Post on 28-Oct-2021
JURNAL EKSIS Vol.10 No.1, April 2014 2817-2825
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP MOTIVASI
DAN KOMITMEN ORGANISASI PADA
POLITEKNIK NEGERI SAMARINDA
Oleh: Dr. H. M. Nawawi D. Sibali, S.E., M.M.
& Dr. La Ode Hasiara, S.E., M.M., M.Pd., Ak.
Abstrak
Tujuan penelitian ini adalah untuk : (1) mengetahui signifikansi pengaruh gaya kepemimpinan, dan budaya organisasi terhadap motivasi kerja, (2) mengetahui signifykansi pengaruh gaya kepemimpinan, dan budaya, (3) organisasi terhadap komitmen organisasi, (4) mengetahui signifikansi pengaruh motivasi terhadap komitmen organisasi, (5) Untuk mengetahui signifikansi pengaruh gaya kepemimpinan, dan budaya organisasi terhadap komitmen organisasi melalui motivasi. Metode penelitian menggunakan pendekatan kuantitatif, dengan menggunakan alat analisis SEM. Berdasarkan jenisnya, maka penelitian ini merupakan penelitian yang menjelaskan hubungan kausal antara variabel atau yang disebut penelitian eksplanatori (explanatory research) yaitu penelitian untuk mengetahui dan menjelaskan pengaruh antar variabel yang ada dan dilanjutkan dengan pengujian hipotesis. Selain itu, penelitian ini termasuk dalam penelitian deskriptif, karena memberikan penjelasan secara deskriptif mengenai variabel-variabel yang hendak diteliti. Dalam penelitian ini akan dianalisis adalah pengaruh gaya kepemimpinan, kom-pensasi dan budaya organisasi terhadap motivasi dan komitmen organisasi. Hasil penelitian ini, menemukan bahwa (a) gaya kepemimpinan, dan budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja. Karena pentingnya Sumber Daya Manusia (SDM) dalam sebuah organisasi maka pemahaman konsep dan karakteristik SDM, khususnya yang berkaitan dengan gaya kepemimpinan, budaya organisasi, motivasi dan komitmen organisasi, harus dipahami oleh pengambil keputusan final. Dan informasi memiliki peranan yang sangat penting dalam bagi kepemimpinan, dan budaya organisasi, dan dampaknya terhadap motivasi dan komitmen organisasi sangat memegang peranan yang sangat penting, (b) gaya kepemimpinan,dan budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi, (c) motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen orga-nisasi, dan (d) gaya kepemimpinan, dan budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi melalui motivasi.
Kata kunci : gaya kepemimpinan, budaya organisasi, motivasi dan komitmen organisasi
LATAT BELANGANG
Sumber daya manusia merupakan salah satu unsur yang sangat menentukan keberhasilan suatu
organisasi, disisi lain juga sebagai makhluk yang mempunyai pikiran, perasaan kebutuhan dan
harapan harapan tertentu. Hal itu sangat memerlukan perhatian tersendiri karena faktor-faktor
tersebut akan mempengaruhi prestasi, dedikasi dan loyalitas serta kecintaan terhadap pekerjaan
dan organisasinya (Hasibuan, 2005). Keadaan ini menjadikan sumber daya manusia sebagai aset
yang harus ditingkatkan efisiensi dan produk motivitasnya. Untuk mencapai hal tersebut, maka
suatu organisasi harus mampu menciptakan kondisi yang dapat mendorong dan memungkinkan
karyawan untuk mengembangkan dan meningkatkan kemampuan serta ketrampilan yang dimiliki
secara optimal. Salah satu upaya yang dapaT ditempuh oleh suatu organisasi untuk menciptakan
kondisi tersebut adalah dengan menciptakan kondisi terhadap organisasi. Terkait masalah
1
komitmen organisasi, pada beberapa unit kerja di Politeknik Newgeri Samarinda sangat rendah baik
dari tingkat manajemen maupun organisasi.
Diantaranya tidak patuh terhadap SOP, menolak nota dinas dari pimpinan dsb. Terjadinya
penolakan dan ketidak patuhan terhadap manajemen dan organisasi itu berdasarkan survey awal
salah satunya didorong oleh ketidak percayaan terhadap pimpinan, tidak konsistennya aturan
organisasi dll. Alasan berikutnya adalah rasa ketidaknyamanan dalam bekerja dikarenakan budaya
kerja yang ada pada politekinik negeri Samarinda belum mampu memberikan ketenangan pegawai
dalam bekerja. Selebihnya adalah karena alasan kesehatan, kesibukan diluar. Kurangnya komitmen
pada politeknik negeri samarinda tersebut sehingga menarik untuk dikaji lebih mendalam faktor-
faktor penyeb berkurangnya komitmen organisasi. Manajemen sumber daya manusia adalah suatu
proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan
tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai
tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sumber daya manusia
adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human
resource department.
Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang
berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-
orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi
memerlukannya. Jika kepemimpinan transaksional mendasarkan diri pada prinsip pertukaran
maka kepemimpinan transformasional (transformational leadership) berdasarkan prinsip
pengembangan bawahan (follower development). Pemimpin transformasional mengevaluasi
kemampuan dan potensi masing-masing bawahan untuk menjalankan suatu tugas/pekerjaan,
sekaligus melihat kemungkinan untuk memperluas tanggung jawab dan kewenangan bawahan
di masa mendatang. Sebaliknya, pemimpin transaksional memusatkan pada pencapaian tujuan
atau sasaran, namun tidak berupaya mengembangkan tanggung jawab dan wewenang bawahan
demi kemajuan bawahan. Perbedaan tersebut menyebabkan konsep kepemimpinan
transaksional dan transformasional diposisikan pada satu kontinum dimana keduanya berada
pada ujung yang berbeda (Dvir et.al., 2002).
Kepemimpinan transaksional (transactional leadership) mendasarkan diri pada
prinsip transaksi atau pertukaran antara pemimpin dengan bawahan. Pemimpin memberikan
imbalan atau penghargaan tertentu (misalnya, bonus) kepada bawahan jika bawahan mampu
memenuhi harapan pemimpin (misalnya, kinerja karyawan tinggi). Di sisi lain, bawahan
berupaya memenuhi harapan pemimpin disamping untuk memperoleh imbalan atau
penghargaan, juga untuk menghindarkan diri dari sanksi atau hukuman.
Di sini tercipta hubungan mutualisme dan kontribusi kedua belah pihak akan memperoleh
imbalan (Bass et al., 2003; Humpreys, 2002; Liu et al., 2003; Yammarino et al., 1993). Sarros dan
Santora (2001) menyebutkan bahwa imbalan yang dikejar dua belah puhak lebih bersifat
ekonomi. Budaya organisasi merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari lingkungan internal
organisasi, karena keragaman budaya yang ada dalam suatu organisasi sama banyaknya dengan
jumlah individu yang ada di dalam organisasi. Umumnya suatu budaya organisasi sangat
dipengaruhi lingkungan eksternal organisasi. Setiap karyawan mempunyai karakteristik budaya
masing-masing, sehingga tidak tertutup kemungkinan ada karyawan yang tidak menyukai, tetapi
ada juga yang menyukainya, sehingga diperlukan penyatuan persepsi dari seluruh karyawan
atas pemyataan budaya organisasi, hal demikian merupakan uraian deskriptif dari budaya
organisasi. Hatch (1997) dalam bukunya Organization Theory telah menyeleksi beberapa
definisi budaya organisasi yaitu: Elliot Jaques(1952:251) menjelaskan budaya organisasi di
dalam sebuah perusahaan adalah kebiasaan di dalam berfikir dan melakukan sesuatu hal, yang
terbagikan kepada anggotanya dengan baik pada tingkat yang lebih tinggi atau lebih rendah,
serta anggota baru harus mempelajari, atau setidaknya secara parsial menerima, dengan tujuan
untuk dapat diterima dalam aktivitas organisasi yang bersangkutan. Sementara
Andrew Pettigrew (1979:574) menyatakan budaya merupakan sebuah sistem yang secara
bersama diterima untuk diterapkan didalam kelompok pada waktu tertentu. Sistem dalam hal
bentuk, istilah kategori, dan gambaran menginterpretasikan situasi yang dimiliki manusia atas
dirinya sendiri. Merly Reis louis (1983:39) rganisasi adalah culture-bearing mileux, yaitu (bahwa
budaya tersebut) merupakan unit sosial dalam tataran pemahaman umum guna mengatur
tindakan dan bahasa serta simbolik lainnya untuk mengekspresikan pemahaman umum. Caren
Sielsana Joanne Martin (1984:227) menjelaskan bahwa budaya organisasi dapat menjadi sebuah
pemikiran sebagai perekat yang merangkul organisasi secara bersama melalui pembagian pola
kepentingan. Budaya berfokus pada nilai, kepercayaan serta harapan dimana angota-anggota
masuk ke dalam pembagian tersebut. Manajemen keragaman budaya merupakan pengelolaan:
sistem manajemen SDM, peningkatan karir kaum wanita, pengelolaan heterogenitas dalam ras,
etnik dan kebangsaan. Pemikiran tentang keragaman, perbedaan budaya serta program
pendidikan karyawan. Sebagai gambarannya dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Motivasi diartikan sebagai “motivation as the set of process that arouse direct and maintain
human behavior toward attaining goal” (Baron dan Greedberg, 1990). Motivasi sebagai
serangkaian kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia
(Handoko, 1997). Motivasi ini merupakan subjek yang penting bagi manajer, karena menurut
manajer harus bekerja dengan dan melalui orang lain. Manajer perlu memahami orang-orang
dengan perilaku tertentu agar dapat mempengaruhinya untuk bekerja sesuai dengan yang
diinginkan organisasi.
Para pakar dari teori keruasan seperti Maslow, McGregor, Herzberg, dan McClelland,
mengokohkan pengertian faktor-faktor individu yang menyebabkan mereka bertindak dengan
cara tertentu seperti yang diungkap oleh Stoner (1986). Menurut pandangan ini, seseoran
mempunyai kebutuhan dalam (inner needs) yang membuat mereka semangat ditekan atau
termotivasi untuk mengurangi atau memenuhi. Artinya seseorang akan bertindak atau
berperilaku menurut cara-cara yang akan membawa nuasan kebutuhan mereka, baik
kebutuhan yang bersifat fisik maupun kebutuhan yang bersifat logis.
Davis (1995) membagi kebutuhan manusua menjadi dua kebutuhan pokok,yaitu; (1)
Basic physiological or primery needs Some physiologocal needs are huger, thirs, sex, sleep, air to
breath and satisfactory temporative; (2) social and phyisiological needs, called than the physical
body, Example, revaltyslf esseteem, self of assenton, giving belonging. Komitmen dapat
didefinisikan dengan dua cara yang amat berbeda. Cara pertama diajukan oleh Porter dan rekan
(Mowday, Porter, dan Sterrs, 1982; Porter, Steers, Mowday dan Boulin, 1974) dan cara yang
kedua diajukan oleh Becker (1960). Menurut Porter et al., (1974), komitmen adalah kuatnya
pengenalan dan keterlibatan seseorang dalam suatu organisasi tertentu. Sedangkan Becker
(1960), menggambarkan komitmen sebagai kecenderungan untuk terikat dalam garis kegiatan
yang konsisten karena menganggap adanya biaya pelaksanaan kegiatan Jung dan Avolio (1999)
melakukan penelitian dengan judul: “Effect of Leadership Style and Followers’ Cultural
Orientation on Performance in Group and Individual Task Conditions”.
Penelitian ini memanipulasi gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional dan
membandingkannya dalam kondisi tugas individu dan kelompok untuk menentukan apakah
kesemuanya memiliki pengaruh berbeda terhadap individualist dan kolektivist yang
mengerjakan tugas brainstorming. Responden yang terlibat dalam penelitian ini adalah siswa
dari dua kelompok yaitu 153 Asia dan 194 Kaukasus. Hasilnya menunjukkan bahwa kolektivist
dengan pemimpin transformasional menghasilkan lebih banyak ide, tapi individualist
menghasilkan lebih banyak ide dengan pemimpin transaksional. Kinerja kelompok umumnya
lebih tinggi dari pada kinerja individu. Meski begitu, berlawanan dengan harapan, kolektivist
menghasilkan lebih banyak ide yang akan membutuhkan perubahan organisasi mendasar bila
bekerja sendiri. Selain itu penelitian ini juga menunjukkan bahwa efek kepemimpinan transfor-
masional dan transaksional tidak selalu bersifat umum antar pendukung Kaukasus dan Asia.
Karena itu, penelitian kepemimpinan masa depan harus didasarkan pada kerangka teori yang
lebih luas yang meliputi tipe kontingensi budayaal yang dipelajari di sini dan lingkup luas dari
tugas dan orientasi nilai budaya.
Masi Ralph J dan Coke, Robert A. (2000) penelitian Masi dan Coke ini berjudul “Effeects of
Transformational Leadership on Subordinate Motivation, Empowering Norms, and Organizational
Produktivity”. Penelitian ini mengungkapkan kepemimpinan transformasional, baik secara
teoritis maupun secara empiris, berkaitannya dengan masalah pemberian wewenang, motivasi
dan produktivitas serta konsep yang relevan lainnya. Seperti model kepemimpinan integratif,
gaya transpormasional versus transaksional berekorelasi dengan motivasi dan komitmen ter-
hadap kualitas, kekuatan dari norma pemberian wewenang. Gaya kepemimpinan transaksional
dan gaya kepemimpinan transformasional mempunyai hubungan dengan gambar diri para
pemimpin yang positif dan konstruktif Burns (1978). Marina H. Onken (1998) penelitian Onken
ini berjudul “Temporal Elements of Organization Cultural and Impact on Firm Performance”.
Penelitian ini meneliti elemen-elemen temporal budaya organisasi dan pengaruhnya terhadap
kinerja perusahaan. Sampel penelitian adalah industri industri telekomunikas dan perusahaan
public dari SEC yang terdiri dari 90 responden. Variabelnya adalah Polychromic, Speed, Kinerja
organisasi dan hypercompetitive. Penelitian ini menggunakan metode analisa korelasi dan
within and between analysis (WABA). Hasil penelitian adalah:1). Budaya organisasi Polychromic
dan kecepatan nilai berhubungan positif dengan kinerja perusahaan . Artinya, budaya organisasi
polychromic dan kecepatan nilai akan memiliki kinerja yang semakin baik. 2). Budaya organisasi
yang semakin polychromic dan speed value akan memiliki kinerja yang semakin baik pada
lingkungan yang hypercompetitive. Kelemahan penelitian ini adalah budaya organisasi hanya
sebatas pada Polychromic dan value speed, bisa dikembangkan lebih lanjut dengan
menghubungkan pada level organisasi. Gavin, Mark Bahwa, Hofman dan David A. (2000),
penelitian Gavin, Hofman dan David ini berjudul “Using Hierarchical Linier Modeling to
Investigate The Moderating Influence of Leadership Climate”. Dalam penelitian ini menunjukkan
beberapa temuan menarik yaitu: (1) variabel hasil (hostility), ditemukan secara signifikan baik
dalam kelompok dan antar kelompok, meskipun jumlah variansi antar kelompok masih relatif
kecil ketika dibandingkan dengan variansi dalam kelompok, model hostility menentukan dua
sumber variansi dengan menggunakan prediktor level individu dan prediktor level kelompok,
(2) Signifikansi tugas yang ditemukan mempunyai pengaruh pada hostility baik sebagai varibel
level indipidu maupun sebagai variabel kontekstual (signifikansi tugas aggregat), (3) Pimpinan
dapat mempengaruhi hostility bawahannya, Kepemimpinan dikonseptualkan sebagai varibel
kelompok dalam bentuk kepemimpinan terpadu. Pengaruh iklim kepemimpinan hostility berada
dalam dua bentuk yaitu sebagai pengruh antar level dan sebagai moderator antar level. Rajiv
Mehta, Alan J Dubinsky, dan Ralp Anderson (2003) penelitian yang dilakukan oleh Metha et al.,
(2003) ini berjudul “The Leadership Style, Motivation and Performing in International Marketing
Channels. Penelitian ini meneliti gaya kepemimpinan, motivasi, dan kinerja pada saluran
pemasaran internasional. Gaya kepemimpinan yang digunakan pada penelitian ini adalah
partisipatif, suportif, dan direktif. Sampel penelitian terdiri dari 15 dealer mobil di Amerika
Serikat, Finlandia, dan Polandia. Data dianalisa dengan ANOVA dan regresi. Hasil penelitian ini
adalah:1). Amerika Serikat menilai bahwa gaya kepemimpinan partisipatif, suportif, dan direktif
memberikan dampak positif terhadap motivasi dan kinerja para dealer. Gaya kepe kepemim-
pinan partisipatif paling besar pengaruhnya dalam memotivasi, kemudian diikuti oleh gaya
suportif dan direktif. 2). Finlandia menilai bahwa gaya kepemimpinan partisipatif memberikan
dampak positif terhadap kinerja dan motivasi para dealer, tapi tidak dengan gaya suportif, dan
direktif. 3). Polandia menilai bahwa gaya kepemimpinan partisipatif, suportif, dan direktif tidak
memberikan dampak positif terhadap motivasi dan kinerja partner saluran. Sehingga pada
negara Polandia teori yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan memperngaruhi motivasi
dan kinerja tidak berlaku. Kekuatan dan kelemahan penelitian ini adalah kemampuan mengga-
bungkan tiga Negara yang memiliki karakteristik yang berbeda menjadi satu penelitian yang
utuh. Kelemahan penelitian adalah gaya kepemimpinan yang diteliti hanya sebatas pada gaya
kepemimpinan partisipatif, suportif, dan direktif, sehingga memungkinkan untuk mengembang-
kan dengan gaya kepemimpinan yang lain. Orpen (1997) melakukan penelitian dengan judul:
“The Effect of Format Mentoring on Employee work Motivation, Organizational Commitmen and
Job Performance”. Studi ini dilakukan untuk menguji pengaruh dari dua tipe formal mentoring
terhadap motivasi, komitmen organisasi dan kinerja dari karyawan yang bekerja pada
perusahaan menengah (medium-sized manufacturing company). Mentoring yang dilakukan oleh
manajemen diharapkan dapat meningkatkan motivasi, kepuasan kerja dan kinerja karyawan
dalam organisasi. Analisis data dalam penelitian ini dengan menggunakan descriptive statistic
dengan jumlah sampel 39 pasangan mentor dan mentees (pairs of mentor and mentees). Variabel
mentoring meliputi dua hal kesempatan berinteraksi (opportunities to interact) dan kedekatan
hubungan (closeness of relationship). Hasil penelitian dijelaskan sebagai berikut; 1)
Pendekatan descriptive statistics, menunjukkan adanya keterkaitan antara dua variabel
mentoring (opportunity to interact dan closeness relationship), dan memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap motivasi dan komitmen organisasi. 2) Hubungan antara dua variabel
mentoring (opportunity to interact dan closeness relationship) dengan kinerja menunjukkan
hubungan yang kurang signifikan dan hubungan, hal terjadi dalam hubungan yang tidak
langsung. Hasil penelitian menyatakan bahwa mentoring dapat meningkatkan sikap
karyawan untuk meningkatkan kinerjanya meski untuk jangka pendek. Meer (1989)
melakukan penelitian mengenai perbandingan komitmen organisasi antara bangsa Barat, Asia,
dan Arab Saudi. Tujuan dan penelitian ini adalah membandingkan tingkat komitmen
organisasional para ekspatriat dan orang Arab Saudi. Subyek yang menjadi sampel penelitian ini
adalah 239 karyawan yang bekerja di bidang manajerial dan non manajerial dalam berbagai
macam organisasi di negara Arab Saudi. Dari hasil analisis secara umum menunjukkan bahwa
bangsa Asia memiliki tingkat komitmen yang lebih tinggi dibandingkan dengan bangsa Barat dan
Arab Saudi berdasarkan karakteristik yang ada (usia, jabatan dan pendidikan). Suliman (2002)
dalam penelitiannya dengan melakukan kuesioner kepada 1000 karyawan yang dilakukan
dengan teknik random sampling dan 20 perusahaan di Timur Tengah menguji pengaruh
komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan dimana komitmen organisasi diukur melalui
dua dimensi yaitu komitmen yang timbul secara langsung (affective commitment) maupun
komitmen yang berkelanjutan (continuance commitment), hasil penelitiannya menunjukkan
bahwa komitmen yang kuat baik melalui komitmen yang timbul secara langsung (affective
commitment) maupun komitmen yang berkelanjutan (continuance commitment) memberikan
kontribusi yang tinggi dalam meningkatkan kinerja karyawan Dengan komitmen yang kuat,
karyawan akan termotivasi untuk bekerja keras untuk kemajuan organisasi. De Gilder (2003)
dalam penelitiannya menguji perbedaan kepercayaan, komitmen dan keadilan kompensasi
antara karyawan outsourcing dan karyawan tetap pada dua hotel di Amsterdam sebagaimana
pengaruh keduanya pada perilaku kerja. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa karyawan
kontrak mempunyai komimen yang lebih rendah dari karyawan tetap.
METODE PENELITIAN
Penelitian menggunakan pendekatan kuantitatif dan berdasarkan jenis penelitian, maka
penelitian ini merupakan penelitian yang menjelaskan hubungan kausal antara variabel atau
yang disebut penelitian eksplanatori (explanatory research) yaitu penelitian untuk mengetahui
dan menjelaskan pengaruh antar variabel yang ada dan dilanjutkan dengan pengujian hipotesis.
Selain itu, penelitian ini termasuk dalam penelitian deskriptif, karena memberikan penjelasan
secara deskriptif mengenai variabel-variabel yang hendak diteliti. Dalam penelitian ini akan
dianalisis adalah pengaruh gaya kepemimpinan, kompensasi dan budaya organisasi terhadap
motivasi dan komitmen organisasi.
Instrumen Penelitian
Tahapan awal penyusunan instrumen pengumpulan data pada penelitian ini dimulai dari
penetapan variabel-variabel yang ditetapkan untuk diteliti. Dari variabel-variabel tersebut
diberikan definisi operasionalnya, dan selanjutnya ditentukan indikator yang akan diukur. Dari
indikator ini kemudian dijabarkan menjadi daftar / tabel isian data, Sugiyono (2002).
Daftar/tabel isian data tersebut menjadi instrumen penelitian sebagai media pengambilan data
primer dari responden.
Populasi dan Sampel Penelitian
Populasi penelitian ini adalah seluruh pegawai pada Politeknik Negeri Samarinda. Teknik
pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah purposive sampling yaitu
pengambilan sampel berdasarkan pertimbangan atau kriteria tertentu sesuai dengan tujuan
penelitian (Cooper dan Emory, 1997:245) dengan menggunakan teknik cross section. Adapun
kriteria sampel yang digunakan adalah sebagai berikut : (a) pegawai yang telah bekerja
minimum 3 tahun, (b) bukan pegawai outsourching atau kontrak.
Jenis dan Sumber Data
Jenis Data. Pada penelitian ini, jenis data yang digunakan bersifat kualitatif dan kuan-
titatif, yaitu data yang diperoleh dalam bentuk wawancara dan angka-angka (numeric) dari
hasil kuisioner. Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini bersifat primer yaitu data
yang diperoleh langsung dari responden juga dalam bentuk sekunder yaitu dalam bentuk ter-
tulis yaitu berupa dokumen-dokumen dan informasi tertulis lainnya yang mempunyai
kaitan langsung dengan masalah yang diteliti.
Alat Analisis
Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah model persamaan struktural atau
Structural Equation Modeling (SEM) untuk mengetahui hubungan kausal antar variabel laten
yang terdapat dalam persamaan struktural. Alat analisis yang digunakan adalah dengan bantuan
reduced form dan program aplikasi statistik AMOS ver. 18.0 dan SPSS ver 19.0.
HASIL PENELITIAN
Tabel 1. Nilai Koefisien Variabel Laten
Estimate
Standardized Coefficient
S.E. C.R. P
Y1 <--- X2 .520 .716 .054 9.684 ***
Y1 <--- X1 .522 .711 .054 9.672 ***
Y2 <--- Y1 -.956 -.784 1.401 -.682 .495
Y2 <--- X2 .959 1.083 .733 1.308 .191
Y2 <--- X1 1.125 1.258 .743 1.514 .130
Berdasarkan Tabel 1, terdapat 5 hubungan, yaitu antara Gaya Kepemimpinan (X1), Budaya
Organisasi (X2), Motivasi (Y1), dan Komitmen Organisasi (Y2).
Gambar 1. Full Model Diagram Path
Berdasarkan uji kesesuaian model (fit model), diketahui bahwa model penelitian ini
adalah fit karena memenuhi indeks pengujian berdasarkan rule of thumb yang disyarat-
kan. Artinya, model tersebut secara empiric dapat diujikan yang digunakan dalam
penelitian ini. Hasil rangkuman pengujian tertera pada Tabel 2 berikut.
Tabel 2 Goodness of Fit Model
Goodness of fit Index Cut of value Hasil Keterangan
Chi-Square < Chi-Sq 5% 733,351 Model marjinal fit
Probability > 0,050 0,000 Model marjinal fit
CMIN/DF < 2,000 3,630 Model marjinal fit
RMSEA < 0,080 0,102 Model marjinal fit
GFI > 0,900 0,877 Model marjinal fit
AGFI > 0,900 0,846 Model marjinal fit
Pada Tabel 2 didapatkan nilai Chi-Square hitung sebesar 733,351 dan nilai probabilitas
0,000. Nilai Chi-Square tabel dengan derajat bebas 202 dan alpha 5% adalah 236,159. Nilai
Chi-Square hitung yang lebih besar dari nilai Chi-Square tabel (733,351>236,159) atau
nilai probabilitas yang lebih kecil dari alpha 5% (0,000<0,050) menyatakan bahwa
hipotesis H0 ditolak yaitu matriks kovarians sampel berbeda secara signifikan dengan
matriks kovarians estimasi atau dapat dikatakan bahwa model yang digunakan adalah
kurang baik atau marjinal fit. Nilai RMSEA sebesr 0,102 lebih besar dari 0,080, dimana hal
ini berarti bahwa model yang digunakan adalah marjinal fit atau kurang baik. Nilai GFI
sebesar 0,877 dan nilai AGFI sebesar 0,846 yang mendekati 0,900 menunjukkan bahwa
model yang digunakan adalah model yang kurang baik atau marjinal fit.
c. Analisis Hasil Uji Hipotesis
Berdasarkan hasil uji statistik yang telah digunakan, semua hipotesis yang diujikan
memenuhi persyaratan atau dapat digunakan sebagai model pengukuran dalam studi ini.
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis, disajikan hasil sebagai berikut.
Tabel 3. Pengujian Hipotesis Gaya Kepemimpinan (X1) terhadap Motivasi (Y1)
Estimate
Standardized Coefficient
S.E. C.R. P
Y1 <--- X1 .522 .711 .054 9.672 ***
Dari hasil analisis diketahui terdapat hubungan yang positif dengan koefisien parameter
(0,522) dan signifikan antara Gaya Kepemimpinan (X1) terhadap Motivasi (Y1) karena
memiliki nilai t statistik (9,672) lebih besar dari nilai t tabel (1,969), maka hipotesis H0
ditolak dan dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan antara
Gaya Kepemimpinan (X1) terhadap Motivasi (Y1) dengan toleransi kesalahan (alpha)
sebesar 5%. Arah hubungan positif menyatakan bahwa semakin tinggi Gaya
Kepemimpinan (X1) maka akan meningkatkan Motivasi (Y1).
Tabel 4. Pengujian Hipotesis Budya Organisasi (X2) terhadap Motivasi (Y1)
Estimate
Standardized Coefficient
S.E. C.R. P
Y1 <--- X2 .520 .716 .054 9.684 ***
Dari hasil analisis diketahui terdapat hubungan yang positif dengan koefisien parameter
(0,520) dan signifikan antara Budya Organisasi (X2) terhadap Motivasi (Y1) karena
memiliki nilai t statistik (9,684) lebih besar dari nilai t tabel (1,969), maka hipotesis H0
ditolak dan dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan antara
Budya Organisasi (X2) terhadap Motivasi (Y1) dengan toleransi kesalahan (alpha) sebesar
5%. Arah hubungan positif menyatakan bahwa semakin tinggi Budya Organisasi (X2)
maka akan meningkatkan Motivasi (Y1).
Tabel 5. Pengujian Hipotesis Gaya Kepemimpinan (X1) terhadap Komitmen
Organisasi (Y2)
Estimate
Standardized Coefficient
S.E. C.R. P
Y2 <--- X1 1.125 1.258 .743 1.514 .130
Dari hasil analisis diketahui terdapat hubungan yang positif dengan koefisien parameter
(1,125) namun tidak signifikan antara Gaya Kepemimpinan (X1) terhadap Komitmen
Organisasi (Y2) karena memiliki nilai t statistik (1,514) lebih kecil dari nilai t tabel
(1,969), maka hipotesis H0 diterima dan dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh
positif namun tidak signifikan antara Gaya Kepemimpinan (X1) terhadap Komitmen
Organisasi (Y2) dengan toleransi kesalahan (alpha) sebesar 5%. Arah hubungan positif
menyatakan bahwa semakin tinggi Gaya Kepemimpinan (X1) maka akan meningkatkan
Komitmen Organisasi (Y2).
Tabel 6. Pengujian Hipotesis Budya Organisasi (X2) terhadap Komitmen Organisasi
(Y2)
Estimate
Standardized Coefficient
S.E. C.R. P
Y2 <--- X2 .959 1.083 .733 1.308 .191
Dari hasil analisis diketahui terdapat hubungan yang positif dengan koefisien parameter
(0,959) namun tidak signifikan antara Budya Organisasi (X2) terhadap Komitmen
Organisasi (Y2) karena memiliki nilai t statistik (1,308) lebih kecil dari nilai t tabel
(1,969), maka hipotesis H0 diterima dan dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh
positif namun tidak signifikan antara Budya Organisasi (X2) terhadap Komitmen
Organisasi (Y2) dengan toleransi kesalahan (alpha) sebesar 5%. Arah hubungan positif
menyatakan bahwa semakin tinggi Budya Organisasi (X2) maka akan meningkatkan
Komitmen Organisasi (Y2).
Tabel 7. Pengujian Hipotesis Motivasi (Y1) terhadap Komitmen Organisasi (Y2)
Keterangan
Estimate Standardized Coefficient
S.E. C.R. P
Y2 <--- Y1 -.956 -.784 1.401 .682 .495
Dari hasil analisis diketahui terdapat hubungan yang positif dengan koefisien parameter (-
0,956) namun tidak signifikan antara Motivasi (Y1) terhadap Komitmen Organisasi (Y2)
karena memiliki nilai t statistik (0,682) lebih kecil dari nilai t tabel (1,969), maka hipotesis
H0 diterima dan dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh negatif namun tidak
signifikan antara Motivasi (Y1) terhadap Komitmen Organisasi (Y2) dengan toleransi
kesalahan (alpha) sebesar 5%. Arah hubungan negatif menyatakan bahwa semakin tinggi
Motivasi (Y1) maka menurunkan Komitmen Organisasi (Y2).
d. Pengaruh Langsung dan Pengaruh Tidak Langsung
Tabel 8. Hasil Pengaruh Langsung dan Pengaruh Tidak Langsung
Keterangan Variabel Dipengaruhi
Variabel Asal
X1 X2 Y1 Y2
Pengaruh Langsung Y1 .711 .716 .000 .000
Y2 1.258 1.083 -.784 .000
PengaruhTidak Langsung Y1 .000 .000 .000 .000 Y2 -.557 -.561 .000 .000
Pengaruh Total Y1 .711 .716 .000 .000
Y2 .700 .522 -.784 .000
Tabel tersebut menjelaskan besarnya pengaruh langsung dan pengaruh tidak langsung
pada model structural yang terbentuk. Pengaruh langsung yang terbentuk yaitu pada Gaya
Kepemimpinan (X1) terhadap Motivasi (Y1) sebesar 0,711, Budaya Organisasi (X2)
terhadap Motivasi (Y1) sebesar 0,716, Gaya Kepemimpinan (X1) terhadap Komitmen
Organisasi (Y2) sebesar 1,258, Budaya Organisasi (X2) terhadap Komitmen Organisasi
(Y2) sebesar 1,083, dan Motivasi (Y1) terhadap Komitmen Organisasi (Y2) sebesar -0,784.
Pengaruh tidak langsung yang terbentuk yaitu pada Gaya Kepemimpinan (X1)
terhadap Komitmen Organisasi (Y2) sebesar-0,557, dan Budaya Organisasi (X2) terhadap
Komitmen Organisasi (Y2) sebesar -0,561.
Pengaruh total yang terbentuk yaitu pada Gaya Kepemimpinan (X1) terhadap Motivasi
(Y1) sebesar 0,711, Budaya Organisasi (X2) terhadap Motivasi (Y1) sebesar 0,716, Gaya
Kepemimpinan (X1) terhadap Komitmen Organisasi (Y2) sebesar 0,700, Budaya
Organisasi (X2) terhadap Komitmen Organisasi (Y2) sebesar 0,522, dan Motivasi (Y1)
terhadap Komitmen Organisasi (Y2) sebesar -0,784.
Hasil penelitian ini, menemukan bahwa (a) gaya kepemimpinan, dan budaya
organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja. Karena pentingnya
Sumber Daya manusia (SDM) alam sebuah organisasi maka pemahaman konsep dan
karakteristik SDM, khususnya yang berkaitan dengan gaya kepemimpinan, budaya
organisasi, motivasi dan komitmen organisasi, harus dipahami oleh pengambil keputusan
final. Dan informasi memiliki peranan yang sangat penting dalam bagi kepemimpinan, dan
budaya organisasi, dan dampaknya terhadap motivasi dan komitmen organisasi sangat
memegang peranan yang sangat penting, (b) gaya kepemimpinan,dan budaya organisasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi, (c) motivasi ber-
pengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi, dan (d) gaya
kepemimpinan, dan budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komit-
men organisasi melalui motivasi.
KESIMPULAN
Berdasarkan beberapa hasil yang diperoleh dari penelitian, maka disimpulkan
beberapa hal, yaitu sebagai berikut: (1) Terbukti bahwa gaya kepemimpinan, dan budaya
organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja. Karena pentingnya
Sumber Daya Manusia (SDM) dalam sebuah organisasi maka pemahaman konsep dan
karakteristik SDM, khususnya yang berkaitan dengan gaya kepemimpinan, budaya
organisasi, motivasi dan komitmen organisasi, harus dipahami oleh pengambil keputusan
final. Dan informasi memiliki peranan yang sangat penting dalam bagi kepemimpinan, dan
budaya organisasi, dan dampaknya terhadap motivasi dan komitmen organisasi sangat
memegang peranan yang sangat penting.(1) Terbukti pulah bahwa gaya kepemimpinan,dan
budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi.(2)
Demikian pula motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi.
(3) Juga gaya kepemimpinan, dan budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan
terhadap komitmen organisasi melalui motivasi.
DAFTAR RUJUKAN
Al-Meer, A. R. A. (1989). Organizational Commitment: A Comparison of Westerners, Asians, and Saudis. International Studies of Management & Organization, 19, 74-84.
Angel, H. L. dan J. L. Perry, 1981. “An Empirical Assesment of OrganizationalCommitment and Organizational Effectiveness” Administrative Science Quarterly 26.
Atkinson, J. (1964). An Introduction to Motivation. New Jersey: Van Nostrand Company, Inc.
Avolio, B. J. & Bass, B. M. (1987) Traditional Leadership : Charisma and Beyond. MA, Livingstone Books.
Burns, James MacGregor. 1978. Transctional and Transformational Leadership, in: Hick-man, Gill Robinson, Editor Leading Organizations; Perspectives for a New Era, Sage Publications, London
Bass, Bernard M, Avolio Bruce J, Jung, Dong, dan Berson Yair (2003), Predicting Unit Per-formance by Assessing Transformational and Transactional Leadership. Woshingtong DC.
Buchanan, B. (1975). Building organizational commitment: the socialization of managers in work organizations. Administrative Science Quarterly, 19, 533-546.
Chen, L. Y. (2004) Examining the Effect of Organization Culture and Leadership Behaviors on Organizational Commitment, Job Satisfaction, and Job Performance at Small and Middle-sized firms of Taiwan. The Journal of American Academy of Business, 432-438.
Gasper, Joseph Mark (1992), Transformational Leadership : An integrative Review of The Literature (Leadership Research) (Dissertation), Unpublished, Western Michigan University, USA
Ghozali, Imam. (2008). Structural equation modeling: Teori, konsep, dan aplikasi dengan program lisrel. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponogoro.
Hasibuan, Malayu S.P. 2006. Organisasi dan Motivasi:Dasar Peningkatan Produktivitas. Jakarta: Bumi Aksara.
House, Robert J.; 1971. "A path-goal theory of leader effectiveness". Administrative Science Quarterly Vol.16: 321–339.
Kilmann, R.H., Saxton, M.J. and Serpa, R. (1986) Issues in Understanding and Changing Culture, California Management Review, 28, 2, 87-94.
Langley, Thomas Clifford (1992), Concept and Styles of Leadership Asin The Performance of the Property/CasuaHry Insurance Industry (Casualty Insurance) (Dissertation). Unpublished, Golden Fate University.
Likert, R. (1967), New Patterns of Management, Mc Graw-Hill Book Company, New York.
Locke, E. A. 1991, Toward a Theory of Task Motivation and Incentive, Organizational Behavior and Human Performance, McGraw-Hill, Inc., New York
Luthan, Fred (1998), Organizational Behavior, (Seven Edition), McGraw-Hill, Inc., New
York
Nitisemito, Alex S. 2000. Management Personalia. Jakarta: Ghalia Indonesia.
Pareek, Udai. 1985. Perilaku Organisasi. Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo.
Pareke, Fahrudin Js. 2001. Jurnal Kepemimpinan Transformasional Dan Perilaku Kerja Steers, Richard M, (1995) Efektivitas Organisasi, Terjemahan Cetakan Kedua, Ali Bahasa Magdalena Jamin, Erlangga Jakarta.
Sugiyono, (2002). Metode Penelitian Bisnis, Alfabeta CV, Bandung.
Yousef, A. D. 2000. Organizational Commitment: a Mediator of theRelationships of Leadership Behavior with Job Satisfaction and Performancein a non-western country, Journal of Management Psychology. Vol 15 No. 1, 2000, pp. 6-28.
Yukl, Gary (1989), Kepemimpinan dalam Organisasi, PT Ikrar Mandiriabadi dan PT
Bhuana