4 BAB II OK
description
Transcript of 4 BAB II OK
![Page 1: 4 BAB II OK](https://reader035.fdokumen.com/reader035/viewer/2022072110/563db9cc550346aa9aa00f16/html5/thumbnails/1.jpg)
BAB II
LANDASAN TEORI
9. Teori Analisis SWOTs
Pada awalnya analisis SWOTs digunakan oleh berbagai
perusahaan profit untuk menganalisis persaingan di dunia usaha.
Hasil analisis digunakan untuk memenangkan kompetisi di bidang
bisnis dan mengalahkan para pesaing-pesaingnya. Namun pada
perkembangannya analisis SWOTs ini digunakan pula oleh
organisasi publik, bukan untuk mencari profit namun dalam rangka
mengidentifikasi factor-faktor lingkungan strategis yang
mempengaruhi eksistensi suatu organisasi public. Hasil identifikasi
kemudian dapat digunakan sebagai acuan untuk menyusun
kerangka strategi yang menjangkau ke depan.
Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities),
namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan
(weaknesses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan
keputusan strategis sebuah organisasi selalu berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan organisasi.
Dengan demikian perencanaan strategis harus dapat menganalisis
faktor-faktor strategis organisasi (kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut oleh
Rangkuti sebagai analisis situasi atau lebih dikenal dengan istilah
analisis SWOTs.12
Hasil identifikasi faktor-faktor strategis organisasi kemudian di
mapping dalam diagram analisis SWOTs. Diagram ini terdiri dari
empat kuadran yang memetakan kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman organisasi secara berbeda. Artinya strategi yang nantinya
12 Rangkuti, Freddy, 2008, Analisis SWOTs Teknik Membedah Kasus Bisnis; Reorientasi Konsep Perencanaan strategis Untuk Menghadapi Abad 21, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama, Hal. 19
![Page 2: 4 BAB II OK](https://reader035.fdokumen.com/reader035/viewer/2022072110/563db9cc550346aa9aa00f16/html5/thumbnails/2.jpg)
12
akan diambilpun harus sesuai dengan mapping kuadran. Adapun
diagram analisis SWOTs yang akan digunakan, sebagai berikut:13
Gambar 1
Diagram Analisis SWOTs
Kuadran 1 merupakan situasi yang sangat menguntungkan.
Organisasi memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus ditetapkan
dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan agresif;
Kuadran 2 menggambarkan meskipun menghadapi berbagai
ancaman, organisasi masih memiliki kekuatan dari segi internal.
Strategi yang harus diimplementasikan adalah menggunakan
kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan
strategi diversifikasi; Kuadran 3 menggambarkan peluang organisasi
dalam meningkatkan eksistensinya sangat besar. Namun dilain
13 Diagram diolah dan diadopsi dari materi kuliah untuk Sespati Dikreg ke-18 dan Rangkuti, Freddy, 2008, Analisis SWOTs Teknik Membedah Kasus Bisnis; Reorientasi Konsep Perencanaan strategis Untuk Menghadapi Abad 21, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama, Hal. 19
Berbagai peluang
Berbagai ancaman
Kekuatan internalKelemahan internal
Mendukung strategi defensif
“reaktif”
Mendukung strategi turn-around
“pembenahan”
Mendukung strategi diversifikasi
“terobosan”
Mendukung strategi agresif
“proaktif”
Kuadran Kuadran
Kuadran Kuadran
S > WO > T
S > WO > T
S > WO > T
S > WO > T
![Page 3: 4 BAB II OK](https://reader035.fdokumen.com/reader035/viewer/2022072110/563db9cc550346aa9aa00f16/html5/thumbnails/3.jpg)
13
pihak menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal.
Strategi yang tepat untuk kondisi seperti ini adalah turn-around atau
melakukan pembenahan di berbagai bidang; Kuadran 4 merupakan
situasi yang tidak menguntungkan, organisasi menghadapi berbagai
ancaman dari eksternal dan kelemahan dari internal. Oleh karena itu
strategi yang tepat diterapkan adalah strategi defensif.
Setelah faktor-faktor strategis internal suatu organisasi
diidentifikasi, maka disusunlah tabel Internal Factors Analysis
Strategic (IFAS). Hal ini dilakukan untuk merumuskan faktor-faktor
strategis internal tersebut dalam kerangka kekuatan dan kelemahan
organisasi, dalam konteks penulisan NASTRAP ini adalah organisasi
Akpol. Kemudian faktor-faktor eksternal organisasi Akpol juga
diidentifikasi. Hasil identifikasi selanjutnya dimasukkan dalam tabel
Eksternal Factors Analysis Strategic (EFAS). Ini dilakukan dalam
rangka merumuskan faktor-faktor strategis eksternal tersebut dalam
kerangka peluang dan ancaman.
Setelah menyusun tabel IFAS dan EFAS maka langkah
berikutnya dalam mengoperasionalkan analisis SWOTs untuk
menyusun strategi peningkatan kerjasama pendidikan di Akpol
adalah membuat tabel matriks SWOTs. Ini dilakukan dalam rangka
menyusun grand strategi yang akan dilaksanakan oleh Akpol dalam
rangka meningkatkan kerjasama pendidikan, dengan
memperhatikan hasil IFAS dan EFAS. Setelah diformulasikan grand
strategi, langkah selanjutnya adalah melakukan mapping Strategic
Factors Analysis Summary (SFAS). Mapping SFAS sangat penting
dilakukan untuk menentukan prioritas pelaksanaan grand strategi
yang telah disusun. Apakah akan dilaksanakan untuk kurun waktu
jangka pendek, menengah atau panjang.
Secara singkat dapat disebutkan bahwa urutan
operasionalisasi analisis SWOTs untuk merumuskan strategi
peningkatan kerjasama pendidikan di Akpol adalah: (1)
mengidentifikasi faktor lingkungan strategis Akpol yang terdiri dari
![Page 4: 4 BAB II OK](https://reader035.fdokumen.com/reader035/viewer/2022072110/563db9cc550346aa9aa00f16/html5/thumbnails/4.jpg)
14
elemen kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Kemudian
menyusun tabel IFAS dan EFAS, melakukan pemetaan dalam
digram SWOTs. Selanjutnya memformulasikan grand strategi.
Terakhir adalah melakukan mapping dan perhitungan SFAS dalam
rangka menentukan prioritas implementasi grand strategi.
10. Teori segitiga Positioning, Differentiation dan Brand
Teori Positioning, Differentiation dan Brand disingkat teori
segitiga PDB digunakan untuk menganalisis kondisi kemitraan yang
seharusnya atau idealnya dilakukan oleh Akpol saat ini. Teori
segitiga PDB di Indonesia dipopulerkan oleh seorang pakar
marketing “Hermawan Kertajaya” dan pada awalnya merupakan
suatu teori yang profit oriented.
Teori ini dikembangkan dalam rangka meningkatkan citra
perusahaan swasta, sehingga mempunyai posisi tawar yang tinggi
dimata para kompetitornya, selanjutnya mudah untuk
mengembangkan networking, termasuk didalamnya adalah
mengembangkan partnership. Berjalannya waktu dan semakin
kompleksnya kinerja pada sektor swasta dan publik menyebabkan
ketiga hal tersebut dapat diimplementasikan juga dalam organisasi
non profit atau organisasi publik untuk mengembangkan kemitraan.
Teori PDB terdiri dari tiga komponen besar yang harus
menjadi fokus dari suatu institusi yang menerapkannya. Ketiga
komponen besar tersebut adalah intitusi tersebut awalnya harus
mengetahui dulu “positioning-nya”, kemudian harus mengidentifikasi
dan bila perlu menciptakan “differentiation-nya”. Apabila sudah
mengetahui positioning dan mampu melakukan differentiation maka
akan muncul dengan sendirinya adalah brand dari institusi tersebut.
Sebelum dijelaskan lebih lanjut tentang teori PDB ini maka ada
baiknya kita menyimak gambar teori segitiga PDB berikut ini:14
14 Kartajaya, Hermawan, 2008,New Wave Marketig: The Word is Still Round The Market is Already Flat, PT. Gramedia Pustaka Utama
![Page 5: 4 BAB II OK](https://reader035.fdokumen.com/reader035/viewer/2022072110/563db9cc550346aa9aa00f16/html5/thumbnails/5.jpg)
15
Gambar 2
Teori segitiga PDB
Positioning yaitu kita harus memosisikan produk, merek atau
organisasi dalam benak pelanggan target pasar yang telah dipilih.
Positioning dalam konteks perusahaan swasta dapat diartikan juga
janji perusahaan terhadap pelanggannya. Sedangkan dalam konteks
organisasi publik, maka positioning dapat diartikan sebagai upaya
mengetahui ”posisi” organisasi di mata publik. Khusus pembahasan
kali ini bahwa Akpol harus mengetahui dulu ”eksistensinya” saat ini
di mata masyarakat dan di kalangan pendidikan tinggi kedinasan
maupun umum baik yang berskala nasional maupun internasional.
Differentiation yaitu: upaya perusahaan merancang
seperangkat perbedaan yang bermakna dalam ”menawarkan
produknya”. Jadi setelah kita menentukan posisi kita, maka kita
membangun pembedaan atau diferensiasi yang kokoh dengan
competitor agar dilirik oleh pelanggan. Pada konteks ini, pelanggan
adalah masyarakat yang akan menjadi Taruna Akademi Kepolisian.
Akpol harus bisa merepresentasikan perbedaan-perbedaan yang
tidak dimiliki oleh pendidikan tinggi lainnya. Sehingga generasi muda
banyak yang berminat untuk menjadi Taruna Akpol. Semakin banyak
![Page 6: 4 BAB II OK](https://reader035.fdokumen.com/reader035/viewer/2022072110/563db9cc550346aa9aa00f16/html5/thumbnails/6.jpg)
16
peminat yang akan masuk Akpol, maka semakin besar peluang Polri
untuk menjaring para pemuda yang berpotensi untuk dididik menjadi
generasi penerus Polri.
Positioning dan Differentiation memiliki keterpengaruhan
berbanding lurus. Dengan kata lain apabila suatu organisasi dapat
menunjukkan perbedaan-perbedaan dalam unjuk kinerja atau
program-program maka organisasi tersebut akan memiliki daya
tawar yang tinggi. Patut diingat posisi tawar tinggi akan
memudahkan setiap organisasi untuk melakukan kerjasama atau
kemitraan dengan pihak manapun.
Menurut Rosabeth Moss Kanter, ada tiga hal yang harus
diperhatikan dalam rangka membangun diferensiasi yang kokoh,
yaitu: pertama adalah Concept, yaitu kemampuan perusahaan atau
organisasi dalam menghasilkan ide dan inovasi yang muncul karena
adanya upaya inovasi secara berkelanjutan. Kedua, Competence
yaitu kemampuan mengeksekusi proses pemberian value ke
pelanggan atau publik dengan menghasilkan standart kompetensi
yang semakin meningkat. Ketiga adalah Conection yaitu
kemampuan dalam menjalin kolaborasi dengan partner.
Brand diartikan sebagai nama, terminologi, tanda, simbol
atau design yang dibuat untuk menandai atau mengidentifikasi
produk yang kita tawarkan ke pelanggan. Merek tidak hanya sekedar
nama, bukan juga sekedar logo atau simbol, merek merupakan
cerminan value yang anda berikan kepada pelanggan. Oleh karena
itu merek jangan hanya sekedar diciptakan tapi juga dikembangkan.
Muara dari positioning dan differentiation yang dilakukan oleh
Akpol adalah brand Akpol itu sendiri. Akpol harus memiliki brand
dimata masyarakat, komunitas perguruan tinggi umum atau
kedinasan baik nasional maupun internasional. Akpol juga harus
memiliki brand yang baik di mata intansi terkait sehingga mudah
untuk membentuk, menjalin dan mengembangkan kerjasama atau
![Page 7: 4 BAB II OK](https://reader035.fdokumen.com/reader035/viewer/2022072110/563db9cc550346aa9aa00f16/html5/thumbnails/7.jpg)
17
kemitraan dengan para partnernya bahkan dengan masyarakat
sekalipun.
11. Teori Kerjasama atau Kemitraan
Menurut Kertonegoro (1998) sebagaimana dikutip oleh
Rukmana bahwa kemitraan adalah kerjasama yang saling
menguntungkan antar pihak-pihak terkait dengan menempatkan
pihak-pihak tersebut dalam posisi sederajat. Kerjasama atau
kemitraan dapat terjalin apabila memenuhi persyaratan yaitu harus
ada dua pihak atau lebih yang bekerjasama, memiliki kesamaan visi
dalam mencapai tujuan, ada kesepakatan dan saling membutuhkan.
Selanjutnya Rukmana dalam bukunya yang berjudul Strategic
Partnering menyebutkan juga bahwa unsur pokok dari kemitraan
adalah:15
a. Kemitraan harus mengandung unsur kerjasama, yaitu derajat
upaya sesuatu pihak untuk memenuhi keinginan pihak lain.
Kemitraan dapat terjadi apabila ada dua pihak atau lebih yang
bekerjasama.16
b. Ada unsur keteguhan, yaitu derajat upaya sesuatu pihak untuk
memenuhi keinginannya sendiri.
c. Terdapat unsur kolaborasi, yaitu situasi dimana masing-masing
pihak dalam konflik ingin memenuhi sepenuhnya kepentingan
semua pihak atau saling membutuhkan.
d. Unsur kompromi, yaitu situasi dimana masing-masing pihak
dalam konflik bersedia mengorbankan sesuatu, sehingga terjadi
pembagian beban dan manfaat. Pembagian beban dan manfaat
ini muncul karena adanya kesepakatan di antara pihak-pihak
yang melakukan kemitraan.
15 Rukmana, Nana, 2006, Strategic Partnering For Educational Management, Bandung: CV. Alfabeta. Hal. 60
16 Teguh, Ambar Sulistiyani, 2004, Kemitraan Dan Model-model Pemberdayaan, Yogyakarta: Grava Media. Hal. 10
![Page 8: 4 BAB II OK](https://reader035.fdokumen.com/reader035/viewer/2022072110/563db9cc550346aa9aa00f16/html5/thumbnails/8.jpg)
18
e. Kemitraan harus dapat mengakomodasi, yaitu kesediaan salah
satu pihak dalam konflik untuk menempatkan kepentingan
lawannya di atas kepentingannya sendiri.
Kemitraan yang baik dapat dicapai apabila memperhatikan
prinsip, nilai dan konsep dasar dari kemitraan tersebut. Prinsip
terpenting dari kemitraan adalah saling percaya antar pihak-pihak
yang bermitra. Sedangkan nilai yang terpenting dalam konteks
kemitraan adalah karakteristik atau kualitas sumber daya manusia
untuk mencapai visi dan misi organisasi.