Post on 31-Mar-2019
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN
MOTIVASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI
(Studi Kasus pada Direktorat Pengawasan Norma Kerja dan Jaminan Sosial
Tenaga Kerja Kementrian Tenaga Kerja RI)
Oleh
ABDUL HAKIM
NIM: 1110081000083
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
1438 H/2017 M
i
ii
iii
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI
Hari Jumat, 16 Juni 2017 telah dilakukan Ujian Skripsi atas mahasiswa
1. Nama : Abdul Hakim
2. NIM : 1110081000083
3. Jurusan : Manajemen
4. Judul Skripsi : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional
dan Motivasi Terhadap Kinerja (Studi Kasus Pada
Direktorat Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga
Kerja Kementrian Tenaga Kerja RI)
Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan yang
bersangkutan selama proses ujian skripsi, maka diputuskan bahwa mahasiswa
tersebut di atas dinyatakan LULUS dan skripsi ini diterima sebagai salah satu
syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Jurusan Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah
Jakarta .
Jakarta, 16 Juni 2017
1. Ela Patriana, Ir., MM
NIP : 19690528 200801 2 010 Ketua
2. Dr. Suhendra., S.Ag., MM
NIP : 1971120620031210001 Sekretaris
3. Dr. Suhendra., S.Ag., MM
NIP : 1971120620031210001 Pembimbing I
4. Lili Supriyadi, MM ( )
NIP : 19600505198903 1 005 Penguji Ahli
iv
LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH
Yang bertanda tangan di bawah ini :
Nama : Abdul Hakim
No. Induk Mahasiswa : 1110081000083
Fakultas : Ekonomi dan Bisnis
Jurusan : Manajemen
Dengan ini menyatakan bahwa dalam penulisan skripsi ini, saya :
1. Tidak menggunakan ide orang lain tanpa mampu mengembangkan
dan mempertanggungjawabkan.
2. Tidak melakukan plagiat terhadap naskah karya orang lain.
3. Tidak menggunakan karya orang lain tanpa menyebutkan sumber
asli atau tanpa ijin dari pemilik karya.
4. Tidak melakukan pemanipulasian dan pemalsuan data.
5. Mengerjakan sendiri karya ini dan mampu bertanggung jawab atas
karya ini.
Jikalau dikemudian hari ada tuntutan dari pihak lain atas karya saya, dan telah
melalui pembuktian yang dapat dipertanggungjawabkan, ternyata memang
ditemukan bahwa saya telah melanggar pernyataan di atas, maka saya siap untuk
dikenai sanksi berdasarkan aturan yang berlaku di Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya.
Jakarta, Juli 2017
Abdul Hakim
v
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
I. IDENTITAS PRIBADI
1. Nama : Abdul Hakim
2. Tempat/ Tanggal Lahir : Jakarta/ 15 September 1992
3. Alamat : Jl. Bangka IX no. 23 Rt 008/010
Kel. Pela Mampang Kec. Mampang
Prapatan Jak-Sel D.K.I. Jakarta
4. Telepon : 0858-10129285
5. Email : Abdulhakim150992@gmail.com
II. PENDIDIKAN
1. SD : MI Al – Ithrah Attahirah Jakarta 1998 -2004
2. SMP : MTs Negeri 1 Jakarta 2004 - 2007
3. SMA : MA Al – Khairiyah Jakarta 2007 - 2010
4. S1 : UIN Syarif Hidayatullah Jakarta 2010 – 2017
III. LATAR BELAKANG KELUARGA
1. Ayah : Marjaya
Tempat/ Tanggal Lahir : Jakarta/ 29 September 1963
2. Ibu : Maimunah
Tempat/ Tanggal Lahir : Jakarta/ 15 Oktober 1964
3. Saudara Kandung : Siti Mariyanah dan Muhammad Zuhdi
4. Anak ke dari : 2 dari 3 bersaudara
vi
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN
MOTIVASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI
(Studi Kasus pada Direktorat Pengawasan Norma Kerja dan Jaminan Sosial
Tenaga Kerja Kementrian Tenaga Kerja RI)
Oleh :
Abdul Hakim
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan
transaksional (X1) dan motivasi (X2) terhadap kinerja pegawai (Y) di Direktorat
Pengawasan Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja Kementrian Tenaga
Kerja RI. Sampel diperoleh dengan metode purposive sampling, dan dipilih 47
responden pegawai negeri sipil sebagai sampel. Sedangkan analisis data yang
digunakan dalam penelitan ini meliputi: uji kualitas data, uji asumsi klasik, uji
hipotesis dan analisis regresi berganda. Hasil uji signifikan parsial (uji statistik t)
dari analisis dan pembahasan penelitian menunjukkan bahwa; gaya kepemimpinan
transaksional, dengan nilai thitung 3,771 > ttabel 2,01290 dan nilai signifikansi 0,000
< 0,05. Dengan demikian berarti bahwa gaya kepemimpinan transaksional (X1)
memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja pegawasi secara parsial. Motivasi,
dengan nilai thitung 4,042 > ttabel 2,01290 dan nilai signifikansi 0,000 < 0,05.
Dengan demikian berarti bahwa motivasi (X2) memiliki pengaruh signifikan
terhadap kinerja pegawai secara parsial. Sementara hasil uji signifikan simultan
(uji f) menunjukkan bahwa Fhitung 27,193 > Ftabel 3,21. Dengan demikian berarti
bahwa variabel gaya kepemimpinan transaksional (X1) dan motivasu (X2) secara
simultan memiliki pengaruh signifikan pada kinerja pegawai di Direktorat
Pengawasan Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja Kementrian Tenaga
Kerja RI.
Kata Kunci : Gaya Kepemimpinan Transaksional, Motivasi, Kinerja
Pegawai.
vii
THE INFLUENCE OF TRANSACTIONAL LEADERSHIP AND
MOTIVATION TO EMPLOYEE PERFORMANCE
(Case Study at Directorate of Working Norms Control and Social Security of
Labor Ministry of Manpower RI)
By :
Abdul Hakim
ABSTRACT
This study aims to analyze the influence of transactional leadership style (X1) and
motivation (X2) on employee performance (Y) in Directorate of Working Norms
Supervision and Social Security of Manpower Ministry of Manpower of RI. The
sample was obtained by purposive sampling method, and selected 47 respondents
of civil servants as sample. While data analysis used in this research include: data
quality test, classical assumption test, hypothesis test and multiple regression
analysis. The result of partial significant test (t test statistic) from analysis and
discussion of research indicate that; Transactional leadership style, with tcount
3,771> ttable 2.01290 and significance value 0,000 <0,05. Thus it means that the
transactional leadership style (X1) has a significant influence on partial employee
performance. Motivation, with tcount 4,042> ttable 2.01290 and significance
value 0,000 <0,05. Thus it means that motivation (X2) has a significant influence
on the performance of employees partially. While simultaneous significant test
results (f test) shows that Fcount is 27.193> Ftable 3.21. Thus it means that
transactional leadership style variable (X1) and motivation (X2) simultaneously
have a significant influence on employee performance in Directorate of Working
Norms Supervision and Social Security of Labor Ministry of Manpower of RI.
Keywords: Transactional Leadership Style, Motivation, Employee Performance.
viii
KATA PENGANTAR
Assalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh
Alhamdulillah, segala puji serta syukur penulis panjatkan kehadirat Allah
SWT yang telah memberikan rahmat serta hidayah - nya, sehingga peneliti dapat
menyelesaikan skripsi guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi di Fakultas
Ekonomi dan Bisnis, dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional
dan Motivasi Terhadap Kinerja Pegawai”. Shalawat beserta salam terus tercurah
kepada baginda Rasulullah Muhammad SAW, beserta keluarga, para sahabatnya
dan para pengikutnya hingga akhir zaman.
Selama proses penyusunan skripsi ini penulis banyak mendapatkan
bimbingan, arahan, bantuan dan dukungan dari berbagai pihak. Oleh karena itu,
dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:
1. Teristimewa kepada kedua Orang Tua penulis Ibunda Maimunah dan
Ayahanda Marjaya, serta kakak dan adik tercinta, Siti Mariyanah dan
Muhammad Zuhdi yang telah memberi dukungan baik moril maupun
materiil dengan tulus ikhlas, sehingga penulis dapat menyelesaikan kuliah
dan penulisan skripsi ini.
2. Ibu Titi Dewi Warninda, SE., M.SI selaku ketua jurusan manajemen
beserta Ibu Ela Patriana, Ir., MM selaku sekretaris jurusan manajemen
fakultas ekonomi dan bisnis.
3. Bapak Dr. Suhendra., S.Ag., MM. Selaku dosen pembimbing yang telah
bersedia meluangkan waktunya untuk memberi bimbingan, arahan, dan
ilmu pengetahuannya kepada penulis.
4. Seluruh Dosen dan Staf Tata Usaha Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah
memberikan bekal ilmu pengetahuan yang sangat luas kepada peneliti
selama perkuliahan, semoga ilmu yang diberikan memberikan manfaat dan
menjadi amal kebaikan bagi kita semua.
ix
5. Kementerian Ketenagakerjaan, Khususnya Direktorat Pengawasan Norma
Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja Kementrian Tenaga Kerja RI,
saudara Andra Kurniadi selaku pegawai Direktorat Pengawasan Norma
Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja.
6. Teman-teman seperjuangan INTEL dan Mahasisa masa bakti 2010-2070:
Yayan, Rino, Diki, Rio, Gusap, Anda dan Arvan, yang sama-sama
berjuang, saling membantu, berbagi ilmu pengetahuan dan memberikan
keceriaan canda tawa. Semoga kebersamaan dan perjuangan kita
memperoleh keberhasilan.
7. Teman- teman KKN UINESCO : Dede, Hilman, Siska, Dara yang selalu
mendukung dan memberikan semangat dalam proses penyelesaian skripsi
ini.
8. Teman-teman spesial : Imran, Dewo, Sadam, Vira, Iqbal, Zikri dan teman-
teman lainnya yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah bersedia
memberikan semangat dalam menjalani kehidupan dan terima kasih banyak
atas semua waktu dan pengalaman indah yang kalian berikan.
9. Kepada semua pihak yang turut mendukung dan membantu yang tidak
dapat disebutkan satu persatu, semoga Allah SWT membalas semua
kebaikannya.
Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan skripsi ini masih jauh dari
kesempurnaan, hal tersebut dikarenakan terbatasnya kemampuan yang dimiliki
oleh penulis. Oleh karena itu kritik dan saran yang bersifat membangun penulis
harapkan. Semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi perkembangan
khazanah keilmuan.
Jakarta, Juli 2017
Penulis
Abdul Hakim
x
DAFTAR ISI
LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI ..................................................................i
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF....................................ii
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI....................................................iii
LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI...........................................iv
DAFTAR RIWAYAT HIDUP..............................................................................v
ABSTRAK.............................................................................................................vi
ABSTRACT ..........................................................................................................vii
KATA PENGANTAR.........................................................................................viii
DAFTAR ISI...........................................................................................................x
DAFTAR TABEL.................................................................................................xv
DAFTAR GAMBAR..........................................................................................xvii
DAFTAR LAMPIRAN
BAB I PENDAHULUAN...........................................................................1
A. Latar Belakang..........................................................................1
B. Perumusan Masalah..................................................................8
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian.................................................8
xi
BAB II TINJAUAN PUSTAKA..............................................................10
A. Landasan Teori........................................................................10
1. Manajemen Sumber Daya Manusia ................................10
a. Pengertian Manajemen SDM......................................10
b. Tujuan Manajemen SDM ............................................12
c. Fungsi Manajemen SDM ............................................12
2. Kepemimpinan .................................................................15
a. Pengertian Kepemimpinan..........................................15
b. Gaya Kepemimpinan...................................................17
3. Gaya Kepemimpinan Transaksional ................................19
a. Pengertian Gaya Kepemimpinan Transaksional ........19
b. Faktor Yang Mempengaruhi Gaya Kepemimpinan
Transaksional.....................................................................21
4. Motivasi .....................................................................................23
a. Pengertian Motivasi ............................................................23
b. Teori – Teori Motivasi ........................................................24
c. Faktor Yang Mempengaruhi Motivasi ...............................32
5. Kinerja .......................................................................................34
a. Pengertian Kinerja ..............................................................34
b. Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja ..................................35
B. Penelitian Terdahulu ........................................................................37
C. Kerangka Pemikiran ........................................................................45
D. Hipotesis ..........................................................................................46
xii
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ..........................................................47
A. Ruang Lingkup Penelitian................................................................47
1. Lokasi dan Waktu Penelitian ....................................................47
2. Pembatasan Masalah/Variabel Penelitian .................................47
B. Metode Penentuan Sampel ..............................................................48
1. Populasi .....................................................................................48
2. Sampel .......................................................................................49
C. Metode Pengumplan Data ................................................................49
1. Data Primer ...............................................................................50
2. Data Sekunder ...........................................................................52
D. Metode Analisis Data ......................................................................53
1. Uji Kualitas Data ......................................................................53
a. Uji Validitas ........................................................................53
b. Uji Realibilitas ....................................................................53
2. Uji Asumsi Klasik .....................................................................54
a. Uji Multikolonieritas ..........................................................54
b. Uji Normalitas ....................................................................55
c. Uji Heteroskedasitas ...........................................................56
3. Uji Hipotesis .............................................................................56
a. Uji t Hitung (Uji Parsial) ....................................................56
b. Uji f Hitung (Uji Simultan) ................................................57
c. Koefisien Determinasi (R2) .................................................58
d. Analisis Regresi Linear Berganda ......................................59
E. Operasional Variabel Penelitian ......................................................60
xiii
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN ......................................................65
A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian ...................................65
1. Penjelasan Umum Kementrian Tenaga Kerja RI ......................65
a. Visi dan Misi ......................................................................66
b. Struktur Organisasi .............................................................69
2. Penjelasan Umum Direktorat Pengawasan
Ketenagakerjaan dan K3 ...........................................................70
a. Tugas dan Fungsi ................................................................70
b. Visi dan Misi .......................................................................71
c. Struktur Organisasi .............................................................72
3. Penjelasan Umum Direktorat Norma Kerja dan
Jaminan Sosial TK ....................................................................73
a. Tugas dan Fungsi ................................................................73
b. Visi dan Misi .......................................................................74
c. Sturktur Organisasi..............................................................75
d. Susunan Kepegawain .........................................................76
B. Analisis dan Pembahasan ..............................................................78
1. Analisis Deskriptif Karakteristik Responden .........................78
2. Analisis Deskriptif Tanggapan Responden ............................79
3. Hasil Uji Kualitas Data ...........................................................85
a. Hasil Uji Validitas ............................................................85
b. Hasil Uji Realibilitas ........................................................87
4. Hasil Uji Asumsi Klasik .........................................................88
a. Hasil Uji Multikolonieritas ..............................................88
b. Hasil Uji Normalitas ........................................................90
xiv
c. Hasil Uji Heteroskedasitas ...............................................91
5. Hasil Uji Hipotesis ..................................................................93
a. Hasil Uji t .........................................................................93
b. Hasil Uji f .........................................................................95
c. Hasil Uji Koefisien Determinasi (R2) ..............................96
d. Hasil Analisis Regresi Berganda .....................................97
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................99
A. Kesimpulan .......................................................................................99
B. Saran .................................................................................................99
DAFTAR PUSTAKA.....................................................................................................102
LAMPIRAN....................................................................................................................107
xv
DAFTAR TABEL
No. Keterangan Halaman
1.1 Persentase PNS Direktorat Norma Kerja
dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja..............................................................6
2.1 Penelitian Terdahulu.................................................................................37
3.1 Skala Likert..............................................................................................51
3.2 Operasional Variabel................................................................................61
4.1 Komposisi Pegawai Berdasarkan Jabatan................................................77
4.2 Data Sampel Penelitian............................................................................78
4.3 Karakteristik Responden..........................................................................79
4.4 Tanggapan Responden atas Variabel Gaya Kepemimpinan
Transaksional...........................................................................................80
4.5 Tanggapan Responden atas Variabel Motivasi........................................81
4.6 Tanggapan Responden atas Variabel Kinerja..........................................83
4.7 Hasil Try Out Uji Validitas Gaya Kepemimpinan Transaksional............86
4.8 Hasil Try Out Uji Validitas Motivasi.......................................................86
4.9 Hasil Try Out Uji Validitas Kinerja.........................................................87
xvi
4.10 Hasil Try Out Uji Realibilitas Data........................................................88
4.11 Hasil Uji Multikolonieritas.....................................................................89
4.12 Hasil Uji Normalitas Menggunakan Kolmogorov – Smirnov Test.........91
4.13 Hasil Uji t...............................................................................................93
4.14 Hasil Uji f...............................................................................................95
4.15 Uji Koefisien Determinasi.....................................................................97
4.16 Hasil Analisis Berganda........................................................................97
xvii
DAFTAR GAMBAR
No. Keterangan Halaman
2.1 Kerangka Pemikiran.................................................................................45
3.1 Jumlah Pegawai Direktorat Norma Kerja
dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja............................................................48
4.1 Struktur Organisasi Kementrian Tenaga Kerja RI..................................69
4.2 Struktur Organisasi Direktorat Jenderal Pembinaan Pengawasan
Ketenagakerjaan dan Keselamatan dan Kesehatan Kerja........................72
4.3 Struktur Organisasi Direktorat Norma Kerja
dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja............................................................75
4.4 Jumlah dan Status Kepegawain Pegawai Direktorat Norma Kerja
dan Jaminan Sosial Tenaga kerja..............................................................76
4.5 Hasil Uji Normalitas – Normality Probability Plot.................................90
4.6 Hasil Uji Heteroskedasitas........................................................................92
xviii
DAFTAR LAMPIRAN
No Keterangan Halaman
Lampiran 1 Surat izin penelitian
Lampiran 2 Surat keterangan izin penelitian instansi
Lampiran 3 Surat keterangan bimbingan
Lampiran 4 Kuesioner penelitian
Lampiran 6 Hasil output spss
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Era globalisasi menuntut setiap organisasi, baik organisasi publik
maupun organisasi bisnis untuk mampu berkompetensi agar dapat tetap
bertahan dalam persaingan global. Organisasi yang berhasil merupakan
organisasi yang memiliki sumber daya manusia dengan kinerja yang baik
sehingga mampu mencapai tujuan organisasi. Sumber daya manusia yang
dimaksud adalah orang – orang yang memberikan tenaga, pikiran, bakat,
kreativitas dan usahanya pada organisasi. Banyak faktor yang dapat
mempengaruhi sumber daya manusia dalam menjalankan kinerjanya. Menurut
Siagian (2002), kinerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu
kompensasi, pelatihan, lingkungan kerja, budaya organisasi, kepemimpinan,
motivasi, displin dan kepuasan kerja.
Gaya kepemimpinan dalam organisasi berperan dalam mempengaruhi
kinerja pegawai (Mahmudi, 2005). Gaya kepemimpinan menurut Matondang
(2008) merupakan pola sikap dan perilaku yang ditampilkan dalam proses
mempengaruhi orang lain. Pemberian arahan dan dorongan yang tepat dari
seorang pemimpin dapat memberikan pengaruh yang baik pada kinerja
bawahannya. Bagaimana pemimpin menjalin hubungan dengan pekerja;
bagaimana mereka memberi penghargaan kepada pekerja yang berprestasi,
2
bagaimana mereka mengembangkan dan memberdayakan pekerjanya
sehingga sangat mempengaruhi kinerja sumber daya manusia yang menjadi
bawahannya.
Teori gaya kepemimpinan banyak dipengaruhi oleh pemikiran ilmuan
yang bernama Burns. Dalam kaitan ini, Burns membedakan antara
kepemimpinan yang melakukan transformasi dengan kepemimpinan
transaksional (Yukl, 2010). Suwatno dan Priansa (2011) berpendapat bahwa
gaya kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang berfokus pada
transaksi antar pribadi, antara manajemen dan karyawan, dua karakteristik
yang melandasi kepemimpinan transaksional yaitu: Para pemimpin
menggunakan penghargaan kontigensi untuk memotivasi para karyawan dan
para pemimpin melaksanakan tindakan korektif hanya ketika para bawahan
gagal mencapai tujuan kinerja.
Selain gaya kepemimpinan, motivasi juga berpengaruh terhadap
kinerja pegawai. Penting bagi karyawan untuk memiliki motivasi dalam
bekerja agar bisa menampilkan pekerjaan yang optimal bagi diri sendiri dan
organisasi, motivasi akan memberikan kesempatan kepada pegawai untuk
menyalurkan ego individu dan memperkuat komitmen pegawai pada
organisasi, dan tentunya meningkatkan kinerja Pegawai. Winardi (2007:6)
berpendapat bahwa motivasi adalah suatu kekuatan potensial yang ada di
dalam diri seorang manusia, yang dapat dikembangkannya sendiri atau
dikembangkan oleh sejumlah kekuatan luar, yang dapat mempengaruhi hasil
3
kinerjanya secara positif atau secara negatif, hal mana tergantung pada situasi
dan kondisi yang dihadapi orang yang bersangkutan.
Berbagai upaya untuk meningkatkan kinerja sumber daya manusia
terus dilakukan oleh seluruh instansi pemerintahan. Upaya tersebut dilakukan
untuk meningkatkan output atau hasil kerja yang diharapkan berhasil atau
sesuai dengan program pemerintah yang telah direncanakan. Program kegiatan
tersebut dirancang oleh masing-masing instansi sesuai denga tugas, pokok dan
fungsi yang dimiliki.
Sumber daya manusia di lingkungan Kementerian Ketenagakerjaan RI
merupakan sumber daya manusia yang mempunyai posisi yang sangat
strategis di kerangka pembangunan ketenagakerjaan nasional secara
keseluruhan. Agenda prioritas pembagunan kabinet kerja Kementrian
Ketenagakerjaan RI adalah menghadirkan kembali negara untuk melindungi
segenap bangsa dan memberikan rasa aman pada seluruh warga negara,
meningkatkan kualitas hidup manusia Indonesia serta meningkatkan
produktivitas rakyat dan daya saing di pasar internasional.
Direktorat Pengawasan Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja
adalah salah satu direktorat dibawah Direktorat Jenderal Pembinaan
Pengawasan Ketenagakerjaan Dan Keselamatan dan Kesehatan Kerja dibawah
naungan Kementerian Ketenagakerjaan yang mempunyai peranan yang sangat
penting dalam pembangunan di bidang ketenagakerjaan. Tugas utama
Direktorat Pengawasan Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja adalah
4
melaksanakan penyiapan perumusan kebijakan, pelaksanaan kebijakan,
standardisasi serta pemberian bimbingan teknis, supervisi dan penyelesian
kasus tingkat Pusat di bidang Pengawasan Norma Pelatihan Dan Penempatan
Tenaga Kerja, Pengawasan Norma Hubungan Kerja Dan Perlindungan
Berserikat, Pengawasan Norma Waktu Kerja Waktu Istirahat (WKWI) dan
Pengupahan, serta Pengawasan Norma Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Laporan
Tahunan Dit. PNKJ 2015). Dengan tugas utama tersebut, tentunya
Pengawasan Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja mempunyai tugas
yang strategis dan tentunya tidak mudah dalam rangka mewujudkan
masyarakat industri yang sejahtera di bidang ketenagakerjaan.
Berdasarkan observasi pra penelitian di Direktorat Pengawasan
Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja, melakukan wawancara dan
memberikan kuesioner sesuai dengan indikator yang penulis ambil kepada
pegawai di Kementrian Ketenagakerjaan RI. Dari observasi dan wawancara
pra penelitian tersebut diperoleh data variabel yang dapat diuraikan.
Untuk mengetahui fenomena mengenai gaya kepemimpinan
transaksional penulis memberikan pertanyaan kepada 10 responden,
diantaranya :
1. Apakah pimpinan memberikan penjelasan dan target.
2. Apakah pimpinan mengoreksi kerja para pegawai.
3. Apakah pimpinan memberikan peringatan apabila tugas diberikan tidak
selesai dan sesuai dengan standar.
5
Dari pertanyaan tersebut diperoleh jawaban sebagai berikut. Dari 10
responden, 6 responden menjawab tidak pada pertanyaan pertama, ini
menyebabkan masih ada karyawan yang belum mengerti tugas yang
diberikan. Misalnya, pimpinan terkadang menyuruh bawahannya untuk rapat
tentang suatu permasalahan tertentu tanpa memberikan informasi materi
tambahan yang akan dibahas. Sehingga bawahannya pada saat rapat tidak
banyak berpendapat dan berkonstribusi besar. Begitupun pertanyaan kedua,6
dari 10 responden menjawab tidak, berdasarkan fenomena yang ada pimpinan
bahkan jarang memonitor terhadap pekerjaan yang diberikan pada bawahnnya.
Dan pertanyaan ketiga, 7 dari 10 responden menjawab tidak. Berdasarkan
fenomena yang ada. Pegawai, baru dikenakan sanksi apabila terjadi surat yang
dibutuhkan untuk arsip dinas hilang. (Sumber : observasi pra penelitian
dengan pegawai Direktorat Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja).
Menurut Rukmana dalam Pasolong (2010:118) bahwa dalam suatu
birokrasi yang baik diharapkan pejabat (pimpinan) yang dapat berperan
sebagai pemimpin (leader) wajib mengikuti serangkain diklat oleh pimpinan
pada setiap jenjang. Sesuai dengan PP No 101 tahun 2002 bahwa diklat
kepemimpinan (diklatpim) dimaksudkan untuk mencapai persyaratan
kepemimpinan birokrasi guna mencapai kinerja instansi yang baik.
6
Berikut tabel pegawai Direktorat Norma Kerja dan Jaminan Sosial
Tenaga Kerja yang mengikuti Diklat Kepemimpinan.
Tabel 1.1
Persentase PNS Direktorat Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja
Jabatan
Stuktural
Jumlah
Pegawai
Jenis Diklat Pegawai Yang
Sudah
Mengikuti
DIKLATPIM
Pegawai
Yang Belum
Mengikuti
DIKLATPIM
Diklat
pim II
Diklat
pim III
Diklat
pim IV
ESELON II 1 - - - - 1
ESELON III 4 - 4 - 4 -
ESELON IV 9 - - 4 4 5
TOTAL 14 8 6
Sumber : SETDITJEN BINWASNAKER Tahun 2017
Berdasarkan tabel 1.1 diatas, dapat diketahui bahwa total pejabat
struktural Diklatpim sebanyak 8 orang, sedangkan 6 pejabat lainnya belom
mengikti diklatpim. Fenomena ini menunjukkan bahwa di Direktorat Norma
Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja ada beberapa pegawai yang belum
mengikuti diklatpim sesuai dengan persyaratan jabatan. Padahal dengan
mengikuti kepemimpinan diharapkan pejabat (leader) yang menjalankan
fungsi kepemimpinannya dengan segenap filsafat, keterampilan, dan
sikapnyadan bukan hanya sekedar pemangku jabatan semata.
Selanjutnya, untuk mengetahui fenomena mengenai motivasi penulis
memberikan pertanyaan kepada 10 responden, diantaranya :
1. Apakah karyawan bekerja semata – mata hanya untuk mencari upah yang
adil dan layak.
2. Apakah sistem reward dan punishment yang diberikan perusahaan kepada
karyawan meningkatkan motivasi kerja karyawan.
7
Dari pertanyaan tersebut diperoleh jawaban sebagai berikut, dari 10
responden 6 menjawab tidak pada pertanyaan nomor 1, dengan alasan
pegawai tersebut juga ingin memberikan konstribusi besar pada organisasi
bahkan meraka ingin menunjukkan potensi yang ada dalam diri mereka.
Kemudian pertanyaan kedua, 6 dari 10 responden menjawab tidak.
Berdasarkan fenomena yang ada, sistem reward dan punishment belum
mengindikasikan manfaat yang diinginkan organisasi. Misalnya, data absensi
pegawai staf bulan Januari 2016 s.d Juli 2016 ditemukan masih ada pegawai
yang terlambat hadir tanpa keterangan yang jelas. Dengan presentase absensi
keterlambatan tahun 2015 s.d Juli 2016 adalah 22,74% pada tahun 2015 dan
19,61% sampai Juli 2016. Padahal absensi mempengaruhi jumlah remunerasi
yang didapat yaitu sebesar 47% dari gaji pokok dan ada sanksi tegas bagi
pegawai yang akumulasi keterlambatan kehadirannya perbulan lebih dari 120
jam.
Berdasarkan uraian diatas mengenai fenomena yang ada di Direktorat
Pengawasan Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja, penulis tertarik
untuk menelaah lebih mendalam mengenai gaya kepemimpinan transaksional,
motivasi dan kinerja pegawai. Dengan demikian, Penulis mengambil judul
penelitian: “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional Dan Motivasi
Terhadap Kinerja Pegawai ( Studi kasus pada Direktorat Pengawasan
Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja Kementrian Tenaga
Kerja RI ).
8
B. Perumusan Masalah
Berdasarkan fenomena yang diuraikan pada latar belakang, maka
perumusan masalah yang akan disampaikan dalam penelitian ini adalah
sebagai berikut:
1. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan gaya kepemimpinan
transaksional terhadap kinerja pegawai?
2. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan motivasi terhadap kinerja
pegawai?
3. Apakah gaya kepemimpinan transaksional dan motivasi secara simultan
berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai?
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian
1. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah :
a. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan
transaksional terhadap kinerja pegawai.
b. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh motivasi terhadap
kinerja pegawai.
c. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan
transaksional dan motivasi secara simultan terhadap kinerja
pegawai.
9
2. Manfaat Penelitian
Manfaat penelitian ini antara lain:
1. Bagi Instansi
Sebagai gambaran pemikiran dan rekomendasi bagi
Kementrian Tenaga Kerja RI terutama di Direktorat Norma Kerja
dan Jaminan Sosial Tenaga Kerjaa tentang gaya kepemimpinan
transaksional dan motivasi dalam meningkatkan kinerja.
2. Bagi Akademisi
Penelitian ini diharapkan dapat menambah informasi,
pengetahuan serta menjadi bahan referensi penelitian selanjutnya
di bidang sumber daya manusia, khususnya permasalahan yang
berhubungan dengan gaya kepemimpinan transaksional, motivasi,
dan kinerja pegawai
3. Bagi Peneliti
Peneliti dapat menerapkan ilmu yang telah diperoleh
selama proses perkuliahan dan memperluas cara berpikir ilmiah
khususnya dalam bidang manajemen sumber daya manusia.
10
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Landasan Teori
1. Manajemen Sumber Daya Manusia
Salah satu sumber daya organisasi yang memiliki peran penting
dalam mencapai tujuan organisasi adalah sumber daya manusia. Oleh
karena pentingnya peran dan pengelolaan manusia dalam suatu
organisasi harus memiliki nilai lebih dibandingkan dengan organisasi
lainnya. Sumber daya manusia yang berkualitas menurut Ndraha (1999)
adalah yang mampu menciptakan bukan hanya nilai komparatif tetapi
juga nilai kompetitif – generatif – innovativ dengan menggunakan energi
tertinggi seperti, inntelegency, creativity dan imagination.
Manajemen sumber daya manusia atau disingkat MSDM, adalah
suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber
daya tersebut. Agar sumber daya manusia dapat dikelola secara efisien
dan efektif sehingga tercapai tujuan bersama.
a. Pengertian Manajemen SDM
Bermacam – macam pendapat tentang manajemen sumber
daya manusia dari para ahli namun demikian, secara umum intisari
pengertian yang dikemukakan oleh para ahli memiliki kesamaan
tujuan. Menurut Rivai (2009:1), manajemen sumber daya manusia
merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi
segi - segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan
11
pengendalian. Proses ini terdapat dalam fungsi/bidang produksi,
pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian.
Sedangkan menurut Dessler (1997), manajemen sumber daya
manusia diartikan sebagai suatu kebijakan dan prkatik yang
dibutuhkan seseorang yang menjalankan aspek orang atau suber
daya manusia dari seorang posisi seorang manajemen, meliputi
perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan penilaian.
Sementara itu, Manajemen sumber daya manusia menurut
Suhendra dan Murdiyah (2006:2) merupakan:
1) Proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan
pengawasan atas upaya-upaya para anggota organisasi dan
atas penggunaan semua sumber daya organisasi yang
tersedia untuk mencapai tujuan organisasi.
2) Proses pencapaian tujuan organisasi melalui pelaksanaan
fungsi-fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahah,
dan pengawasan.
Dari defenisi tersebut dapat dipahami bahwa manajemen
sumber daya manusia merupakan ilmu pengetahuan yang secara
khusus mempelajari bagaimana merencanakan, mengorganisir,
mengarahkan dan mengawasi terhadap pengadaan, pengembangan,
pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan dan
pemutusan hubungan kerja yang dipergunakan dalam menjalankan
aktivitas dan tujuan organisasi atau perusahaan.
12
b. Tujuan Manajemen SDM
Tujuan utama dari manajemen sumber daya manusia adalah
untuk meningkatkan konstribusi produktif sumber daya manusia
yang ada dalam sebuah organisasi melalui sejumlah cara yang
bertanggung jawab secara strategis, etis dan sosial.
c. Fungsi Manajemen SDM
Adapun fungsi – fungsi manajemen SDM adalah sebagai berikut :
1) Fungsi Manajerial
a) Perencanaan
Perencanaan adalah kegiatan memperkirakan
tentang keadaan tenaga kerja, agara sesuai dengan
kebutuhan organisasi efektif dan efisien dalam membantu
terwujudnya tujuan.
b) Pengorganisasian
Pengorganissasian adalah kegiatan untuk mengatur
pegawai dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan
kerja, delegasi wewenang, integrasi dan koordinasi dalam
bentuk bagan organisasi.
c) Pengarahan
Pengarahan adalah kegiatan memberi petunjuk
kepada pegawai, agar mau bekerja sama dan bekerja
efektif dan efisien dalam membantu tercapainya tujuan
organisasi.
13
d) Pengendalian
Pengendalian adalah kegiatan mengendalikan
pegawai agar menaati peraturan organisasi dan bekerja
sesuai dengan rencana.
2) Fungsi Operasional
a) Pengadaan Tenaga Kerja
Pengadaan merupakan proses penarikan, seleksi,
penempatan, orientasi dan untuk mendapatkan pegawai
yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Pengadaan yang
baik akan membantu terwujudnya tujuan. Pengadaan
tenaga kerja mencakup ;
i. Perencanaan SDM
ii. Analisis jabatan
iii. Penarikan pegawai
iv. Penempatan kerja
v. Orientasi kerja
b) Pengembangan Tenaga Kerja
Pengengembangan merupakan proses peningkatan
keterampilan teknis, teoritis, konseptual dan moral melalui
pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan harus
diberikan sesuai dengan kebutuhan perusahaaan baik masa
kini dan masa depan. Pengembangan tenaga kerja
mencakup :
14
i. Pendidikan dan Pelatihan
ii. Pengembangan Karir
iii. Penilaian prestasi kerja
c) Kompensasi
Kompensasi merupakan pemberian balas jasa
langsung berupa uang atau barang kepada pegawai sebagai
imbalan atas jasa yang diberikan kepada organisasi.
Kompensasi mencakup :
i. Balas jasa langsung
• Gaji/upah
• Insentif
ii. Balas jasa tidak langsung
• Keuntungan (benefit)
• Pelayanan/kesejahteraan (services)
d) Pengintegrasian
Pengintegrasian merupakan kegiatan untuk
mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan
pegawai agar tercipta kerja samaa yang yang serasi dan
saling menguntungkan. Pengintegrasian mencakup :
i. Kebutuhan karyawan
ii. Motivasi kerja
iii. Kepuasan kerja
15
iv. Disiplin kerja
v. Partisipasi kerja
e) Pemeliharaan Tenaga Kerja
Pemeliharaan merupakan kegiatan untuk
memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan
loyalitas agara mereka tetap mau bekerja sama sampai
pensiun. Pemeliharaan tenaga kerja mencakup :
i. Komunikasi kerja
ii. Kesehatan dan keselamatan kerja
iii. Pengendalian konflik kerja
iv. Konseling kerja
f) Pemberhentian Tenaga Kerja
Merupakan putusnya hubungan kerja seorang
pegawai dari suatu organisasi. Pemberhentian ini
disebabkan oleh keinginan pegawai, keinginan organisasi,
berakhirnya kontrak kerja, pensiun atau sebab lainnya.
2. Kepemimpinan
a. Pengertian Kepemimpinan
Ada bermacam – macam pengertian mengenai
kepemimpinan yang diberikan oleh para ahli. Secara luas
kepemimpinan diartikan sebagai usaha yang terorganisasi untuk
mengelolola dan memanfaatkan sumber daya manusia, materiil,
dan financial guna mencapai tujuan yang ditetapkan (Zainun,
16
1979). Adapun menurut Burns (1978:18) kepemimpinan adalah
ketika seseorang memobilisasi sumber daya institusional, politis,
psikologis dan sumber – sumber lainnya untuk membangkitkan,
melibatkan dan memenuhi motivasi pengikutnya.
Sementara itu Bass (1997) mengemukakan
kepemimpinan merupakan suatu proses mengarahkan,
mempengaruhi dan mengendalikan aktivitas yang berhubungan
dengan pekerjaan seperti halnya mempengaruhi motivasi karyawan
untuk mencapai tujuan khusus organisasi. Menurut Rivai (2008)
definisi kepemimpinan secara luas meliputi proses mempengaruhi
dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku bawahan
untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki
kelompok dan budayanya. Selain itu juga mempengaruhi
interpretasi mengenai peristiwa-peristiwa para pengikutnya,
pengorganisasian dan aktivitas-aktivitas untuk mencapai sasaran,
memelihara hubungan kerjasama dan kelompok kerja, perolehan
dukungan dan kerjasama dari orang-orang di luar kelompok atau
organisasi.
Pemimpin itu sendiri menurut Malayu Hasibuan (2007)
adalah seseorang yang mempergunakan wewenang
kepemimpinannya dan mengarahkan bawahan untuk mengerjakan
sebagian pekerjaannya dalam mencapapi tujuan organisasi. Dan
pemimpin yang yang berhasil adalah pemimpin yang mampu
17
mengelola atau mengataur organisasi secara efektif dan mampu
melaksanakan kepemimpinan secara efektif pula.
b. Gaya Kepemimpinan
1) Pengertian Gaya Kepemimpinan
Kepemimpinan dan gaya kepemimpinan merupakan dua
hal yang saling berkait dan saling mempengaruhi karena gaya
kepemimpinan itu sendiri merupakan suatu cara yang
digunakan pemimpin dalam berinteraksi dengan anggotanya.
Pandangan mengenai pengertian gaya kepemimpinan
banyak dikemukakan oleh para ahli diantaranya menurut
Nawawi (2003) gaya kepemimpinan adalah perilaku atau cara
yang dipilih dan dipergunakan pemimpin dalam
mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan perilaku para
anggota organisasi bawahannya. Sementara itu gaya
kepemimpinan menurut Thoha (2003) adalah suatu norma
perilaku yang digunakan seseorang pada saat orang tersebut
mencoba untuk mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang
ia lihat.
Dengan demikian, gaya kepemimpinan adalah suatu cara
atau pola perilaku pemimpin untuk mempengaruhi orang lain
guna mencapai tujuan suatu organisasi.
Berdasarkan definisi-definisi dari para ahli diatas, maka
penulis dapat menarik kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan
18
adalah suatu pola tindakan yang dipersepsikan atau diacu oleh
bawahan yang mengarahkan, mempengaruhi dan
mengendalikan orang lain yang berhubungan dengan aktivitas
pekerjaan guna untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Dalam penelitian ini, peneliti akan menggunakan tipe –
tipe gaya kepemimpinan menurut Bass (1985).
2) Tipe Gaya Kepemimpinan
Menurut Bass (1985) mendefinisikan gaya
kepemimpinannya dalam 2 tipe, yaitu gaya kepemimpinan
transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional yang
dideskripsikan sebagai berikut:
a) Gaya Kepemimpinan Transformasional
Interaksi antara pemimpin dan karyawan ditandai oleh
pengaruh pemimpin untuk mengubah perilaku karyawan
menjadi sesorang yang merasa mampu dan bermotivasi
tinggi dan berupaya mencapai prestasi kerja yang tinggi
dan bermutu. Pemimpin mengubah karyawan, sehingga
tujuan organisasi dapat dicapai bersama.
b) Gaya Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional menekankan pada
transaksi atau pertukaran yang terjadi antar pemimpin,
rekan kerja dan bawahannya. Pertukaran ini didasarkan
pada diskusi pemimpin dengan pihak-pihak terkait untuk
19
menentukan apa yang dibutuhkan dan bagaimana
spesifikasi kondisi dan upah/hadiah jika bawahan
memenuhi syarat-syarat yang ditentukan.
3. Gaya Kepemimpinan Transaksional
a. Pengertian Gaya Kepemimpinan Transaksional
Gagasan awal mengenai gaya kepemimpinan
transformasional dan transaksional ini dikembangkan oleh James
MacFregor Burns yang menerapkannya dalam konteks politik.
Burns (1978) mendefinisikan kepemimpinan transaksional sebagai
bentuk hubungan yang mempertukarkan jabatan atau tugas
tersebut. Jadi, kepemimpinan transaksional menekankan proses
hubungan pertukaran yang bernilai ekonomis untuk memenuhi
kebutuhan biologis dan psikologis sesuai dengan kontrak yang
telah mereka setujui bersama. Gagasan ini selanjutnya
disempurnakan serta diperkenalkan ke dalam kontes organisasional
oleh Bernard Bass.
Bass (1990) mengemukakan kepemimpinan transaksional
yang didefinisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan suatu
proses pertukaran yang menyebabkan bawahan mendapat imbalan
serta membantu bawahannya mengidentifikasikan apa yang harus
dilakukan untuk memenuhi hasil yang diharapkan seperti kualitas
pengeluaran yang lebih baik, penjualan atau pelayanan yang lebih
dari karyawan, serta mengurangi biaya produksi. Membantu
20
bawahannya dalam mengidentifikasi yang harus dilakukan
pemimpin membawa bawahannya kepada kesadaran tentang
konsep diri serta harga diri dari bawahannya tersebut. Pendekatan
transaksional menggunakan konsep mencapai tujuan sebagai
kerangka kerja.
Kepemimpinan transaksional menurut Bycio,dkk (1995)
adalah gaya kepemimpinan yang memfokuskan perhatiannya pada
transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang
melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan
pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja,
penugasan kerja, dan penghargaan.
Seorang pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan
transaksional membantu karyawannya dalam meningkatkan
motivasi untuk mencapai hasil yang diinginkan dengan dua cara,
yang pertama yaitu seorang pemimpin mengenali apa yang harus
dilakukan bawahan untuk mencapai hasil yang sudah direncanakan
setelah itu pemimpin mengklarifikasikan peran bawahannya
kemudian bawahan akan merasa percaya diri dalam melaksanakan
pekerjaan yang membutuhkan perannya. Yang kedua adalah
pemimpin mengklarifikasi bagaimana pemenuhan kebutuhan dari
bawahan akan tertukar dengan penetapan peran untuk mencapai
hasil yang sudah disepakati (Bass, 1985).
21
Berdasarkan pendapat para ahli dapat ditarik kesimpulan
bawa kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang
melibatkan atau menekankan pada imbalan untuk memotivasi
bawahan, artinya gaya kepemimpinan transaksional ini memiliki
karakteristik perilaku memotivasi bawahan dengan cara memberi
penghargaan yang sesuai (contingent reward) dan manajemen
seperlunya (management by exception).
b. Faktor Yang Mempengaruhi Gaya Kepemimpininan
Transaksional
Faktor-faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinan
transaksional menurut Bass et.al (2003) dibentuk oleh faktor-faktor
yang berupa imbalan kontingen (contingent reward), manajemen
eksepsi aktif (active management by exception), dan manajemen
eksepsi pasif (passive management by exception). Faktor-faktor
tersebut dapat diuraikan sebagai berikut :
1) Imbalan Kontingen (Contingent Reward)
Faktor ini dimaksudkan bahwa bawahan memperoleh
pengarahan dari pemimpin mengenai prosedur pelaksanaan
tugas dan target-target yang harus dicapai. Bawaan akan
menerima imbalan dari pemimpin sesuai dengan
kemampuannya dalam mematuhi prosedur tugas dan
keberhasilannya mencapai target-target yang telah ditentukan.
22
2) Manajemen eksepsi aktif (Active Management By Exception).
Faktor ini menjelaskan tingkah laku pemimpin yang selalu
melakukan pengawasan secara direktif terhadap bawahannya.
Pengawasan direktif yang dimaksud adalah mengawasi proses
pelaksanaan tugas bawahan secara langsung. Hal ni bertujuan
untuk mengantisipasi dan meminimalkan tingkat kesalahan
yang timbul selama proses kerja berlangsung. Seorang
pemimpin transaksional tidak segan mengoreksi dan
mengevaluasi langsung kinerja bawahan meskipunproses kerja
belum selesai. Tindakan tersebut dimaksud agar bawahan
mampu bekeja sesuai dengan standar dan prosedur kerja yang
telah ditetapkan.
3) Manajemen eksepsi pasif (Passive Management By Exception)
Seorang pemimpin transaksional akan memberikan
peringatan dan sanksi kepada bawahannya apabila terjadi
kesalahan dalam proses yang dilakukan oleh bawahan yang
bersangkutan. Namun apabila proses kerja yang dilaksanaka
masih berjalan sesuai standar dan prosedur, maka pemimpin
transaksional tidak memberikan evaluasi apapun kepada
bawahan.
Faktor-faktor pembentuk gaya kepemimpinan transaksional
tersebut digunakan pemimpin untuk memotivasi dan mengarahkan
23
bawahan agar dapat mencapai tujuan dan sasaran yang telah
ditetapkan. Bawahan yang berhasil dalam meyelesaikan
pekerjaannya dengan baik akan memperoleh imbalan yang sesuai.
Sebaliknya bawahan yang gagal dalam menyelesaikan tugasnya
dengan baik akan memperoleh sanksi agar dapat bekerja lebih baik
dan meningkatkan mutu kerjanya.
4. Motivasi
a. Pengertian Motivasi
Para ahli banyak berpendapat mengenai pengertian motivasi
diantaranya menurut Robbins dan Counter (1990:50) menyatakan
motivasi kerja sebagai kesediaan untuk melaksanakan upaya tinggi
untuk mencapai tujuan-tujuan keorganisasian yang dikondisikan
oleh kemampuan upaya untuk memenuhi kebutuhan individual
tertentu .
Motivasi menurut Hasibuan (2003:143) adalah sikap
kegairahan seseorang untuk mencapai hal yang dinginkan dengan
seluruh kemampuannya. Dalam menentukan prilaku seseorang,
motivasi merupakan hal yang sangat penting karena dengan
tingginya motivasi yang dimiliki seseorang maka akan dapat
menimbulkan semangat kerja yang tinggi, hal ini akan berpengaruh
terhadap meningkatnya kinerja seorang karyawan.
Sedangkan menurut Simamora (2004:51) motivasi adalah
suatu fungsi dari pengharapan individu bahwa upaya tertentu akan
24
menghasilkan tingkat kinerja yang pada gilirannya akan
membuahkan imbalan atau hasil yang dikehendaki.
b. Teori Motivasi
Banyak teori motivasi dan penemuan riset yang mencoba
menjelaskan hubungan antara perilaku dan hasilnya. Menurut
Gibson (2006:95-161) teori motivasi dapat dikelompokan dalam
dua kategori yaitu: teori kepuasan dan teori proses. Teori kepuasan
memusatkan perhatian pada faktor-faktor dalam diri orang yang
menggerakkan, mengarahkan, mendukung dan menghentikan
perilaku. Teori proses menguraikan dan menganalisis bagaimana
perilaku itu digerakkan, diarahkan, didukung dan dihentikan.
Empat teori penting tentang kepuasan adalah teori hierarki
kebutuhan dari Maslow, teori ERG dari Aldefre dan teori dua
faktor dari Hezberg dan teori kebutuhan Mc Clelland. Rincian dari
teori-teori tersebut dipaparkan sebagai berikut:
1) Hirarki Kebutuhan Maslow
Inti teori Maslow ialah bahwa kebutuhan masnusia
tersesen dalam satu hierarki. Tingkat kebutuhan yang paling
rendah adalah kebutuhan fisiologis dan tingkat yang tertinggi
adalah kebutuhan perwujudan diri (self-actualization needs).
Kebutuhan – kebutuhan tersebut didefinisikan sebagai berikut :
25
a) Fisiologis :
Kebutuhan akan makan, minum, tempat tinggal, dan
bebasa dari rasa sakit.
b) Keselamatan dan keamanan (safety and security) :
Kebutuhan akan kebebasan dari ancaman, yakni aman
dari ancaman kejadian atau lingkungan.
c) Rasa memilik (belongingnes), sosial dan cinta :
Kebutuhan akan teman afiliasi interaksi dan cinta.
d) Harga diri (estems) :
Kebutuhan akan penghargaan diri dan penghargaan
dari orang lain.
e) Perwujudan diri (self actualization) :
Kebutuhan untuk memenuhi diri sendiri dengan
maksimum penggunaan kemampuan, keahlian dan potensi.
Teori Maslow mengasumsikan bahwa orang berusaha
memenuhi kebutuhan yang lebih pokok (fisiologis) sebelum
mengarahkan perilaku memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi
(perwujudan diri). Hal yang penting dalam teori maslow ialah
bahwa kebutuhan yang telah dipenuhi mereda daya
motivasinya. Apabila seseorang pekerjaanya dari organisasi
tempat ia bekerja, maka uang tidak mempunyai daya motivasi
lagi.
26
2) Teori ERG Alderfer
Aldefler setuju dengan pendapat Maslow bahwa setiap
orang mempunyai kebutuhan yang tersusun dalan suatu hirarki.
Akan teteapi, hiraki kebutuhannya hanya meliputi tiga
perangkat kebutuhan, yaitu:
a) Eksistensi : ini adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh
faktor – faktor seperti makanan, air, udara, upah dan
kondisi kerja.
b) Keterkaitan : ini adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh
hubungan sosial dan hubungan antar pribadi yang
bermanfaat.
c) Pertumbuhan : ini adalah kebutuhan dimana individu
merasa puas dengan membuat suatu konstribusi
(sumbangan) yang kreatif dan produktif.
Penjelasan Aldefler tentang kebutuhan berbeda dengan
Maslow dalam beberapa hal. Pertama, Aldefler mengajukkan
suatu kebutuhan tiga hirarki – Eksistensi (E), Keterkaitan (R),
dan Pertumbuhan (G), yaitu fisiologis dan keselamatan;
kebutuhan akan keterkaitan sama dengan kategori kebutuhan
rasa akan memiliki, sosial, dan cinta; dan kebutuhan akan
pertumbuhan sama dengan kategori harga diri dan perwujudan
diri. Kedua, teori ERG dan hierarki kebutuhan Maslow
berbeda dalam cara bagaimana orang melangkah melalui
27
rangkaian kebutuhan. Maslow mengemukakan bahwa
kebutuhan yang tidak terpenuhi adalah kebutuhan utama, dan
bahwa tingkat kebutuhan yang lebih tinggi berikutnya tidak
akan tergerak apabila kebutuhan utama belum dipenuhi secara
wajar. Seseorang maju keatas hirarki kebutuhan, segera setelah
terpenuhi tingkat kebutuhan lebih rendah. Sebaliknya, teori
ERG Aldefler mengemukakan bahwa sebagai tambahan
terhadap proses kemajuan pemuasan yang dikemukakan oleh
Maslow, juga terjadi proses pengurangan keputusan. Yaitu,
jika seseorang terus menerus terhambat dalam usahanya untuk
memenuhi kebutuhan pertumbuhan, maka kebutuhan akan
keterkaitan akan muncul kembali sebagai kekuatan motivasi
utama yang menyebabkan individu tersebut mengarahkan
kembali upayanya menuju pemenuhan kategori kebutuhan
yang lebih rendah. Jadi hambatan tersebut mengarah pada
upaya pengurangan karena menimbulkan usaha untuk
memenuhi kebutuhan yang lebih rendah.
3) Teori Dua Faktor dari Herzberg
Hezberg mengembangkan teori kepuasan yang disebut
teori dua faktor tentang motivasi. Dua faktor ini dinamakan
faktor yang membuat orang merasa tidak puas dan faktor yang
membuat orang merasa puas (dissatisfiers-satisfiers) atau
28
faktor-faktor motivator iklim baik atau ekstrinstik-intrinstik
tergantung dari orang yang membahasa teori tersebut.
Penelitian Hezberg menghasilkan dua kesimpulan khusus
mengenai teori tersebut. Pertama, ada serangkaian kondisi
ekstrinstik, keadaan pekerjaan (job context), yang
menghasilkan ketidakpuasan dikalangan karyawan jika kondisi
tersebut tidak ada. Jika kondisi tersebut ada, maka tidak perlu
memotivasi karyawan. Kondisi tersebut adalah faktor-faktor
yang membuat orang merasa tidak puas (dissatisfier) atau
disebut juga faktor-faktor iklim baik (Hygiene factors), karena
faktor-faktor tersebut diperlukan untuk mempertahankan
tingkat yang paling rendah yaitu “tidak adanya ketidakpuasan”.
Faktor-faktor tersebut mencakup:
a) Upah
b) Jaminan pekerjaan
c) Kondisi kerja
d) Status
e) Prosedur perusahaan
f) Mutu supervisi
g) Mutu hubungan antara pribadi diantara rekan sekerja,
dengan atasan dan dengan bawahan.
Kedua, serangkaian kondisi intrinstik, isi pekerjaan (job
content) yang apabila ada dalam pekerjaan tersebut akan
29
menggerakkan tingkat motivasi yang kuat, yang dapat
menghasilkan prestasi kerja yang baik. Jika kondisi ini tidak
ada, maka tidak akan timbul rasa ketidakpuasan yang
berlebihan. Faktor-faktor dari rangkaian ini disebut pemuas
atau motivator, yang meliputi :
a) Prestasi
b) Pengakuan
c) Tanggung jawab
d) Kemajuan
e) Pekerjaan itu sendiri
f) Kemungkinan berkembang
Model Hezberg pada dasarnya mengasumsikan bahwa
kepuasan bukanlah konsep berdimensi satu. Penelitiannya
menyimpulkan bahwa diperlukan dua kontinum untuk
menafsirkan kepuasan kerja secara tepat.
4) Teori kebutuhan Mc Clelland
Prof. Dr. David C. McClelland, seorang ahli psikologi
kebangsaan Amerika dari Universitas Harvard, dalam teori
motivasinya mengemukakan bahwa produktivitas seseorang
sangat ditentukan oleh “virus mental” yang adapada dirinya.
Virus mental adalah kondisi jiwa yang mendorong seseorang
untuk mampu mecapai prestasinya secara maksimal. Virus
30
mental yang dimaksud terdiri dari 3 (tiga) dorongan
kebutuhan, yaitu :
a) Need for achievement, merupakan kebutuhan untuk
mencapai sukses, yang diukur berdasarkan standar
kesempurnaan dalam diri seseorang.
b) Need for affiliation, merupakan kebutuhan akan
kehangatan dan sokongan dalam hubungannya dengan
orang lain
c) Need for power, merupakan kebutuhan untuk menguasai
dan memperngaruhi terhadap orang lain.
Motivasi berprestasi tercermin pada orientasinya dalam
mencapai tujuan organisasi. Seseorang yang mempunyai
motivasi berprestasi, akan menyukai pekerjaan yang
menantang. Mereka tidak percaya kepada nasib baik dalam
mencapai sesuatu, karena segala sesuatu dapat dicapai melalui
kerja keras. Mereka menyukai pekerjaan yang cukup sulit,
menantang dan realistis. Mereka percaya pada kemampuannya
sendiri dalam mengerjakan pekerjaannya untuk mencapai
sesuatu yang diharapkan. Mereka tidak terlalu mengharapkan
bantuan dari orang lain dalam mengerjakan pekerjannya,
melainkan yakin atas kemampuannya sendiri. Kalaupun
membutuhkan orang lain, namun memperoleh bantuan dari
orang yang mempunyai hubungan dengan pekerjaannya.
31
Motivasi berafiliasi (Need for Affiliation) adalah
hasrat untuk bersahabat dan mengenal lebih dekat rekan kerja
atau para karyawan dalam organisasi (Rivai dan Segala,
2010:840-841). Motivasi berafiliasi tercermin pada keinginan
seseorang untuk menciptakan, memelihara dan
menghubungkan suasana kebatinan dan perasaan yang saling
menyenangkan antar sesama manusia dalam organisasi. Orang
yang memiliki kebutuhan tinggi untuk berafiliasi biasanya
senang kasih saying dan cenderung menghindari kekecewaan
karena ditolak oleh suatu kelompok sosial. Tujuan utama dari
orang dengan motivasi berafiliasi adalah memperoleh
persahabatan dengan rekannya dalam organisasi, lebih
menyukai situasi kooperatif dari pada persaingan, dan sangat
menyukai hubungan yang melibatkan derajat pemahaman
timbal balik yang tinggi. Bagi orang yag didominasi oleh motif
ini disenangi oleh pimpinan dan rekan sekerja, dan umumnya
orang demikian tidak terlalu mementingkan prestasi dalam
organisais melainkan lebih mementingkan persahabatan.
(Bangun 2012 : 325-326).
Motivasi berkuasa tercermin pada orang-orang yang
memiliki kebutuhan yang tinggi untuk berkuasa akan menaruh
perhatian besar untuk memengaruhi dan mengendalikan orang
lain dalam organisasi. Orang-orang seperti ini mempunyai
32
hasrat untuk memengaruhi dan mengendalikan orang lain
dalam organisasi dalam mencapai tujuannya. Pada umumnya,
orang-orang yang memiliki tingkat kebutuhan yang tinggi
terhadap kekuasaan lebih menyukai situasi di mana mereka
dapat memperoleh dan mempertahankan pengendalian sarana
untuk memengaruhi orang lain dalam organisasi. Mereka suka
berada dalam posisi ke dalam memberikan saran dan pendapat,
serta menjadikan orang lain sebagai alat dalam mencapai
tujuan organisasi.
c. Faktor Yang Mempengaruhi Motivasi
Berdasarkan teori McClelland tersebut sangat penting
dibinanya virus mental manajer dengan cara mengembangkan
potensi karyawan melalui lingkungan kerja secara efektif agar
terwujudnya produktivitas perusahaan yang berkualitas tinggi dan
tercapainya tujuan utama organisasi. Atas dasar teori McClelland’s
Achievment Motivation Theory tersebut dapat disimpulkan ada tiga
faktor atau dimensi dari motivasi, yaitu :
a) Motif
Motif adalah suatu perangsang keinginan dan daya
penggerak kemauan bekerja. Setiap motif mempunyai tujuan
tertentu yang ingin dicapai. Suatu dorongan di dalam diri
setiap orang, tingkatan alasan atau motif-motif yang
33
menggerakan tersebut menggambarkan tingkat untuk
menempuh sesuatu.
b) Harapan
Harapan merupakan kemungkinan mencapai sesuatu
dengan aksi tertentu. Seorang karyawan dimotivasi untuk
menjalankan tingkat upaya tinggi bila karyawan meyakini
upaya tersebut akan menghantar ke suatu penilaian kinerja
yang baik; suatu penilaian yang baik akan mendorong
ganjaran-ganjaran organisasional (memberikan harapan kepada
karyawan) seperti bonus, kenaikan gaji, atau promosi; dan
ganjaran itu akan memuaskan tujuan pribadi karyawan.
c) Insentif
Insentif yang diberikan kepada karyawan sangat
berpengaruh terhadap motivasi dan produktivitas kerja. Hal ini
sesuai dengan Edwin Locke (Mangkunegara, 2004:74) yang
menyimpulkan bahwa insentif berupa uang jika pemberiannya
dikaitkan dengan tujuan pelaksanaan tugas sangat berpengaruh
terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan. Pimpinan
perlu membuat perencanaan pemberian insentif dalam bentuk
uang yang memadai agar karyawan terpecut motivasi kerjanya
dan mampu mencapai produktivitas kerja maksimal.
34
5. Kinerja
a. Pengertian Kinerja
Kinerja berasal dari pengertian performance. Ada pula yang
memberikan arti performance sebagai hasil kerja atau prestasi
kerja. Namun, sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih
luas bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses
pekerjaan berlangsung.
Menurut Rivai dan Basri (2005:14) berdasarkan etimologinya,
kinerja berasal dari kata performance. Performance berasal dari
kata “to perform” yang mempunyai beberapa masukan : (1)
melakukan, (2) memenuhi atau menjalankan sesuatu, (3)
melaksanakan suatu tanggungjawab, dan (4) melakukan sesuatu
yang diharapkan oleh seseorang.
Sedangkan menurut Mangkunegara (2011:67) istilah kinerja
berasal dari job performance atau actual performance (prestasi
kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang).
Pengertian kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Dari pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa kinerja sumber
daya manusia adalah prestasi kerja atau hasil kerja (uotput) baik
kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode
35
waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya.
b. Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja menurut
Mangkunegara (2011:67) meliputi 2 faktor yaitu, kemampuan
(ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan
pendapat Keith Davis, (1964:484) yang merumuskan bahwa :
• Human Perfotmance : Ability + Motivation
• Motivation : Attitude + Situation
• Ability : Knowledge + Skill
1) Faktor kemampuan (ability)
Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri
dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality
(knowledge and skill). Artinya, setiap pegawai yang memiliki
IQ diatas rata - rata dengan pendidikan yang memadai untuk
jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaannya,
maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan.
Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan
yang sesuai dengan keahliannya (the right man in the right
place, the right man on the right job).
2) Faktor Motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai
dalam menghadapi situasi (situation) kerja. Motivas
36
merupakan kondisi yang mengerakkan diri pegawai yang
terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja).
Sikap metal merupakan kondisi mental yang mendorong
diri pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara
maksimal. Sikap mental soorang pegawai harus memiliki sikap
mental yang siap secara psiokofisik (siap secara mental, fisik,
tujuan, dan situasi). Artinya, seorang pegawai harus siap
mental, mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan
target kerja yang akan dicapai, mampu memanfaatkan dan
meciptakan situasi kerja.
Atas dasar teori Mangkunegara (2011:64) dapat
disimpulkan ada empat dimensi dari kinerja yaitu :
a. Kualitas Kerja, yaitu pekerjaan yang dilakukan sesuai
dengan standar kerja, pekerjaan yang dilakukan tepat
waktu, dan pekerjaan yang dilakukan akurat.
b. Kuantitas hasil kerja, yaitu target kerja yang ditetapkan
berhasil dicapai, volume pekerjaan yang dilakukan sesuai
dengan harapan atasan.
c. Pengetahuan, yaitu mampu memahami tugas-tugas yang
berkaitan dengan pekerjaan, dan memiliki pengetahuan
mampu menyelesaikan pekerjaan yang ditugaskan atasan.
d. Kerjasama, yaitu karyawan mampu bekerjasama dengan
rekan kerja, karyawan bersikap positif terhadap pekerjaan.
37
B. Penelitian Terdahulu
Tabel 2.1
Penelitian Terdahulu
No Peneliti
( Tahun )
Judul
Penelitian Variable
Persamaan
Penelitian
Perbedaan
Penelitian Hasil Penelitian
1.
Dzikrillah
Rizqi
Amalia,
Bambang
Swasto
dan Heru
Susilo
(2016).
Pengaruh Gaya
Kepemimpinan
Terhadap
Motivasi Kerja
dan Kinerja
Karyawan
Pabrik Gula
Kebon Agung
Malang.
a. Gaya
Kepemimpinan
Transaksional
(XI)
b. Gaya
Kepemimpinan
Transformasion
al (X2)
c. Motivasi (Z)
d. Kinerja (Y)
a. Memiliki kesamaan
variabel dan teori
yaitu:
1) Gaya
Kepemimpinan
Transaksional
2) Motivasi
3) Kinerja
b. Menganalisis faktor
yang mempengaruhi
kinerja.
a. Memiliki
perbedaan
variabel yaitu,
gaya
kepemimpinan
transformasional
b. Objek penelitian
c. Metode analisis
data
f
a. Hasil penelitian
menunjukkan
Gaya
Kepemimpinan
Transaksional
berpengaruh
signifikan
terhadap
Motivasi Kerja
b. Gaya
Kepemimpinan
38
Transformasional
tidak
berpengaruh
signifikan
terhadap
Motivasi Kerja
c. Gaya
Kepemimpinan
Transaksional
berpengaruh
signifikan
terhadap Kinerja
Karyawan
d. Gaya
Kepemimpinan
Transformasional
tidak
berpengaruh
signifikan
terhadap Kinerja
39
Karyawan
e. Motivasi Kerja
berpengaruh
signifikan
terhadap Kinerja
Karyawan
f. Motivasi Kerja
memediasi Gaya
Kepemimpinan
Transaksional
terhadap Kinerja
Karyawan
g. Motivasi Kerja
memediasi Gaya
Kepemimpinan
Transformasional
terhadap Kinerja
Karyawan.
40
2.
Luis
Aparicio
Guterres
dan
Wayan
Gede
Supartha
(2016).
Pengaruh Gaya
Kepemimpinan
dan Motivasi
Kerja
Terhadap
Kinerja Guru
SMUN 2
Baucau Timor
Leste.
a. Gaya
Kepemimpinan
(X1)
b. Motivasi (X2)
c. Kinerja (Y).
a. Memiliki kesamaan
variabel yaitu :
1) Motivasi
2) Kinerja
b. Menganalisis faktor
yang mempengaruhi
kinerja
c. Metode analisis data
a. Memiliki
perbedaan teori
yaitu, gaya
kepemimpinan
b. Objek penelitian
Faktor yang
mempengaruhi
kinerja guru adalah
faktor gaya
kepemimpinan dan
motivasi. Besarnya
pengaruh gaya
kepemimpinan (X1)
adalah 0,571.
Sedangkan motivasi
(X2) berpengaruh
sebesar 0,313.
Dengan demikian
pengaruh gaya
kepemimpinan dan
motivasi sebesar
73,5%, sementara
sisanya 26,5%
dijelaskan oleh
41
variabel lain yang
tidak dijelaskan
dalam penelitian ini.
3.
Eko Yudhi
Setiawan
(2015).
Pengaruh Gaya
Kepemimpinan
Transformasio
nal dan
Transaksional
Tehadap
Kinerja
Karyawan PT.
ISS Indonesia
di Rumah
Sakit National
Surabaya.
a. Gaya
Kepemimpinan
Transformasion
al (X1)
b. Gaya
Kepemimpinan
Transaksional
(X2)
c. Kinerja (Y).
a. Memiliki
kesamaan variabel
dan teori yaitu :
1) Gaya
kepemimpinan
transaksional
2) Kinerja
b. Menganalisi faktor
yang
mempengaruhi
kinerja
c. Metode penelitian
a. Memiliki
perbedaan
variabel yaitu,
gaya
kepemiminan
transformasional
b. Objek penelitian
Hasil penelitian ini
menunjukkan
bahwa gaya
kepemimpinan
transformasional
dan gaya
kepemimpinan
transaksional
secara simultan
berpengaruh tidak
signifikan terhadap
kinerja
karyawan. Hasil
penelitian ini juga
menunjukkan
42
bahwa gaya
kepemimpinan
transaksional
memiliki pengaruh
yang signifikan
dibandingkan gaya
kepemimpinan
transformasional
terhadap
kinerja karyawan
yang memiliki
pendidikan rendah
walaupun tidak
signifikan.
4.
Bryan
Johannes
Tampi
(2014).
Pengaruh Gaya
Kepemimpinan
dan Motivasi
Terhadap
a. Gaya
Kepemimpinan
(X1)
b. Motivasi (X2)
a. Memiliki
kesamaan variabel
dan teori yaitu :
1) Motivasi
a. Memiliki
perbedaan
variabel dan
teori yaitu, gaya
Faktor yang
mempengaruhi
kinerja karyawan
adalah gaya
43
Kinerja
Karyawan PT.
Bank Negara
Indonesia,
TBK Manado.
c. Kinerja (Y). 2) Kinerja
b. Menganalisis
faktor yang
mepengaruhi
kinerja
c. Meotode penelitian
kepemimpinan
b. Objek penelitian
kepemimpinan dan
motivasi.
Keduanya sama –
sama memiliki
tingkat signifikan
yang hampir sama.
Keduanya
mempengaruhi
sebesar 63,7%
sedangkan sisanya
36,3 % dipengaruhi
oleh variabel lain
yang tidak
tercantum dalam
penelitian ini.
5.
Fanni
Adhistya
Italiani
Pengaruh Gaya
Kepemimpinan
Transformasio
a. Gaya
Kepemimpinan
Transformasion
a. Memiliki persamaan
variabel dan teori
yaitu :
a. Memiliki
perbedaan
variabel dan teori
Hasil dari penelitian
ini adalah
kepemimpinan
44
(2013) nal dan
Tranaksional
Terhadap
Kinerja
Pegawai PT.
Semen Gresik
(Persero) TBK
al (X1)
b. Gaya
Kepemimpinan
Transaksional
(X2)
c. Kinerja (Y).
1) Gaya
kepemimpina
transaksional
2) Kinerja
b. Menganalisis faktor
yang mempengaruhi
kinerja
c. Metode penelitian
yang sama
yaitu, gaya
kepemimpina
transformasional
b. Objek penelitian
transformasional
memiliki efek positif
dan sifnificant untuk
peformance
karyawan dan
kepemimpinan
transaksional
memiliki efek positif
dan signifikan
terhadap kinerja
karyawan resourcing
manusia.
45
C. Kerangka Pemikiran Teoritis
Menurut (Umar, 2008), kerangka pemikiran merupakan rangkaian
penalaran dalam suatu kerangka berdasarkan premis-premis (pernyaataan-
pernyataan yang dianggap benar yang berguna dalam upaya deduksi yang
biasanya nonempirikal) untuk sampai pada kesimpulan - kesimpulan tentang
kaitan antara variabel-variabel penelitian. Pada bagian ini dilengkapi oleh
bagan alur pemikiran yang memperlihatkan kaitan antar variabel-variabel
penelitian.
Berdasarkan telaah pada literature - literatur terkait dan bukti-bukti
empiris terdahulu yang telah diuraikan sebelumknya, maka disusun kerangka
pemikiran yang menggambarkan alur pemikiran yang dikembangkan dalam
penelitian ini secara garis besar, kerangka pemikiran penelitian ini ( gambar
2.1 ) menjelaskan pengaruh antara variabel-variabel independen pelatihan,
motivasi, dan kompensasi terhadap variabel dependen kinerja karyawan.
Gambar 2.1
Kerangka Pemikiran
Gaya
Kepemimpinan
Transaksional
Motivasi
Kinerja Karyawan
46
D. Hipotesis
Adapun hipotesis dalam penelitian ini :
H01: βi = 0 Kepemimpinan transaksional tidak mempunyai pengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan.
Ha1: βi ≠ 0 Kepemimpinan transaksional mempunyai pengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan.
H02: βi = 0 Motivasi tidak mempunyai pengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan.
Ha2: βi ≠ 0 Motivasi mempunyai pengaruh signifkan terhadap kinerja
karyawan.
H03: βi = 0 Kepemimpinan transaksional, motivasi tidak mempunyai
pengaruh signifikan secara simultan terhadap kinerja
karyawan.
Ha3:βi ≠ 0 Kepemimpinan transaksional, motivasi mempunyai pengaruh
signifikan secara simultan terhadap kinerja karyawan.
47
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Ruang Lingkup Penelitian
Dalam ruang lingkup diperlukan adanya penekanan batasan lokasi,
waktu atau sektor dan variabel-variabel yang dibahas. Hal ini sangat
diperlukan agar peneliti tidak keluar dari wilayah yang ditelitinya dan akan
sangat berguna bagi para pemula (Hamid, 2010).
1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada bulan Oktober 2016. Batasan lokasi dan
obyek yang akan diteliti adalah karyawan direktorat pengawasan norma
kerja dan jaminan sosial tenaga kerja Kementrian Tenaga Kerja Republik
Indonesia. Penelitian ini berlangsung selama 5 bulan , dimulai dari tanggal
1 Desember 2016 s/d 30 Juni 2017.
2. Pembatasan Masalah/ Variabel Penelitian
Penelitian ini dilakukan dengan beberapa pembatasan masalah agar
pembahasan dapat fokus pada tujuan, sekaligus untuk menjaga agar
penjelasannya tidak melebar, sehingga akan diperoleh hasil yang valid.
a. Pengaruh signifikan gaya kepemimpinan transaksional terhadap
kinerja.
b. Pengaruh signifikan motivasi terhadap kinerja.
c. Pengaruh signifikan gaya kepemimpinan transaksional dan motivasi
secara simultan terhadp kinerja pegawai.
Selanjutnya untuk lebih memperdalam penelitian, maka dipilih tiga
48
variabel yang relevan dengan permasalahan pokok, yaitu gaya
kepemimpinan transaksional sebagai independen variabel pertama (X1),
motivasi sebagai independen variabel kedua (X2), dan kinerja pegawai
sebagai variabel dependen (Y).
B. Metode Penentuan Sampel
1. Populasi
Menurut Sugiono (2008:115), populasi adalah wilayah generalisasi
yang terdiri atas obyek atau subyek yang mempunyai kualitas dan
karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan
kemudian ditarik kesimpulannya. Populasi yang dimaksud dalam penelitian
ini adalah semua pegawai yang ada pada direktorat pengawasan norma
kerja dan jaminan sosial tenaga kerja.
Berikut ini adalah tabel komposisi pegawai berdasarkan jumlah
pegawai didirektorat pengawasan norma kerja dan jaminan sosial tenaga
kerja kementrian tenaga kerja RI.
Gambar 3.1
Jumlah Pegawai Direktorat Norma Kerja dan Jaminan Sosial
Tenaga Kerja
Kementrian Tenaga Kerja RI
Dukungan Personil
PNS
Pramubakti
49
Jumlah Pegawai di Direktorat Pengawasan Norma Kerja dan Jaminan
Sosial Tenaga Kerja sebanyak 47 (empat puluh tujuh) orang PNS dan 5
(lima) orang Pramubakti.
2. Sampel
Sampel adalah bagian dari populasi yang mempunyai ciri-ciri atau
keadaan tertentu yang akan diteliti. Karena tidak semua data informasi
akan diproses dan tidak semua orang atau benda akan diteliti melainkan
cukup dengan menggunakan sampel yang mewakilinya. (Riduwan,
2008:40).
Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini
adalah purposive sampling. Menurut Sugiyono (2009) purposive sampling
adalah teknik pengambilan sampel sumber data dengan pertimbangan
tertentu yakni sumber data yang dianggap paling tahu tentang apa yang
diharapkan, sehingga mempermudah peneliti menjelajahi objek atau
situasi sosial yang sedang diteliti. Kriteria sampel adalah sebagai berikut :
a. Pegawai yang berstatus PNS (Pegawai Negeri Sipil) di Direktorat
Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja, Kementrian
Tenaga Kerja RI.
b. Masa kerja minimum 2 tahun.
C. Metode Pengumpulan Data
Jenis data yang digunakan penulis dalam penelitian ini merupakan data
primer dan data sekunder. Penjelasannya adalah sebagai berikut:
50
1. Data Primer
Menurut Narimawati (2008) data primer adalah data yang berasal dari
sumber asli atau pertama. Data ini tidak tersedia dalam bentuk
terkompilasi ataupun dalam bentuk file-file. Data ini harus dicari melalui
narasumber atau dalam istilah teknisnya responden, yaitu orang yang kita
jadikan objek penelitian atau orang yang kita jadikan sebagai sarana
mendapatkan informasi ataupun data. Pengumpulan data primer dalam
penelitian ini menggunakan kuesioner.
Teknik pengumpulan data menggunakan metode kuesioner yaitu
teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi kuesioner
atau seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden
(Sugiyono, 2009). Pertanyaan pembuka terdiri dari identitas responden
(Nama, Jenis kelamin, Usia, Status kepegawaian, Lama Bekerja dan Masa
Kerja), kemudian ada kuesioner gaya kepemimpinan transaksional yang
terdiri dari 6 pernyataan, kuesioner motivasi yang terdiri dari 14
pernyataan dan kuesioner kinerja pegawai yang terdiri dari 10 pernyataan.
Langkah-langkah dalam pengumpulan data pada kuesioner adalah
sebagai berikut :
a) Peneliti meminta persetujuan kepada calon responden untuk besedia
menjadi responden.
b) Peneliti menyerahkan lembar kuesioner yang akan diisi kepada
responden.
c) Peneliti menjelaskan langkah-langkah dalam pengisian kuesioner.
51
d) Peneliti menunggu hasil pengisian kuesioner
e) Peneliti melakukan pengecekan atas lembar kuesioner yang telah
diserahkan, apakah semua sudah terisi atau belum.
f) Peneliti melakukan tabulasi data penelitian kuesioner.
g) Data penelitian kuesioner terkumpul.
Peneliti menggunakan skala likert untuk mengetahui pengaruh gaya
kepeminpinan transaksionaldan motivasi terhadap kinerja pegawai dengan
menentukan skor pada setiap pernyataan. Skala likert merupakan skala
yang dipakai untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi
seseorang/sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2009).
Penelitian ini menggunakan sejumlah statement dengan skala 5 yang
menunjukkan setuju atau tidak setuju terhadap statement tersebut. Berikut
adalah tabel skala likert:
Tabel 3.1
Skala Likert
Pilihan Jawaban Skor
Sangat tidak setuju 1
Tidak setuju 2
Netral (ragu-ragu) 3
Setuju 4
Sangat Setuju 5
Sumber: (Sugiyono, 2009)
Untuk pengolahan hasil kuesioner digunakan analisis rentang
skala. Berikut ini rumus analisis rentang skala:
52
Rs =
Dimana :
Rs = Rentang skala
n = Jumlah sampel
m = Jumlah alternatif jawaban
Perhitungan skala : 47 (5-1)/5 = 37,6
Skala terendah : Skor terendah x Jumlah sampel (n)
1 x 47 = 47
Skala tertinggi : Sekor tertinggi x Jumlah sampel
5 x 47 = 235
Nilai Keterangan
47 – 83,6 Sangat Tidak Setuju
84,6 – 121,2 Tidak Setuju
122,2 – 158,8 Netral
159,8 – 196,8 Setuju
197,4 - 235 Sangat Setuju
2. Data Sekunder
Data sekunder adalah sumber data yang tidak langsung memberikan
data kepada pengumpul data, misalnya melalui orang lain atau lewat
dokumen (Sugiyono, 2008:193). Data sekunder umumnya digunakan oleh
peneliti untuk memberikan gambaran tambahan, gambaran pelengkap,
ataupun untuk diproses labih lanjut. Data sekunder yang digunakan dalam
penelitian ini berupa studi kepustakaan, jurnal, literatur-literatur yang
berkaitan dengan permasalahan, dan informasi dokumentasi lain yang dapat
diambil melalui sistem on-line yang layak dijadikan sumber.
53
D. Metode Analisis Data
1. Uji Kualitas Data
a. Uji Validitas
Uji validitas berguna untuk mengetahui apakah ada pertanyaan-
pertanyaan pada kuesioner yang harus dibuang/diganti karena dianggap
tidak relevan. Pengujiannya dilakukan secara statistik, yang dapat
dilakukan secara manual atau dukungan komputer , misal dengan bantuan
paket computer SPSS (Umar, 2008).
Dalam penelitian ini, alat uji validitas yang digunakan adalah alat uji
yang berdasarkan pendekatan construct validity, yakni dengan melihat
korelasi skor per item dengan skor total seluruh item (item-item total
correlation). Metode yang digunakan adalah teknik korelasi produk
momen (moment product correlation) atau yang lebih dikenal dengan
nama pearson correlation.
Nilai korelasi yang diperoleh (nilai korelasi per item dengan total item
yang diperoleh setelah dikorelasikan secara statistik per individu) lalu
dibandingkan dengan nilai korelasi (r) product moment. Jika r-hitung lebih
besar dari r-tabel berarti pertanyaan dianggap memenuhi kriteria validitas.
b. Uji Reliabilitas
Selain valid (sah) sebuah istrumen juga harus reliabel (dapat
dipercaya), maksudnya isntrumen selain harus sesuai dengan kenyataan
juga harus memiliki nilai ketepatan. Uji reabilitas berguna untuk
menetapkan apakah instrument yang dalam hal ini kuesioner dapat
54
digunakan lebih dari satu kali, paling tidak oleh responden yang sama.
Misalnya, seseorang yang telah mengisi kuesioner dimintakan mengisi lagi
karena kuesioner pertama hilang. Isian kuesioner pertama dan kedua
haruslah sama atau dianggap sama (Umar, 2008).
Uji reliabilitas yang akan digunakan dalam penelitian ini, adalah
dengan menggunakan fasilitas SPSS 24,00, yakni dengan uji statistik
Cronbach Alpha. Menurut Ghozali (2006), dasar pengambilan keputusan
dalam uji reabilitas yaitu sebagai berikut:
1) Apabila Cronbach Alpha hitung > 0,60: Instrumen tersebut
dikatakan reliabel.
2) Apabila Cronbach Alpha hitung < 0,60: Instrumen tersebut
dikatakan tidak reliabel.
2. Uji Asumsi Klasik
a. Uji Multikolonieritas
Uji multikolonieritas bertujuan untuk menguji apakah model
regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen)
(Gozali, 2009:95). Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi
korelasi di antara variabel independen. Jika variabel independen saling
berkorelasi, maka variabel-variabel tidak orthogonal. Variabel
orthogonal adalah variabel independen yang nilai korelasi antar sesama
variabel independen sama dengan nol. Multikolonieritas dapat juga
dilihat dari nilai tolerance dan lawannya Varience Inflation Factor
(VIF). Kedua ukuran ini menunjukkan setiap variabel independen
55
manakah yang dijelaskan oleh variabel independen lainnya. Setiap
variabel independen menjadi variabel dependen (terikat) dan diregres
terhadap variabel independen lainnya. Tolerance mengukur variabilitas
variabel independen yang terpilih yang tidak dijelaskan oleh variabel
independen lainnya. Jadi nilai tolerance yang rendah sama dengan
nilai VIF tinggi (karena VIF = 1/Tolerance). Nilai cutoff yang umum
dipakai untuk menunjukkan adanya multikolonieritas adalah nilai
Tolerance ≥ 0.10 atau sama dengan nilai VIF ≤ 10.
b. Uji Normalitas
Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model
regresi, variabel independen dan variabel dependen memiliki distribusi
normal. Model regresi yang baik adalah model yang berdistribusi
normal atau mendekati normal (Ghozali, 2006).
Ada dua cara untuk mendeteksi apakah residual berdistribusi
normal atau tidak yaitu dengan analisis grafik dan uji statistik. Cara
yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis grafik Normal
Probability Plot dan uji statistik Kolmogorov - Smirnov (goodness of
fit). Jika data menyebar di sekitar garis diagonal dan mengikuti arah
garis diagonalnya, maka model regresi memenuhi asumsi
normalitasnya dan dasar pengambilan keputusan uji Kolmogorov -
Smirnov (goodness of fit) adalah jika probabilitas signifikansinya
diatas tingkat kepercayaaan 5% ( ≥ 5% ) maka dapat disimpulkan
bahwa data sampel berdistribusi normal (Ghozali, 2006).
56
c. Uji Heteroskedasitas
Uji heteroskedasitas bertujuan untuk menguji apakah dalam
model regresi terjadi ketidaksamaan varian dari residual satu
pengamatan ke pengamatan yang lain. Jika varian dari residual satu
pengamatan ke pengamatan yang lain tetap, maka disebut
homoskedastisitas dan jika berbeda disebut heteroskedastisitas
(Ghozali, 2009:125). Model regresi yang baik adalah yang
homoskedastisitas. Kebanyakan data crossection mengandung situasi
heteroskedastisitas karena data ini menghimpun data yang mewakili
berbagai ukuran (kecil, sedang, besar). Salah satu cara untuk
mendeteksi ada atau tidaknya heteroskedastisitas adalah dengan
melihat grafik plot antara nilai prediksi variabel terikat (dependen)
yaitu ZPRED dengan residualnya SRESID. Jika ada pola tertentu,
seperti titik-titik yangada membentuk pola tertentu yang teratur
(bergelombang, melebar kemudian menyempit), maka
mengindikasikan telah terjadi heteroskedasitas dan jika tidak ada pola
yang jelas, serta titik-titik menyebar di atas dan di bawah angka 0 pada
sumbu Y, maka tidak terjadi heteroskedasitas (Ghozali, 2009:126).
3. Uji Hipotesis
a. Uji t Hitung (Uji Parsial)
Uji statistik t pada dasarnya menunjukkan seberapa jauh
pengaruh signifikan variabel penjelas atau independen secara
individual dalam menerangkan variasi variabel dependen (Ghozali,
57
2009:88). Dalam pengujian hipotesis yang menggunakan uji dua pihak
(two tails) ini berlaku ketentuan, bahwa bila harga t hitung, berada
pada daerah penerimaan H0 atau terletak di antara harga tabel, maka H0
diterima dan Ha ditolak. Dengan demikian, bila harga t hitung lebih
kecil atau sama dengan (≤) dari harga tabel maka H0 diterima. Harga t
hitung adalah harga mutlak, jadi tidak dilihat (+) atau (-) nya
(Sugiyono, 2010:7).
Menurut Duwi Priyatno (2010: 69), dasar pengambilan
keputusan adalah sebagai berikut:
a) H0 : β1 = 0
Jika nilai probabilitas lebih besar dari 0,05, maka H0 diterima atau
Ha ditolak, ini berarti menyatakan bahwa variabel independen atau
bebas tidak mempunyai pengaruh signifikan secara individual
terhadap variabel dependen atau terikat.
b) Ha : β1 ≠ 0
Jika nilai probabilitas lebih kecil dari 0,05, maka H0 ditolak atau Ha
diterima, ini berarti menyatakan bahwa variabel independen atau
bebas mempunyai pengaruh signifikan secara individual terhadap
variabel dependen atau terikat.
b. Uji FHitung (Uji Simultan)
Menurut Ghozali (2012:98), uji statistik F pada dasarnya
menunjukkan apakah semua variabel independen atau bebas yang
dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara bersama-sama
58
terhadap variabel dependen atau terikat. Salah satu cara melakukan uji
F adalah dengan membandingkan nilai F hasil perhitungan dengan
nilai F menurut tabel. Bila nilai F hitung lebih besar daripada nilai F
tabel, maka kita menerima hipotesis alternatif yang menyatakan bahwa
semua variabel independen secara simultan mempengaruhi variabel
dependen (Ghozali, 2012:98).
Menurut Duwi Priyatno (2010: 67), dasar pengambilan
keputusan adalah sebagai berikut:
a) H0 : β1 = 0
Jika nilai probabilitas lebih besar dari 0,05, maka H0 diterima atau
Ha ditolak, ini berarti menyatakan bahwa semua variabel
independen atau bebas tidak mempunyai pengaruh signifikan
secara bersama-sama terhadap variabel dependen atau terikat.
b) Ha : β1 ≠ 0
Jika nilai probabilitas lebih kecil dari 0,05, maka H0 ditolak atau Ha
diterima, ini berarti menyatakan bahwa semua variabel independen
atau bebas mempunyai pengaruh signifikan secara bersama-sama
terhadap variabel dependen atau terikat.
c. Koefisien Determinasi (R2)
Menurut Ghozali (2009:87), koefisien determinasi (R2) pada
intinya mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam
menerangkan variasi variabel dependen. Nilai koefisien determinasi
adalah antara nol dan satu. Nilai R2
yang kecil berarti kemampuan
59
variabel-variabel independen dalam menjelaskan variasi variabel
dependen amat terbatas. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-
variabel independen memberikan hampir semua informasi yang
dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen.
Kelemahan mendasar dalam penggunaan koefisien determinasi
adalah jumlah variabel independen yang dimasukkan kedalam model.
Setiap tambahan satu variabel independen, maka R2
pasti meningkat
tidak peduli apakah variabel tersebut berpengaruh secara signifikan
terhadap variabel independen. Oleh karena itu, banyak peneliti yang
menganjurkan untuk menggunakan nilai Adjusted R2
pada saat
mengevaluasi mana model regresi yang terbaik. Tidak seperti nilai R2,
nilai Adjusted R2
dapat naik atau turun apabila satu variabel
independen ditambahkan ke dalam model.
d. Analisis Regresi Linier Berganda
Analisis regresi linier berganda bermaksud untuk mengetahui
hubungan fungsional antara beberapa variabel bebas (independent)
secara bersama-sama terhadap variabel terikat (dependent) (Nugroho,
2011:92). Persamaan regresi dalam penelitian ini adalah untuk
mengetahui seberapa besar variabel independen atau bebas yaitu gaya
kepemimpinan transaksional (X1) dan motivasi (X2) terhadap kinerja
karyawan (Y). Rumus matematis dari regresi berganda yang digunakan
dalam penelitian ini adalah :
60
Dimana :
Y = Kinerja Karyawan
a = Harga Y bila X = 0 (harga konstan)
b1 = Koefisien regresi gaya kepemimpinan transaksional
b2 = Koefisien regresi motivasi
X1 = Gaya kepemimpinan transaksional
X2 = Motivasi
e = Standar error
E. Operasional Variabel Penelitian
Definisi operasional adalah melekatkan diri pada suatu variabel dengan
cara menetapkan kegiatan atau tindakan yang perlu untuk mengukur variabel
tersebut. Pengertian variabel penelitian adalah segala sesuatu yang berbentuk
apa saja yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari sehingga diperoleh
informasi tentang hal tersebut, kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono,
2008:58). Variabel-variabel dalam penelitian ini adalah:
1. Variabel bebas (independent variable) adalah merupakan variabel yang
mempengaruhi atau yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya
variabel terikat (dependent variable) (Sugiyono, 2008:58). Dalam penelitian
ini yang menjadi variabel bebas adalah gaya kepemimpinan (X1) dan
motivasi (X2).
Y = a + b1X1 + b2X2 + e
61
2. Variabel terikat (dependent variable) merupakan variabel yang dipengaruhi
atau yang menjadi akibat, karena adanya variabel bebas (Sugiyono,
2008:58). Dalam penelitian ini yang menjadi variabel terikat adalah kinerja
karyawan (Y).
Tabel 3.2
Operasional Variabel
No. Variable Sub Variable Indikator Skala
1. Gaya
Kepemimpinan
Transaksional
( X1 )
“Pemimpin
memotivasi dan
mengarahkan
bawahan agar
mencapai tujuan
dan sasaran yang
telah ditetapkan.
Bawahan akan
memperoleh
imbalan yang
sesuai. Bawahan
yang gagal dalam
menyelesaikan
tugasnya dengan
baik akan
memperoleh sanksi
agar dapat bekerja
lebih baik dan
meningkatkan
kerjanya.” (Bass,
et.al (2003)
1) Contingent
Reward
1. Pemberian
Pengarahan
2. Pemberian
Imbalan
Likert
2) Active
Mangment by
Exception
3. Pengawasan
Pimpinan
4. Koreksi
Kinerja
3) Pasive
Management by
Exception
5. Memberikan
Peringantan
6. Memberikan
Sanksi.
62
2. Motivasi
(X2)
“Motivasi Kerja
adalah suatu
dorongan dari
dalam diri yang
menimbulkan
berbagai
kebutuhan dan
sikap (attitude)
karyawan dalam
menghadapi
situasi kerja di
perusahaan yang
merupakan
kondisi atau
energi yang
menggerakan diri
karyawan
sehingga bekerja
dengan mental
yang siap, fisik
yang sehat,
memahami situasi
dan kondisi serta
berusaha keras
mencapai target
kerja (tujuan
utama organisasi)
yang terarah dan
tertuju untuk
mencapai tujuan
organisasi
perusahaan.”
(Mangunhardja
na:1986)
1) Motif 7. Kebutuhan
ekonomis
8. Rasa aman
dalam
bekerja
9. Kepuasan
dalam
melaksanaka
n pekerjaan
10. Mengemban
gkan diri
untuk
berkarir dan
memperoleh
kemajuan
11. Rasa ingin
tahu akan
pekerjaan
12. Menggunaka
n cara-cara
baru
13. Melaksanaka
n suatu
pekerjaan
dengan rekan
rekan kerja.
Likert
2) Harapan 14. Adanya
kebijakan
atasan
15. Adil dalam
segala
bidang
16. Rasa aman
dalam
bekerja
17. Adanya
penghargaan
prestasi kerja
63
3) Insentif 18. Gaji yang
sepadan
19. Pemberian
bonus
20. Jaminan hari
tua
3. Kinerja karyawan
(Y)
“Kinerja adalah
hasil secara
kualitas dan
kuantitas yang
dicapai oleh
seorang karyawan
dalam
melaksanakan
tugasnya sesuai
dengan tanggung
jawab yang
diberikan
kepadanya.”
(Mangkunegara,
2011)
1) Kualitas Kerja 21. Pekerjaan
yang
dilakukan
sesuai
dengan
standar kerja
22. Pekerjaan
yang
dilakukan
tepat waktu
23. Pekerjaan
yang
dilakukan
akurat
Likert
2) Kuantitas Hasil
Kerja
24. Target kerja
yang
ditetapkan
berhasil
25. Volume
pekerjaan
yang
dilakukan
sesuai
harapan 3) Pengetahuan 26. Mampu
memahami
tugas dengan
baik
27. Mampu
menyelesaika
n tugas
4) Kerjasama 28. Mampu
bekerjasama
dengan rekan
kerja
64
29. Bersikap
positif
terhadap
pekerjaan
tim
30. Bersedia
membantu
anggota tim
kerja dalam
menyelesaika
n pekerjaan
65
BAB IV
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian
1. Penjelasan Umum Kementrian Tenaga Kerja RI
Seiring perkembangan waktu dengan ditetapkannya pembentukan
Kementerian Kabinet Kerja periode Tahun 2014-2019 serta berdasarkan
Peraturan Presiden Nomor 165 Tahun 2015 tentang Penataan Tugas dan
Fungsi Kabinet Kerja, maka Kementerian Tenaga Kerja dan
Transmigrasi RI dilakukan penataan menjadi Kementerian
Ketenagakerjaan RI, sedangkan bidang transmgrasi masuk dalam
Kementerian Desa Pembangunan Daerah Tertinggal dan Transmigrasi
RI.
Kementerian Ketenagakerjaan RI adalah kementerian Pemerintah
Indonesia yang membidangi urusan ketenagakerjaan. Kementerian
Ketenagakerjaan RI berada di bawah dan bertanggung jawab kepada
Presiden. Kementerian Ketenagakerjaan RI dipimpin oleh seorang
Menteri Ketenagakerjaan yang sejak 27 Oktober 2014 dijabat oleh M
Hanif Dhakiri.
Dinamika kebijakan dan lingkungan strategis perlu disikapi dengan
penataan dan penyesuaian organisasi sesuai beban kerja, tugas dan fungsi
yang diamanatkan sehingga mampu memperjelas kedudukan setiap
kementerian, maka disusun Peraturan Presiden Nomor 7 Tahun 2015
66
tentang Organisasi Kementerian Negara dan Peraturan Presiden Nomor
18 Tahun 2015 tentang Kementerian Ketenagakerjaan RI.
Sebagai tindak lanjut Peraturan Presiden Nomor 18 Tahun 2015,
perlu dilakukan penataan kelembagaan yang ditetapkan dalam Peraturan
Menteri Ketenagakerjaan RI Nomor 13 Tahun 2015 tentang Organisasi
dan Tata Kerja Kementerian Ketenagakerjaan RI. Adanya penataan
kelembagaan Kementerian Ketenagakerjaan RI berkonsekuensi pada
reposisi fungsi dan perubahan nomenklatur pada beberapa unit kerja di
lingkungan Kementerian Ketenagakerjaan RI.
a. Visi dan Misi Kemtrian Tenaga Kerja RI
Berdasarkan UU Nomor 17 tahun 2007, visi pembangunan Tahun
2005-2025 adalah indonesia yang mandiri, maju, adil dan makmur.
Dalam RPJM ke 3 Tahun 2015-2019 yaitu memantapkan
pembangunan secara menyeluruh diberbagai bidang dengan
menekankan pencapaian daya saing kompetitif perekonomian
berlandaskan keunggulan sumber daya alam dan sumber daya
manusia berkualitas serta kemampuan iptek yang terus meningkat.
1) Visi
Visi pembangunan Tahun 2015-2019 kabinet kerja adalah
terwujudnya Indonesia yang berdaulat, mandiri dan
berkepribadian berlandaskan gotong royong.
67
2) Misi
Mewujudkan kualitas hidup manusia indonesia yang tinggi,
maju dan sejahtera serta mewujudkan indonesia yang berdaya
saing.
Agenda prioritas pembangunan kabinet kerja Kementerian
Ketenagakerjaan RI adalah menghadirkan kembali negara untuk
melindungi segenap bangsa dan memberikan rasa aman pada
seluruh warga negara, meningkatkan kualitas hidup manusia
Indonesia serta meningkatkan produktivitas rakyat dan daya
saing di pasar internasional.
Tema pembangunan bidang ketenagakerjaan, yaitu
pembangunan yang kuat, inklusif dan berkelanjutan.Agendanya
penguatan faktor utama pembangunan ekonomi melalui
peningkatan daya saing tenaga kerja, memperbaiki iklim
ketenagakerjaan dan menciptakan hubungan industrial yang
harmonis serta memperluas cakupan kepesertaan jaminan sosial
ketenagakerjaan. Sasarannya tingkat pengangguran terbuka
diharapkan sebesar 4,0 – 5,0 persen pada tahun 2019 dan
menciptakan kesempatan kerja sebesar 10 jt selama 5 (lima)
tahun.
Pembangunan ketenagakerjaan dalam kerangka agenda
dan sasaran pembangunan nasional masuk dalam agenda
prioritas pembangunan kesatu (nawa cita) yaitu menghadirkan
68
kembali negara untuk melindungi segenap bangsa dan
memberikan rasa aman kepada seluruh warga negara melalui
perlindungan hak dan keselamatan pekerja migran dan agenda
prioritas pembangunan keenam (nawa cita) yaitu meningkatkan
produktivitas rakyat dan daya saing di pasar internasional yang
dilakukan melalui peningkatan daya saing tenaga kerja.
69
b. Struktur Organisasi Kementrian Tenaga Kerja RI
Gambar 4.1
Struktur Organisasi Kemenetrian Tenaga Kerja
70
2. Penjelasan Umum Direktorat Jendral Pengawasan Ketenagakerjaan
dan Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Direktorat Jendral Pengawasan Ketenagakerjaan dan Keselamatan
dan Kesehatan Kerja merupakan salah satu direktorat jendral dibawah
naungan langsung Kementrian Ketenagakerjaan RI.
a. Tugas dan Fungsi Direktorat Jendral Pengawasan
Ketenagakerjaan dan Keselamatan dan Kesehatan Kerja
1) Tugas
Merumuskan dan melaksanakan kebijakan dan standarisasi teknis
dibidang pembinaan pengawasan ketenagakerjaan.
2) Fungsi
a) Perumusan kebijakan dibidang pembinaan pengawasan
norma ketenagakerjaaan, norma kerja perempuan dan anak,
keselamatan kerja dan kesehatan kerja.
b) Pelaksanaan kebijakan dan standarisasi teknis dibidang
pembinaan pengawasan norma ketenagakerjaan, norma kerja
perempuan dan anak, keselamatan kerja dan kesehatan kerja.
c) Perumusan pedoman, standar, norma, kriteria, prosedur dan
evaluasi dibidang pembinaan pengawasan norma
ketenagakerjaan, norma kerja perempuan dan anak,
keselamatan kerja dan kesehatan kerja.
71
d) Pemberian bimbingan teknis dan evaluasi dibidang
pembinaan pengawasan norma ketenagakerjaan, nrma kerja
perempuan dan anak, keselamatn kerja dan kesehatan kerja.
e) Pelaksanaan administrasi Direktrat Norma Kerja.
b. Visi dan Misi Direktorat Jendral Pembinaan Pengawasan
Ketenagakerjaan dan Keselamatan dan Kesehatan Kerja.
1) Visi
Terwujudnya masyarakat industri yang selamat, sehat dan
produktif
2) Misi
a) Meurunkan tingkat kecelakaan kerja dan penyakit akibat kerja
b) Menurunkan pelanggaran norma ketenagakerjaan
c) Mengurangi pekerja anak
d) Meningkatkat efektivitas pelaksanaan pengawasan
ketenagakerjaan
e) Meningkatkan kepesertaan dan kualitas jamina sosial tenaga
kerja
f) Meningkkatkan kualitas kondisi lingkungan kerja.
72
Direktorat Jenderal Pembinaan Pengawasan Ketenagakerjaan dan Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Direktorat Pengawasan Norma Kerja dan Jaminan
Sosial Tenaga Kerja
Direktorat Pengawasan Norma
Kerja Perempuan dan Anak
Direktorat Pengawasan Norma
Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Direktorat Binan Penegakan
Hukum Ketenagakerjaan
Direktorat Bina Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Sekretariat Direktorat Jenderal
c. Struktur Organisasi Direktorat Jenderal Pembinaan Pengawasan Ketenagakerjaan dan Keselamatan dan
Kesehatan Kerja.
Gambar 4.2
Struktur Organisasi Direktorat Jendera Pembinaan Pengawasan Ketenagakerjaan dan Keselamatan dan
Kesehatan
Sumber : Data Sekunder, Kementrian Ketenagakerjaan RI
73
3. Penjelasan Umum Direktorat Pengawasan Norma Kerja dan
Jaminan Sosial Tenaga Kerja
Direktorat Pengawasan Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga
Kerja adalah salah satu direktorat dibawah naungan Direktorat Jenderal
Pembinaan Pengawasan Ketenagakerjaan dan Keselamatan dan
Kesehatan Kerja yang merupakan salah satu direktorat jenderal dari
Kementrian Ketenagakerjaan.
Tugas dan fungsi maupun visi dan misi dari Direktorat Norma Kerja
dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja adalah membantu menjalankan dan
melaksanakan apa yang telah tercantum dalam beberapa poin yang ada di
Direktorat Jenderal Pembinaan Pengawasan Ketenagakerjaan dan
Keselamatan dan Kesehatan Kerja karena seperti yang sudah dijelaskan
diatas Direktorat Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja
merupakan salah satu direktorat yang ada dalam naungan Direktorat
Jenderal Pembinaan Pengawasan Ketenagakerjaan dan Keselamatan dan
Kesehatan Kerja
a. Tugas dan Fungsi Direktorat Norma kerja dan Jaminan Sosial
Tenaga Kerja
Tugas dan fungsi utama Direktorat Pengawasan Norma
Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja adalah melaksanakan
penyiapan perumusan kebijakan, pelaksanaan kebijakan,
standarisasi serta pemberian bimbingan teknis, supervisi dan
penyelesaian kasus tingkat pusat di berbagai bidang yaitu, bidang
74
Pengawasan Norma Pelatihan dan Penempatan Tenaga Kerja,
Pengawasan Norma Hubunga kerja dan perlindungan Berserikat,
Pengawasan Norma Waktu Kerja Waktu Istirahat (WKWI) dan
Pengupahan, serta Pengawasan Norma Jamainan Sosial Tenaga
Kerja.
b. Visi dan Misi Direktorat Norma Kerja dan Jaminan Sosial
Tenaga Kerja
Visi dan misi Direktorat Norma Kerja dan Jaminan Sosial
Tenaga Kerja adalah mensukseskan visi dan misi Direktorat
Jenderal Pembinaan Pengawasan Ketenagakerjaan dan
Keselamatan dn Kesehatan Kerja.
75
c. Struktur Organisasi Direktorat Norma Kerja dan Jaminan
Sosial Tenaga Kerja.
Gambar 4.3
Struktur Organisasi Direktorat Pengawasan Norma Kerja
dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja
Sumber: Data Sekunder, Direktorat Pengawasan Norma Kerja dan
Jaminan Sosial Tenaga Kerja.
Fungsional
Pengawasan Ketenagakerjaan
Direktorat Pengawasan Norma Kerja dan
Jaminan Sosial Tenaga Kerja
Subdit PN
Pelatihan dan Penempatan TK
Seksi PN
Pelatihan dan Penempatan
TKDN
Seksi PN
Pelatihan dan Penempatan
TKLN
Subdit PN
Hubker dan PB
Subdit PN
Hubungan Kerja
Seksi PN
Perlindungan Berserikat
Subdit
Pengawasan Norma Kerja
Subdit PN
WKWI
Seksi PN
Pengupahan
Subdit PN
JAMSOSTEK
Seksi PN
Kompensasi
JAMSOSTEK
Seksi PN
Kepesertaan
Sub Bagian
Tata Usaha
76
d. Susunan Kepegawaian
Direktorat Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja
terdiri dari 52 pegawai, yang terdiri dari 47 orang pegawai negeri
sipil (PNS) dan 5 orang pramubakti. Berikut ini adalah komposisi
pegawai di Direktorat Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga
Kerja.
Gambar 4.4
Jumlah dan Status Kepegawaian Pegawai Direktorat
Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja
Sumber : Data Sekunder, 2016
Selanjutnya data sekunder yang diperoleh mengenai
komposisi pegawai berdasarkan jabatan, akan disajikan melalui
tabel 4.1.
Dukungan Personil
PNS = 47
Pramubakti = 5
77
Tabel 4.1
Komposisi Pegawai Berdasarkan Jabatan
Sumber:Data Sekunder, 2016
No Unit Kerja
JABATAN
JUMLAH ES
II
ES
III
ES
IV Fungsional STAF
1
Subdirektorat
Pengawasan
Norma
Pelatihan dan
penempatan
TK
- 1 2 - 7 10
2
Subdirektorat
Pengawasan
Norma
Hubungan
Kerja dan
Perlindungan
Berserikat
- 1 2 1 6 10
3
Subdirektorat
Pengawasan
Norma
WKWI dan
Pengupahan
- 1 2 7 10
4
Subdirektorat
Pengawasan
Norma
Jaminan
Sosial
Tenaga Kerja
- 1 2 - 5 8
5 Subbagian
Tata Usaha 1 - 1 - 7 9
6 Pramubakti - - - - 5 5
JUMLAH 1 4 9 1 37 52
78
B. Analisis dan Pembahasan.
1. Analisis Deskriptif Karakteristik Responden.
Penelitian ini mengambil sampel Pegawai Negeri Sipil (PNS) di
Direktorat Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja. Kuesioner
dibagikan kepada 47 pegawai berstatus PNS. Pendistribusian kuesioner
ddalam penelitian ini secara lengkap tersaji dalam table berikut. Berikut
ini adalah deskripsi mengenai jumlah data responden dan identitas
responden penelitian yang terdiri dari jenis kelamin, jabatan dan usia
responden Direktorat Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga.Kerja..
Tabel 4.2
Data Sampel Penelitian
No. Keterangan Jumlah Presentase
1 Jumlah kuesioner yang disebar 47 100%
2 Jumlah kuesioner yang tidak kembali 0 0%
3 Jumlah kuesioner yang tidak dapat diolah 0 0%
4 Jumlah kuesioner yang dapat diolah 47 100%
Sumber: Data primer, 2017
Berdasarkan tabel diatas, dapat disimpulkan bahwa kuesioner yang
dibagikan kepada responden sebanyak 47 kuisioner, dengan tingkat
pengembalian sebesar 100% yang berarti bahwa seluruh kuisioner kembali
dan dapat diolah.
Adapun karakteristik responden dari 47 kuesioner yang diolah
adalah seperti yang terlihat dalam table berikut.
79
Table 4.3
Karakteristik Responden
Data Jumlah Persentase
Jenis Kelamin : 47 100%
Pria 33 70%
Wanita 14 30%
Jabatan : 47 100%
ES II 1 2.12%
ES III 4 8.51%
ES IV 9 19.14%
Fungsional 1 2.21%
Staf 32 68.08%
Usia 47 100%
< 20 Tahun -
21 – 30 Tahun 13 27.66%
31 – 40 Tahun 19 40.43%
.40 Tahun 15 31.91%
Sumber: Data Primer, 2016
Tabel 4.3 menunjukkan bahwa responden dalam penelitian ini
didominasi oleh kaum pria sebesar 70%, sedangkan kaum wanita hanya
sebesar 30%. Sebanyak 40.43% responden dalam penelitian ini berada
pada usia 31 – 40 tahun yang mana usia tersebut merupakan usia prosuktif
seseorang untuk bekerja.
2. Analisis Deskriptif Tanggapan Responden
Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner, disamping data mengenai
karakteristik responden, maka diperoleh juga data mengenai tanggapan
80
responden terhadap variable – variable yang digunakan dalam penelitian
ini yaitu; gaya kepemimpinan transaksional, motivasi dan kinerja
pegawai.
Berikut ini adalah hasil dari jawaban atas pertanyaan mengenai
gaya kepemimpinan transaksional, motivasi dan kinerja yang diajukan
dalam kuesioner:
Table 4.4
Tanggapan Responden atas Variabel Gaya Kepemimpinan
Transaksional.
No. Pernyataan STS
%
TS
%
N
%
S
%
SS
%
Total
%
1
Pimpinan
memberikan arahan
mengenai prosedur
pelaksanaan tugas.
0 0 2,1 53,2 44.7 100
2
Pimpinan
memberikan imbalan
ketika saya
mencapai target –
target yang telah
ditentukan.
0 0 2,1 55,3 42,6 100
3 Pimpinan selalu mengawasi proses kerja saya
0 0 6,4 51,1 42,6 100
4
Pimpinan selalu mengoreksi setiap kesahahan yang terjadi dalam proses kerja yang saya lakukan.
0 0 2,1 61,7 36,2 100
5
Pimpinan
memberikan
peringatan ketika
pekerjaan saya tidak
sesuai target
0 0 6,4 59,6 34,1 100
6 Pimpinan
memberikan sanksi 0 0 2.1 55.3 42.6 100
81
Sumber: Data Primer, 2017
Tabel menunjukan bahwa pada variabel gaya kepemimpinan
transaksional mayoritas responden manjawab “setuju” sebesar 56,03 %.
Dan pertanyaan yang paling berpengaruh adalah pertanyaan no. 4, hal ini
dapat dilihat dengan mayoritas responden pada pertanyaan no.4
menjawab “setuju” sebesar 61,7 %. Hal ini menunjukan bahwa indikator
pimpinan mengoreksi kerja saya meskipun proses kerja belom selesai
akan mempengaruhi kinerja pegawai.
Table 4.5
Tanggapan Responden atas Variabel Motivasi
ketika pekerjaan
saya tidak sesuai
target
Total % 0 0 3,53 56,03 48,6 100
No Pernyataan STS
%
TS
%
N
%
S
% SS %
Total
%
7
Saya bekerja
semata – mata
hanyaa untuk
mencari nafkah.
0 0 14,9 48,9 36,2 100
8
Perusahaan memeberikan saya rasa aman dalam bekerja.
0 10,6 4,3 48,9 36,2 100
9
Saya merasa
puas dengan
hasil kerja yang
saya berikan
kepada
perusahaan.
0 0 8,5 57,4 34,1 100
10
Perusahaan
memberikan
kesempatan bagi
saya untuk
mengembangka
n potensi yang
0 0 19,1 44,7 36,2 100
82
ada dalam diri
saya untuk lebih
maju.
11
Saya memiliki
rasa ingin tahu
terhadap tugas
dan
pekerjaannya.
0 0 17 55,3 27,7 100
12
Program
pelatihan yang
saya terima telah
sesuai dengan
kebutuhan untuk
memperoleh
mutu
keterampilan
dalam
melaksanakan
pekerjaan.
0 4,3 19,1 53,2 23,4 100
13
Hubungan kerja
saya dengan
rekan kerja baik.
0 4,3 6,4 59,6 29,8 100
14
Kebijakan yang
ditetapkan
atasan mampu
memenuhi
keinginan/harap
an saya selama
bekerja
0 2,1 8,5 57,4 31,2 100
15
Saya bekerja
keras karena
diberikan tugas
sesuai dengan
beban dan
tanggung
jawab..
0 4,2 14,9 55,3 25,5 100
16
Saya bekerja
dalam kondisi
kerja yang baik.
0 0 14,9 48,9 36,1 100
17
Pimpinan
memberikan
penghargaan
atas prestasi
kerja saya.
0 0 14,9 48,9 36,1 100
18 Perusahaan
memberikan 0 0 8,5 57,4 34 100
83
T
a
b
e
l
m
e
Sumber: Data Primer, 2017
Tabel 4.5 menunjukkan bahwa pada variabel motivasi
mayoritas responden manjawab “setuju” sebesar 52,56 %. Dan
pertanyaan yang paling berpengaruh adalah pertanyaan no. 13, hal ini
dapat dilihat dengan mayoritas responden pada pertanyaan no.13
menjawab “setuju” sebesar 59,6 %. Hal ini menunjukan bahwa
indikator Hubungan kerja karyawan dengan rekan kerja baik
berpengaruh terhadap kinerja pegawai.
Tabel 4.6
Tanggapan Responden atas Variabel Kinerja
imbalan sesuai
dengan tugas
yang
dibebankan.
19
Sistem
pemberian
bonus pada saya
selama ini
sesuai dengan
prestasi kerja
saya.
0 0 19,1 44,7 36,2 100
20
Perusahan sudah
mempunyai
program
pemberian
jaminan hari tua
untuk saya.
0 0 17 55,3 27,7 100
Total % 0 1,82 13,36 52,56 32,17 100
No. Pernyataan STS
%
TS
%
N
%
S
%
SS
%
Total
%
21
Pekerjaan yang
saya lakukan
sesuai dengan
standar kerja
0 0 10,6 57,4 31,9 100
84
Sumber : Data Primer, 2017
22
Saya melakukan
pekerjaan sesuai
dengan waktu yang
ditentukan
0 0 10,6 55,3 34 100
23
Pekerjaan yang
saya lakukan selalu
sesuai dengan
Standar OperasI
Perusahaan
0 0 10,6 57,4 31,9 100
24
Target kerja yang
telah ditetapkan
berhasil saya capai.
0 0 14,9 51 34 100
25
Volume pekerjaan yang saya lakukan telah sesuai dengan harapan atasan.
0 0 14,9 61,7 23,4 100
26
Saya mampu
memahami tugas –
tugas yang
berkaitan dengan
pekerjaan.
0 0 12,6 55,3 31,9 100
27
Saya mampu
menyelesaikan
pekerjaan yang
ditugaskan atasan.
0 0 12,6 55,3 34 100
28
Saya mampu
bekerja sama
dengan rekan
kerja.
0 0 10,6 57,4 31,2 100
29
Saya bersikap
positif terhadap
setiap pekerjaan
tim.
0 0 10,6 51 34 100
30
Saya bersedia
membatu anggota
tim kerja dalam
menyelesaikan
pekerjaan.
0 0 14,9 61,7 23,4 100
Total % 0 0 9,53 40,25 22,12 100
85
Tabel menunjukan bahwa pada variabel kinerja pegawai
mayoritas responden manjawab “setuju” sebesar 40,25 %. Dan
pertanyaan yang paling berpengaruh adalah pertanyaan no. 25 dan
30, hal ini dapat dilihat dengan mayoritas responden pada pertanyaan
no. 25 dan 30 menjawab “setuju” sebesar 61,7 % “sangat setuju”
sebesar 23,4 %. Hal ini menunjukan bahwa indikator volume
pekerjaan yang saya telah sesuai dengan harapan atasan dan
karyawan bersedia membatu anggota tim kerja dalam menyelesaikan
pekerjaan berpengaruh terhadap kinerja pegawainya.
3. Hasil Uji Kualitas Data
a. Hasil Try Out Uji Validitas Data
Uji validitas digunakan untuk mengukur valid atau tidaknya
suatu kuesioner. Pengujian ini dilakukan dengan menggunakan
Pearson Corelation, pedoman suatu model dikatakan valid jika
tingkat signifikansinya dibawah 0,05 maka butir pertanyaan tersebut
dapat dikatakan valid. Tabel berikut menunjukkan hasil uji validitas
dengan 20 responden dari tiga variabel yang digunakan dalam
penelitian ini. gaya kepemimpinan transaksional (GKT), motivasi (M)
dan kinerja (K).
Berikut adalah rincian tabel hasil try out uji validitas untuk
setiap variabel yang digunakan dalam penelitian ini:
86
Tabel 4.7
Hasil Try Out Uji Validitas Gaya Kepemimpinan
Transaksional
Nomor
Butir Pertanyaan
Pearson
Corelation Гtabel Keterangan
GKT 1 0,761 0,4438 Valid
GKT 2 0,907 0,4438 Valid
GKT 3 0,630 0,4438 Valid
GKT 4 0,828 0,4438 Valid
GKT 5 0,857 0,4438 Valid
GKT 6 0,907 0,4438 Valid
Sumber: Data primer, 2017
Tabel 4.7 menunjukkan variabel gaya kepemimpinan
transaksional mempunyai kriteria valid untuk semua item
pertanyaan dengan nilai rhitung > rtabel ini menunjukan bahwa
masing-masing pertanyaan pada variabel gaya kepemimpinan
dapat diandalkan dan layak sebagai penelitian.
Tabel 4.8
Hasil Try Out Uji Validitas Motivasi
Nomor
Butir Pertanyaan
Pearson
Corelation Гtabel Keterangan
M 1 0,935 0,4438 Valid
M 2 0,860 0,4438 Valid
M 3 0,889 0,4438 Valid
M 4 0,700 0,4438 Valid
M 5 0,710 0,4438 Valid
M 6 0,845 0,4438 Valid
M 7 0,884 0,4438 Valid
M 8 0,672 0,4438 Valid
M 9 0,845 0,4438 Valid
M 10 0,935 0,4438 Valid
M 11 0,860 0,4438 Valid
M 12 0,889 0,4438 Valid
M 13 0,700 0,4438 Valid
M 14 0,710 0,4438 Valid
Sumber: Data primer, 2017
87
Tabel 4.8 menunjukkan variabel motivasi mempunyai
kriteria valid untuk semua item pertanyaan dengan nilai rhitung >
rtabel, hal ini menunjukan bahwa masing-masing pertanyaan pada
variabel disiplin motivasi dapat diandalkan dan layak diajukan
sebagai penelitian.
Tabel 4.9
Hasil Uji Try Out Validitas Kinerja
Nomor
Butir Pertanyaan
Pearson
Corelation Гtabel Keterangan
K 1 0,912 0,4438 Valid
K 2 0,882 0,4438 Valid
K 3 0,852 0,4438 Valid
K 4 0,850 0,4438 Valid
K 5 0,832 0,4438 Valid
K 6 0,912 0,4438 Valid
K 7 0,882 0,4438 Valid
K 8 0,852 0,4438 Valid
K 9 0,850 0,4438 Valid
K 10 0,832 0,4438 Valid
Sumber: Data primer, 2017
Tabel 4.9 menunjukkan variabel kinerja (K) mempunyai
kriteria valid untuk semua item pertanyaan dengan nilai rhitung >
rtabel. Hal ini menunjukan bahwa masing-masing pertanyaan pada
variabel kinerja dapat diandalkan dan layak diajukan sebagai
penelitian.
b. Hasil Try Out Uji Reabilitas Data
Uji reliabilitas dilakukan untuk menilai konsistensi dari
instrumen penelitian. Suatu instrumen penelitian dapat dikatakan
reliabel jika nilai Cronbach Alpha berada diatas 0,60.
88
Tabel 4.8 menunjukkan hasil uji reliabilitas untuk variabel
penelitian yang digunakan dalam penelitian ini.
Tabel 4.10
Hasil Try Out Uji Reliabilitas
Variabel Cronbach’s
Alpha Keterangan
Gaya Kepemimpinan Transaksional 0,894 Reliabel
Motivasi 0,961 Reliabel
Kinerja 0,962 Reliabel
Sumber : Data primer, 2017
Tabel 4.10 menunjukkan nilai cronbach’s alpha atas
variabel gaya kepemimpinan transaksional sebesar 0,894, motivasi
sebesar 0,961 dan kinerja 0,962. Dengan demikian, dapat
disimpulkan bahwa pernyataan dalam kuesioner ini reliabel karena
mempunyai nilai cronbach’s alpha lebih dari 0,60. Hal ini
menunjukkan bahwa setiap item pernyataan yang digunakan akan
mampu memperoleh data yang konsisten yang berarti bila
pernyataan itu diajukan kembali akan diperoleh jawaban yang
relatif sama dengan jawaban sebelumnya.
4. Hasil Uji Asumsi Kalsik
a. Hasil Uji Multikolonieritas
Untuk mendeteksi adanya problem multiko, maka dapat
dilakukan dengan melihat nilai Tolerance dan Variance Inflation
Factor (VIF) serta besaran korelasi antar variabel independen. Tabel
4.9 menunjukkan hasil uji multikolonieritas pada penelitian ini.
89
Tabel 4.11
Hasil Uji Multikolonieritas
Coefficients
a
Model
Unstandardized
Coefficients Standardized Coefficients
t Sig.
Collinearity Statistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant) 3.324 5.413 .614 .542
GKT .996 .258 .425 3.854 .000 .808 1.238
M .289 .069 .463 4.203 .000 .808 1.238
a. Dependent Variable: K
Sumber : Data primer, 2017
Berdasarkan tabel 4.11 diatas terlihat bahwa nilai tolerance
mendekati angka 1 dan nilai variance inflation factor (VIF)
disekitar angka 1 untuk setiap variabel, yang ditunjukkan dengan
nilai tolerance gaya kepemimpinan transaksional sebesar 0,808
dan motivasi sebesar 0,808. Selain itu nilai VIF untuk gaya
kepemimpinan transaksional sebesar 1,238 dan motivasi sebesar
1,238. Suatu model regresi dikatakan bebas dari problem multiko
apabila memiliki nilai VIF kurang dari 10. Dengan demikian,
dapat disimpulkan bahwa model persamaan regresi tidak terdapat
problem multiko dan dapat digunakan dalam penelitian ini.
90
b. Hasil Uji Normalitas
Uji normalitas digunakan untuk menguji apakah dalam
sebuah model regresi, variabel dependen dan variabel independen
atau keduanya mempunyai distribusi normal atau tidak. Teknik uji
normalitas yang dugunakan dalam penelitian ini adalah grafik
Normal Probablity Plot dan uji statistik Kolmogorov – Smirnov
(goodnessof fit). Berikut ini adalah gambar grafik Normal
Probablity Plot dan hasil uji statistik Kolmogorov – Smirnov
(goodnessof fit).
Gambar 4.5
Hasil Uji Normalitas – Normal Probability Plot
Sumber: Data Primer, 2017
Pada gambar 4.5 diatas menunjukkan adanya titik (data)
yang tersebar disekitar garis diagonal. Hal ini menunjukkan bahwa
91
model – model regresi dalam penelitian ini dapat memenuhi
asumsi normalitas berdasarkan analisis grafik Normal Probability
Plot.
Tabel 4.12
Hasil Uji Normalitas Menggunakan Kolmogorov-
Smirnov Test
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardize
d Residual
N 47
Normal
Parametersa,b
Mean .0000000
Std. Deviation 3.34464179
Most Extreme
Differences
Absolute .100
Positive .089
Negative -.100
Test Statistic .100
Asymp. Sig. (2-tailed) .200c,d
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
c. Lilliefors Significance Correction.
d. This is a lower bound of the true significance.
Sumber : Data primer yang diolah
Pada tabel 4.12 uji selanjutnya yang digunakan adalah
uji kolmogorov-smirnov, diperoleh hasil output asymp. sig. (2-
tailed) sebesar 0,200 atau jauh diatas 0,05 menunjukkan bahwa
angka signifikan diatas 0,05 adalah data tersebut terdistribusi
secara normal.
c. Hasil Uji Heteroskedasitas
Uji heteroskedastisitas dilakukan untuk menguji apakah
dalam sebuah model regresi, terjadi ketidaksamaan varians dari
92
residual dari satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Deteksi
ada tidaknya heteroskedastisitas dilakukan dengan melihat ada
tidaknya pola tertentu pada grafik scatterplot antara SRESID dan
ZPRED, yang diperlihatkan pada gambar 4.6
Gambar 4.6
Hasil Uji Heteroskedastisitas
Sumber : Data primer, 2017
Berdasarkan gambar 4.6, grafik scatterplot menunjukkan
bahwa data tersebar di atas dan di bawah angka 0 (nol) pada sumbu
Y dan tidak terdapat suatu pola yang jelas pada penyebaran data
tersebut. Hal ini berarti tidak terjadi heteroskedastisitas pada model
persamaan regresi, sehingga model regresi layak digunakan untuk
memprediksi kinerja pegawai berdasarkan variabel yang
mempengaruhinya, yaitu gaya kepemimpinan transaksional dan
motivasi
93
5. Hasil Uji Hipotesis
a. Hasil Uji t
Uji t digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh
dari variabel – variabel bebas secara individual (parsial) dapat
menerangkan variasi variabel dependen. Kriteria yang digunakan
dalam uji t yaitu jika nilai probability t lebih kecil dari 0,05 maka Ha
diterima dan menolak H0, sedangkan jika nilai probability t lebih besar
dari 0,05 maka H0 diterima dan menolak Ha (Ghozali, 2011). Hasil uji
statistik t dapat dilihat pada tabel 4.11.
Tabel 4.13
Hasil Uji t
Coefficientsa
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 3.807 5.397 .705 .484
VAR00001 .823 .218 .423 3.771 .000
VAR00002 .283 .070 .453 4.042 .000
a. Dependent Variable: VAR00003
Sumber: Dat Primer, 2017
Hipotesis 1 : Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja
Ho : Tidak terdapat pengaruh signifikan antara variabel gaya
kepemimpinan transaksional terhadap variabel kinerja
secara parsial.
94
Ha : Terdapat pengaruh signifikan antara variabel gaya
kepemimpinan transaksional terhadap variabel kinerja
secara parsial.
Hasil uji hipotesis 1 dapat dilihat pada tabel 4.13, variabel
gaya kepemimpinan transaksional (VAR00001) mempunyai t -
hitung sebesar 3,771 (>2,01290) atau nilai signifikansinya 0,000
(<0,05). Hal ini mengindikasikan bahwa gaya kepemimpinan
transaksional berpengaruh positif dan secara signifikan terhadap
kinerja.
Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian terdahulu
yang dilakukan oleh Dzikrillah Rizqi Amalia, Bambang Swasto
dan Heru Susilo (2016), dimana gaya kepemimpinan
transaksional berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai.
Begitu juga dengan penelitian yang dilakukan oleh Eko Yudhi
Setiawan (2015), dimana gaya kepemimpinan transaksional
berpengaruh kepada kinerja pegawai.
Hipotesis 2 : Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja
Ho : Tidak terdapat pengaruh signifikan antara variabel
motivasi terhadap variabel produktivitas kerja secara
parsial.
Ha : Terdapat pengaruh signifikan antara variabel motivasi
terhadap variabel kinerja secara parsial.
95
Hasil uji hipotesis 2 dapat dilihat kembali pada tabel 4.13,
variabel motivasi (VAR00002) mempunyai t – hitug sebesar
4,042 (>2.01290) atau nilai signifikansinya 0.000 (<0,05). Hal ini
mengindikasikan bahwa motivasi berpengaruh positif dan secara
signifikan terhadap kinerja.
Pengaruh positif yang ini mengindikasikan bahwa semakin
besarnya tingkat motivasi yang dimiliki pegawai maka semakin
baik pula tingkat kinerja pegawai. Hasil penelitian ini seseuai
dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Luis
AparicioGuterres dan Wayan Gede Supartha (2016), dimana
variabel motivasi berpengruh positif terhadap kinerja pegawai.
b. Hasil Uji f
Uji f digunakan untuk mengetahui apakah variabel – variabel
independen secara simultan bepengaruh signifikan terhadap
variabel – variabel dependen. Berikut ini adalah hasil uji f
Tabel 4.14
Hasil Uji f
ANOVAa
Model
Sum of
Squares df
Mean
Square F Sig.
1 Regression 636.053 2 318.027 27.193 .000b
Residual 514.585 44 11.695
Total 1150.638 46
a. Dependent Variable: VAR00003
b. Predictors: (Constant), VAR00002, VAR00001
Sumber: Data Primer, 2017
96
Hipotesis 3 : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional dan
Motivasi terhadap Kinerja
Ho : Tidak terdapat pengaruhsignifikan antara variabel gaya
kepemimpinan transaksional dan motivasi terhadap
variabel kinerja secara simultan.
Ha : Terdapat pengaruh signifikan antara variabel gaya
kepemimpinan transaksional dan motivasi terhadap
variable kinerja secara simultan.
Berdasarakan hasil uji f pada tabel 4.14 didapat nilai f hitung
sebesar 27,193 dengan signifikansi 0,000. Karena tingkat
signifikansi lebih kecil dari pada 0,05 maka model regresi dapat
dikatakan bahwa gaya kepemimpinan transaksional dan motivasi
mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai.
c. Hasil Uji Koefisien Determinasi (R2)
Koefisien determinasi pada intinya mengukur seberapa jauh
kemampuan suatu model dalam menerangkan variasi variabel
dependenya (Ghazali, 2006). Nilai determinasi (R2) yang kecil
berarti kemampuan variabel independen dalam menjelaskan
variabel dependen sangat terbatas. Nilai yang mendekati satu
berarti variabel-varabel independen memberikan hampir semua
informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variabel
dependen.
97
Tabel 4.15
Uji Koefisien Determinasi (R2)
Sumber: Data Primer, 2017
Tabel 4.15 menunjukkan nilai Adjusted R Square sebesar
0,532 atau 53,2%, ini menunjukkan bahwa variabel kinerja yang
dapat dijelaskan oleh variabel gaya kepemimpinan transaksional
dan motivasi adalah sebesar 53,2%. Sedangkan sisanya sebesar
0,468 atau 46,8%.
d. Hasil Analisis Regresi Berganda
Analisis regresi linear berganda digunakan untuk mengukur
pengaruh antara lebih dari satu variabel prediktor (variabel
bebas) terhadap variabel terikat. Dalam penelitian ini, hasil
regresi linear berganda ditampilkan pada tabel berikut.
Tabel 4.16
Hasil Analisis Berganda Coefficients
a
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 3.807 5.397 .705 .484
VAR00001 .823 .218 .423 3.771 .000
VAR00002 .283 .070 .453 4.042 .000
a. Dependent Variable: VAR00003
Sumber: Data Primer, 2017
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 .747a .553 .532 3.40146
a. Predictors: (Constant), M, GKT
b. Dependent Variable: K
98
Berdasarkan hasil pengujian diatas, persamaan regresi
pengaruh gaya kepemimpinan transaksional terhadap kinerja
pegawai dapat dituliskan kedalam persamaan regresi berikut :
Y = 3.807 +0.823 X1 + 0.283X2 + e
Nilai konstanta sebesar 3.807 artinya jika gaya
kepemimpinan transaksional (X1) dan motivasi (X2) nilainya
adalah 0, maka kinerja adalah 3.807. koefisien regresi gaya
kepemimpinan transaksional sebesar 0,823 dan motivasi 0,283
mempunyai arti apabila gaya kepemimpinan transaksional dan
motivasi bertambah atau mengalami peningkatan 1 satuan,
maka kinerja pegawai juga akan mengalami kenaikan atau
peningkatan.
99
99
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Berdasarkan analisis dan pembahasan dari data tentang penilaian
responden tentang pengaruh gaya kepemimpinan transaksional dan motivasi
terhadap kinerja pegawai studi kasus pada Direktorat Norma Kerja dan
Jaminan Sosial Tenaga Kerja, Kementrian Tenaga Kerja RI, maka dapat
ditarik kesimpulan, yaitu:
1. Gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh signifikan terhadap
kinerja pegawai (studi kasus Direktorat Norma Kerja dan Jaminan Sosial
Tenaga Kerja).
2. Motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai (studi kasus
Direktorat Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja).
3. Gaya kepemimpinan transaksional dan motivasi berpengaruh signifikan
kinerja pegawai (studi kasus Direktorat Norma Kerja dan Jaminan Sosial
Tenaga Kerja).
B. SARAN
Berdasarkan hasil analisis dan kesimpulan diatas, maka ada beberapa
saran sebagai berikut:
1. Untuk Perusahaan
a. Gaya Kepemimpinan Transaksional
Peningkatan yang berkelanjutan untuk gaya kepemimpinan
transaksional karena masih adanya responden yang menjawab
100
netral dengan nilai tertinggi terdapat di pertanyaan: pimpinan
mengoraksi kerja saya meskipun proses kerja belum selesai.
Dan peningkatan yang harus dilakukan pihak Direktorat
Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja adalah pimpinan
harus mengawasi proses kerja pegawai sampai selesai serta
pimpinan harus memberikan sanksi ke pegawai yang proses
kerjanya belum selesai agar melatih pegawai untuk lebih disiplin
dalam bekerja dan jobdesk atau pekerjaanya selesai tepat pada
waktunya.
b. Motivasi
Motivasi telah diterapkan dengan baik oleh Direktorat
Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja tetapi yang perlu
kita lihat dari jawaban responden ada beberapa faktor yang harus
ditingkatkan karena beberapa responden menjawab netral dan tidak
setuju dalam pertanyaan: Program pelatihan yang diterima
karyawan telah sesuai dengan kebutuhan untuk memperoleh mutu
keterampilan dalam melaksanakan pekerjaan.
Dan peningkatan yang dilakukan oleh Direktorat Norma
Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja harus melakukan pelatihan
yang lebih sesuai dengan bidangnya karena ini penting bagi
Direktorat Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja agar
kinerja para pegawainya meningkat dan sesuai dengan visi dan
misi perusahaan.
101
c. Kinerja Pegawai
Kinerja Pegawai merupakan satu hal yang sangat penting
bagi organisasi atau perusahaan karena yang menentukan
berlangsunya sebuah organisasi atau perusahaan adalah pegawai
yang bekerja di dalamnya. Dan dapat dilihat dari responden yang
menjawab netral dan tidak setuju dalam peratanyan: Target kerja
yang telah ditetapkan berhasil saya capai.
Dan peningkatan yang dilakukan oleh Direktorat Norma
Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja harus lebih meningkatkan
kinerja para pegawainya agar tiap pegawai sadar atau
menyelesaikan tanggung jawab dan jobdesk yang sudah di berikan
oleh Direktorat Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja
2. Bagi peneliti selanjutnya, perlu dilakukan pengkajian dengan cara
memperdalam atau mengembangkan variabel penelitian dengan sampel
dan populasi yang lebih besar. Pengkajian ini diharapkan dapat
menemukan hasil temuan baru yang dapat bermanfaat bagi
pengembangan ilmu pengetahuan khususnya dalam bidang manajemen
sumber daya manusia.
102
102
DAFTAR PUSTAKA
Adhisthya, Fanni, “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan
Tranaksional Terhadap Kinerja Pegawai PT. Semen Gresik (Persero)
TBK”, Universitas Negeri Surabaya, 2013.
Ancok, Djamaludiin, ”Psikologi Kepemimpinan & Inovasi”, Erlangga, Jakarta,
2012.
Aparicio, Luis dan Wayan Gede Supartha, “Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan
Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Guru SMUN 2 Baucau Timor Leste”,
Universitas Uadayana, Bali, 2016.
Azwar, Saifuddin, ”Sikap Manusia, Teori dan Pengukurannya”, Pustaka Pelajar,
Yogyakarta, 2002.
Bangu, Wilson, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, Erlangga, Bandung, 2012.
Bass, B.M, “Leadership And Performance Beyond Expectations”, The Tree Press,
New York, 1985.
Bass, B.M, “From Transactional To Transformational Leadership : Learning to
Share the Vision, Organizational Dynamics”, Vol. 18, PP. 19 – 31, 1990.
Bass, B.M, “Does Transactional – Transformational Leadership Paradigm
Transcend Organizational And National Boundaries”, Journal American
Psychologist, 52 130 – 139, 1997.
Bass, B.M., et. al, “Predicting unit performance by assessing transformational
and transactional leadership”, Journal of Applied Psychology, Vol. 88, No.
2, 2003.
Burn, J.M, “Leadership”, Harper Row, New York, 1978.
Bycio, P, Hacket, R.D, And, Allen, J.S, “Further Assessement Of Bass’s (1985).
Conceptualization Of Transactional And Transformational Leadership”,
Journal of Applied Psycology, 80 (4): 468 – 478, 1990.
Dessler, Gary, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, PT. Prenhallindo, Jakarta,
1997.
Dessler, Gary, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, PT. Prenhallindo, Jakarta,
2002.
103
Febriani, R dan Nurtjahjanti, H, “Hubungan keadilan organisasi dalam merit pay
dengan semangat kerja karyawan PT (Persero) Angkasa Pura I kantor
cabang bandara Ahmad Yani Semarang”, Semarang, 2006.
Gibson, et. Al, “Organisasi”, Erlangga, Jakarta, 2006
Ghozali, Imam, “Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS”, Badan
Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang, 2006.
Ghozali, Imam, “Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS”,
Universitas Diponegoro, Semarang, 2009.
Ghozali, Imam, “Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS 20”,
Universitas Diponegoro, Semarang, 2012
Hamid, Abdul, “Pedoman Penulisan Skripsi”, Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Islam Negeri, Jakarta, 2010.
Handoko, Hani T, “Manajemen”, Edisi Kedua, Cetakan Ketiga belas, BPFE,
Yogyakarta, 2002.
Hasibuan, Malayu S.P, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, PT Bumi Aksara,
Jakarta, 2003.
Hasibuan, Malayu S.P, “Manajemen Dasar, Pengertian, dan Masalah”, Edisi
Revisi, Bumi Aksara, Jakarta, 2006.
Hasibuan, Malayu S.P, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, Edisi Revisi, Bumi
Aksara, Jakarta, 2007.
Johannnes, Bryan, “Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap
Kinerja Karyawan PT. Bank Negara Indonesia, TBK Manado”, Journal “
Acta Diurna”, Vol III, No 4, 2014.
Mahmudi, “Manajemen Kinerja Sektor Publik”, UPP AMP YKPN, Yogyakarta,
2005.
Malhotra, Naresh K, “Riset Pemasaran Pendekatan Terapan Jilid 1”, PT Index,
Jakarta, 2009.
Mangkunegara, P.A, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, PT. Remaja Rosda
karya. Bandung, 2004.
Mangkunegara, P.A, “Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia”, Refika Aditama,
Jakarta, 2006.
Mangkunegara, P.A, “Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan”, PT.
Remaja Rosda Karya. Bandung, 2011.
104
Matondang, “Kepemimpinan Budaya Organisasi dan Manajemen Strategik”,
Edisi pertama cetakan pertama, Graha ilmu, Yogyakarta, 2008.
Maulizar, dkk, “Pengaruh Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional
terhadap Kinerja Karyawan Bank Syariah Mandiri Cabang Banda Aceh”,
Universitas Syiah Kuala, Banda Aceh, 2012.
Miftah, Thoha, “Kepemimpinan dalam Manajemen”, Edisi 12, Raja Grafindo
Persada, Jakarta, 2007.
Munawaroh, “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan
Transaksional terhadap Kinerja Guru”, Jombang, 2011.
Nawawi, Hadari, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, UGM Press, Yogyakarta,
2003.
Narimawati, Umi, “Metodologi Penelitian Kualitatif dan Kuantitatif Teori dan
Aplikasi”, Agung Media, Bandung, 2008.
Ndraha, Taliziduhu, “Pengantar Teori Pengembangan Sumber Daya Manusia”,
Rineka Cipta, Jakarta, 1999.
Nitisemito, S Alex, “Manajemen Personalia”, Ghalia Indonesia, Jakarta, 2002.
Notoatmodjo, “Metodelogi Penelitian Kesehatan”, PT. Rineka Cipta, Jakarta,
2005.
Nurhendar, Siti, “Pengaruh Stres Kerja dan Semangat Kerja terhadap Kinerja
Karyawan Bagian Produksi (Studi Kasus pada CV. Aneka Ilmu Semarang),
Semarang, 2007.
Pasolong, Harbani, “Kepemimpinan Birokrasi”, Alfabeta, Bandung, 2010.
Priyanto, Duwi, “Teknik Mudah dan Cepat Melakukan Analisis Data Penelitan
dengan SPSS dan Tanya Jawab Pendadaran”, Gaya Media, Yogyakarta,
2010.
Ravianto, S, “Kinerja dan Pengembangan Karyawan”, Group Gramedia, Jakarta,
1995.
Riduwan, “Dasar – Dasar Statistika”, Alfa Beta, Bandung, 2008.
Rivai, Veithzal, “Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi”, PT Rajagrafindo
Persada, Jakarta, 2003.
Rivai, Veithzal dan Ahmad Fawzi Mohd. Bisri, “Performance Apparsial”, PT
Rajagrafindo Persada, Jakarta, 2005.
105
Rivai, Veithzal, “Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan : Dari
Teori Dan Praktek”, PT. Rajagrafindo Persada, Jakarta, 2008.
Rivai, Veithzal dan Sagala, E.J, “Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan”. Rajagrafindo Persada, Jakarta, 2009.
Rivai, Veithzal dan Sagala, E.J, “Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan”. Rajagrafindo Persada, Jakarta, 2009.
Rivai, Veithzal dan Sagala, E.J, “Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan”. Rajagrafindo Persada, Jakarta, 2010.
Rizqi, Dzikrillah, dkk “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja
dan Kinerja Karyawan Pabrik Gula Kebon Agung Malang”,Universitas
Brawijaya, Malang 2016.
Rorimpandey, Lidya, “Gaya Kepemimpinan Transformasional, Transaksional,
Situasional, Pelayanan dan Autentik terhadap Kinerja Pegawai Kelurahan
di Kecamatan Bunaken Kota Manad”, Universitas SamRatulangi, Manado,
2013.
Santoso, S, “Buku Latihan SPSS Statistik Parametrik”, PT. Elex Media
Komputindo, Jakarta, 2000.
Sastrohadiwiryo, Siswanto B, “Manajemen Tenaga Kerja Indonesia”, PT Bumi
Aksara, Jakarta, 2002.
Siagian, Sondang P, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, PT Bumi Aksara,
Jakarta, 2002.
Simamora, Henry, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, STIE YKPN,
Yogyakarta, 2004.
Sinambela, Lijan Poltak, “Kinerja Pegawai Teori Pengukuran dan Implikasi”,
Graha Ilmu, Yogyakarta, 2012.
Sugiyono, “Metode Penelitian Bisnis Kualitas, Kuantitas Dan R and D”,Alfabeta,
2008.
Sugiyono, “Metode Penelitian Bisnis”, Alfabeta, Bandung, 2009.
Suhendra. Hayati, Murdiyah. “Management Sumber Daya Manusia” .UIN Jakarta
press Jakarta. 2006.
Suliyanto. “Ekonometrika Terapan: Teori dan Aplikasi dengan SPSS”, Andi,
Yogyakarta, 2011.
106
Suwatno, dan Priansa D. J, “Manajemen SDM dalam Organisasi Public dan
Bisnis”, Alfabeta, Bandung, 2011.
Tatilu, James, dkk, “Kepemimpinan Transaksional, Transformasional, Servant
Leadership Pengaruhnya terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Sinar
Galesong Pratama Manado”, Universitas Sam Ratulangi, Manado, 2014.
Thoha, Miftah, “Kepemimpinan Dalam Manajemen”, PT Raja Grafindo, Jakarta,
2007.
Tjiptono, Fandy, “Total Quality Manajemen”, Andi, Yogyakarta, 2001.
Umar, Husein, “Desain Penelitian MSDM dan Perilaku Karyawan Paradiigma
Positivik dan Berbasis Pemecahan Masalah”, PT. Raja Grafindo Persada,
Jakarta, 2008.
Wahjono, Imam Sentot, “Manajemen Tata Kelola Organisasi Bisnis”, PT.
Indeks, Jakarta, 2008.
Winardi, J, “Asas-Asas Manajemen”, Mandar Maju, Bandung, 1996.
Winardi, J, “Manajemen Perilaku Organisasi”, Prenada Media, Jakarta, 2004.
Winardi.”Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen”. PT RajaGrafindo
Persada, Jakarta. 2007
Yudhi, Eko, “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan
Transaksional Tehadap Kinerja Karyawan PT. ISS Indonesia di Rumah
Sakit National Surabaya”, Universitas Narotama, 2015.
Yukl, Gary, “kepemimpinan dalam organisasi”, edisi kelima, PT. Indeks, Jakarta,
2010.
Zainun, Buchari, “Manajemen dan Motivasi”, Balai Aksara, Jakarta, 1979.
http://kemnaker.go.id/
http://id.m.wikipedia.org/wiki/Direktorat_Jenderal_Pembinaan_Pengawasan_Kete
nagakerjaan_dan_Keselamatan_dan_Kesehatan_Kerja
107
Lampiran 1 : Surat Izin Penelitian
108
Lampiran 2 : Surat Keterangan Izin Penelitian Instansi
109
Lampiran 3 : Surat Keterangan Pembimbing
110
Lampiran 4 : Kuesioner Penelitian
Kuesioner Penelitian
Kpd Yth.
Bapak/Ibu/Saudara/i
di –
Kantor Direktorat Norma Kerja dan Jaminan Sosial Tenaga kerja Kementrian
Tenaga Kerja RI
Assalamualaikum Wr. Wb
Dalam rangka penyelesaian studi saya di fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta, saya memerlukan bantuan
Bapak/Ibu/Saudara/i dalam memberikan sejumlah informasi dan data yang
berkaitan dengan “ Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional, Motivasi
Terhadap Kinerja Karyawan”. Sehubungan dengan keperluan tersebut, saya
mohon kesedian Bapak Ibu/Saudara/i untuk memberikan keterangan dengan
mengisi kuesioner yang saya berikan sesuai dengan keadaan yang sebenar –
benarnya.
Jakarta, Maret 2017
Penulis
Abdul Hakim
1110081000083
111
A. Petunjuk Pengisian
1. Pengisian dilakukan dengan memberikan tanda checklist ( √ ) pada
jawaban yang menurut Bapak/Ibu/Saudara/i sesuai.
2. Keterangan Jawaban :
SS = Sangat Setuju
S = Setuju
N = Netral
TS = Tidak Setuju
STS = Sangat Tidak Setuju
B. Identitas Responden
1. No. Responden : ......................................(diisi oleh peneliti)
2. Nama : ........................................(boleh tidak diiisi)
3. Jenis Kelamin : Laki –laki Perempuan
4. Usia : < 20 21 - 30
31 – 40 > 40
5. Jabatan : ES II ES III
ES IV Staf
Fungsional
112
Pernyataan Kuesioner Gaya Kepemimpinan Transaksional
No Pernyataan
Responden
STS TS N S SS
Sub Variabel : Contingent Reward
1.
Pimpinan memberikan
arahan mengenai prosedur
pelaksanaan tugas.
2.
Pimpinan memberikan
imbalan ketika saya
mencapai target – target
yang telah ditentukan.
Sub Variabel : Active Management by Exception
3. Pimpinan selalu mengawasi
proses kerja saya.
4.
Pimpinan selalu mengoreksi
setiap kesalahan yang terjadi
dalam proses kerja yang
saya lakukan.
Sub Variabel : Pasive Management by Exception
5.
Pimpinan memberikan
peringatan ketika pekerjaan
saya tidak sesuai dengan
target.
6.
Pimpinan memberikan
sanksi ketika pekerjaan saya
tidak sesuai dengan target.
113
Pernyataan Kuesioner Motivasi
No Pernyataan
Respoonden
STS TS N S SS
Sub Variabel : Motif
7.
Saya bekerja semata – mata
hanya untuk mencari
nafkah.
8.
Perusahaan memeberikan
saya rasa aman dalam
bekerja.
9.
Saya merasa puas dengan
hasil kerja yang saya
berikan kepada perusahaan.
10.
Perusahaan memberikan
kesempatan bagi saya untuk
mengembangkan potensi
yang ada dalam diri saya
untuk lebih maju.
11.
Saya memiliki rasa ingin
tahu terhadap tugas dan
pekerjaan.
12.
Program pelatihan yang
saya terima telah sesuai
dengan kebutuhan untuk
memperoleh mutu
keterampilan dalam
melaksanakan pekerjaan.
13. Hubungan kerja saya
dengan rekan kerja baik.
114
Sub Variabel : Harapan
14.
Kebijakan yang ditetapkan
atasan mampu memenuhi
keinginan/harapan saya
selama bekerja.
15.
Saya bekerja keras karena
diberikan tugas sesuai
dengan beban dan tanggung
jawab.
16.
Saya bekerja dalam kondisi
kerja yang baik.
17.
Pimpinan memberikan
penghargaan atas prestasi
kerja saya.
Sub Variabel : Insentif
18.
Perusahaan memberikan
imbalan sesuai dengan tugas
yang dibebankan.
19.
Sistem pemberian bonus
pada saya selama ini sesuai
dengan prestasi kerja saya.
20.
Perusahan sudah
mempunyai program
pemberian jaminan hari tua
untuk saya.
115
Pernyataan Kuesioner Kinerja
No Pernyataan
Responden
STS TS N S SS
Sub Variabel : Kualitas kerja
21.
Pekerjaan yang saya
lakukan sesuai dengan
standar kerja
22.
Saya melakukan pekerjaan
sesuai dengan waktu yang
ditentukan
23.
Pekerjaan yang saya
lakukan selalu sesuai
dengan Standar Operasi
Perusahaan
Sub Variabel : Kuantitas Hasil Kerja
24.
Target kerja yang telah
ditetapkan berhasil saya
capai.
25.
Volume pekerjaan yang
saya lakukan telah sesuai
dengan harapan atasan.
Sub Variabel : Pengetahuan
26.
Saya mampu memahami
tugas –tugas yang berkaitan
dengan pekerjaan.
27.
Saya mampu menyelesaikan
pekerjaan yang ditugaskan
atasan.
116
Sub Variabel : Kerjasama
28. Saya mampu bekerja sama
dengan rekan kerja.
29.
Saya bersikap positif
terhadap setiap pekerjaan
tim.
30.
Saya bersedia membatu
anggota tim kerja dalam
menyelesaikan pekerjaan.
Lampiran 5 : Distribusi Frekuensi Pernyataan Kuesioner
Responden Pernyataan Gaya Kepemimpinan Transaksional
1 2 3 4 5 6 Total
1 5 5 5 5 5 5 30
2 4 4 4 4 4 4 24
3 4 4 4 4 4 4 24
4 5 5 5 4 4 5 28
5 5 5 4 4 4 5 27
6 4 5 5 5 5 5 29
7 4 4 4 4 4 4 24
8 5 4 4 4 4 4 25
9 5 5 5 5 5 5 30
10 5 5 5 5 5 5 30
11 4 4 4 4 4 4 24
12 5 5 5 4 4 5 28
13 5 5 5 5 5 5 30
14 4 4 4 4 3 4 23
15 4 4 4 4 4 4 24
16 5 4 5 5 4 4 27
17 5 5 5 5 5 5 30
18 5 5 5 5 5 5 30
19 4 4 5 4 4 4 25
20 5 5 3 5 5 5 28
21 4 4 4 5 5 4 26
22 4 4 4 4 4 4 24
117
23 4 4 4 4 4 4 24
24 4 4 3 4 3 4 22
25 4 4 4 4 4 4 24
26 4 4 4 4 4 4 24
27 4 4 5 5 4 4 26
28 5 5 4 4 4 5 27
29 4 4 4 4 4 4 24
30 5 5 5 5 5 5 30
31 5 5 5 5 5 5 30
32 4 4 4 4 4 4 24
33 4 4 4 4 4 4 24
34 4 4 5 4 4 4 25
35 5 4 4 4 4 4 25
36 4 5 5 5 4 5 28
37 5 3 4 4 4 3 23
38 3 4 4 4 4 4 23
39 5 5 3 3 3 5 24
40 4 4 4 4 5 4 25
41 4 4 4 4 4 4 24
42 4 5 5 4 4 5 27
43 5 5 5 4 5 5 29
44 4 4 4 4 4 4 24
45 4 4 4 5 5 4 26
46 5 5 5 5 5 5 30
47 5 5 5 5 5 5 30
Responden Pernyataan Motivasi
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Total
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 70
2 3 2 3 3 4 3 3 4 3 3 2 3 3 4 43
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 56
4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 53
5 4 4 4 3 3 3 4 5 3 4 4 4 3 3 51
6 5 5 5 5 3 3 5 5 3 5 5 5 5 3 62
7 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 4 3 48
8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 56
9 5 5 5 3 4 4 5 5 4 5 5 5 3 4 62
10 3 4 3 4 3 2 2 4 2 3 4 3 4 3 44
118
11 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 56
12 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 70
13 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 70
14 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 56
15 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 56
16 5 5 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4 4 64
17 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 70
18 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 60
19 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 56
20 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 4 64
21 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 56
22 4 4 5 5 5 5 4 3 5 4 4 5 5 5 63
23 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 56
24 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 65
25 5 4 5 5 4 4 3 3 4 5 4 5 5 4 60
26 3 2 4 4 4 3 4 4 4 3 2 4 4 4 49
27 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 64
28 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 5 5 62
29 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 58
30 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 70
31 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 66
32 4 2 3 3 4 3 3 4 3 4 2 3 3 4 45
33 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 56
34 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 53
35 4 2 4 3 3 3 4 5 5 4 2 4 3 3 49
36 3 2 4 3 3 3 4 2 3 3 2 4 3 3 42
37 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 4 3 48
38 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 56
39 5 5 5 3 4 4 5 5 4 5 5 5 3 4 62
40 3 4 3 4 3 2 2 4 2 3 4 3 4 3 44
41 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 58
42 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 70
43 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 70
44 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 56
45 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 60
46 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 56
47 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 66
119
Responden Pernyataan Kinerja
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Total
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50
2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 32
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 36
5 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 36
6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50
7 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 36
8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
9 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 38
10 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 34
11 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
12 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 44
13 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50
14 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
15 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
16 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 46
17 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50
18 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 44
19 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
20 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 48
21 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
22 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 44
23 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 42
24 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 36
25 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 38
26 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
27 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 46
28 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 44
29 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 38
30 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50
31 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 46
32 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 42
33 4 3 3 4 3 4 3 3 4 3 34
34 5 5 4 5 4 5 5 4 5 4 46
35 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 38
36 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 46
37 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 36
38 4 3 3 4 3 4 3 3 4 3 34
39 5 5 5 3 3 5 5 5 3 3 42
120
40 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
41 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 42
42 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 44
43 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 48
44 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
45 3 4 5 4 4 3 4 5 4 4 40
46 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 46
47 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50
121
Lampiran 6 : Hasil Output SPSS
1. Hasil Uji Kualitas Data
a. Hasil Try Out Uji Validitas
Correlations
Gaya Kepemimpinan Transaksional GKT1 GKT2 GKT3 GKT4 GKT5 GKT6 TOTAL
GKT
1
Pearson
Correlation
1 ,698** ,345 ,533
* ,499
* ,698
** ,761
**
Sig. (2-tailed)
,001 ,136 ,015 ,025 ,001 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20
GKT
2
Pearson
Correlation
,698** 1 ,425 ,616
** ,729
** 1,000
* ,907
**
Sig. (2-tailed) ,001
,062 ,004 ,000 ,000 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20
GKT
3
Pearson
Correlation
,345 ,425 1 ,425 ,369 ,425 ,630**
Sig. (2-tailed) ,136 ,062
,062 ,109 ,062 ,003
N 20 20 20 20 20 20 20
GKT
4
Pearson
Correlation
,533* ,616
** ,425 1 ,852
** ,616
** ,828
**
Sig. (2-tailed) ,015 ,004 ,062
,000 ,004 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20
GKT
5
Pearson
Correlation
,499* ,729
** ,369 ,852
** 1 ,729
** ,857
**
Sig. (2-tailed) ,025 ,000 ,109 ,000
,000 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20
GKT
6
Pearson
Correlation
,698** 1,000
* ,425 ,616
** ,729
** 1 ,907
**
Sig. (2-tailed) ,001 ,000 ,062 ,004 ,000
,000
N 20 20 20 20 20 20 20
TOT
AL
Pearson
Correlation
,761** ,907
** ,630
** ,828
** ,857
** ,907
** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,003 ,000 ,000 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
122
Correlations
Motivasi M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 TOTAL
M
1
Pearson
Correlation
1 ,911
**
,892
**
,518
*
,508
*
,699
**
,911
**
,737
**
,699
**
1,00
0**
,911
**
,892** ,518
* ,508
*
,935**
Sig. (2-tailed)
,000 ,000 ,019 ,022 ,001 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,019 ,022 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
M
2
Pearson
Correlation
,911
**
1 ,812
**
,561
*
,366 ,552
*
,745
**
,671
**
,552
*
,911
**
1,00
0**
,812** ,561
* ,366 ,860
**
Sig. (2-tailed) ,000
,000 ,010 ,113 ,012 ,000 ,001 ,012 ,000 ,000 ,000 ,010 ,113 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
M
3
Pearson
Correlation
,892
**
,812
**
1 ,470
*
,450
*
,680
**
,917
**
,689
**
,680
**
,892
**
,812
**
1,000*
*
,470* ,450
*
,889**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000
,037 ,046 ,001 ,000 ,001 ,001 ,000 ,000 ,000 ,037 ,046 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
M
4
Pearson
Correlation
,518
*
,561
*
,470
*
1 ,499
*
,475
*
,472
*
,449
*
,475
*
,518
*
,561
*
,470* 1,000
*
*
,499
*
,700**
Sig. (2-tailed) ,019 ,010 ,037
,025 ,034 ,036 ,047 ,034 ,019 ,010 ,037 ,000 ,025 ,001
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
M
5
Pearson
Correlation
,508
*
,366 ,450
*
,499
*
1 ,886
**
,463
*
,205 ,886
**
,508
*
,366 ,450* ,499
* 1,00
0**
,710**
Sig. (2-tailed) ,022 ,113 ,046 ,025
,000 ,040 ,386 ,000 ,022 ,113 ,046 ,025 ,000 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
M Pearson ,699 ,552 ,680 ,475 ,886 1 ,722 ,313 1,00 ,699 ,552 ,680** ,475
* ,886 ,845
**
123
6 Correlation **
*
**
*
**
** 0
**
**
*
**
Sig. (2-tailed) ,001 ,012 ,001 ,034 ,000
,000 ,180 ,000 ,001 ,012 ,001 ,034 ,000 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
M
7
Pearson
Correlation
,911
**
,745
**
,917
**
,472
*
,463
*
,722
**
1 ,671
**
,722
**
,911
**
,745
**
,917** ,472
* ,463
*
,884**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,036 ,040 ,000
,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,036 ,040 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
M
8
Pearson
Correlation
,737
**
,671
**
,689
**
,449
*
,205 ,313 ,671
**
1 ,313 ,737
**
,671
**
,689** ,449
* ,205 ,672
**
Sig. (2-tailed) ,000 ,001 ,001 ,047 ,386 ,180 ,001
,180 ,000 ,001 ,001 ,047 ,386 ,001
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
M
9
Pearson
Correlation
,699
**
,552
*
,680
**
,475
*
,886
**
1,00
0**
,722
**
,313 1 ,699
**
,552
*
,680** ,475
* ,886
**
,845**
Sig. (2-tailed) ,001 ,012 ,001 ,034 ,000 ,000 ,000 ,180
,001 ,012 ,001 ,034 ,000 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
M
1
0
Pearson
Correlation
1,00
0**
,911
**
,892
**
,518
*
,508
*
,699
**
,911
**
,737
**
,699
**
1 ,911
**
,892** ,518
* ,508
*
,935**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,019 ,022 ,001 ,000 ,000 ,001
,000 ,000 ,019 ,022 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
M
1
1
Pearson
Correlation
,911
**
1,00
0**
,812
**
,561
*
,366 ,552
*
,745
**
,671
**
,552
*
,911
**
1 ,812** ,561
* ,366 ,860
**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,010 ,113 ,012 ,000 ,001 ,012 ,000
,000 ,010 ,113 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
M Pearson ,892 ,812 1,00 ,470 ,450 ,680 ,917 ,689 ,680 ,892 ,812 1 ,470* ,450 ,889
**
124
1
2
Correlation **
** 0
**
*
*
**
**
**
**
**
**
*
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,037 ,046 ,001 ,000 ,001 ,001 ,000 ,000
,037 ,046 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
M
1
3
Pearson
Correlation
,518
*
,561
*
,470
*
1,00
0**
,499
*
,475
*
,472
*
,449
*
,475
*
,518
*
,561
*
,470* 1 ,499
*
,700**
Sig. (2-tailed) ,019 ,010 ,037 ,000 ,025 ,034 ,036 ,047 ,034 ,019 ,010 ,037
,025 ,001
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
M
1
4
Pearson
Correlation
,508
*
,366 ,450
*
,499
*
1,00
0**
,886
**
,463
*
,205 ,886
**
,508
*
,366 ,450* ,499
* 1 ,710
**
Sig. (2-tailed) ,022 ,113 ,046 ,025 ,000 ,000 ,040 ,386 ,000 ,022 ,113 ,046 ,025
,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
T
O
T
A
L
Pearson
Correlation
,935
**
,860
**
,889
**
,700
**
,710
**
,845
**
,884
**
,672
**
,845
**
,935
**
,860
**
,889** ,700
** ,710
**
1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
125
Correlations
Kinerja K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10 TOTAL
K
1
Pearson Correlation 1 ,885** ,885
** ,590
** ,609
** 1,000
** ,885
** ,885
** ,590
** ,609
** ,912
**
Sig. (2-tailed)
,000 ,000 ,006 ,004 ,000 ,000 ,000 ,006 ,004 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
K
2
Pearson Correlation ,885** 1 ,722
** ,667
** ,561
* ,885
** 1,000
* ,722
** ,667
** ,561
* ,882
**
Sig. (2-tailed) ,000
,000 ,001 ,010 ,000 ,000 ,000 ,001 ,010 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
K
3
Pearson Correlation ,885** ,722
** 1 ,548
* ,561
* ,885
** ,722
** 1,000
* ,548
* ,561
* ,852
**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000
,012 ,010 ,000 ,000 ,000 ,012 ,010 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
K
4
Pearson Correlation ,590** ,667
** ,548
* 1 ,841
** ,590
** ,667
** ,548
* 1,000
* ,841
** ,850
**
Sig. (2-tailed) ,006 ,001 ,012
,000 ,006 ,001 ,012 ,000 ,000 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
K
5
Pearson Correlation ,609** ,561
* ,561
* ,841
** 1 ,609
** ,561
* ,561
* ,841
** 1,000
* ,832
**
Sig. (2-tailed) ,004 ,010 ,010 ,000
,004 ,010 ,010 ,000 ,000 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
K
6
Pearson Correlation 1,000** ,885
** ,885
** ,590
** ,609
** 1 ,885
** ,885
** ,590
** ,609
** ,912
**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,006 ,004
,000 ,000 ,006 ,004 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
K
7
Pearson Correlation ,885** 1,000
* ,722
** ,667
** ,561
* ,885
** 1 ,722
** ,667
** ,561
* ,882
**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,001 ,010 ,000
,000 ,001 ,010 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
126
K
8
Pearson Correlation ,885** ,722
** 1,000
* ,548
* ,561
* ,885
** ,722
** 1 ,548
* ,561
* ,852
**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,012 ,010 ,000 ,000
,012 ,010 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
K
9
Pearson Correlation ,590** ,667
** ,548
* 1,000
* ,841
** ,590
** ,667
** ,548
* 1 ,841
** ,850
**
Sig. (2-tailed) ,006 ,001 ,012 ,000 ,000 ,006 ,001 ,012
,000 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
K
1
0
Pearson Correlation ,609** ,561
* ,561
* ,841
** 1,000
* ,609
** ,561
* ,561
* ,841
** 1 ,832
**
Sig. (2-tailed) ,004 ,010 ,010 ,000 ,000 ,004 ,010 ,010 ,000
,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
TO
TA
L
Pearson Correlation ,912** ,882
** ,852
** ,850
** ,832
** ,912
** ,882
** ,852
** ,850
** ,832
** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
127
b. Hasil Try Out Uji Realibilitas
1) Gaya Kepemimpinan Transaksional
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,894 6
2) Motivasi
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,961 14
3) Kinerja Pegawai
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,962 10
128
2. Hasil Uji Asumsi Klasik
a. Hasil Uji Multikolonieritas
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig.
Collinearity Statistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant) 3.324 5.413 .614 .542 GKT .996 .258 .425 3.854 .000 .808 1.238
M .289 .069 .463 4.203 .000 .808 1.238
a. Dependent Variable: K
b. Hasil Uji Normalitas
129
c. Hasil Uji Heteroskedasitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized
Residual
N 47
Normal Parametersa,b
Mean .0000000
Std. Deviation 3.34464179
Most Extreme Differences Absolute .100
Positive .089
Negative -.100
Test Statistic .100
Asymp. Sig. (2-tailed) .200c,d
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
c. Lilliefors Significance Correction.
d. This is a lower bound of the true significance.
130
3. Hasil Uji Hipotesis
a. Hasil Uji t
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 3.807 5.397 .705 .484
VAR00001 .823 .218 .423 3.771 .000
VAR00002 .283 .070 .453 4.042 .000
a. Dependent Variable: VAR00003
b. Hasil Uji f
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 636.053 2 318.027 27.193 .000b
Residual 514.585 44 11.695
Total 1150.638 46
a. Dependent Variable: VAR00003
b. Predictors: (Constant), VAR00002, VAR00001
c. Hasil Uji Koefisien Determinasi (R2)
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 .747a .553 .532 3.40146
a. Predictors: (Constant), M, GKT
b. Dependent Variable: K
131
d. Hasil Analisis Berganda
Coefficientsa
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 3.807 5.397 .705 .484
VAR00001 .823 .218 .423 3.771 .000
VAR00002 .283 .070 .453 4.042 .000
a. Dependent Variable: VAR00003
132
Lampiran 7 : Tabel r, Tabel t dan Tabel f
1. Tabel tabel
Tingkat signifikansi untuk uji satu arah
df = (N-2)
0.05 0.025 0.01 0.005 0.0005
Tingkat signifikansi untuk uji dua arah
0.1 0.05 0.02 0.01 0.001
1 0.9877 0.9969 0.9995 0.9999 1.0000
2 0.9000 0.9500 0.9800 0.9900 0.9990
3 0.8054 0.8783 0.9343 0.9587 0.9911
4 0.7293 0.8114 0.8822 0.9172 0.9741
5 0.6694 0.7545 0.8329 0.8745 0.9509
6 0.6215 0.7067 0.7887 0.8343 0.9249
7 0.5822 0.6664 0.7498 0.7977 0.8983
8 0.5494 0.6319 0.7155 0.7646 0.8721
9 0.5214 0.6021 0.6851 0.7348 0.8470
10 0.4973 0.5760 0.6581 0.7079 0.8233
11 0.4762 0.5529 0.6339 0.6835 0.8010
12 0.4575 0.5324 0.6120 0.6614 0.7800
13 0.4409 0.5140 0.5923 0.6411 0.7604
14 0.4259 0.4973 0.5742 0.6226 0.7419
15 0.4124 0.4821 0.5577 0.6055 0.7247
16 0.4000 0.4683 0.5425 0.5897 0.7084
17 0.3887 0.4555 0.5285 0.5751 0.6932
18 0.3783 0.4438 0.5155 0.5614 0.6788
19 0.3687 0.4329 0.5034 0.5487 0.6652
20 0.3598 0.4227 0.4921 0.5368 0.6524
21 0.3515 0.4132 0.4815 0.5256 0.6402
22 0.3438 0.4044 0.4716 0.5151 0.6287
23 0.3365 0.3961 0.4622 0.5052 0.6178
24 0.3297 0.3882 0.4534 0.4958 0.6074
25 0.3233 0.3809 0.4451 0.4869 0.5974
26 0.3172 0.3739 0.4372 0.4785 0.5880
27 0.3115 0.3673 0.4297 0.4705 0.5790
28 0.3061 0.3610 0.4226 0.4629 0.5703
29 0.3009 0.3550 0.4158 0.4556 0.5620
30 0.2960 0.3494 0.4093 0.4487 0.5541
31 0.2913 0.3440 0.4032 0.4421 0.5465
32 0.2869 0.3388 0.3972 0.4357 0.5392
33 0.2826 0.3338 0.3916 0.4296 0.5322
133
34 0.2785 0.3291 0.3862 0.4238 0.5254
35 0.2746 0.3246 0.3810 0.4182 0.5189
36 0.2709 0.3202 0.3760 0.4128 0.5126
37 0.2673 0.3160 0.3712 0.4076 0.5066
38 0.2638 0.3120 0.3665 0.4026 0.5007
39 0.2605 0.3081 0.3621 0.3978 0.4950
40 0.2573 0.3044 0.3578 0.3932 0.4896
41 0.2542 0.3008 0.3536 0.3887 0.4843
42 0.2512 0.2973 0.3496 0.3843 0.4791
43 0.2483 0.2940 0.3457 0.3801 0.4742
44 0.2455 0.2907 0.3420 0.3761 0.4694
45 0.2429 0.2876 0.3384 0.3721 0.4647
46 0.2403 0.2845 0.3348 0.3683 0.4601
47 0.2377 0.2816 0.3314 0.3646 0.4557
48 0.2353 0.2787 0.3281 0.3610 0.4514
49 0.2329 0.2759 0.3249 0.3575 0.4473
50 0.2306 0.2732 0.3218 0.3542 0.4432
134
2. Tabel t
Pr 0.25 0.10 0.05 0.025 0.01 0.005 0.001
df 0.50 0.20 0.10 0.050 0.02 0.010 0.002
41 0.68052 1.30254 1.68288 2.01954 2.42080 2.70118 3.30127
42 0.68038 1.30204 1.68195 2.01808 2.41847 2.69807 3.29595
43 0.68024 1.30155 1.68107 2.01669 2.41625 2.69510 3.29089
44 0.68011 1.30109 1.68023 2.01537 2.41413 2.69228 3.28607
45 0.67998 1.30065 1.67943 2.01410 2.41212 2.68959 3.28148
46 0.67986 1.30023 1.67866 2.01290 2.41019 2.68701 3.27710
47 0.67975 1.29982 1.67793 2.01174 2.40835 2.68456 3.27291
48 0.67964 1.29944 1.67722 2.01063 2.40658 2.68220 3.26891
49 0.67953 1.29907 1.67655 2.00958 2.40489 2.67995 3.26508
50 0.67943 1.29871 1.67591 2.00856 2.40327 2.67779 3.26141
51 0.67933 1.29837 1.67528 2.00758 2.40172 2.67572 3.25789
52 0.67924 1.29805 1.67469 2.00665 2.40022 2.67373 3.25451
53 0.67915 1.29773 1.67412 2.00575 2.39879 2.67182 3.25127
54 0.67906 1.29743 1.67356 2.00488 2.39741 2.66998 3.24815
55 0.67898 1.29713 1.67303 2.00404 2.39608 2.66822 3.24515
56 0.67890 1.29685 1.67252 2.00324 2.39480 2.66651 3.24226
57 0.67882 1.29658 1.67203 2.00247 2.39357 2.66487 3.23948
58 0.67874 1.29632 1.67155 2.00172 2.39238 2.66329 3.23680
59 0.67867 1.29607 1.67109 2.00100 2.39123 2.66176 3.23421
60 0.67860 1.29582 1.67065 2.00030 2.39012 2.66028 3.23171
61 0.67853 1.29558 1.67022 1.99962 2.38905 2.65886 3.22930
62 0.67847 1.29536 1.66980 1.99897 2.38801 2.65748 3.22696
63 0.67840 1.29513 1.66940 1.99834 2.38701 2.65615 3.22471
64 0.67834 1.29492 1.66901 1.99773 2.38604 2.65485 3.22253
65 0.67828 1.29471 1.66864 1.99714 2.38510 2.65360 3.22041
66 0.67823 1.29451 1.66827 1.99656 2.38419 2.65239 3.21837
67 0.67817 1.29432 1.66792 1.99601 2.38330 2.65122 3.21639
68 0.67811 1.29413 1.66757 1.99547 2.38245 2.65008 3.21446
69 0.67806 1.29394 1.66724 1.99495 2.38161 2.64898 3.21260
70 0.67801 1.29376 1.66691 1.99444 2.38081 2.64790 3.21079
71 0.67796 1.29359 1.66660 1.99394 2.38002 2.64686 3.20903
72 0.67791 1.29342 1.66629 1.99346 2.37926 2.64585 3.20733
73 0.67787 1.29326 1.66600 1.99300 2.37852 2.64487 3.20567
74 0.67782 1.29310 1.66571 1.99254 2.37780 2.64391 3.20406
75 0.67778 1.29294 1.66543 1.99210 2.37710 2.64298 3.20249
76 0.67773 1.29279 1.66515 1.99167 2.37642 2.64208 3.20096
77 0.67769 1.29264 1.66488 1.99125 2.37576 2.64120 3.19948
78 0.67765 1.29250 1.66462 1.99085 2.37511 2.64034 3.19804
79 0.67761 1.29236 1.66437 1.99045 2.37448 2.63950 3.19663
80 0.67757 1.29222 1.66412 1.99006 2.37387 2.63869 3.19526
135
3. Tabel f
df untuk df untuk pembilang (N1)
penyebut
(N2) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 161 199 216 225 230 234 237 239 241 242
2 18.51 19.00 19.16 19.25 19.30 19.33 19.35 19.37 19.38 19.40
3 10.13 9.55 9.28 9.12 9.01 8.94 8.89 8.85 8.81 8.79
4 7.71 6.94 6.59 6.39 6.26 6.16 6.09 6.04 6.00 5.96
5 6.61 5.79 5.41 5.19 5.05 4.95 4.88 4.82 4.77 4.74
6 5.99 5.14 4.76 4.53 4.39 4.28 4.21 4.15 4.10 4.06
7 5.59 4.74 4.35 4.12 3.97 3.87 3.79 3.73 3.68 3.64
8 5.32 4.46 4.07 3.84 3.69 3.58 3.50 3.44 3.39 3.35
9 5.12 4.26 3.86 3.63 3.48 3.37 3.29 3.23 3.18 3.14
10 4.96 4.10 3.71 3.48 3.33 3.22 3.14 3.07 3.02 2.98
11 4.84 3.98 3.59 3.36 3.20 3.09 3.01 2.95 2.90 2.85
12 4.75 3.89 3.49 3.26 3.11 3.00 2.91 2.85 2.80 2.75
13 4.67 3.81 3.41 3.18 3.03 2.92 2.83 2.77 2.71 2.67
14 4.60 3.74 3.34 3.11 2.96 2.85 2.76 2.70 2.65 2.60
15 4.54 3.68 3.29 3.06 2.90 2.79 2.71 2.64 2.59 2.54
16 4.49 3.63 3.24 3.01 2.85 2.74 2.66 2.59 2.54 2.49
17 4.45 3.59 3.20 2.96 2.81 2.70 2.61 2.55 2.49 2.45
18 4.41 3.55 3.16 2.93 2.77 2.66 2.58 2.51 2.46 2.41
19 4.38 3.52 3.13 2.90 2.74 2.63 2.54 2.48 2.42 2.38
20 4.35 3.49 3.10 2.87 2.71 2.60 2.51 2.45 2.39 2.35
21 4.32 3.47 3.07 2.84 2.68 2.57 2.49 2.42 2.37 2.32
24 4.26 3.40 3.01 2.78 2.62 2.51 2.42 2.36 2.30 2.25
25 4.24 3.39 2.99 2.76 2.60 2.49 2.40 2.34 2.28 2.24
26 4.23 3.37 2.98 2.74 2.59 2.47 2.39 2.32 2.27 2.22
27 4.21 3.35 2.96 2.73 2.57 2.46 2.37 2.31 2.25 2.20
28 4.20 3.34 2.95 2.71 2.56 2.45 2.36 2.29 2.24 2.19
29 4.18 3.33 2.93 2.70 2.55 2.43 2.35 2.28 2.22 2.18
30 4.17 3.32 2.92 2.69 2.53 2.42 2.33 2.27 2.21 2.16
31 4.16 3.30 2.91 2.68 2.52 2.41 2.32 2.25 2.20 2.15
32 4.15 3.29 2.90 2.67 2.51 2.40 2.31 2.24 2.19 2.14
33 4.14 3.28 2.89 2.66 2.50 2.39 2.30 2.23 2.18 2.13
34 4.13 3.28 2.88 2.65 2.49 2.38 2.29 2.23 2.17 2.12
35 4.12 3.27 2.87 2.64 2.49 2.37 2.29 2.22 2.16 2.11
36 4.11 3.26 2.87 2.63 2.48 2.36 2.28 2.21 2.15 2.11
37 4.11 3.25 2.86 2.63 2.47 2.36 2.27 2.20 2.14 2.10
38 4.10 3.24 2.85 2.62 2.46 2.35 2.26 2.19 2.14 2.09
39 4.09 3.24 2.85 2.61 2.46 2.34 2.26 2.19 2.13 2.08
40 4.08 3.23 2.84 2.61 2.45 2.34 2.25 2.18 2.12 2.08
41 4.08 3.23 2.83 2.60 2.44 2.33 2.24 2.17 2.12 2.07
42 4.07 3.22 2.83 2.59 2.44 2.32 2.24 2.17 2.11 2.06
43 4.07 3.21 2.82 2.59 2.43 2.32 2.23 2.16 2.11 2.06
44 4.06 3.21 2.82 2.58 2.43 2.31 2.23 2.16 2.10 2.05
45 4.06 3.20 2.81 2.58 2.42 2.31 2.22 2.15 2.10 2.05
136