ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH TRÀ VINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TRÀ VINH ____________________________

ISO 9001:2008

TRANG VĂN ÚT

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH

TRÀ VINH ĐẾN NĂM 2025

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHƯỚC MINH HIỆP

TRÀ VINH, NĂM 2015

-1-

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Hệ thống Ngân hàng Thương mại Việt Nam đang

họat động theo cơ chế thị trường nhiều năm qua và là

nền tảng cho việc lưu chuyển tiền tệ của nền kinh tế duy

trì ổn định và phát triển. Sau sự kiện Việt Nam gia nhập

tổ chức thương mại thế giới WTO vào năm 2007 mở ra

những cơ hội rất lớn từ quá trình hội nhập kinh tế toàn

cầu. Điều kiện kinh tế xã hội trên địa bàn tỉnh có có tiềm

năng rất mạnh về kinh tế để phát triển trong thời gian tới

là cơ hội cho ngành Ngân hàng. Do đó, sự cạnh tranh các

tổ chức tín dụng trên địa bàn trong thời gian vừa qua và

trong tương lai sẽ diễn ra rất gay gắt trên tất cả các lĩnh

vực họat động. Để Vietinbank Trà Vinh tiếp tục kinh

doanh phát triển, hiệu quả và bền vững, tác giả chọn đề

tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG

THƯƠNG VIỆT NAM-CHI NHÁNH TRÀ VINH

ĐẾN NĂM 2025” để nghiên cứu, kết quả phân tích sẽ

đưa ra các chiến lược kinh doanh và một số giải pháp

thực hiện chiến lược kinh doanh.

2.Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng

Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam-Chi nhánh

Trà Vinh đến năm 2025.

-2-

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích môi trường kinh doanh Ngân hàng của

các Ngân hàng trên địa bàn tỉnh Trà Vinh để thấy được

những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa.

- Định hướng phát triển Vietinbank Trà Vinh đến

năm 2025, xây dựng chiến lược kinh doanh và đề xuất các

giải pháp thực hiện chiến lược.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh thông

qua các yếu tố nội bộ và bên ngoài của Vietinbank Trà

Vinh nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu và cơ

hội, nguy cơ đối với Vietinbank Trà Vinh. Trên cơ sở đó,

tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh Vietinbank Trà

Vinh đến năm 2025 và đề xuất một số giải pháp chủ yếu

để thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn.

3.2 Phạm vi thời gian nghiên cứu

Thời gian nghiên cứu của đề tài dự kiến thực hiện

trong 06 tháng; Số liệu thứ cấp trong đề tài được thu thập

trong 5 năm: Từ năm 2010 đến 2014.

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

-Dùng phương pháp nghiên cứu chuyên gia: phỏng

vấn 20 nhà quản lý Ngân hàng trên địa bàn tỉnh Trà Vinh

(gồm 12 chuyên gia nội bộ và 8 chuyên gia từ bên ngoài

giữ chức vụ từ trưởng phó phòng trở lên). Để đánh giá mức

độ quan trọng, điểm phân loại khi tính toán các ma trận:

IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh; điểm hấp dẫn trong

ma trận QSPM.

-3-

-Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương

pháp thống kê mô tả để tính các giá trị trung bình khi tính

điểm phân loại trong các ma trận, tính tỷ trọng khi tính

mức độ quan trọng trong các ma trận... Sử dụng phần mềm

EXCEL để xử lý số liệu.

5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Phần mở đầu: Nêu lên lịch sử của đề tài nghiên

cứu, những mục tiêu nghiên cứu, nhiệm vụ nghiên cứu,

phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn và

cấu trúc của đề tài.

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược:

giới thiệu cơ sở lý thuyết sẽ được áp dụng để xây dựng

chiến lược kinh doanh; cơ sở lý luận về Ngân hàng, chiến

lược kinh doanh Ngân hàng. Các công cụ xây dựng chiến

lược kinh doanh;

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh

của Vietinbank Trà Vinh.

Phân tích chuỗi giá trị, năng lực lõi, môi trường bên

trong, bên ngoài để xác định các yếu tố cần thiết đưa vào

bảng khảo sát. Khảo sát để xây dựng các ma trận IFE, EFE,

ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Chương 3: Lựa chọn chiến lược kinh doanh và

đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược cho Vietinbank

Trà Vinh đến năm 2025

Chương này định hướng phát triển Vietinbank Trà

Vinh đến năm 2025; dự báo thị trường; xây dựng SWOT,

ma trận QSPM để chọn lựa các chiến lược ưu tiên để đề

xuất giải pháp.

-4-

Phần kết luận: Kết luận chung; kiến nghị với các

cơ quan có liên quan; một số hạn chế của đề tài, đề xuất

hướng nghiên cứu tiếp theo.

6.Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

- Hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lược kinh

doanh.

- Nghiên cứu môi trường kinh doanh tìm ra các

điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội, nguy cơ liên quan đến

hoạt động kinh doanh của Vietinbank Trà Vinh.

- Đưa ra định hướng, chiến lược kinh doanh và giải

các pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Vietinbank

Trà Vinh đến năm 2025.

-5-

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt

được mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi

trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu

của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các

quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường

hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh

nghiệp.

1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lược đối với

doanh nghiệp

Thực hiện quá trình xây dựng chiến lược giúp cho

tổ chức thấy rõ mục đích, hướng đi, kết quả mong muốn

của mình.

1.2 KHÁI NIỆM VỀ NGÂN HÀNG VÀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH NGÂN HÀNG

1.2.1 Khái niệm về Ngân hàng

Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể

được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng theo qui

định của Luật này. Theo tính chất chất và mục tiêu hoạt

động Các loại hình Ngân hàng bao gồm: Ngân hàng

thương mại, Ngân hàng chính sách, Ngân hàng hợp tác

-6-

xã. Ngân hàng thương mại là loại hình Ngân hàng được

thực hiện tất cả các hoạt động Ngân hàng và các hoạt

động kinh doanh khác theo qui định của Luật này nhằm

mục tiêu lợi nhuận”.

1.2.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh NH:

Chiến lược kinh doanh của một Ngân hàng là một

chương trình hoạt động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra

một bước phát triển nhất định của Ngân hàng, là sự cam

kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một ngân

hàng cần phải đạt được và sự phân bổ các nguồn lực quan

trọng để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hoạt

động tương lai

1.2.3 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh Ngân

hàng: có 4 đặc điểm

1.2.4 Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh

Ngân hàng

1.3 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

NGÂN HÀNG

1.3.1 Chiến lược kinh doanh tổng thể: Chiến lược

kinh doanh tổng thể là những chiến lược định hướng cho

toàn bộ hoạt động của Ngân hàng

1.3.2 Chiến lược bộ phận (chiến lược chức năng):

Chiến lược nguồn vốn; Chiến lược đầu tư; Chiến lược

marketing; Chiến lược về tổ chức bộ máy và quản trị điều

hành; phát triển nguồn nhân lực,...

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.4.1.Qui trình xây dựng chiến lược

1.4.2 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức

-7-

Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mong muốn, khát

vọng cao nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được.

Sứ mạng: sứ mạng hay nhiệm vụ là một tuyên bố

có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt công ty này với

công ty khác.

1.4.3 Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài:

1.4.3.1 Môi trường vĩ mô: bao gồm các nhóm yếu

tố về chính phủ và chính trị, kinh tế, xã hội, tự nhiên, dân

số, công nghệ và kỹ thuật.

1.4.3.2 Môi trường vi mô:

Áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal E.

Porter để phân tích cấu trúc ngành kinh doanh bao gồm 5 yếu

tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh mới

tiềm ẩn, khách hàng, người cung cấp và sản phẩm thay thế.

1.4.4 Phân tích môi trường bên trong:

Phân tích nội bộ ngân hàng là phân tích tất cả các

yếu tố bên trong của Ngân hàng: Nhân sự; Năng lực tài

chính; Quản trị; Nghiên cứu và phát triển, Hệ thống thông

tin; Cơ sở vật chất, kỹ thuật và Marketing.

1.4.5 Đề xuất chiến lược: là việc đưa ra các chiến lược

khả thi có thể lựa chọn, bằng cách kết hợp các yếu tố bên

trong và bên ngoài.

1.4.6 Lựa chọn chiến lược: Từ việc đề xuất ra nhiều

chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Đó là một cơ sở qua

trọng để quyết định chọn chiến lược cho doanh nghiệp.

1.4.7 Các giải pháp triển khai và điều chỉnh chiến lược

Sau khi doanh nghiệp đã lựa chọn được chiến lược

kinh doanh cho mình, tiếp theo đó là biến chiến lược thành

-8-

hành động để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Và điều chỉnh

lại các chiến lược khi cần thiết.

Sau đây là một số giải pháp điều chỉnh:

-Xem xét lại tiêu chuẩn

-Xem xét lại các mục tiêu

-Xem xét lại các chiến lược:

1.5 CÁC MA TRẬN CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN

LƯỢC

1.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.5.4 Ma trận SWOT

1.5.5 Ma trận QSPM

-9-

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM-CHI NHÁNH

TRÀ VINH

2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA

VIETINBANK TRÀ VINH

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Vetinbank Trà Vinh thành lập năm 1994 theo

quyết định số 259/NHCT.QĐ ngày 01/09/1994 của Tổng

giám đốc Ngân hàng Công Thương Việt Nam về thành lập

chi nhánh Ngân hàng Công Thương Trà Vinh trực thuộc

NHCT Việt Nam. Hiện nay:

- Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Công Thương

Việt Nam – chi nhánh Trà Vinh.

- Tên Tiếng Anh: Vietnam Joint Stock Commercial

Bank for Industry and Trade- Tra Vinh brand.

-Tên viết tắt: Vietinbank Tra Vinh

- Địa chỉ: 15A, Điện Biên Phủ, Phường 6, Tp Trà

Vinh, Tỉnh Trà Vinh.

- ĐT: (074) 3.863.827; 0743.867531

2.1.2 Chức năng kinh doanh: Kinh doanh tiền tệ và

thực hiện các dịch vụ có liên quan theo giấy chứng nhận

đăng ký kinh doanh số 0100111948045

2.1.3 Cơ cấu tổ chức: Ban giám đốc: gồm có một giám

đốc và hai phó giám đốc quản lý 6 phòng ban tại trụ sở và

04 phòng giao dịch trên địa bàn tỉnh Trà Vinh

-10-

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban:

2.2 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG KINH DOANH

CỦA VIETINBANK TRÀ VINH ĐẾN NĂM 2025

2.2.1 Về hoạt động kinh doanh:

Một số chỉ tiêu cơ bản:

-Dư nợ : tăng bình quân 20-%25%/năm

-Huy động vốn : tăng bình quân 15%-18%/năm

-Lợi nhuận : tăng bình quân 15%-20%/năm

-Tỷ lệ nợ xấu : dưới 2,0%

-Thị phần :12%-15%

2.2.2 Hoạt động quản trị rủi ro

2.2.3 Hoạt động hỗ trợ:

2.3 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ GIÁ TRỊ CỐT

LÕI CỦA VIETINBANK TRÀ VINH

2.3.1 Chuỗi giá trị : Vietinbank lấy khách hàng làm

tâm và trên cơ sở đó xác định nhu cầu chính xác nhằm

phục vụ tốt nhất cho các đối tượng khách hàng.

2.3.2 Giá trị cốt loi: 7 giá trị cốt lõi.

2.4 TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU CỦA

VIETINBANK TRÀ VINH (VIETINBANK)

2.4.1 Tầm nhin, mục tiêu: Đến năm 2018, trở thành

một tập đoàn tài chính Ngân hàng hiện đại, đa năng theo

chuẩn quốc tế.

2.4.2 Sứ mệnh: Là ngân hàng số 1 của hệ thống ngân

hàng Việt Nam, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính ngân

hàng hiện đại, tiện ích, theo chuẩn quốc tế.

2.4.3 Slogan: “nâng giá trị cuộc sống”.

-11-

2.4.4 Logo:

2.4.5 Triết ly kinh doanh: bao gồm 3 triết lý cơ bản:

An toàn, hiệu quả và bền vững; Trung thành, tận tụy, đoàn

kết, đổi mới, trí tuệ, kỷ cương; Sự thành công của khách

hàng là sự thành công của Vietinbank

2.5 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG:

2.5.1 Nhân sự: Tổng số lao động tính đến 31/12/2014:

75 cán bộ, trình độ học vấn cao (Đại học: 62 người; Thạc

sĩ: 03 người, trung cấp, khác: 10 người).

2.5.2 Năng lực tài chính: Ngân hàng TMCP Công

Thương Việt Nam-Chi nhánh Trà Vinh là Chi nhánh -đơn

vị trực thuộc Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam,

không có vốn tự có. Nguồn vốn hoạt động chủ yếu là huy

động từ bên ngoài và nhận điều chuyển từ NHCTVN luôn

đảm bảo nguồn vốn để đầu tư cho vay trên địa bàn.

2.5.3 Quản trị: Kiện toàn, đổi mới cơ cấu tổ chức, mô

hình hoạt động phù hợp với lộ trình tài cơ cấu Vietinbank

trên nguyên tắc lấy khách hàng làm trung tâm; cơ cấu tổ

chức theo chiều dọc. Phân quyền phân cấp rõ rang.

2.5.4 Nghiên cứu và phát triển: Vietinbank Trà Vinh

còn rất hạn chế trong công tác nghiên cứu và phát triển đưa

ra các sản phẩm, dịch vụ mới nhằm phục vụ khách hàng.

2.5.5 Hệ thống thông tin, cơ sở vật chất kỹ thuật:

Cơ sở hạ tầng đã được nâng cao, đẩy nhanh quá

trình hiện đại hóa, nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin

tạo nền tảng vững chắc thúc đẩy hoạt động kinh doanh.

-12-

2.5.6 Marketing

Trong thời gian qua Vietinbank Trà Vinh đã rất tích

cực trong việc tiến hành các hoạt động marketing nhắm

quản bá thương hiệu trên địa bàn.

2.5.7 Ma trận các yếu tố môi trường bên trong

Từ phân tích đánh giá thực trạng, qua khảo sát ý

kiến các chuyên gia tác giả xây dựng được ma trận IFE ảnh

hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank

Trà Vinh. Ma trận IFE với tổng điểm quan trọng là 2,74

lớn hơn giá trị trung bình (2,5); do đó Vietinbank Trà

Vinh được đánh giá là mạnh.

2.6 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI:

2.6.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.6.1.1 Môi trường kinh tế

2.6.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật

2.6.1.3 Môi trường tự nhiên

2.6.1.4 Môi trường dân số

2.6.1.5 Môi trường công nghệ

2.6.2 Phân tích môi trường vi mô

2.6.2.1 Các đối thủ cạnh tranh

2.6.2.2 Khách hàng

2.6.2.3 Nhà cung cấp

2.6.2.4 Các đối thủ tiềm ẩn

2.6.2. 5 Sản phẩm thay thế

2.6.2.6 Ma trận các yếu tố bên ngoài

Từ phân tích đánh giá thực trạng, qua khảo sát ý kiến

các chuyên gia, tác giả xây dựng được EFE ảnh hưởng đến

tình hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank Trà Vinh:

-13-

Ma trận EFE với tổng điểm quan trọng là 2,81 cao hơn giá

trị trung bình (2,5); cho thấy khả năng phản ứng tốt của Chi

nhánh trước các mối đe dọa và nguy cơ bên ngoài.

2.6.2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Tác giả chọn Vietcombank Trà Vinh, BIDV Trà

Vinh để đánh giá mức độ cạnh tranh với Vietinbank Trà

Vinh vì các lý do sau:

- Qui mô hoạt động tương tự với Vietinbank Trà

Vinh, (Tổng tài sản, nguồn vốn, nhân sự,…); cùng đối

tượng khách hàng; Sản phẩm dịch vụ của các Ngân hàng

này tương tự với Vietinbank Trà Vinh;

-Thuộc Ngân hàng TMCP Nhà nước, cổ phiếu đang

giao dịch trên thị trường chứng khoán;

Từ kết quả khảo sát, tác giả tổng hợp và xây dựng

ma trận hình ảnh cạnh tranh của ba ngân hàng Cụ thể:

Vietcombank Trà Vinh có năng lực cạnh tranh cao nhất

(đạt 3,17 điểm), Vietinbank Trà Vinh đứng thứ hai (đạt

3,11 điểm) và BIDV Trà Vinh có năng lực cạnh tranh thấp

nhất (đạt 2,96 điểm) trong ba NH khảo sát. Tuy nhiên cả

ba NH đều có năng lực cạnh tranh cao trên địa bàn.

-14-

CHƯƠNG 3

LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC HIỆN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO VIETINBANK TRÀ VINH ĐẾN NĂM 2025

3.1 DỰ BÁO THỊ TRƯỜNG

Dân số Viêt Nam là dân số tre, thu nhập bình quân

đầu người ngày càng tăng đang tạo ra tiềm năng cho hoạt

động bán le của Ngân hàng. Phát triển ngân hàng bán le

(NHBL) đang là một xu thế đối với các NHTM hiện nay

nhằm tăng cường sự hiện diện, gia tăng thị phần, nâng

cao sức cạnh tranh của ngân hàng. Dưới áp lực cạnh

tranh về cung cấp dịch vụ ngân hàng, hướng tới mục tiêu

trở thành NHBL hiện đại, đa năng chiếm lĩnh thị trường

nội địa, thì việc kiện toàn mạng lưới, nhân sự tại Chi

nhánh và các Phòng giao dịch là sự cụ thể hóa của định

hướng này.

Với thế mạnh về thương hiệu, công nghệ đăc biệt là

sau khi Ngân hàng lớn nhất Nhật Bản BTMU mua lại 15%

cổ phần và trở thành cổ đông lớn của VietinBank.

VietinBank là một ngân hàng cung cấp cho khách hàng

nhiều dịch vụ hiện đại qua hệ thống Chi nhánh, Phòng giao

dịch, Ngân hàng điện tử trên thoại di động và internet.

Việc tập trung phát triển lĩnh vực ngân hàng bán le đang

là trọng tâm chiến lược của Vietinbank hiện nay nói chung

và Vietinbank Trà Vinh nói riêng.

-15-

3.2 XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT

3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT

ĐIỂM MẠNH (S)

1/Ban lãnh đạo Chi nhánh giàu kinh nghiệm

2/Có hệ thống qui trình nghiệp vụ đạt tiêu chuẩn ISO 001: 2008

3/Mạng lưới đang được mở rộng, Trụ sở giao dịch thuận lợi

4/Uy tín và thương hiệu đã được khẳng định trên thị trường

5/Nguồn vốn ổn định, vốn tự có của hệ thống cao

6/Cơ cấu tổ chức bền vững với công nghệ ngân hàng hiện đại

7/Sự quan tâm đến công tác quản trị rủi ro;

8/Văn hóa doanh nghiệp, tác phong giao dịch chuyên nghiệp

ĐIỂM YẾU (W)

1/Chất lượng nguồn nhân lực

2/Thị phần huy động vốn và cho vay trên địa bàn

3/Sự phù hợp của một số sản phẩm dịch vụ so với điều

kiện trên địa bàn

4/Cơ cấu giữa khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá

nhân trong hoạt động tín dụng

CƠ HỘI (O)

1/Môi trường chính trị, nền kinh tế tăng trưởng ổn định

1/Môi trường chính trị, nền kinh tế tăng trưởng ổn định

2/Pháp luật về hoạt động Ngân hàng ngày càng hoàn

3/Tái cơ cấu ngành Ngân hàng (mua bán, sáp nhập ngân

hàng nhỏ)

4/Hợp tác quốc tế mở ra cơ hội cho hoạt động Ngân hàng

5/Nguồn nhân lực cho hoạt động tài chính ngân hàng dồi dào

6/Dân số tre, khả năng tiếp thu công nghệ nhanh chóng

7/Thanh toán không dùng tiền măt ngày càng phổ biến

-16-

8/Khoa học công nghệ có tốc độ phát triển nhanh chóng

9/Cơ sở hạ tầng đang hoàn thiện, nhiều dự án lớn đang

triển khai trên địa bàn

ĐE DỌA (T)

1/Sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt

2/Nhiều kênh đầu tư khác có hiều lợi nhuận hơn gửi tiền

tại Ngân hàng (Chứng khoán, bất động sảnvàng,)

3/Nguy cơ khách hàng kinh doanh khó khăn, giải thế, phá

sản,..

3.2.2 Nội dung chiến lược (CL):

3.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O: đưa ra 3 CL để lựa

chọn gồm: CL chi phí thấp, CL khác biệt hóa, CL mở rộng,

xâm nhập thị trường

3.2.2.2 Nhóm chiến lược S-T: đưa ra 2 CL để lựa

chọn gồm: CL tấn công phía trước, CL chi phí thấp kết

hợp khác biệt hóa các yếu tố đầu ra.

3.2.2.3 Nhóm chiến lược W-O: đưa ra 2 CLđể lựa

chọn gồm: CL tập trung, CL tấn công bên sườn.

3.2.2.4 Nhóm chiến lược W-T: đưa ra 2 CL để lựa

chọn gồm: CL bảo vệ thị phần và CL mô phỏng hỗn hợp

3.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC QUA MA TRẬN QSPM

3.3.1 Ma trận QSPM :

3.3.2 Lựa chọn chiến lược (CL) ưu tiên:

Qua phân tích các ma trận QSPM của các nhóm CL,

căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn, tác giả rút ra kết luận

như sau:

-Nhóm CL SO: chiến lược được lựa chọn là Chiến

lược mở rộng, xâm nhập thị trường (TAS= 156);

-17-

-Nhóm CL ST: CL được được lựa chọn là Chiến

lược chi phí thấp kết hợp khác biệt hóa các yếu tố đầu

ra (TAS= 89);

-Nhóm CL WO: chiến lược được lựa chọn là Chiến

lược tập trung (dẫn TAS= 89);

-Nhóm CL WT: chiến lược được lựa chọn là Chiến

lược bảo vệ thị phần (TAS= 46);

3.4 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ

LỰA CHỌN

3.4.1 Chiến lược mở rộng, xâm nhập thị trường:

Chiến lược mở rộng thị trường là chiến lược khai thác

tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm của các đối tượng khách

hàng trong từng thời kỳ nhằm chiếm được thị phần lớn nhất

trên các phân khúc khách hàng mục tiêu. Giải pháp:

- Về công tác nhân sự:

+Rà soát lại chức năng nhiệm vụ của từng phòng,

tổ; bố trí lại nhân sự cho phù hợp. Tăng cường nhân sự cho

Phòng khách hàng doanh nghiệp, Phòng bán le, Phòng

giao dịch hướng đến cán bộ làm công tác tín dụng chiếm

70% số lượng nhân viên toàn Chi nhánh

+Quan tâm, mạnh dạn đề bạt bổ nhiệm cán bộ lãnh

đạo tre, có năng lực nhằm tạo sức bật trong hoạt động kinh

doanh. Định kỳ luân chuyển cán bộ, các cấp

-Mạng lưới: Mở mới thêm một số Phòng giao dịch

ở những huyện có tình hình kinh tế xã hội, tiềm năng phát

triển để có thể thõa mãn nhu cầu giao dịch của khách hàng.

-Về cơ sở vật chất: Tìm địa điểm thuê mới; mua đất

xây dựng trụ sở đạt tiêu chuẩn theo qui định của NHCT

-18-

Việt Nam nhanh chóng xây dựng hoàn thành trụ sở mới

của Chi nhánh để phục vụ khách hàng.

- Chú trọng kênh phân phối điện tử : máy ATM,

máy POS, giao dịch bằng điện tử thông qua các sản phẩm :

internet banking, mobile banking, SMS

-Công tác Marketing: Marketing giúp Vietinbank

được công chúng biết đến nhiều hơn, rộng rãi hơn; từ đó

thiết lập nhiều mối quan hệ giúp gia tăng lợi ích, nâng cao

hiệu hiệu quả hoạt động kinh doanh.

3.4.2 Chiến lược chi phí thấp kết hợp khác biệt hóa

các yếu tố đầu ra

Với chiến lược này các đơn vị kinh doanh sẽ cung

cấp cho khách hàng những giá trị vượt trội so với giá cả

sản phẩm bằng cách đáp ứng tốt nhất các mong muốn của

khách hàng đối với các thuộc tính sản phẩm: chất lượng,

dịch vụ các đăt trưng nổi bật, hiệu quả sử dụng với các

mức giá hợp lý nhất. Giải pháp:

- Nghiên cứu, phát triển sản phẩm dịch vụ mới theo

hướng sản phẩm dịch vụ có tính công nghệ cao, tiên tiến

hiện đại, chất lượng tốt, chi phí giá thành thấp

-Thiết kế nhiều chương trình cho vay, sản phẩm

dich vụ trên nguyên tắc có qui trình, thủ tục đơn giản, dễ

tiếp cận đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng

-Quyết tâm nắm bắt các nhu cầu về sản phẩm dịch

vụ ngân hàng của khách hàng

-Độc quyền về một sản phẩm dịch vụ nào đó

-19-

3.4.3 Chiến lược tập trung

Theo chiến lược này, đơn vị kinh doanh tập trung

sự chú ý của mình vào một phân khúc phân khúc hẹp trên

toàn bộ thị trường. Các phân khúc hẹp này có thể xác định

theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng.

Vietinbank Trà Vinh định hướng kinh doanh tập trung vào

phân khúc hàng bán le. Giải pháp:

- Kiện toàn đội ngũ nhân sự bán le: Định biên, đánh

giá bố trí, KPI, đào tạo, thi đua khen thưởng;

- Điều chỉnh khẩu vụ rủi ro phù hợp bán le :

- Đón gói sản phẩm bán le bán cùng khách hàng

doanh nghiệp và khách hàng hiện hữu:

- Cải tiến chất lượng dịch vụ tại Chi nhánh và

Phòng giao dịch

- Marketing mạnh mẽ thương hiệu bán le Vietinbank.

- Phát triển phân khúc khách hàng ưu tiên

- Đẩy mạnh hoạt động the một cách hiệu quả và gia

tăng số sư không kỳ hạn:

- Quản lý tốt công tác triển khai hoạt động kinh doanh

3.4.4 Chiến lược bảo vệ hị phần

Các đơn vị kinh doanh luôn gặp phải sự đe dọa của

các đối thủ cạnh tranh khác, nhất là những đơn vị giữ vị

trí thác thức thị trường. Vì vậy đơn vị kinh doanh cần thực

hiện các chiến lược phòng thủ liên tục để chống lại các

cuộc tấn công của các đối thủ cạnh tranh.

Hiện nay sự cạnh tranh giữa các tở chức tín dụng

trên địa bàn ngày càng gây gắt. Vì vậy Vietinbank Trà

-20-

Vinh cần phải phòng thủ liên tục để chống lại các đối thủ

cạnh tranh nhằm lôi kéo khách hàng.

Giải pháp:

- Rà soát vị trí hiện tại của mình so với đối thủ cạnh

tranh, Chi nhánh giám sát chăt che các điểm yếu của mình.

- Chỉnh đốn quá trình hoạt động kinh doanh để tiết

kiệm chi phí,

- Phân tích, đánh giá khách hàng của mình;

- Phân công những cán bộ giỏi quản lý khách hàng

lớn, VIP,… dễ bị lôi kéo nhằm phát hiện kịp thời sự lôi kéo

của các Ngân hàng khác để có những chính sách phù hợp.

-Tăng cường nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới,

đa dạng hóa sản phẩm.

-21-

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

Năm 2015 tiếp tục là năm khó khăn đối với nền

kinh tế và hệ thống ngân hàng. Sức khỏe của ngân hàng

luôn gắn với doanh nghiệp, mà đến năm 2015 là năm thứ

bảy liên tiếp doanh nghiệp phải đối măt khó khăn. Bên

cạnh đó, từ ngày 01/01/2015, thông tư 02/2014/TT-

NHNN của Ngân hàng nhà nước có hiệu thực thực hiện

đối với khoản nợ phải phân loại nợ theo thông tin tín dụng

và từ ngày 01/04/2015 bắt buộc các tổ chức tín dụng phải

phân loại nợ theo nhóm nợ cơ cấu (khi nợ cơ cấu lại thì

phải phân loại nợ thấp nhóm 2). Dự kiến nợ xấu của ngân

hàng sẽ gia tăng rất nhanh. Nợ xấu lớn sẽ ảnh hưởng đến

quan hệ tín dụng của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến hiệu

quả điều hành chính sách tiền tệ, lãi suất và quản lý thị

trường tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước.

Với tình hình khó hăn chung như hiện nay,

Vietinbank Trà Vinh đã ý thức được tình hình và đã có

những chiến lược, chính sách phù hợp để duy trì ổn định

hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên, để Chi nhánh

tiếp tục duy trì hoạt động kinh doanh có hiệu quả và thực

hiện được chiến lược kinh doanh của mình, Vietinbank Trà

Vinh cần nổ lực không ngừng, đoàn kết nội bộ tốt và cố

gắng nghiên cứu tình hình, môi trường kinh doanh để có

có những chính sách/điều chỉnh chính sách kịp thời, hỗ trợ

cho hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển, gia tăng

lợi nhuận góp phần phát triển kinh tế xã hội của địa

phương và hệ thống Ngân hàng công Thương Việt Nam.

-22-

2. Kiến nghị

2.1 Đối với Nhà nước

- Chính phủ cần ban hành Nghị quyết về tháo gỡ

khó khăn cho doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh, hỗ

trợ thị trường và xử lý nợ xấu.

- Tăng cường chuẩn mực quản trị, quản lý vốn và

quản trị rủi ro cho các Ngân hàng trong nước;

- Chính phủ cần hoàn thiện hệ thống pháp luật có

liên quan đến lĩnh vực ngân hàng như: Luật nhà ở, Luật

đất đai, luật dân sự, luật doanh nghiệp…..

2.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước

- NHNN cần khuyến khích tăng trưởng tín dụng cao

đối với các TCTD có qui trình quản lý rủi ro tín dụng tốt

và nhiều khách hàng là DNVVN, KHCN, nhân hộ gia

đình, doanh nghiệp XNK, công nghiệp phụ trợ, nông

nghiệp nông thôn.

- Trong xử lý nợ xấu, NHNN cần hướng dẫn cụ thể

hơn về cơ cấu lại nợ cho khách hàng, đồng thời NHNN

cũng cần phải giám sát kỹ vần đề này.

- Thành lập cơ quan xếp hạng tín dụng hoăc đưa ra

một số tiêu chí cơ bản để xếp hạng khách hàng.

-Thành lập công ty/tổ chức chuyên tiếp quỹ cho máy

rút tiền tự động của các ngân hàng: Rút ngắn thời gian tiếp

quỹ, tiết kiệm chi phí, phục vụ khách hàng nhanh chóng.

- Công tác thanh tra, giám sát; dự báo, tình hình

kinh tế trong nước cũng như thế giới nhằm cảnh báo rủi ro

cho các ngân hàng

-23-

- Xử phạt nghiêm đối với trường hợp cạnh tranh

không lành mạnh: huy động vượt trần lãi suất, thu phí cho

vay không đúng qui định,… nhằm giúp cho các ngân hàng

nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo sự ổn định cho nền

kinh tế;

- Nâng cấp hệ thống thông tin tín dụng nhằm cung

cấp tốt nhất các thông tin khách hàng vay cho các NHTM

3. Những đóng góp của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp

theo

3.1 Những đóng góp của đề tài

- Hê thống cơ sở lý luận về vấn đề chiến lược kinh

doanh Ngân hàng;

- Kết quả chính của đề tài là đánh giá môi trường

kinh doanh của Vietinbank Trà Vinh, đưa ra các chiến lược

kinh doanh cho Ngân hàng đến năm 2025; đề ra một số

giải pháp cụ thể nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh cho

Vietinbank Trà Vinh đến năm 2025 ;

- Kết quả nghiên cứu còn nhấn mạnh đến sự đánh

giá của các chuyên gia trong việc đánh giá năng lực cạnh

tranh của ba ngân hàng Vietinbank Trà Vinh, Vietcombank

Trà Vinh và BIDV Trà Vinh;

- Cuối cùng kết quả nghiên cứu đã có đề xuất với

Chính phủ cũng như Ngân hàng Nhà nước nhằm giúp cho

hệ thống NHCT cũng như Vietinbank Trà Vinh phát triển

hoạt động kinh doanh một cách thuận lợi hơn góp phần

đóng góp vào sự phát triển kinh tế xã hội địa phương.

-24-

3.2 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

-Do kiến thức vẫn còn hạn chế nên kết quả nghiên

cứu sẽ khó tránh khỏi những thiếu sót và nhiều điểm hạn

chế nhất định như sau:

-Việc khảo sát, lấy ý kiến của các chuyên gia chỉ

giới hạn ở phạm vi Trà Vinh; vì vậy kết quả khảo sát có

thể chưa có độ chính xác cao và có tính chủ quan;

- Việc khảo sát được thực hiện trong một thời

gian ngắn;

-Nghiên cứu chỉ thực hiện chủ yếu đối với ba ngân

hàng: Vietinbank Trà Vinh, Vietcombank Trà Vinh và

BIDV Trà Vinh nên chưa có tính khái quát cao. Vì thế hạn

chế này cũng mở ra hướng nghiên cứu mới cho các đề tài

tiếp theo.

-Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu môi trường kinh

doanh ở mức độ khái quát. Các nghiên cứu tiếp sau có thể

tập trung nghiên cứu chi tiết hơn ở từng yếu tố.

-Lập chiến lược kinh doanh không phải là mô hình

mới hoàn toàn mà chỉ được phát triển theo hướng kết hợp:

Năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter đưa ra các

chiến lược ở đơn vị kinh doanh và tính đăc thù của hoạt

động Ngân hàng.