116888875-MOTIVASI

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Dewasa ini karyawan dipandang sebagai salah satu aset perusahaan yang

penting dan perlu dikelola serta dikembangkan untuk mendukung kelangsungan

hidup perusahaan. Perusahaan juga dihadapkan pada tantangan besar untuk

memenangkan persaingan, sehingga dibutuhkan taktik dan strategi yang akurat.

Dalam pemilihan taktik dan strategi, perusahaan tidak saja memerlukan analisis

perubahan lingkungan eksternal seperti demografi, sosial budaya, politik,

teknologi, dan persaingan, tetapi juga perlu menganalisis faktor internal

perusahaan. Faktor-faktor internal yang dimaksud adalah kekuatan dan kelemahan

perusahaan dalam usaha mendukung dan meraih sasaran yang ditetapkan.

Ditinjau dari pemberdayaan dan pengelolaan sumber daya manusia,

perusahaan perlu menciptakan lingkungan yang kondusif, imbalan yang layak dan

adil, beban kerja yang sesuai dengan keahlian karyawan, sikap dan perilaku dari

manajer untuk membentuk kepuasan karyawan. Kepuasan karyawan menjadi

penting karena merupakan salah satu kunci pendorong moral dan disiplin serta

kinerja karyawan yang akan berpengaruh terhadap kualitas pelayanan dalam

upaya mewujudkan sasaran perusahaan.

Pelayanan adalah cara melayani, membantu, menyiapkan, atau mengurus

keperluan seseorang atau sekelompok orang. Pelayanan umum adalah segala

bentuk kegiatan publik yang dilaksanakan oleh aparatur pemerintah di pusat atau

2

di daerah dan di lingkungan Badan Usaha Negara/Daerah dalam bentuk barang

dan jasa, baik dalam upaya pemenuhan kebutuhan masyarakat yang sesuai dengan

harapan mereka maupun ketentuan perundang-undangan yang berlaku. Pelayanan

prima atau service excellence adalah pelayanan terbaik melebihi, melampaui,

mengungguli pelayanan yang diberikan pihak lain atau daripada pelayanan pada

waktu yang lalu (Adnyana, 2005).

Untuk meningkatkan kualitas pelayanan yang diberikan karyawan pihak

manajemen harus senantiasa memperhatikan faktor-faktor yang mendorong

karyawan bekerja dengan produktif, salah satunya yaitu memperhatikan kepuasan

kerja karyawan. Dengan memperhatikan faktor kepuasan kerja karyawan maka

karyawan dalam bekerja akan senantiasa disertai dengan perasaan senang dan

tidak terpaksa serta mempunyai semangat kerja yang tinggi.

Beberapa hasil penelitian yang menyimpulkan terdapat pengaruh yang

positif dan signifikan antara kepuasan kerja terhadap kualitas pelayanan yang

diberikan karyawan diantaranya Andy H (2006), Anggraeni (2008), Bellou

(2006), Melia (2006). Dalam penelitian Andy H (2006) yang berjudul “Measuring

Job Satisfaction in Residential Aged Care, School of Public Health” menemukan

bahwa kualitas pelayanan kesehatan yang diberikan oleh staf dipengaruhi oleh

tingkat kepuasan staf dan persepsi mereka terhadap lingkungan kerja fisik

(penghargaan organisasi, rekan sekerja, dan pekerjaan mereka). Penelitian oleh

Anggraeni (2008) tesis Magister Manajemen Universitas Udayana yang berjudul

“Pengaruh Pengembangan Organisasi dan Penempatan Terhadap Kepuasan Kerja

dan Kinerja Karyawan PT. BPR Sri Artha Lestari Denpasar, dengan analisis path

3

penelitian ini menyimpulkan bahwa terdapat pengaruh signifikan secara langsung

antara kepuasan kerja terhadap kinerja (kualitas pelayanan) karyawan. Penelitian

lain oleh Bellou (2006) yang bertujuan untuk mengetahui pengaruh identifikasi

organisasional dan organizational based self esteem (OBSE) terhadap kualitas

pelayanan Rumah Sakit di Yunani. Bellou menemukan bahwa karyawan akan

berusaha berkontribusi setinggi mungkin apabila mereka mempunyai rasa

memiliki pada perusahaan.

Kepuasan kerja karyawan berkaitan dengan aspek keadilan dan kelayakan

akan balas jasa yang diterima karyawan atas kinerjanya yang disumbangkan untuk

perusahaan. Apabila aspek keadilan dan kelayakan bagi karyawan dapat

dirumuskan dengan baik, maka karyawan akan merasa puas, mempunyai

semangat kerja yang tinggi yang nantinya dapat meningkatkan pelayanan prima

kepada pelanggan. Apabila rasa keadilan dan kelayakan ini tidak terpenuhi maka

akan menimbulkan perasaan tidak puas para karyawan, perasaan tidak puas ini

justru akan menyebabkan terjadinya kemerosotan semangat kerja karyawan yang

pada akhirnya akan menyebabkan turunnya kualitas pelayanan yang akan

diberikan karyawan kepada para pelanggan.

Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaanya.

Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan

atau tidak dimana para karyawan memandang pekerjaan mereka (Handoko,2001).

Karyawan yang mendapatkan kepuasaan kerja akan melaksanakan pekerjaan

dengan lebih baik, karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan

pernah mencapai kematangan psikologi yang akan menyebabkan frustasi.

4

Karyawan seperti ini akan sering melamun, semangat kerja yang rendah, cepat

bosan dan lelah, emosi tidak stabil, sering absen dan melakukan kesibukan yang

tidak ada hubungannya dengan pekerjaan yang harus dilakukan (Hasibuan,2007).

Kepuasan yang tinggi akan mengarahkan pada tingkat turn over dan absensi yang

rendah karena individu yang puas terdorong untuk bekerja lebih baik karena

kebutuhan pentingnya terpuaskan. Ketika seorang karyawan merasakan kepuasan

dalam bekerja maka seorang karyawan akan berupaya semaksimal mungkin

menyelesaikan pekerjaannya, yang akhirnya akan menghasilkan kualitas

pelayanan yang tinggi dan pencapaian tujuan perusahaan.

Kepuasan kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu kerja yang

menantang, ganjaran yang pantas, kondisi kerja yang mendukung, rekan kerja

yang mendukung, kesesuaian pribadi dengan pekerjaan (Robbins,2006).

Berdasarkan pendapat diatas, peningkatan kepuasan kerja pada suatu organisasi

dapat dicapai dengan motivasi. Dalam teori motivasi Two Factor dari Frederick

Herzberg mengemukakan bahwa ada dua faktor yang dapat memberikan kepuasan

dalam bekerja yaitu faktor dissatisfiers (gaji, kebijakan perusahaan, status, relasi

antar personal) dan faktor satisfiers (prestasi, penghargaan, promosi, lingkungan

kerja, pekerjaan itu sendiri).

Herszberg juga menyatakan kepuasan kerja karyawan yang tergolong

pimpinan dan staff berbeda. Karyawan staff yang memperoleh penghasilan rendah

cenderung lebih mudah terpuaskan dengan hal-hal yang bersifat hygiene seperti

insentif, dan kondisi kerja yang nyaman, sedangkan karyawan yang tergolong

pimpinan cenderung akan terpuaskan dengan hal-hal yang bersifat motivator yang

5

langsung berhubungan dengan pekerjaan seperti membina hubungan yang baik

dengan rekan kerja, lebih mengutamakan penghargaan dan aktualisasi diri.

Motivasi yang menjadi dasar utama bagi seseorang memasuki suatu

organisasi adalah dalam rangka usaha orang yang bersangkutan memuaskan

berbagai kebutuhannya. Oleh karena itu kunci keberhasilan seorang

manajer/pimpinan dalam menggerakkan bawahannya terletak pada

kemampuannya memahami teori motivasi sehingga menjadi daya pendorong yang

efektif dalam upaya peningkatan kepuasan kerja dalam suatu perusahaan.

Motivasi adalah kekuatan yang dihasilkan dari keinginan seseorang untuk

memuaskan dan memenuhi kebutuhannya, Handoko (2001) mendefinisikan

motivasi sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan

individu untuk melakukan kegiatan – kegiatan tertentu guna mencapai tujuan

organisasi, sementara Hasibuan (2007), mengartikan motivasi adalah pemberian

daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau

bekerja sama, bekerja efektif, dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk

mencapai kepuasan.

Beberapa hasil penelitian sebelumnya yang meneliti tentang motivasi

antara lain penelitian yang dilakukan Bodur (2002) yang menemukan bahwa

tingkat kepuasan seluruh staff pusat kesehatan masyarakat di Turki tergolong

rendah disebabkan oleh kondisi kerja yang tidak nyaman, kecilnya peluang

mengembangkan karir dan gaji yang terlalu rendah. Matthews (2006) menemukan

bahwa tingkat kepuasan dipengaruhi oleh motivasi (lingkungan kerja fisik/tempat

kerja yang baik, system penggajian yang adil, pengharapan, peluang

6

pengembangan karir, pekerjaan yang pantas). Sedangkan Borzaga (2006)

menenukan bahwa faktor intrinsik dan sikap terhadap hubungan kerja yang paling

berpengaruh terhadap kepuasan kerja.

Berdasarkan beberapa pengertian motivasi tersebut, maka dapat dikatakan

bahwa motivasi adalah sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dari dalam

diri karyawan yang berpengaruh, membangkitkan, mengarahkan, dan memelihara

prilaku seseorang berkaitan dengan lingkungan kerja. Jadi motivasi adalah

dorongan dari dalam diri karyawan untuk memenuhi kebutuhan yang stimulasi

berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai rasa puas, kemudian

diimplementasikan kepada orang lain untuk memberikan pelayanan yang baik

kepada pelanggan. Adapun pemberian motivasi yang diberikan PT. PLN (Persero)

Distribusi Bali kepada karyawannya dalam bentuk insentif pada Tabel 1.1 berikut.

Tabel 1.1 Jenis-jenis Insentif PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

No. Jenis Insentif Frekuensi Insentif

1 Tunjangan daerah 1 bulan sekali 2 Tunjangan Jabatan 1 bulan sekali 3 Tunjangan cuti tahunan 1 tahun sekali 4 Tunjangan Pensiun Akhir masa kerja 5 Tunjangan Transportasi 1 bulan sekali 6 Tunjangan Hari Raya 1 tahun sekali 7 Bonus 1 tahun sekali 8 Tunjangan kesehatan -

Sumber : PT. PLN (Persero) Distribusi Bali, 2009

Dari Tabel 1.1 diatas disebutkan bahwa insentif yang diberikan berjumlah

delapan macam dan frekuensinya berbeda-beda sesuai dengan jenis serta

kebutuhan karyawan. Berdasarkan jenis insentif tersebut diharapkan mampu

memberikan rangsangan atau motivasi terhadap semangat kerja karyawan yang

7

akan berdampak kepada kepuasan kerja dan kualitas pelayanan karyawan PT.

PLN (Persero) Distribusi Bali. Oleh karena itu motivasi mempunyai peran yang

penting dalam mencapai kepuasan kerja pada karyawan dan dalam meningkatkan

kualitas pelayanan yang diberikan karyawan kepada pelanggan. Penelitian

sebelumnya diantaranya Melia (2006) menemukan bahwa kepemimpinan,

pengembangan karir dan kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kualitas

pelayanan karyawan di Kantor Peti Kemas, Rahayu (2008) menemukan bahwa

kemampuan, penempatan dan motivasi kerja secara parsial dan simultan

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas pelayanan nasabah PT. Bank

BPD Bali, serta Li (2004) menemukan bahwa idealized influence leaders dan

budaya organisasi akan menghasilkan karyawan yang lebih berkomitmen dan

mencapai kepuasan kerja yang diinginkan.

Perusahaan Listrik Negara (yang selanjutnya disingkat PLN) merupakan

satu-satunya perusahaan yang ditugaskan pemerintah untuk menyediakan listrik

secara nasional kepada masyarakat Indonesia. Sebagai satu-satunya perusahaan

yang diserahkan tanggung jawab atas kelistrikan nasional, PLN terus berusaha

untuk tidak mengabaikan para pelanggan, melainkan tetap berupaya

memperhatikan peningkatan kualitas pelayanan kepada para pelanggan. Satu bukti

nyata bahwa PLN dan jajarannya terus berusaha melakukan perbaikan pelayanan

adalah mewujudkan pelayanan setara kualitas dunia atau World Class Services

(WCS). PLN Pusat telah menunjuk PLN Distribusi Bali sebagai percontohan

layanan kelas dunia atau World Class Services (Adnyana dan Sukrislismono,

2005). Penunjukan itu selain Bali merupakan daerah tujuan pariwisata dunia juga

8

berdasarkan pertimbangan bahwa PLN (Persero) Distribusi Bali memiliki

kesiapan infrastruktur untuk menunjang pelaksanaan layanan kelas dunia tersebut.

Pencapaian tujuan ke arah itu memerlukan karyawan yang memiliki tingkat

kepuasan untuk mendukung misi World Class Services, karena dalam perspektif

Hescket Model dinyatakan bahwa kualitas pelayanan kepada pelanggan (external

quality services) dipengaruhi oleh tingkat kepuasan karyawan (employee

satisfaction), peningkatan kepuasan kerja karyawan dapat dicapai dengan

memotivasi karyawan.

Dari hasil observasi awal ternyata kualitas pelayanan yang diberikan PT.

PLN (Persero) Distribusi Bali masih perlu diperbaiki dan ditingkatkan hal ini

dapat dilihat dari keluhan-keluhan dari pelanggan. Rata-rata jumlah komplain

perhari 5-8 keluhan terutama di bagian berhubungan dengan pelanggan. Berikut

beberapa keluhan/complain pelayanan dari pelanggan

1) Pelayanan yang diberikan karyawan belum memuaskan hal ini dirasakan oleh

beberapa pelanggan yang mengeluhkan sikap dan kemampuan dari karyawan

dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan, bahkan sampai dimuat

disalah satu media di Bali. (Balipost, Jumat Pahing, 15 Oktober 2009)

2) Pelayanan di bagian customer service, lebih sering bahkan setiap hari

dikeluhkan oleh pelanggan karena sebagian besar karyawan dibagian ini

kurang menguasai tugas dan pekerjaannya.

Selain masih banyaknya keluhan dari pelanggan, belum optimalnya

kualitas pelayanan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali dapat dilihat dari

perbandingan pencapaian standar kualitas pelayanan setara perusahaan listrik

dunia, dapat dilihat dari Tabel 1.2

9

Tabel 1.2 Perbedaan antara Kualitas Layanan Listrik di Bali dengan Kualitas Layanan Perusahaan Setara Kelas Dunia (Hongkong Electrik,Co.)

Sampai Tahun 2009

Indikator Satuan Standar WCS

Realisasi PLN Bali

2008

Realisasi PLN Bali

2009 SAIDI Menit/plnggn/thn 100 448,19 162,57 SAIFI Kali/plnggn/thn 3 12,98 7,47 Teg dbwh standar % < 1 5 2 Koreksi Rekening Hari 1 1 1 Koreksi Cater % 0,05 0,13 0,08 Kecepatan Layanan Teknis

Menit 30 46 37,44

Sumber: PT. PLN (Persero) Distribusi Bali, 2009

Keterangan SAIDI : System Average Interrupt Duration Index, yaitu lamanya

gangguan pasokan listrik yang dialami oleh pelanggan (dihitung secara rata-rata)

SAIFI : System Average Interrupt Frequency Index, yaitu jumlah gangguan pasokan listrik yang dialami oleh pelanggan (dihitung secara rata-rata)

Teg Standar : tegangan tinggi 150Kv, menengah 20 Kv, rendah 220 V Koreksi Rekening : koreksi akibat kesalahan tagihan pemakaian tenaga listrik

yang ditagihkan kepada pelanggan (plus atapun minus) Koreksi Cater : koreksi akibat kesalahan baca meter, Layanan Teknis : lamanya pelayanan akibat gangguan pasokan tenaga listrik

Dari Tabel 1.2 dapat dilihat bahwa belum tercapainya standar World Class

Service atau standar kualitas pelayanan perusahaan kelas dunia. Salah satu

contohnya, dalam kecepatan layanan teknis standar World Class Service 30

(menit), sedangkan realisasi untuk tahun 2008 dan 2009 masing-masing 46 dan

37,44 (menit) masih lebih lama dari standar World Class Service walaupun sudah

mendekati. Untuk itu PLN Distribusi Bali dituntut untuk segera dapat

10

memperbaiki diri agar kualitas pelayanan setara dunia dapat tercapai seperti apa

yang telah menjadi tujuan dari perusahaan yaitu PLN menuju World Class

Service. Pelanggan akan merasa puas apabila mereka mendapat kualitas

pelayanan yang baik dalam bertransaksi seperti kemudahan, kecepatan,

kesopanan, dan faktor pelayanan lainnya.

Menurut Dessler (2004) program kualitas sangat tergantung pada

karyawan yang terlatih baik dan berkomitmen tinggi sehingga sulit memisahkan

keduanya. Untuk menciptakan karyawan yang terlatih baik dan berkomitmen

tinggi sehingga menghasilkan pekerjaan yang berkualitas dipengaruhi oleh

beberapa faktor. Dari hasil obervasi dan wawancara dapat diketahui faktor yang

mempengaruhi kualitas pelayanan yang dihasilkan oleh karyawan PT. PLN

(Persero) Distribusi Bali berkaitan dengan faktor kepuasaan kerja karyawan. Hal

yang menunjukkan ketidakpuasan karyawan yaitu tidak berada pada station

masing-masing pada saat jam kerja, bekerja lambat, sering meninggalkan

pekerjaannya, dan sering terlambat. Tidak mematuhi aturan khususnya dalam hal

tanggung jawab mengerjakan tugas yang diberikan, dan bekerja cenderung

lamban merupakan indikator adanya ketidakpuasan karyawan. Dari hasil

observasi dan wawancara diperkirakan bahwa ketidakpuasan karyawan yang

terjadi dipengaruhi oleh beberapa hal berikut.

1) Kurangnya motivasi dari atasan/pimpinan

Pimpinan kurang memberikan bimbingan, perhatian dan motivasi kepada

karyawan. Pimpinan sering sering tidak berada ditempat menyebabkan

kurangnya komunikasi dalam memberikan petunjuk, arahan, dan motivasi

11

kepada karyawan sehingga karyawan kurang mempunyai rasa tanggung

jawab dalam melaksanakan tugasnya, sering tidak berada ditempat pada saat

jam kerja dan cenderung lamban dalam bekerja. Pentingnya arahan dan

motivasi ini akan mempengaruhi karyawan agar bersedia melaksanakan

tugasnya dengan benar.

2) Insentif

Dimana insentif yang diberikan belum dirasa memuaskan, dimana belum

adanya hadiah (imbalan) bagi mereka yang berprestasi apabila berhasil dalam

mencapai target atau pelayanan sesuai dengan target yang ditetapkan,

sehingga semangat dalam berprestasi dan memberikan pelayanan masih

rendah.

3) Observasi secara mendalam yang dilakukan di beberapa unit sering terjadi

kurangnya komunikasi dan koordinasi antar individu/karyawan sering tidak

saling mendukung dan membantu dalam penyelesaian tugas terutama yang

saling berhubungan sehingga pekerjaan yang semestinya cepat terselesaikan

menjadi terlambat penyelesaiannya padahal pekerjaan itu semestinya

pekerjaan itu dapat dselesaikan tepat waktu, apalagi tugas yang berhubungan

langsung dengan pelayanan pelanggan. Misalnya unit bagian niaga, distribusi

dan keuangan, karena ketatnya bagian keuangan maka pemenuhan kebutuhan

di bagian niaga dan distribusi menjadi terhambat contohnya apabila ada

permintaan pasang baru akan lama prosesnya karena biaya produksi yang

sangat tinggi.

12

Berdasarkan uraian tersebut, motivasi mempunyai pengaruh terhadap

kepuasaan karyawan yang berdampak pada peningkatan kualitas pelayanan.

Dengan diberikannya motivasi kepada karyawan diantaranya dengan pemberian

imbalan yang sesuai, adanya penghargaan atas prestasi dari pimpinan, lingkungan

kerja yang memadai maka harapan dan kebutuhan karyawan akan tercapai,

dengan demikian diharapkan dapat memberikan kepuasan kerja kepada karyawan

sehingga karyawan lebih bersemangat dalam bekerja untuk meningkatkan kualitas

pelayanan yang diberikan kepada pelanggan.

1.2 Rumusan Masalah

Rumusan masalah dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut :

1) Apakah motivasi berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kepuasan

kerja karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali?

2) Apakah motivasi berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kualitas

pelayanan karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali?

3) Apakah kepuasan kerja karyawan berpengaruh signifikan secara langsung

terhadap kualitas pelayanan karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali?

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini sebagai berikut

1) Untuk mengetahui pengaruh signifikan secara langsung motivasi terhadap

kepuasan kerja karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

13

2) Untuk mengetahui pengaruh signifikan secara langsung motivasi terhadap

kualitas pelayanan karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

3) Untuk mengetahui pengaruh signifikan secara langsung kepuasan kerja

karyawan terhadap kualitas pelayan karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi

Bali.

1.4 Manfaat Penelitian

1) Manfaat secara teoritis

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bukti empiris pada penelitian di masa

yang akan datang khususnya menyangkut hubungan antara motivasi,

kepuasan kerja dan kualitas pelayanan karyawan.

2) Manfaat secara praktis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan

bagi pihak manajemen dalam merumuskan kebijakan pada PT. PLN (Persero)

Distribusi Bali terutama tentang motivasi, kepuasan kerja karyawan dan

kualitas pelayanan.

14

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Kualitas Pelayanan

2.1.1 Pengertian Kualitas

Menurut Dessler (2004) kualitas adalah totalitas tampilan dan

karakteristik sebuah produk atau pelayanan yang berhubungan dengan

kemampuannya untuk memenuhi kebutuhan yang dicari. Menurut Goetsch dan

Davis (2003) kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan

dengan produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan yang memenuhi atau

melebihi harapan. Menurut Schuler (1997) kualitas atau mutu berarti memberikan

produk dan pelayanan yang konsisten mengikuti seluruh dimensi kualitas dalam

satu usaha tunggal.

Beraneka ragam definisi mengenai kualitas ini dikarenakan perbedaan

perspektif atau pandangan yang digunakan. Parasuraman (2003) mengidentifikasi

ada lima alternatif kualitas yaitu sebagai berikut.

1) Transcendental approach

Kualitas dalam pendekatan ini dapat dirasakan atau diketahui, tetapi sulit

didefinisikan dan dioperasikan. Sudut pandang ini biasanya diterapkan dalam

seni musik, tari dan seni rupa. Perusahaan dapat mempromosikan produknya

dengan pernyataan-pernyataan seperti tempat belanja yang menyenangkan

(supermarket), elegan (mobil), kecantikan wajah (kosmetik), kelembutan dan

kehalusan kulit (sabun mandi). Dengan demikian fungsi fungsi perencanaan,

15

produksi dan pelayanan suatu perusahaan sulit sekali menggunakan definisi

seperti ini sebagai dasar manajemen kualitas.

2) Product-base approach

Pendekatan ini menganggap kualitas sebagai karakteristik atau atribut yang

dapat dikualifikasikan dan dapat diukur. Perbedaan dalam kualitas

mencerminkan perbedaan dalam jumlah berapa unsur atau atribut yang

dimiliki produk. karena pandangan ini sangat objektif, maka tidak dapat

menjelaskan perbedaan dalam selera, kebutuhan dan preferensi individual.

3) User-based approach

Pendekatan didasarkan pada pemikiran bahwa kualitas tergantung pada orang

yang memandangnya, dan produk yang paling memuaskan preferensi

seseorang merupakan produk yang berkualitas tinggi. Perspektif yang

subjektif ini juga menyatakan bahwa pelanggan yang berbeda memiliki

kebutuhan dan keinginan yang berbeda pula, sehingga kualitas bagi seseorang

adalah sama dengan kepuasan maksimal yang dirasakannya.

4) Manufacturing-based approach

Persepektif ini bersifat supply-based dan terutama memperhatikan praktik-

praktik perekayasaan dan pemanufakturan, serta mendefinisikan kualitas

sebagai sama dengan persyaratannya. Dalam sektor jasa, dapat dikatakan

bahwa kualitas bersifat operation-driven. Pendekatan ini berfokus pada

penyesuaian spesifikasi yang dikembangkan secara internal, yang seringkali

didorong oleh tujuan peningkatan produktivitas dan penekanan biaya. Jadi

16

yang menentukan kualitas adalah standar-standar yang ditetapkan perusahaan,

bukan konsumen yang mengunakannya.

5) Value-based approach

Pendekatan ini memandang kualitas dari segi nilai dan harga. Kualitas dalam

persepektif ini bersifat relatif, sehingga produk yang memiliki kualitas paling

tinggi belum tentu produk yang paling bernilai. Akan tetapi yang paling

bernilai adalah produk atau jasa yang paling tepat dibeli.

Jadi secara umum kualitas merupakan suatu kondisi dinamis dari totalitas

tampilan atau karakteristik sebuah produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan

yang berhubungan dengan kemampuannya untuk memenuhi atau melebihi

harapan yang dicari.

2.1.2 Dimensi Kualitas

Keunggulan suatu produk atau pelayanan tergantung pada kelebihan dari

kualitas yang diperlihatkan. Menurut Parasuraman (2003) dimensi kualitas untuk

produk manufaktur adalah sebagai berikut.

1) Kinerja (performance) yaitu karakteristik operasi pokok dari produk inti.

Contohnya kemampuan suatu mobil untuk menambah kecepatan dan kejelasan

gambar televisi.

2) Ciri-ciri atau keistimewaan tambahan (features) yaitu karakteristik sekunder

atau pelengkap. Seperti one-touch-power windows untuk mobil.

3) Kehandalan (realibility) yaitu kemungkinan kecil akan mengalami kerusakan

atau gagal pakai.

17

4) Kesesuaian dengan spesifikasi (conformance) yaitu sejauh mana karakteristik

desain dan operasi memenuhi standar-standar yang telah ditetapkan

sebelumnya.

5) Daya tahan (durability) yaitu berapa lama produk tersebut dapat terus

digunakan.

6) Tingkat pelayanan (service ability) yaitu meliputi kecepatan, kompetensi,

kenyamanan, mudah direparasi, dan penanganan keluhan yang memuaskan.

7) Estetika yaitu daya tarik produk terhadap panca indra.

8) Kualitas yang dipersepsikan (perceived quality) yaitu citra dan reputasi

produk serta tanggung jawab perusahaan terhadapnya.

Untuk perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa, dimensi kualitas jasa

menurut Schuler (1997) meliputi beberapa hal sebagai berikut.

1) Berwujud

Berwujud yang dimakasud yaitu setting fisik dari jasa tersebut, misalnya

lokasi, karyawan, materi komunikasi dan peralatan.

2) Keandalan

Keandalan yaitu kemampuan untuk melakukan jasa yang dijanjikan secara

handal dan akurat.

3) Kecepat tanggapan

Kecepat tanggapan yaitu sejauh mana karyawan menolong konsumen dan

menyediakan jasa yang cepat dan tepat.

18

4) Jaminan

Jaminan yang dimaksud meliputi pengetahuan, kesopanan dan kemampuan

karyawan untuk menjaga kepercayaan dan keyakinan.

5) Empati

Empati yaitu perhatian dan kepedulian terhadap konsumen secara individual.

Dimensi untuk kualitas jasa menurut Parasuraman (2003) meliputi lima

hal sebagai berikut.

1) Bukti langsung (tangibles) yaitu segala sesuatu yang berwujud dan dapat

dilihat meliputi beberapa hal sebagai berikut : fasilitas fisik, perlengkapan,

pegawai dan sarana komunikasi.

2) Kehandalan (reliability) yaitu kemampuan memberikan pelayanan yang

dijanjikan dengan segera dan memuaskan.

3) Daya tanggap (responsivensess) yaitu keinginan para staff untuk membantu

para pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tanggap.

4) Jaminan (assurance) yaitu mencakup kemampuan, kesopanan dan sifat dapat

dipercaya yang dimiliki para staff, bebas dari bahaya, resiko, atau keragu-

raguan.

5) Empati yaitu rasa memahami dan kepedulian meliputi kemudahan dalam

melakukan hubungan komunikasi yang baik, dan memahami kebutuhan para

pelanggan.

19

2.1.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kualitas

Kualitas yang dihasilkan oleh perusahaan dapat dipengaruhi oleh banyak

faktor, oleh karena itu pihak perusahaan atau organisasi harus memperhatikan

semua elemen-elemen yang penting dalam penerapan atau pencapaian kualitas.

Menurut Ariani (2003) pencapaian total kualitas memerlukan delapan elemen

sebagai berikut.

1) Fokus pada pelanggan yaitu dengan memberikan kepuasan kepada pelanggan

sesuai dengan harapan.

2) Komitmen jangka panjang, agar seluruh karyawan juga mau melaksanakan hal

yang sama dengan terlibat secara penuh dalam seluruh proses yang ada.

3) Kepemimpinan dan dukungan manajemen puncak, dengan memberikan

dukungan tenaga, pikiran, perencanaan strategik, gaya serta perbaikan secara

berkesinambungan.

4) Pemberdayaan seluruh personil dan kerja tim, yaitu dengan mendorong

partisipasi seluruh karyawan untuk mencapai sasaran kualitas, termasuk

perbaikan pelayanan dan penyelesaian masalah.

5) Komunikasi efektif yaitu dengan mengadakan hubungan komunikasi baik

secara formal maupun informal dan komunikasi vertikal maupun horizontal.

6) Kepercayaan dan analisis proses secara statistik, yang memungkinkan

organisasi melakukan tindakan perbaikan, menetapkan prioritas dan

mengevaluasi kemajuan yang dicapai.

7) Komitmen terhadap perbaikan yaitu dengan membangun kesadaran untuk

mengadakan perbaikan melalui pendidikan dan pelatihan karyawan.

20

8) Mendukung pemberian penghargaan yaitu penghargaan yang bukan hanya

berupa upah atau gaji, melainkan penghargaan yang berupa pujian, dukungan

saran, maupun kritik membangun.

Menurut Ariani (2003) manajemen harus menyediakan sumber daya yang

cukup dan tepat untuk menerapkan sistem kualitas. Untuk memacu motivasi,

pengembangan, komunikasi dan performansi personil, manajer harus

memperhatikan hal-hal sebagai berikut.

1) Memilih personil berdasarkan kemampuan untuk memenuhi spesifikasi

jabatan.

2) Memberikan lingkungan kerja yang mendukung kesempurnaan dalam

hubungan kerja baik.

3) Merealisasikan kemampuan setiap anggota organisasi secara konsisten,

metode kerja yang kreatif, dan kesempatan untuk berpartisipasi seluas

mungkin.

4) Menjamin bahwa tugas-tugas dapat terlaksana dengan baik, tujuan dapat

dimengerti termasuk bagaimana mereka mempengaruhi kualitas.

5) Melibatkan semua personil dan menciptakan kualitas jasa bagi pelanggan.

6) Menyusun kegiatan terencana untuk memperbaiki kualitas personil.

7) Mengidentifikasikan faktor-faktor yang memotivasi personil untuk

menyediakan kualitas jasa (service).

8) Menerapkan perencanaan karir dan pengembangan personil.

21

2.1.4 Model Kualitas Jasa

Parasuraman (2003) merumuskan model kualitas jasa yang menyoroti

pernyataan-pernyataan utama untuk memberikan kualitas jasa yang diharapkan.

Model ini mengidentifikasi lima gap yang menyebabkan kegagalan delivery jasa

seperti Gambar 2.1.

Sumber : Parasuraman, (2003)

Gambar 2.1 Model Kualitas Jasa

Kebutuhan personal

Pengalaman yang lalu

Komunikasi dari mulut ke mulut

Jasa yang diharapkan

Jasa yang dirasakan

Penyampaian jasa

Spesifikasi kualitas jasa

Persepsi manajemen

Komunikasi eksternal GAP 4

GAP 2

GAP 3

GAP 5

MANAJEMEN

GAP 1

22

Dari Gambar 2.1 dapat kita lihat kelima GAP tersebut adalah sebagai berikut.

1) GAP 1

GAP 1 yaitu gap antara harapan konsumen dan persepsi manajemen. GAP Ini

terjadi karena manajemen tidak selalu dapat merasakan apa yang diinginkan

para pelanggan secara tepat.

2) GAP 2

GAP 2 yaitu gap antara persepsi manajemen dengan spefisikasi kualitas jasa.

Dalam hal ini manajemen mungkin mampu merasakan secara tepat apa yang

diinginkan oleh pelanggan, tetapi pihak manajemen tersebut tidak menyusun

suatu standar kinerja tertentu.

3) GAP 3

GAP 3 yaitu antara spesifikasi kualitas jasa dan penyampaian jasa. Gap ini

dapat terjadi karena karyawan perusahaan mungkin kurang dilatih atau bekerja

melampaui batas dan tidak dapat atau tidak mau untuk memenuhi standar.

4) GAP 4

GAP 4 yaitu antara penyampaian jasa dan komunikasi eksternal. Harapan

konsumen dipengaruhi oleh pernyataan-pernyataan yang dibuat oleh wakil dan

iklan perusahaan.

5) GAP 5

GAP 5 yaitu antara jasa yang dirasakan dan jasa yang diharapkan. Gap ini

terjadi bila konsumen mengukur kinerja atau prestasi perusahaan dengan cara

yang berlainan dan salah dalam mempersepsikan kualitas jasa tersebut.

23

2.2 Kepuasan Kerja

2.2.1 Pengertian Kepuasan Kerja

Luthan (2006) memberikan definisi komprehensif dari kepuasan kerja

yang meliputi reaksi atau sikap lognitif, efektif, evaluatif dan menyatakan bahwa

kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang berasal

dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Sedangkan menurut

Umar (2005) dapat dijelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian atau

cerminan dari perusahaan pekerja terhadap pekerjaannya. Hal ini tampak dalam

sikap positif pekerja terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapi

dilingkungan kerjanya. Dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan

mengaitkan pada output yang dihasilkan.

Asa’ad (2001) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan sifat

umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor

pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan sosial individu diluar kerja. Sedangkan

menurut Handoko (2001) kepuasan kerja adalah keadaan yang menyenangkan

atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan

mereka.

Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa

baik hasil pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting (Luthan, 2006).

Menurut Luthan (2006) terdapat tiga dimensi yang diterima secara umum dalam

kepuasan kerja yaitu sebagai berikut.

1) Kepuasan kerja merupakan respon emosional terhadap situasi kerja, dengan

demikian kepuasan kerja dapat dilihat dan diduga;

24

2) Kepuasan kerja sering ditentukan menurut seberapa baik hasil yang dicapai

memenuhi atau melampaui harapan;

3) Kepuasan kerja mewakili beberapa sikap yang berhubungan.

Dari beberapa pendapat tersebut, dapat dinyatakan bahwa kepuasan kerja

merupakan sikap positif atau negatif terhadap pekerjaannya yang terkait dengan

kondisi kerja dan lingkungan kerja.

2.2.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja merujuk kepada sikap dan prilaku seseorang terhadap

pekerjaannya, seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi akan menunjukkan

sikap yang positif terhadap pekerjannya, namun sebaliknya jika kepuasan kerja

seseorang rendah akan menunjukkan sikap yang negatif terhadap pekerjaannya

dan komitmen orang tersebut terhadap organisasinya rendah sehingga dapat

menyebabkan orang tersebut mangkir dari perusahaannya. Departemen SDM

hendaknya senantiasa memantau kepuasan kerja para karyawan karena hal

tersebut besar pengaruhnya terhadap kinerja karyawan.

Faktor-faktor utama yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja menurut

Luthan (2006) yaitu sebagai berikut.

1) Pekerjaan itu sendiri

Dalam hal ini dimana pekerjaan memberikan tugas yang menarik,

kesempatan untuk belajar, dan kesempatan untuk menerima tanggung jawab.

25

2) Gaji

Upah dan gaji dikenal menjadi signifikan tapi kompeks kognitif dan

merupakan faktor multidimensi dalam kepuasan kerja.

3) Promosi

Kesempatan promosi sepertinya memiliki pengaruh yang berbeda pada

kepuasan kerja, hal ini dikarenakan promosi memiliki sejumlah bentuk yang

berbeda dan memiliki berbagai penghargaan.

4) Pengawasan

Pengawasan (supervisi) merupakan sumber penting lain dari kepuasan kerja,

ada dua dimensi gaya pengawasan yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu

berpusat pada karyawan dan partisipasi atau pengaruh kemampuan penyelia

untuk memberikan bantuan teknis dan dukungan prilaku.

5) Kelompok kerja

Rekan kerja atau anggota tim yang kooperatif merupakan sumber kepuasan

kerja yang paling sederhana pada karyawan secara individu bertindak sebagai

sumber dukungan, kenyamanan, nasihat dan bantuan pada anggota individu.

6) Kondisi kerja

Kondisi kerja memiliki kecil pengaruhnya terhadap kepuasan kerja, jika

kondisi kerja bagus (bersih, lingkungan menarik) individu akan lebih mudah

menyelesaikan pekerjaan mereka sebaliknya jika kondisi kerja buruk individu

akan lebih sulit menyelesaikan pekerjannya. Jika segalanya berjalan baik

tidak ada masalah kepuasan kerja, jika segalanya berjalan buruk masalah

ktidakpuasan kerja muncul.

26

Menurut As’ad (2001) ada 10 faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja,

yaitu.

1) Kesempatan untuk maju

Dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan

peningkatan kemampuan selama kerja.

2) Keamanan kerja

Faktor ini sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik bagi

karyawan pria maupun wanita. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi

perasaan karyawan selama bekerja.

3) Gaji

Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang

mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang

diperolehnya.

4) Perusahaan dan manajemen

Perusahaan dan manajemen yang baik adalah faktor yang mampu

memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil. Faktor ini yang

menentukan kepuasan kerja karyawan.

5) Pengawasan (supervisi)

Bagi karyawan, supervisi dianggap sebagai figur ayah sekaligus atasan.

Supervisi yang buruk berakibat absensi dan turn over.

27

6) Faktor intrinsic dari pekerjaan

Atribut yang ada pada pekerjaan mensyaratkan ketrampilan tertentu. Sukar

dan mudahnya serta kebanggaan akan tugas, akan dapat meningkatkan atau

mengurangi kepuasan.

7) Kondisi kerja

Termasuk disini adalah kondisi tempat kerja, ventilasi, penyinaran, kantin dan

tempat parkir.

8) Aspek sosial

Dalam pekerjaan merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi

dipandang sebagai faktor yang menunjang kepuasan atau ketidakpuasan

dalam pekerjaan.

9) Komunikasi

Komunikasi yang lancar antara karyawan dengan pihak manajemen banyak

dipakai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan

pihak atasan untuk mau mendengar, memahami, dan mengakui pendapat

ataupun prestasi karyawan.

10) Fasilitas

Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun, atau perumahan merupakan standar

suatu jabatan dan apabila dapat memenuhi akan menimbulkan rasa puas.

Sehubungan dengan terbatasnya waktu dan tenaga, maka tidak

memungkinkan untuk memakai semua faktor-faktor yang mempengaruhi

kepuasaan kerja yang akan dijadikan indikator dalam penelitian ini, untuk itu

dalam penelitian ini hanya digunakan faktor yang diidentifikasi memberikan

28

kontribusi terhadap kepuasan kerja karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

Adapun faktor tersebut adalah kompensasi, komunikasi dan kondisi kerja.

2.3 Motivasi Kerja

2.3.1 Pengertian Motivasi

Motivasi kerja sering dipakai untuk menyebutkan motivasi dalam

lingkungan kerja. Dalam manajemen sering dipakai untuk menerangkan motivasi

yang ada kaitannya dengan pekerjaan. Batasan motivasi menurut Yukl (2005)

mengartikan sebagai proses dimana prilaku digerakkan dan diarahkan. Batasan

tersebut bisa diartikan bahwa motivasi adalah pemberian atau penimbulan motif.

Dapat pula diartikan sebagai keadaan menjadi motif. Batasan ini menyebabkan

motivasi kerja yang dalam psikologi karya biasa disebut pendorong semangat

kerja.

Pengertian diatas dapat menerangkan mengapa seorang karyawan

bersedia melakukan suatu pekerjaan pada suatu lembaga. Kesediaan ini tentu

karena ada dorongan, motif atau perangsang dalam diri seorang karyawan. Lebih

konkrit lagi, bahwa dorongan atau motif itu berupa kebutuhan yang timbul dalam

diri seorang karyawan yang dipenuhi dengan cara bekerja. Menurut Handoko

(2001) pandangan sistem mengenai motivasi dalam organisasi bahwa motivasi

kerja seorang karyawan sebagai suatu sistem yang terdiri dari elemen-elemen

yang berhubungan dan bergantung antara yang satu dengan yang lainnya, tetapi

bila berbagai elemen tersebut berinteraksi maka akan membentuk suatu kesatuan

yang menyeluruh. Pandangan sistem mengenai motivasi ini memberikan manajer

29

suatu cara dalam memandang motivasi para karyawan sebagai suatu keseluruhan

dan sebagian bagian dari pengarahan dan pengembangan organisasi.

Menurut Hasibuan (2007) proses motivasi dapat digambarkan sebagai

berikut.

Gambar 2.2

Proses Motivasi

Motif adalah suatu perangsang keinginan (want) dan daya penggerak

kemauan bekerja seseorang. Setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin

dicapai. Motif merupakan suatu dorongan kebutuhan dalam diri karyawan yang

perlu dipenuhi agar karyawan tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap

lingkungannya.

1. Kebutuhan yang tidak dipenuhi

2. Mencari jalan untuk memenuhi kebutuhan (motif)

3. Prilaku yang berorientasi pada tujuan (harapan)

4. Hasil karya (evaluasi diri) tujuan yang tercapai

5. Imbalan atau hukuman

6. Kebutuhan yang tidak dipenuhi dinilai kembali oleh pegawai

PEGAWAI

30

Sedarmayanti (2007) mendefinisikan, “motivasi sebagai keseluruhan

proses pemberian motif kerja kepada para bawahan, sehingga mereka mau bekerja

dengan ikhlas demi untuk tercapainya tujuan organisasi dengan efektif dan

efisien”. Terry (1991) mengemukakan bahwa “motivasi adalah keinginan yang

terdapat pada diri seseorang individu yang merangsangnya untuk melakukan

tindakan-tindakan”. Sementara Hasibuan (2007) mengartikan motivasi adalah

pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar

mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya

upayanya untuk mencapai kepuasan”.

Berdasarkan beberapa pengertian motivasi tersebut diatas, maka dapat

dikatakan motivasi adalah sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam

diri karyawan yang berpengaruh, membangkitkan, mengarahkan, dan memelihara

prilaku seseorang berkaitan dengan lingkungan kerja. Jadi motivasi adalah

dorongan dari dalam diri karyawan untuk memenuhi kebutuhan yang stimulasi

berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai rasa puas, kemudian

diimplementasikan kepada orang lain untuk memberikan pelayanan yang baik

kepada masyarakat. Pelaksanaan motivasi memerlukan penerapan prinsip-prinsip

motivasi, yang menurut Hasibuan (2007) dibedakan sebagai berikut.

1) Prinsip mengikut sertakan bawahan

Diberi kesempatan dalam memberikan ide-ide, gagasan-gagasan, pembuatan

keputusan-keputusan, para pegawai mereka ikut bertanggung jawab dan

disiplin kerja meningkat.

31

2) Prinsip komunikasi

Komunikasi merupakan hal yang penting dalam organisasi. Melalui

komunikasi yang baik, maka motivasi untuk mencapai hasil-hasil mempunyai

kecenderungan kerja meningkat.

3) Prinsip pengakuan

Pemimpin yang mengakui hasil pekerjaan karyawan dan memberi

penghargaan atas sumbangan terhadap hasil yang dicapai, maka semangat

kerja akan meningkat.

4) Prinsip wewenang yang didelegasikan

Pemberian tugas pekerjaan dan wewenang pertanda kepercayaan pemimpin

terhadap karyawan yang bersangkutan. Dengan kepercayaan ini motivasi

karyawan akan meningkat dan akan tercapai hasil kerja yang baik.

5) Prinsip timbal balik

Perhatian timbal balik dari pimpinan bisa merupakan pengembangan karier,

pemberian insentif atau pemberian fasilitas dapat memotivasi karyawan untuk

berprestasi.

Pelaksanaan prinsip-prinsip motivasi ini merupakan upaya untuk

membantu menggerakkan karyawan supaya dapat menjalankan organisasi dengan

menggunakan tenaga karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Motivasi tidak terlepas dari kebutuhan, dan kebutuhan dapat didefinisikan sebagai

suatu kesenjangan atau pertentangan yang dialami antara suatu kenyataan dengan

dorongan yang ada dalam diri. Kebutuhan merupakan fundamen yang mendasari

prilaku karyawan. Sebagai pimpinan tidak mungkin memahami prilaku karyawan

32

tanpa mengerti kebutuhannya. Riduwan (2007) mengemukakan bahwa hirarki

kebutuhan manusia adalah sebagai berikut.

1) Kebutuhan fisiologis (physiological needs), yaitu kebutuhan untuk makan,

minum, perlindungan fisik, bernafas, seksual (biologis). Kebutuhan ini

merupakan kebutuhan tingkat terendah (kebutuhan paling dasar).

2) Kebutuhan rasa aman (safety and security needs), yaitu kebutuhan akan

perlindungan dari ancaman, bahaya, pertentangan dan lingkungan hidup.

3) Kebutuhan untuk merasa memiliki (belongingnees needs), yaitu kebutuhan

untuk diterima oleh kelompok, berafiliasi, dan kebutuhan untuk mencintai

dan dicintai.

4) Kebutuhan akan harga diri (estem needs), yaitu kebutuhan untuk dihormati

dan dihargai oleh orang lain.

5) Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri (self actualization needs),

kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, keterampilan dan potensi.

Kebutuhan untuk berpendapat dengan menggunakan ide-ide, memberikan

penilaian dan kritik terhadap sesuatu.

Hirarki kebutuhan dari Maslow ditunjukkan dalam bentuk piramida

seperti Gambar 2.3.

33

Gambar 2.3

Hirarki Kebutuhan dari Maslow

Maslow mengemukakan bahwa orang dewasa secara normal memuaskan

kira-kira 85 persen kebutuhan fisiologis, 70 persen kebutuhan rasa aman, 50

persen kebutuhan untuk memiliki dan mencintai, 40 persen kebutuhan harga diri

dan hanya 10 persen kebutuhan aktualisasi diri. Dalam studi motivasi lainnya,

Riduwan (2007) mengemukakan adanya tiga jenis kebutuhan yaitu sebagai

berikut.

1) Need for achievement, yaitu kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan

refleksi dari dorongan akan tanggung jawab untuk memecahkan masalah.

Seorang karyawan yang mempunyai kebutuhan akan berpartisipasi tinggi

cenderung untuk berani mengambil resiko. Kebutuhan untuk berprestasi

adalah kebutuhan untuk melakukan pekerjaan lebih baik daripada sebelumnya,

selalu berkeinginan untuk mencapai prestasi yang lebih tinggi.

2) Need for affilitation, yaitu kebutuhan untuk berhubungan sosial, yang

merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan orang lain atau berada

bersama dengan orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan

orang lain.

Self Actualization Need (10%)

Esteem Need (40%) Belongingness Need (50%)

Safety and Security Need (70%)

Physiological Need (85%)

34

3) Need for power, yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi

dari dorongan untuk mencapai otoritas dan untuk mempengaruhi orang lain.

Sesuai dengan teori dan pendapat para ahli yang telah dikemukakan,

maka dalam penulisan tesis ini hanya akan diambil beberapa teori motivasi yang

dianggap relevan dengan penelitian yaitu teori motivasi dari Mc. Clelland. Teori

ini menyatakan bahwa karyawan mempunyai cadangan energi potensial.

Bagaimana energi dilepaskan dan digunakan tergantung pada kekuatan dorongan

motivasi seseorang dan situasi kerja serta peluang yang tersedia. Energi akan

dimanfaatkan oleh karyawan karena didorong oleh motif, harapan dan insentif.

Untuk lebih jelasnya dapat dijabarkan sebagai berikut.

1) Motif (motif), adalah suatu perangsang keinginan dan daya penggerak

kemauan bekerja seseorang. Setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang

ingin dicapai.

2) Harapan (expectancy), adalah suatu kesempatan yang diberikan terjadi karena

prilaku untuk tercapainya tujuan.

3) Insentif (incentive), adalah memotivasi (merangsang) bawahan dengan

memberikan hadiah (imbalan) kepada mereka yang berprestasi diatas prestasi

standar. Sehingga semangat kerja bawahan akan meningkat, (Hasibuan, 2000).

2.3.2 Motif

Motif adalah suatu perangsang keinginan dan daya penggerak kemauan

bekerja seseorang. Setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai.

35

Dorongan untuk melakukan sesuatu perubahan tertentu dapat disebabkan oleh

hasil pemikiran dari dalam diri karyawan maupun yang berasal dari luar dirinya.

Alasan-alasan yang mendorong manusia untuk melakukan sesuatu

disebabkan oleh kebutuhan-kebutuhan yang harus dipenuhi. Hasibuan (2007)

membagi kebutuhan manusia menjadi tiga kebutuhan yaitu (1) kebutuhan akan

prestasi (need for achievement), (2) kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation),

dan kebutuhan akan kekuatan (need for power).

1) Kebutuhan akan prestasi (need for achievement) merupakan daya penggerak

yang memotivasi semangat kerja seseorang. Oleh karena itu kebutuhan akan

berprestasi akan mendorong seseorang untuk mengembangkan kreativitas dan

menggerakkan semua kemampuan serta energi yang dimilikinya demi

mencapai prestasi kerja yang maksimal, karyawan akan antusias untuk

berprestasi tinggi asalkan diberi kesempatan. Seseorang menyadari bahwa

dengan mecapai prestasi kerja yang tinggi akan memperoleh pendapatan yang

besar. Dengan pendapatan yang besar pada akhirnya akan memiliki serta

memenuhi kebutuhan-kebutuhannya.

2) Kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation), menjadi daya penggerak yang

akan memotivasi semangat bekerja seseorang. Oleh karena itu kebutuhan akan

afiliasi ini akan merangsang gairah bekerja karyawan karena setiap orang

menginginkan hal-hal sebagai berikut.

(1) Kebutuhan akan perasaann diterima oleh orang lain di lingkungan bekerja

(sence of belonging),

36

(2) Kebutuhan akan perasaan dihormati, karena setiap manusia merasa dirinya

penting (sence of importance),

(3) Kebutuhan akan perasaan maju dan tidak gagal (sence of achievement),

(4) Kebutuhan akan perasaan ikut serta (sence of participation).

3) Kebutuhan akan kekuatan (need for power), merupakan daya penggerak yang

memotivasi semangat kerja karyawan. Kebutuhan kekuatan akan merangsang

dan memotivasi gairah kerja karyawan serta menggerakkan semua

kemampuannya demi mencapai kekuasaan atau kedudukan yang terbaik.

Persaingan itu ditumbuhkan secara sehat oleh pimpinan dalam memotivasi

bawahannya supaya mereka termotivasi untuk bekerja lebih giat. (Hasibuan,

2007).

Dalam memotivasi karyawan, pimpinan hendaknya menciptakan suasana

pekerjaan yang baik dan memberikan kesempatan untuk berpromosi. Dengan

demikian memungkinkan karyawan meningkatkan semangat kerjanya untuk

mencapai kebutuhan akan prestasi, afiliasi dan kekuatan yang diinginkannya.

Menurut Hasibuan (2007), mengemukakan bahwa seseorang mempunyai

kebutuhan yang berhubungan dengan tempat dan suasana di lingkungan kerja,

dapat diukur dengan indikator-indikator, yaitu sebagai berikut : (1) upah yang adil

dan layak, (2) kesempatan untuk maju, (3) pengakuan sebagai individu,

(4) keamanan bekerja, (5) tempat kerja yang nyaman, (6) diterima oleh kelompok,

(7) perlakuan yang wajar dan (8) pengakuan atas prestasi.

37

2.3.3 Harapan

Harapan adalah suatu kesempatan yang diberikan terjadi karena prilaku

untuk tercapainya tujuan. Secara umum harapan dapat diartikan sebagai sesuatu

keyakinan sementara pada diri seseorang bahwa suatu tindakan tertentu akan

diikuti oleh hasil atau tindakan berikutnya. Secara sederhana teori ini menyatakan

bahwa motivasi seseorang dalam organisasi bergantung pada harapannya.

Seseorang akan mempunyai motivasi tinggi untuk berprestasi dalam organisasi,

jika berkeyakinan bahwa dari prestasi tersebut dapat mengharapkan imbalan yang

lebih besar. Sebaliknya seseorang yang tidak mempunyai harapan bahwa

prestasinya akan dihargai lebih tinggi tidak akan pula berusaha meningkatkan

prestasinya.

Berkaitan dengan teori harapan tersebut, Riduwan (2007) mengemukakan

indikator-indikator tentang harapan (Hal-hal yang diinginkan) karyawan yaitu (1)

kondisi kerja yang baik, (2) perasaan ikut terlibat, (3) pendisiplinan yang

bijaksana, (4) penghargaan penuh atas penyelesaian pekerjaan, (5) loyalitas

pimpinan terhadap karyawan, (6) jaminan pekerjaan.

Jadi teori harapan berkenaan dengan harapan seseorang dan pengaruhnya

terhadap prilaku (tindakan). Salah satu nilai teori ini adalah dapat menyediakan

pimpinan dengan suatu sarana untuk menunjukkan dengan tepat perolehan yang

diharapkan atau tidak diharapkan yang dihubungkan dengan prestasi tugas

pelayanan kepada pelanggan.

38

2.3.4 Insentif

Insentif adalah sesuatu untuk memotivasi bahwa dengan memberikan

hadiah (imbalan) kepada mereka yang berprestasi diatas prestasi standar akan

meningkatkan semangat kerja bawahan. Perangsang atau daya tarik yang sengaja

diberikan kepada karyawan dengan tujuan untuk ikut membangun, memeliharta

dan memperkuat harapan-harapan karyawan agar dalam diri karyawan timbul

semangat yang lebih besar untuk berprestasi bagi perusahaan.

Imbalan intrinsik adalah imbalan yang dinilai dari diri sendiri yang

berkenaan dengan pelaksanaan pekerjaan. Sedangkan imbalan ekstrinsik adalah

berasal dari pekerjaan. Ada beberapa kriteria ukuran (indikator) tentang imbalan

intrinsik dan ekstrinsik yang dikemukakan oleh Riduwan (2007) yaitu sebagai

berikut.

1) Intrinsik : penyelesaian, dan pencapaian/prestasi

2) Ekstrinsik : (1) finansial; gaji dan upah serta tunjangan, (2) antar pribadi,

(3) promosi.

Proses pemberian imbalan tertentu harus dibahas jika ingin mencapai

sasaran yaitu harus ada imbalan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar,

dimana karyawan akan membandingkan antara imbalan yang mereka terima

dengan imbalan yang diterima oleh orang lain. Para pimpinan mempunyai banyak

sarana untuk mengelola imbalan intrinsik dan ekstrinsik untuk meningkatkan

motivasi kerja karyawan.

39

2.3.5 Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kepuasan dan Kualitas Pelayanan Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali dalam menjalankan tugas

dan fungsinya di bidang penyediaan listrik secara nasional, harus dilandasi oleh

kesadaran akan tugas, tanggung jawab, dan timbang rasa yang tinggi agar tugas

dalam memberikan pelayanan penyediaan listrik bagi masyarakat sebagai

pelanggan dapat terselenggara dengan baik dan memuaskan. Oleh karena itu

setiap pimpinan hendaknya memperhatikan kebutuhan staf sebagaimana yang

telah diuraikan dalam teori motivasi.

Kebutuhan utama para karyawan harus diperhatikan yang meliputi

kebutuhan fisik dan kebutuhan jaminan bekerja. Pemenuhan kebutuhan fisik yang

wajar dapat diharapkan karyawan akan melaksanakan tugas atau pekerjaan dengan

baik dan sungguh-sungguh. Sebagai pimpinan hendaknya senantiasa

memperhatikan kebutuhan karyawan akan ketenangan bekerja atas faktor-faktor

sebagai berikut : (a) status kepegawaian yang jelas dan pasti, (b) kesehatan dan

keselamatan kerja, (c) adanya jaminan terhadap karier tanpa rasa khawatir akan

ketidakjujuran dan ketidakadilan dalam pelaksanannya, (d) mengerti akan akhir

masa karier sebagai karyawan dengan hak-haknya yang jelas, (e) bebas dari

ancaman dan tekanan.

Jika teori dipahami dan dilaksanakan oleh pimpinan PT. PLN (Persero)

Distribusi Bali maka karyawan akan merasa puas sehingga menimbulkan gairah

kerja dan semangat kerja karyawan berupa produktivitas kerja yang tinggi dan

pada akhirnya akan berpengaruh pula terhadap kualitas pelayanan yang akan

diberikan kepada pelanggan. Artinya karyawan yang mempunyai motivasi kerja

40

yang tinggi cenderung memiliki prestasi kerja yang tinggi, karena mereka puas

akan hasil kerja yang didapat dengan demikian mereka akan dengan senang hati

memberikan pelayanan yang baik kepada pelanggan.

41

BAB III

KERANGKA BERPIKIR, KONSEP DAN HIPOTESIS

3.1 Kerangka Pemikiran

PLN merupakan satu – satunya perusahaan yang ditugaskan pemerintah

untuk menyediakan listrik secara nasional kepada masyarakat Indonesia. Sebagai

satu-satunya perusahaan yang diserahkan tanggung jawab atas kelistrikan

nasional, PLN terus berusaha untuk tidak mengabaikan para pelanggan,

melainkan tetap berupaya memperhatikan peningkatan kualitas pelayanan kepada

para pelanggan, walaupun dalam situasi kondisi keuangan PLN yang masih sangat

terbatas.

Satu bukti nyata bahwa PLN dan jajarannya terus berusaha melakukan

perbaikan pelayanan adalah mewujudkan pelayanan setara kualitas dunia atau

World Class Services. PLN Pusat telah menunjuk PLN Distribusi Bali sebagai

percontohan layanan kelas dunia atau World Class Services. Penunjukan itu selain

Bali merupakan daerah tujuan pariwisata dunia juga berdasarkan pertimbangan

bahwa PLN Distribusi Bali memiliki kesiapan infrastruktur untuk menunjang

pelaksanaan layanan kelas dunia tersebut.

Seperti yang telah disampaikan oleh General Manager PLN Distribusi Bali

pada kesempatan terdahulu, upaya perwujudan Layanan Kelas Dunia di PLN

Distribusi Bali didasarkan kepada Surat Keputusan Direksi

No.119.K/010/DIS/2004 tentang “PLN Distribusi Bali Sebagai Percontohan

Layanan Kelas Dunia”. Surat Keputusan Direksi ini, merupakan pemberian

42

kepercayaan sekaligus penugasan pada PLN Distribusi Bali untuk dapat

mewujudkan layanan setara kelas dunia pada tingkat unit PLN. Surat Keputusan

ini menjadi sangat istimewa karena merupakan yang pertama dan satu-satunya

hingga saat ini, serta diberikan khusus kepada PLN Distribusi Bali. Sehingga

tidak heran jika seluruh mata insan PLN tertuju dan menanti-nantikan sukses PLN

Distribusi Bali dalam mewujudkan cita-citanya untuk dapat memberikan layanan

kepada seluruh pelanggannya dengan layanan yang setara dengan layanan yang

dapat diberikan oleh perusahaan-perusahaan kelas dunia

Berdasarkan kajian pustaka dan observasi awal dapat diketahui ada

beberapa faktor yang mempengaruhi kualitas pelayanan khususnya yang

dihasilkan oleh karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali. Faktor yang

terpenting adalah kepuasan karyawan dan motivasi karyawan. Dalam upaya

meningkatkan kualitas pelayanan karyawan terlebih dahulu karyawan harus dapat

merasa puas akan pekerjaannya. Kepuasan kerja merupakan kunci pendorong

moral, disiplin, dan kinerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan

perusahaan. Kepuasan yang tinggi akan mengarahkan pada tingkat turn over dan

absensi yang rendah karena individu yang puas terdorong untuk bekerja lebih baik

karena kebutuhan pentingnya terpuaskan.

Kenyataannya masih banyak karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

yang sering meninggalkan tugasnya dan berada pada station yang lain yang bukan

merupakan tugasnya, kurang bertanggung jawab atas pekerjaan, kurang disiplin

dan lamban dalam menyelesaikan pekerjaan. Hal ini menunjukkan bahwa adanya

43

rasa ketidakpuasan pada karyawan yang berdampak pada rendahnya kualitas

pelayanan yang diberikan.

Kepuasan kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu: kerja yang

menantang, ganjaran yang pantas, kondisi kerja yang mendukung, rekan kerja

yang mendukung, kesesuaian pribadi dengan pekerjaan (Robbins, 2006).

Berdasarkan pendapat diatas menyatakan bahwa peningkatan kepuasan kerja pada

suatu organisasi dapat dicapai dengan motivasi. Herszberg juga menyatakan

kepuasan kerja karyawan yang tergolong pimpinan dan staff berbeda. Karyawan

staff yang memperoleh penghasilan rendah cenderung lebih mudah terpuaskan

dengan hal-hal yang bersifat hygiene seperti insentif, dan kondisi kerja yang

nyaman, sedangkan karyawan yang tergolong pimpinan cenderung akan

terpuaskan dengan hal-hal yang bersifat motivator yang langsung berhubungan

dengan pekerjaan seperti membina hubungan yang baik dengan rekan kerja, lebih

mengutamakan penghargaan dan aktualisasi diri.

Motivasi yang menjadi dasar utama bagi seseorang memasuki suatu

organisasi adalah dalam rangka usaha orang yang bersangkutan memuaskan

berbagai kebutuhannya. Oleh karena itu kunci keberhasilan seorang

manajer/pimpinan dalam menggerakkan bawahannya terletak pada

kemampuannya memahami teori motivasi sehingga menjadi daya pendorong yang

efektif.

Faktor motivasi juga memberikan pengaruh dalam rangka menghasilkan

kualitas pelayanan yang diharapkan. Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

dalam menjalankan tugas dan fungsinya di bidang pelayanan harus dilandasi oleh

44

kesadaran akan tugas, tanggung jawab, dan timbang rasa yang tinggi agar tugas

pelayanan kepada pelanggan dapat terselenggara dengan baik dan memuaskan.

Oleh karena itu setiap pimpinan hendaknya memperhatikan kebutuhan

staff/karyawan sebagaimana diuraikan dalam teori motivasi.

Kebutuhan utama karyawan harus diperhatikan yang meliputi antara lain,

kebutahan fisik dan kebutuhan kepastian/jaminan kerja. Jika teori motivasi ini

dipahami dan diterapkan oleh pimpinan, maka akan menimbulkan kegairahan dan

semangat kerja karyawan berupa produktivitas yang tinggi yang pada gilirannya

akan berpengaruh pula terhadap kualitas pelayanan kepada pelanggan. Artinya

karyawan yang mempunyai motivasi tinggi cenderung memiliki prestasi kerja

yang tinggi pula sehingga akan memberikan pelayanan yang terbaik kepada

pelanggan.

Berdasarkan latar belakang, permasalahan dan landasan teoritis yang telah

diuraikan, maka dapat dikemukakan kerangka pikir sebagai berikut, yang

disajikan pada Gambar 3.1

45

Keterangan : pengaruh langsung

Gambar 3.1

Model Kerangka Pemikiran pada Penelitian Pengaruh Motivasi terhadap Kepuasan Kerja dan Kualitas Pelayanan Karyawan

PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

3.2 Hipotesis Penelitian

Berdasarkan pokok masalah, kajian teoritis dan kajian empiris yang

relevan maka diajukan hipotesis penelitian sebagai berikut.

1) Motivasi berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kepuasan kerja

karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

2) Motivasi berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kualitas pelayanan

karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

3) Kepuasan kerja karyawan berpengaruh signifikan secara langsung terhadap

kualitas pelayanan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

(Y1) Kepuasan Kerja

Karyawan - Kompensasi - Komunikasi - Kondisi Kerja

(X1) Motivasi

- Motif - Harapan - Insentif

(Y2) Kualitas Pelayanan

Karyawan - Bukti Langsung - Kehandalan - Daya Tanggap - Jaminan - Empati

H1

H2

H3

46

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1 Rancangan Penelitian

Rancangan penelitian menurut Umar (2007) adalah suatu rencana kerja

yang terstruktur dan komprehensif mengenai hubungan-hubungan antar variabel

variabel yang disusun sedemikian rupa agar hasil risetnya dapat memberikan

jawaban atas pertanyaan-pertanyaan riset. Penelitian ini bersifat hubungan causal

explonary dalam bentuk survey yang bertujuan mengetahui pola hubungan kausal

antara variabel motivasi, kepuasan kerja dan kualitas pelayanan karyawan.

Pendekatan rancangan dengan penelitian survey yaitu penelitian yang mengambil

sampel dari suatu populasi dan menggunakan instrumen sebagai alat

mengumpulkan data.

Penelitian Causal Explonatory ini dapat dikatakan sebagai penelitian

pengujian hipotesa yang menguji hubungan sebab akibat diantara variabel yang

diteliti. Metode penelitian penjelasan ini juga bertujuan untuk memberikan suatu

gambaran / deskripsi dalam uraiannya untuk menghasilkan construk atau suatu

fenomena yang didasarkan atas model-model hubungan yang diturunkan dari

model teoritik. Untuk mengetahui hubungan antara beberapa variabel bebas dan

variabel terikat maka setelah melakukan pengujian hipotesis kemudian dilanjutkan

dengan pengujian model hubungan.

47

4.2 Proses Penelitian

Proses penelitian (desain penelitian) merupakan rencana dan struktur

penyelidikan yang dibuat sedemikian rupa agar diperoleh jawaban atas

pertanyaan-pertanyaan penelitian. Rencana ini merupakan rencana menyeluruh

dari penelitian mencakup hal-hal yang akan dilakukan peneliti mulai dari

membuat hipotesis dan implikasinya secara operasional sampai kepada analisis

akhir data. Suatu desain penelitian menyatakan baik struktur masalah penelitian

maupun rencana penyelidikan yang akan dipakai untuk memperoleh bukti empiris

mengenai hubungan-hubungan dalam masalah (Umar, 2007).

Desain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah mulai dari

hipotesis sampai pada simpulan dan saran. Dari hipotesis yang diajukan dapat

ditentukan variabel penelitian. Variabel penelitian dalam penelitian ini yaitu

variabel eksogenus dan variabel endogenus. Variabel eksogenus adalah yang

termasuk variabel terikat yaitu motivasi. Sedangkan variabel endogenus temasuk

variabel-variabel perantara dan variabel bebas adalah kepuasan kerja dan kualitas

pelayanan karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali. Dari variabel penelitian

tersebut dapat ditentukan indikator, instrumen penelitian dan desain sampel yang

digunakan.

Langkah selanjutnya adalah mengumpulkan data, baik melalui observasi,

wawancara dan kuisioner. Data yang terkumpul kemudian diuji terlebih dahulu

dengan uji validitas dan reabilitas. Teknik analisis kuantitatif yang digunakan

adalah teknik analisis jalur (path analysis). Hasil analisa data selanjutnya

disajikan serta dinterpretasikan dan langkah terakhir diberi kesimpulan dan saran.

Untuk lebih jelasnya rancangan penelitian yang dijabarkan diatas dapat

digambarkan dalam suatu desain rancangan penelitian seperti Gambar 4.1.

48

Masalah Penelitian

Hipotesis

1) Motivasi berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kepuasan kerja karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

2) Motivasi berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kualitas pelayanan karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

3) Kepuasan kerja karyawan berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kualitas pelayanan karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

Variabel Penelitian : 1. Variabel Eksogenus : Motivasi 2. Variabel Endogenus : Kepuasan kerja dan kualitas pelayanan karyawan

Penentuan Responden: Populasi dan Responden seluruh

Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali)

Instrumen Penelitian Kuisioner yang telah diuji Validitas

dan Reliabilitas

Pengumpulan data : 1. Observasi 2. Wawancara 3. Kuisioner

Simpulan dan Saran Pembahasan dan Interpretasi Hasil Penelitian

Analisis data : Analisis CFA, Analisis Jalur

(Path Analysis)

Gambar 4.1. Rancangan Penelitian Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja Dan Kualitas Pelayanan Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

49

3.3 Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada PT. PLN (Persero) Distribusi Bali yang

berlokasi di Jalan Letda Tantular No. 1 Renon Denpasar. Penelitian dilakukan

pada tahun 2009. Pemilihan lokasi penelitian ini dilandasi pertimbangan PT. PLN

(Persero) Distribusi Bali sebagai percontohan layanan kelas dunia atau World

Class Services dan perusahaan juga sedang melakukan evaluasi terhadap motivasi

kerja yang telah diberikan dan kepuasan kerja karyawan apakah sudah sesuai

memenuhi kriteria perusahaan.

3.3 Identifikasi Variabel

Variabel merupakan suatu atribut atau sifat atau nilai dari orang, objek,

atau kegiatan yang memiliki variasi tertentu yang ditetapkan dalam penelitian

untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2008). Berdasarkan pokok

masalah dan hipotesis yang diajukan, variabel-variabel dalam analisis ini dapat

diidentifikasi sebagai berikut.

1) Variabel eksogen yaitu semua variabel yang tidak ada penyebab-penyebab

eskplisitnya atau dalam diagram tidak ada anak-anak panah yang menuju ke

arahnya, selain pada bagian kesalahan pengukuran. Yang termasuk variabel

eksogen yaitu motivasi (X) yang indikator-indikatornya terdiri atas : motif,

harapan, dan insentif.

2) Variabel endogen yaitu variabel yang mempunyai anak panah-anak panah

yang menuju pada variabel tersebut. Variabel yang termasuk di dalamnya

termasuk semua variabel perantara dan tergantung. Variabel perantara

50

endogenus mempunyai anak panah yang menuju ke arahnya dan dari arah

variabel tersebut dalam model diagram jalur. Adapun variabel tergantung

hanya mempunyai anak panah yang menuju ke arahnya. Dalam penelitian ini

yang menjadi variabel endogen yaitu.

(1) Kepuasan kerja (Y1) sebagai variabel perantara yang indikator-

indikatornya terdiri atas : kompensasi, komunikasi dan kondisi kerja.

(2) Kualitas Pelayanan karyawan (Y2) yang indikator-indikatornya terdiri

atas : bukti langsung (tangible), kehandalan (reliability), daya tangkap

(responsiveness), jaminan (assurance) dan empati.

4.5 Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional variabel yang akan dilakukan sehubungan dengan upaya

untuk mengidentifikasi variabel-variabel yang akan dikumpulkan. Definisi

operasional variabel berisikan indikator-indikator dari suatu variabel yang

relevan dengan variabel tersebut. Dalam penelitian ini definisi operasional

variabel adalah sebagai berikut.

1) Kualitas Pelayanan (Y2)

Kualitas pelayanan adalah totalitas tampilan/karakteristik dalam hal

pelayanan yang mampu dihasilkan oleh para karyawan dalam rangka

memenuhi harapan pelanggan. Adapun karakteristik pelayanan yang dinilai

adalah sebagai berikut.

51

(1) Bukti langsung (tangible) (Y2.1)

Bukti langsung yaitu segala sesuatu yang berwujud dan dapat dilihat

meliputi fasilitas fisik PT. PLN (Persero) Distribusi Bali atau

perlengkapan, serta penampilan karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi

Bali dalam melakukan tugasnya memberikan pelayanan kepada

pelanggan.

Indikator ini diukur dari jawaban responden terhadap.

a) Y (2.1.1) : kondisi fasilitas fisik/peralatan kantor.

b) Y (2.1.2) : kerapian penampilan karyawan PT. PLN (Persero)

Distribusi Bali dalam melayani pelanggan.

(2) Kehandalan (reliability) (Y2.2)

Kehandalan yaitu kemampuan dari karyawan PLN dalam memberikan

pelayanan yang dijanjikan dengan segera dan memuaskan.

Indikator ini diukur dari jawaban responden terhadap.

a) Y (2.2.1) : kemampuannya dalam memberikan pelayanan terbaik

kepada pelanggan.

b) Y (2.2.2) : kemampuannya memberikan pelayanan yang sama

kepada semua pelanggan.

c) Y (2.2.3) : senantiasa memperhatikan kecepatan proses pelayanan.

(3) Daya tanggap (responsiveness) (Y2.3)

Daya tanggap yaitu keinginan para staff/karyawan PT. PLN (Persero)

Distribusi Bali untuk membantu para pelanggan dan memberikan

52

pelayanan dengan tanggap. Indikator ini diukur dari jawaban responden

terhadap.

a) Y (2.3.1) : kesiapannya melayani pelanggan

b) Y (2.3.2) : kesadaran akan tugas untuk tanggap terhadap masalah

pelanggan

c) Y (2.3.3) : kemampuan menguasai tugas untuk memberikan

bantuan kepada pelanggan.

(4) Jaminan (assurance) (Y2.4)

Jaminan mencakup kemampuan, kesopanan, dan pengetahuan untuk

memberikan rasa kepercayaan dan keyakinan kepada pelanggan.

Indikator ini diukur dari jawaban responden mengenai.

a) Y (2.4.1) : kemampuan karyawan memberikan jawaban atas

keluhan pelanggan.

b) Y (2.4.2) : kemampuan karyawan memberikan keyakinan kepada

pelanggan.

(5) Empati Y(2.5)

Empati meliputi menjalin hubungan baik kepada pelanggan. Indikator ini

diukur dari jawaban responden terhadap.

Y (2.5.1) : menjalin relationship kepada pelanggan.

2) Kepuasan kerja karyawan (Y1)

Kepuasan kerja karyawan merupakan sikap positif atau negatif terhadap

pekerjaannya yang terkait dengan kondisi kerja dan lingkungan kerja

karyawan.

53

Variabel kepuasan kerja karyawan diukur dengan indikator berikut.

(1) Kompensasi (Y1.1)

Kompensasi merupakan pemberian imbalan terhadap hasil kerja

karyawan. Indikator kompensasi dalam penelitian ini diukur dari

pendapat responden berikut ini.

a) Y(1.1.1) : kecukupan gaji yang diterima setiap bulan untuk

memenuhi kebutuhan hidup

b) Y(1.1.2) : pendapat responden tentang keteraturan kenaikan gaji

berkala yang dilakukan

c) Y(1.1.3) : pendapat responden tentang kecukupan tunjangan yang

diberikan sesuai dengan kebutuhan

d) Y(1.1.4) : pendapat responden tentang kesesuaian bonus yang

diterima dengan prestasi kerja

(2) Komunikasi (Y1.2)

Komunikasi merupakan sarana pemberian informasi baik dari pihak

manajemen kepada karyawan serta sebaliknya, dengan adanya

komunikasi yang lancar antara karyawan dengan pihak manajemen akan

mendukung keharmonisan dalam organisasi. Indikator komunikasi dalam

penelitian diukur penilaian responden berikut ini.

a) Y(1.2.1) : adanya kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar

permasalahan yang dihadapi oleh karyawan dalam

pekerjaanya

b) Y(1.2.2) : kejelasan penyampaian tujuan organisasi

54

(3) Kondisi Kerja (Y1.3)

Kondisi kerja merupakan pendukung terciptanya kerja yang efisien bagi

para karyawan. Indikator kondisi kerja dalam penelitian ini diukur

penilaian responden berikut ini.

a) Y(1.3.1) : kenyamanan tata letak ruang kerja sehingga karyawan

dapat bisa bekerja optimal.

b) Y(1.3.2) : keakraban hubungan antar rekan kerja.

c) Y(1.3.3) : peralatan yang tersedia dapat menunjang pekerjaan.

3) Motivasi (X)

Motivasi kerja merupakan suatu kondisi yang berpegaruh membangkitkan

dorongan dari dalam diri karyawan yang berhubungan dengan lingkungan

kerja.

Variabel motivasi diukur dengan indikator sebagai berikut.

(1) Motif (X1.1)

Motif adalah suatu perangsang keinginan dan daya penggerak kemauan

bekerja seseorang. Indikator motif diukur dengan pendapat responden

terhadap.

a) X(1.1.1) : kebutuhan ekonomi

b) X(1.1.2) : rasa aman dalam melaksanakan pekerjaan

c) X(1.1.3) : mengembangkan karier

d) X(1.1.4) : melaksanakan pekerjaan secara bersama

55

(2) Harapan (X1.2)

Harapan adalah suatu kesempatan yang diberikan terjadi karena prilaku

untuk tercapainya tujuan. Indikator harapan diukur dengan pendapat

tentang.

a) X(1.2.1) : adanya penghargaan

b) X(1.2.2) : disiplin dalam bekerja

c) X(1.2.3) : suasana kerja yang yang baik

d) X(1.2.4) : promosi

(3) Insentif (X1.3)

Insentif adalah suatu perangsang dengan memberikan hadiah dan

imbalan. Indikator insentif diukur dengan pendapat responden terhadap.

a) X(1.3.1) : Insentif yang pantas

b) X(1.3.2) : Jaminan kesehatan

c) X(1.3.3) : Jaminan hari tua

Untuk pengukuran data variabel-variabel dalam penelitian ini, operasional

variabel yang telah diidentifikasi di atas akan dirumuskan dan dijabarkan dalam

bentuk pertanyaan dan pernyataan-pernyataan yang akan dinilai oleh karyawan

PT. PLN (Persero) Distribusi Bali dalam instrumen penelitian (kuesioner).

Variabel-variabel tersebut diukur dengan menggunakan Skala Likert dengan lima

alternatif jawaban (Sugiyono, 2008) dengan rentang penilaian: Sangat Setuju (1),

Setuju (2), Cukup Setuju (3), Tidak Setuju (4) dan Sangat Tidak Setuju (5).

56

4.6 Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau subjek

yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti

untuk mempelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2008).

Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

yang berjumlah 186 orang. Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik

yang dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2008). Untuk menentukan jumlah

sampel yang akan dipergunakan dalam penelitian digunakan rumus Slovin (Umar,

2000) sebagai berikut.

n = )(1 2eN

N+

.................................................................................. (1)

Dimana :

n = Jumlah sampel

N = Jumlah populasi

e = Nilai kritis dengan batas tinggi kesalahan yang diinginkan adalah sebesar 5

persen karena sifat populasinya heterogen dan karakteristiknya tidak

diketahui secara pasti.

Jumlah anggota populasi yang diteliti berjumlah 186 orang periode 2009

yang akan dijadikan penentuan sampel, maka perhitungan jumlah sampel yang

diteliti dilakukan sebagai berikut.

n = 2)05,0(1861186

+

n = 47,01

186+

57

n = 126,5 dibulatkan menjadi 127

Jadi sampel yang diambil adalah sebanyak 127 orang

Formula dasar dalam menentukan teknik pengambilan sampel pada

penelitian ini dengan proportionate stratified random sampling, teknik ini

digunakan karena populasi yang tidak homogen dan berstrata secara proporsional,

yaitu dengan pengambilan sampel dari sebuah populasi dengan cara membagi

terlebih dahulu anggota populasinya menjadi kelompok yang lebih kecil secara

proporsional dan berstrata. Jumlah anggota sampel atau besarnya sampel

ditetapkan 127 responden dengan pertimbangan, sesuai pendapat Sarwono (2007)

menyatakan bahwa untuk memperoleh hasil analisis jalur yang maksimal dengan

menggunakan SPSS, sebaiknya digunakan sampel di atas 100.

Pendistribusian jumlah sampel untuk setiap unit/bidang pada PT. PLN

(Persero) Distribusi Bali diambil berdasarkan perhitungan : jumlah populasi pada

masing-masing unit dibagi dengan total populasi, kemudian hasilnya dikalikan

dengan jumlah sampel yang diinginkan. Untuk lebih jelasnya, pendistribusian

jumlah sampel responden untuk masing-masing unit dan jenjang jabatan dapat

dilihat pada Tabel 4.1

58

Tabel 4.1 Komposisi Sampel Responden Karyawan

PT. PLN (Persero) Distribusi Bali Tahun 2009

No Unit Populasi (Orang)

Sampel (Orang)

Total Sampel(Orang)

Jabatan

Manager Deputi Manager Staf

1 Ahli 7 7/186 x 127 5 5 - - 2 Auditor 8 8/186 x 127 5 1 4 - 3 Bidang Niaga 23 23/186 x 127 16 1 3 12 4 Bidang Keuangan 20 20/186 x 127 14 1 4 9 5 Bidang Distribusi 36 36/186 x 127 25 1 3 21 6 Bidang Perencanaan 27 27/186 x 127 18 1 3 14 7 Bidang Sumber

Daya manusia 20 20/186 x 127 14 1 2 11

8 Bidang komunikasi 30 30/186 x 127 20 1 2 17 9 Proyek Listrik

Perdesaan 15 15/186 x 127 10 - 1 9

Total 186 127 12 22 93 Sumber : PT. PLN (Persero) Distribusi Bali 2009

4.7 Jenis dan Sumber Data

4.7.1 Jenis data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut.

1) Data kuantitatif, yaitu data yang dinyatakan dalam bentuk angka-angka yang

dapat dihitung. Dalam penelitian ini yang termasuk dalam data kuantitatif

adalah data jumlah karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

2) Data kualitatif, yaitu data yang tidak dinyatakan dalam bentuk angka-angka.

Dalam penelitian ini yang termasuk data kualitatif adalah lokasi penelitian,

struktur organisasi dan gambaran umum perusahaan serta sejarah PT. PLN

(Persero) Distribusi Bali.

59

4.7.2 Sumber data

Adapun sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai

berikut.

1) Data primer adalah data yang dikumpulkan dan diamati dari sumbernya serta

memerlukan pengolahan lebih lanjut terhadap data tersebut. Data primer

dalam penelitian ini data yang diperoleh dari responden (karyawan PT. PLN

(Persero) Distribusi Bali).

2) Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui pihak perusahaan dan

buku-buku yang ada hubungannya dengan penelitian ini. Data ini meliputi

struktur organisasi dan gambaran umum PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

4.8 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah

sebagai berikut.

1) Observasi

Observasi yaitu teknik pengumpulan data dengan cara melakukan

pengamatan secara langsung serta mencatat fenomena yang terjadi di lokasi

penelitian. Data yang diperolah antara lain, cara kerja, cara melayani dan

tingkah laku karyawannya.

2) Wawancara

Wawancara, yaitu suatu cara pengumpulan data melalui wawancara langsung

dengan responden dengan menyiapkan daftar pertanyaan terstruktur yang

digunakan untuk memperoleh informasi mengenai penilaian responden

60

tentang motivasi, kepuasaan kerja dan kualitas pelayanan karyawan.

Pengumpulan data dengan metode wawancara dilakukan kepada manajer,

deputi manajer dan staf PT. PLN (Persero) Distribusi.

3) Kuesioner

Metode kuesioner dipakai sebagai metode utama dalam penelitian ini.

Kuesioner sering disebut angket yang merupakan daftar pertanyaan yang

disodorkan/dikirimkan kepada responden untuk dijawab. Dari bentuk

pertanyaan yang diajukan, dalam penelitian ini yang digunakan adalah jenis

pertanyaan tertutup, karena disediakan daftar jawaban dari pertanyaan-

pertanyaan yang diajukan sehingga responden cukup memilih salah satu dari

jawaban-jawaban itu. Penilaian terhadap variabel motivasi dalam kaitannya

dengan kepuasan kerja dan kualitas pelayanan karyawan PT. PLN (Persero)

Distribusi Bali menggunakan skala Likert dengan rentang penilaian 1 sampai

dengan 5 (Sugiyono, 2008) dimana nilai 1 dikategorikan ukuran pernyataan

sangat tidak setuju (STS), 2 menunjukkan ukuran pernyataan tidak setuju

(TS), 3 menunjukkan ukuran pernyataan cukup setuju (CS), 4 menunjukkan

ukuran setuju (S), 5 menunjukkan ukuran sangat setuju (SS).

61

4.9 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen

Mengingat pengumpulan data dilakukan melalui penggunaan kuisioner,

maka faktor kesungguhan responden dalam menjawab kuisioner merupakan hal

yang sangat penting, oleh sebab itu sebelumnya perlu dilaksanakan pengujian

validitas dan reliabilitas untuk memastikan bahwa alat ukur yang digunakan

dalam penelitian ini valid dan realiabel.

4.9.1 Validitas

Uji validitas ini dimaksudkan untuk menguji seberapa baik instrumen

penelitian mengukur konsep yang seharusnya diukur. Untuk mengetahui apakah

item-item pertanyaan yang tersaji dalam kuesionar benar-benar mempu

mengungkapkan dengan pasti tentang apa yang akan diteliti. Caranya yaitu

dengan analisis item dimana setiap nilai yang ada pada setiap butir pertanyaan

dikorelasikan dengan nilai total seluruh butir pertanyaan. Menurut Sugiyono

(2008) pengujian validitas dapat dilakukan dengan menggunakan korelasi

Pearson Product Moment.

Sugiyono (2008) butir yang mempunyai korelasi positif dengan kriterium

(skor total) serta korelasinya tinggi, menunjukkan bahwa butir tersebut

mempunyai validitas yang tinggi pula. Syarat minimum untuk dianggap

memenuhi syarat adalah nilai r = 0,3; jika nilai r < 0,3 maka dinyatakan tidak

valid.

62

Ketentuan penilaian validitas dengan kriteria sebagai berikut.

0.800 < rxy < 1000 validitas sangat tinggi

0.600 < rxy < 0.799 validitas tinggi

0.400 < rxy < 0.599 validitas cukup

0.200 < rxy < 0.399 validitas rendah

0.000 < rxy <0.199 validitas sangat rendah

rxy < 0.000 tidak valid

4.9.2 Reliabilitas

Uji reliabilitas ini merupakan bentuk uji kualitas data (kehandalan) yang

menunjukkan stabilitas dan konsistensi dari instrumen untuk mengukur konstruk

(variabel), Sugiyono (2008). Suatu kuisioner dikatakan reliabel jika didapatkan

jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil apabila

digunakan berulang kali pada waktu yang berbeda, atau dari waktu ke waktu.

Untuk mengetahui apakah alat ukur reliabel atau tidak, maka akan diuji dengan

menggunakan metode Alpha Cronbach. Sebagai pedoman umum untuk

menentukan reliabilitas butir pertanyaan maka suatu instrumen dikatakan reliabel

jika alfa cronbach ≥ 0,6. Jika nilai alfa cronbach < 0,6 maka instrumen dianggap

tidak reliabel.

4.10 Teknik Analisis Data

1) Statistik deskriptif

Teknik analisis statistik deskriptif yang digunakan dalam penelitian ini

adalah untuk mengetahui karakteristik responden dan untuk mengetahui

63

kriteria deskripsi dari masing-masing variabel yang diteliti. Karakteristik

responden yang digunakan meliputi jenis kelamin, umur, tingkat pendidikan,

jabatan dan masa kerja. Sedangkan untuk menilai kriteria dari distribusi data

dari masing-masing variabel menggunakan rentang kriteria (Umar, 2005).

Skala penelitian tiap-tiap kriteria.

1,00 - 1,80 = sangat tidak baik

1,81 - 2,61 = tidak baik

2,62 - 3,42 = cukup baik

3,43 - 4,23 = baik

4,24 - 5,00 = sangat baik

2) Analisis Statistik Inferensial

Analisis Statistik Inferensial yaitu suatu analisis yang dilakukan untuk

menguji hipotesis penelitian yang telah di buat di mana pada penelitian ini

digunakan metode analisis jalur (path analysis) yang sebelumnya dilakukan

model pengukuran ditujukan untuk mengkonfirmasi sebuah dimensi atau

faktor berdasarkan indikator-indikatornya melalui teknik confirmatory factor

analysis (CFA).

a) Teknik confirmatory factor analysis (CFA) ditujukan untuk mengestimasi

measurement model, menguji unidimensionalitas dari konstruk-konstruk

eksogen dan endogen. Metode statistik yang digunakan untuk menguji

validitas konstruk dari analisis faktor adalah dengan melihat korelasi KMO

(Kaiser-Meyer-Olkin) atau Bartlett’s test. Besarnya KMO minimal 0,5 dan

jika nilai KMO dibawah 0,5 maka analisis faktor tidak bisa digunakan.

64

Disamping itu, faktor yang dipertimbangkan bermakna bilamana eigen

value lebih besar dari satu (1) dan varian kumulatifnya minimal 60 persen

untuk penelitian – penelitian ilmu sosial (Hair, 1995) seperti terlihat pada

Tabel 4.2

Tabel 4.2 Nilai Validitas Konstruk

Nilai Validtas Cut-off Value KMO (Kaiser Mayer Olkin) > 0,50

X2 Diharapkan besar Significance Probability < 0,05

Eigen value > 1,00 Varians Kumulatif > 60 persen

Anti Image > 0,50 Sumber : Hair, 1995 (diringkas)

b) Analisis jalur (path analysis) yang secara definitif menurut Sarwono

(2007) adalah merupakan sebuah metode yang digunakan untuk melihat

akibat (effects) langsung dan tidak langsung dari suatu variabel yang

dihipotesiskan sebagai penyebab (causes) terhadap variabel yang

diperlakukan sebagai akibat. Variabel dalam analisis jalur ini dibedakan

menjadi dua yaitu exogenous variable (variabel eksogen) yang merupakan

variabel penyebab dan endogenous variable (variabel endogen) sebagai

variabel akibat. Analisis jalur ini dilakukan untuk menemukan penjelasan-

penjelasan mengenai pola-pola hubungan langsung dan tidak langsung

berdasarkan pertimbangan-pertimbangan teoritis serta pengetahuan dari

peneliti yang ditampilkan dalam bentuk gambar (path diagram/diagram

jalur) yang berfungsi untuk membantu dalam melakukan konseptualisasi

65

masalah yang kompleks dan mengenali implikasi empirik dari teori yang

sedang diuji.

(1) Beberapa asumsi yang mendasari analisis jalur (Path Analysis) menurut

Sarwono (2007) adalah sebagai berikut.

a) Adanya linieritas (Linierity). Hubungan antar variabel adalah bersifat

linier.

b) Adanya aditivitas (Additivity). Tidak ada efek-efek interaksi.

c) Adanya normalitas data.

d) Data berskala interval. Semua variabel yang diobservasi mempunyai

data berskala interval (scaled values).

e) Adanya rekursivitas. Semua anak panah mempunyai satu arah, tidak

boleh terjadi pemutaran kembali (looping).

f) Model yang dianalisis dispesifikasikan (diidentifikasi) dengan benar

berdasarkan teori-teori dan konsep-konsep yang relevan artinya

model teori yang dikaji atau diuji dibangun berdasarkan kerangka

teoritis tertentu yang mampu menjelaskan hubungan kausalitas antar

variabel yang diteliti.

(2) Langkah-langkah yang dilakukan dalam analisis jalur adalah, sebagai

berikut (Riduwan, 2007).

a) Merancang model berdasarkan konsep dan teori, (model tersebut

juga dinyatakan dalam bentuk persamaan). Dalam penelitian ini

mengacu pada kajian teoritis dan hasil penelitian sebelumnya

66

dikembangkan model teoritis sebagai berikut : Pengaruh motivasi

terhadap kepuasan kerja dan kualitas pelayanan karyawan, jika

dirumuskan ke dalam persamaan structural serta gambar model path

analysis.

Substruktur 1.

Y1 = α + β1 X + e1 .......................................... (2)

Substruktur 2.

Y2 = α + β2 X + β3 Y1 + e2 .......................................... (3)

Gambar 4.2

Model Path Analysis

b) Pemeriksaan terhadap asumsi yang melandasi analisis jalur yaitu (1)

hubungan antar variabel adalah linear dan aditif, (2) model yang

digunakan adalah recursive, yaitu aliran kausal satu arah. Dan

recursive model dipergunakan, apabila memenuhi asumsi-asumsi

e1

Kepuasan Kerja (Y1)

Motivasi (X)

Kualitas Pelayanan (Y2)

e2

p1 p3

p4

p2

67

yaitu, (1) antar variabel eksogenus saling bebas, (2) pengaruh

kausalitas dari variabel endogenus adalah searah, (3) variabel

endogenus berskala interval dan ratio dan (4) didasarkan dari data

yang valid dan reliable.

c) Penghitungan koefisien jalur dengan menggunakan software SPSS

(Statistical Product and Service Solution) versi 15.0 melalui analisis

regresi secara parsial dimana koefisien jalurnya adalah merupakan

koefisien regresi yang distandardisasi (standardized coefficients

beta) untuk pengaruh langsungnya, sedangkan pengaruh tidak

langsung adalah perkalian antara koefisien jalur dari jalur yang

dilalui setiap persamaan dan pengaruh total adalah penjumlahan dari

pengaruh langsung dengan seluruh pengaruh tidak langsung.

d) Pemeriksaan validitas model Baik tidaknya suatu hasil analisis

tergantung dari terpenuhi atau tidaknya asumsi yang melandasinya.

Terdapat dua indikator validitas model di dalam analisis jalur, yaitu

koefisien determinasi total dan theory triming.

(1) Koefisien Determinasi Total merupakan total keragaman data.

Ada indikator validitas model yaitu Koefesien Determinasi Total

(R2m) yang interpretasinya sama dengan interpretasi koefisien

determinasi (R2) pada analisis regresi. Untuk menghitung (R2m)

berdasarkan.

R2m =1- (Pei1)² (Pei2)² ........................................... (4)

Pei atau pengaruh eror didapat dari rumus sebagai berikut.

68

Pengaruh error (Pei) = 21 R− ............................ (5)

(2) Theory Triming

Uji validasi lain adalah uji validasi koefesien jalur β sama

dengan pada uji regresi yaitu melihat tingkat signifikasi dari uji t

Uji validasi koefisien path pada setiap jalur untuk pengaruh

langsung adalah sama dengan pada regresi, menggunakan nilai ρ

dari uji t, yaitu pengujian koefisien regresi variabel dibakukan

secara parsiil. Berdasarkan theory triming, maka jalur-jalur yang

nonsignifikan dibuang, sehingga diperoleh model yang

didukung oleh data empirik.

e) Interpretasi Analisis

Kesimpulan menggunakan analisis jalur dalam kajian ini adalah

karena ada kesesuaian model baik secara teoritik maupun empirik,

sehingga model teoritik akan teruji kebenarannya. Tetapi bila tidak

sesuai dengan model teoritik maka menjadi alternatif yang dapat

merevisi model teoritik.

69

BAB V

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1 Gambaran Umum Perusahaan

5.1.1 Sejarah singkat PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

Perusahaan listrik di Denpasar dibangun oleh Belanda ada tahun 1927 dan

mulai beroperasi pada tahun 1928 dengan nama “N.V. EBALON (N.V. Electrical

Bali-Lombok)” yang berkedudukan di Denpasar dengan lokasi kerja terletak di

Banjar Gemeh (Perusahaan Umum Listrik Negara Cabang Denpasar, Jalan

Diponegoro sampai sekarang di bawah pimpinan L. De Young).

Pada Masa Proklamasi Kemerdekaan Republik tanggal 17 Agustus 1945,

perusahaan masih diurus oleh PU, namun pada tanggal 13 Desember 1945 mesin

listrik dipadamkan dan sejak saat itu perusahaan listrik dikuasai lagi oleh Jepang,

dijaga oleh tentara Jepang yang sementara dipimpin oleh Kawaguci. Setelah

kurang lebih dua minggu, mesin listrik dihidupkan kembali. Hingga keadaan agak

normal, Jepang meninggalkan/pergi dari perusahaan listrik yang selanjutnya

diurus kembali oleh PU. Tanggal 2 April 1946 Tentara Sekutu masuk ke Bali,

perusahaan listrik pun dikuasai lagi oleh Belanda dan kembali menjadi N.V.

EBALOM Denpasar, dipimpin oleh L. De Yong yang datang dari Australia

sekitar tahun 1956/1957. Kemudian N.V EBALOM Denpasar dinasionalisir

dengan nama Perusahaan Listrik Negara di bawah pengawasan/pembinaan Kantor

Besar Surabaya, yang kemudian Kantor Besar Surabaya PLN Surabaya berganti

sebutan menjadi Kantor PLN Exploitasi IX – Surabaya. Perusahaan Umum Listrik

69

70

Negara Denpasar berubah nama menjadi Perusahaan Umum Listrik Exploitasi IX

Denpasar, yang masih tetap berlokasi di Banjar Gemeh Jalan Diponogoro

Denpasar. Selain PLN Cabang Denpasar, tanggal 4 Mei 1965 di Denpasar berdiri

Kantor Exploitasi VIII membawahi unit/cabang di Nusa Tenggara dan Bali yang

berlokasi di Sanglah. Pada tahun 1974 sebutan PLN menjadi PLN Wilayah XI.

Pada tanggal 29 Desember 1992 PLN Wilayah XI menempati gedung baru di

Jalan Letda Tantular No.1 (Renon) Denpasar. Seiring dengan meningkatnya

animo serta kebutuhan masyarakat dalam penyediaan tenaga listrik maka PLN

yang pada awalnya berbentuk perusahaan umum (PERUM), pada tnggal 16 Juni

1994 berdasarkan Nomor : 23 tahun 1994 dialihkan menjadi Perusahaan

Perseroan (Persero) sehingga dengan sendirinya PLN Wilayah menjadi PT. PLN

(Persero) Wilayah XI Denpasar.

Pada tanggal 20 Februari 2001, PT. PLN (Persero) XI dirubah menjadi PT.

PLN (Persero) Unit Bisnis Bali, Nusa Tenggara Barat dan Nusa Tenggara Timur

yaitu dengan adanya Keputusan Direksi PT. PLN (Persero) Nomor :

32.K/010/DIR/2001 tentang Organisasi PT. PLN (Persero) Unit Bisnis Bali, Nusa

Tenggara Barat dan Nusa Tenggara Timur. Namun kemudian pada tanggal 2 Juli

2002 berdasarkan Keputusan Direksi PT. PLN (Persero) Nomor :

089.K/010/DIR/2002 tentang Perubahan Pengorganisasian Unit Bisnis Bali, Nusa

Tenggara Barat dan Nusa Tenggara Timur dirubah menjadi PT. PLN (Persero)

Wilayah Bali.

Pembagian Kerja dan Tanggung jawab UPP (Unit Pelayanan Pelanggan)

Denpasar Kota, Unit Pelanggan Jaringan (UPJ) Denpasar dengan PT. PLN

71

(Persero) Distribusi Bali. Dalam rangka persiapan PLN Bali dalam melayani unit

bisnis yang strategi serta dalam rangka peningkatan respon dan keaktifan PLN

Bali dalam melayani permintaan pelanggan di Bali maka dibentuklah persaingan

kerja dan tanggung jawab antara UPP (Unit Pelayanan Pelanggan), UPJ (Unit

Pelanggan Jaringan). Pada tanggal 2 juni 2000, dimana masing-masing unit

tersebut diatas akan memiliki tugas serta wewenang tersendiri.

5.1.2 Visi, Misi, dan Tata Nilai

Visi PLN : diakui sebagai perusahaan kedua yang bertumbuh kembang

unggul dan terpercaya dengan bertumpu pada potensi insani. Dari visi tersebut

terlihat bahwa cita-cita PLN adalah menjadi perusahaan kelas dunia. Pengertian

kelas dunia yang dimaksud, PLN harus mampu menunjukkan kinerja melebihi

ekspektasi pihak yang berkepentingan, memberikan layanan mudah, terpadu, dan

tuntas dalam berbagai masalah kelistrikkan serta dapat bekerja dengan pola pikir

prima. Selain itu pengertian “diakui” pada visi tersebut mencerminkan cita-cita

untuk meraih pengakuan dari pihak luar. Untuk memperoleh pengakuan tersebut

PLN harus dapat menjalin hubungan kemitraan yang akrab dan setara dengan

pelanggan maupun mitra usaha baik nasional maupun internasional serta diakui

pelanggan dan mitra kerja sebagai perusahaan yang mampu memenuhi standar

mutakhir dan paling baik.

Hal menarik dari visi tersebut adalah potensi insani bahwa keberhasilan

PLN lebih ditentukan oleh kesadaran anggota perusahaan untuk memunculkan

masing-masing potensi diri yang dimiliki. Potensi diri tersebut dapat terwujud

wawasan aspiratif dan etika, rasa kompeten, motivasi kerja, semangat belajar,

72

inovasi, dan semangat bekerja sama. Potensi insani dapat menjadi daya dorong

yang dahsyat apabila diperkaya dengan kompetensi yang terbentuk dari

pengetahuan substansial, pengetahuan kontekstual, keterampilan, kemampuan

pengalaman, dan jejaring kerjasama.

PLN sebagai perusahaan yang melayani kepentingan publik memiliki misi:

menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang usaha lain yang terkait, berorientasi

kepada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan, dan pemegang saham,

menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas kehidupan

masyarakat, mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan

ekonomi, menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan. Intinya,

PLN sebagai perusahaan harus menjalankan kaidah bisnis yang benar guna

mempertahankan pelayanan yang diharapkan dapat memberikan arti bagi

kesejahteraan masyarakat. Rangkuman dari misi tersebut jelas terlihat pada motto

PLN : Listrik untuk kehidupan yang lebih baik. Untuk mewujudkan wawasan

bersama PLN selalu menjunjung dan menerapkan nilai-nilai : Saling percaya

(mutual trust), Integritas (integrity), Peduli (care), Pembelajar (learner).

5.1.3 Struktur Organisasi PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

Struktur organisasi timbul karena adanya suatu proses pengorganisasian dan

sebagai kerangka acuan dalam pelaksanaan tugas-tugas, perintah dan tanggung

jawab. Oleh karena itu struktur organisasi dalam suatu perusahaan mutlak

diperlukan agar tidak terjadi penyimpangan wewenang dan tanggung jawab, dan

karyawan pun dapat bekerja sesuai dengan fungsinya sehingga perusahaan dapat

73

berjalan secara efektif dan efisien. Struktur organisasi lebih lengkap dari PT. PLN

(Persero) Distribusi Bali, terlampir pada Lampiran 2.

Dari uraian stuktur organisasi diatas, dapat diuraikan tugas masing-masing

bagian adalah.

1 Bidang Perencanaan

1) Menyusun Rencana Umum Pengembangan Tenaga Listrik (RUPTL),

Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJP), dan Rencana Kerja Anggaran

Perusahaan (RKAP);

2) Menyusun rencana pengembangan sistem ketenagalistrikan, sistem

manajemen kinerja unit-unit kerja dan metode evaluasi kelayakan investasi

serta melakukan penilaian finansialnya;

3) Mengembangkan hubungan kerja sama dengan pihak lain dan penyandang

dana, baik secara bilateral maupun multilateral;

4) Menyusun rencana pengembangan sistem teknologi informasi dan rencana

pengembangan aplikasi sistem informasi;

5) Mengendalikan aplikasi-aplikasi teknologi informasi;

6) Menyiapkan SOP pengelolaan aplikasi sistem informasi;

7) Menyusun laporan manajemen dan rencana pengembangan usaha baru serta

penetapan pengaturannya.

2 Bidang Distribusi

1) Menyusun rencana pengembangan, strategi pengoperasian dan

pemeliharaan jaringan distribusi serta membina penerapannya;

74

2) Menyusun SOP untuk peneraan, pengujian, pemeliharaan jaringan

distribusi serta disain standard konstruksi dan peralatan kerjanya serta

membina penerapannya

3) Mengevaluasi susut energi listrik dan gangguan pada sarana

pendistribusian tenaga listrik serta saran perbaikannya;

4) Menyusun metoda kegiatan konstruksi dan administrasi pekerjaan,

kebijakan manajemen mengenai jaringan dan perbekalan distribusi serta

membina penerapannya;

5) Menyusun pengembangan sarana komunikasi, otomatisasi operasi jaringan

distribusi serta regulasi untuk penyempurnaan data induk jaringan (DIJ);

6) Memantau dan mengevaluasi data induk jaringan;

7) Mengkoordinasikan dengan Bidang Niaga masalah gangguan yang

dilaporkan melalui Call Center 123 serta menyusun laporan manajemen

dibidangnya.

3 Bidang Niaga

1) Menyusun ketentuan, strategi pemasaran dan rencana penjualan energi dan

rencana pendapatan;

2) Mengevaluasi harga jual energi listrik;

3) Menghitung biaya penyediaan tenaga listrik;

4) Menyusun strategi dan pengembangan pelayanan pelanggan serta standard

dan produk pelayanan, ketentuan data induk pelanggan (DIL) dan data

induk saldo (DIS) serta kontrak jual beli tenaga listrik;

75

5) Mengkaji pengelolaan pencatatan meter dan menyusun rencana

penyempurnaannya;

6) Mengkoordinasikan pelaksanaan penagihan kepada pelanggan tertentu,

antara lain TNI/POLRI dan Instansi vertikal;

7) Melakukan pengendalian DIS dan opname saldo piutang;

8) Menyusun konsep kebijakan sistem informasi pelayanan pelanggan, dan

mekanisme interaksi antar unit pelaksana;

9) Mengkoordinasikan pelaksanaan pelayanan informasi TUL dan laporan

gangguan kepada masyarakat pelanggan melalui Call Center 123 serta

menyusun laporan manajemen dibidangnya.

4 Bidang Keuangan

1) Mengendalikan aliran kas pendapatan dan membuat laporan rekonsiliasi

keuangan, mengendalikan anggaran investasi dan operasi serta rencana

aliran kas pembiayaan;

2) Melakukan analisis dan evaluasi laporan keuangan unit-unit serta

menyusun laporan keuangan konsolidasi;

3) Menyusun dan menganalisa kebijakan resiko dan penghapusan asset,

melakukan pengelolaan keuangan serta menyusun laporan manajemen

dibidangnya.

5 Bidang Sumber Daya Manusia dan Organisasi

1) Menyusun kebijakan pengembangan organisasi, kebijakan menajemen dan

pengembangan sumberdaya manusia serta mengelola pelaksanaannya;

76

2) Mengkaji usulan pengembangan organisasi dan pengembangan

sumberdaya manusia serta menyusun laporan manajemen dibidangnya.

6 Bidang Komunikasi, Hukum dan Administrasi

1) Menyusun kebijakan dan mengelola komunikasi kemasyarakatan dan

pelanggan baik internal maupun eksternal;

2) Menyusun kebijakan dan mengelola fasilitas kerja, sistem pengamanan

dan manajemen kantor, kebijakan K3, lingkungan dan community

development;

3) Menyusun kebijakan administrasi, mengkaji produk-produk hukum dan

peraturan-peraturan perusahaan;

4) Memberikan advokasi dalam bisnis energi listrik dan ketenagakerjaan

serta menyusun standard fasilitas kantor;

5) Mengelola asset tanah, bangunan dan sarana kerja, kesekretariatan serta

rumah tangga kantor induk dan menyusun laporan manajemen

dibidangnya.

7 Audit Internal

1) Menyusun program kerja pemeriksaan tahunan, sesuai program kerja

perusahaan;

a. Melaksanakan audit internal, meliputi keuangan, teknik, manajemen dan

sumberdaya manusia;

b. Memberikan masukan dan rekomendasi yang menyangkut proses

manajemen dan operasional;

77

c. Memonitor tindak lanjut temuan hasil audit internal dan menyusun

laporan manajemen dibidangnya.

5.2 Hasil Penelitian

5.2.1 Hasil Uji Validitas Instrumen

Pengujian validitas setiap butir digunakan analisis item, yang

mengkorelasikan skor setiap butir dengan skor total yang merupakan jumlah skor

butir. Menurut (Sugiyono, 2008) bahwa suatu intrumen dikatakan valid apabila

koefisien korelasi antar butir/item tersebut positif dan besarnya 0,3 ke atas dengan

tingkat kesalahan (alpha) 0,05. Berikut dapat ditampilkan pada Tabel 5.1, hasil uji

validitas dari tiap-tiap butir pada masing-masing variabel dalam kuesioner.

Tabel 5.1

Hasil Uji Validitas

No Variabel Nama Variabel No Indikator Koefisien Korelasi Keterangan

1 X Motivasi

X1.1 0,892 Valid X1.2 0,887 Valid X1.3 0,728 Valid X1.4 0,679 Valid X2.1 0,676 Valid X2.2 0,878 Valid X2.3 0,726 Valid X2.4 0,690 Valid X3.1 0,736 Valid X3.2 0,887 Valid X3.3 0,906 Valid

2

Y1 Kepuasan kerja

Y1.11 0,820 Valid Y1.12 0,790 Valid Y1.13 0,790 Valid Y1.14 0,794 Valid Y1.21 0,909 Valid

Dilanjutkan….

78

No Variabel Nama Variabel No Indikator Koefisien Korelasi Keterangan

Y1.22 0,907 Valid Y1.31 0,890 Valid Y1.32 0,875 Valid Y1.33 0,844 Valid

3 Y2 Kualitas pelayanan

Y2.11 0,948 Valid Y2.12 0,821 Valid Y2.21 0,786 Valid Y2.22 0,805 Valid Y2.23 0,775 Valid Y2.31 0,683 Valid Y2.32 0,872 Valid Y2.33 0,827 Valid Y2.41 0,794 Valid Y2.42 0,921 Valid

Sumber : Lampiran 5, 2011

Berdasarkan Tabel 5.1 di atas, seluruh koefisien korelasi butir/item pada

masing-masing variabel yang diteliti telah berada di atas 0,3 sehingga butir/item

yang digunakan dalam penelitian ini dikatakan valid dan layak digunakan untuk

seluruh responden yang telah ditargetkan.

5.2.2 Hasil uji reliabilitas instrumen

Uji reliabilitas ini digunakan untuk mengukur konsistensi internal dari

indikator-indikator suatu construct yang menunjukkan derajat masing-masing

indikator itu mengindikasikan suatu construct yang umum. Dengan kata lain,

bagaimana hal-hal yang spesifik saling membantu dalam menjelaskan suatu

fenomena yang umum (Sugiyono, 2008).

Dalam pengujian ini dilakukan dengan cara one shot atau pengukuran

sekali saja. Suatu variabel dikatakan reliable jika memberikan nilai Cronbach

Lanjutan Tabel 5.1

79

Alpha (α) > 0,6 (Umar, 2007). Paparan hasil uji reliabilitas pada masing-masing

variabel yang di gunakan dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 5.2.

Tabel 5.2 Hasil Uji Reliabilitas pada Masing-Masing Variabel

yang Digunakan dalam Penelitian

No Variabel Nama Variabel

No Indikator Koefisien Korelasi

Koefisien Cronbach

Alpha Keterangan

1 X Motivasi X1 motif 0,809 Reliable X2 harapan 0,725 Reliable X3 insentif 0,777 Reliable

2 Y1 Kepuasan kerja

Y1.1 kompensasi 0,795 Reliable Y1.2 komunikasi 0,786 Reliable Y1.3 kondisi krja 0,824 Reliable

3 Y2 Kualitas pelayanan

Y2.1 tangibels 0,674 Reliable Y2.2 reliability 0,682 ReliableY2.3 responsives 0,712 Reliable Y2.4 assurance 0,619 Reliable


Tabel 5.2 di atas, menunjukkan bahwa seluruh variabel yang digunakan

dalam penelitian memiliki koefisien korelasi cronbach alpha di atas 0,6. Hal ini

berarti semua variabel dalam penelitian ini dinyatakan reliabel, dan instrumen

dapat dilanjutkan untuk digunakan pada seluruh responden yang telah ditargetkan.

5.2.3 Karakteristik Responden

Data karakterisitik responden dalam penelitian ini diperoleh melalui

kuisioner yang disebarkan kepada 127 orang responden. Responden dalam

penelitian ini adalah karyawan yang ada di PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

Karakteristik responden yang dibahas dalam penelitian ini meliputi : jenis

80

kelamin, pendidikan terakhir, jabatan, lama bekerja, dan umur. Berikut ini

disajikan karakteristik responden penelitian dengan berbagai kriteria tersebut

1) Karakteristik responden menurut jenis kelamin

Responden dalam penelitian ini terdiri dari responden dengan jenis

kelamin laki-laki dan responden dengan jenis kelamin perempuan. Responden

yang berjumlah 127 orang terdiri atas 102 orang responden dengan jenis kelamin

laki-laki dan 25 orang responden dengan jenis kelamin perempuan. Sebagian

besar responden adalah karyawan yang berjenis kelamin laki-laki karena pada

perusahaan ini pekerjaan fisik banyak dibutuhkan sehingga jumlah karyawan yang

berjenis kelamin laki-laki lebih banyak dari jumlah karyawan berjenis kelamin

perempuan.

Distribusi responden berdasarkan jenis kelamin dan kualitas pelayanan

dipaparkan pada Tabel 5.3.

Tabel 5.3

Distribusi Responden Menurut Jenis Kelamin dan Kualitas Pelayanan Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

Jenis Kelamin Kualitas Pelayanan Rendah Tinggi Total

Laki-laki Jumlah 61 41 102 Prosentase 59,8 40,2 100

Perempuan Jumlah 10 15 25 Prosentase 40,0 60,0 100 Total Jumlah 71 56 127 Prosentase 55,9 44,1 100 Sumber: Lampiran 4, 2011

81

Tabel 5.3 menunjukkan hubungan jenis kelamin dengan kualitas pelayanan di PT.

PLN (Persero) Distribusi Bali. Dari tabel tersebut dapat diketahui bahwa sebagian

besar responden laki-laki cenderung memiliki kualitas pelayanan lebih rendah

dibandingkan dengan perempuan. Dalam hal pelayanan perempuan lebih

responsive dan relationship.

2) Karakteristik responden menurut tingkat pendidikan

Tingkat pendidikan karyawan di PT. PLN (Persero) Distribusi Bali dapat

dibedakan menjadi tiga kelompok, yaitu karyawan dengan tingkat pendidikan

SMU/SMK/ Diploma, karyawan dengan tingkat pendidikan Sarjana (S1), dan

karyawan dengan tingkat pendidikan Pasca Sarjana (S2). Dari 127 orang

responden untuk penelitian ini, 38 orang responden merupakan karyawan dengan

tingkat pendidikan SMU/SMK/Diploma, 78 orang responden merupakan

karyawan dengan tingkat pendidikan sarjana (S1), dan 11 orang responden

merupakan karyawan dengan tingkat pendidikan pasca sarjana (S2). Sebagian

besar responden merupakan karyawan dengan tingkat pendidikan sarjana (S1).

Distribusi responden menurut tingkat pendidikan karyawan di PT. PLN (Persero)

Distribusi Bali dapat di lihat pada Tabel 5.4.

82

Tabel 5.4 Distribusi Responden Menurut Tingkat Pendidikan dan Kualitas

Pelayanan Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

Tingkat Pendidikan Kualitas Pelayanan Rendah Tinggi Total SMU/Diploma Jumlah 20 18 38 Prosentase 52,6 47,4 100 Sarjana (S1) Jumlah 44 34 78 Prosentase 56,4 43,6 100 Sarjana (S2) Jumlah 7 4 11 Prosentase 63,9 36,4 100 Total Jumlah 71 56 127 Prosentase 55,9 44,1 100 Sumber: Lampiran 4, 2011

Tabel 5.4 menunjukkan hubungan tingkat pendidikan dengan kualitas

pelayanan karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali. Dari tabel tersebut dapat

diketahui bahwa sebagian besar responden dari semua tingkat pendidikan

memberi penilaian rendah terhadap kualitas pelayanan yang mereka berikan.

Selanjutnya dilihat dari tingkat pendidikan kualitas pelayanan dengan pendidikan

SMU/Diploma lebih tinggi dibandingkan dengan tingkat pendidikan S1 dan S2.

3) Karakteristik responden menurut jabatan

Jabatan karyawan di PT. PLN (Persero) Distribusi Bali dapat dibedakan

menjadi tiga kelompok, yaitu karyawan dengan tingkat staff, karyawan dengan

tingkat jabatan deputi manager, dan karyawan dengan tingkat jabatan manager

bidang. Dari 127 orang responden untuk penelitian ini, 93 orang responden

merupakan karyawan tingkat staff, 22 orang responden merupakan karyawan

dengan jabatan deputi manager, dan 12 orang responden merupakan karyawan

dengan jabatan manager bidang. Sebagian besar responden merupakan karyawan

83

dengan tingkat staff. Distribusi responden menurut jabatan karyawan di PT. PLN

(Persero) Distribusi Bali dapat di lihat pada Tabel 5.5.

Tabel 5.5

Distribusi Responden Menurut Jabatan dan Kualitas Pelayanan Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

Jabatan Kualitas Pelayanan Rendah Tinggi Total Staff Jumlah 54 39 93 Prosentase 58,1 41,9 100 Deputi Manajer Jumlah 12 10 22 Prosentase 54,5 45,5 100 Manajer Bidang Jumlah 5 7 12 Prosentase 41,7 58,3 100 Total Jumlah 71 56 127 Prosentase 55,9 44,1 100 Sumber: Lampiran 4, 2011

Tabel 5.5 menunjukkan hubungan jabatan dengan kualitas pelayanan

karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali. Dari tabel tersebut dapat diketahui

bahwa sebagian besar responden dari semua tingkat jabatan memberi penilaian

rendah terhadap kualitas pelayanan yang mereka berikan. Namun demikian dilihat

dari tingkat jabatan kualitas pelayanan yang diberikan oleh manajer bidang relatif

lebih tinggi dibandingkan dengan deputi manajer dan staff. Dalam hal ini manajer

bidang merasa memiliki tanggung jawab yang lebih besar sehingga pelayanan

yang diberikan lebih baik.

4) Karakteristik responden menurut lama bekerja

Karyawan di PT. PLN (Persero) Distribusi Bali berdasarkan lama

kerjanya dapat dibedakan menjadi tiga, yaitu karyawan dengan lama kerja 1-10

tahun, 11-20 tahun, dan diatas 21 tahun. Dari 127 orang responden, 32 orang

84

diantaranya merupakan karyawan dengan lama kerja antara 1-10 tahun, 58 orang

merupakan karyawan dengan lama bekerja antara 11-20 tahun, dan 37 orang

karyawan dengan lama kerja diatas 21 tahun. Sebagian besar responden dalam

penelitian ini berasal dari karyawan dengan lama bekerja antara 11-20 tahun.

Distribusi responden menurut lama bekerja karyawan di di PT. PLN

(Persero) Distribusi Bali dapat di lihat pada Tabel 5.6 dibawah ini.

Tabel 5.6 Distribusi Responden Menurut Lama Bekerja dan Kualitas

Pelayanan Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

Lama Bekerja Kualitas Pelayanan

( Tahun ) Rendah Tinggi Total 1 – 10 Jumlah 19 13 32 Prosentase 59,4 40,6 100 11 - 20 Jumlah 36 22 58 Prosentase 62,1 37,9 100 ≥ 21 Jumlah 16 21 37 Prosentase 43,2 56,8 100 Total Jumlah 71 56 127 Prosentase 55,9 44,1 100 Sumber: Lampiran 4, 2011

Tabel 5.6 menunjukkan hubungan lama bekerja dengan kualitas pelayanan


bahwa sebagian besar responden menurut lama bekerja memberi penilaian rendah

terhadap kualitas pelayanan yang mereka berikan. Namun demikian dilihat dari

lama bekerja karyawan dengan lama bekerja ≥ 21 tahun kualitas pelayanannya

lebih tinggi dibandingkan lama bekerja 1-10 tahun dan 11-20 tahun. Dalam hal ini

85

karyawan yang bekerja ≥ 21tahun lebih loyal kepada perusahaan sehingga

pelayanannya lebih baik.

5) Karakteristik responden usia

Menurut kelompok usianya responden dalam penelitian ini dibagi menjadi

tiga kelompok usia, yaitu terdiri dari responden dengan kelompok usia 20-30

tahun, 31-40 tahun, diatas 41tahun. Dari responden yang berjumlah 127 orang

terdiri atas 7 orang responden yang berusia 20-30 tahun, 32 orang responden

yang berusia 31-40 tahun, 88 orang responden yang berusia diatas 41 tahun.

Sebagian besar responden dalam penelitian ini berasal dari karyawan dengan usia

diatas 41 tahun. Distribusi responden menurut usia karyawan di PT. PLN

(Persero) Distribusi Bali dapat di lihat pada Tabel 5.7 dibawah ini.

Tabel 5.7

Distribusi Responden Menurut Usia dan Kualitas Pelayanan Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

Usia Kualitas Pelayanan (Tahun) Rendah Tinggi Total 20 - 30 Jumlah 3 4 7 Prosentase 42,9 57,1 100 31 - 40 Jumlah 21 11 32 Prosentase 65,6 34,4 100 ≥ 41 Jumlah 47 41 88 Prosentase 53,4 46,6 100 Total Jumlah 71 56 127 Prosentase 55,9 44,1 100 Sumber: Lampiran 4, 2011

Tabel 5.7 menunjukkan hubungan usia dengan kualitas pelayanan


bahwa sebagian besar responden dari berbagai usia memberi penilaian rendah

86

terhadap kualitas pelayanan yang mereka berikan. Karyawan pada usia 20-30

tahun sebagian besar memiliki kualitas pelayanan tinggi (57,1 persen)

dibandingkan dengan karyawan usia lebih tua.

5.2.4 Deskripsi Variabel Penelitian

Sebelum data yang diperoleh untuk penelitian ini diolah lebih lanjut, ada

baiknya dijabarkan terlebih dahulu untuk memperoleh gambaran mengenai

penilaian karyawan di PT. PLN (Persero) Distribusi Bali mengenai variabel-

variabel yang terdapat dalam penelitian ini. Penjabaran data dilakukan dengan

memberikan skor kepada data mentah yang diperoleh melalui penyebaran

kuesioner. Melalui pemberian skor tersebut akan diperoleh angka-angka yang

dapat membantu dalam memberikan gambaran apakah penilaian karyawan baik

atau tidak terhadap variabel-variabel yang diteliti. Untuk mengetahui penilaian

karyawan baik atau tidak digunakan rata-rata skor menurut Umar (2005) yang di

bagi menjadi lima klasifikasi dengan kriteria sebagai berikut.

1,00 - 1,80 = sangat tidak baik

1,81 - 2,61 = tidak baik

2,62 - 3,42 = cukup baik

3,43 - 4,23 = baik

4,24 - 5,00 = sangat baik

1 Deskripsi variabel kualitas pelayanan (Y2)

Kualitas pelayanan adalah totalitas tampilan/karakteristik dalam hal

pelayanan yang mampu dihasilkan oleh para karyawan dalam rangka memenuhi

87

harapan pelanggan. Variabel kualitas pelayanan dalam penelitian ini diukur

dengan 11 butir pernyataan yaitu yang berhubungan dengan tangibels, reliability,

responsives, assurance, dan empati berdasarkan jawaban kuisioner dari 127 orang

responden karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali. Deskripsi variabel

kualitas pelayanan di PT. PLN (Persero) Distribusi Bali dapat dilihat pada Tabel

5.8 berikut ini.

Tabel 5.8 Deskripsi variabel kualitas pelayanan di PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

No Pernyataan No. Indk

Frekuansi jawaban responden TotalResp

Persentase jawaban responden Total

skor Rata2 skor Kriteria

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 1 Perlengkapan perkantoran

memadai untuk menunjang pelayanan.

Y2.11 21 56 29 21 127 16,5 44,1 22,8 16,5 458 3.61 Baik

2 Saya selalu berpenampilan rapi dalam melayani pelanggan

Y2.12 50 68 9 127 39,4 53,5 7,1 549 4.32 Sangat Baik

3 Saya memiliki kemampuan untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi pelanggan

Y2.21 51 68 4 4 127 40,2 53,5 3,1 3,1 547 4.31 Sangat Baik

4 Saya memberikan pelayanan yang sama kepada semua pelanggan.

Y2.22 42 63 22 127 33,1 49,6 17,3 528 4.16 Baik

5 Waktu melayani pelanggan saya senantiasa memperhatikan kecepatan proses pelayanan.

Y2.23 21 67 32 7 127 16,5 52,8 25,2 5,5 483 3.80 Baik

6 Saya selalu siap melayani pelanggan Y2.31 55 60 8 4 127 43,3 47,2 6,3 3,1 547 4.31 Sangat

Baik 7 Saya senantiasa tanggap

terhadap keluhan pelanggan.

Y2.32 45 62 20 127 35,4 48,8 15,7 533 4.20 Baik

8 Saya menguasai tugas untuk memberikan bantuan/pelayanan kepada pelanggan.

Y2.33 51 52 21 3 127 40,2 40,9 16,5 2,4 532 4.19 Baik

9 Saya mempunyai pengetahuan yang memadai untuk menjawab keluhan pelanggan.

Y2.41 20 60 35 12 127 15,7 47,2 27,6 9,4 469 3.69 Baik

10 Saya dapat memberikan keyakinan kepada pelanggan.

Y2.42 48 54 21 3 1 127 37,8 42,5 16,5 2,4 0,8 526 4.14 Baik

11 Saya menjalin relationship dengan pelanggan. Y2.51 38 47 35 7 127 29,9 37,0 27,6 5,5 497 3.91 Baik

Jumlah 5669 4.06 Kesimpulan Baik


88

Berdasarkan informasi pada Tabel 5.8 dapat diketahui bahwa penilaian

karyawan terhadap kualitas pelayanan pada PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

adalah baik, dapat dilihat dari nilai rata-rata sebesar 4,06. Walaupun secara

keseluruhan penilaian karyawan terhadap kualitas pelayanan baik namun terdapat

nilai terendah pada item pernyataan perlengkapan penunjang pelayanan dengan

nilai rata-rata 3,61 sehingga untuk meningkatkan lebih baik lagi kualitas

pelayanan yang diberikan karyawan hendaknya lebih memperhatikan kelengkapan

sarana penunjang dalam memberikan pelayanan.

2 Deskripsi variabel kepuasan kerja (Y1)

Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang positif yang merupakan

hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang. Ketidakpuasan kerja muncul

ketika harapan seseorang tidak terpenuhi. Variabel kepuasan kerja dalam

penelitian ini diukur dengan 9 butir pernyataan yaitu yang berhubungan dengan

sistem kompensasi, komunikasi, dan kondisi kerja berdasarkan jawaban kuisioner

dari 127 orang responden karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali. Deskripsi

variabel kepuasan kerja karyawan di PT. PLN (Persero) Distribusi Bali dapat

dilihat pada Tabel 5.9.

89

Tabel 5.9 Deskripsi variabel kepuasan kerja karyawan di PT. PLN (Persero)

Distribusi Bali

No Pernyataan No Indk

Frekuensi Jawaban Responden Total Resp

Persentase Jawaban Responden Total

Skor Rata2Skor Kriteria

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

1 Gaji yang diberikan setiap bulan cukup memenuhi kebutuhan hidup.

Y1.11 21 52 39 14 1 127 16,5 40,9 30,7 11,0 0,8 459 3.61 Baik

2 Saya menerima kenaikan gaji berkala secara teratur Y1.12 20 56 37 14 127 15,7 44,1 29,1 11,0 463 3.65 Baik

3 Tunjangan – tunjangan yang saya dapatkan sesuai dengan kebutuhan.

Y1.13 30 40 35 20 2 127 23,6 31,5 27,6 15,7 1,6 457 3.60 Baik

4 Bonus yang saya terima sesuai dengan prestasi kerja saya. Y1.14 20 48 26 26 7 127 15,7 37,8 20,5 20,5 5,5 429 3.38 Cukup

Baik

5 Atasan selalu mendengarkan permasalahan yang saya hadapi dalam menyelesaikan pekerjaan saya

Y1.21 18 45 30 18 16 127 14,2 35,4 23,6 14,2 12,6 412 3.24 Cukup Baik

6 Manajemen mampu menyampaikan dengan jelas tujuan organisasi

Y1.22 30 37 36 19 5 127 23,6 29,1 28,3 15,0 3,9 449 3.54 Baik

7 Tata letak ruang kerja saya nyaman sehingga saya bisa bekerja dengan optimal

Y1.31 24 57 40 6 127 18,9 44,9 31,5 4,7 480 3.78 Baik

8 Hubungan saya dengan teman sekerja terjalin akrab Y1.32 22 55 28 22 127 17,3 43,3 22,0 17,3 458 3.61 Baik

9 Peralatan kerja yang tersedia dapat menunjang pekerjaan saya

Y1.33 32 52 30 8 5 127 25,2 40,9 23,6 6,3 3,9 479 3.77 Baik

Jumlah 4086 3.57

Kesimpulan Baik


Berdasarkan informasi pada Tabel 5.9 dapat diketahui bahwa penilaian

karyawan terhadap kepuasan kerja pada PT. PLN (Persero) Distribusi Bali adalah

baik, dapat dilihat dari nilai rata-rata sebesar 3,57. Walaupun secara keseluruhan

penilaian karyawan terhadap kepuasan kerja baik namun terdapat nilai terendah

pada item pernyataan kepedulian atasan dan kesesuaian bonus dengan nilai rata-

rata 3,24 dan 3,38 sehingga untuk meningkatkan lagi kepuasan karyawan

hendaknya lebih memperhatikan kesesuaian bonus berdasarkan kinerja karyawan

90

serta perhatian atasan terhadap permasalahan karyawan dalam menyelesaikan

pekerjaan.

3 Deskripsi Variabel Motivasi (X)

Motivasi kerja merupakan suatu kondisi yang berpengaruh dan

membangkitkan dorongan dari dalam diri karyawan dan diluar yang berhubungan

dengan lingkungan kerja. Variabel motivasi dalam penelitian ini diukur dengan 11

butir pernyataan yaitu yang berhubungan dengan motif, harapan, dan insentif

berdasarkan jawaban kuisioner dari 127 orang responden karyawan PT. PLN

(Persero) Distribusi Bali. Deskripsi variabel motivasi di PT. PLN (Persero)

Distribusi Bali dapat dilihat pada Tabel 5.10 berikut.

Tabel 5.10

Deskripsi Variabel Motivasi di PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

No Pernyataan No Indk

Frekuensi Jawaban Responden TotalResp Persentase Jawaban Responden Total

Skor Rata2 Skor Kriteria

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 1 Untuk memenuhi kebutuhan

ekonomi saya bekerja dengan maksimal.

X1.1 63 45 15 4 127 49,6 35,4 11,8 3,1 548 4.31 Sangat Baik

2 Didalam melaksanakan tugas saya merasa aman X1.2 32 59 22 14 127 25,2 46,5 17,3 11,0 490 3.86 Baik

3 Untuk mengembangkan karier saya diberikan kesempatan. X1.3 34 53 25 13 2 127 26,8 41,7 19,7 10,2 1,6 485 3.82 Baik

4 Didalam melaksanakan tugas, saya bekerja secara bersama X1.4 54 54 15 4 127 42,5 42,5 11,8 3,1 539 4.24 Sangat

Baik 5 Dengan saya berprestasi, atasan

memberikan penghargaan X2.1 33 45 31 15 3 127 26,0 35,4 24,4 11,8 2,4 471 3.71 Baik

6 Dalam melaksanakan tugas saya bertindak disiplin X2.2 33 48 29 16 1 127 26,o 37,8 22,8 12,6 0,8 477 3.76 Baik

7 Suasana kerja saya baik X2.3 39 44 25 17 2 127 30,7 34,6 19,7 13,4 1,6 482 3.80 Baik 8 Dengan kinerja yang baik saya

dipromosikan oleh atasan untuk jabatan tertentu.

X2.4 25 51 22 27 2 127 19,7 40,2 17,3 21,3 1,6 451 3.55 Baik

9 Insentif yang saya terima cukup pantas X3.1 22 70 28 7 127 17,3 55,1 22,0 5,5 488 3.84 Baik

10 Jaminan kesehatan yang diberikan sangat berarti bagi saya X3.2 50 54 12 11 127 39,4 42,5 9,4 8,7 524 4.13 Baik

11 Jaminan hari tua yang diberikan membuat saya merasa aman. X3.3 37 59 26 5 127 29,1 46,5 20,5 3,9 509 4.01 Baik

Jumlah 5464 3.91 Kesimpulan Baik


91

Berdasarkan informasi pada Tabel 5.10 dapat diketahui bahwa karyawan

menilai motivasi pada PT. PLN (Persero) Distribusi Bali adalah baik, dapat dilihat

dari nilai rata-rata sebesar 3,91. Walaupun secara keseluruhan penilaian karyawan

terhadap pemberian motivasi baik namun terdapat nilai terendah pada item

pernyataan promosi jabatan dengan nilai rata-rata 3,55 sehingga untuk

meningkatkan motivasi karyawan hendaknya lebih memperhatikan karyawan

yang sudah bekerja maksimal dengan memberikan reward dan punishment salah

satunya berupa promosi jabatan.

5.2.5 Hasil Uji Asumsi Klasik

1) Uji Normalitas

Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam residual dari model

regresi yang dibuat berdistribusi normal atau tidak, menurut Ghozali (2002)

model regresi yang baik adalah yang memiliki distribusi normal atau mendekati

normal. Adapun metode yang digunakan adalah dengan statistik Kolgomorov –

Smirnov. Kriteria yang digunakan dalam tes ini adalah dengan membandingkan

antara tingkat signifikansi yang didapat dengan tingkat alpha yang digunakan,

sehungga data dikatakan berdistribusi normal bila nilai signifikansi > alpha. Hasil

pengujian normalitas dengan menggunakan bantuan SPSS adalah sebagai berikut.

92

Tabel 5.11 Uji Normalitas

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

127.0000000

.36276545.064.044

-.064.722.674

NMeanStd. Deviation

Normal Parametersa,b

AbsolutePositiveNegative

Most ExtremeDifferences

Kolmogorov-Smirnov ZAsymp. Sig. (2-tailed)

Residual

Test distribution is Normal.a.

Calculated from data.b.


Dari Tabel 5.11 menunjukkan nilai signifikansi uji kolmogorov-smirnov sebesar

0,674 yang lebih besar dari 0,05 sehingga dapat disimpulkan data berdistribusi

normal.

2) Uji Multikolinieritas

Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah pada model regresi

ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas, menurut Ghozali (2002). Model

regresi yang baik adalah bebas dari gejala multikolinieritas. Untuk mendeteksi ada

tidaknya korelasi antar sesama variabel bebas dapat dilihat dari nilai tolerance dan

variance inflation factor (VIF). Jika nilai tolerance tidak lebih dari 10 persen atau

VIF kurang dari 10, maka dikatakan tidak ada multikolinieritas.

Tabel 5.12 Hasil Uji Multikolinieritas

Variabel Tolerance VIF Keterangan

X 0,325 3,080 tidak ada multikolinieritas Y1 0,325 3,080 tidak ada multikolinieritas


93

Berdasarkan Tabel 5.12 dapat diketahui bahwa koefisien tolerance tidak lebih dari

10 persen dan VIF-nya lebih kecil dari 10. Hal ini berarti bahwa tidak terdapat

gejala multikolinieritas dari model regresi yang dibuat, sehingga model tersebut

layak digunakan untuk memprediksi.

3) Uji Heteroskedastisitas

Uji Heteroskedastitas bertujuan menguji apakah dalam model regresi

terjadi ketidaksamaan varian dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang

lain, menurut Ghozali (2002) model regresi yang baik adalah yang tidak

mengandung gejala heteroskedastisitas atau mempunyai varian yang homogen.

Untuk mendeteksi ada atau tidaknya heteroskedastisitas digunakan model gletjser.

Model ini dilakukan dengan nilai meregresikan nilai absolute ei dengan varian

bebas. Jika tidak ada satupun variabel bebas yag berpengaruh signifikan terhadap

variabel terikat (nilai absolut ei), maka tidak ada heteroskedastisitas. Hasil

pengijuan hetroskedastisitas dengan menggunakan program SPSS yang dapat

dilihat pada Tabel 5.13

Tabel 5.13 Uji Heteroskedastisitas

Variabel t hitung Sig. t Ket X -295 0,769 tidak heteroskedastis Y1 -1586 0,115 tidak heteroskedastis


Berdasarkan Tabel 5.13 terlihat bahwa tidak ada pengaruh variael bebas (X dan

Y) terhadap absolut residual, baik secara serempak maupun parsial. Dengan

demikian model yang dibuat tidak mengandung gejala heteroskedastisitas,

sehingga layak digunakan untuk memprediksi.

94

5.2.6 Hasil Analisis Faktor Konfirmatori

Metode statistik yang digunakan untuk menguji validitas konstruk dari

analisis faktor adalah dengan melihat korelasi KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) atau

Bartlett’s test. Besarnya KMO minimal 0,5 dan jika nilai KMO dibawah 0,5 maka

analisis faktor tidk bisa digunakan. Disamping itu, faktor yang dipertimbangkan

bermakna bilamana eigen value lebih besar dari satu (λ > 1) dan varian

kumulatifnya minimal 60 persen untuk penelitian – penelitian ilmu sosial (Hair,

1995) seperti terlihat pada Tabel 5.14

Tabel 5.14 Nilai Validitas Konstruk

Nilai Validtas Cut-off Value KMO (Kaiser Mayer Olkin) > 0,50

X2 (Chi Square) Diharapkan besar Significance Probability < 0,05

Eigen value >1,00Varians Kumulatif > 60 persen

Anti Image > 0,50 Sumber : Hair, 1995 (diringkas)

Berdasarkan hasil analisis faktor konfirmatori yang disajikan pada

lampiran 7 dapat dijelaskan seperti berikut.

1) Motivasi

a. Motif

KMO (Kaise-Mayer-Olkin) = 0,634

X2 (Chi-Square) = 189,074

Significance Probability = 0,000

Eigen Value = 2,526

Varians Kumulatif = 63,138 persen

95

Berdasarkan hasil diatas menunjukkan bahwa KMO sebesar 0,634 lebih

besar dari 0,5 dengan chi square 189,074 dan signifikan probability 0,000 < 0,05

maka analisis faktor ini bisa digunakan. Disamping itu, faktor Motif bermakna

dari eigen value sebesar 2,526 > 1,00 dan varian kumulatif lebih besar dari 60

persen yaitu sebesar 63,138 persen.

Tabel 5.15

Anti Image Faktor Motif

Variabel MSA Keterangan X1.1 0,617 ValidX1.2 0,634 Valid X1.3 0,678 Valid X1.4 0,622 Valid


Berdasarkan Tabel 5.15 menunjukkan bahwa MSA seluruh variabel faktor

motif memiliki nilai lebih besar dari 0,50 dan semua syarat terpenuhi maka dapat

disimpulkan bahwa keempat indikator variabel tersebut valid membentuk motif.

b. Harapan




Eigen Value = 2,550




maka analisis faktor ini bisa digunakan. Disamping itu, faktor harapan bermakna

96



Tabel 5.16

Anti Image Faktor Harapan

Variabel MSA Keterangan X2.1 0,827 Valid X2.2 0,711 Valid X2.3 0,785 Valid X2.4 0,731 Valid



harapan memiliki nilai lebuh besar dari 0,50 dan semua syarat terpenuhi maka

dapat disimpulkan bahwa keempat indikator variabel tersebut valid membentuk

harapan.

c. Insentif




Eigen Value = 2,069




maka analisis faktor ini bisa digunakan. Disamping itu, faktor insentif bermakna



97

Tabel 5.17 Anti Image Faktor Insentif

Variabel MSA Keterangan X3.1 0,737 Valid X3.2 0,642 Valid X3.3 0,600 Valid



insentif memiliki nilai lebuh besar dari 0,50 dan semua syarat terpenuhi maka

dapat disimpulkan bahwa ketiga indikator variabel tersebut valid membentuk

insentif.

2). Kepuasan

a. Kompensasi




Eigen Value = 2,441




maka analisis faktor ini bisa digunakan. Disamping itu, factor kompensasi

bermakna dari eigen value sebesar 2,441 > 1,00 dan varian kumulatif lebih besar

dari 60 persen yaitu sebesar 61,016 persen.

98

Tabel 5.18 Anti Image Faktor Kompensasi

Variabel MSA Keterangan Y1.11 0,758 Valid Y1.12 0,706 Valid Y1.13 0,825 Valid Y1.14 0,757 Valid



kompensasi memiliki nilai lebuh besar dari 0,50 dan semua syarat terpenuhi maka

dapat disimpulkan bahwa keempat indikator variabel tersebut valid membentuk

kompensasi.

b. Komunikasi




Eigen Value = 1,592




maka analisis faktor ini bisa digunakan. Disamping itu, faktor komunikasi



99

Tabel 5.19 Anti Image Faktor Komunikasi

Variabel MSA Keterangan Y1.21 0,500 Valid Y1.22 0,500 Valid



komunikasi memiliki nilai lebih besar dari 0,50 dan semua syarat terpenuhi maka

dapat disimpulkan bahwa kedua indikator variabel tersebut valid membentuk

komunikasi.

c. Kondisi Kerja




Eigen Value = 2,031




maka analisis faktor ini bisa digunakan. Disamping itu, faktor kondisi kerja



Tabel 5.20 Anti Image Faktor Kondisi Kerja

Variabel MSA Keterangan Y1.31 0,603 Valid Y1.32 0,695 Valid Y1.33 0,669 Valid


100


kondisi kerja memiliki nilai lebih besar dari 0,50 dan semua syarat terpenuhi

maka dapat disimpulkan bahwa ketiga indikator variabel tersebut valid

membentuk kondisi kerja.

3) Kualitas pelayanan

a. Tangibles




Eigen Value = 1,334




maka analisis faktor ini bisa digunakan. Disamping itu, faktor berwujud

(tangibles) bermakna dari eigen value sebesar 1,334 > 1,00 dan varian kumulatif

lebih besar dari 60 persen yaitu sebesar 66,689 persen.

Tabel 5.21 Anti Image Faktor Tangible




tangibles memiliki nilai lebih besar dari 0,50 dan semua syarat terpenuhi maka

101


tangible.

b. Reliability




Eigen Value = 1,802




maka analisis faktor ini bisa digunakan. Disamping itu, faktor reliability



Tabel 5.22 Anti Image Faktor Reliability




reliability memiliki nilai lebih besar dari 0,50 dan semua syarat terpenuhi maka


reliability.

102

c. Responsives




Eigen Value = 1,916




maka analisis faktor ini bisa digunakan. Disamping itu, faktor responsive



Tabel 5.23 Anti Image Faktor Responsives




responsives memiliki nilai lebih besar dari 0,50 dan semua syarat terpenuhi maka


responsive.

d. Asssurance




103

Eigen Value = 1,264




maka analisis faktor ini bisa digunakan. Disamping itu, faktor assurance

bermakna dari eigen value sebesar 1,264 > 1,00 dan varian komulatif lebih besar

dari 60 persen yaitu sebesar 63,186 persen

Tabel 5.24 Anti Image Faktor Assurance




assurance memiliki nilai lebih besar dari 0,50 dan semua syarat terpenuhi maka


assurance.

5.2.7 Pengujian Model (Path Analysis)

Pengujian data dilakukan dengan analisis jalur (path analysis), yaitu

menguji pola hubungan yang mengungkap pengaruh variabel dengan atau

seperangkat veriabel terhadap variabel lainnya, baik pengaruh langsung maupun

pengaruh tidak langsung. Analisis ini dilakukan dengan langkah-langkah sebagai

berikut.

104

1 Langkah Pertama

Langkah pertama dalam analisis jalur adalah merancang model

berdasarkan konsep dan teori, secara teoritis.

1) Variabel motivasi (X) berpengaruh signifikan secara langsung terhadap

kepuasan kerja karyawan (Y1) PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

2) Variabel motivasi (X) berpengaruh signifikan secara langsung terhadap

kualitas pelayanan karyawan (Y2) PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

3) Variabel kepuasan kerja (Y1) berpengaruh signifikan secara langsung

terhadap kualitas pelayanan karyawan (Y2) PT. PLN (Persero) Distribusi

Bali.

Gambar 5.1 Model Analisis Jalur

Model tersebut juga dapat dinyatakan dalam bentuk persamaaan

struktural sehingga membentuk sistem persamaan pada rumus (2) dan (3) di

bab sebelumnya.

p1 P3

P2

e1

Kepuasan Kerja (Y1)

Motivasi (X)


e2

105

2 Langkah Kedua

Melakukan pemeriksaan terhadap asumsi yang melandasi analisis jalur,

yaitu hubungan antar variabel adalah linier dan aditif. Model yang digunakan

rekrusif yaitu sistem aliran kausal satu arah, sedangkan model resiprokal atau

aliran kausal yang dua arah (bolak-balik) tidak dapat dianalisis. Penilaian

terhadap asumsi tersebut dapat digambarkan seperti terlihat pada diagram path

berikut.

Gambar 5.2 Penggambaran Asumsi Analisis Jalur

Berdasarkan gambar maka hubungan antar variabel adalah linier, yaitu sistem

aliran ke satu arah, tidak ada variabel endogen yang mempunyai pengaruh

bolak balik.

3 Langkah Ketiga

Langkah ketiga didalam analisis jalur adalah pendugaan parameter atau

perhitungan koefisien path. Untuk pendugaan parameter dilakukan dengan

p1 p3

p4

p2

e1

Kepuasan Kerja (Y1)

Motivasi (X)


e2

p1

p2

p3

106

analisis regresi melalui software SPSS 15.0 for windows. Hasil dari analisis

substruktur persamaan disjikan pada lampiran dan dilaporkan sebagai berikut.

Summary dan Koefisien Jalur 1

Substruktur 1

Y1 = α + β1 X + e1

Y1 = 0,472 + 0,765 X

Std Error = 0,171 0,047

Thitung = 2, 756 16,125

Beta = 0,822

Fhitung = 260,003

Sig. Fhitung = 0,000

R2 = 0,675

Error Term (e1) = 21 R−

= 0,675 - 1

= 0,325

= 0,570

Summary dan Koefisien Jalur 2

Substruktur 2

Y2 = α + β2 X + β3 Y1 + e2

Y2 = 0,572 + 0,631 X + 0,105 Y1

Std error = 0,174 0,082 0,088

Thitung = 3,282 7,658 2,092

Beta = 0,673 0,184

107

Fhitung = 137,596

Sig. Fhitung = 0,000

R2 = 0,689

Error Term (e2) = 21 R−

= 0,689 - 1

= 0,311

= 0,558

Berdasarkan Summary dan Koefisein jalur 1 dan 2 maka dapat diketahui

besarnya pengaruh langsung, pengaruh tidak langsung dan pengaruh total

antar variabel. Perhitungan pengaruh antar variabel adalah sebagai berikut.

1 Pengaruh Langsung

a) Pengaruh langsung variabel motivasi terhadap variabel kepuasan

kerja dapat dilihat dari nilai beta atau standardized coefficient

adalah

X Y1 = p1 = 0,822

b) Pengaruh langsung variabel motivasi terhadap variabel kualitas

pelayanan dapat dilihat dari nilai beta atau standardized coefficient

adalah

X Y2 = p2 = 0,673

c) Pengaruh langsung variabel kepuasan kerja terhadap variabel

kualitas pelayanan dapat dilihat dari nilai beta atau standardized

coefficient adalah

Y1 Y2 = p3 = 0,184

108

2 Pengaruh Tidak Langsung

Pengaruh variabel motivasi terhadap variabel kualitas pelayanan

melalui variabel kepuasan kerja PT. PLN (Persero) Distribusi Bali

dapat diperoleh dengan menggunakan rumus sebagai berikut.

X Y1 Y2 = (p1 x p3)

= (0,822 x 0,184)

= 0,151

Nilai sebesar 0,151 memiliki arti bahwa pengaruh tidak langsung

motivasi terhadap kualitas pelayanan melalui variabel kepuasan kerja

karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali adalah sebesar 0,151 atau

15,1 persen.

3 Pengaruh Total

Pengaruh total diperoleh dari hasil perhitungan dengan menggunakan

rumus berikut.

Total Effect = pengaruh langsung + pengaruh tidak langsung

= p2 + (p1 x p3)

= 0,673 + (0,822 x 0, 184)

= 0,673 + 0,151

= 0,824

Pengaruh total motivasi terhadap kepuasan kerja dan kualitas

pelayanan karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali adalah sebesar

0,824 atau 82,4 persen.

109

4 Langkah keempat

Langkah keempat dalam analisis jalur adalah melakukan pemeriksaan

terhadap validitas model. Terdapat dua indikator untuk melakukan

pemeriksaan validitas model yaitu koefisien determinasi total dan theory

trimming yang hasilnya dapat disajikan sebagai berikut.

1) Hasil Koefisien Detereminasi total

R2m = 1 – (e1)2 (e2)2

R2m = 1 – (0,570)2 (0,558)2

R2m = 0,899

Berdasarkan hasil perhitungan rumus koefisien determinasi total maka

diperoleh bahwa keragaman data yang didapat dijelaskan oleh model

adalah sebessar 89,9 persen atau dengan kata lain informasi yang

terkandung dalam data sebesar 89,9 persen dapat dijelaskan oleh model,

sedangkan sisanya yaitu 10,1 persen dijelaskan oleh variabel lain (tidak

terdapat dalam model) dan error.

2) Theory Trimimng

Pendekatan ini dilkukan dengan membuang jalur – jalur yang non

signifikan agar memperoleh model yang benar – benar didukung oleh

data empiris. Uji validasi untuk setiap pengaruh langsung adalah sama

dengan regresi, menggunakan level of significant (sig). Sebuah model

menghasilkan bentuk hubungan yang valid dengan nilai level of

significant (sig) < 0,05. Level of significant (sig) masing-masing variabel

adalah.

110

Substruktur 1

X = 0,000 < 0,05

Subtruktur 2

X = 0,000 < 0,05

Y1 = 0,039 < 0,05

Berdasarkan hasil tersebut dapat dinyatakan bahwa seluruh jalur yang

dibangun dalam model konstruk sebelumnya dinyatakan valid dan sahih.

Gambar 5.3

Validasi Model Gambar Jalur Akhir

Sumber : Data diolah, 2011 5 Langkah kelima

Langkah kelima dalam analisis jalur adalah melakukan interpretasi

terhadap hasil penelitian.

e 1 = 0,570

Kepuasan Kerja (Y1)

Motivasi (X)


p1 = 0,822 p3 = 0,184

p4 = 0,151

P2 = 0,673

e 2 = 0,558

111

1) Pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja

Hipotesis

H0 : Tidak ada pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja

H1 : Terdapat pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja

Kriteria uji

Jika sig penelitian (t) < 0,05 maka H0 ditolak dan H1 diterima

Jika sig penelitian (t) > 0,05 maka H1 ditolak dan H0 diterima

Hasil perhitungan pada lampiran 8 menunjukkan taraf signifikansi

sebesar 0,000 < 0,05 maka H0 ditolak dan H1 diterima. Hal ini berarti

terdapat pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja. Besar pengaruh

yang diperoleh adalah 0,822. Angka ini menunjukkan bahwa motivasi

memiliki pengaruh signifikan terhadap kepuasan sebsar 82,2 persen,

sedangkan sisanya 17,8 persen dipengaruhi oleh faktor diluar model.

Berpengaruh signifikan dapat diartikan bahwa apabila motivasi diberikan

dengan lebih baik maka karyawan akan merasa puas dalam bekerja pada

PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

2) Pengaruh motivasi terhadap kualitas pelayanan

Hipotesis

H0 : Tidak ada pengaruh motivasi terhadap kualitas pelayanan

H1 : Terdapat pengaruh motivasi terhadap kualitas pelayanan

Kriteria uji

Jika sig penelitian (t) < 0,05 maka H0 ditolak dan H1 diterima


112


sebesar 0,000 < 0,05 maka H0 ditolak dan H1 diterima. Hal ini

berartiterdapat pengaruh motivasi terhadap kualitas pelayanan. Besar

pengaruh yang diperoleh adalah 0,673. Angka ini menunjukkan bahwa

motivasi memiliki pengaruh signifikan terhadap kualitas pelayanan

sebsar 67,3 persen, sedangkan sisanya 32,7 persen dipengaruhi oleh

faktor diluar model. Berpengaruh signifikan dapat diartikan bahwa

apabila motivasi diberikan dengan baik maka karyawan akan

meningkatkan kualitas pelayanan dalam bekerja pada PT. PLN (Persero)

Distribusi Bali.

3) Pengaruh kepuasan kerja terhadap kualitas pelayanan

Hipotesis

H0 : Tidak ada pengaruh kepuasan kerja terhadap kualitas pelayanan

H1 : Terdapat pengaruh kepuasan kerja terhadap kualitas pelayanan

Kriteria uji

Jika sig penelitian (t) < 0,05 maka H0 ditolak dan H1diterima



sebesar 0,039 < 0,05 maka H0 ditolak dan H1 diterima. Hal ini berarti

terdapat pengaruh kepuasan kerja terhadap kualitas pelayanan karyawan

pada PT. PLN (Persero) Distribusi Bali. Besar pengaruh yang diperoleh

adalah 0,184. Angka ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja memiliki

pengaruh signifikan terhadap kualitas pelayanan karyawan sebesar 18,4

113

persen, sedangkan sisanya 81,6 persen dipengaruhi oleh faktor diluar

model. Berpengaruh signifikan dapat diartikan bahwa apabila karyawan

merasa puas maka kualitas pelayanannya pun akan meningkat.

5.3 Pembahasan

5.3.1 Pengaruh Motivasi terhadap Kepuasan Kerja Karyawan

Variabel motivasi dibentuk oleh tiga indikator yaitu motif, harapan, dan

insentif menunjukkan telah dikelola dengan baik sehingga memberikan kontribusi

yang bermakna terhadap kepuasan kerja karyawan, namun untuk lebih

meningkatkan kepuasaan yang lebih baik lagi menurut penilaian karyawan perlu

mendapat perhatian dalam hal pengembangan karir, keamanan dalam bekerja,

suasana kerja, kebijakan promosi oleh pimpinan.

Hasil analisis data secara statistik membuktikan bahwa terdapat pengaruh

signifikan secara langsung antara motivasi terhadap kepuasan kerja yang

ditunjukkan dengan nilai standardized direct effect sebesar 0,822. Penelitian ini

menemukan pengaruh signifikan secara langsung antara motivasi terhadap

kepuasan kerja karyawan. Ini berarti bahwa semakin baik pemberian motivasi

maka semakin tinggi pula kepuasan kerja karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi

Bali. Demikian sebaliknya, apabila pemberian motivasi tidak dilakukan, maka

akan menimbulkan ketidakpuasan karyawan.

Hal ini relevan dengan pendapat (Hasibuan, 2007), mengartikan motivasi

adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang

agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif, dan terintegrasi dengan segala

daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Dalam teori motivasi Two Factor dari

114

Frederick Herzberg mengemukakan bahwa ada dua faktor yang dapat

memberikan kepuasan dalam bekerja yaitu faktor dissatisfiers (gaji, kebijakan

perusahaan, status, relasi antar personal) dan faktor satisfiers (prestasi,

penghargaan, promosi, lingkungan kerja, pekerjaan itu sendiri). Kepuasan kerja

dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu : kerja yang menantang, ganjaran yang

pantas, kondisi kerja yang mendukung, rekan kerja yang mendukung, kesesuaian

pribadi dengan pekerjaan (Robbins, 2006). Menurut Luthan (2006) beberapa

faktor utama yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja diantaranya pekerjaan itu

sendiri, gaji, promosi, kondisi kerja yang kesemuanya itu ada di dalam pemberian

motivasi. Hal ini sejalan dengan penelitian sebelumnya oleh Bodur (2002),

Matthews (2006), Borzaga (2006) bahwa motivasi berpengaruh signifikan

terhadap kepuasan kerja.

5.3.2 Pengaruh Motivasi terhadap Kualitas Pelayanan Karyawan


signifikan secara langsung motivasi terhadap kualitas pelayanan karyawan yang

ditunjukkan dengan nilai standardized direct effect sebesar 0,673. Penelitian ini

menemukan pengaruh signifikan secara langsung antara motivasi terhadap

kualitas pelayanan karyawan. Ini berarti bahwa semakin baik motivasi karyawan

maka peningkatan kualitas pelayanan yang diberikan karyawan PT. PLN (Persero)

Distribusi Bali menjadi lebih baik pula. Demikian sebaliknya, apabila motivasi

karyawan rendah, maka kualitas pelayanan yang dihasilkan akan rendah pula.

Selain itu untuk lebih meningkatkan kualitas pelayanan yang diberikan karyawan

115

perlu mendapat perhatian dalam hal kesamaan dalam berkarir, promosi, dan

suasana kerja yang baik.

Hal ini sesuai dengan pernyataan Ariani (2003) pencapaian total kualitas

memerlukan delapan elemen diantaranya terdapat faktor kepemimpinan dan

manajer puncak dalam memberikan dukungan, komunikasi yang efektif,

pemberian reward and punisment yang kesemuanya itu terdapat dalam pemberian

motivasi. Sedangkan (Sedarmayanti, 2001) mendefinisikan, “motivasi sebagai

keseluruhan proses pemberian motif kerja kepada para bawahan, sehingga mereka

mau bekerja dengan ikhlas demi untuk tercapainya tujuan organisasi dengan

efektif dan efisien”. Dalam hal ini tujuan organisasi atau perusahaan adalah

tercapainya program WCS (World Class Service). Oleh karena itu motivasi

mempunyai peran penting dalam tercapainya dan meningkatkan kualitas

pelayanan yang diberikan karyawan kepada pelanggan. Hal ini sejalan dengan

penelitian sebelumnya oleh Melia (2006), Rahayu (2008), Li (2004) bahwa

motivasi berpengaruh signifikan terhadap kualitas pelayanan karyawan.

5.3.3 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kualitas Pelayanan Karyawan

Variabel kepuasan kerja dibentuk oleh tiga indikator yaitu kompensasi,

komunikasi, dan kondisi kerja menunjukkan telah dikelola dengan baik sehingga

memberikan kontribusi yang bermakna terhadap kualitas pelayanan yang

diberikan karyawan, namun untuk lebih meningkatkan kualitas pelayanan yang

lebih baik lagi menurut penilaian karyawan perlu mendapat perhatian dalam hal

kesesuaian tunjangan dan bonus serta hubungan yang harmonis dengan rekan

sekerja.

116


signifikan secara langsung antara kepuasan kerja terhadap kualitas pelayanan

karyawan yang ditunjukkan dengan nilai standardized direct effect sebesar 0,184.

Penelitian ini menemukan pengaruh signifikan secara lagsung antara kepuasan

kerja karyawan terhadap kualitas pelayanan keryawan. Ini berarti bahwa semakin

tinggi kepuasan kerja seorang karyawan, maka akan semakin baik pula kualitas

pelayanan yang diberikannya.

Untuk meningkatkan kualitas pelayanan yang diberikan karyawan pihak

manajemen harus senantiasa memperhatikan faktor yang mendorong karyawan

bekerja dengan produktif, salah satunya yaitu memperhatikan kepuasan kerja

karyawan. Dengan memperhatikan faktor kepuasan kerja karyawan maka

karyawan dalam bekerja akan senantiasa disertai dengan perasaan senang dan

tidak terpaksa serta mempunyai semangat kerja yang tinggi. Hal ini relevan

dengan pendapat Handoko (2001) kepuasan kerja mencerminkan perasaan

seseorang terhadap pekerjaanya. Hasibuan (2007) karyawan yang mendapatkan

kepuasaan kerja akan melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik. Ketika seorang

karyawan merasakan kepuasan dalam bekerja maka seorang karyawan akan

berupaya semaksimal mungkin menyelesaikan pekerjaannya, yang akhirnya akan

menghasilkan kualitas pelayanan yang tinggi. Hal ini sejalan dengan penelitian

sebelumnya oleh Andy H (2006), Anggraeni (2008), Bellou (2006), Melia (2006),

bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kualitas pelayanan

karyawan.

117

5.3.4 Pengaruh tidak langsung Motivasi Kerja terhadap Kualitas Pelayanan melalui Kepuasan Kerja Karyawan Hasil analisis data secara statistik membuktikan bahwa terdapat pengaruh

signifikan secara tidak langsung antara motivasi terhadap kualitas pelayanan

melalui kepuasan kerja yang ditunjukkan dengan nilai standardized indirect effect

sebesar 0,151. Penelitian ini menemukan pengaruh signifikan secara tidak

langsung antara motivasi terhadap kualitas pelayanan melalui kepuasan kerja

karyawan. Pengaruh dalam bentuk tidak langsung dapat dikatakan sebagai

pengaruh variabel motivasi terhadap kualitas pelayanan karyawan melalui

kepuasan kerja Ini berarti pemberian motivasi akan memberikan kepuasan kerja

sehingga meningkatkan kualitas pelayanan yang diberikan karyawan PT. PLN

(Persero) Distribusi Bali kepada pelanggan.

Hal ini relevan dengan pendapat dari Handoko (2001) dan Hasibuan

(2007), jadi motivasi adalah dorongan dari dalam diri karyawan untuk memenuhi

kebutuhan yang stimulasi berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai

rasa puas, kemudian diimplementasikan kepada orang lain untuk memberikan

pelayanan yang baik kepada pelanggan. Oleh karena itu motivasi mempunyai

peran yang penting dalam mencapai kepuasan kerja pada karyawan dan dalam

meningkatkan kualitas pelayanan yang diberikan karyawan kepada pelanggan.

118

BAB VI

SIMPULAN DAN SARAN

6.1 Simpulan

Berdasarkan pembahasan pada bab sebelumnya, maka dapat dirumuskan

beberapa simpulan sebagai berikut.

1) Motivasi berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kepuasan kerja.

2) Motivasi berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kualitas

pelayanan karyawan.

3) Kepuasan kerja berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kualitas

pelayanan karyawan.

6.2 Saran

Berdasarkan temuan penelitian, maka dapat dikemukakan beberapa saran

dalam rangka meningkatkan kepuasan kerja yang mengarah pada peningkatan

kualitas pelayanan yang diberikan karyawan.

1) Motivasi ditingkatkan dengan cara mengefektifkan peran pimpinan dalam

memberikan arahan, bimbingan, petunjuk serta evaluasi berkenaan

pelaksanaan tugas dan pekerjaan, sehingga dapat diwujudkan kondusivitas

di tempat kerja. Pada sisi lainnya, ganjaran (reward and punisment) yang

didasarkan pada hasil kerja karyawan maupun pengembangan karier perlu

diperhatikan dengan baik oleh manajamen, sehingga nantinya karyawan

118

119

dapat terpuaskan akan hasil kerjanya dan mengarah pada peningkatan

kualitas pelayanan yang dihasilkan.

2) Kepuasan kerja karyawan lebih ditingkatkan dengan pemberian bonus

antara pimpinan dan bawahan tidak terlalu jauh kesenjangannya serta

kondisi kerja yang nyaman maupun komunikasi yang terjalin antara atasan

dan bawahan serta antar sesama karyawan.

3) Untuk lebih meningkatkan kualitas pelayanan kelengkapan sarana dan

prasana penunjang perlu diperhatikan seperti perlengkapan keamanan

(safety work) agar karyawan merasa aman dan nyaman dalam bekerja.

120

DAFTAR PUSTAKA

Adnyana, Ngurah, dan Yohanes Sukrislismono. 2005. To Be Word Class Service (Proses Metamorfosis PLN Distribusi Bali). Denpasar: Penerbit Jala.

Arawati Agus 2007. Exploratory Study of Service Quality in The Malaysian Public Service Sector. Faculty of Economics and Business by National University of Malaysia from:http://proquest.umi.com/pqdweb.

Ariani, Dorothea Wahyu. 2003. Manajemen Kualitas Pendidikan Sisi Kualitatif. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Arianto. 2004. Pengaruh Promosi, Tindakan Supervisi, Upah Dan Tipe Personalitas Terhadap Kinerja dan Keinginan Berpindah Kerja Staf Auditor Melalui Kepuasan Kerja: Studi Pada Kantor Akuntan Publik di Surabaya. Tesis. Magister Manajemen Universitas Airlangga Surabaya.

As'ad, M. 2001. Psikologi Industri: Seri Sumber Daya Manusia. Edisi Keempat. Cetakan Keenam. Yogyakarta: Liberty.

Bellou, Victoria. 2006. Enhancing Service Quality in a Hospital Setting. Macedona of University. ProQuest. 2007.

Borzago, Tortia. 2006. Worker Motivations, Job Satisfaction, and Loyality in Public and Nonprofit Social Services. Pro Quest ABI/INFROM 9R) Research.

Curral. S.C. 2005. Pay Satisfaction and Outcome Organization. Psychologi Journal. Vol. 58; pp. 613-640.

Dessler, Gary. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi kesembilan. Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia.

Dierdorff, Erich;Robert S.Rubin. 2007. Carelessness and Discriminality In Work Role Requirment Judgements : Influences of Role Ambiguity and Cognitive Complexity. ProQuest Psychology Journal. Chigago : De Paul University.

Ghozali, Imam. 2002. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS. Edisi Kedua. Semarang: Bagian Penerbit Universitas Diponogoro.

_______. 2004. Model Persamaan Struktural Konsep dan Aplikasi dengan AMOS Ver.5.0. Semarang : Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

120

121

Gieter et al. 2006. Dimensionality Of The Pay Satisfaction Questionnaire : A Validation Study In Belgium. Psychological Report. Belgium : Vrijee Universiteit Brussel.

Gorda, I Gusti Ngurah. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Ketiga. Denpasar : Astabrata Bali.

Hair, J.F., Anderson, RE., Tatham, R.L, Black, W.C. 1995. Multivariate Data Analysis (fourth ed.). New Jersey : Prentice-Hall.

Handoko, T,H. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : BPFE Press.

Hasibuan,SP,M. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi. Cetakan Kesepuluh. Jakarta: Bumi Aksara.

Irmin, Soejitno. 2004. Hand out Untuk Mengelola SDM. Cetakan Pertama. Yayasan : Seyma Media.

Istijanto. 2006. Riset Sumber Daya Manusia. edisi kedua. Jakarta : PT. Gramedia Pustaka.

Kyoon Yoo, Dong. 2007. Perceived Service Quality: Analyzing Relationship Among Employees, Customer, and Financial Perfomance. Jeong Ah Park The International Journal of Quality & Reliability Manajemen. from:http://proquest.umi.com/pqdweb.

Lagas. 2005. Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Perawat terhadap Kualitas Pelayanan Kesehatan pada Rumah Sakit Santo Borromeus Bandung. (Thesis) Program Magister Manajemen Universitas Wijaya Putra Surabaya.

Lee, Andy H. 2006. Meansuring Job Satisfaction in Residential Aged Care. Australia; School of Public Health, Curtin University (Online), (August 10,2007),

Luthans, Fred. 2006. Perilaku Organisasi Edisi 10. Yogyakarta: Penerbit ANDI.

Mahmudi. 2005. Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: UPP AMP YKPN.

Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. 2006. Evaluasi Kinerja SDM. Cetakan Kedua. Bandung : PT. Refika Aditama.

Martoyo, Susilo.2000.Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Keempat. Yogyakarta : BPFE

Maslow, A.H. 1970. Motivation and Personality. Harper and Row. New York.

122

Nawawi, Hadari.2001. Manajemen Sumber Daya Manusia (Untuk Bisnis yang Kompetitif). Yogyakarta. Penerbit Gadjah Mada University Press.

Prasetyo, Edhi; M. Wahyuddin. 2007. Pengaruh Kepuasan dan Motivasi Kerja terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Riyadi Selamet Palace di Surakarta. Publikasi Ilmiah. Program Pascasarjana Universitas Sebelas Maret Surakarta.

Riduwan dan Engkos A. Kuncoro. 2007. Analisis Jalur (Path Analysis). Bandung : Penerbit Alfabeta.

_______. 2007. Metode dan Teknik Menyusun Tesis. Bandung : Penerbit Alfabeta.

Rivai, Veithzal, dan Ahmad Fawzi Mohd. Basri. 2005. Perfomance Appraisal (Sistem yang Tepat untuk Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan). Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.

_______. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan dari Teori ke Praktek. Cetakan Pertama. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada.

Robbins S,P. 2006. Perilaku Organisasi. Edisi Kesepuluh. Klaten : PT. Intan Sejati Klaten.

_______. 2003. Organizational Behavior. 9th edition. New Jersey: Prentice Hall.

Safari,Triantoro. 2004. Kepemimpinan. Cetakan pertama. Surabaya : CV. Graha Ilmu.

Santoso, Singgih. 2004. Buku Latihan SPSS Statistik Multivariate, Cetakan Ketiga, Jakarta: PT. Elex Media Komputindo Kelompok Gramedia.

Sarwono, Jonathan. 2007. Analisis Jalur untuk Riset Bisnis dengan SPSS. Edisi pertama. Yogyakarta : CV. Andi Offset.

Schuler, Randall S. dan Jackson, Susan E, 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Keenam. Jakarta Erlangga.

Sedarmayanti. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia : Reformasi Birokrasi

_______. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung. Penerbit Ilham Jaya.

Sekaran, Uma. 2003. Research Methods for Business a Skilling-Building Approach Fourth Edition. New York: Jhon Wiley and Sons. Inc.

Siagian, P.Sondang. 2007. Teori Pengembangan Organisasi. Jakarta : Bumi Aksara.

123

_______. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan ke-15. Jakarta : Bumi Aksara.

Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Kedua. Yogyakarta : STIE YKPN.

Sugiyono. 2008. Metode Penelitian Bisnis. Cetakan Kesebelas. Bandung : CV. Alfabeta.

Suwandi. 2004. Pengaruh Kejelasan Peran dan Motivasi Kerja Terhadap Efektifitas Pelaksanaan Tugas Jabatan. Tesis. Program Pascasarjana Universitas Airlangga Surabaya.

Sweins, Christina; P. Kalmi. 2008. Pay Knowledge, pay Satisfaction and Employee Commitment: Evidence from Finnish Profit-Sharing Scheme. Human Resource Management Journal, Vol 18, No 4. Oxford, USA.

Syahrial, Hery. 2004. Analisis Korelasi Imbalan Finansial dengan Prestasi Kerja Karyawan PT. X Medan. Publikasi ilmiah.Universitas Sumatra Utara.

Taroreh, J. Johny. 2007. Kebijakan Manajemen Pelayanan Kesehatan yang berjudul Sistem Kompensasi dan Kepuasan Kerja Karyawan Strukturan di Politeknik Kesehatan Jayapura. Tesis. Universitas Sumatra Utara.

Terry, George. 1991. Prinsip – Prinsip Manajemen. Jakarta: Bumi Aksara.

Thoha, Miftah. 2006. Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta : PT. Raja Grafindo Perkasa.

Tohardi, A. 2002. Pemahamam Praktis Sumber Daya Manusia. Bandung : Mandar Maju.

Umar, Husein. 2005. Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. Cetakan Ketiga. Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama.

_______. 2007. Metode Penelitian untun Skripsi dan Tesis Bisnis. Edisi Baru, 8. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada.

Yoshie. 2008. Effect of Work Environment on Care Manager’s Role Ambiguity : An Exploratory Study in Japan. Care Management Journal Vol. 9 No 3; pp. 1-21. University of Tokyo, Japan

Yukl, Gary. 2005. Kepemimpinan dalam Organisasi. Edisi Kelima. Jakarta: Prenhallindo.

Zethaml, Valerie A. Parasuraman A. dan Leonard L. Berry. 2003. Delivering Quality Service. Balancing Customer Perceptions and Expection. The Free Press. New York

116888875-MOTIVASI

Documents

Transcript of 116888875-MOTIVASI