2. LANDASAN TEORI 2.1 Internal Marketing · karyawan di semua tingkatan organisasi untuk terus...

8 Universitas Kristen Petra

2. LANDASAN TEORI

2.1 Internal Marketing

Saat ini organisasi beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan terjadi

perubahan yang secara terus menerus pada sosial budaya, ekonomi, teknologi dan

politik. Dinamika lingkungan dan meningkatkan persaingan organisasi menjadikan

hal itu lebih kompetitif dan sensitif tentang kepuasan pelanggan. Salah satu faktor

untuk mewujudkan tujuan ini, terutama di organisasi adalah service marketing.

Service marketing tergantung pada berbagai faktor yang dapat berkontribusi pada

peningkatan berkelanjutan dari service quality dan customer loyalty yaitu internal

marketing. Narver dan Slater (1990) mengatakan bahwa pengembangan pendekatan

internal marketing akan mengarah pada penciptaan budaya tertentu yang akan

bertindak untuk membentuk perilaku, dengan cara yang paling efisien dan efektif.

Oleh karena itu, unsur yang paling penting dari service marketing adalah internal

marketing. Ketika sebuah organisasi tidak memiliki sumber daya internal dan

sumber sesuai dengan tujuan pemasaran maka strategi itu akan sangat sulit untuk

mencapai tujuan.

Internal Marketing penting bagi suatu perusahaan. Internal Marketing

menerapkan teori dan praktik pemasaran terhadap para karyawan. Internal

Marketing awalnya diusulkan sebagai sebuah pendekatan untuk manajemen

layanan yang mensyaratkan penerapan konsep pemasaran tradisional dalam

organisasi dalam rangka meningkatkan efektivitas perusahaan. Oleh sebab itu,

dalam suatu perusahaan perlu adanya Internal Marketing untuk meningkatkan

pelayanan yang lebih baik dan lebih memuaskan sehingga komeptensi karyawan

juga lebih professional dan layanan lebih efektif.

Greene (1994) mendefinisikan Internal Marketing adalah melihat karyawan

sebagai pelanggan internal, pekerjaan sebagai produk internal dan berusaha untuk

merancang produk ini untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih baik.

Sedangkan Joseph (1996) mendefinisikan Internal Marketing adalah aplikasi

pemasaran, manajemen sumber daya manusia, dan teori sekutu, teknik, dan prinsip-

www.petra.ac.id

http://dewey.petra.ac.id/dgt_directory.php?display=classification

http://digilib.petra.ac.id/help.html


prinsip untuk memotivasi, menggerakkan, mengoperasikan, dan mengelola

karyawan di semua tingkatan organisasi untuk terus meningkatkan cara mereka

melayani pelanggan eksternal dan satu sama lain.

Internal Marketing seharusnya membangun pasar yang berorientasi dan fokus

pada pelanggan dalam suatu organisasi yang memfasilitasi sebagai berikut:

1. Mengaktifkan organisasi untuk membangun fokus pelanggan ke dalam misi

perusahaan dan membuat setiap karyawan (baik dalam operasi, pemasaran,

keuangan atau personil) memahami pentingnya kepuasan pelanggan dan

berperan langsung / tidak langsung dalam memberikan yang sama.

2. Memperlakukan karyawan lini depan sebagai pelanggan internal dan

menjaga semangat dan motivasi tinggi.

3. Menciptakan lingkungan di mana ketika pelanggan mengkontak, personil

merasa diberdayakan untuk memberikan layanan berkualitas tinggi kepada

pelanggan dan tidak merasa terancam untuk memberikan umpan balik

kepada manajemen

4. Sistem pelayanan Streamline (termasuk sistem dukungan back-office dan

prosedur) dalam rangka untuk memenuhi kebutuhan pelanggan terlepas dari

kemudahan internal.

Internal Marketing memiliki 3 fase yaitu:

1. Fase kepuasan karyawan

Sebagian besar pekerjaan awal pada IM berfokus pada motivasi dan

kepuasan karyawan. IM percaya bahwa perusahaan harus memiliki

karyawan yang puas untuk memiliki pelanggan yang puas.

2. Fase orientasi pelanggan

Hubungan antara pembeli dan penjual tidak hanya mempengaruhi

keputusan pelanggan untuk membeli layanan atau kembali untuk lebih,

tetapi juga memberikan kesempatan pemasaran bagi perusahaan


3. Fase implementasi strategi dan perubahan manajemen

IM bisa membantu perusahaan untuk mencapai strategi. Secara

khusus, meyakinkan bahwa strategi yang akan dilaksanakan lebih efektif,

konflik internal harus diatasi dan komunikasi internal ditingkatkan.

Rafiq dan Ahmed (2000) mengidentifikasi 3 tahapan dalam Internal Marketing

yaitu:

1. Employee motivation and satisfaction

Diyakini bahwa perusahaan harus memiliki karyawan yang puas

untuk memiliki pelanggan yang puas, karena pelayanan langsung kepada

pelanggan dilakukan oleh tenaga kerja.

2. Customer orientation

Hal ini diyakini bahwa customer orientation yang akan menciptakan

kepuasan pelanggan eksternal, yang merupakan cara untuk menawarkan

service excellence.

3. Strategy Implementation and Change Management

Internal Marketing merupakan sarana untuk implementasi strategi

yang digunakan untuk meluruskan, mengedukasi, dan memotivasi

karyawan menuju tujuan perusahaan (Winter, 1985). Selain implementasi,

Internal Marketing juga berbicara mengenai usaha untuk mengatasi

permasalahan organisasional untuk berubah dan untuk meluruskan,

memotivasi, dan mengintegrasi karyawan menuju implementasi perusahaan

dan strategi fungsional yang efektif.

IM dapat menjadi hal yang penting untuk layanan manajemen pemasaran

dalam skenario persaingan global. Tujuan utama dari IM adalah untuk memotivasi

karyawan dalam rangka mencapai keunggulan layanan. Penggunaan pemasaran

dalam konteks IM menunjukkan penekanan pada penerapan teknik pemasaran,

pendekatan, konsep, dan teori. Ini memiliki tujuan untuk mencapai kepuasan

pelanggan dalam konteks pelanggan internal, yang dapat menyebabkan

keberhasilan dalam konteks pasar eksternal.


2.2 Market Orientation

Lingkungan persaingan bisnis dewasa ini semakin ketat dan banyak

perusahaan perlu menyikapinya dengan sangat hati – hati agar dapat efektif dan

efisien dalam mencapai penjualan yang diinginkannya. Peningkatan penjualan tidak

terlepas dari bagaimana perusahaan melakukan pemasarannya. Maka dari itu,

perusahaan perlu menciptakan marketing strategy agar dapat bersaing. Ada

berbagai situasi ketika marketing strategy dibutuhkan seperti saat kepuasan

pelanggan cenderung rendah, yang menunjukkan bahwa penyebabnya adalah sikap

dan perilaku karyawan dan berbagai situasi lainnya. Dalam situasi seperti itu, kita

mungkin ingin mempertimbangkan komponen-komponen internal marketing

strategy yang salah satunya adalah internal market orientation sebagai dasar untuk

sukses.

Narver dan Slater (1990) mendefinisikan Market Orientation sebagai

budaya organisasi yang paling efektif dalam menciptakan perilaku penting untuk

penciptaan nilai unggul bagi pembeli serta kinerja dalam bisnis.

Narver dan Slater (1990) menyatakan bahwa orientasi pasar terdiri dari 3

komponen perilaku yaitu

1. Customer Orientation

Strategi bisnis dalam model bisnis yang mengharuskan manajemen

dan karyawan untuk fokus pada perubahan keinginan dan kebutuhan

pelanggannya.

2. Competitor Orientation

Ketika sebuah bisnis berorientasi pada persaingan, bisnis itu terus

menilai kembali kekuatan dan kelemahannya terhadap pesaingnya. Evaluasi

kinerja dapat mencakup efisiensi produksi, penetapan harga, waktu

pengiriman, kepuasan pelanggan, inovasi, retensi karyawan dan pangsa

pasar.

3. Interfunctional Coordination

Didefinisikan sebagai kerja sama berbagai fungsi bisnis internal

untuk mencapai tujuan keseluruhan perusahaan dan memastikan responsif

terhadap perubahan lingkungan.


Kohli dan Jaworski (1990) mendefinisikan Market Orientation adalah

sebuah penciptaan intelejen pasar yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan saat ini

dan mendatang, penyebaran intelejen antar departemen, dan respon organisasi

terhadap intelejen yang didapatkan.

Kohli dan Jaworski (1990) mengatakan bahwa Market Orientation memiliki

3 elemen atau aktivitas utama yaitu:

1. Intelligence Generation

Aktivitas dari intelligence generation ini adalah untuk berinteraksi

dengan pelanggan atau mengumpulkan informasi pasar untuk menghasilkan

intelijen pasar dan mengenali intelijen pasar baru

2. Intelligence Dissemination

Penyebaran intelijen di seluruh departemen

3. Responsiveness

Tanggapan untuk menciptakan ide produk baru dan menjalin

hubungan dengan partner baru

Setiap model orientasi pasar harus melibatkan faktor-faktor yang

mempengaruhi orientasi pasar dan faktor-faktor yang dipengaruhi oleh orientasi

pasar. Faktor-faktor yang mempengaruhi orientasi pasar dapat dibagi ke kelompok

eksternal dan internal.

1. Faktor Eksternal

- Negara

Orientasi pasar dipengaruhi oleh kebijakan negara dan langkah-

langkah legislatif. Hasil penelitian oleh Hooley menunjukkan bahwa

organisasi dengan tingkat yang lebih tinggi dari orientasi pasar

mampu beradaptasi dengan kondisi baru yang jauh lebih baik.

Cervera juga membuktikan bahwa organisasi mencapai orientasi

pasar yang lebih rendah dalam kasus tingkat yang lebih tinggi dari

lokal pemerintahan sendiri.


- Teknologi

Teknologi memainkan peran penting dalam orientasi pasar. Dari

penelitian oleh Olavarrieta dan Friedmann (1999) menggambarkan

penggunaan teknologi baru merupakan elemen penting yang

mengarah pada penciptaan sebuah "organisasi pembelajaran"

berdasarkan aplikasi orientasi pasar. Hal ini juga didukung oleh

Varela dan Río (2003) yang juga berurusan dengan hubungan

kemajuan teknologi dan orientasi pasar. Perubahan besar teknologi

memiliki pengaruh penting pada orientasi pasar.

- Ekonomi

Han et al (1998) menyatakan bahwa perubahan tinggi ekonomi

tidak cocok untuk orientasi pasar. Palmer dan Pels (2002)

mendukung tesis bahwa gejolak pasar yang tinggi dapat

mempengaruhi orientasi pasar secara negatif.

- Pelanggan

Hubungan antara orientasi pasar dan konsumen akhir diperiksa

dan diverifikasi di tahun 90an. Hal ini dipandang sebagai prasyarat

dasar untuk kemungkinan untuk berbicara tentang orientasi pasar

sama sekali.

- Pemasok

Egan (2001) menyatakan bahwa kekuatan dinamika organisasi

adalah memikirkan hubungan dengan pemasok untuk kepuasan

pelanggan yang lebih baik dan kinerja bisnis yang lebih tinggi.

Menurut Hernández-Espallardo dan Arcas-Lariob (2003) memiliki

stakeholder adalah posisi penting di pasar. Esteban et al (2002)

memperkenalkan pemasok sebagai salah satu elemen orientasi

pasar. Menurutnya orientasi pasar berfokus pada unsur-unsur

berikut: orientasi pelanggan, pesaing orientasi, pemasok dan

orientasi klien, orientasi lingkungan dan antar-fungsional

koordinasi.


- Pesaing

Hasil penelitian Dawes's (2000) showes orientasi pesaing

mencapai korelasi yang lebih tinggi dalam kaitannya dengan kinerja

perusahaan daripada orientasi pelanggan. Menurut Harrison-Walker

(2001) kinerja perusahaan dipengaruhi hanya oleh orientasi

pelanggan.

2. Faktor Internal

- Top management

Unsur yang paling penting dari lingkungan internal adalah

pendapat dan pendekatan Top management. Trueman (2004)

menilai hubungan Top management dan orientasi pasar atas dasar

pendekatan, perubahan dan pendidikan.

- Struktur organisasi

Varelo dan Río (2003) menyatakan bahwa sentralisasi yang

berlebihan berdampak merugikan orientasi pasar. Kemudian

Trueman (2004) menegaskan hipotesis ini dengan penelitian sendiri

dan menambahkan faktor baru - formalisasi yang berlebihan.

- Strategi organisasi

Kasper (2002) memahami orientasi pasar itu sendiri sebagai

strategi dari suatu organisasi yang berfokus pada hasil. Lado dan

MaydeuOlivares (2001) menyatakan bahwa strategi dari suatu

organisasi berdasarkan orientasi pasar harus menunjukkan karakter

inovatif.

- Budaya organisasi

Menurut McCormack budaya positif atau negatif dapat

mempengaruhi seluruh bisnis. Hasil studi Homburg dan Pflesser

(2000) menegaskan bahwa jika tanggung jawab masing-masing

lebih tinggi, orientasi pasar yang lebih tinggi juga akan dicapai oleh

organisasi.

- Karyawan

Harris (1998) menunjukkan dalam beberapa penelitian

karyawan memiliki peran penting dalam pelaksanaan orientasi


pasar. Alasan yang mungkin memiliki dampak negatif pada orientasi

pasar adalah sikap apatis karyawan, kemampuan mereka yang

terbatas atau hanya pekerjaan sementara

Faktor-faktor yang dipengaruhi oleh Market Orientation yaitu:

1. Kepuasan pelanggan

2. Kinerja keuangan

3. Kepuasan karyawan

4. Pembangunan jangka panjang

2.3 Employee Engagement

Saat ini, daya saing global merupakan tantangan bagi manufaktur, serta

layanan organisasi. Karena semakin banyak perusahaan memasuki arena

kompetitif, mereka perlu menemukan cara yang lebih baik untuk merumuskan dan

menerapkan strategi jika mereka ingin mendapatkan keuntungan, dan akhirnya,

bertahan hidup. Di dalam konteks, perilaku manusia dianggap sebagai salah satu

sumber yang paling penting dari kompetitif. Karyawan yang terlibat dapat

membantu organisasi mencapai misinya, melaksanakan strategi dan menghasilkan

hasil bisnis yang penting. Employee engagement adalah keadaan pikiran tentang

kepuasan individu dengan kebanggaan dan komitmen dengan pekerjaannya dan

organisasi.Ini adalah tingkat mana karyawan berkomitmen untuk sesuatu dalam

organisasi mereka atau biasa disebut dengan organizational commitment dan untuk

berapa lama mereka akan tinggal dalam organisasi sebagai hasil dari organizational

commitment. Ini membawa perbaikan, meningkat produktivitas dan membantu

dalam mempertahankan karyawan. Employee engagement tidak hanya tentang

perasaan positif dan perilaku karyawan selama bekerja. Hal ini juga dapat

dinyatakan dengan "organizational citizenship behavior, organizational

commitment dan high involvement work practices. Hal ini digunakan sebagai

metode untuk mendapatkan karyawan yang bekerja lebih keras.

Employee engagement adalah komitmen emosional karyawan terhadap

organisasi mereka dan tindakan yang mereka ambil untuk memastikan keberhasilan

organisasi. Kahn (1990) mendefinisikan Employee engagement sebagai organisasi


yang memanfaatkan anggota untuk peran pekerjaan mereka. Anitha (2014)

menggambarkan Employee engagement sebagai tingkat komitmen dan keterlibatan

karyawan yang berdampak pada organisasi dan nilai-nilainya. Baumruk, Richman,

dan Shaw mendefinisikan Employee engagement sebagai komitmen emosional dan

intelektual karyawan untuk organisasi mereka. David Guest (2014) mengambil

pendekatan tiga dimensi untuk mendefinisikan Employee engagement:

1. Intellectual engagement

Berpikir keras tentang pekerjaan dan bagaimana melakukannya

dengan lebih baik.

2. Affective engagement

Merasa positif tentang melakukan pekerjaan yang baik.

3. Social engagement

Aktif mengambil kesempatan untuk membahas perbaikan pekerjaan

yang berhubungan dengan orang lain di tempat kerja.

Pada tahun 2006, The Conference Board menerbitkan sebuah artikel

'Employee Engagement - Sebuah tinjauan penelitian saat ini dan implikasinya atas

dasar beberapa penelitian besar yang dilakukan oleh Gallup, Towers Perrin,

Blessing Putih, The Corporate Leadership Council dan lain-lain. Hal ini

menghasilkan driver yang terkait dengan Employee engagement yaitu:

1. Kepercayaan dan integritas

Manajer harus berkomunikasi dengan baik dan percaya dengan kata-

kata mereka

2. Sifat pekerjaan

Karyawan harus mencari pekerjaan yang cukup menantang untuk

memotivasi diri.

3. Garis pandang antara kinerja karyawan dan kinerja perusahaan

Karyawan harus memiliki pemahaman yang jelas tentang bagaimana

mereka berkontribusi dalam kinerja perusahaan.

4. Peluang pertumbuhan karir

Karyawan harus memiliki jalur karir yang jelas dan bertumbuh terus


5. Kebanggaan tentang perusahaan

Karyawan harus merasa dihargai organisasi.

6. Rekan kerja / anggota tim

Hubungan dengan rekan - rekan meningkatkan tingkat employee

engagement

Ada beberapa faktor penting yang mempengaruhi employee engagement.

Faktor-faktor ini yang umum untuk semua organisasi, terlepas dari sektor. Faktor-

faktor yang mempengaruhi keterlibatan karyawan adalah :

1. Recruitment

Proses rekrutmen dan seleksi melibatkan identifikasi potensi

karyawan, membuat tawaran kerja untuk mereka dan mencoba membujuk

mereka untuk menerima mereka menawarkan.

2. Job Designing

Karakteristik pekerjaan meliputi tantangan, variasi dan otonomi

lebih mungkin untuk memberikan makna psikologis, dan kondisi employee

engagement. Pekerjaan menjadi bermakna dan menarik bagi karyawan

karena menyediakan hal yang bervariasi dan tantangan, sehingga

mempengaruhi tingkat keterlibatannya.

3. Career development opportunities

Organisasi dengan tingkat keterlibatan yang tinggi menyediakan

kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan kemampuan mereka,

belajar keterampilan baru, memperoleh pengetahuan baru dan menyadari

potensi mereka. Pengembangan karir berpengaruh terhadap employee

engagement dan mempertahankan karyawan yang paling berbakat dan

memberikan kesempatan untuk pengembangan pribadi.

4. Leadership

Organisasi yang sukses menunjukkan rasa hormat untuk kualitas dan

kontribusi masing-masing karyawan terlepas dari tingkat pekerjaan

mereka. Standar etika sebuah perusahaan juga menyebabkan keterlibatan

individu.


5. Empowerment

Karyawan ingin terlibat dalam keputusan yang mempengaruhi

pekerjaan mereka.

6. Equal Opportunities and Fair Treatment

Tingkat employee engagement akan tinggi jika atasan mereka

memberikan kesempatan yang sama bagi pertumbuhan dan kemajuan

untuk semua karyawan. Karyawan merasa bahwa mereka tidak

diskriminasi dalam setiap aspek dalam organisasi.

7. Training and Development

Redundansi keterampilan telah dikutip sebagai salah satu alasan

untuk pergantian karyawan, sehingga menunjukkan perlunya pelatihan,

pelatihan ulang dan pelatihan multi keterampilan.

8. Performance Management

Proses performance management menyediakan kondisi untuk

employee engagement. Performance management mendorong manajer

untuk memiliki fokus pada peran dan tanggung jawab karyawan dan untuk

memasukkan mereka dalam proses penetapan tujuan.

9. Compensation

Kompensasi dikatakan memiliki pengaruh besar pada konsepsi

karyawan dari hubungan kerja mereka. Kompensasi terdiri dari unsur-unsur

keuangan (gaji dan tunjangan), tetapi mungkin juga mencakup unsur-unsur

atau tunjangan non finansial, seperti di tempat hari perawatan, program

bantuan karyawan, kafetaria bersubsidi, piknik perusahaan dan sebagainya.

10. Health and Safety

Penelitian menunjukkan bahwa tingkat keterlibatan rendah jika

karyawan tidak merasa aman saat bekerja. Oleh karena itu setiap organisasi

harus mengadopsi metode yang tepat dan sistem untuk kesehatan dan

keselamatan karyawan mereka.

11. Job Satisfaction

Sangat penting bagi suatu organisasi untuk memastikan bahwa

pekerjaan yang diberikan kepada karyawan sesuai dengan tujuan karirnya


yang akan membuat dia menikmati pekerjaannya dan dia akhirnya akan

puas dengan pekerjaannya.

12. Communication

Harus ada komunikasi baik ke atas dan ke bawah dengan

menggunakan saluran komunikasi yang tepat dalam organisasi. Jika

karyawan diberikan suara dalam pengambilan keputusan dan memiliki hak

untuk didengar oleh bosnya maka tingkat keterlibatan akan cenderung

tinggi.

13. Family Friendliness

Ketika seorang karyawan menyadari bahwa organisasi

mempertimbangkan manfaat keluarganya juga, ia akan memiliki

keterikatan emosional dengan organisasi yang mengarah ke employee

engagement.

2.4 Employee Performance

Bisnis tidak dapat meningkatkan kinerjanya tanpa perubahan. Perubahan

business performance harus diarahkan secara positif untuk mencapai hasil,

memberikan layanan pelanggan dan kepuasan pelanggan, dan menghasilkan

keuntungan. Setiap individu yang diberikan tugas dan kepercayaan untuk bekerja

di perusahaan diharapkan mampu menunjukkan kinerja yang memuaskan dan

memberikan kontribusi yang maksimal terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Hal

ini membutuhkan integrasi dengan sistem, operasi, orang, pelanggan, mitra dan

manajemen. Dengan demikian, itu adalah kombinasi dari operational, finance dan

employee performance. Employee performance tercermin melalui tingkat kepuasan,

absensi, pergantian karyawan, partisipasi dan tingkat efisiensi

Employee performance biasanya memandang dari segi hasil. Kenney et al.

(1992) menyatakan bahwa employee performance diukur terhadap standar kinerja

yang ditetapkan oleh organisasi. Ahuja (1992) juga mengatakan ada sejumlah

langkah yang dapat dipertimbangkan ketika mengukur kinerja misalnya

menggunakan produktivitas, efisiensi, efektivitas, kualitas dan profitabilitas

tindakan sebagai dijelaskan secara singkat akhirat. Seperti yang dicatat oleh Draft


(1988), itu adalah tanggung jawab dari para manajer perusahaan untuk memastikan

bahwa organisasi berusaha mencapai tingkat kinerja yang tinggi, sehingga manajer

harus mengatur tingkat kinerja yang diinginkan untuk setiap periode yang

bersangkutan. Penting untuk dicatat bahwa manajemen kinerja meliputi kegiatan

yang memastikan bahwa tujuan organisasi sedang konsisten terpenuhi secara efektif

dan efisien.

Employee performance didefinisikan sebagai hasil yang diperoleh dari

serangkaian kegiatan dan upaya dari karyawan di perusahaan. Employee

performance adalah keberhasilan menyelesaikan tugas dengan individu atau

individu yang dipilih, seperti yang ditetapkan dan diukur oleh atasan atau

organisasi, untuk standar yang dapat diterima secara efisien dan efektif dengan

memanfaatkan sumber daya yang tersedia dalam lingkungan yang berubah.

Ada dua dimensi penting di dalam kinerja karyawan menurut Borman dan

Motowidlo (2013) yaitu:

1. Task Performance

Task Performance dapat diartikan sebagai keefektifan kerja dalam

melakukan kegiatan yang berkontribusi terhadap inti teknis organisasi

secara langsung dengan menerapkan sebagian dari proses teknologinya,

atau secara tidak langsung dengan menyediakannya melalui bahan atau

layanan yang dibutuhkan. Contoh aktifitasnya seperti Pengetahuan Produk,

Penutupan Penjualan, dan Organisasi dan Manajemen Waktu.

2. Contextual Performance

Contextual Performance penting karena berkontribusi pada

efektifitas organisasi dengan cara yang membentuk organisasi, sosial, dan

psikologis konteks yang berfungsi sebagai katalisator untuk kegiatan dan

proses tugas. Kegiatan kontekstual mencakup relawan untuk melakukan

kegiatan tugas yang tidak secara formal dilakukan dalam pekerjaan dan

membantu dan bekerja sama dengan orang lain dalam organisasi untuk

mendapatkan task accomplished.


Gambar Error! No text of specified style in

document..2 Kerangka Konsep Penelitian Terdahulu

2.5 Penelitian Terdahulu

Penelitian terhadulu yang digunakan penulis untuk menunjang dasar dari

penelitian ini adalah jurnal penelitian dari Le Tran Thach Thao dan Chiou-shu J.

Hwang yang berjudul “Factors Influencing Employees’ Performance: A Study on

the Islamic Banks in Indonesia”. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-

faktor penentu untuk kinerja karyawan di Bank Islam. Ada tiga faktor yang

dianggap sebagai elemen penting mempengaruhi kinerja karyawan yang perlu

diselidiki.

Penelitian ini menggunakan Dengan menggunakan metode kuantitatif,

populasi dari penelitian ini adalah 47 responden. Penelitian ini menyimpulkan

bahwa variabel job stress, motivation dan communication yang secara bersamaan

mempengaruhi kinerja karyawan di dua bank syariah. Hal ini juga menyatakan

bahwa uji parsial menunjukkan bahwa variabel job stress dan motivation, masing-

masing tidak secara parsial mempengaruhi kinerja, sedangkan variabel

communication berpengaruh parsial pada karyawan karyawan kinerja.

Penelitian terdahulu berikutnya yang digunakan adalah penelitian dari

Dharmendra Metha dan Naveen Metha yang berjudul “Employee Engagement: A

Literature Review”.

Gambar Error! No text of specified style in document..1 Kerangka Konsep

Penelitian Terdahulu


Penelitian ini bertujuan untuk memahami konsep dasar dari employee

engagement dan untuk mempelajari dimensi yang berbeda dari employee

engagement dengan bantuan tinjauan literatur. Penelitian ini didasarkan pada

tinjauan literatur dan data sekunder yang dikumpulkan dari berbagai website,

jurnal, majalah, surat kabar dan buku referensi. Hasil dari penelitian ini dapat

disimpulkan bahwa peningkatan employee engagement dapat menyebabkan

peningkatan komitmen karyawan & keterlibatan terhadap pekerjaan masing-masing

dan dengan demikian menciptakan tenaga kerja yang termotivasi dan akan bekerja

sama untuk mencapai tujuan bersama dari organisasi.

Penelitian selanjutnya yang digunakan peneliti adalah penelitian yang

dilakukan oleh Bernard J. Jaworski dan Ajay K. Kohli yang berjudul “Market

Orientation Antecedents and Consequences”. Penelitian ini menjelaskan seberapa

besar market orientation berpengaruh terhadap employee dan business

performance.

Penelitian ini dilaksanakan dengan mengambil sampel data pegawai dari

Marketing Science Institute atau disebut MSI dan pegawai dari 1000 perusahaan

yang terdaftar dalam The Dun dan Bradstreet Million Dollar Directory. Tingkat

responnya adalah 88,9% dari eksekutif pemasaran dan 77,8% bukan dari eksekutif

pemasaran. Hasil dari penelitian ini adalah orientasi pemasaran bisnis merupakan

faktor penentu penting dari kinerja karyawan terlepas dari gejolak pasar, intensi

kompetitif atau turbulensi teknologi lingkungan di mana operasionalnya.

Gambar Error! No text of specified style in document..3

Kerangka Konsep Penelitian Terdahulu


Jurnal penelitian dari Salomão Alencar de Farias yang berjudul “Internal

Marketing (IM): a literature review and research propositions for service

excellence”. Penelitian ini menyajikan beberapa proposisi penelitian yang bisa

membantu mengembangkan pengetahuan tentang pemasaran dan juga

meningkatkan pelayanan keunggulan pada sisi praktis.

Proposisi penelitian pertama berkaitan dengan orientasi IM dari suatu

perusahaan dan bagaimana kaitannya dengan kepuasan kerja karyawan. Proposisi

kedua mengambil di literatur kualitas layanan.

Hasil penelitiannya adalah IM dapat menjadi sekutu penting untuk layanan

manajemen pemasaran dalam skenario persaingan global. Konsep IM masih

diterapkan hanya sebagian di kebanyakan organisasi dan konsep pluralitas sampai

saat ini, merupakan salah satu elemen kunci untuk hal ini terjadi.

2.6 Hubungan Antar Konsep

Berdasarkan teori pendukung di atas, variable yang digunakan dalam

penelitian ini adalah Internal Marketing, Marketing Orientation, Employee

Engagement, dan Employee Performance. Untuk mengetahui pengaruh dari tiap

hubungan tersebut dalam bentuk Employee Performance, dibutuhkan adanya

Gambar Error! No text of specified style in document..4 Kerangka Konsep

Penelitian Terdahulu


hubungan antar konsep. Berikut adalah beberapa hal yang menurut peneliti dapat

mempengaruhi Employee Performance pada Indomaret dan Indomaret Point di

Surabaya.

2.6.1 Hubungan Internal Marketing dengan Marketing Orientation

Dasar untuk menciptakan suatu budaya organisasi adalah dengan

memahami karyawan dan mengetahui apa yang sebenarnya dibutuhkan oleh

karyawan. Pentingnya mengetahui hal ini membuat perusahaan memerlukan sebuah

pandangan dan strategi untuk bisa mengeruk informasi sebagai landasan untuk

menciptakan sebuah hubungan dengan karyawan.

Internal Marketing adalah suatu kegiatan penting dan mendasar untuk

menciptakan budaya organisasi yang berfokus pada pelanggan dengan tujuan untuk

membangun kesadaran internal dan eksternal pelanggan dengan menghilangkan

hambatan - hambatan efektivitas organisasi. Berry dan Parasuraman (1991)

mendefinisikan Internal Marketing adalah menarik, mengembangkan, memotivasi

dan mempertahankan karyawan yang berkualitas melalui pekerjaan yang

memenuhi kebutuhan mereka. Filosofinya adalah memperlakukan karyawan

sebagai pelanggan dan strategi membentuk pekerjaan sesuai dengan kebutuhan

manusia.

Kedua konsep Internal Marketing dan Marketing Orientation memiliki

konsep employee-centic dimana berpedoman pada karyawan dalam mementukan

nilai tambah demi memenuhi kebutuhan karyawan dan perusahaan.

2.6.2 Hubungan Internal Marketing dengan Employee Engagement

Perusahaan yang ingin menerapkan Employee Engagement yang baik,

memerlukan pandangan employee centric, sebagai landasan dan kesuksesan dari

budaya organisasi secara optimal. Budaya Organisasi yang terbentuk secara optimal

menggunakan beberapa elemen di dalamnya, seperti menarik, mengembangkan,

memotivasi, dan mempertahankan karyawan sesuai dengan kinerja yang cocok

untuk mereka.


Filosofi untuk menciptakan Employee Engagement yang efektif adalah

dengan menciptakan harmonisasi antara perusahaan dan karyawan. Gronroos

(1985) merekomendasikan bahwa ruang lingkup Internal Marketing harus menjadi

lingkungan kerja yang mendorong karyawan untuk bertindak dalam menanggapi

tuntutan manajemen. Opini selanjutnya bahwa produk internal yang terdiri dari

pekerjaan dan lingkungan kerja, merupakan sumber motivasi bagi karyawan untuk

saling bertanding dalam permintaan positif dari manajemen yang mengarah pada

orientasi pelanggan.

Dalam menghadapi persaingan saat ini, kemampuan perusahaan untuk

menerapkan strategi pemasaran penting untuk diperhatikan. Internal Marketing

dalam perusahaan harus terus dikembangkan mengikuti perkembangan zaman yang

sedang terjadi. Internal Marketing pada setiap perusahaan menciptakan sesuatu

keunggulan perusahaan dalam mengelola faktor – faktor dari bauran pemasaran.

2.6.3 Hubungan Market Orientation dengan Employee Performance

Dalam lingkungan pemasaran yang terus berkembang, perusahaan perlu

menggunakan beberapa strategi baru dengan mengikuti perkembangan zaman

untuk menghadapi pesaing – pesaingnya. Beberapa strategi dapat dibangun dengan

menggunakan pendekatan antara perusahaan dan karyawan agar dapat mencapai

target audience dengan efisien dan interaktif.

Era pemasaran bukan hanya perusahaan yang menuntut karyawan, namun

karyawan juga berhak menuntut hak yang akan mereka terima selama bekerja di

perusahaan tersebut. Ada beberapa elemen pendukung agar Marketing Orientation

dan Employee Performance dapat berjalan secara seimbang dengan beberapa

elemen seperti, peningkatan kepuasan karyawan, penurunan perputaran karyawan,

pengurangan absensi dan partisipasi karyawan. Menurut Narver dan Slater (1990)

Marketing Orientation adalah bagian dasar dari budaya organisasi. Tujuan dari

organisasi adalah untuk menciptakan nilai superior bagi pelanggan (Farrell, 2000).

Beberapa penelitian mengklaim bahwa hasil dari Employee Engagement

persis seperti kebanyakan organisasi, tidak ada kejutan di eksekutif perusahaan


melihat perkembangan keterlibatan karyawan sebagai prioritas bagi organisasi

(Ketter 2008, seperti yang disebutkan dalam Shuck dan Wollard, 2010).

2.6.4 Hubungan Employee Engagement dengan Employee Performance

Employee Engagement adalah tingkat komitmen dan keterlibatan karyawan

yang memiliki nilai terhadap organisasi. Seorang karyawan terlibat dalam

menyadari konteks bisnis, dan bekerja dengan rekan-rekannya untuk meningkatkan

kinerja dan kepentingan organisasi. Ini adalah sikap positif dan nilai-nilai yang

dimiliki oleh karyawan terhadap organisasi. Employee Engagement didefinisikan

sebagai hubungan emosional yang positif untuk terciptanya Employee

Performance. Karyawan yang terlibat, terinspirasi untuk melampaui panggilan

tugas dalam membantu pemenuhan tujuan bisnis. Engagement di tempat kerja telah

dikonsep oleh Kahn (1990) sebagai manfaat dari anggota organisasi untuk peran

pekerjaan mereka.

Kontribusi Engagement pada Employee Peformance merupakan

pengembangan kinerja dalam literatur manajemen yang konsisten dengan tren

terbaru dalam ilmu organisasi. Fokus pada Employee Engagement dalam proses

manajemen kinerja dapat menumbuhkan Employee Performance dan itu dicapai

melalui fokus konvensional pada kinerja itu sendiri. Employee Performance

mengindikasikan hasil finansial atau non-finansial yang memiliki hubungan

langsung terhadap performa perusahaan dan kesuksesannya.Oleh karena itu,

hubungan sebab dan akibat antara Employee Performance dan Employee

Engagement diidentifikasi menggunakan regresi. Hal itu dimaksudkan untuk

mempelajari kekuatan pengaruh Employee Engagement terhadap Employee

Performance. Dalam penerapan Employee Engagement yang berpengaruh terhadap

Employee Performance diantaranya adalah dengan pelatihan – pelatihan kepada

karyawan sebuah perusahaan. Menurut Paradise (2008), Pelatihan dan

pengembangan merupakan faktor penting untuk meningkatkan Employee

Engagement.


2.6.5 Hubungan Internal Marketing dengan Employee Performance

Alasan utama organisasi untuk fokus pada kepuasan pelanggan dan

persaingan di pasar adalah karena karakteristik utama dinamika lingkungan. Tidak

ada yang bisa mengabaikan pentingnya pemasaran di semua jenis bisnis, kecil atau

besar, organisasi nirlaba atau keuntungan, karena teknologi maju yang menyerbu

semua bidang di abad ke-21, yang juga menghasilkan pasar baru yang muncul dan

persaingan semakin tinggi dan tinggi seiring berjalannya waktu. Untuk

memenangkan persaingan, organisasi harus memuaskan pelanggannya. Pelanggan

yang puas dapat dicapai jika karyawan puas (Schultz, 2002; Kotler, 2000; Pitt,

Bruwer, Nel & Berthon, 1999), memuaskan karyawan dapat dicapai dengan mudah

melalui internal marketing.

Internal marketing dimulai dengan organisasi merekrut orang yang tepat

dalam posisi untuk mencapai titik di mana karyawan tersebut merasa puas dan

bersedia melakukan pekerjaan mereka dan mencapai kepuasan pelanggan. Konsep

internal marketing telah berevolusi menjadi konsep konseptualisasi kepuasan /

motivasi kerja karyawan dengan memperlakukan karyawan sebagai pelanggan dan

pekerjaan sebagai produk untuk meningkatkan kualitas layanan (Sasser & Arbeit,

1976). Pentingnya pemasaran internal terletak pada memotivasi karyawan dan

mendorong mereka untuk menawarkan layanan super kepada pelanggan yang akan

meningkatkan kepuasan pelanggan terhadap layanan perusahaan (Lings & Greenly,

2005). Dengan memenuhi kebutuhan karyawan akan meningkatkan motivasi

karyawan, kemudian dari motivasi yang meningkat tersebut, tingkat kepuasan

karyawan akan menjadi lebih tinggi dan juga komitmen akan menjadi lebih tinggi

terhadap perusahaan dan hasilnya adalah lebih efisiennya service pada customer

(Chang & Chang, 2009). Melalui peningkatan job satisfaction, Internal Marketing

akan berdampak pada Employee Performance (Tansuhaj, Randall, & McCullough,

2010).

Ketika pengusaha menyadari kebutuhan karyawan mereka, pelanggan akan

lebih puas (Zeithaml, 1988). Pemasaran yang sukses dapat dicapai jika perusahaan

terlibat baik dalam internal marketing maupun eksternal marketing (Caruana dan

Calleya, 1998). Terutama di era inilah sebagian besar organisasi layanan berusaha


melampaui harapan pelanggannya untuk meningkatkan kepuasan dan loyalitas di

antara para pemegang saham. Pentingnya peran karyawan telah menyebabkan

organisasi layanan mengadopsi internal marketing dan karenanya, memperlakukan

karyawan mereka sebagai pelanggan internal (Mishra, 2010).

2.7 Kerangka Konseptual

Gambar 2.5 Kerangka Konseptual

2.8 Hipotesa

H1 : Internal Marketing berpengaruh positif terhadap Marketing Orientation

H2 : Internal Marketing berpengaruh positif terhadap Employee Engagement

H3 : Marketing Orientation berpengaruh positif terhadap Employee Performance

H4 : Employee Engagmenent berpengaruh positif terhadap Employee

Performance

H5 : Internal Marketing berpengaruh positif terhadap Employee Performance

H1

H2

H4

H3

1. Employee Motivation and satisfaction


3.Strategy Implementation and Change

Management

(Rafiq & Ahmed, 2000)


2. Competitor Orientation

3. Interfunctional Coordination

(Narver & Slater, 1990)

1. Intellectual Engagement

2. Affective Engagement

3. Social Engagement

(David Guest, 2014)

1. Taks Performance

2. Contextual Performance

(Burman & Motowidlow, 2013)

Marketing

orientation

(Y2)

(

Employee

Performance

(Z1)

Internal

Marketing

(X1)

Employee

Engagement

(Y1)

H5


2.9 Kerangka Berfikir

LATAR BELAKANG

1. Perkembangan bisnis ritel di Indonesia

2. Pertambahan jumlah pasar modern meningkat, khususnya di Surabaya

3. Indomaret dan Indomaret Point berkomitmen untuk menjadi pemimpin bisnis ritel

minimarket di Indonesia dengan menggunakan strategi unggul perusahaan

4. Tingkat Employee Performance yang dimiliki oleh Indomaret dan Indomaret Point

perlu untuk diketahui

RUMUSAN MASALAH

1. Apakah Internal Marketing berpengaruh terhadap Marketing Orientation pada

Indomaret dan Indomaret Point di Surabaya?

2. Apakah Internal Marketing berpengaruh terhadap Employee Engagement pada


3. Apakah Marketing Orientation berpengaruh terhadap Employee Performance pada


4. Apakah Employee Engagement berpengaruh terhadap Employee Performance pada


5. Apakah Internal Marketing berpengaruh terhadap Employee Performance pada


6.

Marketing

orientation

(Y2)

(

Employee

Performance

(Z1)

Internal

Marketing

(X1)

Employee

Engagement

(Y1)

H1

H2

H4

H3

5

H5

2. LANDASAN TEORI 2.1 Internal Marketing · karyawan di semua tingkatan organisasi untuk terus...

Documents

Transcript of 2. LANDASAN TEORI 2.1 Internal Marketing · karyawan di semua tingkatan organisasi untuk terus...