Post on 07-Aug-2015
Bab I. Pengantar Perilaku Organisasi – Studi Organisasi
I. Pendahuluan
1.1 Deskripsi Singkat
Bab 1 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi
kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain: Ruang lingkup perilaku organisasi,
studi organisasi, dan efektifitas organisasi.
1.2 Standar Kompetensi
Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki
bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara
pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-
konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya
manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi
terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.
1.3 Kompetensi Dasar
Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & subpokok bahasan)
mahasiswa mempunyai wawasan tentang peluang dan tantangan Perilaku Organisasi di masa
kini dan mendatang, memahami organisasi dan efektifitas organisasi.
II. Penyajian
2.1 Studi Organisasi
Pengantar Perilaku Organisasi:
Perilaku organisasi hakikatnya mendasarkan pada ilmu perilaku itu sendiri yang
dikembangkan dengan pusat perhatiannya pada tingkah laku manusia. Kerangka dasar bidang
pengetahuan ini didukung paling sedikit dua komponen, yaitu individu yang berperilaku (secara
pribadi/individu dan atau kelompok) dan organisasi.
Ilmu perilaku organisasi ini dikembangkan dengan pusat perhatiannya pada perilaku individu-
individu yang bekerja dalam suatu organisasi tertentu. Penempatan kembali manusia sebagai
salah satu unsur yang amat penting dalam organisasi adalah orientasi dasar dari ilmu perilaku
organisasi. Hal ini berarti birokrat hendaknya sadar tentang pentingnya dimensi manusia selain
dimensi teknis dan dimensi konsep.
Perilaku organisasi merupakan terjemahan dari organizational Behavior. Perilaku
organisasi merupakan studi menyangkut aspek-aspek tingkah laku manusia dalam suatu
organisasi atau suatu kelompok tertentu. Dia meliputi aspek yang ditimbulkan dari pengaruh
1
organisasi terhadap manusia atau sebaliknya. Tujuan praktis dari penelahaan studi ini adalah
untuk mendeterminasi bagaimanakah perilaku manusia itu mempengaruhi usaha pencapaian
tujuan organisasi.
Larry L. Cumming dalam “Toward Organizational Behavior”. Academic of Management
Review January 1978, hlm 92 menyatakan :”
Perbedaan antara Perilaku Organisasi dengan Psikologi Organisasi, antara lain: Psikologi
Organisasi membatasi kontruksi penjelasannya pada multidisiplin. Persamaannya kedua bidang
tersebut menjelaskan perilaku orang-orang dalam organisasi.
Perbedaan antara Perilaku Organisasi dengan Teori Organisasi: perbedaannya didasarkan pada
dua perbedaan antara unit analisanya dan pusat variabel tak bebas. Perilaku organisasi
dirumuskan sebagai studi dari tingkah laku individu dan kelompok di dalam suatu organisasi dan
penerapan ilmu pengetahuan tertentu (pandangan mikro: Hary Sulaksono). Teori organisasi
adalah suatu studi tentang susunan, proses dan hasil organisasi itu sendiri. (pandangan mikro :
Hary Sulaksono)
Perbedaan antara Perilaku Organisasi dengan Personel dan Human Resources (P&HR) adalah,
bahwa perilaku organisasi lebih menekankan pada orientasi konsep, sedangkan P&HR
menekankan pada teknik dan teknologi. Variabel tak bebas, seperti misalnya tingkah laku dan
reaksi yang efektif dalam organisasi seringkali muncul pada keduanya. P&HR nampaknya berada
pada permukaan antara organisasi dan individu dengan menekankan pada pengembangan dan
pelaksanaan sistem pengangkatan, pengembangan, dan motivasi individu dalam organisasi.
Perlu disadari bahwa faktor pendukung utama dari suatu organisasi adalah manusia.
Ilmu perilaku organisasi mengurangi sikap birokrat yang tidak respektif pada manusia dengan
cara menarik sebagian pandangannya terpusat pada perilaku manusia itu sendiri.
Perkembangan ilmu perilaku manusia dalam organisasi menurut sejarahnya telah dimulai sejak
awal perkembangan gerakan manajemen ilmiah bahkan jauh sebelumnya dapat dikenali sebagai
langkah awal dari pengambangan ilmu ini.
Konsep birokrasi Weber, penemuan administrasi Fayol, dan gerakan manajemen ilmiah Taylor
memberikan sumbangan yang tidak ternilai dari sejarah awal perkembangan bidang pengkajian
perilaku manusia dalam organisasi. Demikian pula penemuan dari Hawthorne dan hasil penelitian
tim Mayo benar-benar mengarahkan perkembangan ilmu baru perilaku ini.
Studi Organisasi
Pengertian organisasi adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar,
dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasikan, yang bekerja atas dasar yang relatif
terus menerus untuk mencapai tujuan bersama atau sekelompok tujuan. Robbins, 2001; 4)
Pengertian yang dapat dipetik dari definisi tersebut diatas adalah kesatuan sosial berarti bahwa
unit itu terdiri dari orang atau sekelompok orang yang berinteraksi satu sama lain.
2
Dikoordinasikan dengan sadar mengandung pengertian manajemen. Batasan sosial yang relatif
dapat diidentifikasikan maksudnya adalah batasan tersebut dapat berubah seiring eksplisit
maupun implisit antara anggota dan organisasinya. Orang-orang dalam organisasi mempunyai
keterikatan yang terus menerus, biasanya berbentuk hak, kewajiban, tugas dan tanggungjawab.
Selanjutnya organisasi itu ada untuk mencapai tujuan. “Sesuatu” itu adalah tujuan.
Perilaku Organisasi Mengikuti Prinsip-prinsip Perilaku Manusia
Keefektifan setiap organisasi sangat dipengaruhi oleh perilaku manusianya. Orang
adalah sumber daya yang umum bagi semua organisasi. Tidak ada organisasi “tanpa orang”.
Satu prinsip yang penting dalam psikologi ialah bahwa setiap orang berbeda-beda.
Setiap orang mempunyai keunikan persepsi, kepribadian dan pengalaman hidup, perbedaan
sikap, kenyakinan, dan tingkat cita-cita. Agar efektif, para manajer organisasi harus memandang
sikap pegawai atau anggotanya sebagai perwujudan yang unik dari seluruh faktor keperilakuan
itu.
Organisasi sebagai Sistem Sosial
Hubungan antara individu dan kelompok dalam organisasi menciptakan harapan-
harapan bagi perilaku individu. Harapan-harapan ini menghasilkan peranan-peranan tertentu
yang harus dimainkan. Sebagian orang harus memainkan peranan sebagai pemimpin,
sementara yang lainnya memainkan peranan sebagai pengikut. Manajer tingkat menengah harus
memainkan kedua peranan itu, karena ia mempunyai seorang atasan dan bawahan. Organisasi
mempunyai sistem wewenang, status, dan kekuasaan; dan orang-orang di dalam organisasi itu
mempunyai kebutuhan yang beraneka dari setiap sistem. Kelompok di dalam organisasipun
mempunyai dampak yang sangat uat terhadap perilaku individu dan terhadap prestasi organisasi.
Banyak Faktor Membentuk Perilaku Organisasi
Perilaku kita dalam setiap situasi melibatkan interaksi karakteristik pribadi kita dan
karakteristik situasi. Jadi untuk mengidentifikasi semua faktor itu memakan waktu dan sulit,
malahan sering tidak mungkin.
Untuk membantu kita mengidentifikasi faktor-faktor manajerial yang penting, kita
menggunakan pendekatan kontingensi atau pendekatan menurut situasi. Dasar pemikiran dari
pendekatan kontingensi ialah bahwa tidak ada satu cara terbaik dalam memimpin. Suatu metode
yang sangat efektif dari satu situasi tidak akan sesuai pada situasi yang lain. Pendekatan
kontingensi telah berkembang secara populer dalam dua dasa warsa lebih, karena hasil riset
telah membuktikan bahwa suatu karakteristik tertentu dari suatu pekerjaan dan karakteristik
tertentu dari orang yang melakukan pekerjaan itu, menghasilkan beberapa praktek manajemen
tertentu yang terbukti lebih baik dari praktek-praktek manajemen lainnya. Jadi jika dihadapkan
kepada suatu masalah, seorang manajer yang menggunakan pendekatan kontingensi tidak
3
berasumsi bahwa suatu pendekatan tertentu akan berhasil. Melainkan ia akan mendiagnosis
berbagai karakteristik individu dan kelompok yang terlibat, struktur organisasi itu dan corak
kepemimpinannya sendiri sebelum memutuskan suatu penyelesaian.
Bagaimana Struktur dan Proses Mempengaruhi Perilaku Organisasi
Struktur organisasi ialah pola formal tentang bagaimana orang dan pekerjaan
dikelompokkan. Struktur sering digambarkan dengan suatu bagan organisasi. Proses berkenaan
dengan aktivitas yang memberi kehidupan pada skema organisasi itu. Komunikasi, pengambilan
keputusan, evaluasi prestasi kerja sosialisasi, dan pengembangan karier adalah proses dalam
setiap organisasi. Kadang-kadang pemahaman masalah proses seperti gangguan komunikasi,
pengambilan keputusan, atau sistem evaluasi prestasi kerja yang disusun secara kurang baik,
dapat menghasilkan pengertian yang lebih tepat atas perilaku organisasi daripada hanya
mengkaji tatanan struktural.
Para manajer yang efaktif tahu apa yang dicarinya dalam suatu situasi kerja dan tahu
bagaimana memahami apa yang ditemukan. Oleh karena itu, para manajer harus
mengembangkan kemampuan bertindak dan mendiagnosis. Mereka harus dilatih untuk
mengidentifikasi kondisi masalah yang menghendaki perhatian lebih lanjut. Indikator masalah
manajer antara lain mencakup menurunnya laba, menurunnya kuantitas/kualitas pekerjaan,
meningkatnya kemangkiran dan keterlambatan, dan sikap pegawai yang negatif. Masing-masing
masalah tersebut merupakan asyu perilaku organisasi.
Struktur Organisasi
Berdasarkan definisi tentang organisasi tersebut diatas mengajui adanya kebutuhan
untuk mengkoordinasikan pola interaksi para anggotanya secara formal. Melalui struktur
organisasi.
Struktur organisasi menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada
siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti. Struktur
organisasi biasanya berbentuk bagan yang menunjukkan hierarki jabatan dari kekuasaan
maupun kewenangan, bidang yang menunjukkan hierarki jabatan dari kekuasaan maupun
kewenangan, bidang yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya serta akses sumber dayanya.
Struktur organisasi memiliki tiga komponen: Kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi.
Kompleksitas, mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi. Termasuk
didalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan dalam hierarki
organisasi, serta tingkat sejauh mana unit-unit organisasi tersebar secara geografis. Formalisasi
adalah tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan
prosedur untuk mengatur perilaku karyawannya. Sentralisasi mempertimbangkan dimana letak
dari pusat pengambilan keputusan. Pada kasus lainnya, pengambilan keputusan bisa
didesentralisasikan. Dengan demikian organisasi cenderung untuk disentralisasikan maupun
4
cenderung didesentralisasikan, namun menetapkan letak organisasi dalam rangkaian keputusan
tersebut, merupakan salah satu faktor utama dalam menentukan apa jenis struktur yang ada.
Struktur organisasi dapat berbentuk lini (garis), lini dan staf maupun matriks.
Untuk dapat bekerja secara efektif dalam organisasi, para manajer harus memiliki
pemahaman yang jelas tentang struktur organisasi. Dengan memandang suatu bagan organisasi,
seseorang hanya melihat suatu susunan posisi, tugas-tugas pekerjaan dan garis wewenang dari
bagian-bagian dalam organisasi. Akan tetapi, struktur organisasi lebih rumit daripada yang
digambarkan dalam bagan itu, sebagaimana dilukiskan dalam laporan berikut :
Dr. Maulana baru-baru ini ditunjuk menjadi dekan Fakultas Ekonomi pada sebuah
Universitas yang besar. Sebelum datang ke kampus, Maulana memerlukan waktu beberapa
minggu mempelajari tentang dana, program, dosen, mahasiswa, dan struktur organisasi fakultas
ekonomi itu. Ia mencoba menyusun suatu daftar prioritas untuk hal-hal yang ia pikir akan
memerlukan perhatian segera selama tahun pertamanya menjabat sebagai dekan. Rektor
universitas itu telah meminta agar ia mempunyai suatu daftar prioritas yang siap diajukan bila ia
tiba di kampus.
Selama pertemuan resminya yang pertama dengan rektor, Maulana yang seluruhnya ia
harapkan akan diajukan padanya: “Apakah yang akan menjadi prioritas anda nomor satu?”
Maulana menjawab : “Sekalipun uang selalu menjadi masalah, saya yakin kebutuhan yang paling
mendesak adalah mereorganisasi Fakultas Ekonomi ini. Pada saat ini, mahasiswa hanya dapat
memilih satu dari dua jurusan yang ada, akuntansi dan Manjemen. Jurusan akuntansi hanya
memiliki 20 staf pengajar. Jurusan Manajemen memiliki 43 tenaga pengajar, yang terdiri dari 15
orang di bidang marketing, 16 dibidang manajemen dan 12 di bidang keuangan. Saya
membayangkan jauh kedepan, suatu fakultas dengan 4 jurusan – akuntansi, manajemen,
marketing, dan keuangan – masing-masing dengan seorang ketua jurusan. Pertama-tama, saya
yakin struktur seperti itu akan memungkinkan kita memenuhi lebih baik kebutuhan mahasiswa
kita. Khususnya struktur ini akan memudahkan pengembangan masing-masing program dari
keempat bidang fungsional itu, jika mereka akan dipersiapkan secara matang untuk pasaran
kerja. Akhirnya, saya yakin struktur organisasi itu akan memungkinkan kita lebih mudah merekrut
staf pengajar, karena mereka akan mengikuti suatu kelompok dengan minat yang sama”.
Sebagaimana ditunjukkan dalam cerita diatas, struktur organisasi merupakan pola formal
kegiatan dan hubungan diantara berbagai subunit dalam organisasi. Dalam hal ini model kita
mencakup dua aspek penting dari struktur organisasi: desain pekerjaan dan desain organisasi.
Desain Pekerjaan (Job Design). Desain pekerjaan mengacu pada proses yang digunakan para
manajer merinci isi, metode, dan hubungan setiap pekerjaan untuk memenuhi tuntutan organisasi
dan individu. Dr. Maulana harus mendefinisikan isi dan tugas dari posisi ketua jurusan yang baru
5
dibentuknya dan hubungan posisi itu dengan kantor dekan dan masing-masing staf pengajar di
masing-masing jurusan.
Desain Organisasi (Organization Design). Desain organisasi menunjukkan keseluruhan
struktur organisasi. Dr. Maulana merencanakan untuk merombak struktur dasar dari fakultas
niaga itu. Hasil dari usahanya akan menjadi sebuah struktur baru dari tugas-tugas dan hubungan
wewenang yang ia yakin akan menampung perilaku individu dan kelompok menuju tingkat
prestasi yang lebih tinggi dari fakultas niaga itu.
Proses Organisasi
Proses perilaku tertentu memberi jiwa bagi struktur organisasi. Jika proses ini tidak
berfungsi dengan baik, masalah yang tidak diharapkan akan timbul, sebagai digambarkan dalam
cerita berikut :
Ketika ia mulai memilih jurusan di bidang pemasaran sebagai mahasiswa baru di perguruan tinggi, R tahu bahwa suatu hari ia akan bekerja di bidang itu. Ketika ia menyelesaikan MBA nya, ia lebih merasa yakin dibanding sebelumnya bahwa pemasaran akan menjadi jalan kehidupan kariernya. Karena prestasi akademisnya sangat baik, ia menerima beberapa tawaran pekerjaan luar biasa. Ia memutuskan menerima tawaran pekerjaan dari salah satu perusahaan konsultan nasional terbesar. Ia yakin bahwa pekerjaan itu akan memungkinkannya memberi pengalaman di beberapa bidang pemasaran dan melibatkannya dalam berbagai pekerjaan yang menarik. Pada hari terakhirnya di kampus, ia mengatakan kepada profesor kesayangannya, “Hari ini adalah hari yang paling bahagia dalam hidupku, karena memperoleh suatu kesempatan karier yang sangat besar”.
Baru-baru ini, ketika profesor itu mengunjungi kantor penempatan tenaga dari perguruan tinggi itu, ia terkejut mendengar bahwa Widyawati telah menghubungi Direktur penempatan untuk memperoleh pekerjaan lain. Mengingat ia bekerja kurang dari setahun di perusahaan konsultan itu, profesor itu agak heran. Ia memutuskan untuk memanggil Widyawati dan mendapat penjelasan mengapa ia ingin ganti pekerjaan. Inilah apa yang ia ceritakan padanya : “Saya kira anda dapat mengatakan kalau pengalaman saya yang pertama dengan dunia nyata ini benar-benar suatu goncangan. Sejak saya bergabung dengan perusahaan itu saya tidak melakukan apa-apa kecuali mengumpulkan data survei melalui telepon. Setiap hari saya duduk dan bicara lewat telepon, mengajukan berbagai pertanyaan dan mengecek jawabannya. Pada tingkat sarjana, saya dilatih untuk menjadi manajer, tetapi disana saya mengerjakan sesuatu yang dapat dikerjakan lulusan SMA. Saya telah bicara kepada atasan saya, dan ia mengatakan bahwa setiap pegawai harus melakukan tugasnya. Nah, mengapa mereka tidak mengatakan itu ketika mereka merekrut saya ?. untuk dikatakan bahwa disana ada pertentangan antara informasi perekrutan dan kenyataan sebenarnya, tentunya suatu kekeliruan yang besar. Saya sudah dewasa – mengapa mereka tidak memberikan informasi pekerjaan yang sebenarnya dan biarkan saya memutuskan apa yang saya inginkan. Untuk memperoleh informasi yang tepat nampaknya harus memerlukan waktu yang lama”.
Model kita mencakup empat proses keperilakuan yang menyumbang pada prestasi
organisasi yang efektif : komunikasi, pengambilan keputusan, evaluasi prestasi, serta sosialisasi
dan karier.
Proses Komunikasi (Communication Process). Kelangsungan hidup organisasi berkaitan
dengan kemampuan manajemen untuk menerima, menyampaikan, dan melaksanakan
komunikasi. Proses komunikasi menghubungkan organisasi dengan lingkungannya termasuk
6
bagian-bagiannya. Informasi mengalir ke dan dari organisasi itu, termasuk di dalam organisasi itu
sendiri. Informasi mengintegrasikan kegiatan intern organisasi. Masalah yang dialami Widyawati
muncul karena informasi yang datang dari organisasi itu berbeda dengan informasi yang
mengalir di dalam organisasi itu.
Proses Pengembalian Keputusan (Decision Making Process). Masalah pengambilan
keputusan dalam suatu organisasi tergantung pada tujuan yang tepat dan pengindentifikasian
sarana untuk mencapai tujuan itu. Dengan pengintegrasian faktor-faktor perilaku dan struktur
secara baik, manajemen dapat meningkatkan kemungkinan membuat keputusan yang
berkualitas tinggi. Pengalaman Widyawati melukiskan tidak konsistennya pengambilan keputusan
oleh berbagai unit organisasi yang berbeda (personalia dan pemasaran) dalam hal penempatan
pegawai-pegawai baru. Organisasi mengandalkan keputusan-keputusan individu sebagaimana
halnya keputusan kelompok, dan manajemen yang efektif memerlukan adanya pengetahuan
tentang kedua corak keputusan itu.
Proses Evaluasi Prestasi (Performance Evaluation Process). Para manajer harus
mengevaluasi prestasi individu dan kelompok di dalam organisasi itu. Sayangnya bagi Widyawati,
atasannya mengevaluasi dengan menggunakan kriteria yang berbeda dari kriteria yang
diharapkan Widyawati ketika ia menerima pekerjaan itu. Model pada gambar 1-2 menunjukkan
bahwa prestasi individu, kelompok, dan organisasi adalah suatu hasil atau variabel bergantung
dari perilaku organisasi, struktur, dan proses. Sistem yang diterapkan manajemen untuk
mengevaluasi prestasi membantu maksud-maksud seperti penentuan imbalan (upah, promosi,
dan alih tugas), identifikasi kebutuhan akan pelatihan (training), penyediaan balikan bagi para
pegawai. Banyak metode yang dapat dimanfaatkan untuk mengevaluasi prestasi sehingga
merupakan tantangan bagi manajemen untuk memilih yang cocok.
Proses Sosialisasi dan Karier (Socialization and Career Process). Individu memasuki
organisasi untuk bekerja dan merintis tujuan karier pribadi mereka. Conie Vick masuk di
perusahaan konsultan itu dengan suatu keyakinan bahwa perusahaan itu akan menyediakan
baginya suatu kesempatankarier yang besar. Organisasi mempekerjakan individu-individu untuk
melaksanakan pekerjaan tertentu – yaitu pekerjaan menurut struktur organisasi itu. Jadi
kepentingan individu dan organisasi serta tujuannya harus disesuaikan jika keduanya ingin
efektif. Sasaran Widyawati Vick dalam hal ini tidak sesuai dengan sasaran organisasi itu. Individu
bergerak sepanjang waktu dan tugas, meniti jenjang karier yang mungkin kurang atau bahkan
lebih ditentukan oleh organisasi itu. Kesuksesan seseorang dalam suatu karier paling tidak
sebagian tergantung pada tingkatan di mana ia mengadaptasikan dirinya pada tuntutan
organisasi.
7
Proses penyadaran individu akan harapan organisasi disebut sosialisasi. Sosialisasi
Widyawati terdiri dari suatu pernyataan umum dengan alasan bahwa setiap pegawai harus
melaksanakan tugasnya. Sosialisasi itu mungkin formal, jika program orientasi diselenggarakan
bagi para pegawai baru, atau informasi jika manajer dan rekan-rekan sekerja memberitahu
pegawai baru hal-hal yang relevan tentang seluk beluk harapan organisasi itu. Pengembangan
karier dan sosialisasi adalah dua aktivitas yang saling berkaitan, yang memberi dampak pada
prestasi, baik prestasi organisasi maupun prestasi individu.
Prestasi : Individu, Kelompok dan Organisasi
Prestasi individu menjadi bagian dari prestasi kelompok, yang pada gilirannya menjadi
bagian dari prestasi organisasi. Di dalam organisasi yang efektif, manajemen membantu suatu
keseluruhan yang positif, yaitu suatu keseluruhan yang lebih besar dari sekedar penjumlahan
bagian-bagian itu.
Tidak ada satu ukuran atau kriteria yang memadai, yang dapat mencerminkan prestasi
sesuatu tingkatan. Bab berikut akan mengajukan pemikiran bahwa prestasi organisasi harus
dilihat dalam hubungan ukuran berganda di dalam suatu kerangka. Tetapi ketidakefektifan
prestasi sesuatu tingkatan merupakan pertanda bagi manajemen untuk mengambil tindakan
korektif. Semua tindakan korektif manajemen akan berpusat pada elemen perilaku organisasi,
struktur, dan proses.
Pengembangan dan Perubahan Organisasi (Organizational Development and Change)
Kadang-kadang para manajer harus mempertimbangkan kemungkinan bahwa prestasi
yang wajar hanya dicapai dengan membuat perubahan yang nyata di dalam keseluruhan
organisasi. Perubahan organisasi adalah usaha yang direncanakan oleh manajemen untuk
menghasilkan prestasi keseluruhan individu, kelompok, dan organisasi, dengan mengubah
struktur, perilaku, dan proses. Jika perubahan itu ditetapkan secara benar, individu dan kelompok
tentunya bergerak menuju prestasi yang efektif. Usaha-usaha yang diselenggarakan dengan
persetujuan bersama, direncanakan, dan dievaluasi untuk meningkatkan prestasi, mempunyai
peluang yang besar untuk berhasil.
III. Penutup
3.1 Evaluasi :
1. Apa yang dimaksud dengan Perilaku Organisasi ?
2. Jelaskan perbedaan dan persamaan Perilaku Organisasi dengan Teori Organisasi,
psikologi organisasi dam Personal & Human Resources.
3. Sebutkan pendapat Hawthorne, Elton Mayo, Frank & Lilian Gilberth dan beberapa
penganut manajemen perilaku yang lainnya.
8
4. Apakah semua kelompok itu organisasi ?
5. Apa yang dimaksud dengan gambar struktur organisasi, dan beri penjelasan tentang
komponennya.
6. Berikan contoh dengan gambar struktur organisasi lini, lini dan staf, dan matriks.
7. Jelaskan pendapat saudara (diskusikan) tentang sentralisasi maupun desentralisasi
pengambilan keputusan (kebaikan dan kelemahan masing-masing).
9
Daftar Pustaka:
A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta
B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta
C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.
D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano
E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta
F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta
G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta
H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan.
I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta
J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya
K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.
Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE DNA
10
Bab II. Pengantar Perilaku Organisasi – Efektifitas Organisasi
I. Pendahuluan
1.1 Deskripsi Singkat
Bab 2 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi
kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain Efektifitas organisasi, kriteria
efektifitas organisasi.
1.2. Standar Kompetensi
Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki
bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara
pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-
konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya
manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi
terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.
1.3 Kompetensi Dasar
Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)
mahasiswa mampu mengetahui dan mampu memahami kriteria efektifitas organisasi
berdasarkan bentuk, jenis, dan skala perusahaan.
II. Penyajian
2.1 Efektifitas Organisasi
Seperti dikemukakan dalam Perdebatan Isyu Organisasi, bahwa keefektifan pengaruh
manajer sulit ditentukan, sekalipun banyak contoh yang dicapai melalui keunggulan manajemen.
Kami segan menyimpulkan, prinsip-prinsip umum dari contoh-contoh tersebut. Sungguhpun
banyak penulis tentang manajemen dan perilaku organisasi mencoba mengembangkan suatu
teori umum manajemen, namun tidak ada teori semacam itu. Modul ini didasarkan atas
kenyakinan bahwa wawasan yang berharga tentang manajemen dapat ditemukan dalam
kepustakaan perilaku organisasi.
Keefektifan organisasi telah terbukti sukar, dan beberapa orang malahan mengatakan
tidak mungkin didefinisikan. Namun karena menjadi tema utama dalam Teori Organisasi maka
arti dan maknanya harus dihadapi.
11
Sebagai ilustrasi: produktifitas rata-rata setiap pekerja/karyawan perusahaan outomotive
Toyota = 57,7 mobil setiap tahun. Sebaliknya perusahaan Ford produktifitas pekerjanya 16,1
mobil. Perusahaan A mengeluarkan $630 untukupah per mobil sedangkan perusahaan B harus
membayar $2.379. Meskipun demikian perusahaan Ford mempeoleh $555 per mobil
dibandingkan Toyota sebesar $466. Perusahaan manakah Ford atau Toyota yang anda anggap
lebih efektif ?
Perusahaan Monsanto Rohn & Haas Wamer-Lambert
Penjualan 1987 + 11% dari 1988 + 7% dari 1988 menurun
Keuntungan 1987 + 41% dari 1988 + 1% dari 1988 menurun
Return on Invesment (ROI) 11,2% 17,6% 30%
Sumber data : Robbins, 1994, 52
Bagaimana anda menentukan apakah sebuah fakultas telah melakukan tugasnya
dengan berhasil? Jika semua lulusannya memperoleh pekerjaan setelah lulus, apakah itu
menyatakan kepada kita bahwa fakultas tersebut efektif? Atau apakah kita harus melihat
kenaikan atau penurunan persentase mahasiswa baru, laporan statistik mengenai jumlah buku
yang dipinjam dari perpustakaan oleh mahasiswa selama tahun kuliah lalu, survei yang
menanyakan pendapat senior tentang pengalamannya selama ber kuliah disana, jumlah publikasi
para dosen, penghargaan yang diterima para lulusannya, ataukah gaji rata-rata yang diperoleh
mantan mahasiswanya dua puluh tahun setelah mereka lulus?
Contoh-contoh tersebut dimaksudkan untuk memperkenalkan masalah yang dijumpai
jika menentukan dan mengukur keefektifan organisasi (Efektifitas Organisasi = EO). Dengan
demikian sebenarnya tidak mudah untuk memahami teori organisasi yang tidak mencakup
konsep keefektifan tersebut.
Arti penting Keefektifan Organisasi
Setiap disiplin ilmu dalam ilmu-ilmu administrasi memberi sumbangan dengan satu dan
lain cara untuk membantu para manajer agar membuat organisasinya efektif. Ilmu pemasaran
misalnya, memandu para manajer meningkatkan pendapatan, laba, dan pangsa pasar. Konsep
manajemen keuangan membantu para manajer agar menggunakan dana yang diinvestasikan ke
dalam organisasi secara optimal dan efektif serta efisien. Konsep manajemen produksi atau
manajemen operasional membantu merencanakan proses produksi yang efektif dengan kualitas
yang baik serta harga yang pantas/layak. Prinsip akuntansi membantu para manajer melalui
informasi (laporan keuangan – neraca, lap R/L, lap. Arus kas, dll) yang dapat meningkatkan
kualitas dari keputusan yang mereka buat.
Teori organisasi setidaknya memberikan jawaban lain terhadap pertanyaan: Apa yang
membuat organisasi efektif?
12
Jawabnya adalah, struktur organisasi yang tepat!. Karena bagaimana cara kita menempatkan
orang serta pekerjaannya dan menetapkan peran serta hubungan mereka merupakan sebuah
determinan penting, dan yang menyatakan apakah organisasi itu berhasil. Yang penting adalah
manajer yang memahami tentang struktur organisasi yang dipilih dan kondisi struktur tersebut
dipilih, pasti akan lebih unggul dibanding dengan para manajer yang mempunyai informasi sedikit
tentang struktur organisasi.
Upaya Mencari Definisi Efektifitas Organisasi (EO)
Secara konseptual, EO itu kompleks, demikian juga definisinya. Namun keefektifan
organisasi dapat didefinisikan sebagai tingkatan pencapaian organisasi atas tujuan jangka
pendek (tujuan) dan jangka panjang (cara). Pemilihan itu mencerminkan konstituensi strategi,
minat mengevaluasi dan tingkat kehidupan berorganisasi.
Keefektifan didefinisikan sebagai sejauh mana sebuah organisasi tersebut mewujudkan tujuan-
tujuannya. Namun juga tersembunyi makna ganda yang membatasi penelitian mengenai subyek
dan arti penggunaan konsep oleh manajer. Misalnya, tujuan siapa? Tujuan jangka panjang atau
pendek? Tujuan resmi dari organisasi atau tujuan aktual?
Tujuan yang paling disetujui oleh para peneliti dan praktisi sebagai kondisi yang penting
bagi keberhasilan suatu organisasi adalah : kelangsungan hidup. (sebagaimana pendekatan
awal terhadap EO diera 1950an). Sedangkan pada 1960an dan permulaan 1970an ada
perkembangan kajian EO sehingga teridentifikasi 30 kriteria untuk mengukur keefektifan
organisasi (midalnya : keefektifan keseluruhan, produktifitas, efisiensi, laba, kualitas, kecelakaan,
pertumbuhan, kemangkiran, pergantian pegawai, kepuasan kerja, motivasi, dll lihat tabel 1).
Sementara itu berdasarkan sebuah buku best-seller ‘In Search of Excellence’ (1982) karya Tom
Peters dan Robert Waterman, mekipun metode penelitian dan konklusinya menerima cukup
banyak kritik namun adalah naif untuk mengesampingkan pengaruh yang ditimbulkan buku
tersebut. Setelah mengkaji 42 perusahaan yang dikelola dengan baik, sangat efektif atau
excellent (misalnya : IBM, Du Pont, 3M, Mc Donald, serta P&G), mereka menemukan delapan
karakteristik umum dari perusahaan tersebut. (1) Mereka mempunyai bias terhadap tindakan dan
penyelesaian pekerjaan (2) Mereka selalu dekat dengan para pelanggan agar dapat mengerti
secara penuh kebutuhan pelanggan. (3) Mereka memberi para pegawai mereka suatu tingkat
ekonomi yang tinggi dan memupuk semangat kewirausahaan (entreneurial spirit). (4) Mereka
berusaha meningkatkan produktivitas lewat partisipasi para pegawainya (5) Para pegawai
mengerti apa yang diinginkan perusahaan, dan para manajer terlibat aktif pada pemecahan
masalah di semua tingkat. (6) Mereka selalu dekat dengan usah yang mereka ketahui dan
oahami (7) Mereka mempunyai struktur organisasi yang luwes dan sederhana, dengan jumlah
orang yang minimal dalam aktifitas-aktifitas staf pendukung. (8) Mereka menggabungkan kontrol
yang longgar di bagian-bagian lain untuk mendorong pengambilan resiko dan inovasi.
13
Dari berbagai macam kriteria tentang EO akhirnya terdapat kesepakatan bahwa EO
menbutuhkan kriteria majemuk, bahwa fungsi organisasi yang berbeda harus dievaluasi dengan
karakteristik yang berbeda pula, dan bahwa EO harus memperlihatkan cara-caranya/means
(process), maupun hasilnya/ends (outcomes). Dan kita semua menyadari ataupun tidak telah
melakukan penilaian mengenai EO, misalnya saat membeli saham, memilih perguruan tinggi,
memilih bank, dan pada saat kita membuat keputusan.
Seperti disebutkan dalam bagian terdahulu, bidang perilaku organisasi
mengidentifikasikan tiga tingkatan analisis; (1) individu, (2) kelompok, dan (3) organisasi. Para
ahli teori dan peneliti telah mengumpulkan sejumlah besar informasi tentang masing-masing
tingkatan tersebut. Ketiga tingkatan analisis tersebut juga sejalan dengan ketiga tingkatan
tanggung jawab manajerial. Para manajer bertanggung jawab atas keefektifan individu,
kelompok, dan organisasi. Sebagai contoh, Lee Lacocca, Direktur Utama Chrysler Motor yang
disegani melakukan tugas yang sulit untuk meningkatkan keefektifan organisasi Chrysler Motor
(tanggung jawab tingkat organisasi). Bagaimanapun juga, lacocca malaksanakan tanggung
jawab itu. Tetapi bagaimana ia melakukannya ? Dan dengan kriteria apa kita menaksir tingkat
keefektifan Chrysler. Lacocca mungkin menjawab bahwa Chrysler menjadi lebih efektif, karena
individu-individu pada bagian perakitan menghasilkan produksi dengan kuntitas lebih baik
(tanggung jawab tingkat individual), karena divisi perekayasaan (engineering divisions)
merancang kendaraan yang lebih dapat diandalkan (tanggung jawab tingkat kelompok ), dan
karena pemerintah federal memberi pinjaman yang mencegah kebangkrutan (tanggung jawab
tingkat organisasi).
Penjelasan diatas yang mengambarkan peningkatan keefektifan Chrysler melibatkan
tingkat analisis yang berbeda. Masing-masing tingkat memakai perspektif efektifitas yang
berbeda. Perspektif tersebut akan dibahas secara terinci.
Perspektif Keefektifan
Tiga macam perspektif keefektifan dapat diidentifikasi. Tingkat yang paling dasar adalah
keefektifan individual. Perspektif ini menekankan pelaksanaan tuga pekerja atau anggota dari
organisasi itu. Tugas-tugas yang harus dilaksanakan adalah bagian dari pekerjaan atau posisi
dalam organisasi itu. Para manajer secara rutin menaksir keefektifan individu melalui proses
evaluasi prestasi. Evaluasi, ini menjadi dasar untuk kenaikan gaji, promosi, dan jenis imbalan lain
yang diberikan organisasi itu.
Individu-individu jarang bekerja terpisah dari pekerja lain di dalam organisasi itu. Menurut
situasi yang lazim setiap individu bekerja dalam kelompok. Jadi, anda harus mempertimbangkan
suatu perspektif keefektifan lain, yaitu keefektifan kelompok. Dalam beberapa hal, keefektifan
kelompok adalah jumlah sumbangan dari seluruh anggotanya. Sebagai contoh sekelompok
ilmuwan yang bekerja pada suatu proyek yang tidak saling berkaitan akan efektif jika masing-
14
masing ilmuwan itu sendiri efektif. Dalam hal lain, keefektifan kelompok melebihi jumlah
sumbangan individual. Contohnya adalah bagian perakitan, di mana produk jadi adalah hasil dari
sumbangan masing-masing individu.
Perspektif yang ketiga ialah keefektifan organisasi. Karena organisasi terdiri dari individu
dan kelompok, keefetifan organisasi adalah fungsi dari keefektifan individu dan kelompok.
Organisasi dapat memperoleh tingkat prestasi yang lebih tinggi dibandingkan jumlah prestasi
masing-masing bagiannya. Sebenarnya, dasar rasional penggunaan organisasi sebagai alat
untuk mengerjakan pekerjaan masyarakat ialah bahwa organisasi dapat menyelesaikan
pekerjaan itu lebih baik dari usaha individu manapun.
Dari sudut pandangan masyarakat, keefektifan organisasi bisnis ersifat kritis. Berbagai
publikasi yang melaporkan peristiwa bisnis dan ekonomi adakalanya mengadakan survei
pendapat tentang prestasi dunia bisnis. Sebuah survei semcam itu disajikan pada Close Up
berikut. (Gibson, 1991)
-------------------------------------------------CLOSE –UP; ORGANISASISurvai Majalah Fortune tentang Perusahaan yang Dikagumi
Pada tahun 1983, majalah Fortune meneliti 7.000 eksekutif, direktur, dan analis
keuangan perusahaan untuk menentukan perusahaan mana menurut pendapat mereka patut
mendapat penghargaan tertinggi. Setengah dari pejabat yang menjawab pertanyaan Fortune
menilai 10 perusahaan dari industri yang diwakilinya atas dasar delapan “sifat reputasi” .
Kedelapan sifat reputasi itu ialah : (1) kualitas manajemen ; (2) kualitas produk atau jasa; (3)
Keinovasian; (4) nilai investasi jangka panjang; (5) kekuatan finansial; (6) kemampuan untuk
menarik, mengembangkan, dan mempertahankan orang yang berbakat; (7) tanggung jawabnya
terhadap masyarakat dan lingkungan; dan (8) penggunaan aktivitas perusahaan. Para respoden
survai itu menilai setiap perusahaan mulai dari 0 (paling buruk) sampai 10 (paling baik) untuk
masing-masing sifat tersebut.
Menurut majalah Fortune, International Business Machine (IBM) adalah perusahaan
yang paling dikagumi. Para respoden, yang semuanya pejabat dari perusahaan lain dibidang
industri elektronik, menilai IBM dengan nilai rata-rata 8,53 untuk kedelapan sifat tersebut.
Perusahaan lain yang dinilai sangat tinggi adalah Dow–Jones (8,53), Hewlett-Packard (8,24),
Merk (8,17), Johnson & Johnson (8,15), Time, Inc. (7,99), General Ellectric (7,96), Anheuser-
Busch (7,91), Coca Cola (7,87), dan Boeing (7,79).
Meskipun IBM mempunyai nilai rata-rata tertinggi, kedelapan sifat perusahaan itu tidak
mendapat nilai tertinggi. Respoden menilai IBM pada peringkat kesatu, kedua, atau ketiga untuk
semua sifat tersebut kecuali kualitas produksi atau pelayanan dan keinovasian.
15
Hubungan antara ketiga perspektif tentang keefektifan disajikan pada gambar 2-1. Panah
penghubung menunjukan bahwa keefektifan kelompok tergantung pada keefektifan individu, dan
keefektifan organisasi tergantung pada keefektifan kelompok. Hubungan yang pasti antara ketiga
perspektif itu bervariasi, tergantung pada berbagai faktor seperti macam organisasi, perkerjaan
yang dilakukan, dan penggunaan teknologi dalam melakukan pekerjaan tersebut. Gambar
tersebut mencerminkan adanya dampak kumulatif dari ketiga perspektif itu. Jadi keefektifan
kelompok lebih besar dibandingkan dengan jumlah keefektifan individual karena perolehan
terwujud melalui usaha gabungan individual dan kelompok.
Tugas manajemen adalah mengidentifikasi sebab-sebab keefektifan organisasi,
kelompok, dan individu.
Gambar 2-1: Tiga Perspektif Keefektifan
Seperti diperlihatkan pada gambar 2-2, setiap tingkat keefektifan dapat dipandang
sebagai variabel yang disebabkan oleh variabel lainnya, yaitu, sebab-sebab keefektifan. Sumber
keefektifan individual mencakup kemampuan, keahlian, pengetahuan, sikap, motivasi, dan stress.
Perbedaan individual dalam bidang ini menyebabkan perbedaan keefektifan individual. Sebab-
sebab yang lazim dalam perbedaan keefektifan kelompok dan organisasi juga disajikan pada
gambar 2-2. Sumber keefektifan potensial dibahas secara panjang lebar dalam bab berikutnya.
Akan tetapi, dalam kehidupan organisasi yang sebenarnya hanya sedikit terdapat hubungan
sebab akibat yang jelas. Pada umumnya, untuk menentukan evaluasi, anda harus
memperhitungkan sebab-sebab dan keadaan zaman.
Dalam pengertian teoritis atau praktis, tidak ada persetujuan yang universal mengenai
apa yang dimaksud dengan ‘keefektifan’. Bagaimanapun anda mendefinisikan keefektifan, kaitan
terhadap salah satu dari dua pedekatan umum akan tercerminkan, yaitu: pendekatan menurut
tujuan dan pendekatan menurut teori sistem. Kedua pendekatan untuk mendefinisikan
keefektifan sering dibedakan, baik dalam kepustakaan maupun dalam praktek perilaku
organisasi.
16
KeefektifanOrganisasi
KeefektifanIndividu
KeefektifanKelompok
KeefektifanKelompok
KeefektifanOrganisasi
Gambar 2-2 : Sebab-sebab Keefektifan
III. Penutup
3.1 Evaluasi :
Tugas kelompok :
Test terakhir dari keefektifan organisasi adalah kelangsungan hidup.
Buatlah argumentasi yang mendukung dan menentang pernyataan tersebut.
Tujuan adalah standar aktif yang dapat dipakai sebagai alat pengukur EO.
Buatlah argumentasi yang mendukung dan menentang pernyataan tersebut.
Bagaimana anda menilai keefektifan organisasi (EO) Perguruan Tinggi Swasta (PTS).
Perusahaan Dagang, Perusahaan Jasa, dan Perusahaan Industri.
Daftar Pustaka:
A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta
B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta
C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.
D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano
E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.
F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta
G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, JakartaH. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak
dipublikasikan.
I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.
J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya.
17
KeefektifanIndividu
Sebab-sebab :KemampuanKeahlianPengetahuanSikapMotivasiStress
Sebab-sebab :LingkunganTeknologiPilihan StrategisStrukturProsesKebudayaan
Sebab-sebab :KepaduanKepemimpinanStrukturStatusPerananNorma-norma
K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.
Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE DNA
18
Bab III. Perilaku Individu dalam Organisasi
I. Pendahuluan
1.1 Deskripsi Singkat
Bab 3 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi
kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain Perilaku individu, Perbedaan
Perilaku Individu, dan Perilaku individu dalam organisasi.
1.2. Standar Kompetensi
Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki
bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara
pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-
konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya
manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi
terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.
1.3 Kompetensi Dasar
Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)
mahasiswa mengetahui dan mampu menganalisis dan memahami perilaku dan perbedaan
individu proses perilaku manusia dasar berupa kepribadian dan kemampuan yang terbentuk
dalam perilaku individu, juga memahami dan metode mengelola stress dari individu.
II. Penyajian
2.1 Perilaku dan Perbedaan Individu
Pengantar
Telah dijelaskan di dalam bagian ini mengapa manusia sangat berbeda perilakunya
dengan yang lain. Perilaku itu sendiri hakikatnya adalah suatu fungsi dari interaksi antara
seseorang individu dengan lingkungannya. Ditilik dari sifatnya, perbedaan perilaku manusia itu
disebabkan karena kemampuan, kebutuhan, cara berpikir untuk menentukan pilihan perilaku,
pengalaman, dan reaksi efektifnya berbeda satu sama lain.
Hampiran (Approach) untuk memahami Sifat Manusia
Kita telah mengetahui bahwa jika karakteristik individu berinteraksi dengan karakteristik
organisasi maka akan terwujudlah perilaku individu dalam organisasi. Karakteristik individu dapat
terlihat pada kemampuan, kebutuhan, kepercayaan, pengalaman, pengharapan, dan lain-lain.
19
Sedangkan karakteristik organisasi dapat berupa hirarki, tugas-tugas, wewenang, tanggung
jawab, sistem reward, sistem kontrol, dan lain-lain. (Thoha, 1993 : 31)
Ilmu perilaku telah banyak mengembangkan cara-cara untuk memahami sifat manusia.
Konsep tentang manusia telah banyak dikembangkan oleh para peneliti perilaku organisasi,
mekipun dalam konsep tersebut banyak terdapat perbedaan, namun usaha pengembangan
pemahaman mengenai sifat manusia telah banyak dilakukan. Salah satu caranya adalah dengan
menganalisa prinsip-prinsip dasar sifat manusia.
Prinsip-prinsip dasar sifat manusia tersebut dapat dikemukakan sebagai berikut :
1. Manusia berbeda perilakunya, karena kemampuannya tidak sama.
Prinsip ini penting untuk dapat memahami mengapa seseorang berbuat dan berperilaku
berbeda dengan lainnya. Perbedaan kemampuan ini ada yang beranggapan karena dibawa
sejak lahir dan ada pula yang beranggapan karena perbedaan menyerap informasi dari suatu
gejala/fenomena, ada pula yang menganggap karena hasil didikan dan pengalaman. Lepas dari
perbedaan tersebut kita dapat memahami bahwa kemampuan seseorang dapat membedakan
kemampuannya, dengan demikian kita akan paham pula mengapa seseorang berperilaku yang
berbeda dengan yang lain dalam mengerjakan suatu pekerjaan yang sama.
2. Manusia mempunyai kebutuhan yang berbeda
Ahli ilmu perilaku umumnya berpendapat bahwa manusia itu berperilaku karena didorong
oleh serangkaian kebutuhan. Kebutuhan yang dimaksud adalah beberapa pernyataan dalam diri
seseorang (internal state) yang menyebabkan seseorang itu bertindak untuk mencapainya.
Sebagai suatu obyek atau hasil. Dan pemahaman mengenai kebutuhan ini akan lebih diuraikan
dalam topik tentang motivasi.
3. Orang berfikir tentang masa depan dan membuat pilihan bagaimana bertindak
Kebutuhan manusia dapat dipenuhi lewat perilaku masing-masing. Dalam banyak hal
orang dihadapkan pada sejumlah kebutuhan yang potensial harus dipenuhi lewat perilaku yang
dipilihnya. Cara untuk menjelaskan bagaimana seseorang membuat pilihan diantara sejumlah
besar rangkaian pilihan perilaku yang terbuka baginya, adalah dengan menggunakan penjelasan
teori expectancy. Teori ini berdasarkan atas proporsi yang sederhana yaitu bahwa seseorang
memilih berperilaku sedemikian karena dia yakin dapat mengarahkan untuk mendapatkan hasil
tertentu (misalnya mendapatkan hadiah atau upah, dan dikenal oleh atasan yang menarik
baginya karena sesuai dengan tuntutan kebutuhannya). Teori expectancy ini berdasarkan suatu
anggapan yang menunjukkan bagaimana menganalisa dan meramalkan rangkaian tindakan
apakah yang akan diikuti oleh seseorang manakala ia mempunyai kesempatan untuk membuat
pilihan mengenai perilakunya. (penjelasan lebih lanjut saat perkuliahan).
4. Seseorang memahami lingkungannya dalam hubungannya dengan pengalaman masa lalu
dan kebutuhannya
20
Model expectancy, seperti halnya banyak hampiran yang dipergunakan untuk memahami
perilaku, menduga bahwa orang berperilaku itu menurut persepsinya terhadap dunia ini.
Memahami lingkungan adalah suatu proses yang aktif, dimana seseorang mencoba membuat
lingkungannya itu mempunyai arti baginya. Proses yang aktif itu melibatkan seorang individu
mengakui secara selektif aspek-aspek yang berbeda dari lingkungan, menilai apa yang dilihatnya
dengan pengalaman masa lalu, dan mengevaluasi apa yang dialami itu dalam kaitannya dengan
kebutuhan dan nilai-nilainya. Lingkungan akan lebih banyak memberikan kepada manusia obyek
dan peristiwa dibandingkan dengan kemampuan manusia itu sendiri untuk memahami obyek dan
peristiwa tersebut.
5. Seorang itu mempunyai reaksi-reaksi senang dan tidak senang (affective)
Orang jarang bertindak netral mengenai sesuatu hal yang mereka ketahui dan alami.
Mereka cenderung untuk mengevaluasi sesuatu yang mereka alami dengan cara senang atau
tidak senang. Perasaan senang dan tidak senang ini akan menjadikan seseorang untuk berbuat
yang berbeda dengan orang lain dalam menanggapi suatu hal, orang bisa merasa puas atau
tidak puas. Kepuasan atau tidak ini berhubungan dengan perbedaan antara harapan dan
kenyataan maupun membandingkan apa yang diperoleh dalam situasi tertentu dengan apa yang
diterima orang lain dalam situasi yang sama. Hasil perbandingan ini kadang kala kurang
informasi mengenai ahan masukan (input) dan hasil yang dicapai oleh orang lain tersebut. Urang
tepatnya proses perbandingan tersebut bisa dikatakan orang tersebut telah salah persepsi
(misperception)
6. Banyak fator yang menentukan sikap dan perilaku seseorang.
Perilaku seseorang itu ditentukan oleh banyak faktor (dari 1 s/d 5 diatas). Adakalanya
perilaku seseorang dipengaruhi oleh kemampuannya, adapula karena kebutuhannya dan ada
juga dipengaruhi oleh pengharapan dan lingkungannya. Organisasi sebenarnya bisa
mempengaruhi perilaku seseorang dengan mengubah satu atau beberapa faktor penentu dari
perilaku indivdu, kesemuanya terbuka untuk dipengaruhi. Kebutuhan dan kemampuan tertentu
umumnya sulit dipengaruhi, karena mereka sering dibatasi oleh sifat psikologis dari seseorang,
latar belakang dan pengalamannya. Expectancy dan kemampuan tertentu yang dihasilkan dari
proses belajar, disatu pihak adalah terbuka untuk dipangaruhi. Selama keduanya dihasilkan oleh
lingkungan kerja. Pengaruh langsung dari lingkungan tempat kerja akan emberi pengaruh dalam
perubahan perilaku seseorang. Berdasarkan teori expectancy bagian lingkungan yang ikut
menciptakan terjadinya suatu yang diinginkan adalah penting untuk diketahui, karena hal ini bisa
menyebabkan terjadinya motivasi. Dengan demikian berdasarkan penelitian atau kaji tindak yang
seksama terhadap faktor manakah yang dianggap paling dominan dalam mempengaruhi perilaku
selanjutnya dikembangkan untuk mendapatkan keefektifan pelaksanaan pekerjaan dalam
organisasi.
21
Adapun hampiran atau pendekatan yang seringkali dipergunakan untuk memahami
perilaku manusia itu, adalah hampiran kognitif, reinforcement, dan psikoanalitis. Berikut
ringkasan dari ketiga hampiran tersebut, yang masing-masing dilihat dari 6 hal, seperti misalnya :
penekanannya, penyebab timbulnya perilaku, prosesnya, kepentingan masa lalu didalam
menentukan perilaku, tingkat dari kesadaran, dan data yang dipergunakan.
(1) Penekanan
Hampiran kognitif menekankan mental internal seperti misalnya berpikir dan menimbang.
Penafsiran atau persepsi individual tentang lingkungan dipertimbangkan lebih penting
daripada lingkungan itu sendiri.
Hampiran penguatan (reinforcement) menekankan pada peranan lingkungan dalam perilaku
manusia. Lingkungan dipandang sebagai suatu sumber stimuli yang dapat menghasilkan dan
memperkuat respon-respon perilaku
Hampiran Psikoanalitis menekankan peranan sistem personalitas didalam menentukan
sesuatu perilaku. Lingkungan dipertimbangkan sepanjang hanya sebagai ego yang
berinteraksi dengannya untuk memuaskan keinginan-keinginan Id.
Penyebab Timbulnya Perilaku.
Didalam hampiran kognitif, perilaku dapat dikatakan timbul dari ketidaseimbangan atau
ketidaksesuaian pada struktur kognitif, yang dapat dihasilkan dari persepsi-persepsi tentang
lingkungan.
Hampiran reinforcement menyatakan bahwa perilaku itu ditentukan oleh stimuli lingkungan
baik sebelum terjadinya perilaku maupun sebagai hasil dari perilaku.
Adapun menurut hampiran Psikoanalitis, perilaku itu ditimbulkan oleh ketegangan-
ketegangan (tensions) yang dihasilkan oleh tidak tercapainya keinginan-keinginan yang
berasal dari Id.
(2) Proses
Hampiran kognitif menyatakan bahwa kognisi (pengetahuan dan pengalaman) adalah proses
mental, yang menyempurnakan dan disempurnakan oleh struktur kognitif yang ada. Akibat
adanya ketidakseimbangan atau ketidaksesuaian (inconsistency) didalam struktur,
menghasilkan perilaku yang dapat mengurangi ketidaksesuaian tersebut.
Dalam hampiran reinforcement, leingkungan yang beraksi dalam diri individu mengundang
respon yang ditentukan oleh keturunan dan sejarah reinforcement masa lalu. Sifat dan
reaksi-reaksi lingkungan pada respon tersebut (seperti misalnya, positif, negatif, atau netral)
menentukan kecenderungan-kecenderungan perilaku individu di masa yang akan datang.
Dalam hampiran Psikoanalitis, keinginan dan harapan-harapan dihasilkan dalam Id, dan
kemudian diproses dan dikerjakan oleh ego (puas, kecewa, terkejut) dan dibawah
22
pengamatan Superego. Hasil-hasil perilaku dari keputusan-keputusan ego tentang
bagaimana memuaskan keinginan-keinginan Id dan hambatan-hambatan superego.
(3) Kepentingan Masa Lalu Dalam Menentukan Perilaku
Menurut hampiran psikoanalitis, masa lalu seseorang dapat menjadikan suatu penentu yang
relatif penting bagi perilakunya. Sifat Id dan Superego adalah keduanya diturunkan, dan
kekuatan-kekuatan yang relatif dari Id, Ego dan superego adalah ditentukan oleh interaksi-
interaksi dan pengembangannya dimasa lalu.
Hampiran kognitif tidak diperhitungkan masa lalu (ahistoric). Pengalaman masa lalu hanya
menentukan pada struktur kognitif. Adapun perilaku adalah suatu fungis dari pernyataan-
pernyataan masa sekarang dari sistem kognitif seseorang, dengan tanpa memperhatikan
bagaimana pernyataan-pernyataan itu isa masuk ke dalam sistem tersebut.
Teori reinforcement, bersifat historis, suatu respon seseorang pada suatu stimulus tertentu
adalah menjadi suatu fungsi dari sejarah lingkungannya (misalnya bagaimana seringnya dan
dengan cara apa suatu respon dihargai pada masa lalu).
(4) Tingkat dari Kesadaran.
Didalam hampiran kognitif memang ada aneka ragam tingkatan kesadaran, tetapi dalam
kegiatan mental yang sadar seperti misalnya: mengetahui, berpikir, dan memahami
adalah dipertimbangkan sangat penting.
Dalam teori reinforcement tidak ada perbedaan antara sadar dan tidak sadar. Dalam
kenyataannya, biasanya aktivitas mental dipertimbangkan menjadi bentuk lain dari perilaku
dan idak dihubungkan menjadi bentuk lain dari perilaku dan tidak dihubungkan dengan kasus
kekuasaan apapun. Aktivitas mental seperti berpikir dan berperasaan dapat saja diikuti
dengan perilaku terbuka. Tetapi hal tersebut bukan berarti bahwa berpikir dan berperasaan
dapat menyebabkan terjadinya perilaku terbuka.
Dalam hampiran psikoanalitis hampir sebagian besar aktivitas mental adalah tidak sadar.
Aktivitas tidak sadar dari Id dan Superego secara luas menentukan perilaku.
23
(5) Data
Didalam hampiran kognitif, data atas sikap-sikap, nilai-nilai, pengertian, dan penghargaan
pada dasarnya dikumpulkan lewat survei dan kuesioner.
Hampiran reinforcement mengukur stimuli lingkungan dan respon materi atau fisik yang
dapat diamati, lewat observasi langsung atau dengan pertolongan sarana teknologi.
Hampiran psikoanalitis menggunakan data ekspresi dari keinginan-keinginan, harapan-
harapan, dan bukti penekanan dan bloking dari keinginan tersebut lewat analisa mimpi,
asosiasi bebas, teknik-teknik proyektif, dan hipnotis.
Perilaku dan Perbedaan Individu
a. Karyawan yang memasuki suatu organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungan
yang baru, orang-orang baru, dan tugas-tugas baru. Cara orang menyesuaikan diri dengan
situasi dan orang lain sebagian besar akan tergantung pada susunan psikologis dan latar
belakang mereka.
b. Proses persepsi individu membantu orang menghadapi kenyataan dunia. Orang
dipengaruhi oleh orang lain, situasi, kebutuhan, dan pengalaman waktu lampau. Selain
manajer berpersepsi terhadap karyawan, mereka juga berpersepsi terhadap manajer lain.
c. Sikap berkaitan dengan pola perilaku dalam suatu cara yang kompleks. Sikap itu
diorganisasi dan memiliki dasar emosional untuk kebanyakan hubungan antar pribadi
seseorang. Mengubah sikap sangat sulit dan paling tidak memerlukan kepercayaan dari
orang yang berkomunikasi dan pesan yang meyakinkan.
d. Kepuasan kerja ialah sikap yang dimiliki pekerja tentang pekerjaan mereka. Manajer
harus tanggap terhadap penemuan riset bahwa seorang pekerja yang merasa puas tidak
dengan sendirinya seorang yang berprestasi lebih tinggi.
e. Kepribadian berkembang jauh sebelum seseorang memasuki suatu organisasi.
Kepribadian dipengaruhi oleh faktor keturunan, budaya, dan faktor sosial. Berasumsi bahwa
kepribadian dapat diubah dengan mudah, dapat menimbulkan kefrustasian manajemen dan
masalah-masalah etis. Manajer harus mencoba mengubah kepribadian tersebut agar cocok
dengan model orang ideal.
f. Sejumlah variabel kepribadian seperti tempat pengendalian (locus of control), kreativitas,
androgini, dan Machiavellianisme telah dibuktikan mempunyai hubungan dengan perilaku
dan prestasi. Meskipun sulit untuk diukur, variabel-variabel ini sangat penting untuk
menjelaskan dan meramalkan perilaku individu
Dasar Pemahaman Perilaku
Pengamatan dan analisis manajer tentang perilaku dan prestasi individu memerlukan
pertimbangan ketiga perangkat variabel yang secara langsung mempengaruhi perilaku individu
24
dan hal-hal yang dikerjakan pegawai yang bersangkutan (umpamanya menghasilkan keluaran,
menjual mobil, memperbaiki mesin). Ketiga perangkat variabel tersebut dikelompokkan dalam :
individu, psikologis, dan keorganisasian. Di dalam setiap perangkat terdapat sejumlah
subperangkat. Contohnya, variabel individu mencakup kemampuan dan ketrampilan, latar
belakang, dan variabel demografis. Gambar 3- menunjukkan bahwa perilaku pegawai bersifat
komples, karena perilaku tersebut dipengaruhi oleh berbagai variabel pengalaman. Gambar 3-1
menyajikan beberapa faktor seperti kemampuan dan ketrampilan pegawai, bakat psikologis
pegawai, dan tanggapan pegawai terhadap variabel keorganisasian seperti imbalan (balas jasa)
yang diberikan dan pola pekerjaan yang bersangkutan.
Apakah manajer dapat mengubah, membentuk, atau menata kembali perilaku
merupakan masalah yang banyak diperdebatkan para ahli ilmu perilaku dan manajer praktikus.
Sebagai contoh, pernah disepakati bahwa perubahan setiap variabel psikologis memerlukan
diagnosis, keahlian, kesabaran, dan pemahaman manajer. Tetapi tidak ada metode universal
berupa kesepakatan, yang dapat digunakan oleh manajer untuk mengubah kepribadian, sikap
dan persepsi, atau pola belajar. Pola perilaku orang selalu berubah, meskipun hanya sedikit. Dan
setiap manajer tentunya ingin mengadakan perubahan perilaku yang menghasilkan prestasi yang
lebih baik.
Perilaku manusia terlalu komples untuk diterangkan dengan suatu penyemarataan yang
dapat diterapkan untuk semua orang. Oleh karena itu, hanya percontoh dari beberapa variabel
yang relevan mempengaruhi perilaku manusia yang disajikan dalam gambar 3-1. meskipun
demikian, lingkupan setiap variabel yang disajikan dalam gambar tersebut adalah diluar cakupan
buku ini. Sebagian besar perhatian kita akan dipusatkan pada tiga variabel psikologis utama,
yaitu persepsi, sikap, dan kepribadian. Variabel belajar dan motivasi akan dibahas dalam bab 4
dan 5. penyajian variabel organisasi akan ditemukan pada bab lain buku ini.
25
Gambar 3-1 : Variabel yang Mempengaruhi Perilaku dan Prestasi
Gambar 3-1 menunjukkan bahwa praktek manajerial yang efektif menghendaki agar
perbedaan perilaku individual diakui, dan jika mungkin dipertimbangkan ketika bertugas
menangani perilaku organisasi. Untuk memahami perbedaan individu, seorang manajer harus (1)
mengamati dan mengakui perbedaan tersebut, (2) mempelajari hubungan antara variabel yang
mempengaruhi perilaku individu, dan (3) menemukan hubungan tersebut. Sebagai contoh,
seorang manajer akan berada pada posisi yang baik dalam mengambil keputusan, jika ia
mengetahui sikap, persepsi, dan kemampuan mental pegawai, dan kaitan variabel tersebut
dengan variabel lainnya. Juga penting diketahui pengaruh masing-masing variabel terhadap
prestasi. Jika mampu mengamati perbedaan tersebut, memahami hubungannya, dan
meramalkan pertaliannya, usaha menajerial untuk meningkatkan prestasi akan menjadi lebih
mudah.
Perilaku seperti disajikan galam gambar 3-1 adalah sesuatu yang dikerjakan orang.
Berbicara dengan manajer, mendengarkan saran rekan sekerja, menyusun laporan, mengetik
memo, dan menempatkan unit barang yang siap ke dalam gudang adalah “perilaku”. Juga
melamun, membaca buku ini, dan belajar bagaimana menggunakan sistem akuntansi
perusahaan, semuanya termasuk perilaku. Kerangka kerja yang umum menunjukkan bahwa
perilaku tergantung pada tipe variabel seperti pada gambar 3-1. jadi, apabila dinyatakan bahwa B
– f (I, O, P), berarti bahwa perilaku seorang pegawai adalah fungsi dari individu (I), organisasi
(O), dan variabel psikologis (P). perilaku yang menghasilkan pekerjaan merupakan keunikan
masing-masing orang, proses yang melandasinya sama bagi setiap orang.
Setelah bertahun-tahun teori dan riset dikembangkan, akhirnya secara umum disepakati,
bahwa :
1. Perilaku timbul karena sesuatu sebab
2. Perilaku diarahkan kepada tujuan
3. Perilaku yang dapat diamati (masih) dapat diukur
26
Variabel Individu kemampuan dan keterampilan
Mental Fisik
Latar belakangKeluargaTingkat SosialPengalaman
DemografisUmurAsal-usulJenis Kelamin
Perilaku Individu(apa yang dikerjakan orang)
Prestasi(hasil yang diharapkan)
Variabel OrganisasiSumber DayaKepemimpinanImbalanStrukturDesain Karyawan
Variabel PsikologisPersepsiSikapKepribadianBelajarMotivasi
4. Perilaku yang tidak langsung dapat diamati (seperti : berpikir, berpersepsi) juga penting
dalam mencapai tujuan
5. Perilaku bermotivasi.
Untuk menekan pokok kesepakatan tersebut, kita pertimbangkan kembali kasus Yudi
(dalam Perdebatan Isyu Organisasi), yang biasanya berprestasi sedang-sedang saja, tetapi
sekarang berprestasi dengan baik. Analisis manajer atas perubahan perilaku ini sebagai berikut.
Yudi baru-baru ini meningkatkan usahanya dalam berkarya. Ia telah memperlihatkan minat yang
lebih baik terhadap pekerjaan, dan ia juga menaruh minat terhadap suatu lowongan di bagian
lain. Ini berarti bahwa peningkatan prestasi terjadi karena Yudi termotivasi untuk bekerja lebih
giat agar memperoleh promosi.
Hasil yang diharapkan dari setiap perilaku pegawai ialah prestasi. Salah satu tugas
penting manajer adalah merumuskan prestasi lebih dahulu, yaitu menentukan hasil apa yang
diharapkan. Dalam organisasi, variabel individu, keorganisasian, dan psikologis tidak hanya
mempengaruhi perilaku tetapi juga prestasi. Perilaku yang berhubungan dengan prestasi adalah
perilaku yang berkaitan langsung dengan tugas-tugas pekerjaan dan yang perlu diselesaikan
untuk mencapai sasaran suatu pekerjaan. Bagi seorang manajer, hubungan prestasi-perilaku
mencakup berbagai tindakan, seperti pengidentifikasian masalah perencanaan,
pengorganisasian dan pengendalian pekerjaan pegawai; dan menciptakan iklim motivasi bagi
pegawai.
Karena perhatian manajer dipusatkan kepada perilaku yang berhubungan dengan
prestasi, ia berusaha mencari cara untuk mencapai prestasi optimal. Jika pegawai tidak
berprestasi baik atau konsisten, manajer harus menelidiki masalah tersebut. Ada enam
pertanyaan yang dapat membantu manajer memusatkan perhatian atas masalah prestasi.
1. Apakah pegawai mempunyai keahlian dan keterampilan untuk melaksanakan
pekerjaan ?
2. Apakah pegawai mempunyai sumber yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan ?
3. Apakah pegawai sadar akan masalah prestasi ?
4. Kapankah masalah prestasi itu muncul?
5. Apakah reaksi rekan sekerja pegawai yang bersangkutan atas masalah prestasi ?
6. Apakah yang dapat saya (manajer) lakukan untuk membantu menanggulangi masalah
prestasi ?
Pertanyaan-pertanyaan tersebut dan jawabannya menunjukkan kerumitan perbedaan perilaku
individu dan prestasi mereka. Hal itu juga menunjukkan bahwa jika masalah prestasi dapat
diidentifikasi, diperlukan bentuk-bentuk tindakan manajerial.
Variabel Individu
27
Tabel 3-1 : Kemampuan Mental = Intelegensia
Kemampuan Mental Uraian
1 Keluwesan dan perimbangan kecepatan
Kemampuan “mengingat” konfigurasi visual
2 Kefasihan Kemampuan untuk mengutarakan kata-kata, ide dan pernyataan lisan
3 Jalan pikiran secara induktif Kemampuan merumuskan dan menguji hipotesis yang ditujukan untuk menemukan hubungan (perkaitan)
4 Ingatan yang luar biasa Kemampuan untuk mengingat kepingan-kepingan material yang tak bersangkutan dan mengingat kembali
5 Rentang ingatan Kemampuan untuk mengingat kembali dengan sempurna, untuk reproduksi segera, dari serangkaian pokok masalah, setelah hanya satu pokok disajikan dari rangkaian itu.
6 Kecakapan dalam angka-angka Kemampuan memanipulasi angka-angka dengan cepat dalam cara berhitung
7 Kecepatan berpersepsi Kecepatan menemukan angka-angka, membuat perbandingan, dan menangani tugas-tugas sederhana yang menyangkut persepsi visual
8 Jalan pikiran secara deduktif Kemampuan mempertimbangkan dasar pikiran yang ada menjadi kesimpulan penting
9 Orientasi dan visualisasi ruang Kemampuan menanggapi pola ruang dan memanipulasi atau mentransformasi gambaran pola ruang
10 Pemahaman lisan Pengetahuan tentang kata-kata dan artinya, termasuk penggunaan pengetahuan ini.
Ketrampilan Fisik Uraian
1 Kekuatan dinamis Ketahanan otot dalam menggunakan tenaga secara berlanjut atau berulang
2 Tingkat kelenturan Kemampuan melenturkan atau merentangkan tubuh atau otot belakang
3 Koordinasi tubuh nyata Kemampuan mengkoordinasi tindakan beberapa bagian tubuh ketika tubuh sedang bergerak
4 Keseimbangan tubuh nyata Kemampuan memelihara keseimbangan dengan isyarat non-visual
5 Stamina (daya tahan) Kapasitas menahan usaha maksimum yang memerlukan pengerahan kardiovaskular
28
Gambar 3-2 : Proses Terjadinya Persepsi
III. Penutup
3.1 Evaluasi :
1. Jelaskan dengan singkat hampiran kognitif, reinforcement, dan psikoanalis
2. Jelaskan variabel yang mempengaruhi perilaku dan persepsi
Daftar Pustaka:
A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.
B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.
C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.
D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano.
E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.
F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta.
G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta.
H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan.
I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.
J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya.
K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.
Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE DNA
29
Stimulus (contoh sistem imbalan organisasi, gaya persuasi yang digunakan oleh penyelia arus pekerjaan)
ObservasiStimulus
Bab IV. Perilaku Individu – Tinjauan Perilaku Individu dalam Organisasi
I. Pendahuluan
1.1 Deskripsi Singkat
Bab 4 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi
kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain: Perilaku individu, Perbedaan
Perilaku Individu, dan Perilaku individu dalam organisasi.
1.2. Standar Kompetensi
Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki
bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara
pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-
konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya
manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi
terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.
1.3 Kompetensi Dasar
Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)
mahasiswa mengetahui dan mampu menganalisis dan memahami perilaku dan perbedaan
individu proses perilaku manusia dasar berupa kepribadian dan kemampuan yang terbentuk
dalam perilaku individu, juga memahami dan metode mengelola stress dari individu.
II. Penyajian
2.1 Perilaku dan Perbedaan Individu
Tinjauan Perilaku individu dalam organisasi perilaku merujuk pada segala sesuatu yang
seseorang lakukan, pikirkan, maupun rasakan. Perilaku juga merupakan respon dari seseorang
terhadap stimulus dari sekelilingnya/lingkungan.
Perilaku juga dapat dilihat berdasarkan bentuknya, misalnya perilaku internal dan
perilaku eksternal. Perilaku internal meliputi semua respon yang terjadi dalam diri seseorang dan
seringkali tidak terlihat nyata. Komponen perilaku internal biasanya berupa perasaan, emosi,
pikiran dan peristiwa pribadi. Sedangkan perilaku eksternal meliputi semua respon yang dapat
dilihat orang.
Perilaku dilingkungan kerja dapat berbentuk :
30
Formal Non Formal Informal
Perilaku merupakan interaksi antara individu dengan lingkungan. Perilaku individu dalam
organisasi merupakan interaksi antara karakteristik individu dengan karakteristik organisasi
Faktor-faktor yang mempengaruhi tingkah laku dan hasil tingkah laku :
1. Individu secara alami
2. Situasi yang alamiah yang ditemukan oleh individu itu sendiri.
Dengan begitu, kita perlu mengartikan tingkah laku adalah respon individu pada stimulasi dalam
bentuk tindakan/ sebagaimana kita telah ketahui sebelumnya bahwa salah satu model tentang
perilaku manusia adalah dipengaruhi oleh faktor fisiologis, psikologis dan lingkungan. Selain itu
kita juga dapat pula melihat komposisi perilaku individu secara alamiah, seperti terlihat pada
skema berikut :
1. Keturunan2. Lingkungan3. Kebudayaan 4. Pembelajaran
Individu membagi kesenangan/kebiasaan dan beberapa perbedaan atau keunikan individu
berbeda, karena tidak ada dua individu yang sama, tetapi membagi beberapa kebiasaan.
1. Biologis
2. Kebudayaan
3. Kebiasaan yang mengarah pada pengalaman yang biasa
31
Tingkah laku sepenuhnya ditujukan pada penyelesaian tugas atau ujian tertentu dari kewajiban organisasi formal
Tingkah laku yang memfasilitasi penyelesaian tugas-tugas/ujian-ujian dengan mengambil inisiatif anggota dan tingkah laku informal yang ditujukan pada tujuan formal
Tingkat laku sepenuhnya ditujukan pada kepuasan-kepuasan manusia dan kebutuhan sosial dan dihubungkan pada ujian penampilan
Tingkah Laku
Individu berbeda dalam:
1. Kepekaan/sensitif 2. Tanggapan terhadap sesuatu yang dimainkan,
3. Kepandaian 4. Minat
5. Dorongan/semangat/motivasi 6. Kepribadian
Tingkah laku juga dipandang sebagai hasil dari interaksi antara stimulus dan organisme,
daripada reaksi organisme pada stimulus (persepsi).
Tingkah laku sebagai hasil dari interaksi stimulus organisme. Kita dapat melihatnya dalam
berbagai pandangan yang berbeda.
(1) Sepasang huruf x (2) Dua v (normal dan tidak) (3) w atas m
(4) Permata dengan cambang-cambang disisinya
Orang-orang harus terbuka pada segala sesuatu seperti ini, jadi sepertinya mampu melihat
pendapat orang lain sebagaimana yang mereka tunjukkan. Interaksi ini penting seperti kita sadari
bagaimana orang-orang berinteraksi (pekerja-pekerja dan majikan-majikan).
Sebab musabab dalam kelakukan.
The SOBA Model
S O B A
S (Stimulus) = Perangsang/keadaan Pendorong/situasiO (Organisme) = Manusia (fisik & non fisik)B (Behavior) = KelakuanA (Attainment) = Pencapaian
Keterangan :
KeturunanPerpindahan bahasa tubuhMerubah perangsanganSuaraKeperluan pemasokan oleh manusia secara biologisPikiran dan tanggapan emosi expresi wajahPenelitianPekerjaan rutinDari banyak mempelajari pengetahuan, keterampilan membutuhkan pendirian dan nilai-nilaiPenghindaran kecelakaanOrang lainPenyerangan dari orang lainPengawasan dari perbuatanDan beberapa aspek dan lingkungan untuk seseorang yang mana yang sensitif
S: Menggambarkan pendorong itu yang merangsang pengaturan tersebut. Tanggapan dari
pengaturan ditunjukkan oleh tanda anak panah pada kelakuan tersebut. Kelakuan didalam
mengarahkan perbuatan pada dunia luar menuntun pada pencapaian A. Pencapaian itu mungkin
merubah kondisi yang mendorong dan dengan demikian pengaruh kelakuan atau melalui
kelakuan berikut ini dengan penciptaan situasi yang baru bagi pengaturan tersebut.
32
Sejak pencapaian dipengaruhi oleh faktor-faktor perubahan didalam beberapa hal bahwa
kelakuan yang sama dapat memiliki sejumlah perbedaan pencapaian yang lebih dapat dicapai
oleh penempatan tekanan pada kelakuan dari pencapaian dan mencari pencapaian yang
sederhana dengn mempelajari faktor-faktor yang mempengaruhi kelakuan tersebut.
Aplikasi (penerapan)
Pekerja bertindak berbeda dengan seorang pengawas
Beberapa orang benci kehadirannya karena meraka melihatnya sebagai budak pengemudi.
Yang lain-lain mungkin meremehkan dan melihat sebelah mata nilainya, karena mereka
melihatnya sebagai orang yang gugup, takut (grogi), lekas marah.
Yang lainnya mungkin senang menyuruhnya untuk membantu mereka dan menghormatinya
sebagai seorang yang melakukan pekerjaannya.
Pengawas dapat mempertimbangkan dirinya sendiri sebagai teman yang berhati baik yang
memperhatikan minat pekerjaannya dengan serius dan percaya bahwa dia benar-benar harus
mempunyai lebih sedikit menghormati kerja semua orang bahkan ketika dia menyatakan mereka
mirip atau serupa.
Bagaimana seorang memandang orang lain tergantung pada faktor-faktor berikut ini :
1. Temperatur
2. Keadaan lemah
3. Kontak-kontak terdahulu dengannya (pengalaman masa lalu)
4. Kepribadian Individu.
Pemahaman Tingkah laku dapat tercapai bila:
Seseorang mampu (harus) membedakan stimulus dimana Individu akan bergerak/bertindak,
serta menemukan bagaimana stimulus disusun.
Stimulus ini diberikan arti melalui persepsi dan tingka laku yang dibedakan dengan arti.
Contoh : Gerakan cepat adalah ancaman. Gerakan lambat adalah pada umumnya ditafsirkan
suatu hal yang ramah.
Kepandaian dan Kelakuan :
Peranan penting kelakuan perseorangan itu membawa kepada beberapa kepandaian/prestasi
baik yang diinginkan maupun yang tidak diinginkan tetapi akan selalu ditampilkan/ditunjukkan
dari kelakuan bukan penyebab dari kelakuan :
1. Perpindahan kelakuan
2. Kedipan mata melindungi mata
3. Penjatuhan sebuah peralatan yang berat mungkin melukai kaki
4. Pelintasan lampu merah mungkin hasil tiket lalu lintas.
33
Maksud dan Pencapaian
Pencapaian kelakuan dari suatu peristiwa menyebabkan kita untuk mengevaluasinya. Dalam
peristiwa kelakuan kita boleh memberikan 2 pandangan yaitu : kita barangkali mengerti kelakuan
atau kita barangkali mengevaluasinya. Kita mengerti sebuah kelakuan tertentu sewaktu kita tahu
apa penyebabnya atau sewaktu kita mengetahui apa yang menyebabkan kelakuan sewaktu kita
menyetujui atau tidak menyetujuinya.
Penyampaian Kelakuan Secara Tepat
Seorang manajer/pimpinan harus memperoleh keterampilan menunjukkan kelakuan secara tepat.
Menunjukkan kelakuan secara tepat boleh diamati dan diperhitungkan. Anda boleh mengamati
kelakuan itu dari kedatangan untuk bekerja atau sebelum jam 08.30 pada pagi hari. Atau
penulisan tiga surat usaha sehari atau pembuatan beberapa komentar yang menghina (kritik).
Anda bisa mengamati kelakuan itu dari keadaan fisik yang baik atau pendirian yang tidak baik,
kemalasan atau ingkat motivasi yang tinggi.
Menunjukkan kelakuan secara tepat adalah apa yang anda lihat, apa yang anda ketahui telah
terjadi. Motivasi/dorongan yang tidak baik tidak dapat diamati dan merupakan sebuah
penambahan dari kelakuan orang mungkin mengamati kelakuan itu dari datang terlambat kerja
dan menafsirkan sebagai kelakuan yang tidak baik atau motivasi/dorongan yang tidak baik. Ada
kemungkinan mengamati kelakuan tersebut dan kedatangan awal kerja, jalan cepat di gang,
berbicara degan cepat dengan menafsirkan kelakuan ini menunjukkan motivasi yang baik. Anda
tidak mengamati dorongan, pendirian/mutu seperti ambisi, malas, disiplin, pribadi, penderita urat
saraf atau sombong. Anda hanya dapat mengamati dan mengukur kelakuan tersebut supaya
menyebabkan anda percaya bahwa individu/perorangan dikarakteristikkan oleh sifat pembawaan
umum. Ini penting untuk menunjukkan kelakuan secara tepat karena kelakuan ini dapat diamati
dan diukur, sehingga mungkin (perlu) dirubah. Kelakuan menyumbang daya produksi.
34
III. Penutup
3.1 Evaluasi :
1. Jelaskan perilaku Individu merupakan interaksi Individu dengan lingkungan,
2. Perilaku Individu merupakan interaksi antara karakteristik Individu dengan karakteristik
organisasi
3. Jelaskan the SOBA model
4. Individu berbeda dalam hal apa saja ?
Daftar Pustaka:
A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana
Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.
B.------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.
C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.
D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano.
E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke
Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.
F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta.
G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta.
H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember,
Tidak dipublikasikan.
I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan
Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.
J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra
Media, Surabaya.
K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and
Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY :
Prentice Hall.
Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE DNA
35
Bab V. Perilaku Individu – Stress dan Individu
I. Pendahuluan
1.1 Deskripsi Singkat
Bab 5 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi
kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain perilaku individu yang berkaitan
dengan stress dan individu itu sendiri
1.2. Standar Kompetensi
Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki
bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara
pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-
konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya
manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi
terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.
1.3 Kompetensi Dasar
Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)
mahasiswa mengetahui dan mampu menganalisis dan memahami perilaku dan perbedaan
individu proses perilaku manusia dasar berupa kepribadian dan kemampuan yang terbentuk
dalam perilaku individu, juga memahami dan metode mengelola stress dari individu.
II. Penyajian
2.1 Perilaku dan Perbedaan Individu
Minat terhadap masalah stress pekerjaan telah meluas pada tahun-tahun belakangan ini.
Namun pengalaman tentang stress bukanlah hal yang baru; para leluhur kita penghuni gua
mengalaminya setiap waktu mereka meninggalkan gua dan bertemu dengan musuh mereka,
harimau bergigi pedang. Harimau masa lampau telah pergi, tetapi mereka digantikan oleh
pemangsa-pemangsa lain – beban kerja yang berlebihan, boss pengomel, batas waktu, inflasi
yang berlebihan, pekerjaan yang dirancang dengan buruk, ketidakharmonisan perkawinan,
dorongan untuk mengimbangi Habibie. Pemangsa-pemangsa yang bersifat kerja dan bukan kerja
ini berinteraksi dan menciptakan stress bagi individu di tempat kerja dan di luar tempat kerja. Bab
ini terutama akan menitikberatkan perhatian pada individu yang bekerja dalam organisasi dan
pada stress yang tercipta pada lingkungan ini. Banyak stress yang dialami orang-orang dalam
36
masyarakat industri berasal dari organisasi; banyak stress yang berasal dari
manapunmempengaruhi perilaku dan prestasi kita dalam organisasi yang sama.
Apakah Stress itu ?
Stress berarti satu urutan hal-hal yang sangat berbeda bagi orang yang berbeda. Para
usahawan memandang stress sebagai frustasi atau ketengan emosional; pengawas lalu lintas
udara memandangnya sebagai masalah kesiap-siagaan dan konsentrasi; ahli biokimia
memandang sebagai suatu kejadian kimia murni. Secara sederhana, lebih baik memandang
stress sebagai sesuatu yang melibatkan interaksi antara individu dengan lingkungan.
Kebanyakan definisi tentang stress mengakui individu dengan lingkungan tersebut dengan
ukuran interaksi stimulus, interaksi tanggapan, atau interaksi tanggapan dengan stimulus.
Definisi Stimulus
Definisi stimulus stress adalah sebagai berikut; Stress adalah kekuatan atau stimulus
menggerakkan individu sehingga menghasilkan suatu tanggapan ketegangan, dimana
ketegangan tersebut, dalam pengertian fisik, mengalami perubahan bentuk. Persoalan yang
timbul dari definisi ini ialah bahwa ia tidak berhasil mengakui bahwa dua orang yang menjadi
sasaran tingkatan stress yang sama mungkin menunjukkan tingkat ketegangan yang berbeda.
Definisi Tanggapan
Definisi tanggapan stress adalah sebagai berikut: Stress adalah tanggapan fisiologis
atau psikologis seseorang terhadap lingkungan penekan (stressors), dimana penekan adalah
kejadian ekstern atau situasi yang secara potensial mengganggu. Dalam definisi stimulus, stress
adalah kejadian ekstern, disini ia adalah tanggapan intern. Definisi ini tidak berhasil
memungkinkan setiap orang untuk meramal sifat tanggapan stress atau bahkan apakah
tanggapan tersebut akan benar-benar ada.
Definisi Tanggapan – Stimulus
Contoh definisi tanggapan stimulus adalah bahwa stress merupakan konsekuensi dari
interaksi antara stimulus lingkungan dan tanggapan dari individu yang bersangkutan. Stress
dipandang lebih dari sekedar stimulus atau tanggapan; stress adalah hasil dari suatu interaksi
yang unik antara kondisi stimulus dalam lingkungan dan kecenderungan individu menanggapi
dengan cara tertentu.
Definisi Kerja
Masing-masing dari ketiga definisi tersebut mengajukan wawasan tenrtang hal-hal yang
menimbulkan strees. Oleh karena itu, masing-masing digunakan untuk mengembangkan suatu
definisi kerja untuk bab ini. Kami mendefinisikan stress sebagai :
37
Suatu tanggapan adaptif, ditengahi oleh perbedaan individual dan/atau proses psikologis, yaitu
suatu konsekuensi dari setiap kegiatan (lingkungan), situasi, atau kejadian eksternal yang
membebani tuntutan psikologis atau fisik yang berlebihan terhadap seseorang.
Definisi kerja ini melikiskan stress dalam suatu gambaran yang lebih negatif
dibandingkan dengan kebanyakan definisi lainnya, yang menempatkan sebagai suatu istilah
netral. Akan tetapi, kita telah memasukkan istilah berlebihan dalam definisi kita. Tentunya, tidak
semua stress bersifat negatif. Stress yang positif, yang dikemukakan oleh Dr. Hans Selye, ialah
eustress (dari kata Yunani eu, yang berarti baik, sebagai euphoria) yang mendorong dalam
pengertian positif. Eustress diperlukan dalam kehidupan kita. Akan tetapi karena terbatasnya
tempat kita tidak dapat mengembangkan pembahasan kita tentang eustress dalam bab ini.
Definisi kerja diatas memungkinkan kita memusatkan perhatian atas kondisi lingkungan
yang khas sebagai sumber stress yang potensial. Kondisi semacam itu disebut penekan
(stressors). Apsakah stress tersebut dirasakan atau dialami oleh seseorang atau tidak akan
tergantung pada karakteristik orang yang bersangkutan. Selanjutnya definisi tersebut
menekankan suatu tanggapan adaptif. Sebagian tanggapan kita terhadap stimulus dalam
lingkungan kerja tidak memerlukan adaptasi, dan karenaya bukan sumber stress yang benar-
benar potensial.
Suatu hal yang perlu diingat adalah keanekaragaman situasi yang tidak serupa – upaya
kerja, kejenuhan, ketidakpastian, ketakutan, timbulnya emosi – dapat menimbulkan stress. Oleh
karena itu, sangat sukar mengisolasi faktor tumggal sebagai penyebab satu-satunya.
Stress Psikofisiologis
Jika karena sesuatu alasan tanpa sengaja tangan anda menyentuh kompor yang panas,
beberapa kejadian dapat diramalkan akan terjadi. Anda akan merasa sakit. Dan juga akan ada
kerusakan jaringan kulit yang terkena kompor tersebut. Tergantung pada waktu reaksi anda,
anda segera menarik tangan dari kompor. Mungkin anda melontarkan kata-kata tertentu.
Kejadian tersebut menggambarkan suatu interaksi antara anda dengan lingkungan. Itu
adalah suatu kejadian yang mengakibatkan konsekuensi fisik dan psikologis. Hal tersebut juga
merupakan kejadian yang memproyeksikan tentang pengertian stress dan cara kita
menanggapinya secara fisik dan psikologis.
Sindrom Adaptasi Umum (General Adaptation of Syndrom/GAS)
Dr. Hans Selye, pelopor riset tentang stress menyusun konsep tanggapan psikologis
terhadap stress. Selye menganggap stress sebagai tanggapan yang tidak khas terhadap setiap
tuntutan terhadap organisme. Ia memberi nama ketiga fase reaksi pertahanan yang dibentuk
seseorang jika terjadi tress sebagai Sindrom Adaptasi Umum (GAS). Selye menyebut reaksi
pertahanan tersebut sebagai umum karena penekan menimbulkan dampak atas beberapa
38
bagian dari tubuh; adaptasi menunjukkan suatu rangsangan pertahanan yang dirancang untuk
membantu tubuh menyesuaikan atau menanggulangi penekan; dan sindrom menunjukkan bahwa
bagian-bagian reaksi yang terjadi lebih kurang bersamaan. Ketiga fase yang berbeda tersebut
diacuh sebagai peringatan, perlawanan, dan peredaan.
Tahap peringatan (Alarm stage) adalah tahap awal pengerahan dimana tubuh bertemu
tantangan yang ditimbulkan penekan. Jika penekan sudah dikenali, otak segera mengirim suatu
pesan biokimia ke seluruh sistem dalam tubuh. Denyut jantung meningkat, tekanan darah
menaik, pupil mata membesar, otot menegang, dan sebagainya.
Jika penekan berlanjut, GAS maju ke tahap perlawanan. Tanda-tanda yang
menunjukkan tahap perlawanan mencakup kejenuhan, kecemasan, dan ketegangan. Orang
tersebut sekarang sedang berjuang melawan penekan. Jika perlawanan terhadap penekan
tertentu kuat selama periode ini, perlawanan terhadap penekan lain lemah. Seseorang hanya
mempunyai sumber tenaga, konsentrasi, dan kemampuan terbatas. Individu sering lebih mudah
sakit selama periode stress tersebut dibandingkan pada waktu-waktu lainnya.
Tahap GAS yang terakhir ialah peredaan (exhaustion). Perlawanan yang panjang dan
terus menerus terhadap penekan yang sama pada akhirnya mungkin menghabiskan kekuatan
adaptif yang tersedia, dan sistem perlawanan terhadap penekan menjadi kendur. Sangat penting
untuk selalu diingat, bahwa pengaktifan GAS menempatkan tuntutan yang luar biasa terhadap
tubuh. Jelasnya, semakin sering GAS diaktifkan dan semakin lama ia bekerja, semakin usang
dan rusak mekanisme psikofisiologis. Tubuh dan otak mempunyai keterbatasan. Semakin sering
seseorang mendapat ancaman, melawan, dan terkuras oleh pekerjaan, atau bukan pekerjaan,
atau oleh interaksi dari kegiatan tersebut, semakin cenderung orang yang bersangkutan menjadi
jenuh, sakit, kuyu, dan berbagai konsekuensi negatif lainnya.
Stress dan Kerja : Sebuah Model
Bagi sebagian besar individu yang bekerja, bekerja itu lebih dari sekedar kewajiban 40
jam seminggu. Bahkan jika waktu kerja yang nyata 40 jam, jika kegiatan yang berkaitan dengan
pekerjaan tersebut ditambahkan – seperti waktu perjalanan ke dan dari tempat kerja, persiapan
untuk bekerja, dan waktu makan siang – maka kebayakan individu mempergunakan 10 jam atau
lebih seharinya untuk berbagai kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan tersebut.
Tidak hanya jumlah waktu yang banyak dipakai untuk kegiatan yang berkaitan dengan
perkerjaan, tetap banyak individu menemukan porsi penting kepuasan mereka dan identitas
dalam pekerjaannya. Konsekuensinya, kegiatan kerja dan non kerja saling bergantung.
Perbedaan antara stress di tempat kerja dan stress di rumah adalah suatu tiruan dalam keadaan
paling baik. Sumber stress di tempat kerja tercurah ke dalam kegiatan non kerja seseorang.
Sebagai konsekuensi adanya penekan yang dialami di tempat kerja, seseorang mungkin pulang
ke rumah dalam perasaan terganggu, marah, dan letih. Hal ini dapat mengakibatkan cekcok
39
dengan istri atau suami. Konflik perkawinan dapat menjadi sumber stress berikutnya yang pada
gilirannya menimbulkan dampak negatif atas prestasi kerja. Jadi, stress di tempat kerja dan
stress diluar kerja sering berkaitan. Akan tetapi, kepentingan kita dalam hal ini berkenaan dengan
penekan (stressors) ditempat kerja.
Agar dapat memahami lebih baik berkaitan antara stressor, stress, dan konsekuensinya,
kita telah mengembangkan suatu model integrasi antara sress dan kerja. Perspektif manajerial
digunakan untuk mengembangkan bagian-bagian dari model yang ditunjukkan pada gambar 7-2.
Model tersebut membagi stressor di tempat kerja ke dalam empat kategori : fisik, individu,
kelompok, dan organisasi. Model itu juga menyejikan lima kategori dampak stress yang potensial.
Dalam buku ini, secara khusus kita akan menekankan perhatian terhadap dampak yang
mempengarhui prestasi kerja.
Model tersebut memperkenalkan moderator (penengah). Moderator yang telah diteliti
oleh para peneliti stress pekerjaan meliputi umur, jenis kelamin, ketagihan kerja, harga diri, dan
keterlibatan dalam lingkungan masyarakat. Kita memilih untuk membahas, tiga moderator yang
telah menerima paling banyak perhatian dalam riset, yaitu Pola Perilaku Tipe A, kejadian-
kejadian perubahan dalam hidup (life change events), dan dukungan sosial (social support).
Konsekuensi Stress
Pengerahan mekanisme pertahanan tubuh bukanlah satu-satunya konsekuensi potensi
yang timbul dari adanya kontak dengan stressor. Dampak stress sangat banyak dan beragam.
Tentunya, beberapa diantaranya bersifat positif – seperti motivasi diri, rangsangan untuk kerja
keras, meningkatnya inspirasi untuk menikmati kehidupan yang lebih baik. Akan tetapi, banyak
juga stressor yang sifatnya mengganggu dan secara potensial berbahaya. Cox telah
mengindentifikasi 5 jenis konsekuensi dampak stress yang potensial. Kategori yang disusun Cox
meliputi :
Dampak subyektif : kecemasan, agresi, acuh, kebosanan, depresi, keletihan, frustasi, kehilangan
kesabaran, rendah diri, gugup, merasa kesepian.
Dampak perilaku (Behavioral effects) : Kecenderungan mendapat kecelakaan, alkoholik,
penyelagunaan obat-obatan, emosi yang tiba-tiba meledak, makan berlebihan, merokok
berlebihan, perilaku yang mengikuti kata hati, ketawa gugup.
Dampak kognitif : Ketidakmampuan mengambil keputusan yang jelas, konsentrasi yang buruk,
rentang perhatian yang pendek, sangat peka terhadap kritik, rintangan mental.
Dampak fisiologis : meningkatnya kadar gula, meningkatkan denyut jantung dan tekanan darah,
kekeringan di mulut, berkeringat, membesarnya pupil mata, tubuh panas dingin.
Dampat organisasi : Keabsenan, pergantian karyawan, rendahnya produktifitas, keterasingan
dari rekan sekerja, ketidak puasan kerja, menurunnya keikatan dan kesetiaan terhadap
organisasi.
40
Kelima jenis tersebut tidak mencakup seluruhnya, juga tidak terbatas pada dampak-
dampak dimana ada kesepakatan universal dan untuk hal itu ada bukti ilmiah yang jelas.
Kesemuanya hanya mewakili beberapa dampak potensial yang sering dikaitkan dengan stress.
Akan tetapi, jangan diartikan bahwa stress selalu menyebabkan dampak seperti yang disebutkan
diatas.
Dari perspektif manajerial, masing-masing dari kelima kategori dampak stress seperti
digambarkan dalam 7-2 adalah penting. Akan tetapi, pengunduran diri dan perilaku nonproduktif
seperti keabsenan, pergantian karyawan, alkoholik, dan penyalagunaan obat-obatan, merupakan
dampak yang mengganggu diukur dari hilangnya produktifitas dan biaya.
Pengunduran Diri (Withdrawal). Ketidak hadiran dan keluar dari pekerjaan adalah dua bentuk
perilaku pengunduran diri yang untuk sementara dapat mengurangi stress pekerjaan dalam
beberapa hal. Beberapa penelitian menunjukkan adanya hubungan antara stress pekerjaan
dengan keabsenan dan pergantian karyawan. Sebagai contoh, suatu studi menunjukkan bahwa
dalam jangka waktu 15 tahun terdapat peningkatan 22 persen dalam keabsenan dan pergantian
karyawan yang disebabkan masalah kesehatan fisik, sedangkan keabsenan yang dikaitkan
dengan masalah kesehatan psikologis meningkat 152 persen untuk pria dan 302 persen untuk
wanita.
Suatu studi terhadap 175 karyawan rumah sakit mengkaji stress sebagai satu penduga
(predictor) pergantian pegawai. Kewajiban keorganisasian, kepuasan kerja, dan kondisi kerja
tidak dapat menduga adanya pergantian karyawan. Akan tetapi, tingkat stress yang tinggi
merupakan suatu penduga yang penting dari tindakan meninggalkan rumah sakit. Para peneliti
menyimpulkan bahwa karyawan yang tingkat stressnya rendah mempunyai harapan masa
jabatan yang lebih lama di rumah sakit itu.
Kecanduan alkohol (Alcoholism). Kecanduan alkohol adalah suatu penyakit yang
dicirikan oleh minum alkohol berlebihan dan berulang-ulang yang mengganggu kesehatan
individu dan perilaku kerja. Mungkin tidak ada satu faktorpun yang daat menyebabkan
kecanduan alkohol, karena hal itu merupakan satu kesatuan yang rumit. Diukur dari segi biaya
masyarakat dan hilangnya produktifitas, kecanduan alkohol merupakan penyakit yang mahal.
Angka bunuh diri diantara para pecandu alkohol 58 kali angka bunuh diri karena alasan lainnya.
Kerugian biaya yang diukur dengan hilangnya hari kerja dan bakat yang disia-siakan diperkirakan
lebih dari $10 milyar setiap tahunnya. North American Rockwell Corporation yang mempunyai
100.000 karyawan, memasukan biaya sebesar $ 250 juta untuk penanggulangan kecanduan
alkohol dalam anggaran belanjanya. The Illionis Bell Telephone Company menetapkan upah
pergantian karyawan disebabkan kecanduan alkohol sebesar $ 418.500. untuk membendung
pengeluaran biaya semacam ini, makin banyak pengusaha yang menyusun program
pengawasan alkohol. Lebih dari 12.000 program bantuan jabatan sedang dilaksanakan dalam
41
berbagai organisasi. Salah satu program yang berhasil disajikan dalam close up berikut : lihat
studi kasus Close-Up : Organisasi Gang Satu Orang dari Digital Equipment Corporation (DEC)
Digital Equipment Corporation adalah sebuah perusahaan komputer raksasa, bermodal $
4 milyar dengan 70.000 karyawan, yang berhasil menanggulangi masalah kecanduan alkohol
dan penyelagunaan obat-obatan. Jim Kelly, seorang karyawan yang mempunyai latar belakang
menarik, bertanggung jawab sepenuhnya utnuk pertisipasi aktif pada DEC untuk membantu
karyawan yang mendapat kesukaran. Dahulunya Kelly adalah seorang pecandu obat-obatan,
seorang bekas pecandu alkohol, dan seseorang yang perna mengalami pembedahan perut
besar 10 kali ketika ia berusia 40 tahun. Ia membujuk menajemen DEC untuk mengijinkannya
membantu rekan sekerja yang terlibat masalah alkohol dan obat-obatan.
Pada mulanya usaha Kelly benar-benar informal. Pesan disampaikan dari mulut ke mulut
bahwa ia meluangkan waktu selama waktu makan siang dan istirahat minum kopi, bagi siapa
saja yang mempunyai masalah menyangkut alkohol dan obat-obatan. “pusat konsultasi” yang
ditentukannya terdiri dari sebuah bangku panjang dan beberapa kursi yang terletak disudut
pabrik dan tak menarik perhatian. Para pekerja mulai berdatangan mengunjungi Kelly setelah
diberi tahu bahwa hal-hal yang dikemukakan kepada Kelly akan dirahasiakan dan bahwa Kelly
dan perusahaan (yang tidak berserikat buruh) akan berusaha untuk membantu. Dengan biaya
yang dikeluarkan oleh perusahaan, Kelly memperoleh sertifikat sebagai seorang penyuluh korban
kecanduan alkohol.
Sekarang Kelly mencurahkan seluruh waktunya untuk membimbing karyawan yang
membutuhkan pertolongan. Ia rata-rata dikunjungi 10 orang setiap harinya. Perhatian dan
sikapnya telah menyebar diseluruh DEC. organisasi tersebut sekarang telah mempunyai program
bantuan bagi karyawan di 24 lokasi, sebagian besar dikelola oleh para ahli dari luar.
DEC tidak mengatakan berapa biaya program tersebut, dan manajer program
perusahaan tersebut mengatakan bahwa perusahaan bahkan tidak perduli mengira-ngira berapa
banyak yang diperoleh dengan adanya program itu. DEC adalah sebuah perusahaan yang
mengakui bahwa masalah alkohol dan obat-obatan telah terjadi ditempat kerja. Jika masalah
tersebut terjadi dalam masyarakat, hal tersebut juga terjadi di DEC dan disebagian besar
organisasi diseluruh negeri. Mengakui adanya masalah dan mengambil tindakan
penanggulangan adalah langkah yang ingin diprakarsai oleh DEC.
Tidak terdapat bukti adanya korelasi jenis stress kerja tertentu dengan penggunaan
alkohol sebagai suatu tanggapan atas stress. Akan tetapi, para peneliti telah menemukan bahwa
para pecandu alkohol mempunyai kebutuhan yang tinggi akan dukungan emosional, mengajukan
tuntutan yang agresif, mengambil keputusan dengan mudah karena mengikuti kehendak hati,
dan terlibat dalam usaha pengawasan dengan cara menekan. Sangat mengherankan kecanduan
alkohol tidak selalu diikuti oleh memburuknya prestasi kerja pada tahap awal penyakit tersebut.
42
Pada saat penyakit tersebut berkembang, kuantitas dan kualitas prestasi kerja pada akhirnya
mengalami penurunan.
Pengidentifikasian awal dari kecanduan alkohol adalah penting karena prognosis untuk
pengobatan yang berhasil lebih menguntungkan jika pengobatan dimulai pada tahap awal
penyakit tersebut. Para manajer dapat melihat berbagai ciri orang kecanduan alkohol, yang
meliputi :
1. Pada keabsenan yang berlebihan : senin, jum’at, dan hari-hari sebelum dan sesudah hari libur.
2. Ketidakhadiran yang sering dan tidak dapat dimaafkan.3. Datang terlambat dan pulang lebih awal.4. Pertimbangan dan keputusan yang buruk5. Penampilan pribadi yang lusuh.6. Meningkatnya kegugupan dan tangan yang tiba-tiba yang menggigil.7. Meningkatnya tuntutan biaya rumah sakit – dokter – operasi
Tanda-tanda ini dapat menunjukkan masalah agar manajer siap siaga. Penting bagi manajer
untuk memahami bahwa stress pekerjaan dapat menimbulkan kebutuhan seseorang akan
penggunaan alkohol. Juga penting bagi manajer untuk mengetahui bahwa bantuan para ahli
perlu diterapkan lebih awal jika orang yang bersangkutan ingin diobati dengan berhasil.
Selanjutnya, meskipun penggunaan alkohol berkembang sebagai tanggapan terhadap stress dan
membantu menghilangkan stress tersebut, jika pola penggunaan berkembang menjadi
kecanduan alkohol, maka dengan meminumnya dapat menjadi sumber stress.
Penyalagunaan Obat-obatan (Drug Abuse). Organisasi pada akhirnya menyadari adanya
masalah penyalagunaan obat-obatan. Beberapa perusahaan telah mengakui bahwa
penyalagunaan obat-obatan terjadi ditempat kerja dan mereka telah menggunakan berbagai cara
untuk memberantas masalah tersebut. Anjing-anjing pelacak obat-obatan untuk menggeledah
tempat kerja telah digunakan oleh Mobay Chemical Corporation di Baytown, Texas. Humprey &
Associates, sebuah perusahaan kelistrikan di Dallas, mengadakan tes darah terhadap siapa saja
yang mendapat kecelakaan ditempat kerja, dan Sunkist Product Group of Ontario, California,
mengharuskan karyawan yang berperilaku aneh di tempat kerja, mengambil tes air seni. Jenis
program deteksi obat-obatan tersebut telah mendapat kritik dan menimbulkan masalah hukum
yang serius. Akan tetapi, semakin banyak organisasi yang bergabung dalam aksi obat-obatan
demi kemanusiaan dan karena jumlah kerugian akibat penyalagunaan obat-obatan yang besar
yang diperkirakan $16,6 milyar setahun.
Salah satu penyebab penyalagunaan obat-obatan ialah stress yang bermula dari
pekerjaan. Perangsang dan halusinogen (seperti ganja dan cocaine), narkotik (seperti heroin dan
demerol), dan obat penenang hipnotis (obat bius tidur dan valium) digunakan oleh karyawan dari
seluruh lapisan pekerjaan untuk menghilangkan kebosanan, stress yang berlebihan, dan
masalah yang berkaitan lainnya. Agar dapat memberantas penyalagunaan obat-obatan, manajer
43
pertama-tama harus mengakui bahwa stress yang berkaitan dengan pekerjaan dapat menjurus
atau menimbulkan penyalagunaan obat-obatan. Selanjutnya, menjadi kepentingan manajer untuk
memberantas penyalagunaan obat-obatan tersebut melalui suatu program yang manusiawi dan
efektif. Sayangnya, penyalagunaan obat-obatan tidak hanya terjadi di tempat kerja, tetapi juga di
seluruh masyarakat. Pemberantasan obat-obatan mengharuskan manajer untuk memusatkan
perhatian utamanya pada dampak penggunaan obat tersebut atas prestasi kerja. Saran-saran
lain yang didasarkan atas pengalaman perusahaan yang berjuang melawan penyalagunaan
obat-obatan, ialah :
1. Susun dan komunikasikan kebijaksanaan yang jelas tentang penggunaan obat-obatan.
Manajemen harus memberitahu karyawan tentang resiko kesehatan dan keselamatan
yang disebabkan oleh obat-obatan dan bahaya yang mengancam di tempat kerja karena
penyalagunaan obat-obatan. Manajemen harus juga mengkomunikasikan bahwa undang
undang mewajibkan setiap orang untuk mematuhi hal itu.
2. Laksanakan kebijaksanaan anti penyalagunaan obat-obatan. Manajemen tingkat atas
harus mendukung para pengawas yang melaksanakan kebijaksanaan perusahaan
tentang obat-obatan.
3. Ketahui lebih dahulu masalah tersebut dan jangan kaget karenanya. Perusahaan perlu
waspada tentang seriusnya masalah penyalagunaan obat-obatan di dalam masyarakat.
Rumuskan kebijaksanaan tentang obat-obatan tersebut dan laksanakan secara
konsisten.
4. Pelihara hubungan yang baik dengan badan-badan yang melaksanakan peraturan
perundang undangan. Polisi diperlukan untuk mengambil tindakan dalam kasus yang
bersangkutan dan harus dipandang sebagai suatu bagian dari tim yang berjuang
memberantas penyalagunaan obat-obatan di tempat kerja.
5. Jangan mencoba menangani masalah tersebut sendirian; carilah bantuan para ahli.
Kebanyakan organisasi kurang mempunyai kemampuan dan keahlian yang diperlukan
untuk menyelidiki dan menemukan bukti penyalagunaan obat-obatan.
Organisasi yang telah mengembangkan dan menerapkan program anti obat-obatan telah
menerima peranan membantu karyawan yang mempunyai masalah obat-obatan yang ingin
mencari bantuan. Hal ini bukan hanya merupakan hubungan kepegawaian yang baik, tetapi baik
dari sudut pandang ekonomi. Pelatihan kembali, memperkerjakan pegawai baru, dan biaya
arbitrasi dapat dihindarkan, dan program anti obat-obatan yang dilaksanakan dengan baik dapat
menimbulkan kesan yang menyenangkan.
Kesehatan Fisik dan Mental
44
Dari konsekuensi stress yang potensial, konsekuensi fisiologis barangkali yang paling
sering diperdebatkan dan secara organisasi tidak berfungsi. Mereka yang membuat hipotesis
adanya hubungan antara stress dan masalah kesehatan fisik, pada akhirnya menyarankan
bahwa suatu tanggapan emosional berakibat terjadinya perubahan fisik seseorang. Sebenarnya
sebagian buku teks medis mengungkapkan bahwa antara 50 dan 75 persen penyakit berasal dari
stress.
Barangkali yang paling penting dari hubungan stress penyakit fisik yang potensial ialah
penyakit jantung koroner (Coronary Heart Disease – CHD). Meskipun sebenarnya tidak dikenal
dalam dunia industri 60 tahun yang lalu CHD sekarang menjadi penyebab setengah dari
kematian yang terjadi di Amerika Serikat. Penyakit tersebut begitu meluas sehingga pria Akerika
yang sekarang berumur antara 45 dan 55 tahun mempunyai kemungkinan 1 diantara 4 untuk
mati karena serangan jantung, dalam 10 tahun mendatang.
Faktor-faktor resiko tradisional seperti kegemukan, perokok, keturunan, kolesterol yang
tinggi, dan tekanan darah tinggi dapat menyebabkan tidak lebih 25 persen dari kejadian penyakit
jantung koroner. Oleh karena itu, ada pendapat medis yang mulai berkembang bahwa stress
pekerjaan dan stress kehidupan mungkin penyebab utama dari sisa yang 75 persen itu.
Bahkan tinjauan singkat ini tentang konsekuensi kesehatan dari stress tidak akan
lengkap tanpa menyebutkan dampak kesehatan mental. Korhouser meneliti secara luas
kesehatan mental para pekerja industri. Ia tidak menemukan hubungan antara kesehatan mental
dengan faktor-faktor seperti gaji, keamanan kerja, dan kondisi kerja. Melainkan timbul hubungan
yang jelas antara kesehatan mental dengan kepuasan kerja. Kesehatan mental yang buruk
dihubungkan dengan frustasi yang timbul karena tidak memperoleh kepuasan kerja.
Disamping frustasi, kecemasan, dan depresi yang mungkin dialami seseorang karena
mengalami stress yang hebat, mungkin akan mewujudkan dirinya dalam bentuk kecanduan
alkohol. Kira-kira 5 persen dari penduduk dewasa punya masalah tentang minum alkohol,
ketergantungan obat-obatan (lebih dari 150 juta resep obat-obatan ditulis setiap tahun di A.S) di
rumah sakitkan (lebih dari 25 persen tempat tidur rumah sakit diisi oleh orang-orang yang
mempunyai masalah pisikologis), dan kasus ekstrim, bunuh diri. Bahkan gangguan mental yang
minor yang ditimbulkan oleh stress, seperti ketidak mampuan berkonsentrasi atau berkurangnya
kemampuan memecahkan masalah, dapat menelan biaya sangat mahal bagi suatu organisasi.
Sebelum kita mengkaji bagian-bagian dari model stress dan kerja lebih terinci, perlu
dikemukakan beberapa hal yang penting diperhatikan. Model ini, atau setiap model yang
mencoba mengintegrasikan fenomena stress dan kerja, tidak seluruhnya lengkap. Terdapat
begitu banyak variabel penting sehingga pengobatan yang lengkap akan memerlukan tempat
lebih banyak. Selanjutnya, variabel yang akan dibahas hanya diajukan sebagai satu-satunya
variabel yang menyediakan perspektif manajerial tentang stress. Variabel-variabel tersebut
45
tentunya bukan merupakan variabel yang tepat untuk dipertimbangkan. Akhirnya, adanya ukuran
yang tepat dan dapat dipercaya benar-benar p[enting, karena program yang diprakarsai
manajemen untuk menanggulangi stress pada tingkatan yang optimal akan tergantung pada
bagaimana pengukuran variabel ini dan variabel lainnya.
Stressor Lingkungan Fisik.
Stressor (penekan) lingkungan fisik sering diberi nama penekan kera biru (blue-collar
stressor), karena lebih merupakan masalah dalam pekerjaan-pekerjaan teknis. Lebih dari 14.000
pekerja meninggal setiap tahunnya dalam kecelakaan industri (hampir 55 orang perhari atau 7
orang setiap jam kerja); dan lebih dari 100.000 orang pekerja menjadi cacat permanen setiap
tahun; dan karyawan melaporkan lebih dari 5 juta kecelakaan pekerjaan yang terjadi setiap
tahunnya. Perkiraan baru dari korban di tempat kerja kimiawi, radiasi, tekanan panas, pestisida,
dan bahan-bahan toxic lainnya, mendorong lembaga keselamatan dan kesehatan kerja nasional
(National Institute of Occupational Safety and Health – NIOSH) membuat estimasi bahwa
100.000 pekerja mungkin mati setiap tahunnya karena penyakit (yang ditimbulkan) industri yang
seharusnya dapat dicegah.
Banyak pekerja teknis yang gugup dan tertekan oleh konsekuensi kesehatan yang
diduga keras karena bekerja pada pekerjaannya yang sekarang. Sejak di undangkannya undang
undang keselamatan dan kesehatan kerja (Occupational Safety and Health act – OSHA) pada
tahun 1970, sebagian dari stress yang dialami seseorang telah berkurang. Pencapaian ini dapat
ditelusuri dari meningkatnya kesediaan para pengusaha atas ketentuan OSHA tersebut.
Tambahan lagi, banyak serikat buruh yang secara antusias mendukung undang undang tersebut.
Masalah masih tetap ada, dan pengadilan membebani manajeman dengan tanggung jawab atas
stress yang berkaitan dengan lingkungan fisik dan lingkungan kerja umumnya. Kompensasi
imbalan yang ditentukan juri telah meluas. Close-up berikut menggambarkan peranan
pengadilan dalam kasus stress pekerjaan. Kita harapkan dimasa yang akan datang peranan
pengadilan akan lebih penting.
Stressor Individu
Stressor pada individu telah diteliti lebih lama dibanding katagori lain konflik peranan
(role Conflict) adalah stressor individu yang paling banyak diteliti secara luas. Konflik peranan
terjadi bilamana penyesuaian terhadap seperangkat harapan tentang pekerjaan bertentangan
dengan penyesuaian terhadap seperangkat harapan lain. Segi-segi konflik peranan mencakup
perasaan tidak menentu oleh tuntutan yang berlawanan dari seorang penyelia (supervisor)
tentang pekerjaan, dan mendapat tekanan agar bekerjasama dengan orang yang anda rasa tidak
bisa cocok. Tanpa memperhatikan apakah konflik peranan disebabkan oleh kebijaksanaan
organisasi atau dari orang lain, konflik tersebut dapat menjadi penekan (stressor) yang penting
bagi sebagian orang.
46
Khan dan kawan-kawan melaporkan hasil suatu survei wawancara dari percontoh
(sampel) nasional tentang upah dan gaji karyawan pria, bahwa 48 persen dari peserta survei
mengalami konflik peranan. Dalam suatu studi dari Goddard Space Flight Center, ditentukan
bahwa 67 persen dari karyawan melaporkan beberapa konflik peranan. Studi juga menemukan
bahwa para pekerja yang menderita lebih banyak konflik peranan merasakan kepuasan kerja
yang rendah dan ketegangan yang lebih tinggi sehubungan dengan pekerjaan. Sangat menarik
dicatat, para peneliti juga menemukan bahwa semakin besar kekuasaan atau wewenang dari
orang yang mengirimkan pesan konflik peranan, semakin besar ketidak puasan kerja yang
diakibatkan oleh konflik peranan. Suatu studi yang lebih besar dan yang berorientasikan medis
menemukan bahwa bagi para pekerja ketatalaksanaan (white collar workers) konflik peranan
berkaitan dengan bacaan elektrokardiografik yang abnormal (abnormal electrocardiographic
readings). Dalam bab 8, perilaku kelompok, kita akan melihat bahwa konflik peranan juga
ditemukan dalam konflik yang terjadi didalam kelompok. Agar mereka melaksanakan pekerjaan
dengan baik, para karyawan memerlukan keterangan tertentu yang menyangkut tentang hal-hal
yang diharapkan untuk mereka lakukan dan hal-hal yang tidak harus mereka lakukan. Karyawan
perlu mengetahui hak-hak, hak-hak istimewa, dan kewajiban-kewajiban mereka. Ketaksaan
peranan (role ambiquity) adalah kurangnya pemahaman atas hak-hak, hak-hak istimewa, dan
kewajiban yang dimiliki seseorang untuk melaksanakan pekerjaan. Beberapa studi telah
menunjukkan persoalan ketaksaan peranan. Dari studi pada Goddard Space Flight Center, para
administrator, insinyur, dan ilmuwan mengisi skala stress ketaksaan peranan. Contoh-contoh
darah, tekanan darah, dan frekuensi denyut jantung telah diperoleh. Berdasarkan hal-hal itu
ditemukan bahwa ketaksanaan peranan secara nyata berkaitan dengan rendahnya kepuasan
kerja dan perasaan ancaman dari pekerjaan terhadap kesejahteraan mental dan fisik.
Selanjutnya, semakin lebih tidak jelas peranan seseorang dilaporkan, semakin rendah
pemanfaatan keahlian intelektual, pengetahuan, keahlian kepemimpinan orang tersebut.
Setiap orang pernah mengalami ‘beban layak pekerjaan’ (work overload) pada suatu
ketika. Beban lebih tersebut mungkin terdiri atas dua jenis yang berbeda; kuantitatif atau
kualitatif. Terlalu banyak harus melakukan sesuatu atau tidak cukup waktu untuk menyelesaikan
suatu pekerjaan adalah beban lajak kuantitatif (quantitatif overload). Dilain pihak beban lajak
kualitatif (qualitative overload) terjadi jika individu merasa bahwa ia kurang memiliki kemampuan
untuk menyelesaikan pekerjaan atau standar prestasi terlalu tinggi.
Dari sudut pandangan kesehatan, penelitian sejak tahun 1958 menunjukkan bahwa
beban lajak kuantitatif dapat menyebabkan perubahan bio kimia, khususnya kenaikan tingkat
kolesterol dalam darah. Juga telah dikemukakan bahwa beban lajak sangat berbahaya bagi
mereka yang mengalami kepuasan kerja yang sangat rendah. Studi lain menemukan beban lajak
dikaitkan dengan menurunnya kepercayaan diri, menurunnya motivasi kerja, dan meningkatnya
47
keabsenan. Beban lajak dapat juga tidak berakibat langsung menurunnya kualitas pengambilan
keputusan, rusaknya hubungan antar pribadi, dan meningkatnya kecelakaan.
Suatu studi menguji hubungan antara beban lajak, beban kurang, dan stress diantara 1.540
eksekutif perusahaan besar. Para eksekutif yang dilaporkan memiliki jenjang strees rendah dan
tinggi mempunyai lebih banyak masalah medis yang penting. Studi tersebut mengemukakan
bahwa hubungan antara stressor, stress, dan penyakit mungkin kurvalinier. Yaitu, mereka yang
mempunyai beban kurang dan mereka yang mempunyai beban lajak mewakili kedua ujung
sebuah kontinuum, masing-masing dengan masalah kesehatannya yang penting. Kontinuum
beban kurang dan beban lajak tersebut disajikan dalam gambar 7-3. Tingkat stress optimal
menyediakan keseimbangan yang terbaik antara tantangan, tanggung jawab, dan imbalan.
Setiap jenis tanggung jawab dapat merupakan beban bagi sebagian orang. Jenis
tanggung jawab yang berbeda berfungsi sebagai stressor dengan cara yang berbeda pula. Salah
satu mengkategorikan variabel ini ialah dalam ukuran tanggung jawab terhadap orang versus
tanggung jawab terhadap barang. Juru rawat unit perawatan intensif, ahli bedah syaraf, dan
pengawas lalu lintas udara masing-masing mempunyai suatu tanggung jawab yang besar
terhadap menusia. Suatu studi mendukung hipotesis bahwa tanggung jawab terhadap manusia
menimbulkan stress pekerjaan. Semakin besar tanggung jawab seseorang dilaporkan, semakin
besar kemungkinan orang tersebut banyak merokok, mempunyai tekanan darah tinggi, dan
menunjukkan kenaikan tingkat kolesterol. Sebaliknya, semakin besar tanggung jawab karyawan
yang bersangkutan terhadap barang, semakin rendah pula indikator tersebut.
Stressor Kelompok
Keefektifan setiap organisasi dipengaruhi oleh sifat hubungan antar kelompok. Terdapat
banyak karakteristik kelompok yang menjadi stressor kuat bagi sebagian individu. Sejumlah ahli
ilmu perilaku telah mengemukakan bahwa hubungan yang baik diantara anggota suatu kelompok
kerja merupakan faktor sentral bagi kesejahteraan individu. Hubungan yang buruk mencakup
rendahnya kepercayaan, rendahnya dukungan, dan rendahnya minat untuk mendengarkan dan
mencoba menanggulangi masalah yang dihadapi seorang karyawan. Studi dibidang ini telah
mencapai kesimpulan yang sama : ketidak percayaan terhadap rekan kerja berkaitan secara
positif terhadap tingginya ketaksaan peranan, yang menjurus pada kurangnya komunikasi
diantara orang-orang dan kepuasan kerja yang rendah.
Stressor Keorganisasian
Masalah dalam mempelajari stressor keorganisasian ialah pengidentifikasian stressor
yang paling penting. Partisipasi dalam pengambilan keputusan dianggap sebagai bagian
pekerjaan yang penting didalam organisasi bagi sebagian individu. “Partisipasi” menunjukkan
tingkat dimana pengetahuan, pendapat, dan ide seseorang diikut sertakan dalam proses
pengambilan keputusan. Partisipasi dapat menyebabkan stress. Sebagian orang merasa frustasi
48
dengan penangguhan yang sering dikaitkan dengan partisipasi dalam pengambilan keputusan.
Yang lainnya mungkin memandang bahwa ikut serta dalam pengambilan keputusan merupakan
ancaman terhadap hak-hak tradisional seorang penyelia atau manajer yang mempunyai hak
untuk mengambil keputusan akhir.
Struktur organisasi merupakan stressor lain yang jarang diteliti. Studi yang dilakukan
terhadap pramuniaga menguji dampak tatanan tinggi (struktur birokratis), medium, dan datar
(struktur yang kurang kaku) atas kepuasan kerja, stress, dan prestasi. Studi tersebut
menganjurkan bahwa pramuniaga dari tatanan yang strukturnya kurang birokratis kurang
mengalami stress, lebih banyak mengalami kepuasan kerja, dan berprestasi lebih efektif
dibandingkan dengan pramuniaga dari struktur medium dan tinggi.
Sejumlah penelitian telah menguji hubungan antara tingkat organisasi dengan dampak
kesehatan. Sebagian besar penelitian ini mengajukan gagasan bahwa resiko terkena masalah
kesehatan seperti jantung koroner meningkat sejalan dengan tingkatan organisasi. Akan tetapi,
tidak semua peneliti mendukung gagasan bahwa semakin tinggi kedudukan seseorang dalam
hirarki organisasi, semakin besar resiko kesehatannya. Suatu studi dari karyawan Du Pont
menemukan kejadian penyakit jantung berhubungan secara terbalik dengan tingkat gaji.
Sifat dari klasifikasi yang digunakan dalam studi tersebut menimbulkan kebingungan
tentang hasilnya. Sekarang kecenderungannya adalah mengkaji komponen-komponen pekerjaan
yang penting lebih mendalam, sebagai cara untuk menjelaskan dampak stress. Sebagai contoh,
beberapa studi telah mencoba menilai apakah meningkatnya ketidak aktifan atau intelektualitas
dan tuntutan emosional pekerjaan berakibat besar terhadap meningkatnya resiko penyakit
jantung koroner. Studi terdahulu menyumbang terhadap bentuk analisis dalam arti bahwa studi
itu menemukan bahwa pengemudi bus kota (pekerjaan terus duduk) dan kondektur (pekerjaan
aktif) mengidap penyakit jantung koroner lebih tinggi dibanding rekannya di daerah pinggiran
kota. Lebih banyak lagi penelitian yang diperlukan untuk menentukan apakah tuntutan pekerjaan
emosional lebih kuat dibandingkan dengan ketidak aktifan dalam menjelaskan kejadian masalah
kesehatan.
Kita hanya mempertimbangkan percontoh yang kecil dari sejumlah besar riset
keperilakuan dan medis yang tersedia tentang stressor, stress, dan kaitan dampaknya.
Keterangan yang diperoleh berlawanan dalam beberapa kasus, seperti riset keorganisasian
lainnya. Akan tetapi, apa yang diperoleh mengisyaratkan sejumlah hal penting, yaitu :
1. Terdapat hubungan antara stressor di tempat kerja dengan perubahan fisik, psikologis,
dan emosional seseorang.
2. tanggapan yang adaptif terhadap stressor di tampat kerja telah diukur dengan penilaian
diri, penilaian prestasi, dan tes bio kimia. Lebih banyak lagi pekerjaan harus dilakukan
untuk mengukur stress secara tepat di tempat kerja.
49
3. Tidak terdapat daftar urutan stressor yang berlaku secara universal. Setiap organisasi
mempunyai perangkat keunikan tersendiri yang harus diteliti.
4. Perbedaan individu menunjukkan mengapa stressor yang sama yang mengganggu dan
tidak dapat ditanggulangi seseorang bersifat menantang terhadap orang lainnya.
Moderator
Stressor mengakibatkan tanggapan berbeda dari orang yang berbeda. Sebagian orang
lebih mampu mengatasi suatu stressor dibandingkan yang lain, mereka dapat mengadaptasikan
perilaku mereka sedemikian rupa sesuai dengan arah stressor. Dipihak lain, sebagian orang
dipengaruhi oleh stress, yaitu mereka tidak dapat beradaptasi dengan stressor.
Model yang disajikan dalam gambar 7-2 menunjukkan bahwa berbagai faktor menengahi
hubungan antara stressor dan stress. Moderator adalah suatu kondisi, perilaku, atau karakteristik
yang memenuhi syarat hubungan natara kedua variabel. Dampaknya mungkin menguatkan atau
melemahkan hubungan tersebut. Hubungan antara jumlah liter bensin yang digunakan dengan
total kilometer yang dilalui, dipengaruhi oleh variabel kecepatan (moderator). Demikian juga
halnya, kepribadian seseorang dapat menengahi atau mempengaruhi tingkat individu mengalami
stress sebagai konsekuensi terjadinya hubungan dengan stressor tertentu.
Pola Perilaku Tipe A (Type A Behavior Pattern – TABP)
Penyakit jantung dan pembulu darah adalah penyebab utama kematian di Amerika
Serikat. Hampir 1 juta orang Amerika meninggal karena penyakit jantung dan pembulu darah
setiap tahun, dan lebih 40 juta orang Amerika dijangkiti bentuk tertentu dari penyakit tersebut.
Pada tahun 1950, dua ahli kardiologi dan peneliti, Meyner Friedman dan Ray Rosenman,
menemukan apa yang kemudian mereka sebut Pola Perilaku Tipe A (TABP). Mereka meneliti
kepustakaan medis dan menemukan bahwa faktor-faktor resiko koroner tradisional seperti diet
kolesterol, tekanan darah, dan keturunan tidak sepenuhnya dapat menerangkan atau
meramalkan penyakit jantung koroner (CHD-coronary heart disease). CHD adalah nama yang
diberikan untuk penyakit jantung dan pembulu darah yang dicirikan oleh kurangnya pasok
(suplai) oksigen ke dalam jantung. Faktor-faktor lain nampaknya memainkan peranan utama
dalam CHD. Melalui wawancara dan penelitian dengan pasien, mereka mulai menyingkap suatu
pola atau ciri-ciri perilaku.
Orang-orang TABP mempunyai karakteristik sebagai berikut :
Berjuang secara kronis untuk menyelesaikan sebanyak mungkin dalam waktu yang
paling singkat.
Bersifat agresif, ambisius, bersaing, dan memaksakan.
Berbicara secara eksplosif, sangat mendorong orang lain supaya menyelesaikan hal-hal
yang mereka katakan.
50
Tidak sabaran, tidak suka menunggu, karena menunggu membuang-buang waktu
Terbenam dengan target dan berorientasi kerja
Selalu bergulat, dengan orang, benda, dan kejadian-kejadian.
Sebaliknya, individu Tipe B bebas dari karakteristik tipe A dan umumnya tidak
merasakan tekanan konflik waktu atau orang. Tipe B mungkin mempunyai dorongan yang
sungguh-sungguh, ingin menyelesaikan sesuatu dan bekerja keras. Orang tipe B mempunyai
corak kepercayaan diri yang memungkinkannya bekerja dengan kecepatan yang tetap (steady
pace) dan tidak berpacu dengan waktu. Tipe A diumpamakan sebagai kuda paduan dan tipe B
sebagai kura-kura.
Sebagai ahli kardiologi, Friedman dan Rosenman mengamati berbagai pasien koroner,
yang kebanyakan bertipe A. suatu kejadian membuka tabir bagi mereka mengenai jenis individu
tipe A tersebut. Mereka memanggil seorang tukang untuk membetulkan bangku dan kursi di
ruang tamu rumah sakit. Setelah mengamati kursi itu, tukang tersebut bertanya bidang yang
mereka geluti sebagai dokter. Mereka memberitahunya bahwa mereka adalah ahli penyakit
jantung. Tukang tersebut menceritakan kepada mereka bahwa ia melihat sesuatu yang ganjil dari
kerusakan perabotan kursi kantor. Hanya ujung depan dari setiap tempat duduk yang rusak.
Friedman dan rosenman mengartikan hal itu sebagai petunjuk ketidaksabaran pasien mereka
yang duduk pada ujung tempat duduk mereka untuk menemui dokter. Tipe A cenderung untuk
berbuat seperti itu sementara menunggu dengan tidak sabat di sebuah kantor.
Sejak karya awal dari Friedman dan Rosenman tentang TABP, sejumlah penelitian telah
menemukan hal tersebut sebagai praduga awal suatu CHD. Tinjauan kepustakaan dan penelitian
baru-baru ini sangat menyerankan bahwa individu tipe A mempunyai kira-kira dua kali resiko
kejangkitan CHD ketimbang individu tipe B. selanjutnya faktor resiko dua kali lipat untuk orang
tipe A tersebut merupakan pengaruh bebas terhadap faktor resiko koroner tradisional.
Kelompok Studi Western Collaborative. Studi jangka panjang yang disebut studi Western
Collaborative dimulai pada awal tahun 1960-an. Studi ini menggunakan lebih dari 3000 karyawan
11 perusahaan. Studi ini merupakan contoh yang sangat baik dari beberapa penelitian yang
pernah dikerjakan untuk mempelajari TABP. Subyeknya (semua pria, berumur antara 39 sampai
59 tahun) bebas dari penyakit jantung pada awal studi tersebut. Setiap tahun mereka menjalani
pemeriksaan fisik dan pola perilaku mereka dinilai.
Data kelanjutan pertama dilaporkan setelah 2 ½ tahun kemudian. Dari percontoh aslinya,
70 peserta menderita penyakit jantung dan 77 persen dari mereka bertipe A (dibandingkan
dengan 50 persen dari seluruh percontoh). Bagi subyek yang berusia muda, TABP bersifat
pendugaan. Dari kelompok umur 39 – 49 tahun, pria tipe A mengalami 6½ kali kejadian penyakit
jantung dibandingkan dengan tipe B. 4½ kemudian perolehan data mencakup 133 peserta yang
terkena penyekit jantung. Adanya hubungan yang diduga antara masalah koroner dan perilaku
51
tipe A masih berlaku. Dari data tahun ke delapan juga ditemukan, bahwa pria tipe A mempunyai
tingkat kejangkitan penyakit jantung dua kali lebih tinggi dari pria tipe B.
Ukuran Tipe A (Type A Measurement). Beberapa metode telah dikembangkan untuk menilai
TABP. Skala laporan diri dan prosedur wawancara berstruktur adalah metode yang sangat
populer. Friedman dan Rosenman sangat menganjurkan penggunaan wawancara berstruktur
(terarah). Sebagai contoh, orang-orang ditanya tentang reaksi mereka bekerja dengan seorang
rekan yang lamban dan tentang keharusan menunggu pada antrian yang panjang. Pewawancara
juga mengajukan pertanyaan yang sifatnya menantang, menilai suara, gaya bahasa, perilaku
yang nonverbal, dan isi verbal. Skala laporan diri yang digunakan secara luas ialah skala 10
pokok Tipe A Framingham dan skala 50 pokok Survei Kegiatan Jenkins (Jenkins Activity Survey).
Wawancara berstruktur dari Framingham dan Jenkins mengukur semua yang nampak sebagai
dapat dipercaya. Di pihak lain, kaitan di antara ketiga ukuran tersebut, yang diharapkan
mengukur kerangka yang sama, kurang mengesankan. Jadi, tidak benar mengasumsikan bahwa
ukuran Tipe A yang sangat populer tersebut menilai aspek pola perilaku yang sama.
Individu Tipe A sanat Rentan (Susceptible Type A Individuals). Riset sedang dilakukan untuk
menentukan perbedaan individu yang dihubungkan dengan kecenderungan Tipe A. terdapat
beberapa indikasi bahwa TABP berkaitan dengan umur. Dalam suatu studi terhadap pria dan
wanita ditemukan bahwa orang yang lebih tua, setengah dari percontoh tersebut, mempunyai
rata-rata skor Tipe A yang lebih rendah. Dalam studi lain yang setupa, kelompok umur 36 – 55
tahun mempunyai kecenderungan Tipe A yang sangat kuat.
Beberapa riset telah menemukan bahwa TABP lebih merata di kalangan pria
dibandingkan wanita. Akan tetapi, jika wanita lebih banyak memasuki angatan kerja dan peranan
non tradisional untuk mereka (misalnya manajemen tingkat atas, direktur proyek, insinyur riset,
bantuan hukum), maka diperkirakan bahwa TABP akan meningkat secara umum di kalangan
wanita. Bahkan sekarangpun studi menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang erat antara
TAPB wanita dengan serangan penyakit jantung koroner. Suatu studi menunjukkan hasil yang
menarik bahwa wanita pekerja menunjukkan skor maksimum antara umur 30 dan 35 tahun,
berbeda dengan pria. Para peneliti mengemukakan bahwa uncak umur ini disebabkan oleh
kenyataan bahwa lebih banyak wanita Tipe B yang cenderung meninggalkan pekerjaan mereka
dan justru wanita Tipe A yang cenderung melanjutkan karier mereka.
Hingga sekarang, riset tentang TABP sebagian besar menunjukkan hubungan antara
TABP dengan CHD, tetapi hubungan tersebut tidak sebagai sebab dan akibat. Jadi, pendugaan
yang khas untuk sementara tidak dapat diperkirakan. Selanjutnya, hanya sedikit studi yang
memusatkan perhatian tentang wanita, dan jelasnya tidak satupun riset yang telah menguji
tingkat dimana perilaku Tipe A menimbulkan faktor resiko diantara orang kulit hitam, orang
Amerika keturunan Meksiko, dan penduduk minoritas lainnya. Selain itu juga ada kritik terhadap
52
metode yang digunakan untuk mengklasifikasi orang atas Tipe A atau Tipe B. kritik ini
mengatakan bahwa sistem klasifikasi yang digunakan didasarkan atas ukuran yang salah dan
kesimpulan yang subyektif.
Bukti-bukti yang terkumpul dalam hal ini sangat menunjukkan bahwa para manajer yang
mencoba menanggulangi stress harus memperhitungkan TABP dalam penilaian mereka.
Kegagalan menyertakan TABP mengabaikan beberapa riset antar disiplin yang lebih baik
(keperilakukan dan kedokteran) yang telah diselenggarakan selama 25 tahun terakhir. Dari
semua moderator yang dapat atau yang harus dimasukkan dalam suatu model stress, TABP
nampaknya menjadi salah satu moderator yang paling menyakinkan sebagai pertimbangan
tambahan.
Peristiwa Perubahan dalam Hidup
Ada promosi yang wajar bahwa jika individu mengalami perubahan yang sangat
menegangkan dalam kehidupannya, hal itu akan mempengaruhi kesehatannya. Karya riset
dalam hal ini membangkitkan minat usulan yang diprakarsai oleh Holmes dan Rahe. Karya
mereka mengarah pada penyusunan jadwal kejadian hidup yang terakhir (schedule of Recent
Life Events), jadwal tersebut dalam versi mutakhirnya berjudul Skala Penilaian Penyesuaian
Sosial Kembali (Social Readjustment Rating Scale – SRRS). Melalui riset dan analisis, Holmes
dan Rahe mengukur timbangan SRRS. Seseorang diminta untuk menunjukkan kejadian-kejadian
dalam daftar yang telah dialaminya dalam 12 bulan terakhir. SRRS tersebut disajikan dalam tabel
7-1.
Holmes dan Rahe menemukan bahwa individu yang melaporkan satuan perubahan
kehidupan total 150 angka atau kurang umumnya mempunyai kesehatan yang baik pada tahun
berikutnya. Akan tetapi, mereka yang melaporkan satuan perubahan kehidupan total antara 150
dan 300 angka mempunyai kemungkinan 50 persen mendapat penyakit yang serius pada tahun
berikutnya. Dan diantara individu yang mempunyai skor 300 atau lebih, paling sedikit mempunyai
kemungkinan 70 persen terserang penyakit gawat tahun berikutnya.
Hubungan yang ditemukan antara skor kejadian perubahan kehidupan dan masalah
kesehatan pribadi tersebut belum sangat besar. Dari kebanyakan studi, korelasi antara skor total
dan masalah kesehatan utama pada tahun berikutnya relatif rendah. Tentu saja banyak individu
yang dihadapkan pada perubahan kehidupan menunjukkan tidak adanya masalah kesehatan
secara mutlak. Mereka cukup tangguh menghadapi konsekuensi perubahan kehidupan.
Kobasa mengemukakan bahwa individu yang mengalami skor satuan perubahan
kehidupan yang tinggi tanpa menjadi sakit mungkin berbeda kepribadiannya dari individu yang
kemudian mempunyai masalah kesehatan. Ia menunjuk kepribadian tersebut sebagai
“ketabahan”. Individu dengan kepribadian yang tabah nampak memiliki tiga karakteristik yang
penting. Pertama, mereka percaya bahwa mereka dapat mengendalikan kejadian yang
53
dihadapinya. Kedua, mereka benar-benar bertanggung jawab terhadap aktivitas dalam
kehidupannya. Ketiga, mereka memperlakukan perubahan dalam kehidupan mereka sebagai
suatu tantangan.
54
Tabel 7-1 Skala Penilaian Penyesuaian Sosial Kembali
Peringkat Kejadian Kehidupan Nilai Rata-rata1 Kematian Istri/suami 1002 Perceraian 733 Pernikahan pisah 654 Menjalani hukuman penjara 635 Kematian anggota keluarga dekat 636 Kecelakaan probagi atau sakit 537 Perkawinan 508 Dipecat dari pekerjaan 479 Rujuk perkawinan 4510 Pensiun 4511 Perubahan kesehatan anggota keluarga 4412 Kehamilan 4013 Kesukaran dalam sex 3914 Kehadiran anggota keluarga baru 3915 Penyesuaian usaha kembali 3916 Perubahan keadaan keuangan 3817 Kematian teman dekat 3818 Perubahan jalur kerja 3619 Perubahan dalam perbedaan pendapat dengan istri/suami 3520 Menggadaikan lebih dari $ 10000 3121 Melunasi barang yang digadaikan/pinjaman 3022 Perubahan tanggung jawab kerja 2923 Anak meninggalkan rumah 2924 Mendapat kesukaran dengan mertua 2925 Prestasi pribadi luar biasa 2826 Istri mulai/berhenti bekerja 2627 Mulai/berakhir sekolah 2628 Perubahan kondisi kehidupan 2529 Perbaikan kebiasaan pribadi 2430 Kesukaran dengan atasan 2331 Perubahan jam kerja dan kondisinya 2032 Perubahan tempat tinggal 2033 Perubahan sekolah 2034 Perubahan rekreasi 1935 Perubahan kegiatan keagamaan 1836 Perubahan kegiatan sosial 1837 Gadaian/pinjaman kurang dari 10000 1738 Perubahan kebiasaan tidur 1639 Perubahan jumlah anggota keluarga yang kumpul 1540 Perubahan kebiasaan makan 1541 Liburan 1342 Natalan/lebaran 1243 Pelanggaran kecil atas peraturan 11
Jumlah stress kehidupan yang dialami seseorang dalam periode waktu tertentu, umpama satu tahun, diukur dengan jumlah total satuan perubahan kehidupan (LCU). Satuan Atribut berasal dari penjumlahan nilai (lihat kolom kanan) dihubungkan dengan kejadian yang dialami orang tersebut selama periode waktu yang ditentukan.
Dalam suatu studi jangka panjang untuk menguji ketiga karakteristik teori ketabahan, para manajer diteliti dalam periode lebih dari dua tahunan. Studi tersebut menemukan bahwa semakin para manajer memiliki karakteristik ketabahan, semakin kecil dampak negatif satuan
55
perubahan kehidupan atas kesehatan pribadi. Ketabahan tampil sebagai penyangga dampak negatif perubahan kehidupan.
Dukungan Sosial (Social Support)
Berbagai kepustakaan meninjau kaitan antara dukungan sosial dengan banyak aspek,
seperti kesehatan, penyakit, dan kualitas kehidupan. Kepustakaan menawarkan sejumlah definisi
tentang dukungan sosial. Beberapa dari definisi tersebut memusatkan perhatian dan pertukaran
informasi atau material, tersedianya suatu kepercayaan, dan kepuasan kebutuhan sosial dasar.
Dukungan Sosial didefinisikan sebagai kesenangan, bantuan, atau keterangan yang diterima
seseorang melalui hubungan, formal dan informal dengan yang lain atau kelompok. Definisi ini
berlaku bagi rekan sekerja yang mendengarkan kegagalan seorang temannya memperoleh
promosi, sekelompok pekerja yang baru diberhentikan saling tolong menolong mencarikan
pekerjaan baru, atau seorang karyawan yang berpengalaman membantu seseorang yang baru
mempelajari suatu pekerjaan.
Dukungan sosial telah diartikan sebagai sejumlah orang dengan siapa ia berinteraksi,
frekuensi hubungan dengan orang lain, atau persepsi individu tentang kecukupan hubungan
antar pribadi. Jumlah riset terbatas yang menggunakan pengertian itu mengemukakan bahwa
dukungan sosial melindungi atau menyangga individu dari konsekuensi negatif stressor. Suatu
studi menunjukkan interaksi yang penting antara dukungan sosial dan stress kerja bagi para
pekerja pabrik. Dukungan rekan sekerja menengahi hubungan antara konflik peranan dan
keluhan kesehatan. Semakin tinggi dukungan sosial tersebut dilaporkan, semakin sedikit keluhan
tentang kesehatan yang dilaporkan.
Bukti terbaik hingga sekarang tentang pentingnya dukungan sosial berasal dari
kepustakaan tentang rehabilitasi, penyembuhan, dan adaptasi terhadap penyakit. Sebagai
contoh, hasil-hasil yang baik telah diperoleh dalam program penanggulangan alkohol jika
keluarga orang yang ketagihan alkohol tersebut memberi dukungan moral. Pemanfaatan
manajerial tentang riset dukungan sosial mengurangi stress, akan diperluas jika lebih banyak lagi
diselenggarakan riset berdasarkan keorganisasian.
III. Penutup
3.1 Evaluasi :
A. Studi kasus Close-Up organization “Gang satu orang dari DEC”
B. Studi kasus Close-Up organization “stress pekerjaan merupakan masalah hukum”
Daftar Pustaka:
A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh
Hadyana
Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi
56
Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.
B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka
dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan,
PT.Prehallindo, Jakarta.
C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh
Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.
D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano.
E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke
Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.
F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta.
G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta.
H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak
dipublikasikan.
I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke
Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.
J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media,
Surabaya.
K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and
Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY :
Prentice Hall.
Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE DNA
57
Bab VI. Perilaku Individu – Program Organisasi untuk Menanggulangi Stress
I. Pendahuluan
1.1 Deskripsi Singkat
Bab 6 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi
kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain program organisasi yang harus
dilakukan dalam menanggulangi stress ditempat kerja.
1.2. Standar Kompetensi
Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki
bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara
pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-
konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya
manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi
terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.
1.3 Kompetensi Dasar
Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)
mahasiswa memahami dan menjelaskan kembali tentang program organisasi yang seharusnya
dilakukan untuk menggulangi stress ditempat kerja.
II. Penyajian
2.1 Program Organisasi Untuk Menanggulangi Stress
Seorang manajer yang arif tidak pernah mengabaikan masalah pergantian karyawan dan
keabsenan, penyalagunaan obat-obatan di tempat kerja, penurunan prestasi, penurunan kualitas
produksi, atau setiap tanda yang menunjukkan bahwa sasaran prestasi organisasi tidak dicapai.
Manajer yang efektif memandang kejadian ini sebagai gejala dan melihat di belakang gejala
tersebut untuk mengidentifikasi dan mengoreksi sebab-sebab yang mendasarinya. Namun,
kebanyakan manajer masa kini masih mencari kemungkinan sebab-sebab tradisional seperti
jeleknya pelatihan (training), peralatan yang rusak, atau tidak memadainya instruksi tentang hal-
hal yang perlu dikerjakan. Dari semua kemungkinan tersebut, stress tidak termasuk dalam urutan
daftar kemungkinan masalah. Jadi, langkah yang paling pertama dari program penanggulangan
stress ialah mengakui bahwa stress itu ada, sehingga langkah tersebut masih tetap didalam
batas yang dapat ditolerir. Setiap program intervensi untuk mengatasi stress harus menentukan
58
lebih dahulu ada tidaknya stress dan penyebab keberadaannya. Beberapa contoh program
keorganisasian akan disajikan dalam bagian ini.
Analisis Peranan dan Kejelasannya
Bagaimana kayawan melihat pekerjaan tersebut. Apakah jelas? Apakah yang diharapkan
dari saya? Dapatkah saya melaksanakan pekerjaan dengan baik untuk memenuhi harapan
tersebut? Pertanyaan ini dan pertanyaan serupa lainnya menekankan peranan yang diharapkan
dari seseorang. Telah dikemukakan bahwa jika stress berlebihan mundul dalam suatu peranan,
manajemen dapat memprakarsai tanggapan yang adaptif. Tiga tanggapan semacam itu ialah :
merumuskan peranan orang yang bersangkutan, mengurangi beban peranan berlebihan dengan
mendistribusikan kembali pekerjaan, dan memberlakukan prosedur mengurangi stress jika hal itu
terjadi (misalnya mengijinkan karyawan mengadakan pertemuan dengan meraka yang
menyebabkan masalah sehingga penyelesaian dapat dilakukan).
Masing-masing metode tersebut mencoba meningkatkan kesesuaian antara orang pada
suatu peranan tertentu dengan pekerjaan atau lingkungan organisasi. Logika yang sama
digunakan dalam program pemerkayaan pekerjaan (job enrichment). Pemerkayaan pekerjaan
melibatkan perumusan dan penataan kembali suatu pekerjaan untuk membuat pekerjaan
tersebut lebih bermanfaat, menantang dan secara intrinsik mengandung imbalan (lihat bab 13).
Dalam masalah stress pekerjaan, sasaran pemerkayaan pekerjaan ialah untuk membuat
pekerjaan itu lebih merangsang dan menantang. Pemegang pekerjaan harus diberi tugas yang
secara intrinsik berimbalan, dan kesesuaian antara orang yang bersangkutan dengan pekerjaan
akan membuahkan hasil.
Program Perusahaan yang Luas
Program penanggulangan stress dapat ditawarkan atas dasar yang luas pada
perusahaan. Beberapa program memusatkan perhatian pada masalah-masalah tertentu :
program penanggulangan masalah alkohol dan penyelagunaan obat-obatan, program relokasi
pekerjaan, program penyuluhan karier, dan sebagainya. Program yang lainnya lebih bersifat
umum : Program Kesehatan Emosional dari Egniable Life (the emotional Health program of
Equitable life), Pusat bantuan Karyawan pada B.F. Goodrich, Program evaluasi Kesehatan pada
the Illionis Bell, dan Pelayanan Kesehatan Khusus pada the Catterpillar Tractor.
Pada mulanya dipakai nama seperti kesehatan mental. Akan tetapi, untuk menghindari
pengertian penyakit psikiatrik yang serius, perusahaan telah mengubah nama program mereka.
Nama yang populer sekarang ialah manajemen stress. Dua program cikal bakal manajemen
stress yang sering digunakan ialah klinis dan keorganisasian. Yang pertama diprakarsai oleh
perusahaan dan memusatkan perhatian atas masalah-masalah individu. Yang berikutnya
menyangkut unit atau kelompok dalam angkatan kerja dan memusatkan perhatian atas masalah-
masalah kelompok atau organisasi secara keseluruhan.
59
Program Klinis. Program ini penanggulangannya didasarkan atas pendekatan medis
tradisional. Beberapa unsur dari program tersebut mencakup:
Diagnosis. Orang yang mempunyai masalah meminta pertolongan. Orang atau petugas pada unit
kesehatan karyawan mencoba mendiagnosis masalah.
Pengobatan (treatment). Disediakan penyuluhan atau terapi dorongan. Jika staf dalam
perusahaan tidak dapat menolong, karyawan tersebut dianjurkan berkonsultasi kepada ahli di
lingkungan tersebut.
Penyaringan (screening). Pemeriksanaan individu secara berkala dalam pekerjaan yang penuh
ketegangan diadakan untuk menditeksi indikasi masalah secara dini.
Pencegahan (prevention). Pendidikan dan bujukan dilakukan untuk menyakinkan karyawan yang
mempunyai pekerjaan dengan resiko besar bahwa sesuatu harus dilakukan untuk menolong
mereka menanggulangi stress.
Program klinis harus ditangani oleh orang yang berwenang jika dimaksudkan untuk
menyediakan kemanfaatan. Kepercayaan dan rasa hormat harus ditanamkan untuk
memanfaatkannya. Ini dimungkinkan jika ada staf yang memenuhi syarat untuk melakukan
diagnosis, pengobatan, penyaringan, dan pencegahan. Salah satu contoh dari program
manajemen stress suatu perusahaan disarikan dalam Close-up berikut :
Pendekatan Individual Terhadap Stress
Terdapat juga berbagai pendekatan individual untuk menanggulangi stress. Untuk
mengetahui ini orang harus pergi ke toko buku dan cari pada bagian peningkatan diri. Bahan-
bahan tentang hal ini ditempatkan tersendiri dengan sejumlah buku tentang “cara” mengurangi
stress. Kami telah memilih sedikit saja metode yang populer untuk mengatasi stress individu.
Metode tersebut dipilih karena : (1) tersedia riset tentang dampaknya, (2) metode tersebut dikutip
secara luas baik oleh media ilmiah maupun media populer, dan (3) evaluasi yang jelas secara
ilmiah tentang keefektifannya sedang dilakukan.
Pengenduran (Relaxation)
Seperti halnya stress merupakan tanggapan adaptif dari tubuh, juga ada tanggapan
adaptif anti stress, “tanggapan pengenduran“ (relaxation respons) Benson melaporkan bahwa
dalam tanggapan ini otot yang tegang menurun, denyut jantung dan tekanan darah menurun, dan
nafas perlahan-lahan. Stimulus yang diperlukan untuk menghasilkan pengunduran mencakup (a)
lingkungan yang sunyi, (b) mata tertutup, (s) posisi tubuh yang menyenangkan, (d) proses mental
yang berulang.
Meditasi (Meditation)
Salah satu bentuk meditasi yang menarik minat orang banyak disebut meditasi
transedental (transcedental meditation-TM). Penemunya ialah Maharishi Mahesh Yogi, yang
merumuskan bentuk meditasi ini sebagai pengalihan perhatian kepada tingkat pikiran yang dalam
60
sampai pikiran menjangkau pengalaman keadaan pikiran yang paling dalam dan sampai pada
sumber pikiran itu sendiri.
Prosedur dasar yang digunakan TM adalah sederhana, tetapi dampak yang ditimbulkan
sangat ekstensif. Seseorang duduk tenang dengan mata tertutup dan mengucapkan mantera
khusus sekitar 20 menit, dua kali sehari. Studi yang ada menunjukkan bahwa praktek TM
berkaitan dengan menurunnya denyut jantung, konsumsi oksigen, dan tekanan darah.
Biofeedback
Individu dapat diajari mengendalikan berbagai proses tubuh secara internal dengan
suatu teknik yang disebut biofeedback. Dalam teknik ini perubahan kecil dalam tubuh atau otak,
dideteksi, dibesarkan dan diperagakan terhadap orang yang bersangkutan. Teknologi rekaman
dan komputer yang canggih memungkinkan seseorang untuk mengamati perubahan kecil dalam
denyut jantung, tekanan darah, suhu, dan pola gelombang otak yang secara normal tak dapat
diamati. Sebagian besar dari proses tersebut dipengaruhi oleh stress.
Proses biologis terus menerus disediakan bagi individu oleh balikan (feedback), yang ia
terima. Orang itu dapat memantau (memonitor) apa yang terjadi secara biologis. Kemampuan
untuk memperoleh pengertian dan pengendalian yang sebenarnya atas tubuh dapat mengarah
kepada perubahan penting.
Meskipun hasil dari studi riset yang umumnya dirancang dengan sangat baik, individu
yang menggunakan peralatan biofeedback harus tetap hati-hati. Kemungkinan rata-rata
karyawan tidak dapat mengubah setiap proses biologis tanpa pelatihan yang cukup
Pendekatan individu dan keorganisasian telah digunakan dalam usaha memodifikasi
pola perilaku Tipe A. ingat kembali Perdebatan Isyu Organisasi pada pembukaan bab ini, bahwa
argumentasi kontra terhadap posisi tersebut ialah bahwa sebagian individu cocok menjadi Tipe
A. Pendekatan yang digunakan untuk mengubah seseorang dari tipe A agar lebih bertipe B
sampai sekarang belum berhasil.
III. Penutup
3.1 Evaluasi :
Studi kasus Close-Up organization “Program Manajemen Stress di Kaiser
Permante”
Daftar Pustaka:
A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.
B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT.
61
Prehallindo, Jakarta.
C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.
D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano.
E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.
F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta.
G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta.
H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan.
I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.
J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya.
K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding andManaging the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.
Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE DNA
.
62
Bab VII. Perilaku Kelompok
I. Pendahuluan
1.1 Deskripsi Singkat
Bab 7 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi
kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain perilaku kelompok, alasan
pembentukan kelompok, dasar daya tarik antar orang.
1.2. Standar Kompetensi
Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki
bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara
pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-
konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya
manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi
terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.
1.3 Kompetensi Dasar
Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)
mahasiswa memahami dan menguraikan tentang perilaku kelompok.
II. Penyajian
2.1 Perilaku Kelompok
Manusia adalah makluk individu sekaligus mahluk sosial. Dalam studi perilaku organisasi
kelompok merupakan salah satu analisis yang lain : individu dan organisasi. Pemahaman
perilaku kelompok akan membantu manajer untuk dapat bermanfaat secara efektif bagi
pencapaian organisasi.
Kelompok (group) didefinisikan sebagai kumpulan dua atau lebih orang yang berinteraksi
satu sama lain sedemikian rupa sehingga perilaku dan atau kinerja (performance) dari seseorang
dipengaruhi oleh perilaku/kinerja anggota yang lain (Shaw, 1976)
Dasar daya tarik antar orang :
Kesempatan untuk berinteraksi (physical distance, arhitecture and psychological
distance)
Status (pekerjaan, perkawinan, jabatan, sosek)
Kesamaan latar belakang (usia, jenis kelamin, agama, ras, kebangsaan, status
sosial ekonomi)
63
Teori Pembentukan Kelompok :
Teori kedekatan (propinquity) – menjelaskan tentang adanya situasi diantara orang-
orang tertentu. Arti teori kedekatan ini adalah bahwa seseorang berhubungan dengan orang
lain karena kedekatan ruang dan daerah (spatial and geographical proximity)
Teori George Homans – Semakin banyak aktivitas dilakukan seseorang dengan orang
lain (shared), semakin beraneka interaksi semakin kuat tumbuhnya sentimen; semakin
banyak interaksi semakin banyak kemungkinan aktivitas dan sentimen pada orang lain;
semakin banyak aktivitas dan sentimen ditularkan semakin banyak interaksi.
Teori keseimbangan (a balance theory of goup formation) seseorang tertarik pada yang
lain karena kesamaan sikap (nilai sikap yang sama : agama, politik, gaya hidup, perkawinan,
pekerjaan, otoritas)
Teori alasan praktis (Practicalities of group formation) – alasan ekonomi, keamanan,
alasan sosial.
Sedangkan fase pembentukan kelompok pada dasarnya merupakan suatu rangkaian
proses yang dinamis terdiri dari, (Nimran, 1999:23) Forming (pembentukan), Storming (merebut
hati, Norming (pengaturan norma), Performing (melaksanakan), Adjourning (pengakhiran).
Alasan Perlunya Kelompok :
- Rasa aman (keamanan); dengan kelompok mengurangi rasa tidak
aman karena berdiri sendiri. Contoh : Serikat Pekerja, dan lain-lain
- Status dan harga diri; ada perasaan peningkatan status dan harga diri
karena mengikuti kelompok. Contoh : menjadi anggota klub ekslusif.
- Interaksi dan Afiliasi; menikmati interaksi teratur dengan orang lain
dan mendapatkan kepuasan dari interaksi tersebut. Contoh: istri orang kaya yang tetap mau
menjadi pegawai negeri atau pegawai swasta.
- Kekuatan : dengan kelompok perjalanan/perjuangan menjadi lebih kuat
dibandingkan dengan berjuang sendirian.
- Pencapaian Tujuan : dengan kelompok tujuan lebih mudah dicapai
daripada seorang diri.
- Keuntungan bersama: dengan berkelompok, maka orang-orang yang
terlibat mendapatkan keuntungan bersama (mutual benefits). Contoh : koperasi, persekutuan
dagang.
- Kedekatan Fisik: orang berkelompok karena kedekatan jarak (phisycal
proximity). Contoh : RT, RW, dan lain-lain.
64
Bentuk Kelompok :
Kelompok primer
Kelompok formal dan informal
Kelompok terbuka dan tertutup
Kelompok referensi
Panitia (segi + panitia adalah pertimbangan bisa lebih luas,
mengurangi konflik dan meningkatkan koordinasi, saran memotivasi permasalahan
kelompok; segi – panitia adalah menghamburkan waktu, biaya sering digunakan alat
berlingdung dari pertanggungjawaban seseorang, keputusan sering merupakan kompromi
yang acap didominasi seseorang/kelompok kecil)
Beberapa masalah yang sering terjadi dalam dinamika kelompok (Nimran, 1999 : 24-25):
Kepemimpinan, Pengambilan keputusan dan pemecahan masalah, komunikasi, Konflik.
III. Penutup
3.1 Evaluasi :
1. Apa pengertian kelompok menurut saudara.
2. Jelaskan dasar daya tarik antar orang?
3. Apa alasan pembentukan kelompok dan masalah apa yang terjadi dalam dinamika
kelompok
65
Daftar Pustaka:
A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.
B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.
C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.
D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano.
E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.
F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta.
G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta.
H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan.
I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.
J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya.
K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.
Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE DNA
66
Bab VIII. Perilaku Kelompok – Perilaku Antar Kelompok dan Manajemen Konflik
I. Pendahuluan
1.1 Deskripsi Singkat
Bab 8 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi
kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain perilaku kelompok dalam
kaitannya dengan perilaku antar kelompok dan manajemen konflik.
1.2. Standar Kompetensi
Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki
bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara
pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-
konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya
manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi
terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.
1.3 Kompetensi Dasar
Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)
mahasiswa memahami dan menguraikan serta memberikan alternatif soluisi bagi masalah
perilaku kelompok dan memanajemeni konflik..
II. Penyajian
2.1 Perilaku Antar Kelompok dan Manajemen Konflik
Didalam suatu organisasi tidaklah dapat dihindari adanya konflik yang diakibatkan
adanya interaksi antar individu dan kelompok. Pada dasarnya suatu konflik seyogyanya bukanlah
untuk dihindari melainkan berusaha dieliminir maupun dikelola dengan baik. Suatu konflik yang
terjadi antar kelompok dalam suatu organisasi dapat menjadi suatu konflik yang bersifat
disfungsional (kearah negatif) maupun fungsional (kearah positif), suatu konflik fungsional dapat
diarahkan untuk menjadi gerak positif kearah tujuan organisasi sehingga kelangsungan hidup
organisasi dapat terjaga.
Beberapa masalah penting dalam manajemen :
a. Konflik antar kelompok tidak dapat dielakkan dalam organisasi. Konflik ini bisa
bersifat positif atau negatif bergantung pengaruhnya terhadap organisasi.
67
b. Konflik yang fungsional (bermanfaat) menggambarkan suatu konfrontasi antar
kelompok yang mempertinggi dan memperbanyak (menguntungkan) hasil karya suatu
organisasi
c. Konflik yang disfungsional/mengganggu timbul dari suatu konfrontasi/ interaksi
antara kelompok-kelompok yang merintangi tujuan organisasi
d. Walaupun kebanyakan manajer berusaha menyingkirkan konflik namun ada bukti
yang menunjukkan bahwa bagi kebanyakan organisasi tingkat konflik yang optimal dapat
mempunyai pengaruh yang positif bagi hasil karya organisasi
e. Konflik antar kelompok timbul dari ketergantungan, perbedaan tujuan, perbedaan
persepsi, dan meningkatnya permintaan akan spesialis.
f. Konflik disfungsional menimbulkan perubahan didalam dan antara kelompok yang
terlibat. Didalam kelompok mungkin terdapat kenaikan kesatupaduan, bertambahnya
kepemimpinan autokratis, pemusatan perhatian pada tugas, dan kenaikan pada kesetiaan,
perubahan yang terjadi antara kelompok meliputi: persepsi yang menyimpang, stereotipe
yang negatif dan menurunnya komunikasi.
g. Salah satu tugas yang sukar dihadapi oleh manajer adalah mendiagnosis dan
memanajemeni konflik antar kelompok
Beberapa teknik yang berguna untuk memecahkan konflik antar kelompok meliputi :
- Pemecahan persoalan
- Tujuan tingkat tinggi
- Perluasan sumber
- Penghindaran konflik
- Pelicinan konflik kompromi
- Wewenang dan perubahan manusianya atau
- Struktur organisasi
Masing-masing metode tersebut tergantung pada situasi dan kondisi tertentu (yang dihadapi)
h. Teknik memanajemeni konflik terdapat juga bagi situasi dimana manajer
mendiagnosis setiap kondisi konflik meliputi penggunaan saluran komunikasi, pengangkatan
atau pemindahan tenaga dari luar dan merubah struktur organisasi meliputi 2 hal yaitu
pemecahan dan stimulasi.
Didalam suatu kelompok tertentu, tentu saja boleh jadi seseorang akan bias mendapat
lebih dari satu manfaat yang dapat diperoleh. Memahami alasan-alasannya berkelompok, perlu
bagi manajer. Sebab dengan pemahaman tersebut, maka perilaku kelompok sekaligus dapat
dikendalikan untuk tujuan-tujuan yang produktif.
Suatu kelompok terdiri dari atas kumpulan individu. Dengan demikian pemahaman atas
perilaku individu dan kelompok atau perilaku organisasi harus dikelola dengan baik, betapapun
68
tingginya kompleksitas yang ada padanya. Sebab pada akhirnya karya atau tujuan organisasi itu
tercapai melalui manusia baik secara individu ataupun kolektif, baik oleh dirinya sendiri maupun
dengan bantuan teknologi. Oleh karena pengelolaan perilaku organisasi memiliki peran penting
karena ada beberapa hal yang berkaitan dengan perilaku organisasi itu sendiri.
Ikhtisar Konflik Antar Kelompok dapat ditelaah pada halaman dibalik ini (selanjutnya).
III. Penutup
3.1 Evaluasi :
1. Jelaskan tentang ikhtisar konflik antar kelompok
2. Bagaimana hampiran memanajemeni konflik antar kelompok
69
Ikhtisar Konflik Antar Kelompok :
70
Sebab konflik antar kelompok :
Ketergantungan
Perbedaan tujuan- Sumber terbatas- Struktur ganjaran (Reward)
Perbedaan persepsi- perbe
daan tujuan- perbe
daan horison waktu
- letidaksamaan status
- persepsi tidak tepat
Meningkatnya
Konflik
Antar
kelompok
Menye babkan
Menye babkan
Konsekuensi Disfungsional Teknik Pemecahan Konflik
1. Pemecahan persoalan
2. Tujuan tingkat tinggi3. Perluasan sumber4. Menghindari konflik5. Perintah dari yang
berwenang6. Merubah variabel
manusiawi7. Merubah struktur
organisasi8. Mengidentifikasi
masalah bersama
Perubahan antar kelompok
Perubahan dalam kelompok
1. Meningkatnya kesatupaduan
2. Bertambahnya kepemimpinan autokratis
3. memusatkan perhatian pada kegiatan
1. Persepsi yang menyimpang
2. Stereotip yang negatif
3. Menurunnya komunikasi
Konsekuensi Fungsional
Perubahan
dan
penyelesaian
Mencari
peme
cahan
Sadar
akan
persoalan
Gerak positif kearah tujuan organisasi
menyebabkan
Kelangsungan hidup organisasi
Daftar Pustaka:
A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana
Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.
B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.
C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.
D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano.
E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.
F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta.
G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta.
H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan.
I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.
J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya.
K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and
Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.
Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE DNA
71
Bab IX. Motivasi dalam Organisasi
I. Pendahuluan
1.1 Deskripsi Singkat
Bab 9 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi
kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain : Teori Motivasi, Jenis Motivasi dan
Aplikasi Motivasi.
1.2. Standar Kompetensi
Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki
bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara
pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-
konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya
manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi
terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.
1.3 Kompetensi Dasar
Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)
mahasiswa memahami pengertian dan jenis motivasi, teori motivasi, menganalisis aplikasi teori
motivasi.
II. Penyajian
2.1 Motivasi dalam Organisasi
Manusia bertindak seringkali karena adanya dorongan/motif untuk bertindak dan adanya
kesempatan, atau dengan kata lain adanya niat dan kesempatan.
Motivasi sering diartikan sebagai keinginan/dorongan untuk mencapai satu atau beberapa tujuan.
Motivasi bisa kuat atau lemah tergantung dari aktivitas dan perilaku yang ditunjukkan.
Kekuatan motivasi bisa berubah karena a. kepuasan (tercapai mencari +, bila terhalang
mencari substitusi atau komplemen); b. perbedaan kognisi (penalaran); c. frustasi; d. kekuatan
motivasi bertambah karena faktor x.
Teori motivasi antara lain a. hirarki kebutuhan Maslow (fisik, keamanan, sosial, penghargaan,
aktualisasi diri); b. motivasi Herzberg (motivator - mirip 1,2,3 Maslow dan higienis – mirip 4&5
Maslow); c. motivasi Adlfer (ERG – existence, relatedness, growth); d. teori kebutuhan Mc.
Clelland (n-ach: prestasi, afiliasi, kepuasan); teori X dan Y Mc. Grogor; teori dewasa dan tidak
72
dewasa Agryris (pasif menuju aktif, tergantung menuju tidak tergantung, bertindak sedikit menuju
banyak variasi, minat tak tentu/dangkal menuju lebih dalam dan kuat, perpektif waktu jarak dekat
menuju jauh, kurang sadar diri menuju pengendalian diri)
Berikut ini adalah beberapa pendapat para pakar tentang motivasi :
Umar, Husein, ---, Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi, Jakarta, PT
Gramedia Utama
Pengertian motivasi menurut Wayne F. Casio sebagaimana dikutip Husein Umar (---:37) adalah a
force that results from an individual’s desire to satisfy there needs (e.g. hunger, thist and social
approval)
Teori motivasi dikelompokkan menjadi 2 kelompok (Umar, ---, 37-42), yaitu teori
kepuasan (content theory) dan teori proses (process theory), penjelasannya secara ringkas
sebagai berikut :
1. Teori Motivasi Kepuasan --- teori ini mendasarkan pada faktor-faktor kebutuhan dan
kepuasan individu sehingga mau melakukan aktivitasnya, jadi mengacu pada diri seseorang.
Semakin tinggi standar kebutuhan dan kepuasan yang diinginkan, maka semakin giat
seseorang untuk bekerja. Teori ini dikenal antara lain : teori motivasi klasik Taylor, teori
hierarki kebutuhan (need hierarchy) Abraham Maslow; teori dua faktor (two factors) Frederick
Herzberg : teori motivasi Prestasi (achivement motivation) Mc Clelland; teori ERG (exxtence,
relatedness and growth) Adefler.
2. Teori Motivasi Proses --- teori ini berusaha agas setiap pekerja mau bekerja giat sesuai
harapan. Daya penggerak yang memotivasi semangat kerja terkandung dari harapan yang
akan diperolehnya. Jika harapan menjadi kenyataan maka pekerja cenderung akan
meningkatkan kualitas kerjanya, begitu sebaliknya.
Ada tiga macam teori motivasi proses yang terkenal, yaitu : teori harapan (expentancy
theory); teori keadilan (equity theory); teori pengukuhan (reinforcement theory); teori X dan Y
Mc Gregor.
Ranupandojo, Heijrachman, dan Husnan, Suad, 1996, Manajemen Personalia, Edisi
Keempat, Cetakan Keenam, BPFE-Yogyakarta.
Berbagai teori motivasi (197 – 200)
Berbagai pandangan dari para ahli akan membantu kita memahami bagaimana motivasi
mempengaruhi prestasi kerja. Content Theory – menjelaskan tentang “apa” dari motivasi,
process theory yang menjelaskan “bagaimana” dari motivasi, dan yang ketiga adalah
reinforcement theory yang menekankan bagaimana perilaku itu dipelajari
73
Content Theory
Berkaitan dengan beberapa nama seperti Abraham Maslow, Mc Gregor, Herzberg,
Atkinson, dan Mc Celland. Teori ini menekankan arti pentingnya pemahaman faktor-faktor yang
ada didalam individu yang menyebabkan mereka bertingkah laku tertentu. Dalam pendangan ini,
setiap individu mempunyai kebutuhan yang ada didalam (Inner needs) yang menyebabkan
mereka didorong, ditekan atau dimotivisir untuk memenuhinya.
Gambar 9.1 : Model Motivasi Conten Theory
Nampaknya teori ini sederhana, namun dalam penerapan teori dalam praktek tidaklah
mudah dan memerlukan kecermatan. Manajer hanya perlu bagaimana menebak kebutuhan
karyawan, kemudian memilih cara apa yang digunakan supaya mereka mau bertindak sesuai
keinginan manajer dan tujuan perusahaan. Kendala dalam penerapan teori ke praktek antara lain
: a) Kebutuhan sangat bervariasi antar individu; b) perwujudan kebutuhan dalam tindakan sangat
bervariasi antara satu orang dengan orang yang lain; c) para individu tidak selalu konsisten
dengan tindakan mereka karena dorongan suatu kebutuhan; d) reaksi seseorangterhadap
keberhasilan dan kegagalan memuaskan kebutuhan mereka berbeda.
Process Theory
Teori ini bukannya menekankan pada sis kebutuhan dan sifat dorongan dari kebutuhan
tersebut, tetapi pendekatan ini menekankan pada bagaimana dan dengan tujuan apa setiap
individu domotivisir.
Dasar dari teori proses tentang motivasi adalah adanya expentancy (pengharapan), dan faktor
tambahan yaitu valence atau kekuatan dari preferensi individu terhadap hasil yang diharapkan.
Reinforcement Theory
Teori ini tidak menggunakan konsep suatu motif atau proses motivasi, sebaliknya teori ini
menjelaskan bagaimana konsekuensi perilaku dimasa yang lalu mempengaruhi tindakan dimasa
yang akan datang dalam suatu siklus proses belajar.
Berbagai pendangan tentang motivasi dalam organisasi
74
Kebutuhan
Kepuasan
Tindakan Dorongan
Model Tradisional
Memberi insentifdalam wujud uang
Melayani kebutuhansosial karyawan
Memberikan tanggungJawab yang lebih besar
Gambar 9.2 : Motivasi yang diberikan oleh masing-masing model
Jenis Motivasi
Terdiri dari : motivasi prositif dan motivasi negatif
Motivasi positif adalah proses untuk mencoba mempengaruhi orang lain agar menjalankan
sesuatu yang kita inginkan dengan cara memberikan kemungkinan untuk mendapatkan “hadiah”.
Motivasi negatif adalah proses untuk mempengaruhi seseorang agar mau melakukan sesuatu
yang kita inginkan, tetapi teknik dasar yang digunakan adalah lewat kekuatan ketakutan.
Cahyono, Bambang Tri, 1996, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta, Badan Penerbit IPWI
Motivasi adalah keinginan yang terdapat pada individu yang merangsang untuk melakukan
tindakan-tindakan. (Cahyono, 1996:261).
Salah satu aktivitas manajemen/pimpinan adalah memberikan motivasi yakni proses pemberian
kegairahan dan semangat kerja pada setiap anggota organisasi sehingga ada kerelaan dan
semangat dalam melaksanakan tugasnya demi tercapainya tujuan organisasi.
Motivasi dapat berbentuk motivasi positif dan motivasi negatif.
75
Model Sumber Daya Manusia
Model Hubungan Manusiawi
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi motivasi yaitu :
a. Kebutuhan-kebutuhan pribadi
b. Tujuan-tujuan dan persepsi-persepsi orang atau kelompok yang bersangkutan
c. Cara dengan apa kebutuhan-kebutuhan serta tujuan tersebut akan direalisasi.
Menurut Vrom (Cahyono, 1996) merumuskan teori motivasinya sebagai berikut :
Kekuatan motivasi = kemauan x penghargaan
Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya, cetakan keenam, Jakarta, PT. Raja Grafindo Persada
Lingkaran Motivasi
Perilaku seseorang sebenarnya dapat dikaji sebagai saling interaksi atau
ketergantungannya beberapa unsur yang merupakan suatu lingkaran. Unsur-unsur itu secara
pokok terdiri dari motivasi dan tujuan. Sedangkan menurut Fred Luthans sebagai dikutip oleh
Miftah Thoha (1993) perilaku seseorang tersebut merupakan interaksi dan kebutuhan (need),
dorongan (drive), dan tujuan (goals).
Motivasi, terkadang istilah ini dipakai silih berganti dengan istilah lainnya, seperti
misalnya kebutuhan (need), keinginan (want), dorongan (drive), atau impulse.
Seseorang berbeda dengan orang yang lain selain terletak pada kemampuannya untuk bekerja
juga tergantung pada keinginan/kemauan mereka untuk bekerja atau tergantung pada
motivasinya.
Perubahan dalam Kekuatan Motivasi
Sebagaimana kita ketahui bahwa motivasi, kebutuhan atau dorongan membuat
seseorang berperilaku. Kebutuhan ini bervariasi dari yang sederhana sampai kepada yang
kompleks.
Suatu motivasi cenderung mengurangi kekuatannya manakala : a) tercapainya suatu
kepuasan; b) terhalangnya pencapaian kepuasan; c) perbedaan kognisi; d) frustasi atau e)
kekuatan motivasinya bertambah.
Kepuasan kebutuhan. Ketika suatu kebutuhan terpuaskan menurut Abraham Maslow (Thoha,
1993:183), kebutuhan tersebut tidak lagi memotivasi perilaku sehingga kepuasan atau
tercapainya suatu kebutuhan dapat mengubah kekuatan motivasi seseorang, dan beralih kepada
motivasi atau kebutuhan lainnya.
76
Terhalangnya pemuasan kebutuhan. Berubahnya kebutuhan dari suatu kebutuhan selain
ditentukan oleh terpuaskannya kebutuhan tersebut, dapat pula karena terhalangnya usaha
pencapaian tujuan tersebut. Bedanya, kalau kebutuhan tercapai orang cenderung akan
melanjutkan berganti kebutuhan lainnya, namun bila terhalang seseorang cenderung terikat pada
perilaku mengatasi (coping behavior), yakni suatu usaha untuk memilih suatu keputusan dengan
cara coba-coba (trial and error) yang sekiranya bisa menghilangkan halangan.
Perbedaan Kognisi. Perbedaan kognisi ini dikemukakan oleh Leon Feslinger (Thoha, 1993:185):
bahwa dengan perbedaan dalam kognisi ini mendorong seseorang untuk berbuat sesuatu.
Perbedaan ini meliputi ketidakserasian, ketidakharmonisan, ketidaksadaran, dan adanya
kontradiksi dua hal. Perbedaan kognisi ini mengarah kepada jenis hubungan yang berbeda dan
bisa timbul pada diri seseorang. Jika seseorang mengetahui dua hal, satu tentang dirinya, kedua
megetahui tentang lingkungan yang ditempatinya, yang keduanya terasa tidak serasi, maka disini
tercipta situasi perbedaan kognisi.
Frustasi. Terhalangnya suatu usaha pencapaian tujuan itu dapat menyebabkan terjadinya
frustasi. Gejala frustasi ini lebih tepat sebagai suatu kondisi yang melekat pada diri seseorang
dibandingkan dengan usaha mencari sebabnya dari lingkungannya. Seseorang menjadi frustasi
pada halangan yang imajiner bukan halangan yang riel.
Kekuatan motivasi yang bertambah – Perilaku akan berubah jika ada kebutuhan-kebutuhan yang
menarik, bertambah kekuatannya. Kekuatan dari beberapa kebutuhan akan nampak dalam pola
lingkaran (cyclical pattern). Seseorang bisa mengurangi atau mempercepat putaran dari pola
lingkaran ini dengan cara dipengaruhi oleh lingkungannya.
Dua Kategori Aktivitas
Aktivitas dapat dibagi dalam dua kategori sebagaimana pendapat Paul Hensey dan
Kenneth Blanchard (1982) yang dikutip oleh Miftah Thoha (1993:187) : “Aktivitas-aktivitas
seseorang yang dihasilkan dari kebutuhan yang berkekuatan tinggi pada umumnya dapat
digolongkan dalam dua kategori yakni, aktivitas terarah ketujuan (goal-directed activity), dan
aktivitas tujuan (goal activity)”.
Misalnya:Aktivitas terarah tujuan – jika seseorang pada saat tertentu kebutuhan yang paling kuat adalah makan karena lapar, berbagai aktivitas dilakukan untuk mencari tempat makan (rumah makan, restoran, atau warung), lalu membeli makanan, atau menyiapkan makan atau meminta makanan (mengemis).Aktivitas tujuan – aktivitas yang terikat pada tujuan itu sendiri. Dalam hal lapar, maka makan makanan tersebut.
77
Kedua konsep aktivitas ini perlu bagai pemimpin maupun manajer karena dapat dipergunakan
untuk mengetahui perbedaan pengaruh dari kekuatan kebutuhan, dan untuk memahami perilaku
manusia.
Perbedaan penting dari kedua aktivitas ini adalah terletak pada pengaruhnya terhadap
kekuatan kebutuhan. Dalam aktivitas yang terarah pada tujuan, kekuatan kebutuhan seseorang
cenderung naik selama seseorang terikat pada aktivitas tersebut sehingga tercapainya tujuan
atau terdapatnya frustasi sebaliknya jika sekali aktivitas tujuan mulai, maka kekuatan kebutuhan
cenderung untuk menurun selama seseorang terikat padanya.
Contoh : Sekali aktivitas ujuan dimulai, maka kekuatan kebutuhan cenderung menurun seperti makan berkali-kali, kekuatan kebutuhan pada makan berkurang pada saat itu, dan beralih pada kebutuhan lain yang menjadi lebih penting dari kebutuhan sekarang, maka perilaku akan berubah.
Suatu masalah yang perlu dipertimbangkan dalam hubungannya dengan aktivitas
terarah ketujuan dan aktivitas tujuan adalah manakah yang lebih baik terikat pada aktivitas
terarah pada tujuan atau sebaliknya? Sebenarnya, keterikatan pda salah satu aktivitas tersebut
yang relatif agak lama akan menimbulkan persoalan baru. Apabila seseorang terikat pada
aktivitas terarah tujuan terlalu lama, maka frustasi akan timbul yang pada gilirannya seseorang
akan menarik diri atau memberhentikan aktivitasnya dan bertingkahlaku yang tidak rasional.
Sebaliknya, jika terlalu lama terikat pada aktivitas tujuan dan tujuan tersebut tidak lagi
merangsang (chalenging), maka perhatiannya akan menyusul dan rasa apatis bisa berkembang
dengan subur.
Dengan demikian, hal yang memungkinkan bagi suatu pola yang tepat dan efektif adalah
menjaga kelangsungan dari kedua aktivitas (aktivitas terarah tujuan dan aktivitas tujuan) secara
ajeg.
III. Penutup
3.1 Evaluasi :
1. Apakah motivasi itu? Apa kaitan antara motivasi dengan kesempatan?
2. Jelaskan dengan singkat teori motivasi. Content theory dan Process theori
3. Motivasi positif dan motivasi negatif, uraikan persamaan dan perbedaannya
Daftar Pustaka:
A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.
78
B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.
C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.
D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano.E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke
Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.
F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta.
G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta.
H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan.
I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.
J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya.
K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.
Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE DNA
79
Bab X. Motivasi – bagian 2
I. Pendahuluan
1.1 Deskripsi Singkat
Bab 10 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku Organisasi
kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain motivasi.
1.2. Standar Kompetensi
Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu memiliki
bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi, mengembangkan cara
pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan memanfaatkan teori-teori dan konsep-
konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya
manusia organisasi; memiliki pengetahuan konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi
terhadap hasil penelitian dan/atau perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.
1.3 Kompetensi Dasar
Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)
mahasiswa memahami pengertian dan jenis motivasi, teori motivasi, menganalisis aplikasi teori
motivasi.
II. Penyajian
2.1 Motivasi dalam Organisasi
Telah dibahas dalam bagian sebelumnya, tidak ada salahnya bila kita telaah lagi adanya
perubahan dalam kekuatan motivasi seseorang.
Sebagaimana kita ketahui bahwa motivasi, kebutuhan atau dorongan membuat
seseorang berperilaku. Kebutuhan ini bervariasi dari yang sederhana sampai kepada yang
kompleks.
Suatu motivasi cenderung mengurangi kekuatannya manakala : a) tercapainya suatu
kepuasan; b) terhalangnya pencapaian kepuasan; c) perbedaan kognisi; d) frustasi atau e)
kekuatan motivasinya bertambah.
Kepuasan kebutuhan. Ketika suatu kebutuhan terpuaskan menurut Abraham Maslow (Thoha,
1993:183), kebutuhan tersebut tidak lagi memotivasi perilaku sehingga kepuasan atau
tercapainya suatu kebutuhan dapat mengubah kekuatan motivasi seseorang, dan beralih kepada
motivasi atau kebutuhan lainnya.
80
Terhalangnya pemuasan kebutuhan. Berubahnya kebutuhan dari suatu kebutuhan selain
ditentukan oleh terpuaskannya kebutuhan tersebut, dapat pula karena terhalangnya usaha
pencapaian tujuan tersebut. Bedanya, kalau kebutuhan tercapai orang cenderung akan
melanjutkan berganti kebutuhan lainnya, namun bila terhalang seseorang cenderung terikat pada
perilaku mengatasi (coping behavior), yakni suatu usaha untuk memilih suatu keputusan dengan
cara coba-coba (trial and error) yang sekiranya bisa menghilangkan halangan.
Perbedaan Kognisi. Perbedaan kognisi ini dikemukakan oleh Leon Feslinger (Thoha, 1993:185):
bahwa dengan perbedaan dalam kognisi ini mendorong seseorang untuk berbuat sesuatu.
Perbedaan ini meliputi ketidakserasian, ketidakharmonisan, ketidaksadaran, dan adanya
kontradiksi dua hal. Perbedaan kognisi ini mengarah kepada jenis hubungan yang berbeda dan
bisa timbul pada diri seseorang. Jika seseorang mengetahui dua hal, satu tentang dirinya, kedua
megetahui tentang lingkungan yang ditempatinya, yang keduanya terasa tidak serasi, maka disini
tercipta situasi perbedaan kognisi.
Frustasi. Terhalangnya suatu usaha pencapaian tujuan itu dapat menyebabkan terjadinya
frustasi. Gejala frustasi ini lebih tepat sebagai suatu kondisi yang melekat pada diri seseorang
dibandingkan dengan usaha mencari sebabnya dari lingkungannya. Seseorang menjadi frustasi
pada halangan yang imajiner bukan halangan yang riel.
Kekuatan motivasi yang bertambah – Perilaku akan berubah jika ada kebutuhan-kebutuhan yang
menarik, bertambah kekuatannya. Kekuatan dari beberapa kebutuhan akan nampak dalam pola
lingkaran (cyclical pattern). Seseorang bisa mengurangi atau mempercepat putaran dari pola
lingkaran ini dengan cara dipengaruhi oleh lingkungannya.
Sedangkan ikhtisar persamaan dan perbedaan sebagian teori motivasi pada
tabel 10.1
81
NO NAMA PENCETUS DEFINISI TEORI MOTIVASI KELEBIHAN KEKURANGAN
1 Sigmund Freud Motivasi adalah motif yang sepenuhnya tidak diketahui
Subconcius motive (motivasi bawah sadar) Freud percaya bahwa manusia tidak selalu sadar akan sesuatu yang diingininya, karena banyak dari tindakan-tindakan yang didorong oleh motiv yang sepenuhnya tidak diketahui
Motivasi bawah sadarnya memberi masukan bagi kita tentang dorongan lain yang tidak dapat diketahui
Tindakan manusia tidak dapat dinyatakan dengan pasti, hanya dapat diestimasi saja
2 Douglas Mc Gregor
Motivasi didapat dari dua macam sikap dasar dari setiap orang yaitu sifat positif dan sifat negatif
Teori X dan teori YTeori X : unsur sifat negatif manusiaTeori Y : unsur sifat positif manusia
Bila menerapkan teori Y maka bawahan dapat menggunakan pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan imajinasi mereka untuk mencapai tujuan organisasi
Karena kebanyakan orang tidak kreatif tidak berinisiatif dan tidak suka bertanggungjawab maka manajer harus memberikan petunjuk kepada bawahannya
3 A.H. Maslow Motivating workers is a matter of arranging. For their need to be meet (at whatever levels they are aperating) on the job
Teori hierarki kebutuhan manusia yaitu :1. Psikological needs : kebutuhan fisik2. Safety needs : kebutuhan keamanan3. Social needs : kebutuhan sosial4. System needs : kebutuhan akan
penghargaan5. Self actualization : Kebutuhan akan
kepuasan diri
- peran imbalan dapat mendorong motivasi
- persepektif dapat diterapkan pada semua orang dan kehidupan mereka
Bahwa kebutuhan saling tumpang tindih, kebutuhan berubah sepanjang waktu, hierarki kebutuhan itu bersifat statis
4 Frederich Herzberg
Motivasi diciptakan dari kepuasan sehingga mereka dapat terdorong
Teori dua faktor kepuasan kerja1. Faktor yang berperan sebagai motivator2. Faktor yang menimbulkan rasa tidak
puas
Adanya pernyataan pengakuan (recognition) keberhasilan bawahannya
Penelitiannya hanya pada kepuasan saja bukan pada produktivitas
5 David Mc Clelland
Motivasi adalah kebutuhan untuk berkuasa, kebutuhan untuk berafiliasi dan kebutuhan untuk berprestasi
Achivement Motivation teori Adanya cara-cara mengembangkan kebutuhan untuk keberhasilan. Kebutuhan diafiliasi sangat penting untuk bekerjasama dengan orang-orang dan mengkoordinasikannya
Kebutuhan prestasi lebih cenderung diperhatikan sehingga afisilasi mereka rendah
82
III. Penutup
3.1 Evaluasi :
1. Jelaskan perubahan kekuatan motivasi
2. Uraikan persamaan dan perbedaan teori motivasi (minimal 5)
3. Uraikan (disertai gambar) keterkaitan teori motivasi Maslow, Herzberg, dan ERG
Daftar Pustaka:
A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.
B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.
C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.
D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano.E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma,
Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.
F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta.
G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta.
H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan.
I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.
J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya.
K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.
Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE
DNA
83
Bab XI. Kepemimpinan
I. Pendahuluan
1.1 Deskripsi Singkat
Bab 11 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku
Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain pengertian
kepemimpinan, gaya kepemimpinan.
1.2. Standar Kompetensi
Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu
memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi,
mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan
memanfaatkan teori-teori dan konsep-konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan
keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan
konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi terhadap hasil penelitian dan/atau
perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.
1.3 Kompetensi Dasar
Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)
mahasiswa memahami dan menjelaskan tentang kepemimpinan, dan menguraikan
tentang kepemimpinan.
II. Penyajian
2.1 Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar
mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. Kepemimpinan mulai ada ketika seseorang
mulai mempengaruhi perilaku orang lain untuk mencapai tujuan tertentu.
Kepemimpinan lahir karena situasi maupun proses pembelajaran juga terkadang karena
keturunan.
Perbedaan pemimpin dan manajer: pemimpin bisa tumbuh dalam kelompok formal
dan informal, manajer hanya tumbuh dalam kelompok formal (ada struktur dan hirarki yang
jelas). Manager work in paradigm but leader work between paradigms.
84
Ikan membusuk dari kepala adalah merupakan ungkapan yang tepat untuk
menggambarkan kepemimpinan dari seseorang, maksudnya berhasil atau tidak – maju
atau mundur – keteladanan maupun bukan – suatu organisasi tergantung pemimpinnya.
Ungkapan lain berbunyi “Manage from left and lead from right” maksudnya memanajemeni
menggunakan otak kiri sedangkan memimpin menggunakan otak kanan. Keberhasilan
seseorang sampai dengan 20 persen ditentukan oleh IQ dan sisanya oleh EQ (kecerdasan
emosi) plus SQ (kecerdasan spiritual).
Pengertian Kepemimpinan
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang kepemimpinan dibawah ini dikutip beberapa
pendapat para ahli mengenai kepemimpinan yang dianggap sesuai dan tujuan skripsi ini.
Stephen P. Robins (1998:347) memberikan definisi kepemimpinan sebagai berikut
: Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi anggota kelompok dalam
mencapai tujuan perusahaan.
Gibson (1991:364) memberikan definisi kepemimpinan sebagai berikut :
kemampuan untuk mempengaruhi orang-orang yang berada dalam kelompoknya agar
mau bertindak sesuai dengan yang diinginkannya untuk mencapai tujuan kelompok.
Dari uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah suatu
kemampuan untuk mempengaruhi orang-orang yang berbeda dalam kelompoknya agar
mau bertindak sesuai dengan yang diinginkannya untuk mencapai tujuan kelompok.
Teori perilaku kepemimpinan adalah teori yang mengemukakan bahwa perilaku
spesifik membedakan pemimpin dari yang bukan pemimpin.
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa teori kepemimpinan membahas
tentang pimpinan yang efektif penting untuk mempengaruhi bawahannya untuk mencapai
tujuan perusahaan
Pendekatan Kepemimpinan
Seorang pemimpin dengan kepemimpinannya mampu mempengaruhi, merubah
dan mengarahkan tingkah laku para karyawannya atau orang lain untuk mencapai tujuan
organisasi.
Maka untuk menentukan persyaratan-persyaratan seseorang menjadi pimpinan,
William G Scott yang diterjemahkan oleh Kartini Kartono (1991:106) sebagai berikut :
1. Pendekatan orang besar
Menyatakan adanya kemampuan yang luar biasa dari seorang pemimpin, sehingga
dengan segenap kualitas keunggulan dia dapat membawa para karyawannya kepada
85
sasaran yang ingin dicapai. Sifat-sifat utama pendekatan ini antara lain : intelegensi
tinggi, kemampuan berkomunikasi dan kepekaan terhadap iklim psikis kelompoknya.
2. Pendekatan ciri atau sifat
Menyatakan sederetan sifat-sifat unggul sehingga pemimpin mampu mempengaruhi
para karyawan melakukan tugas-tugas tertentu sesuai dengan prinsip pembagian
tugas
3. Pendekatan ciri yang diubah
Menyatakan bahwa sifat-sifat unggul itu dapat dirubah, diganti atau dibatasi sesuai
dengan tuntutan dan kondisi
4. Pendekatan situasional
Menyatakan bahwa sifat itu bukanlan satu-satunya hal yang menentukan derajat dan
kualitas pimpinan, melainkan situasi dan lingkunganlah yang merupakan faktor
penentunya. Maka mungkin terjadi bahwa seorang pemimpin yang efisien pada saat
sekarang ini belum tentu mampu menjabat tugas kepemimpinannya pada saat lain
dengan kondisi-kondisi yang berbeda.
Fungsi dan Peran Kepemimpinan
Pemimpin yang efektif mampu memberikan pengarahan terhadap usaha semua
pekerja dalam pencapaian tujuan organisasi. Tanpa pemimpin atau bimbingan, hubungan
antara individu dengan tujuan organisasi akan menjadi ,emah yang menjadikan suatu
keadaan yang mengandung berbagai harapan dimana para individu bekerja untuk
mencapai tujuannya sendiri, sementara keseluruhan organisasi berada dalam keadaan
tidak efisien dalam pencapaian tujuan.
Semua organisasi, baik formal maupun informal selalu membutuhkan pelaksanaan
fungsi-fungsi kepemimpinan. Karena semuanya akan menentukan siapakah pemimpinnya
dan siapa pula yang akan dipimpin dalam suatu kegiatan organisasi.
Menurut James Stoner A Fet.al yang dialih bahasakan oleh Alfonsus Sirait
(1995:475) menyatakan bahwa terdapat dua fungsi utama kepemimpinan sebagai berikut :
1. Fungsi pemecahan masalah masalah atau fungsi yang bertalian dengan tujuan
dapat mencakup fungsi memberi saran pemecahan dan memberi informasi dan
pendapat.
2. Fungsi pembinaan kelompok atau fingsi sosial meliputi segala sesuatu yang
membantu kelompok beroperasi secara lebih lancar, termasuk mengenai
ketidaksepakatan, dan memberi pujian pada anggota lain dalam kelompok.
86
Dari kedua definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa fungsi kepemimpinan adalah
membantu bawahan baik dalam bentuk informasi, saran, pendapat maupun pemecahan
masalah dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
Berbagai gaya kepemimpinan yang lain yaitu managerial grid, autokratis dan
demokratis, kontinum dan lain-lain, dapat dipelajari secara mandiri pada Buku Perilaku
Organisasi oleh Miftah Thoha.
III. Penutup
3.1 Evaluasi :
1. Jelaskan tentang pengertian kepemimpinan
2. Jelaskan pernyataan sebagai berikut :
a. Manager work in paradigm but leader work between paradigm
b. Ikan membusuk dari kepada
c. Manage from left and lead from right
Daftar Pustaka:
A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.
B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.
C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.
D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano.
E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.
F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta.
G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta.
H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan.
I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.
J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya.
87
K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.
Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE
DNA
88
Bab XII. Gaya Kepemimpinan
I. Pendahuluan
1.1 Deskripsi Singkat
Bab 12 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku
Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain gaya
kepemimpinan.
1.2. Standar Kompetensi
Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu
memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi,
mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan
memanfaatkan teori-teori dan konsep-konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan
keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan
konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi terhadap hasil penelitian dan/atau
perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.
1.3 Kompetensi Dasar
Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)
mahasiswa memahami dan menjelaskan tentang kepemimpinan, dan menguraikan
tentang gaya kepemimpinan.
III. Penyajian
2.1 Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan adalah suatu gaya (style) yang digunakan oleh pemimpin
dalam berhadapan dengan bawahan yang berorientasi pada tugas dan pada karyawan.
(Stoner, 1992:362)
Hal tersebut dapat disimpulkan bahwa suatu pemimpin mempunyai gaya (style)
atau tingkah laku sendiri yang membedakan dirinya dan orang lain, begitu juga sifat,
kebiasaan, tempramen, watak dan kepribadian sendiri yang khas atau unik akan mewarnai
perilaku dan tipe kepemimpinannya.
Fred Fliedler telah mengidentifikasikan tiga dimensi kemungkinan yang
mendefinisikan faktor situasional utama (kunci) yang menemukan keefektifan
kepemimpinan, Robins (1996:47) diterjemahkan oleh Hadyana Pujaatmaka. Itulah
89
hubungan pemimpin – anggota, struktur tugas, dan kekuasaan jabatan. Semua
didefinisikan sebagai berikut :
1. Hubungan Pemimpin – Anggota
Tingkat kenyakinan, kepercayaan dan respek bawahan terhadap pemimpin mereka
2. Struktur Tugas
Sampai tingkat mana penugasan pekerjaan diprosedurkan (yakni struktur atau tidak
struktur)
3. Kekuatan Posisi
Tingkat pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin ada variabel kekuasaan seperti
mempekerjakan, memecat, mendisiplinkan, mempromosikan dan menaikkan gaji.
Paul Hersey Ken Blanchard telah mengembangkan suatu model kepemimpinan yang disebut teori kepemimpinan situasional, yaitu suatu teori kemungkinan yang memusatkan perhatian pada kesiapan para pengikut Robins S.P (1995:50) terjemahan oleh Hadyana Pujaatmaka.
Kepemimpinan situasional menggunakan dua dimensi kepemimpinan yaitu :
1. Perilaku Tugas
Adalah kadar sejauhmana pimpinan menyediakan arahan kepada orang-orang dengan
memberitahu mereka apa yang harus dilakukan, kapan melakukannya, dimana dan
bagaimana melakukannya. Hal ini berarti pemimpin menyusun tujuan dan menetapkan
peranan mereka.
2. Perilaku hubungan
Adalah kadar sejauhmana pimpinan melakukan hubungan dua arah dengan orang-
orangnya seperti menyediakan dukungan, dorongan, gambaran-gambaran psikologi
dan memudahkan perilaku.
Dalam menerapkan suatu gaya kepemimpinan ada anggapan bahwa tidak ada
satupun gaya kepemimpinan yang dianggap paling sesuai dengan tujuan yang telah
ditetapkan. Hal ini disebabkan karena gaya kepemimpinan pada situasi tertentu belum
tentu sesuai dengan situasi lain.
Hersey dan Blanchard yang diterjemahkan oleh Agus Dharma (1995-187)
memberikan definisi tentang tingkat kematangan bawahan yang terdiri dari dua dimensi
sebagai berikut :
1. Kematangan pekerjaan merupakan kemampuan dalam hal pengetahuan dan
keterampilan untuk melakukan sesuatu. Orang-orang yang memiliki kematangan
90
pekerjaan yang tinggi dalam bidang tertentu memiliki pengetahuan kemampuan dan
pengalaman untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu tanpa arahan dari orang lain.
2. Kematangan psikologis merupakan kemauan untuk melakukan sesuatu. Hal
inierat kaitannya dengan rasa yakin dan berikatan, orang-orang yang sangat matang
dalam bidang psikologis tanggungjawab merupakan hal yang penting serta memiliki
rasa yakin terhadap diri sendiri dan mereka tidak memerlukan dorongan ekstensif
untuk mau melakukan hal-hal dalam bidang tersebut.
Menurut Sukanto (1982:290) ada empat gaya kepemimpinan yaitu :
1. Tipe Direktif
Tipe ini ditandai dengan adanya komunikasi satu arah. Pimpinan membatasi peran
bawahan dengan menunjukkan kepada bawahan apa, kapan, dimana, dan bagaiman
suatu tugas yang hasur dilaksanakan. Pelaksanaan pekerjaan diawasi dengan ketat
oleh pimpinan.
2. Tipe Konsultatif
Pimpinan tipe ini masih memberikan direktif yang cukup besar serta menetapkan
keputusan-keputusan. Tipe ini mempergunakan komunikasi dua arah dan memberikan
suportif terhadap bawahan, pimpinan mau mendengarkan saran dan keluhan bawahan
mengenai keputusan yang diambil. Pelaksanaan keputusan tetap ada pada pimpinan
3. Tipe Partisipatif
Kontrol atas pemecahan masalah dan pengambilan keputusan antara pimpinan dan
bawahan dalam keadaan seimbang. Pemimpin dan bawahan sama-sama terlibat
dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan yang ditandai dengan makin
meningkatnya komunikasi dua arah. Pimpinan makin mendengarkan secara presentif
terhadap bawahannya. Keikutsertaan bawahan dalam mengambil dan memecahkan
masalah makin bertambah karena pemimpin berpendapat bahwa bawahan memiliki
kecakapan dan pengetahuan yang cukup untuk penyelesaian tugas
4. Tipe Delegatif
Pemimpin mendiskusikan masalah yang dihadapi dengan bawahan dan selanjutnya
mendelegasikan pengambilan keputusan seluruhnya kepada bawahan. Bawahan
diberi wewenang untuk menyelesaikan tugas-tugas sesuai dengan keputusannya
sendiri. Sebab mereka dianggap telah memiliki kecakapan dan dipercaya untuk
memikul tanggungjawab untuk mengarahkan dan mengelola dirinya sendiri.
91
III. Penutup
3.1 Evaluasi :
1. Gaya Kepemimpinan yang bagaimana yang tepat untuk staf administrasi (tenaga
kerja tidak langsung) dan sebaliknya? Juga gaya kepemimpinan yang bagaimana
untuk tingkat penyelia, dan manajer
2. Apa keterkaitan antara gaya kepemimpinan dengan semangat kerja maupun
produktivitas?
Soal Latihan UAS :
1. Jelaskan pernyataan sebagai berikut “Perilaku adalah suatu fungsi dari interaksi
individu dengan lingkungannya”
2. Pada model umum perilaku dalam organisasi merupakan interaksi karakteristik
individu dengan karakteristik organisasi, jelaskan.
3. Jelaskan pernyataan sebagai berikut :
Manusia berbeda perilakunya, karena :
a. Kemampuannya tidak sama.
b. Manusia mempunyai kebutuhan berbeda
c. Orang berpikir tentang masa depan dan membuat pilihan bagaimana
bertindak
d. Seseorang memahami lingkungannya dalam hubungannya dengan
pengalaman masa lalu dan kebutuhannya
e. Seseorang mempunyai reaksi senang dan tidak senang
4. Jelaskan dasar-dasar daya tarik antar orang (Interpersonal Atraction), seperti :
kesempatan berinteraksi, status, kesamaan latar belakang, kesamaan sikap.
5. a. Jelaskan keterkaitan teori motivasi Herzgerg, Adelfer, dan Maslow
b. Kekuatan motivasi dari seseorang itu dapat berubah sewaktu-waktu. Hal ini
disebabkan oleh faktor apa saja?
6. a. Kepemimpinan adalah suatu proses untuk mempengaruhi orang lain. Untuk
mempengaruhi, membutuhkan kekuasaan. Bagaimana pendapat anda.
b. Salah satu tugas pemimpin adalah berani membuat keputusan –
bagaimana pendapat anda.
c. “Ikan membusuk mulai dari kepala”
7. Bagaimanakah kriteria efektivitas organisasi bagi perguruan tinggi swasta (PTS)
92
8. Persepsi sangat mempengaruhi sikap, kepribadian seseorang, bagaimana
pendapat anda?
9. a. Suatu pernyataan Steven R Covey ‘Behavior is Predicts future’. Bagaimana
pendapat anda – dihubungkan dengan perilaku individu dalam organisasi.
b. Steven R. Covey juga menuliskan ‘if you want to small change work on
your behavior, but if you want to quantum leap change ypur paradigms’.
Bagaimana pendapat anda.
c. Ary Ginanjar Agustian dalam buku ESQ menuliskan salah satu
pendapatnya ‘kecerdasan emosi (EO) memiliki peran yang jauh lebih penting
dibandingkan kecerdasan intelektual (IQ), oleh karena itu maka manusia harus
memiliki konsep duniawi atau kepekaan emosi dan intelegensia yang baik (EQ
plus IQ), dan penting pula penguasaan ruhiyah vertikal atau Spiritual Quotient
(SQ)’
Bagaimana pendapat anda?.
10. Bagaimana mengubah budaya suatu organisasi, dapatkah budaya diubah?
Jawabnya adalah dapat!
Mengubah budaya suatu organisasi adalah suatu hal yang luar biasa sukarnya, tetapi
budaya itu dapat diubah. Misalnya, Lee Iacocca masuk Chrysler Corp. dalam tahun
1978 ketika perusahaan tersebut tampaknya tinggal beberapa pekan lagi bangkrut.
Diperlukan waktu lima tahun tetapi ia menerima budaya Chrysler yang konservatis,
melihat kedalam (in ward looking), dan berorientasi rekayasa, dan kemudian dia
mengubahnya menjadi budaya yang berorientasi – tindakan, tanggap pasar.
Cerita ini telah diketahui banyak orang.
Perubahan itu perlu ~ perubahan kearah lebih baik. Karena harus kita sadari
perubahan tak datang sendiri namun orang-orang yang bersangkutanlah yang
mengusahakan perubahan tersebut.
Bukti-bukti yang ada mengemukakan bahwa perubahan budaya paling mungkin terjadi
bila kebanyakan atau semua kondisi berikut ini ada, seperti:
Situasi kritis dramatis, Pergantian kepemimpinan, Organisasi yang muda dan kecil Budaya lemah.
93
a. Bagaimana pendapat anda untuk pernyataan bahwa budaya itu dapat diubah ?
b. Bagaimana komentar anda tentang kondisi untuk terjadinya perubahan?
c. Jika kondisi mendukung perubahan budaya, pertimbangan dan saran apa
yang akan saudara rekomendasikan; pada poin berikut ini :
- figur/model peran- penciptaan simbol, cerita, lambang dan ‘ritual’ organisasi- sosialisasi nilai baru- pergantian norma tak tertulis menjadi pengaturan format yang
dijalankan dengan ketat - tim kerja
Daftar Pustaka:
A. Robbins, Stephen P., 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.
B. ------------------, 2001, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Alih Bahasa oleh Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan, Penyunting Tanty Tarigan, Edisi Kedelapan, PT. Prehallindo, Jakarta.
C. ------------------, 1994, Teori Organisasi: Struktur, Desain dan Aplikasi, terjemahan oleh Udaya Yusuf, Edisi Ketiga, Jakarta. Penerbit Arcan.
D. Gibson, James L., et.al., Organization : Behavior, Structure, Process, BPI, Plano.
E. -------------------, et.al., 1997, Organisasi, Alih Bahasa Djakarsih, Agus Dharma, Cetakan Ke Sepuluh, Penerbit Erlangga, Jakarta.
F. Agustian, Ary Ginanjar, 2003, ESQ, Cetakan ke Sepuluh, Penerbit Arga, Jakarta.
G. -------------------, 2004, ESQ Power, Cetakan ke Enam, Penerbit Arga, Jakarta.
H. Sulaksono, Hary, 2003, Modul Kuliah Perilaku Organisasi, STE. Mandala-Jember, Tidak dipublikasikan.
I. Thoha, Miftah, 1993, Perilaku Organisasi – Konsep Dasar dan Aplikasinya, Cetakan Ke Enam, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.
J. Nimran, Umar, 1999, Perilaku Organisasi, Edisi Revisi, Cetakan Kedua, CV, Citra Media, Surabaya.
K. Greenberg, J. & Baron, R.A., 2000, Behavior in Organizations : Understanding and Managing the Human Side or Work., 7th Edition, Upper Saddle River, NY : Prentice Hall.
Disarankan membaca buku Rhenald Kasali; Change dan RE-CODE YOUR CHANGE
DNA
94
Bab XIII. Studi Kasus Perilaku Organisasi
I. Pendahuluan
1.1 Deskripsi Singkat
Bab 13 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku
Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain studi kasus
dalam Perilaku Organisasi.
1.2. Standar Kompetensi
Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu
memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi,
mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan
memanfaatkan teori-teori dan konsep-konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan
keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan
konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi terhadap hasil penelitian dan/atau
perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.
1.3 Kompetensi Dasar
Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)
mahasiswa mampu mempraktekkan dan menganalisis teori yang diperoleh dalam bedah
studi kasus.
II. Penyajian
2.1 Studi Kasus Perilaku Organisasi
Petunjuk Pelaksanaan
Petunjuk pelaksanaan terdiri dari petujuk umum dan prosedur rinci.
Petunjuk Umum
Pemberitahuan akan adanya tugas dalam studi kasus ini telah diberikan sebelumnya agar
mahasiswa dapat melakukan persiapan dengan baik, karena sesi studi kasus ini
menghadapi beberapa hambatan atau keterbatasan (contraint) seperti keterbatasan waktu,
penentuan kelompok dan lain-lain.
95
Prosedur Rinci
b. Pada pertemuan ke 11 (modul 11) pemberitahuan tentang adanya tugas
telah diberitahukan, pembagian kelompok beserta tema yang disediakan yaitu :
Tema yang disediakan antara lain :
Perencanaan SDM
Produktivitas
Kompensasi
Pelatihan
Analisis Sikap dan Perilaku
Motivasi
c. Pada pertemuan ke 13 ini selanjutnya mendiskusikan hasil tugas masing-
masing kelompok – dimana khusus untuk pertemuan ke 13 ini adalah disediakan untuk
kelompok ganjil.
III. Penutup
3.1 Evaluasi :
Diskusi kelompok dengan penyaji kelompok ganjil terpilih sesuai gilirannya
sedangkan pembahasan oleh kelompok genap. Dosen memandu dan memberikan
penilaian.
96
Bab XIV. Studi Kasus Perilaku Organisasi
I. Pendahuluan
1.1 Deskripsi Singkat
Bab 14 ini dimaksudkan untuk memberi pengertian dasar tentang Perilaku
Organisasi kepada para mahasiswa. Hal-hal yang dibicarakan antara lain studi kasus
dalam Perilaku Organisasi.
1.2. Standar Kompetensi
Setelah mengikuti kuliah selama satu semester secara aktif mahasiswa mampu
memiliki bekal pengetahuan konseptual dan teoritis tentang perilaku organisasi,
mengembangkan cara pikir (analitis dan integratif) dalam mengevaluasi dan
memanfaatkan teori-teori dan konsep-konsep tersebut dalam berbagai situasi pengambilan
keputusan yang menyangkut sumber daya manusia organisasi; memiliki pengetahuan
konseptual yang memadai untuk melakukan evaluasi terhadap hasil penelitian dan/atau
perkembangan teori dibidang perilaku organisasi.
1.3 Kompetensi Dasar
Setelah mengikuti kuliah dengan materi ini (pada pokok & sub pokok bahasan)
mahasiswa mampu mempraktekkan dan menganalisis teori yang diperoleh dalam bedah
studi kasus.
II. Penyajian
2.1 Studi Kasus Perilaku Organisasi
Petunjuk Pelaksanaan
Petunjuk pelaksanaan terdiri dari petujuk umum dan prosedur rinci.
Petunjuk Umum
Pemberitahuan akan adanya tugas dalam studi kasus ini telah diberikan sebelumnya agar
mahasiswa dapat melakukan persiapan dengan baik, karena sesi studi kasus ini
menghadapi beberapa hambatan atau keterbatasan (contraint) seperti keterbatasan waktu,
penentuan kelompok dan lain-lain.
Prosedur Rinci
d. Pada pertemuan ke 11 (modul 11) pemberitahuan tentang adanya tugas
telah diberitahukan, pembagian kelompok beserta tema yang disediakan yaitu :
97
Tema yang disediakan antara lain :
Perencanaan SDM
Produktivitas
Kompensasi
Pelatihan
Analisis Sikap dan Perilaku
Motivasi
e. Pada pertemuan ke 14 ini selanjutnya mendiskusikan hasil tugas masing-
masing kelompok – dimana khusus untuk pertemuan ke 14 ini adalah disediakan untuk
kelompok genap.
Penutup
3.1 Evaluasi :
Diskusi kelompok dengan penyaji kelompok genap terpilih sesuai gilirannya sedangkan
pembahasan oleh kelompok ganjil. Dosen memandu dan memberikan penilaian.
98