24  

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tinjauan Teoritis

2.1.1 Pengertian Kepemimpinan

Sebelum mengupas tentang kepemimpinan transformasional, kita lihat secara

umum tentang teori kepemimpinan. Menurut Robbins (2001), kepemimpinan

merupakan kemampuan mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan.

Setiap organisasi mempunyai tujuan yang telah ditetapkan dan berdasarkan tujuan

tersebut pemimpin melakukan berbagai macam cara untuk memengaruhi kelompok-

kelompok dalam organisasi guna pencapaian tujuannya. Tidak semua pemimpin

memiliki kemampuan yang sama, karena memiliki berbagai macam sifat dan ciri di

dalamnya.

Kepemimpinan merupakan inti dari tugas organisasi pembelajaran yang

didasarkan pada Lima Disiplin (The Fifth Discipline) dari Senge (2002). Di dalam

teori Lima Disiplin, terjadi perubahan paradigma kepemimpinan, bahwa pemimpin

harus melakukan perubahan peran (role), keterampilan (skills), sarana dan prasarana

kerja (tools). Prinsip pentingnya adalah pemimpian adalah perencana (planner),

pelayanan (steward) dan guru (teacher) dengan cara mengarahkan dan

mengembangkan bawahan secara terus menerus meningkatkan kapasitasnya untuk

bekerja.

Nawawi dan Hadari (1995) menyatakan bahwa kepemimpinan memiliki tiga

pola dasar, yaitu kepemimpinan yang berpola mementingkan tugas, mementingkan

pelaksanaan kerjasama dan mementingkan hasil yang dapat dicapai. Pola dasar

terhadap kepemimpinan yang lebih mementingkan pelaksanaan tugas oleh

bawahannya, menuntut penyelesaian tugas yang dibebankan padanya sesuai

keinginan pemimpin. Sejalan dengan perkembangan ilmu dan pandangan

25  

kepemimpinan, dewasa ini banyak dikaji tipe kepemimpinan partisipasif, situasional,

trasformasional, dan visioner (Meirawan, 2010).

Berikut ini tipe-tipe kepemimpinan yang diterapkan oleh organisasi:

A. Kepemimpinan berdasarkan gelombang emosional yang dipancarkan kepada

bawahan, masyarakat dan audiensnya, dua tipe kepemimpinan yaitu;

kepemimpinan resonansi dan kepemimpinan disonansi.

B. Kepemimpinan berdasarkan pendekatan karaktet dan perilaku pemimpin, ada

enam tipe, yaitu; kepemimpinan visioner, kepemimpinan pelatihan dan

pembimbingan, kepemimpinan afiliatif, kepemimpinan demokratis,

kepemimpinan komamdo, dan kepemimpinan ”pacesiting”.

C. Kepemimpinan berdasarkan cara memecahkan persoalan organisasi, ada lima

tipe yaitu; kepemimpinan yang terfokus, kepemimpinan yang komunikatif,

kepemimpinan yang dipercayai, kepemimpinan yang dihormati, dan

kepemimpinan resiko.

D. Kepemimpinan berdasarkan aspek kebutuhan kekuasaan, ada tiga tipe yaitu;

kepemimpinan transaksional, kepemimpinan karismatik dan kepemimpinan

transformasional (Mangkuprawira, 2003).

2.1.2 Sejarah Konsep Kepemimpinan Transformasional

Konsep kepemimpinan transformasional memiliki sejarah yang panjang,

sebagaimana ditulis oleh Avolio & Bass, (1995). Istilah kepemimpinan

transformasional pertama kali diciptakan oleh JV Downton di Rebel. Namun yang

pertama kali mengenalkan konsep ini adalah James MacGregor Burns yang

dituangkan dalam bukunya Kepemimpinan pada tahun 1978, selama penelitian

tentang kepemimpinan politik, tetapi istilah ini sekarang digunakan dalam psikologi

organisasi. Konsep ini diGambarkan bukan sebagai seperangkat perilaku tertentu,

melainkan proses yang berkelanjutan di mana para pemimpin dan pengikut

mengangkat tingkat moralitas dan motivasi satu sama lain lebih tinggi.

Pemimpin Transformasional menawarkan tujuan yang melampaui tujuan

jangka pendek dan berfokus pada kebutuhan tatanan yang intrinsik lebih tinggi. Burns

dipengaruhi oleh Teori Kebutuhan Manusia dari Abraham Maslow. Teori ini

26  

mengakui bahwa orang memiliki berbagai kebutuhan, dan sejauh mana mereka akan

tampil efektif di tempat kerja akan dipengaruhi oleh sejauh mana kebutuhan-

kebutuhan ini dipenuhi. Kepemimpinan Transformasional cocok dikelompokkan pada

tingkat yang paling tinggi, karena membutuhkan tingkat harga diri tinggi dan

aktualisasi diri untuk berhasil menjadi pemimpin transformasional yang otentik.

Burns adalah salah satu sarjana pertama yang menyatakan bahwa

kepemimpinan sejati tidak hanya menciptakan perubahan dan mencapai tujuan dalam

lingkungan, tetapi mengubah orang yang terlibat dalam tindakan yang diperlukan

untuk menjadi lebih baik: bagi pengikut dan pemimpin. Burns

menjadi terkenal di kalangan sarjana kepemimpinan alternatif karena model

kepemimpinan transformasional mencakup dimensi/etika moral yang, sebelum 1978,

belum dimasukkan ke dalam setiap teori kepemimpinan.  

Selanjutnya murid Burns yang bernama Bernard Bass, mendefinisikan

kepemimpinan transformasional dalam hal bagaimana pemimpin mempengaruhi

pengikut, yang dimaksudkan untuk mempercayai, mengagumi dan menghormati

pemimpin transformasional. Dia mengidentifikasi tiga cara di mana para pemimpin

dapat mengubah pengikut:

1) Meningkatkan kesadaran mereka akan pentingnya tugas dan nilai.

2) Mendapatkan mereka untuk fokus pertama pada tujuan tim atau organisasi,

bukan kepentingan mereka sendiri.

3) Mengaktifkan kebutuhan tingkat tinggi.

Namun berbeda dengan Burns, yang melihat kepemimpinan transformasional

sebagai terkait erat dengan nilai-nilai orde tinggi, Bass melihatnya sebagai tidak

berhubungan dengan moral, dan oleh karena itu timbul pertanyaan moralitas dan etika

komponen kepemimpinan transformasional. Menurut Burns, perbedaan antara

kepemimpinan transformasional dan transaksional adalah apa yang ditawarkan oleh

pemimpin dan pengikut satu sama lain.

Berikut ini perbedaan yang dimaksud: Kepemimpinan transaksional terjadi

ketika seseorang berhubungan dengan orang lain untuk tujuan tertentu dengan

pertukaran sesuatu yang berharga. Sedangkan Kepemimpinan transformasional

27  

terjadi ketika satu orang atau lebih berhubungan dengan orang lain dengan cara

dimana pemimpin dan pengikut saling meningkatkan motivasi dan moralnya (Bass et

al, 2006).

2.1.3 Hakikat Kepemimpinan Transformasional

Seorang pemimpin yang efektif harus melihat dan mencocokkan gaya

kepemimpinannya dengan situasi yang meliputi gaya kerja karyawan, sifat-sifat

pribadi, serta hakikat dari tugas kelompoknya. Kepemimpinan sebagai perilaku

dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk

mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan

organisasi.

Harsiwi (2001) mengidentifikasi implikasi dari definisi di atas, yaitu;

1. Kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para karyawan

atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan harus memiliki

kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa

adanya karyawan atau bawahan, kepemimpinan tidak akan ada juga.menerima

arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan atau

bawahan, kepemimpinan tidak akan ada juga.

2. Seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya

(his or her power) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja

yang memuaskan.

3. Kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity),

sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion), pengetahuan (cognizance),

keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment), kepercayaan

pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk

meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi.

Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali disamakan dengan

manajemen (management), kedua konsep tersebut berbeda. Pemimpin

berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan manajer memusatkan

perhatian pada mengerjakan secara tepat.

28  

4. Di dalam hasil penelitian tentang hubungan kepemimpinan transformasional

dan karakteristik personal pemimpin oleh (Harsiwi, 2000), dikemukakan

bahwa teori kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan terakhir

yang hangat dibicarakan selama dua dekade terakhir ini.

5. Kepemimpinan transformasional inilah yang sungguh-sungguh diartikan

sebagai kepemimpinan yang sejati karena kepemimpinan ini sungguh bekerja

menuju sasaran pada tindakan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan

yang tidak pernah diraih sebelumnya. Perhatian orang pada kepemimpinan di

dalam proses perubahan (management of change) mulai muncul ketika orang

mulai menyadari bahwa pendekatan mekanistik yang selama ini digunakan

untuk menjelaskan fenomena perubahan itu, kerap kali bertentangan dengan

anggapan orang bahwa perubahan itu justru menjadikan tempat kerja itu lebih

manusiawi.

6. Di dalam merumuskan proses perubahan, biasanya digunakan pendekatan

transformasional yang manusiawi, di mana lingkungan kerja yang partisipatif,

peluang untuk mengembangkan kepribadian, dan keterbukaan dianggap

sebagai kondisi yang melatarbelakangi proses tersebut, tetapi di dalam

praktek, proses perubahan itu dijalankan dengan bertumpu pada pendekatan

transaksional yang mekanistik dan bersifat teknikal, di mana manusia

cenderung dipandang sebagai suatu entiti ekonomik yang siap untuk

dimanipulasi dengan menggunakan sistem imbalan dan umpan balik negatif,

dalam rangka mencapai manfaat ekonomik yang sebesar-besarnya.

Yukl dan Gary (2010) mengungkapkan keberadaan dua teori kepemimpinan

tersebut yaitu kepemimpinan karismatik dan transformasional. Kepemimpinan

transformasional terinspirasi oleh James McGregor Burns, yang menulis buku

kepemimpinan dalam bidang politik. Namun penelitian secara empiris baru dilakukan

oleh Bass pada tahun 1985 dan 1996.

Pada tahun 1980-an, para peneliti manajemen tertarik untuk mengkaji tentang

kepemimpinan emosional dan aspek-aspek simbolis dari kepemimpinan. Teori

kepemimpinan karismatik dan transformasional dapat mengGambarkan pentingnya

29  

aspek tersebut. Teori kepemimpinan transformasional seringkali dibandingkan

dengan kepemimpinan transaksional, walaupun keduanya berbeda, seperti

diungkapkan oleh Stephen P.Robbins.

”Transformational are leader who inspire followers to transcend their own self-interests and who are capable of having a profound and extraordinary effect on followers, while transactional leaders are leaders who guide or motivate their followers in the direction of established goals by clarifying role and task requirements” (Robbins, 2001).

Dari definisi tersebut, kedua pendekatan kepemimpinan tersebut tidak berbeda

dalam hal bagaimana penyelesaian pekerjaan. Keduanya saling melengkapi. Dengan

kepemimpinan transformasional pengikut, dalam hal ini karyawan akan merasa

memiliki trust atau kepercayaan, admiration, kesetiaan, dan hormat kepada pimpinan,

dan mereka termotivasi untuk melakukan atau memberikan lebih dari kewajiban

mereka. Menurut Yukl (2010), seorang pemimpin dapat mentransformasi dan

memotivasi karyawan atau pengikut dengan: (1). Membuat mereka lebih waspada

atau aware dengan hasil pekerjaan atau tugasnya, (2). Mengingatkan karyawan

bahawa mereka memiliki interest pribadi untuk digunakan di dalam kerja tim di

organisasi, (3). Mengaktifkan kebutuhan tingkat tinggi karyawan.

Kepemimpinan transformasional inilah yang sungguh-sungguh diartikan

sebagai kepemimpinan yang sejati karena kepemimpinan ini sungguh bekerja menuju

sasaran pada tindakan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah

diraih sebelumnya. Perhatian orang pada kepemimpinan di dalam proses perubahan

(management of change) mulai muncul ketika orang mulai menyadari bahwa

pendekatan mekanistik yang selama ini digunakan untuk menjelaskan fenomena

perubahan itu, kerap kali bertentangan dengan anggapan orang bahwa perubahan itu

justru menjadikan tempat kerja itu lebih manusiawi.

Di dalam merumuskan proses perubahan, biasanya digunakan pendekatan

transformasional yang manusiawi, di mana lingkungan kerja yang partisipatif,

peluang untuk mengembangkan kepribadian, dan keterbukaan dianggap sebagai

kondisi yang melatarbelakangi proses tersebut, tetapi di dalam praktek, proses

perubahan itu dijalankan dengan bertumpu pada pendekatan transaksional yang

30  

mekanistik dan bersifat teknikal, di mana manusia cenderung dipandang sebagai

suatu entiti ekonomik yang siap untuk dimanipulasi dengan menggunakan sistem

imbalan dan umpan balik negatif, dalam rangka mencapai manfaat ekonomik yang

sebesar-besarnya (Harsiwi, 2001).

Sebuah penelitian yang berjudul Transformational Leadership Style and its

Relationship with Satisfaction yang dilakukan oleh Nawaz et al (2010) menjelaskan

tentang gaya kepemimpinan transformasional. Teori kepemimpinan transformasional-

transaksional merupakan suatu paradigma yang dapat membantu untuk dapat

memahami kepemimpinan dalam konteks yang lebih luas dan di tingkat dan fungsi

organisasi yang berbeda. Tema dasar dari penelitian ini adalah untuk menguraikan

gaya kepemimpinan transformasional dan hubungannya dengan kepuasan. Penelitian

ini menemukan hubungan yang signifikan dan positif antara gaya kepemimpinan dan

kepuasan.

Implikasi dari penelitian ini dapat dijadikan landasan kebijakan, dimana

pemimpin juga harus setuju pendapat para pengikut ketika mereka memiliki logika

dan penalaran yang sehat sehingga mereka dapat merasa percaya diri dan berubah

menjadi pemimpin masa depan.

Ada lima faktor yang mengGambarkan kepemimpinan (satu sampai tiga

diterapkan pada kepemimpinan transformasional, empat dan lima untuk

kepemimpinan transaksional), yaitu

1. Karisma, pemimpin mampu menginspirasi dengan nilai, rasa hormat,

kebanggaan dan memperjelas visi.

2. Perhatian individu, seorang pemimpin memberikan perhatian lebih pada

kebutuhan pengikutnya dan memberikan proyek yang berarti, sehingga

pengikutnya dapat berkembang secara personal

3. Memotivasi secara intelektual. Seorang pemimpin membantu pengikutnya

untuk berpikir secara rasional sehingga dapat berpikir kreatif.

4. Penghargaan ketergantungan. Pemimpin memberikan informasi kepada

pengikut sesuatu tugas, sehingga mereka dapat memperoleh reward bila

mengerjakannya.

31  

5. Management by exception. Pemimpin memberi ijin kepada pengikut untuk

bekerja sesuai bidangnya dan tidak ikut campur tangan, kecuali tujuan tidak

tercapai (Ivancevich 1999).

Karisma merupakan hal terpenting dalam kepemimpinan trasformasional.

Untuk meningkatkan karisma, pemimpin membutuhkan keahlian penilaian,

kemampuan berkomunikasi yang baik, dan sensitif atau peka terhadap orang lain.

Mereka harus mampu untuk menjelaskan visi dan harus peka atas kekurangan

keahlian dari pengikutnya. Satu dimensi lagi yaitu menginspirasi bawahan dengan

pemberian motivasi (Robbins, 2001).

Karakteristik kepemimpinan transformasional juga seringkali dinyatakan

dengan The 4 I’s of Transformational Leadership, yaitu:

1) Idealized Influence (I.I.): (Developing the Vision). Pemimpin menekankan

pentingnya memiliki rasa kolektif misi dan meyakinkan orang lain bahwa

hambatan akan bisa diatasi. Mereka bersedia mengambil resiko, mereka

konsisten, dapat diandalkan untuk melakukan hal yang benar, dan

menunjukkan standar tinggi etika dan moral.

2) Inspirational Motivation (I.M.): (Selling the Vision). Pemimpin

mengartikulasikan visi masa depan, berbicara optimis tentang masa depan dan

antusias tentang apa yang harus dicapai.

3) Intellectual Stimulation (I.S.): (Finding the way forwards). Pemimpin

merangsang upaya orang lain untuk menjadi inovatif dan kreatif dengan

asumsi mempertanyakan, mendapatkan orang lain untuk melihat masalah dari

berbagai sudut. Mendorong pemikiran non-tradisional. Ide-ide baru dan solusi

kreatif dikumpulkan.

4) Individualized Consideration (I.C.): (Leading the Charge). Pemimpin

mengajar menghabiskan waktu dan pembinaan dan membantu orang lain

untuk mengembangkan kekuatan mereka. Peluang baru belajar diciptakan

bersama dengan iklim yang mendukung mereka untuk tumbuh.

32  

Gambar 1 berikut menunjukkan peta posisi kepemimpinan transformasional

dibandingkan dengan pola kepemimpinan transaksional.

Gambar 1. Multifactor Leadership Questionnaire Actual Vs Ought Feedback Report

Sumber: http://www.mlq.com.au

Seorang pemimpin transformasional lebih efektif karena tidak saja mereka

kreatif, namun juga mendukung mereka yang mengikutinya. Di dalam organisasi atau

perusahaan dengan pemimpin transformasional, terdapat desentralisasi

tanggungjawab yang lebih besar, manajer lebih memiliki kecenderungan untuk

mengambil risiko. Pemimpin transformasional juga meningkatkan kinerja dengan

membangun konsensus diantara anggota grup (Robbins 2001).

2.1.4 Perbandingan Model Teori Kepemimpinan

Konsep dan pemikiran teori kepemimpinan telah menarik banyak minat

peneliti sejak awal abad ke dua puluh. Teori awal kepemimpinan berfokus pada

kualitas apa yang membedakan antara pemimpin dan pengikut, sementara teori-teori

33  

berikutnya memandang variabel lain seperti faktor situasional dan tingkat

keterampilan.1

Eric Yaverbaum dan Erik Sherman (2008) membagi model kepemimpinan

menjadi Great man, Trait, Behavioral Contingency, Transactional, dan

Transformational. Namun ada yang menambahkan participative theory, management

theory, dan relationship theory. Kepemimpinan transaksional dan transfomasional

termasuk ke dalam teori ini. Teori relationship lebih fokus pada hubungan yang

terbentuk antara pimpinan dan karyawan. Teori ini juga disebut sebagai

kepemimpinan transformasional.2

Tabel 1 berikut memberikan ringkasan gambaran dari berbagai model teori

kepemimpinan yang populer saat ini.

Tabel 1. Berbagai Model Teori Kepemimpinan

No Model Kepemimpinan Penjelasan 1 Great Man theory Teori ini mengasumsikan bahwa seorang pemimpin

itu dilahirkan dan bukan dibentuk. Contohnya Raja, komandan militer dsbnya. Teori ini hanya relevan untuk kepemimpinan seorang pria dan saat ini tidak banyak lagi diterapkan.

2 Trait theory Teori ini mengasumsikan bahwa seseorang dapat menjadi pemimpin dengan penilaian personality atau kepribadiannya seperti; jujur, kompeten, cerdas, berpikiran terbuka, supportive, perhatian, berani, independen dll. Kritik atas teori ini adalah tidak semua pemimpin dapat memenuhi kualifikasi ini.

3 Contingency theory Teori kepemimpinan Contingency Fokus pada variabel tertentu yang berkaitan dengan lingkungan yang mungkin menentukan gaya kepemimpinan paling cocok untuk situasi tertentu. Menurut teori

                                                            1 http://psychology.about.com/od/leadership/p/leadtheories.htm 2 http://www.netplaces.com/leadership/leadership-styles/popular-leadership-models.htm  

34  

Lanjutan Tabel 1. No Model Kepemimpinan Penjelasan ini, tidak ada gaya kepemimpinan yang terbaik

dalam semua situasi. Sukses tergantung pada sejumlah variabel, termasuk gaya kepemimpinan, kualitas dari aspek pengikut dan situasi. Konsep ini lebih fleksibel dan realistis.

4 Situational theory Teori Situasional mengusulkan bahwa para pemimpin memilih tindakan yang terbaik berdasarkan variabel situasional. Gaya kepemimpinan yang berbeda mungkin lebih sesuai untuk jenis pengambilan keputusan tertentu.

5 Behavioral theory Teori ini mengasumsikan bahwa pemimpin itu tidak dilahirkan tapi dibentuk. Fokus teori ini pada tindakan pemimpin bukan pada kualitas mental semata. Seseorang dapat belajar menjadi pemimpin melalui observasi dan pengajaran.

6 Transactional theory atau Management theory

Model kepemimpinan transaksional memperlakukan proses memimpin sebagai lintas antara transaksi sosial dan bisnis. Fokus pada pengawasan peran, organisasi dan kinerja kelompok. Dasar teori kepemimpinan ini adalah sistem imbalan dan hukuman. Kesulitan dalam kepemimpinan transaksional adalah bahwa konsep tersebut tidak berlaku baik untuk segala kondisi atau budaya

7 Transformational teory atau Relationship theory

Teori kepemimpinan ini fokus pada hubungan yang terbentuk antara para pemimpin dan pengikut. Pemimpin transformasional memotivasi dan menginspirasi orang dengan membantu anggota kelompok untuk melihat pentingnya sebuah tugas. Pemimpin ini fokus pada kinerja anggota kelompok, tapi juga ingin setiap orang untuk memenuhi potensi dirinya. Pemimpin dengan gaya ini sering memiliki standar etika dan moral yang tinggi. Dalam proses ini, semua orang membantu satu sama lain untuk mencapai tingkat prestasi yang lebih besar. Kepemimpinan transformasional telah menjadi alat fundamental, terutama dalam konsep mendapatkan orang lain untuk mencapai perubahan yang diperlukan di tempat kerja

35  

Lanjutan Tabel 1. 8 Spiritual Leadership theory Kepemimpinan spiritual menyediakan konsensus

pada nilai-nilai, sikap, dan perilaku yang diperlukan untuk kesejahteraan rohani, dan, kesehatan positif manusia, kesejahteraan psikologis, kehidupan kepuasan, komitmen organisasi dan produktivitas, keberlanjutan dan kinerja keuangan. Kualitas seorang pemimpin yang diperlukan dalam model ini yaitu memiliki visi, kasih sayang, dan harapan atau faith. Kritik dari model kepemimpinan ini yaitu belum sepenuhnya pemimpin mampu menunjukkan perilaku yang menjadi panutan para karyawan.

kepuasan, komitmen organisasi dan produktivitas, keberlanjutan dan kinerja keuangan. Kualitas seorang pemimpin yang diperlukan dalam model ini yaitu memiliki visi, kasih saying, dan harapan atau faith. Kritik dari model kepemimpinan ini yaitu belum sepenuhnya pemimpin mampu menunjukkan perilaku yang menjadi panutan para karyawan,

Dari uraian di atas, beberapa model kepemimpinan memiliki kelebihan

masing-masing, namun implementasinya memerlukan analisa lebih lanjut yang

disesuaikan dengan lingkungan organisasi. Kepemimpinan transformasional adalah

populer saat ini. Hal ini didasarkan pada visi. Seorang pemimpin adalah sosok

inspirasi yang bekerja dengan pengikut untuk mencapai tujuan. Dalam proses ini,

semua orang membantu satu sama lain untuk mencapai tingkat prestasi yang lebih

besar. Kepercayaan adalah ikatan penting, dan orang-orang yang mengikuti secara

sukarela untuk mencapai tujuan. Kepemimpinan transformasional telah menjadi alat

fundamental, terutama dalam konsep mendapatkan orang lain untuk tertarik pada

pencapaian perubahan yang diperlukan di tempat kerja.

2.1.5 Keuntungan Kepemimpinan Transformasional

Pengukuran terbaik Kepemimpinan Transformasional adalah Kuesioner

Kepemimpinan multifaktor (MLQ) yang dikembangkan oleh Bass dan Avolio (1995).

Ada bukti yang signifikan bahwa Kepemimpinan Transformasional yang diukur

dengan MLQ berkorelasi dengan ukuran efektivitas kepemimpinan dan menilai ull

36  

Range of Leadership (FRL). Berikut ini beberapa keuntungan dari praktek

kepemimpinan transformasional.

1) Komitmen/Loyalitas serta Kepuasan Pengikut. Pemimpin transformasional

mampu membangun komitmen dan loyalitas pengikut yang kuat dengan

membangun kepercayaan dan mempromosikan diri mereka dan efektifitas diri.

2) Efektivitas. Penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional

mengarah pada kinerja yang melebihi harapan dibandingkan dengan

kepemimpinan transaksional dan membantu mengembangkan pengikutnya untuk

menjadi kontributor yang lebih baik untuk kelompok usaha dengan menjadi lebih

kreatif, lebih tahan terhadap stres, lebih fleksibel, lebih terbuka terhadap merubah

dan lebih kemungkinan untuk menjadi pemimpin transformasional sendiri.

3) Stres. Kepemimpinan yang efektif berhubungan dengan stres adalah

kepemimpinan yang menghasilkan keputusan kualitas rasional; penggunaan

informasi yang tersedia dengan tepat, keterampilan dan sumber daya, dan kinerja

yang tinggi dari pengikut dalam mencapai tujuan meskipun ancaman dan

rintangan. Stimulasi Intelektual dapat menghentikan krisis dengan

mempertanyakan asumsi dan mengungkapkan peluang, pembinaan tidak terdidik,

dan menghilangkan fiksasi pada cara lama dalam melakukan sesuatu. Pemimpin

yang inspirasional menginspirasi keberanian dan merangsang minat.

4) Perencanaan Strategis. Kepemimpinan transformasional dapat berkontribusi

untuk perbaikan dalam perencanaan strategis, citra perusahaan, seleksi

perekrutan dan transfer karyawan. Hal ini juga memiliki implikasi untuk

pekerjaan dan desain organisasi serta untuk pengambilan keputusan dan

pengembangan organisasi

Pemimpin Transformasional tahu bahwa mereka harus terlebih dahulu

mengubah diri jika mereka berharap untuk sukses pada mentransformasi orang lain.

Sebuah unsur dasar dalam pengembangan kepemimpinan transformasional terdiri

dalam mengidentifikasi kualitas kepemimpinan melalui distribusi kuesioner

kepemimpinan multifaktor (MLQ) kepada pengikut dari pemimpin. Sangat penting

bahwa MLQ menghasilkan penilaian yang akurat dan tidak bias dari para pemimpin

37  

di berbagai dimensi kepemimpinan. Seringkali terjadi dua bias dalam menilai

kepemimpinan transformasional, sebagaimana diungkapkan oleh Lievens (1997).

Pertama, ketika pengikut menilai kekuatan dan kelemahan dari para pemimpin

mereka, mereka mungkin memiliki kesulitan dalam membedakan antara berbagai

perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional. Hal ini ditemukan dan ini

hanya berlaku untuk atribut kepemimpinan transformasional karena keempat dimensi

kepemimpinan transformasional diukur dengan MLQ berkorelasi tinggi dan

dikelompokkan dalam satu faktor. Peringkat MLQ pada tiga dimensi kepemimpinan

transaksional yang ternyata tidak saling berhubungan dan menunjukkan bukti untuk

tiga faktor yang berbeda: contingency reward, manajemen-aktif by exception, dan

kepemimpinan pasif. Kedua, keinginan sosial nampaknya tidak menjadi faktor bias

yang kuat, walaupun skala kepemimpinan transformasional secara sosial lebih

diinginkan.

Beberapa penelitian mengenai kepemimpinan transformasional juga dikaitkan

dengan variabel lain, yaitu kualitas kehidupan kerja (quality of work life), seperti

penelitian Riady (2009), serta Kaihatu dan Rini (2007). Penelitian pertama menyoroti

pengaruh kepemimpinan transformasional dan QWL pada Bank BUMN. Di dalam

hasil tulisannya diungkapkan adanya kepemimpinan yang berorientasi pada QWL.

Kepemimpinan merupakan kemampuan seseorang untuk memengaruhi, memotivasi,

dan memungkinkan orang lain memberikan sumbangsih bagi keefektifan organisasi.

Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang berkontribusi pada penciptaan

QWL. Penelitian kedua menyoroti pengaruh kepemimpinan transformasional pada

bidang pendidikan, yaitu studi pada guru-guru SMU di Surabaya. Secara signifikan,

ditemukan bahwa penerapan kepemimpinan transformasional dari kepala sekolah

akan meningkatkan kepuasan kualitas kehidupan kerja dan perilaku ekstra peran dari

para guru.

Senada dengan penelitian di atas, Tesis yang ditulis oleh Karim (2009)

mengkaji empat dimensi kepemimpinan transformasional di UIN Malang. penelitian

ini dilaksanakan dengan fokus untuk menemukan tipe kepemimpinan

transformasional yang diterapkan oleh pemimpin (rektor) di UIN MALIKI Malang

38  

dengan didasarkan pada empat komponen pengukuran perilaku kepemimpinan

transformasional perspektif Bass yaitu Idealized Influence, Inspirational Motivation,

Intellectual Stimulation, Individual Consideration. Penelitian kualitatif ini

menghasilkan satu kesimpulan yaitu berdasarkan temuan-temuan pada masing-

masing empat komponen perilaku kepemimpinan transformasional, perilaku

kepemimpinan di UIN MALIKI merupakan tipe kepemimpinan transformasional.

Perilaku transformasional tersebut telah terbukti berkontribusi besar terhadap

pengembangan UIN MALIKI.

Dengan metode eksploratori, Davis (2007) dan Mills (2007), meneliti

kepemimpinan transformasional. Disertasi pertama meneliti tentang karakteristik

kepemimpinan transformasional dari enam pemimpin wanita di Amerika Serikat.

Karakteristik kepemimpinan yang paling penting dari pemimpin transformasional

yaitu kepercayaan diri, visioner, memiliki kemampuan untuk menginspirasi para

pengikut, fokus pada misi, menjadi pembangun tim, pengikut yang tumbuh dan

bernilai, memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi potensi kepemimpinan di

pengikut, serta memiliki kemampuan dan kemauan untuk mendengarkan, mendengar

dan menerima masukan dari pengikut. Hal lain yang dapat menjadi pengetahuan

mengenai karakteristik pemimpin adalah adanya hambatan yaitu sedikit peluang bagi

wanita untuk menduduki posisi tertinggi di suatu perusahaan.

Sedangkan penelitian Mills (2007) mencoba menggali dari keempat faktor

kepemimpinan transformasional yang paling berhubungan/bertanggung jawab

terhadap retensi karyawan dalam organisasi. Hasil dari penelitian ini

menyimpulkan bahwa tidak ada salah satu dari empat faktor kepemimpinan

transformasional secara statistik lebih signifikan dari yang lain, mereka secara

statistik sama dalam mempromosikan retensi. Persepsi kepemimpinan

transformasional kedua penelitian tersebut diukur dengan menggunakan Multifactor

Leadership Questionnaire (MLQ).

Dari hasil-hasil penelitian di atas terlihat bahwa kepemimpinan

transformasional dapat diterapkan pada berbagai bidang. Dalam dunia bisnis maupun

pada institusi pendidikan tinggi, terbukti bahwa kepemimpinan transformasional

39  

menunjang dan berkontribusi pada kemajuan organisasi. Dimensi-dimensi yang

dijabarkan memiliki kesamaan karena mengacu pada Multifactor Leadership

Questionnaire (MLQ) yang dikembangkan oleh Bernard Bass.

2.1.6 Kualitas Kehidupan kerja (Quality of Work Life)

Sejarahnya dimulai di Arden house pada tahun 1972 di AS. Pertemuan

tersebut untuk mendiskusikan dua gerakan, yang pertama adalah gerakan politik di

Eropa barat yang disebut “demokrasi industrial”. Gerakan ini bertujuan agar negara-

negara di Eropa Barat mensahkan aturan partisipasi karyawan dalam pengambilan

keputusan korporat. Gerakan kedua, dilandasi oleh teori sosial tentang “humanizing

the workplace”. Semakin tinggi qwl, maka akan semakin tinggi tingkat kepuasan dan

produktifitas kerja karyawan (Idris et al 2006).

Para manajer dan pimpinan organisasi menghadapi tantangan besar saat ini.

Hal ini disebabkan karena angkatan kerja dewasa ini lebih terdidik daripada masa

sebelumnya. Namun pengamat ekonomi meyakini bahwa mutu pekerjaan akan

menurun senantiasa, sementara posisi-posisi yang lebih baru memberikan kepada

karyawan lebih sedikit tantangan dan kepuasan ego, yang terdapat dalam pekerjaan-

pekerjaan yang dihapuskan secara bertahap. Ada asumsi bahwa tingkat pekerjaan

yang lebih tinggi secara khusus disertai oleh tingkat harapan yang meningkat. Bila

pimpinan tidak mampu memenuhi harapan-harapan karyawan akan menyebabkan

ketidakpuasan kerja dan melemahnya etika kerja (Kossen, 1993).

Pimpinan organisasi berusaha menemukan cara mengatasi kebosanan

karyawan yang disebabkan oleh ketidakpuasan kerja tersebut, terutama menyangkut

masalah kemerosotan mutu kehidupan kerja. Produktivitas organisasi dipengaruhi

oleh mutu perlengkapan, alat-alat, dan faktor-faktor teknis dan material lain.

Organisasi yang mengenal peranan sumber daya manusia dan perbaikan produktivitas

dan menghargai kekuatan tenaga kerja yang mempunyai komitmen, terutama

diarahkan pada sumber daya dan manajemen, terhadap pengembangan lingkungan

dimana pekerja dapat memberikan kontribusi pada perbaikan kinerja pada kapasitas

maksumum. Usaha seperti ini dinamakan sebagai quality of work life atau strategi

40  

pelibatan pekerja (Wibowo, 2009). Mutu kehidupan kerja (quality of work life) juga

mempengaruhi produktivitas (Kossen, 1993).

Hal ini dapat dilihat dari efektif atau tidaknya lingkungan pekerjaan

memenuhi keperluan-keperluan pribadi dan nilai-nilai para karyawan. Menurut Stan

kossen suatu faktor yang meningkatkan QWL seorang karyawan belum tentu

berpengaruh atau memiliki sedikit pengaruhnya pada QWL pekerja lain.

Wibowo (2009), mengungkapkan bahwa lingkungan dengan quality of work

life tinggi ditandai oleh karakteristik berikut:

a. Pekerja berpeluang mempengaruhi keputusan.

b. Pekerja berpartisipasi dalam pemecahan masalah.

c. Pekerja mendapatkan informasi lengkap tentang pengembangan dalam organisasi

d. Pekerja mendapatkan umpan balik bersifat konstruktif

e. Pekerja senang menjadi bagian dari tim dan meningkatkan kolaborasi

f. Pekerja merasa bahwa pekerjaannya bermakna dan menantang

g. Pekerja merasakan adanya keamanan kesempatan kerja

Sedangkan Kossen (1993) mengemukakan delapan kategori utama yang

bersama-sama merupakan QWL, yaitu:

1. Kompensasi yang memadai dan wajar. Karyawan dapat mengajukan pertanyaan

kepada diri sendiri berkaitan dengan hal ini, seperti adakah upah atau gaji

sebanding dengan jumlah yang diterima orang-orang lain dalam posisi yang sama?

Artinya imbalan yang diterima oleh karyawan harus sepadan dengan imbalan yang

diterima oleh orang lain yang melakukan pekerjaan yang sejenis.

2. Kondisi-kondisi lingkungan kerja yang aman dan sehat. Dapat dilihat lingkungan

kerja yang relatif bebas dari risiko berlebihan yang dapat mengakibatkan cedera

atau penyakit pada karyawan. Segi penting dari kondisi ini misalnya jam kerja

yang memperhitungkan daya tahan manusia yang terbatas dalam melakukan

pekerjaan.

3. Kesempatan untuk mengembangkan dan menggunakan kapasitas manusia.

Bagaimanakah hubungan pekerjaan tersebut dengan harga diri karyawan, serta

apakah mereka merasa terlibat dan tertantang dalam pekerjaan itu?

41  

4. Kesempatan untuk tumbuh di masa depan. Adakah kesempatan untuk karyawan

maju atau hanya pekerjaan itu yang memberikan jaminan kesejahteraan dan

penghasilan? Artinya karyawan menyadari bahwa perubahan pasti terjadi di masa

depan, maka ada jaminan bahwa pekerjaan dan penghasilan mereka tidak akan

hilang.

5. Perasaan termasuk dalam suatu kelompok atau integrasi sosial perusahaan. Apakah

karyawan merasa sebagai bagian dari suatu tim atau sebaliknya merasa terkucil

dari kelompok? Adakah lingkungan kerja relatif bebas dari prasangka destruktif?

Melalui penerapan QWL di dalam perusahaan tidak ada diskriminatif. Suasana

keterbukaan ditumbuhkan dan dipelihara dan adanya iklim saling mendukung

diantara karyawan.

6. Hak-hak karyawan. Jenis hak-hak apa yang dimiliki karyawan? Apakah ada

standar mengenai privasi terhadap perbedaan pendapat? Artinya dengan QWL

perusahaan menjamin tidak ada campur tangan dalam urusan pribadi seseorang.

Karyawan bebas untuk mengemukakan pendapat dan bicara.

7. Kerja dan ruang kerja keseluruhan. Bagaimanakan pekerjaan mempengaruhi

peranan hidup pribadi, seperti hubungannya dengan keluarga?

8. Relevansi sosial kehidupan kerja. Apakah karyawan merasa bahwa organisasi

bertanggung jawab sosial? Adakah organisasi menghasilkan suatu produk atau jasa

yang menyumbangkan kebanggaan kepada karyawan?

Seluruh peningkatan produktivitas tersebut mengarah pada pengembangan

kualitas kehidupan kerja yang lebih baik. Salah satu caranya adalah memanusiawikan

sumber daya manusia dalam hal ini karyawan, melalui pemerkayaan pekerjaan (job

enrichment) dan sistem kerja sosio teknik yang diperkaya (enriched sosiotechnical

work system) (Davis et al 1993).

Cascio (2003), menjelaskan mengenai cara pandang tentang kualitas kehidupan kerja.

42  

“There are two ways of looking what quality of work life means. One way equates QWL with a set of objective organizational conditions and practices (e.g. promotion from whitin policies, democratic supervision, employee involvement, safe working conditions). The order way equates QWL with employes preceptions that they are safe, relatively well satisfied, and able to grow and develop as human beings. This way relates QWL to the degree to which the full range human need is met”.

Pada teori, QWL terlihat sederhana-hanya melibatkan karyawan tentang

bagaimana melaksanakan pekerjaan, desain tempat kerja, dan apa yang dibutuhkan

untuk menghasilkan produk lebih efisien. QWL ini banyak dipraktekkan di industri

makanan, elektronik, baja, dan industri berbasis kebutuhan konsumen (Cascio, 2003).

Menurut Cascio (2003), terdapat Sembilan indikator dalam penerapan Quality

of Work Life yaitu: partisipasi karyawan, pengembangan karir, penyelesaian konflik,

komunikasi, kesehatan kerja, keselamatan kerja,keamanan kerja, kompensasi yang

layak, dan kebanggaan. Gambar 2 menunjukkan kesembilan indikator Quality of

Work life.

43  

Kerjasama karyawan dalam timPartisipasi karyawan dalam rapatPeningkatan kualitas tim

Perlindungan jabatanPelatihan/pendidikanPenilaian kegiatanPromosi dari dalam

KeterbukaanProses penyampaian keluhansecara formalPertukaran pendapat/prosesbanding

Pertemuan tatap mukaPertemuan kelompokPublikasi

Pusat kesehatanPusat kesehatan gigiProgram pusat senamKebugaranProgram rekreasiProgram konseling

Komite keselamatanTim penolong gawat daruratProgram keselamatan kerja

Tidak ada pemberhentiankaryawan tetapProgram pensiun

Gaji dan keuntungan yangkompetitif

Identitas perusahaanPartisipasi kemasyarakatanKepedulian Lingkungan

PartisipasiKaryawan

PengembanganKarir

PenyelesaianKonflik

Komunikasi

KesehatanKerja

KeselamatanKerja

KeamananKerja

Kompensasiyang Layak

Kebanggaan

QWL

Gambar 2. Quality of Work Life Indikator-indikator yang diteliti dalam penelitian ini meliputi kompensasi yang layak,

partisipasi karyawan, pengembangan karir, keamanan kerja, dan kesehatan kerja

Penelitian Husnawati (2006) memuat pemaparan terkait pengaruh kualitas

kehidupan kerja terhadap kinerja karyawan dengan komitmen dan kepuasan kerja

sebagai variabel intervening. Hasil tesis ini memberikan bukti bahwa aplikasi

program kualitas kehidupan kerja melalui dimensi-dimensi pertumbuhan dan

pengembangan, partisipasi, upah dan keuntungan serta lingkungan kerja di dalam

perusahaan akan berpengaruh pada peningkatan kinerja karyawan. Aplikasi program

kualitas kehidupan kerja juga berpengaruh pada kepuasan kerja yang selanjutnya

44  

mempengaruhi kinerja karyawan. Semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan

terhadap perusahaan, maka semakin baik pula kinerja ditunjukkan oleh karyawan.

Responden penelitian ini adalah karyawan PERUM Pegadaian Kanwil Semarang.

Adanya pengaruh yang searah antara kualitas kehidupan kerja dengan

kepuasan kerja artinya bahwa kualitas kehidupan kerja dan kepuasan kerja sangat

penting karena hal tersebut telah terlibat, berhubungan dengan hasil akhir positif

organisasional yang lain. Sebagai contoh, pekerja yang puas dengan pekerjaan

mereka memiliki tingkat absensi yang lebih rendah dan keinginan untuk pindah kerja

yang kecil. Mereka juga lebih senang untuk menujukkan perilaku sebagai anggota

organisasi tersebut dan puas dengan kualitas kehidupan kerja dalam organsiasi

tersebut secara keseluruhan.

Penelitian tentang kualitas kehidupan kerja juga dilakukan dari sudut pandang

karyawan Textile dan Engineering di District Coimbatore Tamil Nadu (Anjani,2010).

Konstruk QWL yang dibahas meliputi kepuasan kerja, kompensasi, hubungan kerja,

kondisi kerja, pengembangan kompetensi dan stress kerja. Temuan dari penelitian ini

adalah bahwa faktor yang utama dari kualitas kehidupan kerja adalah pekerjaan itu

sendiri. Suatu pekerjaan yang menarik, menantang dan memberikan status serta

kebanggaan kepada karyawan memerlukan pelibatan karyawan sendiri di dalam

pekerjaan.

Penelitian mengenai kualitas kehidupan kerja atau quality of work life telah

banyak dilakukan dan merupakan penelitian dengan pendekatan empiris, baik pada

perusahaan maupun institusi pendidikan. Pada umumnya perusahaan yang diteliti

adalah pada sektor jasa, seperti penelitian yang dilakukan oleh Cheung et al (2009)

serta Yan Ma et al (2010). Obyek penelitian ini adalah karyawan hotel. Pada

penelitian pertama, QWL bertindak sebagai mediator antara Emotional Labor dan

Work Family Interference. Hasil dari penelitian ini mengungkapkan bahwa gangguan

dari keluarga (work family interference) berkorelasi penting dengan tindakan

karyawan di perusahaan, serta adanya hubungan dari tindakan atau perilaku karyawan

dengan kualitas kehidupan kerja mereka.

45  

Sedangkan penelitian Yan Ma et al (2010) menyoroti QWL dan pengaruhnya

terhadap outcome karyawan yang direfleksikan dengan Organizational Citizenship

Behavior (OCB). Latar belakang dari penelitian ini yaitu adanya perbedaan pendapat

diantara pimpinan (manager) tentang pentingnya QWL bagi perusahaan khususnya

bidang jasa perhotelan. Sebagian pimpinan mengadaptasi QWL dari Barat dan

melakukan pengukuran QWL kepada karyawan, namun pimpinan yang lain

menganggap pelaksanaan QWL tidak berkaitan dengan outcome karyawan dan hanya

menghabiskan dana perusahaan. Originalitas penelitian ini terletak pada kasus yang

nyata di dalam jasa hotel khususnya di China. Perbedaan kedua penelitian ini hanya

pada posisi QWL, pada penelitian pertama QWL memediasi Emotional Labor dan

Work Family Interference, sedangkan pada penelitian kedua QWL menjadi variabel

dependen. Namun implikasi dari praktek QWL di perusahaan sangat penting untuk

diukur mengingat praktek QWL bertujuan untuk pengembangan lingkungan kerja

yang baik bagi karyawan dan juga produksi (Davis, et al 1994).

Penelitian mengenai QWL biasanya hanya mengukur kepuasan kerja, namun

pada penelitian yang dilakukan oleh Idris et al (2006) mencoba mengaitkan antara

QWL dimensi-dimensi karir pada sektor industri manufaktur di Malaysia. Penelitian

dengan metode survei ini bukan replika dari penelitian lain, maka kuesioner

dikembangkan berdasarkan tinjauan literatur dan melakukan penyesuaian dengan

konteks lokal. Temuan penting dari penelitian ini yaitu bahwa keluarga secara

signifikan berhubungan dengan level/tingkat QWL karyawan di perusahaan. Selain

itu kunci penting peningkatan karir karyawan ada di dalam dimensi QWL salah

satunya adalah keseimbangan kehidupan kerja dan keluarga.

Bila implementasi QWL dibandingkan antara bisnis jasa hotel dan perbankan

dapat dilihat bahwa telah terjadi pergeseran paradigma terkait peranan sumber daya

manusia. nilai-nilai keunggulan SDM yang awalnya tangible assets berubah menjadi

pengelolaan strategi berbasis-pengetahuan yang menampilkan intangible assets

organisasi terutama human capital yang terbangun dari kompetensi dan komitmen.

Seperti penelitian Riady (2009) yang menyoroti pengaruh kualitas kehidupan

kerja terhadap komitmen karyawan pada Bank BUMN di Jakarta. Permasalahan

46  

utama yang ditemukan oleh peneliti yaitu penerapan QWL yang belum baik pada

Bank BUMN dibandingkan dengan Bank Swasta bila dikaitkan dengan komitmen

karyawan. Dari studi ini diperoleh Gambaran bahwa secara umum QWL dan

komitmen karyawan tergolong sedang/biasa. Namun penelitian ini juga ada kesamaan

dengan penelitian Yan Ma et al (2010), yaitu bahwa peluang karir dapat tercipta

dengan berorientasi pada QWL. Artinya pekerjaan merupakan penghubung antara

organisasi dan SDM nya, maka agar keduanya dapat memperoleh keuntungan

bersama, pekerjaan harus memberikan QWL yang baik melalui perancangan

pekerjaan.

Kesimpulan yang bisa diambil dari beberapa penelitian di atas yaitu bahwa

kepuasan atas kualitas kehidupan kerja (QWL) akan memberikan banyak keuntungan

bagi karyawan dan perusahaan. Bagi karyawan sendiri, kepuasan atas kehidupan

kerjanya tentu dapat ditunjukkan melalui komitmen untuk bekerja sebaik-baiknya.

Perusahaan harus mengakomodasi berbagai kebutuhan dan hak karyawan bila ingin

meningkatkan kinerja mereka. Variabel-variabel QWL yang digunakan di dalam

beberapa penelitian di atas pada umumnya mengadopsi dari Cassio.

2.1.7 Definisi dan Sejarah Perilaku Ekstra Peran (Organizational Citizenship

Behavior)

Istilah atau tipe prestasi kerja yang disebut dengan Perilaku ekstra peran atau

Organizational Citizenship Behavior pertama kali diajukan oleh Dennis. W. Organ.

Organ mengusulkan bahwa OCB dapat mewakili bentuk yang lebih luas dari kinerja

pekerjaan yang bisa lebih cenderung berhubungan dengan anteseden seperti perilaku

pekerjaan dan tipe kepribadian (Podsakofet al 2000).

Dari deskripsi awal tersebut, OCB telah menjadi salah satu variabel yang lebih

banyak diteliti dalam literatur perilaku organisasi. Penelitian mengenai perilaku

ekstra peran (OCB) lebih banyak dilakukan di Amerika Serikat dan dalam konteks

global belum banyak dilakukan. Hanya pada tahun-tahun lalu dilakukan penelitian

OCB di Cina, Singapura, Taiwan, Australia, Jepang dan Hong Kong. Penelitian

tentang pengukuran OCB berbeda dengan yang dilakukan di AS karena alasan

budaya yang berbeda pada setiap negara.

47  

Menurut Utomo (2002) perilaku kerja the extra role sering diistilahkan

sebagai “organizational citizenship behavior atau sering juga disebut prosocial

behavior, namun dari berbagai istilah tersebut memiliki suatu pengertian yang sama,

yaitu suatu perilaku kerja karyawan yang bekerja tidak hanya pada tugasnya (in-role),

tapi juga bekerja tidak secara kontrak mendapatkan kompensasi berdasarkan sistem

penghargaan atau sistem penggajian formal (beyond the job)”.

Karyawan memainkan peran yang berkontribusi  kepada sesama karyawan.

Kontribusi tersebut seperti perilaku menolong sesama yang lain, kerelaan melakukan

pekerjaan tambahan, menjunjung prosedur dan aturan kerja tanpa menghiraukan

permasalahan pribadi merupakan satu bentuk dari prosocial behavior, sebagai

perilaku social yang positif, konstruktif, dan suka memberi pertolongan.

Berikut ini definisi organizational citizenship behavior (OCB) menurut Organ

dan Clay (1982) performa yang mendukung lingkungan sosial dan psikologi dimana

tanggung jawab berada di lingkungan tersebut. Secara harfiah definisi tersebut

menyebutkan adanya dukungan kepada lingkungan sekitar organisasi baik secara

sosial maupun secara psikologi. Hal ini akan meningkatkan fungsi efektif dari

organisasi.

Organ juga menjelaskan bahwa OCB ditemukan sebagai alternatif penjelasan

pada hipotesis “kepuasan berdasarkan performance”. Berikut ini penjelasan tentang

OCB:

“Sifat mementingkan kepentingan orang lain, seperti memberikan pertolongan

pada kawan sekerja yang baru, dan menyediakan waktu untuk orang lain (Altruism)

adalah ditunjukkan secara langsung pada individu-individu lainnya, akan tetapi

kontribusi terhadap efisiensi didasarkan pada peningkatan kinerja secara individual.

Sifat kehati-hatian, seperti efisiensi menggunakan waktu, tingkat kehadiran tinggi

(Conscientiousness) adalah kontribusi terhadap efisiensi baik berdasarkan individu

maupun kelompok. Sifat sportif dan positif, seperti menghindari complain dan

keluhan yang picik (Sportsmanship) adalah dengan memaksimalkan total jumlah

waktu yang dipergunakan pada usaha-usaha yang konstruktif dalam organisasi. Sifat

sopan dan taat, seperti melalui surat peringatan, atau pemberitahuan sebelumnya, dan

48  

meneruskan informasi dengan tepat (Courtesy) adalah dengan membantu mencegah

timbulnya masalah dan memaksimalkan penggunaan waktu. Sifat bijaksanan atau

keanggotaan yang baik, seperti melayani komite atau panitia, melakukan fungsi-

fungsi sekalipun tidak diwajibkan untuk membantu memberikan kesan baik bagi

organisasi. (Civic Virtue) adalah memberikan pelayanan yang diperlukan bagi

kepentingan organisasi”.(Tschannen-Moran, 2003).

2.1.8 Dimensi-dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Berikut ini dimensi dari OCB yang dikembangkan oleh Organ yang terdiri

dari lima dimensi utama, yaitu:

1 Altruism, yaitu perilaku membantu karyawan lain tanpa ada paksaan pada tugas-

tugas yang berkaitan dengan erat dengan operasional organisasi atau

mementingkan kepentingan orang lain.

2 Civic virtue, yaitu menunjukkan partisipasi sukarela dan dukungan terhadap

fungsi-fungsi organisasi baik secara profesional maupun sosial alamiah atau

sukarela.

3 Conscientiousness, memuat kinerja yang dari prasyarat peran yang melebihi

standar minimum atau sifat kehati-hatian, seperti efisiensi menggunakan waktu,

tingkat kehadiran tinggi.

4 Courtesy, yaitu perilaku yang meringankan masalah atau problem yang

berkaitan dengan pekerjaan yang dihadapi orang lain atau sifat sopan dan taat,

seperti melalui surat peringatan, atau pemberitahuan sebelumnya, dan

meneruskan informasi dengan tepat.

5 Sportmanship, sifat sportif dan positif, seperti menghindari complain dan

keluhan yang picik.

Para peneliti telah mengembangkan beberapa pengukuran tentang OCB ini.

Salah satunya menggunakan skala Morisson merupakan alat pengukuran yang telah

disempurnakan dan memiliki kemampuan psikometerik yang baik (Aldag dan

Resckhe, 1997), yang mengukur kelima dimensi di atas:

1. Altruism, yaitu perilaku membantu karyawan lain tanpa ada paksaan

a) Menggantikan rekan kerja yang tidak masuk atau istirahat

49  

b) Membantu orang lain yang pekerjaannya overload

c) Membantu proses orientasi karyawan baru meskipun tidak diminta

d) Membantu mengerjakan tugas orang lain pada saat mereka tidak masuk

e) Meluangkan waktu untuk membantu orang lain berkaitan dengan

permasalahan pekerjaan

f) Menjadi volunteer untuk mengerjakan sesuatu tanpa diminta

g) Membantu orang lain di luar departemen ketika mereka memiliki

permasalahan

h) Membantu pelanggan atau tamu jika mereka membutuhkan bantuan

2. Conscientiousness, memuat kinerja yang dari prasyarat peran yang melebihi

standar minimum

a) Kehadiran kepatuhan terhadap peraturan

b) Tiba lebih awal sehingga siap bekerja pada saat jadwal kerja dimulai

c) Tepat waktu setiap hari walaupun cuaca tidak bagus dan alas an lain

d) Berbicara seperlunya dalam percakapan di telepon

e) Tidak menghabiskan waktu untuk pembicaraan di luar pekerjaan

f) Datang segera jika dibutuhkan

g) Tidak mengambil kelebihan waktu/cuti

3. Sportmanship, sifat sportif dan positif

a) Menahan diri dari aktivitas-aktivitas mengeluh dan mengumpat

b) Tidak menemukan kesalahan dalam organisasi

c) Tidak mengeluh tentang segala sesuatu

d) Tidak membesar-besarkan permasalahan di luar proporsinya

4. Civic virtue, yaitu menunjukkan partisipasi sukarela

a) Memberikan perhatian terhadap fungsi-fungsi yang membantu image

organisasi

b) Memberikan perhatian terhadap pertemuan-pertemuan yang dianggap

penting

c) Membantu mengatur kebersamaan secara departemental

50  

5. Courtesy, yaitu perilaku yang meringankan masalah atau problem yang

berkaitan dengan pekerjaan yang dihadapi orang lain

a) Mengikuti perubahan-perubahan dan perkembangan dalam organisasi

b) Membaca dan mengikuti pengumuman-pengumuman organisasi

c) Membuat pertimbangan dalam menilai apa yang terbaik untuk organisasi

Menurut Podsakoff et al. (2000), OCB dapat mempengaruhi keefektifan

organisasi karena beberapa alasan. Pertama, OCB dapat membantu meningkatkan

produktivitas rekan kerja. Kedua, OCB dapat membantu meningkatkan produktivitas

manajerial. Ketiga, OCB dapat membantu mengefisienkan penggunaan sumberdaya

organisasional untuk tujuan-tujuan produktif. Keempat, OCB dapat menurunkan

tingkat kebutuhan akan penyediaan sumberdaya organisasional untuk tujuan-tujuan

pemeliharaan karyawan. Kelima, OCB dapat dijadikan sebagai dasar yang efektif

untuk aktivitas-aktivitas koordinasi antara anggota-anggota tim dan antar kelompok-

kelompok kerja. Keenam, OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk

mendapatkan dan mempertahankan SDM-SDM handal dengan memberikan kesan

bahwa organisasi merupakan tempat bekerja yang lebih menarik. Ketujuh, OCB dapat

meningkatkan stabilitas kinerja organisasi. Dan terakhir, OCB dapat meningkatkan

kemampuan organisasi untuk beradaptasi terhadap perubahan-perubahan lingkungan

bisnisnya

2.1.9. Konsep dan Dimensi Perilaku Sebagai Warga Organisasi (OCB)

Organizational citizenship behavior atau OCB seringkali juga disebut sebagai

perilaku ekstra peran yang dianggap salah satu bentuk kinerja yang sulit diukur oleh

pengukuran tradisional (Dyne,1994). Beberapa penelitian tentang OCB telah banyak

dilakukan baik di bidang manajemen, organisasi serta bidang psikologi.

Penelitian OCB pada karyawan di universitas di Kanada yang dilakukan oleh

Skarlicki et al (1995), menggunakan A Behavioural Observation Scale (BOS)

digunakan untuk mengukur OCB dari rekan kerja pada sampel yang diteliti.

Sedangkan kinerja diukur dengan banyaknya jumlah publikasi, rating mahasiswa dan

lama bekerja. Jumlah publikasi termasuk penulisan artikel, penulisan buku, serta

51  

publikasi atau preceding di suatu seminar pada lima periode tertentu. Faktor lamanya

bekerja juga mendorong karyawan untuk berperilaku ekstra peran.

Penelitian OCB sebagai variabel perantara menunjukkan bahwa OCB

berkontribusi terhadap fungsi dan efektivitas unit kerja (organisasi) sejauh mana

karyawan percaya bahwa OCB penting untuk kepentingan mereka sendiri. sarana

organisasi dan individu sebagian dimediasi antara kepemimpinan (kepemimpinan

transformasional dan penghargaan kontingensi) dan OCB. Dengan judul penelitian

Leadership and Organizational Citizenship Behavior: OCB-Specific Meanings as

Mediators originalitas penelitian Jiao et al (2011) ini terletak pada variabel

kepemimpinan transformasional yang memediasi OCB.

Pada umumnya penelitian mengenai OCB mengacu pada budaya barat, namun

penelitian yang dilakukan oleh Kumar dan Bakhshi (2005) melihat OCB dari

perspektif budaya lokal yaitu India. Sampel yang digunakan adalah karyawan full-

time pada bermacam-macam organisasi jasa. Walaupun skala pengukunguran

menggunakan terjemahan dari skala barat, namun konstruk OCB yang dikembangkan

di India dibuat lebih lokal agar sampel lebih memahami pertanyaan yang diajukan.

Begitu pula penelitian yang dilakukan oleh Mearaj (2010) yang melihat

pelaksanaan organizational Citizenship Behavior (Ocb) Inside Bahraini

Organizations. Peneliti melihat dimensi-dimensi OCB serta faktor-faktor lain yang

menyertainya, seperti gender, usia, ukuran organisasi, pengalaman kerja, tingkat

pendidikan, dan kepuasan kerja. Yang berbeda dari penelitian ini yaitu menggunakan

tiga faktor model dari Coleman and Borman yang telah diadopsi, ketiga model tersebut

adalah; Interpersonal citizenship, Organizational citizenship dan Job/task citizenship.

Konteks tema penelitian yang sama dilakukan oleh Lievens dan Anseel dari

(2004). Studi ini mengkaji dimensi ukuran dari sebuah OCB tertentu dalam konteks

berbahasa Belanda, karena mereka beranggapan bahwa OCB telah dipelajari secara

ekstensif selama bertahun-tahun di Amerika Serikat, pengukuran OCB relatif

mendapat perhatian yang terbatas dalam konteks internasional. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa bentuk-bentuk OCB yang didominasi dengan yang dipelajari di

Amerika Serikat tampaknya baik untuk dipakai secara internasional walaupun ada

52  

beberapa perbedaan bila diterapkan di negara lain.

Dari beberapa penelitian mengenai perilaku ekstra pera (OCB) tersebut, dapat

ditarik kesimpulan bahwa penelitian mengenai OCB perlu memperhatikan konteks

lokal, dalam artian tidak sepenuhnya dimensi OCB di barat dapat diterapkan di

negara lain, namun perlu penyesuaian terutama terkait budaya lokal. OCB telah

dipelajari dan diteliti pada berbagai disiplin ilmu (HRM, marketing, ekonomi dan

kesehatan). Efektivitas organisasi dapat tercipta dengan praktek OCB tersebut.