FATORES QUE FAVORECEM A ADOÇÃO DE INOVAÇÕES EM EMPRESAS DE
PEQUENO PORTE: ESTUDO DE CASO DE EMPRESAS QUE PARTICIPARAM DO
PROGRAMA ALI DO SEBRAE-SE
Regina Aparecida Alves Feitoza
1 INTRODUÇÃO
Configurando como o grande desafio para a maioria dos gestores
de organizações, independente do seu porte e setor, a
capacidade das empresas de gerar inovação define sua posição
na competitividade global, tornando-se fator-chave na relação
com esse ambiente, permitindo o desenvolvimento de
competências competitivas sustentáveis em longo prazo para a
sua permanência no mercado, em particular nos ambientes em que
há uma acirrada competição e grandes turbulências, no qual as
estratégias podem não ter utilidade de caráter permanente.
(BROWN; EISENHARDT, 1997; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; TETHER,
2003).
A preocupação em entender quais as causas que fazem com que
determinadas empresas consigam ser mais inovadoras que outras
e obtenham melhores resultados, fez com que diversos
pesquisadores buscassem explicações para essa variação no
desempenho organizacional. A literatura especializada na área
de administração tem indicado evidências de alguns tipos ou
formatos de organizações que têm se apresentado como espaços
estimuladores para o desenvolvimento da inovação, sendo
caracteristicamente jovens, pequenas de estrutura simples,
poucos níveis hierárquicos normalmente conduzidos por
supervisão direta, coordenado e executado comumente pelos
proprietários da organização e situadas num ambiente dinâmico.
(EMMENDOERFER; VALADARES; HASHIMOTO, 2010; MINTZBERG 1995).
O comportamento empreendedor dos empresários e donos de
negócios também é alvo de análises, visto que o empreendedor é
o responsável pelo processo de mudança, suas ações originam
novos produtos e serviços, seja por meio de uma nova forma de
trabalhar ou o desenvolvimento de um novo produto, destacando-
se como principal ator responsável pela inovação e
desenvolvimento (SCHUMPETER, 1997) e tem como principal
desafio, a descoberta e exploração de novas oportunidades
tanto para aquele que decide criar uma nova empresa como para
o que está em uma organização já existente. (SHANE;
VENKATARAMAN, 2000).
Nesse contexto de desafios num ambiente de mudanças que requer
o constante desenvolvimento de atividades inovadoras, há a
preocupação em entender quais as causas que fazem com que
determinadas empresas consigam inovar mais que outras e
obtenham melhores resultados, assim, objetiva-se com esse
estudo analisar os fatores que favoreceram a adoção de
inovações em empresas de pequeno porte que participaram do
programa ALI do Sebrae Sergipe. Especificamente, busca-se (i)
identificar os fatores relacionados ao empreendedor que
favorecem a adoção de inovações nas pequenas empresas do
programa ALI; (ii) verificar os fatores relacionados a
organização que favorecem a adoção de inovações nessas
empresas e (iii) apontar os fatores relacionados a Inovação
que favorecem a adoção de inovações nessas empresas.
2 INOVAÇÃO NA PEQUENA EMPRESA
A inovação como fator determinante da vantagem competitiva tem
sido estudada há várias décadas em uma variedade de setores
(DI SERIO; VASCONCELLOS, 2010; PORTER, 1983), se mostrando
como motor da sociedade capitalista e um fenômeno capaz de,
pelo processo de “destruição criativa”, destruir velhas ideias
e conceber novas simultaneamente (SCHUMPETER, 1961), o desafio
para as empresas e gestores está em lidar com a inovação e as
mudanças por ela trazidas.
Longe de se constituir em uma ação restrita às corporações de
grande porte, que contam com alta capacidade de investimento
em processos de pesquisa e desenvolvimento (P&D), a inovação
já entrou definitivamente para a realidade das empresas de
pequeno porte, independentemente de seu setor, Freeman (2012)
ressalta que, mesmo que pressionadas por grandes empresas as
empresas de pequeno porte estão se beneficiando com o aumento
do acesso ao fluxo de informações e conhecimento, mesmo que
ativado por associações de rede, e se capacitando para inovar
em serviços, processos e estruturas organizacionais para
melhor atender as necessidades dos seus clientes e, por
conseguinte, ser capaz de competir com grandes empresas.
A capacidade de inovação em uma empresa de pequeno porte,
segundo Christensen e Overdorf (2000), reside em seus recursos
(pessoal, infraestrutura, tecnológico, financeiro etc) e, como
entendido por Tether (2003), na combinação destes. Já nas
empresas maiores estes recursos são definidos como processos
tendo sua capacidade residindo nos processos. Assim, os
autores entendem que, como os recursos são mais adaptáveis à
mudança que os processos, as empresas de pequeno porte devem,
a despeito de outras características, possuírem um ambiente
mais favorável à inovação.
Esta pode ser uma das características que Christensen (2001)
aponta como o ambiente criativo que favorece a inovação e que
é mais usual nas pequenas empresas. Para compreender a
estrutura organizacional, o comportamento de adoção de
inovações e seus impactos Damanpour; Walker e Avellaneda
(2009), Tidd; Bessant e Pavitt (2008), Amabile (1996), Freire
(2000) e Tether (2003) enfatizaram que é necessário entender
os tipos de inovação, e foram criadas classificações que
divide as inovações em grupos e categorias.
O primeiro grupo apresenta a divisão entre a chamada inovação
administrativa ou inovação organizacional e inovação técnica
ou inovação tecnológica. A inovação administrativa está
diretamente relacionada com a gestão da organização e é usada
para caracterizar as inovações na estrutura organizacional e
no desenvolvimento de novos processos. A inovação técnica ou
tecnológica está relacionada com produtos, serviços e
tecnologia no processo de produção.
O segundo grupo de inovações está relacionado com a inovação
de produtos e inovação de processos. A inovação de produto é
relacionada com a criação de novos serviços ou novos produtos,
e inovação de processo refere-se à introdução de novos
elementos nas operações de produção ou de serviços, tais como,
matéria-prima, especificações de tarefas, mecanismos de
trabalho e informações e equipamento utilizado na produção e
fornecimento de um serviço.
O terceiro grupo apresenta as inovações incrementais que se
distinguem das inovações radicais que se referem ao impacto
causado pela as inovações. Inovações radicais ou distintiva
acontecem a partir de melhorias significativas, produzem
mudanças fundamentais nas atividades de uma organização,
causando uma ruptura com as práticas dominantes. Inovação
incremental é aquela onde ocorrem pequenas melhorias dos
processos, produtos ou serviços da empresa, diz respeito ao
processo de melhoria contínua e a busca da melhoria de
produtos e serviços existentes.
As pequenas empresas são mais inovadoras por possuírem um
ambiente de estrutura flexível e por isso se adaptam mais
rápido às mudanças, segundo Quinn (1985) essas empresas são
visionárias e não possuem altos custos de operação. São
empresas, geralmente, orientadas pela necessidade e muitas
vezes são fundadas devido a uma nova tecnologia. Os tipos de
inovação frequentemente encontradas em empresas de pequeno
porte são aquelas descritas por Damanpour; Walker e Avellaneda
(2009) como incrementais, conforme Donadio (1983), Gonçalves e
Gomes (1993), Nicolsky (2008), empresas de pequeno porte
apresentam uma alta capacidade de inovação no processo de
gestão e no uso de novas tecnologias.
Ressalta-se nesse contexto, que embora o ambiente da pequena
empresa seja propício para fomentar a inovação, a adoção ou
não desse caminho depende da decisão, visão e percepção do
empreendedor e de sua capacidade de implementá-la, como
afirmam Lodi (1987), Ricca (2005) e Souza Neto (2002) a
centralização das decisões, na figura do proprietário da
empresa, é uma característica gerencial de empresas de pequeno
porte.
Semler (1988) escreveu no final dos anos 1980 que as pequenas
empresas possuem características positivas, como a
criatividade e o espírito empreendedor, porém o autor sinaliza
as dificuldades de inovar da pequena empresa que, na contramão
da história, reluta em profissionalizar a administração. As
dificuldades, neste processo de inovação na gestão, são
consideradas, pelo autor, como determinantes para o fechamento
prematuro das empresas, notadamente nos processos que envolvem
a tomada de decisão o conservadorismo predomina. Para Drucker
(1967) e Oliveira (2004), a tomada de decisão é um processo
classificado nas seguintes fases:
Identificar e classificar o problema observando o cenário
em que a organização se encontra;
Analisar e definir o problema a partir da consolidação
das informações sobre o problema, considerando as ameaças
e oportunidades;
Estabelecer soluções e alternativas para resposta ao
problema;
Analisar e selecionar soluções através do levantamento
das vantagens e desvantagens de cada alternativa;
Implantar a alternativa selecionada, incluindo o devido
treinamento das pessoas envolvidas;
Testar a validade e eficácia da alternativa selecionada,
através de critérios aceitos pela organização, em que a
tal alternativa deverá fornecer resultados a serem
avaliados.
O empreendedor eficaz, na visão de Drucker (1967), é aquele
que possui conhecimento das fases envolvidas no processo de
tomada de decisão e o sucesso desse processo, segundo Oliveira
(2004), depende das escolhas corretas durante essas fases,
avaliando todas as possibilidades e exercitando o ciclo
completo, decidindo pela melhor opção para seu negócio. No
entanto o empresário, da micro e pequena empresa, tem grande
dificuldade em entender esse processo de tomada de decisão.
Algumas etapas são negligenciadas ou desconhecidas por esse
grupo de empresários, sendo as decisões na MPE tomadas
seguindo as etapas: (i) identificar e classificar o problema;
(ii) analisar e selecionar soluções e (iii) Implantar a
alternativa selecionada.
No entanto a pesquisa realizada por Deloitte (2007), mostra
que os empresários de empresas de pequeno porte associam a
inovação menos com a elaboração diferenciada de produtos e
serviços e mais com o fato de contar com um modelo de negócio
inovador. Durante a pesquisa as pequenas empresas
participantes revelaram quais ações que as tornam inovadoras,
conforme aponta o gráfico 1, adotam iniciativas que envolvem
os mais diversos aspectos, com ênfase para tecnologia,
disseminação de uma cultura aberta à inovação, estabelecimento
de parcerias com fornecedores, capacitação de profissionais,
avaliação de produtos e serviços e investimentos em P&D.
Gráfico 1 – O que fazem para serem inovadoras?Fonte: Deloitte (2007)
Alguns componentes são enumerados por Bendher (1992) como
facilitadores à inovação em um ambiente de pequena empresa
desde que haja uma intenção de inovar que independe do tamanho
da empresa, mas, sobretudo da visão e motivação do
empreendedor, da capacidade organizacional e dos recursos
disponíveis, tais como:
• Proximidade do estado da arte - o que se configura num
risco para a empresa, em função da dificuldade de se prever o
sucesso da tecnologia a ser desenvolvida e para o mercado,
devido a uma possível falha no desdobramento dos desejos do
mercado em especificações ou por problemas de difusão e
utilização da tecnologia.
• Competição dinâmica - caracterizada pela contínua mudança de
tecnologia e de condições de mercado, pela compressão do ciclo
de vida dos produtos e pela dificuldade de se levantar dados
de mercado que orientem o gerenciamento.
• Intensivo uso de conhecimento - conhecimento que é a
essência da inovação e que se degenera rapidamente, exigindo
um correto gerenciamento das informações externas.
Os caminhos percorridos para a implementação da inovação em um
ambiente de pequena empresa é o mesmo, conforme afirma Freire
(2000), no entanto sua gestão ocorre em função da dimensão da
organização (quadro 1) e essas fases não seguem uma sequência
lógica de gestão, podendo ser sequencial, sobrepostas,
integradas ou caóticas.
Fase do Grandes Médias Pequenas
Ciclo
Oportunid
ade
Estudo de
mercado e
segmentação
Análise
informal e
qualitativa do
mercado
Conversas com
clientes e análise
da concorrência
Idéia
Sessões de
criatividade e
pesquisa de
mercado
Sessões de
criatividade e
perguntas aos
clientes
Perguntas a
clientes e ideias
das empresas
líderes
Desenvolvi
mento
Gestão da
qualidade e
estimativa do
potencial
Cooperação com
clientes e/ou
fornecedores
Cópia da
concorrência e
cooperação com os
clientes
TesteInovação,
comunicação e
mercado
Inovação e
mercado
Inovação e
aprendizagem com
os erros
Introduçã
oNacional e
análise global
Regional e
análise de
clientes
Local e análise de
alguns clientes
Difusão
Gestão
proativa da
difusão da
inovação
Gestão reativa
da difusão da
inovação
Gestão oportunista
da difusão da
inovação
Quadro 1 – Gestão do ciclo de inovação e dimensão da empresa Fonte: Freire (2000)
Quando as inovações são implantadas no ambiente de uma empresa
de pequeno porte, seja em seus processos ou produtos, elas
conseguem uma vantagem competitiva em relação aos seus
concorrentes, o que amplia suas possibilidades de sucesso e
longevidade dos negócios.
2.1 Programa Agente Local de Inovação
Fleck (2003) afirma que a habilidade de sobrevivência de um
empreendimento é a sua verdadeira medida do sucesso e a
capacidade de autoperpetuação do negócio, condicionada à uma
busca minuciosa por inovação nas soluções e nas respostas aos
desafios do mercado.
Para Tether (2003), órgãos governamentais aparecem como
importantes fomentadores para o desenvolvimento de empresas de
pequeno porte, visto que, o atendimento fornecido às empresas
por parte de iniciativas governamentais, favorece a capacidade
competitiva, por meio da difusão de informações sobre
possibilidades de inovação e tecnologia.
Como forma de estímulo à implantação da gestão da inovação no
ambiente de empresas de pequeno porte, foi criado o Programa
ALI (Agentes Locais de Inovação) promovido pelo Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE).
Esse programa, segundo o Sebrae (2014), oferece aos
empresários de empresas de pequeno porte o acesso a
conhecimentos e recursos que facilitem a implantação de
processos de inovação que contribuam para o aumento da
competitividade de suas empresas e tem por objetivo acompanha-
los e assisti-los, na prática da gestão da inovação, de modo a
implantá-la na cultura das empresas participantes como uma
estratégia de crescimento.
O programa Agentes Locais de Inovação foi implantado em 2008
no Distrito Federal e no Paraná, no ano seguinte, em conjunto
com entidades parceiras, foi expandido para os estados Bahia,
Ceará, Espírito Santo, Goiás, Mato Grosso do Sul, Paraíba,
Pernambuco, Rio Grande do Norte, Sergipe, Acre, Amazonas,
Amapá, Rondônia, Roraima e Tocantins.
O acompanhamento das empresas acontece por meio de assessoria
dada por agentes com perfil multidisciplinar, que facilitam a
busca de soluções e respostas às demandas de cada empresa
atendida, no que diz respeito a seu desenvolvimento econômico-
financeiro, estrutural, de serviços e de processos produtivos,
conforme apresentado na figura 2.
A abordagem adotada nessa pesquisa será o estudo exploratório-
descritivo e natureza qualitativa com a utilização de estudo
de casos múltiplos. Segundo Yin (2001), o estudo de casos
múltiplos baseia-se na lógica da replicação e não da
amostragem. A replicação permite que uma determinada
descoberta possa ser considerada suficientemente forte e digna
de investigações e interpretações adicionais.
Dessa forma, cada caso deve ser cuidadosamente selecionado de
modo a prever resultados semelhantes (replicação literal) ou
produzir resultados contrastantes apenas por razões
previsíveis (replicação teórica). Ainda de acordo com Yin
(2001), a utilização de dois ou três casos seriam replicações
literais e de quatro a seis poderiam ser projetados para
buscar diferenças de replicação teórica. Dessa forma serão
selecionadas duas empresas que obedeçam aos seguintes
critérios:
a) Empresas de micro e pequeno porte que possuam até 99
funcionários e faturem até R$16 milhões ao ano - para
esse trabalho, foi seguida a orientação do Sebrae (2014)
para o número de funcionários e do Banco Nacional do
Desenvolvimento (BNDES) (2010) para o valor do
faturamento.
b) Empresas com pelo menos cinco anos de existência com o
objetivo de selecionar empresas que estivessem
estabelecidas e em situação estável, atuantes no mercado
e tivessem ultrapassado o período inicial de risco de
sobrevivência.
c) Empresas que participaram do Programa ALI e que obtiveram
desempenho satisfatório ao final das atividades de
inovação desenvolvidas durante o programa.
d) Empresas que atuassem em segmentos distintos com a
finalidade de identificar práticas gerenciais comuns a
empresas de diferentes segmentos e não específicas a uma
determinada atividade.
3.1 Procedimentos Metodológicos
Os dados da pesquisa serão coletados a partir de fontes
primárias e secundárias. Os dados secundários virão de fontes
bibliográficas e os dados primários serão coletados através de
entrevistas semiestruturadas com as empresas participantes.
Optou-se pela utilização de entrevista por ser uma técnica de
coleta de dados que possui a vantagem de ser direcionada ao
tópico estudado, possibilitando o fornecimento de informações
que resultem em inferências (YIN, 2005).
As entrevistas foram conduzidas com roteiro semiestruturado
objetivando estimular o empresário a identificar as práticas
gerenciais adotadas na direção da inovação e por inovação, no
presente estudo, é entendido como algo novo para as
organizações. Todos os dados coletados foram de caráter
qualitativo.
4 ANÁLISE DOS CASOS
Nesta seção será realizada a exposição e análise dos casos. O
primeiro passo é fazer uma breve caracterização das
organizações pesquisadas, em que cada uma foi representada por
meio de nomes fictícios. O segundo passo analisar
comparativamente os casos com base nos objetivos específicos
estabelecidos na introdução deste estudo.
4.1 Caso Alfa
Empresa familiar do setor de serviços, gerenciada por dois
irmãos paulistas que a fundaram em 04 de Dezembro de 2006,
possui 15 funcionários, sendo três deles especializados no
serviço estratégico do negócio. De acordo com relato do
proprietário, os dez anos que antecederam a abertura do
empreendimento ele trabalhou em uma empresa do mesmo ramo na
cidade de Ribeirão Preto no estado de São Paulo, nesse
período, ele se preparou para a abertura do próprio negócio,
com a formação em técnico contábil, cursos rápidos de gestão e
finanças e outros específicos para o negócio que o ajudaria no
gerenciamento dos anos iniciais. Nesse mesmo tempo seu irmão
também realizou alguns cursos voltados especificamente para o
tipo de serviço oferecido. Foram realizadas pesquisa de
mercado em algumas cidades, inclusive a cidade de Aracaju,
escolhida para abertura do negócio:
“eu trabalhei por dez anos emRibeirão Preto em uma empresa domesmo ramo e nesses dez anos eufiquei me preparando pra podermontar a própria empresa, que eraum sonho [...] fiz uma preparaçãode conhecimento, fiz vários cursosno Sebrae de Ribeirão Preto ecomecei a pesquisar o mercado ecomo Ribeirão Preto tem quase amesma quantidade de habitante queAracaju, sendo que lá tem trêsvezes mais empresas desse ramo queaqui, então a visão foi que tinhacampo pra poder trabalhar e com aqualidade que a gente visava aqui agente conseguiria entrar nomercado, que não foi fácil, mas meufoco era Aracaju porque eu tinhafamiliares aqui então já facilita,né?”.
O modelo do negócio inicial foi modificado, pois percebeu-se
que era possível, além dos serviços convencionais ofertar um
serviço diferenciado, mas por tratar-se de um modelo inovador
na cidade e portanto pouco conhecido, foi necessária uma busca
por mais informações. Essa percepção se deu a partir da
procura por parte dos clientes pelo serviço e os sócios
perceberam então uma oportunidade de inovar. Apesar do serviço
já ser oferecido em outras cidades, inclusive na cidade de
Ribeirão Preto/SP, onde os sócios trabalhavam e já possuíam
conhecimento, o serviço foi inovador para a empresa e para a
cidade.
Nesse sentido, os sócios realizaram uma nova pesquisa de
mercado a fim de conhecer melhor a região que estavam
instalados. Com base nos resultados obtidos e em conhecimentos
adquiridos na cidade de Ribeirão Preto/SP, foi elaborado um
plano de ação para oferecer um serviço inovador na cidade. Uma
das estratégias para o alcance dos objetivos foi a busca por
nova especialização, algo que tem ocorrido com frequência,
visto que a formação de uma equipe foi uma tarefa difícil
principalmente pela falta de mão de obra especializada nos
serviços oferecidos pela empresa, como afirmou o entrevistado:
“fizemos uma pesquisa de mercado epedimos até pra uma funcionária irem algumas outras empresas fazeruma investigação pra gente e agente viu que o foco das outrasempresas era outro, então nós nosespecializamos nesse novo serviçopra ser nosso diferencial e a gentepoder começar a oferecer o serviçoaté porque aqui inclusive nem temmão de obra especializada, então eue meu irmão fizemos o curso etreinamos um funcionário, entãosomos só nós três que realizamos oserviço”.
Outros aspectos mais relacionados ao contexto de mercado
começaram a fazer parte do dia a dia da empresa. Através do
Projeto ALI os sócios buscaram inovar em diversos aspectos do
negócio, dentre eles, implantação do projeto de melhoria de
infraestrutura, implantação do projeto de identidade visual e
implantação de um sistema informatizado modernizado que
permitiu um maior controle sobre a gestão do negócio.
Além dos projetos implantados no empreendimento a participação
da empresa no projeto ALI proporcionou a consolidação da
cultura inovadora na empresa. Nesse aspecto, foi relatado pelo
entrevistado que a empresa possui um ambiente familiar de
diálogo aberto entre os sócios e entre os sócios e os
empregados, facilitando a tomada de decisão diária e o
planejamento das ações. São realizadas reuniões formais
mensais com todos os empregados para discussão das atividades
do negócio. É oferecido um incentivo financeiro como motivação
à inovação, ou seja, uma premiação financeira para os
funcionários que contribuem com ações de melhoria do
empreendimento. A empresa também oferece treinamento e
participação em eventos para todos os funcionários, e
crescimento dentro da empresa, conforme relata o entrevistado:
“nós fazemos uma reunião mensal pragente poder discutir a melhoria,então a gente vê o que táacontecendo o que seria maisinteressante pra implementar. Nãotem salário fixo aqui, se ofuncionário tem uma participação,se ele faz alguma coisa pelaempresa, ele tem uma melhoria, agente dar uma bonificaçãofinanceira pra eles, pra poderincentivar e eles sabem disso, écompartilhado. Os salários não sãotodos iguais, depende do tempo,desempenho e dedicação. Alguns tem
interesse em buscar seu própriodesenvolvimento e procuram o Sebraepra fazer alguns cursos pagos pelaempresa pra melhoria das atividadese trabalhamos na formação da mão deobra, então a gente pega uma pessoaque entrou como serviços gerais,investimos em treinamento e a gentevai dando oportunidade decrescimento na empresa”.
4.2 Caso Beta
Empresa familiar do setor de alimentação, gerenciada por um
casal. De acordo com relato de um dos sócios a empresa começou
em uma barraquinha na feira em 2008 com apenas dez tipos de
produtos. Alguns anos antes eles possuíam um empreendimento em
outro setor, no entanto, após uma crise financeira foram
obrigados a fechar o negócio. Nessa ocasião, o casal sentiu a
necessidade de montar um outro negócio que garantisse renda
para a família, então surgiu a oportunidade de montar uma
banca de produtos alimentícios na feira do turista que três
anos depois foi transformada em um renomado restaurante na
cidade de Aracaju com 32 funcionários. Alguns cursos de
culinária trivial e o gosto pela cozinha ajudaram a
empreendedora a oferecer produtos diferenciados:
“nós antes trabalhávamos em outro setor,mas após um golpe financeiro que sofremosa gente não se segurou e tivemos quefechar a empresa [...] então eu pedi a umvizinho que trabalhava na feira que se elesoubesse de alguma barraquinha na feirapra vender que eu tinha interesse, porqueeu tinha um filho em uma escola e tambémnão sei ficar sem trabalhar, já havia
feito alguns cursos de culinária porinteresse próprio, pra dentro de casamesmo, então pegamos um dinheiroemprestado e compramos uma barraquinha ecomeçamos trabalhar praticamente de dia enoite, dois anos depois nós montamos orestaurante”.
O modelo inicial do negócio foi modificado, pois com a
intensiva participação da sócia nos eventos do Sebrae, foi
percebido que além dos produtos já oferecidos seria possível o
crescimento do empreendimento e oferecer um serviço
diferenciado, para tanto foi necessária uma busca por mais
informações, visto que o setor de alimentação na cidade de
Aracaju é um setor maduro e com empresas consolidadas, seria
necessário um plano de negócios sólido, nesse sentido, foi
realizada uma pesquisa de mercado para conhecer melhor os
concorrentes. Com base nos resultados obtidos, foi elaborado
um plano de ação. A sócia usou como estratégia o seu
conhecimento adquirido durante o estágio na feira e alguns
cursos de culinária já realizados, reforçado pela busca
contínua de aperfeiçoamento realizando outros cursos na área
de alimentação:“fui ao Sebrae, como sempre, porque eu voumuito lá, busquei todas as informações queprecisava, dei entrada no plano, conseguio financiamento e com a ajuda do Sebrae,que indicava as melhores fontes, levamosoito meses construindo e no dia 8 de maiode 2012 abrimos, continuo meespecializando na área de alimentação, jáfiz outros cursos na área de alimentos epretendo fazer gastronomia”.
Nessa busca constante pela diferenciação do negócio a empresa
passou a receber o acompanhamento do projeto ALI e realizou
diversas atividades voltadas para o desenvolvimento do
negócio, dentre eles, projeto de melhoria de infraestrutura,
projeto de desenvolvimento de identidade visual, registro de
marca, desenvolvimento de novos sabores e implantação de
sistema informatizado para auxiliar a gestão do negócio.
A participação da empresa no projeto ALI proporcionou a
consolidação de uma cultura inovadora dentro do ambiente do
empreendimento, onde acontece reuniões mensais para o contato
mais próximo com os funcionários e envolve-los no planejamento
estratégico do negócio, também foi implantado o setor de
recursos humanos que faz a interface entre os funcionários e
os proprietários, com um projeto de remodelagem da gestão.
4.3 Análise Comparativa dos casos com base nos objetivos
específicos estabelecidos
O objetivo desta seção é analisar comparativamente os casos
com base nos objetivos específicos estabelecidos.
Em ambos os casos, os fatores relacionados aos empreendedores
quanto a motivação de adoção de ações de inovação no negócio
foi a identificação de uma oportunidade a partir dos
conhecimentos que possuíam, combinados com a visualização de
uma possibilidade de aplicá-los de forma inovadora. De acordo
com Fleury e Fleury (2001) o conceito de competência deve ser
pensado como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que explicam um alto desempenho, fundamentados na inteligência
e personalidade das pessoas e pode ser percebida como estoque
de recursos.
Quanto aos fatores relacionados à organização, ambas as
empresas apresentam um ambiente inovador com ações que
envolvem os funcionários na busca constante por ideias
inovadoras e os envolvem nas tomadas de decisões, o que para
Dutra (2001) é a valorização das pessoas pelos seus atos e
realizações dentro do ambiente do trabalho associadas aos
interesses da organização.
Os fatores relacionados a inovação que favorecem a adoção de
inovações nessas empresas é o que Freeman (2012) ressalta
quando diz que empresas de pequeno porte estão se
beneficiando com o aumento do acesso ao fluxo de informações e
conhecimento, se capacitando para inovar em serviços,
processos e estruturas organizacionais para melhor atender as
necessidades dos seus clientes e, por conseguinte, ser capaz
de competir com grandes empresas.
5 CONCLUSÕES
As empresas familiares são a forma predominante de empresa em
todo o mundo. Nas economias capitalistas, a maioria das
empresas se inicia com as ideias, o empenho e o investimento
de indivíduos empreendedores e seus parentes. De acordo com
Ricca (2005), as empresas familiares geram metade do PIB dos
Estados Unidos, dominam o segmento das pequenas e médias, na
Europa. Na Ásia, a forma de controle familiar varia de acordo
com nações e culturas, mas ocupam posições dominantes em todas
as economias mais desenvolvidas, com exceção da China. Na
América Latina, grupos construídos e controlados por famílias
constituem a principal forma de propriedade privada na maioria
dos setores industriais.
No Brasil, segundo dados do Sebrae, o universo das MPEs
representa pouco mais de 5 milhões de estabelecimentos, entre
eles, industriais, comerciais e prestadores de serviço, sendo
responsáveis por 20% do PIB brasileiro, gerando 60% dos
empregos.
As empresas pesquisadas nesse estudo são de porte micro e de
base familiar, conforme descrito nos casos. Os empreendedores
entrevistados, apesar de possuir conhecimento técnico sobre o
principal produto/serviço oferecido pela empresa e de possuir
também alguma noção acerca do comportamento do mercado, vêm
passando por transformações em suas concepções de negócio,
conforme acumulam experiência e conhecimento. Essa evolução é
necessária para a sobrevivência do empreendimento. Uma
condição de sobrevivência é a adaptação ao mercado. Conforme
intensificam suas posições no mercado, as necessidades de
ajustes ficam mais claras. Entretanto, os empreendedores serão
mais eficazes na inovação em serviços, produtos e gestão,
quanto maior for seu empenho na filtragem de novas
oportunidades, bem quanto melhor combinarem análise e ação, de
forma a aproximarem-se mais da realidade (BARON; SHANE, 2007).
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