1b. Makalah Dimensi Pengembangan Kelembagaan (Fix)

5/26/2018 1b. Makalah Dimensi Pengembangan Kelembagaan (Fix)

1/22

1

BAB I

PENDAHULUAN

a. Latar BelakangDalam rangka meningkatkan kinerja birokrasi pemerintah daerah, pemerintah

telah menetapkan prioritas pembangunan pada penciptaan tata pemerintahan yang

bersih dan berwibawa sebagaimana ditetapkan dalam Rencana Pembangunan

Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 20102014. Salah satu instrumen penting

untuk mewujudkan tata pemerintahan yang bersih dan berwibawa adalah melalui

reformasi birokrasi seperti tertuang dalam Rencana Kerja Pemerintah (RKP)

Tahun 2010 dan 2011. Tujuan akhir dari reformasi birokrasi adalah terwujudnya

pelayanan publik yang prima (cepat, tepat, murah, transparan, dan akuntabel) dan

peningkatan kinerja birokrasi yang semakin baik (Kamariah, 2012).

Namun demikian, pembangunan aparatur negara yang dilaksanakan melalui

program reformasi birokrasi ternyata masih bersifat parsial dan tidak menyentuh

isu pokok pembangunan kapasitas kelembagaan aparatur negara. Pendekatan

parsial tersebut berdampak negatif pada kinerja aparatur negara seperti

ditunjukkan oleh berbagai indikator yang diterbitkan oleh beberapa lembaga

multilateral dan bilateral internasional. Misalnya, Indeks Efektivitas

Pemerintahan yang dikeluarkan oleh World Bank sejak tahun 2002 yang

menunjukkan trend naik selama 3 (tiga) tahun terakhir, namun belum

menampakkan peningkatan yang cukup signifikan. Indeks ini menunjukkan

peningkatan kemampuan pemerintah untuk menyelenggarakan pelayanan publik

dan membuat kebijakan yang paramater pengukurannya meliputi kualitas

pelayanan publik, kualitas birokrasi, kompetensi aparat pemerintah, dan

independensi PNS terhadap tekanan politik. Keseluruhan indeks tersebutmencerminkan kapasitas kelembagaan birokrasi pemerintah. Data world bank

menunjukkan Indeks Efektivitas Pemerintahan Indonesia menunjukkan

peningkatan dari 37,0 pada Tahun 2005, menjadi 38,9 pada Tahun 2006, dan 41,7

pada Tahun 2007 (Kamariah, 2012).

Di era otonomi daerah sekarang ini, masing-masing pemerintah daerah

dituntut untuk bisa mandiri dalam upaya pengembangan kapasitas

kelembagaannya. Hal ini berguna untuk mendorong adanya penyediaan layanan


2/22

2

publik yang prima, adanya penguatan skill sumber daya manusia dalam

organisasi publik, independensi birokrasi dari tekanan politik, dll. Perlunya

pengembangan kapasitas di sektor publik juga sangat diperlukan melihat adanya

kerangka Provincial Governance Strengthening Programme (PGSP) yang

diimplementasikan UNDP dan Pemerintah Indonesia. Melalui PGSP, UNDP

berupaya mendukung pemerintah Indonesia dengan memberikan masukan

terhadap kebijakan dan kerjasama teknis mengenai peran dan tanggung jawab

pemerintah provinsi yang terefleksikan dalam kebijakan di tingkat nasional

maupun praktek di provinsi-provinsi pilot (Bappenas, 2009).

Perubahan dalam kerangka kebijakan nasional diperlukan agar terjadi

perubahan yang berkelanjutan, terdapat suatu kebutuhan untuk memperkuat

kapasitas pemerintah di tingkat provinsi agar mereka lebih baik memahami,

memenuhi, dan bertanggung jawab terhadap peran yang dimandatkan sebagai

fasilitator pembangunan regional untuk dapat mencapai Tujuan Pembangunan

Milenium (MDGs) di tingkat sub-nasional. Dukungan seperti ini tepat dan

strategis, dan ketika pembelajaran dapat ditangkap dengan baik, pengalaman di

lapangan dapat memberikan masukan yang berharga bagi penyusunan kebijakan.

Salah satu sub-komponen dari PGSP adalah reformasi birokrasi di tingkat

pemerintah provinsi. Reformasi birokrasi pada dasarnya adalah cara untuk

mengorganisasi ulang pemerintah agar menjadi lebih efi sien dan efektif dalam

pengelolaan sistem, struktur dan sumber daya manusia dengan berbasis kinerja.

Sebagai langkah awal, Peninjauan Kapasitas penting dilakukan untuk

mengidentifi kasi kesenjangan kapasitas agar dapat dirumuskan strategi

pengembangan kapasitas yang komprehensif dan sesuai target untuk mendukung

reformasi birokrasi. Provinsi pertama yang akan didukung dalam melakukanpeninjauan kapasitas adalah Provinsi Gorontalo. Oleh karena itu, dalam kerangka

persiapan proyek Provincial Governance Strengthening Programme (PGSP)

pemerintah Provinsi Gorontalo melakukan peninjauan kapasitas atau strategi

pengembangan kapasitas (Capacity Assessment / Capacity Development

Strategy) dari 10 instansi yang ada di Pemerintahan provinsi Gorontalo, yang

dilakukan pada bulan Mei dan Agustus tahun 2008. Salah satu dari 10 instansi

tersebut adalah dinas kesehatan provinsi gorontalo (Bappenas, 2009).


3/22

3

Pemerintah Provinsi Gorontalo memusatkan agenda pembangunannya pada

tiga program unggulan, yaitu pengembangan sumber daya manusia, sektor

pertanian dengan fokus pada pertanian jagung dan beras, dan perikanan.

Karenanya, sasaran peninjauan kapasitas dan reformasi birokrasi perlu diberikan

seputar isu ini, dalam kerangka peran yang dimandatkan kepada provinsi untuk

lebih baik memahami, memenuhi dan bertanggung jawab terhadap peran yang

dimandatkan sebagai fasilitator pembangunan regional untuk mencapai MDGs di

tingkat sub-nasional.

Untuk itu, perlu dilakukan peninjauan yang komprehensif terhadap

kesenjangan kapasitas dari sepuluh SKPD (Satuan Kerja Perangkat Daerah) yang

memiliki otoritas dalam aspek/ sektor terkait pembangunan manusia, pengentasan

kemiskinan dan pertanian. Kesepuluh SKPD tersebut adalah Sekretariat Daerah,

Badan Perencanaan Pembangunan Daerah, Badan Keuangan Daerah, Inspektorat

Wilayah, Badan Kepegawaian dan Pemberdayaan Aparatur Daerah, Badan

Pemberdayaan Masyarakat dan Desa dan Penanggulangan Kemiskinan, Dinas

Pendidikan dan Olah Raga, Dinas Kesehatan, Dinas Pertanian dan Ketahanan

Pangan, dan Dinas Kelautan dan Perikanan.

Bidang kesehatan menjadi salah satu faktor penting dalam upaya

pengembangan kapasitas, karena bidang ini merupakan bidang yang langsung

memberikan pelayanan langsung pada masyarakat umum. Sehingga dari hal ini

dapat dilihat langsung kualitas dan kuantitas pemberian layanan publik

pemerintah pada masyarakat. Selain itu, bidang kesehatan menjadi salah satu

point yang termaktub dalam rumusan MDGs yang harus dientaskan oleh

pemerintah pusat maupun daerah. Oleh karena itu, penulis tertarik untuk

menjadikan dinas kesehatan provinsi Gorontalo sebagai sampel dalam upayapengembangan kapasitas di sektor publik.

Berdasarkan latar belakang yang dipaparkan diatas, selanjutnya penulis

mengambil Strategi Pengembangan Kapasitas Sektor Publik (Studi pada

Dinas Kesehatan Provinsi Gorontalo). Diharapkan dari penulisan ini, dapat

menambah wawasan bagi penulis dan pembaca terkait dengan tema yang telah

diambil.


4/22

4

b. Rumusan MasalahBerikut rumusan masalah yang menjadi fokus dalam penulisan ini yaitu :

1. Bagaimana bentuk-bentuk dimensi pengembangan kelembagaan pada sektorpublik ?

2. Bagaimana hasil peninjauan kapasitas kelembagaan pada Dinas KesehatanPemerintah Provinsi Gorontalo ?

3. Bagaimana strategi penguatan kapasitas kelembagaan pada Dinas KesehatanPemerintah Provinsi Gorontalo ?

c. Tujuan PenulisanBerikut tujuan penulisan yang ingin dicapai dalam penulisan ini, yaitu :

1. Mendiskripsikan bentuk-bentuk dimensi pengembangan kelembagaan padasektor publik

2. Mengetahui hasil peninjauan kepasitas kelembagaan pada Dinas KesehatanPemerinth provinsi Gorontalo

3. Mendiskripsikan strategi penguatan kapasitas kelembagaan pada DinasKesehatan Pemerintah Provinsi Gorontalo


5/22

5

BAB II

PEMBAHASAN

a. Bentuk-Bentuk Dimensi Pengembangan Kelembagaan Pada SektorPublik

Konsep Pengembangan Kapasitas Kelembagaan

Pengembangan kapasitas mengacu kepada proses dimana individu,

kelompok, organisasi, kelembagaan, dan masyarakat mengembangkan

kemampuannya baik secara individual maupun kolektif untuk melaksanakan

fungsi mereka, menyelesaikan masalah mereka, mencapai tujuan-tujuan mereka

secara mandiri. (Nugraha, 2004) Selanjutnya, UNDP dan Canadian International

Development Agency (CIDA) dalam Milen (2006: 15) memberikan pengertian

peningkatan kapasitas sebagai proses dimana individu, kelompok, organisasi,

institusi, dan masyarakat meningkatkan kemampuan mereka untuk menghasilkan

kinerja pelaksanaan tugas pokok dan fungsi (core functions), memecahkan

permasalahan, merumuskan dan mewujudkan pencapaian tujuan yang telah

ditetapkan, dan memahami, memenuhi kebutuhan pembangunan dalam konteks

yang lebih luas dalam cara yang berkelanjutan. Sedangkan Morison (2001: 42)

melihat pengembangan kapasitas organisasi sebagai suatu proses untuk

melakukan sesuatu, atau serangkaian gerakan, perubahan multi level di dalam

individu, kelompok-kelompok, organisasi-organisasi dan sistem-sistem dalam

rangka untuk memperkuat kemampuan penyesuaian individu dan organisasi

sehingga dapat tanggap terhadap perubahan lingkungan yang ada.

Pengembangan kapasitas merupakan sebuah proses, proses tersebut harus

dilaksanakan pada tiga level/tingkatan, yaitu individu, kelompok dan

institusi/organisasi. Proses tersebut dimaksudkan untuk menjamin kesinambunganorganisasi melalui pencapaian tujuan dan sasaran organisasi yang

bersangkutan.(STIA LAN, 2012) Pengembangan kapasitas dan kelembagaan

bukan hanya ditujukan kepada organisasi atau perusahaan swasta yang

berorientasi profit karena harus unggul dengan organisasi pesaing. Organisasi

public atau pemerintahan walaupun tidak untuk memenangkan persaingan

namuntetap dituntut untuk mengembangkan kapasitas kelembagaannya sebagai

strategi perbaikan kualitas pemberian layanan kepada masyarakat.


6/22

6

Dari beberapa definisi pengembangan kapasitas yang telas disebutkan dapat

diambil kesimpulan bahwa pengembangan kapasitas merupakan suatu usaha

memperbaiki kinerja organisasi atau lembaga melalui proses perubahan diri

individu, kelompok-kelompok, dan sistem-sistem dalam suatu organisasi.

a. Dimensi Pengembangan Kelembagaan Pada Sektor PublikDalam pengembangan kapasitas memiliki dimensi, fokus dan tipe kegiatan.

Dimensi, fokus dan tipe kegiatan tersebut menurut Grindle (1997: 1-28), dan

Bappenas (2007) adalah :

1. Dimensi pengembangan SDM, dengan fokus personil yang profesional dankemampuan teknis. Kegiatan yang dilakukan antara lain pendidikan dan

latihan (training), pemberian gaji/upah, pengaturan kondisi dan lingkungan

kerja dan sistim rekruitmen yang tepat.

2. Dimensi penguatan organisasi, dengan fokus sistim manajemen untukmemperbaiki kinerja dari fungsi-fungsi dan tugas-tugas yang ada dan

pengaturan struktur mikro. Aktivitas yang harus dilakukan adalah menata

sistim insentif, pemanfaatan personel yang ada, kepemimpinan, komunikasi

dan struktur manajerial

3. Dimensi reformasi kelembagaan, dengan fokus perubahan sistim daninstitusi-institusi yang ada, serta pengaruh struktur makro. Dalam konteks ini

aktivitas yang perlu dilakukan adalah melakukan perubahan aturan main dari

sistim ekonomi dan politik yang ada, perubahan kebijakan dan aturan hukum,

serta reformasi sistim kelembagaan yang dapat mendorong pasar dan

berkembangnya masyarakat madani.

Tabel. 1 Dimensions, Focus and Types of Activities

of Capacity Building Initiative


7/22

7

Lebih lanjut pada studi Grindle dan Hilderbrand (Grindle, 1997: 35-36)

tentang pengembangan kapasitas pada kelembagaan organisasi publik di negara-

negara berkembang seperti Negara Afrika, Maroko, Ghana, Bolivia, Thailand dan

Sri Lanka mengidentifikasi lima dimensi faktor-faktor yang mempengaruhi

kemampuan organisasi untuk mencapai sasaran-sasaran tertentu, yaitu:

Gambar. 1 Lima dimensi faktor-faktor yang mempengaruhi kemampuan

organisasi untuk mencapai sasaran-sasaran tertentu

1. The action environment(lingkungan tindakan)Menetapkan lingkungan pergaulan ekonomi, politik, dan sosial dimana

pemerintah melaksanakan kegiatannya. Kinerja tugas-tugas pembangunan dapat

secara signifikan dipengaruhi oleh kondisi-kondisi lingkungan tindakan seperti

tingkat dan struktur pertumbuhan ekonomi, derajat stabilitas politik dan legitimasi

pemerintah, serta profil sumber daya manusia dari sebuah negara.


8/22

8

2. Public sector institutional context(Konteks institusional dari sektor publik)Meliputi faktor-faktor seperti aturan-aturan dan prosedur yang ditetapkan

bagi operasional pemerintah dan pegawai-pegawai publik, pemerintah bidang

sumber daya keuangan harus melaksanakan aktivitas-aktivitasnya, tanggung

jawab yang diasumsikan pemerintah untuk prakarsa-prakarsa pembangunan,

kebijakan-kebijakan yang berbarengan, dan struktur-struktur pengaruh formal dan

informal yang mempengaruhi bagaimana sektor-sektor publik tersebut berfungsi.

Konteks ini dapat mendesak atau memfasilitasi penyelesaian tugas-tugas tertentu.

3. Task network dimension(dimensi jaringan tugas)Merujuk pada sekumpulan organisasi yang terlibat dalam penyelesaian tugas

apapun yang diberikan. Kinerja dipengaruhi oleh sejauh mana jaringan tersebut

mampu mendorong komunikasi dan koordinasi dan sejauh mana individuindividu

dalam organisasi di jaringan tersebut dapat melaksanakan tanggung jawab mereka

secara efektif. Jaringan dapat disusun dari organisasi-organisasi yang berada di

dalam dan di luar sektor public termasuk LSM dan organisasi sektor swasta.

4. Organizational dimension(Dimensi Organisasi)Merujuk kepada tempat yang menguntungkan dimana riset diagnostik

biasanya dilaksanakan. Meliputi penentuan tujuan, struktur, proses, sumber daya,

dan gaya manajemen organisasi yang akan mempengaruhi bagaimana organisasi-

organisasi tersebut mencapai sasaran, menyusun struktur kerja, menentukan

hubungan kekuasaan, dan memberikan struktur insentif. Faktor-faktor ini

menjalankan dan mendesak kinerja karena faktor-faktor tersebut mempengaruhi

output organisasi dan membentuk perilaku orang-orang yang bekerja di dalamnya

5. Human resources dimension(dimensi sumber daya manusia)Dimensi kelima dari kapasitas berfokus pada bagaimana sumber daya

manusia dididik dan ditarik untuk berkarir di sektor publik dan pemanfaatan serta

penyimpanan individu ketika mereka mengejar karir seperti ini. Dimensi-dimensi

ini berfokus terutama pada kemampuan manajerial, profesional, dan teknis serta

sejauh mana pelatihan dan jenjang karir mempengaruhi kinerja keseluruhan pada

setiap tugas yang diberikan.


9/22

9

b. Hasil Peninjauan Kepasitas Kelembagaan Pada Dinas KesehatanPemerinth Provinsi Gorontalo

Provinsi Gorontalo adalah wilayah pemekaran dari Provinsi Sulawesi Utara

yang ditetapkan melalui Undang-Undang No 38/2000. Provinsi Gorontalo terletak

di bagian Utara Pulau Sulawesi, berbatasan dengan Provinsi Sulawesi Utara di

sebelah Timur, Provinsi Sulawesi Tengah di sebelah Barat, Laut Sulawesi di

sebelah Utara dan Teluk Tomini di sebelah Selatan. Provinsi Gorontalo terdiri dari

lima kabupaten (Kabupaten Boalemo, Kabupaten Bone Bolango, Kabupaten

Gorontalo, Kabupaten Gorontalo Utara,Kabupaten Pohuwatu) dan satu kota (Kota

Gorontalo) yang terbagi dalam 47 kecamatan, 385 desa dan 65 kelurahan.

Sebagian besar wilayahnya seluas 12.215,44 km2 adalah perbukitan yang didiami

oleh 941.444 jiwa (data tahun 2006).

Pemerintah Provinsi Gorontalo dipimpin oleh Kepala Daerah yaitu Gubernur

yang dibantu oleh seorang Wakil Gubernur. Sebagai kelengkapan perangkat

pemerintah dalam menjalankan tugas dan wewenang pemerintah, melalui

Peraturan Daerah no 5, 6 dan 7 tahun 2007, telah dibentuk Sekretariat Provinsi

yang dipimpin oleh Sekretaris Daerah Provinsi, sebelas Lembaga Teknis Daerah

(Badan Perencanaan Pembangunan Daerah; Badan Keuangan Daerah; Badan

Lingkungan Hidup, Riset dan Teknologi Informasi; Badan Kesatuan Bangsa dan

Politik; Badan Pemberdayaan Masyarakat Desa dan Penanggulangan Kemiskinan;

Inspektorat Provinsi Gorontalo; Badan Investasi Daerah; Kantor Satpol Pamong

Praja dan Perlindungan Masyarakat; Kantor Perpustakaan dan Arsip Daerah; dan

Kantor Perwakilan) dan sebelas dinas (Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga;

Dinas Kesehatan; Dinas Pekerjaan Umum; Dinas Perhubungan dan Pariwisata;

Dinas Sosial; Dinas Tenaga Kerja dan Transmigrasi; Dinas Pertanian danKetahanan Pangan; Dinas Perikanan dan Kelautan; Dinas Koperasi, Perindustrian

dan Perdagangan; Dinas Kehutanan dan Pertambangan; dan Dinas Perkebunan

dan Peternakan). Kepala Dinas dan Kepala Teknis Daerah berada di bawah dan

bertanggung jawab kepada Kepala Daerah melalui Sekretaris Daerah.

Peraturan Gubernur no 4/2008 mengatur bahwa Dinas Kesehatan Provinsi

Gorontalo merupakan unsur pelaksana pemerintah daerah dan mempunyai tugas

melaksanakan kewenangan dekonsentrasi dan desentralisasi di bidang kesehatan.


10/22

10

Dalam menyelenggarakan tugasnya, Dinas Kesehatan Provinsi Gorontalo

mempunyai fungsi:

a. penyusunan kebijakan teknis di bidang kesehatan;b. pemberian perizinan dan pelaksanaan pelayanan umum lintas kabupaten/kota

di bidang kesehatan;

c. pembinaan teknis di bidang kesehatan;d. pembinaan unit pelaksana teknis kesehatan;e. pemantauan dan evaluasi program di bidang kesehatan;f. pengelolaan urusan Kesekretariatan Dinas.

Dalam menyelenggarakan fungsi-fungsinya, Dinas Kesehatan mempunyai

kewenangan:

a. menyusun rencana program/kegiatan tahunan bidang kesehatan;b. pelaksanaan pelayanan umum bidang kesehatan.

Susunan organisasi Dinas Kesehatan terdiri dari Kepala Dinas; Sekretaris;

Bagian Keuangan; Sub Dinas Pelayanan Kesehatan; Sub Dinas PPM-PL

(Pencegahan Penyakit Menular dan Penyehatan Lingkungan); Sub Dinas

Kesehatan Masyarakat dan KB (Keluarga Berencana); Unit Pelaksana Teknis

Dinas dan Kelompok Jabatan Fungsional. Total jumlah pegawai Dinas Kesehatan

adalah 117 orang yang terdiri dari 1 orang Eselon IIA, 5 Eselon IIIA, 14 Eselon

IVA dan 97 staf. Kerja Dinas juga dibantu oleh 14 tenaga honorer dan 9 orang

yang bekerja di UPTD Bapelkesman (Badan Pelaksana Kesehatan Mandiri).

Dari hasil-hasil peninjauan kapasitas terhadap Provinsi Gorontalo, Dinas

Kesehatan menjadi salah satu di antara SKPD yang berkapasitas baik dan mampu

menjalankan tugas-tugas pokok dan fungsinya di bidang kesehatan. Agak berbeda

dengan kebanyakan SKPD lain, setiap akhir tahun Dinkes melakukan perencanaanpengembangan kapasitas SDM untuk tahun berikutnya. Perencanaan

pengembangan kapasitas ini biasanya akan terkait dengan program yang akan

dikerjakan dan mengacu pada kebijakan provinsi. Untuk mengatasi

ketidakmerataan tenaga medis Dinkes berinisiatif mengirimkan putra-putra daerah

ke Politeknik Kesehatan Gorontalo sehingga setelah lulus akan kembali ke

kabupaten masingmasing. Beberapa kekuatan yang teridentifi kasi dari hasil-hasil

peninjauan kapasitas dan diskusi adalah sebagai berikut:


11/22

11

a. Sumber daya manusiaKapasitas Sumber Daya Manusia mencakup hal-hal yang berkaitan dengan

kreativitas untuk memperkuat pengembangan potensi manusia sehingga mampu

berkontribusi terhadap kemampuan organisasi (dari kemampuan individual

menjadi kemampuan kolektif institusi). Peninjauan kapasitas sumber daya

manusia ini akan mencakup ulasan atas kerangka pengembangan kapasitas,

kebijakan perekrutan dan promosi, penilaian kinerja, ketersediaan ruang

berinovasi dan belajar mandiri bagi pegawai, maupun mekanisme-mekanisme

manajerial lain yang memungkinkan pegawai mengembangkan kapasitasnya

secara baik. Selain itu, akan ditinjau pula kemampuan untuk mengintegrasikan

Indeks Pembangunan Manusia (IPM) dalam membangun orientasi,

memformulasikan perencanaan dan pemantauan kinerja SKPD; serta bentuk-

bentuk pelatihan yang tersedia bagi pegawai.

Tantangan/Isu Pengembangan SKPD dalam aspek Sumber Daya Manusia ini

akan ditinjau di tiap-tiap kapasitas fungsional, yaitu: perumusan

isi/orientasi/kebijakan; perencanaan dan penyusunan programprogram kerja;

implementasi; monitoring dan evaluasi.

b. Restrukturasi OrganisasiKapasitas dalam hal restrukturisasi organisasi mencakup peninjauan atas

pengaturan struktur organisasi, pembagian wewenang dan tupoksi dalam tiap-tiap

bagian dalam struktur, pengalokasian sumber daya manusia secara tepat untuk

memenuhi fungsi dan tugas-tugas yang dibebankan, dan mekanismemekanisme

akuntabilitas dan transparansi yang dikembangkan. Restrukturisasi organisasi

menjadi langkah yang penting dalam rangka mengefi sienkan pengelolaan

sumber-sumber daya, termasuk sumber daya manusia, untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi, sekaligus meningkatkan fungsi-fungsi pelayanan dari

organisasi yang bersangkutan. Bagian ini akan meninjau mutasi-mutasi pegawai,

yang dilaksanakan seiring dengan perubahan-perubahan terhadap struktur

organisasi.

c. Pengelolaan KeuanganKapasitas dalam pengelolaan keuangan terdiri hal-hal yang berkaitan dengan

kreativitas untuk memanfaatkan APBD dan Dana Dekonsentrasi dalam rangka


12/22

12

mencapai tujuan-tujuan dan hasil-hasil pembangunan, sesuai dengan garis

kebijakan yang sudah tertuang dalam RPJMD dan RENSTRA. Dana untuk

pembangunan selalu terbatas, dan oleh karenanya dibutuhkan kapasitas untuk

melakukan efi siensi belanja, sehingga dana yang terbatas tersebut dapat

sebanyak-banyaknya berkontribusi terhadap peningkatan kesejahteraan rakyat

dan penanggulangan kemiskinan. Bagian ini akan mencakup kemampuan

menganalisis peluang mendapatkan sumber-sumber pendanaan, erancang

anggaran sesuai dengan tujuan pembangunan, memanfaatkan anggaran secara

tepat waktu dan tepat guna dan melaporkan penggunaannya, serta memonitor

dan/atau mengevaluasi pemanfaatannya dalam rangka mencapai tujuan-tujuan

dan hasil-hasil pembangunan.

Dalam kaitan dengan pengelolaan keuangan, tantangan/ isu pengembangan

SKPD juga ditinjau ditinjau di tiap-tiap kapasitas fungsional, yaitu: perumusan

visi/ orientasi/ kebijakan; perencanaan dan penyusunan program-program kerja;


d. KepemimpinanKepemimpinan merupakan satu dari tujuh isu pokok yang ditinjau. Dalam

peninjauan kapasitas ini, aspek Kepemimpinan mencakup kemampuan Pimpinan

SKPD untuk memberi arahan yang jelas tentang visi-misi-tupoksi organisasi dan

tugas masing-masing pegawai; pengetahuan dan aplikasi Tujuan Pembangunan

Milenium (MDGs) di SKPD; keterampilan mengalokasikan dan mengelola

sumber daya yang ada di dalam SKPD termasuk di dalamnya keterampilan

menempatkan pegawai dan merancang pengembangan kapasitas yang sesuai,

memotivasi dan melakukan supervisi kepada pegawai agarmencapai kinerja

optimumnya sekaligus mampu mengembangkan diri, dan membangun tim kerjayang kuat; dan keterampilan meninjau dan menganalisis umpan balik dari

masyarakat untuk perbaikan.

Kapasitas Kepemimpinan ditinjau dalam empat kapasitas fungsional yaitu

perumusan visi, orientasi,kebijakan; perencanaan dan penyusunan program-

program kerja; implementasi; monitoring dan evaluasi.


13/22

13

e. KoordinasiPengertian koordinasi adalah aksi bersama/gerakan yang dilakukan dalam

rangka membuat orangorang atau kepentingan-kepentingan yang berbeda bekerja

bersama untuk sebuah tujuan atau dampak. Sementara dalam konteks kerja

pemerintah provinsi, koordinasi adalah upaya-upaya untuk sinkronisasi

kebijakan, strategi, dan program/rencana kerja antar SKPD di tingkat provinsi.

Koordinasi dalam konteks perencanaan vertikal, mencakup perencanaan dari

bawah melalui musrenbang dengan perencanaan SKPD; perencanaan pemerintah

pusat di daerah dengan rencana pembangunan provinsi; serta koordinasi

perencanaan, implementasi, dan pengawasan pembangunan antara level provinsi

dan level kabupaten/kota.

Kapasitas Koordinasi ditinjau dalam tiga kapasitas fungsional yaitu

perencanaan dan penyusunan program-program kerja; implementasi; monitoring

dan evaluasi.

f. Membangun AkuntabilitasPemerintahan yang akuntabel dapat diartikan sebagai pemerintahan yang

transparan, responsif atas pemenuhan kebutuhan masyarakat yang dilayaninya,

serta mampu menciptakan mekanismemekanisme pelibatan masyarakat dalam

merencanakan pembangunan dan memonitor/memantau implementasi

pembangunan. Bagian ini mencakup akuntabilitas internal SKPD ke dalam

struktur administrasi pemerintahan maupun ke luar kepada pemangku

kepentingan utama yaitu masyarakat. Akuntabilitas ke dalam berbentuk

mekanisme pertanggungjawaban kinerja SKPD kepada Gubernur. Akuntabilitas

ke luar mencakup penempatan masyarakat sebagai subyek pembangunan, melalui

pemberian akses (terhadap data dan informasi menyangkut sumber dayapembangunan dan hasil-hasil pembangunan) dan kontrol (melalui penciptaan

mekanisme pemberian umpan balik dan penguatan partisipasi dalam proses

perencanaan, implementasi, monitoring dan evaluasi pembangunan).

Kapasitas dalam Membangun Akuntabilitas ditinjau dalam empat kapasitas

fungsional yaitu perumusan visi, orientasi, kebijakan; perencanaan dan

penyusunan program-program kerja; implementasi; monitoring dan evaluasi.


14/22

14

g. Pengetahuan dan KeterampilanKemampuan untuk mengakumulasi pengetahuan dan keterampilan amat

penting dalam rangka menjadikan pemerintah provinsi menjadi pusat

pembelajaran (learning center) bagi kabupaten/ kota di wilayahnya dan bahkan

bagi wilayah-wilayah lain yang membutuhkan dukungan untuk pengembangan.

Pengetahuan dan keterampilan mencakup institusionalisasi pengetahuan dan

keterampilan di level individu pegawai sehingga terakumulasi menjadi

kemampuan SKPD, penguatan efektivitas inovasi yang diperoleh dari

pembelajaran sehingga dapat direplikasi oleh pihak-pihak lain, sekaligus

kemampuan menggalang sumber-sumber daya dari luar SKPD untuk penguatan

pengetahuan dan keterampilan tersebut. Kemampuan menuliskan pengalaman,

mendokumentasikannya secara sistematis, mendialogkannya dengan berbagai

pihak yang mampu memberi masukan berharga menjadi sangat penting di dalam

proses membangun pengetahuan dan keterampilan dari pengalaman empiris ini.

Tantangan/isu pengembangan SKPD dalam aspek Pengetahuan dan

Keterampilan ini akan ditinjau di empat kapasitas fungsional, yaitu perumusan

visi/orientasi/kebijakan; perencanaan dan penyusunan program-program kerja;


c. Strategi Penguatan Kapasitas Kelembagaan Pada Dinas KesehatanPemerintah Provinsi Gorontalo

Dari hasil-hasil peninjauan kapasitas terhadap Provinsi Gorontalo, Dinas

Kesehatan menjadi salah satu di antara SKPD yang berkapasitas baik dan mampu

menjalankan tugas-tugas pokok dan fungsinya di bidang kesehatan. Agak berbeda

dengan kebanyakan SKPD lain, setiap akhir tahun Dinkes melakukan perencanaan

pengembangan kapasitas SDM untuk tahun berikutnya. Perencanaan

pengembangan kapasitas ini biasanya akan terkait dengan program yang akan

dikerjakan dan mengacu pada kebijakan provinsi. Untuk mengatasi

ketidakmerataan tenaga medis Dinkes berinisiatif mengirimkan putra-putra daerah

ke Politeknik Kesehatan Gorontalo sehingga setelah lulus akan kembali ke

kabupaten masing-masing.

Sebelum merumuskan strategi untuk pengembangan kelembagaan diperlukan

sebuah analisis mengenai kekuatan dan kelemahan pada dinas kesehatan provinsi


15/22

15

Gorontalo. Berikut akakan dipaparkan mengenai beberapa kekuatan yang

teridentifikasi dari hasil peninjauan kapasitas dan diskusi oleh Bappenas dan

pemprov Gorontalo, yaitu :

Kekuatan yang dimiliki dinas Kesehatan Pemerintah Gorontalo

a. KepemimpinanDari hasil peninjauan kapasitas dan diskusi ditemukan bahwa pimpinan

memberikan bimbingan dan arahan kepada pegawai tentang tugas yang harus

dikerjakan dengan jelas. Pegawai termotivasi dan berkemauan untuk

melaksanakan pekerjaan sesuai tupoksi. Pimpinan juga mampu melakukan

negosiasi dengan pihak lain sehingga membuka kesempatan bagi pegawai untuk

mendapatkan pengembangan kapasitas, seperti kesempatan belajar tentang

keuangan dan lainnya. Pimpinan juga memiliki kapasitas untuk mengevaluasi

kinerja pegawai dan menempatkan pegawai (non eselon) pada posisi yang tepat.

b. Kemampuan merencanakan pengembangan kapasitas SDM dan transferpengetahuan secara berjenjang

Pengembangan kapasitas yang direncanakan tidak terlepas dari

program/kegiatan yang akan dilakukan untuk tahun berikutnya. Pengembangan

kapasitas yang dibiayai APBN sebagian besar sudah ditetapkan oleh pemerintah

pusat sedangkan yang dibiayai APBDlebih fleksibel sesuai rambu-rambu yang

ditetapkan dalam Permendagri. Hasil TOT yang diterima pegawai provinsi akan

ditransfer kepada kabupaten/kota dan berjenjang ke bawah (puskesmas atau

pemuka masyarakat sesuai kebutuhan). Pengembangan kapasitas juga dilakukan

dalam kerangka kerjasama dengan lembaga donor seperti dengan NLR dan

Global Fund.

c. Kemampuan melakukan monitoring dan evaluasi kegiatan/programHasil pengembangan kapasitas dimonitor melalui pertemuan koordinasi dan

turun langsung ke lapangan. Sudah ada checklist yang dikembangkan untuk

monitoring, dan monitoring sudah lebih jauh melihat apakah hasil pengembangan

kapasitas yang diberikan dipraktekkan di tingkat lapangan. Sebagai contoh, pada

program Desa Siaga setelah TOT dilakukan monitoring pengembangan desa

siaga (puskesdes: 1 bidan, 2 kader). Hasil monitoring dan evaluasi juga menjadi

bahan untuk menentukan kelanjutan program/kegiatan yang dilaksanakan.


16/22

16

d. Kemampuan mengintegrasikan MDGs dan IPM dalam rencana strategidan mengoperasionalkannya

Dalam RENSTRA Dinkes telah memasukkan target terkait AKB (angka

kematian bayi), AKI (angka kematian ibu), kasus gizi, dan umur harapan hidup

dalam upaya menaikkan angka IPM. Sementara indikator SPM (yang diturunkan

oleh pemerintah pusat dari indikator MDGs) juga telah masuk menjadi target

dalam RENSTRA. Program-program khusus telah diturunkan dari RENSTRA,

sebagai contoh muatan lokal gizi dengan sumber makanan lokal dimasukkan

dalam kurikulum pendidikan SD hingga SMA. Ada pula Pusat Pemulihan Gizi

yang menjadi pusat rujukan di masing-masing kabupaten. Program ini dilakukan

bersama-sama dengan Dinas Peternakan, Dinas Pertanian dan Ketahanan Pangan,

dan PKK setempat) untuk penanggulangan kemiskinan (di bawah koordinasi

BPMDPK).

e. Kemauan untuk menjadi akuntabel dan responsifUntuk mempercepat tanggapan terhadap pengaduan yang diterima, Dinkes

saat ini sedang mengembangkan mekanisme pengaduan yang dinamakan SMS

Gateway dengan membuka nomor telpon khusus yang mudah diakses oleh

masyarakat. Inisiatif ini baru pada tahap awal, dan baru taraf pelaporan penyakit

KLB (kejadian luar biasa). SMS diterima oleh petugas khusus, setelah dipelajari

kemudian pesan tersebut dilanjutkan kepada petugas kesehatan terdekat dengan

pemberi informasi/penderita. Inisiatif ini rencananya akan diintegrasikan dengan

upaya yang dikembangkan oleh BALIHRISTI. Mekanisme pengaduan lainnya

adalah melalui kepala dinas, dialog interaktif di RRI (Halo Gubernur dan Warung

Kopi). Dalam dialog ini Dinkes juga menyampaikan informasi kesehatan yang

perlu diketahui oleh masyarakat.

f. Pelibatan sub-dinas pada pelatihan-pelatihan yang dilakukan olehmasing-masing program di Dinkes

Selain bertujuan untuk memberikan pengetahuan baru, dengan pendekatan

seperti ini Dinkes menjaga keterpaduan lintas program. Kekuatan-kekuatan di

atas layak untuk dipertahankan oleh Dinkes karena cukup berkontribusi pada

kinerjanya. Namun upaya untuk meningkatkan efektivitasnya juga masih layak

untuk dilakukan lebih lanjut. Misalnya, mulai juga mengembangkan alat


17/22

17

monitoring yang melihat pada dampak progam terhadap kesehatan masyarakat;

dan memperluas pembelajaran hingga kepada pegawai tidak hanya di sub-dinas,

melalui media-media berbagi informasi secara rutin. Selain berbagai kekuatan di

atas, dari hasil peninjauan kapasitas dan diskusi juga teridentifikasiKelemahan yang dimiliki dinas Kesehatan Pemerinth Gorontalo

a. Kapasitas untuk menangkap kesempatan (program/pengembangankapasitas) dari pihak lain (selain APBN dan APBD)

Sejauh ini yang dilakukan oleh Dinkes menunggu datangnya tawaran

program, baik melalui APBD, APBD, atau program donor melalui pemerintah

nasional. Sementara saat ini isu penanggulangan kemiskinan (pendekatan MDGs)

banyak digaungkan oleh pemerintah negara lain dan lembaga donor internasional

sehingga potensi untuk bekerja sama besar. Belum proaktifnya Dinkes mencari

alternatif sumber daya lain ini kemungkinan juga bisa disebabkan kelemahan

kapasitas untuk menyusun program yang layak dijual kepada lembagalembaga

donor tersebut.

b. Kapasitas melobi dan menegosiasikan kebutuhan tenaga medis dilapangan

Serupa dengan banyak wilayah di Indonesia, Provinsi Gorontalo juga

menghadapi masalah klasik kekurangan dan tidak meratanya distribusi tenaga

medis. Dalam masalah ini Dinkes belum terlihat memiliki kekuatan untuk

memerankan fungsi koordinator pembangunan wilayah, misalnya kurang mampu

menegosiasikan perpindahan tenaga dokter dari wilayah yang kelebihan ke

wilayah lain atau hanya menerima mutasi bidan-bidan dari desa ke RS (padahal

di RS bidan tersebut melakukan pekerjaan administratif saja). Di satu sisi,

kelemahan kapasitas negosiasi ini juga kemungkinan bisa disebabkan olehkurang kreatifnya Dinkes dalam merancang sistem insentif bagi

kabupaten/kota/institusi yang telah membiayai sendiri pendidikan dokter/tenaga

medis tersebut. Di sisi lain, keterbatasan anggaran yang dikelola oleh Dinkes juga

sangat membatasi kreatifi tas Dinkes untuk berinovasi. Kelemahan yang juga

ditemukan dalam diskusi terkait kapasitas negosiasi ini adalah pemahaman

Dinkes terhadap pihak-pihak yang memiliki kewenangan mengambil keputusan


18/22

18

penempatan tenaga medis. Hal ini diperlukan supaya negosiasi dapat secara

efektif dilakukan kepada pihak yang tepat.

c. Evaluasi dampak berbagai intervensi program secara menyeluruhDinkes sudah terlihat kapasitasnya dalam mengintegrasikan MDGs dan IPM

ke dalam RENSTRA dan kebijakan turunannya. Monitoring dan evaluasi setiap

program pun telah dilakukan. Yang masih perlu dikembangkan adalah sistem

evaluasi untuk melihat dampak dari berbagai intervensi program yang dilakukan

terhadap kesehatan masyarakat, serta efektivitas strategi yang dikembangkan oleh

Dinkes dalam mengatasi persoalan kesehatan di Provinsi Gorontalo. Ada empat

strategi yang dikembangkan, yaitu kerjasama lintas sektor dan pemberdayaan

masyarakat; peningkatan mutu dan keterjangkauan pelayanan kesehatan;

peningkatan gizi masyarakat; dan peningkatan sumber daya kesehatan dan

manajemen kesehatan.

Strategi penguatan kapasitas Kelembagaan pada dinas Kesehatan pemerintah

provinsi Gorontalo

Tingkat SKPD Melakukan rekruitmen tenaga ahli untuk mendukung Dinas

Kesehatan dalam hal:

1. Pengembangan program-program kesehatan yang mengintegrasikan MDGsdan IPM, menulisnya menjadi rancangan program yang menarik dan layak

dijual. Termasuk mempelajari berbagai pendekatan program yang digunakan

oleh lembaga donor, seperti RBM (Result Based Management) atau PCM

(Project Cycle Management)

2. Pengembangan basis data institusi maupun lembaga yang memberikandukungan untuk isu kesehatan. Basis data ini harus selalu diperbaharu dan

mencakup profi l, kebijakan, isu spesifik yang didukung, format proposal,periode penerimaan proposal, dan jumlah dana yang disediakan

3. Mengevaluasi keseluruhan program yang telah dilakukan untuk melihatdampaknya pada perubahan kesehatan masyarakat dan memberikan

rekomendasi perbaikan strategi. Hasil ini juga potensial untuk dijadikan alat

tawar kepada Bappeda atau DPRD untuk alokasi anggaran yang lebih besar.

Tingkat individu pegawai


19/22

19

4. Pelatihan lobi dan negosiasi, untuk memperdalam metode dan teknik-tekniklobi dan negosiasi kepada berbagai pihak yang akan mendukung kerja-kerja

Dinkes ke depan, termasuk mempelajari alat untuk memetakan pemangku

kepentingan Dinkes.


20/22

20

BAB III

PENUTUP

a. KesimpulanBerikut kesimpulan yang dapat dirumuskan dalam penulisan makalah ini :

1. Dalam kerangka persiapan proyek Provincial Governance StrengtheningProgramme (PGSP) pemerintah Provinsi Gorontalo melakukan peninjauan

kapasitas atau strategi pengembangan kapasitas (Capacity Assessment /

Capacity Development Strategy) dari 10 instansi yang ada di Pemerintahan

provinsi Gorontalo

2. Dimensi Pengembangan Kelembagaan Pada Sektor Publik Grindle (1997: 1-28) yaitu Dimensi pengembangan SDM, Dimensi penguatan organisasi,

Dimensi reformasi kelembagaan. Sedangkan menurut (Grindle, 1997: 35-36)

yaitu The action environment (lingkungan tindakan), Public sector

institutional context (Konteks institusional dari sektor publik), Task network

dimension (dimensi jaringan tugas), Organizational dimension (Dimensi

Organisasi),Human resources dimension(dimensi sumber daya manusia).

3. Hasil Peninjauan kepasitas kelembagaan pada dinas kesehatan pemerintahProvinsi Gorontalo yang didasarkan dari dimensi atau aspek sumber daya

manusia, aspek restrukturasi, aspek pengelolaan keuangan, aspek

kepemimpinan, aspek koordinasi, aspek membangun akuntabilitas, serta

pengetahuan dan keterampilan.

4. Berikut kekuatan yang dimiliki dinas kesehatan pemerintah provinsiGorontalo yaitu: kepemimpinan, kemampuan merencanakan pengembangan

kapasitas SDM dan transfer pengetahuan secara berjenjang, kemampuan

melakukan monitoring dan evaluasi kegiatan/program, kemampuanmengintegrasikan MDGs dan IPM dalam rencana strategi dan

mengoperasionalkannya, kemauan untuk menjadi akuntabel dan responsif,

pelibatan sub-dinas pada pelatihan-pelatihan yang dilakukan oleh masing-

masing program di dinkes. Sedangkan kelemahan yang dimiliki : kapasitas

untuk menangkap kesempatan (program/pengembangan kapasitas) dari pihak

lain (selain APBN dan APBD), kapasitas melobi dan menegosiasikan


21/22

21

kebutuhan tenaga medis di lapangan, evaluasi dampak berbagai intervensi

program secara menyeluruh.

5. Strategi penguatan kapasitas kelembagaan pada dinas kesehatan pemerintahprovinsi Gorontalo adalah sebagai berikut : Pengembangan program-program

kesehatan yang mengintegrasikan MDGss dan IPM, Pengembangan basis

data institusi maupun lembaga yang memberikan dukungan untuk isu

kesehatan, mengevaluasi keseluruhan program yang telah dilakukan untuk

melihat dampaknya pada perubahan kesehatan masyarakat dan memberikan

rekomendasi perbaikan strategi, serta pelatihan lobi dan negosiasi dalam

melaksanakan program kerja.

b. SaranSaran yang dapat diberikan dalam penulisan ini adalah sebagai berikut :

1. Dinas kesehatan provinsi Gorontalo sebaiknya melakukan kerjasama denganaktor non pemerintahan dalam mengembangkan inovasi program kesehatan,

misal dalam pengembangan produk-produk kesehatan. Kerjasama dapat

dilakukan dengan perusahaan, LSM, dan akademisi. Hal ini dimaksudkan

untuk mengembangkan koneksi dan kemampuan kerjasama dengan aktor non

pemerintahan untuk menambah skill dan pengalaman berkolaborasi.

2. Dinas kesehatan provinsi Gorontalo harus melakukan pengevaluasian rutinmelalui peninjauan kelembagaan secara berkala. Hal ini supaya didapatkan

data dan hasil yang valid untuk melakukan penyusunan kelembagaan yang

strategis ke depannya.

3. Pemerintah daerah lainnya dapat melakukan strategi peninjauan kelembagaanterhadap SKPD masing-masing daerah guna memperoleh data informasiterhadap tingkat kapasitas lembaganya dalam melakukan fungsi dan tugasnya.

Hal ini berguna untuk memberikan gambaran formulasi kebijakan strategis.


22/22

22

DAFTAR PUSTAKA

Bappenas - UNDP Report (2009). Provincial Human Development Index ofGorontalo Province.

Bappenas dan Pemprov Gorontalo. 2009. Peninjauan Kapasitas/Strategi

Pengembangan Kapasitas : Tinjauan Kapasitas 10 SKPD Pemerintah

Provinsi Gorontalo. Gorontalo : Building and Reinventing Decentralized

Governance (BRidGe). ISBN: 978-927-17557-7-4.

Kamariah, Najmi et.all. Capacity Building : Birokrasi Pemerintah Daerah

Kabupaten/Kota di Indonesia. Laporan Hasil Penelitian oleh STIA-LAN

Makassar 2012.

Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD) Gorontalo 2007-2012

World Bank. 2008. Report on Service Delivery and Financial Management in A

New Province: Gorontalo Public Expenditure Analysis 2008.

1b. Makalah Dimensi Pengembangan Kelembagaan (Fix)

Documents

Transcript of 1b. Makalah Dimensi Pengembangan Kelembagaan (Fix)