PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

PENGORGANISASIAN SEKOLAH

DIREKTORAT TENAGA KEPENDIDIKANDIREKTORAT JENDERAL

PENINGKATAN MUTU PENDIDIK DAN TENAGA KEPENDIDIKANDEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL

KEPALA SEKOLAHPENDIDIKAN MENENGAH

KOMPETENSI MANAJERIAL

TAHUN 2008

PENGANTAR

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007

tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah telah ditetapkan bahwa

ada 5 (lima) dimensi kompetensi yaitu: Kepribadian, Manajerial,

Kewirausahaan, Supervisi dan Sosial. Dalam rangka pembinaan

kompetensi calon kepala sekolah/kepala sekolah untuk menguasai

lima dimensi kompetensi tersebut, Direktorat Tenaga Kependidikan

telah berupaya menyusun naskah materi diklat pembinaan

kompetensi untuk calon kepala sekolah/kepala sekolah.

Naskah materi diklat pembinaan kompetensi ini disusun bertujuan

untuk memberikan acuan bagi stakeholder di daerah dalam

melaksanakan pendidikan dan pelatihan calon kepala sekolah/kepala

sekolah agar dapat dihasilkan standar lulusan diklat yang sama di

setiap daerah.

Kami mengucapkan terimakasih kepada tim penyusun materi

diklat pembinaan kompetensi calon kepala sekolah/kepala sekolah ini

atas dedikasi dan kerja kerasnya sehingga naskah ini dapat

diselesaikan.

Semoga Tuhan Yang Maha Kuasa meridhoi upaya-upaya kita

dalam meningkatkan mutu tenaga kependidikan.

Jakarta, November 2007Direktur Tenaga Kependidikan

Surya Dharma, MPA, Ph.DNIP. 130 783 511

i

DAFTAR ISI

PENGANTAR................................................................................................................................................................... i

DAFTAR ISI..................................................................................................................................................................... ii

DAFTAR GAMBAR........................................................................................................................................................ iv

BAB I PENDAHULUAN...............................................................................................................................................1

A. Latar Belakang..........................................................................................................................................1

B. Dimensi Kompetensi.................................................................................................................................2

C. Kompetensi...............................................................................................................................................2

D. Indikator Pencapaian Kompetensi............................................................................................................2

E. Alokasi Waktu...........................................................................................................................................4

F. Skenario....................................................................................................................................................5

BAB II KONSEP DASAR DAN TEORI ORGANISASI.................................................................................................7

A. Konsep Dasar Organisasi.........................................................................................................................7

B. Unsur-Unsur Organisasi..........................................................................................................................12

C. Teori-Teori Organisasi............................................................................................................................12

D. Prinsip-Prinsip Organisasi.......................................................................................................................22

ii

E. Fungsi-fungsi organisasi.........................................................................................................................23

F. Keutungan-keuntungan organisasi.........................................................................................................24

G.Teori Hubungan Kerja dan Batas Kemampuan Pen-gawasan..................................................................................................................................................24

BAB III EKNIK PENGORGANISASIAN (ORGANIZING)............................................................................................28

A. Pengorganisasian sebagai proses..........................................................................................................29

B. Struktur Organisasi.................................................................................................................................32

C. Langkah-Langkah Pengorganisasian......................................................................................................37

D. Bentuk-Bentuk (Tipe) Organisasi............................................................................................................47

E. Penerapan Struktur Pengorganisasian di Departe-men Pendidikan Nasional.......................................................................................................................63

BAB IV KEPALA SEKOLAH SEBAGAI ORGANISATOR..........................................................................................74

A. Kecenderungan dan Kebijakan Pengorganisasian Pendidikan..............................................................................................................................................74

B. Kepala Sekolah sebagai Pemimpin Organisasi......................................................................................75

C. Perilaku Keanggotan Organisasi Sekolah...............................................................................................75

D. Membangun Kelompok Kerja dan Tim di dalam Or-ganisasi Sekolah.....................................................................................................................................77

E. Strategi Peningkatan Efektivitas Kelompok............................................................................................81

iii

F. Proses Pengambilan Keputusan yang Efektif di dalam Organisasi Sekolah......................................................................................................................83

G.Model Pengambilan Keputusan Kelompok.............................................................................................86

H. Kemampuan Berkomunikasi dalam Organisasi Sekolah...................................................................................................................................................89

DAFTAR RUJUKAN......................................................................................................................................................91

iv

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1. Span of control................................................................................................................................26

Gambar 3.1. Proses Pengorganisasian...............................................................................................................31

Gambar 3.2. Proses pengorganisasian...............................................................................................................32

Gambar 3.3. Contoh pembagian tingkatan manajemen dalam struktur organisasi..........................................................................................................................36

Gambar 3.4. Organisasi Lini pada Struktur Lembaga Pen-didikan............................................................................................................................................53

Gambar 3.5. Organisasi tipe Lini dan Staf di Depdiknas Kota/Kabupaten..............................................................................................................................54

Gambar 3.6. Contoh Struktur Organisasi Berbentuk Lini dan Staf di SMTA:..................................................................................................................................55

Gambar 3.7. Contoh Organisasi bentuk fungsional.............................................................................................56

Gambar 3.8. Contoh Organisasi bentuk fungsional.............................................................................................56

Gambar 3.9. Contoh Organisasi bentuk panitia...................................................................................................57

Gambar 3.10. Organisasi Manajemen Proyek/ Matriks.........................................................................................61

Gambar 3.11. Mekanisme Pembentukan Organissai di lingkun-gan Departemen.............................................................................................................................68

Gambar 4.1. Puncuated equlibrium model..........................................................................................................81

v

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Kepala sekolah sebagai pengelola sekolah mempunyai peranan

yang sangat strategis dalam upaya peningkatan mutu pendidikan di

sekolah. Ia diharapkan mampu meningkatkan iklim sekolah yang

kondusif bagi terlaksanannya proses belajar mengajar yang efektif,

dan mengaktuaklisasikan sumber daya yang ada di sekolah seoptimal

mungkin dalam menunjang prose belajar mengajar. Oleh karena itu,

setiap kepala sekolah harus menguasai kemampuan organizational

pendidikan yang efektif.

Sebagai seorang manajer, kepala sekolah perlu melakukan

pendekatan terhadap strategi global sebagai suatu tuntutan untuk

dapat mengelola sebuah organisasi sekolah secara berhasil.

Memimpin sebuah organisasi sekolah yang produktif berarti

mengetahui dan memahami perilaku individu di dalam organisasi

sekolah tempat kerja para guru dan seluruh staf yang terlibat, dan

menjadikannya sebagai bahan pertimbangan dalam penyusunan

organisasi sekolah. Peranan utama kepala sekolah sebagai pemimpin

organisasi (organizational leader) adalah mengerahkan seluruh staf

sekolah untuk bekerja sama sebagai sebuah tim dalam rangka

melaksanakan program pertumbuhan dan peningkatan bagi seluruh

siswa agar secara akademik berhasil. Sehubungan dengan itu,

tantangan utama kepala sekolah sebagai pemimpin organisasi adalah

bagaimana dia dapat memadukan antara kepentingan organisasi

sekolah dan berbagai potensi, minat dan bakat para anggotanya

sebagai asset demi kemajuan sekolah

1

Untuk mendukung kesuksesan seorang kepala sekolah dalam

memimpin organisasi sekolahnya, berikut penyusun memperkenalkan

secara garis besar materi pelatihan meliputi:

1. Konsep Dasar dan Teori Organisasi.

2. Teknik Pengorganisasian Sekolah.

3. Kepala Sekolah sebagai Organisator.

B. Dimensi Kompetensi.

Pengorganisasian sekolah merupakan bagian dari dimensi

kompetensi Manejerial.

C. Kompetensi.

Secara umum pelatihan Kepala Sekolah (SMA/SMK/MA) dalam

bidang pengorganisasian ini bertujuan agar para perserta dapat

meningkatkan kompetensinya dalam memimpin organisasi sekolah,

atau kepala sekolah sebagai organisator. Secara khusus kompetensi-

kompetensi dimaksud sebagai berikut.

1. Menguasai konsep dasar dan teori organisasi:

2. Menguasai teknik pengorganisasian:

3. Menguasai kemampuan sebagai organisator:

4. Membangun Iklim, Budaya dan Perilaku Organisasi Sekolah

D. Indikator Pencapaian Kompetensi.

1. Menguasai konsep dasar dan teori organisasi:

a. Memahami konsep dasar organisasi, yang menjadi landasan

dalam penyusunan organisasi sekolah

b. Mengidentifikasi unsur-unsur organisasi sekolah

c. Menguasai kebijakan dan teori-teori dasar organisasi

2

d. Memahami prinsip-prinsip dasar, fungsi, dan keuntungan

organisasi

e. Memahami teori hubungan kerja dan batas kemampuan

pengawasan dalam organisasi.

2. Menguasai teknik pengorganisasian:

a. Memahami teknik pengorganisasian sebagai proses

b. Memahami dasar penyusunan struktur organisasi

c. Menerapkan langkah-langkah pengorganisasian kegiatan

sekolah baik melalui ragam organisasi formal maupun informal

d. Memahami dan menerapkan bentuk-bentuk pengorganisasian

secara proporsional

e. Mengembangkan struktur organisasi formal kelembagaan

sekolah berdasarkan model struktur organisasi yang relevan

f. Mengembangkan deskripsi tugas pokok dan fungsi setiap unit

kerja yang ada di sekolah sesuai dengan pendekatan, strategi,

dan proses pengorganisasian yang baik

g. Mengembangkan standard operasional prosedur pelaksanaan

tugas berdasarkan langkah-langkah operasional

pengorganisasian yang baik

h. Mengenal dan memahami bentuk struktur organisasi di

lingkungan Depdiknas dan sekolah

3. Menguasai kemampuan sebagai organisator:

a. Memahami kecenderungan dan kebijakan pendidikan nasional

dalam pengorganisasian sekolah

b. Memahami fungsi kepala sekolah sebagai pemimpin organisasi

c. Memahami perilaklu anggota dalam organisasi sekolah

d. Menguasai kemampuan penempatan tenaga pendidik dan

tenaga kependidikan sesuai dengan prinsip-prinsip

3

pembentukan kelompok kerja dan tim yang efektif dan tepat

persebaran.

e. Menerapkan strategi peningkatan efektivitas kelompok

f. Melaksanakan proses pengambilan keputusan secara efektif

g. Menerapkan model-model pengambilan keputusan dalam

proses pemecahan masalah

h. Menerapkan ketrampilan-ketrampilan dasar berkomunikasi

sebagai pemimpin organisasi di sekolah.

E. Alokasi Waktu.

Alokasi waktu materi pelatihan pengorganisasian sekolah bagi Kepala

Sekolah adalah sebagai berikut:

POKOK-POKOK MATERI PELATIHAN WAKTU

I. Konsep Dasar dan Teori Organisasi 6 jam A. Konsep Dasar Organisasi B. Unsur-Unsur Organisasi C. Teori-Teori Organisasi D. Prinsip-Prinsip Organisasi E. Fungsi-Fungsi Organisasi F. Keuntungan-keuntungan Organisasi G. Teori Hubungan dan Batas Kemampuan

Pengawasan dalam Struktur OrganisasiII. Teknik Pengorganisasian (Organizing) 14 jam

A Pengorganisasian sebagai Proses B. Struktur Organisasi C. Langkah-Langkah Pengorganisasian D. Bentuk-Bentuk Organisasi E. Penerapan Struktur Pengorganisasian di

Depdiknas: (kelembagaan di Depdiknas, pembagian tugas dan tanggungjawab di sekolah)

III. Kepala Sekolah sebagai Organisator 10 jamA. Kecenderungan dan kebijakan

pengorganisasian pendidikanB. Kepala sekolah sebagai pemimpin organisasi

4

POKOK-POKOK MATERI PELATIHAN WAKTU

C. Perilaku keanggotan dalam organisasi sekolahD. Membangun kelompok kerja dan tim dalam

organisasi sekolahE. Strategi peningkatan efektivitas kelompok

dalam struktur organisasi sekolahF. Proses pengambilan keputusan yang Efektif di

dalam Organisasi SekolahG. Model pengambilan keputusan kelompokH. Kemampuan berkomunikasi di dalam organisasi

sekolah Total Waktu Pelatihan 30 jam

F. Skenario

Secara tentatif (dapat dikembangkan lebih lanjut oleh fasilitator

pendidikan dan pelatihan) strategi pembelajaran yang dikembangkan

sebagai berikut :

1. Perkenalan atau pengkondisian (ice breaker).

2. Penjelasan singkat, jelas dan terarah tentang dimensi

kompetensi, kompetensi.

3. Pretes

4. Eksplorasi pemahaman peserta.

5. Presentasi materi.

6. Diskusi.

7. Praktik (simulasi) mengelola organisasi suatu kegiatan sekolah.

8. Diskusi kelas pembahasan hasil simulasi.

9. Postes.

10.Penutup.

Di samping itu, fasilitator mengembangkan skenario pelatihan

dengan menyusun hand-out, dan format-format kegiatan pelatihan

pengorganisasian sesuai kebutuhan pada satuan pendidikan

5

menengah, untuk diterapkan di dalam proses pembelajaran, dan

tugas akhir yang harus dikerjakan di daerah masing-masing terkait

dengan kemampuan dalam pengorganisasian.

6

BAB II

KONSEP DASAR DAN TEORI ORGANISASI

A. Konsep Dasar Organisasi

Secara konseptual ada dua batasan yang perlu dikemukakan di

sini, yakni istilah "organization" sebagai kata benda dan "organizing"

(pengorganisasian) sebagai kata kerja, menunjukkan pada rangkaian

aktivitas yang harus dilakukan secara sistematis.

Organisasi adalah suatu sistem, mempunyai struktur dan

perencanaan yang dilakukan dengan penuh kesadaran, di dalamnya

orang-orang bekerja dan berhubungan satu sama lain dengan suatu

cara yang terkoordinasi, kooperatif, dan dorongan-dorongan guna

mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan (Beach, 1980;

Champoux, 2003).

Apabila kita membicarakan organisasi sebagai suatu sistem,

berarti memandangnya terdiri dari unsur-unsur yang saling

bergantungan dan di dalamnya terdapat sub-sub sistem. Sedangkan

struktur di sini mengisyaratkan bahwa di dalam organisasi terdapat

suatu kadar formalitas dan adanya pembagian tugas atau peranan

yang harus dimainkan oleh anggota-anggota kelompoknya.

Perencanaan secara sadar menunjukkan rasionalitas, pedoman, dan

pemilihan altematif. Di samping itu, orang-orang yang terlibat dalam

organisasi bekerja dengan cara kerja sama dan terkoordinasi dengan

baik. Tingkah laku mereka bukanlah tidak terarahkan dan

sembarangan saja, melainkan didasarkan pada maksud dan tujuan

tertentu. Tujuan-tujuan itu mungkin ditetapkan melalui konsensus

kelompok-kelompok yang terlibat baik di dalam maupun luar

organisasi atau mungkin pula oleh seorang atau beberapa wakil

7

(figur-figur tertentu) yang diberi kuasa. Ciri-ciri tersebut jelas

membedakan organisasi dari pengelompokkan-pengelompokkan

temporer, group informal, kelompok persahabatan, sebuah

kerumunan, suku, atau golongan.

Istilah organisasi dapat pula diartikan sebagai suatu perkumpulan

atau perhimpunan yang terdiri dari dua orang atau lebih punya

komitmen bersama dan ikatan formal mencapai tujuan organisasi, dan

di dalam perhimpunannya terdapat hubungan antar anggota dan

kelompok dan antara pemimpin dan angota yang dipimpin atau

bawahan (Beach and Reinhartz, 2004; Bush and Middlewood, 2005).

Dari kedua definisi di atas, dapat dinyatakan betapa pentingnya

organisasi sebagai alat administrasi dan manajemen dalam melaksa-

nakan segala kebijakan/keputusan yang dibuat pada tingkatan admi-

nistratif maupun manajerial. Dalam hubungan ini, hakiki organisasi

dapat ditinjau dari dua sudut pandangan. Pertama, organisasi dipan-

dang sebagai wadah, tempat di mana kegiatan administrasi dan

manajemen dilaksanakan. Kedua, sebagai proses yang berusaha

menyoroti interaksi (hubungan) antara orang-orang yang terlibat di

dalam organisasi itu. Tinjauan yang kedua ini juga mencoba

menganalisis dua macam hubungan yang terjadi di dalam organisasi:

hubungan formal dan informal. Hubungan formal selalu diatur atas

dasar hukum pendirian organisasi, struktur serta hierarki yang telah

ditetapkan. Bahkan mekanisme hubungan formal ini biasanya

digambarkan dalam bagan organisasi yang mempunyai kekuatan

hukum tertentu seperti tergambar pada bagan struktur organisasi

Departemen Pendidikan Nasional tingkat Pusat, Propinsi, Kota dan

Kabupaten dan sekolah, semua diatur berdasarkan peraturan-

8

peraturan pemerintah dan keputusan-keputusan pimpinan

departemen.

Sebaliknya, hubungan informal antara orang-orang yang menjadi

anggota organisasi tidak diatur dalam dasar hukum pendirian organi-

sasi. Hubungan yang terjadi tidak terlihat pada bagan organisasi. dan

memang tidak digambarkan sebagaimana yang formal. Hubungan

informal dapat muncul karena: (1) kesamaan kepentingan/minat antar

anggota, (2) kesamaan profesi, (3) hubungan-hubungan pribadi yang

telah terjalin sebelumnya, dan lain-lain.

Kedua bentuk hubungan demikian akan menimbulkan apa yang

dikenal dengan "informal organization' dan "formal organization". Dari

itu muncul persoalan: hubungan yang manakah yang lebih baik dalam

menggerakkan kelompok kerja sama secara efektif? Ini merupakan

suatu pertanyaan yang relatif sulit dijawab. Kedua bentuk hubungan

tersebut perlu dipelihara dengan baik. karena sama-sama mempunyai

kepentingan dalam menggalang suatu kelompok kerja yang harmonis,

produktif dan dapat memberikan kepuasan kerja pada anggota.

Hubungan formal yang terlalu menonjol perlu dicegah, agar jangan

sampai hubungan informal itu lenyap sama sekali. Sebaliknya, kadar

hubungan informal juga perlu dibatasi jangan sampai terlalu dominan

sehingga akan mengurangi respek bawahan terhadap pimpinan. atau

mengakibatkan hilangnya bentuk-bentuk hubungan formal. Tindakan

demikian perlu diperhatikan. karena adanya aksioma yang

mengatakan bahwa "semakin berhasil kelompok pimpinan membina

suatu organisasi yang demokratis. semakin menonjol pula hubungan

yang bersifat informal, meskipun hubungan-hubungan yang bersifat

formal tidak boleh hilang sama sekali” (Siagian, 1980).

9

Ungkapan aksiomatis tersebut mengandung makna, bahwa

pembinaan organisasi yang demokratis membutuhkan tata hubungan

informal, tanpa mengorbankan formalitas yang ada di dalam organi-

sasi. Dengan demikian. kedua bentuk hubungan itu tentu saja harus

dipelihara dan dikembangkan secara berimbang demi terciptanya

sualu organisasi yang baik.

Istilah organizing berasal dari perkataan organism yang

mempunyai arti menciptakan suatu struktur dengan bagian-bagian

yang terintegrasi. sehingga mempunyai hubungan yang saling

mempengaruhi satu dengan lainnya. Kalau demikian. berarti istilah

organisasi yang sudah didefinisikan di atas sebenarnya merupakan

hasil daripada pengorganisasian (organizing). Pengorganisasian

berarti penyusunan tugas kerja dan tanggung jawab. Mengorganisasi

= menghimpun, beberapa orang untuk bersama-sama melakukan

pekerjaan guna mencapai tujuan yang telah ditentukan. G. R. Terry

dalam Burhanuddin (1994) mengartikan pengorganisasian sebagai

kegiatan mengalokasikan seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan

antara kelompok kerja dan menetapkan wewenang tertentu serta

tanggung jawab masing-masing yang bertanggung jawab untuk setiap

komponen kerja dan menyediakan lingkungan kerja yang sesuai dan

tepat.

Definisi lain dapat diketenghkan bahwa rganisasi sebenamya

merupakan suatu unit yang terkoordinasi terbentuk dari sedikitnya 2

(dua) orang anggota untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu (Gibson,

Ivancevich, Donnelly, and Konopaske, 2006).

Proses pengorganisasian dengan demikian mencakup kegiatan-

kegiatan berikut:

10

1. Pembagian kerja yang harus dilakukan dan menugaskannya pada

individu tertentu, kelompok-kelompok dan departemen.

2. Pembagian aktivitas menurut level kekuasaan dan tanggungjawab.

3. Pembagian/pengelompokkan tugas menurut tipe dan jenis yang

berbeda-beda.

4. Penggunaan mekanisme koordinasi kegiatan individu dan kelom-

pok.

5. Pengaturan hubungan kerja antara anggota organisasi.

Dengan meneliti beberapa batasan dan pokok-pokok pikiran

organisasi ini, kita tentu sependapat, bahwa pengorganisasian

sebagai fungsi manajemen sebenamya merupakan langkah pertama

ke arah pelaksanaan rencana yang telah disusun sebelumnya. Oleh

sebab itu, secara hirarkhis di dalam bagian tulisan ini ditempatkan

sebagai fungsi manajemen yang kedua (setelah perencanaan).

Pelaksanaan fungsi ini dengan baik akan menghasilkan suatu

organisasi yang dapat digerakan sebagai suatu kesatuan yang bulat

dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan bersama. Dalam

prakteknya, ia bisa diterapkan pada lapangan kegiatan yang lebih

luas yang meliputi organisasi perusahaan, pemerintahan, militer,

perguruan dan sekolah-sekolah serta organisasi layanan publik.

Karena begitu luasnya medan penggunaan fungsi manajemen kedua

ini, kita perlu memahami di samping hakiki (batasan-batasan) di atas,

juga tentang pendekatan tipe dan struktur organisasi maupun teknik-

teknik penyusunannya.

11

B. Unsur-Unsur Organisasi

Pada hakikatnya organisasi terbentuk dari sekelompok orang,

kerja sama dan tujuan bersama. Terdapat 5 cara seseorang menjadi

anggota kelompok formal (Filley et al., 1976 dalam Puxty,1990 : 183),

yakni

1. Karena ditunjuk oleh pimpinan.

2. Dipilih oleh kelompok.

3. Dipilih oleh perwakilan dari luar kelompok.

4. Alasan sebagai volunteer (sukarela).

5. Karena ex-officio suatu jabatan dalam kelembagaan.

C. Teori-Teori Organisasi

Para ilmuan sejak lama menyadari bahwa adanya teori-teori dari

berbagai disiplin ilmu yang berbeda memunculkan pertanyaan,

perbedaan pandangan suatu masalah, dan isu organisasi. Walaupun

demikian, fenomena ini justru membantu para ilmuan untuk

memberikan sejumlah jawaban terhadap 1 (satu) persoalan yang

sama. Dengan berpegang kepada sejuimlah teori dan konsep, kita

dapat menghadirkan berbagai pandangan (perspectives) untuk

mengkaji isu, masalah, dan pertanyaan yang sama tentang organisasi

(Champoux, 2003).

Para ilmuan menggunakan teori dan konsep-konsep yang

berkembang dalam memotret isu organisasi. Seperti halnya seorang

photografer, maka teori dan konsep tersebut diibaratkan lensa yang

digunakan para ilkmuan untuk mengkaji organisasi dalam segenap

perkembangannya. Perkembangan teori-teori organisasi dapat dilihat

dan dikaji sejak sejak tahun-tahun pertama abad keduapuluh yang

12

secara garis besar dapat diikhtisarkan menjadi 4 (empat) kelompok

besar yakni classic, behavioural, system, dan contingency.

1. Classic

Pada mulanya teori administrasi/manajemen atau organisasi telah

dirancang secara tradisional/klasik, Terdapat 3 (tiga) kategori pokok

pendekatan klasik ini: scientific management; (2) administrative

management:dan (3) the bureaucratic model of organization (Beach,

1980: 133).

a. Scientific management.

Pendiri gerakan manajemen ilmiah ini adalah Frederick W. Taylor

(1856-1915), seorang Insinyur dan ahli manajemen Amerika. Dia tidak

menciptakan teori umum mengenai organisasi; namun hanya

mengusulkan sejumlah teknik dan filsafat yang diturunkan dari

pengalamannya yang lebih luas di bidang manajemen dan konsultan.

Dia menaruh perhatian pada manajemen pabrik dan efisiensi dan

memperkenalkan konsep dan teknik analisa/studi jabatan, analisa

waktu, standarisasi jabatan, specialisasi tugas, penentuan

keseimbangan kerja, seleksi pegawai secara teliti, teknik pelatihan

staf, dan kompensasi berupa insentif gaji untuk membantu mencapai

hasil kerja yang lebih tinggi.

Taylor memindahkan tanggungjawab kegiatan perencanaan yang

semula ditangani para pekerja (bawahan) diserahkan kepada seorang

spesialis manajemen. Dia juga memperkenalkan sistem pengelolaan

pabrik yang disebut dengan functional foremanship (kepengawasan

fungsional yang dilakukan para mandor). Meskipun tidak bertahan

13

lama, sistem ini merupakan pembuka jalan ke arah perluasan

Perecanaan staf dan sistem pengawasan di pabrik-pabrik.

Secara umum, kita memandang bahwa gerakan manajemen

ilmiah yang dipelopori Taylor diarahkan pada pencapaian

produktivitas kerja yang tinggi, keuntungan yang lebih besar, biaya

murah, dan sistem pengawasan mesin-manusia yang lebih efektif.

b. Administrative Management.

Kalau scientific management memfokuskan perhatiannya pada

organisasi dari level manajemen bawahan (shop management), maka

para teoritisi manajemen administratif memandang organisasi dari

puncak (from the top-down). Para pemuka manajemen administratif

ini antara lain adalah: Henri Fayol, seorang Industrialis Perancis; L.

Gulick, spesialis administrasi publik dan akademisian; Lyndall Urwick,

seororang teoritisi dan Konsultan Inggris; James D. Mooney dan Alan

C Reiley, pimpinan dari General Motor, Amerika (Burhanuddin, 1994).

Para teoritisi manajemen adminisitratif tersebut menguman-

dangkan prinsip-prinsip organisasi dan manajemen secara umum.

Meskipun prinsip-prinsip yang mereka kemukakan berbeda satu sama

lain, namun pada umumnya mereka mempunyai kesatuan proposisi

sebagai berikut :

1) Spesialisasi fungsi dan pembagian kerja penting bagi

efisiensi.

2) Tanggung jawab dan kekuasaan supervisor dan manajer

harus dilukiskan secara jelas. Di sana harus terdapat garis

kekuasaan secara jelas, dari atas ke bawah. Kekuasaan

harus mengalir dari atas ke bawah, melalui struktur organisasi

yang ada. Tanggung jawab harus sepadan dengan

14

kekuasaan. Setiap anggota organisasi hanya memiliki satu

pimpinan atau komando (unity of command).

3) Koordinasi fungsi dan anggota kelompok harus dilakukan oleh

manajer di setiap unit.

4) Segala perintah, informasi dan pengaduan-pengaduan harus

disalurkan melalui garis kekuasaan yang sudah ditetapkan.

5) Jumlah bawahan yang harus diawasi oleh seorang supervisor

dibatasi antara 5 atau 6 orang. Namun belakangan formulasi

demikian tidak begitu diterima, dan diperluas dengan batasan

jumlah orang-orang yang diawasi sesuai dengan situasi atau

kompleksitas kerja atau faktor-faktor lain.

6) Pertama-tama, rancanglah organisasi dan tugas-tugas

kemudian temukanlah orang-orang yang dapat menangani

tugas-tugas yang telah dirumuskan tersebut. Janganlah

membentuk pekerjaan (job) untuk dicocokkan pada

kemampuan dan minat individual.

c. Bureaucratic Model

Konsep model birokrasi ini berasal dari Sosiolog Jerman Max

Weber, yang banyak menghasilkan karya tulis pada tahun 1900-1920.

Weber memandang dunia, khususnya masyarakat, secara sekular

dan rasional. Di dalam membangun dan mengoperasikan suatu

lembaga manusia yang terlibat di dalamnya, cenderung mendasarkan

tindakannya pada pengetahuan, pengambilan keputusan rasional,

teknologi dan sangat sedikit sekali pada hal-hal mistik dan yang gaib-

gaib. Dia memandang birokrasi yang ada di organisasi merupakan

alat yang sangat efisien dalam mengoperasikan organisasi-organisasi

yang berskala besar, baik swasta maupun milik pemerintah.

15

Ciri-ciri pokok birokrasi ini adalah :

1) Pembagian kerja yang tegas dan spesialisasi yang tinggi,

2) Setiap biro yang ada di bawah berada di bawah kontrol yang

lebih tinggi (hierarkis),

3) Sistem pemerintahan diadministrasikan secara obyektif,

4) Penempatan tenaga kerja, penugasannya didasarkan pada

kualifikasi, bukan pada hubungan sanak famili atau favoritas.

5) Adanya keamanan kerja bagi bawahan,

6) Dan penggunaan catatan, dokumen, dan arsip-arsip secara

ekstensif.

2. Behavioral

Science.

Para penyokong bidang ini, mulai kerjanya dari tahun 1920-an

sampai dengan awal 1950-an. Mereka dinamakan human relationist.

Pada tahun-tahun itu mereka tidak disebut sebagai ilmuwan

behavioral. Pada pokoknya mereka sebenarnya adalah para psikolog

dan sosiolog industri milik Perguruan Tinggi. Industri privat adalah

laboratorium mereka.

Penemuan-penemuan (riset) Elton Mayo dan teman-temannya di

Universitas Harvard terhadap Hawthorne Works or The Western

Electric Company di Chicago menandai munculnya gerakkan human

relation ini. Penelitian tersebut berlangsung sejak tahun 1927 sampai

pada tahun 1932. Rangkaian studi ini membuktikan kunci pentingnya

tekanan-tekanan kelompok, hubungan sosial, dan sikap terhadap

supervisi dan pekerjaan yang menentukan produktivitas kelompok.

Kalau teoritisi organisasi klasik menaruh perhatian mereka pada

tugas, struktur, dan kekuasaan. maka para ahli human relation ini

16

menekankan pada dimensi manusianya. Organisasi dipandang

sebagai suatu sistem sosial sebagaimana dikembangkan oleh para

sosiolog dalam menawarkan bentuk dan desain organisasi

(Champoux, 2003), demikian juga yang diterapkan dalam teknik

ekonomi. Kelompok kerja informal diidentifikasikan sebagai sumber

kontrol pekerja yang utama. Kedua bentuk organisasi baik formal

maupun informal harus diperhitungkan untuk menjelaskan

sebagaimana dan mengapa suatu organisasi berfungsi sedemikian

rupa.

Penulis-penulis tradisional memandang kekuasaan pada

pemimpin dan upah sebagai motivator primer. Sementara para ahli

yang menganut paham hubungan manusiawi menekankan pentingnya

faktor-faktor psikologis dan sosial di dalam membentuk tingkah laku

anggota organisasi. Kebanyakan para teoritisi hubungan manusiawi

beranggapan bahwa perencanaan manajemen dan pengambilan

keputusan memberikan pengaruh positif baik terhadap "morale”

maupun produktivitas. Para manajer diingatkan bahwa tingkah laku

manusia di organisasi terdiri dari komponen rasional dan non rasional

Perasaan-perasaan, sentimen, dan nilai-nilai merupakan hal-hal yang

perlu diperhatikan oleh para manajer. Pengaruh human relation begitu

pesat, sehingga muncul latihan-latihan manajemen di bidang industri

dan pemerintah yang memuat program motivasi, "morale"

kepemimpinan, komunikasi antar pribadi, keterampilan memberikan

penyuluhan, dan dinamika kelompok. Tegasnya manajer-manajer

lebih disadarkan pada pentingnya dimensi monusia.

Walaupun demikian, gerakan human relation ini juga tidak

terlepas dari kritik-kritik terutama yang datang dari lapangan industri.

Para ahli human relation dianggap terlalu lunak tertadap para pekerja,

17

menekankan pada usaha yang bersifat memanipulasi para bawahan,

tidak mengindahkan pengaruh yang muncul dari perserikatan-

perserikatan, dan teknologi yang digunakan organisasi.

Para pendukung modern menolak penggunaan istilah human

relations. Mereka sebaliknya menamakan diri dengan istilah

behavioral scientists (ilmuwan tingkah laku manusia), Psikolog

organisasi, Teoritisi organisasi. dan para ahli pengembangan organ-

isasi. Di antara sekian banyaknya para ahli yang mendukungantara

lain: Douglas Mc gregor, Rensis Likert, Frederick Herzberg, Warren

Bennis dan Chris Argyris (dalam Burhanuddin, 1994; Yukl, 2002).

Meskipun masing-masing ahli tersebut memberikan dukungan

mereka secara unik bagi pendekatan behavioral science namun

terdapat kesatuan dan konsistensi tema di antara pandangan mereka.

Mereka menunjukkan suatu pandangan yang optimis terhadap hakikat

manusia. Mereka juga mempercayai adanya kemuliaan dasar yang

dimiliki manusia. Lebih jauh lagi, bahwa prestasi kerja dapat dicapai

melalui bimbingan dan pengawasan secara mandiri, bukan melalui

birokrasi yang kaku. Dengan demikian, tindakan job enrichment akan

lebih efektif ketimbang model pembagian kerja/pembatasan tugas

yang sempit.. Motivasi positif, kepemimpinan suportif, dan metode-

metode supervisi kelompok lebih dipentingkan. Mereka juga

berpendirian bahwa iklim organisasi yang layak adalah suatu iklim di

mana semua anggota kelompok dan manajer lebih bersikap terbuka,

tulus dan saling mcmpercayai sama lain. Kerja sama dan teamwork

lebih baik daripada sistem kompetisi antar pribadi yang tidak sehat,

dan umumnya bersifat merusak seperti kebanyakan kita saksikan di

organisasi-organisasi tidak terkecuali lembaga pendidikan semacam

sekolah.

18

3. System Aproach

Pendekatan ketiga dalam menganalisis organisasi adalah dengan

menerapkan konsep sistem. Teori sistem sudah populer sejak

beberapa dasawarsa yang lalu karena kemampuannya dalam

menyuguhkan suatu model sistem universal yang mencakup berbagai

bidang kehidupan: fisik, biologis, sosial. Dan fenomena tingkah laku

manusia. Para teoritisi mencoba menemukan generalisasi-

generalisasi yang membantu dalam menjelaskan bagaimana

berfungsinya segenap kesatuan dan proses.

Seperti telah disinggung sebelumnya, para teoritisi organisasi

sebenamya memperlakukan organisasi itu sebagai suatu sistem.

Sistem adalah suatu keseluruhan yang terorganisir, terdiri dari

bagian-bagian yang saling berhubungan dan bergantungan satu

sarna lain. Ada beberapa konsep penting mengenai penerapan sistem

terhadap organisasi, yaitu:

a) Organisasi manusia lebih bercirikan sistem terbuka, yang-

berarti berinteraksi dengan berbagai unsur yang ada di

lingkungan.

b) Organisasi cenderung mengarah kepada suatu dinamika atau

keseimbangan yang bergerak (moving equilibrium). Anggota--

anggota organisasi berusaha mempertahankan dan

memelihara organisasi agar tetap hidup. Mereka mereaksi

segenap perubahan dan kekuatan-kekuatan baik yang ada di

luar maupun dalam organisasi itu sendiri guna menemukan

keadaan baru agar tetap seimbang.

c) Untuk menjaga keseimbangan sistem organisasi, maka

dikelola segenap informasi dari rangkaian kegiatan yang

19

maupun lingkungan, yang dapat memberikan umpan balik

penyempurnaan setiap penyimpangan.

d) Organisasi sebenarnya bagian dari hirarkhi sistem yang terdiri

dari devisi, departemen, seksi-seksi dan kelompok individu.

Atau tegasnya, organisasi tertentu bisa merupakan bagian

atau sub dari sistem yang lebih besar.

e) Ketergantungan adalah merupakan konsep kunci bagi teori

sistem. Diterapkan dalam organisasi, berarti didalamnya terdiri

dari komponen-komponen yang saling bergantungan dan

saling mempengaruhi satu sama lain.

f) Konsep wholism dalam memahami organisasi menunjukkan

bahwa keseluruhan suatu struktur atau kesatuan adalah lebih

dari sekedar kumpulan bagian-bagian. Konsep ini melandasi

perlunya tindakan terpadu atau kompak (sinergy), yang

berkaitan dengan kemampuan komponen-komponen

organisasi untuk mencapai sasaran bersama. Dan tindakan

bersama melebihi hasil yang di secara perorangan.

Konsep sistem menolong kita dalam mendiagnosa hubungan

yang saling berinteraksi di antara tugas/kegiatan, teknologi,

lingkungan dan anggota organisasi. Para praktisi menerapkan konsep

sistem dalam merancang, membangun, mengoperasikan sistem info

manajemen dan proses automasi. Lebih jauh lagi penggunaannya

dilihat pada rancangan-rancangan organisasi matriks dan proyek.

Berbeda dengan model-model organisasi klasik, pendekatan

sistem menunjukkan bahwa para manajer sesungguhnya beroperasi

dalam situasi yang mudah berubah, dinamis, dan sering tidak

menentu. Mereka pada umumnya tidak berada dalam kontrol

20

sepenuhnya (terkendali) terhadap situasi-situasi itu. Dan harus

berusaha menyesuaikan kegiatan/tindakan, mencapai kemajuan ke

arah tujuan yang ditetapkan, di samping menyadari bahwa hasil-hasil

yang akan diperoleh itu juga dipengaruhi oleh banyak faktor dan

kekuatan.

Walaupun begitu, teori sistem yang diterapkan dalam analisis

organisasi ini juga mempunyai keterbatasannya. Hal ini disebabkan

oleh tahap-tahap perkembangannya yang masih muda. Untuk

mengatasi hal itu, para penyokongnya harus turun ke lapangan dalam

rangka memperluas penggunaannya secara konkret dan operasional.

4. Contingency

Sebelumnya teoritisi (ahli-ahli organisasi) memandang, bahwa

prinsip-prinsip organisasi dan manajemen telah muncul secara univer-

sal. Namun, penelitian empiris yang dilaksanakan selama dua puluh

tahun terakhir ini membuktikan bahwa rancangan organisasi secara

optimal bergantung pada banyak faktor, baik yang ada di dalam

maupun luar organisasi. Oleh karena itu, hasil-hasil pemikiran

kontemporer sesungguhnya menganjurkan pendekatan kontigensi ini

dalam mendesain suatu organisasi. Dan ini membutuhkan suatu

tindakan penilaian terhadap banyak kekuatan atau pendorong yang

saling berinteraksi apabila membangun dan mengopensikan suatu

organisasi.

Organisasi menurut pandangan kontigensi ini bukanlah berope-

rasi dalam suasana vacum, melainkan berada dalam situasi yang

lebih kompleks dan menghadapi banyak faktor baik yang bersifat

mendorong maupun menghambat yang kesemuanya harus

dipertimbangkan cara matang, guna kesuksesan organisasi sendiri.

21

D. Prinsip-Prinsip Organisasi

Untuk dapat menciptakan dan menggerakkan suatu organisasi

secara berhasil, maka perlu diperhatikan prinsip-prinsip berikut.

1. Perumusan tujuan secara jelas. Tujuan menjadi hal mendasar

dalam organisasi. Tanpa tujuan, organisasi ibarat kapal yang

berlayar tanpa arah, sehingga mudah terombang ambing oleh

ombak atau ketidaktentuan.

2. Setelah tujuan ditetapkan secara tegas, anggota kelompok

harus benar-benar memahami dan menjiwai tujuan yang akan

dicapai itu. Dengan dipahaminya tujuan-tujuan organisasi

dengan baik, maka akan memungkinkan mereka memperoleh

pedoman dalam bekerja dan menilai hasil yang telah dicapai.

Di samping itu para bawahan dapat bertindak dengan penuh

kesadaran, bukan karena terpaksa atau tanpa tujuan.

3. Adanya pembagian kerja sedemikian rupa. yang dilakukan atas

dasar perbedaan kemampuan dan minat anggota organisasi.

Tetapi juga harus terkoordinasi dengan baik agar tidak terjadi

bekerja sendiri-sendiri tanpa memperhatikan tujuan

sebenarnya yang akan dicapai.

4. Pelimpahan wewenang harus sesuai dengan tanggung jawab.

5. Penetapan hirarkhi wewenang dari atas sampai ke bawah

harus dilakukan secara tegas agar dapat memberikan

gambaran pola hubungan kerja yang perlu dipelihara.

6. Kesatuan arah. Maksudnya semua kegiatan semua sumber

yang digunakan dalam organisasi harus mengarah pada

tujuan yang sama.

7. Adanya kesatuan perintah (unity of command). Setiap anggota

kelompok hanya memiliki satu pimpinan atau atasan langsung,

22

kepada siapa ia menerima perintah, memberikan laporan dan

mempertanggungjawabkan kegiatannya.

8. Batas kemampuan pengawasan (span of control).

Span of control menggambarkan batas kemampuan seorang

pemimpin secara langsung dalam mengawasi bawahannya dengan

baik. Karena begitu banyaknya kemungkinan bawahan yang harus

diawasi, pemimpin organisasi perlu mengenal karakter mereka dan

mengembangkan strategi dasar kepengawasan efektif. Hal ini sangat

diperlukan mengingat semakin kompleks dan besar jumlah anggota

organisasi, maka transaksi hubungan antar staf dan pimpinan

cenderung bertambah besar juga sebagaimana digambarkan pada

bagian lain tulisan ini.

a) Struktur organisasi harus disusun sesederhana mungkin,

sesuai dengan kebutuhan yang nyata (Middlewood and Bush,

2005).

b) Pola dasar organisasi harus relatif permanen. Walaupun fleksi-

bilitas organisasi memang perlu untuk menyesuaikan dengan

perkembangan dan kemajuan. namun janganlah dijadikan

suatu hal yang prinsip. Selama tidak ada hal-hal yang sifatnya

memaksa, maka pola dasar organisasi itu hendaknya tidak

perlu diubah-ubah.

E. Fungsi-fungsi organisasi

1. mengatur tugas dan kegiatan kerja sama sebaik-baiknya.

2. mencegah kelambatan-kelambatan kerja serta kesulitan yang

dihadapi.

3. mencegah kesimpangsiuran kerja.

23

4. menentukan pedoman-pedoman kerja.

F. Keutungan-keuntungan organisasi

Organisasi yang baik memberikan keuntungan sebagai berikut:

1. setiap orang akan mengerti tugasnya masing-masing,

2. memperjelas hubungan kerja para anggota organisasi.

3. terdapat koordinasi yang tepat antar unit kerja.

4. menggunakan tenaga kerja sesuai dengan kemampuan dan

minat.

5. agar kegiatan administrasi dan manajemen dapat dilakukan

secara efektif dan efisiensi.

G. Teori Hubungan Kerja dan Batas Kemampuan Pengawasan

Seberapa besar jumlah bawahan yang dapat dikendalikan oleh

seorang manajer, tidak dapat ditentukan secara pasti. karena amat

tergantung pada faktor subyektif dan obyektif. Dalam menentukan

berapa jumlah bawahan yang sebaiknya bagi seorang pemimpin.

perlu diperhatikan teori hubungan kerja. Seorang pemimpin sebenar-

nya tidak hanya mengawasi hubungan kerja antara dia dan

bawahannya. tetapi juga harus menguasai hubungan kerja antara

sesama bawahannya. Graicunas dalam Puxty (1990) menyatakan hal

penting dalam sebuah span of control (rentang pengawasan) adalah

jumlah hubungan yang terbentuk dalam lingkup span of control

tersebut. O’Shaughnessy, 1976 dalam Puxty (1990) menunjukkan

bagaimana jumlah hubungan itu muncul dalam 3 (tiga) bagian.

Katakan seorang supervisor

memiliki 2 (dua) orang bawahan, maka:

24

1. dia akan memiliki 1 hubungan kepada masing-masing

bawahan.

2. dia akan memiliki 1 hubungan yang secara potensial berbeda

dengan 1) manakala ada bawahan lain yang hadir.

3. para bawahan akan memiliki 1 hubungan dengan sesama

bawahan.

Untuk sebuah kelompok yang terdiri dari 1 pengawas dan 2

bawahan, maka akan ada 6 (enam) hubungan. Ketika span of control

meningkat maka jumlah hubungan potensial juga akan bertambah

secara dramatis, dan dapat ditemukan dengan formula sebagai

berikut.

N [ 2 N + N – 1] 2

Sehingga apabila ada 4 orang bawahan berarti akan menjadi 44

hubungan; 7 orang bawahan menjadi 490 hubungan; dan 10 bawahan

akan berjumlah 5210 hubungan. Tentu saja hasil model perhitungan

ini bukanlah menyarankan bahwa semua jumlah hubungan itu penting

diwujudkan; tetapi harus diakui bahwa secara potensial ada, dan hal

ini menimbulkan keraguan-keraguan serius tentang span of control

yang lebih besar. Implikasi ukuran span of control itu dapat dilihat

pada gambar di bawah ini

25

Gambar 2.1. Span of control

Dari kedua bentuk struktur organisasi tersebut tergambar bahwa

sebuah span of control yang sempit berarti organisasi itu harus

memiliki sejumlah besar hirarkhi, yakni jenjang antara direksi dan

pekerja (taskforce). Kedua faktor tersebut harus selalu berkaitan, dan

oleh karenanya banyak yang mempermasalahkan. Sebagaimana

tergambar pada bagan sejumlah argumen telah dipresentasikan untuk

menegaskan bahwa dengan span of control yang lebar maka

persoalan-persoalan hubungan antar anggota akan muncul dengan

cepat, sehingga tidak mungkin bagi seorang manajer mampu meng-

handle sekelompok bawahan dengan jumlah yangh besar. Namun jika

jumlah itu terbatas, maka jumlah penjenjangan (level) juga

bertambah, dan karenanya tidak akan direkomendasikan juga sebab

26

dapat meningkatkan alienasi hirarkhi pada level bawahan,

mempertajam jurang manajemen puncak dengan hirarkhi di

bawahnya. Manajemen pada level menengah juga merasa terputus

dari keputusan-keputusan utama. Semakin banyak hirarkhi, berarti

akan semakin besar kemungkinan distorsi informasi dan instruksi

ketika diturunkan ke bawahan. Dan pada akhirnya, semakin banyak

hirarkhi, maka akan semakin panjang pula rantai promosi yang harus

dilewati oleh seorang manajer atau dia harus menempuh waktu

panjang kalau ingin mendapatkan kesempatan promosi jabatan.

27

BAB III

TEKNIK PENGORGANISASIAN (ORGANIZING)

Organisasi sebenamya merupakan suatu unit yang terkoordinasi

terbentuk dari sedikitnya 2 (dua) orang anggota untuk mencapai

tujuan-tujuan tertentu (Gibson, Ivancevich, Donnelly, and Konopaske,

2006). Tanpa adanya ikatan demikian tak mungkin suatu organisasi

muncul. Untuk itu, paling tidak setiap kelompok manusia yang akan

mengorganisir sesuatu harus lebih dulu menetapkan sasaran atau

tujuan, mengelompokan kegiatan atau tugas-tugas pokok, dan

menetapkan pola hubungan kerja antara anggota yang terlibat

dalam suatu organisasi. Prinsip ini berlaku baik di lapangan

pemerintah maupun swasta, dunia bisnis, politik, layanan

kemasyarakatan, dan bagi lembaga-lembaga pendidikan. Sesuai

dengan Undang-Undang R.I. nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem

Pendidikan Nasional pasal 35, sekolah sebagai lembaga pendidikan

harus memenuhi standard nasional pendidikan yang mencakup

antara lain aspek manajemen, termasuk di dalamnya masalah

organisasi sekolah.

Secara spesifik dalam Peraturan Pemerintah R.I. Nomor 19 tahun

2005 tentang Standar Nasional Pendidikan Pasal 50 ayat (3)

ditetapkan tentang struktur organisasi sekolah, misalnya pada satuan

pendidikan setingkat SMA/MA/SMALB, SMK/MAK atau bentuk lain

yang sederajat secara struktural satuan pendidikan tersebut dipimpin

oleh kepala satuan pendidikan dalam melaksanakan tugasnya dibantu

minimal oleh tiga wakil kepala satuan pendidikan yang masing-masing

secara berturut-turut, membidangi akademik, sarana, dan prasarana,

serta kesiswaan.

28

Hal terakhir ini akan menjadi landasan pokok pengorganisasian

sekolah di Indonesia.

A. Pengorganisasian sebagai proses.

Pengorganisasian sebagai proses menunjuk pada rangkaian

kegiatan yang menghidupkan suatu struktur organisasi tertentu

(Gibson, Ivancevich, Donnelly, and Konopaske, 2006 : Champoux,

J.E. 2003.), dan diterapkan dengan mempertimbangkan 4 (empat)

faktor yakni: pertama, struktur organisasi harus merefleksikan tujuan-

tujuan dan rancangan sebab aktivitas-aktivitas organisasi justru

bersumber dari kedua aspek ini. Kedua, struktur itu hendaknya

memberikan gambaran garis kekuasaan para manajer organisasi, dan

hal ini bergantung pada tipe dan jenis organisasi. Ketiga, seperti

halnya perencanaan, struktur organisasi harus merefleksikan

lingkungannya baik yang menyangkut ekonomi, teknologi, politik,

sosial, maupun etik sehingga tidak akan bertentangan dengan ke

semua faktor ini. Struktur organisasi harus dapat membantu

kelompok/individu mencapai tujuan secara efisien di dalam situasi

mendatang yang berubah-ubah. Tentu saja ia tidak boleh statis dan

mekanis. Keempat, organisasi harus diisi dengan tenaga manusia.

Pengelompokkan kegiatan dan pembagian kekuasaan yang terlihat

pada struktur organisasi disesuaikan dengan kebiasaan dan batas

kemampuan seseorang. Hal ini bukan berarti struktur organisasi itu

dirancang untuk memenuhi perbedaan individual setiap personel,

melainkan difokuskan pada tujuan-tujuan dan aktivitas organisasional.

Suatu pertimbangan penting dalam merancang sebuah organisasi

adalah jenis orang-orang yang akan dipekerjakan. Sebagaimana para

insinyur mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan jenis material

29

yang akan dipergunakan dalam proyek-proyek mereka, begitu pula

para organisator mempertimbangkan bahan-bahan mereka yakni

orang-orang.

Setelah memperhatikan sejumlah prinsip proses pengorganisa-

sian itu, baru penyelenggara organisasi itu memulai kegiatannya

secara sistematis, yaitu:

1. Mengidentifikasi dan mengelompokan sejumlah aktivitas yang

diinginkan.

2. Mengelompokan aktivitas menurut sumber dan situasi yang

ada.

3. Mendelegasikan kekuasaan pada anggota tertentu.

4. Mengadakan koordinasi kekuasaan (wewenang) dan hubungan

informasi.

Proses demikian mengisyaratkan bahwa tahap-tahap

pengorganisasian dimulai atas dasar tujuan-tujuan yang telah

ditetapkan pada langkah perencanaan. Pada diagram berikut terlihat

aktivitas pengorganisasian bermula dari tahap no. 3-6. Langkah 1 dan

2 dilakukan pada kegiatan perencanaan, sementara langkah ke 7, 8

dan 9 termasuk pada tahap pelaksanaan aktivitas administrasi dan

manajemen (ketenagaan, kepemimpinan, dan pengawasan).

30

Gambar 3.1. Proses Pengorganisasian

31

Pada sumber lain, proses pengorganisasian digambarkan

lebih sederhana sebagaimana dikemukakan oleh Gordon, Mondy,

Sharplin, and Premeaux, 1990 sebagai berikut:

Gambar 3.2. Proses pengorganisasian

B. Struktur Organisasi

Organisasi pada hakikatnya mengandung struktur. Kegiatan yang

dilaksanakan harus dikelompokkan menurut jenis tipe ke dalam

bentuk divisi, departemen-departemen, seksi-seksi unit-unit. Begitu

juga, pekerjaan-pekerjaan organisasi harus dikelompokkan menurut

tingkatan yang berbeda-beda; oleh sebab itu, hierarki manajerial

harus dibatasi dan ditetapkan. Alat-alat harus pula disebarkan guna

menciptakan koordinasi dan integritas anggota kelompok beserta

aktivitas mereka.

1. Pengelompokkan aktivitas berdasarkan jenisnya.

Ada 5 (lima) cara utama dalam mengelompokkan aktivitas-aktivi-

tas kerja, yaitu (a) menurut fungsi, (b) lokasi atau daerah geografis,

2

(c) produk, (d) langganan atau klien, dan (e) jumlah individu. (Beach.

1980)

a. Menurut fungsi.

Pengelompokkan aktivitas menurut pekerjaan yang sama,

pengetahuan, keterampilan dan orientasi tertentu sangat luas

dipergunakan di departemen-departemen. Cara ini dilakukan baik

untuk "pekerjaan pikir" maupun jenis-jenis kegiatan pekerjaan tangan.

Oleh sebab itu, misalnya sering terlihat, para insinyur mesin

dikelompokkan ke dalam suatu departemen permesinan (engineering

department). Personel yang ahli perlistrikkan ditempatkan dalam seksi

elektrik, demikian seterusnya. Bagaimana keuntungan dan kelemahan

jenis pengelompokkan demikian, dapat dilihat pada tipe organisasi

"fungsional ".

b. Lokasi dan daerah geografis.

Tidaklah sukar untuk memahami cara pengelompokkan demikian,

lebih-lebih kalau dihubungkan dengan organisasi-organisasi

Depdiknas yang ada di Indonesia misalnya. Alasan pokok

penggunaan cara tersebut adalah untuk memberikan layanan

langsung kepada individu atau kelompok yang membutuhkan di

daerah tertentu. Untuk mengatur penyelenggaraan pendidikan di

setiap propinsi, misalnya, maka Depdiknaas pusat mempunyai kantor

cabangnya di setiap propinsi. Begitu juga, untuk memberikan

pelayanan administratif ke seluruh pelosok, maka di tingkat

kecamatan pun dibangun kantor-kantor cabang yang disebut dengan

Kantor Departemen Pendidikan Nasional Kabupaten dan Kota.

2

c. Produk.

Metode ini lebih umum dipakai di lingkungan perusahaan seperti

pabrik -pabrik. Akhir-akhir ini, dunia industri Amerika cenderung

menggunakan metode tersebut. Pada mulanya perusahaan-

perusahaan diorganisir menurut fungsi tertentu, tetapi ketika banyak

menghadapi masalah koordinasi dan integritas usaha yang semakin

sulit, maka mereka mulai menerapkan pembagian kerja menurut

"produk" yang dihasilkan dan di dalamnya dibagi-bagi berdasarkan

fungsi masing-masing unit. Sebagai contoh, dapat dilihat perusahaan

listrik terkenal Amerika General Electric Company, mempunyai

ratusan departemen yang dibagi menurut produksi yang dihasilkan

antara lain Departemen "Oock and Timer", "Power Transformer",

"Large Lamp", dan lain-lain.

d. Pelanggan atau klien.

Sebenarnya juga lebih umum dipakai di lingkungan bisnis, seperti

perusahaan-perusahaan swasta maupun milik pemerintah. Bagian

penjualan misalnya mungkin dapat dikelompokan ke dalam biro-biro

pemerintah, industri, privat. Unit-unit sebuah bank misalnya dapat

dispesialisasikan ke dalam departemen-departemen yang lebih kecil

seperti untuk usaha simpan pinjam (cicilan) dan departemen untuk

kepentingan komersial. Metode tersebut mungkin akan memperoleh

keuntungan yang sangat besar apabila sebelumnya sudah

diidentifikasi sejumlah kebutuhan pokok yang dimiliki oleh setiap

lapangan atau klien.

e. Jumlah individu.

Ini sering ditemui di lingkungan militer. Para personel yang

terdaftar misalnya dikelompokan menurut skwod, pleton, batalion, dan

2

sejenisnya. Teknik pengelompokan demikian ditempuh guna

memudahkan pelaksanaan pengawasan secara efektif.

Dengan mempelajari teknik-tekmik pengelompokan tersebut, kita

memandang setiap organisasi sebenarnya jarang sekali

menggunakan salah satu teknik secara murni. Melainkan, cenderung

menerapkan cara pengelompokan kombinasi. Dan manakala

pengaruh lingkungan dan teknologi merembes ke organisasi, maka

cara demikian mungkin berubah dari model yang satu ke mode lain.

2. Mengelompokan aktivitas menurut tingkatan

manajemen.

Pengelompokan merupakan bentuk spesialisai tersebut. Semua

jenis pekerjaan yang bersifat teknis mungkin membentuk suatu tingkat

hirarkhi organisasi yang paling rendah (bottom level). Sedangkan

pekerjaan pengawasan terhadap kegiatan-kegiatan teknis

dikelompokan ke tingkat mandor, gang leader, supervisory

management, operational management atau lower management.

Dalam bahasa sehari-hari disebut dengan manajemen tingkat

bawahan. Lebih tinggi lagi, untuk pekerjaan yang berhubungan

dengan pengawasan dan koordinasi terhadap kegiatan-kegiatan

departemental biasanya menempati tingkat manajemen menengh

(middle management) seperti Kepala Bagian kepala Bidang yang ada

di lingkungan Kantor Departemen Pendidikan Nasional Kabupaten

dan Kota. Untuk kegiatan yang berkenaan dengan pembuatan

kebijakan dan pengarahan secara umum yang mengikat seluruh

organisasi diserahkan pada tingkat manajemen puncak. Orang-orang

yang menduduki posisi tertinggi ini biasa disebut sebagai direktur,

2

administrator, dan pemimpin. Secara hirarkhis dapat digambarkan

seperti di bawah ini.

Gambar 3.3. Contoh pembagian tingkatan manajemen dalam

struktur organisasi

Pada bagian berikut dapat pula dilihat contoh struktur organisasi

yang menunjukkan aneka macam fungsi di berbagai unit, tingkatan

manajemen dan jalur-jalur kekuasaan secara formal. Unit-unit di

dalamnya meliputi mulai dari Dewan Pimpinan (Board of Directors)

sampai dengan para pengawas atau mandor (foreman). Walaupun

contoh ini diangkat dari lapangan bisnis atau industri, namun pada

prinsipnya dapat digunakan sumber analisis struktur lain, misalnya

yang diterapkan di lembaga pendidikan.

2

C. Langkah-Langkah Pengorganisasian

Pada dasarnya kegiatan pengorganisasian sebagai proses dapat

dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) langkah pokok sebagaimana telah

dikemukakan sebelumnya. Namun untuk kepentingan operasional

bisa dikembangkan lagi lebih terperinci, yakni :

1. Penentuan tujuan

2. Perumusan tugas pokok

3. Perincian kegiatan.

4. Perincian fungsi.

5. Pengelompokan fungsi ke dalam seksi-seksi yang lebih

spesifik.

6. Pengadaan staf (staffing).

7. Penyusunan prosedur dan tata kerja.

8. Penetapan pola hubungan kerja.

9. Penyediaan sarana/perlengkapan.

10.Perwujudan program.

1. Penentuan Tujuan

Tujuan merupakan dasar bagi penyusunan organisasi. Melalui

tujuan, dapat diperkirakan tentang tipe, susunan, corak maupun

ukuran besar kecilnya organisasi. Oleh sebab itu para anggota

hendaknya lebih dulu merumuskan tujuan-tujuan organisasi secara

jelas, lengkap dan rasional. Tujuan-tujuan itu diambil dari rumusan

yang telah dibuat pada tahap perencanaan, yakni antara lain memuat

tentang hal-hal apa, mengapa, dan bagaimana kegiatan organisasi itu

dilaksanakan.

2

2. Perumusan Tugas Pokok

Untuk mencapai suatu tujuan organisasi memiliki sejumlah tugas

pokok (misi) yang harus dijalankan secara sistematis. Segenap tugas

pokok yang dirumuskan harus diorientasikan pada uasaha

pencapaian tujuan, dan disesuaikan pada batas kemampuan, waktu

dan fasilitas yang tersedia. Prinsip ini perlu dipegang agar tugas

pokok (misi) yang diemban itu dapat direalisasikan secara efektif dan

efisien (Newton, 2006).

3. Perincian Kegiatan

Setelah tugas pokok dirumuskan, perlu diperinci lagi menjadi

sejumlah kegiatan praktis/operasional, yang dapat mendukung

pelaksanaan misi dan tugas pokok organisasi. Untuk memperoleh

suatu rumusan yang memenuhi syarat, para anggota organisasi harus

berusaha menjawab pertanyaan: "Kegiatan-kegiatan apa saja yang

perlu dilaksanakan dalam rangka pelaksanaan tugas-tugas pokok?".

Langkah ketiga ini harus dilakukan secara lengkap dan benar-benar

terperinci. Di samping itu, suatu rumusan hendaknya didasarkan pada

skala prioritas kepentingan, mana yang pokok dan mana yang

merupakan penunjang. Sehingga segenap kegiatan yang

Diselenggarakan dapat memenuhi tuntutan organisasi dan

lingkungannya secara memuaskan.

4. Perincian kegiatan ke dalam fungsi-fungsi

Kegiatan-kegiatan yang telah terperinci itu pada dasarnya masih

terlalu banyak dan heterogen. Di antaranya ada yung saling berhu-

bungan dan ada pula yang tidak. Untuk itu perlu dikelompokkan lagi

menurut aneka kegiatan yang homogen, yang hasilnya akan mem-

2

buahkan apa yang lazim disebut dengan "fungsi". Fungsi di sini diberi

batasan sebagai kelompok kegiatan yang homogen dalam arti antara

kegiatan satu dan lainnya terdapat hubungan yang erat. Untuk

membedakan mana yang menjadi tujuan organisasi, tugas pokok.

kegiatan dan fungsi tersebut dapat diberikan contoh konkret sebagai

berikut.

a) Tujuan ideal suatu organisasi. misalnya dalam lingkungan

SMTA:

- mendidik siswa menjadi manusia pembangunan sebagai

WNI yang berpedoman pada Pancasila dan UUD 1945,

berpengetahuan dan

- menyiapkan siswa untuk melanjutkan studi ke Perguruan

Tinggi.

- menyiapkan siswa untuk terjun ke dunia kerja.

b) Untuk merealisasikan tujuan di atas, SMTA sebagai suatu

organisasi satuan pendidikan memiliki sejumlah tugas pokok,

antara lain:

- melaksanakan pendidikan dan pengajaran

- melaksanakan administrasi dan supervisi pendidikan

- dan pembinaan siswa.

c) Kegiatan-kegiatan yang perlu diselenggarakan untuk

memenuhi tugas-tugas pokok itu. antara lain adalah:

- menyusun program tahunan sekolah. bulanan dan catur

wulan

- mengelola proses belajar mengajar,

- pengisian buku untuk murid,

- mengatur buku-buku pelajaran siswa dan peralatan

kelas,

2

- mengatur pemeliharaan gedung dan sarana fisik

sekolah,

- mengatur penerimaan keuangan sekolah,

- mempertanggungjawabkan keuangan,

- pengelompokan siswa,

- kepenasihatan pemilihan program studi,

- mengatur siswa yang mengadakan mutasi,

- inventarisasi personalia sekolah,

- merencanakan formasi guru, pembagian tugas dan

beban kerja guru,

- mengatur pengangkatan, kenaikan pangkat dan mutasi

guru,

- mengadakan evaluasi bclajar tahap akhir,

- laporan kenaikan kelas/kemajuan belajar siswa.

d) Kegiatan-kegiatan di atas sebenarnya masih terlalu banyak

dan beraneka ragam serta heterogen. Untuk memudahkan

penyelenggaraannya, perlu dikelompokan lagi ke dalam

fungsi-fungsi tcrtentu secara differensial. Umpama: kegiatan-

kegiatan penyusunan program tahunan dapat dikelompokan

ke dalam fungsi perencanaan pendidikan dan pengajaran

sekolah. Pengelolaan kegiatan pembelajaran (KBM) dan

pelaksanaan evaluasi dipusatkan pada fungsi pendidikan dan

pengajaran sekolah. Kegiatan-kegiatan pengaturan buku-buku

pe1ajaran siswa, pemeliharaan gedung dan perlengkapan

sekolah dikelompokan ke da1am fungsi "administrasi'

perlengkapan". Demikian seterusnya sampai diperolehnya

suatu rumusan kegiatan/ fungsi yang spesifik dan homogen.

2

5. Pengelompokkan fungsi ke dalam seksi-seksi

yang lebih khusus

Istilah lain dari langkah kelima ini adalah "departementasi",

sebagai proses penerapan fungsi-fungsi menjadi unit-unit kecil

organisasi sesuai prinsip-prinsip organisasi yang telah dikemukakan

sebe1umnya.

Satuan-satuan organisasi yang dimaksud dapat terdiri dari: biro,

bagian, seksi, bidang, divisi, dan sebagainya. Proses diferensiasi

menurut unit-unit yang lebih kecil ini dapat dilakukan secara horizontal

dan vertikal. Yang pertama didasarkan pada penyebaran fungsi

secara definitif, tanpa membedakan hierarki struktural. Sedangkan

yang kedua (vertikal) penyebaran fungsi itu di samping secara

spesifik, juga dilihat hierarki strukturalnya secara linear dari atas ke

bawah atau sebaliknya.

Secara horizontal misalnya dapat dilihat adanya pengelompokan

fungsi pendidikan dan pengajaran ke dalam bidang pengajaran, dan

secara vertikal biasanya dipimpin oleh wakil kepala sekolah yang

mengurusi bidang pengajaran sebagaimana tergambar pada bagan

struktur organisasi SMA. Contoh lain, dalam diferensiasi fungsi

administrasi perlengkapan dijelmakan menjadi unit satuan organisasi

perlengkapan. Secara vertikal unit perlengkapan ini dipimpin oleh

Wakil Kepala Sekolah urusan sarana dan prasarana, yang

bertanggung jawab langsung pada kepala sekolah.

6. Pengadaan staf (Staffing)

Secara filosofis, manusia merupakan unsur terpenting dalam

suatu organisasi. Tanpa manusia, tak mungkin organisasi lahir.

Organisasi yang terbentuk dari kelompok/kerja sama,

2

mempersyaratkan adanya dua orang manusia atau lebih yang secara

sadar bersatu untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Sedangkan unsur-unsur lainnya yang memiliki suatu organisasi,

seperti uang, materi, mesin-mesin, waktu, dan sebagainya - hanya

dapat memberi manfaat jika manusia yang ada dalam organisasi itu

menjadi pembangun, dan bukan sebaliknya. Dengan kata lain,

manusia sebenarnya bisa menjadi faktor penunjang dan bisa pula

sebagai penghalang bagi kelangsungan organisasi.

Bagaimana memperoleh tenaga atau manusia organisasi yang

konstruktif itu? adalah merupakan sebuah pertanyaan yang perlu di

jawab melalui kegiatan pengadaan orang atau anggota organisasi,

sesuai dengan prinsip administrasi dan manajemen.

Pengadaan tenaga mencakup kegiatan-kegiatan berikut:

a) Perencanaan ketenagaan,

b) Penarikan tenaga yang dibutuhkan,

c) Seleksi ketenagaan untuk menentukan mana yang paling

sesuai dengan kebutuhan organisasi atau punya kualifikasi.

d) Penempatan tenaga,

e) Pelaksanaan kompensasi seperti: pemberian upah, balas jasa,

jaminan sosial sesuai dengan kadar karya tenaga yang

bersangkutan.

f) Pembinaan tenaga melalui pendidikan dan latihan-latihan.

g) Pemberhentian.

Prinsip pokok yang perlu dipegang dalam proses pengadaan staf

organisasi adalah: penempatan orang yang tepat, sesuai dengan

kemampuan, minat dan kesukaan masing-masing terhadap tugas-

tugas yang akan dihadapi. Ungkapan yang sering digunakan untuk

mewakili prinsip ini adalah: "the right man on the right place". Hal ini

2

perlu diwujudkan dalam usaha memperoleh tenaga secara selektif,

guna mengisi segenap formasi yang tersedia dalam satuan

organisasi. Seleksi dan penempatan personel itu diorientasikan pada

dua buah aspek kegiatan, yakni teknis dan manajerial. Semakin tinggi

kedudukan yang ditetapkan bagi seseorang, maka semakin besar

pula keterampilan manajerial yang dibutuhkannya. Sebaliknya,

semakin rendah posisi tenaga yang bersangkutan, maka ia semakin

memerlukan lebih banyak keterampilan teknis.

7. Penyusunan prosedur dan tata kerja

Untuk melaksanakan setiap fungsi atau satuan organisasi yang

ditetapkan itu, perlu ditempuh melalui cara-cara tertentu. Misalnya

seksi atau bidang pengajaran di SMTA memiliki prosedur kerja

sebagai berikut :

a) Mengkaji isi kurikulum sekolah,

h) Merumuskan program pengajaran,

i) Membagi tugas dan beban kerja mengajar guru.

Untuk melaksanakan kegiatan di bidang perencanaan, misalnya,

ditempuh melalui prosedur tertentu, antara lain :

j) Mengadakan penelitian, pengumpulan data,

k) Berdasarkan data yang terkumpul, maka disusunlah rencana

dan program organisasi,

l) Melaksanakan monitoring pelaksanaan program.

Secara garis besar, dengan demikian dapat dirumuskan bahwa

prosedur berusaha menjawab persoalan bagaimana kegiatan itu

dijalankan? Jawaban harus mengarah pada siapa yang melakukan

kegiatan? Dan apakah kegiatan yang telah dilimpahkan pada

seseorang? Kepada siapakah personel itu dapat melakukan

2

hubungan kerja sama? Dan kepada siapa ia bertanggung jawab?

Selain itu, prosedur biasanya dilengkapi juga dengan sejumlah teknik

atau metode kerja, yakni suatu proses pengaturan teknik terbaik untuk

melaksanakan segenap aktivitas yang terdapat dalam organisasi.

8. Penetapan Struktur Organisasi dan pola

hubungan kerja

Struktur organisasi merujuk pada pola formal hubungan antar

anggota dalam organisasi.. Gambar suatu struktur organisasi dapat

menyatakan cara atau mekanisme para anggota dalam berhubungan

satu sama lain guna mencapai tujuan-tujuan organisasi (Middlewood

and Bush, 2005), dan secara langsung menggambarkan secara

formal tentang peranan kekuasaan, relationship dan posisi para

anggota dalam organisasi. Sehingga suatu strutur organisasi yang

sudah terbentuk berarti sudah mencakup di dalamnya bagan

organisasi, komite atau satgas, departemen, peranan, dan level

hirarkhi dan kekuasaan. Bagaimana pola hubungan kerja yang

sebenarnya? banyak tergantung pada jenis organisasi mana yang

digunakan sebagaimana telah dikemukakan sebelumnya. Apa yang

sudah tergambar dalam susunan dan organisasi itu harus dipegang

dan direalisir secara konsisten, sehingga terwujud suatu usaha yang

terpadu dalam mencapai sasaran yang diinginkan.

Tujuan pembuatan struktur organisasi meliputi, antara lain:

a) Meraih suatu tingkat prestasi kerja yang efisien dan ekonomis

m)Memudahkan tindakan monitoring terhadap aktivitas organisasi

n) Menentukan tingkat ”accountability” bagi bidang-bidang

pekerjaan yang dilaksanakan oleh kelompok dan individu.

2

o) Mengkoordinir bagian-bagian yang berbeda-beda dalam suatu

organisasi

p) Fleksibilitas dalam menanggapi tuntutan-tuntutan dan

pengembangan-pengembangan di masa akan datang, dan di

dalam menyesuaikan diri dengan pengaruh lingkungan yang

terus berubah.

q) Meraih kepuasan sosial bagi orang-orang yang bekerja di

dalam organisasi (Middlewood and Bush, 2005),

Suatu ciri mendasar keberadaan struktur oprganisasi adalah

adanya penekanan pada hirarkhi. Organisasi-organisasi selalu

terpotret secara vertikal, atau piramid. Penerapan hirarkhi dalam

sebuah struktur organisasi dapat mengacu pada 4 (empat) tingkatan

status atau posisi:

a) Pimpinan (head)

r) Pembantu pimpinan (deputy head)

s) Staf profesional yang lain (other professional staff)

t) Administrator (bursars or administrators)

u) (Middlewood and Bush, 2005),

9. Penyediaan sarana/ perlengkapan

Sarana merupakan salah satu unsur dalam proses penyelengga-

raan kerja sama sekelompok manusia mencapai tujuannya. Oleh

karenanya ia merupakan prasyarat berdirinya administrasi dan

manajemen sebagai suatu proses. Untuk menunjang kelancaran

kegiatan-kegiatan yang telah ditentukan, maka sarana/perlengkapan

perlu disediakan dalam suatu organisasi.

Memang ada pihak tertentu yang mengatakan bahwa sarana

sebenarnya bukan merupakan prasyarat bagi kelangsungan

2

administrasi, dan ia berfungsi hanya sebagai penunjang. Walaupun

demikian ada pendapat lain yang memandang sarana dan prasarana

sebenarnya menjadi salah satu unsur yang menentukan lahirnya

kegiatan administrasi dan manajemen (lihat kembali uraian mengenai

konsep administrasi dan manajemen).

Agar sarana yang disediakan itu benar-benar menunjang kelan-

caran kegiatan organisasi, maka perlu diperhitungkan tentang sifat

tujuan yang hendak dicapai, jumlah orang yang terlibat atau membu-

tuhkan sarana prasarana, dan ruang lingkup kegiatan. Semakin

sederhana tujuan yang ingin dicapai serta semakin sederhana

kegiatan yang hendak dilaksanakan, semakin sederhana pula

peralatan dan perlengkapan yang dibutuhkan. Dan begitu juga bila

jumlah personel organisasinya sedikit, peralatan yang diperlukan pun

semakin kecil pula.

Yang terakhir, bahwa distribusi sarana terhadap segenap satuan

organisasi harus dilakukan secara merata sesuai dengan kadar

keperluan satuan yang bersangkutan.

10.Pelaksanaan program

Pada tahap akhir, pemimpin bersama seluruh stafnya

melaksanakan kegiatan-kegiatan yang telah direncanakan dan

diorganisir sebelumnya. Segenap kegiatan yang sudah dirinci bagi

satuan-satuan organisasi diselenggarakan secara kontinu, dengan

berorientasi pada tujuan yang ditetapkan dan koordinasi secara

integral. Kelancaran perwujudan program sangat didukung oleh moti-

vasi dan kontrol yang dijalankan pimpinan organisasi.

2

D. Bentuk-Bentuk (Tipe) Organisasi

Secara umum terdapat berbagai macam bentuk atau tipe

organisasi yang dapat digunakan dalam teknik pengorganisasian,

antara lain:

1. Lini.

Bentuk lini sering pula dinamakan bentuk ”lurus", "jalur" dan

"militer". Bentuk ini mula-mula diperkenalkan oleh seorang ahli

administrasi berkebangsaan Perancis. Henry Fayol. Lini dipandang

sebagai bentuk yang paling tua dan dipergunakan secara luas pada

masa perkembangan industri pertama, kemudian banyak

dipergunakan di lingkungan militer dan perusahaan-perusahaan kecil.

a. Ciri-ciri Lini:

1) Garis komando langsung dari atasan ke bawahan atau dari

pimpinan tertinggi ke berbagai tingkat operasional.

2) Masing-masing pekerja bertanggungjawab penuh terhadap

semua kegiatannya.

3) Otoritas dan tanggungjawab tertinggi pada puncak makin

lama makin berkurang menurut penjenjangan jabatan dalam

organisasi.

4) Organisasinya kecil, begitu pula karyawannya sedikit.

5) Hubungan kerja antara pimpinan dan bawahan bersifat

langsung.

6) Tujuan, alat-alat yang digunakan dan struktur organisasinya

masih sederhana.

7) Pemilik organisasi biasanya menjadi pimpinan tertinggi

2

b. Keuntungan organisasi yang berbentuk Lini:

1) Kekuasaan dan tanggung jawab dapat ditetapkan secara

definitif.

2) Orang yang mempunyai kekuasaan dan tanggung jawab

diketahui oleh semua pihak.

3) Proses pengambilan keputusan berjalan dengan cepat,

karena jumlah orang yang perlu diajak berembuk tidak begitu

banyak.

4) Disiplin mudah dipertahankan.

5) Solidaritas para anggota masih besar, karena masih saling

kenal mengenal.

6) Tersedianya kesempatan yang baik bagi pimpinan organisasi

untuk mengembangkan bakat-bakat pemimpin.

c. Kekurangan-kekurangan bentuk lini:

1) Para anggota kurang mendapatkan kesempatan dalam

penetapan kebijakan dan tujuan organisasi.

2) Kecenderungan pimpinan bertindak otoriter

3) Kreativitas anggota kurang mendapatkan kesempatan untuk

berkembang

4) Kesempatan para anggota untuk mengembangkan

kemampuan mereka sangat

5) terbatas

6) Keberlangsungan roda organisasi banyak tergantung pada

pimpinan semata

2. Lini dan Staf

Di dalam organisasi-organisasi tipe kecil, semua karyawan

supervisor adalah merupakan orang-orang lini (line personnel). Tetapi

2

ketika organisasi mulai membesar dan semakin kompleks, maka

semakin terasa pentingnya penyediaan tenaga spesialis yang mampu

memberikan nasihat-nasihat teknis dan jasa-jasa kepada unit-unit

operasional lainnya. Orang-orang inilah yang biasanya disebut "staf

personnel" (anggota organisasi atau unit yang melaksanakan fungsi-

fungsi staf. Anggota staf ini dapat digolongkan menjadi dua, yakni: (l)

para penasihat dan (2) "auxilliary personnel" yang bertugas melaku-

kan kegiatan-kegiatan untuk mendukung kelancaran mekanisme

organisasi.

a. Ciri-ciri pokok:

1) Organisasinya besar dan kompleks;

2) Jumlah karyawannya banyak

3) Terdapat dua kelompok karyawan (lini dan staf) sebagaimana

dijelaskan di atas.

4) Karena organisasi sudah semakin besar/kompleks, maka

hubungan langsung di sini sudah tidak mungkin lagi terjadi

antar anggota maupun antara pemimpin dan bawahan.

5) Nampak adanya spesialisasi yang dikembangkan

dipergunakan secara optimal.

b. Kelebihan-kelebihan bnentuk lini dan staf:

1) Adanya pembagian tugas yang jelas antara kelompok yang

melaksanakan tugas pokok organisasi, dan kelompok staf

yang melaksanakan kegiatan penunjang.

2) Asas spesialisasi dapat dijalankan menurut bakat bawaan

yang berbeda-beda.

2

3) Prinsip "the right man in the right place" dapat diterapkan

dengan mudah.

4) Koordinasi mudah dijalankan dalam setiap unit kegiatan

5) Dapat dipergunakan o1eh organisasi-organisasi yang lebih

besar/kompleks.

c. Kekurangan-kekurangannya:

1) Pemimpin lini sering mengabaikan advis staf.

2) Pimpinan staf sering mengabaikan gagasan-gagasan.

3) Ada kemungkinan pimpinan staf melampaui kewenangan

stafnya.

4) Perintah-perintah lini, nasihat-nasihat dan perintah-perintah

staf sering agak membingungkan anggota. Hal ini dapat

terjadi, karena kedua jenis hierarki ini tidak selalu seirama

dalam memandang sesuatu. Meskipun terdapat kelemahan-

kelemahan organisasi tipe lini dan staf ini, namun untuk

organisasi yang semakin kompleks seperti dewasa ini lebih

cenderung menggunakan bentuk lini dan staf.

3. Bentuk Fungsional

Organisasi fungsional adalah suatu organisasi di mana

kekuasaan dari pimpinan dilimpahkan kepada para pejabat yang

memimpin satuan-satuan di bawahnya dalam suatu bidang pekerjaan

tertentu. Tiap-tiap kepala dari satuan ini mempunyai kekuasaan untuk

memerintah semua pejabat bawahan sepanjang mengenai bidangnya

(The Liang Gie, 1981). Ciri lain dari organisasi demikian tidak terlalu

menekankan pada hierarki struktural, akan tetap lebih banyak

didasarkan pada sifat dan macarn fungsi yang harus dijalankan.

2

Sebenamya bentuk ini tidak populer, dan kebanyakan hanya

dipergunakan dalam lingkungan usaha swasta seperti toko serba ada,

dan yang sejenisnya.

a. Kelebihan bentuk fungsional:

1) Ada pembagian yang tegas antara kerja pikir dan fisik

2) Dapat dicapai spesialisasi yang baik.

3) Solidaritas antar anggota yang menjalankan fungsi yang

sama umumnya tinggi.

4) Moral serta disiplin kerja tinggi.

5) Koordinasi antara orang-orang yang ada dalam satu fungsi

mudah dijalankan.

b. Kelemahan bentuk fungsional:

1) Rotasi tugas sulit dilakukan, karena harus disesuaikan

dengan ketersediaan tenaga dalam bidang keahlian tertentu.

2) Koordinasi yang bersifat menyeluruh sukar diadakan, karena

para karyawan cenderung mementingkan posisinya dalam

unit fungsional tertentu.

3) Inisiatif perorangan sulit disalurkan karena sudah dibatasi

pada suatu fungsi.

4. Organisasi Tipe Panitia

Bentuk organisasi ini adalah suatu tipe di mana pimpinan dan

para pelaksana diorganisasikan dalarn kelompok-kelompok yang

bersifat kepanitiaan. Maksudnya, pada tingkat pimpinan, keseluruhan

unsur pimpinan menjadi panitia dan para pelaksana dibagi ke dalam

2

kelompok-kelompok yang disebut dengan "task force" atau satuan

tugas.

a. Ciri-cirinya:

1) Struktur organisasinya tidak begitu kompleks. Biasanya hanya

terdiri dari ketua, sekretaris, bendahara, ketua seksi dan para

petugas

2) Struktur organisasinya relatif tidak permanen. Organisasi tipe

panitia hanya dipakai sewaktu-waktu ada kegiatan khusus

(proyek-proyek tertentu), dan setelah kegiatan-kegiatan itu

selesai, maka panitia dibubarkan.

3) Tugas kepemimpinan dilaksanakan secara kolektif

4) Semua anggota pimpinan mempunyai hak, wewenang dan

tanggung jawab yang sama.

5) Para pelaksana dikelompokkan menurut tugas-tugas tertentu

dalam bentuk satuan tugas (task force).

b. Kelebihan-kelebihannya:

1) Keputusan yang diambil selalu berhasil dengan baik dan

tepat, karena sudah dibicarakan secara kolektif.

2) Kemungkinan penggunaan kekuasaan secara berlebihan oleh

pimpinan kecil sekali.

3) Usaha kerja sama bawahan mudah dilaksanakan.

c. Kelemahan-kelemahannya:

1) Proses pengambilan keputusan agak lambat karena segala

sesuatunya harus dibicarakan lebih dulu dengan para

anggota organisasi.

2

2) Apabila ada kemacetan kerja, tak seorang pun yang mau

diminta pertanggungjawabannya melebihi dari yang lain.

3) Para pelaksana sering dibingungkan dengan adanya berbagai

perintah yang datang beberapa pimpinan.

4) Kreativitas nampaknya sukar dikembangkan, karena

pelaksanaan didasarkan pada kolektivitas.

Dari berbagai bentuk organisasi itu, setelah menganalisis

kebaikan dan kekurangan masing-masing, kita tentu sependapat

bahwa tipe "Lini dan Staf” sebenamya lebih cocok diterapkan bagi

organisasi-organisasi yang berkembang pesat dewasa ini. Semakin

kompleks organisasi itu, semakin besar pula sebenarnya tingkat

spesialisasi yang dibutuhkan. Namun demikian, bukan berarti dengan

adanya spesialisasi itu justru mengabaikan kreativitas dan usaha

kerja sama anggota kelompok. Melainkan, bahwa kedua aspek ini

tetap dipertahankan dengan mengadakan koordinasi secara efektif.

Bagaimana wujud konkret bentuk-bentuk organisasi itu, dapat

dipelajari melalui contoh-contoh berikut ini:

Keterangan :Garis komando terbentang lurus dari pimpinan (direktur) melalui Ketua Divisi dan Kasubag

Gambar 3.4. Organisasi Lini pada Struktur Lembaga Pendidikan

2

Sesuai dengan ciri-cirinya, bentuk organisasi ini hanya tepat kalau

diterapkan pada organisasi yang berskala kecil atau belum begitu

kompleks. Seperti digambarkan di atas, adalah wujud penggunaannya

pada sebuah lembaga pendidikan yang kecil baik dari segi jumlah

tenaga maupun hasil yang akan dicapai.

Gambar 3.5. Organisasi tipe Lini dan Staf di Depdiknas

Kota/Kabupaten

2

Gambar 3.6. Contoh Struktur Organisasi Berbentuk Lini dan Staf

di SMTA:

Keterangan:

Pada gambar 4 dan 5 terlihat bahwa kekuasaan pimpinan

dilimpahkan langsung ke para pembantu pimpinan yang memimpin

satuan tugas di bawahnya, dan dibantu oleh staf seperti Kabag,

Sekretaris atau yang setingkat dan berada langsung di bawah garis

pimpinan, tetapi tidak memiliki garis komando pada unit di bawahnya,

melainkan hanya memberikan bantuan berupa layanan admisitratif

dan teknis.

2

Gambar 3.7. Contoh Organisasi bentuk fungsional

Gambar 3.8. Contoh Organisasi bentuk fungsional

Keterangan:

Nampak di sini, bahwa kekuasaan dari pimpinan dilimpahkan

kepada para pejabat yang memimpin satuan-satuan di bawahnya

(menurut contoh seperti: para manajer dan proyek A sampai dengan

D). Sepintas terlihat pada organisasi fungsional ini tidak

mementingkan hirarkhi struktural, tetapi lebih banyak didasarkan pada

sifat dan macam fungsi yang harus dijalankan. Hal ini dapat dilihat

pada bagan yang menunjukkan garis kekuasaan setiap pejabat

2

atasan untuk memerintah para pejabatnya di bawahnya tanpa

memperhatikan pada seksi mana mereka berada. Tiap-tiap kepala

dari satuan organisasi berhak memerintah semua pejabat di

bawahnya sepanjang mengenai bidangnnya (mempunyai kesamaan

fungsi).

Gambar 3.9. Contoh Organisasi bentuk panitia.

Keterangan:

a. Pada bagan di atas nampak bahwa pimpinan organisasi adalah

personil A, B, C dan D (secara kolektif sesuai dengan ciri

pokoknya).

b. Sedangkan ketua panitianya adalah A.

Selain tipe organisasi-organisasi yang telah dikemukakan itu,

masih ada jenis yang terbentuk dari berbagai tipe organisasi

(gabungan). Bentuk organisasi gabungan ini dapat terjadi, misalnya

antara lini dan fungsi, atau dapat pula perpaduan antara ketiga bentuk

seperti lini, fungsional dan staf. Di samping itu apabila fungsi staf

penasihat dihilangkan, menjadi lini dan fungsional. Secara visual

dapat dipelajari pada gambar berikut ini

Gambar 9. Contoh Organisasi bentuk Lini dan Fungsional

2

5. Bentuk Organisasi Proyek dan Matrik

Berbagai tipe struktur organisasi seperti lini, lini dan staf, dan

fungsional adalah merupakan pendekatan-pendekatan tradisional

yang digunakan dalam penyusunan organisasi. Tujuan utama bentuk-

bentuk organisasi demikian adalah menciptakan dan mendistribusikan

garis kekuasaan untuk mengkordinasikan dan mengontrol

perusahaan dengan lebhih menekankan hubungan vertikal daripada

horisontal. Namun dalam banyak pengalaman organisasi-organisasi

besar, sesungguhnya kecenderungan pekerjaan itu mengalir

tergantung pada distribusi bakat dan kemampuan sumber daya

manusia atau anggota organisasi dan kebutuhan perusahaan untuk

mengggunakan sumber daya manusia tersebut dalam rangka

menghadapi permasalahan organisasi yang muncul. Bentuk-bentuk

organisasi yang telah hadir untuk mengatasi tantangan tersebut

adalah dikenal dengan organisasi proyek atau organisasi matriks

(project and matrix organization).

a. Apakah Organisasi Proyek itu?

Organisasi proyek (project organization) merupakan bentuk

organisasi yang dirancang secara temporer untuk menyelesaikan

pekerjaan secara spesifik dengan menggunakan kelompok kerja

spesialis yang diambilkan dari bidang-bidang fungsional organisasi

(Gordon, Mondy, Sharplin, and Premeaux, 1990). Tim ini memusatkan

energi dan ketrampilan-ketrampilan dalam menangani proyek yang

telah ditugaskan. Ketika proyek khusus itu selesai, tim pelaksana

proyek biasanya dibubarkan, dan parta personil yang terlibat

ditugaskan kembali ke dalam posisi-poisisi reguler di dalam organisasi

atau dilimpahkan ke pada proyek-proyek baru lainnya. Banyak

2

perusahaan-perusahaan dan biro pemerintahan yang telah

menerapkan tim kerja model “organisasi proyek” guna memusatkan

usaha-usaha pada proyek khusus yang ditugaskan, seperti proyek

pengembangan produk teknologi baru atau pembangunan gedung

baru.

NASA menjadi contoh yang paling terkenal menerapkan model

organisasi demikian. NASA telah membuktikan keberhasilannya

berulangkali menggunakan model organisasi proyek tersebut hingga

terjadinya kecelakaan peluncuran Chalenger 1986.

Gambar 10 memperlihatkan bagaimana model organisasi proyek

ini dibangun menyatu dengan organisasi yang ada. Para personil

ditugaskan dalam suatu proyek yang berasal dari organisasi induk itu

sendiri dan mereka berada di bawah pimpinan dan kendali manajer

proyek. Manajer proyek menentukan secara spesifik usaha-usaha apa

yang diperlukan dan kanap pekerjaan itu dilaksanakan, sementara

para manajer departemen boleh memutuskan siapa di antara

bawahan unit mereka yang akan ditugaskan dan bagaimana

pekerjaan itu dilaksanakan. Departemen-departemen yang ada dalam

organisasi induk merupakan sumber tersedianya tenaga proyek yang

akan diperlukan seperti departemen engineering, produksi,

pembelian, personalia, dan riset dan pengembangan. Seperti terlihat

dalam gambar, kekuasaan terhadap keempat anggota tim proyek

dipegang bersama oleh manajer proyek dan manajer fungsional yang

terkait dalam organisasi permanen. Keempat tenaga spesialis

misalnya, mereka bekerja atas dasar dipinjam oleh proyek tertentu

dan hanya menghabiskan sebagian waktu kerja mereka untuk proyek

itu. Adanya pembagian kekuasaan kedua jenis manajer (manajer

fungsional dan manajer proyek) menjadi pemicu munculnya

2

pertanyaan krusial terhadap struktur organisasi proyek. Bahwa konflik

kemungkinan akan terjadi antara manajer proyek dengan para

manajer fungsional dari dalam organisasi permanenen tersebut. Garis

kekuasaan akan selalu overlap, terutama manakala masing-masing

berpandangan bahwa segala persoalan atau bidang pekerjkaan dapat

diselesaikan oleh departemen dan proyek.

Para manajer proyek dan pimpinan departemen sering terpaksa

menggunakan cara-cara tertentu untuk menyelesaikan tugas-tugas di

luar kekuasaan formal. Hubungan-hubungan informal menjadi lebih

penting daripada ketentuan-ketentuan kekuasaan formal.Di dalam

banyak kejadian konflik, perselisihan, maka diskusi dan kopnsensus

sangat diperlukan ketimbang tindakan ancaman maupun hukuman.

Proses komunikasi secara bebas dan penuh sangat diperlukan oleh

para pelaku proyek tanpa harus memperhatikan hirarkhi formal.

Perhatian lebih banyak justru diberikan kepada peranan dan

kompetensi anggota proyek daripada jenjang-jenjang kekuasaan

formal.

2

Gambar 3.10. Organisasi Manajemen Proyek/Matriks

2

b. Apakah Organisasi Matriks itu?

Organisasi matriks (matrix organization) merupakan bentuk

organisasi yang secara permanen dirancang untuk mencapai hasil-

hasil pekerjaan spesifik dengan menggunakan anggot-anggota tim

sepesialis yang diambilkan dari bidang-bidang fungsional organisasi.

Para spesialis ini dipekerjakan apabila organisasi menganggap

sangat penting dalam rangka merespon kebutuhan lingkungan

organisasi yang berubah dengan cepat (Gordon, Mondy, Sharplin,

and Premeaux, 1990). Perusahaan-perusahaan yang sudah banyak

menerapkan bentuk organisasi ini ditemukan misalnya di dunia

industri seperti perbankan, kimia, komputer, dan listrik. Meskipun

demikian, bentuk morganisasi demikian sangat membutuhkan

mekanisme koordinasi yang efektif untuk menghindari pengaruh

negatif adanya dualisme kekuasaan di dalam organisasi.

Di dalam organisasi matriks, terdapat manajer-manajer fungsional

dan produksi. Para manajer fungsional bertanggungjawab terhadap

penyediaan sumber daya-sumber daya khusus yang diperlukan

seperti produksi, kendali mutu, pendataan, penjadwalan, dan

penjualan. Para manajer produksi bertanggungjawab terhadap satu

(1) atau lebih jenis-jenis produksi yang dihasilkan dan

diberikewenangan untuk menyiapkan strategi produksi dan

mengundang para manajer fungsional untuk mendapatkan sumber

daya-sumber daya yang diperlukan. Apabila struktur organisasi

perusahaan itu berubah menjadi organisasi matriks, maka para

manajer fungsional harus menyadari bahwa kekuasaan mereka akan

berkurang dan harus mau menempatkan posisi terkadang di bawah

kekuasaan manajer produksi, yang memiliki anggaran untuk

pengadaan kebutuhan internal. Kenyataannya memang terlihat bahwa

62

organisasi matriks yang sesungguhnya mengisyaratkan bahwa

manajer proyek dan manajer lini memiliki kekuasaan yang sama.

Manajemen matriks kadang-kadang dibedakan dengan

manajemen proyek, namun ciri-ciri utama yang mendasari bentuk

matriks ini sama dengan organisasi proyek (Puxty, 1990), dan kita

tidak akan berusaha membedakannya. Manajemen proyek

diperlakukan sebagai salah satu jenis manajemen matriks.

Meskipun ada keterbatasan, efektivitas konsep manajemen

proyek dan matriks menunjukkan bahwa orang-orang dapat bekerja

untuk dua orang manajer atau lebih, dan para manajer tersebut

secara efektif dapat memberikan pengaruh terhadap para staf yang

sebagian berada di dalam linghkup kekuasaan atau komando mereka.

Memang ada kemungkinan terjadinya konflik dan frustrasi, namun

kesempatan untuk bekerja dengan baik, dan penyelesaian tugas

secara efisien terbuka lebar.

E. Penerapan Struktur Pengorganisasian di Departemen

Pendidikan Nasional

Dalam rangka melakukan pembinaan di bidang organisasi dan

ketatalaksanaan, kegiatan pokok yang dilakukan adalah penataan

kelembagaan, ketatalaksanaan dan analisis jabatan, dan evaluasi

kinerja organisasi. Di samping itu, dalam rangka otonomi daerah,

dilakukan penataan kembali urusan pendidikan yang diserahkan

kepada daerah, pemberian fasilitasi dalam pembentukan organisasi

pengelola pendidikan di daerah, pernyempurnaan pedoman standar

pelayanan minimal, serta penyusunan mekanisme hubungan kerja

antara Depdiknas dengan unit pengelola pendidikan di daerah dan

instansi terkait.

63

1. Kelembagaan

Kebijakan di bidang kelembagaan diarahkan pada penataan dan

rasionalisasi kelembagaan dalam rangka membentuk organisasi yang

efisien, rasional, dan proporsional (rigthsizing) sehingga dapat

diwujudkan kelembagaan departemen yang ramping, efektif, efisien,

dan responsif terhadap berbagai perubahan.

Dalam rangka pelaksanaan kebijakan tersebut masih ditemui

berbagai kendala dan permasalahan, antara lain masih digunakannya

pendekatan struktural dalam pembentukan organisasi; masih terdapat

benturan dan tarik-menarik kewenangan baik antarunit organisasi di

lingkungan departemen maupun antara pemerintah pusat dan

pemerintah daerah. Selain itu, tantangan yang dihadapi dalam

penataan kelembagaan antara lain adalah sangat cepatnya

perubahan tuntutan lingkungan strategis seringnya terjadi perubahan

kebijakan kelembagaan pemerintah, dan berbagai perubahan

kebijakan pemerintahan lainnya yang cukup berdampak pada

perubahan kelembagaan di lingkungan departemen.

Sehubungan dengan hal tersebut strategi penataan kelembagaan

di lingkungan Depdiknas diarahkan pada penataan unit organisasi di

lingkungan departemen yang mencakup unit utama, pusat, perguruan

tinggi, kopertis dan unit pelaksana teknis sesuai dengan

perkembangan tuntutan dan kebutuhan lingkungan/stakeholder.

Untuk itu, kegiatan yang dilakukan meliputi kajian dan evaluasi

terhadap unit organisasi dalam rangka pembentukan, penataan dan

penutupan organisasi, penyempurnaan tugas dan fungsi, penyusunan

rincian tugas unit organisasi serta penyusunan pedoman model-model

organisasi pengelola pendidikan di daerah.

64

Dalam rangka pembentukan, penataan dan penutupan unit

organisasi dilakukan berbagai kegiatan kajian yang meliputi studi

kelayakan yang mencakup analisis terhadap lingkungan strategis baik

internal maupun eksternal, pengukuran beban kerja, serta kajian

terhadap visi dan misi serta tugas dan fungsi unit organisasi. Analisis

lingkungan strategis diperlukan untuk mendeteksi dan merespon

perubahan lingkungan suatu organisasi yang berdampak kepada

masa depan, sedangkan beban kerja digunakan untuk menentukan

besaran organisasi sesuai dengan beban tugas yang dipikul oleh unit

kerja/organisasi yang bersangkutan.

Kajian terhadap visi dan misi serta tugas dan fungsi organisasi

diperlukan untuk mengetahui operasionalisasi tugas dan fungsi

organisasi tersebut dalam rangka pencapaian visi dan misi yang telah

ditetapkan.

Selain kajian terhadap berbagai hal tersebut, dalam

pembentukan, penataan, dan penutupan organisasi disusun pula

prosedur/mekanisme yang harus dilalui dalam pembentukan,

penataan, dan penutupan organisasi tersebut yang menghasilkan

pedoman bagi setiap unit organisasi. Penetapan unit organisasi

dilakukan setelah mendapatkan persetujuan dari instansi yang

berwenang, antara lain Kementerian Negara Pendayagunaan

Aparatur Negara, Menteri Keuangan, dan Presiden.

Dengan ditetapkannya Peraturan Presiden Nomor 9 Tahun 2005

telah dilakukan penataan terhadap organisasi unit utama di

lingkungan departemen. Sesuai dengan Peraturan Presiden tersebut,

susunan unit organisasi di lingkungan Departemen Pendidikan

Nasional meliputi :

65

a) Sekretariat Jenderal, terdiri dari : 5 Biro, 20 Bagian, dan 61

Subbagian;

b) Inspektorat Jenderal, terdiri dari 4 Inspektorat, 1 Sekretariat

Inspektorat Jenderal, 4 Bagian, dan 12 Subbagian;

c) Direktorat Jenderal Manajemen Pendidikan Dasar dan

Menengah, terdiri dari 5 Direktorat, 1 Sekretariat Direktorat

Jenderal, 20 Subdirektorat, 40 Seksi, dan 4 Bagian, 17

Subbagian;

d) Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi, terdiri dari 4 Direktorat,

1 Sekretariat Direktorat Jenderal, 16 Subdirektorat, 32 Seksi,

4 Bagian, dan 16 Subbagian;

e) Direktorat Jenderal Pendidikan Luar Sekolah, terdiri dari 4

Direktorat, 1 Sekretariat Direktorat Jenderal, 16 Subdirektorat,

28 Seksi, 4 Bagian, dan 16 Subbagian;

f) Direktorat Jenderal Peningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga

Kependidikan, terdiri dari 4 Direktorat, 1 Sekretariat Direktorat

Jenderal, 16 Subdirektorat, 32 Seksi, 4 Bagian, dan 16

Subbagian;

g) Badan Penelitian dan Pengembangan, terdiri dari 4 Pusat, 1

Sekretariat Badan, 12 Bidang, 6 Bagian, dan 6 Subbagian;

serta

h) Pusat-pusat, terdiri dari Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Pegawai, Pusat Grafika Indonesia, Pusat Perbukuan, Pusat

Bahasa, Pusat Teknologi Informasi dan Komunikasi

Pendidikan, Pusat pengembangan Kualitas Jasmani, dan

Pusat Informasi dan Hubungan Masyarakat.

66

Struktur Organisasi Departemen Pendidikan Nasional

berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 10 Tahun 2005 adalah

sebagai berikut:

Adapun sistem dan mekanisme pembentukan, penataan, dan

penutupan organisasi di lingkungan departemen digambarkan

sebagai berikut.

67

Sumber: Sekretariat Jenderal Departemen Pendidikan Nasional 2005

Gambar 3.11. Mekanisme Pembentukan Organissai di lingkungan

Departemen

Dalam rangka pelaksanaan otonomi daerah khususnya

desentralisasi penyelenggaraan pendidikan telah disusun pembagian

urusan antara pemerintah, pemerintah provinsi, dan kabupaten/kota di

bidang pendidikan sebagai tindak lanjut dari Undang-undang Nomor

32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah. Selain itu juga sedang

disipakan konsep pedoman pembentukan unit organisasi pengelola

pendidikan yang mencakup kriteria dan model-model organisasi.

Adapun penerapan struktur organisasi di satuan pendidikan

menengah dapat dirinci kembali tugas dan tanggung jawab masing-

masing komponen struktur organisasi sekolah yang digunakan.

Pelaksanaan lingkup kegiatan sekolah yang jumlah siswanya besar,

dapat menggunakan struktur organisasi secara operasional, seperti

68

terlihat pada gambar 4. Namun bagi sekolah yang sedang dan kecil

dapat dilakukan perangkapan dua macam urusan atau lebih oleh

wakil kepala sekolah, dengan kata lain disesuaikan dengan kondisi

sekolah.

2. Pembagian tugas dan tanggung jawab dalam sebuah

strukturorganisasi sekolah di SMTA.

Sesuai dengan struktur organissai sekolah yang diterapkan dalam

SMTA/SMU kepala sekolah bertanggung jawab atas kelancaran dan

keberhasilan semua urusan pengaturan dan manajemen sekolah

secara formal kepada Kepala Dinas Pendidikan Kota dan Kabupaten.

Secara teknis dalam mengelola sekolah Kepala sekolah dibantu oleh

seorang atau beberapa wakil kepala sekolah dan Kabag Tata Usaha.

Rincian tugas untuk masing-masing komponen organisasi tersebut

dapat diihktisarkan sebagai berikut:

a. Wakil Kepala Sekolah Urusan Kesiswaan bertanggung jawab

dalam bidangkegiatan:

1) Perencanaan dan penerimaan siswa baru (PSB)

2) Pelaksanan kegiatan ektrakurikuler

3) Pembinaan OSIS

4) Pembinaan disiplin/tata tertib siswa

5) Perencanaan dan pelaksanaan pelulusan siswa

b. Wakil Kepala Sekolah urusan kurikulum, bertanggung jawab

melaksanakan kegiatan:

1) Perencanaan pembelajaran

2) Pembagian tugas mengajar guru

69

3) Mengkoordinir pelaksanaan pembelajaran

4) Monitoring proses pembelajaran

5) Pelaksanaan evaluasi pembelajaran

6) Perencanaan dan pelaksanaan kegiatan kokurikuler

c. Wakil Kepala Sekolah urusan sarana prasarana, antara lain

bertanggung jawab dalam pelaksanaan kegiatan:

1) Perencanaan sarana prasarana

2) Pengadaan sarana prasarana

3) Pelaksanaan inventarisasi

4) Pendayagunaan sarana prasarana

5) Pelaksanaan pemeliharaan/perawatan sarana prasarana

6) Pelaksanaan penghapusan sarana prasarana.

d. Wakil Kepala Sekolah urusan humas/ partisipasi masyarakat,

antaralain:

1) Penyusunan rencana/program peningkatan partisipasi

masyarakat bersama orang tua siswa dan pengurus/anggota

komite sekolah.

2) Pelaksanaan program peningkatan partisipasi msyarakat

3) Pendayagunaan sumber daya lingkungan untuk mendukung

program peningkatan mutu pendidikan sekolah

4) Peningkatan pemahaman anggotan masyarkat terhadap

program-program pendidikan sekolah melalui media cetak,

elektronik dan pertemuan rutin dengan anggota masyarakat.

5) Monitoring dan evaluasi program peningkatan partisipasi

masyarakat

70

e. Koordinator Bimbingan dan Penyuluhan, antara lain bertugas

dalam bidang:

1) Penyusunan dan penyuluhan bimbingan di sekolah

2) Koordinasi pelaksanaan kehiatan bimbingan dan penyuluhan

3) Pelaksanaan bimbingan belajar siswa

4) Pelaksanaan bimbingan karier

5) Monitoring dan evaluasi program binbingan dan penyuluhan

di sekolah.

f. Kabag Tata Usaha, bertanggung jawab dalam pelaksanaan

kegiatan kesekretariatan/ketatausahaan, antara lain:

1) Kesiswaan

2) Personalia

3) Keuangan

4) Sarana Prasarana, dan tata laksana kantor, dan

5) Koperasi sekolah.

3. Analisis jabatan

Kegiatan analisis jabatan merupakan rangkaian kegiatan yang

menguraikan data jabatan menjadi informasi jabatan yang mencakup

antara lain uraian tugas jabatan, kualifikasi/persyaratan jabatan,

kondisi lingkungan kerja, dan informasi lainnya. Informasi jabatan

tersebut merupakan pedoman bagi pegawai dalam pelaksanaan

tugasnya. Selain itu, informasi jabatan tersebut dapat dimanfaatkan

untuk berbagai keperluan manajemen antara lain dalam penataan

kelembagaan, kepegawaian, dan ketatalaksanaan.

Pemanfaatan informasi jabatan di bidang kelembagaan antara

lain meliputi pembentukan dan penyempurnaan organisasi,

71

penyusunan tugas dan fungsi unit, penyusunan rincian tugas unit. Di

bidang kepegawaian, informasi jabatan digunakan antara lain untuk

penyusunan formasi pegawai, kualifikasi/persyaratan jabatan,

penataan/penempatan pegawai, pengembangan jabatan fungsional,

pengembangan sistem insentif dan lain-lain. Pemanfaatan di bidang

ketatalaksanaan antara lain digunakan untuk penyusunan sistem dan

prosedur kerja, penataan sistem kerja dan lain-lain.

Kegiatan analisis jabatan yang dilakukan di lingkungan

departemen meliputi antara lain fasilitasi terhadap unit kerja di

lingkungan departemen dalam penyelenggaraan analisis jabatan dan

analisis beban kerja, evaluasi terhadap laporan hasil analisis jabatan

dari unit organisasi di lingkungan departemen, penyusunan informasi

jabatan di lingkungan departemen, yang meliputi klasifikasi jabatan,

penyusunan kualifikasi/persyaratan jabatan struktural dan fungsional

umum (nonstruktural) serta penyusunan kamus jabatan.

4. Ketatalaksanaan Organisasi

Kebijakan di bidang ketatalaksanaan diarahkan pada pemantapan

koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi; penyederhanaan sistem dan

prosedur kerja, menumbuhkan perilaku aparatur menuju budaya kerja

yang produktif, transparan, efisien, efektif, dan disiplin; serta

peningkatan kualitas pelayanan kepada masyarakat.

Sejalan dengan kebijakan tersebut, kegiatan pokok yang

dilakukan di bidang ketatalaksanaan antara lain penyusunan sistem

dan prosedur kerja baik intern departemen maupun mekanisme

hubungan kerja dengan unit kerja terkait di luar departemen. Sistem

dan prosedur kerja ini menggambarkan keterkaitan antara unit kerja

satu dengan yang lainnya serta merupakan sarana untuk

72

meningkatkan koordinasi dan keterpaduan dalam pelaksanaan tugas

dan fungsi masing-masing unit kerja. Dalam rangka peningkatan

kualitas pelayanan kepada masyarakat, telah disusun pedoman

pelayanan publik serta indeks kepuasaan pelanggan di bidang

pendidikan.

5. Evaluasi Kinerja Organisasi

Evaluasi kinerja organisasi dilakukan terhadap seluruh unit kerja

di lingkungan departemen. Evaluasi ini dilakukan untuk menilai

akuntabilitas kinerja yang dilihat dari keberhasilan atau kegagalan unit

kerja dalam melaksanakan program dan kegiatan yang telah

direncanakan. Adapun kegiatan yang dilakukan antara lain adalah

penyusunan pedoman akuntabilitas kinerja, pengembangan indikator

kinerja, evaluasi laporan akuntabilitas kinerja unit kerja di lingkungan

Depdiknas serta fasilitasi penyusunan laporan akuntabilitas kinerja

kepada unit kerja yang membutuhkan.

Setiap unit kerja di lingkungan Depdiknas mulai dari unit terendah

diwajibkan menyusun laporan akuntabilitas kinerja sesuai dengan

pedoman yang telah ditetapkan, dan secara berjenjang melaporkan

kepada unit kerja atasannya. Selanjutnya laporan tersebut dievaluasi

dan disusun menjadi laporan akuntabilitas kinerja departemen untuk

dilaporkan/disampaikan kepada Presiden dan Wakil Presiden dengan

tembusan kepada Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara

dan Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan

sebagai pertanggungjawaban pelaksanaan program dan kegiatan

departemen.

73

BAB IV

KEPALA SEKOLAH SEBAGAI ORGANISATOR

A. Kecenderungan dan Kebijakan Pengorganisasian Pendidikan

Berdarsarkan kajian historis organisasi yang cukup panjang,

ditemukan 4 (empat) kecenderungan yang terjadi di lingkungan

organisasi sekolah. Kecenderungan tersebut meliputi (1) wujud

sekolah sudah berubah, dengan kecenderungan dewasa ini lebih

menekankan kepada teknologi, (2) ketersediaan sumber ketenagaan

guru menyusul kondisi ekonomi masyarakat. (3) sekolah-sekolah

seperti halnya masyarakat lebih bervariasi, dan (4) pengaruh

globalisasi yang mampu membawa dunia ke dalam sebuah ruang

kelas (Reinhartz and Beach, 2004).

Sebagai seorang manajer, kepala sekolah perlu mewawas

pendekatan dan strategi global sebagai suatu tuntutan untuk dapat

mengelola sebuah organisasi yang memiliki berbagai karakter sumber

daya manusia (Gibson, Ivancebvich, Donnelly Jr., and Konopaske,

2006) Di samping itu secara nasional kepala sekolah perlu menguasai

kebijakan-kebijakan pendidikan nasional yang melandasi

pembentukan organisasi sekolah, Seperti dengan kehadiran Undang-

Undang R.I. nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan

Nasional pasal 35, maupun Peraturan Pemerintah R.I. Nomor 19

tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan Pasal 50 ayat (3)

telah ditetapkan standard tentang manajemen pendidikan, termasuk

di dalamnya struktur organisasi sekolah sebagai lembaga pendidikan

74

B. Kepala Sekolah sebagai Pemimpin Organisasi

Memimpin sebuah organisasi sekolah yang produktif berarti

mengetahui dan memahami perilaku individu di dalam organisasi

sekolah tempat kerja para guru dan seluruh staf yang terlibat, dan

menjadikannya sebagai bahan pertimbangan dalam penyusunan

organisasi sekolah. Peranan utama kepala sekolah sebagai pemimpin

organisasi (organizational leader) adalah mengerahkan seluruh staf

sekolah bekerja sama sebagai sebuah team untuk melaksanakan

program pertumbuhan dan peningkatan bagi seluruh siswa agar

secara akademik berhasil. Sehubungan dengan itu, tantangan utama

kepala sekolah sebagai pemimpin organisasi adalah bagaimana dia

dapat memadukan antara kepentingan organisasi sekolah dan

berbagai potensi, minat dan bakat para anggotanya sebagai asset

sekolah demi kemajuan sekolah (Reinhartz and Beach, 2004)

Untuk mendukung kesuksesan seorang kepala sekolah dalam

memimpin organisasi sekolahnya, berikut penyusun memperkenalkan

secara garis besar tentang bagaimana proses kelompok di dalam

organisasi pendidikan, peran dan teknik kepala sekolah dalam

mnembangun team kerja, pengembangan kelompok, dan strategi

peningkatan efektivitas kelompok di dalam organisasi sekolah.

C. Perilaku Keanggotan Organisasi Sekolah

Untuk memahami sepenuhnya tentang perilaku organisasi

kependidikan di sebuah orgamnisasi sekolah, para kepala sekolah

tidak dapat hanya memusatkan perhatian pada perorangan guru

dalam bekerja secara individual, tetapi juga harus memahami dengan

seksama bagaimana para guru bekerja dalam kelompok demikian

maupun sekolah. Untuk memperoleh pemahaman yang lebih tentang

75

dinamika perilaku organisasi yang sedemikian kompleks, Greenberg

dan Baron, 2000 menyarankan bahwa para pemimpin perlu

memfokuskan perhatian pada 3 level yang berbeda: individu,

kelompok, dan organisasi.

Seperti organisasi pada umumnya anggota organisasi sekolah

mempunyai perilaku tertentu sebagaimana semangat dan perasaan

para guru satu sama lain memberikan dampak dan perbedaan

tertentu didalam pelaksanaan tugas mereka di kelas. Hal ini menjadi

isu penting bagi pencapaian misi sekolah. Jika para guru tersebut

memiliki sikap positip, menghargai pekerjaan/profesi mereka,

mempunyai motivasi kerja yang baik, dan mendapatka rasa

keamanan dalam bekerja, maka diyakini akan mampu meningkatkan

efektivitas sekolah. Dengan demikian para Kepala sekolah berupaya

menerapkan berbagai teknik motivasi para guru dalam rangka

menumbuhkan perilaku positif guru dalam berorganisasi.

Pengembangan kemampuan memimpin organisasi sekolah

membutuhkan suatu strategi penciptaan hubungan baik antara kepala

sekolah dengan para guru. Kepemimpinan organisasi pembelajaran

seperti halnya sekolah harus dilakukan melalui proses pemahaman

sivitas akademik dengan baik. Kepemimpinan adalah merupakan

pekerjaan profesional bagi siapapun yang dipercaya menjadi kepala

sekolah (Lambert, 2002). Para kepala sekolah perlu menyediakan

suatu lingkungan kerja bagi para guru yang memungkinkan mereka

bisa bekerja sebagai team, kolaboratif, untuk membangun komunitas

pembelajaran yang dibangun atas dasar prinsip-prinsip kepercayaan,

kerjasama, hasil penelitian dan teknologi.

76

D. Membangun Kelompok Kerja dan Tim di dalam Organisasi

Sekolah

Adanya kelompok kerja para guru, staf, orang tua dan para siswa

adalah menjadi kunci utama keberhasilan organisasi sekolah.

Kelompok-kelompok ini berinteraksi baik di dalam team kerja formal

maupun informal, dan susunan tim tersebut sering dibentuk untk

sepanjang tahun sesuai dengan prioritas tugas dan perubahan waktu.

(Reinhartz and Beach, 2006).

Berbagai contoh kelompok-kelompok yang dibentuk dapat

berwujud satuan tugas, panitia, paguyuban, tim pelaksana dan

sejenisnya, baik secara formal maupun informal dalam mendukung

pelaksanaan program-program sekolah. Pelaksanaan penelitian

tindakan, studi lapangan, observasi, pelaksanaan penerimaan siswa

baru, kunjungan wisata, dan lain-lain dapat diorganisir dalam bentuk

satuan-satuan tugas atau tim.

Untuk membangun dan mempertahankan kelompok-kelompok

kerja disekolah para kepala sekolah memiliki peranan untuk terus

berupaya meningkatkan kolaborasi dan kerjasama antar anggota

kelompok dan pemimpin. Pada saat kelompok-kelompok tersebut

bekerja, kepala sekolah sebagai organisator perlu memahami bahwa

masing-masing anggota diasumsikan menjalankan peran yang

berbeda, mengikuti aturan-aturan dan norma yang berlaku, dan

memiliki tanggung jawab yang berbeda dalam rangka menyelesaikan

tugas masing-masing. Konfigurasi kelompok secara dinamis dapat

dirubah sesuai kebutuhan dimana masing-masing anggota (bisa para

guru) ditunjuk sebagai pemimpin kelompok. Konflik mungkin akan

terjadi karena adanya persaingan antar anggota kelompok

disebabkan adanya perbedaan peranan dan pendapat. Pemimpin

kelompok dalam hal ini harus menjadi rudder untuk melayani dan

sekaligus mendorong para anggota untuk terus memfokuskan

77

perhatian dan komitmen mereka terhadap agenda kerja dan tugas.

Oleh sebab itu sebelum pembentukan kelompok-kelompok itu

sebaiknya para pemimpin kelompok perlu menetapkan aturan-aturan

dasar kerja bersama para anggota agar pelaksanaan peran dan tugas

masing-masing anggota dapat berjalan dengan baik. Hal ini sangat

perlu diperhatikan karena semua itu juga menjadi bagian proses

sosial kelompok, yang meliputi cohesiveness, conformity, cooperation

dan competition. Proses sosial ini akan menentukan perilaku

kelompok mengkoordinasikan aktifitas kelompok dan mendorong

adanya tindakan yang dilakuakan oleh para anggota kelompok.

(Riggio,2000)

Norma-norma yang berlaku dalam organisasi sekolah adalah

merupakan media yang cukup kuat untuk membentuk perilaku

anggota organisasi sekolah, khususnya pada situasi pertemuan-

pertemuan kelompok maupun acara-acara rapat disekolah. Dengan

demikian para pemimpin sekolah harus mampu membangun norma-

norma sekolah dengan cara konstruktif guna membantu sekolah

mencapai keberhasilan akademik untuk semua siswa. Kohesifitas

kelompok merupakan suatu keadaan dimana para guru dapat bekerja

sama dengan baik karena mereka saling kenal satu sama lain dan

bersedia bekerjasama; kohesifitas dihubungan dengan kepuasan

anggota dalam bekerja. Bisa juga dianggap sebagai keadaan para

guru tertarik untuk bekerja secara kelompok, memiliki tanggung jawab

personal dalam melaksanakan tugas, dan bekerja sama secara

kolaboratif untuk mencapai tujuan sekolah. Untuk meningkatkan

kohesifitas atau kekompakan tersebut, para kepala sekolah harus

mampu mendorong para guru agar mereka menyadari sebagai bagian

dari tim atau kelompok. Salah satu cara yang dapat dilakukaan adalah

mengembangkan sistem informasi yang baik di mana masing-masing

anggota dapat mengakses informasi secara terbuka melalui proses

78

sharing informasi secara informal, sehingga akan tumbuh adanya

perasaan memiliki satu sama lainnya. Kepala sekolah, dengan

demikian, perlu bekerja membangun budaya sekolah (school culture)

yang mampu menumbuhkan komitmen bersama dalam mencapai

tujuan utama sekolah.

Bekerja di dalam sebuah tim, komite, dan kelompok bukanlah

sekedar situasi di mana para guru mencari dan melakukan perkerjaan

menurut keinginan mereka, melainkan kepala sekolah lebih dulu

berusaha secara terencana membangun struktur organisasi dan

memberikan penghargaan-penghargaan guna mendorong para

anggotanya untuk bekerja di dalam tim sesuai dengan permasalahan

yang dihadapi bersama.

Pengembangan kelompok dapat dilakukan melalui 5 (lima)

tahapan yakni, forming, storming, norming, perfoming dan adjuorning.

Pada tahap forming, para anggota kelompok harus mengenal satu

sama lain dan menciptakan aturan-aturan dasar kelompok dalam

rangka melaksakanan tugas organusasi maupun mekanisme

hubungan-hubungan antar pribadi sesuai dengan struktur organisasi

yang telah digambarkan. Langkah ini akan lengkap apabila para

anggota sudah sampai kepada suatu keyakinan bahwa mereka

menjadi bagian dari kelompok. Para pemimpin sekolah perlu

memberikan kesempatan kepada segenap komponen kelompok untuk

duduk bersama dan bersedia menjadikan dirinya sebagai bagian dari

kelompok. Pada langkah storming ditandai adanya ketegangan dan

konflik di dalam kelompok karena para anggota masih sulit menerima

pemimpin baru mereka.Melalui keterbukaan dan ketulusan yang

ditunjukan oleh kepala sekolah sebagai pemimpin kelompok yang

baru atau yang dipercaya menjadi pemimpin kelompok, maka konflik

tersebut dapat dikurangi. Tahap selanjutkan adalah pembentukan

norma kelompok (norming) untuk memungkinkan terjalinya hubungan

79

yang erat dan penuh pengertian melalui adanya pengaturan/tata cara

bekerja dalam menyelesaikan tugas-tugas demi tercapainya tujuan

sekolah. Tahap performing akan terjadi manakala para anggota

kelompok di sekolah sudah mulai melaksanakan tugas masing-

masing sesuai dengan tujuan kurikulum (program sekolah). Para

anggota berusaha bekerja memfokuskan langkah-langkah mereka

sesuai dengan visi dan misi sekolah agar tujuan tercapai secara

berhasil. Tahap terakhir, adjourning, akan terjadi manakala kelompok

telah menyelesaikan tugas-tugasnya dan mencapai tujuan yang telah

ditetapkan bersama.

Sumber lain (Gersick dalam Beach and Reinhartz, 2006)

mengetengahkan sebuah pandangan yang berbeda tentang

pembenntukan dan berfungsinya kelompok yang dikenal dengan

istilah puncuated requilibrium model (periksa gambar 1).

Gambar 4.1. Puncuated equlibrium model

Ketika kelompok-kelompok terbentuk, fokus perhatian mereka

yang pertama adalah pada tugas atau tujuan yang telah ditetapkan.

Pada tahap ini kelompok memasuki tahapan suasana yang disebut

inertia, dan hal ini harus diatasi agar para anggota mampu bekerja

secara penuh untuk mencapai tujuan. Selanjutnya kelompok akan

80

melakukan semua usaha (all-out) manakala deadline waktu

penyelesaian tugas sudah dekat. Gambar tersebut mengisyaratkan

parameter waktu penyelesaian tugas sebagai faktor sensitif dan

pengaruh deadline waktu pada kelompok.

E. Strategi Peningkatan Efektivitas Kelompok

Sebagai pemimpin organisasi, kepala sekolah perlu menguasai

strategi peningkatan efektivitas kelompok. Kohn (2002)

memperkenalkan 4 (empat) strategi untuk meningkatkan interaksi dan

diskusi di dalam kelompok. Strategi itu meliputi brainstorming, dot

voting, round robin, dan six points of view. Brainstorming melibatkan

para anggota kelompok dalam mengkaji sejumlah pendapat atau

solusi sebanyak mungkin dikaitkan dengan suatu topik permasalahan.

Tujuannya adalah untuk mendapatkan berbagai masukan sebagai

bahan pertimbangan, bukan menentukan kualitas suatu pendapat.

Dot voting merupakan strategi yang dapat digunakan untuk

mengakses pemikiran-pemikiran kelompok secara cepat, untuk

menemukan kesamaan pendapat dan prioritas pemecahan masalah

begitu alternatif solusi disepakati. Secara teknis hal ini dapat

diupayakan dengan meminta masing-masing anggota kelompok

memegang 2-3 potong stiker warna dan menempelkannya pada jenis-

jenois alternatif solusi yang merekan anggap paling tepat. Variasi lain

dot voting adalah dengan memerintahkan masing-masing anggota

untuk memberi tanda merah pada jenis pendapat dan solusi yang

yang tidak disepakati. Model ini akan menjadi alat yang efektif untuk

memudahkan pimpinan kelompok membuat peta (mapping) daerah

solusi yang disetujui dan tidak disetujui.

81

Di dalam strategi round robin, para anggota kelompok diminta

memberikan jawaban singkat terhadap sebuahj pertanyaan terbuka,

seperti: “dari bahan-bahan yang telah didiskusikan itu, apakah yang

dipandang mampu mengembangkan prestasi belajar siswa di dalam

kemampuan menulis?” atau “Pesan apakah yang dperoleh dari

diskusi itu yang Anda anggap dapat di terapkan di dalam kelas untuk

masa akan datang?” Begitu anggota kelompok memberikan

responnya, sejumlah informasi yang muncul perlu digenerasikan

ketika masing-masing guru misal,nya saling bertukar pikiran. Dalam

strategi terakhir, six point of view para anggota diminta mendiskusikan

suatu masalah atau issu dari 6 sudut pandang: siswa, orang tua, guru,

standard nasional, pelaksana ujian nasional, dan administrator atau

pemimpin. Proses kelompok membantu para anggota untuk

memngkaji suatu issu dari berbagai sudut pandang, sehingga dapat

dihasilkan suatu keputusan solusi yang terbaik.

F. Proses Pengambilan Keputusan yang Efektif di dalam

Organisasi Sekolah

Membuat keputusan adalah merupakan bagian pekerjaan

organisasi yang harus dilakukan oleh seorang kepala sekolah setiap

saat. Pengambilan keputusan dapat diartikan sebagai proses

penetapan suatu pilihan dari sejumlah alternatif. Terkadang

perbedaan antar alternatif kurang begitu jelas, namun keputusan

pilihan harus dibuat. Paara kepala sekolah dan guru barangkali setiap

harinya akan banyak melakukan tindakan pengambilan keputusan.

Keputusan-keputusan yang dibuat oleh kepala sekolah akan

berdampak pada semua siswa, guru-guru, dan staf sekolah. Dampak

tersebut akan dialami terutama dalam bidang apa yang harus

82

diajarkan kepada para siswa. bagaimana cara guru mengajar, dan

mengelola kelas. Budaya sekolah dan efektivitas kelompok dapat

ditingkatkan melalui kualitas proses pengambilan keputusan,

sebagaimana dinyatakan oleh Snowden dan Gorton (2002), bahwa

kemampuan pengambilan keputusan yang efektif sangat penting bagi

keberhasilan seorang administrator sekolah.

Pengambilan keputusan adalah merupakan fungsi utama para

kepala sekolah, dan mereka memerlukan kemampuan melaksanakan

fungsi ini apabila menginginkan keberhasilan bagi para siswa dan

dewan guru. Botvin (2000) menterjemahkan pengambilan keputusan

sebagai “tindakan menentukan pendapat”. Di dalam membuat

keputusan seorang pemimpin harus (1) mencari informasi, (2)

mengantisipasi konsekuensi, (3) bertindak penuh integritas dan

menggunakan etika, dan (4) memperkecil kemungkinan munculnya

aspek-aspek negatif. Green mengatakan bahwa membuat keputusan

yang baik adalah “… kontingent dengan haikat situasi dan proses

yang dilakukan oleh sang pimpinan”. Pengambilan keputusan dengan

demikian, merupakan proses menentukan suatu pilihan yang

didasarkan pada informasi yang tersedia, alternatif yang diajukan,

nilai-nilai yang dianut, dan hasil yang diharapkan. Kualitas

pengambilan keputusan dipengaruhi oleh sejumlah pilihan solusi yang

tersedia, proses yang dilalui, dan hakikat keputusan itu sendiri. Model

umum pengambilan keputusan sebagai suatu proses adalah

apendekatan analisis masalah, yakni:

1. Mengidentifikasi masalah

2. Menentukan hasil yang diinginkan

3. Menjajaki kemungkinan alternatif

4. Menganalisis dan menilai alternatif

83

5. Membuat dan menerapkan pilihan alternatif

6. Menindaklanjuti sesuai hasil yang diharapkan

Langkah-langkah di atas merupakan prosedur penting yang perlu

diperhatikan oleh seorang kepala sekolah dalam proses pengambilan

keputusan, namun tidak harus secara saklek diterapkan untuk semua

situasi.

Bagaimana sesungguhnya gaya seorang kepala sekolah dalam

proses pengambilan keputusan, dapat digambarkan menjadi 4

(empat) model, yakni: directive style, bahwa kepala sekolah sebagai

pemimpin organisasi lebih suka membuat keputusan-keputusan

sederhana, solusi-solusi yang jelas dan cenderung dibuat secara

cepat dengan mengikuti protokol dan aturan yang ada dan hanya

didasarkan pada sedikit informasi maupuin alternatif. Dengan

Analytical style, pemimpin organisasi biasanya ,mengambil keputusan

secara hati-hati dengan mempertimbangkan berbagai alternatif

pemecahan masalah dan berusaha menggunakan sebanyak mungkin

data atau informasi guna menemukan alternatif solusi terbaik. Para

pemimpin yang menerapkan model conceptual style melakukan

proses pengambilan keputusan berorientasi pada kepentingan sosial

dan oleh karenanya pendekatan mereka dipandang lebih artistik dan

humanistik dalam upaya menemukan alternatif pemecahan secara

lebih luas dan kreatif. Adapun padsa gaya ke 4, behavioural style,

sang pimpinan berupaya mengambil keputusan dengan

memperhatikan sisi manusia dan organisasi serta dalam konteks

membantu para anggota memecahkan masalah. Mereka biasanya

sangat terbuka terhadap berbagai kritik dan saran pemecahan

84

masalah, dasn berusaha mengambil keputusan atas dasar

persetujuan bersama.

Kepala sekolah akan dihadapkan pada situasi, di mana dia harus

mengambil keputusan setiap saat. Jenis keputusan yang diambil.

Beberapa keputusan mungkin sifatnya rutin, sementara lainnya

sangat membutuhkan tindakan pemikiran dan kajian yang lebih teliti.

Hanya beberapa yang perlu diambil secara cepat karena dalam

situasi yang darurat. Oleh karena itu, pada kebanyakan situasi,

sesungguhnya memberikan kesempatan lebih luas kepada para

pemimpin organisasi untuk melibatkan segenap anggota dalam

proses pengumpulan data dan pengambilan keputusan. Green (2001)

menyarankan perlunya kepala sekolah mempertimbangkan aspek

budaya, etika profesional, dan mengikutkan para stakeholder dalam

menghasilkan suatu keputusan sekolah yang efektif dan menyeluruh.

Proses yang dilakukan dapat melalui: (1) merumuskan tujuan umum

bersama, (2) menentukan sejumlah tindakan yang akan diambil, dan

(3) menciptakan perilaku kelompok yang sesuai dengan kepentingan

atau misi organisasi sekolah. Kepala sekolah kemungkinan akan

memilih model proses pengambilan keputusan yang sederhana,

cepat, autokratik dengan mengesampingkan partisipasi luas para

anggota dalam memberikan pertimbangan alternatif. Namun proses

tersebut tidak akan efektif, karena kurang mampu menghasilkan

solusi yang efektif dan hanya akan menimbulkan kekecewaan para

anggota. Sebaliknya, model democratic, sang pemimpin berusaha

melibatkan semua komponen organisasi, stakeholder dalam

mempertimbangkan berbagai alternatif solusi, informasi, dan

mengambil keputusan bersama secara musyawarah. Meskipun ini

membutuhkan waktu lama dan kopmpleks, namun keputusan-

85

keputusan yang dihasilkan diyakini mampu meningkatkan efektivitas

organisasi dan diterima oleh semua pihak atau kekuatan organisasi

yang ada. Dalam situasi normal, seyogyanya para kepala sekolah

perlu memilih model demokratis dalam proses pengambilan

keputusan di sekolah yang mereka pimpin.

G. Model Pengambilan Keputusan Kelompok

Suatu model pengambilan keputusan menyajikan suatu proses

yang dapat dijkadikan pimpinan sebagai pedoman dalam kegiatan

pengambilan keputusan. Terdapat sejumlah rambu-rambu atau

pertanyaan yahng harus dijawab oleh para pengambil keputusan,

yang dapat membantu menentukan tingkat efektivitas proses yang

diterapkan. Pertanyaan-pertanyaan tersebut meliputi: (1) apakah

proses yang dilakukan sudah memmenuhi kriteria yang ditentukan?

(2) apakah proses pengambilan keputusan sudah mempertimbangkan

berbagai alternatif? dan (3) apakah sudah didasarkan pada informasi

yang akurat?

Ketiga pertanyaan di atas dapat dipandang sebagai starting point

pimpinan organisasi sekolah dalam mengidentifikasi, mendiagnosis,

dann membuat keputusan-keputusan kelompok dan individual. Model-

model itu dapat membantu pimpinan untuk menghindari adanya

penolakan atau disagreement pada saat keputusan-keputusan telah

dibuat. Suatu model yang diterapkan juga dapat membantu seorang

kepala sekolah melibatkan secara efektif segenap anggota organisasi

yang dipimpinnya di dalam forum-forum pengambilan keputusan, dan

berguna bagi penyusunan program rencana atau program

peningkatan kualitas pembelajaran siswa.

86

Model pengambilan keputusan yang pernah dikembnangkan oleh

Vrodiom dan Yetton, 1973 dan Vroom dan Jago, 1988 dalam

Reinhartz and Beach (2004) dibangun atas landasan teori bahwa para

pemimpin membuat keputusan secara mandiri atau berkonsultasi dan

mel;ibatkan para anggota kelompok seperti halnya komite sekolah.

Walaupun demikian, pada akhirnya seorang kepala sekolah akan

mengambil keputusan berdasarkan pertimbangan-pertimbangan yang

diberikan oleh segenap komponen organisasi dan odata yang

tersedia.Morgan dan Bowers dalam Reinhartz and Beach (2004) telah

mengidentifikasi ada 4 (empat) komponen model pengambilan

keputusan, yakni: (1) assessment, (2) metacognition, (3) shared

mental model, dan (4) resource management. Komponen pertama,

assessment melibatkan aktivitas identifikasi masalah dan

pengumpulan data. Komponen kedua, metacognition memberikan

peluang kepada para pengambil keputusan untuk memperbaiki atau

memperdalam masalah yang telah dirumuskan. Komponen ketiga,

shared mental model merupakan penciptaan pemahaman bersama

akan suatu masalah yang dihadapi. Yang terakhir, resource

managemen di mana para anggota membuat keputusant dengan

menggunakan segenap, pengalaman, ketrampilan, dan pengetahuan

yang dimiliki untuk memecahkan masalah yang dihadapi bersama di

dalam organisasi.

Disamping model-model pengambilan keputusan tersebut, para

kepala sekolah boleh menggunakan sartu dari tiga pendekatan, yaitu

cognitive, affective, dan evaluative dalam membuat keputusan-

keputusan. Apabila menggunakan pendekatan cognitive, maka kepala

sekolah dan kelompok memanfaatkann data yang akurat misalnya

dalam menentukan posisi ketenagaan di sekolah, seperti siapa yang

87

dapat diusulkan sebagai calon Wakil Kepala Sekolah Urusan

Kurikulum. Data itu mungkin meliputi pengalaman calon, kesehatan,

kompetensi, dan lain-lain. Kemudian data tersebut dianalisis secara

objektif sebagai bahan pengambilan keputusan final tentang calon

yangh akan dipilih. Di samping menggunakan data, kepala sekolah

juga dapat memanfaatkan aspek emosional calon yang akan dinilai,

hal ini berarti kepala sekolah sebagai pengambil keputusan

menggunakan pendekatan affective. Adapun yang ketiga, evaluative,

pada pendekatan ini para pengambil keputusan biasanya sepenuhnya

bergantug pada kriteria yang sudajh ada dalam menentukan pilihan

alternatif atau keputusan yang diambil. Kriteria yang digunakan bisa

bersumber dari pedoman yang sudah baku di sekolah atau

ditenmtuklan oleh departemen, bahkan mungkin dapat pula

ditetapkan bersama oleh para anggota dalam rangka mengambil

keputusan sesuai dengan permasalahan yang dihadapi.

H. Kemampuan Berkomunikasi dalam Organisasi Sekolah

Fungsi komuinikasi sangat penting bagi seorang kepala sekolah

dalam memimpin sekolah sebagai organisasi. Komunikasi melibatkan

asktivitas interaksi antar person dan kelompok yang ada baik melalui

media verbal, elektronik, isyarat, maupun tertulis. Tanpa pelaksanaan

komunikasi yang efektif, maka segenap aktivitas komponen

oprganisasi sekolah tidak dapat berjalan dengan baik.

Komunikasi yang baik membutuhkan pengembangan ketrampilan

kepala sekolah melaksanakan fungsinya secara efektif sebagai

komunikator, antara lain:

88

1. self diasclosure - kemampuan kepala sekolah kepada para

guru dan stafnya tentang apa yang ia rasakan, pikirkan,

inginkan;

2. assertiveness - kemampuan mendukung dan berdiri atas

pikiran, pendapat-pendapat, pandangan, dan kepercayaan

yang ia anuit sementara juga menunjukkan resfek kepada

yang dimiliki oleh para anggota lain.

3. Dynamic listening- kemampuan mendengarkan orang lain

4. Critism - kemampuan membangun sistem balikan secara

konstruktif berdasarkan pendapat dan saran-saran yang

disampaikan orang lain.

5. Team communication - kemampuan berkomunikasi di dalam

situasi kelompok.

Disamping itu, Hiller, (1998; Owen, 2006) menyarankan

ketrampilan-ketrampilan tambahan yang perlu dikuasai oleh seorang

(kepala sekolah) pemimpin:

1. Using body language- kemampuan memomnitor gerakan fisik

nindividu.

2. Recognizing prejudice and cultural oimplications – sebagai

kemampuan dalam mengatasi masalah dengan berpedoman

pada aspek pandangan-pandangan dan budaya yang sensitif.

3. Asking questions- kemampuan mengajukan pertanyaan-

pertanyaan (secara terbuka, tertutup, fact-finding, follow-up,

atau feed-back) untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

4. Taking notes – kemampuan secara cepat menyimak

pernyataan-pernyataan tertulis dan lisan.

5. Giving feed-back- kemampuan melakukan konfirmasi dan

memberikan balikan secara akurat.

89

6. Using information – kemampuan menggunakan media

teknologi infoprmatika seperti mesin faks, komputer, telepon,

dan alat elektronik lainnya.

90

DAFTAR RUJUKAN

Beach, D. S., 1980. Personnel: the Management of Peoiple at Work. New York: Macmillan Publishing Co. Inc.

Botvim. G.J. 2000. Lifeskills Training. Promoting Health and Personal Development. Princeton, N.J: Prentice Hall Press.

Burhanuddin, 1993. The Leadership Roles of a Principal in Improving School Effectiveness. A Research Thesis. Adelaide: The Flinders Univerdsity of South Australia.

Burhanuddin, 1994. Analisis Administrasi, Manajemen, dan Kepemimpinan Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara.

Bush, T. and Middlewood, D. 2005. Leading and Managing People in Education. London: Sage Publication.

Champoux, J.E. 2003. Organizational Behavior. Essential Tenets. Australia: South-Western, Thompson.

Champoux, J.E. 2003. Organizational Behavior. Essential Tenets. Australia: South-Western, Thompson.

Clarck, D. L., Lotto, L.S. and McCarthy, M.M. 1980. Factors Associated with Success in Urban Elementary Schools. Phi Delta Kappan, 61: 467-470.

Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.R., J.H., and Konopaske, R. 2006. Organizations. Behavior, Structure, Processes. Boston: McGraw Hill

Gordon, J.R., Mondy, R.W., Sharplin, A., and Premeaux, S.R. 1990. Management and Organizational Behavior. Boston: Allyn and Bacon.

Greenberg, J. and Baron, R.A. 2000. Behavior in Organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Lambert, L. 2002, A Framework for Shared Leadership. Education Leadership, 59, 8, 37-40.

91

Newton, R. 2006. Project Management. Step by Step. How to Plan and Manage a Highly Successful Project. Harlow, England: Prentice Hall.

Owen, J. 2006. Leadership Skills Handbook. London and Philadelphia: Kogan Page.

Peraturan Pemerintah R.I. Nomor 19 tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan

Puxty, A. G. 1990. Organization and Management. An Accountant’s Perspective. London: Pitman Publishing.

Reinhartz, J. and Beach, D.M. 2004. Educational Lewadership. Boston: Pearson.

Riggio, R.E. 2000. Introduction to Industrial/Organizational Psycholopgy. Upper Saddle River, N.J: Prenticre Hall.

Snowden, P.E. and Gorton, R.A. 2002. School Leadership and Administration. Boston: McGraw-Hill.

Undang-Undang R.I. Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional.

Yukl, G. 2002. Leaderrship in Organizations. New Jersey: Prentice-Hall International,

92

LAMPIRAN

TUGAS DISKUSI DAN LATIHAN

A. Daftar Pertanyaan/Tugas untuk Diskusi Kelompok (materi

BAB II) :

Sebagai seorang pemimpin, mengapa seorang kepala sekolah perlu

menguasai kompetensi dalam pengorganisasian?

Organisasi dapat dipandang sebagai suatu sistem. Bagaimanakah

penerapan pandangan tersebut dalam sebuah struktur organisasi

sekolah yang Saudara pimpin.

Gambarkanlah sebuah struktur organisasi untuk sekolah yang

Saudara pimpin, dan hitunglah kemungkinan jumlah hubungan

antar staf dan hirarki organisasi.

B. Tugas-Tugas Diskusi/Latihan kelompok (materi BAB III).

Rumuskanlah langkah-langkah pengorganisasian sebagai suatu

proses dalam rangka pelaksanaan program tahunan yang telah

direncanakan di sekolah Anda. Kerjakan dalam bentuk matriks

menggunakan kertas bufallo, atau kertas double-folio yang telah

disediakan (format terlampir)

Gambarkanlah sebuah struktur organisasi di sekolah yang Anda

pimpin, dan tentukan bentuk organisasi apakah yang dipilih dalam

mendesain struktur organidsasi tersebut

Sesuai dengan program yang tercantum dalam RAPBS sekolah,

sekolah Anda telah mencantumkan kegiatan penerimaan siswa baru

(PSB) untuik tahun ajaran yang akan datang. Rumuskanlah langkah-

langkah pengorganisasian untuk pelaksanaan kegiatan penerimaan

93

siswa baru tersebut. Gunakan format hand-oout terlampir untuk

penyelesaian tugas tersebut.

C. Tugas diskusi/latihan kelompok (materi BAB IV).

Studi Kasus

Sebagai Kepala sekolah uang baru ditugaskan di sekolah yang Anda

pimpin saat ini, sekolah Anda mendapat tugas yang cukup berat,

yakni menyusun RAPBS tahunan bersama dewan guru dan seluruh

anggota komite sekolah. Berdasarkan informasi dan perkembangan di

lapangan yang telah Anda pelajari, banyak hal baru yang harus

dilakukan di sekolah ini. Anda mungkin memiliki sejumlah program-

program baru yang sebelumnya tidak dilaksanakan di sekolah.

Sementara program-program ini ,membutuhkan sumber daya yang

tidak sedikit, padahal sumber keuangan, tenaga, alat, dan teknologi

yang dimiliki oleh sekolah sangat terbatas. Lebih-lebih sebagian besar

anggota komite sekolah dikenal sangat kritis, dan kurang kooperatif

sebagaimana dialami oleh para kepala sekolah sebelumnya. Fakta

yang Anda hadapi juga dipertajam dengan keadaan kualitas

pembelajaran sekolah yang sangat kurang memadai, terutama

ditandai oleh tingkat perkembangan prestasi belajar anak dan tingkat

partisipasi orang tua yang relatif rendah.

Apabila Anda hanya bertindak rutin tanpa pembaharuan

seperlunya, maka hal ini akan semakin buruk, sementara tantangan

faktor eksternal cukup besar dengan hadirnya sekolah-sekolah lain

yang lebih banyak dan berkualitas. Dalam situasi demikian, sebagai

pemimpin, Anda mungkin akan terperangkap di tengah-tengah

ketidakpastian: di satu sisi kurang adanya dukungan organisatoris, di

sisi lain keyakinan Anda untuk melakukan perubahan-perubahan yang

94

harus ditempuh guna memperbaiki kualitas penyelenggaraan

pendidikan menjadi lebih seiring dengan perkembangan yang

dihadapi.

Atas dasar teori dan teknik organisasi maupun pengalaman yang

sudah Anda miliki, tindakan-tindakan apakah yang harus Anda

lakukan agar kepemimpinan Anda di dalam organisasi sekolah

berjalan efektif? Untuk memudahkan kajian dan rumusan solusi

terhadap permasalahan tersebut, berikut terdapat sejumlah

pernyataan atau pertanyaan yang perlu pertama kali Anda jawab,

sebagai penuntun dalam perumusan permasalahan dan alternatif

pemecahan masalah secara akurat.

Kelompok-kelompok apakah yang sekiranya perlu Anda

bentuk?

Siapakah yang perlu Anda undang pertama kali untuk

melakukan konsultasi, dan sharing informasi awal sesuai

situasi yang dihadapi?

Siapakah yang perlu Anda undang untuk merumuskan

program-program kerja, RAPBS?

Jenis atau model pengambilan keputusan apakah yang

mungkin cocok diterapkan dalam situasi tersebut?

Ketrampilan-ketrampilan komunikasi apakah yang perlu

diterapkan?

Bagaimanakah pendekatan Anda dalam mengusulkan

perubahan-perubahan yang perlu dicantumkan dalam RAPBS

yang akan datang?

95