Универзитет УНИОН -НИКОЛА ТЕСЛА Факултет за...

Универзитет УНИОН - НИКОЛА ТЕСЛАФакултет за предузетнички бизнис

Предмет: Организација предузећа

Семинарски рад

Тема рада: Дивизионална структура

Maj, 2013.

Ментор:Студент:Проф. Др Небојша ЗакићСтојаковић Иван

3

Садржај

1. УВОД .............. ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND

2. ДИВИЗИОНАЛНИ МОДЕЛ ОРГАНИЗАЦИЈЕ .... ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND

2.1. ..................ПРЕДМЕТНА ОРГАНИЗАЦИОНА СТРУКТУРА

Error: Reference source not found

2.2. .............ТЕРИТОРИЈАЛНА ОРГАНИЗАЦИОНА СТРУКТУРА


2.3. .............................ЧИСТ ДИВИЗИОНАЛНИ МОДЕЛ


2.4. ........................................ПРОИЗВОД МОДЕЛ


2.5. ..............................КУПАЦ ПРОИЗВОДНИ МОДЕЛ


2.6. ...........МЈЕШОВИТИ МОДЕЛ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ


3. ПРЕДНОСТИ И НЕДОСТАЦИ ДИВИЗИОНАЛНОГ МОДЕЛА ....... 19

4. ФАКТОРИ И УСЛОВИ ДИВИЗИОНАЛНОГ МОДЕЛА ............ 21

5. ДЕЛЕГИРАЊЕ АУТОРИТЕТА ............................ 21

6. ЗАКЉУЧАК ......................................... 23

ЛИТЕРАТУРА.......................................

............................................ ........ 24

1. УВОД

Основно питање организације предузећа у основи се своди наизбор одговарајуће организационе структуре, примерене конкретномпредузећу. С обзиром на то да се предузећа разликују премабројним карактеристикама, као што су врста и делатност, величина,локација, циљеви, технологија, њихове организационе структуре ћесе формирати под утицајем ових наведених фактора. Структура организације се односи на децентрализацијуауторитета, формализацију, стандардизацију радних операција и насложеност послова, број хијерархијских нивоа и географскихлокација пословања. Облик организационе структуре изражава унутрашњу поделурада у предузећу и оснивање ужих организационих делова и јединицана свим нивоима предузећа. У моделирању и избору одговарајуће организационе структуреполази се од принципа рашчлањавања послова и задатака према

критеријуму „извршавања“ или критеријуму „објекта“. У зависностиод примене критеријума рашлањавања укупног задатка предузећа,можемо говорити о два основна облика организационе структуре, ато су: функционална и дивизионална. Шездесетих година прошлог века у пракси организационогразвоја формирају се „органске структуре“ које се лакшеприлагођавају брзим променама окружења и новим технологијама. У савременој компанији, са новим технологијама иинформатиком, у условима брзих и динамичних промена, потребни сунови организациони облици структуре. Хијерархија се замењујеновим моделима и обрасцима организације, са комуникациониммрежама. С тим у вези, Дракер каже „да се сада налазимо напрелазу из командно-контролне организације одељења и подручјадјелатности (divisions), према информационо базиранојорганизацији знања специјалиста“. Без обзира на постојање великогброја организационих структура, две главне карактеристике свихмодела су: хијерархија ауторитета, линијски карактер наређивања иконтроле. Као последица раста и развоја компанија, диверзификацијомпроизводње и ширењем асортимана и усмеравањем на одређенекатегорије купаца мења се и традиционална функционална структураи прераста у нове облике и моделе организовања. У овом раду ће бити обрађена дивизионална структура, њенеосновне карактеристике, предности, недостаци и услови у којима јеефикасна. Дивизионална структура се појављује у различитиммодалитетима: предметна, територијална, структура премапотрошачима и сл. Њу примењују велика и зрела предузећа. Овајмодел је привукао велику пажњу истраживача и самих менаџера,управо из тог разлога што велике и светске познате компаније,попут General Electric, General Motors, Coca Cola, користе некиод облика дивизионалног модела организације. Масовни прелазак из функционалне у дивизионалнуорганизацију одвијао се педесетих година у америчким предузећима,а од седамдесетих у Европи. Тај феномен је последица развијањасве већих потреба за различитим производима и порастамеђународних пословних активности у већини великих компанија икорпорација на Западу. Дивизионална организациона структура потиче од назива„Divisional organization structure“ или „Division“, као назива за

организационе јединице предузећа које сачињавају компоненте теорганизационе структуре. Дивизионална организациона структурапредставља облик структуре у којој се подела рада у компанији,као и груписање и повезивање сродних или сличних послова иоснивање организационих јединица, врши према производима,географским подручјима или категоријама купаца. Код дивизионалне организацијске структуре системруковођења је децентрализован и дивизије се често организују каонезависни пословни ентитети, односно као профитни центри.

2. ДИВИЗИОНАЛНИ МОДЕЛ ОРГАНИЗАЦИЈЕ

Дивизионална организациона структура представља обликстурктуре у којој се подела рада у компанији, као и груписање иповезивање сродних или сличних поцлова и оснивање организационихјединица врши према производима, географским подручјима иликатегоријама купаца. Као што смо већ навели постоје три основнатипа дивизионалне поделе компаније: подела према производима,према териоторији, према корисницима или потрошачима. Карактеристика дивизионалне организационе структуре је дасе сви послови који су непосредно везани за производњу иреализацију једног производа, групе поризвода или услуга, илипослови везани за функционисање регионалне јединице, односнокатегорије купаца, повезују у једну организациону целину. Паралелно са процесом диверзификације производње ипословања, одвија се и процес дивизионализације његовеорганизационе структуре. Дивизионализацију структуре прати ипроцес децентрализације обављања пословних функција. Дивизионалнаорганизациона структура омогућава децентрализацију која сеспроводи преношењем моћи одлучивања и центра на регионалнејединице или компаније. Уколико компанија има диверзификованупроизводну активност која је везана за више сегмената тржишта,или је распоређена у више земаља или региона света, тада једивизионална структура оптималан облик организације.

Слика 1: Дивизионална организациона структура1

Овакву структуру најчешће поседују велике мултинационалнекомпаније, у чијем саставу широм света послују регионалнекомпаније. Веома често оне послују самостално, с тим што се натржишту појављују са производом који је развијен од странематичне компаније, која контролише стандарде производње и наступна тржишту ових ћерки компанија, преко своје функционалнедивизије. Финансије и људски ресурски ових компанија контролишештабна функција матичне компаније. Уколико мање компаније производе већи број разноврснихпроизвода са различитим технологијама, тј. ако се њиховипроизводи производе на различитим географским подручјима, може сеприменити дивизионална организациона структура. Дивизионална организациона структура се у компанијамајавља као додатна, накнадна или наредна структура кадафункционална структура постана претесна, за његов развој и

1 Момчило Живковић, Александар Ђокић, Економика и организација предузећа,Бесједа и Бања Лука Колеџ,Бања Лука 2009.

експанзију из разлога што већина компанија свој животни векзапочиње функционалном организационом структуром. Оно што издваја овај модел од свих осталих организационихмодела је кључ за разумевање природе дивизионалног моделаорганизације - тржишно груписање јединица. Тржишно груписањеподразумева да се предузеће подели на делове који се уанглосаксонској пракси и литератури називају дивизијама( divisions ) па отуда и назив овог организационог модела. Такопредузеће сваком тржишном сегменту посвећује једну аутономнујединицу - дивизију. Контрола рада дивизија остварује се мерењем степенаостварења бизнис планова. Њима се предвиђају резултати увредносном и натуралном изразу, које дивизија треба да оствари упредвиђеном периоду. За оставарење бизнис планова дивизијаодговорни су дивизионални менаџери у области тржишнихперформански дивизије планирају и контролишу укупну продају,бруто маржу, тржишно учешће итд. У области финансијске контроледивизије су контролисане преко следећих величина: укупан приход,укупни трошкови, нето профит, нето принос на уложени капитал,нето готовински ток итд. Систем планирања и контроле перформанси дивизија почива настратешком и бизнис планирању, који, по правилу, у дивизионалноммоделу предузећа морају бити веома развијени, стандардизовани иформализовани. Стратешко планирање се обавља на врху компаније икао резултат дају стратешке планове предузећа у целини. Стратешкипланови су оквир у коме се морају кретати сви бизнис плановидивизија зато што се у њима дефинишу основни правци развоја иразвојна стратегија коју компанија користи у својим дивизијама. У координацији, у овом моделу, користи се поредстандардизације резултате и директна руководилачка контрола одстране топ менаџмента. Као додатни координациони механизмикористе се и стандардизација неких радних процеса и корпоративнакултура. Она представља „лепак“ који држи све дивизије и свезапослене у њима на истом курсу чак и када се они налазе наудаљеним локацијама. Она делује изнутра, у чему лежи њенаефикасност. Према томе нема потребе да неко споља контролише људекада они верују у исте вредности и норме. Три механизма координације су:

Директна контрола – путем ланца командовања

Стандардизација – инпута, процеса и оутпута Непосредно комуницирање

Предности стандардизације: усаглашено деловање бездиректне контроле, боља комуникација и информисаност, смањујепростор за конфликте. Недостаци стандардизације2:Смањује индивидуалну слободу и креативностЧини организацију скупом и неефикасномСтандарди могу бити злоупотребљени

Облици дивизионалног организационог модела разликују сепрема критеријуму централизације/децентрализације пословнихфункција, а неке од њих су: производња, развој, финансије,продаја и маркетинг, управљање људским ресурскима итд. Главнопитање у структурисању овог модела јесте које пословне функцијетреба обављати централизовано на нивоу компаније за све дивизије,а које децентрализовано, да би свака дивизија обављала одређенупословну функцију самостално. Централизација пословне функције значи да се послови којиприпадају тој функцији групишу на основу сличности (сви сличниили сродни послови се групишу заједно). Тиме се омогућавакоришћење левериџа3 који представља капацитет организације да сеу одређеним процесима фукцијама искористи предности концентрацијересурса и економије величине и на основу тогу оствари нижетрошкове и ефикасније пословање. Децентрализација пословне функције значи да је у њеномструктурисању примењен принцип аутпута односно тржишта (свипроизводи који се односе на исти аутпут групишу се заједно). Наоснову децентрализације остварује се фокус4 који представљакапацитет организације да се у одређеном пословном процесу илифункцији усмери на специфичности одређеног аутпута и да оствариконкурентску предност зато што се специјализује за тај аутпут.

2 www.ef.unze.ba3 М. Петковић Н. Јанићијевић, Б. Богићевић Миликић, Организација, Београд,2010.4 М. Петковић Н. Јанићијевић, Б. Богићевић Миликић, Организација, Београд,2010.

2.1. Предметна организациона структура

Предметна организациона структура се огледа у формирањувише засебних, пословних, заокружених сегмената у оквиру истогпредузећа, усмерених на производњу и продају одређених групапроизвода из његовог асортимана. Формирање ових сегмената врши сеза сваку групу производа или за сваки производ. Врши се увек кадапредузеће има више линија производње или пружања услуга, када сузначајне разлике у производима или услугама, природи тржишта итд. У овом моделу производне јединице обављају поредпроизводне функције и продају, сервисирање и одржавање производа.Ова структура омогућава компанијама да посвете највећу пажњупроизводима из свог програма и брзо реагују на захтеве тржишта.Примењује се у великим компанијама, са широким и разноврснимасортиманом производа, који се производе на различитимтехонолишким линијима и које су намењене различитим купцима.

Слика 2: Модел предметне организационе структуре предузећа5

У приказаном моделу штабне службе на нивоу компанијеобављају само неке послове за потребе производних погона, док се

5 Момчило Живковић, Александар Ђокић, Економика и организација предузећа,Бесједа и Бања Лука Колеџ,Бања Лука 2009., обрада аутора

сви остали послови тих пословних функција обављајудецентрализовано на нивоу погона. Са појавом вертикалне, хоризонталне, а нарочитоконгломератске диверзификације, преовлађује мишљење да јетрадиционални централизовани функционални приступ неприкладан. Предметна структура увек претпоставља децентрализацијујединица пословања. Пословање ових јединица је релативносамостално обављање функционалних послова које је подређеноистересима производа или услуга. Предметна структура претпоставља формирање свакогпроизвода или групе производа као релативно аутономне, интегралнејединице унутар предузећа. Предности предметно организационе структуре: блискасарадња у истраживачком раду и назначена улога научноистраживачког рада, подстиче тимски рад и самостално деловање,омогућава развој менаџера за обављање топ функције, великафлексибилност у реаговању на промене, боља ефикасност збогнаграђивања и мерења учинка заснованог на резултату. Недостаци ове структуре су: захтева изузетно квалитетанменаџмент, постоји опасност од претераног осамостаљивањапојединих дивизиона, намеће низ проблема везаних за координацију.

2.2. Територијална организациона структура

Структура у којој се подела рада, груписање и повезивањесродних послова и оснивање организационих јединица врши премагеографским подручјима или територијалном принципу представљатериторијалну организациону структуру. Она се примењује кадакомпанија послује на ширем географском подручју, посебно ако серади о њеној интернационалној активности. Захваљујући примени овеструктуре компанија лакше савладава различите законе, локалнеобичаје и укус локалних потрошача. У компанијама са оваквом врстом структуре на највишемнивоу поделе и груписања послова оснивају се јединице у видупредставништава, погона, фабрика и слично на различитим

географским подручјима. Ова структура се примењује у онимкомпанијама које су настале интеграцијом самосталних предузећа, акоја су размештена на различитим локацијама, изван националнихграница.

Слика 3: Модел територијалне организационе структуре предузећа6

Ова врста организације је погодна нарочито за услужнедјелатноси. Територијална структура и највећу организацију пообиму чини ниском и релативно плитком, без дубоке хијерархије иса малим бројем менаџерских нивоа. Овакав територијални тренд уорганизовању следи већина данашњих мултинационалних компанија.Територијална организациона структура се примењује када разлика упословању, зависно од региона превазилазе разлике у производима икарактеристикама компанија, па се глобална организационаструктура формира на основу сличности потрошач-маркетинг. Оверазлике међу потрошачима су изражене у значајној мјери


Слика 4:Модел територијалне организационе структуре продаје7

Компаније које имају развијенији извозни програм пролазекроз више фаза приликом формирања своје територијалнеорганизационе структуре. Најпре се формира група за извоз, сакадровима за домаће продаје, која покрива одређено подручје.Следећа фаза је формирање посебне иностране дивизије илипредставништва уколико обим продаје расте. Трећа фаза је изменаглобалне организационе структуре компаније која се врши премапроизводима или територијалном принципу. Повећани трошкови територијалне структуре могу секомпензовати нижим торшковима набавке. Та предност је посебноизражена код оних територијалних јединица чији производи неподносе високе транспортне трошкове Изузетне предности се постижу у области рударства,шумарства, прехрамбене индустрије, трговине, осигурања ибанкарства. Предност коју ова структура пружа компанији је да јојсе омогућава да много ефективније веже своје пословање сајединственим локалним окружењем и у близини извора сировина.Територијалне маркетиншке активности омогућавају предузећу да семного ефикасније усмери на потребе својих купаца. Недостатак се огледа у тенденцији покретања искључивопрема својој дивизији, отежана је координација и контролафункционисања многобројних дивизија.


У следећој табели је представљено поређење предметне итериторијалне организационе структуре предузећа на основу њиховихпредности и мана8.ПРЕДМЕТНА СТРУКТУРА ТЕРИТОРИЈАЛНА СТРУКТУРА

Подјела по предмету омогућаваспецијализацију производнихактивности,вјештина и знања. Нпр. маркетингстратегија, технологија ипроизвоња ће бити другачија запроизводњу текстилне робе него запроизвоњу детерџената. Такођеомогућава и бољу координацијувезану за одређени производ.

Омогућава бољу адаптацијупословања на локално окружење, јерразне регије имају различитедруштвеневриједности, начин живота и сл. Тосеогледа посебно у територијалноммаркетингу.

Ради се о полуаутономнимпроизводнимдивизијама, што омогућава добарразвојменаџера.

Ради се о полуаутономним профитцентрима, што значи да постоји пунаодговорност његовог менаџера запословање. Она омогућава развојменаџера такође.

Предметна организација служи запревазилажење величине којапостоји кодфункционалне организације.Предметнаможе да подржи гигантскеконгломератеса мноштвом разноврсних производаиуслуга.

Неким фирмама одговаратериторијалнадисперзија због приступачностиматеријала по различитимтериторијама.Нпр. фирма за производњу цемента ћежељети дисперзију да би била ближеизворима сировина. Кад то не бибилотако, постоји могућност да трошковитранспорта буду толико велики дафирмаможда не би ни могла да опстане.

8www.serbia-business.com/serb/images/stories/pdfs/poslovanje_menadzment/Projektovanje_organizacije.pdf

2.3. Чист дивизионални модел

Чист дивизионални модел подразумева да се све пословнефункције и то из предњег, средњег и задњег дела ланца вредностиподеле на дивизије те да нема централизованих послова који би сеобављали за све дивизије.

Слика 5: Чист дивизионални модел9

Дакле, свака дивизија за себе обавља функције маркетинга,производње, развоја, финансија. То омогућује њихову аутономијушто имплицира виши ниво флексибилности али исто тако иподразумева дуплирање ресурса и повећавање трошкова. Предузећефункционише као мање или више интегрисан систем „мини предузећа“у свом саставу. Дивизије, будући у потпуности заокружене пословнимфункцијама, имају снажну тежњу за самосталношћу и овај модел учистом облику има стално проблем са центрифугалним силама којетеже да га дезинтегришу. Чист дивизионални модел је релативноретко у употреби. Основни разлог је нерационалност да се све

9 www.ekof.bg.ac.rs

пословне функције децентрализују и обављају паралелно удивизијама.

2.4. Производ модел

Слика 6: Производ дивизионални модел10

Дивизионална структура према производима омогућаваспецијализацију производних активности, техничких вештина изнања. Овај модел представља пуну одговорност за менаџерапроизводног дивизиона, који се често третира као профитни центарбазиран на децентрализацији пословања. Он омогућава менаџерима дапреузму потпуну одговорност за функционисање полуаутономних10 www.ekof.bg.ac.rs

производних дивизија, као и ефективну координацију одређенихактивности везаних за дати производ, боље везивање организацијеса њеним окружењем, као и већу флексибилност и прилагођавање упогледу промена у окружењу. Пословне функције у задњем делу пословног процеса сеструктурирају на основу аутпута односно фокусирају се наразличите производе и технологије које предузеће има. Тиме сепостиже већа специјализација у производњи и развоју технологије ина тој основи се обезбеђује постизање вишег нивоа квалитета икрајњој линији, конкурентска предност. Инфраструктурне пословнефункције као што су финансије, информациони систем, људскиресурси се структурирају на основу сличности. Тако предузеће уовим функцијама концентрише ресурсе, постиже економију обима идобија већи квалитет тих послова уз ниже организовање ресурса иниже трошкове. Пословне функције предњег дела пословног процесакао што су продаја и њој сродни послови се структурирају такођена бази сличности. То значи да је продајна сила предузећајединствена и да сви продају све производе из асортиманапредузећа свим купцима на целој територији. Овај се моделдивизионалне организације користи у ситуацији када предузећепроизводи техничко-технолошки разноврсне производе које пласирана јединствено тржиште.

2.5. Купац производни модел

Други облик дивизионалног модела називамо купац модел и онподразумијева супротне методе груписања јединица: централизацијупроизводње, развоја, финансија, информационог система, логистикеи управљања људскиим ресурсима уз децентрализовано обављањемаркетинга који укључује продају, истраживање тржишта,комуницирање са потрошачима, транспорт и сервис купцима.Предузеће структурира производну и са њоме повезане функције наоснову сличности и постиже левериџ са финансијама,

рачуноводством, информатиком итд. Овај модел дивизионалнеорганизације потребан је у условима када је техничко технолошкаоснова јединствена и захтијева концентрацију ресурса али јетржиште диференцирано и може се сегментирати. Тада предузећапроизводе релативно хомогену групу производа али је пласирају нахетерогено тржиште.

Слика 7:Купац дивизионални модел11

Ова структура се примјењује у великим комапнијама којепослују са већим бројем различитих призвода намијењенихразличитим категоријама потрошача (велике издавачке или музичкекуће, банке, универзитети, тв мреже и сл.). Овај обликорганизационе структуре ријетко се примјењује на врху или цјелиникомпаније као чисти организациони модел, већ се као обликорганизације користи на нижим организационим јединицама или уоквиру већ постојећег организационог модела. Организационаструктура према купцима уводи нову пословну филозофију премакојој је свака организациона јединица и сваки запослени у служби„његовог величанства“ купца или потрошача. Пример за овај приступ може бити и пракса компаније BritishAirways у којој су послије приватизације, у наглашеној жељи заклијентима, менаџери ове компаније разговарали са путницама нааеродрому како би на што бољи начин одговорили жељама изахтјевима клијената.

11 М. Петковић Н. Јанићијевић, Б. Богићевић Миликић, Организација, Београд,2010.

2.6. Мешовити модел организационе структуре

Трећи облик дивизионалног модела подразумева да се удивизијама обављају како производна тако и маркетинг функција доксе на нивоу предузећа обављају само „инфраструктурне“ функцијекао што су информациони систем управљање људским ресурсима,развој и сл. Овај модел организационог дизајна називамо мешовитидивизионални модел. У односу на чисти дивизионални модел овај имапредност постизања концентрације ресурса и економије обима по томоснову у оним функцијама у којима није неопходно нити рационалнофокусирање на тржишне сегменте.

Слика 8: Мјешовити дивизионални модел12

3. ПРЕДНОСТИ И НЕДОСТАЦИ ДИВИЗИОНАЛНОГМОДЕЛА

12 М. Петковић Н. Јанићијевић, Б. Богићевић Миликић, Организација, Београд,2010.

Дивизионални модел организације има низ позитивнихимпликација на пословање предузећа, нарочито у поређењу сабирократским моделом: Стратешка респонзивност и флексибилност. Дивизионални моделомогућује предузећу да се релатино једноставно прилагођавапромјенама на тржишту. Оперативна респонзивност и флексибилност. Дивизије су мањеорганизационе цјелине и као такве оне су саме по себифлексибилније. На другој страни, оне су потпуно посвећенеодређеном тржишном сегменту и унапређењу позиције предузећа нањему кроз креирање вредности за потрошаче.Развој менаџера. Дивизионални модел организације омогућује развојдивизионалних менаџера због тога што они у овом моделу имајуулогу генералног, а не функционалног руководиоца. Дивизионалнименаџери су кичма читавог система.Величина. Дивизионални модел омогућује функционисање великимпредузећима. Негативне посљедице и ризици примјене дивизионалног моделасу такође значајне:Немогућност коришћења економије обима. Дивизионални модел дијелипредузеће на више организационих цјелина и тиме онемогућује да сепроизводња концентрише на једном мјесту. Тако се онемогућујепостизање економије обима тј. снижавања трошкова по јединиципроизвода приликом повећања обима продаје.Дуплирање ресурса. Дивизионални модел захтијева да се многиресурси паралелно налазе у свим дивизијама. Посебан је проблемшто се број руководиоца значајно повећава. То све чинидивизионални модел „скупим“ и могућим једино у предузећима чијије приход довољно велики да поднесе ове трошкове.Опортунистичко понашање дивизија. Дивизионални менаџери настоје даоптимизирају циљеве својих дивизија и у складу са тиме се ипонашају. Они ће увијек предузимати акције како би реализовалибизнис планове своје дивизије чак и ако то иде на штету осталихдивизија и цјелине предузећа. Недостатак контакта стратешког врха и оперативне основе. Стратешкиврх предузећа може бити изолован од оперативне основе предузећа удивизијама усљед чега може доносити погрешне одлуке. Изолујући сена врху, топ менаџмент има тенденцију да доноси одлуке само наоснову бројки и уз софистициране аналитичке методе.

4. ФАКТОРИ И УСЛОВИ ДИВИЗИОНАЛНОГ МОДЕЛА

Најважнији фактор који условљава потребу изградњедивизионалног организационог модела у предузећу јесте стратегија.Мада су и остали фактори значајни, ипак без примјене стратегиједиверсификације нема услова за дивизионални модел организације.Када предузећа пређу са стратегије масовне продукције и продајејединствене линије производа на стратегију производње и продајевише различитих линија производа логично је да са функционалне(једноставне или бирократске) организације пређу на дивизионалнуорганизацију. Стратегија развоја производа води дивизионализацији, алионој варијанти која подразумијева специјализацију производње попогонима, а концентрацију ресурса у свим осталим функцијама. Стратерија развоја тржишта води ка форми дивизионализацијикоја се састоји у специјализацији продаје и маркетинга потржиштима, а концентрацију ресурса у осталим функцијама. Предуслов креирања дивизионалне организације јесте и њеназрелост и величина. Мале и младе организације не могу битидивизионалне. Услов за дивизионалну структуру је, дакле, велико изрело предузеће.

5. ДЕЛЕГИРАЊЕ АУТОРИТЕТА

Оперативне одлуке које спадају у надлежност дивизионалнихменаџера су све оне одлуке којима се регулише свакодневнопословање предузећа. Уобичајено је да дивизије самостално доносеодлуке у сљедећим областима: цијене производа, избор канала

дистрибуције производа, логистика (транспорт и складиштење),извори снабдијевања сировинама и материјалом, мања инвестиционаулагања у производњи, пријем и отпуштање запослених, награђивањеи кажњавање запослених, организација дивизије и процес рада уњој. Тиме је превазиђен проблем „загушења на врху“ који сепојављује у свим великим централизованим организацијама, а којинастаје усљед недовољног капацитета руководилаца на врхупредузећа да доносе све одлуке и рјешавају све проблеме уусловима великих и сложених предузећа. Делегирањем ауторитетадивизије су добиле самосталност тако да оне функционишу каоаутономне организационе цјелине. Извршена је својеврсна подјеларада, односно надлежности и одговорности између руководилаца којаје омогућила руководству предузећа да се концентрише на развојнаи стратешка питања док се руководиоци дивизија баве оперативнимпословањем. Стратешке одлуке које се доносе на врху предузећа спадајуу неколико категорија:Развојна и конкурентска стратегија предузећа – подразумијева да топменаџмент утврђује правце и методе раста и развоја предузећа каоцјелине;Алокација финансијских средстава се врши тако што један мањи диопрофита који се ствара у дивизијама остане на располагањудивизијским менаџерима да га инвестирају по сопственој процјени,док се други већи дио профита акулумира на нивоу компаније изатим одлукама топ менаџмента предузећа улаже у различите сврхе;Развој и примјена система у предузећу обезбјеђује јединство компанијена тај начин што изграђује и спроводи у свим дивизијамајединствене системе као што је информациони систем, системнаграђивања, систем оцјене запослених, систем планирања, системквалитета и систем контроле перформанси дивизије, тако дапредузеће фунционише као јединствена цјелина.Дефинисање мисије и културе предузећа представља ефикасан системкоординације и контроле, који омогућава да се цијело предузећепонаша као јединствена организација када сви запослени вјерују уисте вриједности и заступају исте ставове;Именовање менаџера дивизија се врши од стране корпорацијског врха,међутим, није уобичајено да се корпорацијски врх мијеша у избор,награђивање или премијештање нижих руководилаца и запослених удивизијама.

Мониторинг пословања дивизија и интервенције настају због потребестратешког врха да поред редовног система праћења и контролеуспјешности рада дивизија, директним надзором контролише њиховрад, а то се дешава из разлога што се не смије чекати периодичниизвјештај о пословању дивизија већ се мора реаговати чим сеоткрије проблем у њиховом пословању.

6. ЗАКЉУЧАК

Најважнији фактор који условљава потребу изградњедивизионалног организационог модела у предузећу јесте стратегија.Мада су и остали фактори значајни, ипак без примјене стратегиједиверсификације нема услова за дивизионални модел организације.Када предузећа пређу са стратегије масовне продукције и продајејединствене линије производа на стратегију производње и продајевише различитих линија производа логично је да са функционалне(једноставне или бирократске) организације пређу на дивизионалнуорганизацију. Предуслов креирања дивизионалне организације јесте и њеназрелост и величина. Мале и младе организације не могу битидивизионалне. Услов за дивизионалну структуру је, дакле, велико изрело предузеће. Дивизионални модел организације захтевапреклапање ресурса и као што је већ речено изазива значајнетрошкове. Те трошкове не могу поднети мале организације са маломпродукцијом јер ће ти трошкови, алоцирани на количину производа,бити сувише велики по јединици. Осим тога, да би се формираледивизије потребно је имати довољан број административнихслужбеника и средњих руководилаца што није случај у маломпредузећу. До педесетих година није много примјера дивизионалнеорганизационе структуре, осим Matsushita и General Motors. Разлог

за то је што је топ менаџмент зазирао од губитка контролеприликом дивизионализације. Matsushita је поставио нову организациону структуру 1933.год. Његов циљ је био да повећа број одговорних људи за пословнерезултате у фирми, и на тај начин да у својој фирми створиквалитетнији менаџерски кадар. Он је направио четири одјељка уфирми. Први се бавио производњом радио апарата, други је правиолампе и батерије, трећи електричне инсталације и синтетичкусмолу, а четврти апарате за домаћинство. Осим тога, Matsushita јеувео правило да се између тих одјељака не смију пребациватисредства. На тај начин он је повећао њихову независност и осећајодговорности а такође је дошло и до унутрашњег ривалства.Резултат је био такав да је довео до огромног раста фирме, тј.пробијена је баријера коју има функционална организација.Конкретно, број запослених се попео са 1579 (1933. Год.) на 9346(1941. год.). За осам година број запослених је веома повећан. На основу овога можемо видјети да је дивизионални моделсупериоран у односу на остале и његова примјена је незамјенљива умултинационалним компанијама.

ЛИТЕРАТУРА

М. Петковић Н. Јанићијевић, Б. Богићевић Миликић, Организација, Београд, 2010.

Момчило Живковић, Александар Ђокић, Економика и организацијапредузећа, Бесједа и Бања Лука Колеџ,Бања Лука 2009.

Мр Рајко Мацура, Модели предузетничког организовања - Стање и тенденције, Универзитет за пословни инжињеринг и менаџментБања Лука, Бања Лука, 2008.

www.serbia-business.com www.apeiron-uni.eu www.ef.unze.ba

Универзитет УНИОН -НИКОЛА ТЕСЛА Факултет за...

Documents

Transcript of Универзитет УНИОН -НИКОЛА ТЕСЛА Факултет за...