20/04/2011
1
MANAJEMEN STRATEGIS
Lucia Diawati KK Sistem Industri & Tekno Ekonomi
Fakultas Teknologi Industri ITB
Diklat Teknis Sistem Industri II Kementerian Perindustrian
Manajemen Strategis Manajemen Strategis 2
Tujuan
1. Memahami konsep dasar Manajemen
Strategis.
2. Menguasai pendekatan, teknik-teknik dan
metode analisis dalam Manajemen Strategis.
3. Menguasai proses Manajemen Strategis.
20/04/2011
2
Manajemen Strategis Manajemen Strategis 3
Pustaka
Allison, M. and Kaye J., Strategic Planing for Nonprofit
Organizations, NJ, John Wiley and Sons, Inc. 2005.
Porter, M. E., Competitive Advantage of Nations, NY, Free
Press, 2004.
Wheelen, T. and Hunger, J. D., Strategic Management and
Business Policy, NJ, Pearson International Edition, 2006.
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
1. Pendahuluan
Manajemen Strategis:
Merupakan keputusan dan aksi manajerial yang
menentukan performansi korporasi jangka panjang,
mencakup:
– evaluasi lingkungan (eksternal dan internal organisasi),
– formulasi strategi (perencanaan strategis atau jangka
panjang),
– implementasi strategi, serta
– evaluasi dan kontrol.
4
20/04/2011
3
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
1. Pendahuluan
Manajemen Strategis:
Lima tugas pokok Manajemen Strategis:
1. Formulasi visi dan misi strategis
2. Penetapan tujuan strategis (& indikator keberhasilannya)
3. Formulasi strategi
4. Implementasi strategi
5. Evaluasi performansi & inisiasi penyesuaian korektif (control)
Manajemen strategis merupakan proses berkelanjutan
(Ongoing Process)
5
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
1. Pendahuluan
Manfaat manajemen strategis: • Pemahaman yang lebih jelas mengenai visi strategis untuk
perusahaan/organisasi
• Fokus yang lebih tajam terhadap hal-hal strategis
• Pemahaman yang lebih baik tentang lingkungan yang berubah
dengan cepat.
• Trends: Globalisasi ekonomi, kolaborasi & international standard
Perubahan perilaku stakeholders industri
Kemajuan teknologi dan ilmu pengetahuan.
Desentralisasi dan otonomi daerah.
Perkembangan peraturan perundang-undangan.
Reformasi tata kelola pemerintahan (good governance)
6
20/04/2011
4
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
1. Pendahuluan
What is “strategy”?
Pendekatan atau arah yang luas dan terkoordiinasi
yang diadopsi oleh suatu organisasi dalam merespon
suatu isu kritikal, sehingga organisasi tersebut dapat
mencapat misinya.
Strategi: mencakup tindakan strategis dan pendekatan
bisnis untuk mencapai performansi yang berhasil.
Management’s “game plan” for (uncertainty) Menjalankan bisnis
Memperkuat posisi kompetitif perusahaan
Memuaskan konsumen
Mencapai target performansi
7
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2. Proses Manajemen Strategis
Berpikir Strategis: 5 Pertanyaan strategis
1. WHO ARE WE?
2. WHERE ARE WE NOW?
3. WHERE DO WE WANT TO BE?
• Business positions management wants to stake out
• FINANCIAL outcomes to achieve
• STRATEGIC outcomes to achieve
4. HOW WILL WE GET THERE?
5. HOW WILL WE KNOW HOW WE ARE DOING?
8
Existing condition
Planning
20/04/2011
5
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2. Proses Manajemen Strategis
Berpikir Strategis: 5 Pertanyaan strategis
9
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2. Proses Manajemen Strategis
Elemen Dasar Proses Manajemen Strategis
10
Evaluasi
Lingkungan
(Eksternal &
Internal)
Formulasi
Strategi
Implementasi
Strategi
Evaluasi &
Kontrol
Kegagalan institusi pada umumnya bukan disebabkan oleh ketidakmampuannya dalam memformulasikan strategi yang tepat, tetapi gagal dalam mengimplementasikan strategi.
20/04/2011
6
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2. Proses Manajemen Strategis
Elemen Dasar Proses Manajemen Strategis
11
Sebagian besar organisasi tidak tahu bagaimana mengeksekusi strategi
―Kurang dari 10% strategi
yang diformulasikan secara
efektif dieksekusi dengan
efektif.‖
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
Variabel Lingkungan
12
LINGKUNGAN TUGAS
(Industri)
Pemegang Saham
Pemasok
Pekerja/Serikat pekerja
Kompetitor
Asosiasi Perdagangan
Komunitas
Kreditor
Konsumen
Kelompok Interes Khusus
Pemerintah
LINGKUNGAN
MASYARAKAT
LINGKUNGAN
INTERNALStruktur
Budaya
Sumberdaya
Kekuatan Sosial-Budaya
Kekuatan Ekonomi
Kekuatan Politik-Hukum
Kekuatan Teknologi
20/04/2011
7
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
13
Empat Ektivitas Pokok Analisis Lingkungan Eksternal:
1. Scanning: identifikasi signal awal dari perubahan atau
tren lingkungan.
2. Monitoring: Mendeteksi arti melalui observasi
berkelanjutan terhadap perubahan dan tren lingkungan.
3. Forecasting: membuat proyeksi outcome dari perubahan
dan tren lingkungan yang diamati.
4. Assessing: Menentukan waktu dan dampak penting
perubahan dan tren lingkungan bagi strategi
perusahaan dan manajemen mereka.
A. Lingkungan Eksternal
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
14
Enam Komponen Lingkungan Eksternal (1):
Segmen
Demografis
Ukuran populasi
Struktur umur
Distribusi geografis
Campuran etnis
Distribusi pendapatan
Segmen
Ekonomi
Tingkat inflasi
Tingkat suku bunga
Defisit/surplus perdagangan
Defisit/surplus anggaran
Tingkat tabungan perorangan
Tingkat tabungan bisnis
Produk Domestik Bruto
Segmen
Politik/Legal
Hukum perpajakan
Filosofi deregulasi/otonomi
daerah
Hukum bisnis
Hukum perburuhan
Filosofi & kebijakan
pendidikan
20/04/2011
8
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
15
Enam Komponen Lingkungan Eksternal (2):
Segmen
Sosio-budaya
Diversitas pekerja
Wanita dalam
ketenagakerjaan
Sikap terhadap kualitas
hidup
Kesadaran lingkungan
Pergeseran preferensi terhadap
pekerjaan & karir
Pergeseran preferensi terhadap
karakteristik produk & jasa
Segmen
Teknologi
Inovasi produk
Aplikasi ipteks
Fokus Litbang pemerintah & swasta
Teknologii komunikasi baru
Segmen
Global
Kejadian-kejadian politik
penting
Pasar global
Perkembangan industri negara lain
Perbedaan budaya & atribut
institusional
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
16
Persaingan Industri
Model Persaingan Porter
Persaingan Antar Kompetitor
yang telah ada dalam industri
KOMPETITOR
BARU
KO
NS
UM
EN
PE
MA
SO
K
SUBSTITUSI
(Tek. Baru)
Kekuatan Tawar Konsumen
Kekuatan Tawar
Pemasok
Ancaman Kompetitor Baru
Ancaman Produk/jasa Baru
Firm Strategy,
Structure &
Rivalry
Factor Conditions
(Input) Demand
Conditions
Related &
Supporting
Industries
20/04/2011
9
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
17
Model Persaingan Porter KEKUATAN TAWAR PEMASOK • Konsentrasi pemasok • Pentingnya volume bagi pemasok • Diferensiasi input • Dampak input pada ongkos & diferensiasi • Switching costs dari pemasok dan perusahaan • Adanya input substitusi • Ancaman integrasi ke arah hilir • Ongkos relatif terhadap total pembelian dalam
industri ANCAMAN SUBSTITUSI • Switching cost • Preferensi pembeli pada substitusi • Performansi harga relatif dari
substitusi
TINGKAT PERSAINGAN • Exit barriers • Konsentrasi & keseimbangan • Ongkos tetap/nilai tambah • Pertumbuhan industri • Switching cost • Identitas merek • Diversitas persaingan • Resiko korporasi
ANCAMAN KOMPETITOR BARU ¬ ENTRY BARRIERS • Keunggulan ongkos absolut • Diseminasi kurva belajar • Akses terhadap input • Kebijakan pemerintah • Economies of scale • Kebutuhan investasi • Identitas merek • Switching cost • Akses pada distribusi • Retaliasi (expected retaliation) • Insentias diferensiasi produk
KEKUATAN TAWAR PEMBELI • Kekuatan tawar • Volume pembeli • Informasi pembeli • Identitas merek • Sensitivitas harga
• Diferensiasi produk • Konesntrasi pembeli vs industri • Ketersediaan substitusi • Insentif pembeli • Ancaman integrasi ke arah hulu
KOMPETISI INDUSTRI
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
18
Model Pembangunan Rostow:
1. Traditional Society
2. Transitional Society
3. Takeoff Society
4. Technological Society
5. High Mass Consumption
20/04/2011
10
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
19
Persaingan ketat (cutthroat competition) sering terjadi ketika:
Kompetitor banyak atau seimbang
Pertumbuhan industri melambat
Biaya tetap tinggi
Biaya penyimpanan tinggi
Tidak adanya diferensiasi atau switching cost
Penambahan kapasitas dalam jumlah besar
Resiko (investasi) strategis yang tinggi
Hambatan keluar (exit barriers) yang tinggi
Persaingan antar Perusahaan Bersaing yang ada
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
20
Persaingan antar Perusahaan Bersaing yang ada
High exit barriers: merupakan faktor ekonomik strategik dan
emosional yang menyebabkan organisasi/perusahaan tetap
dalam suatu industri walaupun profitabilitas masa depannya
dipertanyakan.
Exit Barriers: Aset khusus
Biaya keluar tetap (misalnya: perjanjian dengan buruh)
Interrelasi strategis
Hambatan emosional
Hambatan dari pemerintah dan masyarakat
20/04/2011
11
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
21
Dampak Hambatan Masuk & Keluar pada Profitabilitas Industri:
Tinggi Rendah
Tinggi High Risk,
High Profitability
Low, Risky Returns
(Worst Case)
Rendah High, Stable Returns
(Best Case) Low, Stable Returns
Hambatan masuk (Entry Barriers)
Hambatan Keluar (Exit Barriers)
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
22
Langkah-langkah penyusunan Matriks EFE:
1. Susun faktor-faktor peluang dan ancaman (@10 faktor) yang dinilai berpengaruh terhadap posisi Strategis perusahaan.
2. Tentukan bobot masing-masing faktor (0: sangat tidak penting, 1: sangat penting) berdasarkan kemungkinannya memberikan dampak terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri; Total bobot faktor eksternal = 1.
3. Beri skor setiap faktor peluang dan ancaman berdasarkan besar dampaknya terhadap keberhasilan perusahaan dan kemungkinan terjadinya. Skala skor:
Faktor peluang: 1 (kecil) – 4 (besar);
Faktor ancaman: 1 (besar) – 4 (kecil).
4. Menghitung skor rata-rata terbobot untuk faktor eksternal perusahaan.
Matriks EFE (External Factor Evaluation)
20/04/2011
12
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
23
Contoh Matriks EFE:
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
24
B. Lingkungan Internal
Pertanyaan mendasar dalam Analisis Lingkungan Internal: Bagaimana kita merangkai kumpulan Sumberdaya,
Kapabilitas dan Kompetensi Inti untuk menciptakan NILAI
bagi pelanggan?
Dan.....
Akankah perubahan lingkungan menyebabkan kompetensi inti usang?
Adakah pengganti (substitusi) untuk kompetensi inti kita?
Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru?
20/04/2011
13
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
25
Sumberdaya:
What a firm has... asetnya termasuk manusia dan nilai merek yang dimilikinya.
Merepresentasikan input untuk proses produksi perusahaan, seperti peralatan, keterampilan pekerja, merek, modal, manajer, dsb.
Sumberdaya berwujud (tangible):
Uang, fasilitas fisik, pekerja, organisasi
Sumberdaya tak berwujud (intangible):
Reputasi, inovasi, kemampuan teknologi
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
26
Kapabilitas:
What a firm does...
Merepresentasikan kapasitas atau kemampuan untuk mengintegrasikan sumber daya perusahaan.
Berkembang sepanjang waktu sebagai hasil interaksi kompleks yang memanfaatkan interrelasi antara sumberdaya berwujud dan tak berwujud
Kapabilitas menjadi penting pada saat mereka dikombinasikan dalam komposisi unik yang menciptakan kompetensi inti yang memiliki nilai strategis dan dapat memberikan keunggulan kompetitif.
20/04/2011
14
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
27
Kompetensi Inti:
What a firm does... that is strategically valuable.
Untuk menjadi kompetensi inti, kapabilitas strategis harus:
• Berharga (valuable): Kapabilitas yang dapat membantu perusahaan menetralkan ancaman atau mengeksploitasi peluang.
• Jarang (rare): kapabilitas yang tidak dimiliki oleh yang lain.
• Mahal untuk ditiru (costly to imitate): kapabilitas yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain, biasanya disebabkan oleh kondisi historis yang unik, ambiguitas kausal atau kompleksitas sosial.
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
28
Kondisi yang menyebabkan sukar ditirunya kompetensi inti: • Kondisi historis yang unik:
Suatu pola evolusi pertumbuhan tidak biasa yang berkontribusi pada perkembangan kompetensi dengan cara yang unik dalam kondisi lingkungan tertentu.
• Ambiguitas kausal (causal ambiguity): Terjadi bila kompetitor tidak dapat mendeteksi bagaimana suatu perusahaan
menggunakan kompetensinya sebagai dasar untuk keunggulan kompetitifnya.
• Kompleksitas sosial: Terjadi bila kapabilitas perusahaan merupakan hasil fenomena sosial yang
kompleks, seperti hubungan interpersonal, kepercayaan dan pertemanan (trust and friendship) antar manajer atau antara reputasi perusahaan dengan pemasok dan konsumen.
20/04/2011
15
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
Kriteria sebagai kompetensi Inti: Berharga (valuable): kapabilitas yang membantu perusahaan untuk
mengekspolitasi peluang atau menetralkan ancaman dalam lingkungan.
Jarang (rare): Kapabilitas yang dimiliki oleh sedikit, jika ada, kompetitor yang ada atau potensial.
Mahal untuk ditiru (costly to imitate): kapabilitas yang tidak dapat dikembangkan oleh perusahaan lain dengan mudah, biasanya kondisi historis yang unik, ambiguitas kausal atau kompleksitas sosial.
Tak tergantikan (unsubtitutable): kapabilitas yang tidak memiliki kesetaraan strategis (strategic equivalents), seperti firm-specific knowledge atau hubungan berdasarkan kepercayaan.
29
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
Kombinasi kriteria keunggulan bersaing yang kontinyu:
Kriteria Kompetensi Inti
Konsekuensi
Daya Saing Implikasi Performansi
Berharga Jarang
Mahal
untuk
Ditiru
Tidak
Tergantikan
No No No No Competitive
Disadvantage
Pendapatan dibawah
rata-rata
Yes No No Yes/No Competitive Parity Pendapatan rata-rata
Yes Yes No Yes/No
Temporary
Competitive
Advantage
Pendapatan rata-rata
atau di atas rata-rata
Yes Yes Yes Yes Competitive
Advantage
Pendapatan di atas
rata-rata
Kompetensi Inti:
30
20/04/2011
16
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
Langkah-langkah penyusunan Matriks IFE: 1. Susun faktor-faktor kekuatan dan kelemahan (@10 faktor) yang
dinilai berpengaruh terhadap posisi strategis perusahaan.
2. Tentukan bobot masing-masing faktor (0: sangat tidak penting, 1: sangat penting) berdasarkan pengaruhnya terhadap posisi strategis perusahaan; Total bobot faktor internal = 1.
3. Beri skor setiap faktor berdasarkan pengaruhnya terhadap daya saing perusahaan. Skala skor: Faktor kekuatan: 3 (minor) – 4 (major); Faktor kelemahan: 1 (major) – 2 (minor).
4. Menghitung skor rata-rata terbobot untuk faktor internal perusahaan.
Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
31
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
Contoh Matriks IFE:
32
20/04/2011
17
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
C. Portofolio SWOT:
Strategi SO
Menggunakan kekuatan internal
yang dimiliki untuk memanfaatkan
peluang yang ada
Strategi WO
Berupaya mengatasi kelemahan
inetrnal untuk memanfaatkan
peluang yang ada
Strategi ST
Menggunakan kekuatan internal
yang dimiliki untuk mengatasi atau
mengurangi pengaruh ancaman
yang ada
Strategi WT
Strategi bertahan yang ditujukan
untuk mengurangi kelemahan internal
dan mengurangi pengaruh ancaman
eksternal yang ada
STRENGTH WEAKNESS
OP
PO
RT
UN
ITY
T
HR
EA
TH
FAKTOR INTERNAL
FAK
TO
R E
KS
TER
NA
L
33
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
Alternatif Strategi (Organisasi Umum): SO, ST, WO, WT
Grow/Develop or
Stablize:
Full ahead
Turnaround:
steady as she goes
Grow/Develop or
Harvest
Ride out the storm
Turnaround or
Harvest
Time to salvage
STRENGTH WEAKNESS
OP
PO
RT
UN
ITY
T
HR
EA
TH
FAKTOR INTERNAL
FAK
TO
R E
KS
TER
NA
L
34
20/04/2011
18
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
Alternatif Strategi (Organisasi Publik) : SO, ST, WO, WT
INVESTASI
Perjelas kesesuaian antara kekuatan
& peluang untuk membangun
keunggulan kompetitif
MEMUTUSKAN Area peluang yang cocok dengan
area kelemahan memerlukan
keputusan penyesuaian:
investasi/divestasi, kolaborasi
BERTAHAN
Area ancaman yang cocok dengan
area kekuatan mengindikasikan
perlunya mobilisasi sumberdaya,
baik sendiri maupun bersama
dengan SD lain
PENGENDALIAN
KEHANCURAN/DIVESTASI
Area ancaman yang cocok dengan
area kelemahan mengindikasikan
perlunya pengendalian terhadap
kerusakan
STRENGTH WEAKNESS
OP
PO
RT
UN
ITY
T
HR
EA
TH
FAKTOR INTERNAL
FAK
TO
R E
KS
TER
NA
L
35
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-1. Evaluasi Lingkungan (Analisis SWOT)
Contoh Matriks SWOT:
36
20/04/2011
19
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-2. Formulasi Strategi
37
Formulasi Strategi:
Pengembangan rencana jangka panjang untuk
pengelolaan peluang dan ancaman lingkungan secara
efektif, selaras dengan kekuatan dan kelemahan
perusahaan (SWOT).
Mencakup perumusan:
Misi: Why the organization exist?
Visi: What the organization want to be?
Tujuan (goals): What does the organization must achieve to be
successful?
Sasaran-sasaran (objectives): specific outcomes expressed in
measurable terms.
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-2. Formulasi Strategi
38
Nilai-nilai Dasar (Core Values):
Kualitas yang dikenal mencirikan suatu organisasi;
Bagian dari identitas perusahaan (Misi + Nilai = Ideologi
Inti);
Kualitas yang mendasari sebagian besar keputusan
penting atau sulit;
Terbatas, mencakup tidak lebih dari 6.
20/04/2011
20
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-2. Formulasi Strategi
39
Hirarki Strategi:
STRATEGI
KORPORASI:
Arah Umum
Perusahaan &
Manajemen
dari Bisnisnya
STRATEGI BISNIS:
Strategi Bersaing &
Kerjasama
STRATEGI FUNGSIONAL:
Maksimasi Produktivitas Sumber Daya
Pada tingkat perusahaan, strategi
mencakup:
Strategi Korporasi: what
businesses we are in?, and what
are our goals?
Strategi Bisnis: how the business is
going to compete (competitive
strategy)?
Strategi Funsional: how each
functional management within
organization (marketing, finance,
operation, human resources, and
other functions) is going to be
aligned to the business strategy?
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-2. Formulasi Strategi
40
A. Menetapkan Visi:
Mulai dengan berpikir strategis:
Mengenai masa depan organisasi
Membentuk visi masa depan perusahaan 5 – 10 tahun
ke depan.
Tugas mencakup:
Memberikan “rasa” tentang tujuan dari aktivitas
organisasi
Memberikan arah jangka panjang
Memberikan identitas yang kuat
Memutuskan “WHO we are, WHAT we do & WHERE we
are headed”
20/04/2011
21
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-2. Formulasi Strategi
41
Peran Visi Strategis: Visi yang dirumuskan dan dikomunikasikan dengan baik berfungsi untuk:
– Memberikan organisasi ―sense‖ mengenai arah, membentuk identitas
organisasi, & menciptakan aktivitas yang berkomitmen.
– Menginformasikan personel organisasi dan pemangku kepentingan
lainnya mengenai keinginan manajemen mengenai wujud dari usaha
& arah yang dituju (―where we are going‖).
– Menstimulasi personel organisasi untuk bertindak.
– Memberikan manajer landasan untuk:
• Membuat keputusan strategis
• Menterjemahkan bisi menjadi tujuan dan strategi yang kuat (hard-
edged)
• Menyiapkan organisasi untuk menghadapi masa depan.
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-2. Formulasi Strategi
42
Peran Visi Strategis:
Suatu visi strategis hanya ada berupa kata-kata
dan tidak memiliki dampak pada organisasi,
kecuali dan jika ia memenangkan komitmen
personel organisasi dan mendorong mereka
untuk bertindak dalam cara yang menggerakan
organisasi sepanjang jalur (path) strategis yang
ditetapkan.
20/04/2011
22
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-2. Formulasi Strategi
43
Daftar pertanyaan untuk formulasi visi strategis:
What business are we in now?
What business do we want to be in?
What will our customers want in future?
What are expectations of our stakeholders?
Who will be our future competitors? suppliers? partners?
What should our competitive scope be?
How will technology impact our industry?
What environmental scenarios are possible?
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-2. Formulasi Strategi
44
Visi Strategis vs Misi Strategis:
Sebuah visi strategis
berkaitan dengan jalur
usaha masa depan
organisasi - “where
we are going” – Pasar (pengguna) yang
menjadi target
– Fokus produk/pasar/
konsumen/ teknologi di
masa depan
– Tipe manajemen organisasi
yang akan diciptakan
Pernyataan misi dari suatu
organisasi fokus pada
tujuan usahanya saat ini -
“who we are and what
we do” – Menawarkan produk dan
jasa saat ini
– Kebutuhan konsumen yang
dilayani
– Kapabilitas teknologi dan
usaha
20/04/2011
23
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-2. Formulasi Strategi
45
B. Karakteristik Pernyataan Misi: Mengidentifikasi batasan dari aktivitas saat ini dan
menjelaskan mengenai: – Produk & jasa saat ini
– Tipe konsumen yang dilayani
– Cakupan geografis
Mengkomunikasikan: – Who we are,
– What we do, and
– Why we are here
A well-conceived mission statement distinguishes a company’s
business makeup from that of enterprises in language specific
enough to give the company its own identify!
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-2. Formulasi Strategi
46
Elemen Kunci Pernyataan Misi: Tiga faktor dalam pernyataan misi:
– Kebutuhan konsumen yang harus dipenuhi: What is being satisfied
– Kelompok pelanggan atau pasar yang dilayanin Who is being satisfied
– Apa yang dilakukan oleh organisasi (dalam hal: pendekatan usaha, teknologi yang digunakan, dan aktivitas yang dilakukan) untuk memuaskan kebutuhan yang menjadi target dari kelompok konsumen yang menjadi sasaran. How customer needs are satisfied
20/04/2011
24
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-2. Formulasi Strategi
47
C. Penetapan Tujuan Tujuan merupakan target kinerja organisasi, yaitu: hasil dan outcome
yang ingin dicapai.
Tujuan berfungsi sebagai ukuran (yardsticks) untuk mengukur kinerja
dan kemajuan organisasi.
Tujuan dari penetapan OBJECTIVES adalah: – Mengkonversikan misi menjadi target kinerja
– Menciptakan alat ukur untuk mengamati kinerja
– Menetapkan sasaran kinarja
– Mendorong organisasi untuk menjadi inventif, intensional, fokus
Menetapkan tujuan yang MENANTANG tetapi DAPAT DICAPAI dan
mencegah: – Complacency (self-satisfaction)
– Drift (float)
– Internal confusion
– Status quo performance
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-2. Formulasi Strategi
48
Penentuan Tujuan:
Tujuan --
Dapat dikuantifikasikan
Dapat diukur
Realistik
Dapat dipahami
Menantang
20/04/2011
25
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-2. Formulasi Strategi
49
D. Pemilihan Strategi
Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning):
Matriks bertujuan untuk menentukan prioritas pilihan
strategi berdasarkan total nilai daya tarik dari
masing-masing alternatif strategi yang diperoleh dari
matriks-matriks pada tahap evaluasi (pencocokan),
dan faktor-faktor pada matriks IFE dan EFE.
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-2. Formulasi Strategi
50
Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning): Langkah-langkah: 1. Susun faktor SWOT pada kolom paling kiri. 2. Beri bobot pada setiap faktor, sesuai dengan bobot yang telah
diberikan pada matriks IFE dan EFE. 3. Evaluasi alternatif strategi yang dibuat pada matriks pada tahap
pencocokan (evaluasi), pilih strategi yang perlu dipertimbangkan untuk diterapkan.
4. Tentukan attractiveness score (AS) yang menunjukkan daya tarik relatif dari setiap alternatif strategi.
Skala skor: 1 = tidak menarik, 2 = sedikit menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Jangan berikan skor pada alternatif strategi yang dinilai tidak efektif.
5. Hitung nilai rata-rata terbobot AS (TAS) untuk setiap alternatif strategi. Nilai TAS menunjukkan tingkat efektivitas (daya tarik) dari strategi terkait. Semakin tinggi TAS semakin efektif strategi tersebut.
20/04/2011
26
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-2. Formulasi Strategi
51
Contoh Matriks QSP:
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
Elemen Dasar Proses Manajemen Strategis
52
Sebagian besar organisasi tidak tahu bagaimana mengeksekusi
strategi
―Kurang dari 10% strategi
yang diformulasikan
secara efektif dieksekusi
dengan efektif.‖
20/04/2011
27
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
53
Mengapa gagal mengeksekusi startegi?
#1. You can’t manage something that
you can’t describe!
Tidak ada cara yang diterima
secara umum untuk
menderskripsikan “strategi
bisnis”
#2. They Don’t Manage Strategy
• 95% dari pekerja tidak mengerti
strategi.
• 60% dari organisasi tidak
menghubungkan strategi dengan
anggaran.
• 70% tidak menghubungkan insentif
manajemen dengan strategi.
• 85% dari tim eksekutif
menggunakan kurang dari 1 jam
per bulan untuk mendiskusikan
strategi.
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
54
Mengapa harus bekerja keras dengan strategi?
Fortune Magazine, 1998 Malcolm Baldrige CEO Survey, 2002
20/04/2011
28
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
55
Beberapa organisasi berhasil !
“Dari sebagian besar
kegagalan – diperkirakan
70% - masalah sebenarnya
bukan strategi yang buruk....
TETAPI EKSEKUSI YANG
BURUK.”
“Why CEO’s Fail”,
Fortune Magazine
―Strategy has never been more important‖
Business Week
“Kurang dari 10%
strategi yang
diformulasikan
secara efektif yang
dieksekusi secara
efektif.”
Fortune Magazine
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
56
Hambatan dalam implementasi rencana
strategis
1. Visi dan strategi yang tidak dapat diterapkan (not
actionable)
2. Strategi tidak terkait dengan sasaran Divisi / Tim
3. Strategi tidak terkait dengagn alokasi sumber
daya
4. Umpan balik bersifat taktikal, tidak strategis.
20/04/2011
29
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
57
Masalah: Proses Manajemen Strategis hilang di sebagian besar organisasi
Strategic
Learning Loop
Initiatives &
Programs
test the
hypotheses
Output
(Results)
reporting Management
Control Loop funding
update
the
strategy
PERFORMANC
E
85% of
management
teams spend less
than one hour per
month on strategy
issues
92% of
organizations do
not report on
lead indicators
60% of
organizations
don’t link strategy
& budgets
78% of
organizations lock
budgets to an
annual cycle
20% of
organizations take
more than 16
weeks to prepare a
budget
STRATEGY
BALANCED
SCORECARD
BUDGET
Kaplan and Norton, 2001
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
58
Formulasi Strategi atau Eksekusi Strategi?
Organisasi memerlukan keduanya
Strategic success requires going
beyond successful strategy
formulation to successful
strategy execution
Sukses
Strategis
Berisiko Gagal
Sejak Awal
Kehilangan
Peluang
FO
RM
ULA
SI STR
ATEG
I
Gagal Berhasil
Gagal
Berh
asil
EKSEKUSI STRATEGI Source: 1Execution: The Discipline of Getting Things Done, by Larry Bossidy, 2002.
20/04/2011
30
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
59
Balanced Scorecard
Menterjemahkan:
Strategi
Aspek Operasional
"If we succeed, how will we look to our
shareholders?‖
The Strategy
Financial Perspective
"To achieve my vision, how must I look to my
customers?‖
Customer Perspective
"To satisfy my customer, at which processes must I
excel?‖
Internal Perspective
"To achieve my vision, how must my organization
learn and improve?‖
Organization Learning
Strategi dapat dideskipsikan
sebagai suatu rangkaian
hubungan sebab & akibat.
Memberikan garis pandang dari
aktivitas strategis hingga aktivitas
operasional
– working on the ―right‖ things.
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
60
Peta Strategi
20/04/2011
31
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
61
Knowledge, Skills, Systems, and Tools
Financial Results
Internal
Capabilities
Customer Benefits
To Build the Strategic Capabilities..
Needed to Deliver Unique Sets of Benefits to Customers...
To Drive Financial Success...
And Realize the Vision
Equip our People...
…Reflecting a “Natural Cause and
Effect Logic” of Business Performance
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
62
Extend the Map into Measurements, Targets and Initiatives
Detailed statement of
what is critical to successfully achieving the
strategy
How success in achieving the strategy will be measured and tracked
Key action programs
required to achieve
objectives
The level of performance or rate of improvemen
t needed
Objective Description Target
2 per setup per month each Outlet Office
Initiative Measure
Number of Reworks
Strategy Map
Sta
keh
old
er
Inte
rnal P
roce
ss
L&G
Faster Service Access
Self Service Applications
Web Enable Technologies
Process and Value Map Analysis
Lean Processes
Invest in IT
Lean / Six Sigma
Eliminate waste, reworks, and other errors in our processes
Invest
men
ts
20/04/2011
32
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
Penyelasaran Komponen Scorecard Make sure the components of your scorecard fit together. We want to create a tight model for driving execution of your strategy.
Goal Objective Measurement Target Initiative
Achieve
Agency
operational
efficiencies
with best
practices in the
private sector
Reduce
Operational
Service Costs by
50% over the next
5 years
Cost per Outlet
Office, Cost per
Region, Cost per
FTE
5% - Year 1
10% - Year 2
15% - Year 3
Activity Based
Costing /
Management
Reduce identified
re-activities within
primary processes
by 80% over the
next 3 years
Waste Volume
Charts, Rework
Tracking, Cycle
Time End to End in
S-LX (5 of 7
Regions)
Waste stream
reductions of 5%
each year,
Reworks cut in
half for next 3
years, cycle time
cut by 75%
Lean / Six
Sigma
MANAJEMEN Strategis
63
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
64
Balanced Scorecard Menterjemahkan Visi & Strategi:
Four Perspectives
20/04/2011
33
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
65
Adaptasi Kerangka BSC pada Organisasi Nirlaba
The Mission, rather than the financial /
shareholder objectives, drives the organization’s
strategy
"If we succeed, how
will we look to our
financial donors?”
“To achieve our vision, how must our people learn,
communicate, and work together?”
The Mission
“To satisfy our customers, financial donors and
mission, what business processes must we excel
at?"
”To achieve our
vision, how must we
look to our
customers?”
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
66
Empat Perspekstif Organisasi Berorientasi Laba & Misi
• What must we do to satisfy our
financial contributors?
• What are our fiscal obligations?
• Who is our customer?
• What do our customers expect from
us?
• What internal processes must we
excel at to satisfy our fiscal
obligations, our customers and the
requirements of our mission?
• How must our people learn and
develop skills to respond to these and
future challenges?
Profit Driven Mission Driven
• What must we do to satisfy our
shareholders?
• What do our customers expect
from us?
• What internal processes must we
excel at to satisfy our
shareholder and customer?
• How must our people learn and
develop skills to respond to these
and future challenges?
Financial
Perspective
Customer
Perspective
Internal
Perspective
Learning &
Growth
Perspective
20/04/2011
34
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
67
"If we succeed, how will we look to our
shareholders?‖
The Shareholder The Mission Stakeholder
Financial Perspective
"To achieve our vision, how must we
look to our customers?‖
Customer Perspective
"To satisfy our customers, at which processes must we
excel?‖
Internal Perspective
"To achieve our vision, how must our organization learn
and improve
Learning & Growth
―To satisfy our customers, financial donors and mission, what business
processes must we excel at?‖
Internal Perspective
―To achieve our vision, how must our people
learn, communicate, and work together?‖
Learning & Growth
"If we succeed, how will we look to our
taxpayers (or donors)?‖
"To achieve our vision, how must we
look to our customers?‖
Customer Perspective Fiduciary Perspective
Private Sector Organizations Government & Non-Profit Organizations
Peta Strategi = Proses Model
sederhana daro
proses penciptaan
nilai
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
68
Nation’s Investment Policies
Nation’s Industrial Policies
Nation’s Trade Policies
Macroeconomic Policies
Infrastructure Development Policies
Institutional Framework Policies
Government’s Primary Policies
Government’s Support Policies
20/04/2011
35
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi Link And Align The Organization Around Its Strategy
69
Strategies Are Executed Through
Business Units. The Strategies of the
Business Units Must Be Integrated If
Organization Purpose and Synergies
Are to Be Achieved.
LINE BUSINESSES SUPPORT
UNITS
CORPORATE
SBU
A
SBU
B
SBU
C
SBU
D
CORPORATE SCORECARD
(Shared Strategic Agenda)
Themes Measures
EXTERNAL PARTNERS
• Customer Scorecards
• Distributor Scorecard
• Joint Venture Scorecard
• Vendor Scorecard
• New Venture Scorecard
• Outsourcer Scorecard
#1.
A Corporate Scorecard
defines overall strategic
priorities.
#3.
Each Support Unit
develops a plan and BSC
for “best practice” sharing
to create synergies across
SBUs.
#2.
Each SBU develops a
long-range plan and BSC
consistent with corporate
strategic agenda.
#4.
Plans and BSC’s define
relationships with
external partners
consistent with SBU
strategy.
1. Financial Growth
2. Delight the Consumer
3. Win-Win Relationships
4. Safe & Reliable
5. Competitive Supplier
6. Good Neighbor
7. Motivated & Prepared
8. Quality
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xx
xx
xx
xx
• Finance
• Marketing
• Distribution
• Procurement
• Purchasing
• Safety
• Human Resources
• Information Technology
Kaplan and Norton, 2001
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
70
Buat strategi menjadi pekerjaan harian setiap orang....
Top-Down ―Bridging
Process‖ To Share
the Strategy & Align
the Workforce
Bottom-Up Process
to Internalize &
Execute the Strategy
CORP
SBU
The Strategy Focused Workforce
• EDUCATION
• PERSONAL GOAL
ALIGNMENT
• BALANCED PAYCHECKS
Kaplan and Norton, 2001
20/04/2011
36
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
71
Faktor Keberhasilan Implementasi BSC
A guiding rationale for your Balanced Scorecard
The power of sponsorship
Developing an effective Balanced Scorecard team
Training and communication for Scorecard success
Building powerful Strategy Maps
Creating effective measures
Cascading the Balanced Scorecard to drive organizational
alignment
Reporting Scorecard results
Linking the Scorecard to management processes (budgeting
and compensation)
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
72
Manajemen Strategis
—
An Integrated Closed
Loop Process
Human
Capital
Planning
Q1 Q2 Q3 Q4
STRATEGY
MANAGEME
NT PROCESS
Enterprise
Strategy
Planning
Business
Unit
Strategy
Planning
Financial
Planning
Managem
ent
Control &
Learning
Strategy Reviews
Initiative Management
Knowledge Sharing
Q1 Q2
Next Year
Strategy Update Strategy Update
• Clarify Vision
• Update Strategy
Financial Resource
Alignment
• Budgets
• Initiatives
Strategy Map / Scorecard
Design & Update Organization Alignment
• Corporate role
updated
• Corporate-SBU
aligned
• SBU support unit
aligned
• Board of Directors
aligned
Human Resource
Alignment
• Personal goals
• Incentives
• Personal
development
This Year
Strategy Communication
20/04/2011
37
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
73
Kriteria Scorecard (Ukuran) yang Baik
Pengukuran Kinerja: suatu proses untuk mengukur dan
mengevaluasi pencapaian kinerja agensi/program/fungsi/
kantor dalam mencapai tujuan, sasara, tujuan, atau misi secara
obyektif. Pengukuran kinerja saja tidak lengkap.
Manajemen Kinerja: adalah hubungan sistematik antara
strategi perusahaan, investasi, dan proses. Manajemen kinerja
merupakan proses manajemen yang komprehensif.
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
74
Pentingnya Pengukuran Kinerja
1. Memungkinkan pengambilan keputusan 2. Mengelola berdasarkan hasil 3. Promosi akuntabilitas 4. Membedakan antara program sukses dan gagal 5. Memungkinkan organisasi belajar & melakukan perbaikan
(continuous improvement) 6. Justifikasi usulan anggaran 7. Optimisasi investasi 8. Memberikan cara untuk melakukan perbandingan kinerja 9. Memenuhi mandat 10. Menetapkan katalis untuk perubahan dll
20/04/2011
38
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
75
Jenis-jenis Pengukuran
Leading
Definition
Lagging
Input
Output
Outcome
Objective /
Quantitative
Example
Intermediate outcomes that predicts or
drive bottom-line performance results
Measure Type
Bottom-line performance results
resulting from actions taken
Amount of Investments, assets,
equipment, labor hours, or budget used
Units of a product or service
rendered - a measure of yield
Resulting effect (benefit) of the use
or application of an output
Empirical indicators of performance
Subjective /
Qualitative
Perceptions and evaluations of major
customers and stakeholders
Employee turnover rate
Employee satisfaction rating
Number of Value Meal orders
fulfilled
Customer satisfaction rating
Wait time
Number of cashiers
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi Contoh Pengukuran (Scorecard) untuk Berbagai Perspektif
Stakeholder / Customer Internal Processes
Learning and Growth Investments
• % aset (fasilitas) yang dibiayai sepenuhnya untuk upgrading
• % investasi infrastruktur IT of IT disetujui • # jumlah posisi (reskrutmen) baru yang
diijinkan • % kontrak yang diperoleh dan yang
dilaksanakan
• Persentase absen pekerja • Jam absen • Tingkat respon terhadap • Personnel turnover rate • Ratio of acceptances to offers • Waktu untuk mengisi kekosongan
pegawai
• Jumlah permintaan pemeliharaan yang tidak terjadwal
• Waktu produksi yang hilang karena masalah pemeliharaan
• Persentase mesin yang dirawat secara terjadual
• Jumlalh rata2 monthly unscheduled outages • Waktu rata2 antar kerusakan mesin
• Tingkat kepuasan pelanggan saat ini • Peningkatan dalam kepuasan pelanggan • Customer retention rate • Frekuensi kontak dengan konsumen oleh
Bagian Layanan Konsumen • Waktu rata2 untuk memecahkan keluhan
konsumen • Jumlah keluhan konsumen
76
20/04/2011
39
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
Kriteria Pemilihan Ukuran
MEANINGFUL - related significantly and directly to organizations mission and goal
VALUABLE – measure the most important activities of the organization
BALANCED – inclusive of several types of measures (i.e. quality, efficiency)
LINKED - matched to a unit responsible for achieving the measure
PRACTICAL – affordable price to retrieve and/or capture data
COMPARABLE – used to make comparisons with other data over time
CREDIBLE - based on accurate and reliable data
TIMELY - use and report data in a usable timeframe
SIMPLE -- easy to calculate and understand
77
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
Piramida Pengukuran
StrategicGoals
End-Outcomes
Longer-Term Intermediate
Outcomes
Shorter-Term
Intermediate Outcomes
& Outputs
Outputs
& Inputs
78
Goal
Outcome
Performance
Measures
Program
Program Performance Measures
Program Components
Program Component Performance Measures
Activities
Activity Performance Measures
20/04/2011
40
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-3. Implementasi Strategi
Sepuluh Metrik Utama Sektor Publik
Outputs/Product
Program Inputs
Financial Indicators
Work/Activities
Timeliness of Services
Internal Measures of Quality
Operating Ratios
Outcomes of Products or Services
External Customer Service
Equity of Services to Users
79
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-4. Evaluasi & Kontrol
Consonance
Consistency
Feasibility
Advantage
4 Kriteria
Rummelt
Strategi tidak boleh berisi
tujuan & strategi yang tidak
konsisten
Perlunya strategi sesuai dengan
tren kondisi berkembang
Perlunya strategi layak secara
finansial dan teknis
Menciptakan atau
mempertahankan daya saing
80
20/04/2011
41
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-4. Evaluasi & Kontrol
Monitor S-W-O-T: Kekuatan & Kelemahan
Kekuatan Apakah tetap merupakan kekuatan?
Apakah ada kekuatan baru?
Kelemahan Apakah tetap merupakan kelemahan?
Apakah ada kelemahan baru?
81
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-4. Evaluasi & Kontrol
Monitor S-W-O-T: Peluang & Ancaman
Peluang Apakah tetap merupakan peluang?
Apakah ada peluang lain yang muncul?
Ancaman Apakah tetap merupakan ancaman?
Apakah kita rentan terhadap hostile takeover?
82
20/04/2011
42
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-4. Evaluasi & Kontrol
Kerangka Evaluasi I. REVIEW KONDISI2 DASAR
Differences?
II. UKUR KINERJA PERUSAHAAN
III. LAKUKAN
TINDAKAN
KOREKSI
Differences?
LANJUTAN KEGIATAN SAAT INI
YA
YA
TIDAK
TIDAK
83
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
2-4. Evaluasi & Kontrol
Balanced Scorecard Area of Objectives Measure or Target Time Expectation Primary
Responsibility
Customers
1
2
Managers/Employees
1
2
Operations/Processes
1
2
Community/Social Responsibility
1
2
Business Ethics/Natural Environment
1
2
Financial
1
2
84
20/04/2011
43
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
Continue course Yes No No
Corrective actions No Yes No
Corrective actions Yes Yes No
Corrective actions No No Yes
Corrective actions Yes No Yes
Corrective actions No Yes Yes
Corrective actions Yes Yes Yes
Corrective actions No No No
Result
Has the firm progressed
satisfactorily toward
achieving its stated
objectives?
Have major
changes occurred
in the firm’s
external strategic
position?
Have major
changes occurred
in the firm’s
internal strategic
position?
2-4. Evaluasi & Kontrol Strategy-Evaluation Assessment Matrix
85
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
Management Cockpit
2-4. Evaluasi & Kontrol
MANAJEMEN Strategis
A Dashboard—Management Information System for
effective making decision
Information will be updated regularly and presented in the
clarity, summary, and predetermined and sequenced basis
86
86
20/04/2011
44
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
Management Cockpit
2-4. Evaluasi & Kontrol
MANAJEMEN Strategis
87
Manajemen Strategis Manajemen Strategis
Management Cockpit
2-4. Evaluasi & Kontrol
MANAJEMEN Strategis
88
20/04/2011
45
terima kasih ...
Diklat Teknis Sistem Industri II
Kementerian Perindustrian
Top Related