Manajemen PersediaanAkuntansi Manajemen

Disusun OlehSandika Hayudi / 125020307111054Tyas Ardy Rahayu / 125020307111008Septi Anugraheni / 125020301111024Stefi Yunia Suwarlan / 125020300111109Darnita Novitasari / 125020301111046Merry Noviska / Amrulia Arwin / 135020304111006

Jurusan AkuntansiFakultas Ekonomi dan BisnisUniversitas BrawijayaMei 2014Manajemen Persediaan

A. Manajemen Persediaan TradisionalBerbagai perusahaan menyadari pentingnya mengelola tingkat persediaan untuk memperolehh keunggulan kompetitif jangka panjang. Kualitas, rekayasa produk, harga, lembur, kapasitas berlebih, kemampuan untuk merespons pelanggan (kinerja tepat waktu), waktu tunggu (lead time), dan profitabilitas keseluruhan adalah hal-hal yang dipengaruhi oleh tingkat persediaan.Biaya PersediaanDalam dunia yang penuh kepastian dunia dimana permintaan akan suatu produk atau bahan baku diketahui dengan pasti untuk periode waktu tertentu (biasanya satu tahun) terdapat dua biaya utama yang terkait dengan persediaan. Jika persediaan berupa bahan baku atau barang yang dibeli dari sumber luar, maka biaya yang terkait dengan persediaan tersebut disebut biaya pemesanan dan biaya penyimpanan. Jika bahan baku atau barang diproduksi secara internal, maka biayanya disebut biaya persiapan dan biaya penyimpanan.Biaya pemesanan (ordering cost) Adalah biaya biaya untuk menempatkan dan menerima pesanan. Contoh contohnya mencakup biaya pemrosesan pesanan.Biaya persiapan atau penyetelan (setup cost) Adalah biaya biaya untuk menyiapkan peralatan dan fasilitas sehingga dapat digunakan untuk memproduksi produk atau komponen tertentu. Contohnya adalah upah pekerja bagian produksi yang tidak terpakai, biaya fasilitas produksi yang tidak terpakai (penghasilan yang hilang), dan biaya uji coba produksi (tenaga kerja, bahan baku, dan overhead) Biaya penyimpanan (carrying cost)Adalah biaya biaya untuk menyimpan persediaan. Contohnya adalah asuransi, pajak, persedian, keusangan, biaya peluang dari dana yang terkait dalam persediaan, biaya penanganan, dan ruang penyimpanan persediaan. Jika permintaan tidak diketahui dengan pasti, maka akan timbul kategori ketiga dari biaya pesediaan yang disebut biaya habisnya persediaan. Biaya habisnya persediaan (stockout cost) adalah biaya biaya yang terjadi karena tidak dapat menyediakan produk ketika diminta pelanggan. Contohnya adalah penjualan yang hilang (baik saat ini maupun masa depan), biaya ekspedisi (meningkatkan beban transportasi, lembur, dan lain lain), serta biaya akibat produksi yang terganggu. Alasan Tradisional untuk Memiliki PersediaanMemaksimalkan laba mensyaratkan perlunya meminimalkan biaya yang berkaitan dengan persediaan. Meminimalkan biaya penyimpanan mendorong jumlah persediaan yang sedikit atau bahkan tidak ada. Sementara itu, meminimalkan biaya pemesanan atau biaya persiapan mmendorong jumlah persediaan yang besar. Kebutuhan untuk menyeimbangkan dua kelompok biaya tersebut agar total biaya penyimpanan dan pemesanan dapat diminimalkan adalah salah satu alas an perusahaan memilih untuk menyimpan persediaan. Masalah ketidakpastian permintaanadalah alas an utama keduauntuk memiliki persediaan. Alasan tradisional untuk menyimpan persediaan adalah1. Untuk menyeimbangkan biaya pemesanan atau persiapan dengan biaya penyimpanan2. Untuk memenuhi permintaan pelanggan (contohnya, memenuhi tanggal pengiriman)3. Untuk menghindari penutupan fasilitas manufaktur akibat :a. Kerusakan mesinb. Kerusakan komponenc. Tidak tersedianya komponend. Pengiriman komponen yang terlambat4. Untuk menyangga proses produksi yang tidak dapat diandalkan5. Untuk memanfaatkan diskon6. Untuk menghindari kenaikan harga di masa depan

Kuantitas Pesanan Ekonomis (Economic Order Quantity): Model Persediaan Tradisional Kuantitas Pesanan dan Total Biaya Pemesanan dan PenyimpananDalam menentukan kuantitas pesanan atau ukuran lot produksi, manajer hanya perlu memperhatikan biaya pemesanan (atau persiapan) dan penyimpanan. Total biaya pemesanan (atau persiapan) dan penyimpanan dapat digambarkan melalui persamaan berikutTC= PD/Q + CQ/2= Biaya pemesanan + Biaya penyimpananDimana :Tc= total biaya pemesanan (atau persiapan) dan biaya penyimpanan,P= biaya menempatkan pesanan dan penerimaan pesanan (atau biaya persiapan pelaksanaan produksi)D= jumlah permintaan tahunan yang diketahuiQ= jumlah unit yang dipesan setiap kali pesanan dilakukan (atau ukuran lot produksi)C= biaya penyimpanan satu unit persediaan selama satu tahun

Biaya pengimpanan persediaan dapat dihitung untuk setiap organisasi yang memiliki persediaan, termasuk perusahan eceran, jasa, manufacture. Tentu saja model biaya persediaan yang menggunakan biaya biaya persiapan dan ukuran lot sebagai input hanya berlaku untuk perusahaan yang memproduksi sendiri persediaannya (komponen atau barang jadi). Model EOQ adalah sebuah contoh sistem persediaan yang didorong (push inventory system). Dalam sistem yang didorong ini, perolehan persediaan diawali dengan antisipasi permintaan di masa mendatang bukan reaksi terhadap permintaan saat ini.

Menghitung Pesanan Ekonomis atau EOQ

Q = EOQ =

Dimana : Q : jumlah unit yang dipesan setiap kali pesanan dilakukan/ukuran lot produksiP : biaya menempatkan pesanan dan penerimaan pesanan/biaya persiapan pelaksanaan produksiD : jumlah permintaan tahunan yang diketahuiC : biaya penyimpanan satu unit persediaan selama satu tahun

Titik Pemesanan Kembali (Reorder Point)

Adalah titik waktu dimana sebuah pesanan baru harus dilakukan (atau persiapan dimulai)Sedangkan Waktu tunggu adalah waktu yang diperlukan untuk menerima kuantitas pesanan ekonomis setelah pesanan dilakukan atau persiapan di mulaiDengan rumus :

ROP = Tingkat penggunaan x Waktu tunggu

Ketidakpastian Permintaan Dan Titik Pesanan Kembali

Jika permintaan atas komponen atau produk tidak diketahui dengan pasti, maka persediaan mungkin habis, untuk menghindari hal tersebut, organisasi sering memilih untuk menyimpan persediaan pengaman. Persediaan Pengaman atau safety stock adalah persediaan ekstra yang disimpan sebagai jaminan atas fluktuasi permintaan. Dihitung dengan melalui perkalian waktu tunggu dengan selisih antara tingkat penggunaan maksimal dan tingkat rata-rata penggunaan

dengan keberadaan persediaan pengaman, ROP kembali dihitung sbb :

ROP = (tingkat rata-rata penggunaan x waktu tunggu) + pesediaan pengamanEOQ dan Manajemen PersediaanPendekatan tradisional untuk mengelola persediaan telah dikenal sebagai sistem just-in-case. Rumah sakit memerlukan persediaan obat resep, obat-obatan, dan perlengkapan penting lainnya sepanjang waktu untuk menangani situasi darurat. Mengandalkan sistem just-in-time bagi suatu obat yang penting untuk mengatasi serangan jantung sangatlah tidak tepat.Dengan demikian, model EOQ sangat berguna dalam mengidentifikasi pertukaran optimal antara biaya penyimpanan persediaan dan biaya persiapan. Model EOQ juga berguna untuk mengatasi masalah yang berkaitan dengan ketidakpastian melalui penggunaan persediaan pengaman.

B. ManajemenPersediaan JIT

Manufaktur JITManufaktur JIT adalah suatu sistem berdasarkan tarikan permintaan yang membutuhkan barang untuk ditarik melalui sistem oleh permintaan yang ada. Selanjutnya sebagai pelengkap atas dan bagian dari sistem JIT keseluruhan adalah konsep pembelian JIT (JIT Purchasing) yaitu sistem pembelian yang mensyaratkan pemasok untuk mengirimkan suku cadang dan bahan baku tepat pada waktunya untuk berproduksi.Sistem JIT mempunyai dua tujuan stratejik yaitu: meningkatkan keuntungan dan meningkatkan posisi kompetitif perusahaan. Hal ini dapat dicapai dengan mengatur biaya, meningkatkan performa pengiriman, dan meningkatkan kualitas. Sistem JIT memberikan effisiensi biaya dan sekaligus fleksibilitas untuk merespon keinginan customer untuk produk yang lebih baik dan lebih beragam.Karakteristik Dasar JITa. Tata letak pabrikDalam sistem tradisional, suatu produk diproses dari berbagai proses yang berbeda. Suatu proses tertentu dilakukan oleh mesin-mesin sejenis yang didesain untuk melakukan proses tertentu yang diletakkan pada suatu lokasi yang sama. Setelah selesai dari bagian/pabrik tertentu, produk dikirim kebagian/pabrik lain untuk dilakukan proses lainnya sampai menjadi barang akhir. Tata letak pabrik dalam sistem tradisional adalah terpecah menjadi banyak, dimana suatu pabrik hanya untuk memproses satu kegiatan/operasi saja.Namun tata letak pada sistem JIT berbeda, pada sistem JIT menggunakan sel manufaktur (manufacturing cell) yang terdiri dari mesin-mesin yang dikelompokkan dalam kumpulan yang biasanya berbentuk setengah lingkaran. Mesin-mesin ini diatur sedemikian rupa sehingga dapat melakukan berbagai operasi secara berurutan dalam satu sel tersebut. Suatu sel manufaktur dirancang untuk dapat memproduksi suatu produk mulai awal sampai akhir proses. b. Pengelompokan dan pemberdayaan karyawanAkibat tata letak mesin/pabrik dalam sistem tradisional yang meletakkan mesin-mesin sejenis untuk melakukan suatu proses tertentu dalam satu tempat yang sama, maka pekerja menjadi ahli (specialist) dalam suatu proses terten tusaja. Hal ini berbeda dalam JIT yang menggunakan sel manufaktur, suatu sel dipandang sebagai pabrik mini yang melakukan berbagai proses dalam suatu produksi. Dalam suatu sel terdapat berbagai mesin dan produksi berbeda, maka pekerjanya pun dituntut untuk dapat bekerja menangani berbagai proses dan mesin yang beragam tersebut, hal ini menyebabkan pekerja dalam JIT dituntut untuk multiskill.c. Total Quality ControlPada intinya TQC adalah suatu pengerjaan tanpa henti untuk suatu hasil yang sempurna, usaha untuk mendapatkan suatu desain produk, dan proses manufaktur tanpa cacat. d. Ketertelusuran biaya overhead Dalampembebananbiayakepadasuatuprodukterdapattigametode, yaitu penelusuran langsung, penelusuran penggerak, danalokasi. Dalam sistem JIT, banyak biaya overhead yang umumnya dibebankan pada produk melalui penelusuran penggerak dana lokasi, pembebanannya berubah menjadi dibebankan secara penelusuran langsung. Perubahannya dapat dilihat pada table berikut:Biaya ManufakturLingkungan TradisionalLingkungan JIT

Tenaga kerja langsungPenelusuran langsungPenelusuran langsung

Bahan baku langsungPenelusuran langsusngPenelusuran langsung

Penanganan bahan bakuPenelusuran penggerakPenelusuran langsung

Perbaikan dan pemeliharaanPenelusuran penggerakPenelusuran langsung

EnergiPenelusuran penggerakPenelusuran langsung

Suplai operasionalPenelusuran penggerakPenelusuran langsung

Supervisi (departemen)AlokasiPenelusuran langsung

Asuransi dan pajakAlokasiAlokasi

Depresiasi pabrikAlokasiAlokasi

Depresiasi peralatanPenelusuran penggerakPenelusuran langsung

Pelayanan bea cukaiAlokasiPenelusuran langsung

Pelayanan kafetariaPenelusuran penggerakPenelusuran penggerak

e. Pengaruh PersediaanMenurut pandangan JIT, penggunaan persediaan adalah suatu pemborosan, dan sesuatu yang langsung berhubungan dengan kemampuan perusahaan untuk bersaing. Persediaan yang banyak menandakan eksistensi masalah yang harus dipecahkan dan sering berarti kualitas rendah, waktu tunggu yang panjang, dan kinerja jatuh tempo yang rendah. Manajemen persediaan JIT menawarkan beberapa penyelesaian alternatif yang tidak membutuhkan banyak persediaan. Perbedaan utama antara lingkungan manufaktur JIT dan lingkungan manufaktur tradisional adalah :JITTradisional

1. Sistem Tarik2. Persediaan tidak signifikan3. Pemasok kecil4. Kontrak pemasok jangka panjang5. Struktur selular6. Tenaga kerja berkeahlian ganda7. Pelayanan terdesentralisasi8. Keterlibatan karyawan tinggi9. Gaya manajemen memfasilitasi10. Pengendalian kualitas total11. Dominasi penelusuran langsung(perhitungan biaya produk)1. Sistem Dorong2. Persediaan signifikan3. Pemasok besar4. Kontrak pemasok jangka pendek5. Struktur departemental6. Tenaga kerja terspesialisasi7. Pelayanan tersentralisasi8. Keterlibatan karyawan rendah9. Gaya manajemen mengawasi10. Tingkat kualitas yang dapat diterima11. Dominasi penelusuran penggerak(perhitungan biaya produk)

Untuk menguji perbedaan tersebut digunakan teknik-teknik seperti dibawah ini

a. Biaya Persiapan dan Penyimpanan : Pendekatan JITJIT merupakan pendekatan untuk meminimalkan biaya total penyimpanan dan biaya persiapan yag konsepnya sangat berbeda dengan pendekatan tradisional. Jika pedekatan tradisional mengakui keberadaan biaya persiapan, JIT justru mencoba tidak menerima biaya persiapan, dan menekan biaya-biaya ini sampai nol.

b. Kontrak Jangka Panjang, Pengisian Kembali yang Berkelanjutan, Pertukaran Data Elektronik, dan JIT IIPengecer telah menemukan cara mengurangi biaya pemesanan dengan menerapkan apa yang disebut pengisin kembali berkelanjutan. Dengan metode ini, pembuat barang mengambil alih fungsi manajemen persediaan pengecer. Pembuat barang memberitahu pengecer kapan dan berapa banyak yang harus dipesan kembali. Pengecer meninjau rekomendasi itu dan menyetujui pesanan jika memang masuk akal.

Proses pengisian kembali yang berkelanjutan akan lebih dipermudah dengan pertukaran data elektronik (EDI). EDI adalah suatu bentuk awal dari perdagangan elektronik yang pada intinya adalah suatu metode terotomtisasi dari pengiriman informasi dari komputer ke komputer. Meskipun EDI digunakan oleh jenis-jenis transaksi bisnis ke bisnis yang berbeda, kita berfokus pada penggunaannya untuk manajemen persediaan. Contoh :EDI memungkinkan para pemasok mengakses database para pembeli. Dengan memproduksi jadwal produksi pembeli, para pemasok dapat mengirimkan suku cadang ke tempat dimana mereka dibutuhkan tepat pada waktu untuk penggunaannnya. Ketika suku cadang dikirim, pesan elektronik juga dikirim dari pemasok kepada pembeli. Ketika suku cadang tiba, suatu barcode dipindai dengan pemindai elektronik dan hal ini mengawali pembayaran atas barang tersebut.

Pembelian JIT II menyertakan pengaturan kemitraan JIT ke tingkat yag lebih tinggi. Hubungan JIT II memiliki wakil pemasok yang bekerja di lapangan di fasilitas pelanggan, sementara dibayar oleh pemasok. Karyawan pemasok ini dianggap wakil di pabrik. Dengan berada di lapagan 100% penuh, wakil di pabrik menyediakan dkungan pemasok yang berkelanjutan. Hubungan ini juga menurunkan biaya administratif kedua pihak da memfasilitasi penggunaan pembelian JIT secara baik. Pengaturan bersama sering didukung oleh kontrak terbuka jangka panjang yang dianggap sebagai suatu kontrak abadi (evergreen contract). c. Kinerja Jatuh Tempo : Solusi JITKinerja jatuh tempo adalah ukuran kemampuan perusahaan untuk menanggapai kebutuhan pelanggan. Sistem JIT memecahkan masalah kinerja jatuh tempo bukan dengan menimbun pesediaan, tetapi dengan mengurangi waktu tunggu secara dramatis. Waktu tunggu yang lebih singkat akan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi tanggal penyerahan dan merespon permintaan pasar dengan cepat. Jadi, daya saing perusahaan juga akan meningkat.

d. Menghindari Penghentian Produksi dan Keandalan Proses : Pendekatan JIT Pemberhentian produksi terjadi karena beberapa alasan seperti : kegagalan mesin, kecacatan bahan baku, dan ketidaktersediaan bahan baku. Solusi dari pendekatan atas masalah ini adalah dengan memiliki persediaan. Sedangkan JIT, menggunakan analogi batu di dalam danau. Batu adalah masalah dan air adalah persediaan. Jika air danau tersebut dalam, maka batu yang ada di dalam danau tidak akan nampak di permukaan, sehingga manajer dapat berpura-pura bahwa batu tersebut tidak ada. Denga mengurangi persediaan menjadi nol, batu tersebut akan terlihat dan tidak akan diabaikan lagi. JIT mengatasi maslah tersebut dengan menekankan pemeliharaan pencegahan total dan pengendalian kualitas total, serta membina hubungan yang tepat dengan pemasok.

e. Pemeliharaan Pencegahan TotalKegagaan mesin bernilai nol adalah tujuan dari metode ini. Tujuan ini dapat lebih mudah dicapai dalam lingkungan JIT karena filosofi tenaga kerja antardisiplin. Karena sifat tarikan JIT, pekerja sel biasa mempunyai waktu menganggur dalam proses manufaktur. Waktu menganggur tersebut dapat digunakan secara produktif dengan melibatkan mereka dalam pemeliharaan pecegahan.

f. Pengendalian Kualitas TotalKarena manufaktur JIT tidak mengandalkan persediaan untuk menggantikan komponen atau bahan yang rusak, penekanan pada kualitas, baik untuk bahan baku yang diproduksi secara internal maupun yang dibeli secara eksternal, meningkat tajam. Penurunan komponen yang ditolak antara 75 sampai 90% bukanlah hal yang tidak biasa. Menurunnya komponen cacat juga menghapuskan justifikasi untuk persediaan berdasarkan proses yang tidak dapat diandalkan.

Sistem KanbanSistem Kanban adalah sebuah sistem informasi yang mengendalikan produksi melalui penggunaan tanda atau kartu. Sistem ini digunakan untuk menjamin komponen atau bahan baku tersedia ketika dibutuhkan.Sistem kanban menggunakan kartu atau tanda yang terbuat dari lembaran plastic, karton, atau metal berukuran 4 inci x 8 inci dan biasanya diletakkan pada kantong vinil dan dilekatkan dalam bagian atau tempat yang berisi komponen yang dibutuhkan.

Kanban ProduksiKanban PemasokKanbanPenarikanSistem kanban dasar menggunakan 3 kartu :

Mengendalikan pergerakan komponen di antara proses & pemasok luarMengendalikan pergerakan kerja di antara proses manufaktur

Keterangan : Karban penarikan memerinci kuantitas proses berikutnya yang harus ditarik dari proses sebelumnya. Kanban produksi memerinci kuantitas yang harus diproduksi oleh proses sebelumnya. Kanban pemasok digunakan untuk memberitahukan pemasok agar menyerahkan lebih banyak komponen dan memerinci kapan komponen tersebut dibutuhkan.

Berikut ilustrasi dari ketiga kartu kanban tersebut :

Penggunaan kartu kanban untuk mengendalikan arus kerja dapat diilustrasikan dengan contoh sederhana. Kali ini, asumsikan jadwal produksi segera mengharuskan perakitan sebuah computer yang dapat diilustrasikan pada gambar di bawah ini :

Dengan menggunakan kanban, persediaan tetap ada pada tingkat minimal dan komponen datang tepat ketika hendak digunakan. Sistem pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk menyerahkan kuantitas dalam jumlah kecil dengan frekuensi yang sering. Penyerahan ini dapat dilakukan secara mingguan, harian, bahkan beberapa kali sehari. Hal ini memerlukan hubungan kerja yang erat dengan pemasok. Persetujuan kontrak jangka panjang cenderung menjamin pasokan bahan baku.

Diskon dan Kenaikan Harga : Pembelian JIT versus Menyimpan PersediaanSecara tradisional, persediaan disimpan sehingga perusahaan dapat mengambil keuntungan diskon kuantitas dan melindungi diri dari kenaikan harga di masa mendatang atas barang yang dibeli. Tujuannya adalah menurunkan biaya persediaan. Sistem JIT mencapai tujuan yang sama tanpa harus menyimpan persediaan. Solusi JIT adalah menegosiasikan kontrak jangka panjang dengan sejumlah kecil pemasok terpilih yang berlokasi sedekat mungkin dengan fasilitas produksi dan membangun keterlibatan pemasok secara lebih ekstensif. Pemasok tidak dipilih semata-mata berdasarkan pertimbangan harga. Kinerja-kualitas komponen dan kemampuan pengiriman barang saat dibutuhkan dan komitmen atas pembelian JIT merupakan pertimbangan penting. Dampak lain dari pembelian JIT adalah menurunkan biaya komponen yang dibeli.Keterbatasan JITJIT bukan merupakan pendekatan yang dapat dibeli dan diterapkan dengan hasil segera. Implementasinya merupakan proses evolusioner, bukan revolusioner. Dalam hal ini. Dibutuhkan kesabaran. JIT sering disebut program penyederhanaan, tetapi berarti JIT dapat diterapkan dengan mudah atau sederhana. Sebagai contoh, diperlukan waktu untuk membina hubungan yang baik dengan pemasok. Segera memaksakan perubahan dalam waktu penyerahan dan kualitas mungkin bukanlah suatu hal yang realitis dan dapat menyebabkan konfrontasi anatara perusahaan dan pemasoknya. Kemitraan, bukan pemaksaan harus menjadi dasar hubungan dengan pemasok. Untuk mendapatkan manfaat dari pembelian JIT, perusahaan mungkin tergoda untuk mendefinisikan ulang hubungan pemasok secara sepihak. Hal ini menyebabkan pemasok menentang hal tersebut. Pemasok akan mencari pasar baru, menemukan cara menaikkan harga atau mencari pembebasan peraturan. Tindakan ini yang dapat menghancurkan manfaat JIT yang dipaksakan perusahaan yang memungkinkan para pekerja Pekerja juga dapat terpengaruh oleh JIT. Pengurangan pada penyangga persediaan secara tajam dapat menyebabkan arus kerja terpecah dan tingkat sters yang paling tinggi antara para pekerja produksi. Beberapa ahli menyarankan pengurangan persediaan secara bertahap yang memungkinkan para pekerja mengembangkan pengertian otonomi dan mendorong partisipasi mereka dalam usaha perbaikan yang lebih luas.Kekurangan JIT yang paling menonjol adalah tidak ada persediaan untuk menyangga berhentinya produksi. Penjualan saat ini secara konstan terancam oleh terhentinya produksi yang tidak terduga bahkan bila terjadi masalah pendekatan JIT mencoba untuk menemukan dan menyelesaikan masalah sebelum aktivitas produksi lebih lanjut terjadi. Dengan teknik JIT, kemungkinan terjadi kekurangan barang pada pengecer, jika permintaan meningkat jauh diatas pasokan persediaan pengecer. Teori Kendala (TOC)Teori ini mengakui kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya. Kemudian teori ini mengembangkan pendekatan spesifik untuk mengelola kendala guna mendukung tujuan perbaikan yang berkelanjutan. Menurut TOC, jika hendak memperbaiki kinerja, suatu perusahaan harus mengidentifikasi kendala-kendalanya, mengeksploitasi kendalanya dalam jangka pendek, serta menemukan cara mengatasinya dalam jangka panjang.Konsep DasarTOC berfokus pada tiga ukuran kinerja organisasi : 1. ThroughputTingkat dimana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan. Dalam istilah operasionalnya, Throughput adalah selisih antara pendapatan penjualan dan biaya variabel tingkat seperti bahan baku dan listrik. Throughput sesuai dengan margin kontribusi.2. PersediaanSeluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi Throughput.3. Beban operasi4. Seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persediaan menjadi Throughput.Dengan meningkatkan Throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan beban operasi, tiga ukuran kinerja keuangan akan terpengaruh : laba bersih dan pengembalian investasi akan meningkat dan arus kas akan membaik. Meningkatkan Throughput, menurunkan beban operasi selalu ditekankan sebagai unsur penting dalam perbaikan ketiga ukuran kinerja keuangan.Teori kendala JIT, memberikan manajemen persediaan peran yang lebih menonjol dibandingkan sudut pandang tradisional. TOC mengakui penurunan persediaan akan mengurangi biaya penyimpanan sehingga menurunkan beban operasi dan memperbaiki laba bersih. Namun TOC menyatakan penurunan persediaan akan membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai produk yang lebih baik, harga yang lebih rendah dan tanggapan yang lebih cepat atas kebutuhan pelanggan.Produk yang lebih baik Produk yang lebih baik berarti kualitas yang lebih tinggi. Hal ini juga berarti perusahaan mampu memperbaiki produk dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki tersebut secara cepat ke pasar. Dalam JIT, persediaan yang rendah memungkinkan kerusakan dapat terdeteksi lebih cepat dan penyebab masalah bisa segera dinilai. Produk yang sudah diperbaiki perlu segera masuk pasar- sebelum pesaing mampu menyediakan produk serupa.Harga yang lebih rendah Persediaan yang rendah akan mengurangi biaya penyimpanan, biaya investasi per unit dan beban operasi lain seperti lembur dan beban pengiriman khusus. Dengan menurunkan investasi dan biaya operasi, margin per unit untuk setiap produk meningkat sehingga menyebabkan keputusan penetapan harga menjadi lebih fleksibel. Harga yang lebih rendah atau margin produk lebih tinggi bisa saja terjadi jika kondisi kompetitif tidak memerlukan pemotongan harga.Daya tanggap Jika perusahaan mempunyai persediaan yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya, maka waktu tunggu produksi perusahaan tersebut lebih tinggi daripada garis prakiraan industri. Persediaan yang lebih rendah memungkinkan waktu tunggu aktual untuk diamati secara lebih seksama dan tanggal pengirimannya lebih akurat dapat terpenuhi. Dengan kata lain TOC menekankan pengurangan persediaan dengan mengurangi waktu tunggu.Langkah-Langkah TOC1. Mengidentifikasi kendala-kendala perusahaan2. Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat3. Menyubordinasi apa pun, selain keputusan yang dibuat pada langkah 24. Mengangkat kendala-kendala yang mengikat5. Mengulangi prosesLangkah 1 : Mengidentifikasi Kendala-kendala PerusahaanKendala dapat diklasifikasikan sebagai kendala eksternal atau internal. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari sumber-sumber di luar perusahaan (seperti permintaan pasar). Kendala Internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan di dalam perusahaan (seperti ketersediaan waktu mesin). Meskipun sumber daya dan permintaan mungkin terbatas, bauran produk tertentu mungkin tidak memenuhi semua permintaan atau penggunaan semua sumber daya yang tersedia. Kendala di mana sumber daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya oleh bauran produk disebut kendala yang longgar (loose constraint). Kendala yang meningkat (binding constraint) adalah kendala di mana sumber daya yang tersedia dimanfaatkan sepenuhnya. Kendala internal dan eksternal telah diidentifikasikan. Bauran produk optimal diidentifikasi sebagai bauran yang memaksimalkan throughput sesuai dengan semua kendala perusahaan. Bauran optimal mengungkapkan banyaknya penggunaan sumber daya yang dibatasi dan kendala-kendala yang mengikat.Keputusan mengenai bauran produk dapat berdampak signifikan terhadap probabilitas organisasi. Setiap bauran mencerminkan alternative yang akan memberikan tingkat laba yang berkaitan. Seorang manajer harus memilih alternative yang memaksimalkan total laba. Pendekatan yang biasanya digunakan hanya mengasumsikan biaya variabel berdasarkan unit yang relevan untuk keputusan bauran produk. Jadi, dengan mengasumsikan biaya tingkat nonunit sama dengan bauran produk yang berbeda-beda, bauran optimal merupakan bauran yang memaksimalkan total margin kontribusi.Manajer harus memilih bauran optimal dengan memperhatikan kendala-kendala yang dihadapi perusahaan. Sebagai contoh, asumsikan Confer Company memproduksi dua jenis komponen mesin : X dan Y dengan margin kontribusi per unit masing-masing adalah $300 dan $600. Dengan asumsi Confer dapat menjual semua yang diproduksinya, beberapa orang mungkin beranggapan hanya komponen semua yang diproduksinya, beberapa orang mungkin beranggapan hanya komponen Y yang harus diproduksi dan dijual karena mempunyai margin kontribusi yang lebih besar. Namun, solusi ini belum tentu yang terbaik. Secara signifikan, pemilihan bauran optimal dapat dipengaruhi oleh hubungan sumber daya yang memiliki kendala dengan setiap produk. Sebagai konsekuensinya, total margin kontribusi akan dapat diperoleh. Pernyataan ini dapat diilustrasikan secara jelas oleh contoh satu kendala sumber daya internal yang mengikat.Satu Kendala Internal yang MengikatAsumsikan setiap komponen harus dibor oleh sebuah mesin khusus. Perusahaan memiliki tiga mesin yang dapat menyediakan 120 jam pengeboran per minggu secara bersama-sama. Komponen X memerlukan satu jam pengeboran dan komponen Y memerlukan tiga jam pengeboran. Dengan asumsi tidak ada kendala yang mengikat lainnya, berapakah bauran optimal komponen? Karena setiap unit X memerlukan satu jam pengeboran, ada total 120 unit X yang dapat diproduksi per minggu (120/1). Dengan margin kontribusi $300 per unit, Confer dapat menghasilkan total margin kontribusi sebesar $36.000 per minggu. Di lain pihak, komponen Y memerlukan 3 jam pengeboran per unit; jadi, hanya 40 komponen (120/3) yang dapat diproduksi. Dengan $600 per unit, total margin kontribusi adalah $24.000 per minggu. Hanya memproduksi komponen X akan menghasilkan tingkat laba yang lebih tinggi daripada hanya memproduksi Y meskipun total margin kontribusi per unit Y dua kali lebih besar daripada X.Margin kontribusi per unit setiap produk bukanlah hal yang sangat penting. Margin kontribusi per unit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang menentukan. Produk yang menghasilkan margin kontribusi tertinggi per jam pengeboran yang harus dipilih. Komponen X menghasilkan $300 per jam mesin ($300/1), sedangkan komponen Y hanya menghasilkan $200 per jam mesin ($600/3). Jadi, bauran optimal adalah 120 unit komponen X dan tidak ada komponen Y yang menghasilkan total margin kontribusi sebesar $36.000 per minggu. Perhatikanlah bahwa bauran ini menggunakan seluruh dari 120 jam mesin sehingga kendala jam mesin adalah meningkat.Kendala Internal yang Mengikat dan Kendala Eksternal yang MengikatMargin kontribusi per unit dari sumber daya yang langka juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi bauran produk optimal bila ada kendala eksternal yang mengikat. Sebagai contoh, selain mengasumsikan kendala internal yang sama sebesar 120 jam pengeboran, asumsikan juga Confer dapat menjual paling banyak 30 unit komponen X dan 100 unit komponen Y. kendala internal ini memungkinkan Confer untuk memproduksi 120 unit komponen X, tetapi hal ini bukanlah merupakan pilihan tepat karena hanya 30 unit komponen X yang dapat dijual. Jadi, kita mempunyai kendala eksternal yang mengikat saat ini, yaitu yang memengaruhi keputusan untuk memproduksi dan menjual komponen X saja. Karena kontribusi per unit sumber daya yang langka (jam mesin) adalah $300 untuk komponen X dan $200 untul Y, memproduksi X sebanyak mungkin sebelum memproduksi Y masih lebih menguntungkan. Pertama-tama, Confer harus memproduksi 30 unit X dengan menggunakan 30 jam mesin. Hal ini menyisakan 90 jam mesin yang memungkinkan produksi 30 unit Y. sekarang, bauran optimalnya adalah 30 unit X dan 30 unit Y yang menghasilkan total margin kontribusi sebesar $27.000 per minggu [($300x30)+($600x30)].Langkah 2 : Mengeksploitasi Kendala-Kendala yang MengikatSalah satu cara memaksimalkan penggunaan kendala yang mengikat adalah memastikan bauran produk optimal yang diproduksi. Namun, upaya ini lebih dari sekadar menjamin produk dari bauran optimal. Langkah ini adalah inti dari filosofi teori kendala TOC mengenai manajemen kendala jangka pendek dan langsung terkait dengan tujuan teori kendala TOC mengurangi persediaan dan memperbaiki kinerja.Di perusahaan-perusahaan, kendala sumber daya yang mengikat hanya sedikit. Kendala pengikat yang utama disebut drummer. Sebagai contoh, asumsikan hanya ada satu kendala internal yang mengikat. Secara otomatis, asumsikan hanya ada satu kendala internal yang mengikat. Secara otomatis, kendala tersebut menjadi drummer. Tingkat produksi kendala drummer menentukan tingkat produksi keseluruhan pabrik. Proses hilir yang dimulai dengan kendala drummer secara alamiah dipaksa mengikuti tingkat produksinya. Penjadwalan proses ke hilir dapat dilakukan dengan mudah. Setelah komponen diselesaikan pada proses drummer, proses selanjutnya mulai beroperasi. Setiap operasi berikutnya juga dimulai ketika operasi sebelumnya telah selesai. Proses ke hulu yang berakhir di kendala drummer dijadwalkan untuk memproduksi pada tingkat yang sama seperti kendala drummer. Penjadwalan pada tingkat drummer akan mencegah produksi barang persediaan dalam proses ke hulu yang berlebihan. Untuk penjadwalan ke hulu, ada dua fitur tambahan yang digunakan TOC dalam mengelola kendala untuk menutunkan tingkat persediaan dan memperbaiki kinerja perushaan: penyangga dan tali. Pertama, penyangga persediaan dibentuk di depan kendala mengikat yang utama. Penyangga persediaan juga disebut penyangga waktu. Penyangga waktu (time buffer) adalah persediaan yang dibutuhkan untuk menjaga agar sumber daya yang mempunyai kendala tetap sibuk dalam interval waktu tertentu. Tujuan penyangga waktu adalah melindungi throughput perusahaan dari setiap gangguan yang dapat diatasi dalam interval waktu tertentu. Sebagai contoh, jika diperlukan satu hari untuk mengatasi sebagian besar gangguan yang terjadi ke hulu dari kendala drummer, maka penyangga dua hari sudah cukup untuk menjaga throughput dari setiap gangguan. Jadi, dalam penjadwalan, operasi yang dilaksanakan tepat sebelum kendala drummer harus memproduksi komponen yang dibutuhkan sumber daya drummer dua hari lebih awal dari rencana penggunaan. Setiap yang mendahului lainnya dijadwalkan ke belakang dalam waktu produksi sehingga komponennya datang tepat waktu untuk operasi selanjutnya.Tali (ropes) adalah tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat dimana bahan baku dikirim ke pabrik (pada awal operasi) pada tingkat produksi sumber daya yang mempunyai kendala. Tujuan sebuah tali adalah memastikan persediaan barang dalam proses tidak melampaui tingkat yang dibutuhkan untuk penyangga waktu. Jadi, tingkat drummer digunakan untuk membatasi tingkat pelepasan bahan baku dan mengendalikan tingkat produksi operasi pertama secara efektif. Kemudian, baku dan mengendalikan tingkat produksi operasi pertama secara efektif. Kemudian, tingkat operasi pertama mengendalikan tingkat operasi-operasi berikutnya. Sistem persediaan teori kendala OC sering disebut sistem drum-buffer-rope (DBR System). Tampilan 14-11 mengilustrasikan struktur DBR secara umum.Contoh Confer Company dapat diperluas untuk menyediakan ilustrasi khusus mengenai sistem DBR. Asumsikan ada tiga proses yang berurutan: penggerindaan, pengeboran, dan pemolesan. Setiap proses mempunyai jumlah sumber daya yang terbatas. Permintaan atas setiap jenis komponen mesin yang terbatas. Permintaan atas setiap jenis komponen mesin juga terbatas (30 untuk komponen X dan 100 untuk komponen Y seperti ysng telah disebutkan sebelumnya). Asumsikan satu-satunya kendala internal yang mengikat adalah pengeboran dan bauran optimal yang terdiri atas 30 unit X dan 30 unit Y (per minggu). Jumlah inilah yang maksimal dapat ditangani oleh proses pengeboran. Kedua proses lainnya merupakan kendala yang longgar sehingga dapat memproduksi lebih banyak daripada yang diisyaratkan bauran optimal setiap minggunya. Karena laju proses pengeboran menuju ke proses pemolesan, kita dapat mendefinisikan kendala pengeboran sebagai drummer pabrik. Asumsikan permintaan atas setiap komponen menyebar secara merata selama seminggu. Hal ini berarti tingkat produksi harus 6 buah per hari untuk setiap komponen (selama lima hari kerja). Penyangga waktu dua hari akan memerlukan 24 komponen yang diselesaikan dari proses penggerindaan : 12 untuk komponen X dan 12 untuk komponen Y. Untuk menjaga agar penyangga waktu tidak melebihi 6 buah per hari atas setiap komponen, bahan baku harus dilepas ke proses penggerindaan sedemikian rupa sehingga hanya 6 buah dari setiap komponen yang dapat diproduksi per hari (inilah yang disebut tali mengikat pelepasan bahan baku ke tingkat produksi kendala drummer). Tampilan 14-12 mengikhtisarkan perincian DBR khusus untuk Confer Company.

Langkah 3 : Menyubordinasi Apa Pun, selain Keputusan yang Dibuat pada Langkah 2Pada intinya, kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pabrik. Semua departemen lainnya harus disubordinasi sesuai kebutuhan kendala drummer. Prinsip ini mengharuskan perusahaan-perusahaan untuk mengubah cara mereka memandang sesuatu. Sebagai contoh, penggunaan ukuran efisiensi pada tingkat departemen mungkin menjadi tidak tepat. Sekarang, mari kita pertimbangkan kembali contoh Confer Company. Mendorong efisiensi produktif maksimal Departemen Penggerindaan akan mengakibatkan persediaan barang dalam proses yang berlebihan. Sebagai contoh, asumsikan kapasitas Departemen Penggerindaan adalah 80 unit per minggu. Dengan asumsi tehadap penyangga dua hari, Departemen Penggerindaan akan menambah 20 unit per minggu sebagai penyangga di depan Departemen Pengeboran. Setelah setahun, penimbunan persediaan barang dalam proses yang sangat besar bisa terjadi (1000 unit dari setiap komponen akan ditambahkan ke dalam penyangga selama periode 50 minggu). Departemen Pemolesan tentu harus memproduksi pada tingkat Departemen Pengeboran karena proses ini mengikuti pengeboran dalam urutan proses produksi. Jadi, satu-satunya yang perlu diperhatikan pemolesan adalah apakah proses ini dapat menangani output Departemen Pengeboran.

Langkah 4: Mengangkat Kendala-kendala yang MengikatSetelah tindakan mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan secara maksimal, langkah selanjutnya adalah memulai program perbaikan yang berkelanjutan dengan mengurangi keterbatasan yang dimiliki yang mengikat atas kinerja.Sebagai contoh, asumsikan Confer Company menambah setengah shift untuk Departemen Pengeboran yang menaikkan jam pengeboran dari 120 menjadi 180 per minggu. Dengan tambahan 60 jam pengeboran, Confer dapat meningkatkan produksi komponen Y dari 30 menjadi 50 unit, suatu tambahan 20 unit per minggu (ingatlah bahwa komponen Y menggunakan 3 jam per unit yang menghasilkan 20 unit tambahan (60/3). Karena komponen Y mempunyai margin kontribusi per unit sebesar $600, hal ini akan menaikkan throughput sebesar $12.000 per minggu ($600 x 20). Dengan asumsi bahwa Departemen Penggerindaan dan Pemolesan dapat menangani kenaikan 20 unit Y per minggu. Sebagai contoh, kita mengetahui bahwa penggerindaan mempunyai 80 jam yang tersedia per minggu dan setiap komponen X dan Y menggunakan 1 jam penggerindaan. Saat ini, baru 60 jam yang digunakan sehingga kenaikan 20 unit masih dimungkinkan.Sekarang, asumsikan pemolesan mempunyai 160 jam yang tersedia. Komponen X menggunakan 2 jam per unit, sedangkan komponen Y menggunakan 1 jam per unit. Bauran (30X dan 30Y) menggunakan 90 jam saat ini. Untuk menaikkan produksi Y sebanyak 20 unit, diperlukan tambahan 20 jam yang tentu saja masih memungkinkan. Jadi, beralih dari bauran 30 unit X dan 30 unit Y menjadi bauran 30 unit X dan 50 unit Y dapat dilakukan. Apakah menambah setengah shift menguntungkan? Jawaban atas pertanyaan ini diperoleh dengan membandingkan biaya penambahan setengah shift dengan kenaikan throughput sebesar $12.000 per minggu. Jika biaya penambahan setengah shoft adalag $50 per jam, maka biaya tambahannya adalah $3.000 per minggu dan keputusan menambah setengah shift tersebut adalah tepat.Langkah 5 : Mengulangi ProsesPada akhirnya, kendala sumber daya pengeboran akan diangkat sampai ke suatu titik di mana kendala tidak lagi mengikat. Sebagai contoh, anggaplah perusahaan menambah giliran penuh untuk operasi pengeboran yang meningkatkan ketersediaan sumber daya menjadi 240 jam. Kendala pengeboran proses penggerindaan (penggerindaan hanya dapat memproses maksimal 80 unit per minggu dari setiap kombinasi X dan Y). Jadi, kendala drummer yang baru adalah pemuridan. Setelah kendala drummer yang baru diidentifikasi, proses teori kendala TOC akan berulang. Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan mengelola berbagai kendala.