu kebutuhan dasar manusia, yang meliputi
kebutuhan akan makanan dan minuman. Pemenuhan kebutuhan akan makanan
bukan hanya untuk menjaga keberlangsungan hidup manusia saja, makanan
merupakan asupan yang paling penting untuk membangun manusia agar
terciptanya fisik yang sehat, nalar yang tinggi, jiwa yang kokoh dan moral yang
baik. Oleh karena itu pemenuhan kebutuhan akan makanan sering kali menjadi
salah satu indikator bagi kesejahteraan masyarakat.
Saat ini jumlah penduduk di Indonesia diperkirakan mencapai 242 013 800
jiwa dengan pertumbuhan penduduk 1.49 persen tiap tahunnya. Salah satu
provinsi di Indonesia yang terus mengalami peningkatan jumlah penduduk adalah
Provinsi DKI Jakarta. Berdasarkan sensus penduduk lima tahunan pada jumlah
penduduk DKI Jakarta tahun 2000, 2005, 2010 dan 2013 secara berurut adalah 8
361 000 jiwa, 8 860 000 jiwa, 9 588 200 jiwa dan 10 090 000 jiwa, pertumbuhan
penduduk akan mempengaruhi kebutuhan akan makanan yang terus meningkat,
perkembangan sosial di daerah tersebut, termasuk perubahan pola hidup
masyarakat yang semakin modern.
Perubahan pola hidup masyarakat akan berdampak pada pola konsumsi yang
terjadi hampir pada seluruh aspek kehidupan khususnya masyarakat perkotaan
yang sibuk dengan segala rutinitas di luar rumah. Keadaan inilah yang
menyebabkan masyarakat lebih memilih untuk membeli makanan di luar rumah
dengan berbagai macam alternatif menu pilihan sebagai solusinya, sehingga
berpengaruh pada tingginya permintaan masyarakat akan jasa penyedia makanan
terutama dalam bentuk makanan siap saji. Sehingga peluang bisnis di bidang ini
menjanjikan untung yang cukup besar bagi tiap pelakunya.
Salah satu jasa penyedia makanan yang cukup berkembang di DKI Jakarta
adalah jenis usaha restoran (Gambar 1). Berdasarkan data yang diperoleh dari
Dinas Pariwisata dan Kebudayaan DKI Jakarta, pada tahun 2009 terdapat 2 215
unit usaha restoran di DKI Jakarta dan hingga tahun 2013 jumlahnya terus
bertambah mencapai 3 517 unit dengan rata-rata persentase pertumbuhan per
tahun sebesar 11.73 persen. Berkembangnya usaha restoran di DKI Jakarta
merupakan bukti respon positif masyarakat terhadap pemenuhan kebutuhan yang
cenderung praktis.
2
Sumber : Dinas Informasi Kepariwisataan dan Kebudayaan DKI Jakarta 2013
Gambar 1 Perkembangan jumlah restoran di DKI Jakarta Tahun 2009 – 2013
Ditinjau dari segi ekonomi, usaha restoran memberikan banyak manfaat
baik bagi investor, masyarakat umum maupun bagi perekonomian daerah.
Manfaat tersebut antara lain dapat memberikan lapangan pekerjaan baru sehingga
mampu mengurangi tingkat pengangguran, mendukung percepatan tercapainya
sasaran pengembangan kepariwisataan dan memberikan kontribusi terhadap
Produk Domestik Regional Bruto (PDRB). Sedangkan dari segi bisnis,
peningkatan jumlah pelaku bisnis restoran tentunya akan menimbulkan
persaingan tersendiri, mulai dari penataan restoran, karakteristik produk, strategi
pemasaran, pelayanan, yang tujuannya untuk menarik konsumen. Oleh karena itu
para pelaku usaha berlomba-lomba dalam memenangkan persaingan yaitu dengan
menawarkan berbagai keuntungan serta fasilitas yang tidak hanya sekedar
menyajikan keunggulan makanan melainkan mulai menciptakan suasana yang
nyaman dan santai sehingga dapat membuat pelanggan betah berlama-lama
disana. Dengan segala kemudahan serta fasilitas yang ada, kini plaza/mall hadir
dengan tempat-tempat makan seperti restoran yang dapat memenuhi kebutuhan
konsumen yang menginginkan suatu yang serba cepat dan instan di dalamnya.
Distribusi restoran di DKI Jakarta berdasarkan lokasi usaha tahun 2011
yaitu plaza atau mall, appartement, pertokoan, perkantoran, pemukiman,
perumahan dan lainnya. Hal ini dapat dapat dilihat pada Gambar 2 yang
menyajikan distribusi banyaknya restoran di DKI Jakarta berdasarkan lokasi
usaha.
Sumber : Badan Pusat Statistik (BPS) Statistik Rumah Makan atau Restoran 2013
Gambar 2 Distribusi restoran di DKI Jakarta berdasarkan lokasi usaha
0
1000
2000
3000
4000
2009 2010 2011 2012 2013
(Un
it)
(Tahun)
59%
13%
10%
9%
8% 1% Plaza/Mall
Pertokoan
Perkantoran
Pemukiman/Perumahan
dan lainnya
Apartement
3
Berdasarkan Gambar 2, lokasi usaha restoran yang memiliki persentase
terbesar terdapat di dalam plaza/mall yaitu sebesar 59.01 persen sehingga
pembangunan pusat perbelanjaan (plaza/mall) di DKI Jakarta juga berdampak
pada pertumbuhan restoran di DKI Jakarta. Plaza/Mall merupakan salah satu
bukti modernisasi pada suatu daerah sebagai pusat perbelanjaan dengan konsep
one stop shopping merupakan tempat dimana konsumen dapat memenuhi
berbagai macam kebutuhan barang dan jasa seperti rekreasi, pakaian, makanan,
barang elektronik dan sebagainya, dengan hanya mengunjungi satu tempat saja,
sehingga memerlukan restoran sebagai salah satu komponen utamanya.
Ditengah perubahan pola hidup masyarakat yang kian modern dengan
prilaku masyarakat yang cenderung bangga apabila mengonsumsi atau
mengenakan produk asing menyebabkan hidangan-hidangan khas Indonesia kian
tersisihkan. Seperti yang dikatakan oleh Torsina (2000) ”Terdapat beberapa
permasalahan yang dihadapi oleh sebagian restoran yang menyajikan hidangan
tradisional beberapa diantaranya adalah restoran tradisional Indonesia semakin
tersisih dengan adanya restoran asing, adanya rasa bangga jika makan di restoran
asing daripada restoran tradisional”. Oleh karena itu restoran yang menyajikan
hidangan khas Indonesia harus memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan
dengan restoran yang menyajikan hidangan asing, agar dapat terus bersaing dan
bertahan. Hal tersebut merupakan tantangan besar bagi pelaku bisnis di bidang
restoran yang khusus menyajikan hidangan khas Indonesia.
Salah satu pusat perbelanjaan paling ekslusif di Jakarta yang juga
menjadikan restoran sebagai salah satu komponen utamanya adalah Plaza
Indonesia. Plaza Indonesia Shopping Center mulai beroperasi Maret 1990, berdiri
di pertemuan Jalan MH Thamrin dan Jalan Kebon Kacang Raya. Pada Januari
2009, Plaza Indonesia Shopping Center berekspansi dengan tambahan ruang
sebanyak 42 325 m2 yang menghasilkan tambahan 164 outlet. Plaza Indonesia
Shopping Center mempunyai keunggulan kompetitif karena terhubung dengan
Hotel Grand Hyatt Jakarta dan The Plaza Office Tower, dengan jumlah
pengunjung mencapai 60 000 orang perminggu. Seiring dengan adanya ekspansi,
sehingga total outlet yang ada di Plaza Indonesia Shopping Center saat ini
menjadi 433 outlet. Ekspansi tersebut membuka peluang berkembangnya usaha
restoran yang ada di Plaza Indonesia Shopping Center, hingga saat ini terdapat 72
outlet untuk kategori food and beverage yang di dominasi oleh hidangan oriental
dan kontinental. Untuk hidangan tradisional Indonesia hanya beberapa outlet saja
yaitu seperti Beras Merah, Kafe Betawi, Lada Merah, Sari Ratu, dan Tjap Toean.
Restoran Padang Sari Ratu merupakan restoran yang menyediakan hidangan
tradisional Indonesia khas Minangkabau atau biasa disebut dengan restoran
padang. Restoran padang merupakan salah satu restoran tradisional yang cukup
menyebar hampir ke seluruh tanah air. Ciri khas yang paling menonjol dalam
restoran padang ini adalah cita rasa yang pedas dan bersantan. Hampir semua
makanan padang memiliki rasa pedas yang lebih dari masakan lainnya. Selain itu,
restoran padang dicirikan juga oleh pemakaian atribut tradisional Etnis
Minangkabau seperti bentuk atap bangunan, pakaian pramusaji maupun dekorasi
ruangan.
Namun restoran padang dalam studi kasus ini yaitu Restoran Padang Sari
Ratu Plaza Indonesia, sedikit berbeda dari restoran padang yang pada umumnya
menggunakan atribut khas Minangkabau seperti dekorasi ruangan sebagai ciri
4
khasnya. Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia menggunakan konsep
restoran yang modern minimalis sehingga menciptakan kenyamanan bagi para
pengunjungnya. Menu yang ditawarkan juga bervariasi, walaupun Restoran
Padang Sari Ratu Plaza Indonesia merupakan spesialis restoran padang namun
disana tersedia 30 menu masakan padang dan non-padang, contohnya seperti gulai
kepala ikan yang biasa ditemui di masakan china atau lalapan yang biasa ditemui
di masakan khas sunda. Uniknya lagi, Restoran Padang Sari Ratu memiliki
central kitchen untuk menjaga kualitas bumbunya dan kesegaran masakannya.
Namun, semakin berkembangnya jenis usaha restoran yang ada di Plaza
Indonesia dengan pasar yang dituju adalah pasar yang sama yaitu para
pengunjung Plaza Indonesia, maka akan mengurangi market share dari setiap
restoran. Adanya produk subtitusi, secara langsung akan memberikan alternatif
pilihan yang lebih banyak bagi konsumen dan merupakan salah satu indikator
adanya persaingan dalam industri restoran di Plaza Indonesia. Untuk Restoran
Padang Sari Ratu sendiri, persaingan tidak hanya dari dalam Plaza Indonesia saja,
melainkan datang dari luar Plaza Indonesia seperti Mcd, KFC, dan restoran-
restoran padang lainnya seperti Sari Bundo, Natrabu, Garuda, Sederhana atau
Simpang Raya. Artinya tingkat persaingan yang semakin tinggi, membuat para
pengelola bisnis jasa makanan dalam kasus ini adalah Restoran Padang Sari Ratu
Plaza Indonesia harus menyiapkan strategi yang tepat untuk dapat bersaing
dengan restoran yang lain untuk merebut konsumen sebanyak-banyaknya. Strategi
yang tepat akan menjadi kekuatan Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
untuk memenangkan persaingan.
Perumusan Masalah
Saat ini Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia mengalami tantangan
yang cukup berat dalam menghadapi lingkungan persaingan industri restoran di
dalam dan di luar Plaza Indonesia. Persaingan langsung yang dihadapi dalam
industri restoran adalah di dalam Plaza Indonesia dikarenakan pasar mereka sama
yaitu semua pengunjung Plaza Indonesia. Sehingga jumlah restoran yang kian
meningkat akan mengurangi market share (Pangsa pasar) setiap restoran,
mengakibatkan kompetisi yang semakin ketat dalam merebut minat konsumen.
Indikator persaingan yang semakin ketat antar restoran di Plaza Indonesia
adalah semakin berkembangnya jumlah usaha restoran, menawarkan produk
subtitusi yang didominasi oleh hidangan ala oriental dan kontinental. Seperti
Sushi Tei, Din Thai Fung, Paradise Inn. Kitchenette, Moovina, Chopstix, dan lain
lain. Implikasinya dapat terlihat secara nyata pada jumlah pengunjung dari
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indoensia yang akan berpengaruh pada fluktuasi
omset yang cenderung menurun. Seperti yang disajikan pada Gambar 3
5
Ket : *) Angka Sementara
Gambar 3 Omset Sari Ratu Indonesia tahun 2011-2013
Pada tahun 2011 omset Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indoneisa
mencapai Rp12 666 679 485 dengan jumlah pengunjung pertahunnya 149 020
orang, sebaliknya di tahun 2012 mengalami penurunan menjadi Rp11 834 213
000 dengan jumlah pengunjung pertahunnya sebanyak 136 229 orang. Penurunan
omset pada tahun 2012 diduga salah satunya karena semakin banyak alternatif
pilihan bagi konsumen untuk memilih berdasarkan seleranya dan adanya rasa
bangga (prestige) jika makan di restoran asing daripada restoran tradisional. Pada
tahun 2013 omset yang diterima masih di bawah tahun 2011 meskipun realisasi
dan target pendapatan perbulannya hampir memenuhi target yang diberikan
bahkan ada yang melibihi dari target. Gambar 4 menyajikan realisasi dan target
pendapatan yang sudah ditetapkan sebelumnya oleh Restoran Padang Sari Ratu
Plaza Indonesia.
Gambar 4 Realisasi dan target pendapatan Restoran Padang Sari Ratu tahun 2013
Dalam menghadapi persaingan, Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
membutuhkan suatu strategi yang tepat. David (2009) mengemukakan bahwa,
“Strategi yang paling tepat bagi suatu industri adalah strategi yang disusun dengan
mempertimbangkan kondisi industri yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan
untuk memanfaatkan peluang dan mengantisipasi ancaman yang ada di dalam
lingkungan yang selalu berubah dan semakin kompetitif”. Begitu pula yang
dikemukakan oleh Pearce dan Robinson (1997) “Suatu industri membutuhkan
strategi yang sesuai dengan kondisi industri untuk dapat bertahan di pasar, dapat
menghadapi persaingan, ancaman, dan peluang pasar”. Dalam memformulasikan
strategi yang tepat, industri harus dapat mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
0
5,000,000,000
10,000,000,000
15,000,000,000
2011 2012 2013*)
(Rp
)
(Tahun)
0
500,000,000
1,000,000,000
1,500,000,000
Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Ags Sep Okt Nov Des
(Rp
)
(Bulan)
Target
Realisasi
6
lingkungan internalnya dan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang datang
dari lingkungan eksternal industri itu.
Tingkat persaingan bisnis restoran di Plaza Indonesia yang cukup tinggi
mengharuskan pihak manajemen Restoran Padang Sari Ratu untuk selalu
mengutamakan kepentingan konsumen agar dapat meraih pangsa pasar yang Iebih
besar. Keadaan ini harus rnenjadi perhatian serius dari manajemen Restoran
Padang Sari Ratu, terutama mengenai pemilihan strategi yang tepat untuk
menghindari ancaman dan memanfaatkannya menjadi sebuah peluang,
memaksimalkan kekuatan dan memperbaiki kelemahan yang ada. Oleh karena itu,
permasalahan yang akan dikaji dalam penelitian ini sebagai berikut :
1. Faktor internal apa sajakah yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia?
2. Faktor eksternal apa sajakah yang menjadi peluang dan ancaman bagi
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia?
3. Alternatif strategi apakah yang sesuai dengan Restoran Padang Sari Ratu
Plaza Indonesia?
4. Prioritas strategi manakah yang sesuai dengan kondisi Restoran Padang Sari
Ratu Plaza Indonesia?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan permasalahan yang telah dikemukakan maka tujuan penelitian
yang ingin dicapai adalah sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) dan
eksternal (peluang dan ancaman) yang berpengaruh terhadap Restoran Padang
Sari Ratu Plaza Indonesia.
2. Merumuskan berbagai alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi Restoran
Padang Sari Ratu Plaza Indonesia.
3. Menentukan prioritas strategi yang sesuai dengan kondisi Restoran Padang
Sari Ratu Plaza Indonesia.
Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi :
1. Perusahaan, memberikan masukan dan pertimbangan masukan mengenai
pemilihan strategi pengembangan usaha yang tepat guna untuk memenuhi
dan memuaskan harapan pelanggan dan mencapai tujuan perusahaan.
2. Penulis, untuk melatih kemampuan menganalisis masalah yang dihadapi
serta sebagai wadah untuk mengaplikasikan teori yang telah diperoleh pada
saat kuliah dalam bisnis nyata.
3. Sebagai bahan referensi dan diharapkan penelitian ini dapat memberikan
informasi kepada pihak-pihak yang berkepentingan serta sebagai bahan
rujukan untuk penelitian selanjutnya.
7
Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian dengan judul analisis strategi pengembangan usaha pada Restoran
Padang Sari Ratu Plaza Indonesia, hanya mencakup pengkajian strategi
pengembangan Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia yang disesuaikan
dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Penelitian ini juga
hanya dibatasi pada unit Plaza Indonesia. Hasil dari perumusan strategi
diharapkan dapat memberikan masukan sebagai bahan pertimbangan untuk
manajemen perusahaan dalam melakukan perencanaan. Tahapan implementasi
strategi dan tahap evaluasi strategi perusahaan merupakan wewenang penuh
manajemen perusahaan. Selain itu adanya keterbatasan dalam penelitian ini,
dimana pada metode pengukuran bobot variabel tidak adanya indikator yang
terukur.
TINJAUAN PUSTAKA
Strategi Pengembangan Usaha
Da1am melaksanakan pengembangan usaha, tentunya memerlukan strategi
agar tidak salah dalam pengambilan keputusan. Strategi-strategi dalam
pengembangan usaha apapun itu bentuknya harus dipersiapkan dengan baik agar
mampu memenangkan persaingan sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.
Oleh karena itu, terkait dengan judul penelitian, maka beberapa literatur yang
digunakan dalam penelitian ini adalah yang berhubungan dengan strategi
pengembangan usaha
Ciri Khas Restoran Etnik
Kata etnik (ethnic) berasal dari kata bahasa Yunani ethnos, yang merujuk
pada pengertian bangsa atau orang. Sering kali ethnos diartikan sebagai setiap
kelompok sosial yang ditentukan oleh ras, adat istiadat, bahasa, nilai dan norma
budaya dan lain-lain. Pada akhirnya akan mengindikasikan adanya kenyataan
kelompok yang minoritas atau mayoritas dalam suatu masyarakat. Semakin
banyaknya berbagai etnis asing yang terdiri dari suku dan budaya masing-masing
daerah atau negara, bukan hal yang aneh lagi jika keberadaan restoran dengan
menu yang etnis semakin banyak. Masakan etnis menyajikan masakan dari daerah
(suku atau negara) yang spesifik. Misalnya : masakan daerah yang berasal dari
Jawa, Manado, Padang, Sunda, Betawi, sedangkan masakan yang berasal dari
mancanegaranya antara lain Cina, India, Timur Tengah, Eropa dan lain-lain. Hal
ini menjadi suatu target dari pengusaha untuk menarik pembeli yang memiliki
ikatan emosional dengan jenis masakan tersebut.
Restoran-restoran etnik sebagian besar memiliki ciri khusus pada hidangan
yang disajikan. Restoran etnik khas timur tengah Ali Baba memiliki ciri etnik
dilihat menu masakan Timur Tengah dengan kekhasan rempahnya, produk khas
yang ditawarkan seperti Shisha dan suasana restoran dengan lampu-lampu yang
8
temaram serta dekorasi ala Timur Tengah (Ratnasari, 2009). Kekhasan rempah ini
pula yang dimiliki oleh restoran Padang Natrabu, ciri khas yang paling menonjol
dalam restoran Padang ini adalah kekhasan rempah-rempah yang digunakan, cita
rasa yang pedas dan bersantan. Hampir semua makanan Padang memiliki rasa
pedas yang lebih dari masakan lainnya. Selain itu, restoran Padang ini dicirikan
oleh pemakaian atribut tradisional etnis Minangkabau seperti bentuk atap
bangunan, pakaian pramusaji restoran maupun dekorasi ruangan (Fauziah, 2007).
Usaha sate bebek H.Syafe’i Cibeber yang menawarkan menu berupa makanan
khas Banten yang berasal dari daerah Cibeber, Kota Cilegon dengan menu
andalannya berupa sate bebek dengan nasi atau lontong, sop bebek (Mayasari,
2010).
Tinjauan Penelitian
Penelitian terdahulu mengenai strategi pada usaha restoran telah banyak
dilakukan, sehingga dapat menjadi referensi dalam penelitian ini. Tujuan dari
penelitian tersebut adalah menganalisis dan memformulasikan strategi yang sesuai
dengan posisi perusahaan dan keadaan lingkungan dalam usaha tersebut.
Mayasari (2010) melakukan penelitian mengenai “Analisis Strategi Bersaing
di usaha Sate Bebek H.Syafei Cibeber, Kota Cilegon, Provinsi Banten”.
Permasalahan yang dihadapi oleh usaha sate bebek H.Syafei adalah munculnya
pesaing baik yang menawarkan produk sejenis ataupun produk subtitusi sehingga
menyebabkan penurunan jumlah penjualan yang ditandai oleh penurunan jumlah
produksi, lokasi usaha yang kurang strategis, menu yang ditawarkan kurang
bervariasi, tempat usaha yang belum tertata dengan baik, kurangnya jam operasi
usaha, dan adanya kebijakan mengenai konversi penggunaan minyak tanah ke gas.
Berdasarkan hasil analisis matriks IFE diketahui bahwa kekuatan dari usaha sate
bebek H.Syafei adalah : (1) Pelaksanaan tugas dilakukan dengan baik sesuai
bagiannya; (2) Hubungan yang baik antara pengelola dan karyawan usaha; (3)
Rumah makan yang dikenal sebagai pionir usaha sate bebek; (4) Proses produksi
dilakukan dengan baik. Kelemahan usaha sate bebek H.Syafei adalah : (1) Belum
memiliki perencanaan usaha secara jelas; (2) Menu yang kurang bervariasi; (3)
Jam buka usaha yang kurang lama; (4) Lokasi usaha kurang strategis; (5) Tempat
usaha kurang tertata baik; (6) pengelolaan keuangan belum baik. Total nilai
tertimbang adalah 2,489 yang artinya kondisi internal usaha sate bebek H.Syafei
memiliki kondisi diatas rata-rata. Berdasarkan hasil analisis matriks EFE
diketahui bahwa peluang yang dimiliki usaha sate bebek H.Syafei adalah : (1)
peningkatan PDRB perkapita; (2) penurunan tingkat inflasi; (3) peningkatan
jumlah penduduk seiring dengan perkembangan tren makan di luar rumah; (4)
Perkembangan teknologi; (5) Kekuatan tawar menawar pemasok rendah.
Ancaman usaha sate bebek H.Syafei adalah : (1) Konversi penggunaan minyak
tanah ke gas; (2) Hambatan masuk industri rumah makan sate bebek kecil; (3)
Jumlah rumah makan sate bebek banyak; (4) Produk subtitusi banyak tersedia; (5)
Kekuatan tawar-menawar pembeli tinggi. Total nilai tertimbang adalah 3,156. Hal
ini menunjukkan bahwa usaha sate bebek H. Syafe’i Cibeber sudah cukup baik
(diatas rata-rata) dalam memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dalam
industri.
9
Hasil analisis profil matriks persaingan atau CPM menyatakan bahwa usaha
sate bebek H. Syafe’i Cibeber memiliki keunggulan dominan pada pelayanan dan
memiliki kelemahan dominan pada lokasi, variasi menu, dan suasana ruangan.
Dengan mengetahui posisi bersaingnya, diharapkan usaha sate bebek H.Syafei
dapat mengevaluasi kondisi untuk memperbaiki langkah kerjanya di kemudian
hari. Usaha sate bebek H. Syafe’i Cibeber harus mempertahankan dan
mengembangkan faktor-faktor keberhasilan penting yang sudah unggul dan
memperbaiki faktor-faktor keberhasilan penting yang dinilai masih sangat lemah
dibandingkan dengan pesaingnya. Berdasarkan hasil dari matriks IE pada
penelitian Mayasari tersebut diketahui bahwa posisi usaha Sate Bebek H.Syafei
berada pada kuadran II atau pada posisi “tumbuh dan membangun” (grow and
build). Pada kondisi tersebut strategi yang cocok diterapkan adalah strategi
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau
strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi
horizontal). Untuk mendapatkan alternatif strategi yang lebih teknis maka
dilakukannya analisis SWOT, dari analisis SWOT dihasilkan 7 alternatif strategi.
Kemudian hasil dari matriks IE dan SWOT diintegrasikan, setelah itu
diprioritaskan dengan QSPM. Pengambilan keputusan dilakukan melalui QSPM,
urutan prioritas strategi berdasarkan hasil QSPM adalah : (1) Memperbaiki upaya
pemasaran dengan nilai STAS sebesar 11,069; (2) Memperbaiki perencanaan dan
keuangan dengan nilai STAS sebesar 9,660; (3) Meningkatkan kualitas produk
dengan nilai STAS sebesar 9,095; (4) Pengembangan pasar dengan nilai STAS
sebesar 8,980; (5) Menambah fasilitas produksi dan karyawan dengan nilai STAS
sebesar 6,375; (6) Konversi bahan bakar dengan nilai STAS sebesar 5,717; (7)
Meningkatkan kualitas hubungan kerja antara pengelola dan karyawan usaha
dengan nilai STAS sebesar 5,104. Mayasari (2008) melakukan penelitian mengenai “Analisis Strategi Bersaing
Industri Kecil Makanan Tradisional Khas Kota Payakumbuh (Studi Kasus:
Industri Kecil“Erina”, Kota Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat)”.
Permasalahan yang dihadapi oleh “Erina” adalah semakin banyak substitusi yang
dikenal oleh masyarakat, tingkat persaingan tinggi, daerah pemasaran masih
terbatas, modal yang digunakan sebagian besar masih dari bank, teknologi yang
digunakan masih bersifat tradisional, dan fluktuasi harga bahan baku. Hasil
analisis matriks IFE diketahui bahwa kekuatan dari industri kecil Erina adalah :
(1) Produk olahan beragam, berkualitas, dan kontinyu; (2) Harga produk bersaing;
(3) Hubungan baik dengan berbagai instansi pemerintah; (4) Produksi dapat
dilakukan setiap saat; (5) Loyalitas karyawan tinggi. Kelemahan“Erina” adalah :
(1) Manajemen masih sederhana; (2) Daerah pemasaran masih terbatas; (3)
Sebagian besar menggunakan modal akuntansi dari bank; (4) Pencatatan
keuangan masih sederhana; (5) Teknologi yang digunakan masih tradisional.
Total nilai tertimbang adalah 2.7869 yang artinya kondisi internal dari “Erina”
memiliki kondisi diatas rata-rata. Berdasarkan hasil analisis matriks EFE
diketahui bahwa peluang yang dimiliki “Erina” adalah : (1) Dukungan Dinas
Koperasi dan UKM; (2) Dukungan instansi pemerintah Propinsi Sumatera Barat
dan Deperindag Kota Payakumbuh; (3) Peningkatan permintaan pada hari-hari
besar dan libur nasional; (4) Inovasi produk, kemasan, dan mesin-mesin industri;
(5) Pasar pelanggan yang tinggi. Ancaman “Erina” adalah : (1) pemilu 2009 yang
berpotensi mengurangi stabilitas politik nasional; (2) Inflasi yang menurunkan
10
daya beli; (3) Fluktuasi harga bahan baku; (4) Industri mudah dimasuki pendatang
baru; (5) Substitusi semakin banyak dan dikenal masyarakat; (6) Tingkat
persaingan yang tinggi. Total nilai tertimbang adalah 2.9962 yang menunjukkan
bahwa kemampuan ”Erina” dalam merespon faktor eksternal peluang dan
ancaman adalah di atas rata-rata. Artinya, ”Erina” dapat memanfaatkan peluang
dan menghindari ancaman dengan baik.
Hasil analisis profil matriks persaingan atau CPM menyatakan bahwa
“Erina” memiliki keunggulan bersaing yang dominan yaitu mengembangkan diri
menjadi industri kecil makanan tradisonal khas Kota Payakumbuh yang
mengedepankan variasi produk yang banyak dengan kemasan menarik dan harga
yang terjangkau. Keunggulan ini selanjutnya akan menjadi dasar penetapan
alternatif strategi yang akan diolah pada matriks IE dan SWOT. Berdasarkan hasil
dari matriks IE pada penelitian Mayasari tersebut diketahui bahwa posisi ”Erina”
berada pada kuadran V yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada posisi
“pertahankan dan pelihara” (hold and maintain) dimana strategi yang cocok untuk
diterapkan ”Erina” adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Untuk mendapatkan alternatif strategi yang lebih teknis maka dilakukannya
analisis SWOT, dari analisis SWOT dihasilkan 7 alternatif strategi. Kemudian
hasil dari matriks IE dan SWOT diintegrasikan, setelah itu diprioritaskan dengan
QSPM. Pengambilan keputusan dilakukan melalui QSPM, urutan prioritas strategi
berdasarkan hasil QSPM adalah : (1) Menjalin kerjasama dengan berbagai instansi
pemerintah dalam mengembangkan pasar dan menarik investor untuk
pengembangan usaha dengan nilai STAS sebesar 6.3243; (2) Melakukan inovasi
rasa produk, kemasan, dan mesin-mesin industri melalui kerjasama dengan
berbagai instansi pemerintah dengan nilai STAS sebesar 5.8290; (3)
Menggencarkan promosi produk dengan STAS sebesar 5.8019; (4) Memperbaiki
manajemen perusahaan dan proses pencatatan keuangan dengan nilai STAS
sebesar 5.6503; (5) Melakukan kontrak pembelian dengan pemasok bahan baku
berdasarkan harga awal yang disepakati dengan STAS sebesar 5.4822; (6)
Melakukan kesepakatan jual beli dengan pelanggan dengan STAS sebesar 5.2400;
(7) Mengembangkan manajemen mutu pelayanan dengan STAS sebesar 4.5094.
Wardhana (2012) melakukan penelitian mengenai “Analisis Strategi
Pengembangan Usaha Gerai Ayam Goreng Fatmawati Cabang Bandung, Jawa
Barat”. Permasalahan yang dihadapi oleh AGF cab. Bandung adalah persaingan di
dalam mall tinggi, kenaikan harga BBM dan LPG, persaingan makanan sejenis di
luar mall, ancaman produk subtitusi, dan keterbatasan tenaga marketing yang
dimiliki. Hasil analisis matriks IFE diketahui bahwa kekuatan dari AGF cab.
Bandung adalah : (1) kinerja karyawan baik; (2) Pelayanan (kecepatan dan
ketepatan dalam penyajian); (3) kesesuaian penempatan karyawan sesuai dengan
tanggung jawab dan kompensasinya; (4) Sistem operasional yang sudah
terbentuk; (5) Pelaksanaan dalam menjalankan peraturan perusahaan; (6)
Standarisasi bumbu masakan; (7) Memiliki SOP dalam operasional; (8) Kualitas
produk dan bahan baku terjaga; (9) Perencanaan dan pencatatan produksi; (10)
Brand yang sudah cukup terkenal; (11) Lokasi dekat dengan perkantoran; (12)
Pelanggan sudah banyak; (13) Sistem pelaporan keuangan menggunakan program
akuntansi. Kelemahan AGF cab. Bandung adalah : (1) Leadership dan
penanggungjawab; (2) Status lokasi usaha; (3) Keberadaan tim marketing yang
handal; (4) Profil konsumen (pengunjung mall); (5) Intensitas promosi; (6) tidak
11
adanya brosur dan banner. Total nilai tertimbang sebesar 3,07 yang menunjukkan
bahwa kemampuan perusahaan dalam menggunakan kekuatan untuk mengatasi
kelemahan berada pada kondisi di atas rata-rata. Berdasarkan hasil analisis
matriks EFE diketahui bahwa peluang yang dimiliki AGF cab. Bandung adalah :
(1) Pertumbuahn ekonomi; (2) Tingkat konsumsi masyarakat yang tinggi; (3)
kebijakan otonomi daerah; (4) gaya hidup konsumtif masyarakat Bandung; (5)
Kota bandung menjadi kota tujjuan wisata; (6) Tingkat pengetahuan konsumen
yang tinggi; (7) Tingkat pendidikan konsumen; (8) Informasi kuliner; (9)
Perubahan fenomena; (10) Perkembangan teknologi informasi; (11)
Perkembangan teknologi metode; (12) Hubungan baik dengan pemasok; (13)
Posisi tawar pemasok rendah; (14) Pembeli tidak bisa mempengaruhi harga jual.
Ancaman AGF cab. Bandung adalah : (1) Laju Inflasi; (2) Kenaikan harga BBM
dan LPG; (3) Persaingan dalam mall tinggi; (4) Persaingan makanan sejenis di
luar mall; (5) Pendatang baru terutama di dalam mall; (6) Ancaman produk
subtitusi. Total nilai tertirnbang sebesar 3,01 yang menunjukkan bahwa
perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman dengan baik.
Hasil total nilai tertimbang yang didapatkan melalui kedua matriks, yaitu
matriks EFE dan matriks IFE kemudian dipetakan pada matriks IE (intemal-
eksternal) untuk mengetahui posisi AGF cab. Bandung. Berdasarkan hasil analisis
matriks IE dapat diketahui bahwa AGF cab. Bandung berada pada kuadran I.
Kuadran I menunjukkan posisi AGF cab. Bandung saat ini adalah bersifat
“tumbuh dan membangun” (grow and build). Berdasarkan posisi perusahaan
tersebut, alternatif strategi yang tepat untuk digunakan adalah strategi intensif atau
strategi integratif. Strategi intensif mencakup penetrasi pasar, pengembangan
pasar, dan pengembangan produk, sedangkan strategi integratif mencangkup
integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal. Untuk
mendapatkan alternatif strategi yang lebih teknis maka dilakukannya analisis
SWOT, dari analisis SWOT dihasilkan 8 alternatif strategi. Kemudian hasil dari
matriks IE dan SWOT diintegrasikan, setelah itu diprioritaskan dengan QSPM.
Pengambilan keputusan dilakukan melalui QSPM, urutan prioritas strategi
berdasarkan hasil QSPM adalah : (1) Memiliki sebuah restoran yang berdiri
sendiri dengan nilai STAS sebesar 21,104; (2) Peningkatan promosi dan
marketing dengan nilai STAS sebesar 20,952; (3) Menjaga kualitas dan kuantitas
produk dengan nilai STAS sebesar 20,642; (4) Merobutuhkan Area Manager dan
leader di seliap Gerai dengan nilai STAS sebesar 19,841; (5) Pelatihan-pelatihan
pengerobangan SDM dengan nilai STAS sebesar 19,975; (6) Evaluasi kinerja
dengan nilai STAS sebesar 19,792; (7) dan Kerjasama dengan asosiasi pengusaha
kuliner dengan nilai STAS sebesar 15,111; (8) membuat anak perusahaan dengan
konsep baru dengan nilai STAS sebesar 11,245.
Siahaan (2008) melakukan penelitian mengenai “Analisis Strategi
Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl (Studi Kasus pada Restoran Rice Bowl
Botani Square, Bogor)” Permasalahan yang dihadapi Rice Bowl Botani Square
adalah pencapaian target pendapatan yang belum stabil, keterbatasan kreativitas &
kemampuan inovasi produk, isu flu burung yang masih marak hingga saat ini,
kenaikan harga bahan makanan, kelangkaan bahan bakar minyak tanah dan gas
elpiji, persaingan tinggi, dan produk substitusi tersedia sangat banyak. Dari hasil
analisis IFE diketahui kekuatan yang dimiliki Rice Bowl Botani Square adalah :
(1) Nilai perusahaan dan konsep oriental semi fastfood; (2) Standar operasional
12
perusahaan (sop) yang jelas dan terarah; (3) Budaya dan moto kerja yang unik; (4)
SDM yang berkualitas dan terlatih; (5) Keunggulan merk; (6) Variasi menu
unggulan oriental dari hongkong executive chef; (7) Lokasi restoran strategis dan
mudah dijangkau; (8) Strategi penetapan harga; (9) Metode pengelolaan barang
dan bahan baku yang berkualitas; (10) Keterjaminan modal dan sumber keuangan.
Kelemahan Rice Bowl Botani Square adalah : (1) Belum melakukan pengamatan
dan kajian lingkungan usaha secara optimal; (2) Belum memiliki sertifikasi halal
MUI; (3) Kegiatan promosi keluar kurang gencar dilakukan; (4) Keterbatasan
kreativitas dan kemampuan inovasi produk; (5) Pencapaian target pendapatan
yang belum stabil; (6) Layanan distribusi produk masih kurang; (7) Pengelolaan
situs website belum optimal. Total nilai tertimbang pada matriks IFE sebesar
2,770 yang mengindikasikan bahwa kemampuan restoran dalam merespon
lingkungan internalnya masih rata-rata. Berdasarkan hasil analisis matriks EFE
diketahui bahwa peluang yang dimiliki Rice Bowl Botani Square adalah : (1) Visit
west java year 2008; (2) Keamanan lingkungan Kota Bogor; (3) Pangsa pasar
semakin luas; (4) Perubahan gaya hidup masyarakat; (5) Event dan exhibition di
Botani Square; (6) Peningkatan pendapatan daerah dan daya beli masyarakat; (7)
Perkembangan kemajuan dan inovasi teknologi. Ancaman Rice Bowl Botani
Square adalah : (1) Isu flu burung yang masih marak hingga saat ini; (2) Kenaikan
harga bahan makanan; (3) Kelangkaan bahan bakar minyak tanah dan gas elpiji;
(4) Tingkat inflasi yang berfluktuasi; (5) Persaingan dalam industri restoran
tinggi; (6) Hambatan masuk industri sangat kecil; (7) Produk substitusi tersedia
sangat banyak; (8) Kekuatan tawar menawar konsumen sangat tinggi. Total nilai
tertimbang pada matriks EFE sebesar 2,545 yang menunjukkan bahwa perusahaan
dapat memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman dengan baik.
Berdasarkan total nilai tertimbang pada matriks EFE dan matriks IFE
diperoleh gambaran posisi perusahaan saat ini dalam pemetaan matriks IE. Rice
Bowl Botani Square berada pada kuadran V, yaitu tahap “jaga dan
pertahankan”´(hold and maintain) dengan alternatif strategi penetrasi pasar dan
pengembangan produk. Untuk mendapatkan alternatif strategi yang lebih teknis
maka dilakukannya analisis SWOT, dari analisis SWOT dihasilkan 8 alternatif
strategi yang diurutkan prioritas pelaksanaannya dengan analisis QSPM. Urutan
prioritas strategi yang dilaksanakan adalah : (1) Menjaga kualitas produk makanan
dan layanan konsumen dengan nilai STAS sebesar 5,979; (2) Melakukan evaluasi
dan kajian kemampuan restoran dalam menghadapi persaingan dengan nilai STAS
sebesar 5,313; (3) Mengoptimalkan kegiatan promosi melalui iklan, media,
website dengan nilai STAS sebesar 5,256; (4) Mensponsori event dan exhibition di
Botani Square dengan nilai STAS sebesar 5,159; (5) Menyediakan layanan pesan
antar dan paket menu khusus dengan nilai STAS sebesar 5,042; (6) Membuka
outlet baru di pusat perbelanjaan lain di Kota Bogor dengan nilai STAS sebesar
4,553; (7) Mempertahankan strategi penetapan harga dengan nilai STAS sebesar
4,306; (8) Menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk menjaga kualitas bahan
baku dengan nilai STAS sebesar 4,148.
Variabel Yang Mempengaruhi Faktor Internal Usaha
Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang berada di dalam
perusahan tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus
pada perusahaan serta mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan dalam
13
pencapaian tujuannya. Setelah melakukan tinjauan penelitian dari empat orang
yang melakukan penelitian mengenai strategi pada usaha restoran didapatkan
beberapa faktor strategis internal yang mempengaruhi variabel penentu faktor
internal seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1.
Tabel 1 Faktor strategis internal berdasarkan penelitian terdahulu
Variabel Faktor Strategis Internal
Manajemen & SDM Perencanaan usaha, kinerja karyawan, SDM yang
berkualitas dan terlatih, loyalitas karyawan, pembagian tugas sesuai tanggung jawab dan kompetensi, sistem
operasional
Produksi/Operasional Pemesanan dan penerimaan bahan baku, penyimpanan dan penggunaan bahan baku, variasi produk yang
dihasilkan, SOP, perencanaan dan pencatatan produksi,
pelayanan yang diberikan
Pemasaran Promosi, distribusi, lokasi restoran, harga Keuangan Modal pendirian usaha, laporan keuangan, pengelolaan
keuangan
Penelitian dan pengembangan Kreativitas dan inovasi produk, pengamatan dan kajian lingkungan usaha
Sistem Informasi Manajemen Website
Variabel Yang Mempengaruhi Faktor Eksternal Usaha
Analisis lingkungan eksternal menekankan pada pengenalan dan evaluasi
kecenderungan peristiwa yang berada di luar kendali sebuah perusahaan, yang
bertujuan untuk mengembangkan suatu daftar peluang yang dapat menguntungkan
sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Oleh karena itu
menganalisis faktor-faktor yang dapat menjadi peluang atau ancaman perusahaan
sangat penting bagi perusahaan. Setelah melakukan tinjauan penelitian dari 4
orang yang melakukan penelitian mengenai strategi pada usaha restoran
didapatkan didapatkan beberapa faktor strategis eksternal yang mempengaruhi
variabel penentu faktor eksternal seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2.
Tabel 2 Faktor strategis eksternal berdasarkan penelitian terdahulu
Faktor Eksternal Variabel
Politik, pemerintahan dan hukum
Regulasi dan deregulasi pemerintah, peraturan pajak, kebijakan subsidi
Ekonomi Tingkat Inflasi, PDRB, pola konsumsi, pendapatan dan
daya beli masyarakat
Sosial, budaya, demografi dan
lingkungan
Pertumbuhan penduduk, Kepercayaan, Gaya hidup, Sikap terhadap mutu produk, Jumlah penduduk,
Tingkat pendidikan rata-rata, Perilaku belanja
Teknologi Perkembangan teknologi dan informasi, perkembangan teknologi dasar, perkembangan perilaku masyarakat
terhadap teknologi
Kompetitif
Ancaman masuknya pendatang baru, ancaman produk substitusi, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan
tawar-menawar pemasok, tingkat persaingan dalam
industri kuliner
14
Persamaan dan Perbedaan
Penelitian terdahulu yang terkait dengan strategi usaha restoran telah
banyak dilakukan. Penelitian-penelitian tersebut dapat menjadi referensi dalam
penelitian ini. Persamaan penelitian terdahulu sebagai literature review dijelaskan
bahwa dalam memformulasikan strategi baik itu untuk bersaing maupun
pengembangan usaha, pada tahap awal yang dilakukan adalah menganalisis
lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Bertujuan untuk mengetahui
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh usaha tersebut, serta mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang dihadapi. Lingkungan internal yang mempengaruhi
diantaranya adalah manajemen dan SDM, produksi/operasional, keuangan dan
akuntasi, pemasaran, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi
manajemen. Untuk lingkungan eksternal yaitu politik, ekonomi, sosial, teknologi,
pemasok, pelanggan, dan pesaing. Tahap selanjutnya adalah memberikan
pebobotan dan penetuan rating terhadap lingkungan internal dan eksternal pada
matriks IFE dan EFE. Setelah didapatkan total nilai tertimbang dari masing-
masing matriks IFE dan EFE, kemudian dimasukkan ke dalam matriks IE. Alat
analisis selanjutnya yang digunakan adalah matriks SWOT dan tahapan terakhir
untuk menentukan prioritas strategi digunakan QSPM.
Adanya perbedaan dari penelitian terdahulu terletak pada permasalahan
yang dihadapi oleh usaha restoran tempat dilakukannya penelitian, faktor-faktor
strategis yang diperoleh baik internal ataupun eksternal, dan hasil matriks IE.
Hasil kuadran I diperoleh oleh Wardhana (2012), hasil kuadran II diperoleh oleh
Mayasari (2010), sedangkan hasil kuadran V diperoleh oleh Mayasari (2008) dan
Siahaan (2008). Perbedaan pada hasil kuadran tersebut disebabkan karena hasil
skor matriks IFE dan EFE yang berbeda-beda di setiap usaha restoran yang
diteliti, dikarenakan tingkat subjektifitas dalam penilaian bobot sangat tinggi.
Berpengaruh juga pada hasil analisis SWOT yang berbeda-beda antar objek
penelitian. Hal ini dikarenakan objek penelitian antar penulis berbeda, lingkungan
internal dan eksternal yang dihadapi juga berbeda, respon dari masing-masing
responden juga berbeda, sehingga strategi yang dirumuskan pun akan berbeda.
Hasil penilaian skala prioritas strategi berbeda tergatung tingkat subjektifitas
responden.
Perbedaan lainnya yaitu, dalam penelitian ini sama dengan penelitian yang
dilakukan oleh Wardhana (2012) menggunakan teknik Delphi untuk
mengidentifikasi faktor internal dan eksternal. Teknik Delphi yaitu teknik yang
digunakan untuk mengidenifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan dengan
meminta pendapat dari para pakar dan pihak manajemen yang mempengaruhi
usaha restoran, tujuannya agar penilaian yang didapatkan lebih sesuai dan
mendekati kondisi sebenarnya dilapang. Untuk analisis strategi bersaing, setelah
tahapan identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan dilakukan analisis
profil matriks persaingan sama seperti yang dilakukan oleh Mayasari (2010) dan
Mayasari (2008), yaitu dengan melakukan perbandingan antara perusahaan yang
diteliti dengan para pesaing utamanya. Dimana nanti akan didapatkan keunggulan
bersaing dominan yang dimiliki oleh usaha tersebut, keunggulan ini selanjutnya
akan menjadi dasar penetapan alternatif strategi yang akan diolah pada matriks IE.
Perbedaan yang ketiga adalah, pada tahap pencocokan pada penelitian ini hanya
menggunakan matriks IE, strategi alternatif dirumuskan berdasarkan hasil dari
15
matriks IE. Daftar penelitian terdahulu secara lengkap akan disajikan pada Tabel
3.
Tabel 3 Hasil penelitian terdahulu
No Penulis Tahun Judul Alat Analisis
1 Mayasari 2010
Strategi Bersaing Usaha Sate Bebek
H. Syafe’i Cibeber, Kota Cilegon,
Provinsi Banten
IFE, EFE, CPM, IE, SWOT, QSPM
2 Viona
mayasari 2008
Analisis Strategi Bersaing Industri
Kecil Makanan Tradisional Khas
Kota Payakumbuh (Studi Kasus:
Industri Kecil “Erina”, Kota Payakumbuh, Propinsi Sumatera
Barat)
IFE, EFE, CPM, IE,
SWOT, QSPM
3 Wahyu Kusuma
Wardhana
2012 Analisis Strategi Pengembangan Usaha Gerai Ayam Goreng
Fatmawati Cab. Bandung Jawa Barat
IFE, EFE, IE, SWOT,
QSPM
4
Pretty
Elisabeth
Siahaan
2008
Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl Botani
Square (Studi Kasus pada Restoran
Rice Bowl Botani Square, Bogor)
IFE, EFE, IE, SWOT,
QSPM
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Definisi Restoran
Restoran adalah suatu tempat atau bangunan yang diorganisasi secara
komersial yang menyediakan jasa pelayanan makanan dan minuman untuk
masyarakat. Seperti yang dikatakan Magkuwerdoyo dalam Siahaan (2008)
Restoran adalah suatu tempat atau bangunan yang dikelola secara komersil yang
menyelenggarakan pelayanan dengan baik kepada semua tamunya, baik berupa
makanan maupun minuman. Dalam Undang-Undang Republik Indonesia Nomor
9 Tahun 1990 Pasal 1.b tentang Usaha dan Penggolongan Restoran dan Surat
Menteri Pariwisata, Pos, dan Telekomunikasi KM 95/ HK 103/ MPPT-87
menyebutkan bahwa: “Restoran adalah salah satu jenis usaha jasa pangan yang
bertempat di sebagian atau seluruh bangunan yang dilengkapi dengan peralatan
dan perlengkapan untuk proses pembuatan, penyimpanan, penyajian, dan
penjualan makanan dan minuman bagi umum di tempat usahanya dan memenuhi
persyaratan yang ditetapkan dalam keputusan ini”. Sehingga karakteristik restoran
berdasarkan UU tersebut, antara lain:
1. Usaha restoran dapat berbentuk Badan Usaha atau Badan Perorangan (Pasal 2
Ayat 1)
2. Usaha restoran terbuka bagi modal asing (Pasal 2 Ayat 2)
3. Pengusaha restoran meliputi penyediaan jasa pelayanan makan dan minum
kepada tamu restoran sebagai usaha pokok serta jasa hiburan di dalam
16
bangunan restoran sebagai penunjang yang tidak terpisah dari usaha pokoknya
(Pasal 3).
Dari beberapa pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa restoran
memiliki posisi sebagai penyedia makanan dan pelayan kepentingan publik.
Selain itu, bisnis restoran tidak hanya menjual makanan, tetapi juga menjual
suasana, menjual lingkungan dan layanan, menjual kepentingan, serta
menciptakan kemitraan. Hal ini menunjukkan bahwa restoran memiliki beberapa
peran yang diperlukan oleh berbagai pihak, antara lain:
1. Sebagai barometer kesejahteraan dan keamanan wilayah. Semakin banyaknya
restoran dan maraknya pembeli merupakan indikator bahwa tingkat ekonomi
di wilayah tertentu cukup memadai, sehingga meningkatkan jumlah orang
yang makan bersama dengan keluarga atau teman di restoran. Dengan adanya
restoran yang buka sampai jauh malam, suatu pertanda keamanan yang baik,
sehingga orang pun berani keluar malam atau pulang larut.
2. Sebagai penampung tenaga kerja setempat, sehingga ikut memberi andil
dalam mengurangi angka pengangguran.
3. Sebagai petunjuk akan tingkat selera dan wawasan masyarakat tentang
makanan asing dan daerah, yang terwakili dalam susunan menu-menu
restoran.
4. Sebagai penunjang pariwisata yang sangat penting, sebagai restoran biasa atau
restoran transit.
5. Restoran dapat berperan sebagai promosi bagi wilayah tersebut ke luar negeri,
bila banyak turis yang banyak makan di tempat tersebut, sehingga membawa
juga misi promosi bagi para calon turis di luar negeri yang merencanakan akan
berkunjung.
6. Restoran juga berperan sebagai tempat rapat-rapat penting para pejabat
birokrasi pemerintah, partai politik, dan lembaga organisasi massa yang
memerlukan suasana ramah.
Jenis Restoran
Perkembangan restoran yang sangat pesat tidak hanya terlihat dari
jumlahnya (kuantitas) saja, namun terlihat juga dari banyaknya jenis restoran yang
muncul saat ini. Setiap restoran berusaha menawarkan sesuatu yang baru untuk
menarik perhatian konsumen. Usaha restoran terbagi ke dalam beberapa jenis
yang disesuaikan dengan target pasar sasaran, tujuan utamanya, lokasi, dekorasi
tempat serta jenis menu dan makanan yang disediakan. Torsina (2000) membagi
jenis restoran ke dalam sepuluh jenis restoran yang ada sekarang yaitu:
1. Family Conventional
Restoran yang ditunjukkan pada tradisi keluarga. Prioritas utama menyediakan
menu makanan dan minuman yang enak, suasana yang nyaman, dan harga
yang bersahabat. Restoran ini menawarkan pelayanan dan dekorasi yang
sederhana.
2. Fast Food
Restoran ini lebih menekankan pada kecepatan penyajian. Makanan dan
minuman yang dipesan akan segera tersedia dalam waktu yang cepat. Jenis
menu relatif terbatas dan harga yang ditawarkan relatif tidak mahal. Lebih
mengutamakan banyak pelanggan. Dekorasi tempat dengan warna-warna
17
utama dan terang. Restoran jenis ini erat kaitannya dengan eat-in (makan di
restoran) dan take-out (dibawa keluar). Restoran jenis ini lebih mengutamakan
turnover yang tinggi dari pengunjung.
3. Speciality Restaurants
Restoran ini menyajikan menu yang khas, berkualitas, dan menarik perhatian.
Pada jenis restoran ini memiliki harga yang relatif mahal, tempat dan
lokasinya jauh dari tempat keramaian yang tujuan utamanya ditunjukkan
untuk wisatawan atau orang-orang yang ingin mentraktir teman bisnis,
keluarga dalam suasana yang unik dan khas.
4. Kafetaria
Jenis restoran ini dapat dilihat dengan jelas dari tempatnya berada. Biasanya
restoran ini berada di pusat perbelanjaan, perkantoran, sekitar sekolah, dan
pabrik-pabrik. Target utama restoran sesuai dengan lingkungannya berada.
Menu terbatas, harga murah dan berganti-ganti setiap hari seperti menu
makanan yang ada di rumah.
5. Coffee Shop
Ciri khas dari jenis restoran ini adalah tempat duduk yang berganti-ganti
dengan cepat yang menandakan suasana tidak formal. Pelayanan pesanan
makanan yang cepat, lokasi dan tempat utama berada di sekitar gedung
perkantoran, pabrik-pabrik, dan pusat perbelanjaan dengan traffic pejalan yang
tinggi. Menu utama yang tersedia biasanya untuk coffee break.
6. Gourmet
Restoran ini memiliki suasana yang sangat nyaman dengan dekorasi tempat
yang sangat artistik. Restoran ini termasuk restoran yang berkelas dan
ditunjukkan untuk konsumen yang menuntut standar penyajian yang tinggi
dan bergengsi. Biasanya restoran ini membidik target pasar dengan standar
prestige yang tinggi.
7. Etnik
Restoran ini dicirikan dengan menyajikan menu makanan yang berasal dari
daerah tertentu yang spesifik. Pakaian seragam yang pelayanannya
disesuaikan dengan asal daerah menu yang disediakan. Dekorasi tempat dan
ruangan menggambarkan suasana etnik tertentu.
8. Snack Bar
Restoran ini ditunjukkan untuk orang-orang yang ingin jajan dan menyediakan
makanan ringan. Banyak menawarkan pesanan take-out. Dekorasi tempat
sederhana serta ukuran kecil hanya untuk beberapa orang.
9. Buffet
Ciri utama buffet yaitu berlakunya satu harga untuk makanan sepuasnya yang
di sajikan oleh buffet. Produk minuman yang ditersedia berupa wine, linquor,
dan bir yang dapat dipesan dengan khusus. Display makanan yang cukup
memegang peranan penting dalam promosi.
10. Drive In Drive Thru or Parking
Restoran ini melayani pembelian pesan antar hingga sampai ke pelanggan,
pelayanan untuk eat in atau take away dengan kemasan makanan yang
dibungkus dengan praktis.
18
Konsep Strategi Pengembangan Usaha
Saat ini persaingan dalam usaha, apapun itu bentuk usahanya semakin ketat,
terutama untuk mendapatkan pelanggan. Salah satu solusi yang biasa diambil oleh
pelaku usaha adalah melakukan pengembangan usaha. Menurut Suryana (2004),
pengembangan usaha dapat dilakukan dengan beberapa teknik diantaranya:
1. Perluasan skala usaha
Pengembangan perusahaan dengan perluasan skala usaha dapat dilakukan
dengan skala produksi (kapasitas produksi), tenaga kerja, teknologi, lokasi
usaha, dan sistem distribusi serta jaringan usaha. Pengembangan usaha juga
dapat dilakukan denan menambah jenis-jenis barang atau jasa yang akan
dihasilkan. Pengembangan usaha bisa dilakukan apabila akan menurunkan
biaya jangka panjang, sehingga menaikkan skala ekonomi yang tinggi. Selain
itu, pengembangan usaha dapat dilaksanakan dengan menambah lokasi di
tempat lain, di kota lain, dan di negara lain.
2. Perluasan cakupan usaha
Pengembangan usaha dengan menambah cakupan usaha bisa dilakukan
dengan mengembangkan jenis usaha baru dan wilayah usaha baru, serta jenis
produk barang dan jasa baru yang bervariasi jenisnya. Pengembangan
cakupan usaha baru sering juga dinamakan diversifikasi usaha.
3. Perluasan dengan kerjasama, penggabungan dan ekspansi
Perluasan usaha dengan kerjasama, penggabungan dan ekspansi dapat
dilakukan melalui merger, holding company atau kartel.
Menurut Bambang (2012), ada delapan kemungkinan mengenai definisi
pengembangan usaha. Kemungkinan-kemungkinan tersebut antara lain:
1. Pengembangan usaha yang dlakukan untuk optimalisasi kapasitas produksi.
Pengembangan usaha ini dilakukan dibidang produksi sehingga kualitas
produk dan peningkatan produk ini dijual atau ditarik ke pasar dengan
pendekatan intensifikasi pasar yang sudah ada (market intensification).
2. Pengembangan usaha yang dilakukan dengan pendirian pabrik baru (investasi
baru) namun sudah memproduksi barang yang sudah dibuat.
3. Pengembangan usaha yang dilakukan dengan investasi baru dan produk yang
dibuat masih mempunyai karakter yang kurang lebih sama dengan produk
yang ada.
4. Pengembangan usaha dengan investasi baru memproduksi barang yang masih
mempunyai kaitan dengan produk lama.
5. Pengembangan usaha melalui kerjasama mitra usaha dengan pemberian lisensi
dan hak-hak eksklusif dimana semua investasi dilaksanakan oleh mitra di
daerah baru atau pasar baru (franchising).
6. Pengembangan usaha dengan ekspansi horizontal.
7. Pengembangan usaha dengan ekspansi vertikal.
8. Pengembangan usaha dengan ekspansi pada sektor usaha baru.
Beberapa pengertian mengenai pengembangan usaha diatas akan dijadikan
dasar dalam penelitian ini untuk menentukan bentuk pengembangan usaha yang
tepat bagi Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia.
19
Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupaka suatu proses yang terdiri dari merencanakan,
mengorganisasikan, melaksanakan, dan mengendalikan hal-hal strategis. Menurut
David (2009) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai “seni dan
pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi
keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi
mencapai tujuannya”. Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap, yaitu
sebagai berikut :
1. Perumusan Strategi
Perumusahn strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk
manajemen efektif yang berasal dari lingkungan internal dan eksternal
perusahaan. Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi,
identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan
kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, kemudian
merumuskan, mengevaluasi dan memilih strategi.
2. Penerapan Strategi
Implementasi strategi adalah suatu tahap dimana manajemen mewujudkan
strategi dan kebijakannya dalam kegiatan perusahaan melalui program,
anggaran dan prosedur perusahaan. Oleh karena itu, implementasi strategi
sering disebut sebagai suatu tahap pelaksanaan dalam manajemen strategi. hal
ini mensyaratkan perusahaan untuk membuat kebijakan, memotivasi karyawan
dan mengalokasi sumber daya yang dimiliki, sehingga strategi yang
dirumuskan dapat dilaksanakan dengan baik. Implementasi strategi termasuk
mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur
organisasi yang tepat, mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran,
mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi serta menghubungkan
kinerja karyawan dengan hasil yang dicapai oleh perusahaan.
3. Penilaian Strategi
Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam proses manajemen strategi.
tahap ini dilakukan untuk mengetahui apakah suatu strategi dapat berfungsi
dengan baik dalam mencapai tujuan perusahaan. Tiga macam aktivitas yang
mendasar untuk mengevaluasi strategi yaitu meninjau faktor-faktor internal
dan eksternal perusahaan, mengukur prestasi dan mengambil tindakan
perbaikan.
Menurut David (2009) proses manajemen strategi dapat dengan cukup
mudah di pelajari dan diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model, setiap
model mempresentasikan proses tertentu. Proses manajemen strategis dinamis dan
terus-menerus. Adanya suatu perubahan di salah satu komponen utama dalam
model tersebut dapat mendorong perubahan di salah satu atau semua komponen
lain. Alur proses manajemen strategis berdasarkan tiga tahap utama ditampilkan
pada model berikut (Gambar 5)
20
Mengambangkan
Pernyataan
Visi dan Misi
Menetapkan
Tujuan Jangka
Panjang
Merumuskan,
Mengevaluasi
dan Memilih
Strategi
Implementasi
Strategi – Isu
Manajemen
Implementasi
Starategi- Isu
Pemasaran,
Keuangan,
Akuntansi,
Litbang, dan Isu
Sistem Informasi
Manajemen
Mengukur dan
Mengevaluasi
Kinerja
Melakukan Audit
Internal
Melakukan Audit
Eksternal
Formulasi
Strategi
Implementasi
Strategi
Evaluasi
Strategi
Sumber : David (2009)
Gambar 5 Model proses manajemen strategi
21
Alternatif Pemilihan Strategi
Setiap perusahaan pada dasartnya mempunyai strategi dalam menjalankan
kegiatan usahanya. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis,
diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan,
divestasi, likuidasi, dan usaha patungan atau joint venture. Menurut David
(2009), strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan
manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah besar.
Alternatif-alternatif strategi tersebut terbagi ke dalam empat strategi generik.
Masing-masing strategi tersebut dijelaskan sebagai berikut :
1. Strategi Integrasi
Strategi ini digunakan oleh perusahaan dengan melakukan peningkatan
kontrol terhadap distributor, pemasok dan pesaing. Strategi yang dapat
dilakukan oleh perusahaan adalah dengan melakukan merger, akuisisi, atau
pengambilalihan perusahaan. Berikut adalah strategi integrasi yang dapat
diterapkan oleh suatu perusahaan :
a. Integrasi ke Depan
Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor
atau peritel. Strategi ini dapat diterapkan dengan melakukan peningkatan
kontrol terhadap distributor atau pedagang pengecer. Strategi ini dapat
dilakukan apabila perusahaan mengalami masalah pendistribusian barang
atau jasa yang dihasilkan, sehingga menganggu stabilitas produksi.
b. Integrasi ke Belakang
Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok
perusahaan. Strategi ini dapat diterapkan dengan melakukan peningkatan
kontrol terhadap bahan baku. Strategi ini dapat dilakukan apabila
pemasok dinilai sudah tidak lagi menguntungkan perusahaan, seperti
keterlambatan dalam pengadaan bahan baku, kualitas bahan baku yang
menurun sampai dengan peningkatan biaya sehingga tidak dapat
diandalkan.
c. Integrasi Horizontal
Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing.
Strategi ini dapat diterapkan dengan melakukan peningkatan kontrol
terhadap pesaing perusahaan. Strategi ini diterapkan agar perusahaan
meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing perusahaan, walaupun
harus dengan memilikinya. Dengan tujuan mendapatkan kepemilikan
atau meningkatkan pengendalian para pesaing.
2. Strategi Intensif (Intensive Strategy)
Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan
posisi persaingan perusahaan melalui produk yang dihasilkan. Strategi
intensif yang dapat diterapkan oleh perusahaan adalah sebagai berikut :
a. Penetrasi Pasar
Strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau
jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih
besar. Hal ini dapat dilakukan apabila pasar belum jenuh, pangsa pasar
pesaing menurun, korelasi antar biaya pemasaran dan penjualan serta
kemampuan untuk bersaing yang meningkat.
22
b. Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat
ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru dengan tujuan memperbesar
pasar yang telah diperoleh. Strategi ini dapat diterapkan jika perusahaan
memiliki jaringan distribusi, terjadi kelebihan kapasitas produksi,
menginginkan laba yang sesuai serta adanya pasar yang baru atau
mengalami kejenuhan pasar.
c. Pengembangan Produk
Sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara
memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.
Strategi ini dapat diterapkan apabila produk sudah mengalami kejenuhan,
pesaing menawarkan produk sejenis yang lebih baik atau murah,
memiliki kemampuan untuk mengembangkan produk dan berada pada
industri yang sedang tumbuh.
3. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
Strategi ini digunakan untuk menambah produk-produk baru. Strategi
diversifikasi yang dapat diterapkan oleh perusahaan adalah sebagai berikut:
a. Diversifikasi Konsentrik
Tujuan dari strategi ini adalah untuk menambah produk baru yang
berhubungan untuk pasar yang sama. Strategi ini dapat diterapkan jika
bersaing pada industri yang mengalami pertumbuhan yang lambat.
b. Diversifikasi Horizontal
Tujuan dari strategi ini adalah untuk menambah produk baru yang tidak
berhubungan untuk memuaskan pelanggan yang sama. Strategi ini dapat
dilakukan jika produk baru dapat mendukung produk yang lama,
persaingan yang tinggi pada produk lama, kelancaran distribusi produk
baru pada pelanggan.
c. Diversifikasi Konglomerat
Strategi ini dilakukan dengan menambah produk baru yang dihasilkan,
tetapi tidak berkaitan untuk pasar yang berbeda. Hal ini dapat dilakukan
jika industri telah mengalami kejenuhan, ada peluang untuk memiliki
bisnis yang tidak berkaitan untuk berkembang baik serta memiliki
sumber daya untuk memasuki industri tersebut.
4. Strategi Bertahan (Defensive Strategy)
Strategi ini digunakan untuk melakukan tindakan penyelamatan supaya
tehindar dari kerugian yang lebih besar. Strategi bertahan yang dapat
diterapkan oleh suatu perusahaan adalah sebagai berikut :
a. Retrenchment
Strategi ini dapat diterapkan apabila perusahaan mengelompokkan ulang
melalui pengurangan asset dan biaya untuk membalikkan penurunan
penjualan dan laba. Strategi ini juga dapat dilakukan melalui reduksi
biaya dan asset perusahaan. Menjual satu divisi atau bagian dari
perusahaan (divestiture strategy) merupakan bagian dari tetrenchment
strategy untuk mengganti aktivitas perusahaan yang sudah tidak
menguntungkan dengan aktivitas perusahaan.
b. Joint Venture
Strategi ini dapat diterapkan ketika terjadi dua atau lebih perusahaan yang
membentuk suatu perusahaan temporer atau konsorium untuk
23
memperbesar modal. Strategi ini sering digunakan dalam rangka
penambahan modal dari suatu rencana investasi atau untuk
menindaklanjuti strategi akuisisi yang telah diputuskan untuk proses
selanjutnya.
c. Liquidation
Strategi ini dapat dilakukan ketika perusahaan menjual seluruh asset yang
dapat dihitung nilainya. Strategi ini dapat diterapkan apbila perusahaan
sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya, misalnya dengan
menjual harta atau asset perusahaan, sehingga para pemegang saham
dapat memperkecil kerugian.
Sebelum merumuskan suatu strategi, terlebih dahulu dilakukan identifikasi
visi dan misi perusahaan atau organisasi, karena pada ahirnya strategi yang
dirumuskan akan mengacu pada visi dan misi yang ingin dicapai oleh
perusahaan.
Visi dan Misi Perusahaan
Sangat penting bagi para manajer dan eksekutif di organisasi mana pun
untuk sepaham mengenai visi dasar yang ingin diraih perusahaan dalam jangka
panjang. Menurut David (2009) “visi merupakan cita-cita yang akan dicapai oleh
perusahaan di masa mendatang yang bersifat jangka panjang dan harus dapat
dikonsep dengan baik. Pernyataan visi yang jelas memberikan dasar untuk
mengembangkan pernyataan misi yang komperhensif. Misi merupakan pondasi
untuk prioritas, strategi, rencana dan penugasan. Pernyataan misi yang jelas
sangat penting untuk perumusan tujuan dan formulasi strategi yang efektif”.
Menurut King dan Cleland dalam David (2009) merekomendasikan agar
perusahaan atau organisasi secara cermat dan hati-hati mengembangkan sebuah
pernyataan misi tertulis utuk mendapatkan manfaat-manfaat diantaranya : (1)
Untuk memastikan kepanduan tujuan dalam organisasi; (2) Menyediakan
landasan, atau standar, untuk mengalokasikan sumber daya organisasional; (3)
Membangun iklim organisasional yang terpadu; (4) Menjadi titik fokus individu-
individu agar sejalan dengan maksud dan arah organisasi, serta menghambat
mereka yang tidak demikian dari kemungkinan untuk berpartisipasi lebih jauh
dalam berbagai aktivitas organisasi; (5) Memfasilitasi translasi dari tujuan
menjadi struktur kerja yang melibatkan tugas ke elemen-elemen yang
bertanggung jawab di dalam organisasi (6) menjelaskan maksud-maksud
organisasional dan kemudian mentranslasikan berbagai maksud ini ke dalam
tujuan sedemikian rupa sehingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat
dinilai dan dikontrol.
Analisis Lingkungan Perusahaan
Perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang dapat mengenali dan
memberi interaksi secara menguntungkan terhadap kebutuhan dan
kecenderungan yang belum terpenuhi dalam lingkungan. Lingkungan perusahaan
dapat didefinisikan sebagai keseluruhan faktor yang mempengaruhi perusahaan
baik organisasi maupun kegiatannya. Lingkungan perusahaan dapat dibagi
menjadi dua yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan
eksternal merupakan lingkungan di luar perusahaan yang meliputi variabel
24
peluang dan ancaman yang relatif bukan dalam kendali dan kontrol perusahaan.
Sedangkan lingkungan internal adalah lingkungan di dalam perusahaan yang
terdiri dari variabel kekuatan dan kelemahan yang relatif dapat dikendalikan dan
berada dalam kontrol manajemen perusahaan.
1. Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal merupakan suatu proses yang digunakan oleh
perumus strategi untuk memantau lingkungan internal dalam menentukan
kekuatan dan kelemahan yang dimilki oleh perusahaan, sehingga perusahaan
dapat memanfaatkan kekuatan yang ada dengan sebaik mungkin dan
memperbaiki kelemahan yang ada. Analisis lingkungan internal diperlukan untuk
mengetahui faktor-faktor yang dapat memberikan kekuatan dan kelemahan bagi
perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan. Lingkungan internal dapat
menentukan kinerja perusahaan sesuai dengan sumberdaya yang dimiliki,
kapabilitas, dan kompetensi inti.
Pendekatan fungsional diperlukan untuk menganalisis lingkungan internal
perusahaan. Menurut David (2009) bidang fungsional yang menjadi faktor dalam
analisis internal adalah :
Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang
mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia dan
keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf dan
pengendalian.
a. Perencanaan terdiri atas semua aktivitas manajerial yang berhubungan
dengan persiapan masa depan. Tujuan-tujuan khususnya mencakup
peramalan, penetapan sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan,
dan penetapan tujuan.
b. Pengorganisasian mencangkup semua aktivitas manajerial yang
menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. Area yang spesifik
mencangkup desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, deskripsi pekerjaan,
rentang pengendalian, kesatuan komando, koordinasi, desain pekerjaan dan
analisis pekerjaan.
c. Pemberian motivasi melibatkan usaha yang diarahkan untuk membentuk
perilaku manusia. Topik spesifik mencangkup kepemimpinan, komunikasi,
kelompok kerja, modifikasi perilaku, delegasi otoritas, pengayaan pekerjaan,
kepuasan kerja, pemuasan kebutuhan, perubahan organisasi, moral karyawan,
dan moral manajerial.
d. Aktivitas pengelolaan staf dipusatkan pada manajemen staf atau sumber daya
manusia, termasuk administrasi gaji dan upah, fasilitas karyawan,
wawancara, perekrutan, pelatihan, pengembangan manajemen, keselamatan
karyawan, kesempatan kerja yang setara, hubungan dengan serikat kerja,
penelitian personel, kebijakan disiplin, prosedur keluh kesah, dan hubungan
masyarakat.
e. Pengendalian mengacu pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan
untuk memastikan bahwa hasil aktual konsisten dengan hasil yang
direncanakan. Area perhatian utama adalah kontrol kualitas, kontrol
25
penjualan, kontrol persediaan, kontrol biaya, analisis varians, imbalan, dan
sanksi.
Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan atas barang dan jasa. Pemasaran terkait dengan bauran pemasaran.
Untuk suatu rumah makan, bauran pemasarannya terdiri dari tujuh elemen, yaitu
produk (product), harga (price), tempat (place), promosi (promotion), orang
(people), proses (process), dan bukti fisik (physical evidence).
a. Product Mix, Produk berarti kombinasi barang dan jasa yang ditawarkan oleh
perusahaan kepada konsumen di pasar sasarannya (Kotler dan Armstrong,
2007). Produk juga merupakan segala sesuatu yang dapat ditawarkan
perusahaan untuk diperhatikan, diminta, dicari, dibeli, digunakan atau
dikonsumsi oleh konsumen di pasar sasaran sebagai pemenuhan kebutuhan
atau keinginan pasar yang bersangkutan. Produk merupakan alat bauran
pemasaran yang paling dasar. Produk tersebut harus memiliki daya saing
yang tinggi dibandingkan dengan produk jasa lainnya.
b. Price Mix, Harga adalah jumlah uang yang harus dibayar oleh konsumen
untuk memperoleh produk, dimana harga merupakan unsur bauran
pemasaran yang bersifat fleksibel. Harga yang bersifat fleksibel artinya dapat
berubah dengan cepat. Penentuan harga dapat dilakukan dengan melihat daya
beli konsumen dan jumlah yang cukup dalam menutupi ongkos produksi.
Pada dasarnya manajer harus berhati-hati menentukan harga yang akan dijual
di pasar. Penetapan harga yang terlalu tinggi juga akan menyebabkan produk
menjadi kurang kompetitif dari pada pesaingnya di pasar, pada akhirnya
kondisi tersebut akan merugikan perusahaan. Penetapan harga yang lebih
tinggi dari para pesaing dapat dilakukan apabila produk memiliki diferensiasi
yang kuat dan nilai yang unik dibandingkan para pesaingnya.
c. Place Mix, Tempat (Place) termasuk aktivitas perusahaan untuk membuat
produk yang ditawarkan kepada konsumen sasaran. Tempat juga merupakan
berbagai kegiatan perusahaan untuk membuat produk yang dihasilkan atau
dijual terjangkau dan tersedia bagi pasar sasaran. Keputusan penentuan lokasi
dan saluran yang digunakan untuk memberikan jasa kepada pelanggan
melibatkan pemikiran tentang bagaimana cara mengirimkan atau
menyampaikan jasa kepada pelanggan dan dimana hal tersebut akan
dilakukan. Sebagai salah satu variabel marketing mix, place (distribusi)
mempunyai peranan yang sangat penting dalam membantu perusahaan
memastikan produknya, karena tujuan dari distribusi adalah menyediakan
barang dan jasa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh konsumen pada waktu
dan tempat yang tepat.
d. Promotion Mix Promosi merupakan aktivitas yang mengkomunikasikan
keunggulan produk dan membujuk konsumen untuk membelinya. Promosi
juga merupakan salah satu variabel bauran pemasaran yang digunakan oleh
perusahaan untuk mengadakan komunikasi dengan pasarnya dan merupakan
salah satu faktor penentu keberhasilan suatu program pemasaran. Tujuan
utama promosi adalah memberi informasi, menarik perhatian dan selanjutnya
memberi pengaruh meningkatkan penjualan.
26
e. Process Mix, Proses merupakan keseluruhan kegiatan yang berhubungan
dengan pelayanan yang akan diberikan kepada konsumen. Metode
pengoperasian atau serangkaian tindakan tertentu yang umumnya berupa
langkah-langkah yang diperlukan dalam suatu urutan yang telah ditetapkan.
Proses yang desainnya baru akan mengganggu konsumen karena
keterlambatan, birokrasi dan penyampaian jasa yang tidak efektif.
f. People Mix, Orang diartikan sebagai karyawan dan kadang-kadang
pelanggan lain yang terlibat di dalam proses produksi. Banyak produk atau
jasa yang dihasilkan bergantung pada interaksi langsung dan pribadi antara
pelanggan dan karyawan perusahaan. Konsumen sering menilai kualitas
produk atau jasa yang konsumen terima berdasarkan penilaian terhadap
orang-orang yang menyediakan produk atau jasa tersebut.
g. Phisyc Mix, Bukti fisik adalah petunjuk visual atau berwujud lainnya yang
memberikan bukti atas kualitas dari produk atau jasa. Beberapa contoh dari
bukti fisik antara lain gedung, tanah, kendaraan dan petunjuk yang terlihat
lainnya. Program pemasaran efektif mencampurkan semua elemen bauran
pemasaran ke dalam program terkoordinasi yang dirancang untuk mencapai
sasaran pemasaran perusahaan dengan menyerahkan nilai kepada konsumen.
Jadi perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang dapat memenuhi
kebutuhan pelanggan secara ekonomis dan mudah serta dengan komunikasi
yang efektif.
Keuangan/Akuntansi
Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran tunggal terbaik dalam
menentukan posisi persaingan. Selain itu, kondisi keuangan perusahaan juga
dapat menjadi daya tarik bagi investor. Penetapan kekuatan dan kelemahan
finansial dibuat penting untuk memformulasikan strategi secara efektif.
Menurut Horne diacu dalam David (2009), fungsi dari keuangan terdiri atas
tiga keputusan, meliputi keputusan investasi, keputusan pendanaan (pembiayaan)
dan keputusan deviden. Adapun faktor-faktor keunggulan strategis keuangan
dalam organisasi yaitu : total sumber dana dan kekuatannya, biaya modal yang
rendah, struktur modal yang efektif, hubungan baik pemilik dan pemegang
saham, kondisi pajak yang menguntungkan, perencanaan keuangan dan modal
kerja yang efektif, dan kebijakan penilaian persediaan.
Produksi/Operasi
Produksi/operasi dalam suatu perusahaan merupakan seluruh aktivitas yang
mengubah menjadi input menjadi output berupa barang atau jasa. Sedangkan
manajemen produksi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang
bervariasi antar industri dan pasar. Menurul Roger Schroeder diacu dalam David
(2009). Manajemen produksi atau operasi terdiri atas lima area keputusan atau
fungsi, yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.
2. Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal terdiri dari komponen atau variabel lingkungan yang
berada atau berasal dari luar perusahaan. Komponen tersebut berada di luar
jangkauan organisasi dan kendali perusahaan, sehingga perusahaan tidak dapat
melakukan intervensi serta diperlukan tingkat adaptasi yang tinggi terhadapnya
Analisis lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui faktor-faktor
yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan, yang
menekankan pada pengenalan dan evaluasi kecenderungan peristiwa yang berada
27
di luar kendali sebuah perusahaan. Tujuan analisis lingkungan eksternal adalah
untuk mengembangkan suatu daftar peluang yang dapat menguntungkan sebuah
perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya.
Menurut David (2009) secara garis besar lingkungan eksternal dapat dibagi
dalam dua kelompok, yaitu lingkungan umum atau jauh dan lingkungan industri.
Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh merupakan lingkungan yang berada di luar dan terlepas
dari perusahaan. Meskipun demikian, tetap dapat mempengaruhi perkembangan
perusahaan secara tidak langsung. Lingkungan jauh dipengaruhi oleh faktor
politik dan hukum, ekonomi, sosial dan teknologi. Faktor-faktor ini dipengaruhi
oleh variabel-variabel yang dapat menjadi peluang maupun ancaman bagi
perusahaan (David, 2009)
a) Aspek politik, pemerintahan dan hukum
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi,
deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-
faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat menjadi peluang dan ancaman
bagi perusahaan kecil maupun besar. Perusahaan dan industri baru yang
bergantung pada kontrak pemerintah atau subsidi dapat menjadi bagian yang
paling penting dalam audit eksternal. Berikut adalah (Tabel 4) deskriptor pada
variabel politik, pemerintahan dan hukum yang perlu diketahui oleh perusahaan
untuk merumuskan strategi dalam menjalankan usahanya. Karena, situasi politik
yang tidak kondusif akan berpengaruh negatif pada dunia usaha, begitupun
sebaliknya.
Tabel 4 Deskriptor pada variabel politik, pemerintahan dan hukum
Regulasi atau deregulasi
pemerintah
Perubahan dalam undang-undang
perpajakan
Tarif khusus
Kebijakan subsidi pemerintah
Perubahan kebijakan fiskal dan
moneter pemerintah
Kondisi politik luar negeri
Peraturan khusus daerah dan pusat
Besarnya anggaran pemerintah
Pasar minyak dunia, valas dan
tenaga kerja
Pemilu dan pilkada
Undang-undang perdagangan
Peraturan impor-ekspor
Peraturan upah minimum
b) Aspek ekonomi
Kondisi ekonomi suatu negara akan berpengaruh terhadap individual
perusahaan maupun industri. Faktor ekonomi memiliki dampak langsung
terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. sebagai contoh, ketika
tingkat suku Bungan naik, dana yang diperlukan untuk ekspansi modal akan
menjadi lebih mahal atau tidak tersedia. Oleh karena itu perusahaan perlu
mempelajari secara seksama lingkungan ekonomi untuk mengindentifikasi
perubahan dan trend yang bakal terjadi serta bagaimana implikasinya terhadap
startegi perusahaan. Berikut adalah (Tabel 5) ringkasan mengenai deskriptor
pada variabel ekonomi yang perlu diketahui oleh perusahaan untuk merumuskan
strategi dalam menjalankan usahanya.
28
Tabel 5 Deskriptor pada variabel ekonomi
Tingkat inflasi
Tingkat suku bunga
Tingkat pasar uang
Ketersediaan kredit
Tingkat pendapatan yang bisa
dikeluarkan
Pola konsumsi
Nilai dolar di pasar dunia
Tren pengangguran
Fluktuasi harga
Tingkat pendapatan
Tren PDRB
Tingkat produktivitas pekerja
Pergeseran permintaan akan
kategori jasa/produk yang berbeda
Kecenderungan orang untuk belanja
c) Aspek sosial, budaya, demografis dan lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak
yang sangat besar terhadap semua produk jasa, pasar dan konsumen. Tren-tren
sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup,
bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan jenis
konsumen yang berbeda dan konsekuensinya, menciptakan kebutuhan akan
produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula. Nilai-nilai sosial budaya disuatu
negara sangat mempengaruhi sistem perekrutan karyawan perusahaan, seperti
halnya Jepang dan Korea Selatan dikenal secara luas memiliki tenaga kerja
dengan ketrampilan dan semangat kerja keras yang tinggi dimana dengan
kualitas tenaga kerja seperti itu tentu sangat rnendukung perusahaan dalam
mengembangkan keunggulan kompetensinya untuk bersaing di pasar global.
Berikut adalah (Tabel 6) ringkasan mengenai deskriptor pada variabel
sosial, budaya, demografis dan lingkungan yang perlu diketahui oleh perusahaan
untuk merumuskan strategi dalam menjalankan usahanya.
Tabel 6 Deskriptor pada sosial, budaya, demografis dan lingkungan
Pertumbuhan penduduk
Pendapatan perkapita
Gaya hidup
Kemacetan lalu lintas
Lingkungan dalam kota
Rata-rata pendapatan yang
dikeluarkan
Kebiasaan belanja
Peran jenis kelamin
Rata-rata tingkat pendidikan
Jumlah pernikahan
Tingkat kehamilan
Jumlah pekerja perempuan
Sikap terhadap hidup hemat
Sikap terhadap kualitas produk
Sikap terhadap waktu luang
Perubahan populasi menurut ras,
usia, jenis kelamin, dan tingkat
kekayaan
Perubahan regional dalam hal
selera dan prefrensi
Jumlah sekolah tinggi dan kampus
menurut wilayah geografis
Tingkat pengetahuan konsumen
Tingkat imigrasi dan emigrasi
d) Aspek teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak
yang dramatis terhadap organisasi. Contohnya, internet bertindak sebagai mesin
ekonomi nasional dan global yang memacu pertumbuhan, sebuah faktor yang
sangat penting dalam kemampuan sebuah Negara untuk meningkatkan standar
hidup. Sebuah perusahaan mampu menghemat miliaran dolar biaya distribusi dan
transaksi dari penjualan langsung ke sistem swalayan.
29
Kekuatan teknologi merepresentasikan peluang dan ancaman besar yang
harus dipertimbangkan dalam rumusan strategi. kemajuan teknologi akan
membawa dampak yang sangat nyata bagi perusahaan karena dapat
mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan,
proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan secara
dramatis. Kemajuan tersebut dapat memberikan peluang seperti membuka pasar
baru, pelayanan jasa/produk yang lebih baik, namun juga dapat menjadi sebuah
ancaman yang dapat mengubah produk/jasa saat ini menjadi usang.
Lingkungan Industri
Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif merupakan
pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam
banyak industri. Menurut Porter (1997) “hakikat persaingan suatu industri dapat
dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu ancaman masuknya
pendatang baru, ancaman produk atau jasa pengganti, kekuatan tawar-menawar
pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, dan persaingan diantara perusahaan
yang ada”. Hal tersebut seperti terlihat pada Gambar 6.
Sumber : David (2009)
Gambar 6 Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri
1. Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan berimplikasi terhadap
perusahaan yang sudah ada, seperti kapasitas bertambah, terjadinya perebutan
pangsa pasar, dan perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti
ini dapat menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Terdapat
beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu
industri yang sering disebut hambatan masuk. Faktor-faktor hambatan masuk
adalah :
a. Skala Ekonomis
Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost) suatu
produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis ini akan
Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Daya tawar
pemasok
Persaingan antar
perusahaan sejenis Daya tawar
konsumen
Potensi masuknya pesaing baru
30
menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa para pendatang baru
tersebut untuk masuk pada skala besar dan menghadapi risiko adanya reaksi
keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi
dengan biaya yang tidak menguntungkan.
b. Diferensiasi Produk
Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang
baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang
ada. Kondisi ini biasanya akan berdampak terhadap kerugian di saat awal dan
seringkali bertahan untuk waktu yang cukup panjang.
c. Kebutuhan Modal
Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar
mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi pemain baru, terutama
jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan di saat awal yang tidak dapat
kembali atau untuk kegiatan riset dan pengembangan yang penuh risiko.
d. Biaya Beralih Pemasok
Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan
pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok
lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang baru harus menawarkan
penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli mau
beralih dari pemasok lama.
e. Akses ke Saluran Distribusi
Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari
pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila saluran
distribusi untuk produk tersebut telah dikuasai oleh perusahaan yang sudah
mapan, perusahaan baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus
mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri.
f. Biaya Tak Menguntungkan Terlepas dari Skala
Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang
mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk ke dalam
industri. Adapun keunggulan-keunggulan yang dimaksud adalah teknologi
produk milik sendiri, penguasaan atas bahan baku, lokasi yang menguntungkan,
subsidi pemerintah, dan kurva belajar atau pengalaman.
2. Ancaman Produk Substitusi
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan
bersaing pula dengan produk pengganti karena produk pengganti membatasi laba
potensial dari industri. Ancaman produk subtitusi kuat jika konsumen
dihadapkan pada switching cost yang sedikit atau produk subtitusi memiliki
harga yang lebih murah tapi dengan kualitas sama bahkan lebih tinggi dari
produk-produk suatu industri.
Teknonogi mempunyai peran yang sangat signifikan dalam melahirkan
produk- produk inovasi baru yang Iebih atraktif bagi customer. Produk-produk
inovasi baru tersebut mempunyai nilai tambah yang lebih besar dan manfaat
yang lebih baik dibandingkan dengan produk yang telah ada di pasar selama ini.
Apabila perusahaan tidak menjaga kualitas dan berinovasi, maka akan sangat
mengancam keberlangsungan perusahaan itu sendiri.
31
3. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Para pembeli dapat bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga
turun, meningkatkan mutu produk, dan pelayanan yang lebih baik. Kelompok
pembeli dikatakan kuat apabila :
a. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar
b. Produk yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi
c. Pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil
d. Pembeli mendapatkan laba kecil
e. Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik
f. Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli
g. Pembeli memiliki informasi lengkap.
4. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Pemasok (supplier) mempunyai peran yang penting bagi perusahaan
karena mereka yang memberikan input berupa material atau jasa untuk diproses
lebih lanjut menjadi produk perusahaan. Oleh karena itu, hubungan antara
perusahaan dan pemasoknya harus terjaga dengan baik dan saling
menguntungkan untuk jangka panjang. Pemasok akan memiliki posisi tawar
yang kuat apabila:
a. Pemasok didominasi hanya oleh beberapa perusahaan besar dan lebih
terkonsentrasi dari pada industri yang dipasoknya.
b. Tidak ada produk subtitusi yang lebih memuaskan bagi industri yang
dipasok.
c. Perusahaan-perusahaan dalam industri bukan customer yang signifikan bagi
pemasok.
d. Barang-barang pemasok merupakan kritikal bagi pembeli untuk
keberbasilannya di pasar.
e. Efektivitas dari produk pemasok dapat menciptakan switching cost bagi
perusahaan yang dipasoknya.
5. Tingkat Persaingan dalam Industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja
perusahaan. Persaingan yang tajam merupakan akibat dari sejumlah faktor
struktural yang saling berinteraksi, yaitu :
a. Jumlah pesaing akan mempengaruhi tingkat persaingan, competitor
hendaknya dilihat dari beberapa sisi, seperti jumlah, ukkuran, dan
kekuatannya.
b. Tingkat pertumbuhan industri.
c. Karakteristik produk/jasa, produk memiliki pembeda dan nilai tambah.
d. Biaya tetap tinggi atau produk bersifat mudah rusak, mendororng penurunan
harga.
e. Kapasitas berkorelasi dengan biaya produksi/operasi per unit. Produksi pada
kapasitas tinggi diperlukan untuk menjaga efisiensi biaya perunit.
f. Hambatan penghalang keluar yang membuat perusahaan tetap bersaing
dalam bisnis, seperti faktor ekonomis, strategi dan emosional, memaksa
perusahaan tidak keluar dari industri.
32
Alat Analisis
Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini yaitu IFE (Internal
Factor Evaluation), EFE (External Factor Evaluation), matriks Internal –
Eksternal (IE), analisis SWOT, QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
sehingga menghasilkan strategi yang tepat.
1. Internal Factor Evaluation Matrix dan External Factor Evaluation Matrix
Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ditujukan untuk mengidentifikasi
faktor lingkungan internal dan mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan
yang dimiliki unit yang dianalisis. Matriks EFE (External Factor Evaluation)
ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan eksternal dan mengukur
sejauh mana peluang dan ancaman yang dihadapi unit yang dianalisis.
2. Matriks Internal – Eksternal (IE)
Matriks Internal – eksternal (IE) menggunakan parameter yang meliputi
parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan, masing-masing
akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks EFE
dan IFE. Tujuan penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis
ditingkat perusahaan yang lebih detail (Rangkuti 2006).
Matriks IE mengidentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan, tetapi
pada prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi tiga
strategi utama yaitu:
a. Tumbuh dan membangun (Growth and build) yang merupakan pertumbuhan
perusahaan itu sendiri atau upaya diversifikasi. Strategi ini cocok diterapkan
untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV. Strategi yang mungkin
paling tepat untuk semua sel ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif
(integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).
b. Strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain) adalah strategi yang
diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. Strategi yang
mungkin paling tepat untuk semua sel ini adalah penetrasi pasar dan
pengembangan produk. Strategi ini diterapkan pada sel III, V, atau VII.
c. Panen dan divestasi (harvest or divestiture) yang dapat diterapkan pada sel
VI, VIII, atau IX. Strategi yang diterapkan adalah strategi divestasi.
Strategi yang dihasilkan pada matriks IE akan menggambarkan posisi suatu
perusahaan dalam industri. Setelah diketahui posisi perusahaan dalam industri
dapat dirumuskan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan
berdasarkan hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan
ancaman yang terdapat di matriks IFE dan EFE.
3. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
QSPM adalah alat analisis yang digunakan untuk mengidentifikasi
alternatif strategi mana yang terbaik. Secara konseptual, QSPM menentukan
daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan faktor-faktor keberhasilan
penting eksternal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam
rangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap
faktor keberhasilan penting eksternal dan internal.
33
QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 yaitu EFE dan IFE serta
hasil mencocokkan dari analisis tahap 2 untuk memutuskan sasaran diantara
strategi alternatif, artinya Matriks IE yang menyusun tahap 2 menyediakan
informasi yang diperlukan untuk menetapkan QSPM (tahap 3)
Adapun keunggulan QSPM antara lain strategi dapat dievaluasi secara
bertahap atau bersama-sama, tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat
dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi, mendorong para
penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang
relevan ke dalam proses keputusan, penggunaan QSPM dapat diadaptasikan
untuk diaplikasikan oleh organisasi kecil, besar, berorientasi laba maupun
nirlaba, dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. Akan tetapi,
disamping memiliki kelebihan, QSPM juga memiliki keterbatasan, yaitu QSPM
selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar, serta QSPM
hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan
yang mendasari penyusunannya.
Kerangka Pemikiran Operasional
Perubahan pola hidup masyarakat akan berdampak pada pola konsumsi
yang terjadi hampir pada seluruh aspek kehidupan khususnya masyarakat
perkotaan yang sibuk dengan segala rutinitas di luar rumah. Keadaan inilah yang
menyebabkan masyarakat lebih memilih untuk membeli makanan di luar rumah
dengan berbagai macam alternatif menu pilihan sebagai solusinya, sehingga
berpengaruh pada tingginya permintaan masyarakat akan jasa penyedia makanan
terutama dalam bentuk makanan siap saji.
Peluang yang cukup besar dalam bidang kuliner ini membuat para pelaku
bisnis tertarik untuk untuk mendirikan bisnis dibidang jasa penyedia makanan.
Salah satu jasa penyedia makanan yang cukup berkembang di DKI Jakarta
adalah jenis usaha restoran. Namun ditengah perubahan pola hidup masyarakat
yang kian modern, dengan prilaku masyarakat yang cenderung bangga apabila
mengonsumsi atau mengenakan produk asing menyebabkan hidangan-hidangan
khas Indonesia kian tersisihkan.
Salah satu restoran di DKI Jakarta yang menyajikan hidangan tradisional
Indonesia khas etnik Minangkabau adalah Restoran Padang Sari Ratu. Salah satu
cabang Restoran Padang Sari Ratu ini berada di Plaza Indonesia. Persaingan
datang dari restoran sejenis yang ada di luar Plaza Indonesia, melihat sejumlah
nama restoran padang yang sekelas dengan Sari Ratu seperti Sari Bundo,
Garauda, Natrabu atau Sederhana.
Namun mengingat hidangan khas Indonesia kian tersisih, Restoran Padang
Sari Ratu Plaza Indonesia juga harus bersaing dengan restoran yang ada di Plaza
Indonesia yang didominasi oleh hidangan ala oriental dan kontinental yang
menawarkan produk subtitusi dari Sari Ratu. Seperti Sushi Tei, Din Thai Fung,
Kitchenette, Moovina, Chopstix, Bistro Baron, dll. Implikasinya terlihat secara
nyata pada jumlah pengunjung dari Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
yang akan berpengaruh pada fluktuasi omset yang cenderung menurun.
Meskipun pada tahun 2013 realisasi dan target pendapatan perbulannya hampir
memenuhi target yang diberikan bahkan ada yang melibihi dari target, namun
omset yang diterima masih di bawah tahun 2011.
34
Adanya persaingan dalam industri bisnis ini menjadi salah satu faktor bagi
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia untuk mampu mempertahankan
pangsa pasarnya mengingat saat ini sedang terjadi penurunan penjualan. Oleh
karena itu, perusahaan perlu merumuskan strategi pengembangan usaha yang
tepat agar mampu bertahan dalam lingkungan industri yang selalu berubah dan
dapet meningkatkan penjualan produk-produknya. Perumusan strategi diawali
dengan identifikasi visi dan misi perusahaan. Formulasi atau perumusan strategi
ini dilakukan dengan tiga tahap yaitu tahap pemasukan data (input stage), tahap
pencocokan (matching stage), dan tahap pengambilan keputusan (decision
stage).
Pada tahap pemasukan data, dilakukan analisis lingkungan eksternal dan
internal untuk mengetahui peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang ada
di lingkungan usaha. Analisis lingkungan eksternal terdiri dari kekuatan
ekonomi; kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan; kekuatan politik,
pemerintahan, dan hukum; kekuatan teknologi; serta kekuatan kompetitif yang
berdasarkan lima kekuatan Porter yaitu ancaman masuk pendatang baru,
kekuatan tawar-menawar pemasok, ancaman produk/jasa pengganti, kekuatan
tawar-menawar pembeli, dan persaingan diantara pesaing yang ada. Selain
analisis lingkungan eksternal, dilakukan juga analisis lingkungan internal yaitu
dengan menganalisis kondisi fungsional perusahaan seperti manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan,
serta sistem informasi manajemen.
Hasil dari identifikasi peluang dan ancaman pada analisis eksternal
dituangkan pada matriks EFE, sedangkan hasil identifikasi kekuatan dan
kelemahan pada analisis internal dituangkan dalam matriks IFE. Tahap kedua
adalah tahap pencocokan (matching stage). Pada tahap ini dilakukan plot dari
hasil matriks EFE dan IFE ke dalam matriks IE, sehingga didapat sel posisi
perusahaan di dalam industri. Strategi yang dihasilkan pada matriks IE akan
menggambarkan posisi suatu perusahaan dalam industri. Setelah diketahui posisi
perusahaan dalam industri dapat dirumuskan alternatif strategi yang sesuai
dengan kondisi perusahaan berdasarkan hasil identifikasi kekuatan dan
kelemahan serta peluang dan ancaman yang terdapat di matriks IFE dan EFE.
Tahap terakhir adalah tahap pengambilan keputusan (decision stage). Pada
tahap ini akan diputuskan beberapa prioritas strategi yang layak untuk diterapkan
dengan menggunakan QSPM. Maka dari ketiga tahap tersebut akan diperoleh
strategi yang dapat diprioritaskan untuk diterapkan oleh Restoran Padang Sari
Ratu. Kerangka pemikiran operasional penelitian ini dapat dilihat Gambar 7.
35
Gambar 7 Kerangka pemikiran operasional
Analisis lingkungan eksternal :
1. Analisis Lingkungan Jauh
Politik
Ekonomi
Sosial Budaya
Teknologi
2. Analisis Industri
Ancaman Pendatang Baru
Ancaman Produk Substitusi
Daya Tawar Pemasok
Daya Tawar Pembeli
Tingkat Persaingan Perusahaan
Analisis lingkungan Internal :
1. Manajemen
2. Pemasaran
3. Keuangan dan Akuntansi 4. Produksi dan Operasi
5. Sumber Daya Manusia
6. Penelitian dan
Pengembangan 7. Sistem Manajemen
Informasi
Evaluasi peluang dan
ancaman (matriks EFE) Evaluasi kekuatan dan
kelemahan (matriks IFE)
Tahap II : Tahap Pencocockan
Penentuan posisi Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia dan
perumusan alternatif strategi dengan Matriks IE
Tahap III : Tahap Keputusan
Penentuan urutan strategi dengan QSPM
Rekomendasi strategi terbaik
Tahap 1 : Tahap Input
Analisis lingkungan usaha Retoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
Sari Ratu Plaza Indonesia harus memiliki perumusan strategi yang tepat bagi
pengembangan usahanya
Permasalahan yang dihadapi : 1.Tersisihnya restoran tradisional Indonesia seiring perubahan pola konsumsi masyarakat
kearah hidangan oriental dan kontinental
2.Tingkat persaingan usaha restoran yang semakin ketat di dalam maupun di luar Plaza
Indonesia, baik yang menawarkan produk sejenis ataupun subtitusi. 3.Penurunan omset penjualan
Visi, Misi, dan Tujuan Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
1. Perubahan gaya hidup dan pola konsumsi yang semakin dinamis dan modern
2. Peningkatan kebutuhan masyarakat terhadap jasa penyedia makanan siap saji
3. Pembangunan tempat perbelanjaan (mall) yang berdampak pada pertumbuhan restoran di DKI Jakarta
36
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia.
Penentuan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan
pertimbangan bahwa Restoran Padang Sari Ratu berdiri di Plaza Indonesia
selama kurang lebih 14 tahun. Saat ini Restoran Padang Sari Ratu Plaza
Indonesia salah satu restoran yang menghadapi tingginya persaingan dalam
bidang kuliner di Plaza Indonesia yang menyebabkan penurunan penjualan.
Kegiatan penelitian dilakukan melalui dua tahapan yaitu: (I) proses penyusunan
proposal sebagai tahap awal penelitian pendahuluan pada bulan Agustus hingga
Desember 2013, dan (2) proses pengumpulan, pengolahan, dan analisis data
sebagai hasil penelitian dilaksanakan pada bulan Januari sampai dengan April
2014
Metode Penentuan Responden
Metode pengumpulan sampel yang digunakan adalah non probability
sampling yaitu dengan mengunakan metode purposive yang dalam hal ini
responden dipilih secara sengaja. Responden yang dipilih dalam penelitian ini
adalah responden yang benar benar mengerti dinamika usaha yang dijalaninya.
Responden yang dipilih terdiri dari pihak internal dan eksternal. Pihak internal
yang dipilih adalah pengambil keputusan dalam kegiatan usaha yaitu general
manager dan manager unit. Untuk masing masing responden internal memiliki
bobot suara/pendapat yang sama yaitu 1 responden mempunyai 1 bobot suara.
Responden pihak eksternal yang peneliti pilih adalah 4 orang pengelola restoran
sejenis
Jenis dan Sumber Data
Pengumpulan data merupakan salah satu tahapan penting dalam kegiatan
penelitian. Data yang digunakan untuk penelitian ini terdiri dari data primer dan
data sekunder, baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Data primer
merupakan data yang diperoleh dari sumber pertama, berupa pengamatan
langsung (observasi), pencatatan dan wawancara langsung dengan responden
terpilih melalui pengisian kuisioner untuk mengetahui faktor-faktor stategis
eksternal dan internal perusahaan. Data sekunder adalah data yang diperoleh dari
pengumpulan data dari pihak lain yang digunakan untuk mendukung data primer.
Data sekunder yang terdapat dalam penelitian ini diperoleh melalui studi
pustaka atau literature yang mendukung penelitian. Data tersebut bersumber dari
publikasi data yang diterbitkan oleh Restoran Padang Sari Ratu, hasil penelitian
sebelumnya, artikel yang terkait dengan topik peneiitian yang berasal dari
publikasi elektronik dan data dari Badan Pusat Statistik.
37
Metode Pengumpulan Data
Metode yang digunakan dalam pengumpulan data adalah metode study
lilerature, observasi, wawancara, diskusi, kuesioner dan teknik delphi. Data yang
dikumpulkan adaIah berupa data primer maupun data sekunder. Penjelasan
metode pengumpulan data primer yang dilakukan adaIah sebagai berikut:
1. Study literature adalah adalah mengumpulkan data melalui buku-buku,
paper, jurnal, penelitian terdahulu, situs-situs web maupun dari sumber
lainnya.
2. Observasi, yaitu melakukan pengamatan langsung mengenai kegiatan usaha
yang dilakukan dan hal-hal lainnya yang mendukung penetilian.
3. Wawancara, yaitu melakukan proses tanya jawab dengan beberapa responden
sebagai objek peneilitian. Kegiatan wawancara dilakukan baik dengan pihak
internal maupun eksternal perusahaan (para ahli di bidang bisnis restoran
atau kuliner di DKI Jakarta).
4. Diskusi, yaitu melakukan wawancara mendalam dan bertukar pikiran
mengenai permasalahan dan kondisi yang ada dengan pihak Restoran Padang
Sari Ratu maupun dengan pihak eksternal, yaitu pendapat para ahli di bidang
bisnis restoran atau kuliner di DKI Jakarta.
5. Kuesioner, yaitu memberikan daftar pertanyaan berupa kuesioner kepada :
(a) Responden terpilih dari pihak internal perusahaan. Kuesioner terdiri dari
kuesioner identifikasi eksternal dan internal, pembobotan dan peringkat, serta
kuesioner untuk penentuan prioritas strategi; (b) Responden terpilih dari
pihak eksternal perusahaan yang mengetahui kondisi perkembangan usaha
restoran di DKI Jakarta. Kuesioner terdiri dari kuesioner identifikasi
eksternal dan peringkat.
6. Teknik Delphi, yaitu “metode atau teknik yang meyelaraskan proses
komunikasi suatu group, sehingga dicapai proses yang efektif dalam
mendapatkan solusi masalah yang kompleks”. (Marimin, 2004). Teknik ini
merupakan modifikasi dari teknik brainwariting dan survei. Dalam metode
ini, panel digunakan dalam pergerakkan komunikasi melalui beberapa
kuesioner yang tertuang dalam tulisan. Objek dari metode ini adalah untuk
memperoleh kosensus yang paling reliable dari sebuah grup ahli mengenai
penentuan variabel-variabel faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi
perkembangan usaha suatu perusahaan.
Metode Pengolahan Data dan Analisis Data
Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif
lingkungan internal, eksternal dan analisis tiga tahap perumusan strategi. Analisis
deskriptif terdiri dari dua analisis yaitu deskriptif kualitatif dan deskriptif
kuantitatif. Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk mengetahui kekuatan
dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang ada pada Restoran Padang Sari
Ratu Plaza Indonesia. Sedangkan analisis deskriptif kuantitatif digunakan pada
matriks IFE, matriks EFE, matriks Faktor Internal-Eksternal (matriks IE), dan
QSPM.
Untuk membuat matriks IFE dan EFE perlu dilakukan analisis lingkungan
internal dan eksternal dari Restoran Padang Sari Ratu, lingkungan eksternal
38
terdiri dari lingkungan jauh dan lingkungan industri. Selanjutnya akan menjadi
dasar penetapan alternatif strategi yang akan diolah pada matriks IE.
Output dari matriks IFE dan EFE akan digunakan sebagai input pada
matriks IE untuk mengetahui posisi bisnis perusahaan saat ini yang kemudian
akan dikembangkan sehingga menghasilkan alternatif-alternatif strategi bagi
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia. Alternatif-alternatif strategi tersebut
kemudian diolah menggunakan QSPM sehingga diperoleh keputusan strategi
yang terbaik berdasarkan prioritasnya.
Tahap Input
Analisis Faktor Internal
Matriks IFE (Internal Factor Matrix) yang dilakukan meliputi fungsi-
fungsi bisnis perusahaan yaitu aspek manajemen, sumberdaya manusia,
pemasaran, keuangan, dan produksi. Faktor kunci sukses internal tersebut
dimasukkan ke dalam matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Matriks ini
digunakan untuk mengukur kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh
perusahaan. Matriks IFE dibuat dalam lima tahapan, yaitu:
1. Identifikasi faktor-faktor internal perusahaan
Langkah pertama yang dilakukan yaitu mengidentifikasi faktor internal,
yaitu mendaftar semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan,
seperti yang terdapat pada kuesioner. Identifikasi faktor internal tersebut melalui
teknik Delphi. Prosedur tehnik delphi di lapangan adalah sebagai berikut
(Marimin dan Magfiroh, 2010):
a) Mengembangkan pertanyaan delphi
Langkah ini dimulai dengan memformulasikan garis besar pertanyaan oleh
pembuat keputusan. Elemen kunci dari langkah ini adalah mengembangkan
pertanyaan yang dapat dimengerti oleh responden. Pertanyaan yang
dikembangkan oleh penulis adalah tentang faktor-faktor internal mempengaruhi
perkembangan usaha kuliner di Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia.
b) Memilih dan kontak dengan responden
Responden yang dipilih dalam penelitian ini adalah pihak internal Restoran
Padang Sari Ratu yang memiliki wewenang untuk mengambil keputusan dan
bertanggung jawab penuh terhadap Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia.
Kontak dengan responden dilakukan melalui tatap muka secara langsung.
c) Memillih Ukuran Contoh
Responden pihak internal yang dipilih oleh penulis dalam melakukan
teknik delphi yaitu General Manager dan Unit manager.
d) Mengembangkan Kuesioner 1
Kuesioner pertama mengenai pertanyaan-pertanyaan umum faktor internal
dari hasil dugaan sementara penulis, serta berdasarkan literatur dan penelitian
sebelumnya yang berkaitan dengan topik penelitian penulis.
e) Analisa Kuesioner 1
Analisa ini meliputi penilaian para responden terhadap faktor internal
perusahaan, dan penulis melakukan analisis dugaan terhadap faktor internal,
dengan mengkualifikasikan faktor internal yang termasuk kedalam kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Disamping itu penulis juga menganalisis penambahan
variabel yang diperoleh dari responden.
39
f) Diskusi
Penulis melakukan diskusi dengan responden mengenai hasil penambahan
variabel pada kuesioner 1, dan menentukan variabel mana saja yang disetujui
bersama.
g) Mengembangkan Kuesioner 2
Kuesioner ke-2 mengenai penilaian peringkat dari faktor-faktor internal
yang telah disetujui bersama oleh responden.
h) Menyiapkan Laporan Akhir
Laporan berisi tentang hasil penilaian faktor-faktor internal yang
mempengaruhi Restoran Padang Sari Ratu.
Hasil dari Identifikasi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dengan
menggunakan teknik Delphi disajikan pada Tabel 7.
Tabel 7 Faktor - faktor strategis internal dugaan
Variabel Faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan
Manajemen
dan SDM
1. Pembagian tugas sesuai tanggung
jawab dan kompetensi
2. SDM yang berkualitas dan terlatih
3. Kinerja karyawan
4. Pelatihan dan training karyawan
5. Pelaksanaan dalam menjalankan
peraturan
6. Budaya dan motto kerja
7. Kecepatan dan ketepatan dalam
penyajian
Produksi/Operasi
1. Perencanaan dan pencatatan produksi
2. SOP 3. Kualitas bahan baku
4. Pemesanan dan penerimaan bahan
baku
5. Variasi produk yang dihasilkan
6. Standarisasi bumbu
7. Fasilitas restoran
8. Pelayanan yang diberikan
Keuangan
1. Ketersediaan modal
2. Sistem pelaporan keuangan
3. Pengelolaan keuangan
Pemasaran
1. Keberadaan tim marketing
2. Intensitas promosi
3. Distribusi 4. Lokasi restoran
5. Harga
Sistem
Informasi
manajemen
1. Pengelolaan website
2. Kepuasan pelanggan
2. Penentuan bobot variabel
Penetuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor
strategis internal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan
metode paired comparison atau metode perbandingan berpasangan (David,
2009). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap
faktor penentu internal dengan membandingkan setiap variabel pada baris
40
(horizontal) dengan membandingkan setiap variabel pada kolom (vertikal), untuk
menetukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1,2, dan 3.
1 : jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal
2 : jika indikator horizontal sama penting dari pada indikator vertikal
3 : jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal
Tabel 8 Penilaian bobot faktor-faktor internal utama perusahaan
Faktor Strategis Internal A B C D … Total
Bobot
A
S1 S2 S3 Si Xi
B
C
D
…
Jumlah Variabel
Xi
∑
Sumber : David, 2009
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel
terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
∑
Keterangan:
= total bobot = 1
Xi = Si
Si = skala
n = jumlah variabel
Adapun bobot berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk
masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor
mengidentifikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan
perusahaan. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan
kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam
kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh
bobot harus sama dengan 1,0.
3. Penentuan rating (peringkat)
Memberikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor. Dengan
cara memberikan peringkat 1 sampai 4 masing-masing faktor untuk
mengidentifikasi apakah faktor-faktor tersebut menunjukan kelemahan utama
(peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2) dan kekuatan minor
(peringkat = 3) atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan
harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan
peringkat 1 atau 2.
4. Penghitungan nilai tertimbang (weighted score)
41
Nilai tertimbang (weighted score) dari masing-masing faktor internal
diperoleh dengan cara mengalikan bobot dengan rating pada masing-masing
faktor internalnya.
5. Perhtungan total nilai tertimbang (total weighted score)
Total nilai tertimbang (total weighted score) untuk keseluruhan factor
internal perusahaan diperoleh dengan menjumlahkan nilai tertimbang (total
weighted score) pada masing-masing faktor internal. Nilai total ini menunjukan
bagaimana perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor kunci internalnya.
Bentuk matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9 Analisis dugaan matriks IFE Variabel Faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan
Manajemen
dan SDM
1. Pembagian tugas sesuai tanggung jawab
dan kompetensi
2. SDM yang berkualitas dan terlatih
3. Kinerja karyawan
4. Pelatihan dan training karyawan
5. Pelaksanaan dalam menjalankan
peraturan 6. Budaya dan motto kerja
7. Kecepatan dan ketepatan dalam
penyajian
Produksi/Operasi
1. Perencanaan dan pencatatan produksi
2. SOP
3. Kualitas bahan baku
4. Pemesanan dan penerimaan bahan baku
5. Variasi produk yang dihasilkan
6. Standarisasi bumbu
7. Fasilitas restoran
8. Pelayanan yang diberikan
Keuangan
1. Ketersediaan modal
2. Sistem pelaporan keuangan
3. Pengelolaan keuangan
Pemasaran
1. Keberadaan tim marketing 2. Intensitas promosi
3. Distribusi
4. Lokasi restoran
5. Harga
Variabel Faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan
Sistem
Informasi manajemen
1. Pengelolaan website
2. Kepuasan pelanggan
Total 1,0
Total nilai tertimbang pada matriks IFE berkisar antara 1,0 (terendah)
hingga 4,0 (tertinggi) dan skor rata-rata 2,5. Total nilai lebih tinggi dari 2,5
menunjukan bahwa perusahaan berada dalam posisi yang cukup baik, sedangkan
total nilai lebih rendah dari 2,5 berati perusahaan dalam keadaan lemah. Jika
total skor 1 menunjukan bahwa perusahaan tidak mampu menutupi kelemahan
yang ada dengan kekuatan yang dimiliki.
Analisis Faktor Eksternal
Analisis faktor eksternal dibagi menjadi dua yaitu lingkungan jauh dan
lingkungan industri. Lingkungan jauh meliputi persoalan politik, pemerintahan
42
dan hukum; ekonomi; sosial dan budaya; dan teknologi (PEST). Sedangkan
lingkungan industri menggunakan konsep lima kekuatan Porter tentang analisis
kompetitif yaitu terkait dengan ancaman pendatang baru, kekuatan daya tawar
pemasok, kekuatan daaya tawar pembeli, ancaman produk subtitusi, dan
persaingan diantara para anggota industri. faktor kunci dari hasil analisis
eksternal dimasukkan ke dalam matriks EFE. Matriks ini digunakan untuk
mengukur peluang dan ancaman yang dimiliki oleh perusahaan. Seperti halnya
tahapan kerja pada matriks IFE, berikut ini merupakan tahapan kerja dalam
membuat matriks EFE :
1. Identifikasi fakto r-faktor eksternal perusahaan
Proses identifikasi dilakukan melalui dua tahapan, yaitu tahap pertama
adalah penilaian faktor eksternal yang dilakukan oleh pihak perusahaan sendiri,
sedangkan tahap kedua adalah proses penilaian faktor eksternal oleh para pakar
melalui teknik Delphi. Prosedur Delphi di lapangan adalah sebagai berikut
(Marimin dan Magfiroh, 2010) :
a) Mengembangkan pertanyaan Delphi
Langkah ini dimulai dengan memformulasikan garis besar pertanyaan oleh
pembuat keputusan. Elemen kunci dari langkah ini adalah mengembangkan
pertanyaan yang dapat dimengerti oleh responden. Pertanyaan yang
dikembangkan oleh penulis adalah tentang faktor-faktor eksternal mempengaruhi
perkembangan usaha di Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
b) Memilih dan kontak dengan responden
Responden yang dipilih dalam penelitian ini adalah pakar (expert)
perkembangan bisnis kuliner/restoran di DKI Jakarta. Kontak dengan responden
dilakukan melalui tatap muka secara langsung.
c) Memilih ukuran contoh
Responden pihak eksternal yang dipilih oleh penulis dalam melakukan
teknik Delphi yaitu empat orang pengelola usaha restoran sejenis
d) Mengembangkan kuesioner 1
Kuesioner pertama mengenai pertanyaan-pertanyaan umum faktor eksternal
dari hasil dugaan sementara penulis, serta berdasarkan literatur dan penelitian
sebelumnya yang berkaitan dengan topik penelitian penulis.
e) Analisa kuesioner 1
Analisa ini meliputi penilaian para pakar (expert) terhadap faktor eksternal
perusahaan, dan penulis melakukan analisis dugaan terhadap faktor eksternal,
dengan mengkualifikasikan faktor eksternal yang termasuk kedalam peluang dan
ancaman perusahaan. Disamping itu penulis juga menganalisis penambahan
variabel yang diperoleh dari responden.
f) Diskusi
Penulis melakukan diskusi dengan responden mengenai hasil penambahan
variabel pada kuesioner 1, dan menentukan variabel mana saja yang disetujui
bersama.
g) Mengembangkan kuesioner 2
Kuesioner ke-2 mengenai penilaian peringkat dari faktor-faktor eksternal
yang telah disetujui bersama oleh responden.
h) Menyiapkan laporan akhir
Laporan berisi tentang hasil penilaian faktor-faktor eksternal yang
mempengaruhi bisnis kuliner / restoran di DKI Jakarta.
43
Hasil identifikasi faktor eksternal dengan teknik Delphi disajikan pada Tabel 10.
Dalam pelaksanaan teknik Delphi di lapangan boleh digunakan modifikasi-
modifikasi, tidak harus berpatokan kepada prosedur dari Marimin dan Magfiroh
(2010), pemberian kuesioner dilakukan sebanyak 3 kali. Secara teknis di
lapangan, teknik Delphi akan berhenti setelah para pakar menyepakati bersama
faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi bisnis kuliner/restoran di DKI
Jakarta. Langkah selanjutnya adalah melakukan konfirmasi dengan pihak internal
perusahaan, untuk menentukan hasil akhir yang dijadikan dasar oleh penulis
dalam menentukan faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi Restoran Padang
Sari Ratu Plaza Indonesia. Rancangan mengenai teknis implementasi teknik
Delphi disajikan pada Gambar 8.
Tabel 10 Faktor - faktor strategis eksternal dugaan
Variabel Faktor Strategis Eksternal Peluang Ancaman
Politik 1. Kebijakan mall/plaza
2. Harga BBM dan LPG
Ekonomi
1. Pertumbuhan ekonomi 2. Tingkat inflasi
3. Pendapatan dan daya beli masyarakat
4. Fluktuasi Harga bahan baku
5. Harga sewa tempat
6. Kenaikan listrik dan air
Sosial,
budaya,
demografi dan
lingkungan
1. Pertumbuhan penduduk
2. Gaya hidup
3. Tingkat pengetahuan konsumen
4. Tingkat pendidikan konsumen
5. Informasi kuliner
Teknologi
1. Perkembangan teknologi
2. Teknologi pemasaran
3. Teknologi peralatan memasak
Ancaman masuk
pendatang baru
1. Pendatang baru yang ada di Plaza
Indonesia
Kekuatan tawar
menawar pembeli
1. Posisi tawar pembeli
2. Pelayanan yang diberikan
3. Tuntutan konsumen terhadap mutu
produk
HASIL FINAL FAKTOR
STRATEGIS EKSTERNAL
PENILAIAN EKSTERNAL
(Pihak Internal)
KONFIRMASI
(Pihak internal)
PENILAIAN EKSTERNAL
(Pihak Expert)
Sumber : Wardhana, 2012
Gambar 8 Rancangan implementasi teknik Delphi
44
Variabel Faktor Strategis Eksternal Peluang Ancaman
Kekuatan tawar
menawar pemasok
1. Posisi tawar pemasok
2. Hubungan dengan pemasok
3. Jumlah pemasok
Ancaman produk
subtitusi
1. Tingkat switching cost produk
subtitusi
2. Produk pengganti
Persaingan anggota
industri
1. Ukuran kompetitor
2. Persaingan makanan sejenis di luar
mall/plaza
3. Produk bersifat mudah rusak
2. Penentuan bobot variabel
Penetuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor
strategis internal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan
metode paired comparison atau metode perbandingan berpasangan (David,
2009). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap
faktor penentu internal dengan membandingkan setiap variabel pada baris
(horizontal) dengan membandingkan setiap variabel pada kolom (vertikal), untuk
menetukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1,2, dan 3.
1 : jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal
2 : jika indikator horizontal sama penting dari pada indikator vertikal
3 : jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal
Tabel 11 Penilaian bobot faktor-faktor eksternal utama perusahaan
Faktor Strategis Eksternal A B C D … Total
Bobot
A
S1 S2 S3 Si Xi
B C
D
…
Jumlah Variabel
Xi
∑
Sumber : David, 2009
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel
terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
∑
Keterangan:
= total bobot = 1
Xi = Si
Si = skala
n = jumlah variabel
45
Adapun bobot berkisar 0,0 (tidak peting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk
masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor
mengidentifikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan
perusahaan. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan
kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam
kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh
bobot harus sama dengan 1,0.
3. Penentuan rating (peringkat)
Berikan peringakat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor peluang atau
ancaman, yaitu : 1 = Sangat rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang
atau mengatasi ancaman tersebut rendah ; 2 = Rendah, respon perusahaan dalam
meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut rendah ; 3 = Tinggi, respon
perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut diatas rata-
rata ; 4 = sangat tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi
ancaman tersebut superior. Penilaian peringkat didasarkan pada efektifitas
strategi perusahaan sehingga peringkat didasarkan pada kepentingan perusahaan.
4. Perhitungan nilai tertimbang (weighted score)
Nilai tertimbang (weighted score) dari masing-masing faktor eksternal
diperoleh dengan cara mengalikan bobot dengan rating pada masing-masing
faktor eksternalnya.
5. Perhtungan total nilai tertimbang (total weighted score)
Total nilai tertimbang (total weighted score) untuk keseluruhan faktor
eksternal perusahaan diperoleh dengan menjumlahkan nilai tertimbang (total
weighted score) pada masing-masing faktor eksternal. Nilai total ini menunjukan
bagaimana perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor kunci internalnya.
Bentuk matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 12.
Tabel 12 Analisis dugaan matriks EFE
Variabel Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Skor
Bobot
Politik 1. Kebijakan mall/plaza
2. Harga BBM dan LPG
Ekonomi
1. Pertumbuhan ekonomi
2. Tingkat inflasi
3. Pendapatan dan daya beli masyarakat
4. Fluktuasi Harga bahan baku
5. Harga sewa tempat
6. Kenaikan listrik dan air
Sosial,
budaya, demografi dan
lingkungan
1. Pertumbuhan penduduk
2. Gaya hidup
3. Tingkat pengetahuan konsumen 4. Tingkat pendidikan konsumen
5. Informasi kuliner
Teknologi
1. Perkembangan teknologi
2. Teknologi pemasaran
3. Teknologi peralatan memasak
Ancaman masuk
pendatang baru
1. Pendatang baru yang ada di Plaza
Indonesia
46
Variabel Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Skor
Bobot
Kekuatan tawar
menawar pembeli
1. Posisi tawar pembeli
2. Pelayanan yang diberikan
3. Tuntutan konsumen terhadap mutu
produk
Kekuatan tawar
menawar pemasok
1. Posisi tawar pemasok
2. Hubungan dengan pemasok
3. Jumlah pemasok
Ancaman produk
subtitusi
1. Tingkat switching cost produk subtitusi
2. Produk pengganti
Persaingan anggota
industri
1. Ukuran kompetitor
2. Persaingan makanan sejenis di luar
mall/plaza
3. Produk bersifat mudah rusak
Total nilai tertimbang pada matriks EFE berkisar antara 1.0 (terendah)
hingga 4.0 (tertinggi) dan skor rata-rata 2.5. Total nilai (3.0 – 4.0) menunjukan
bahwa perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang
mempengaruhi perusahaan. Total nilai (2,0 – 2,99) berarti perusahaan merespon
lemah terhadap peluang dan ancaman yang ada. Jika total nilai (1,00 – 1,99)
berarti tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.
Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan berlandaskan pada informasi yang diturunkan dari tahap
input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan
kelemahan internal. Dalam penelitian ini, tahap pencocokan menggunakan IE
kemudian dilanjutkanMatriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE atau matriks intemal-ekstemal digunakan untuk. memposisikan
berbagai divisi organisasi da1am tampilan sembilan sel. Matriks IE disebut juga
matriks porto folio karena menempatkan divisi organisasi dalam diagram
skematis. Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci, yaitu total nilai tertimbang
IFE pada sumbu x dan total nilai tertimbang EFE pada sumbu y. Pada sumbu x
dari matriks IE menggambarkan posisi internal dimana total nilai tertimbang dari
1.0 hingga 1.99 dianggap lemah; nilai dari 2.0 hingga 2.99 adalah sedang; dan
nilai dari 3.0 hingga 4.0 adalah kuat. Sedangkan pada sumbu y dari matriks IE
menggambarkan posisi eksternal dimana skor bobot total dari 1.0 hingga 1.99
dianggap rendah; nilai dari 2.0 hingga 2.99 adalah sedang; dan nilai dari 3.0
hingga 4.0 adalah tinggi. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 9.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi
strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II,
atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build).
Strategi yang sesuai untuk posisi tersebut adalah strategi intensif atau strategi
integratif. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola
dengan cara terbaik dengan strategi menjaga dan mempertahankan (hold and
maintain). Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi
yang umum dipakai untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum
diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau
47
divestasi (harvest or divest). Strategi yang sering dipakai untuk tipe ini adalah
strategi penciutan dan strategi divestasi.
Setelah diketahui posisi perusahaan dalam industri dapat dirumuskan
alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan berdasarkan hasil
identifikasi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang terdapat di
matriks IFE dan EFE.
Keterangan :
SEL I, II, IV : Daerah tumbuh dan membangun (growth and buid),
strategi yang paling tepat yaitu strategi intensif (penetrasi
pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk),
strategi integratif (integrasi ke depan, integrasi ke
belakang, dan integrasi horizontal)
SEL III, V, VII : Daerah mempertahankan dan memelihara (hold and
maintain), strategi yang paling tepat yaitu strategi
penetrasi pasar dan pengembangan produk
SEL VI, VIII, IX : Daerah mengambil hasil atau melapaskan (harvest and
divest), strategi yang paling tepat yaitu strategi penciutan
dan divestasi
Tahap Keputusan
Setelah beberapa alternatif strategi dihasilkan dari tahap pencocokan maka
langkah selanjutnya yang harus dilakukan adalah tahap keputusan. Menurut
David (2009) terdapat satu teknik yang dapat digunakan untuk merumuskan
alternatif strategi mana yang terbaik. Teknik ini adalah Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM). QSPM menggunakan input dari analisis tahap satu
I II III
IV V VI
VII VIII IX
3.0
2.0
1.0
3.0 2.0 1.0
Kuat
3.0 – 4.0
Sedang
2.0 – 2.99
Lemah
1.0 – 1.99
Tinggi
3.0 – 4.0
Sedang
2.0 – 2.99
Rendah
1.0 – 1.99
Gambar 9 Matriks IE
48
dan hasil pencocokan dari analisis tahap dua untuk secara objektif menentukan
strategi yang hendak dijalankan diantara strategi-strategi alternatif. Berikut ini
merupakan enam langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM.
a. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal
kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini diambil secara
langsung dari matriks EFE dan IFE. Sepuluh faktor eksternal utama dan
sepuluh faktor internal utama dimasukkan dalam QSPM.
b. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal utama.
Bobot tersebut sama dengan yang ada pada IFE dan EFE.
c. Mengevaluasi matriks IE dan mengidentifikasi alternatif-alternatif strategi
yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.
d. Menentukan nilai daya Tarik (Attaractiveness Scores atau AS). Didefinisikan
sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing
sel alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan mengevaluasi
masing masing “apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang
dibuat?”, Jika jawabannya ya, maka strategi harus dibandingkan secara relatif
terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik nilai daya tarik diberikan pada
setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif atas strategi lainnya,
dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik
adalah 1= tidak menarik, 2= agak menarik, 3= cukup menarik, 4= amat
menarik. Jika jawaban dari pertanyaan diatas adalah tidak, maka faktor
sukses kunci tersebut tidak mempunyai pengaruh sehingga tidak perlu
memberikan nilai daya tarik.
e. Menghitung Skor Daya Tarik Total atau Total Attractiveness Score (TAS).
Skor Daya Tarik Total didefinisikan sebagai hasil kali bobot (langkah dua)
dengan Skor Daya Tarik (langkah empat) dalam masing-masing baris. Skor
Daya Tarik Total mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing
alternatif strategi dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor-faktor
utama internal atau eksternal yang berdekatan. Semakin tinggi Skor Daya
Tarik Total, semakin menarik alternatif strategi tersebut.
f. Menghitung penjumlahan Skor Daya Tarik Total dengan menambahkan Skor
Daya Traik Total dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM (Tabel
11). Penjumlahan Skor Daya Tarik Total (STAS) menunjukkan strategi mana
yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Nilai STAS yang paling
tinggi berarti strategi tersebut yang paling layak diaplikasikan dalam
perusahaan. Tingkat perbedaan antara penjumlahan total nilai daya tarik dari
sel alternative strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesuksesan relatif
dari satu strategi di atas yang lainnya. Berikut disajikan QSPM pada Tabel
13.
49
Tabel 13 Matriks QSPa
Faktor-
Faktor
Utama
Bobot
Strategi alternative
Strategi 1 Strategi 2 ………. Strategi 7
ASb TAS
c AS
b TAS
c AS
b TAS
c AS
b TAS
c
Kekuatan
-
-
Kelemahan
- -
Peluang
-
-
Ancaman
-
- aSumber : David (2009) ; bNilai Daya Tarik (AS) ; cTotal Nilai Daya Tarik (TAS)
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Sejarah dan Perkembangan Restoran Padang Sari Ratu
Sari Ratu merupakan restoran etnik yang menyajikan hidangan khas
Indonesia khususnya hidangan khas Padang. Dapat dikatakan dimana ada mall
kelas atas di Jakarta maka Restoran Padang Sari Ratu akan membuka gerainya
disana, oleh karena itu Restoran Padang Sari Ratu dikenal sebagai restoran
padang pertama yang ada di dalam mall.
Restoran Padang Sari Ratu didirikan oleh H. Auwines. Berdirinya Restoran
Padang Sari Ratu bermula dari hobi sang istri yaitu memasak serta keinginan
beliau untuk memajukan makanan khas tanah kelahirannya, maka didirikanlah
Restoran Padang Sari Ratu yang pertama dengan modal awal dari keuntungannya
sebagai pengusaha tekstil. Masakan padang sendiri lebih terkenal sebagai
makanan kaki lima, oleh karena itu beliau ingin masakan padang dinikmati juga
oleh kalangan atas dengan tempat yang lebih ekslusif maka dari itu beliau ingin
restorannya didirikan di dalam mall dengan konsep yang berbeda dari restoran
padang pada umumnya.
Restoran Padang Sari Ratu merupakan restoran cepat saji dengan sistem
hidang yang menyajikan berbagai masakan khas minangkabau dengan menu
andalan Ayam Pop, Ayam gulai, Rendang, Gulai Kepala Ikan, Gulai otak,
Dendeng Balado atau Batokok dan masih banyak lagi. Sistem hidang adalah
semua menu makanan yang disediakan langsung dihidangkan di atas meja,
sehingga tamu yang datang dapat mengambil makanan yang diinginkan dan
hanya membayar makanan yang mereka makan.
Lokasi Restoran Padang Sari Ratu Cabang Jakarta
50
Restoran Padang Sari Ratu terletak di Blok A, Kebayoran Baru – Jakarta
Selatan. Lokasi ini merupakan Kantor Pusat dan juga dapur induk Manajemen
Restoran Padang Sari Ratu. Bangunan ini berdiri diatas tanah seluas 2500m2,
1000m2 untuk kantor pusat dan 1000m
2 untuk dapur induk. Dapur induk
terdapat di masing-masing kota, dengan tujuan untuk menjaga kualitas bumbu.
Dapur induk ini berfungsi sebagai cooking supporting system, semua persiapan
dari mulai bahan mentah sampai jadi masakan matang diproses di dapur induk.
Selanjutnya didistribusikan ke seluruh cabang di Jakarta sesuai dengan orderan
tiap cabangnya.
Gambar 10 Kantor pusat dan dapur induk Restoran Padang Sari Ratu
Visi dan Misi Restoran Padang Sari Ratu
Restoran Padang Sari Ratu tidak memiliki visi dan misi secara tertulis.
Namun, mereka memiliki motto kerja yaitu “Go ahead in certainty well guided
in harmony” yang telah ditetapkan dalam menentukan arah dan tujuan kegiatan
bisnis perusahaan. Restoran Padang Sari Ratu juga mempunyai komitmen untuk
menyajikan masakan dengan kualitas dan citarasa tinggi, mutu pelayanan yang
memuaskan dan lingkungan yang menyenangkan. Restoran Padang Sari Ratu
memiliki nilai-nilai yang menjadi dasar perilaku perusahaan dalam menjalankan
usahanya. Nilai-nilai ini sangat dipegang teguh oleh seluruh tim manajemen dan
karyawan restoran, yaitu : (1) rasa memiliki ; (2) rasa tanggung jawab; (3)
kerjasama ; (4) Trust (dapat dipercaya). Kemampuan Restoran Padang Sari Ratu
dalam menggerakkan usahanya dikarenakan adanya komitmen tinggi pada arah
dan tujuan serta nilai-nilai yang ada.
51
Struktur Organisasi
Struktur organisasi suatu perusahaan menggambarkan suatu hubungan
tanggung jawab dan wewenang yang ada pada suatu perusahaan, Selain itu,
struktur organisasi juga menggambarkan pembagian kerja dari suatu aktivitas
tertentu guna kelancaran usaha yang sedang dijalankan oleh suatu perusahaan.
Begitu juga dengan Restoran Padang Sari Ratu dimana dalam menjalankan
kegiatan usahanya, memiliki pembagian tugas dalam suatu struktur organisasi.
Restoran Padang Sari Ratu saat ini dipimpin oleh direktur sedangkan untuk
menjalankan kegiatan operasional sehari-hari, direktur dibantu oleh seorang
general manager, dimana general manager ini dibantu oleh operasional manajer.
Gambaran umum mengenai struktur organisasi Restoran Padang Sari Ratu dalam
kegiatan usahanya dapat dilihat pada Larnpiran 1. Formasi keanggotaan mitra
kerja dalam organisasi :
1. Formasi keanggotaan mitra kerja untuk tingkat unit / outlet
a. Unit Manager
b. Assistant Unit Manager
c. Palung
d. Cashier
e. Waiter / ess
f. Pantry Cook
g. Beverage
h. Cleaning & Dish Washer
2. Formasi keanggotaan mitra kerja untuk dapur induk (Central Kitchen)
a. Chief Cook
b. Assistant Chief Cook
c. Cook
d. Cook Helper
e. Prepare
f. Cleaning
3. Formasi keanggotaan mitra kerja untuk kantor Pusat (Head Office)
a. Bagian Operasional
b. Bagian Keuangan
c. Bagian Personalia
d. Bagian Accounting
e. Bagian Administrasi
f. Bagian Pembelian
g. Bagian Gudang
h. Bagian Pengiriman (Supir)
i. Bagian Keamanan (Security)
j. Bagian Kebersihan dan Umum
Setiap karyawan memiliki jobdesk masing-masing sesuai jabatannya.
Namun pada hari libur atau akhir pekan, setiap karyawan dapat melakukan
jobdesk lain bila dibutuhkan. Adapun susunan jobdesk karyawan pada tingkat
unit untuk gerai di Restoran Padang Sari Ratu adalah sebagai berikut :
52
1. Unit Manager dan Assisten Unit Manager
A. Tugas Persiapan (Pagi)
1. Mengontrol dan mengecek anggotanya yang bertugas (kehadiran/absensi)
2. Mengontrol dan mengecek bagian-bagian :
Kebersihan ruangan
Persiapan dapur restoran
Persiapan palung
Persiapan kasir
Persiapan waiter/waitres
3. Mengontrol dan mengecek seluruh peralatan-peralatan
4. Mengontrol dan mengecek kedatangan ikan-ikan dari dapur induk dan
order untuk dapur restoran (bahan masakan dan bahan-bahan minuman),
kualitas dan kuantitas.
5. Mengontrol dan mengecek administrasi ikan-ikan dari palung ke kasir
dan bahan-bahan keperluan dapur restoran
6. Memastikan kesiapan seluruh bagian untuk menerima tamu (mulai buka
restoran) yang meliputi :
Kesiapan karyawan
Kesiapan makanan dan minuman
Kebersihan ruangan
Kelengkapan peralatan-peralatan di ruangan restoran
7. Memutuskan membuka pintu restoran dengan tanda “open”
B. Tugas Operasional Service
1. Memperhatikan seluruh karyawan dalam memberikan service kepada
tamu, meliputi :
Penyambutan tamu
Pengorderan minuman kepada setiap tamu
Penghidangan makanan dan minuman
Pengebonan (bill) oleh waiter/waitres
Proses pembayaran di kasir dan ucapan terimakasih
Kebersihan ruangan, area palung (bak ikan), area kasir dan dapur
2. Membantu bagian-bagian yang memerlukannya
3. Selalu mengontrol kualitas dan kuantitas ikan-ikan dan bahan-bahan
keperluan dapur restoran
4. Menangani komplain tamu apabila ada, yang tidak dapat ditangani oleh
anak buahnya
5. Memantau situasi diluar restoran
6. Memberikan masukan kepada palung, apabila menambah ikan sore dan
order ikan-ikan untuk hari berikutnya.
C. Tugas Menjelang Tutup restoran
1. Memberikan keputusan tutup restoran pada waktunya dengan tanda
“closed” dipintu
2. Mengontrol kegiatan tutup dari seluruh bagian :
Kasir (laporan penutupan kasir) dan administrasi ikan-ikan
53
Palung (penanganan sisa-sisa ikan baik yang disimpan di unit maupun
yang dikirim kembali ke dapur induk)
Dapur restoran (kebersihan : piring, gelas, peralatan masak,
penyimpanan sisa-sisa bahan baku)
Waiter/waitres dan cleaning service (kebersihan peralatan-peralatan
waiter, lantai meja dan kursi)
Mengecek ulang order-order untuk hari berikutnya
Mengontrol dan mengecek gas, air dan listrik serta AC sebelum
pulang
Memasktiakan bahwa pintu restoran sudah dalam keadaaan terkunci
D. Kewenangan
1. Mengatur libur dan istirahat anggotanya
2. Mengatur pergantian pulang sore dan masuk siang dari seluruh angotanya
3. Menegur anggotanya, apabila melakukan pelanggaran-pelanggaran
peraturan kerja
4. Mengatur anggotanya yang berkaitan dengan tugas-tugas yang sifatnya
incidental (adanya catering atau pesanan-pesanan khusus)
5. Memerintahkan lembur bagi anggotanya, apabila kondisi menginginkan
begitu
6. Memberikan pengajuan peninjauan poin bagi anggotanya
7. Memberikan pengajuan promosi bagi anggotanya yang mempunyai
prestasi lebih
8. Menilai seluruh anggota yang menjadi bawahannya dan melaporkannya
ke kantor
9. Dapat memberikan ijin kepada anggotanya tidak lebih dari satu hari kerja
10. Memberikan pengarahan kepada anggotanya
11. Mengadakan meeting di unit, untuk mengkoordinasikan kerja di unit
yang terkait
12. Menolak ijin atau cuti bagi anggotanya, apabila situasi tidak
memungkinkan
13. Dapat memberikan rekomentari ke personalia mengenai kondite
karyawan untuk dipromosikan, dimutasi, diberikan sanksi atau tidak
diteruskan hubungan kerjanya
14. Merencanakan general cleaning untuk unit yang dipimpinnya
2. Chasier
A. Tugas persiapan (pagi)
1. Membersihkan area kasir dan peralatannya
2. Mengecek kelengkapan peralatan-peralatan kasir yang diperlukan,
termasuk uang kecil
3. Membuat atau mengecek laporan omset, petty cash, dan numerator bon
serta persiapan laporan dari palung
4. Mengambil absen untuk dilaporkan ke manager unit dan kantor
5. Mempersiapkan bon, struk register, uang kecil dan mesin EDC untuk
credit card
6. Memasukkan stok ikan-ikan dari palung ke mesin register
54
7. Memastikan kembali bahwa persiapan sudah selesai dan siap melayani
tamu
B. Tugas operasional service
1. Greeting kepada tamu (selamat pagi, siang, sore, malam)
2. Menerima pembayaran dari tamu melalui mesin register dan mesin EDC
3. Mengucapkan terima kasih, setelah tamu selesai membayar.
4. Mengecek omset deregister dan mencocokannya dengan bon penjualan,
apabila akan ganti kasir/shift, sepengetahuan manager unit
5. Mencatat numerator bon yang digunakan
C. Tugas menjelang tutup restoran
1. Menutup transaksi di register EDC, dengan manager unit
2. Meneliti omset, card dan menghitung jumlah uang serta membereskan
numerator bon penjualan
3. Membuat laporan omset, omset cash, omset credit card dan laporan ikan-
ikan dari palung bersama dengan manager unit
4. Menyimpan uang dalam brankas bersama manager unit dan mengunci
semua laci
5. Merapikan kembali seluruh peralatan kasir dan membersihkannya
6. Membersihkan area kasir sebelum pulang
7. Memastikan semua tugas sudah selesai
D. Kewenangan
1. Menerima dan mengembalikan uang transaksi penjualan
2. Menghitung dan menyimpan uang omset dengan manager unit
3. Dapat mengeluarkan uang dari brankas atas persetujuan manager unit
4. Return/pembetulan/pembatalan suatu transaksi dapat dilakukan atas
persetujuan manager unit
5. Mengeluarkan uang mingguan karyawan yang sudah disetujui oleh
manager unit.
6. Melakukan pembayaran pembelian barang-barang yang sudah disetujui
oleh manager unit
7. Mengecek/mancocokan sisa ikan dipalung dan yang tercatat di mesin
register
8. Menegur waiter/es apabila dalam penulisan dibon kurang jelas atau
membingungkan.
3. Waiter/es
A. Tugas persiapan (pagi)
1. Mengecek peralatan-peralatan kerja waiter/es
2. Membersihkan peralatan-peralatan waiter/es
3. Mempersiapkan peralatan-peralatan waiter/es (gelas, kobokan, tissue,
sendok, garpu dll)
4. Menyusun peralatan-peralatan di meja makan atau tempat kerja yang
sudah disediakan
55
5. Membersihkan area restoran, meja, kursi tamu bersama dengan cleaning
service
6. Mempersiapkan buku bon (dari kasir)
7. Mengecek atau menanyakan menu-menu makanan dan minuman yang
tidak ada stock (kosong)
8. Mempersiapkan minuman seperti aqua, teh, gula, es batu dll
9. Memasyikan seluruh keperluan waiter/es telah disiapkan
10. Mempersiapkan diri unuk bertugas
B. Tugas operasional service
1. Memasang tulisan open dipintu, atas persetujuan manager unit
2. Menempatkan diri pada posisi yang telah dibagi
3. Greeting kepada tamu, mempersilahkan masuk dan duduk
4. Menawarkan minuman dan menu khusus (sate, kepala ikan, martabak
atau menu-menu yang tidak langsung dihidangkan di meja)
5. Menyajikan kobokan dan air mineral
6. Menyajikan menu-menu yang disorder
7. Bersiap diri dalam posisi melihat para tamu yang sedang makan, siap
untuk membantu apabila tamu membutuhkan
8. Menambahkan air minum dimeja tamu, apabila sudah habis atau tamu
minta tambah
9. Selalu mengecek meja-meja yang kosong peralatannya (tissue, sendok
makan-garpu, sendok sayur, tusuk gigi) untuk diisi kembali
10. Mengebon/bill dengan cermat, apabila tamu sudah selesai makan dan
menanyakan kepada tamu apakah memiliki kartu discout Sari Ratu untuk
mendapatkan discount sebelum membayar di kasir
11. Menjelaskan menu-menu yang dimakan tamu apabila diminta
12. Menyerahkan bon kepada tamu dan membantu membayarkan ke kasir
apabila diminta oleh tamu
13. Menyerahkan uang kembalian kepada tamu dan mengucapkan terima
kasih
14. Menyerahkan uang tip kepada kasir apabila ada
15. Membantu membereskan meja makan
16. Memperhatikan dan menjaga kebersihan area restoran
17. Disaat senggang mempersiapkan kembali peralatan-peralatan yang
diperlukan
C. Tugas menjelang tutup
1. Membereskan dan membersihkan kembali peralatan-peralatan waiter/es
2. Mengecek kembali seluruh peralatan waiter/es, apabila kosong segera
membuat order dan disampaikan ke manager unit
3. Membersihkan area restoran
4. Membantu bagian lain apabila pekerjaan diunit telah selesai
5. Memastikan tugas sudah selesai
6. Mematikan lampu-lampu di area restoran
56
4. Palung
A. Tugas persiapan pagi
1. Membersihkan area palung
2. Mengontrol air di bain marie dan menghidupkannya (satu jam sebelum
ikan datang)
3. Mengontrol peralatan-peralatan palung
4. Mencuci atau mengolah sisa sisa ikan yang masih layak jual dan
menghitungnya
5. Mempersiapkan keperluan keperluan palung (kertas kertas pembungkus,
box, daun pisang dll)
6. Menerima ikan ikan yang datang dari dapur induk, kemudian menghitung
dan mencocokannya dengan order untuk dimasukan ke stock
7. Mengontrol kualitas ikan ikan yang akan dijual
8. Membukukan ikan ikan yang datang dan melaporkannya ke manager unit
9. Menata/menyusun ikan ikan dalam bain marie dan piring ikan
10. Mengontrol ikan ikan yang akan disajikan ke tamu (bila perlu dirasakan
dahulu)
11. Mempersiapkan atau mengambilkan makan untuk karyawan
12. Membuat laporan ikan ikan
13. Menginformasikan order ikan ikan yang tidak datang ke manager unit
B. Tugas operasional service
1. Menyajikan ikan ke meja tamu atau melayani sesuai dengan permintaan
tamu
2. Mengangkat kembali ikan-ikan yang tidak dimakan oleh tamu, setelah
waiter/es selesai mengebon
3. Membungkus pesanan sesuai dengan order pemesan
4. Selalu mengontrol kualitas dan kuantitas ikan-ikan (menu)
5. Selalu menjaga kebersihan area palung (lantai, kaca palung, bain marie
dll)
6. Membuat order tambahan sore dengan persetujuan manager unit
7. Saat senggang mempersiapkan peralatan pendukung untuk palung
8. Menangani order tambahan sore apabila sudah datang, seperti pagi hari
C. Tugas menjelang tutup
1. Mematikan bain marie
2. Menghitung ikan-ikan yang masih tersisa, membersihkannya untuk
disimpan atau mengemasnya untuk dibawa ke dapur induk
3. Membuat order ikan untuk hari berikutnya dengan mengetahui manager
unit
4. Merapikan laporan ikan, termasuk yang dimakan karyawan, kasbon
karyawan, dikirim ke unit lain, terima dari unit lain, yang rusak atau
hilang
5. Merapikan dan membersihkan peralatan palung dan area palung
6. Mematikan lampu diarea palung
57
D. Kewenangan
1. Berwenang melarang anggota lain untuk masuk ke area palung, kecuali
diperlukan
2. Mengambilkan makanan untuk karyawan
3. Mengorder ikan-ikan dengan manager unit
4. Memutuskan layak atau tidaknya ikan-ikan tersebut untuk dijual (dari
segi kualitas), setelah dicek dan dimusyawarahkan dengan manager unit
5. Memberikan masukan-masukan kepada manager unit terhadap menu-
menu yang laku dan tidak laku dijual
6. Dapat memberikan usulan menu tambahan baru, yang sekiranya laku
dijual
5. Cleaning service
A. Tugas persiapan (pagi)
1. Menyapu lantai dan mengepel lantai
2. Membersihkan meja dan kursi serta tempat sendok, tempat tissue, tempat
tusuk gigi
3. Membersihkan kaca dan wastafel
4. Membersihkan meja kerja yang ada disektor area waiter/es atau palung
5. Membersihkan karpet, bila ada
6. Apabila sudah selesai membantu waiter/es umempersiapkan keperluan
waiter/es (bungkus sendok, lipat tissue dll)
7. Memastikan bahwa kebersihan area restoran sudah siap untuk menerima
tamu
B. Tugas operasional service
1. Mengangkat piring, gelas kotor dari meja tamu yang sudah selesai dibon
waiter/es
2. Mengelap meja dengan lap yang bersih
3. Memperhatikan kebersihan lantai, jika ada makanan, tissue atau yang
lainnya tercecer dilantai, disapu atau dipel jika basah
4. Membersihkan wastafel apabila dalam kondisi basah
5. Mengangkat sampah dari wastafel ke tempat sampah utama
6. Menginformasikan kepada waiter/es, apabila ada tamu yang
membutuhkan bantuan
C. Tugas menjelang tutup
1. Membersihkan lantai agar bersih dan mengepelnya
2. Membersihkan meja dan kursi
3. Menyusun tempat sendok garpu, tusuk gigi dan tissue, pada tempat yang
sudah ditentukan
4. Membersihkan kembali wastafel
5. Membantu waiter dalam mempersiapkan tissue, bungkus sendok untuk
dipakai hari berikutnya
6. Mengontrol seluruh area depan restoran jika ada kotoran atau sisa
makanan yang tercecer
7. Membersihkan karpet
58
8. Memberitahukan order peralatan-peralatan cleaning yang sudah habis
kepada manager unit
6. Petugas Dapur Restoran ( Beverage atau bagian minuman)
A. Tugas persiapan (pagi)
1. Mengontrol dan mengecek bahan-bahan dan eralatan yang dibutuhkan
2. Mengolah dan mengecek bahan-bahan sisa hari sebelumnya, masih layak
pakai atau tidak
3. Mengecek dan menghitung kembali bahan-bahan yang dikirim dari dapur
induk, dicocokan dengan orderannya
4. Mencatat bahan-bahanyang diterima dari dapur induk dan menulis bahan-
bahan yang tidak datanguntuk diberitahukan ke manager unit
5. Mempersiapkan bahan-bahan dan peralatan yang dibutuhkan :
6. Memberitahukan jenis minuman yang osong kepada waiter/es melalui
manager unit
7. Memastikan bahwa persiapan di bagian minuman sudah selesai dan siap
melayani pesanan tamu
B. Tugas operasional service
1. Membuat minuman sesuai dengan pesanan dari waiter/es atas permintaan
tamu (aneka juice dan es)
2. Memberitahukan kepada waiter/es bahwa minumannya siap disajikan
3. Tetap menjaga kebersihan tempat minuman dan peralatannya
4. Mengecek bahan-bahan masih cukup atau tidak
5. Mempersiapkan order tambahan sore
C. Tugas menjelang tutup
1. Mengecek sisa-sisa bahan dan menyimpannya dengan baik
2. Membuat order untuk hari berikutnya
3. Membersihkan peralatan-peralatan yang habis dipakai dan
menyimpannya sesuai dengan tempatnya
4. Mengontrol dan mengecek freezer atau kulkas
5. Membersihkan area minuman, agar tidak terdapat kecoa atau sisa-sisa
otoran yang menimbulkan bau tidak sedap
D. Wewenang
1. Dapat membuat eksperimen atau percobaan minuman baru
2. Mencicipi kualitas bahan
7. Pantry cook (tukang masak di restoran)
A. Tugas persiapan
1. Mengontrol dan mengecek bahan-bahan dan peralatan yang dibutuhkan
2. Mengecek dan mengolah bahan-bahan sisa hari sebelumnya, masih layak
pakai atau tidak
3. Mengecek dan mengitung kembali bahan-bahan yang dikirim dari dapur
induk untuk dicocokan dengan orderannya
59
4. Mencatat bahan-bahan yang diterima dari dapur induk atau gudang dan
menuliskan bahan-bahan yang tidak datang, untuk diberitahukan kepada
manager unit
5. Mempersiapkan bahan-bahan untuk dimasak :
Merebus air
Memasak nasi
Memasak urap, telor dadar, dan aneka tumis
Merebus ayam, menggoreng ayam
Memanaskan sisa-sisa ikan sebelumnya (apabila tersisa)
Memanggang sate
Membuat sambal tambahan
Menyiapkan sop buntut, soto padang dll
6. Memastikan bahwa persiapa untuk operasi telah siap
B. Tugas operasional service
1. Melayani permintaan dari bagian lain :
Ayam goreng pop
Soto padang
Sop buntut
Memasak nasi
Membuat martabak (sesuai pesanan tamu)
2. Selalu mengontrol setiap porsi-porsi yang akan dihidangkan ke tamu
3. Mengontrol bahan-bahan kuantitas dan kualitasnya
4. Mempersiapkan order tambahan sore
5. Menjaga kebersihan tempat kerjanya
C. Tugas menjelang tutup
1. Mengecek sisa-sisa bahan dan menyimpannya dengan baik
2. Membuat order untuk hari berikutnya
3. Membersihkan peralatan-peralatan yang habis dipakai dan
menyimpannya pada tempatnya
4. Mengontrol dan mematikan kompor, gas, air, listrik
5. Membersihkan tepat kerjanya
8. Dish washer (Tukang Cuci piring)
A. Tugas persiapan (pagi)
1. Mengecek peralatan-peralatan dapur restoran yang akan digunakan
2. Mempersiapkan peralatan-peralatan yang akan digunakan (dalam
keadaan siap pakai)
3. Mempersiapkan tempat sampah
4. Membersihkan tempat kerja di dapur restoran
5. Membantu bagian mminuman dan pantry cookuntuk mempersiapkan
bahan-bahannya
B. Tugas operasional service
1. Mencuci peralatan-peralatan yang habis digunakan
60
2. Mencuci gelas, piring, sendok, garpu dan mengeringkannya
3. Menjaga kebersihan lantai dapur restoran
4. Menjaga penggunaan air agar tidak boros
C. Tugas menjelang tutup
1. Membersihkan semua peralatan yang habis dipakai, meliputi :
Wajan, panci-panci
Kompor
Piring, sendok, garpu
Peralatan-peralatan lainnya
Tempat cucian, dll
2. Membersihkan lantai hingga tidak ada sisa-sisa makanan dan air yang
menggenang
3. Mengemas sampah pada tempatnya, agar tidak berantakan dan
menimbulkan bau yang tidak sedap
4. Mengecek kembali karan gas, air dan listrik
Restoran Padang Sari Ratu Gerai Plaza Indonesia
Restoran Padang Sari Ratu memiliki 15 gerai, salah satunya adalah Gerai
Plaza Indonesia. Restoran Padang Sari Ratu Gerai Plaza Indonesia berdiri sejak
tahun 2000, terletak di pusat perbelanjaan terbesar di DKI Jakarta. Plaza
Indonesia terletak di Bundaran Hotel Indonesia, tepatnya diantara jalan M.H.
Thamrin dan jalan Kebon Kacang Raya di kawasan bisnis utama Jakarta.
Restoran Padang Sari Ratu terdapat di LB 14-14A dengan luas bangunan 350m2,
dengan kapasitas pengunjung sebanyak 150 orang. Saat ini, Restoran Padang
Sari Ratu Plaza Indonesia memiliki 30 orang karyawan dalam menjalankan
kegiatan operasional sehari-hari. Penanggung jawab kegiatan operasional sehari-
hari adalah unit manager yang dibantu oleh 2 assistant unit manager. Gerai
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia dapat dilihat pada Gambar 11.
61
Gambar 11 Gerai Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
Konsumen yang datang ke Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
merupakan orang-orang dengan tingkat ekonomi menengah keatas yaitu orang-
orang kantoran, pengunjung dari Plaza Indonesia yang bersama keluarganya,
para ekspatriat dan para petinggi-petinggi di daerah Jakarta. Konsumen dari
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia dapat dilihat pada Gambar 12.
Dekorasi ruangannya sangat minimalis tapi terlihat mewah apabila
dibandingkan dengan restoran padang pada umumnya. Dominasi warna coklat
dan krem dengan meja-meja dan kursi kayu. Pelayannya pun untuk wanita
menggunakan seragam semi kebaya dan untuk laki-laki menggunakan kemeja
putih dengan celana hitam dan dilengkapi dengan rompi hitam. Sistem
pembayaran dapat secara cash maupun menggunakan kartu debit/kredit, dengan
tujuan mempermudah para konsumen yang tidak memegang uang cash.
62
Gambar 12. Konsumen yang sedang makan di Restoran Padang Sari Ratu Plaza
Indonesia
Waktu bertugas karyawan adalah 6 hari dalam seminggu, untuk anggota
yang bertugas di unit restoran demi untuk kelancaran operasi organisasi tidak
diperkenankan mengambil istirahat mingguan pada hari Jum’at, sabtu, Minggu
kecuali pada kondisi tertentu yang memungkinkan pengambilan waktu istirahat
mingguan pada hari-hari tersebut dan mengingat bidang usaha organisasi
dibidang restoran dan katering yang terkait dengan bidang pariwisata maka hari
libur nasional setiap anggota tetap diwajibkan bertugas. Untuk jam kerja
karyawan dibagi menjadi 2 shift, yaitu shift pagi dan shift siang. Shift pagi
bekerja mulai dari jam 10.00 WIB – 17.00 WIB dan shift siang mulai dari jam
11.30 WIB – 22.00 WIB dan mendapat makan 1 kali
Menurut informasi dari unit manager bahwa persaingan di Gerai Plaza
Indonesia cukup tinggi, baik yang berasal dari makanan sejenis maupun yang
bukan sejenis. Beberapa pesaing makanan sejenis yang ada di Plaza Indonesia
antara lain : Kafe Betawi, Lada Merah, Urban Kitchen, Woku, Sushi Tei, Ten
Ten, Chopstix, Din Tai Fung, Moovina, dan lain lain. Untuk pesaing di luar
Plaza Indonesia sendiri datang dari restoran sejenis seperti : Garuda, Simpang
Raya, Sederhana, dan Sari bundo.
Kegiatan Operasional
Kegiatan operasional yang dilakukan oleh Restoran Padang Sari Ratu
dalam menjalankan bisnisnya, secara umum terbagi menjadi 3. yaitu penyediaan
63
input proses memasak dan output. Gambaran lebih rinci mengenai kegiatan
operasional adalah sebagai berikut:
1. Penyediaan Input
a. Bahan Baku, Sayuran serta Bumbu Masakan
Penyediaan bahan baku dan sayuran serta bumbu masakan yang dilakukan
oleh Restoran Padang Sari Ratu untuk memenuhi kebutuhan setiap gerainya
tidak seluruhnya berasal dari pemasok, untuk bahan baku yang bersifat mudah
rusak seperti buah-buahan, sayuran dan aneka bumbu dipenuhi dengan belanja
sendiri di Pasar Induk Kramat Jati. Dimana pembelian bahan baku di Pasar Induk
Kramat Jati dilakukan setiap hari guna menjaga kesegaran dari setiap bahan baku
yang digunakan. Sedangkan untuk bahan baku yang didatangkan oleh supplier
ada beberapa bahan baku yang didatangkan setiap hari dan ada yang
menggunakan sistem stok. Bahan baku yang didatangkan setiap hari dari supplier
seperti kelompok daging, ayam, dan ikan. Berikut adalah gambar bahan baku
yang digunakan oleh Restoran Padang Sari Ratu (Gambar 13)
Gambar 13 Gudang kering tempat penyimpanan bahan baku
64
b. Fasilitas Produksi
Fasilitas produksi yang dirniliki oleh Restoran Padang Sari Ratu sebagai
head office (Kantor Pusat) dan central kitchen (Dapur Induk) dalam menjalankan
usahanya meliputi bangunan dan peralatan, dengan luas bangunan 2500 m2.
Bangunan yang digunakan sebagai tempat produksi seluas 1000 m2, terdiri dari
dapur, ruang pencucian alat masak, gudang basah dan kering. Periengkapan dan
peralatan produksi yang dirniliki oleh Restoran Padang Sari Ratu terdiri dari 28
buah kompor gas, 3 buah lemari pendingin (kulkas), 5 buah lemari es (freezer), 3
buah penggilingan cabe, penggilingan bumbu kering, pemotong kentang,
pemotong bawang, blender, wajan, panci presto, timbangan dan lain-lain.
Kondisi perlengkapan produksi seperti kompor gas, penggilingan, kulkas,
freezer, dan blender dalam keadaan baik. Peralatan masak seperti panci, wajan,
presto dan lainnya juga berada dalam kondisi yang baik. Kebersihan akan
peralatan masak diperhatikan dengan baik, dalam hal ini kebersihan peralatan
masak khususnya peralatan masak untuk pengolahan dilakukan oleh karyawan
dapur. Pemeriksaan terhadap kelayakan peralatan dan perlengkapan masak juga
dilakukan setiap bulannya untuk mengetahui barangkali ada peralatan yang barus
diganti karena sudah tidak layak pakai. Kegiatan ini sangat penting dilakukan
guna mendukung kelancaran proses memasak untuk memenuhi orderan dari
setiap gerai.
2. Proses Memasak
Gambar 14 Kegiatan di Dapur Induk Sari Ratu
Kegiatan pengolahan bahan mentah menjadi masakan matang untuk
memenuhi kebutuhan setiap gerai dilakukan setiap hari di dapur induk (central
kitchen). Kegiatan di dapur induk (Gambar 14) ini dimulai pukul 05.00 WIB
sampai 04.00 WlB.
65
Jumlah bahan makanan yang dimasak tergantung dari jumlah orderan di
masing-masing gerai. Selain itu, orderan dari masing-masing gerai juga
mempengaruhi berapa banyak bahan baku yang akan dipesan ke supplier dengan
memperhitungkan stok bahan baku yang ada di dapur induk. Alur proses
kegiatan di dapur induk (central kitchen) dapat dilihat pada Gambar 15.
Gambar 15 Alur proses kegiatan di dapur induk (central kitchen)
3. Output
Output merupakan hasil dari kegiatan memasak di dapur induk (central
kitchen). Proses memasak di dapur induk (central kitchen) menghasilkan
makanan jadi yang nantinya akan dikirimkan ke masing-masing gerai sesuai
dengan orderannya. Makanan yang dimasak antara lain, ayam gulai, rendang,
gulai kepala ikan, gulai otak, gulai kambing, sambal goreng udang dan yang
lainnya. Sebelum proses distribusi dilakukan ke masing-masing gerai, ada
beberapa tahapan yang harus dilakukan terhadap orderan tersebut, yaitu
pengemasan dan pemberian label, kemasan berupa plastik atau panci.
Proses distribusi makanan ke masing-masing gerai dilakukan sesuai dengan
orderan. Distribusi biasanya dilakukan dua kali dalam sehari, yaitu pagi dan sore
hari. Hasil pengamatan di lapangan dan informasi dari general manager
menunjukkan bahwa proses distribusi bisa dilakukan lebih dari dua kali dalam
sehari tergantung hasil penjualan pada masing-masing gerai. Keadaan ini
biasanya terjadi pada sabtu dan minggu serta bulan-bulan ramai pengunjung
seperti liburan sekolah dan lebaran. Distribusi dilakukan dengan menggunakan
mobil (Gambar 16) ke masing-masing gerai.
Orderan Per-unit
Dapur
Orderan pembelian bahan baku
Proses memasak
Dikirim ke unit sesuai dengan orderannya masing-masing
66
Gambar 16 Kendaraan Operasional Distribusi Makanan ke Tiap Gerai
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN
Analisis lingkungan perusahaan merupakan salah satu proses yang harus
dilakukan dalam manajemen strategis yang bertujuan untuk mengidentifikasi
lingkungan perusahaan. Pada umumnya lingkungan perusahaan terdiri atas
lingkungan internal dan eksternal.
Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal merupakan situasi dan kondisi yang berada di luar
perusahaan yang secara langsung maupun tidak langsung dapat mempengaruhi
kinerja perusahaan. Proses identifikasi lingkungan eksternal perusahaan
digunakan untuk mengetahui peluang serta ancaman yang mungkin akan
dihadapi oleh Restoran Padang Sari Ratu dalam menjalankan usahanya. Analisis
lingkungan eksternal dibagi menjadi dua yaitu lingkungan makro dan lingkungan
industri. sebelum membahas lebih detail mengenai faktor eksternal yang
mempengaruhi Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia, terlebih dahulu
penulis membahas hasil teknik Delphi yang merupakan acuan dalam menentukan
faktor eksternal.
Hasil Penilaian Para Pakar (Expert)
Proses Delphi dimulai dengan memberikan kuesioner kepada para pakar
(expert) dibidang usaha kuliner di DKI Jakarta mengenai faktor-faktor yang
mempengaruhi perkembangan usaha kuliner di DKI Jakarta. Dari kuesioner
67
penilaian lingkungan eksternal menunjukan hasil yang berbeda-beda dari setiap
narasumber. Beberapa hasil penilaian sebagai berikut :
1. Michael Irawan ( GM. Lada Merah)
Hasil penilaian faktor eksternal dari lingkungan makro untuk faktor politik,
variabel kenaikan harga BBM dan LPG merupakan suatu ancaman bagi
perkembagan restoran di DKI Jakarta sedangkan untuk variabel kebijakan
mall/plaza terhadap penjualan berpengaruh terhadap perkembangan restoran di
DKI Jakarta .
Untuk faktor ekonomi, variabel laju inflasi merupakan suatu peluang bagi
perkembangan restoran di DKI Jakarta selain pertumbuhan ekonomi dan tingkat
konsumsi masyarakat. Karena, apabila barang-barang mengalami kenaikan harga
maka secara otomatis harga jual produk akan menyesuaikan sehingga para
konsumen merasa wajar apabila harga barang-barang naik sehingga
menyebabkan harga makananpun ikut naik, sehingga mereka tidak merasa
dirugikan. Variabel kenaikan barga bahan baku, sewa tempat serta listik dan air
tidak ikut mempengaruhi perkembangan restoran di DKI Jakarta dikarenakan hal
tersebut merupakan resiko yang harus dihadapi setiap pelaku usaha restoran, dan
bukan merupakan suatu ancaman yang cukup berat karena hal-hal tersebut sudah
dipertimbangkan oleh pihak pengelola dalam menjalankan usahanya.
Untuk Faktor sosial dan budaya, variabel-variabel tersebut merupakan
suatu peluang yang akan mempengaruhi perkembangan usaha restoran di DKI
Jakarta. Pertumbuhan penduduk yang semakin tinggi dari tahun ketahun tentu
akan memperluas pangsa pasar usaha restoran di DKI Jakarta. Selain itu
kepadatan aktivitas masyarakat, khususnya masyarakat kota besar yang rata-rata
bukan hanya laki-laki saja yang bekerja akan tetapi wanita juga umumnya juga
bekerja. Hal ini dapat menciptakan situasi dimana seorang ibu rumah tangga
yang juga bekerja sebagai karyawan tidak lagi sempat memasak untuk keluarga
sehingga semakin banyak dibutuhkannya jasa penyedia makanan seperti restoran.
Pada faktor teknologi, variabel yang mempengaruhi adalah perkembangan
teknologi informasi. Sedangkan teknologi peratatan rnemasak dan metode tidak
memiliki pcngaruh besar karena dalarn memasak, hal terpenting adalah proses
dan hasil, bukan alat yang digunakan. Perkembangan tekonologi informasi
sangat penting sebagai media promosi untuk lebih memperkenalkan produk
kepada masyarakat, seperti pembuatan website.
Hasil pcnilaian dari lingkungan industri menunjukkan bahwa pendatang baru
di Plaza Indonesia merupakan suatu ancaman karena semakin banyak restoran
yang ada di plaza Indonesia maka akan semakin banyak plihan bagi konsumen
yang tentunya akan mengurangi pangsa pasar yang ada meskipun setiap restoran
memiliki pangsa pasar masing-masing. peluangnya adalah hubungan baik dengan
pcmasok dan posisi tawar pcmasok yang rendah. sedangkan kekuatan pembeli
tidak cukup mempengaruhi karena setiap restoran sudah menentukan harga
produknya dan pcmbeli tidak dapat melakukan penawaran terhadap harga yang
sudah ditentukan oleh produsen. Switching cost produk subtitusi dapat menjadi
ancaman apabila harga yang ditawarkan oleh restoran lain lebih rendah. Produk
pengganti juga menjadi sebuah ancaman bagi usaha restoran karena konsumen
juga membutuhkan variasi, apabila produk subtitusi yang ditawarkan lebih
menarik dan harganya lebih terjangkau maka bukan tidak mungkin para
68
konsumen akan lari ke restoran tersebut. Begitu halnya dengan jumlah
kompetitor dan persaingan makanan sejenis kedua variabel tersebut merupakan
suatu ancaman bagi tiap usaha restoran dimanapun.
2. Putri Ayu ( Spv. Kafe Betawi)
Penilaian lingkungan makro oleh Ibu Putri Ayu selaku Spv. Kafe Betawi
menunjukan hasil yang hampir sama dengan Bapak Michael Irawan. Menurut
Ibu Putri Ayu variabel-variabel yang diajukan peneliti cukup berpengaruh
terhadap perkembangan usaha restoran di DKI Jakarta. Hanya saja posisi tawar
pemasok tidak berpengaruh terhadap perkembangan usaha restoran karena
biasanya tiap restoran tidak hanya memiliki satu pemasok saja. Oleh karena itu
variabel banyaknya jumlah pemasok merupakan sebuah peluang bagi sutau usaha
restoran.
3. Suratmin Achmadi (F&B coordinator - Food Louver)
Hasil penilaian yang diberikan oleh Bapak Suratmin Achmadi kurang lebih
hampir sama dengan kedua responden sebelumnya. sedikit perbedaannya terletak
pada penambahan variabel dari faktor ekstemal lingkungan makro yang
ditambahkan. Faktor tersebut adalah politik/hukum, dimana beliau
menambahkan variabel otonomi daerah. Menurut beliau, adanya otonomi daerah
sekarang ini sangat penting untuk kegiatan bisnis di suatu daerah baik yang
berhubungan dengan kuliner maupun yang lainnya, seperti kegiatan investasi,
kepengurusan ijin usaha, hak paten, pajak dan lainnya. Selain itu, Perkembangan
teknologi saat ini merupakan peluang besar bagi pengembangan usaha restoran.
Saat ini, restoran tidak hanya berfungsi sebagai tempat makan, namun juga
sebagai tempat berkumpul atau “nongkrong”. Karena itu banyak restoran yang
menawarkan berbagai macam fasilitas, termasuk teknologi, untuk membuat
pengunjung nyaman. Perkembangan teknologi yang umumnya dipakai dalam
restoran antara lain internet hotspot, music player, delivery order melalui website
yang disediakan serta teknologi dalam administrasi dan manajemen. Selain itu
teknologi alat-alat memasak juga merupakan suatu peluang bagi usaha restoran.
4. Zainal Arifin (Spv. Woku)
Penilaian Bapak Zainal Arifin terhadap beberapa variabel-variabel dari
faktor-faktor ekstemal yang mempengaruhi perkembangan usaha restoran di DKI
Jakarta tidak berbeda jauh dengan yang penilaian dari ketiga narasumber lainnya.
Semua yariabel-variabel dalam kuesioner mempengaruhi perkembangan usaha
restoran di DKI Jakarta. Narnun, ada beberapa variabel dari faktor lingkungan
makro yang berbeda cara pandangnya dengan pihak yang lainnya. Menurut
beliau, laju inflasi merupakan suatu ancaman karena tingginya tingkat inflasi
akan mengurangi daya beli masyarakat terhadap produk yang ditawarkan.
Tingkat inflasi yang berfluktuasi dalam perekonomian Indonesia mempengaruhi
usaha pengembangan restoran. Fluktuasi ini menimbulkan kondisi ketidakpastian
ekonomi. Seringkali pelaku usaha maupun pihak manajemen yang ingin
mengembangkan usahanya mengalami kesulitan dalam memprediksi tingkat
keuntungan yang akan diperolehnya. Tren Merayakan Even Tertentu seperti
open house, kampanye, pernikahan, ulang tahun, gathering dll merupakan suatu
peluang bagi usaha restoran terutama bagi restoran yang menyediakan jasa
69
katering sehingga penjualan pada saat even-even tersebut diharapkan akan
meningkat juga.
Hasil Teknik Delphi
Pendapat para pakar (expert) digunakan sebagai dasar dalam menentukan
faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi Restoran Padang Sari Ratu, setelah
peneliti melakukan konfirmasi kepada pihak internal Restoran, artinya beberapa
variabel-variabel faktor ekstemal dari lingkungan makro dan industri telah
mendapat persetujuan dari pihak internal perusahaan.
Hasil dan teknik delphi merupakan hasil dari diskusi dengan para pakar
(expert) menunjukkan bahwa pada faktor lingkungan makro, variabel-variabel
dugaan dari faktor politik dan hukum disepakati adanya penambahan variabel
kebijakan otonomi daerah dan ada beberapa variabel yang dianggap tidak terlalu
besar pengaruhnya terhadap perkembangan usaha restoran di Jakarta. Pada faktor
ekonomi ada beberapa variabel seperti fluktuasi harga bahan baku, kenaikan
harga sewa serta kenaikan harga listrik dan air dianggap tidak ikut
mempengaruhi perkembangan restoran di DKI Jakarta. hal tersebut merupakan
resiko yang harus dihadapi setiap pelaku usaha restoran, dan bukan merupakan
suatu ancaman yang cukup berat karena hal-hal tersebut sudah dipertimbangkan
oleh pihak pengelola dalam menjalankan usahanya. selanjutnya adalah teknologi,
dimana narasumber sepakat menghilangkan variabel perkembangan teknologi
metode. Hasil penilaian pada lingkungan industri menunjukkan bahwa dari
beberapa variabel yang diduga tidak terjadi perubahan atau penambahan oleh
para pakar (expert). Narasumber sepakat bahwa keberadaan variabel-variabel
dari lingkungan industri memang berpengaruh nyata terhadap perkembangan
usaha restoran di DKI Jakarta. Hasil secara detail mengenai teknik delphi
disajikan pada Tabel 14 dan 15, sedangkan bukti dokumentasi data responden
(para pakar) disajikan pada Larnpiran 2.
70
Tabel 14 Hasil Teknik Delphi Faktor Lingkungan Jauh Faktor
Lingkungan
Jauh
Variabel
R1 R2 R3 R4
P A P A P A P A
Politik,
pemerintahan,
dan hukum
1. Kebijakan mall/plaza dalam sistem penjualan
2. Kenaikan harga BBM dan LPG
3. Kebijakan otonomi daerah*
4. Kebijakan pajak restoran *
Ekonomi
1. Laju Inflasi
2. Pertumbuhan ekonomi
3. Tingkat konsumsi masyarakat
4. Fluktuasi harga bahan baku
5. Kenaikan sewa tempat
6. Kenaikan listrik dan air
Sosial, budaya,
demografis, dan
lingkungan
1. Pertumbuhan penduduk
2. Gaya hidup konsumtif masyarakat DKI Jakarta
3. Tingkat pengetahuan konsumen
4. Tingkat pendidikan konsumen
5. Informasi Kuliner
Teknologi 1. Perkembangan teknologi pemasaran
2. Perkembangan teknologi peralatan memasak
Tabel 15 Hasil Teknik Delphi Faktor Lingkungan Industri Faktor
Lingkungan
Industri
Variabel
R1 R2 R3 R4
P A P A P A P A
Ancaman
masuk
pendatang baru
1. Pendatang baru yang ada di PI
Kekuatan tawar
menawar
pembeli
4. Posisi daya tawar pembeli
5. Tuntutan konsumen terhadap mutu produk
6. Pelayanan yang diberikan
Kekuatan tawar
menawar
pemasok
1. Posisi tawar pemasok
2. Hubungan dengan pemasok
3. Jumlah pemasok
Ancaman
produk subtitusi
1. Tingkat switching cost produk subtitusi
2. Produk pengganti
3. Pengaruh terhadap penjualan
Persaingan
dalam industri
1. Adanya pesaing di dalam Plaza
2. Ukuran competitor
3. Persaingan makanan sejenis di luar mall/plaza
Keterangan :
* : Variabel tambahan dari para Pakar
R1 : Responden 1 (GM. Lada Merah)
R2 : Responden 2 (Spv. Kafe Betawi)
R3 : Responden 3 (F&B coordinator – Food Louver)
R4 : Responden 4 (Spv. Woku)
Proses selanjutnya adalah membawa hasil delphi tersebut kepada pihak
internal perusahaan yang bertujuan untuk meminta persetujuan dan menentukan
hasil akhir faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi perkembangan Restoran
71
Padang Sari Ratu Plaza Indonesia. Hasil konfirmasi pihak internal perusahaan
dapat dilihat pada Tabel 16.
Tabel 16 Hasil konfirmasi oleh pihak internal perusahaan
Faktor Eksternal Deskriptor
Politik, pemerintahan dan hukum
Kebijakan pajak restoran
Kenaikan harga BBM dan LPG
Dukungan pemerintah terkait infrastruktur
Ekonomi
Laju inflasi
Pertumbuhan ekonomi
Tingkat konsumsi masyarakat
Sosial, budaya, lingkungan dan
demografis
Pertumbuhan penduduk
Gaya hidup konsumtif masyarakat DKI Jakarta
Tingkat pengetahuan konsumen
Teknologi Perkembangan teknologi pemasaran & informasi kuliner
Perkembangan teknologi memasak
Ancaman masuk pendatang baru Ancaman pendatang baru
Kekuatan tawar menawar pembeli
Posisi tawar pembeli
Pelayanan yang diberikan
Tuntutan konsumen terhadap mutu produk
Kekuatan tawar menawar pemasok
Posisi tawar pemasok
Hubungan baik dengan pemasok
Jumlah pemasok
Produk subtitusi Adanya produk subtitusi/pengganti
Tingkat switching cost
Persaingan dalam industri Adanya pesaing di di dalam plaza
Persaingan makanan sejenis di luar plaza
Berdasarkan Tabel 16 yang menunjukkan bahwa, untuk faktor politik,
pemerintahan dan hukum dari hasil teknik delphi, terdapat variabel tambahan
yaitu dukungan pemerintah terkait infrastruktur dan ada variabel yang
dihilangkan yaitu, kebijakan mall/plaza dalam sistem penjualan karena variabel
tersebut bukan faktor kunci yang mempengaruhi perkembangan Restoran Sari
Ratu Plaza Indonesia dan untuk variabel kenaikan harga sewa dan utilities
(listrik, air) merupakan risiko yang sudah diperhitungkan oleh manajemen
restoran, harga sewa untuk gerai di Plaza Indonesia sendiri dibayar langsung
untuk kontrak 5 tahun kedepan sehingga tidak ada kenaikan harga perbulannya.
Pada faktor ekonomi terdapat 3 variabel yang dihilangkan, yaitu fluktuasi harga
bahan baku, kenaikan listrik dan air serta kenaikan sewa tempat. Menurut pihak
internal, ketiga variabel tersebut sudah termasuk kedalam laju inflasi sehingga
cukup diwakili oleh laju inflasi. Pada faktor sosial budaya variabel informasi
kuliner digabungkan dengan teknologi pemasaran sehingga menjadi
perkembangan teknologi pemasaran & informasi kuliner karena dua hal tersebut
saling berkaitan. Untuk faktor teknologi hanya satu variabel saja yang disetujui
oleh pihak internal.
72
Berdasarkan hasil Delphi untuk faktor eksternal lingkungan industri tidak
banyak mengalami perubahan dimana variabel yang dihilangkan hanyalah
ukuran competitor menurut pihak internal ukuran kompetitor bukan suatu
masalah bagi mereka, karena Sari Ratu sendiri merupakan Restoran Padang yang
cukup besar dan terkenal sehingga ukuran bukanlah suatu ancaman.
Lingkungan Makro
Lingkungan makro merupakan situasi dan kondisi yang berada diluar
perusahaan yang secara langsung dapat mempengaruhi kinerja perusahaan.
Lingkungan makro terdiri dari faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi.
1. Faktor Politik, Pemerintahan dan Hukum
a. Kenaikan harga BBM
BBM merupakan salah satu faktor yang mendukung keberlangsungan
usaha restoran baik dalam kegiatan produksi sampai dengan kegiatan distribusi
produknya, tidak hanya usaha restoran di DKI Jakarta saja tetapi untuk
keseluruhan usaha restoran yang ada di Indonesia. Kebijakan pemerintah dalam
menaikkan BBM akan berpengaruh terhadap biaya yang harus dikeluarkan oleh
suatu usaha restoran, yang kemudian akan berpengaruh terhadap penerimaan
restoran tersebut. Tidak hanya itu, kenaikan harga bbm akan berdampak pada
daya beli masyarakat terhadap suatu barang dan jasa karena mempengaruhi
tingkat pendapatan riil konsumen. Berikut Tabel adalah perkembangan harga
BBM terhitung mulai dari 1 januari 2006 sampai dengan April 2013.
Tabel 17 Perkembangan Harga BBM Tahun 2006 - 2013 No Terhitung mulai tanggal Harga Bensin
1 1 Jan 2006 – 23 Mei 2008 4 500
2 24 mei – 30 Nov 2008 6 000
3 1 Des – 14 Des 2008 5 500
4 15 Des 2008 – 14 Jan 2009 5 000
5 15 Jan 2009 – April 2013 4 500
6 22 Juni 2013 6 500
Sumber : Kementerian ESDM
Tabel diatas menunjukan adanya fluktuasi harga pada bensin. Dari data
terakhir yang berhasil dirangkum terdapat kenaikan harga bensin yang cukup
besar, harga pada 15 januari sampai dengan april tahun 2013 sebesar Rp4 500
dan pada harga pada 22 juni 2013 sebesar Rp6 500. Dari keterangan tersebut
terdapat selisih kenaikan harga bensin sebesar Rp2 000, hal ini merupakan suatu
ancaman bagi Restoran Padang Sari Ratu. Harga bensin dirasa sangat penting
bagi variabel biaya yang dikeluarkan oleh Restoran Padang Sari Ratu Plaza
Indonesia, dikarenakan kenaikan harga bensin merupakan efek domino yang
akan mempengaruhi tingkat harga barang lainnya. Bensin dibutuhkan untuk
keperluan transportasi dan distribusi terkait dengan penggunaan kendaraan
bermotor pada kegiatan yang akan berdampak pada biaya operasional suatu
usaha. Kecenderungan yang timbul pada realita dimasyarakat adalah ketika harga
bensin naik semua harga bahan-bahan pokok pun akan ikut naik, baik itu
golongan barang sandang, pangan, dan papan akan ikut terkena imbasnya.
73
Bagi Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia kenaikan harga bensin akan
mendorong untuk dilakukannya peninjauan mendalam kembali oleh seluruh staf
manajemen mengenai tingkat harga yang akan diberikan kepada konsumen.
Sebesar apakah pengaruh dari kenaikan harga bensin yang akan merubah harga
bahan baku (kelompok daging, ikan, ayam, buah, sayur, bumbu, gas LPG, arang,
spirtus, bahan minuman, beras, minyak, telur, barang gudang dan ATK),
keputusan perubahan harga untuk konsumen tentu harus mampu menutupi
jumlah kenaikan tersebut.
b. Kebijakan Pajak Restoran
Kebijakan politik mempunyai dampak yang sangat penting bagi para
pengusaha. Kebijakan politik yang mendukung dan memberi manfaat bagi para
pengusaha akan menciptakan iklim usaha yang kondusif dan sebaliknya jika
kebijakan yang terjadi dirasa kurang baik, maka akan sangat tidak
menguntungkan bagi para pengusaha. Seiring dengan peningkatan jumlah usaha
pendukung industri pariwisata di DKI Jakarta, pemerintah menetapkan peraturan
izin usaha dan retribusi. Pasal 7 PERDA DKI Jakarta No. 11 Tahun 2011
tentang Pajak Restoran. Peraturan ini dilaksanakan berdasarkan Pasal 2 Ayat (2)
dan (5) Undang-Undang No. 28 Tahun 2009 Tentang Pajak Daerah Dan
Retribusi Daerah , dimana tarif yang dikenakan pada konsumen sebesar 10
persen dari total pesanan.
Dengan adanya peraturan dan undang-undang seperti yang telah dituliskan
diatas, merupakan suatu peluang bagi Restoran Padang Sari Ratu karena mampu
memberikan rasa aman dan nyaman dalam menjalankan suatu usaha. Pajak
sebesar 10 persen dari total pembelian akan dibebankan kepada konsumen, jadi
para pengusaha tidak perlu khawatir bahwa dengan adanya pajak akan
memotong keuntungan bersih yang diperoleh dari usaha tersebut.
c. Dukungan Pemerintah Terkait Infrastruktur dan Pendukung Lainnya
Para pelaku usaha tentu memiliki harapan adanya dukungan dari
pemerintah kota Jakarta dalam hal kemajuan infrastruktur dan kemudahan akses
terhadap usaha pendukung lainnya. Menurut informasi yang berhasil dihimpun
dari publikasi pemerintah kota Jakarta (www.jakarta.go.id), terdapat beberapa
kebijakan yang mendukung industri kuliner antara lain: (1) Dukungan
infrastruktur yang lebih baik didaerah Jakarta pusat dengan dikembangkannya
kawasan ekonomi prospektif skala internasional di sekitar Thamrin-
Sudirman. (2) Adanya perbaikan akses distribusi dan jalan utama di kota Jakarta
serta manajemen usaha & sistem pemasaran yang semakin baik di pasar induk
kramat jati, sehingga menjadikan pasar tersebut sebagai pusat transaksi jual beli
untuk pemenuhan kebutuhan hidup terutama untuk komoditi buah dan sayur-
mayur di Jakarta.
Dengan adanya dukungan dari pemerintah tersebut, merupakan suatu
peluang bagi Restoran Padang Sari Ratu karena pada awal berdirinya usaha
tersebut infrastruktur yang ada belum memadai. Saat ini perkembangan kawasan
di sekitar Thamrin-Sudirman mengalami perkembangan yang ditandai dengan
pembangunan jalan dan tata kota yang baik, pemusatan daerah usaha menuju
ekonomi prospektif internasional yang akan berdampak kepada aktivitas jual-beli
masyarakat terkait pemenuhan kebutuhan yang semakin besar berada didaerah
74
tersebut. Selain itu perkembangan pada pasar induk kramat jati juga turut
menjadi peluang bagi usaha Restoran Padang Sari Ratu, dengan semakin baiknya
akses distribusi, manajemen usaha dan sistem pemasaran akan memudahkan
pihak tersebut untuk memenuhi kebutuhan bahan baku buah dan sayur.
2. Faktor Ekonomi
a. Laju inflasi
Inflasi dapat membahayakan perekonomian karena menurunkan nilai mata
uang yang beredar di masyarakat sehingga menurunkan daya beli. Pendapatan
rill yang berkurang dapat berdampak pada turunnya pengeluaran untuk konsumsi
makanan-makanan jenis tertentu sehingga akan membawa ancaman bagi industri
yang bergerak di bidang jasa penyediaan makanan.
Tabel 18 Perkembangan laju inflasi per-triwulan di DKI Jakarta Berdasarkan Kelompok Barang dan Jasa Tahun 2012-2013
No Kelompok 2012 2013
Tw III Tw IV Tw I Tw II Tw III Tw IV
1 Bahan makanan 5,33 7,43 8,55 7,80 12,49 11,57
2 Makanan jadi 5,38 6,03 1,28 3,11 7,36 9,74
3 Perumahan 2,37 3,66 1,68 2,85 3,92 5,70
4 Sandang 4,02 6,74 -2,42 -5,86 1,83 1,05
5 Kesehatan 1,59 1,83 1,80 2,41 3,12 3,65
6 Pendidikan 0,88 0,89 0,02 0,04 1,21 1,39
7 Transport 1,51 2,58 -0,16 2,96 13,10 14,86
Umum 3,25 4,52 5,70 5,67 8,33 8,00
Sumber : BPS DKI Jakarta, 2014
Berdasarkan tabel diatas perkembangan laju inflasi DKI Jakarta dari
triwulan III tahun 2012 sampai triwulan II 2013 cenderung masih dapat
dikendalikan oleh pemerintah akan tetapi pada triwulan II menuju triwulan III
pada tahun 2013 mengalami kenaikan yang cukup tinggi dari 5.67 persen
menjadi 8.33 persen hal tersebut disebabkan oleh dampak dari kenaikan bbm
yang mencapai puncaknya pada bulan juli 2013 dan masih tingginya beberapa
komoditas hartikultura. Selain itu dari sisi komponen bergejolak (volatile foods),
tekanan inflasi terutama bersumber dari kenaikan harga beberapa komoditas
bumbu-bumbuan dan daging-dagingan. Inflasi bulanan bawang merah pada juli
2013 bahkan mencapai di atas 50 persen. Peningkatan harga bawang merah
didorong oleh terbatasnya pasokan. Hal tersebut disebabkan oleh anomali cuaca,
gangguan distribusi jalur pantura yang menyebabkan keterlambatan pasokan ke
Pasar Induk Kramatjati, kenaikan permintaan saat ramadhan, dan kenaikan biaya
transportasi (pasca kenaikan BBM)
Berdasarkan tabel diatas dapat dikatakan kelompok bahan makanan mudah
dipengaruhi oleh perubahan politik dan ekonomi nasional, oleh karena itu hal ini
merupakan ancaman bagi Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia yang
bergerak dibidang pengolahan bahan makanan menjadi makanan siap saji. Usaha
pengolahan bahan makanan banyak menggunakan beberapa komoditi yang
termasuk dalam komponen bergejolak (volatile foods), hal ini berpengaruh
terhadap peningkatan biaya produksi usaha yang dapat mempengaruhi kenaikan
75
harga rata-rata produk tersebut dan akan turut mempengaruhi tingkat keuntungan
yang dapat diperoleh.
b. Pertumbuhan ekonomi
Pertumbuhan ekonomi merupakan salah satu indikator ekonomi yang
mempengaruhi perkembangan suatu industri. Pertumbuhan ekonomi akan
dicerminkan oleh besarnya nilai Produk Domestik Bruto (PDB) atau Produk
Domestik Regional Bruto (PDRB). Secara umum, pertumbuhan ekonomi DKI
Jakarta terus mengalami peningkatan (Tabel 19). Hal ini dapat dilihat dari
peningkatan nilai PDRB DKI Jakarta baik berdasarkan harga berlaku maupun
harga konstan.
Tabel 19 Nilai produk domestik regional (PDRB) DKI Jakarta Berdasarkan
Harga Konstan 2000 Tahun 2010 - 2013 (Juta rupiah)
Lapangan Usaha Tahun
2010 2011 2012 2013
(1) (2) (3) (4) (5)
Pertanian 849,6 918,8 968,36 1.044,23
Pertambangan
dan Penggalian 3.704,3 5.139,9 5.182,09 5.466,95
Industri Pengolahan
135.643,2 153.486,4 172.334,75 191.337,11
Listrik Gas dan
Air Bersih 9.012,3 9.667,6 10.234,11 11.023,86
Konstruksi 98.425,0 112.719,1 126.274,09 140.171,54
Perdagangan,
Hotel, dan
Restoran
178.357,4 204.413,0 228.042,6 265.127,74
Pengangkutan dan
Komunikasi 87.688,4 101.189,9 113.848,9 131.763,26
Keuangan, Real
Estate, dan Jasa
Perusahaan
239.156,0 270.951,6 303.883,4 348.546,44
Jasa-jasa 109.243,6 124.053,6 140.603,7 161.444,66
PDRB 862.089,7 982.540,0 1.102.203,1 1.255.925,78
PDRB Tanpa
Migas 858.385,5 977.400,1 1.096.809,9 1.250.458,83
Sumber : BPS DKI Jakarta, 2014
Berdasarkan tabel diatas, nilai PDRB didominasi oleh sektor Keuangan,
Real Estate, dan Jasa Perusahaan, kemudian disusul oleh sektor
Perdagangan, Hotel, dan Restoran dimana sektor tersebut menyumbang
PDRB rata-rata 20.82 persen tiap tahunnya. Sektor perdagangan ini meliputi
perdagangan besar dan eceran, hotel dan restoran. Nilai sektor perdagangan
pada tahun 2010 sampai dengan tahun 2013 mengalami kenaikan rata-rata
12.98 persen tiap tahunnya. Untuk nilai PDRB DKI Jakarta berdasarkan
harga konstan 2000 hasilnya tidak jauh berbeda jika dibandingkan dengan
nilai PDRB berdasarkan harga berlaku, hanya saja nilainya lebih rendah.
Nilai Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) DKI Jakarta berdasarkan
harga konstan 2000 tahun 2010 sampai dengan 2013 secara lengkap dapat
dilihat pada Tabel 20.
76
Tabel 20 Nilai produk domestik regional (PDRB) DKI Jakarta Berdasarkan Harga berlaku Tahun 2010 - 2013 (Juta rupiah)
Lapangan
Usaha
Tahun
2010 2011 2012 2013
(1) (2) (3) (4) (5)
Pertanian 304,3 306,7 309,14 314,21
Pertambangan
dan
Penggalian
950,0 1.032,1 982,25 973,98
Industri
Pengolahan 60.567,5 62.044,6 63.591,05 65.134,28
Listrik Gas
dan Air Bersih 2.589,0 2.691,4 2.794,49 2.874,12
Konstruksi 41.143,3 44.375,4 47.126,75 49.830,41
Perdagangan,
Hotel, dan
Restoran
85.980,6 92.324,5 99.005,74 105.365,08
Pengangkutan
dan
Komunikasi
46.776,6 53.271,8 59.509,41 65.960,94
Keuangan,
Real Estate,
dan Jasa Perusahaan
111.280,0 116.889,9 123.460,99 129.848,40
Jasa-jasa 46.042,4 49.226,2 53.025,61 56.983,85
PDRB 395.633,6 422.162,6 449.805,42 477.285,25
PDRB Tanpa Migas
394.683,6 421.130,5 448.823,17 476.311,27
Sumber : BPS DKI Jakarta, 2014
Berdasarkan Tabel diatas, nilai PDRB DKI Jakarta berdasarkan harga
konstan 2000, setiap tahunnya mengalami kenaikan sekitar 5,998 persen
sedangkan untuk sektor perdagangan, hotel, dan restoran rata-rata setiap
tahunnya naik sekitar 7,01 persen. Jadi dapat dikatakan bahwa, kontribusi sektor
perdagangan bagi pembentukan PDRB DKI Jakarta cukup besar, sehingga sektor
ini cukup mempengaruhi sektor-sektor yang lainnya.
Jadi dapat disimpulkan bahwa, kontribusi sektor perdagangan, hotel, dan
restoran bagi pembentukan PDRB dari tahun 2010 hingga tahun 2013 di DKI
Jakarta cukup besar. Tingkat pertumbuhan ekonomi DKI Jakarta dapat menjadi
peluang bagi Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia untuk terus
menjalankan usaha dan mencapai tujuan perusahaan, karena dari data tersebut
mampu menggambarkan tingkat ekonomi yang terus meningkat pada tiap
tahunnya sehingga mengakibatkan daya beli masyarakat didaerah tersebut juga
ikut meningkat dan akan berpengaruh pada perubahan perilaku yang cenderung
semakin selektif dan konsumtif.
c. Tingkat konsumsi masyarakat
Pola konsumsi masyarakat Jakarta kini telah mengalami perubahan, dahulu
masyarakat cenderung membeli sesuatu yang merupakan kebutuhan dasar
mereka yang sederhana, ketika kebutuhan tersebut telah terpenuhi mereka akan
77
merasa cukup. Akan tetapi pada saat ini selain mereka merasa perlu untuk
memenuhi kebutuhan dasar tersebut, terdapat perubahan tren maupun budaya
yang mendorong terjadinya perubahan pola konsumsi dalam keseharian mereka.
Alternatif yang menjadi pilihan dalam pemenuhan kebutuhan tidak hanya
didorong oleh fungsi barang semata, akan tetapi juga didasari oleh keinginan
mencari sesuatu yang sifatnya lebih berharga (prestige) untuk menjaga gengsi.
Dalam kehidupan modern ini, masyarakat di kota-kota besar khususnya di
Jakarta dituntut untuk bergaya hidup konsumsi yang serba cepat dan instan. Hal
itu dikarenakan padatnya aktivitas dan kegiatan di luar rumah yang dilakukan
oleh keluarga khususnya pasangan suami dan istri yang mengakibatkan
berkurangnya waktu untuk berkumpul bersama keluarga apalagi makan bersama
anak-anaknya.
Setiap keluarga pasti memiliki sejumlah uang yang dikeluarkan untuk
membeli atau memenuhi kebutuhan dasar dalam hidup mereka. Berikut ini
merupakan data dari Survei Sosial Ekonomi Nasional (SUSENAS) DKI Jakarta
(Tabel 21) yang akan menjelaskan tentang kontribusi yang dikeluarkan oleh
rumah tangga terhadap PDRB DKI Jakarta.
Tabel 21 Kontribusi pengeluaran konsumsi RT terhadap PDRB DKI Jakarta
Tahun 2010 - 2013
Tahun PDRB
(Juta Rupiah)
Pengeluaran Konsumsi
Rumah Tangga
Kontribusi Pengeluaran Konsumsi
RT Terhadap PDRB (%)
2010 862.089,7 488.283,5 56,60
2011 982.540,0 560.065,2 57,00
2012 1.103.692,66 627.777,28 56,88
2013 1.255.925,78 722.944,64 57,56
Sumber : SUSENAS DKI Jakarta, 2014
Dari tabel diatas dapat dilihat pola konsumsi rumah tangga masyarakat DKI
Jakarta sangat besar, nilai pengeluaran konsumsi rumah tangga pada tiap tahun
nya (2010-2013) cenderung meningkat. Kontribusi pengeluaran konsumsi rumah
tangga rata-rata yang diberikan terhadap PDRB adalah sebesar 57.01 persen.
Hal ini disebabkan oleh perkembangan zaman dan teknologi daerah DKI
Jakarta yang membuat semakin derasnya arus informasi dan dapat diserap oleh
berbagai kalangan intelek didalamnya. Sehingga masyarakat bisa mencari
perbandingan antara gaya hidup didalam dan luar negeri melalui penggunaan
teknologi informasi berupa internet, dari situlah beberapa peluang dan berita
mengenai suatu tren berhasil didapat untuk menerapkan sebuah konsep usaha
maupun gaya hidup baru di DKI Jakarta. Perubahan pola dari gaya hidup
masyarakat perkotaan yang dapat digambarkan saat ini, yakni seberapa besar
status atau kedudukan orang tersebut di dalam kehidupan bermasyarakat di
sekitarnya. Perkembangan zaman dan teknologi sangat berkaitan erat dengan
gaya hidup, karena semakin berkembangnya zaman dan semakin canggihnya
teknologi, maka semakin berkembang pula penerapan gaya hidup baru di dalam
kehidupan masyarakat perkotaan sehari-harinya. Kebiasaan dan gaya hidup
masyarakat DKI Jakarta sekarang telah berubah menuju ke pola hidup mewah
dan berlebihan yang berujung pada pola hidup konsumtif. Dalam hal pemenuhan
kebutuhan akan makanan saja saat ini telah berubah menjadi makan di luar
78
rumah, hal tersebut merupakan salah satu pilihan bagi masyarakat perkotaan
yang sibuk dengan aktifitasnya sehingga tidak sempat memasak dan hampir
tidak memiliki waktu untuk makan dan berkumpul bersama dengan keluarganya.
Dengan segala kemudahan serta fasilitas yang ada, kini pusat perbelanjaan atau
mall hadir dengan kemunculan tempat-tempat makan, seperti restauran,
foodcourt yang dapat mengisi kebutuhan konsumen khususnya mengenai
kebutuhan akan makanan yang enak, praktis dan cepat saji. Dari berbagai
penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa tingginya tingkat konsumsi
masyarakat merupakan peluang bagi Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
untuk terus menjalankan usaha makanan padang yang enak dan cepat saji untuk
memenuhi kebutuhan masyarakat DKI Jakarta yang sangat dinamis.
3. Faktor Sosial, Budaya, Lingkungan dan Demografis
a. Pertumbuhan penduduk
Pertumbuhan penduduk akan berpengaruh pada kebutuhan akan makanan
yang akan terus meningkat., Pesatnya kemajuan segala aspek pada era globalisasi
seperti ini menyebabkan terjadinya perubahan pola perilaku konsumsi
masyarakat di seluruh DKI Jakarta. Tingkat kesibukan individu-individu yang
semakin tinggi serta kemacetan yang terjadi dimana-mana, mendorong
masyarakat untuk lebih memilih mencari makanan di luar rumah. Akibat dari
tingkat kesibukan yang tinggi itulah masyarakat cenderung ingin mengefisienkan
setiap waktu luang yang dimiliki untuk memenuhi segala kebutuhan dasarnya.
Pertumbuhan jumlah penduduk Kota DKI Jakarta dapat dilihat pada Tabel 22.
Tabel 22 Pertumbuhan jumlah penduduk Kota Jakarta Tahun 2010 -2013
Tahun Jumlah Penduduk laju pertumbuhan (%)
2010 9.588,2 -
2011 9.762,0 1,81
2012 9.932,1 1,74
2013 10.090,0 1,59
Sumber : BPS, DKI dalam angka 2010 - 2013
Berdasarkan data diatas dapat dilihat laju pertumbuhan penduduk DKI
Jakarta tiap tahunnya mengalami kenaikan rata-rata sebesar 1.71 persen, pada
tahun 2013 jumlah penduduk DKI Jakarta mencapai 10 090 Juta Jiwa. Jumlah
tersebut sangat besar, semakin banyak jumlah penduduk di DKI Jakarta tentu
akan berpengaruh terhadap potential consumer yang akan dimiliki oleh Restoran
Padang Sari Ratu Plaza Indonesia. Oleh karena itu, petumbuhan penduduk
dianggap sebagai suatu peluang, karena pada tiap tahunnya potential consumer
yang dimiliki oleh Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia akan berbanding
lurus dengan pertambahan jumlah penduduk di DKI Jakarta.
b. Gaya hidup konsumtif masyarakat DKI Jakarta
Perubahan pola hidup yang semakin konsumtif di masyarakat dapat terjadi
akibat kemapanan finansial yang memadai dari setiap individunya, secara
implisit menyebabkan daya beli masyarakat bertambah. Kebiasaan dan gaya
hidup juga berubah dalam waktu yang relatif singkat menuju ke arah yang kian
mewah dan berlebihan, perilaku seperti ini terjadi pada hampir semua lapisan
79
masyarakat, meskipun dengan kadar yang berbeda-beda. Perilaku konsumtif
merupakan suatu fenomena yang banyak melanda kehidupan masyarakat
terutama di DKI Jakarta. Berikut dibawah ini adalah gambar grafik (Gambar 16
dan 17) yang menjelaskan tentang pengeluaran rata-rata perkapita per bulan
menurut kelompok pengeluaran di DKI Jakarta dan persentase pengeluaran rata-
rata perkapita per bulan untuk konsumsi makanan dan bukan makanan.
Sumber : SUSENAS DKI Jakarta, 2013
Berdasarkan gambar diatas rata-rata pengeluaran per kapita penduduk DKI
Jakarta tahun 2012 sebesar Rp1 415 312 dengan tahun 2010 yang sebesar Rp1
047 996 Kondisi perekonomian tahun 2012 yang berjalan relatif lebih baik bila
dibandingkan dengan tahun 2010 berperan mendorong pening-katan pendapatan
masyarakat DKI Jakarta. Selain itu laju inflasi yang relatif rendah selama tahun
2011 juga turut menjaga daya beli masyarakat Jakarta.
Sumber : SUSENAS DKI Jakarta, 2013
Gambar 18 Persentase pengeluaran rata-rata perkapita per bulan untuk konsumsi
makanan dan bukan makanan tahun 2010 -2012
Pengeluaran non makanan masih yang terbesar, yakni sekitar 63 persen
dari total pengeluaran. Pengeluaran makanan dan minuman jadi adalah yang
terbesar dalam kelompok pengeluaran makanan, yaitu 35.7 persen. Pada
kelompok pengeluaran non makanan persentase adalah dipengeluaran
perumahan, yakni 51.44 persen.
Berdasarkan penjelasan data diatas perubahan gaya hidup masyarakat di
DKI Jakarta yang semakin konsumtif merupakan suatu peluang bagi Restoran
Gambar 17 Pengeluaran rata-rata perkapita per bulan menurut kelompok
pengeluaran di DKI Jakarta Tahun 2010 - 2012
80
Padang Sari Ratu, karena perubahan gaya hidup tersebut akan menyebabkan
semakin banyak orang yang mencari restoran untuk pemenuhan kebutuhan akan
makanan cepat saji disela-sela kesibukannya.
c. Tingkat pengetahuan konsumen
Pengetahuan Konsumen merupakan seluruh informasi yang dimiliki oleh
konsumen mengenai berbagai macam produk, serta pengetahuan lainnya yang
terkait dan informasi yang berhubungan dengan fungsinya sebagai konsumen.
Dalam hal ini pengetahuan konsumen amat diperlukan. Karena, hal ini dapat
mempengaruhi keputusan konsumen dalam melakukan pembelian. Apa yang
dibeli, berapa banyak yang dibeli, dimana membeli dan kapan membeli akan
tergantung kepada pengetahuan konsumen.
Dalam pengetahuan konsumen terdapat hal yang penting, yaitu
pengetahuan tentang karakteristik atau atribut produk. Seorang konsumen akan
melihat suatu produk dari karakteristik atau ciri atau atribut yang dimiliki oleh
suatu produk. Atribut suatu produk dibedakan menjadi atribut fisik dan atribut
abstrak. Atribut fisik menggambarkan ciri-ciri fisik dari suatu produk (ciri fisik
yang dapat langsung dilihat terkait produk tersebut) sedangkan atribut abstrak
menggambarkan karakteristik subjektif dari suatu produk berdasarkan persepsi
konsumen, misalnya seseorang akan lebih bangga menggunakan suatu barang
atau jasa dibandingkan alternatif sejenis, kepuasan yang didapat seseorang ketika
telah mengonsumsi suatu barang atau jasa tertentu. Indikator kepuasan konsumen
adalah apabila suatu barang atau jasa yang didapat telah mampu memenuhi
harapan dari keinginannya.
Berdasarkan hasil wawancara dengan manager unit Restoran Padang Sari
Ratu Plaza Indonesia, konsumen yang datang tidak hanya mencari makanan khas
padang yang enak dengan suasana nyaman. Akan tetapi ketika seseorang makan
di Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia justru turut mencari nilai prestige
yang diperoleh ketika berada disana, selain itu mereka cenderung ingin mencari
pelayanan yang lebih baik. hal tersebut dapat dilihat dari karakteristik
pengunjung yang datang, mayoritas mereka memiliki background profesi sebagai
pengusaha, pejabat negara, artis maupun public figure dan juga petinggi dewan
direksi dari perusahaan tertentu. Dari penjelasan diatas pengetahuan konsumen
merupakan suatu peluang bagi perkembangan usaha ini, karena Restoran Padang
Sari Ratu Plaza Indonesia telah memiliki suatu daya tarik tersendiri yang mampu
memberikan pengaruh positif terhadap minat dan pengetahuan konsumen.
4. Faktor Teknologi
a. Perkembangan teknologi memasak
Kekuatan teknologi dapat menjadi keunggulan untuk bersaing dalam
meningkatkan produktivitas suatu usaha. Jika pada suatu usaha terdapat
penggunaan teknologi yang mampu diandalkan, maka waktu pengerjaan serta
biaya operasional akan semakin efektif. Akan tetapi tidak semua bidang usaha
memiliki teknologi yang mampu diandalkan, keterbatasan tersebut dikarenakan
pengembangan riset untuk teknologi terbentur oleh biaya yang dimiliki atau
memang belum ada pakar yang mampu menemukan teknologi pada bidang
tersebut.
81
Pada faktor teknologi memasak masih dipandang sebagai suatu ancaman
oleh pihak Restoran Padang Sari Ratu, menurut general manager faktor teknologi
untuk masakan padang belum ditemukan. Pada proses memasak Restoran
Padang Sari Ratu masih menggunakan metode tradisional yang merupakan
warisan turun-temurun dari nenek moyang. Sebagai contoh, pernah diterapkan
teknologi memasak rendang menggunakan panci presto (teknologi memasak
dengan panas dan tekanan yang tinggi), memang waktu memasak menjadi lebih
singkat akan tetapi bumbu menjadi tidak terlalu meresap dan tekstur daging tidak
sesuai dengan standar yang diinginkan.
b. Perkembangan Teknologi pemasaran dan Informasi kuliner
Informasi kuliner adalah sekumpulan data, opini, keterangan yang mampu
menjelaskan tentang perkembangan olahan makanan jadi yang dapat diakses oleh
seluruh lapisan masyarakat. Informasi tersebut dapat ditemui pada berbagai
media, contohnya media cetak (Koran, majalah, tabloid, brosur, leaflet, booklet,
dsb) dan media elektronik (televisi, radio, e-marketing & commerce ads, website,
dsb).
Keberadaan informasi kuliner dirasa sangat penting, karena semakin
banyak orang yang melancong untuk mencari jajanan atau wisata kuliner ke
suatu daerah tertentu. Kota Jakarta merupakan salah satu kota besar yang mampu
membidik peluang tersebut, pembangunan sarana dan prasarana yang
mendukung untuk dijadikan objek wisata kuliner. Berikut (Gambar 18) adalah
beberapa informasi kuliner pada media elektronik mengenai Restoran Padang
Sari Ratu Plaza Indonesia
Gambar 19 Informasi kuliner pada media elektronik mengenai Restoran Padang
Sari Ratu Plaza Indonesia
Restoran Padang Sari Ratu menganggap informasi kuliner sebagai salah
satu peluang untuk lebih mempromosikan keunggulan dan eksistensinya kepada
masyaraat. Untuk saat ini pihak sari ratu sendiri telah mengembangkan sarana
promosi berupa website (Gambar 19).
82
Gambar 20 Salah satu promosi Restoran Padang Sari Ratu berupa website
Lingkungan Industri
Lingkungan industri terdiri dari ancaman masuk pendatang baru,
persaingan sesama perusahaan dalam industri, ancaman produk pengganti,
kekuatan tawar-menawar pembeli, dan kekuatan tawar-menawar pemasok.
1. Ancaman Pendatang Baru
Keberadaan suatu industri tertentu tidak akan terlepas dari ancaman masuk
pendatang baru. Melihat banyaknya kebudayaan yang masuk ke Indonesia
khusunya di DKI Jakarta dan potensi dari bisnis makanan tentu saja akan
menggiurkan sehingga mengundang masuknya pesaing baru di dalam industri
ini. Pesaing baru yang terjun dalam bidang industri ini tegolong banyak
mengingat makanan merupakan kebutuhan pokok setiap manusia. Kondisi
seperti ini menimbulkan ancaman bagi suatu usaha dikarenakan berdampak
terhadap perebutan pangsa pasar atau perebutan sumber daya produksi bagi
perusahaan-perusahaan yang telah ada. Tetapi tentu saja masuk dalam suatu
bidang baru tidaklah mudah dan pasti mengalami berbagai hambatan. Faktor-
faktor penghambat yang dimaksud adalah:
a) Kebutuhan modal
Para pendatang baru perlu mengeluarkan sejumlah modal yang tinggi untuk
masuk ke dalam suatu lingkungan industri, modal tersebut akan digunakan untuk
menyewa tempat, membeli interior sesuai dengan konsep yang diinginkan,
membeli peralatan dan perlengkapan. Selain itu mereka juga perlu untuk
melakukan kegiatan promosi dan riset pengembangan, sejumlah modal yang
dikeluarkan tersebut harus bisa dianggap sebagai uang hilang karena tidak akan
kembali.
Berdasarkan wawancara dengan general manager Restoran Padang Sari
Ratu di Plaza Indonesia restoran tersebut dibangun menggunakan modal yang
cukup besar yang merupakan modal pribadi pemilik usaha. Dari pernyataan
tersebut dapat dikatakan Restoran Padang Sari Ratu memiliki dasar kepemilikan
modal yang sangat kuat. Kebutuhan pendatang baru untuk menanamkan
sumberdaya modal yang besar agar mampu bersaing dengan Restoran Padang
Sari Ratu akan dirasa sangat berat.
b) Skala ekonomis
Faktor skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost)
suatu produk apabila volume absolut meningkat. Para pendatang baru tersebut
83
akan cenderung memaksakan diri untuk masuk kedalam industri, mereka akan
menghadapi 2 pilihan yang berat dalam persaingan dengan para pengusaha lain,
yaitu Mereka akan mendapat reaksi keras dari para pengusaha yang telah berada
di lingkungan tersebut, atau kondisi yang memaksa untuk tetap beroperasi
dengan skala kecil dengan biaya yang tidak menguntungkan.
Dari faktor skala ekonomis Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
memiliki skala usaha yang tergolong besar dilihat dari sisi perolehan omset,
contohnya pada tahun 2012 memiliki omset yaitu sebesar Rp11 834 213 000.
Skala usaha yang besar tersebut akan menguntungkan, karena proses pengadaan
bahan baku produksi dilakukan dalam jumlah banyak sehinga mampu menekan
biaya pembelian barang maupun bahan baku.
c) Diferensiasi produk
Dari faktor diferensiasi produk, para pendatang baru harus bisa
mengeluarkan biaya yang besar untuk mencari konsumen yang loyal terhadap
produknya, hal tersebut merupakan hambatan yang akan dirasa cukup sulit untuk
diatasi. Kondisi ini biasanya akan berdampak pada kerugian yang akan dialami
oleh para pendatang baru.
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia memiliki variasi yang cukup
banyak untuk menu yang ditawarkan, dimulai dari rendang, ayam pop, ayam
lado ijo, cincang, ikan asam pedas, dendeng batoko, dendeng balado,dsb.
Sebagian besar menu masakan Padang terdapat disana dengan kualitas rasa yang
enak, hal tersebut dikarenakan oleh tersedianya resep baku masakan yang telah
menjadi pedoman untuk menciptakan kualitas rasa selalu terjaga.
d) Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala
Para perusahaan yang telah mapan akan memiliki keunggulan yang
mungkin akan sulit untuk ditiru oleh para pendatang baru untuk masuk kedalam
lingkungan persaingan industri. Keungulan tersebut dapat berupa manajemen
usaha yang baik, ketersediaan stok bahan baku, lokasi yang strategis, serta
pengalaman usaha yang telah lebih dahulu dimulai dibanding para pendatang
baru tersebut.
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia memiliki manajemen usaha
yang baik, dengan diciptakannya konsep dapur induk mampu menutupi
kelemahan dalam segi teknologi memasak. Selain itu Restoran Padang Sari Ratu
juga telah memiliki pengalaman usaha yang teruji oleh waktu, karena restoran
sampai tahun 2014 berarti telah berdiri selama 14 tahun. Sehingga pihak
manajemen merasa punya keunggulan ketika menemui beberapa hambatan
terkait ancaman pendatang baru maupun kemungkinan adanya masalah dari
segala kegiatan usahanya.
2. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Keberadaan pemasok menjadi sangat penting dalam keberlangsungan suatu
usaha, karena mereka dapat mempengaruhi kinerja suatu perusahaan melalui
ketersediaan stok yang ditawarkan, kemampuan mereka untuk menaikan harga
dan juga mengurangi kualitas produk. Oleh karena itu sebuah hubungan baik
dalam kerja sama usaha harus dapat selalu terjaga, dimulai dari kesadaran akan
hak dan kewajiban bagi para pelaku kerjasama tersebut. Ketika tiap pihak telah
mampu menyadari sikap terbaik yang harus mereka laksanakan maka atmosfir
usaha yang kondusif akan tercipta.
84
Restoran Padang Sari Ratu sudah memiliki hubungan kerja sama yang baik
dengan beberapa pemasok tetap dalarn memasok beberapa kebutuhan bahan
baku makanan yang dibutuhkan (daftar pemaso dapad dilihat pada Tabel 23),
Pada sebagian pemasok ada yang sudah sudah bekerja sama selama 24 tahun
dimulai pada saat awal berdirinya Restoran Padang Sari Ratu. Kerjasama yang
sudah dijalin yaitu dengan pemasok daging, ayam, telur, ikan, gas LPG, air
kemasan, minyak goreng, gula, garam, beras, dsb. Dengan adanya kerjasama
usaha menyebabkan ketersediaan stok bahan baku selalu ada, jadi pihak
manajemen tidak perlu merasa khawatir dengan permasalahan yang mungkin
timbul dari hal tersebut. Untuk pemenuhan kebutuhan akan buah-buahan dan
sayur-sayuran dipenuhi dengan cara belanja sendiri ke Pasar Induk Kramat Jati,
pasar tersebut dipilih karena memiliki Kualitas produk yang baik dan juga
ketersediaan buah dan sayur yang lengkap.
Kesepakatan dari harga bahan baku produksi tidak sepenuhnya ditentukan
oleh pemasok. Pemasok akan menawarkan suatu tingkat harga tertentu dan
selanjutnya akan ada diskusi mengenai kecocokan harga, setelah mencapai
mufakat yang sama-sama dirasa saling menguntungkan barulah kerjasama dapat
dilaksanakan. Bahan baku yang dibutuhkan dikirim setiap hari oleh pemasok,
dengan tujuan agar bahan baku yang dikirimkan selalu segar dan berkualitas
baik. Sedangkan untuk sistem pembayaran yang dilakukan adalah menggunakan
cek, dimana pembayaran dilakukan tiap akhir bulan pada tanggal yang telah
ditetapkan.
Kekuatan tawar-menawar pemasok pada kerjasama ini dianggap lemah,
karena Restoran Padang Sari Ratu bisa mencari alternatif pemasok lain jika
terjadi cacat perjanjian kerjasama. Akan tetapi, selama dari pihak pemasok tetap
konsisten menjaga hubungan kerjasama agar terus berlangsung baik, aka pihak
Restoran Padang Sari Ratu pun akan menjadi konsumen tetap yang loyal. Karena
pada dasarnya situasi ini akan saling menguntungkan bagi kedua belah pihak,
pemasok mendapat kepastian pasar untuk penjualan produk dan Restoran Padang
Sari Ratu pun turut mendapat kepastian dalam suplai bahan baku yang kontinyu.
Tabel 23 Daftar pemasok bahan baku Restoran Padang Sari Ratu No Bahan Baku Supplier Alamat
1
Ayam
Marimin Pasar regional jatinegara
2 PT. Petra Komp. Multi guna F 19, Serpong KM 17
3 Zyfa Chicken (Alamat belum diketahui)
4 Tongkol H. Lahadji Jl. Kembung No.54 RT.08/RW.04 Penjaringan,
Jakarta Utara
5 Kepala Ikan
Wahyudi Villa Taman Kartini Blok F3 No.9 Bekasi Barat
6 PT. Graha Insan (Alamat belum diketahui)
7 Kikil Marnun Jl. Pegangsaan II No.52
8 Knuckle
Cilandak Shop Jl. Cipete Raya RT.04/RW.05 No.9 Cipete
Selatan
9 PT. Media Perdana (Alamat belum diketahui)
10 Otak Mulia Abadi Blok M Square, Jakarta Selatan
11 Kambing H. Jasman Jl. Unggaran Ujung RT.0013/RW.03 No.12 –
Kel. Ps. Manggis
12 Buntut Ayla Putri (Alamat belum diketahui)
13 Gula Sembako Ery Jl. Poltangan Raya No.26
14 Beras Sumber Jaya Jl. Tanjung Duren Timur IV/2
15 Minyak Goreng PT. Barco Jl. Kencur No. 26-28 Pademangan Jakarta Utara
85
No Bahan Baku Supplier Alamat
16 Santan UD. Anak Jawa Jl. Margonda Raya No.14 Blok D1
17 Cabai
Roy Ps. Induk Kramat jati
18 Anwar Ps. Induk Kramat jati
19 Kentang UD. Karno Ps. Induk Kramat jati
20 Telur Bebek Cah Angon Brebes Brebes, Jawa Tengah
21 Kecap Manis PT. Anak Mas Komp. Daan Mogot Prima Km.12,8 Kav.7 No.3
Cengkareng
22 Gas PT. Jaya Gas Jl. Kramat Raya No.144 Jakarta
23 Ikan Bilis UD. Bandar Jaya Jl. Kebon Kacang XI Gg.19 No.5 Tanah Abang,
Jakarta Pusat
24 Fresh Orange Yuliana Jl. Mitra Sunter Boulevard Blok E1 No.10
3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Keberadaan pembeli atau konsumen merupakan sebuah tujuan dalam
keberlangsungan suatu usaha kuliner, jika suatu kegiatan produksi tidak mampu
melakukan penjualan maka usaha tersebut dinyatakan gagal. Ketika posisi tawar
konsumen makanan tinggi, maka akan terjadi persaingan yang ketat pada pihak
penyedia makanan tersebut. Dimana perusahaan harus berlomba-lomba untuk
dapat menarik minat konsumen membeli produk maupun jasanya, karena pada
posisi itu konsumen bebas untuk melakukan pilihan sesuai dengan kehendak dan
selera pribadi. Berdasarkan kenyataan yang ada, dirasa penting bagi pihak
restoran untuk dapat menawarkan berbagai kombinasi makanan maupun
minuman yang enak dan juga memiliki tampilan menarik bagi konsumen. Dari
keberagaman jenis masakan serta keunikan cita rasa tersebut dapat menimbulkan
rasa ingin tahu dan minat untuk mencoba, sehingga konsumen bersedia
melakukan pembelian disuatu restoran. Jika mereka merasa cocok untuk selera
dan kualitas produk yang ditawarkan, biasanya akan menjadi konsumen yang
loyal.
Faktor penting lainnya yang perlu diperhatikan oleh pihak restoran adalah
tingkat harga yang ditawarkan, konsumen yang mencari kualitas suatu produk
tentu sadar akan kemungkinan harga yang cenderung menjadi mahal. Biasanya
konsumen akan mampu menerima harga yang mahal ketika mereka merasa
kualitas rasa dan penampilan masakannya sesuai.
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia menawarkan harga yang cukup
bersaing, tidak dapat dikatakan terlalu mahal dan tidak juga dapat dikatakan
terlalu murah jika dibangdingkan dengan para pesaingnya. Kekuatan tawar-
menawar pembeli dianggap peluang, dari hasil pengamatan di lapangan
menunjukkan bahwa pembeli yang datang ke Restoran Padang Sari Ratu Plaza
Indonesia umumnya mengetahui tentang citarasa dan keberagaman produk yang
ditawarkan, selain itu tidak pernah ada melakukan complain mengenai tingkat
harga yang ditawarkan, dengan kata lain konsumen yang datang kesitu merasa
sudah memiliki kesesuaian antara tingkat harga yang ditawarkan dengan kualitas
yang didapat.
4. Ancaman Produk Subtitusi
Produk substitusi atau produk pengganti adalah produk lain yang memiliki
fungsi sama dengan produk yang ditawarkan oleh suatu usaha. Keberadaan
produk substitusi merupakan ancaman tersendiri bagi sebuah usaha restoran,
86
terlebih lagi apabila ketika produk tersebut memiliki kualitas yang lebih baik dan
dijual dengan harga yang sama atau bahkan lebih murah.
Hal yang menjadi pertimbangan oleh konsumen untuk mencari produk
substitusi adalah, ketika mereka dihadapkan pada dua buah produk yang hampir
sama mereka akan membandingkan sedikitnya selisih uang yang dikeluarkan
untuk mendapat suatu produk tertentu. Berikut ini pada Tabel 24 akan dijelaskan
kombinasi dari produk yang berkemungkinan menjadi produk substitusi dari
pesaing Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia.
Tabel 24 Daftar menu paket beserta harga
Kategori Sari Ratu Kafe Betawi Lada Merah
Jenis produk yang
ditawarkan
Paket 1 :
Nasi + Rendang +
Sayur Nangka + timun + daun
singkong + sambal
ijo + telur dadar /
telur balado + air
mineral 600ml
Paket 2 :
Nasi + ayam gulai /
ayam bakar + Sayur
Nangka + timun +
daun singkong +
sambal ijo + telur dadar / telur balado +
air mineral 600ml
Paket 3 :
Nasi + kikil + Sayur
Nangka + timun +
daun singkong +
sambal ijo + telur
dadar / telur balado
+ air mineral 600ml
Paket 4 :
Nasi + ikan asam
pedas + Sayur
Nangka + timun +
daun singkong +
sambal ijo + telur
dadar / telur balado
+ air mineral 600ml
Paket 1 :
Nasi Timbel +
empal + sayur asem
Paket 2 :
Nasi + Ayam Presto
+ Sayur Asam
Paket Nasi ayam
goreng slera :
Nasi putih + ayam goreng + sambal
udang + sambal
kecap + kering
tempe + soun
goreng + timun +
kerupuk
Paket Nasi uduk
slera :
Nasi uduk + ayam
goreng + sambal
udang + sambal kecap + kering
tempe + soun
goreng + timun +
kerupuk
Paket Nasi empal
penyet slera :
Nasi putih + tempe
tahu goreng + empal
gepuk + sambal
terasi + tumis sayuran + telur
balado + timun +
kerupuk
Paket Nasi rendang
slera :
Nasi putih +
rendang + sambal
goreng ati + sambal
terasi + tumis labu
jagung manis +
kering tempe kacang + timun +
kerupuk
Harga Rp. 31.000 Rp. 49.500 Rp. 38.500
87
Dari tabel diatas dapat dilihat tiap usaha restoran menawarkan kombinasi
yang berbeda pada isi tiap paketnya, dari perbedaan tersebut konsumen akan
menghitung selisih jumlah uang yang mereka keluarkan akan mampu
mendapatkan apa saja dari tiap paket yang ditawarkan. Tolak ukur yang
digunakan oleh konsumen akan lebih diberatkan kepada selera dan keuntungan
yang dipandang secara pribadi bagi mereka. Harga yang ditawarkan oleh
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia memiliki harga untuk tiap paket
makan lengkapnya yang paling rendah dibanding ke-dua pesaingnya, dari sisi itu
ancaman produk substitusi dipandang sebagai peluang oleh pihak Restoran
Padang Sari Ratu Plaza Indonesia. Karena dari tingkat harga tersebut setidaknya
telah mampu memiliki satu poin keunggulan untuk bersaing dengan para pesaing
usahanya.
5. Persaingan dalam Industri
Persaingan yang terjadi didalam industri makanan dan minuman cukup
kompetitif. Kondisi ini dapat dilihat dari banyaknya jumlah restoran di DKI
Jakarta pada tahun 2013 yaitu sebanyak 3 517 unit restoran, dengan begitu
semakin tinggi pula persaingan yang terjadi. Secara umum, persaingan yang
terjadi dalam industri makanan dan minuman adalah persaingan pangsa pasar,
mutu produk, dan harga jual produk. Persaingan pangsa pasar terjadi jika jumlah
pelaku makanan dan minuman semakin banyak sehingga para pelaku harus teliti
dalam menentukan daerah atau pasar mana yang akan dibidik untuk memasarkan
produknya. Disamping itu juga terdapat persaingan mutu produk, Persaingan ini
terjadi karena setiap pelaku usaha makanan dan minuman berlomba-lomba agar
produk yang dijualnya dapat diterima oleh konsumen. Oleh karena itu, agar
produknya dapat diterima dengan baik oleh konsumen maka para pelaku usaha
harus mampu melihat peluang, seperti ; Harga yang dapat diterima, makanan
seperti apa yang diminati, kebutuhan fasilitas apa saja yang dibutuhkan, suasana
yang nyaman, dan juga rasa masakan yang enak.
a. Persaingan di dalam Plaza Indonesia
Plaza Indonesia terletak di Bundaran Hotel Indonesia, tepatnya diantara
jalan M.H. Thamrin dan jalan Kebon Kacang Raya di kawasan bisnis utama
Jakarta, sedangkan Restoran Padang Sari Ratu berada di dalam lingkup Plaza
tersebut, lokasi yang lebih spesifik yaitu terdapat di LB 14-14A. Didalam Plaza
Indonesia terdapat berbagai jenis usaha kuliner, dapat dikatakan persaingan yang
terjadi didalamnya pun cukup ketat, Tidak hanya berasal dari pesaing usaha
sejenis, dari tiap usaha makanan yang menawarkan paket makan lengkap dari
berbagai jenis pun termasuk didalamnya.
Para pesaing yang terdapat didalam lingkup Plaza Indonesia tentu memiliki
beberapa kesamaan, diantaranya adalah ; harus membayar sewa lahan yang
mahal menggunakan kurs USD, membidik pangsa pasar ekonomi kelas
menengah keatas, fasilitas dasar yang diberikan oleh Plaza Indonesia seperti AC
dan koneksi internet berupa jaringan wifi. Terlepas dari itu keuntungan lain yang
ditawarkan oleh usaha restoran untuk calon konsumen juga turut ambil bagian
dalam proses keputusan pembelian, semakin menarik produk dan fasilitas
tambahan yang ditawarkan maka akan mampu menambah ketertarikan para calon
konsumen. Dengan adanya para pesaing tersebut akan mengurangi market share
yang dimiliki oleh Restoran Padang Sari Ratu, hal tersebut akan berpengaruh
pada jumlah calon konsumen yang hendak makan disitu.
88
b. Persaingan makanan sejenis di luar Plaza Indonesia
Diluar Plaza Indonesia terdapat beberapa usaha masakan padang,
diantaranya rumah makan padang Simpang Raya, Garuda, Natrabu, dan
Sederhana. Dari sisi persaingan usaha mereka dapat dikategorikan sebagai
pesaing, karena menawarkan makanan sejenis berupa masakan padang. Dari
lokasi usaha diluar plaza Indonesia memiliki perbedaan yang nyata, diantaranya
adalah ; Biaya sewa lahan usaha, fasilitas restoran, kenyamanan dan pelayanan,
citarasa masakan, desain interior, sarana parkir kendaraan dan yang pasti harga
dari tiap produk masakan padang tersebut. Berikut Tabel 25 membahas tentang
lokasi para pesaing Restoran Padang Sari Ratu yang berada disekitar wilayah
Plaza Indonesia. Dilihat dari lokasi yang relatif tidak terlalu jauh tersebut, para
konsumen pasti memiliki beberapa pertimbangan untuk memutuskan hendak
makan dimana.
Tabel 25 Lokasi para pesaing yang berada disekitar Plaza Indonesia
Restoran makanan padang Lokasi
Simpang Raya
Garuda
Natrabu
Sederhana
Jl. Kebon Kacang, No. 1, Tanah Abang,
Jakarta.
Jl. H. Agus Salim, No. 59, Menteng,
Jakarta.
Jl. H. Agus Salim No. 29A, Menteng,
Jakarta
Jalan Kebon Kacang Raya Kel. Kebon
Kacang, Tanah Abang Kota Jakarta
Pusat
Bagi kalangan konsumen kelas ekonomi menengah kebawah tentu akan
mencari alternatif pilihan makanan yang dapat dijangkau biayanya. Untuk
kebutuhan makan, sebagian orang ada yang tidak terlalu memikirkan nilai
prestige yang tersirat dari lokasi tempat makan, mereka lebih mementingkan
unsur rasa masakan yang enak dan kenyamanan yang didapat ketika sedang
makan. Karena alasan itulah para pesaing dari Restoran Padang Sari Ratu
mencari pemilihan lokasi di dekat wilayah Plaza Indonesia, disamping lokasi
yang memang strategis untuk usaha kuliner tentu mereka membidik pangsa pasar
untuk kelas ekonomi tersebut.
Dilihat dari kedua faktor pada Persaingan dalam Industri diatas, dapat
disimpulkan bahwa hal ini merupakan ancaman bagi keberlangsungan Usaha
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia. Terlepas dari perbedaan lokasi,
keberadaan para pesaing tentu akan mengurangi jumlah calon konsumen yang
berminat untuk makan di Restoran Padang Sari Ratu. Karena konsumen pasti
akan mengambil keputusan pembelian yang paling menguntungkan untuknya,
dilihat dari segi Harga, kenyamanan, fasilitas yang didapat, waktu luang yang
tersedia, dan jarak tempuh yang relatif dekat.
89
Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal merupakan tahap untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh Restoran Padang Sari Ratu dalam
menghadapi persaingan. Aspek lingkungan internal dapat diamati dengan
menggunakan pendekatan fungsional yang terdiri dari manajemen sumber daya
manusia, produksi dan operasi, keuangan, pemasaran, penelitian dan
pengembangan, serta sistem informasi manajemen.
Penilaian Lingkungan Internal Oleh Pihak Internal
Hasil kuisioner awal yang diberikan kepada responden pihak internal dapat
dikatakan bahwa, secara umum dari beberapa variabel-variabel faktor lingkungan
internal yang diduga hanya sedikit mengalami perubahan. Bapak Ahmad sebagai
responden pertama, melakukan beberapa perbaikan yaitu dimana variabel
pelayanan yang ramah dengan kecepatan dan ketepatan dalam penyajian
dipindahkan dari manajemen dan SDM ke produksi/operasi. Selain itu,
penambahan variabel merancang budaya perusahaan ditambahkan pada faktor
manajemen dan SDM.
Hasil penilaian oleh responden 2 yaitu Bapak Suparmin mengatakan hal
yang sama yaitu pada variabel pelayanan yang ramah dengan kecepatan dan
ketepatan dalam penyajian dipindahkan dari manajemen dan SDM ke
produksi/operasi. Untuk menyamakan pendapat antara responden 1 dan
responden 2 maka dilakukan diskusi untuk menentukan faktor·faktor hngkungan
internal yang dapat mempengaruhi perkembangan Restoran Padang Sari Ratu
Plaza Indonesia.
1. Manajemen dan SDM
Sistem manajemen pada restoran padang sari ratu sudah sangat baik, karena
masing-masing karyawan sudah melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya
dengan baik. Sehingga tidak terjadi tumpang tindih pekerjaan. Namun
kekurangannya terletak pada kurangnya tenaga ahli dalam bidang perhotelan dan
tata boga.
Perekrutan karyawan pada restoran padang sari ratu lebih banyak dilakukan
dengan sistem perekrutan dari dalam organisasi berupa promosi. Oleh karena itu,
untuk mengisi kekosongan pada jabatan yang lebih tinggi yang diambil dari
pekerja yang jabatannya lebih rendah dengan minimal masa kerja 5 tahun kecuali
pada posisi khusus seperti keuangan dan hrd yang memerlukan keahlian khusus.
Manajemen restoran padang sari ratu pernah membuka perekrutan yang
diperuntukkan bagi lulusan akademik perhotelan dan tataboga namun ternyata
kurangnya minat dari para lulusan tersebut, hal inilah yang menyebabkan
kurangnya tenaga ahli di Restoran Padang Sari Ratu.
Calon anggota baru yang lulus test dan wawancara oleh bagian personalia
diberikan kesempatan untuk menjalankan masa percobaan selama 3 bulan.
Kinerja calon anggota selama masa percobaan akan dinilai oleh bagian
personalia dengan rekomendasi atasannya langsung dan dari bagian-bagian lain
yang berkompeten untuk memberikan penlaian. Calon anggota yang telah
menjalani masa percobaan akan diangkat menjadi mitra kerja organisasi apabila
telah memenuhi syarat, yaitu (a) dinilai mampu menjalankan tugas-tugas yang
dibebankan kepadanya (b) dinilai memiliki kemauan dan kesungguhan kerja (c)
dinilai memiliki sikap, prilaku, karakter, dan budi pekerti yang baik dan (d)
90
dinilai bisa bekerja sama dengan anggota-anggota yang lain. Waktu bertugas
karyawan adalah 6 hari dalam seminggu. Jam kerja karyawan diatur sebagai
berikut :
a. Staff kantor pusat
Senin s/d Jumat : 08.00 – 17.00
Sabtu : 08.00 – 13.00
b. Dapur Induk
Jam tugas biasa : 05.00 – 16.00
Jam tugas terpendek : 05.00 – 12.00
c. Unit Restoran
Jam tugas I : 10.00 – 17.00
Jam tugas II : 11.30 – 22.00
Jam tugas full : 10.00 – 22.00
Selain hari kerja, karyawan juga mendapatkan hari libur sekali dalam
seminggu. Pemberian hari libur tersebut dilakukan secara bergantian dan tidak
bersamaan agar tidak terjadi kekosongan karyawan pada restoran. Dalam
pembagian kerja pada unit restoran ada dua shift, karyawan yang bekerja pada
shift pertama dari jam 10.00 WIB sampai 17.00 WIB sedangkan shift kedua dari
jam 11.30 WIB sampai 22.00 WIB. Salah satu tindakan yang dilakukan oleh
pemilik untuk meningkatkan motivasi karyawan adalah dengan cara
mengunjungi restoran dan melihat langsung perkembangan restorannya sendiri.
Selain itu, setiap karyawan berhak memperoleh point (nilai pembagian) sesuai
dengan jabatan dan tanggung jawabnya. Yang berhak menetapkan nilai point
bagi para karyawan adalah general manager yang didasarkan pada rekomendasi
atau masukan-masukan dari bagian personalia dan operasional. Point karyawan
selalu berubah-ubah sesuai dengan prestasi dan masa pengabdiannya, nilai point
yang diberikan akan menentukan besar kecilnya pembagian hasil dari masing-
masing karyawan. Hal ini tentunya sangat mendorong produktivitas karyawan
untuk melakukan pekerjaan lebih baik dan terampilan.
Restoran padang sari ratu juga merancang budaya usaha, dimana sari ratu
berusaha untuk menciptakan suatu nuansa kebersamaan dan saling memiliki
sehingga para karyawan merasa memiliki tanggung jawab yang lebih untuk
memajukan perusahaan tersebut.
Sistem pemberian imbalan jasa atau upah diatur berdasarkan profit sharing
atau bagi hasil keuntungan. Selain diberi gaji pokok, karyawan mendapatkan
asuransi kesehatan. Pada waktu lebaran, karyawan juga mendapatkan Tunjangan
Hari Raya (THR) berupa uang dan bingkisan sesuai dengan nilai point masing-
masing karyawan. Karyawan dengan masa kerja diatas satu tahun juga berhak
mendapatkan cuti tahunan maupun cuti khusus.
Saat ini manajemen Restoran Padang Sari Ratu dipimpin oleh seorang
general manager yang langsung membawah manajer operasional. Untuk
manajemen Restoran Padang Sari Ratu gerai Plaza Indonesia dipimpin oleh
seorang Unit Manager yang dibantu oleh asistent unit manager yang bertanggung
jawab pada kelancaran kegiatan di gerai tersebut. Restoran Padang Sari Ratu
gerai Plaza Indonesia saat ini memiliki total 30 karyawan, yang terdiri dari 1
orang unit manager, 2 orang assistant unit manager, 3 orang kasir, 2 orang
91
waitres, 6 orang waiter, 4 orang palung, 3 orang beverage, 3 orang cook, 3 orang
dishwasher, dan 3 orang cleaning service. Hubungan seluruh karyawan dengan
pihak perusahaan terjalin dengan baik.
2. Produksi dan Operasi
Kegiatan produksi dan operasi merupakan kegiatan menciptakan barang
dan jasa yang ditawarkan perusahaan kepada konsumen. Selain itu fungsi
produksi dan operasi suatu bisnis mencakup semua aktivitas yang mengubah
input menjadi barang atau jasa. Aktivitas produk dan operasi sering kali
mempresentasikan bagian terbesar dari aset manusia dan modal suatu organisasi.
Oleh karena itu, kegiatan produksi dan operasi menjadi salah satu fungsi utama
perusahaan.
Kekuatan dalam bidang produksi yang dimiliki adalah adanya central
kitchen (dapur induk), agar kualitas bumbu dan cita rasa masakannya terjaga.
Dapur induk ini berfungsi sebagai cooking support system, seluruh proses dari
mulai persiapan sampai pengolahan bahan mentah menjadi masakan diproses
disini. Kemudian dikirim ke gerai-gerai sesuai dengan order dari tiap gerai.
3. Keuangan
Keuangan merupakan aspek penting yang harus diperhatikan dalam setiap
usaha, begitu juga pada Restoran Padang Sari Ratu. Kondisi keuangan sering
dianggap sebagai ukuran terbaik dari posisi bersaing perusahaan. Analisa
keuangan memberikan ukuran mengenai kinerja perusahaan dibandingkan
dengan kinerjanya di tahun yang sebelumnya. Tujuan lain dilakukannya analisis
keuangan perusahaan adalah untuk membantu memperlihatkan kelemahan dan
kekuatan dalam bidang fungsional lain dari sudut pandang operasi dan strategi.
Analisa keuangan juga dapat dilakukan untuk mengetahui biaya-biaya yang
dikeluarkan selama proses produksi dan mengetahui seberapa besar keuntungan
yang diperoleh selama melakukan proses produksi dilakukan dalam jangka
waktu tertentu. Selain itu, keuangan berkenaan dengan bagaimana perusahaan
mendapatkan modal usaha. Modal tidak hanya dalam bentuk uang tetapi juga
termasuk lahan, bangunan, dan alat-alat produksi yang dimiliki oleh perusahaan.
Modal yang digunakan pun dapat berasal dari modal sendiri ataupun modal
pinjaman.
Restoran Padang Sari Ratu memiliki kondisi keuangan yang baik. Sebagai
restoran yang dikelola dengan sistem owner, modal pendirian usaha sepenuhnya
ditanggung oleh pemilik Restoran Padang Sari Ratu. Modal usaha awal untuk
gerai Plaza Indonesia sebesar 1.5 - 2 milyar rupiah untuk biaya pembayaran sewa
(20% total biaya masa sewa selama 5 tahun), biaya renovasi dan peralatan. Hal
ini sangat menguntungkan karena Restoran Padang Sari Ratu dapat melakukan
kegiatan operasionalnya tanpa terkendala dengan masalah pembayaran hutang
modal usaha. Pihak manajemen restoran ini hanya bertanggung jawab untuk
melaporkan kondisi keuangan restoran dalam bentuk laporan, serta menetapkan
target penjualan yang akan dicapai dalam periode tahun. Pihak manajemen
Restoran Padang Sari Ratu memberi laporan keuangan setiap bulan kepada
pemilik. Laporan keuangan yang disampaikan terdiri dari beberapa jenis laporan,
yaitu :
92
a. Laporan Kas Harian dan Slip Setoran Sales
Laporan Kas Harian adalah form data transaksi penjualan harian yang telah
diinput oleh kasir. Laporan ini dilengkapi dengan slip setoran sales berupa bukti
pembayaran menggunakan voucher, kartu kredit, maupun pembayaran dengan
uang tunai. Laporan ini dikerjakan oleh kasir dibantu oleh unit manager.
b. Petty Cash, Laporan Kas Kecil dan Bukti Pembelian Cash
Petty Cash adalah pencatatan jumlah uang receh (uang logam) yang
dimiliki oleh restoran. Laporan Kas Kecil adalah form transaksi pembelian bahan
baku maupun kebutuhan restoran yang harus disertai dengan bukti pembelian
cash. Laporan kas kecil merupakan laporan kegiatan pembelian atau pengeluaran
yang dilakukan oleh restoran.
Sebagai restoran yang dikelola dengan sistem owner, Restoran Padang Sari
Ratu sangat terjamin kondisi keuangannya. Segala kebutuhan dan pengeluaran
ditanggung oleh pemilik sehingga restoran ini cukup leluasa dalam
mengembangkan usahanya tanpa takut akan terkendala masalah uang. Hal inilah
yang menjadi salah satu kekuatan restoran ini.
Berdasarkan wawancara dengan pihak restoran, keadaan keuangan yang
dialami menunjukkan perkembangan yang stabil meskipun dalam beberapa bulan
marjin keuntungan yang diperoleh oleh restoran mengalami tren yang cenderung
menurun. Restoran Padang Sari Ratu tidak menghadapi permasalahan, namun
semakin banyaknya restoran yang ada di Plaza Indonesia dan pergeseran trend
masyarakat menyebabkan Restoran Padang Plaza Indonesia harus membuat
strategi bersaing guna untuk mempertahankan keberadaannya.
4. Pemasaran
Pemasaran merupakan sebuah usaha yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mencapai hasil pertukaran yang diinginkan oleh pasar sasaran. Konsep
pemasaran yang digunakan oleh Restoran Padang Sari Ratu adalah bermula dari
pasar, berfokus pada kebutuhan konsumen, mengkoordinasikan semua kegiatan
yang akan mempengaruhi pelanggan dan menghasilkan keuntungan dengan
memuaskan pelanggannya. Bauran pemasaran adalah campuran dari variabel-
variabel pemasaran yang dapat dikendalikan, yang digunakan oleh suatu
perusahaan untuk mengejar tingkat penjualan yang diinginkan dalam pasar
sasaran (Kotler, 2002). Bauran pemasaran terdiri dari bauran produk, bauran
harga, bauran tempat, bauran orang, bauran fisik, bauran proses, dan bauran
promosi digunakan oleh perusahaan untuk membangun sebuah strategi
fungsional pemasaran yang efektif.
a. Produk
Produk merupakan sesuatu yang ditawarkan kepada konsumen yang dapat
berupa barang maupun jasa dan diharapkan dapat memenuhi dan memuaskan
keinginan konsumen. Strategi produk merupakan strategi yang paling penting
untuk dikembangkan, karena produk inilah yang dinikmati atau dimanfaatkan
secara langsung oleh konsumen. Penerapan strategi yang berhasil umumnya
bergantung pada kemampuan sebuah organisasi atau perusahaan untuk menjual
produk atau jasa tertentu.
Produk yang di tawarkan oleh Restoran Padang Sari Ratu saat ini
merupakan menu makanan tradisional khas minangkabau yang memiliki cita rasa
yang baik karena menggunakan bumbu-bumbu khas Indonesia. Dengan tujuan
93
menggembangkan makanan khas Indonesia. Produk yang ditawarkan sangat
beragam. Restoran padang sari ratu merupakan restoran padang pertama yang
mendirikan gerainya didalam mall atau plaza. dengan mengususng konsep
restoran yang modern minimalis sehingga menciptakan kenyamanan bagi para
pengunjungnya. Menu yang ditawarkan terdiri dari tiga jenis, yaitu food
(makanan), beverages (minuman) dan dessert (makanan penutup). walaupun Sari
Ratu merupakan spesialis restoran padang namun disana juga menyediakan
aneka tumis dan lalapan yang jarang sekali ditemui pada rumah makan padang
pada umumnya. Sebagian besar konsumen melakukan pesanan dine-in (makan di
tempat). Menu andalan restoran ini adalah ayam gulai, ayam panggang, kepala
ikan, rending, gulai otak, ikan asam pedas, dendeng batoko, dendeng paru,
sambal goreng udang, tumis brokoli, tumis kalian, tumis buncis, tumis tauge,
untuk beverage (minuman) adalah kopyor juice, avocado juice, belimbing juice,
manga juice, durian juice, sirsak juice, orange juice, es kelapa muda, es teller, es
buah dan es shanghai. Menu andalan ini merupakan menu favourites di Restoran
Padang Sari Ratu Plaza Indonesia, yaitu menu yang paling banyak dipesan oleh
pengunjung, untuk menu lebih lengkapnya disajikan pada Lampiran.
Restoran Padang Sari Ratu juga menyediakan layanan outside catering
untuk berbagai macam kegiatan. Kekurangan dari Restoran Padang Sari Ratu
adalah belum memiliki sertifikasi halal dari MUI sebagai jaminan kehalalan
produknya. Menurut pihak manajemen, hal ini tidak terlalu mempengaruhi niat
konsumen untuk datang ke restoran.
b. Harga (price)
Harga produk yang ditawarkan ditentukan oleh Restoran Padang Sari Ratu
dan berlaku umum di seluruh outlet Restoran Padang Sari Ratu di Jakarta atas
dasar penggunaan konsep perbandingan antara jumlah biaya yang dikeluarkan
dan pendapatan yang diinginkan. Akan tetapi, setiap outlet dapat menetapkan
kebijakan harga tertentu untuk produk tertentu sesuai kebutuhan masing-masing.
Harga ditampilkan dengan jelas di daftar menu pada Lampiran 2. Konsumen
akan dikenakan pajak sebesar 10 persen dari total harga pesanan. Menurut pihak
manajemen, harga menu makanan padang yang ditawarkan di Restoran Padang
Sari Ratu tergolong paling mahal diantara restoran sejenis. Namun untuk di
dalam Plaza Indonesia, harga yang ditawarkan oleh Restoran Padang Sari Ratu
tergolong murah.
c. Promosi
Promosi merupakan salah satu penentu faktor keberhasilan suatu pemasaran.
Tujuan dari kegiatan promosi itu sendiri adalah untuk mengkomunikasikan
keunggulan yang terdapat pada suatu produk serta meyakinkan dan membujuk
konsumen untuk membeli produk tersebut. Suatu usaha atau bisnis dalam
pelaksanaannya sangat diperlukan promosi, namun Restoran Padang Sari Ratu
Plaza Indonesia hingga saat ini belum melakukan strategi khusus untuk
mempromosikan restoran. Suatu usaha atau bisnis dalam pelaksanaannya sangat
diperlukan promosi, namun Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia hingga
saat ini belum melakukan strategi khusus untuk mempromosikan restoran. Sejak
awal berdiri, kegiatan promosi yang dilakukan oleh pihak Restoran Padang Sari
Ratu Plaza Indonesia hanyalah promosi melalui website dan promosi dari mulut
ke mulut (word of mouth).
94
Saat ini konsumen Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia masih
mengandalkan pengunjung dari Plaza Indonesia. Intensitas yang masih kurang
dikarenakan tidak adanya tim khusus di bidang marketing.
d. Distribusi (place)
Restoran Padang Sari Ratu menawarkan produknya secara langsung pada
konsumen. Pesanan dine in maupun take away diambil langsung oleh konsumen
ke restoran. Selain itu, Restoran ini juga memiliki layanan delivery service, akan
tetapi layanan ini hanya dilakukan jika ada pesanan pada waktu dan jarak
tertentu. Jangkauan wilayah delivery service berada di sekitar 5 KM dari gerai
dengan minimum pembelian sebesar Rp500 000. Letaknya yang sangat strategis
dan mudah dijangkau menjadi kekuatan restoran dalam melakukan distribusinya.
e. Orang
Orang atau karyawan merupakan bagian terpenting dalam perusahaan.
Karyawan merupakan orang yang terlibat dalam pemberian jasa dan merupakan
faktor intern yang memiliki peran yang cukup besar dalam mewujudkan jasa
yang dikehendaki oleh pelanggan. Pelayanan yang ramah, baik, dan sopan akan
membuat pelanggan nyaman dan ingin mengunjungi restoran itu kembali.
Karyawan harus dibekali dengan pengetahuan yang cukup mengenai keadaan
restoran, mulai dari produk sampai fasilitas yang disediakan oleh Restoran
Padang Sari Ratu Plaza Indonesia. Hal ini dimaksudkan jika terjadi keluhan dari
konsumen, maka dapat diatasi dengan memberikan jawaban yang memuaskan.
Maka komunikasi antar karyawan dengan karyawan serta antar karyawan dengan
konsumen sangat penting dalam menjalin hubungan baik. Berdasarkan hasil dari
penelitian dan pengembangan yang dilakukan pihak Restoran Padang Sari Ratu,
bahwa pelayanan restoran sangat memuaskan konsumen, yaitu pelayanan yang
ramah, menerima keluhan dari konsumen, dan pengetahuan mengenai restoran
cukup baik.
f. Proses
Proses merupakan semua kegiatan yang dapat dikoordinir dengan baik
untuk menciptakan kualitas serta pelayanan yang diberikan kepada kosumen.
Restoran merupakan salah satu industri boga yang tidak hanya menjual produk
berupa barang, karena juga menjual jasa berupa pelayanan kepada konsumen.
Strategi proses yang telah diterapkan oleh Restoran Padang Sari Ratu yaitu
kecepatan pelayanan seperti kecepatan dalam penyajian hidangan, kecepatan
dalam melakukan transaksi dengan konsumen. Selain itu, karyawan juga harus
mampu memberikan tanggapan dalam mengatasi keluhan atau masalah dengan
konsumen terutama yang berhubungan dengan produk. Pelayanan yang baik
akan meningkatkan loyalitas dan kepercayaan konsumen terhadap restoran. Hal
ini dikarenakan dalam penjualan produk restoran harus diimbangi dengan
pelayanan yang tinggi terhadap konsumen.
g. Fisik
Bukti fisik berhubungan dengan fasilitas apa saja yang diberikan oleh
Restoran Padang Sari Ratu seperti adanya sarana pendukung, desain bangunan,
dan dekorasi bangunan. Sarana pendukung yang diberikan meliputi area parkir
yang dapat digunakan untuk kendaraan beroda dua dan empat, layanan hotspot,
adanya toilet, dan tempat cuci tangan. Fasilitas yang ada di restoran ini sudah
cukup lengkap, dapat dilihat bahwa sebagian konsumen mengunjungi restoran
karena fasilitas yang disediakkan.
95
h. Sistem Informasi Manajemen
Kemajuan teknologi saat ini menimbulakan perubahan yang sangat besar
dalam hidup manusia. Manusia dapat mengakses segala sesuatu dan memenuhi
kebutuhannya dengan cepat. Kegunaan dari sistem informasi manajemen adalah
untuk meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas
keputusan manajerial (David 2009). Sebuah sistem informasi manajemen yang
efektif mengumpulkan, mengodekan, menyimpan, menyintesis, dan menyajikan
informasi sedemikian rupa sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan
operasi dan strategi. Inti dari sistem informasi manajemen adalah basis data yang
berisi beragam dokumen dan data yang penting bagi manajer. Restoran Padang
Sari Ratu dalam kegiatan manajerial sudah didukung dengan sistem informasi
yang berbasis komputer. Untuk kelancaran kegiatan manajerial, Restoran Padang
Sari Ratu Plaza Indonesia memiliki 1 buah cash register dan EDC machine
Selain itu, Restoran Padang Sari Plaza Indonesia juga mempunyai alamat
website. Sistem informasi manajemen berfungsi untuk memberikan informasi
secara cepat pada konsumen, namun situs ini belum dikelola dengan baik oleh
pihak restoran. Masih banyak informasi-informasi yang tidak tersedia. Dengan
demikian, sistem informasi manajemen yang dimiliki restoran ini belum dapat
memberikan manfaat yang optimal bagi pengguna restoran.
Identifikasi Faktor-Faktor Strategis Internal dan Eksternal
Faktor-faktor yang digunakan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman
serta kekuatan dan kelemahan perusahaan berasal dari identifikasi lingkungan
eksternal dan internal perusahaan. Identifikasi lingkungan eksternal dan internal
perusahaan digunakan untuk tahap selanjutnya, yaitu formulasi strategi.
Berdasarkan analisis terhadap lingkungan eksternal perusahaan, dapat diperoleh
peluang dan ancaman (Tabel 26). Sedangkan untuk hasil penelitian lingkungan
internal menghasilkan kekuatan dan kelemahan (Tabel 27).
96
Tabel 26 Faktor-faktor lingkungan eksternal Restoran Padang Sari Ratu Plaza
Indonesia
Faktor Peluang Ancaman
Lingkungan
Makro
Kebijakan pajak restoran Kenaikan BBM Dukungan pemerintah terkait infrastruktur &
pendukung lainnya Laju inflasi
Pertumbuhan ekonomi Teknologi memasak
Tingkat konsumsi masyarakat DKI Jakarta Pertumbuhan penduduk
Gaya hidup konsumtif masyarakat DKI Jakarta
Tingkat pengetahuan konsumen Teknologi pemasaran dan informasi kuliner
Lingkungan
Industri
Daya tawar pemasok Ancaman pendatang baru
Posisi tawar pembeli Ancaman produk subtitusi
Hubungan baik dengan pemasok Persaingan di dalam plaza tinggi Jumlah pemasok Persaingan makanan sejenis di luar plaza
Tingkat switching cost
Tabel 26 menunjukan bahwa, pada lingkungan makro terdapat tiga
deskriptor yang dapat menjadi ancaman bagi perkembangan Restoran Padang
Sari Ratu Plaza Indonesia, dan pada lingkungan industri terdapat empat
deskriptor yang dapat menjadi ancaman bagi Restoran Padang Sari Ratu Plaza
Indonesia.
Tabel 27 Faktor-faktor lingkungan internal Restoran Padang Sari Ratu Plaza
Indonesia
Faktor Kekuatan Kelemahan
Manajemen SDM
Pembagian tugas sesuai tanggung jawab dan kompetensi
Kurangnya SDM yang berkualitas dan terlatih
Kinerja karyawan Status lokasi usaha
Pelaksanaan dalam menjalankan peraturan Merancang budaya perusahaan
Produksi Perencanaan dan pencatatan produksi Pelaksanaan SOP belum optimal
Kualitas bahan baku dan produk terjaga
Standarisasi bumbu
Keuangan
Ketersediaan modal
Sistem pelaporan keuangan
Pengelolaan keuangan
Pemasaran Variasi Produk Tidak adanya tim marketing
Harga yang terjangkau Intensitas promosi
Lokasi yang strategis, berada di dalam Plaza
dan dekat dengan kawasan bisnis serta
adanya layanan delivery order
Kecepatan dan ketepatan dalam pelayanan
Proses pelayanan konsumen
Tersedianya fasilitas yang memadai
Sistem Informasi
Sistem informasi manajemen khususnya pengelolaan website belum berjalan baik
97
Berdasarkan Tabel 27 dapat dilihat bahwa pada lingkungan internal ada
enam kelemahan yang harus diperbaiki oleh pihak manajemen Restoran Padang
Sari Ratu Plaza Indonesia agar tetap dapat bersaing dengan para pesaingnya.
FORMULASI ALTERNATIF STRATEGI
Analisis Matriks EFE dan IFE
Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan mengidentifikasi dan
menganalisis kejadian dan perubahan lingkungan yang berada di luar perusahaan
namun memiliki dampak terhadap perkembangan perusahaan sedangkan analisis
lingkungan internal dilakukan dengan rnengidentifikasi dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan dalam menjalankan
bisnisnya. Hasil identifikasi faktor eksternal dan internal yang telah didapat pada
bab 6. dianalisis menggunakan maniks EFE dan WE. Setelah faktor-faktor
tersebut diidentifikasi kemudian dilakukan pemberian bobot dan peringkat
(rating) untuk masing-masing faktor kunci, baik eksternal rnaupun internal.
Bobot setiap faktor didapatkan dengan menggunakan metode paired comparison
(rnatriks banding berpasangan) berdasarkan pengisian kuesioner oleh dua orang
internal perusahaan yang mengetahui secara jelas kondisi eksternal dan internal
perusahaan. Khusus untuk penilaian faktor eksternal yang menjadi acuan adalah
hasil dari teknik delphi. Pemberian peringkat (rating) dilakukan setelah
pemberian bobot pada masing-masing faktor.
Analisis Matriks EFE
Identifikasi faktor-faktor eksternal mencakup peluang (opportunities) dan
ancaman (threats) yang berpengaruh terhadap perkembangan perusahaan.
Berdasarkan hasil analisis terhadap identifikasi faktor-faktor eksternal Restoran
Padang Sari Ratu Plaza Indonesia maka dihasilkan 15 peluang dan 7 ancaman
yang berasal dari lingkungan makro maupun lingkungan industri perusahaan.
Setelah faktor-faktor peluang dan ancaman diidentifikasi, kemudian dilakukan
pembobotan dan pemberian peringkat untuk mengetahui hasil akhir terhadap
analisis, matriks EFE. Matriks EFE Restoran Sari Ratu Plaza Indonesia dapat
dilihat pada Tabel sedangkan hasil pembobotan dan pemberian peringkat setiap
responden disajikan pada Lampiran.
98
Tabel 28 Matriks EFE (External Factor Evaluation) Restoran Padang Sari Ratu
Plaza Indonesia
No Faktor Strategis eksternal
Bobot
Rata-
Rata
Rating
Rata-
Rata
Score
Bobot
Peluang
1 Kebijakan pajak restoran 0.05 3.83 0.18
2 Dukungan pemerintah terkait infrastruktur 0.04 3.50 0.14
3 Pertumbuhan ekonomi 0.04 3.17 0.13
4 Tingkat konsumsi masyarakat 0.05 3.67 0.17
5 Pertumbuhan penduduk 0.05 3.33 0.17
6 Gaya hidup Konsumtif masyarakat DKI Jakarta 0.05 3.50 0.16
7 Tingkat pengetahuan konsumen 0.05 3.33 0.17
8 Perkembangan tek. pemasaran & informasi kuliner 0.04 2.67 0.11
9 Posisi tawar pembeli 0.06 3.17 0.17
10 Pelayanan yang diberikan 0.04 3.83 0.15
11 Tuntutan konsumen terhadap mutu produk 0.04 3.67 0.15
12 Posisi tawar pemasok 0.06 3.00 0.18
13 Hubungan baik dengan pemasok 0.04 3.17 0.14
14 Jumlah pemasok 0.05 2.67 0.14
15 Tingkat switching cost 0.05 3.17 0.14
2.30
Ancaman
1 Kenaikan harga BBM 0.04 2.33 0.08
2 Laju Inflasi 0.04 2.17 0.08
3 Perkembangan teknologi memasak 0.05 2.00 0.10
4 Ancaman pendatang baru 0.04 2.50 0.11
5 Adanya produk subtitusi/pengganti 0.04 2.17 0.09
6 Adanya pesaing di dalam mall 0.04 2.50 0.10
7 Adanya pesaing makanan sejenis di luar mall 0.05 2.67 0.13
0.70
Total 3.00
Berdasarkan hasil akhir analisis matriks EFE pada Tabel 28 dapat
dijelaskan bahwa faktor peluang utama bagi Restoran Padang Sari Ratu Plaza
Indonesia adalah faktor kebijakan pajak restoran yang memiliki nilai bobot skor
0.18 sedangkan faktor yang menjadi ancaman utama adalah adanya Adanya
pesaing makanan sejenis di luar mall dengan nilai bobot skor sebesar 0.13. Hasil
akhir anaIisis keseluruhan dari faktor eksternal yaitu peluang dan ancaman,
mendapatkan nilai total bobot skor sebesar 3.01. Hasil ini menunjukkan bahwa
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia saat ini dapat merespon peluang dan
ancaman dengan baik, dimana total nilai bobot skor peluang lebih besar yaitu
2.30 dibandingkan total nilai bobot skor untuk ancaman sebesar 0.70 atau dapat
dikatakan babwa saat ini perusahaan telah mampu mernanfaatkan peluang serta
dapat menghadapi ancaman dari lingkungan eksternalnya.
99
Analisis Matriks IFE
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar peranan dari
faktor-faktor internal yang terdapat pada perusahaan. Mencakup kekuatan
(strengths) dan kelemahan (weaknesses) yang mempengaruhi perkembangan
perusahaan. Tabel 29 menunjukkan matriks IFE yang menganalisis 22 faktor
sukses kritis yang terdiri dari 16 kekuatan dan 6 kelemahan yang berasal dari
faktor manajemen dan SDM, produksi, keuangan, pemasaran, dan sistem
manajemen informasi. Setelah faktor-faktor kekuatan dan kelemahan
diidentifikasi, kemudian dilakukan pembobotan dan pemberian peringkat guna
mengetahui hasil akhir terhadap analisis matriks IFE. Adapun hasil pembobotan
dan pemberian peringkat terhadap matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 29.
Hasil analisis matriks IFE pada Tabel 29 menunjukkan bahwa ada beberapa
faktor yang menjadi kekuatan utama Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
karena faktor tersebut memiliki nilai bobot skor yang sama yaitu 0.17. Beberapa
faktor tersebut antara lain faktor Pembagian tugas sesuai tanggung jawab,
Merancang budaya perusahaan, Perencanaan dan pencatatan produksi, Variasi
produk, Lokasi yang strategis, berada di dalam Plaza dan dekat dengan kawasan
bisnis serta adanya layanan delivery order, Kecepatan dan ketepatan dalam
pelayanan, dan Proses pelayanan konsumen. Untuk faktor utarna yang menjadi
kelemahan dari Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia dengan nilai bobot
skor tertinggi 0.12 yaitu intensitas promosi. Restoran Padang Sari Ratu Plaza
Indonesia sendiri tidak memiliki strategi promosi khusus, melainkan hanya
berupa website, banner yang terdapat di depan restoran dan promosi dari mulut
ke mulut (words by mouth). Untuk hasil penilaian pembobotan masing-masing
responden disajikan pada Lampiran 4.
Hasil akhir analisis keseluruhan terhadap faktor internal, kekuatan dan
kelemahan, didapatkan hasil total nilai bobot skor adalah sebesar 3.03. Hasil ini menunjukkan bahwa kondisi internal Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
dapat dikatakan berada di atas rata-rata. Adapun nilai bobot skor untuk faktor
kekuatan lebih besar yaitu sebesar 2.51 dibandingkan nilai bobot skor faktor
kelemahan sebesar 0.52 maka dapat dikatakan bahwa Restoran Padang Sari Ratu
Plaza Indonesia dapat memanfaatkan kekuatan yang dirniliki untuk mengatasi
kelemahan yang ada.
100
Tabel 29 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Restoran Padang Sari Ratu
Plaza Indonesia
No Faktor Strategis Internal
Bobot
Rata-
Rata
Rating
Rata-
Rata
Score
Bobot
Kekuatan
1 Pembagian tugas sesuai tanggung jawab 0.04 4.00 0.17
2 Kinerja karyawan 0.04 3.50 0.14
3 Pelaksanaan dalam menjalankan peraturan 0.04 3.50 0.13 4 Merancang budaya perusahaan 0.04 4.00 0.17
5 Perencanaan dan pencatatan produksi 0.04 4.00 0.17
6 Kualitas bahan baku dan produk terjaga 0.04 4.00 0.16 7 Standarisasi bumbu 0.04 4.00 0.16
8 Ketersediaan modal 0.04 3.50 0.14
9 Sistem pelaporan keuangan 0.04 4.00 0.16
10 Pengelolaan keuangan 0.04 4.00 0.15 11 Variasi produk 0.04 4.00 0.17
12 Harga yang terjangkau 0.04 3.50 0.13
13 Lokasi yang strategis, berada di dalam Plaza dan dekat dengan kawasan bisnis serta adanya layanan delivery order
0.06 3.50 0.17
14 Kecepatan dan ketepatan dalam pelayanan 0.05 3.50 0.17
15 Proses pelayanan konsumen 0.05 3.50 0.17 16 Tersedianya fasilitas yang memadai 0.05 3.00 0.14
2.51
Kelemahan
1 Kurangnya SDM yang berkualitas dan terlatih 0.04 2.00 0.07 2 Status lokasi usaha 0.05 2.00 0.11
3
Pelaksanaa SOP (Standart Operational Procedure) dalam
operasional belum optimal 0.04 1.50 0.06
4 Tidak adanya tim marketing 0.07 1.00 0.07 5 Intensitas promosi 0.06 2.00 0.12
6 Sistem informasi manajemen khususnya pengelolaan website
belum berjalan dengan baik 0.06 2.00 0.08
0.52
Total 3.03
Analisis Matriks IE
Matriks IE menggunakan hasil analisis dan matriks EFE (External Factor
Evaluation) dan matriks lFE (Internal Factor Evaluation). Hasil analisis matriks
EFE terhadap faktor kunci eksternal menghasilkan total nilai tertimbang sebesar
3.01 yang menunjukkan bahwa perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan
mengatasi ancaman dengan baik. Hasil analisis matriks IFE terhadap faktor
kunci internal menghasilkan total nilai tertimbang sebesar 3.03. Total nilai
tertimbang tersebut menunjukkan bahwa kemampuan perusahaan dalam
menggunakan kekuatan untuk mengatasi kelemahan berada pada level di atas
rata-rata. Hasil total nilai tertimbang yang didapatkan melalui kedua matriks,
yaitu matriks EFE dan matriks IFE kemudian dipetakan pada matriks IE
(lntemal-Ekstemal) untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini. Adapun posisi
perusahaan berdasarkan matriks IE dapat dilihat pada Gambar 20.
101
Berdasarkan hasil analisis matriks IE dapat diketahui bahwa Restoran
Padang Sari Ratu Plaza Indonesia berada pada kuadran I. Hal ini menunjukkan
bahwa Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia saat ini berada pada posisi
Grow and Build (tumbuh dan berkembang). Berdasarkan posisi perusahaan
tersebut alternatif strategi yang tepat digunakan pada kuadran ini adalah strategi
intensif atau strategi integratif. strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan
pasar, dan pengembangan produk) atau integrative (integrasi kebelakang,
integrasi ke depan dan integrasi horizontal).
Analisis Matriks SWOT
Matriks SWOT merupakan alat yang digunakan untuk mencocokkan
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh faktor internal dengan peluang dan
ancaman yang diciptakan oleh faktor eksternal. Analisis matriks SWOT
menggunakan hasil analisis yang didapatkan dari matriks IFE dan matriks EFE.
matriks IFE mengidentifikasi faktor-faktor internal perusahaan yang mencakup
kekuatan dan kelemahan sedangkan matriks EFE mengidentifikasi faktor-faktor
eksternal perusahaan yang mencakup peluang dan ancaman. Berdasarkan
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang diperoleh melalui faktor
internal dan eksternal dapat diformulasikan alternatif strategi yang diambil.
Formulasi strategi ini dilakukan dengan menggunakan analisis SWOT yang
dapat dilihat pada Tabel 30. Alternatif strategi yang diperoleh adalah sebagai
berikut.
II III
IV V VI
VII VIII XI
Kuat
3.0 – 4.0
Sedang
2.0 – 2.99
Lemah
1.0 – 1.99
3.0 2.0 1.0 4.0
3.0
2.0
1.0
Tinggi
3.0 – 4.0
Sedang
2.0 – 2.99
Rendah
1.0 – 1.99
Gambar 21 Matriks IE Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
102
Lingkungan Internal
Kelemahan: 1. Kurangnya SDM yang sesuai
dengan kualifikasi 2. Status kepemilikan lokasi 3. Tahapan dalam SOP yang
terlalu panjang 4. Tidak adanya tim marketing 5. Intensitas promosi 6. Sistem informasi manajemen
Khususnya pengelolaan website belum berjalan dengan baik
Peluang: 1. Kebijakan pajak restoran 2. Dukungan pemerintah terkait
infrastruktur 3. Pertumbuhan ekonomi
4. Tingkat konsumsi masyarakat 5. Pertumbuhan penduduk 6. Gaya hidup konsumtif masy DKI 7. Tingkat pengetahuan konsumen 8. Perkemb. Teknologi pemasaran
& informasi kuliner 9. Posisi tawar pembeli rendah 10. Pelayanan yang diberikan
11. Tuntutan konsumen terhadap mutu produk
12. Posisi tawar pemasok rendah 13. Hub baik dgn pemasok 14. Jumlah pemasok 15. Tingkat switching cost
Kekuatan : 1. Pembagian tugas sesuai
tanggung jawab 2. Kinerja karyawan 3. Pelaksanaan dalam menjalankan
peraturan
4. Merancang budaya perusahaan 5. Perencanaan & pencatatan
Produksi 6. Kualitas bahan baku
dan produk terjaga 7. Standarisasi bumbu 8. Ketersediaan modal 9. Sistem pelaporan keuangan
10. Pengelolaan keuangan 11. Variasi produk 12. Harga yang terjangkau 13. Lokasi yang strategis, dan dekat
dengan kawasan bisnis serta adanya layanan delivery order
14. Kecepatan dan ketepatan dalam pelayanan
15. Proses pelayanan konsumen 16. Tersedianya fasilitas yang memadai
Ancaman: 1. Kenaikan harga BBM 2. Laju inflasi
3. Perkemb. teknologi memasak 4. Ancaman pendatang baru 5. Adanya produk subtitusi 6. Adanya pesaing di dalam Plaza 7. Adanya pesaing makanan sejenis
di luar plaza
1. Perluasan pasar ke wilayah yang baru untuk meningkatkan volume penjualan ( S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, S8, S9, S10, S11, S14, S15, O1, O2,
O3, O4, O5, O6, O7, O8, O10, O11, O12, O13)
1. Pengelolaan karyawan yang berpusat pada manajemen SDM :
Pengembangan SDM
(Pendidikan dan pelatihan SDM) (W1, W3, O6, O7, O8, O10, O11)
Pembentukan tim khusus
marketing (W4, W6, O7, O8)
1. Pengendalian kualitas produk dan pelayanan yang dimiliki (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, S11, S12,
S14, S15, S16, T3, T4, T5,T6, T7)
2. Pemeliharaan kualitas hubungan kerja antar karyawan dan pengelola (S1, S2, S3, S4, T4, T5 T6, T7)
3. Pengendalian yang mengacu pada kontrol biaya (S9, S10, S12, T4, T5, T6, T7)
1. Melakukan evaluasi kinerja dan kemampuan restoran
dalam menghadapi persaingan (W1, W3, W4, W5, W6, T7)
2. Meningkatkan intensitas promosi (W5, W6, T4, T5,
T6, T7)
Tabel 30 Matriks SWOT Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
Lingkungan Eksternal
103
Berdasarkan hasil analisis matriks IE dapat diketahui bahwa Restoran
Padang Sari Ratu Plaza Indonesia berada pada kuadran I. Hal ini menunjukkan
bahwa Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia saat ini berada pada posisi
Grow and Build (tumbuh dan berkembang). Berdasarkan posisi perusahaan
tersebut alternatif strategi yang tepat digunakan pada kuadran ini adalah strategi
intensif atau strategi integratif. strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan
pasar, dan pengembangan produk) atau integrative (integrasi kebelakang,
integrasi ke depan dan integrasi horizontal). Dimana terdapat delapan alternatif
strategi yang telah dihasilkan berdasarkan matriks SWOT, strategi yang dapat
dilakukan berdasarkan lingkungan internal dan eksternal perusahaan berupa
strategi penetrasi pasar, pengembangan produk dan pengembangan pasar.
Strategi penetrasi pasar adalah strategi untuk meningkatkan pangsa pasar
yang ada untuk produk atau jasa yang ada dipasar saat ini dengan
menggencarkan bauran pemasaran promosi dan harga, yaitu melalui antara lain
pembentukan tim khusus marketing, pengendalian yang mengacu pada kontrol
biaya dan meningkatkan intensitas promosi. Strategi ini diterapkan karena pasar
untuk hidangan khas padang belum mengalami kejenuhan. Strategi ini dapat
dilakukan dengan cara meningkatkan upaya-upaya pemasaran seperti promosi
penjualan secara intensif, melalui media iklan majalah, koran, berpartisipasi
menjadi sponsorship dalam kegiatan sosial, website, membuat banner, leaflet,
dan spanduk ; Melakukan ekspansi dengan memperluas wilayah jangkauan
delivery order ; Penyegaran terhadap brand image.
Strategi pengembangan pasar adalah strategi yang memperkenalkan produk
atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Strategi
Pengembangan pasar ke pasar yang baru ini dijalankan dengan memperluas area
geografi baru, menambah segmen baru, mengubah dari bukan pemakai menjadi
pemakai, menarik pelanggannya pesaing. Strategi ini dapat dilakukan dengan
cara : Membuka cabang baru di wilayah yang baru ; promosi ; penerapan format
bisnis waralaba. Strategi ini dapat diterapkan oleh pihak Restoran Padang Sari
Ratu Plaza Indonesia dengan pertimbangan bahwa perusahaan telah sukses
dengan pasar sebelumnya, makanan khas minangkabau merupakan makanan
yang sangat digemari oleh masyarakat Indonesia sehingga masih jauh akan
kejenuhan pasar.
Sedangkan strategi pengembangan produk adalah strategi yang bertujuan
untuk meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi
produk yang ada saat ini. Strategi ini biasanya memerlukan penelitian yang
membutuhkan biaya yang besar. Jadi tujuan strategi ini untuk memperbaiki atau
mengembangkan produk yang sudah ada. Hal ini dapat dilakukan jika produk
sudah berada pada tahapan jenuh, pesaing menawarkan produk sejenis yang lebih
baik dan/atau lebih murah, memiliki kemampuan untuk mengembangkan produk,
dan berada pada industri yang sedang tumbuh. Strategi ini dapat dilakukan
dengan cara : Menjaga kualitas produk dan pelayanan terhadap konsumen,
pengembangan SDM dan pemeliharaan kualitas hubungan kerja sehingga selalu
terciptanya lingkungan kerja yang kondusif.
Untuk strategi integrasi dirasa kurang relevan bagi Restoran Padang Sari
Ratu Plaza Indonesia, dikarenakan Strategi integrasi berarti menyatukan
beberapa rentang bisnis mulai dari hulu, jaringan pemasok hingga hilir, jaringan
distributor serta secara horizontal kearah pesaing. Sedangkan Restoran Padang
104
Sari Ratu Plaza Indonesia langsung memasarkan produknya ke konsumen tidak
membutuhkan peranan distributor, dirasa belum perlu memperoleh kepemilikan
atas pemasok karena pemasok di Restoran Padang Sari Ratu memiliki hubungan
yang sangat baik, harga yang diberikanpun masih sesuai, dan banyaknya jumlah
pemasok.
1. Strategi S-O
a. Perluasan pasar ke wilayah yang baru untuk meningkatkkan volume
penjualan
Perubahan gaya hidup kuliner masyarakat di kota-kota besar, peningkatan
jumlah penduduk dan tingkat ekonomi masyarakat mendorong terjadinya
peluang untuk usaha di bidang kuliner, keinginan masyarakat untuk mencari
kepuasan dalam hal kualitas makanan menjadi daya tarik bagi Restoran Padang
Sari Ratu Plaza Indonesia untuk membuka cabang baru di kota-kota besar.
Dengan adanya cabang baru maka akan semakin banyak calon konsumen yang
didapat, bersamaan dengan itu tentu volume penjualan akan meningkat seiring
dengan semakin luas target pasar yang dituju. Selain itu, tujuan dari pembukaan
cabang baru Restoran padang Sari Ratu adalah untuk menghindari kejenuhan
pasar pada bidang usaha kuliner di DKI Jakarta, dengan harapan tindakan
tersebut dapat meningkatkan jumlah pendapatan usaha Restoran padang Sari
Ratu.
2. Strategi W-O
a. Pengelolaan karyawan yang berpusat pada manajemen SDM
Pengembangan SDM (Pendidikan dan pelatihan)
Restoran padang Sari Ratu memliki karyawan dengan latar belakang
pendidikan mayoritas lulusan SMA dan SMK, oleh karenai itu untuk
membekali soft skill dan hard skill karyawan perlu diadakannya
pendidikan dan pelatihan SDM. Pendidikan dan pelatihan perlu
dilaksanakan secara berkesinambungan, agar tenaga kerja yang dimiliki
benar-benar bermutu dan mempunyai keahlian serta keterampilan yang
sesuai dengan tuntutan pekerjannya. Disamping itu perkembangan
lingkungan eksternal maupun internal yang selalu berubah. Mengingat
bahwa kuliner merupakan industri yang rentan pada perubahan dan
perkembangan jaman. Perubahan yang terjadi adalah pergeseran
motivasi dalam melakukan kunjungan. Sedangkan tren mengikuti
perkembangan jaman. Sehingga adanya Pelatihan dan pengembangan
dapat membantu para karyawan agar memiliki pengetahuan dan
keterampilan yang dibutuhkan untuk menjalankan pekerjaan secara
efektif, mengambil satu tanggung jawab baru, dan beradaptasi dengan
perubahan kondisi.
Namun tidak hanya itu, Restoran padang Sari Ratu Plaza Indonesia
telah memiliki SOP terkait pengadaan barang dan pelayanan konsumen,
akan tetapi masih terdapat karyawan yang belum mengikutinya dengan
baik. hal tersebut dikarenakan kesadaran sebagian karyawan yang masih
rendah sehingga belum mampu untuk melaksanakannya. Untuk SOP
pengadaan barang dimulai dari laporan kasir kepada manager unit,
setelah itu manager unit menginformasikan kepada kepala dapur, lalu
kepala dapur menginformasikan kepada bagian keuangan dan general
105
manager. Tujuan adanya SOP tersebut adalah agar tiap pengeluaran
yang terjadi tidak disalahgunakan oleh karyawan. Oleh karena itu
keberadaan SDM yang sadar akan penting nya SOP sangat dibutuhkan
oleh Restoran Padang Sari Ratu, atas dasar itulah perlu diadakannya
pendidikan dan pelatihan SDM terkait kesadaran karyawan akan
pentingnya SOP secara rutin dan terorganisir untuk meningkatkan
kualitas serta integritas karyawan terhadap Restoran Padang Sari Ratu.
Pembentukan tim khusus marketing
Restoran Padang Sari Ratu tidak memiliki tim khusus untuk
kegiatan marketing, website yang dimiliki pun tidak bekerja secara
optimal, karena informasi yang ada disana tidak up to date. Bagi
usaha kuliner kegiatan promosi akan menjadi sangat penting, karena
dari kegiatan tersebut lah mampu memberikan informasi dan
pengetahuan bagi para calon konsumen Restoran Padang Sari Ratu.
Saat ini satu-satunya kegiatan promosi yang dilakukan oleh Restoran
Padang Sari Ratu adalah promosi usaha yang dilakukan melalui
pembicaraan mulut ke mulut para konsumen yang pernah berkunjung
ke gerai Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia. Atas dasar itulah
maka keberadaan tim marketing diharapkan mampu meningkatkan
penjualan usaha, semakin banyak informasi yang didapat oleh calon
konsumen tentu akan menimbulkan keinginan mereka untuk datang
berkunjung ke Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia.
3. Strategi S-T
a. Pengendalian kualitas produk dan pelayanan yang dimiliki
Adanya berbagai ancaman yang berasal dari lingkungan luar perusahaan
harus tetap dihadapi, dengan mengunakan kekuatan yang dimiliki oleh
perusahaaan. Altematif strategi yang dirumuskan untuk menghadapi berbagai
ancaman yang ada adalah dengan tetap menjaga kualitas dari produk yang
dihasilkan, baik produk dari dapur induk maupun pada produk yang diolah di
Gerai Plaza Indonesia dengan cara kontrol terhadap kualitas bahan baku dan
kualitas produk yang sudah jadi (output). Kualitas bahan baku dapat dijaga salah
satunya dengan cara pemilihan bahan baku yang sesuai dengan standar yang
telah ditentukan oleh pihak Restoran Padang Sari Ratu, selain itu kesegaran dan
kebersihannya juga harus diperhatikan. Sedangkan untuk produk yang sudah jadi
dapat dilakukan kontrol terhadap rasa, tekstur, aroma dan warna. Selain kualitas
bahan makanan dan produk yang sudah jadi, kuantitas produk juga harus dijaga,
artinya ketika Gerai sedang ramai pembeli, jangan sampai kehabisan stok
makanan. Keadaan ini berlaku juga untuk dapur induk, dimana stok makanan
harus siap sedia untuk menjaga apabila penjualan sedang ramai.
b. Pemeliharaan kualitas hubungan kerja antar karyawan dan pengelola usaha
Karyawan atau pekerja merupakan aset yang cukup penting dalam suatu
perusahaan. Nyatanya karyawan itu sendiri terkait erat dengan status atau
kedudukan yang saling berbeda antara satu orang dengan yang lainnya,
mempunyai perbedaan-perbedaan yang cukup mencolok. Misalnya dapat dilihat
pada tingkat kemampuan, pengalaman, pendidikan, pangkat, gaji, usia, dan lain
sebagainya. Oleh karena itu strategi ini sangat diperlukan guna untuk membina
hubungan yang positif antar karyawan (employee relations), dan antara karyawan
dengan pengelola atau pimpinan atau sebaliknya, sehingga akan tumbuh
106
corporate culture (budaya perusahaan) yang mengacu kepada disiplin dan
motivasi kerja, profesionalisme yang tinggi, serta memiliki sense of belonging
terhadap perusahaan yang baik.
Beberapa kegiatan yang dapat dilakukan untuk mendukung pemeliharaan
kualitas hubungan kerja antar karyawan dan pengelola usaha dengan melakukan
kegiaatan :
Program motivasi kerja berprestasi
Program ini diharapkan dapat mempertemukan antara motivasi
dan prestasi serta disiplin karyawan dengan harapan-harapan itu
keinginan dari pihak perusahaan dalam mencapai produktivitas yang
tinggi.
Program penghargaan
Upaya perusahaan untuk memberikan suatu penghargaan kepada
para karyawan, baik yang berprestasi kerja maupun cukup lama masa
pengabdiannya. Dalam hal ini, penghargaan akan menimbulkan
loyalitas terhadap perusahaan.
Program acara khusus (special event)
Merupakan program khusus yang sengaja dirancang di luar
bidang pekerjaan sehari-hari,misalnya dengan berpiknik bersama yang
dihadiri oleh pimpinan dan semua karyawannya dengan maksud untuk
menumbuhkan rasa keakraban diantara sesama karyawan dan pimpinan.
c. Pengendalian yang mengacu pada kontrol biaya
Usaha Restoran Padang Sari Ratu memiliki beberapa pesaing yang terdapat
di dalam dan diluar lingkungan Plaza Indonesia, selain itu terdapat pula ancaman
pendatang baru yang kemungkinan bisa mengurangi jumlah konsumen dan calon
konsumen bagi Restoran Padang Sari Ratu. Hal terebut akan berpengaruh pada
minat membeli konsumen yang didasari oleh tingkat switching cost yang
dikorbankan oleh mereka, selisih uang yang dapat disimpan tentu akan menjadi
pertimbangan mereka dalam membelanjakan uangnya untuk kebutuhan akan
makanan. Harga jual yang terbentuk merupakan serangkaian alokasi biaya yang
digunakan. Maka dari itu setiap perubahan yang terjadi memerlukan perhatian
khusus dari pihak manajerial, bahkan perlu dilakukan peninjauan kembali untuk
menetapkan harga jual. Tujuannnya, agar harga yang ditawarkan masih dapat
diterima oleh konsumen dan perusahaan pun tetap memiliki keuntungan.
Restoran Padang Sari Ratu memiliki kepastian suplai bahan baku dengan
hubungan kerja sama yang baik dengan para pemasok, hal tersebut tentu akan
menjadi kekuatan bagi Restoran Padang Sari Ratu untuk bisa bersaing dalam
harga produk yang ditawarkan pada konsumen, sehingga harga produk masih
dinilai menarik dan wajar bagi konsumen, dengan konsekuensi kualitas yang
ditawarkan pun harus sebanding.
4. Strategi W-T
a. Melakukan evaluasi kinerja dan kemampuan restoran dalam menghadapi
persaingan
Evaluasi kinerja dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui sejauh mana
perkembangan usaha tersebut dalam mencapai target yang telah ditetapkan oleh
perusahaan. Evaluasi terlebih dahulu dimulai dari lingkungan internal
selanjutnya ke lingkungan eksternal perusahaan. Evaluasi ini dapat dilakukan
oleh pihak manajemen restoran secara berkala, misalnya bulanan atau kuartalan.
107
Dengan evaluasi dan kajian yang dilakukan, diharapkan pihak manajemen akan
mampu senantiasa melakukan perbaikan kelemahan dan kekurangan restoran
secara kontinu. Strategi ini juga membantu restoran dalam mengenali kondisi
lingkungan eksternal, internal serta kondisi persaingan yang ada di sekitarnya.
b. Peningkatan intensitas promosi
Berdasarkan analisa sebelumnya yaitu adanya kelemahan dalam intensitas
kegiatan promosi pada Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia. Oleh karena
itu alternatif strategi yang diberikan adalah dengan meningkatkan intensitas
promosi yaitu mengoptimalkan kegiatan promosi melalui iklan, media dan
website. Strategi ini merupakan upaya promosi yang sebaiknya dilakukan lebih
intensif oleh Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia. Misalnya dengan
pemasangan spanduk, billboard, iklan di majalah serta pengoptimalan fungsi
website dalam memberikan informasi bagi konsumen.
Tabel 31 Gambaran umum tentang alternatif strategi yang diberikan dengan
strategi yang telah dijalankan oleh Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
Strategi yang Telah Dijalankan
Perusahaan
Aternatif Strategi yang Diberikan Kepada
Perusahaan
1. Membuka unit baru di luar DKI Jakarta 1. Perluasan pasar ke wilayah baru untuk meningkatkan volume penjualan
2. Pengendalian kualitas produk dan
pelayanan yang dimiliki 2. Peningkatan intensitas promosi
3. Pemeliharaan kualitas hubungan kerja antar karyawan
3. Pengendalian kualitas produk dan pelayanan yang dimiliki
4. Pelatihan SDM 4. Pengembangan SDM (Pendidikan dan
Pelatihan SDM) 5. Pengendalian yang mengacu pada
kontrol biaya
5. Pemeliharaan kualitas hubungan kerja
antar karyawan
6. Pembentukan tim khusus marketing
7. Melakukan evaluasi kinerja dan
kemampuan restoran dalam menghadapi
persaingan
8. Pengendalian yang mengacu pada kontrol biaya
Tabel 31 diatas menunjukkan adanya kesesuaian strategi yang telah dijalankan
oleh Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia dengan alternatif strategi yang
dianalisis melalui matriks SWOT. Hal ini terlihat dari alternatif strategi yang
diperoleh melalui analisis matriks SWOT masih memiliki keterkaitaan dengan
strategi yang sudah dijalankan oleh pihak Restoran Padang Sari Ratu Plaza
Indonesia, seperti membuka unit baru di luar DKI Jakarta yang sesuai dengan
alternatif strategi perluasan padar ke wilayah baru untuk meningkatkan volume
penjualan, strategi ini dilakukan guna mencegah terjadinya kejenuhan pasar oleh
karena itu pihak Restoran Padang Sari Ratu berusaha memasuki wilayah pasar
yang lain, selain itu agar Restoran Padang Sari Ratu lebih dikenal secara luas.
Kegiatan pengendalian kualitas produk dan pelayanan yang dimiliki sesuai
dengan strategi pengendalian kualitas produk dan pelayanan, begitu juga dengan
pemeliharaan kualitas hubungan kerja karyawan, pelatihan SDM dan
108
pengendalian yang mengacu pada kontrol biaya. Strategi-strategi tersebut masih
dipandang perlu untuk dilaksanakan oleh pihak Restoran Padang Sari Ratu
karena masih relevan untuk mengatasi permasalahan perusahaan saat ini, yang
pada akhimya mampu mempertahankan pasar yang sudah ada bahkan
memperluas pasar dari Restoran Padang Sari Ratu sendiri.
Selain kelima alternative strategi tersebut, masih terdapat lima alternative
strategi yang lain yang belum pernah diterapkan oleh pihak restoran Padang Sari
Ratu, yaitu peningkatan intensitas promosi, pengembangan SDM (Pendidikan
dan pelatihan SDM), pembentukan tim khusus marketing, melakukan evaluasi
kinerja dan kemampuan restoran dalam menghadapi persaingan. Meskipun
ketiga alternatif strategi yang diberikan belum pernah diterapkan oleh
perusahaan, secara umum dapat dikatakan bahwa alternatif strategi yang
diberikan mampu untuk mengatasi permasalahan yang ada saat ini. Karena pada
dasarnya alternatif-alternatif strategi tersebut dibuat dengan melihat kondisi
kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman yang dihadapi Restoran Padang Sari
Ratu Plaza Indonesia saat ini. Sehingga dapat disimpulkan bahwa, terdapat
keksesuaian antara alternatif strategi yang diberikan dengan strategi yang telah
dijalankan oleh Restoran Padang Sari Ratu.
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Alternatif-alternatif strategi yang telah didapatkan pada tahap pencocokan
yaitu matriks IE (Intemal-Ekstemal) dan matriks SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, and Threats) kemudian akan diprioritaskan menggunakan analisis
QSPM. Analisis QSPM mampu menentukan daftar prioritas pelaksanaan strategi
dengan menentukan daya tarik relatif (Attractiveness Score-AS) dari alternatif
tindakan yang layak. Teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif
strategi mana yang terbaik untuk dilakukan perusahaan. Analisis QSPM
dilakukan berdasarkan 8 alternatif strategi yang ada. Penilaian dilakukan oleh
general manager Restoran Padang Sari Ratu dikarenakan memiliki pengaruh
terbesar dalam perusahaan dalam pengambilan keputusan.
Alternatif-altematif strategi yang telah dihasilkan diperingkatkan sesuai
dengan jumlah total nilai daya tarik atau sum total attractiveness score (STAS).
Semakin tinggi STAS, menunjukkan bahwa strategi tersebut semakin menarik
dengan mempertimbangkan semua faktor sukses kunci eksternal dan internal
relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategi. Matriks QSPM dapat
dilihat pada Lampiran 4 sedangkan urutan prioritas yang dihasilkan disajikan
pada Tabel 32
109
Tabel 32 Urutan prioritas strategi bagi Restoran Padang Sari Ratu Plaza
Indonesia
No Alternatif Strategi STAS Prioritas Strategi
1 Perluasan pasar ke wilayah yang baru untuk meningkatkan volume penjualan
18.989 I
2 Pembentukan tim khusus marketing 14.041 VI
3 Pengembangan SDM (Pendidikan dan pelatihan SDM) 15.698 IV
4 Pengendalian kualitas produk dan pelayanan yang dimiliki
18.038 III
5 Pemeliharaan kualitas hubungan kerja antar karyawan 14.503 V
6 Pengendalian yang mengacu pada kontrol biaya 11.668 VII 7 Melakukan evaluasi kinerja dan kemampuan restoran
dalam menghadapi persaingan
13.620 VII
8 Peningkatan intensitas promosi 18.536 II
Berdasarkan hasil analisis dari QSPM yang disajikan pada Tabel 32, maka
dapat diketahui prioritas dari altematif-alternatif strategi bagi Restoran Padang
Sari Ratu Plaza Indonesia. Adapun urutan prioritas dari alternatif-altematif
strategi tersebut antara lain: (1) Perluasan pasar ke wilayah yang baru untuk
meningkatkan volume penjualan dengan nilai STAS sebesar 18.989, (2)
Peningkatan intensitas promosi dengan nilai STAS sebesar 18.536, (3)
Pengendalian kualitas produk dan pelayanan yang dimiliki dengan nilai STAS
18.038, (4) Pengembangan SDM (Pendidikan dan pelatihan SDM) dengan nilai
STAS sebesar 15.698, (5) Pemeliharaan kualitas hubungan kerja antar karyawan
dengan nilai STAS sebesar 14.503, (6) Pembentukan tim khusus marketing
dengan nilai STAS sebesar 14.041, (7) Melakukan evaluasi kinerja dan
kemampuan restoran dalam menghadapi persaingan dengan nilai STAS sebesar
13.620, (8) Pengendalian yang mengacu pada kontrol biaya dengan nilai STAS
sebesar 11.668. Untuk menentukan strategi mana yang terlebih dahulu harus
dilaksanakan maka hasil dari QSPM ini dapat menjadi acuan namun
implementasinya diserahkan sepenuhnya kepada pihak manajemen Restoran
Padang Sari Ratu.
SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian mengenai Strategi Usaha Restoran Padang Sari
Ratu Plaza Indonesia dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:
a. Berdasarkan analisis lingkungan internal perusahaan, faktor strategis internal
yang menjadi kekuatan di Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia ialah :
(1) Pembagian tugas sesuai tanggung jawab, (2) Kinerja karyawan, (3)
Pelaksanaan dalam menjalankan peraturan (4) Merancang budaya
perusahaan, (5) Perencanaan dan pencatatan produksi, (6) Kualitas bahan
baku dan produk terjaga (7) Standarisasi bumbu, (8) Ketersediaan modal, (9)
Sistem pelaporan keuangan, (10) Pengelolaan keuangan, (11) Variasi produk,
(12) Harga yang terjangkau, (13) Lokasi yang strategis, berada di dalam
110
Plaza dan dekat dengan kawasan bisnis serta adanya layanan delivery order,
(14) Kecepatan dan ketepatan dalam pelayanan, (15) Proses pelayanan
konsumen, (16) Tersedianya fasilitas yang memadai. Faktor-faktor strategis
internal yang menjadi kelemahan bagi Restoran Padang Sari Ratu Plaza
Indonesia antara lain : (1) Kurangnya SDM yang berkualitas dan terlatih, (2)
Status lokasi usaha, (3) Pelaksanaan SOP (Standart Operational Procedure)
dalam operasional belum optimal, (4) Tidak adanya tim marketing, (5)
Intensitas promosi, (6) Sistem informasi manajemen khususnya pengelolaan
website belum berjalan dengan baik.
b. Hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan menjelaskan bahwa Restoran
Padang Sari Ratu Plaza Indonesia memiliki peluang dan ancaman yang
mempengaruhi usaha tersebut. Faktor-faktor strategis eksternal yang menjadi
peluang bagi Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia ialah: (1) Kebijakan
pajak restoran, (2) Dukungan pemerintah terkait infrastruktur, (3)
Pertumbuhan ekonomi, (4) Tingkat konsumsi masyarakat, (5) Pertumbuhan
penduduk, (6) Gaya hidup Konsumtif masyarakat DKI Jakarta, (7) Tingkat
pengetahuan konsumen, (8) Perkembangan teknologi pemasaran & informasi
kuliner, (9) Posisi tawar pembeli, (10) Pelayanan yang diberikan, (11)
Tuntutan konsumen terhadap mutu produk, (12) Posisi tawar pemasok, (13)
Hubungan baik dengan pemasok, (14) Jumlah pemasok, (15) Tingkat
switching cost. Untuk faktor-faktor strotegis ekslemal yang menjadi ancaman
bagi Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia antara lain : (1) Kenaikan
harga BBM, (2) Laju Inflasi, (3) Perkembangan teknologi memasak, (4)
Ancaman pendatang baru, (5) Adanya produk subtitusi/pengganti, (6)
Adanya pesaing di dalam mall, (7) Adanya pesaing makanan sejenis di luar
mall.
c. Hasil analisis matriks IE menunjukan bahwa posisi restoran berada pada
kuadran ke I yaitu kondisi tumbuh dan berkembang. Strategi yang tepat
digunakan pada posisi ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk) atau integrative (integrasi
kebelakang, integrasi kedepan dan integrasi horizontal).
d. Berdasarkan hasil analisis SWOT dihasilkan 8 buah strategi dimana prioritas
pelaksanaan strategi tersebut diurutkan dengan menggunakan QSPM.
Alternatif-alternatif strategi bagi Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
ialah : (1) Perluasan pasar ke wilayah yang baru untuk meningkatkan volume
penjualan dengan nilai STAS sebesar 18.989, (2) Peningkatan intensitas
promosi dengan nilai STAS sebesar 18.536, (3) Pengendalian kualitas produk
dan pelayanan yang dimiliki dengan nilai STAS 18.038, (4) Pengembangan
SDM (Pendidikan dan pelatihan SDM) dengan nilai STAS sebesar 15.698,
(5) Pemeliharaan kualitas hubungan kerja antar karyawan dengan nilai STAS
sebesar 14.503, (6) Pembentukan tim khusus marketing dengan nilai STAS
sebesar 14.041, (7) Melakukan evaluasi kinerja dan kemampuan restoran
dalam menghadapi persaingan dengan nilai STAS sebesar 13.620, (8)
Pengendalian yang mengacu pada kontrol biaya dengan nilai STAS sebesar
11.668.
111
Saran
1. Perekrutan tenaga kerja khusus marketing harus segera dilakukan terkait
pengembangan usaha yang akan dijalankan ke depan, agar implementasi dari
strategi berjalan sesuai harapan perusahaan mengingat bahwa marketing
merupakan ujung tombak dari kegiatan usaha ini.
2. Meningkatkan kegiatan promosi baik di dalam maupun di luar lingkungan
Plaza Indonesia. Promosi yang dilakukan dapat berupa penyebaran leaflet
bagi para pengunjung, pemasangan banner, billboard, spanduk di tempat -
tempat strategis, selain iitu juga bisa menggunakan sarana dan prasarana
yang telah berkembang saat ini seperti media internet, media cetak dan media
elektronik, lalu sponsorship suatu event-event tertentu serta promosi
penjualan berupa pemberian diskon pada moment tertentu secara
kesinambungan denganbertujuan untuk memperluas jaringan pemasaran dan
promosi dari perusahaan. Oleh karena itu, guna mendukung kegiatan promosi
tersebut maka dibutuhkannya tim khusus dalam bidang marketing.
3. Membuka cabang baru di wilayah yang baru untuk menghidari kejenuhan
pasar dan untuk meraih target pasar yang lebih luas. Bisa juga dengan
mendirikan cabang di luar mall atau plaza agar mempermudah para
konsumen dan calon konsumen, selain itu untuk mengurangi biaya sewa yang
kemungkinan tiap tahun akan mengalami peningkatan.
4. Bagi kepentingan kegiatan penelitian selanjutnya penulis menyarankan
melakukan penelitian terkait dengan evaluasi kinerja organisasi terhadap
implementasi strategi, serta penelitian terkait analisis sikap dan kepuasan
konsunen yang akan berpengaruh pada proses pembelian.
DAFTAR PUSTAKA
Bambang R. 2012. Dasar-dasar Pembelajaran Perusahaan, BPFE, Yogyakarta
[BPS] Badan Pusat Statistik. 2013. DKI Jakarta Dalam Angka 2010 – 2013.
[Internet]
[BPS] Badan Pusat Statistik. 2013. Pertumbuhan Ekonomi DKI Jakarta.
[Internet]
[BPS] Badan Pusat Statistik. 2013. Statistik Rumah Makan atau Restoran di DKI
Jakarta Tahun 2013. [Internet]. Jakarta.
David FR. 2009. Manajemen Strategis Konsep. Edisi 12. Dono S, penerjemah;
Jakarta: Salemba Empat. Terjemahan dari: Strategic Management.
Dinas Informasi Kepariwisataan dan Kebudayaan DKI Jakarta. 2013.
Perkembangan
Jumlah Restoran di DKI Jakarta 2009-2013. [Internet]. Jakarta.
Fauziah G. 2007. Analisis Respon Konsumen Terhadap Performance Restoran
Padang (Kasus di Restoran Natrabu, Jakarta) [Skripsi]. Bogor : Fakultas
Ekonomi Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Hunger JD, Wheelen TL. 2003. Manajemen Strategis. Julianto A, penerjemah;
Yogyakarta: Andi. Terjemahan dari: Strategic Manajement
Kementrian ESDM. 2013. Perkembangan Harga BBM 2006 – 2013 [Internet]
112
Kinear TC dan Taylor JR. 2001. Marketing Research an Applied Approach 4th
Edition. United States of America : McGraw-Hill, Inc
Kotler P, Amstrong G. 2007. Dasar-Dasar Pemasaran. Alexander S,
penerjemah;
Jakarta: PT Indexs. Terjemahan dari: Prinsiples of Marketing.
Marimin, Maghfiroh. 2010. Aplikasi Teknik Pengambilan Keputusan dalam
Manajemen Rantai Pasok. Bogor (ID): IPB Press.
Mayasari. 2010. Strategi Bersaing Usaha Sate Bebek H. Syafe’i Cibeber, Kota
Cilegon, Provinsi Banten [Skripsi]. Bogor : Fakultas Ekonomi Manajemen,
Institut Pertanian Bogor.
Mukhtar. 2004. Perlunya Standar Lingkup dan Permasalahan Pelayanan Sebuah
Restoran Hotel. Jurnal. Program Studi Pariwisata. Fakultas Sastra.
Universitas Sumatera Utara.
Moh. Nazir. Ph.D, 2005, Metode Penelitian. Ghalia Indonesia. Bogor.
Pearce and Robinson. 1997. Manajemen Strategik. Terjemahan. Jakarta :
Binarupa Aksara.
Porter ME. 1997. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing.
Agus M, penerjemah; Jakarta: Erlangga. Terjemahan dari: Competitive
Strategy.
Raharjo A. 2008. 5 Rahasia Sukses Bisnis Restoran. Jakarta : Penebar Plus
Rangkuti, F. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis Reorientasi
Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21. Jakarta :
Gramedia Pusaka Utama.
Ratnasari RD. 2009. Analisis Strategi Pemasaran (Studi Kasus Ali Baba
Restaurant, Bogor) [Skripsi]. Bogor : Fakultas Ekonomi Manajemen,
Institut Pertanian Bogor.
Siahaan PE. 2008. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl
(Studi Kasus pada Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor) [Skripsi].
Bogor : Fakultas Ekonomi Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Sulastiyono A. 2008. Manajemen Penyelenggaraan Hotel. Alfabeta
Sumarwan U. 2011. Perilaku Konsumen: Teori dan Penerapannya dalam
Pemasaran. Jakarta: PT Ghalia Indonesia.
Suryana. 2004. Evaluasi dan pengembangan Usaha. Jakarta : Direktorat
Pendidikan
Menegah Kejuruan Dirjen Pendidikan Dasar dan Menengah Departemen
Pendidikan Nasional.
[SUSENAS] Survei Sosial Ekonomi Nasional. 2013. Pengeluaran Penduduk DKI
Jakarta Dalam Kurun Waktu 2010 – 2012. [Internet]. Jakarta
Torsina M. 2000. Usaha Restoran yang Sukses. Jakarta : PT Buana Ilmu Populer
Kelompok Gramedia.
Wardhana, W. 2012 Analisis Strategi Pengembangan Usaha Gerai Ayam Goreng
Fatmawati Cabang Bandung Jawa Barat. [Skripsi]. Bogor (ID) : Institut
Pertanian Bogor.
113
LAMPIRAN
Keterangan : (merupakan striktur organisasi pada unit bisnis Restoran
Padang Sari Ratu di Plaza Indonesia)
Lampiran 2 Data responden para pakar (expert)
Beverage
Dapur Restoran
Direktur
General Manager
Operasional Manager
Sekertaris Biro Personalia
Akuntansi
Keuangan
Transportasi dan
Keamanan
Dapur Induk
Kep. Dapur
Unit Restoran
Manager Unit
Waiter/es
Palung
Kasir
Gudang Basah
Gudang Kering
Pembelian
Lampiran 1 Sruktur Organisasi Corporate Restoran Padang Sari Ratu
114
115
116
Lampiran 3 Daftar menu di Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
Minuman Harga
Evian 330 ml Rp. 17.500
Aqua 240 ml Rp. 5.500
Aqua 330 ml Rp. 9.500
Aqua 600 ml Rp. 10.00
Es jeruk Rp. 23.500
Es kelapa muda Rp. 23.500
Es kopi Rp. 16.500
Es kopyor Rp. 31.500
Es lemon tea Rp. 22.00
Es teh manis / panas Rp. 10.500
Es teh tawar / panas Rp. 8.000
Es teller Rp. 24.000
Es shanghai Rp. 24.000
Es cincau Rp. 22.000
Es cendol Rp. 22.000
Juice avocado Rp. 24.000
Juice belimbing Rp. 24.000
Juice durian Rp. 24.000
Juice pepaya Rp. 24.000
Juice manga Rp. 24.000
Juice melon Rp. 24.000
Juice nangka Rp. 24.000
Juice nanas Rp. 24.000
Juice semangka Rp. 24.000
Juice sirsak Rp. 24.000
Juice tomat Rp. 24.000
Juice timun Rp. 24.000
Juice wortel Rp. 24.000
Juice apel Rp. 24.000
Juice jambu Rp. 24.000
Juice local Rp. 24.000
Sari buah Rp. 24.000
Buah dingin Rp. 11.500
Kopi panas Rp. 15.500
Kopi susu Rp. 15.500
Coke / Fanta / Sprite Rp. 12.500
Susu soda Rp. 16.000
Teh botol Rp. 10.000
Teh telur Rp. 16.000
Makanan Harga
Nasi putih Rp. 10.500
Ayam pop Rp. 17.500
Ayam gulai Rp. 17.500
Ayam bakar Rp. 17.500
Ayam rendang Rp. 17.500
Ayam rendang Rp. 17.500
Ayam gr panas Rp. 17.500
Ayam gr bumbu Rp. 17.500
Ayam lado ijo Rp. 17.500
Kikil Rp. 18.500
Otak Rp. 18.000
Ikan tenggiri Rp. 17.000
Ikan tauco Rp. 17.000
Ikan asam pedas Rp. 17.000
Ikan bilih balado Rp. 24.000
Dendeng balado Rp. 18.000
Dendeng batoko Rp. 18.000
Paru goreng Rp. 18.000
Gulai kambing Rp. 32.000
Rendang Rp. 18.000
Kepala ikan Rp. 85.000
S gr ati Rp. 19.500
S gr udang Rp. 23.500
S gr teri Rp. 15.500
S gr udang spesial Rp. 23.500
S gr daging Rp. 24.000
Emping / krupuk kulit Rp. 10.500
Perkedel kentang Rp. 10.500
Perkedel jagung Rp. 10.500
Sop buntut Rp. 55.500
Udang super Rp. 72.500
Telor dadar Rp. 10.500
Telor gulai Rp. 10.500
Sayur singkong Rp. 11.500
Sayur nangka Rp. 11.500
Sayur bayam Rp. 11.500
Urap Rp. 11.500
Lalapan Rp. 11.500
Baby kailan Rp. 11.500
Gulai ati/limpa Rp. 15.500
Terong Rp. 11.500
Tumis toge Rp. 11.500
Acar Rp. 11.500
Soto paru Rp. 26.500
Soto padang Rp. 26.500
Soto ayam Rp. 21.500
Sate padang Rp. 28.500
Sambal ijo Rp. 7.000
Pisang / jeruk Rp. 8.500
Gado-gado Rp. 18.500
117
118
Lampiran 4 Matriks QSP
No Faktor Strategis eksternal Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7 Strategi 8
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
1 Pembagian tugas sesuai tanggung jawab 0.15 4 0.615 4 0.615 4 0.615 4 0.615 4 0.615 1 0.154 3 0.462 4 0.615
2 Kinerja karyawan 0.14 4 0.554 4 0.554 4 0.554 4 0.554 4 0.554 1 0.138 3 0.415 4 0.554
3 Pelaksanaan dalam menjalankan peraturan 0.13 4 0.538 4 0.538 4 0.072 4 0.538 4 0.538 1 0.135 3 0.404 4 0.538
4 Merancang budaya perusahaan 0.17 4 0.667 4 0.667 4 0.111 4 0.667 4 0.667 1 0.167 3 0.501 4 0.667
5 Perencanaan dan pencatatan produksi 0.17 4 0.676 3 0.507 4 0.676 4 0.676 3 0.507 1 0.169 3 0.507 3 0.507
6 Kualitas bahan baku dan produk terjaga 0.16 4 0.659 - - 4 0.659 4 0.659 3 0.494 1 0.165 3 0.494 3 0.494
7 Standarisasi bumbu 0.16 4 0.641 - - 4 0.641 4 0.641 2 0.321 1 0.160 2 0.321 3 0.481
8 Ketersediaan modal 0.14 4 0.546 3 0.410 3 0.410 3 0.410 2 0.273 1 0.137 3 0.410 3 0.410
9 Sistem pelaporan keuangan 0.16 4 0.641 - - 4 0.641 1 0.160 3 0.481 3 0.481 3 0.481 3 0.481
10 Pengelolaan keuangan 0.15 4 0.607 - - 4 0.607 1 0.152 3 0.455 3 0.455 3 0.455 3 0.455
11 Variasi produk 0.17 4 0.676 - - 3 0.507 4 0.676 - - 4 0.676 1 0.169 3 0.507
12 Harga yang terjangkau 0.13 3 0.392 1 0.131 - - 3 0.392 - - 4 0.523 2 0.262 3 0.392
13 Lokasi yang strategis, berada di dalam Plaza dan dekat
dengan kawasan bisnis serta adanya layanan delivery order 0.20 - - 1 0.197 - - 3 0.592 - - 2 0.394 1 0.197 4 0.789
14 Kecepatan dan ketepatan dalam pelayanan 0.16 4 0.624 3 0.468 4 0.624 4 0.624 3 0.468 2 0.312 3 0.468 4 0.624
15 Proses pelayanan konsumen 0.18 4 0.705 3 0.529 4 0.705 4 0.705 3 0.529 2 0.353 3 0.529 4 0.705
16 Tersedianya fasilitas yang memadai 0.14 4 0.579 3 0.434 - - 3 0.434 - - 2 0.289 1 0.145 4 0.579
Total 9.122 5.050 6.823 8.496 5.903 4.708 6.218 8.799
Kelemahan
1 Kurangnya SDM yang berkualitas dan terlatih 0.05 4 0.218 3 0.163 4 0.218 3 0.163 3 0.163 1 0.054 3 0.163 4 0.218
2 Status lokasi usaha 0.11 2 0.215 - - - - - - - - 3 0.322 1 0.107 - -
3
Memiliki SOP (Standart Operational Procedure) dalam
operasional 0.06 4 0.254 3 0.190 4 0.254 4 0.254 3 0.190 2 0.127 3 0.190 3 0.190
4 Tidak adanya tim marketing 0.07 4 0.262 4 0.262 2 0.131 2 0.131 3 0.197 2 0.131 3 0.197 4 0.262
5 Intensitas promosi 0.12 4 0.494 4 0.494 2 0.247 2 0.247 3 0.371 2 0.247 3 0.371 4 0.494
6 Sistem informasi manajemen khususnya pengelolaan
website belum berjalan dengan baik 0.11 3 0.332 4 0.442 3 0.332 3 0.332 3 0.332 1 0.111 3 0.332 4 0.442
Total 1.774 1.552 1.181 1.126 1.252 0.992 1.359 1.606
119
Faktor Strategis Eksternal Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7 Strategi 8
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Peluang
1 Kebijakan pajak restoran 0.18 4 0.702 3 0.527 2 0.351 4 0.702 2 0.351 3 0.527 2 0.351 4 0.702
2 Dukungan pemerintah terkait infrastruktur 0.14 4 0.573 - - 2 0.286 4 0.573 2 0.286 2 0.286 1 0.143 4 0.573
3 Pertumbuhan ekonomi 0.13 2 0.257 3 0.385 2 0.257 2 0.257 1 0.128 1 0.128 1 0.128 3 0.385
4 Tingkat konsumsi masyarakat 0.17 3 0.518 3 0.518 3 0.518 3 0.518 3 0.518 1 0.173 1 0.173 3 0.518
5 Pertumbuhan penduduk 0.17 2 0.341 3 0.512 2 0.341 3 0.512 3 0.512 1 0.171 1 0.171 3 0.512
6
Gaya hidup Konsumtif masyarakat DKI
Jakarta 0.16 3 0.492 3 0.492 3 0.492 3 0.492 3 0.492 1 0.164 2 0.328 4 0.656
7 Tingkat pengetahuan konsumen 0.17 3 0.498 4 0.664 3 0.498 3 0.498 3 0.498 1 0.166 3 0.498 4 0.664
8
Perkembangan teknologi pemasaran &
informasi kuliner 0.11 3 0.329 4 0.439 3 0.329 3 0.329 3 0.329 1 0.110 3 0.329 4 0.439
9 Posisi tawar pembeli 0.17 2 0.349 3 0.524 2 0.349 3 0.524 3 0.524 3 0.524 2 0.349 1 0.175
10 Pelayanan yang diberikan 0.15 4 0.589 4 0.589 3 0.442 4 0.589 3 0.442 2 0.294 3 0.442 4 0.589
11 Tuntutan konsumen terhadap mutu produk 0.15 4 0.592 3 0.444 3 0.444 4 0.592 3 0.444 3 0.444 3 0.444 4 0.592
12 Posisi tawar pemasok 0.18 2 0.353 1 0.176 3 0.529 2 0.353 2 0.353 3 0.529 2 0.353 - -
13 Hubungan baik dengan pemasok 0.14 3 0.415 1 0.138 3 0.415 2 0.276 3 0.415 3 0.415 2 0.276 3 0.415
14 Jumlah pemasok 0.14 2 0.289 1 0.144 3 0.433 2 0.289 1 0.144 3 0.433 2 0.289 - -
15 Tingkat switching cost 0.14 3 0.430 3 0.430 3 0.430 3 0.430 3 0.430 1 0.143 2 0.287 3 0.430
Total 6.726 5.982 6.114 6.934 5.866 4.507 4.560 6.649
Ancaman
1 Kenaikan harga BBM 0.08 1 0.085 - - - - - - - - 3 0.255 - - - -
2 Laju Inflasi 0.08 1 0.084 - - - - - - - - 3 0.251 - - - -
3 Perkembangan teknologi memasak 0.10 1 0.097 2 0.195 3 0.292 2 0.195 2 0.195 1 0.097 2 0.195 - -
4 Ancaman pendatang baru 0.11 3 0.327 4 0.436 3 0.327 3 0.327 3 0.327 2 0.218 3 0.327 3 0.327
5 Adanya produk subtitusi/pengganti 0.09 3 0.273 4 0.364 3 0.273 3 0.273 3 0.273 2 0.182 3 0.273 4 0.364
6 Adanya pesaing di dalam mall 0.10 - - 4 0.415 3 0.311 3 0.311 3 0.311 2 0.207 3 0.311 4 0.415
7 Adanya pesaing makanan sejenis di luar mall 0.13 4 0.501 4 0.501 3 0.376 3 0.376 3 0.376 2 0.251 3 0.376 3 0.376
Total 1.368 1.911 1.580 1.482 1.482 1.461 1.482 1.482
STAS 18.989 14.495 15.698 18.038 14.503 11.668 13.620 18.536
1
6
4
3
5
8
7
2
120
RIWAYAT HIDUP
Syaudah Fatmiasih dilahirkan di Jakarta, 15 Mei 1991. Penulis merupakan
anak pertama dari 3 bersaudara pasangan Bapak Muhammad Syah dan Ibu
Jawariah. Penulis melaksanakan pendidikan sekolah dasar di MI Nurul Huda,
Jakarta Selatan pada tahun 1996 dan lulus pada tahun 2002. Penulis melanjutkan
pendidikan di SMP Negeri 19 Bogor pada tahun 2002 dan lulus pada tahun 2005.
Kemudian pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di SMA Bina
Insani Bogor dan lulus pada tahun 2008.
Pada tahun 2008 penulis diterima menjadi mahasiswa pada Program
Keahlian Teknologi Industri Benih Program Diploma Institut Pertanian Bogor.
Tahun 2011 penulis melanjutkan studi ke jenjang strata satu dan diterima sebagai
mahasiswa Alih Jenis dua Agribisnis IPB.
