UNIVERSITATEA "CONSTANTIN BRÂNCUŞI" TÂRGU JIU FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE DEPARTAMENTUL ID

UNIVERSITATEA ”CONSTANTIN BRÂNCUŞI” TÂRGU JIU FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL ID

LECT. UNIV. DR. ENEA CONSTANŢA

MANAGEMENTUL SERVICIILOR pentru uzul studenţilor ID

Editura ACADEMICA BRÂNCUŞI TÂRTGU JIU

7

COORDONATOR DE COLECŢIE Prof. univ. dr. Babucea Ana Gabriela

ISBN (13) 978-973-7637-76-5

CUPRINS:

INTRODUCERE

7

TEMA NR. 1: CONCEPTUL DE SERVICII: EVOLUŢII ŞI CLASIFICĂRI 1.1. Criterii de sectorizare a activităţilor economic 1.2. Conceptul de serviciu 1.3. Teorii despre sectorul terţiar

1.3.1. Teorii economice despre servicii în sec. al XVII – XVIII-lea 1.3.2. Serviciile în gândirea economică a sec. XIX 1.3.3. Gândirea economică despre servicii în secolul XX

1.4. Clasificarea serviciilor în economia modernă 1.5. Diversificarea serviciilor şi interdependenţa lor cu celelalte activităţi din economie şi

societate

9 9

11 15 20 21 22 29

45

TEMA NR. 2: MANAGEMENTUL SERVICIILOR: CONŢINUT, PRINCIPII, OBIECTIVE

2.1. Etape consacrate în dezvoltarea managementului 2.2. Principiile managementului în servicii

51 51 54

8

2.3. Conţinutul, obiectivele şi factorii de influenţă a conducerii activităţii firmelor de servicii 2.4. Caracteristicile serviciilor, ca determinanţi ai unui management particular 2.5. Funcţiile firmei. Abordare clasică cu particularizare la cazul serviciilor

58 64 71

TEMA NR. 3: DESCRIEREA GENERALĂ A REALIZĂRII SERVIRII. SERVUCŢIA

3.1. Structura organizaţiilor ce funcţionează în sectorul serviciilor 3.2. Specificităţile serviciilor 3.3. Componentele managementului servucţiei 3.4. Importanţa conducerii operative

82 82 85 87 95

TEMA NR. 4: COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIILOR CE FUNCŢIONEAZĂ ÎN SECTORUL SERVICIILOR

4.1. Imaginea ideală a stării viitoare a organizaţiilor ce funcţionează în servicii 4.2. aptitudinile ce trebuie să le posede o firmă de servicii 4.3. Cultura organizaţională în firmele de servicii

103 103 107 112

TEMA NR. 5: MANGEMENTUL SERVICIILOR ŞI RELAŢIILE CU PIAŢA

5.1. Particularităţi ale marketingului în servicii 5.2. Aspecte privind concurenţa în firmele de servicii 5.3. Costul, valoarea şi preţul în firmele de servicii

119 119 128 130

TEMA NR. 6: MANAGEMENTUL PERSONALULUI ŞI IMPORTANŢA PRODUCTIVITĂŢII ÎN ÎNTREPRINDERILE DE SERVICII 6.1. Componente şi acţiuni în cadrul managementului resurselor umane 6.2. Climatul psiho-social şi promovarea în firmele de servicii 6.3. Caracteristicile muncii cadrelor de conducere în firmele de servicii 6.4. Problema productivităţii în firmele de servicii

141 141 147 163 166

TEMA NR. 7: DEZVOLTAREA FIRMEI ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC 7.1. Oferta – ca potenţial în servicii 7.2. Dezvoltarea – etapă importantă la nivelul managementului serviciilor 7.2.1. Importanţa inovării în servicii 7.2.2. Proiectarea serviciilor 7.3. Aspecte de corelare a capacităţilor cu cererea. Posibilităţi de modificare şi dirijare a cererii 7.4. Alte aspecte cu implicaţii strategice 7.5. Principii şi cerinţe de bază ale strategiilor firmelor de servicii 7.6. Strategiile de creştere ale firmelor de servicii

175 175 177 180 185 193 195 199 207

TE MA NR. 8: IMPORTANŢA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII ÎN FIRMELE DE SERVICII 8.1. Caracteristicile calităţii şi a managementului calităţii în servicii 8.2. Măsurarea şi controlul calităţii în servicii 8.3. Căi, tehnici şi măsuri de asigurare a calităţii în cadrul managementului serviciilor

209 209 222 223

BIBLIOGRAFIE 225

9

PICTOGRAME

- Atenţie! Informaţii de reţinut.

- Atenţie! Informaţii de reţinut.

- Teste de evaluare, cu timp estimat.

Α - Teste de evaluare, cu timp estimat.

- Teme de referate

10

MANAGEMENTUL SERVICIILOR – CURS UNIVERSITAR ID

PREFAŢĂ

A conduce o firmă de servicii este considerată atât o ştiinţă cât şi o artă. De aceea disciplina „Managementul serviciilor” încearcă să ofere câteva elemente de cunoaştere adecvată şi o serie de aspecte de principiu cu valoare practică, rezultate din experienţele sistematizate şi ridicate la rang de teorie în literatura de specialitate.

Principala preocupare a cursului de faţă este aceea de a evidenţia particularităţile managementului serviciilor faţă de managementul producţiei tradiţionale, de tip industrial. Se va observa că fiecare tip de serviciu prezintă particularităţi de conducere şi organizare. Pe alocuri sunt date exemple pentru claritatea înţelegerii.

Economia actuală este caracterizată de o lipsă acută de spirit de servire, deci în fond, de profesionalism adecvat sectorului serviciilor, din cauza unor mentalităţi materialiste şi de monopol. Aşadar, cursul poate fi considerat un demers introductiv spre o abordare înnoită a managementului, din punct de vedere al serviciilor.

Astfel, dezvoltarea serviciilor, mai ales în ultimele decenii, reclamă în mod firesc, o tratare corespunzătore a acestora, atât din punct de vedere al conceptualizării, cât şi al abordării într-o viziune generală, în ansamblu.

Sectorul serviciilor cuprinde o mare diversitate de activităţi cu grade diferite de complexitate, cu funcţii economice şi sociale diverse şi cu o eterogenitate a proporţiilor între conţinutul imaterial şi suportul material. Complexitatea şi marea diversitate a “universului” managementului serviciilor impune prezentarea detaliată a rolului, importanţei şi trăsăturilor serviciilor, luând în considerare manifestările diferite întâlnite în conducerea întreprinderilor de servicii, în funcţie de categoria serviciilor prestate, dar şi de analiza determinanţilor proprii ce le caracterizează.

Dificultăţile întâlnite în conducerea unitară s-a datorat, în primul rând, existenţei în cadrul fiecărei clase de servicii a unei mari diversităţi de servicii, în al doilea rând, faptului că un anumit serviciu care apare sub o unică denumire se poate obţine prin diferite modalităţi, având şi diferite finalităţi, şi în sfârşit, posibilităţii ca un serviciu care aparţine unei anumite clase să reprezinte chiar modalitatea de producere a unui serviciu dintr-o clasă diferită.

De aceea este nevoie ca pentru început, informaţiile şi ideile cuprinse în lucrare să fie structurate, în scopul definirii şi încadrării conceptuale a sectorului terţiar, după care vor fi abordate serviciile, ca componente importante ale acestui sector „tânăr”, urmând apoi tratarea efectivă a managementului aplicat la nivelul unei întreprinderi de servicii, cu exemplificare pe diverse firme de servicii.

Abordarea economică clasică plasează serviciile în sfera activităţilor subsidiare şi secundare, în raport cu activităţile producătoare de bunuri industriale şi agricole. În literatura de specialitate, serviciile ca activitatea economică, continuă să fie prezentate ca o contrapondere pentru activităţile producătoare de bunuri sau ca un complement al acestora. Este chiar simptomatic, pentru confuzia care domină teoriile economice referitoare la servicii, faptul că în prezent continuă disputele referitoare la caracterul neproductiv al serviciilor.

Conceptul de management aplicat în firmele de servicii capătă noi dimensiuni prin definirea serviciilor ca produs final a activităţii unei întreprinderi sau sector economic, şi ca factor de producţie utilizat de producător pentru a crea un serviciu şi a distribui un produs destinat consumului.

Economicul, cândva prin excelenţă material, discret, impersonal şi durabil, a devenit spectaculos, relaţional şi efemer odată cu transferarea sa spre sectorul terţiar. Serviciile au încetat a mai fi subordonate sau complementare bunurilor industriale, astăzi este rândul acestora să servească, drept suport, serviciilor. Fluxurile de servicii joacă rolul de liant în procesul contopirii la scară naţională şi planetară a bunurilor, capitalurilor, informaţiilor, ideilor şi imaginilor, cuprinse în actuala structură geo-economică. Contribuţia sectorului de servicii la formarea produsului intern brut înregistrează o continuă creştere în toate ţările şi nu în ultimul rând în ţara noastră, apreciindu-

7


se aportul acestora pe planul antrenării forţei de muncă, ceea ce demonstrează ponderea tot mai mare a serviciilor în impulsionarea dezvoltării economiei naţionale şi ca domeniu de mobilizare a potenţialului de muncă.

Ambele aspecte confirmă rolul tot mai important pe care îl joacă serviciile în economia naţională şi totodată necesitatea apariţiei de noi lucrări de specialitate care să reflecte noile realităţi economice şi sociale, aflată într-o permanentă schimbare şi redirecţionare a conceptelor, principiilor şi modalităţilor de interpretare şi analiză ale acestui sector deosebit de dinamic.

Creşterea ponderii serviciilor în cadrul economiei naţionale coroborată cu creşterea economică la nivelul întregii ţări, în contextul preponderenţei sectorului terţiar la nivelul ţărilor cu economie dezvoltată este de natură să ne confirme reciprocitatea relaţiei cauză-efect între creşterea economică şi dezvoltarea serviciilor.

Cursul a fost conceput în folosul viitorilor profesionişti în domeniu, în încercarea de a contribui la reorientările necesare, reclamate de economia modernă de servicii.

Autoarea!

8


TEMA NR. 1.

CONCEPTUL DE SERVICII: EVOLUŢII ŞI CLASIFICĂRI

Conţinut: 1.1. Criterii de sectorizare a activităţilor economice 1.2. Conceptul de serviciu 1.3. Teorii despre sectorul terţiar. Terţiarul intelectual

1.3.1. Teorii economice despre servicii până în secolul al XVIII-lea 1.3.2. Serviciile în gândirea economică a secolului al XIX-lea 1.3.3. Gândirea economică despre servicii în secolul XX-lea

1.4. Clasificarea serviciilor în economia modernă 1.5. Diversificarea serviciilor şi interdependenţa lor cu celelalte activităţi din economie şi

societate Rezumat: Conţinutul serviciilor reflectat de natura şi caracteristicile acestora constituie un element

important. Majoritatea specialiştilor privesc serviciile ca un sistem de utilităţi în care beneficiarul

cumpără sau foloseşte o anumită utilitate care conferă anumite avantaje sau satisfacţii neconcretizate în majoritatea cazurilor într-un bun material şi destinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale.

Focalizarea dezbaterilor de idei ce vizează principalele probleme referitoare la servicii s-a realizat pe următoarele aspecte1: caracterul neproductiv respectiv productiv al serviciilor; dezvoltarea aparentă sau reală a serviciilor; existenţa sau inexistenţa unor nevoi reale care să fie acoperite de servicii; creşterea costurilor de organizare a societăţii, ca principală cauză a dezvoltării serviciilor; expansiunea serviciilor, ca expresie a fenomenului de dezindustrializare; serviciile ca principală cauză a maladiei costurilor; serviciile, cauză a diminuării competitivităţii naţionale; serviciile sunt responsabile de manifestarea paradoxului productivităţii, etc.

Obiective: Parcurgerea acestei teme are ca rezultat:

Cunoaşterea sectoarelor economice; Cunoaşterea serviciului şi a modalităţilor de definire a acestuia; Trecerea în revistă a tuturor etapelor parcurse de terţiarul intelectual de la

începuturi şi până în prezent; Clasificarea serviciilor în economia modernă Conştientizarea modului în care serviciilor influenţează aproape toate activităţile

economic-sociale.

1.1. CRITERII DE SECTORIZARE A ACTIVITĂŢILOR ECONOMICE

Preocupările pentru sectorizarea activităţii economice sunt extrem de numeroase şi datează încă din anii ’20 ai secolului XX, când Allan Fischer în lucrarea sa “The Clash of Progress and Security” apărută în anul 1935, folosind drept criteriu de clasificare gradul de urgenţă al necesităţilor pe care le satisfac activităţile economice (foarte urgente, mai puţin urgente şi fără urgenţă deosebită) a delimitat cele trei sectoare ale economiei şi anume:

Modalităţi de delimitare a sectoarelor economice

1 Cristiana Cristureanu –op. cit., p. 26

9


sectorul primar care după părerea sa grupează activităţile agricole şi extractive; sectorul secundar alcătuit din industriile prelucrătoare; sectorul terţiar privit ca totalitatea activităţilor consacrate producţiei nemateriale.

utilizând unele practici contabile valabile în această perioadă, autorul grupează în acest sector toate activităţile umane care nu sunt nici industrie, nici agricultură.

Un alt autor consacrat care a studiat împărţirea economiei în trei sectoare este Collin Clark2 care pe baza comparabilităţii pe plan mondial a nivelurilor de dezvoltare economică, a definit conţinutul producţiei astfel:

producţia primară ce include agricultura, creşterea vitelor, vânătoarea, pescuitul şi silvicultura, adică, activităţi ce se caracterizează prin randamente descrescânde şi utilizarea directă a resurselor naturale;

producţia secundară alcătuită din industria extractivă, industria manufacturieră, grea, uşoară, alimentară, producţia şi furnizarea de energie, gaze, etc. având ca trăsături specifice productivitate ridicată şi randamente crescânde;

producţia terţiară ce cuprinde ansamblu de activităţi ce nu intră în nici una din categoriile prezentate anterior şi se referea aici la comerţ, transporturi, turism, administraţie publică, activitatea instituţiilor culturale, de învăţământ, bancare, de asigurări, de asistenţă socială şi medicală, etc. Aceste activităţi pot fi recunoscute printr-o productivitate mai redusă decât cel din primar şi secundar.

Această clasificare, după cum apreciază şi Colin Clark este una care lasă loc la diferite interpretări, însă se poate remarca caracterul “rezidual” al sectorului terţiar, comparativ cu cel primar şi secundar .

Sociologul Jean Fourastié3, menţine gruparea prezentată anterior însă reuşeşte să delimiteze cele trei sectoare în funcţie de un criteriu ştiinţific şi anume în funcţie de comportamentul lor economic. Astfel în sectorul primar include doar agricultura iar în cel secundar toate celelalte procese productive ce se diferenţiază de agricultură. Sectorul terţiar în concepţia lui Fourastié cuprinde procesele progresive, economice şi sociale, prin care anumite activităţi productive sau neproductive îmbracă un caracter de servire a altor activităţi primare şi secundare.

În ceea ce priveşte productivitatea muncii, specialistul mai sus menţionat, aprecia că aceasta are nivelul cel mai ridicat în sectorul primar, un nivel peste medie în sectorul secundar şi sub medie în sectorul terţiar. Se mai apreciază faptul că progresul tehnic intervine foarte greoi în sectorul terţiar, fapt care în prezent nu se mai confirmă.

Dat fiind faptul că procesele de prestaţii de servicii s-au dezvoltat ca volum şi s-au diversificat ca structură, serviciile au îmbrăcat tot mai mult un caracter de sector independent al economiei naţionale.

Revenind mai aproape de zilele noastre, economistul Maurice Lengelle, în lucrarea “La révolution Tertiare”, în anul 1966, realizează o analiză istorică şi critică a sectoarelor economice, propunând variante de clasificare a acestora după criterii legate de contabilitatea naţională şi corectitudinea evidenţierilor în încercarea de a evita transferurile de efecte de la o economie la alta.

V.R. Fuchs, în cartea “The Service Economy”, apărută în 1968, pune un accent deosebit în clasificarea sa pe serviciile industriale, pe care le denumeşte ca fiind, adevărate “industrii de servicii”. Această denumire apare pentru prima dată în istoria gândirii economice, autorul făcând referire concret la economia SUA, singura considerată de el o economie de servicii. Importanţa creşterii activităţii terţiare a preocupat mai mult gândirea economică americană, începând cu anii ’60.

Progresul continuu a dus la specializarea unor activităţi care, prin conţinutul lor nou, cu greu vor mai putea fi menţinute în sectorul terţiar, precum activităţile de cercetare dezvoltare, serviciile de optimizare a proceselor de producţie, inclusiv a celor din sectorul terţiar. Drept urmare, sectorul terţiar creează premisele apariţiei unui nou sector – sectorul cuaternar. Acest nou sector va prelua

2 Colin Clark – The Conditions of Economic Progress, London, 1941. 3 Jean Fourastie – Le grand espoir du XX- eme siecle, Gallimard, Paris, 1963, p.28

10


funcţia de cercetare-dezvoltare a tuturor proceselor din sectorul primar, secundar şi terţiar, inclusiv procesele de optimizare a activităţilor recreative, destinate folosirii mai agreabile a timpului liber.

Doi specialişti francezi, Jean Claude Delaunay şi Jean Gadrey4, luând în considerare ca şi criteriu de delimitare a sectoarelor economiei naţionale, natura socială a relaţiei industrie-servicii, o împart în două mari categorii şi anume:

sectorul industriei în sens larg (al muncii) în care grupează agricultura, sectoarele manufacturiere, construcţiile, serviciile comerciale “paraproductive” (transporturi, telecomunicaţii, comerţ) şi anumite servicii personale;

sectorul serviciilor care cuprinde serviciile pentru întreprinderi (altele decât cele paraproductive, mai precis cele de consultanţă) şi serviciile personale (învăţământ, sănătatea, administraţie generală, cultură şi petrecerea plăcută a timpului liber). Autorii consideră că acest sector este productiv doar din punct de vedere al acţiunii exercitate asupra primului sector şi asupra ansamblului economic şi social.

Se afirmă tot mai des faptul că sectorul terţiar a creat premisa apariţiei acestui al patrulea sector care se doreşte ca fiind preluătorul funcţiilor de cercetare - dezvoltare a tuturor proceselor. Alte păreri spun, că acest sector quaternar reprezintă de fapt “terţiarul informatic” cu elementele aparţinătoare: cercetare, producţia de maşini de calcul şi programe, tehnici de interconectare, telecomunicaţii. Un aspect deosebit trebuie precizat: “quaternarul” greşit numit uneori “terţiarul superior” (bănci de informaţii, consiliere pentru întreprinderi), nu este complementul unui soi de amalgam numit terţiar, ci prelungirea secundarului, în care el se inserează adesea şi el îi creşte productivitatea5.

Ceea ce se desprinde în mod clar din cele prezentate anterior este faptul că serviciile deţin un sector autonom în economie, destul de amplu şi destul de clar delimitat în funcţie de numeroasele criterii folosite de diverşi autori.

Test de autoevaluare:

Test de autoevaluare

1. Care sunt sectoarele activităţilor economice? ………………………………………………………………………………………

Timp estimat 2. Ce cuprind fiecare? 15 min .........................................................................................................................................

1.2. CONCEPTUL DE SERVICII În prezent serviciile contribuie într-o proporţie însemnată la crearea locurilor de muncă, în

număr suficient pentru limitarea fenomenului economic numit şomaj şi la formarea venitului naţional.

În acelaşi timp, se poate afirma că sectorul serviciilor nu cunoaşte limite, dacă ne referim la noul proces de liberalizare a schimburilor internaţionale, tranzacţiile internaţionale cu servicii deţinând mai mult de 1/3 din comerţul mondial. Tranzacţiile cu servicii pe plan mondial au cunoscut în ultimele decenii o dinamică mai accentuată decât cea a comerţului cu bunuri materiale. Statistic vorbind, volumul fluxurilor internaţionale imateriale compuse din valorile tranzacţiilor invizibile, a fluxurilor generate de mass-media şi de mediul financiar internaţional, este de 50-70 de ori mai mare decât cel al comerţului mondial cu bunuri materiale6.

Putem spune că, această perioada este marcată de un paradox care constă în faptul că valorile economice au căpătat o nouă ierarhie în sensul că serviciile nu mai sunt subordonate sau

4 aspect susţinut în mod deosebit în opera de sinteză – Les Enjeux de la Société de services, Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, Paris, 1987 5 A.S. Bailey, D. Mailat – Le secteur tertiare en question, Ed. Régionales Européennes S. A., Economica, Paris, 1988 6 Th. Breton – La dimension invisible, Editions Odile Jacobs, Paris, 1994. p. 15

11


complementare bunurilor industriale, ci acestea din urmă au devenit suport pentru realizarea serviciilor7.

Dezvoltarea rapidă a sectorului serviciilor a devansat simţitor teoria economică, iar specialiştii ce au vizat acest domeniu s-au axat pe definirea conceptului de servicii. Frecvent au apărut dificultăţi datorate eterogenităţii sporite a activităţilor economice cuprinse în categoria de servicii şi accepţiunile numeroase acordate termenului de serviciu, dar şi confuzii generate de posibilităţile reduse de comensurare şi definire a activităţilor imateriale.

În numeroase lucrări economice şi sociologice apărute în ultimii 50 de ani, serviciile capătă, aşa cum vom vedea, o atenţie sporită, iar concepţiile referitoare la definirea, caracteristicile şi natura acestora sunt de o mare diversitate, dacă nu este prea mult spus, exagerată. Date fiind preocupările diverse, până în prezent, nu s-a ajuns la o concepţie unanim acceptată, referitoare la natura serviciilor.

Noţiunea de serviciu are multiple înţelesuri, însă cert este faptul că toate acestea îi conferă acelaşi sens, mai precis acela de “serveşte la” şi “satisface o necesitate”. Atunci când se urmăreşte definirea serviciilor, se au în vedere caracteristicile acestora, elementele de intangibilitate, relaţiile dintre prestator şi cumpărător, diferenţele dintre bunuri şi servicii, etc.

Definiţii ale serviciilor

În marea lor majoritate, specialiştii8 în domeniu definesc serviciile ca un sistem de utilităţi, în care beneficiarul cumpără sau foloseşte un produs şi o anumită utilitate, care-i conferă anumite avantaje ori satisfacţii neconcretizate, în majoritatea cazurilor, într-un bun material, ci sunt destinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale.

Privite într-o concepţie de marketing, aşa cum sunt ele definite de către Asociaţia Americană de Marketing “serviciile reprezintă activităţi, beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestate în asocierea cu vânzarea unui bun material”9. Rămânând tot în sfera dicţionarelor, adăugăm alte definiţii de specialitate şi anume: “serviciile reprezentă un sector al economiei naţionale în care se desfăşoară o activitate utilă, menită să satisfacă anumite nevoi sociale, fără a se materializa obligatoriu în produse sau bunuri”10; “serviciile sunt activităţi economice - cum ar fi transportul, activităţile bancare, asigurările, turismul, telecomunicaţiile, publicitatea, industria divertismentului, prelucrarea informaţiilor şi consultanţa – care sunt în mod normal consumate în timp ce sunt produse, şi în contrast cu bunurile economice care sunt tangibile”11; sau “serviciile sunt activităţi care reprezintă o valoare economică fără a corespunde unei producţii de bunuri materiale”.

O definiţie a serviciilor privind caracteristica cea mai importantă a acestora, mai precis intangibilitatea este cea elaborată de K.J. Blois care afirma că “serviciul reprezintă orice activitate care oferă beneficii fără a presupune în mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile”12. Această definiţie şi cea elaborată de Asociaţia Americană de Marketing care priveşte serviciile din punct de vedere al prestatorului. Există însă şi opinii care definesc serviciile din punctul de vedere al consumatorului şi se poate argumenta cu definiţia lui David W. Jackson şi Besson Richard şi anume: “pentru consumator, serviciile reprezintă activităţi care se finalizează prin obţinerea unui beneficiu sau a unei utilităţi; activităţi pe care nu poate sau nu doreşte să le presteze el însuşi”13.

7 În nomenclatorul de valori supus tranzacţiilor, se apreciază că pot intra educaţia, reputaţia, cultura, arta, visul şi plăcerea. 8 Andre Tordjman – Strategies des concurrences dans le commerce: les services aux consummateurs, Les Editions d’organisation, Paris, 1993; Jacques Nausbanner – Les services: nouvelle donne de l’economie, ed Economique, Paris, 1984, p.104 9 Marketing Definitions a Glossary of marketing Terms – Committee on definitions of the American marketing Association, 1960, p. 59 10 Dicţionarul general al limbii române, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1989. P. 949 11 Dicţionarul american “limbajul comerţului” - United states informations, Embassy of SUA, 1995, p. 102 12 J. Blois – The marketing of service Retailing – a Strategic Marketing Approach, Journal of Retailing, nr. 8/1975, p. 138 13 Besson Richard, David Jackson – Services Retailing – Ajournal of Retailing, nr.8 / 1975, p. 136

12


Deşi foarte simplă, definiţia lui Leonard L. Berry este extrem de reprezentativă pentru ceea ce înseamnă un serviciu. El aprecia că “serviciul este o activitate, un efort, o performanţă”14

În cadrul serviciilor manopera reprezintă aproximativ 70% din cost, în comparaţie cu producţia unde reprezintă circa 30%.

Potrivit Asociatiei Americane de Marketing “serviciile reprezinta activitati, beneficii sau utilitati care sunt oferite pe piata sau prestate in asociere cu vanzarea unui bun material”15. Includerea activitatilor, beneficiilor sau utilitatilor ca elemente de delimitare a serviciilor apare în definiţii date de majoritatea autorilor. Ei se deosebesc fie prin accentual diferit pus pe una sau alta din caracteristicile serviciilor, fie prin elaborarea definitiilor ori a consumatorului.

Cea mai des întâlnită trasatura este intangibilitatea. Astfel, K.J.Blois considera ca “serviciul reprezinta orice activitate care ofera beneficii fara sa presupuna in mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile” 16.

Pe o linie similara se situeaza si Philip Kotler pentru care “serviciul reprezinta orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia, care este in general intangibil si al carui rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material”17.

Definitia data de Leonard L.Berry, o autoritate in marketingul serviciilor, potrivit caruia “serviciul este o activitate, un effort, o performanta”18 desi deosebit de concise, apare extrem de valoroasa.

Christian Gronroos, reputat reprezentant al Scolii Nordice de Marketing serviciilor, accentueaza si el, intr-o definitie mai cuprinzatoare, relatia cumparator prestator.

Potrivit acestuia “un seviciu este activitatea sau un grup de activitati mai mult sau mai putin tangibile, care au deobicei loc in momentul interactiunii dintre cumparator si prestator”19.

Definitia serviciilor-sunt efecte utile, imateriale si intangibile, rezultate in desfasurarea unor activitati interconditionate.

Definitia prezinta o importanta deosebita deoarece sta la baza intelegerii corecte a unor notiuni specifice: produs global si produs partial, oferta efectiva si oferta potentiala, servicii de baza si servicii suplimentare etc. Deasemenea permite clarificare raporturilor dintre activitatile care se vad si cele care nu se vad, a conceptului de calitate si a metodelor de determinare a acestuia etc.

Cunoscutul specialist în marketing, Ph. Kotler redă următoarea definiţie: “serviciul reprezintă orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia, acesta este, în general intangibil, şi al cărui rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material”20. Tot acest autor, de data aceasta alături de Armstrong, apreciau că “serviciile sunt activităţi sau facilităţi oferite sub formă imaterială de către un furnizor unui beneficiar, fără ca acesta, în calitate de cumpărător, să obţină şi dreptul de posesiune. Serviciile sunt de obicei legate de un bun material, deşi aceasta nu este o condiţie obligatorie”21.

O definiţie care aduce în discuţie alături de intangibilitatea serviciilor şi relaţia ce se stabileşte între cumpărător şi prestator şi care este una extrem de importantă este cea a lui Ch. Gronroos care afirma: “un serviciu este o activitate sau un grup de activităţi mai mult sau mai puţin tangibile, care au de obicei loc în momentul interacţiunii dintre cumpărător şi prestator”22

14 Leonard L. Berry, Services Marketing is Different, Bussinnes, nr. 30/1980, p. 24 15 Marketing Definitions, A. Glossary Of Marketing Terms, Committee On Definitions Of The American Marketing Association, 1960. 16 K. J. Blois, The Marketing of Services: An Approoach, European Journal of Marketing, nr. 8/1974, p.137. 17 Ph. Kotler, Principles of Marketing ( second edition ), Pretice Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1983, p.681. 18 L.L. Berr, Services Marketing Is Different, Business, nr. 30/1980, p.24. 19 Ch. Gronroos,op.cit., p.26. 20 Ph Kotler - Managemnentul marketingului. Analiză, planificare, implementare, control , Editura Teora, Bucureşti, 1997, p.7 21 Ph Kotler şi Armstrong citaţi în Marketing financial services, Butterworth Heinemann, 1995, p.32 22 Ch. Gronroos – Marketing of Services: A Study of the Marketing Functions of services Firms, Unpublished Econ D., Dissertation, Sweedish School of Economics, 1970, p. 26

13


Un alt specialist, preocupat de acest concept, a încercat să sublinieze diferenţa de conţinut între activitatea în sine şi rezultatul acesteia, evitând însă aspectul imaterial al serviciilor. În acest sens, T.P. Hill23 defineşte serviciile astfel: “activităţi depuse de o persoană sau unitate economică, la solicitarea altei persoane sau unităţi economice sau cu consimţământul acestora, în scopul modificării stării persoanei beneficiare sau a bunului care îi aparţine”, şi “activităţi îndreptate spre o persoană/agent economic sau spre bunurile ce îi aparţin, rezultatul lor fiind chiar modificarea condiţiei persoanei sau bunurilor supuse respectivelor activităţi”.

În 1989, P. Nicolaides a dus unele critici la adresa definiţiilor care pun accent pe diferenţele dintre bunuri şi servicii, considerând că trebuie mai degrabă să se găsească convergenţa dintre ele, afimaţie bazată pe faptul că există tot mai multe incertitudini privind definiţia şi clasificarea lor.

O definiţie plină de umor dar totodată extrem de concisă este cea potrivit căreia “invizibilul este ceva care poate fi vândut şi cumpărat dar nu îl poţi lăsa să-ţi cadă pe picior”24.

Diversitatea opiniilor referitoare la conceptul de servicii este completată de părerile autorilor români. Astfel, I. Mărculescu şi N. Nichita, având drept reper caracteristicile serviciilor, au definit serviciile ca “activităţi din sfera producţiei materiale sau nemateriale care, fie că preced procesul de creare a produsului finit, contribuind la pregătirea, fie că sunt legate de produsele care au ieşit deja din sfera producţiei sociale, fie că se concretizează în anumite efecte utile care se răsfrâng direct asupra omului, societăţii în ansamblul său sau asupra naturii, trăsătura generală a majorităţii lor constituind-o faptul că prestarea lor coincide cu întrebuinţarea, consumarea lor, în timp şi spaţiu”25.

Într-o altă accepţiune, în încercarea de a sintetiza punctele de vedere întâlnite până la acea vreme în literatura de specialitate26: Coralia Angelescu, D. Jula şi I. Cetină apreciau că “serviciile sunt activităţi care satisfac anumite necesităţi sociale sau individuale, fără a se concretiza în produse de sine stătătoare”.

O opinie considerată într-o anumită măsură mai “specializată” este cea a autoarelor Rodica Minciu şi R. Zading care afirmau că “operaţiunile cu anumit grad de servicizare constituie întreaga activitate economică, cele sub un anumit grad fiind denumite în continuare activităţi de producţie propriu-zise, iar celelalte fiind cunoscute sub denumirea de servicii propriu-zise ”27.

Sintetizând punctele de vedere întâlnite în teoria economică se poate concluziona că serviciile sunt definite ca activităţi care satisfac anumite necesităţi sociale, sau individuale fără a se concretiza în produse de sine stătătoare. Pe măsura accentuării activităţii de producţie propriu – zise îşi micşorează sfera de cuprindere: circulaţia mărfurilor, transporturile, învăţământul, sănătatea, cercetare ştiinţifică, proiectarea au început să se detaşeze în categorii de servicii. Creşterea productivităţii muncii, adâncirea diviziunii sociale a muncii, introducerea automatizată şi robotizarea vor desprinde noi zone de activităţi din sfera producţiei propriu – zise care se vor adăuga sferei serviciilor.

În încercarea de a sintetiza experienţa teoretică şi practică privind serviciile şi delimitarea lor de bunurile materiale, se remarcă definiţia conform căreia “serviciile reprezintă o activitate umană, cu un conţinut specializat, având ca rezultat efecte utile, materiale şi intangibile destinate satisfacerii unei nevoi sociale. Totodată, serviciile sunt activităţi de sine stătătoare, autonomizate în procesul adâncirii diviziunii sociale a muncii şi sunt organizate distinct într-un sector denumit şi sector terţiar”28.

23 T.P.Hill – On goods and services, Review of Income and Wealth, dec. 1977, p. 315 24 C. Cristureanu – op. cit. p.7 25 I. Mărculescu, N. Nichita – Serviciile şi modernizarea economiei româneşti, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1977, p. 45 26 C.Angelescu, D. Jula, I. Cetină – Dezvoltarea serviciilor pentru populaţie şi timpul liber, Ed. Politică, Bucureşti, 1989, p. 16

Test de autoevaluaretimp estimat

15 min

27 R. Minciu, R. Zading – Economia şi tehnica servciciilor de alimentaţie publică şi turism, ASE, Bucureşti, 1984, p. 29 28 M. Ioncică, R. Minciu, G. Stănculescu - Economia serviciilor, Editura. Uranus, Bucureşti, 1997, p.15

14


Test de autoevaluare: 1. Exemplificaţi câteva definiţii ale serviciului? ………………………………………………………………………………………

1.3. TEORII DESPRE SECTORUL TERŢIAR. TERŢIARUL INTELECTUAL29

Eterogenitatea şi inconsecvenţele teoriilor sectorizării economiei au determinat pe unii

specialişti ai domeniului să propună un alt criteriu de grupare a activităţilor economice, pentru ei esenţial: criteriul funcţional30. Acest criteriu poate fi justificat prin intermediul următoarei afirmaţii: “concepând agentul economic prestator nu ca producător ci ca funcţional…., capătă importanţă propriile calităţi de receptor şi transmiţător de prestaţii şi utilităţi anterioare. Calitatea recepţionării se traduce prin calitatea spiritual-intelectuală de la spiritul de orientare şi spirit întreprinzător al agentului economic, până la deţinerea celor mai avansate bagaje ştiinţifice”31. Astfel, se creează o proporţionalitate logică între nivelul intelectual al activităţii şi servicitatea acesteia, aspect ce duce la delimitarea a trei sectoare:

Teorii despre sectorul serviciilor

sectorul serviciilor primare sau tradiţionale cuprinde adesea, servicii relativ mai simple şi inferioare sub aspectul nivelului participării umane la prestaţie, avându-se aici în vedere aportul intelectual redus;

sectorul industrializat este alcătuit tot din servicii tradiţionale ce au fost industrializate şi completate cu alte aspecte ale societăţii “civilizate”. Aceste servicii au devenit atât de industrializate încât unele nu pot fi realizate decât cu ajutorul unor metode şi mijloace specifice, de către lucrători calificaţi în acest sens. Acest sector este în egală măsură consumator de ştiinţă şi de energie-materie;

sectorul intelectual prezintă ca ofertă ştiinţa, informaţia, idei şi alte “produse intelectuale”. Energia-materie consumată de acest sector este relativ redusă şi ne referim aici la energia electrică utilizată la funcţionarea calculatoarelor, hârtie, etc.

Specialiştii care au studiat sectorul intelectual al economiei, susţin că orice activitate umană conţine un gram de intelect şi de umanism. Cu timpul majoritatea activităţilor s-au confruntă cu sporirea nivelului intelectual, fapt ce a determinat detaşarea unei părţi a economicului care reprezintă activitatea cerebrală.

Aceste servicii pot fi prestate fie de către firme specializate în acest sens fie sub forma internalizării lor în cadrul firmelor de alt profil. Mergând mai departe pe această linie a delimitării, putem spune că s-a conturat terţiarul intelectual alcătuit din ansamblul firmelor specializate în serviciile intelectuale.

Sectorul terţiarului intelectual include următoarele tipuri de servicii32: “knowledge-intensive services” referitoare la analiza sistemică, programare comandată,

managementul posibilităţilor, inclusiv telematica, etc.; cercetarea-dezvoltarea şi consultanţa de design; cercetări de piaţă şi marketing; pregătire şi instruire managerială şi servicii de organizare-dezvoltare (inclusiv de

perfecţionare a organizării şi dezvoltare a firmei) şi multe altele. Noile servicii bancare deţin un loc aparte în cadrul serviciilor intelectuale şi acest fapt se

datorează în primul rând existenţei unui sistem monetar complex, în care apar riscuri multiple (riscuri de insolvabilitate), strâns legate de progresul telecomunicaţiilor şi tehnicii de calcul. Toate acestea au dus la dezvoltarea într-un ritm alert a serviciilor financiare şi extinderea funcţiilor bancare, care pe baza datelor pe care le deţin pot genera o serie de

29 a se vedea Al. Jivan – Economia terţiarului intelectual, Ed. Mirton., Timişoara, 1995. 30 A. Bailly, L.M. Boulianne, D. Maillat – Activities de service et evolution des systemes de production, în Revue d’Economie Regionale et urbane, no. 4/1989, p. 625-629. 31 Al. Jivan – Op. cit. p. 58 32 Ibidem, p. 62-63

15


analize-diagnostic, consiliere, conceperi de strategii de redresare şi restructurare, etc. Pe lângă toate aceste servicii, care deţin doar sensul îngust al conceptului de servicii intelectuale, adăugăm serviciile de expertiză şi consiliere de specialitate (juridică, economică, inginerească, medicală, etc.), cercetarea ştiinţifică şi învăţământul în ansamblul său. Se mai afirmă că terţiarul intelectual reprezintă “forma de manifestare a funcţionării

creierelor”33, iar în ajutorul acesteia au fost aduse următoarele argumente: nu trebuie să intereseze doar prestaţiile “pentru producţie”, iar agentul economic trebuie

tratat nediscriminatoriu chiar dacă este persoană juridică sau fizică, chiar dacă cumpără bunuri materiale sau consultanţă pentru managementul firmei sau servicii medicale, etc. Serviciile intelectuale se includ deopotrivă în serviciile pentru producţie şi în serviciile pentru populaţie.

atunci când vorbim despre serviciile intelectuale nu trebuie să se ia în considerare doar nivelul microeconomic şi nici doar prestaţiile “contra plată”. Există serviciile publice care au formă de achitare specială sau care pot fi considerate gratuite. Relevantă în conştientizarea importanţei terţiarului intelectual este următoarea afirmaţie:

“Miza esenţială a societăţii de servicii pare a fi un alt mod de a produce, consuma şi trăi în societate, marcat de tendinţe de integrare şi apropiere a sferelor anterior separate”34.

Desprinderea terţiarului intelectual ca rol şi funcţionare economică distinctă se poate realiza dacă se au în vedere următoarele două aspecte:

serviciile din această categorie au un caracter particular faţă de activităţile economice reprezentative, fapt ce impune ca analizarea acestora să nu ţină cont de canoane nepotrivite sau idei preconcepute;

serviciile intelectuale sunt pe departe unele aflate la extremele activităţilor economice ci din contră ele fiind situate în centrul acestora. De aici se poate concluziona că activităţile economice specifice perioadei actuale au un caracter particular faţă de cele anterioare. Dacă încercăm o idee de final, putem spune simplu că serviciile intelectuale ţin de realitatea

economică şi se “adună” în cadrul sectorului terţiar. Sectorizarea uzuală (primar, secundar, terţiar) porneşte de obicei de la criterii formale şi

credem insuficient de riguroase şi se bazează pe nejustificata departajare productiv-neproductiv. Deci, acest termen atât de întâlnit în literatura de specialitate sub denumirea de “terţiar” sau

“activităţile terţiare” a suferit în timp modificări din punctul de vedere al gândirii economice cu privire la structura sa şi a interdependenţelor cu celelalte sectoare ale economiilor naţionale.

Teoriile privind clasificarea sectorială a economiei i-au avut protagonişti pe Allan Fisher, Colin Clark şi Jean Fourastié.

Astfel, unul din „părinţii” gândirii economice sectoriale, Allan G.B. Fisher prin cartea sa „The Clash of Progress and Security” (1935) a încercat să demonstreze că istoria omenirii, în evoluţia sa ascendentă, se caracterizează prin trecerea de la forme de activitate primară spre forme secundare şi apoi terţiare.

După parerea acestuia, în sectorul primar sunt incluse muncile agricole sau miniere, în sectorul secundar – industriile de transformare, iar în sectorul terţiar –toate activităţiile dedicate producţiei de bunuri materiale. Prin această separare autorul are meritul de-a păstra chiar în secolul xx, o distincţie între productie şi prestaţiile de servicii. Pe baza unor practici contabile valabile la acea vreme, el grupează impreună toate activităţile umane ce nu sunt agricultură sau incustrie. Cu toate carenţele existente, această viziune a influenţat puternic gândirea economică din acea vreme, impunându-se.

Ulterior, această clasificare este perfecţionată de Colin Clark şi Jean Fourastie. Prin cartea sa de bază, ”The Condiţions of Economic Progres”, australianul Colin Clark, completează structurarea economiei efectuată de Fisher, grupând activităţiile economice astfel:

33 Al. Jivan- Op.cit. p.64 34 J. Gadrey – Des facteurs de croissance des services aux rapports sociaux de service, in Révue d’economie industrielle, no 43/1988, p.34-48

16


activităţi primare, ce au ca notă dominantă utilizarea directă a resurselor naturale şi randamente descrescânde (agricultura, exploatare forestieră, vânătoare, pescuit);

activităţi industriale (în 1957 denumite „industrie” şi în ediţia din 1941 „activităţi secundare”) ce se caracrtrizează prin transformarea continuă la scară mare printr-o productivitate ridicată şi randamente crescânde, a materiilor prime în produse transportabile; sunt incluse aici şi “public-utilities” (serviciile de gaz-apă-electricitate) şi transporturile;

activităţile terţiare (denumite astfel în 1941, în ediţia din 1942 sunt „activităţi reziduale” şi „servicii“ în ediţia din 1957) care sunt evidenţiate pritr-o productivitate mai redusă. Sunt incluse aici reparaţii, croitorii, mici brutării, asigurări, distribuţie, comerţ, servicii personale. Din această grupare, intrepretativă, reţinem caracterul „rezidual” al sectorului terţiar,

comparativ cu sectorul primar şi cel secundar. Cel care a încercat să aseze clasificarea Fisher-Clark pe criterii stiinţifice, a fost Jean

Fourastié în lucrarea sa „La grande espoir du XX-em siecle” (1949); acesta aduce un plus de obiectivitate analizei economice fixând un criteriu general însă dar de clasificare după obiectul activităţii şi ratele de crestere a prodictivităţii muncii pe baza progresului tehnic. După părerea lui Fourastie, în sectorul primar sunt incluse activităţiile cu un progres mediu, în secundar cele cu progres tehnic mai ridicat, iar în terţiar cele cu progres tehnic slab ori nul. Faţă de Fisher şi Clark este emisă ideea că sectorul terţiar este format din componente eterogene, neconstituind un sector economic de sine stătător din punctul de vedere al funcţionării economiei. Un merit incontestabil al acestei lucrări îl cnstituie ideea conform căreia revoluţia industrială reprezintă doar un moment în marea revoluţie terţiară ce a început în secolele XVII – XVIII şi care presupune schimbări majore şi îndelungate, cea mai dificilă fiind modificarea completă a întregii mentalităţi omeneşti în abordarea realităţilor economice şi sociale.

Un economist contemporan preocupat în a arunca lumină asupra subiectului, în persoana lui Maurice Lengelle („La revoluţion terţiare”-1966) realizează o analză istorică şi critică a sectoarelor economice, propunând variante de clasificare a acestora după criterii legate de contabilitatea naţională şi corectitudinea evidenţierilor în încercarea de a evita transferurile de efecte de la o ramură la alta.

V.R.Fuchs, în cartea „The Service Economy”- 1968 pune un accent deosebit pe serviciile industriale (în denumirea autorului „services industries”- industrii de servicii). Această denumire apare pentru prima dată în istoria gândirii economice, autorul referindu-se concret la economia S.U.A., singura considerată de el o economie de servicii. Analiza efectuată este mai mult statistică decât teoretică, urmărindu-se în general aspecte metodologice şi de sistematizare (productivitatea, dimensiunile sociale ale problematicii).

Alături de conceptul „economie de servicii”, în ultimele decenii au apărut o serie de concepte noi cu existenţă paralelă cum ar fi „filiera internaţională”- la M.Porat, J.Atoli, precum şi diferite teorii ale producţiei neoindustriale de servicii. Ca o exemplificare a acestor teorii, amintim lucrarea lui J.Singelmann - „The Sectorial Transformaţion of Labour Force” (1974) în cadrul căreia blocul terţiar este divizat în patru subansamble (această divizare a devenit de referinţă în literatura economică).

Păstrând ca „rădăcină” imaginea celor trei sectoare, instutuită de Fisher şi Clark, gândirea economică referitoare la servicii s-a axat în continuare pe probleme de detaliu, măsurare, clasificare, departajare, includere ori nu a unei activităţi în anumite sectoare sau subsectoare ori anticiparea imaginii de viitor a omenirii cu accent pe rolul şi ponderea sectoarelor economice.

Trebuie amintit aici, că există şi tendinţe de a detaşa chiar si un sector „quarernar”: având în vedere diversitatea serviciilor unii autori au încercat o sistematizare a acestora, constituindu-le într-un „quaternar”, urmând ca toate celelalte să rămână nediferenţiate în sectorul terţiar (ca la C. Clark). De exemplu, activităţile referitoare la timp liber (turism, loisir, spectacole) ar putea constitui un sector quaternar; după alte păreri, quaternarul ar reprezenta „sectorul informatic” cu elementele aparţinătoare: cercetare, producţie de utilaje de calcul şi programe, tehnici de interconectare, telecomunicaţii; şi în sfârşit „quaternarul, rău numit uneori terţiar superior (bănci de informaţii,

17


consilieri pentru întreprinderi)... nu este complementul unui soi de amalgam numit terţiar (transport, comerţ, sector publicitar), ci prelungirea secundarului, în care el se inserează adesea şi el îi creste productvitatea”35.

Încadrându-se într-o viziune mai cuprinzătoare întâlnită de altfel la Fourastie, Daniell Bell în a sa „The Coming of Post Industrial Society”, (1973) a creat noţiunea de societate postindustrială bazată pe tehnică (el pune în centrul concepţiei sale factorul informaţie). Această gândire economică a fost aproape concomitent contrazisă de „cugetătorii” rămaşi sub impresia mirajului industrial (J.K.Galbraith) sau de reacţia anti-servicii de după 1973-1974 (societatea neoindustrială, J.Gershuny - „The Self-Service Economy”)

Disputa industrie-servicii a continuat şi în ultimii ani, proiectându-se şi asupra estimărilor viitorului, ocupând o mai mare parte a gândirii economice în domeniu.

O contribuţie la teoria serviciilor au adus şi J. Claude Delaunay şi Jean Gadrey prin diferite lucrări, relevante teoretic şi debordând de rigurozitate ştiintifică, abordând multilateral problema serviciilor. Sectorizarea ecomoniei făcută de cei doi autori pare eliderată de orice idei perconcepute şi limitări de formă, considerând-o justificată logic şi revelatoare:

primul sector este cel industrial în care sunt incluse agricultura, sectoarele manufacturiere, construcţiile, serviciile comerciale ”para-productive” (transporturi, telecomunicaţii, comerţ), unele servicii cu caracter personal;

al doilea mare sector este sectorul serviciilor: servicii pentru întreprinderi (în special servicii de conseil şi altele similare) şi serviciile personale sau colective, cu caracter „mediat” (învăţământ, sănătate, administraţie generală, loisir, cultură). Aceste servicii nu sunt productive (în „sensul industriei”) ci în sensul acţiunii determinate asupra primului sector şi asupra întregului ansamblu economic şi social. Este relevant şi logic, criteriul folosit de cei doi gânditori în separarea acestor două mari

sectoare de activităţi, natura relaţiei care este complet diferită în domeniul serviciilor faţă de cea din industrie.

Teoria serviciilor datorează foarte mult şi unui alt mare cercetător al timpurilor noastre, lui Jacques de Bandt. Unul din marile sale merite constă în introducerea noilor concepte în domeniul serviciilor: „productivitatea relativă” în studierea productivităţii serviciilor, precum şi concepte de „zero-stock”, „sunk-stock” în scopul operării cu servicii de informaţii knowledge-intensive. De asemenea, el vorbeste de „servicii pure” considerându-le ca fiind serviciile care se încadrează cel mai greu în reprezentările convenţional stabilite, fiind cele mai aparte de clasica producţie materială, îndeosebi prin ”imaterialitatea” lor (servicii de reclamă-publicitate, conseil şi alte servicii intelectuale etc.). Este important să subliniem scrierile acestui autor ca fiind printre cele mai profunde şi actuale cercetări în domeniu.

Între marii teoreticieni ai economiei serviciilor, o figură aparte o reprezintă prof. dr. Orio Giarini, membru al Clubului de la Roma. Acesta a adus o bogăţie de informaţii in sfera serviciilor: a introdus termenul de „service economy” (economie de servicii) care oferă elemente descriptive cu privire la realităţile actuale ale economiei moderne, la creştrea ponderii şi rolului serviciilor moderne şi de asemenea la accentuarea conceperii actului economic prin prisma servirii clientului. Toate aceste aspecte fac parte integrantă din noul concept, sunt riguros sistematizate de către autor şi înscrise într-o cronologie istorică de la stadiul preindustrial spre revoluţia industrială până azi, la cel al economiei de servicii.

Toate aceste elemente se regăsesc în lucrarea de excepţie a acestui autor (scrisă împreună cu W.R.Stahel) apărută în anul 1996 şi în limba română prin bunăvoinţa şi profesionalismul familiei Agnes şi Aurel Ghibuţiu şi anume „Limitele cretitudini”.

În contextul acestei cărţi, autorii nu neagă succesul general al revoluţiei industriale mondiale, însă pun accentul pe faptul că în ultimii 20-30 de ani modelul clasic tradiţional de producere a avuţiei naţionale a ajuns la sfârşitul „carierei” sale. Cartea scoate în relief faptul că „majoritatea ţărilor lumii trăiesc într-o economie a serviciilor” care se caracterizează în primul rând

35 Citat din A.S.Bailey, D.Mailat, Le secteur tertiarre en question, Ed. Regionales Europeennes S.A. , Economica, Paris, 1988, pag.21.

18


pe faptul că în cadrul industriei şi al agriculturii majoritatea funcţiilor îndeplinite şi a activităţilor desfăşurate implică activităţi de servicii, iar în al doilea rând pe explozia fără precedent a unor ramuri de servicii cum ar fi seviciile financiare, asigurări, telecomunicaţi, transporturi, întreţinere şi inginerie. Cei doi autori subliniază că pentru toate cele trei tipuri de societate (agrară, industrială şi de servicii) cea mai importantă problemă o reprezintă alegerea priorităţii în stimularea producţiei de avuţie şi bunăstare. Economia serviciilor nu reprezintă, în opinia autorilor, o protuberanţă datorită mai mult sau mai puţin structurii productive industriale. Ea realizează interpolare a acestei structuri determinând-o să devină aproape total dependentă de realizările şi performanţele funcţiilor de servicii în si din afara procesului de producţie.

Orio Giarini şi W.R.Stahel concluzionează considerând că noua economie a serviciilor nu mai corespunde strict şi în exclusivitate doar sectorului terţiar ci tuturor tipurilor de activităţi economice.

Scopul principal al acestei treceri în revistă a unora din principalele probleme ale serviciilor şi ale autorilor aferenţi a fost cel al atingeri câtorva dintre cele mai importante noi concepte cu care lucrează economia serviciilor.

În ce priveşte ţara noastră, s-au elaborat propuneri privind gruparea ramurilor economiei naţionale în patru sectoare 36:

sectorul primar, care include agricultura, silvicultura şi industria extractivă; sectorul secundar, care cuprinde indrustria prelucrătoare şi construcţiile; sectorul terţiear, în care sunt cuprinse: transporturile, telecomunicaţiile, circulaţia

mărfurilor, gospodăria comunală şi de servicii, locuinţele, învăţământul, cultura şi arta, ocrotirea sănătăţi, cultura fizică şi sportul, turismul şi odihna, finanţele, creditul, asigurările, administraţia şi organizaţiile obşteşti;

sectorul cuaternar care cupride activităţile legate de ştiinţă şi proiectare. Locul important pe care serviciile îl ocupă în prezent în economiile ţărilor dezvoltate

impune şi o reconsiderare a teoriilor economice referitoare la servicii şi/sau elaborarea unor teorii noi care să corespundă noilor realităţi economice.

În acest sens, demersul de a marca principalele etape în evoluţia gândirii economice despre servicii considerăm că este necesar pentru a evidenţia originea unor „mituri” (false) privind serviciile, precum şi a unor idei valabile şi pentru noua „economie a serviciilor”. Urmând analiza diacronică a teoriilor economice vom urmării evoluţia acestora în cadrul a trei etape: gândirea economică a sec. XVII-XVIII, a sec. XIX şi a sec. XX.

1.3.1. Teorii economice despre servicii până în secolul al XVIII-lea

Lucrările „clasicilor” gândirii economice despre servicii care acoperă aproximativ secolele

XVII-XVIII nu tratează serviciile distinct ci în ansamblul activităţiilor considerate utile din punct de vedere social37. te emise

secolul al III-lea

Un prim curent de idei în cadrul acestei gândiri este reprezentat de mercantilişti. După cum este cunoscut, activităţile preferate de această scoală sunt comerţul peste mări şi transporturile maritime. Ideile lor pot fi considerate ca susţinând importanţa serviciilor în măsura în care comerţul şi transporturile sunt clasate ca atare în prezent, dar bineînţeles aceasta reprezintă o interpretare oarecum forţată. Între reprezentanţii gândirii clasice, Gregory King (1648-1712) şi William Petty (1623-1687) se consideră că au fost economistii care au elaborat primele conturi naţionale şi au analizat pe această bază şi serviciile. În clasificarea populaţiei active, G. King foloseşte repartiţia binară a acesteia şi anume: cei care au venit şi cei care nu au sau care, chiar, costă naţiunea prin instituţiile de caritate şi redistribuire ale epoci. W.Petty consideră la rândul său că: ţăranii, marinarii, soldaţii, artizanii şi comercianţii sunt adevăraţii pioni ai oricărei comunităţi, iar celelelte profesii au ca origine slăbiciunile şi defectele acestora. Astfel, aceşti autori, ca şi alţii din această perioadă

36 După Revista de Statistică, nr.9, 1989. 37 J.Gadrey,Les enjeux de la société de service,Presse de la Fondation Nationale des Sciences Publiques,Paris,1987,pg.17-26.

19


includ serviciile în ansamblul activităţilor creatoare de bogăţie economică. Punctul de plecare al raţionamentului lor este constatarea interdependenţelor activităţilor. Aceste interdependenţe sunt determinate de actul consumului. În consecinţă, serviciile fiind antrenate în circuitul consumului sunt profesii creatoare de bogăţie ca şi producţia agricolă sau manufacturieră.

Evoluţia în continuare a gândirii economice clasice s-a produs de la o preocupare fiscală la reflecţii asupra formării capitalului şi acumulării. Primii reprezentanţi ai acestei tranziţii sunt fiziocraţii, şi în mod deosebit F.Quesnay. Fiziocraţii considerau că din cele trei clase care compuneau societatea, numai proprietarii de pământ (prima clasă) şi cultivatorii (a doua clasă) respectiv capitalul şi munca erau productive, în timp ce ceilalţi, respectiv artizanii, manufacturierii şi comercianţii erau neproductivi38. Ei sunt cert utili-susţin ei, asigurând aporturile necesare bunurilor, dar trăiesc pe seama celorlalţi, ne adăugând nimic la produsul total al pământului.

Adam Smith (1723-1790) face o distincţie categorică între munca productivă şi neproductivă. El consideră că munca este productivă dacă prin prestarea ei se obţine valoare şi profit. Aceasta nu este determinată de materialitatea rezultatului activităţii, dar caracterul material influenţează asupra caracterului muncii. Astfel el consideră că serviciile se pierd chiar în momentul produceri lor şi nu lasă nici o urmă sau valoare care ar putea fi folosită pentru schimb, pentru cumpărarea altor bunuri sau servicii. Este adevărat că A. Smith vorbeşte în principal de servicii domestice (servitori). Dar el include în lista activităţiilor neproductive şi „ordine respectabile” în societate precum: suveranul, magistraţii, militarii, ecleziasticii, medicii, oameni de litere etc. În schimb, activităţiile marfare, cum ar fi comerţul, sunt considerate productive.

Ceea ce este interesant este că A. Smith a criticat concepţiile fiziocraţilor, dănd mai multe motive pentru care aceştia s-au înselat calificând clasa a treia (artizanii, manufacturierii şi comercianţii) neproductivi:

faptul că artizanii, industriaşii şi comercianţii nu fac decât să reproducă stocul sau capitalul cu care lucrează, în timp ce agricultorii produc un produs nou, nu înseamnă că primii nu sunt productivi;

nu putem compara industriaşii şi comercianţii cu servitorii, pentru că munca primilor se transformă într-un produs susceptibil de a fi vândut;

în cazul agricultorilor ca şi al celor din clasa a treia produsul anual al muncii pamântului nu poate creşte decât dacă creşte capacitatea productivă a muncii, respectiv dacă creşte cantitatea muncii şi capitalul;

veniturile ţărilor care au industrie şi comerţ sunt mai ridicate decât ale ţărilor care nu au, deoarece prin comerţ şi industrie primele pot obţine prin import o cantitate mai mare de bunuri de subzistenţă pe care n-ar fi putut-o produce ele însele. Cu toate aceste critici, A. Smith n-a refăcut acelaşi raţionament pentru servicii. Întradevăr,

toate aceste argumente (fără al doilea) sunt valabile şi pentru servicii.

1.3.2. Serviciile în gândirea economică a secolului al XIX-LEA.

În prima jumătate a secolului al XIX-lea, ca şi în perioada precedentă, serviciile nu sunt tratate distinct, ci tot în contextul discuţiilor despre muncă productivă şi neproductivă. Aceste discuţii l-au avut ca autor de referinţă pe A. Smith, unii economişti abordând mai mult sau mai puţin ideile lui (D. Ricardo, James Mill, John Stuart Mill), iar alţi situându-se pe o poziţie critică, contestându-l, printre care pot fi menţionaţii G. Garnier, J. B. Say.

Jean Baptiste Say (1767-1832) a fost unul din primii autori gare au dezvoltat o conceoţie asupra caracteristicilor productive ale muncii diferită de aceea a lui Smith. Referitor la servicii el distinge trei aspecte:

Curente emsecolul aXIX-lea

activităţile de servicii sunt productive de ”produse nemateriale”; anumite activităţi de servici sunt totuşi mai productive decât altele; se poate stabili o legătură între concepţia despre sericii şi teoria capitalului uman.

38 Jacques de Bandt,Services aux entreprises. Informations, produits, richesses, Ed.Economica, Paris, 1995, pg.50-56.

20


Referitor la primul aspect, ceea ce Say îi reproşează lui Smith este de a fi pretins că activităţiile de servicii nu se manifestă printr-un rezultat. Aceste activităţi, afirmă el, produc, dar produse nemateriale. Proba existenţei produselor nematerialeeste după Say faptul că sunt utile. De aceea ele au o valoare de schimb. Say tratează totuşi diferenţiat anumite categorii de servicii. Astfel armata este după el oinstituţie necesară, dar folosirea ei nu este producătoare. De asemenea, în cazul altor servici publice, cum ar fi învăţământul public, serviciile judecătorilor etc. prestarea lor în afara pieţei face să nu apară câştiguri şi deci să nu fie productive. Găsim astfel, la Say, inspiraţia ideologiei liberale actuale. Al treilea aspect interesant al concepţiei lui Say relativ la servicii este legătura pe care el o stabileste cu ceea ce numim azi teoria capitalului uman. Referitor la aceasta, el susţine că prestarea serviciului nu presupune, în general, utilaje complexe, dar presupune achiziţionare de cunoştiinţe.

Un alt reprezentant important al acestei perioade este J.S.Mill (1806-1873). Concepţiile lui J.S.Mill reprezintă un fel de echilibru şi compromis între economia politică clasicăcentrată pe Smith şi ansamblul teoriilor care, de la începutul sec. XIX, tind să se diferenţieze sau să se detaşeze de acesta.

Referitor la servicii, el împarte utilităţile create de servicii în trei categorii: utilităţi încorporate în obiecte; utilităţi care se pot fixa asupra unor fiinţe umane (servicii personale); utilităţi care nu se încorporează de loc, volatile, cum ar fi cele furnizate de muzician, actor,

orator etc. Conform acestei clasificări, după părerea lui nu există bogăţie decât materială, bogăţia

fiind ceea ce se poate acumula. Dar el avansează şi o idee care este adesea reluată în gândirea contemporană. El spune: „...eu nu refuz titlul de productiv muncii care nu crează un obiect material imediat, în situaţia în care rezultatul ultim al acestor eforturi este un produs material... se poate spune că această muncă este indirect productivă... ea măreste sau tinde să mărească bogăţia materială”.

În a doua jumătate a sec. XIX şi începutul sec. XX gândirea economică despre servicii are ca punct de reper, pe de o parte, teoriile marxiste care continuă separarea activităţilor în productive şi neproductive, şi pe de altă parte, teoriile economice care constau în dezvoltarea şi sistematizarea critici deja începute de J. B. Say şi alţii a concepţiilor lui A. Smith.

Karl Marx a făcut distincţie între munca productivă şi neproductivă, unul din punctele centrale ale doctrinei sale. La K. Marx criteriul distinctiv este munca ce produce plusvaloare şi cea care nu produce. După acest criteriu, el consideră că în cea mai mare parte serviciile sunt neproductive consumând din plusvaloarea creată în sectoarele productive. De aceea naţiunile care au adoptat tezele sale au sub-investitîn servicii.

De cealaltă parte, teoriile ”nemarxiste” vizează să reconstruiască unitatea tuturor activităţilor care erau separate în activităţi productive si neproductive. În acest sens, idei interesante în legătură cu serviciile susţine Fr. Bastiat. Astfel el arată că valoarea constă în aprecierea comparativă a serviciilor reciproce. Pentru Bastiat serviciul este conceptul fundamental de reprezentare a activităţilor economice. El consideră astfel că teoria valori serviciilor nu este o extensie a teoriei valorii obiectelor, ci din contră teoria valori obiectelor nu este decât un caz particular al teoriei valorii serviciilor, în condiţiile în care toate activităţiile economice sunt concepute ca fiind servicii.

Argumentaţia lui Bastiat se bazează pe celebra axiomă a lui Lavoisier ”nimic nu se pierde, totul se transformă”. Astfel, critcând concepţiile lui Smith că munca este productivă dacă crează obiecte durabile, Bastiat arată că munca umană nu crează marirea ea nu face decât să o transforme. Datorită acestui lucru, consideră el, materialitatea nu poate să stea la baza valorii, materialitatea fiind o calitate dată de natură, şi prin urmare gratuită, în afara valorii. Prin urmare, valoarea este dată numai de servicii, activităţi efectuate de oameni şi pe care le schimbă între ei.

Aceste idei sunt, de asemenea, foarte actuale, corespunzând noilor realităţi economice dominate de servicii. Astfel J. B. Quinn afirmă că serviciile sunt departe de a fi produse economice de valoare mai mică decăt bunurile industriale, deoarece de o manieră fundamentală „produsele nu

21


sunt decât reprezentarea fizică a serviciilor pe care le furnizează”39. El ilustrează această idee cu câteva exemple: „o dischetă nu este decât suportul unui program sau al unei baze de date; o maşină furnizează un mijloc de deplasare usoară şi constituie o reflectare a statutului individului”.

În realitate, continuă el, majoritatea produselor nu reprezintă decât un mijloc mai practic sau mai economic de a cumpăra servicii”.

1.3.3. Gândirea economică despre servicii în sec. XX-lea

În prima perioadă a sec.XX, mai exact între 1935-1965 marcăm apariţia şi modernizarea concepţiilor referitoare la sectorul terţiar al ecomoniei.

Principalele lucrări teoretice în această privinţă aparţin lui Allan Fisher, Colin Clark, Jean Fourastié ş.a. Curente emise în

secolul al XX-lea După 1950 încep să se afirme şi ideile post-industriale în paralel cu apariţia concepţiilor neo-industriale privind evoluţia societăţii.

În centrul preocupărilor privind definirea societăţii post-industriale se află lucrarea sociologului american Danie Bell40. Potrivit raţionamentului şi analizei realizată de D. Bell, societatea post-industrială s-ar concretiza prin patru trăsături esenţiale.

Prima ar fi aceea că ea reprezintă o societate terţiară, respectiv o societate bazată pe servicii. Această caracteristică este susţinută de faptul că majoritatea populaţiei active în societatea post-industrială lucrează în sectorul terţiar. Ea se explică, după Bell datorită diferenţelor structurale de productivitate între cele trei sectoare ale economiei. Aceste diferenţe, într-o primă etapă, favorizează industria care foloseste o proporţie crescândă a populaţiei active. Dar apoi, cu creşterea veniturilor, crearea de servicii creşte şi sectorul terţiar (caracterizat prin rate mai slabe de creştere a productivităţii) este locul principal de absorbţie a mâinii de luclu. Acest raţionament este şi cu ”legile” cererii formulate de statisticianul Engel, potrivit cărora, cu creşterea economică, cererea care se manifestă mai întâi pentru bunurile de primă necesitate se manifestă apoi asupra bunurilor de necesitate secundară şi în sfârşit, asupta bunurilor şi serviciilor ”superioare”. Astfel, creşterea rapidă a populaţiei ocupate în terţiar rezultă din efectele conjugate ale cererii şi ale producţiei.

Potrivit estimărilor făcute de susţinătorii teoriei post-industriale datorită acelei glisări a activităţiilor între cele trei sectoare, la sfârşitul secolului, proporţia muncitorilor din uzină în populaţia activă ar putea fi la fel de redusă ca în agricultură. Pe de altă parte, serviciile formează un ansamblu destul de eterogen. Astfel, Bell subliniază că societatea industrială a cunoscut ea însăşi o creştere a anumitor servicii, în particular a celor care rezultă din nevoile subsidiare legate de producţie, ca de exemplu: transporturile, distribuţia, serviciile bancare, de asigurări etc. În societatea post-industrială a altă categorie de servicii trece pe primul plan şi anume acelea de sănătate, învăţământ, cercetare, loisir etc.

A doua caracteristică a societăţii post-industriale este primatul ştiinţei şi al tehnologiilor bazate pe ştiinţă. Societatea post-industrială este centrată pe ”a ştii”, pe stapânirea inovaţiei şi a informaţiei. Cunoaşterea ştiintifică a devenit resursa strategică, iar organizarea activităţii bazată pe informare şi ştiinţă problema centrală a societăţii post-industriale.

Predominantă clasei profesioniştilor şi tehnicienilor este considerată a treia caracteristică esenţială a societăţii post-industriale. D. Bell consideră această ”professional and technical class” compusă esenţial din educatori, personal din domeniul sănătăţi, oameni de ştiinţă, ingineri, tehnicieni, economişti, jurişti, oameni de cultură etc. cu nivel de formare universitară sau echivalentă, salariaţi sau nu „centrul vital al societăţii post-industriale”.

A patra trăsătură caracteristică a societăţii post-industrială este considerată mutaţia sistemelor de valori şi formelor de gestiune a societăţii de la modul economic la cel sociologic. Această trecere se bazează pe considerentul că ceea ce caracterizează munca în societatea post-industrială este faptul că oamenii contează mai mult decât maşinile. Astfel, în sectorul serviciilor,

39 James Brian Quinn,L′ entreprise intelligente,Savoir,services et technologie,Ed.Dunod ,PARIS 1994 p.19-49 40 Daniel Bell,The Coming of Post-industrial Society;aventure in Social Forecasting,Basic Books,New-York,1973

22


întreprinderile fiind în mare parte de talie medie, compartimentele lor beneficiază în general, de o mare autonomie, iar competenţa profesională deţine o mai mare autoritate. Avănd aceste caracteristici, se poate spune că munca este mult mai ”umană” şi ”socială”, corespunzând trecerii de la un mod ”economic” la un mod ”sociologic” de gândire şi gestiune a societăţii.

În ceea ce priveşte teoriile neo-industriale acestea sunt destul de diverse încercând să expuice creşterea serviciilor susţinând în acelaşi timp modelul industrial,de fapt ”neo-industrial” de evoluţie a societăţii. Un prim curent de ideii în cadrul acestor teorii este cel structurat pe o bază micro-economică şi statistică şi denumit:teoria neo-industrială a ”self-service-ului”. Unul din reprezentanţii semnificativi ai acestui curent este Jonathan Gershuny. Ideea principală care domină demonstraţiile lui J.Gersuny este următoarea: tendinţa majoră care se conturează nu este trecerea spre o societate de servicii, ci prefigurarea unei societăţi de ”self-service”, bazată pe un consum crescut şi reînoit de bunuri industriale în sfera domestică. Astfel, paralel cu creşterea consumului final de servicii va avea loc producerea lor de indivizii înşişi, combinând munca lor casnică cu un echipament menajer şi colectiv performant. Această afirmatie se bazează pe analiza evoluţiei consumului în economiile occidentale pentru perioada 1969-1980. Argumentele desprinse din această analiză sunt structurate în două demonstratii:

Porneşte de la ipoteza că este adevărat că ierarhia nevoilor pe măsura dezvoltării societăţii, evoluează în sensul creşterii ponderii nevoilor de tip ”servicii” (educative, culturale, sănătate, loisir) dar aceste nevoi tind să fie satisfăcute utilizând un număr din ce în ce mai mare de bunuri (în cadrul domestic), şi mai puţin prin servicii cumpărate (”formale”). Un exemplu, printre altele, este acela al serviciilor de transport. Astfel, nevoia de transport de persoane a fost mai întâi asigurată în principal prin transporturi colectile şi ”formale”. Ea tinde să fie satisfăcută, din ce în ce mai mult, prin folosirea vehiculelor personale. Multe alte nevoi de servicii cunosc aceeaşi soartă: servicii de spălătorie şi curăţătorie chimică, întreţinerea locuinţei, cultură-spectacole etc.

Aceasta se explică, după opinia autorului, prin mai mulţi factori dintre care cel mai important este diminuarea costului relativ pentru familii al autoproducţiei de servicii faţă de recurgerea la cumpărarea serviciilor. Acest cost relativ mai mic se explică, la rândul lui, prin progresele de productivitate mai rapide în producţia industrială a bunurilor decât în activitatea de servicii.

A doua demonstraţie încearcă să explice cum se împacă supremaţia bunurilor industriale în satisfacerea nevoilor de consum final de servicii cu tendinţa de crestere a ponderii populaţiei ocupate în sectorul terţiar.

Aceasta se explică, după opinia lui J.Gershuny, prin influenţa a doi factori. Primul se referă la diferenţele de productivitate între sectorul industrial şi cel al serviciilor care sunt favorabile angajărilor în servicii. Astfel, chiar la acelaşi nivel şi ritm de creştere a volumului producţiei de bunuri şi respectiv de servicii, ritmul de crestere a populaţiei ocupate în sectorul serviciilor va fi mai mare decât în sectorul industrial datorită faptului că rata de creştere a productivităţii în servicii este mai mică dcât rata de creştere a productivităţii în industrie. Al doilea facror se referă la faptul că o mare proporţie a angajărilor în activităţile de servicii, aproximativ jumătate după estimările lui J.Gershuny sunt angajări pe care le numeşte ”peri-industriale”, adică servesc producţia industrială (distribuţia de bunuri, organizarea producţiei etc.).

Printre punctele slabe ale ipotezelor şi verificărilor empirice realizate de Gershuny se numără atenţia mai mică acordată serviciilor publice, mai ales educaţie, sănătate, administraţie publică. El raţionează mai întâi făcând abstracţie de ele, ceea ce îi permite să-şi verifice tezele, apoi le integrează, ceea ce îl conduce la rezultate mai puţin convingătoare. Dar, după autor, această situaţie nu este decât provizorie, aceste mari sectoare urmând să intre în era propriei industrializări şi transformări în ”self-service”. Această transformare se va baza în special pe inovaţiile din domeniul producţiei bunurilor şi infrastructurilor de comunicare - informare şi îndeosebi pe dezvoltarea informaticii şi electronicii. Idei asemănătoare susţine Alvin Toffer referitor la dezvoltarea ”prosumului”, producţia realizată de persoane care sunt înacelaşi timp producători şi

23


consumatori (“prosumatori”) în cadrul ”clasei electronice”, respectiv la domiciliul fiecăruia cu ajutorul unor unor mijloace tehnice deosebit de performante41.

O a doua categorie de curente neo-industriale cuprind idei şi teze care au în comun cu tezele lui J.Gershuny dezacordul faţă de ideile post-industriale, dar se diferenţiază de acesta pentru că nu fac din ”self-service” sau tehnologiile consumului final, elementul determinant al transformărilor studiate. El acordă o pondere considerabilă mutaţiilor în modul de productie şi în tehnologia serviciilor. Unul din aceste curente are ca argumentaţie de bază transformările în ce şi cum (what and how) ale structurilor productive. Argumentele acestei scoli sunt că intr-o economie caracterizată printr-o perfecţionare şi diferenţiere accentuată a produselor (what) şi a organizării producţiei (how) expansiunea serviciilor rezultă în principal din nevoia crescută de servicii intermediare sau complementare destinate fie direct întreprinderilor producătoare, fie distriduţiei bunurilor, fie formării capitalului uman adaptat noilor configuraţii productive.

O altă versiune a acestei teorii consideră cauza principală a creşterii serviciilor creşterea costurilor de organizare. Ideea este că, dezvoltându-se, economiile au generat cheltuieli de organizare din ce în ce mai ridicate şi creşterea serviciilor nu este altceva decât dezvoltarea activităţiilor corespunzând costurilor crescătoare de organizare a sistemului productiv. Nu se poate subestima importanţa costurilor de organizare legate de creşterea complexităţii sistemelor socio-tehnice. Dar, faţă de această creştere a costurilor de organirere se caută introducerea şi difuzarea inovaţiilor tehnologice (informatică) şi organizaţionale (descentralizarea) care permit atenuarea dacă nu reuzolvarea acestor probleme legate de costurile organizaţionale.

Un al doilea curent de idei vede viitorul societăţii neo-industriale ca o economie informaţională. Astfel de idei sunt argumentate de John Nasbitt42, M.Porat şi alţii43. În aceste lucrări, informaţia este considerată ca resursă de bază a societăţii, o resursă care spre deosebire de bani (capital) este inepuizabilă şi autogenerabilă. Ocupaţiile informaţionale sunt concepute în sens larg, iar bunurile şi serviciile informaţiionale sunt definte într-o optică de ”filieră”, respectiv ele cuprind nu numai serviciile informaţionale clasice private sau publice (cercetare, educaţie, consultanţă, etc.) dar şi producţia bunurilor informaţionale (ordinatoare, televizoare, aparate de reprodus şi fotografiat cărţi materiale de birou, etc.) şi infrastructurile de servicii informaţiionale (reţele informatice, de telecomunicaţii, scoli, librării, etc.).

A treia scoală neo-industrială pune accent pe industrializarea serviciilor, respectiv pătrunderea progresului tehnic în acest sector.

Astfel, în prezent, în ţările dezvoltate se constată că, cu excepţia micului comerţ cu amănuntul şi serviciilor domestice, numeroase ”industrii de servicii” sunt foarte intensive în capital şi tehnologie ceea ce contrazice tezele tradiţionale că serviciile sunt mai puţin ”lacome” de capital. Este cazul mai ales al transporturilor, comunicaţiilor,distribuţiei apei gazului şi electricităţii, dar de asemenea al bănciilor, industriei loisirului, serviciilor medicale, financiare, comerţ cu ridicaraetc. Mai mult, investiţiile totale în servicii au crescut mai rapid decât în industrie (în ţările dezvoltate). În ultimele decenii, îndeosebi după 1980, tot mai mulţi specialişti susţin că societatea viitoare poate fi caracterizată ca o ”economie a serviciilor” cu trăsături specifice diferite de cele ale modelului ”industrial” sau ”neo-industrial” de dezvoltare. Printre cei mai importanţii susţinători ai economiei serviciilor menţionăm pe: Orio Giarini, Walter R.Stahel, Jacques de Bandt, Jean Claude Delauny, Jean Gadry, François Ecalle şi alţii.

Teoreticienii economiei serviciilor, intre care l-am menţionat în primul rând pe prof.dr.Orio Giarini a cărui carte ”Limitele certitudinii” (scrisă împreună cu W.R.Stahel) a apărut în anul 1996 şi în limba română44, fără a nega succesul general al revoluţiei industriale, subliniază că în ultimii 20-30 de ani modelul clasic industrial de producere a avuţiei naţionale a ajuns la sfârşitul ”carierei” sale. În prezent, în majoritatea ţărilor lumii trăim intr-o ”economie de servicii” care se caracterizează nu numai prin faptul că ramuri de servicii precum serviciile financiare, asigurările,

41 A.Toffer - Al treilia val, Ed.Politica, Bucureşti,1989, pg.39-76. 42 John Naisbitt - Megatendinţe, Ed.Politică, Bucureşti,1989 43 M.Porat - The Information Economy, Stanford University Press, 1976 44 Orio Giarini,W.R.Stahel - Limitele certitudinii, Edimpress-Camro, Bucureşti, 1996

24


telecomunicaţiile şi transporturile, serviciile de întreţinere şi inginerie se dezvoltă nelimitat, dar în cadrul industriei producătoare şi chiar al agriculturi, majoritatea funcţiilor îndeplinite şi a activităţiilor desfăsurate implică activităţi de servicii.

În felul acesta, asistămîn cadrul economiei serviciilor, după opinia autorilor ”limitelor certitudinii” la integrarea orizontală atuturor activităţiilor productive, ceea ce înseamnă sfârşitul teoriei celor trei sectoare ale activităţii economice şi evidenţiază limitele legii lui Engel.

În realitate, subliniază O.Giarini şi W.R.Stahel, pentru toate cele trei tipuri de societate-agrară, industrială şi de servicii-problema relevantă constă în alegerea priorităţii în stimularea producţiei de avuţie şi bunăstare. Într-o societate industrială, agricultura nu dispare. Dimpotrivă producţia agricolă devine din ce în ce mai eficientă datorită industrializării sale. În mod similar, economia serviciilor nu este o excreşcenţă complet detaşată de structura productivă industrială, ci penetrează această steuctură, făcând-o în mod predominant dependentă de performanţa funcţiilor de servicii în cadrul procesului de producţie.

Cu alte cuvinte, conchid autorii, noua economie a serviciilor nu corespunde sectorului terţiar în sens tradiţional, ci se caracterizează prin faptul că funcţiile de servicii sunt predominante in prezent în toate tipurile de activităţi economice45.

Şi alţi autori care prefigurează în lucrările lor ”economia serviciilor” combate tezele care susţin că aceasta ar conduce la ”dezindustrializare” şi subliniază intordependenţele dintre sectoarele economice.

Astfel, Jacques de Bandt califică drept simple ”aparenţe” diferitele versiuni ale tezei dezindustrializării: dezindustrializarea legată de creşterea ponderii sectorului ”non-marfă” al serviciilor, dezindustrializerea legară de pierderea competivităţii sau dezindustrializarea legată de faptul că industria a pierdut rolul de motor al creşteri economice, de unde idee că, dacă serviciile au preluat conducerea economică, acestea nu pot produce decât o creştere lentă sau mai curând stagnarea.

În realitate, asa cum afirmă şi James Brian Quinn, seviciile pot furniza posibilităţi de creştere infinită. Creşterea unei economii bazată pe servicii, nu este limitată decât de capacitatea spiritului uman de a imagina activităţi mai utile decât cele care există deja. El subliniază că aceasta nu înseamnă că economiile pot sau trebuie să existe fără o capacitate industrială de primă importanţă, ci o economie sănătoasă trebuie să se preocupe atât de industrie căt şi de servicii.

În concluzie, serviciile dezvoltându-se restructurează aproape toate ramurile, legăturile fundamentale între diferite sectoare ca şi economia în ansamblu.

O altă idee importantă pe care o subliniează teoreticienii noului management al serviciilor, se referă la mutaţiile profunde pe care aceasta le determină în noţiunea de valoare în economie, valoare nemaifiind legată pur şi simplu de produsul prelucrat ci de costurile pe care le presupune performanţa sa în timp46. Trecem de la o mentalitate circumscrisă revoluţiei industriale la o mentalitate proprie economiei serviciilor, subliniază autorii citaţi, atunci când adăugăm costului fabricării produselor pe cel al întreţinerii pe parcursul perioadei lor de viaţă, precum şi costul debarasării şi cel al înlocuirilor, în situaţia în care ne propunem să apreciem valoarea lor în termenii utilizării lor reale. În sprijinul acestei idei autorii aduc numeroasa exemple dintre care unul ni se pare deosebit de relevant: astfel, s-a calculat că, în S.U.A., costul unui computer personal reprezintă doar 10% din totalul costurilor incluse de utilizarea sa pe parcursul unei perioade medii de 5 ani.

Prin urmare, în managementul serviciilor, problema reală, în termeni de valoare economică, apare a fi maximizarea utilizării combinate a produselor şi serviciilor pe parcursul ciclului lor de viaţă.

Managementul serviciilor determină schimbări importante şi în abordarea cererii şi a ofertei în economie.

Astfel, dacă economiştii clasici au acordat prioritate în crearea valorii, muncii şi respectiv ofertei, economiştii neo-clasici au înlocuit teoria muncii cu cea a utilizării, accentuând primordialitatea cererii. În noul management al serviciilor se impune ”reinstaurarea valorii

45 Orio Giarini,W.R.Stahel,op.cit,pg.94 46 Orio Giarini,W.R.Stahel, op.cit., pg 29

25


producătorului (şi a prosumatorului)” datorită mutaţiilor importante care au avut loc în economie şi care au evidenţiat rigiditatea ofertei încapând cu anii ′7047. Astfel, autorii citaţi pledează pentru o reconstrucţie a gândirii macroeconomice bazată pe o reabilitare şi o înţelegere a importanţei ofertei.

Un alt aspect esenţial prin care managementul serviciilor se diferenţiază de economia industrială este raportul cu timpul48. În era industrială, conform devizei ”time is money” s-a căutat prin toate mijloacele de a câştiga sau economisi timpul: organizarea muncii, tehnicile de producţie... totul vizează a face mai mult în unitatea de timp, care este referinţa de bază în materie de costuri.

În materie de servicii lucrurile se schimbă: este vorba de a rezolva problemele sau de a satisface nevoile specifice şi aceasta devine punctul de referinţă. Bine-înţeles timpul contează şi pretutindeni în economie se încearcă reducerea sau limitarea cheltuirii timpului. Dar nu se urmăreşte raţionalizarea operaţiilor pe unitatea de timp, ci mai degrabă se caută raţionalizarea modului de organizare a proceselor. Astfel, în managementul serviciilor se trece la timpul continuu care este acela al proceselor care durează: procesul de co-producţie, procesul deproducţie şi acumulare de competenţe, cunoştinţe şi ştiinţe, şi prin acestea de valori. În final, am sublinia o altă idee fundamentală pe care o susţin teoreticienii managementului serviciilor şi anume că intrarea în managementul serviciilor este legată de intrarea într-o lume a incertitudini pentru care trebuie să ne pregătim şi să ne asumăm riscurile inerente. Legat de aceasta, autori citaţii afirmă printre altele că: certitudinea este utopie, niciodată nu putem ”şti” cu adevărat, dar întotdeauna putem ”şti mai mult”.

Managementul serviciilor reprezintă un sistem complex şi cu cât complexitatea creşte, sporeste şi incertitudinea. Dar tocmai incertitudinea este aceea care furnizează materia primă pentru căutări, pentru întrebări, pentru dezvoltare, pentru creaţie, pentru acţiune.

Pentru a înfrunta incertitudinea socială, încercând rezolvarea sau ameliorarea situaţiilor de risc, cum ar fi boala, văduvia, invaliditatea, somajul, pensionarea etc. problemele protecţiei sociale dobândesc valanţe noi în economia serviciilor.

Ca urmare a îmbunătăţirii standardelor de viaţă, sanitare, a serviciilor de sănătate şi a scăderii ratei mortalităţii infantile, speranţa de viaţă a creşcut pretutindeni, conducând la sporirea substanţială a proporţiei populaţiei definită ca dependentă, respectiv cei sub 15 ani şi peste 64 ani faţă de populaţia aptă de muncă, cu vârsta între 15 şi 64 ani.

În ţările industrializate această proporţie a atins deja 50% în timp ce în ţările în dezvoltare se confruntă cu rate mai înalte datorită structuri lor demografice foarte ”tinere”49.

În mod deosebit fenomenul îmbătrânirii populaţiei exercită puternice presiuni asupra sistemelor sociale sub aspectul pensiilor şi al serviciilor de ocrotire a sănătăţii care concentrează partea majoritară a protecţiei sociale în ţările dezvoltate economic. Sistemul de protecţie socială a persoanelor de ”vârsta a treia”, specific economiei serviciilor, se bazează pe patru ”piloni” şi anume:50

primul pilon, asigurările de stat obligatorii generează un venit de bază în caz de deces, invaliditate sau bătrâneţe;

cel de-al doilea pilon sau pilonul ocupaţional al asigurărilor sociale obligatoriu în majoritatea ţărilor pentru toţi oamenii angajaţi şi deseori voluntari în cazul antreprenorilor, acoperă aceleaşi riscuri, dar constituie o sursă suplimentară de venituri;

cel de-al treilea pilon constă din economiile şi investiţiile individuale, fie că iau forma proprietăţii sau a asigurărilor.

“Cel de-al patrulea pilon”, în sens financiar, ar fi constituit din resurse derivate din activităţii productive de-a lungul vieţii de muncă extinse a individului una sau mai multe pensii parţiale ar suplimenta venitul derivat din muncă.

Schimbările dramatice de pe piaţa muncii din ultimii 10 ani în ţara noastră au impus reforma sistemului public de pensii pentru a face faţă numărului sporit de pensionari (în 2004

47Orio Giarini,W.R.Stahel, op.cit., pg.32 48 Jacques de Bandt, op.cit., pg.256 49 Orio Giarini,Patrick Liedtke - Dilema ocupării forţei de muncă şi viitorul muncii, Ed.All Beck, 2001, pg.95 50 Orio Giarini,W.R.Stahel, op.cit., pg.157

26


reveneau 1,238 pensionari la 1 salariat, pensionarii reprezentând 26,2% din populaţia ţării) şi pentru a adapta nivelurile pensiilor la cerinţele economiei de piaţă.

Astfel, legea privind sistemul public de pensii şi alte drepturi de asigurări sociale51 prevede creşterea treptată a vârstei de pensionare,de la 55 la 60 de ani la femei şi de la 60 la 65 de ani la bărbaţi, într-o perioadă de 13 ani. Pachetul legislativ prin care se va realiza reforma în domeniu conţine, de asemenea, alte teri legi importante: Legea Fondurilor Universale (Private) de Pensii, Legea privind schemele de pensii suplimentare şi Legea privind beneficiile adiţionale pentru pensionarii existenţi. Crearea acestor Fonduri Private de Pensii echivalează cu apariţia în domeniu a unor administratori privaţi, care vor înlocui parţial statul.

Conform noului sistem, angajarorii vor fi obligaţi, prin lege, să plătească un procent din fondul de salarii (23%) contribuţie la asigurările sociale (CAS). Dar statul nu va administra toţi acesti bani, ca până acum, ci doar două treimi din ei, în contul cărora se va plăti vârstnicilor o pensie de bază, numită pensie socială de stat. Treimea rămasă va fi “gospodărită” prin intermediul unor societăţi de pensii, numite Fonduri de Pensii Private, care vor plăti cetăţenilor o altă pensie, numită pensie privată cu contribuţie obligatorie, care se va adăuga pensiei de stat. În acest caz, cetăţenii vor putea opta între un fond sau altul.

Marele avantaj al acestui sistem, ce a fost adoptat deja de multe ţări foste socialiste, cum ar fi Polonia sau Croaţia, este că stabileşte o legătură directă între contribuţiile cetăţeniilor şi pensiile pe care acestia le vor primi la retragerea din activitate.

Al treilea nivel de pensie este reprezentat de pensia privată cu cotizaţie facultativă, destinat celor care doresc, la bătrâneţe, o pensie mai mare şi sunt dispuşi să plătească în plus pentru aceasta.

În sfârşit, pachetul de legi prin care se va realiza reforma în domeniul pensiilor conţine şi legi privind beneficiile adiţionale pentru pensionarii existenţi, care prevede diverse căi pentru majorarea pensiilor actualilor pensionari.

O altă sursă a incertitudini sociale o reprezintă problema somajului (preluată, de fapt, de la societatea industrială) şi care trebuie să-şi găsească noi rezolvări în economia serviciilor.

În economiile dezvoltate producţia materială de calitate superioară şi bunurile satisfac trebuinţe noi, diversificate. Nevoile individuale şi sociale, în permanentă dinamică au determinat necesitatea dezvoltării serviciilor mai rapid decât viteza de diversificare a bunurilor materiale. Preponderent, economia modernă este producătoare şi consumatoare de servicii. Dinamica nevoilor a influenţat diviziunea muncii considerată de experţi o altă cauză, împreună cu dinamica trebuinţelor, a creşterii rolului sectorului servicii în economie. Pe de o parte, diviziunea muncii dezvoltă relaţiile de colaborare între furnizorii de materii prime, producătorii de bunuri şi prestatorii de servicii, iar, pe de altă parte, adânceşte competiţia şi lupta economică pentru cucerirea unei cote cât mai mari de piaţă.

Într-o economie bazată pe servicii, se produc în principal, bunuri complementare acestora. Satisfacerea cât mai mult şi cât mai bine a cerinţelor consumatorilor se bazează atât pe creşterea calităţii serviciilor datorată concurenţei, cât şi pe utilizarea complementară a bunurilor şi serviciilor. Aceste fenomene se reflectă şi în creşterea pe care o au serviciile, pe plan mondial la formarea PIB-ului. Economiile de piaţă dezvoltate sunt caracterizate de o pondere predominantă şi în creştere a serviciilor în total PIB, ca rezultat al creşterii eficienţei economice şi al exploatării durabile a resurselor. În România, această tendinţă manifestată pe plan mondial este mai redusă, dar prezentă, observându-se o reducere a sectorului secundar şi primar în favoarea sectorului serviciilor. În ultimul deceniu, ponderea sectorului primar (agricultură) în PIB a scăzut de la aproape o pătrime până la 15%, scădere influenţată şi de fenomenele demografice, de migrare a forţei de muncă şi de importul produselor alimentare. Ponderea sectorului secundar în formarea PIB-ului a înregistrat o scădere mai dramatică, de la aproape 5%, până la o treime. Această scădere s-a datorat unei eficienţe economice în declin, ce a determinat falimentul agenţilor economici din industrie. În aceste condiţii, procentul PIB determinat de servicii a crescut, în prezent reprezentând aproape 50%.

51 Legea nr.19/2000 privind sistemul public de pensii şi alte drepturi de asigurări sociale, M. Of. nr.140 din 1.04.2000

27


În acest context, redefinirea rolului şi locului serviciilor în economia de piaţă actuală europeană impune caracterizarea nivelului şi evoluţiei macro-economice a acestui sector, independent şi în interdependenţă cu celelalte ramuri şi sectoare de activitate. Dezvoltarea permanentă şi cu un ritm crescător a serviciilor în cadrul economiei mileniului trei determină specialiştii să-şi intensifice efortul pentru definirea conceptelor acestui domeniu deosebit de complex şi dinamic.

Serviciile au devenit în ultimul deceniu principalul subiect al competiţiei economice. Mai mult, studiind dorinţele clienţilor, s-a dovedit că produsele sunt cumpărate pentru serviciile pe care ele le oferă şi nu ca entităţi în sine (figura 1.1). La acestea se adaugă serviciile prestate direct de operatori. Un produs adus pe piaţă înglobează mai multe servicii decât prelucrări: dezvoltare tehnologică, control tehnic, distribuţie, depozitare etc. Şi agricultura este dependentă de servicii (transport, depozitare).

Proces Produs Serviciu

Figura 1.1 Factori de competitivitate Apariţia serviciilor pe prim planul vieţii economice este urmarea unui fenomen profund ce

a avut loc în economie şi care este numit „revoluţia serviciilor”. Acest lucru reprezintă de fapt prestarea serviciilor după principiile industriale. Momentul revoluţiei serviciilor apărut în jurul anului 1960.

Serviciul este o activitate ce se prestează pentru un client. Această activitate are o utilitate pentru el (îi satisface o nevoie) încât prezintă o valoare economică (o valoare de schimb, în schimbul serviciului plătindu-se un preţ). John Stuart Mill afirma că utilitatea se regăseşte în produse, în oameni, dar şi în psihic (muzică, artă). Munca prestată pentru client este atât fizică, cât şi intelectuală, astfel încât au apărut servicii manuale, servicii mecanizate şi servicii avansate (cu mare aport intelectual).


1. Ce ştiţi despre teoriile economice emise în domeniul serviciilor? Test de

autoevalua................................................................................................................................... 2. Exemplificaţi câteva dintre aceste teorii emise în secolul al XVII – XVIII? Timp estim................................................................................................................................... 15 min3. Dar în secoul XIX? ................................................................................................................................... 4. Cum au evoluat aceste teorii în secolul XX şi la finalul acestui secol? ...................................................................................................................................

1.4. CLASIFICAREA SERVICIILOR ÎN ECONOMIA MODERNÃ

Complexe, dinamice şi eterogene, serviciile prezintă în general o serie de elemente comune

care influenţează – uneori – în mod determinant modul lor de utilizare finală. Şi din această cauză, literatura de specialitate abundă printr-un număr mare de clasificări ale serviciilor. Clasif

serviDacă ar fi să judecăm cronologic aceste clasificări, am observa că primele de acest gen s-au evidenţiat prin simplitate şi concizie, luând în considerare mai ales natura şi caracteristicile serviciilor, ca mai apoi, în timp, odată cu creşterea gradului de complexitate a acestui domeniu de activitate, clasificările să devină mai elaborate şi mai bogate în informaţii.

Dinamica serviciilor a condus la necesitatea diferenţierii acestora prin clasificarea şi gruparea activităţilor ce constituie sectorul serviciilor:

activităţi care se referă la timpul liber; activităţi ce constituie suportul informatic;

28


activităţi de formare profesională, comerţ etc. În literatura de specialitate apar numeroase posibilităţi de clasificare şi stratificare a

serviciilor ce permit înţelegerea mecanismelor şi tendinţelor de dezvoltare economică atât la nivel naţional, cât şi internaţional.

Statistica ONU recomandă cuprinderea în sectorul serviciilor a tuturor activităţilor economice, în afară de agricultură, silvicultură, piscicultură, industria extractivă, prelucrătoare şi construcţiile. Clasificarea serviciilor permite evaluarea dimensiunii şi contribuţiei sectorului la dezvoltarea economică printr-o serie de indicatori sintetici, calculaţi la nivel macroeconomic, ce caracterizează, pe de o parte resursele utilizate în acest sector, iar, pe de altă parte, rezultatele economice şi contribuţia serviciilor la progresul economiei şi societăţii.

O clasificare unanim acceptată a serviciilor le împarte în: servicii pentru populaţie, destinate consumului privat. Serviciile destinate

populaţiei satisfac trebuinţele superioare, complexe (cele intelectuale şi de recunoaştere socială), şi au rolul de a stimula dezvoltarea personalităţii umane în contextul social. Aceste servicii se regăsesc, de regulă, în sfera consumului, dar şi în sfera distribuţiei. Diversitatea serviciilor destinate populaţiei se explică prin trăsăturile destinatarilor, funcţiile acestor servicii, modul de organizare şi finanţare a activităţii economice. În vederea analizei cantitative, dar şi calitative, a serviciilor pentru populaţie, se utilizează atât sursele secundare de informaţii statistice, cât şi cele primare prezentate de cercetările directe efectuate în rândul consumatorilor acestor servicii.

servicii industriale, ca parte a consumului intermediar. Sintetizând părerile experţilor în domeniul economiei serviciilor, propunem structurarea

acestora pe categorii omogene astfel: dupã natura relaţiilor economice şi financiare:

servicii de piaţã, plătite de populaţie şi prestate conform unui contract de prestări servicii similar oricărui act de vânzare-cumpărare;

servicii non - marfare, prestate pentru colectivităţi cu titlu gratuit sau cvasi - gratuit, finanţarea lor realizându-se de către administraţiile publice şi private.

dupã consumatorii de servicii: servicii pentru indivizi‚ destinate cetăţenilor şi consumului privat al acestora prin

intermediul pieţei, consumul fiind individualizat la nivelul persoanei, al familiei sau al gospodăriei;

servicii pentru colectivitãţi, destinate colectivităţilor, fiind prestate de stat şi formează consumul de stat. Acestea sunt servicii de: învăţământ, sănătate, asistenţă socială, apărarea naţională, relaţiile externe.

dupã modul de consum: servicii independente, substituibile, satisfac singure o trebuinţă; servicii dependente (complementare), satisfac o nevoie în asociere cu alte servicii

sau bunuri. dupã destinaţie:

servicii cu caracter industrial, destinate încorporării acestora în producţia altor bunuri şi servicii. Acestea sunt plătite de agenţii economici;

servicii destinate consumului final, adaptate specificului cererii individului, cum ar fi: cele medicale, poştă, cultură etc.

dupã gradul de dezvoltare: dezvoltate (complexe), care au format ramuri distincte ale economiei –

transporturi, telecomunicaţii, turism etc.; mai puţin dezvoltate (simple), ce au evoluat în interiorul unor ramuri, sectoare,

fiind prestate de societăţi specializate în acest sens, ca: închirieri de locuinţe, iluminatul public etc.

29


O problemă importantă este armonizarea clasificărilor, respectiv asigurarea corespondenţei între două sau mai multe clasificări realizate după criterii diferite, între clasificările naţionale şi cele internaţionale.

Dar acest lucru este destul de dificil de realizat din mai multe motive cum ar fi: identificarea ramurilor de activitate într-o ţară dezvoltată poate să nu fie potrivită pentru

o tară în curs de dezvoltare; gradul de ”autonomizare” respectiv de ”externalizare” a serviciilor este diferit pe

categorii de ţări, dar şi în interiorul acestora, ceea ce face ca multe activităţi de servicii să fie ”raportate” şi cuprinse în ramuri ale sectoarelor primar sau secundar;

dificultatea ajungeri la un consens privind trasarea ”frontierelor” intre servicii şi bunuri. Astfel, serviciile sunt definite destul de diferit de la o ţară la alta. Un exemplu în acest sens, este acela al furnizări gazului şi electricităţii, care sunt considerate servicii în S.U.A. şi bunuri în cele mai multe ţări. Un alt caz interesant este acela al serviciilor de alimentaţie publică (restaurante şi café-uri) care în nomenclatorul Organizaţiei Naţiunilor Unite şi în unele ţări ca Franţa de exemplu, sunt considerate servicii, pe când în S.U.A., de pildă, sunt asimilate industriei alimentare. O soluţie interesantă, în această privinţă, a adoptat Suedia care include activităţiile respective în proporţie de aproximativ 40% la industrie şi c.c.a. 60% la servicii. Lista exemplelor în discuţie privind încadrarea rezultatelor producţiei la bunuri sau servicii este mult mai largă;

chiar în cadrul serviciilor, delimitarea diferitelor categorii nu este lipsită de dificultăţi. Asa de exemplu, serviciul de transport poate fi furnizat fie de întreprinderi specializate, fie de societăţi cu alt obiect principal de activitate cum ar fi: comerţ, turism etc. şi exemplele ar putea continua;

statisticile naţionale sunt caracterizate printr-o mare eterogenitate, un grad inegal de detailare, iar înregistrările făcute diferă mult în privinţa regularităţii şi rigorii în culegerea informaţiilor;

în sfârşit, comparaţiile internaţionale sunt afectate de faptul că evidenţele statistice nu cuprind asa-zisul sector neformal (economia paralelă sau subterană) care are o pondere relativ mai mare în sectorul de servicii şi îndeosebi în ţările în curs de dezvoltare.

În aceste condiţii, în ultimii 20-25 de ani s-au depus mari eforturi în scopul armonizării clasificărilor, atât de către specialişti, firme interesate cât şi de către organismele internaţionale, cum ar fi cele aflate sub egida O.N.U. sau Consiliului Uniunii Europene.

Perfecţionarea clasificărilor naţionale şi internaţionale ale activităţiilor economice este argumentată nu numai de considerente teoretice sau de necesitatea asigurării comparabilităţii datelor privind dimensiunile şi structura diferitelor secroare ale economiei, dar este motivată şi practic deoarece sistemele respective îşi pun amprenta asupra rezultatelor economico-financiare ale firmelor implicate în comerţul exterior cu servicii, întrucât sistemul de impozitare, de taxe vamale etc. diferă sensibil pe categorii de activitate.

Eforturile în sensul celor de mai sus sunt cu atât mai necesare pentru ţările cu economii în tranziţie, cum este şi ţara noastră, fiind necesară adaptarea şi armonizarea clasificărilor naţionale cu cele ale ţărilor cu economie de piaţă stabilă şi dezvoltată.

Din punct de vedere cronologic, pe măsura dezvoltării şi diversificării sectorului serviciilor şi clasificările au devenit mai complexe şi mai bogate în informaţii.

Având în vedere criteriile de structurare utilizate, clasificările statistice pot fi: pe produse, pe activităţi, pe ocupaţii etc.

Clasificarea pe produse grupează rezultatele producţiei în conformitate cu caracteristicile lor în scopul de a elabora statistici asupra dimensiunilor şi structurii producţiei, comerţului sau consumului.

Clasificările internaţionale pe produse sunt subdivizate pe bunuri şi servicii, fiind mai puţine clasificările specializate numai pentru servicii.

Dintre clasificările internaţionale pe produse cele mai cunoscute, amintim: Clasificarea Centrală pe Produse (C.C.P.) elaborată sub egida O.N.U. care cuprinde şi

bunuri şi servicii şi are ca scop analiza dimensiunilor şi structurii producţiei.

30


Recent adoptatul Sistem de Clasificare Centrală a Produselor (C.C.P. System) oferă un nivel şi mai mare de agregare. Acest sistem de clasificare identifică mai mult de 600 de servicii legarte de produse. Este foarte important să menţionăm că el este folosit ca punct de referinţă pentru serviciile care au făcut obiectul negocierilor Rundei Uruguay. Principalele categori de servicii cuprinse în această clasificare sunt;

Clasificarea Centrală pe Produs a Comunităţii Europene (C.C.P.C.O.M.) similară C.C.P., dar aplicabilă la nivelul Uniunii Europene;

Clasificarea Bunurilor şi Serviciilor Gospodăriilor (C.B.S.G.) sub supervizarea O.N.U. folosind mai ales, pentru analiza mărimii şi diversităţii consumului final (al gospodăriilor);

Clasificarea Schimburilor Invizibile (C.S.I.) este o clasificare specializată pentru servicii, folosind analizei comerţului internaţional cu servicii. Alte clasificări pe produse curent folosite sunt: Clasificarea produselor asociate activităţilor

(C.P.A) la nivelul Uniunii Europene; Nomenclatorul Combinat (N.C.) pentru comerţul exterior al ţărilor membre U.E.; Nomenclatorul pe produse pentru anchetele statistice de producţie (P.R.O.D.C.O.M.) utilizat în Uniunea Europeană ş.a.

Clasificarea pe activităţi se referă la gruparea unităţilor de producţie în conformitate cu activitatea pe care o exercită, în scopul de a realiza statistici asupra output-urilor (ieşirilor) sau a input-urilor (intrărilor) de factori de producţie: capital, muncă etc.

Unităţile de producţie pot fi: întreprinderi sau organizaţii (unităţi juridice), grupuri de întreprinderi (unităţi juridico-financiare), unităţi locale (întreprinderi sau părţi ale acestora situate într-un loc topografic bine definit) sau unităţi cu activităţi omogene (subdiviziuni ale întreprinderilor: secţie, atelier, uzină, magazin, mină etc.).

În practică, aceeaşi unitate de producţie poate avea mai mute activităţi,în acest caz fiind necesară o distincţie între activităţile principale şi cele secundare si auxiliare. Activitatea principală este deosebită de activitatea (activităţile) secundare pe baza criteriului valorii adăugate pe care o creează, completat cu alte proprietăţi (criterii) ca: efectivul de salariaţi, fondul de salarii, cifra de afaceri ş.a. activităţilor principale şi secundare le sunt asociate activităţi auxiliare (cum ar fi cele de administraţie, informatică, cumpărare, vânzare şi promovare a vânzărilor, depozitare, reparare, transport etc.), exercitate pentru a permite sau facilita producţia de bunuri şi servicii destinate terţilor.

Principalele caracteristici folosite pentru clasificarea activităţilor sunt : natura tehnică a producţiei; modul de folosire; materia primă, procesele tehnologice, organizarea şi finanţatea producţiei.

Dintre cele mai cunoscute şi utilizate clasificări internaţionale pe activităţi amintim: Clasificarea Internaţională Tip pe Industrii (C.I.T.I.) a activităţilor economice, Nomenclatorul Activităţilor din Comunitatea Europeană (N.A.C.E.) şi Clasificarea Ramurilor Economiei Naţionale (C.R.E.N.) toate având şi secţiuni de servicii.

Clasificarea Intenaţională Tip Industrii a Activităţilor Economice (C.I.T.I), activităţile economice sunt organizate în nouă sectoare de activitate numite şi divizii. Cea mai recentă revizuire a acestei clasificări C.I.T.I. (a treia) identifică 138 de activităţi de servicii pe patru nivele numerice distincte. Sectorul de servicii este definit ca incluzând următoarele categorii:

construcţii şi servicii utilitare (apă - gaz - electricitate) - divizia 4; hotel, restaurante, comerţul cu amănuntul şi en gros - divizia 5; transport, depozitare, comunicaţii şi intermedieri financiare -divizia 6; servicii de afaceri, administraţie publică şi apărare, asigurări sociale - divizia 7; educaţie, sănătate şi asistenţă socială - divizia 8; alte activităţi de servicii colective, sociale şi personale, servicii prestate de diverse

asociaţii precum şi cele prestate în gospodării de către personalul casnic - divizia 9. După modelul clasificărilor internaţionale C.I.T.I. - Rev.3 şi N.A.C.E. în anul 1992 a fost elaborată şi în ţara noastră o nouă Clasificare a Activităţilor din Economia Naţională (C.A.E.N.), a cărei utilizări a devenit obligatorie începând cu 1 ianuarie 1998 pentru toate persoanele juridice şi fizice care îşi desfăsoară activitatea pe teritoriul României.

31


Elaborarea C.A.E.N. a fost dictată, pe de o parte, de necesitatea adaptării evidenţelor statistice la cerinţele economie de piaţă, iar pe de altă parte, de exigenţele referitoare la integrarea României în srtucturile europene şi euroatlantice, una dintre condiţiile acestei integrări fiind asigurarea comparabilităţii datelor statistice şi realizarea unor schimburi eficiente de informaţii.

De asemenea, C.A.E.N. este comparabilă cu alte clasificări noi, ce au corespondent şi în clasificări internaţionale similare, cum ar fi: Clasificarea produselor şi serviciilor asociate activităţilor (C.P.S.A.) derivată din C.A.E.N şi Nomenclatorul român al produselor industriale (P.R.O.D.R.O.M.) derivat din C.P.S.A.

Ca şi clasificările internaţionale, după modelul cărora a fost elaborată C.A.E.N. este o clasificare de tip arborescentă cuprinzând secţiuni (codificate cu 1 literă), subsecţiuni (codificate cu 2 litere), diviziuni (codificate cu 2 cifre), grupe (codificate cu 3 cifre) şi clase (codificate cu 4 cifre).

Conform clasificării CAEN, principalele structuri ale sectorului terţiar utilizate şi de către Institutul Naţional de Statistică în anul 2002 sunt52:

52 Pentru exemplificare, vom spune câte ceva despre cele mai importante aceste activităţi:

Comerţul este un domeniu de activitate clar delimitat în cadrul oricărei economii naţionale, de o complexitate rar întâlnită, cu o structură interioară destul de vastă, în care o importanţă aparte o au activităţile de distribuţie cu amănuntul, de depozitare a mărfurilor, de aprovizionare cu ridicata dar şi activităţile de import-export. Dezvoltarea echilibrată a sistemelor economice şi sociale din orice ţară, conform conceptului de dezvoltare durabilă, poate fi realizată şi prin intermediul comerţului care are o importanţă strategică. În economia românească, comerţul este una din componentele cele mai eficiente ale sectorului terţiar, care contribuie în proporţii importante la realizarea celor mai însemnaţi indicatori macroeconomici şi implicit la creşterea economică. Reprezentând una din cele mai vechi îndeletniciri omeneşti, comerţul joacă un rol extrem de important în cadrul economiei româneşti în ansamblul său, precum şi în cadrul sectorului terţiar al acesteia. Toate acestea reies cu claritate şi din analiza efectuată anterior, analiză în cadrul căreia s-a pus accent pe principalii indicatori disponibili ce caracterizează activitatea de comerţ din România. Tendinţele pentru viitor sunt cele de concentrare din ce în ce mai puternică a activităţii comerciale în întreprinderi puternice, precum şi introducerea de noi tehnici si modalităţi de realizare a actelor comerciale. Între acestea un loc aparte îl ocupă comerţul electronic, aflat încă la începuturi în România, dar care se va extinde inevitabil în viitor, într-o eră a comunicării rapide şi a Internetului.

Hoteluri şi restaurante: Această secţiune a clasificării CAEN se referă în principal la două servicii de bază: cazarea şi alimentaţia, ce contribuie la realizarea acelui domeniu de activitate care dacă ar fi exploatat la nivel superior ar constitui un punct forte pentru economia naţională, şi anume turismul. Turismul este un amalgam de servicii de bază şi complementare. Serviciile de bază se referă la satisfacerea cerinţelor primare ale turiştilor şi anume servicii de cazare, servicii de alimentaţie publică, servicii de transport şi servicii de agrement, aceste ultime două categorii fiind surprinse separat în clasificarea CAEN şi în analiza noastră. Din punct de vedere structural, turismul şi implicit serviciile de cazare şi cele de restauraţie, aparţine – prin specificul său – sferei sectorului terţiar. Apartenenţa la sectorul terţiar este dovedită de câteva trăsături specifice ale turismului:

trăsăturile comune cu celelalte activităţi ale terţiarului, precum şi tendinţele care se înregistrează în evoluţia acestora;

eterogenitatea şi diversitatea serviciilor turistice; dinamica sub impulsul aceloraşi grupe de factori-cauză.

Transportul şi depozitarea reprezintă o latură a activităţii economice a societăţii omeneşti, organizată în scopul învingerii distanţelor. Unii specialişti în domeniu afirmă că transportul nu este un scop în sine. El reprezintă doar un mijloc şi o cale de realizare a unei game foarte largi de scopuri practice. Evidenţierea rolului şi importanţei transporturilor se poate face analizând relaţiile acestora cu diversele aspecte economice, sociale şi politice ale activităţii membrilor societăţii. Dezvoltarea schimbului de produse şi activităţi pe plan naţional şi internaţional prin contribuţia nemijlocită a transporturilor evidenţiază următoarele aspecte economice mai importante:

fără transport posibilităţile de a face comerţ ar fi fost limitate strict pe piaţa locală. Pe măsura dezvoltării şi perfecţionării mijloacelor de transport, piaţa a putut fi extinsă în cadrul naţional şi internaţional, sporind capacitatea de absorbţie a acesteia;

transportul a făcut şi face posibil un echilibru mai bun intre cererea şi oferta pentru diverse mărfuri pe plan naţional şi internaţional. Excedentul de produse din anumite zone poate acoperi acum mai bine cererea de produse deficitare in alte zone;

în aceste condiţii, posibilitatea deplasării mărfurilor din zonele unele se afla in abundenta in zone cu deficit in asemenea mărfuri, tinde sa egalizeze preturile acestora. Dar oferta pentru un produs sau altul va fi mai mare decât cererea de pe o anumita piaţa, va exista o tendinţa de scădere a preturilor, cu posibile pierderi pentru vânzători; invers, daca cererea depăşeşte oferta, va exista o tendinţa de creştere a preturilor. Echilibrul dintre cerere şi oferta creat prin intermediul transporturilor şi al mecanismelor de piaţa va exercita insa o acţiune stabilizatoare a preturilor pe diverse pieţe;

pe măsura ce zone care oferă produse similare se lărgesc, concurenţa dintre vânzători creşte şi tinde să ţină preţurile la niveluri rezonabile. Fiecare cumpărător va avea un număr mai mare de furnizori potenţiali care să se concureze

32


intre ei, iar posibilitatea unor aranjamente de preţuri ridicate între aceştia are şanse mai mici sau este chiar exclusă;

transportul asigură în bună măsură şi mobilitatea capacităţilor de prelucrare intermediară şi finală. Activitatea multor fabrici depinde uneori total de resursele naturale af1ate in apropiere. Pe măsura ce resursele se epuizează, capacităţile de producţie vor putea fi reamplasate in alte zone cu resurse mai bogate fabricile de mobila, cocseriile, sondele ş.a.);

specializarea in activitatea de producţie şi comercializare este facilitata şi încurajată. Colectivităţile umane se vor concentra in exploatarea resurselor naturale pe care le au la îndemână din abundenta, in prelucrarea lor, ştiind ca nevoile de alte produse vor putea fi satisfăcute prin schimbul cu alte produse şi transportul lor de la o anumita distanta.

schimbul de mărfuri pe plan intern şi internaţional face necesarii deplasarea oamenilor in interes de afaceri, transportul de documente comerciale şi schimbul valutar, organizarea de târguri şi expoziţii, participarea la activitatea diverse lor organizaţii economice internaţionale. Toate acestea sunt posibile astăzi in mare măsură datorită dezvoltării transporturilor.

Aspectele sociale pe care le generează activitatea de transport se referă în principal la următoarele: deplasarea liberii a oamenilor, schimbul de idei şi de experienţă contribuie la îmbogăţirea tezaurului universal al

gândirii şi cunoaşterii umane; pe măsura dezvoltării şi perfecţionării transporturilor s-a extins activitatea de turism pentru odihnă şi recreere sau in

scopuri terapeutice atât in plan intern dar şi internaţional. Mijloacele de transport mai rapide şi mai sigure, precum şi preturile rezonabile ale transportului la orice distanţă, au stimulat şi stimulează in continuare dezvoltarea turismului intern şi internaţional;

învăţământul a putut dispune de posibilităţile reale de perfecţionare prin schimbul de cadre didactice şi studenţi între diverse ţări;

locuitorii din zonele mai slab populate nu mai sunt izolaţi de servicii medicale, personalul de specialitate putându-se deplasa uşor, iar bolnavii care necesită un tratament mai deosebit putând fi transportaţi la spitale centrale;

activităţile recreative, sportive, culturale şi ştiinţifice pot fi extinse prin deplasarea dintr-o localitate in alta, dintr-o ţară in alta, datorită perfecţionării transporturilor şi dezvoltării acestora.

Aspectele politice, se alătură celorlalte categorii de efecte pe care le generează dezvoltarea transporturilor şi vizează în principal:

întărirea economiei naţionale prin înlăturarea limitelor impuse de distanta dintre centrele economico-sociale şi circulaţia rapidă, operativii a mărfurilor şi persoanelor;

implementarea politicii de amplasare a forţelor de producţie pe teritoriul ţării; întărirea capacităţii de apărare a ţării împotriva oricărei agresiuni

Poşta şi telecomunicaţiile, într-o eră a comunicării serviciile de poştă şi telecomunicaţii capătă noi valenţe. S-a intrat într-o eră a comunicaţiilor globale, în care Internetul joacă rolul central. Treptat şi ţara noastră se integrează în această tendinţă globală.Serviciile de poştă s-au dezvoltat şi ele prin integrarea lor cu noile tehnologii de comunicare, dar şi prin dezvoltarea mijloacelor de transport care au crescut viteza livrărilor. De asemenea recent au început să se dezvolte şi serviciile private de curierat.

Activităţi financiare, bancare şi de asigurări reprezintă agenţi economici care îndeplinesc rolul de intermediari financiari între ceilalţi agenţi economici, gestionează instrumentele monetare şi pârghiile financiare ale unei ţări. Serviciile financiar-bancare se desfăşoară în principal pe baze comerciale, lucrative. De regulă, băncile îndeplinesc funcţii active şi funcţii pasive. Cea mai importantă funcţie activă a băncilor şi celorlalte instituţii financiare constă în acordarea de împrumuturi solicitanţilor care întrunesc condiţiile de bonitate financiară. Băncile îndeplinesc şi alte funcţii active precum: gestionarea conturilor deponenţilor; organizarea înfiinţării de societăţi comerciale şi plasarea titlurilor de valoare ale acestora. Principala funcţie pasivă a instituţiilor financiar-bancare şi de asigurări se referă la primirea spre păstrare a economiilor populaţiei şi agenţilor economici nonfinanciari. Alte funcţii pasive mai sunt: primirea de depuneri ale unor clienţi pentru executarea unor plăţi diferite la ordinul acestora; conducerea operaţiilor de casă ale agenţilor economici care solicită acest lucru. În contextul economiei moderne, pe lângă funcţiile clasice, instituţiile financiar bancare mai îndeplinesc şi funcţii, care au un caracter prioritar macroeconomic: coordonează plăţile şi încasările ce se efectuează în întreaga economie naţională; au rolul de a asigura cadrul necesar emisiunii suplimentare de monedă şi al retragerii acesteia (gestiunea monedei naţionale); supraveghează relaţiile monedei naţionale şi pe cele ale altor state; intermediere financiară la nivelul economiei naţionale, îndeplinesc funcţii naţional statale de mare amploare; îndeplinesc rol de restricţionare a creditului; selecţionează proiecte de dezvoltare pe care urmează a le susţine prin credite. Deci băncile joacă şi un rol de orientare economică, respectiv îndeplinesc un rol strategic în ţările cu economie de piaţă.

Tranzacţiile imobiliare şi alte servicii este încă în faza de căutare şi de aşezare. Există însă o serie de premise care îi prefigurează un viitor promiţător. Dintre aceste premise câteva mai evidente ar fi:

la ora actuală în ţara noastră există o cerere de locuinţe nesatisfăcută, cerere constituită în special de tineri; pentru a veni în întâmpinarea acestei cereri Guvernul României şi ANL au lansat şi au în derulare o serie de

proiecte de construcţie de locuinţe; în ultimii ani pe piaţa românească au pătruns o serie de firme multinaţionale şi sau transnaţionale, s-au deschis o

mulţime de filiale şi sucursale ale unor mari firme străine. Acestea au venit cu o cerere puternică pentru spaţii imobiliare, pentru birouri în special;

recent şi în ţara noastră a început să ia amploare numărul agenţiilor imobiliare, semn al unei reorientări a românilor spre acest gen de tranzacţie imobiliară în detrimentul banalului anunţ de mică publicitate din ziare;

33


H. Comerţ cu ridicata şi cu amănumtul, repararea şi întreţinerea autovehiculelor, motocicletelor şi a bunurilor personale şi casnice;

I. Hoteluri şi restaurante; J. Transporturi şi depozitare; K. Poştă şi telecomunicaţii; L. Activităţi financiare, bancare şi de asigurări; M. Tranzacţii imobiliare, închirieri şi activităţi de servicii prestate în principal

întreprinderilor; N. Administraţie publică; O. Învăţământ; P. Sănătate şi asistenţă socială; R. Alte activităţi de servicii colective, sociale şi personale; S. Activităţi ale personalului angajat în gospodării personale; T. Activităţi ale organizaţiilor şi organismelor extrateritoriale.

Dar după cum se ştie, viaţa economică este într-o continuă dinamică şi schimbare, fapt ce s-

a repercutat şi asupra structurării activităţilor economiei naţionale, aspect surprins şi de schimbările

apariţia şi extinderea cartierelor rezidenţiale noi, unele de lux, în special în preajma capitalei, constituie un semn al dezvoltării pieţei imobiliare din ţara noastră, şi implicit a sectorului tranzacţiilor imobiliare şi a serviciilor asimilate. Administraţia publică centrală şi locală se încadrează în rândul serviciilor publice finanţate din bugetul de stat.

Ca o definiţie putem preciza că serviciile publice sunt acele activităţi de interes general menite să satisfacă o serie de nevoi individualizate ale populaţiei dar şi acele nevoi colective, care au o determinare profund socială, ţin de „existenţa socială a omului”. Dezvoltarea socială şi economică puternică a făcut ca statul să nu mai poată face faţă nevoilor sociale şi, prin urmare, s-a pus problema delegării unor servicii de interes general pentru societate, unor persoane juridice private. În ce priveşte serviciile de administraţie publică, acestea pot fi realizate numai de stat prin instituţiile sale. În această categorie sunt incluse:

serviciul public de legiferare, realizat prin cele două camere ale Parlamentului; serviciul public executiv, care este însărcinat cu executarea legilor şi este transpus în practică prin Guvern şi

autorităţile subordonate, şi prin Prefecturi, ca reprezentanţe în teritoriu ale guvernului; serviciul public judiciar care este însărcinat cu soluţionarea conflictelor.

Nivelul acestor servicii finanţate de la buget depinde de gradul de dezvoltare economică, de rata inflaţiei, de opţiunile de politică economică şi importanţa acordată, la un moment dat, domeniilor de interes public ale economiei şi societăţii. Se poate observa că deşi, administraţia publică este un domeniu de o importanţă mare, investiţiile au o tendinţă descrescătoare, fapt ce se repercutează în cea mai vizibilă faţadă şi anume în calitatea serviciilor prestate.

Învăţământul reprezintă unul dintre serviciile principale care se adresează direct populaţiei, dar care are în acelaşi timp şi un important rol în ceea ce priveşte creşterea economică şi evoluţia societăţii omeneşti. În acelaşi timp trebuie precizat că, în toate ţările lumii, învăţământul se situează în prim-planul serviciilor finanţate de la buget. Prin intermediul său se formează cadrele calificate necesare ramurilor economiei, se realizează educarea permanentă a oamenilor, se stimulează şi se facilitează procesul de instruire generală. Prin toate aceste aspecte învăţământul contribuie la dezvoltarea societăţii şi la creşterea economică. Această pondere este foarte modestă dacă ne raportăm la nivelul ţărilor dezvoltate, dar şi dacă ţinem cont de faptul că legea prevede alocarea a minim 4% din PIB pentru învăţământ, nivel realizat începând cu anul 2000. De o mare complexitate sunt şi problemele învăţământului, ale pregătirii specialiştilor, ale formării şi perfecţionării acestora, şi acestea se pun atât la nivel cantitativ, cât mai ales calitativ. Referindu-ne la conceptul de calitate a învăţământului acesta cuprinde o multitudine de aspecte începând cu structurarea sa în raport cu cerinţele manifestate pe piaţa forţei de muncă şi continuând cu structura planurilor şi programelor de învăţământ, formarea şi perfecţionarea „formatorilor”, modernizarea bazei tehnice, materiale, calitatea învăţării etc.

Sănătatea şi asistenţa socială se constituie într-o ramură care se intercondiţionează cu celelalte ramuri ale economiei naţionale, şi ale sectorului terţiar în particular. Această interdependenţă conferă serviciilor de sănătate şi asistenţă socială o mare importanţă în societatea contemporană. În ceea ce priveşte serviciile de sănătate, acestea sunt menite a asigura starea de sănătate a populaţiei, întreţinerea şi refacerea, când este cazul, a capacităţii forţei de muncă. Prin aceste determinări, serviciile de sănătate devin implicate în crearea condiţiilor materiale de existenţă a omului, în ridicarea calităţii vieţii. Important indicator al calităţii vieţii, starea de sănătate este în mare măsură determinată de nivelul general de dezvoltare economico-socială, de structura consumului, de standardul igienei individuale, de gradul de cultură, dar nu în ultimul rând de serviciile de sănătate. Serviciile de asistenţă de sănătate publică sunt garantate de stat şi sunt finanţate de la bugetul de stat, bugetele locale, bugetele asigurărilor sociale de sănătate sau din contribuţiile directe ale beneficiarilor.

34


intervenite în anul 2003 în Clasificarea CAEN, conform căreia în Anuarul Statistic al României al aceluiaşi an, sectorul terţiar este compus din următoarele structuri: comerţul, hotelurile şi restaurantele, transport, depozitare şi comunicaţii, intermedieri financiare, tranzacţii imobiliare şi alte servicii, administraţie publică şi apărare, învăţământ, sănătate şi asistenţă socială şi alte activităţi. În analiza pe care o derulăm în continuare vom ţine cont de aceste modificări în limita datelor existente.

Fiecare dintre aceste secţiuni are una sau mai multe subsecţiuni. Vom exemplifica cu sectiunea M, secţiune care înregisrtează în ultimele decenii unele dintre cele mai ridicate ritmuri de creştere.

Această secţiune cuprinde următoarele diviziuni: 70. Tranzacţii imobiliare. 71. Închirerea maşinilor şi echipamentelor fără operator şi a bunurilor personale şi

gospodăreşti. 72. Informatică şi activităţi conexe. 73. Cercetare, dezvoltare. 74. Alte activităţi de servicii prestate în principal întreprinderilor.

Diversitatea serviciilor este şi mai evidentă dacă ne referim la nivelurile 4 şi 5 de agregare a serviciilor, niveluri care reflectă tendinţa de apariţie de noi tipuri de servicii pe măsura extinderi progresului tehnic, economic şi social. Astfel, de exemplu, diviziunea 74 cuprinde o gamă foarte largă de activităţi clasificate în 8 grupe şi 15 clase.

Grupele respective şi principalul lor conţinut se prezintă astfel: 741. Activităţi juridice, contabilitate şi revizie contabilă, comsultaţii referitoare la

impunere, activităţi de studii de piaţă şi sondaj, consultaţii pentru afaceri şi management

742. Activităţi de proiectare,urbanism, inginerie şi alte servicii tehnice 743. Activităţi de testare şi analize tehnice 744. Publicitate 745. Selecţia şi plasarea forţei de muncă 746. Activităţi de investigaţie şi protecţie a bunurilor şi persoanelor 747. Activităţi de înterţinere şi curăţire a clădirilor 748. Alte activităţi de servicii prestate în principal întreprinderilor

C.I.T.I. - Rev.3 este o clasificare ierarhică, pe patru niveluri de agregare şi anume: categorii (identificate cu 1 literă), diviziuni (codificate cu 2 cifre), grupe (codificate cu 3 cifre) şi clase (codificate cu 4 cifre).

Trebuie menţionat că este necesară actualizarea periodică a acestor clasificări, pentru a se adapta caracterului deosebit de dinamic al sectorului serviciilor, sector care se îmbogăţeşte permanent cu noi tipuri de activităţi.

Fiecare combinaţie din clasificarea CAEN, în parte, generează practic alte caracteristici ce trebuie luate în considerare în clasificarea serviciilor. Astfel:

1. după natura activitatii de prestatie, există: serviciile tangibile, prin care se actioneaza fie asupra corpului uman

(sanatate, transport personae, restaurant, frizerie-coafura etc.), fie asupra unor bunuri(transport marfuri, reparatii, curatatorii etc.);

servicii intangibile prin care se actioneaza fie asupra mintii omului (educatie, radio-TV, informatii,teatre,muzee etc.), fie se proceseaza informatii ( bancare, juridice, asigurari etc.).

După această caracteristică, serviciile se referă, pe de o parte, la forma în care se concretizează serviciul prestat, iar pe de alta parte, la rezultate prin combinarea acestor criterii sunt prezentate în tabelul de mai jos53:

53 C. Grigorescu, St. Mihai, op.cit., Ch. Lovelock,op. cit., 25-35.

35


Clasificarea serviciilor după natura activităţii de prestaţie Forma de

concretizare a prestatiei

Elemente supuse procesării: (oamenii)

Elemente supuse procesarii: bunurii sau informatii

Actiune tangibila 1.Servicii care actioneaza asupra corpului uman: - sanatate - transport personae - restaurant - frizerie

2. Servicii prin care se proceseaza bunurii: - transport - reparatii - curatorii

Actiune intangibila

3.Servicii destinate mintii omului: - educatie - radio-TV - informatii - teatre - muzee

4.Servicii prin care se proceseaza informatii: - bancare - juridice - contabilitate - asigurari

Sursa: Cristopher Lovelock, op.cit., p.26. b) Relatiile cu clientii se diferentiaza in functie de frecventa livrarii (prestatiei) si forma pe

care o imbraca relatia (tabelul de mai jos):

Clasificarea serviciilor in functie de frecventa livrarii si forma relatiei prestator- client

Frecventa livrarii ( prestarii) Relatii ferme, formalizate Relatii neformalizate Livrarea continua 1.-asigurari

-bancare -servicii prin asociere -TV-cablu

2.-radio-TV -politie -iluminat public

Livrare discontinua (periodica)

3.-telefonie prin abonament -teatre cu abonament -reparatii in garantie

4.-servicii de inchiriere -servicii postale -transport public -restaurant

Sursa: Christopher Lovelock, op.cit.,p.28. c) Posibilitatile de personalizare a serviciilor depind hotarator de masura in care sistemul

de prestatie permite acest lucru si de gradul in care contactul prestator- client il poate realiza ( tabelul de mai jos):

Gradul in care contactul prestator- client asigura personalizarea

Masura in care caracteristiciile sistemului de prestatie permit personalizarea: mare

Masura in care Caracteristiciile sistemului De prestatie permit Personalizarea: mica

Inalt 1.-servicii juridice -servicii de sanatate -servicii taxi

2.-educatie -programare de prevenire a imbolnavirilor

Jos 3.-servicii telefonice -servicii hoteliere -restaurante

4.-transport public -restaurante fast-food -spectacole sportive -teatre ambulante

Sursa: Cristopher Lovelock, op.cit., p.30. Clasificarea permite constituirea a trei grupe de servicii:

servicii cu posibilitati mari de personalizare putandu-se actiona atat prin intermediul persoanului de contact cat si prin proiectarea sistemului de prestatie;

servicii cu posibilitati medii de personalizare putandu-se actiona prin una din cele doua cai:prin intermediul personalului de contact sau prin proiectarea procesului de prestatie;

36


servicii cuposibilitati reduse de personalizare sau cu personalizarea practice imposibila, deoarece relatia prestator-client cat si caracteristicile sistemului de prestatie permit in masura redusa sau deloc acest lucru.

d) Gradul de rigiditate a ofertei in raport cu fluctuatia cererii difera de la o categorie de

servicii la alta. Pe aceasta baza serviciile pot fi grupate combinand gradul de fuctuatie a cererii si de adaptabilitate a ofertei (tabelul de mai jos):

Clasificarea serviciilor in functie de fletibilitatea ofertei in raport cu fluctuatiile cererii Gradul de rigiditate (fletibilitate) a ofertei

Gradul de fluctuatie a cererii in timp:lung(inalt)

Gradul de fluctuatie a Cererii in timp:ingust

Varful cererii poate fi Satisfacut fara intarzieri Majore

1.-electricitate -gaze naturale -telefonie -servicii de maternitate -politie si pompieri

2.-asigurari -servicii juridice -servicii bancare -spalatorii si uscatorii

Varful cererii depaseste Capacitatea ofertei

3.-calculul impozitelor si taxelor -transport de calatori -hotelarie -restaurante -teatre

4.-servicii similare celor de mai sus dar cu capacitate insuficienta la nivelul afacerii.

Sursa: Christopher Lovelock, op.cit., p.32. e) Metode de livrare a serviciilor sunt determinate de locul in care are loc prestatia si de

modul in care clientul intra in contact cu prestatorul. Coreland aceste criterii, serviciile pot fi clasificate in trei grupe, fiecare, differentiate la randul lor pe doua subgrupe (tabelul de mai jos):

- Clientii se deplaseaza la locul prestatiei, fie intr-un singur punct, fie in mai multe; - Prestatorul se deplaseaza la domiciliul clientului, dintr-un singur loc de prestatie sau mai

multe; - Clientii si prestatorii sunt separati in spatiu, comunicand telefonic sau electronic,

furnizarea serviciului realizandu-se dintr-un singur loc ori mai multe. Clasificarea permite abordarea diferentiata a distributiei serviciilor.

Clasificarea serviciilor in functie de metoda de livrare

Natura interactiunii clientului cu firma de servicii

Locul livrarii serviciilor: un singur loc

Locul livrarii serviciilor: mai multe locuri

Clientul se deplaseaza la locul prestatiei

1.-teatru -opera -stadion

2.-transport calatori -restaurante fast-food

Prestatorul se deplaseaza la client

3.-servicii taxi -contol sanitar-vetelinar

4.-servicii postale -pompieri -politie

Clientii si prestatorii sunt separati in spatiu (comunica telefonic sau electronice)

5.-companii de carduri -statii locale TV

6.-radio TV -companii telefonice

Sursa: Christopher Lovelock, op.cit., p.33. f) Caracteristicile prestatiei sunt determinate in mod hotarator, dar diferit, de calitatea

echipamentelor si a personalului de contact, acestea aflandu-se atat in relatii de complementaritate cat si de asociere.

Combinând aceste criterii se obţin urmatoarele grupe de servicii (tabelul de mai jos):

Clasificarea serviciilor in functie de caracteristicile prestatiei

37


Gradul de influenta a Personalului

Gradul de influenta al echipamentelor: inalt

Gradul de influenta al echipamentelor: jos

Inalt -stomatologie -banci traditionale -transport aerian pasageri

-educatie -consultanta manageriala

Jos -transport subteran -banci informatizate -transport neurban

-telefonie

Sursa: Christian Lovelock, op.cit., p.35.

M.A.Katouzian propune următoarea clasificare54: servicii ”noi” (de exemplu: divertisment, educaţie şi servicii pentru sănătate); servicii ”complementare” (de exemplu: servicii bancare, financiare, de

transport, de comerţ en gros şi en detail); servicii ”vechi” (în sens de clasice, de exemplu: servicii de întreţinere a

locuinţei prestate de personal casnic). Trebuie menţionat că în concordanţă cu această clasificare, în serviciile ”noi” sunt cuprinse

caele activităţi deosebit de sensibile la creşterea veniturilor populaţiei şi a timpului liber. Sunt considerate a fi ”noi” deoarece consumul lor este relativ recent ca fenomen istoric. Grupul serviciilor ”complementare”, includ activităţi legate puternic şi determinant de fenomenele de industrializare şi urbanizare, şi în sfârşit, cea de-a treia caregorie de servicii, cele ”vechi”-clasice, se referă la activităţi care au pierdut din importanţă economică datorită efectelor înlocuite (de exemplu, datorită noilor disponibilităţi create de utilizarea bunurilor de folosinţă îndelungată).

Harley L.Browning şi Joachim Singelmann, la rândul lor au sugerat o altă modalitate de grupare a serviciilor, cu deosebită relevanţă deoarece au drept criteriu funcţiile economice îndeplinite de acestea,funcţii ce derivă din circuitul producţiei, sau chiar din sferele reproducţiei sociale55:

servicii de distribuţie (transport, comunicaţii, comerţ cu ridicata şi cu amănuntul); servicii de producţie - de afaceri (băncile, asigurări, contabilitete, publicitare, cercetare

- dezvoltare); servicii sociale-sau colective (sănătare, educaţie, poştă, servicii publice nonprofit); servicii personale (casnice, hoteluri şi restaurante, case de comenzi, reparaţii, îngrijire

personală etc.). Browning şi Singelmann caracterizează serviciile de distribuţie şi de producţie ca ”orientate

sper bunuri” în sensul că aceste activităţi sunt tipic legate de sectoarele primar şi manufacturier. Serviciile personale şi sociale, la rândul lor sunt denumite ca activităţi ”orientate spre consum”. Serviciile distributive şi pentru producători (servicii ce sunt folosite ca produs finit producţiei de alte bunuri sau servicii) sunt cele asupra cărora autorii încearcă să focalizeze atenţia privind rolul acestora în procesul de dezvoltare economică.

Serviciile au mai fost clasificate şi din punctul de vedere al conţinutului în tehnologie. Oficiul S.U.A. pentru Evaluarea Tehnologică a propus următoarea clasificare56:

servicii bazate pe cunoştinţe (asigurări, servicii profesionale şi tehnice, anumite servicii bancare, servicii de informaţii tehnologice, reclamă, îngrijirea sănătăţii, educaţie şi anumite servicii nonprofit);

54 Katouzian - The development of the services sector:a new approach, Oxford Economic, Papres, 22 noembrie 1970, pg.362-382 55 Această grupare a devenit de referinţă în literatura de specialitate,acestea păstrând o structură de principiu asemănătoare. Harley L.Borwning şi Joachim Singelmann”The Emergence of a Service Society: Demographic and Sociological Aspects of the Sectoral Transformation of the Labour Force in the U.S.A.” (Springfield,VA,National Technical Information Service,1975) 56Congress of U.S.A., Office of Technology Assement, Internotional Competition in Services (Washinton D.C., US Government, Printing Office, 1987

38


servicii terţiare (leasing, distribuţie, franchising, comerţ, anumite servicii sociale, servicii personale, etc.).

Prima grupă include servicii ce sunt caracterizate printr-un conţinut înalt de capital uman (măsurat de exemplu în ani de educaţie acordat personalului lucrător în aceste industrii). Prin comparaţie, serviciile ”terţiare” sunt activităţi ce conţin servicii mai convenţionale (uneori ”orientate spre consum”) şi caracterizate printr-un conţinut mai redus de capital uman şi de metode mai standardizate de producţie.

O altă clasificare, după criteriul materialităţii, împarte serviciile în: servicii materiale, şi servicii imateriale.

Este o clasificare ce poate fi considerată marxistă deoarece serviciile materiale sunt considerate productive iar cele nemateriale neproductive.

După efectul util pe care-l realizează serviciul, ele pot fi: servicii simple (care oferă consumatorului fie unul sau mai multe produse, fie una sau

mai multe operaţiuni, fie una sau mai multe informaţii); servicii complexe (care oferă unul sau mai multe produse şi operaţiuni, fie unul sau mai

multe produse şi informaţii, fie unul sau mai multe produse, informaţii şi operaţiuni). Având în vedere segmentul de populaţie căreia i se adresează serviciile, ele pot fi:

servicii care se adresează majorităţii populaţiei; servicii care se adresează unui segment determinant al populaţiei (după vârstă, sex sau

alte criterii). După timpul de consum, respectiv frecvenţa de apariţie a serviciului, avem:

servicii cu frecvenţă de apariţie ridicată (transport în comun, servicii comerciale); servicii cu frecvenţă de apariţie medie; servicii cu frecvenţă de apariţie redusă.

Clasificările prezentate anterior relevă diversitatea mare a activităţilor ce poartă denumirea de servici. Trebuie remarcată în mod deosebit tendinţa de apariţie continuă de noi tipuri de servicii, fie pentru întreprinderi, fie pentru consum personal-individual (pentru persoane fizice), fie pentru noile conexiuni la nivel de economie mondială.

În economia contemporană se observă că agenţii economici apelează tot mai mult la specialişti, la profesionişti. Acest fenomen devine esenţial din punct de vedere al beneficiarului şi, ca urmare, asistăm la următoarea evoluţie: are loc o astfel de schimbare de atitudine faţă de autoproducţie, în speţă faţă de autoprestarea serviciilor, faţă de efectuarea acestora ca o funcţie internă a întreprinderilor (de producţie clasice-industriale), trecându-se tot mai mult la externalizarea lor. Dar indiferent de formă, internă sau externă, toate activităţile capătă tot mai mult aspectul de prestări de servicii.

Subliniind încă o dată extraordinara diversitate a serviciilor moderne, vom încerca în continuare să arătăm că în cazul acestor servicii (care de obicei au un grad înalt de ”intelectualizare”) doar termenii contractuali concreţi sunt cei care definesc prestaţia în cauză. Denumirea fiind mai puţin importantă în cazul acestor servicii, se observă că prestaţia este atât de indivdualizată încât nu mai seamănă cu cea precedentă. Trebuie să ne familiarizăm cărealitatea economică este alta decât cea de pe vremea clasicilor economiei politice, deoarece în cazul acestor servicii, repetabilitatea, proprie mecanismului industrial, e redusă până la eliminare completă.

Multe din aceste servicii – astăzi individualizate (aşa numitele ”stand-alone services”) – sunt foste funcţii de întreprindere clasică, ce s-au externalizat căpătând noi valenţe.

Există de exemplu, servicii moderne ce aparţin universului bancar atingând probleme de finanţare, asigurare, gestionare, analize de date şi studii de piaţă, precum şi diverse operaţiuni internaţionale, cum ar fi factoringul ce reprezintă o variantă de servicii care se adresează mai ales comercianţilor şi industriaşilor şi reprezintă o formă de credit, o sinteză de diferite servicii, prestate de diverşi profesionişti57. Creditul documentor este în strictă concordanţă cu specificul de

57 Factoringul este a formă de credit,de altfel foarte veche,care a fost practicate iniţial înS.U.A. în mod curent şi care a pătruns mai apoi prin anii ′60-′70 şi în cercurile financiare europene

39


funcţionare al comerţului internaţional şi impune reglementări şi modalităţi de finanţare internaţională adaptate la natura, exigenţele şi durata operaţiunilor comerciale dintre ţări, el reprezentând unul din aceste proceduri.

Dar serviciile bancare ocupă unloc distinct între serviciile moderne: într-un sistem monetar în care riscurile deteriorării condiţiilor generale ale contractelor se adaugă riscurilor de insolvabilitate, în legătură cauzală cu progresul telecomunicaţiilor şi tehnici de calcul, au avut loc dezvoltări spectaculoase ale serviciilor financiare şi extinderi ale funcţiilor bancare, de multe ori nesupuse unor reglementări cu caracter limitativ.

Din zi în zi mai complaxă, activitatea financiar-bancară desfăsurată de instituţii specializate în acest sens, şi-a diversificat şi lărgit paleta serviciilor care includ prestaţii de un înalt profesionalism. Pe baza datelor deţinute şi a orizontului de cunoştinţe permis de reţeaua monetar - bancară, societăţile bancare pot face azi analize-diagnostic, pot elabora strategii de reducere ori restructurare, consultanţă, etc., extinzându-şi în acest mod aria de influenţă şi devenind tot mai puternice şi mai ”profesionale”.

Presupunând o cunoaştere economică profundă şi analitică, aceste servicii deosebit de moderne şi sofisticate pot fi incluse între serviciile de vârf ale economiei mondiale.

Serviciul final este rezultanta tuturor prstaţiilor şi documentelor emise clientului, în măsura în care faza respectivă a prestaţiei se realizează; el reprezintă însă mai mult decât simpla însumare a elementelor componente. Multe din serviciile bogate în cunoştinţe (asa-numitele servicii ”intelect-intensive”) sunt de cele mai multe ori atât de îngemănate cu alte servicii, până într-atât încât unele tipuri de servicii ”déja-connus” reprezintă prin definiţie un amalgam de servicii intelect-intensive cu altele, un exemplu în acest sens îl constituie societăţile de inginerie care includ următoarele servicii:

de consultanţă (definirea proiectelor, studii de fezabilitate, design şi alegeri de procedee);

de punere în funcţiune (furnizarea programelor de gestiune, formare de personal); servicii legate de construcţii; alte servicii ulterioare.

Unele firme mai mari, mai puternice, sunt capabile să realizeze total sau parţial şi aceste etape următoare, mergând până la predarea ”la cheie” a unui obiectiv (aeroport, centrală nucleară, uzină, pod, baraj).

Trebuie făcută observaţia că serviciile da avangardă nu beneficiază de o evidenţiere separată, ele putând fi regăsite în toate categoriile de servicii. Desigur că serviciile pentru întreprinderi au posibilităţi mai mari de orientare spre ramurile de vârf. Cât priveşte componenta informatică a acestor servicii, aceasta a devenit deja un bun comun în toate domeniile de activitate umană.

Mă limitez la aprecierea unei extraordinare diversităţi a serviciilor moderne subliniind că ataşarea strictă a unei denumiri exacte pentru cutare sua cutare tip de prestaţie, devine delicată. În cazul serviciilor moderne, doar termenii contractuali concreţi sunt cei care definesc prestaţia în cauză: ea este atât de individualizată încât nu mai seamănă cu cea precedentă. Iată deci cum, repetabilitatea, proprie mecanismului industrial, este redusă până către eliminare completă. Trebuie să ne obişnuim că realitatea economică este alta decât cea de pe vremea clasicilor economiei politice.

În funcţie de caracteristicile serviciilor, care sunt considerate suportul structurării

serviciilor, avem: 1. Servicii comercializabile/Servicii necomercializabile. Aşadar, departajarea serviciilor are la bază capacitatea lor de a fi tranzacţionate pe piaţa

internă sau internaţională ca marfă distinctă spre deosebire de acele servicii care sunt oferite spre consum pe baze necomerciale, în această categorie fiind cuprinse unele servicii publice.

Datorită dinamismului vieţii economice, politice şi sociale, precum şi pe baza progresului tehnologic, o parte tot mai mare a serviciilor necomercializabile a alunecat spre categoria serviciilor comercializabile.

40


În acelaşi timp se manifestă şi tendinţa de externalizare a serviciilor publice, devenite servicii comercializabile, cum este cazul de exemplu în unele ţări a accesului la infrastructura de transport rutier supus plăţii unui tarif sau obţinerea unor documente, autorizaţii etc., eliberate de autoritatea publică sau serviciile educaţionale. Nu trebuie confundate serviciile comercializabile (tradeable services) cu serviciile comerciale (commercial services). Primele reprezintă un concept legat de capacitatea serviciilor de a deveni o marfă, în timp ce celelalte reprezintă o poziţie distinctă a serviciilor în balanţa de plăţi externe în calitatea lor de componenţă a comerţului invizibil.

2. Servicii de producţie/Servicii de consum. Serviciile de producţie sunt oferite unor producători sau altor agenţi economici care le

integrează în activitatea lor sau care le folosesc pentru a adăuga valoare unui alt serviciu sau produs (serviciile de transport, de depozitare de leasing etc.). Serviciile de consum sunt oferite direct consumatorilor sau beneficiarilor care devin astfel, co-producători ai serviciilor. Funcţia de co-producător a consumatorului s-a accentuat, paradoxal, pe măsură ce s-au perfecţionat modalităţiile tehnice de prestare a serviciilor. Astfel, de exemplu în cazul serviciilor informatice, consumatorul poate participa la adaptarea programelor chiar modificarea lor în funcţie de necesităţiile sale. În serviciilor audiovizuale, telespectatorul, cu ajutorul telecomandei, poate să-şi selecteze singur programul pe care să-l vizioneze. În telecomunicaţii, prin asocierea unor echipamente specializate, utilizatorul poate avea acces la anumite informaţii, le poate transmite mai departe, le poate prelucra etc.

3. Servicii pure/complementare/de acces. Asa cum am mai arătat, majoritatea mărfurilor este formată dintr-o combinaţie de bunuri şi

servicii, de material şi imaterial. După criteriul funcţiei lor, în pachetul de elemente care formează marfa, au fost identificate trei categorii de servicii:

servicii pure, bunurile având o participare nesemnificativă sau lipsind cu desăvârşire (serviciile financiare, programele informatice, serviciile de consultanţă etc.), valoarea fiind în exclusivitate rezultatul activităţii de servicii;

servicii creatoare de valoare adăugată pentru un bun sau alt serviciu (cum ar fi acordarea unor facilităţi de plată, a unor garanţii de funcţionare etc.) ele având un rol complementar în formarea valorii mărfii;

servicii care adaugă valoare unui bun prin faptul că îl fac accesibil consumului sau utilizării (distribuţia, intermedierea comercială, închirierea etc.).

4. Servicii materiale/imateriale. Intangibilitatea sau imaterialitatea este poate singura caracteristică unanim acceptată pentru

output-ul serviciilor. Între serviciile cu caracter pur intangibil şi bunurile eminamente tangibile se etalează o “zonă gri” care cuprinde o mare diversitate de produse ce asociază, în diferite proporţii, elemente de tangibilitate cu cele de intangibilitate.

Importanţa conţinutului material (tangibil) al serviciilor decurge din: cantitatea de bunuri pe care consumatorul o consideră necesară pentru a-i

completa satisfacţia oferită de serviciiul achiziţionat, influenţată la rândul ei de caracteristicile categoriei socio-economice a consumatorilor (serviciile hoteliere, din restaurante, de transport etc.);

meciul natural, geografic, economic, social în care are loc producţia/consumul de servicii (servicii de construcţii civile, de telefonie etc.);

modul de exprimare sau de transmitere a performanţelor serviciilor (serviciile de publicitate prin materialul publicitar, serviciile de presă etc.);

categoria de necesităţi pe care o acoperă serviciul: necesităţi biologice, spirituale sau sociale.

5. Servicii relaţionale/la distanţă. Gradul de implicare a consumatorului în procesul de producţie al serviciului diferă în

funcţie de categoria şi clasa calitativă a serviciului, precum şi în funcţie de capacitatea şi dotările producătorilor. Unele activităţi de servicii pot fi desfăsurate numai atunci când consumatorul este prezent pe tot parcursul actului de producţie (serviciile medicale, educaţionale etc.). în alte cazuri, caracterul interactiv al serviciului este atenuat de posibilităţile tehnicii de a transmite la distanţă

41


rezultatele activităţii de servicii. În cele mai multe cazuri, consumatorul este cel care iniţiază producerea serviciului, controlează desfăsurarea acestuia sau, în final, verifică obţinerea efectelor scontate (serviciile de asigurare, serviciile de transport etc.). Aceste servicii mai sunt cunoscute şi sub denumirea de servicii P.P.S58./L.D.S.59, delimitare făcută pe baza interacţiunii dintre consumatorul şi prestatorul de servicii de către Sampson şi Snape în 1986 şi dezvoltată de Curzon-Price, în 198760. Aceşti autori au delimitat cele două categori de servicii pentru care au expus şi căile de comercializare, respectiv:

servicii care nu pot fi prestate decât în prezenţa efectivă şi simultană a părţiilor (P.P.S.), rezultabilă prin:

deplasarea ofertantului spre consumator, deplasarea consumatorului spre ofertant, deplasarea atât a consumatorului cât şi a prestatorului spre o destinaţie

comună unde se desfăsoară producţia şi consumul. Categoria P.P.S. poate fi comercializată pe piaţa internă sau internaţională fie prin

mobilitatea factorilor de producţie ai ofertei de servicii, presupunând că aceasta se poate realiza cu uşurinţă, fie prin mobilitatea cererii, presupunând că oferta este accesibilă la locul formării ei.

servicii care nu necesită apropierea în spaţiu dintre părţi şi nici prezenţa simultană a acestora pe parcursul prestării serviciilor (L.D.S.) şi care datorită acestei caracteristici nu generează brobleme la tranzacţionarea lor, nici pe piaţa internă şi nici pe piaţa mondială.

În cazul în care raţionalitatea serviciilor este foarte ridicată, posibilitatea de standardizare a acestora este în general redusă (pe acelaşi principiu după care în medicină se afirmă că nu există boli ci bolnavi), ceea ce restrânge posibilitatea ofertantului de a controla procesul de prestare a serviciului. Este cazul, în special, serviciilor intensive în muncă şi prestate în formula “de la om la om”.

În ultimele decenii, preocuparea ofertanţilor de servicii în legătură cu prestarea serviciilor a fost de atenuare a caracterului lor relaţional prin asocierea în mai mare măsură, în procesul de producţie, a factorului capital. Activităţi cum ar fi serviciile financiare, serviciile din restaurante, consultanţă, chiar serviciile medicale şi educative au fost asociate cu tehnologii de comunicare preluate din telecomunicaţii, micsorându-se astfel caracterul lor relaţional, în avantajul posibilităţii de standardizare. S-a deschis în acest fel o cale spre organizarea producţiei de servicii ca producţie de masă, cu binecunoscutele efecte asupra costurilor. Este destul de interesant faptul că se înregistrează în acelaşi timp o mişcare simetrică, de sens contrar, prin transformarea unor servicii prestabile la distanţă, în servicii relaţionale, individualizate, a căror calitate este adaptată fiecărui consumator care are şi posibilitatea monitorizării acestei calităţi (servicii turistice, audiovizuale etc.); cu cât segmentul de piaţă pentru care este produs serviciul este mai omogen, cu atât sunt sanse mai mari de standardizare a serviciului (de exemplu, transportul feroviar); cu cât serviciul îşi datorează motivaţia de consum posibilităţii de a fi personalizat, cu atât capacitatea sa de a fi standardizat se reduce (designul vestimentar de lux, consultanţă fiscală etc.).

6. Servicii standardizate/individualizate. Două din dimensiunile gradului de variabilitate a serviciilor pot servi la structurarea lor în

funcţie de prezenţa acestei particularităţi: măsura în care diferite vatiante ale serviciilor se pot abate de la un etalon de

calitate sau de la un proces specific de producţie; măsura în care serviciul poate fi adaptat necesităţilor individualizate ale

consumatorilor.

58 PPS: Physical Proximity Services – servicii pentru care prestarea presupune prezenţa fizică apropiată a părţilor 59 LDS:Long Distance Services – servicii prestabile fără a fi necesară apropierea fizică dintre părţi 60 Sampson şi Snape au folosit caracterul relaţional al serviciilor pentru a le delimita în 2 mari categorii: Physical Proximity Essential (sau PPS) şi Physical Proximity Intessential (sau LDS).

42


Prezentăm în figura 1, modul în care cele două dimensiuni ale variabilităţii participă la structurarea serviciilor:

Individualizarea serviciilor

scăzută ridicată - restaurante fast-food - transport feroviar, aerian - servicii audio-vizuale

- servicii telefonice - servicii informaţionale - servicii hoteliere

- servicii artistice - servicii educative - servicii de construcţii civile

- servicii medicale - servicii de lux - servicii de consultanţă - servicii financiare

Figura 1. Corelarea planurilor de variabilitate.

7. Servicii periodice/ocazionale. În funcţie de modul de “livrare” al serviciilor distingem:

servicii care se oferă continuu în cadrul unei tranzacţii globale sau sub forma unei tranzacţii distincte şi

servicii oferite ocazional, de câte ori este nevoie de ele, în cadrul unei relaţii contractuale curente între vânzător şi consumator.

Corelând natura livrării cu natura relaţiei dintre părţile implicate în livrare obţinem:

Natura livrării - servicii telefonice în abonament - plata cu cărţi de credit

- asigurări - servicii audio-vizuale în abonament - consultanţă fiscală

- restaurante fast-food - transport charter

- servicii publice - publicitate - servicii informaţionale

Figura 2. Corelarea aspectelor incluse în natura livrării

8. Servicii continue/ciclice/sezoniere. Modul de manifestare a cererii pentru servicii poate fi la rândul său suportul unui alt criteriu

de clasificare. Pentru majoritatea serviciilor cererea este în mod ideal repartizată în timp. De exemplu:

zilnică pentru servicii telefonice; săptămânală pentru transport interurban de distanţă medie (călătoriile din week-

end); semestrială sau anuală pentru organizarea unei vacanţe; ciclică pentru serviciile imobiliare; imprevizibilă pentru asistenţa medicală de urgenţă, reparaţii tehnice ş.a.

Caracterul perisabil al serviciilor, asociat cu manifestarea inegală a cererii, complică foarte mult derularea tranzacţiilor cu servicii, având şi implicaţii directe asupra riscului asumat de agenţii economici specializaţi în prestarea serviciilor. Test de autoevaluare: Test de

autoevaluare 1. Emuneraţi criteriile de clasificare a serviciilor? ................................................................................................................................... Timp estimat:

1h 2. Conform acestor criterii, cum sunt împărţite serviciile? ...................................................................................................................................

43


1.5. DIVERSIFICAREA SERVICIILOR ŞI INTERDEPENDENŢA LOR CU

CELELALTE ACTIVITĂŢI DIN ECONOMIE ŞI SOCIETATE

Ansamblul elementelor formative ale serviciului şi înlănţuirea lor specifică alcătuiesc un proces prin care sunt create şi livrate seviciile. Procesul în sine reprezintă elementul esenţial al diferenţierii serviciilor de bunuri şi totodată fundamentul pe care se sprijină întreaga “contribuţie” a marketingului serviciilor. El implică intrări (imput) şi totodată iesiri (output) fiind supuse procesării:oameni, bunuri şi informaţii. Procesarea oamenilor are loc atunci cand activitatile vizeaza, în mod direct, clienţii. Este cazul serviciilor turistice, de transport persoane, sanitare, cultural- sportive, educationale etc. Practic, clientii “intra” in contact cu prestatorul, primesc si consuma serviciul prestat si “ies” cu nevoile satisfacute: odihniti si recrutati, sanatoşi, imbogatiti spiritual, pregatiti profesional etc. Procesarea bunurilor se intalneste atunci cand clientul intra in contact cu prestatorul si solicita efectuarea unor prestatii care presupun activitati prin care se actioneaza asupra bunurilor aflate in posesia sa. In aceste situatii, prestatorul intra temporar in posesia unor bunuri aflate intr-o anumita stare, le proceseaza, desfasurand activitati specifice prin care se realizeaza serviciul, dupa care le preda clientului intr-o alta stare. Procesarea informatiilor apare atunci cand prestatorul culege o serie de informatii, le prelucreaza si le ofera clientuli intr-o forma specifica.

Interdepserviciilo

sectoare e

Informatia reprezinta cea mai intangibila forma de concretizare a unui serviciu deoarece ea poate fi prezentata clientului chiar si prin “viu-grai” ori telecomunicatii. Evident ea poate îmbraca si o forma scrisa ca: raport, buletine de informare, studiu, proiecte etc. Dintre serviciile care proceseaza informatii amintim pe cele: financiare, bancare, de contabilitate, consultanta, educatie, cercetarea pietei, stiri, meteorologie, diagnostice medicale etc. Interconditionarea activitatilor prin care se proceseaza oamenii, bunurile si informatiile sugereaza posibilitatea abordarii serviciilor ca sistem. Intr-o astfel de acceptiune procesul de prestatie a serviciilor poate fi descompus in doua subsisteme:

sistemul de operationalizare cuprinde un ansamblu de activitati invizibile inlantuite cu alte vizibile care se desfasoara la contactul cu clientul, intr-un cadru care alcatuieste suportul fizic de desfasurarii prestatiei;

sistemul de livrare parte vizibila a prestatiei, contractul personal constituind si un mijloc de intrare in posesie a serviciilor. Serviciul fiind, de regula, personalizat si prestat concomitent la mai multi clienti apar si unele relatii indirecte intre acestia.

Serviciile sunt activităţi extrem de eterogene şi diverse, cuprinse într-un sector distinct al economiei, denumit sectorul terţiar, sector care se află într-o legătură organică cu celelalte sectoare ale economiei.

Diversitatea serviciilor este considerată una extremă fapt demonstrat şi de o simplă privire acordată tipologiei serviciilor dar şi de problemele controversate care apar în legătură cu anumite principii de codificare şi reglementare, cu normele şi regulile concrete existente pe plan internaţional ce se referă la o gamă extrem de variată de servicii, diferite prin natura lor.

Aşa cum reiese din demonstraţiile făcute de către unii specialişti români61, cu ceva vreme în urmă dar valabile şi astăzi, conţinutul material al muncii a cunoscut unele mutaţii, fapt ce scoate în evidenţă necesitatea dezvoltării unor noi categorii de activităţi omeneşti, în special a serviciilor.

Potrivit acestor păreri, trebuie aduse în prim plan următoarele aspecte referitoare la dezvoltarea şi diversificarea serviciilor în condiţiile revoluţiei tehnico-ştiinţifice:

Obiectele muncii şi munca producătoare de obiecte ale muncii au cunoscut ample schimbări calitative. Totodată, alături de perfecţionarea modului de folosire a bogăţiilor naturale, s-a accentuat procesul de creare de noi materii şi materiale sintetice. S-a afirmat că “denaturalizarea obiectelor muncii are loc, deci, concomitent cu sporirea volumului muncii cheltuite pentru cercetări geologice, prospecţiuni, identificarea şi inventarierea unor noi resurse, elaborarea unor tehnologii moderne de obţinere a obiectelor muncii din zăcăminte

61 Marin Băbeanu – Op. cit., p. 61

44


mai puţin concentrate sau care pot fi extrase din alte combinaţii naturale decât cele exploatate până în prezent, pentru elaborarea unor tehnologii ştiinţifice de fabricare a materiilor prime sintetice, experimentări, încercări, proiectări”.62 O serie din activităţile prezentate în acest citat se încadrează în activităţile prestatoare de servicii, fapt ce demonstrează că acest aspect contribuie la diversificarea acestui domeniu în continuă extensie.

Efecte directe asupra serviciilor sunt produse într-o măsură însemnată şi de către introducerea pe scară largă a calculatorului electronic care astăzi poate îndeplinii o multitudine de funcţii precum: de producţie, optimizare, informaţionale, etc., devenind indispensabil atât în producţia materială cât şi în circulaţia mărfurilor şi a banilor, în medicină, învăţământ, planificare, cercetare ştiinţifică, activităţi considerate servicii. Se poate spune că prin utilizarea la un astfel de nivel al calculatoarelor, se redimensionează producţia, se modifică importanţa ramurilor şi activităţilor în cadrul economiei naţionale, se schimbă structurile tehnice productive. Apare astfel, un fenomen de interferare tot mai accentuată a activităţilor dintr-o economie naţională, limitele dintre productiv şi neproductiv devenind tot mai mobile, până la dispariţia acestora Totodată se extind activităţile auxiliare şi complementare producţiei materiale, precum serviciile de producţie internalizate sau externalizate cu rolul de a pregătii producţia din punct de vedere tehnic, ştiinţific şi organizatoric, de a o pune în funcţiune şi de a o realiza ca valoare de întrebuinţare la utilizatorul final. Este bine cunoscut faptul că unităţile prestatoare de servicii deservesc activităţi din industrie, construcţii, transporturi, agricultură, silvicultură, satisfăcând nevoile şi trebuinţele de producţie ale acestora şi constituind prelungiri ex ante şi ex post ale producţiei materiale nemijlocite.

Factorul subiectiv al procesului de producţie a cunoscut unele transformări care pot fi regăsite în muncă, în rolul şi locul omului în cadrul sistemului tehnic al producţiei sociale. Revoluţia tehnico-ştiinţifică, prin contribuţiile sale majore, a redat libertatea de gândire şi iniţiativă lucrătorului, prin eliberarea sa din activităţi rutiniere pe care astăzi le realizează cu ajutorul calculatorului. Tendinţa care se manifestă în continuare este cea de scădere a consumului de muncă fizică şi de sporire a celui de muncă intelectuală. Pentru reproducţia forţei de muncă concură atât mijloacele materiale, dar mai ales informaţia tehnico-ştiinţifică, bunurile culturale şi diversele utilităţi care servesc nemijlocit indivizii şi colectivităţile umane. Toate acestea sunt în mare parte oferite de către sectorul serviciilor. Responsabilă pentru dezvoltarea serviciilor în condiţiile revoluţiei tehnico-ştiinţifice este şi reducerea timpului de muncă. Repercusiunile pe care le are acest aspect se regăsesc în sporirea timpului liber ceea ce nu este echivalentă cu dezvoltarea individului fără ca acesta să beneficieze de servicii de consum individual şi social care se adresează cerinţelor intelectuale, culturale, artistice, sportive, igienico-sanitare, recreative şi de agrement, nevoi casnice, de alimentaţie publică, etc.

O urmare majoră a revoluţiei tehnico ştiinţifică este aceea că apar deplasări structurale la toate nivelele diviziunii sociale a muncii. Reducându-se numărul lucrătorilor din domeniile agricole şi nu numai, se remarcă fenomenul creşterii numerice a personalului ocupat în ştiinţă, cercetare, proiectare, învăţământ, cultură, ocrotirea sănătăţii, activităţi recreative, servicii personale diverse, etc. Se poate concluziona că dezvoltarea ştiinţei şi culturii, a activităţii ce concură la formarea şi perfecţionarea forţei de muncă, a activităţilor manageriale, dezvoltarea turismului şi a altor servicii ce servesc direct persoana, duc la sporirea elementelor calitative ale serviciilor.

Această prezentare în forţă a diversificării serviciilor în condiţiile revoluţiei tehnico-ştiinţifice, poate prezentată schematic astfel:

Diversitatea serviciilor este considerată în anumite situaţii extremă şi acest lucru poate fi demonstrat dacă aducem în discuţie şi următoarele aspecte. Unele servicii sunt în legătură directă cu anumite produse ca de exemplu asistenţa tehnică post-vânzare care depinde şi însoţeşte în acelaşi

62 Marin Băbeanu – Op. cit., p. 62

45


timp instalaţia complexă achiziţionată de către un consumator, sau serviciile oferite de către un calculator sunt strâns legate de calitatea şi performanţele oferite de programul informatic, filmul depinde de suportul pe care se imprimă, casetă, rolă, sau CD, şi lista poate continua.

Există de asemenea servicii care se individualizează, ca de exemplu folosirea serviciilor oferite de către un calculator, prin intermediul unui alt terminal reprezintă din punct de vedere financiar şi economic un alt gen de operaţiune decât cumpărarea unui program incorporat într-un calculator. Un alt exemplu concludent este cel referitor la transmiterea unui film prin satelit care pare şi este totodată o operaţiune distinctă decât cea a cumpărării pe cale comercială a aceluiaşi film la un preţ identic. Nu putem neglija servicii care presupun o anumită tranzitare internaţională precum: informaţiile prin documentaţiile tehnice, mărfurile prin transport, sume de bani prin acreditive, mesaje prin telex, telefon, e-mail, emisiuni prin programe TV, etc. Nu trebuie omisă existenţa unor servicii care nu pot fi realizate decât “la faţa locului”, fapt ce se poate realiza doar prin deplasarea factorului uman, servicii de asemenea extrem de diversificate ca şi natură. Este cazul lucrătorilor din construcţii-montaj ce execută servicii în ţările unde acestea sunt necesare, a turiştilor care se deplasează într-o ţară unde le sunt oferite serviciile turistice şi unde se efectuează şi plăţile, specialiştii din diverse domenii (consultanţă, asistenţă tehnică, management, marketing) prestează serviciile respective în ţara în care se deplasează în schimbul unor încasări de către ţara lor de origine.

Aceste câteva exemple minore pot demonstra cât de complexă şi diversificată este sfera serviciilor, şi câte legături pot apărea între serviciilor şi bunurile materiale. Nu se greşeşte atunci când se afirmă că între servicii şi celelalte domenii de activitate economico-sociale există multiple interdependenţe pe care încercăm să le prezentă în continuare.

Direcţiile63, pe care se axează aceste interdependenţe ale sectorului serviciilor cu economia şi societatea sunt:

Impactul cu procesul de producţie propriu-zis; Repercusiunile pe care le au asupra omului cu nevoile sale; Impactul asupra mediului înconjurător.

Aceste direcţii de intercondiţionare au fost detaşate, avându-se în vedere departajarea serviciilor în două mari categorii şi anume servicii destinate consumului final şi servicii destinate consumului intermediar.

Cu timpul, odată cu noile transformări realizate în cadrul procesului de dezvoltare economică, şi-au făcut apariţia în interiorul agenţilor economici producători de bunuri, două fenomene ce se referă la mişcarea spre interior sau spre exterior a realizării activităţilor de servicii şi anume internalizarea sau externalizarea serviciilor.

63 Rodica Minciu, Rodica Zading – Op. cit., p. 40

Revoluţia tehnico-ştiinţifică

Schimbări calitative în obiectele muncii şi în munca producătoare de

obiecte ale muncii

Cercetări geologice, prospecţiuni, identificarea şi inventarierea unor noi

resurse, experimentări, încercări, proiectări, etc.

Servicii interne ale întreprinderii: activităţi din domeniul informaticii, marketingului,

aprovizionării, întreţinerea utilajelor şi a clădirilor, cercetare ştiinţifică, proiectare, etc

Folosirea pe scară largă a calculatorului

Servicii culturale, informaţionale, intelectuale, artistice, sportive, igienico-sanitare, recreative şi de agrement, nevoile casnice, de alimentaţie

publică, etc.

Reducerea consumului de muncă fizică şi creşterea celui de muncă

intelectuală. Reducerea timpului de muncă

46

Deplasări structurale în cadrul Creşterea numărului personalului ocupat în ştiinţă


Fig. nr. 1.3. Diversificarea serviciilor sub influenţa revoluţiei tehnico ştiinţifică

Economiştii consideră că factorii care pot determina mişcarea serviciilor în unul din

sensurile arătate mai sus, sunt extrem de numeroşi, însă consideraţi ca fiind cei mai importanţi sunt redaţi de: nivelul de dezvoltare şi de generalizare a tehnicii sau mai exact nivelul general de dezvoltare tehnologică atins de o economie dată; gradul de dezvoltare a schimburilor, respectiv întinderea şi coerenţa pieţei.

Procesele de externalizare sau internalizare sunt procese specifice serviciilor care pot fi reversibile deoarece realităţile actuale evoluează de aşa manieră încât ceea ce azi este considerat economic mâine poate fi considerat de altă natură (tehnică sau socială).

Influenţa pe care o exercită serviciile asupra tuturor bunurilor materiale şi asupra producţiei acestora este una unanim acceptată de către specialiştii din domeniu, indiferent de forma de organizare a întreprinderii care realizează bunurile respective precum şi a celei prestatoare de servicii. Fie că serviciile sunt prestate de către unitatea producătoare, prin intermediul unei secţii distincte sau nu, fie că este oferit de către o unitate independentă specializată în prestarea serviciului respectiv, acest serviciu îşi va pune amprenta asupra bunului la realizarea căruia contribuie nemijlocit.

Unii specialiştii susţin că are loc un proces de “dezindustrializare” a economiilor ţărilor dezvoltate, că dezvoltarea necontenită a serviciilor duce la eliminarea dezvoltării industriei, fapt neadevărat şi demonstrat de analizele economice recente care arată că producţia şi comerţul cu servicii este indiscutabil legate de producţia şi comerţul cu bunurile materiale. Date fiind aceste aspecte, se poate afirma că în ţările dezvoltate, sectorul serviciilor este foarte des privit ca o premisă şi un rezultat al industrializării

Este susţinut64 cu putere faptul că o capacitate de mobilizare şi utilizare eficientă a capitalului în cadrul fiecărei economii naţionale, dar şi prin investiţiile directe din cadrul altor economii, poate exista doar în prezenţa unui sistem bancar organizat care poate acorda împrumuturi în condiţii avantajoase.

Interdependenţele ce se stabilesc între servicii şi celelalte activităţi ale economiei sunt condiţionate şi de amplificarea mişcării internaţionale a capitalului financiar şi uman care printr-o valorificare la cotele cele mai înalte ale eficienţei duc la sporirea fluxurilor internaţionale de servicii, în special cele financiare. O amploare evidentă şi demnă de luat în seamă au luat serviciile determinate de dezvoltarea comerţului cu produse de înaltă tehnicitate şi cu instalaţii complexe, şi ne referim aici la transferul internaţional de tehnologie, comerţul cu brevete, Know-how, servicii de consultanţă şi asistenţă tehnică, servicii de engineering şi multe altele.

Contactele internaţionale extrem de intense existente în prezent au condus la multiplicarea şi a altor genuri de fluxurilor internaţionale de servicii decât cele prezentate anterior precum turismul de afaceri, întreţinerea reprezentaţiilor economice, participarea la organizaţiile internaţionale, congrese, conferinţe, colocvii, servicii de presă şi telecomunicaţii, burse de studiu şi documentare, etc.65. Trebuie să fie remarcat şi rolul serviciilor destinate consumului final în

64 Al. Puiu (coord.) – Comerţul invizibil, Institutul de Economie Mondială, Bucureşti, 1987, p. 9 65 Al. Puiu – Op. cit., p.13-14

47


relevarea interdependenţelor serviciilor cu celelalte ramuri economice şi cu societatea totodată, deoarece ele sunt implicate în satisfacerea nevoilor de consum ale populaţiei, în special a nevoilor materiale dacă ne referim aici la cele de alimentaţie, reparaţii, aprovizionare cu mărfuri, transport, dar şi a nevoilor spirituale şi sociale, mai precis nevoile de educare, cunoaştere, sănătate, securitate, comunicare, de divertisment, culturale etc. Ori aceste nevoi extrem de diversificate şi aflate într-un proces continuu de multiplicare nu pot fi satisfăcute la nivelul exigenţelor actuale decât dacă are loc şi dezvoltarea serviciilor care le pot acoperi şi anume: serviciile de transport, de alimentaţie publică, de turism, comerciale, de telecomunicaţii, servicii de învăţământ, culturale, servicii juridice şi de consultanţă în diverse domenii, servicii de asigurări, etc. Impactul serviciilor asupra omului este dat şi de modul de utilizare şi mărimea timpului liber, aspecte ce vor fi tratate mai detaliat în capitole distincte. Dezvoltarea de ansamblu a societăţii, progresul economico-social, presupune totodată menţinerea calităţii mediului înconjurător, respectiv protejarea mediului natural şi a celui creat de om. Din aceste puncte de vedere, serviciile au numeroase şi variate interferenţe cu mediul înconjurător. Relaţia servicii - mediu înconjurător are în vedere, pe de o parte, rolul serviciilor de a proteja mediul natural, iar pe de altă parte, de a preveni şi combate multiple posibilităţi de degradare a acestuia. Pentru aceasta este necesară dezvoltarea unor servicii cum ar fi: servicii geologice de cunoaştere, inventariere şi protejare a resurselor naturale, servicii de gospodărire a apelor şi amenajărilor hidroenergetice, serviciile de colectare şi distrugere a deşeurilor toxice, etc. Toate acestea trebuie îmbinate cu creşterea rolului serviciilor educative care să cultive grija şi responsabilitatea faţă de mediul înconjurător, educaţia ecologică a populaţiei.


1. Ce puteţi spune despre diversificarea serviciilor şi interdependenţa lor cu celelate activităţi economico-sociale? Test de

autoevaluare ................................................................................................................................... Timp estimat: 30 min

48


TEMA NR. 2.

MANAGEMENTUL SERVICIILOR: CONŢINUT, PRINCIPII,

OBIECTIVE Conţinuţ: 2.1. Etape consacrate în dezvoltarea managementului 2.2. Principiile managementului în servicii 2.3. Conţinutul, obiectivele şi factorii de influenţă a conducerii activităţilor firmelor de

servicii 2.4. Caracteristicile serviciilor, ca determinanţi ai unui management particular 2.5. Funcţiunile firmei. Abordarea clasică cu particularizare la cazul serviciilor Rezumat: Activitatea unui manager este o activitate specific umană, proprie sistemelor sociale,

influenţate nu de viaţa individuală a omului, ci de viaţa sa socială. Necesitatea conducerii a ieşit în evidenţă pe măsura concentrării activităţii productive, diviziunii muncii, a specializării66. Activitatea unui manager poate fi înţeleasă prin similitudine cu cea a unui dirijor de orchestră, iar formarea sa prin similitudine cu cea a unui chirurg.

Managementul reprezintă ansamblul activităţilor ce trebuie întreprinse în scopul direcţionării cu eficienţă a eforturilor unei colectivităţi pentru realizarea progresului social. El presupune apelarea la cunoştinţe ştiinţifice.

Obiective: După parcurgerea acestei teme, studenţii vor ştii:

Care sunt principiile managementului în servicii; Care sunt obiectivele, conţinutul şi factorii de influenţă a conducerii activităţii

firmelor de servicii Care sunt caracteristicile serviciilor Care sunt funcţiile managementului din punct de vedere ale serviciilor

2.1. ETAPE ÎN DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI

Dintr-o perspectivă simplificatoare, managementul, în general, poate fi considerat ca o activitate de conducere, de dirijare, de stăpânire a unui domeniu. De altfel, chiar evoluţia cuvântului este semnificativă. Din limba latină „manus” (mână) a devenit în limba italiană „manegiare” (a struni caii) şi „manegio” (manej). În limba franceză a apărut cuvântul „ménage” (gospodărie), iar în engleză „manager” (la început o persoană care îndruma activitatea altor persoane, apoi o persoană care conduce o afacere sau o întreprindere şi astăzi principalul conducător al unei instituţii). De aici a apărut în engleza americană (1900) termenul management (conducerea unei organizaţii)67. Standardele internaţionale (de exemplu ISO 9000/2000) definesc managementul ca activitatea de orientare spre succes a unui sistem sociotehnic (o organizaţie). În limba engleză „to manage” înseamnă a mânui, a dirija, a conduce, a administra, a se descurca, a realiza, a gospodări, a reuşi.

Etape consacrate în dezvoltarea

managementului

Activitatea unui manager este o activitate specific umană, proprie sistemelor sociale, influenţate nu de viaţa individuală a omului, ci de viaţa sa socială. Necesitatea conducerii a ieşit în

66 CONSTANTIN, D. Organizarea şi conducerea întreprinderilor constructoare de maşini, Bucureşti, Editura Lito I. P., 1985 67 TABARCEA, C. Reconstrucţia limbajului: management, Adevărul nr. 30/1990

49


evidenţă pe măsura concentrării activităţii productive, diviziunii muncii, a specializării68. Activitatea unui manager poate fi înţeleasă prin similitudine cu cea a unui dirijor de orchestră, iar formarea sa prin similitudine cu cea a unui chirurg.

Managementul reprezintă ansamblul activităţilor ce trebuie întreprinse în scopul direcţionării cu eficienţă a eforturilor unei colectivităţi pentru realizarea progresului social. El presupune apelarea la cunoştinţe ştiinţifice.

Iniţial conducerea era o artă aşa cum majoritatea îndeletnicirilor omeneşti au fost la început, dar pe măsura creşterii experienţei, a cunoştinţelor, acestea au fost ordonate, astfel încât a apărut şi caracterul ştiinţific. Statisticile arată că managerii au 20% din cunoştinţe căpătate la şcoală (formare), 30% de la superiori (antrenare), iar 50% din propria experienţă.

Pentru a înţelege apariţia managementului, este necesar să punctăm principalele momente ce au marcat evoluţia acestuia. Astfel, prima acţiune umană care a necesitat conducere a fost probabil vânătoarea (cca. 10000 i.H.); ulterior, conceptele conducerii se dezvoltă prin arta militară (China, Grecia şi Roma Antică cca. 500 i.H.) deoarece într-o bătălie viaţa oamenilor era pusă în joc.

Aşadar, conceptele conducerii sunt localizate pentru prima dată în domeniul politic, unde s-au şi perfecţionat. Este de menţionat şi de reţinut faptul că Platon încearcă să identifice modul cum poate fi condus un stat (a scris „Republica” cca. 400 i.H.). Mai târziu, biserica dezvoltă metodele de conducere, perfecţionate odată cu apariţia mănăstirilor (cca. 500 d.H.).

Revoluţia industrială (1780) generată de diviziunea muncii în industrie şi folosirea interschimbabilităţii (E. Withney) a dus la transformarea atelierelor meşteşugăreşti în fabrici; specialiştii consideră că bazele managementului cu adevărat ştiinţific au fost puse pentru prima dată în industrie (Frederick Taylor cca. 1880). Anterior acestor ani se poate vorbi doar de o conducere empirică. În SUA se apreciază că 1886 este anul începutului managementului ştiinţific, odată cu şedinţa ASME (Societatea inginerilor mecanici americani) în cadrul căreia s-a discutat pentru prima dată această problemă69.

După primul război mondial se manifestă „revoluţia managerială” (circa 1920, descrisă de James Burham în 1940) care reprezintă separarea conducerii de proprietate; învăţământul managerial a devenit posibil însă odată cu apariţia cărţii lui Peter Drucker „Principiile managementului”70. În 1949, în biblioteca din New York nu exista nici o carte după care să se predea managementul; fiind nevoie de aşa ceva, în anul 1968 are loc o separare între managementul mecanicist (clasic) şi cel organic (modern). Atunci a apărut şi teoria contingenţei care implică adaptarea organizaţiei la mediu.

Plecând de la aceste deziderate, caracteristicile managementului sunt concretizate în: cunoaşterea mediului, a proceselor din cadrul lui şi a realităţii; cunoaşterea contradicţiilor din mediu şi din organizaţie; promovarea metodelor moderne de analiză, decizie şi prelucrare automată a datelor.

Managementul presupune aşadar, cunoaşterea fenomenelor (universul ştiinţei) şi formularea unor teorii generale, recunoscute ca juste. Doar astfel se pot adopta metodele ştiinţifice necesare. Universul (fenomenul studiat) este organizaţia şi mediul său, iar axiomele de bază sunt următoarele71:

organizaţia există într-un cadru mai larg, cu influenţă directă asupra economiei naţionale şi economiei mondiale sau altfel spus, asupra statului şi asupra comunităţii umane.

organizarea produce valori de care au nevoie oamenii (produse/servicii). activitatea de transformare înseamnă angajarea unor resurse pentru un viitor nesigur.

Astfel riscul este un fenomen esenţial şi el trebuie evaluat pentru a fi asumat.

68 CONSTANTIN, D. Organizarea şi conducerea întreprinderilor constructoare de maşini, Bucureşti, Editura Lito I. P., 1985 69 DRUCKER, P. Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Bucureşti, Editura Enciclopedică, 1993 70 BEATTY, J. Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Bucureşti, Editura Teora, 1998 71 DRUCKER, P. Tehnology, Management, Society, New York, Editura Harper & Row, 1965

50


mediul (extern sau intern) este într-o continuă schimbare. Organizaţia trebuie să fie capabilă de evoluţie (de schimbare) pentru a se adapta la noile condiţii. În acelaşi timp ea trebuie să fie capabilă să inoveze în management.

Elementul nou adus de managementul a fost aplicarea conştientă şi deliberată a raţionamentului ştiinţific la analiza procesului de transformare.

Elementele ştiinţifice din management sunt structurate într-o teorie în cadrul căreia se deosebesc câteva ştiinţe particulare: Logistica, Ergonomia, Contabilitatea, Inventica etc. care au metode din ştiinţele generale: Matematica, Psihologia, Filozofia etc. Teoria managerială aparţine ştiinţelor sociale care studiază şi modelează teoretic raporturile de conducere din toate domeniile vieţii sociale. Funcţia specifică a ei este cunoaşterea, ea nu modifică realitatea nemijlocit, ci acţionează prin modificarea atitudinii oamenilor, prin formularea metodelor şi tehnicilor de acţiune, prin dezvăluirea tendinţelor dezvoltării, prin construirea de imagini posibile ale realităţii social-economice72. Max Weber, un mare sociolog al secolului XX şi unul din fondatorii managementului, credea că este nevoie de o separare clară a ştiinţei de acţiune. În concepţia sa, ştiinţa trebuie să mărească numărul de alternative din care managerul să o aleagă pe cea eficientă.

Conexiunile teoriei manageriale cu ştiinţele particulare: cibernetica – analizează unitatea dintre conducere şi informaţie, dintre conducere şi

optimizare. Chiar Wiener a definit-o ca „teoria conducerii şi comunicaţiei”, însă ea pune accentul pe forma generală a proceselor de conducere, făcând abstracţie de conţinutul lor calitativ concret. Managementul se referă la conducerea unor procese economice sau cvasi economice.

praxiologia – este ştiinţa acţiunii eficiente. Teoria managerială include teoria acţiunii şi este mai mult decât ea, pentru că este în măsură să dirijeze procesele economico-sociale pentru atingerea unei eficienţe globale.

ştiinţele juridice – dreptul reprezintă un instrument al conducerii, iar managerul trebuie să pună în concordanţă activitatea sa cu legislaţia statului.

sociologia şi psihologia – conducerea presupune cunoaşterea resorturilor de ordin social, care determină acţiunea şi comportamentul membrilor colectivităţii şi societăţii. De asemenea psihologia are elemente comune cu managementul când analizează aptitudinile conducătorilor, psihologia muncii etc.

matematica – ajută la studierea aspectelor cantitative ale conducerii, dar impactul este foarte mare. Un loc deosebit în management îl au cercetările operaţionale şi statistica. Însă matematica este doar un instrument. Moda matematizării nu duce la un spor de cunoaştere.

economia – organizaţiile comerciale au un scop economic (profitul), dar şi celelalte organizaţii (de exemplu fundaţiile) au procese financiare.

Test de autoevaluare: Test de

autoevaluare

1. Ce puteţi spune despre etape consacrate în dezvoltarea managementului? Timp estimat: ................................................................................................................................... 10 min

2.2. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI IN SERVICII

A conduce o întreprindere sau un organism economic înseamnă a administra, a gestiona, a coordona si dirija efectiv (conducere faptica directa)73, a controla, a asigura atmosfera adecvata (generala si pentru fiecare in parte), a concentra atenţia pe ţelurile firmei, a se conforma cu ( si a întreţine) cultura organizaţionala.

Orice activitate care implica decizii trebuie sa se bazeze pe cunoaşterea realităţilor (cerere, posibilităţi de ofertă, perspective, etc.) si obiectivelor urmărite. Locul central in acest context îl are

72 TABARCEA, C. Reconstrucţia limbajului: management, Adevărul nr. 30/1990 73 a duce „după tine” pe cei din jur (subordonaţi), a-i orienta sau a-i capacita să-ţi urmeze ideile, iniţiativele, logica proprie, deciziile. 51

iile ntului lor


cererea, orientarea spre clientela, optica marketing (eventual marketing societal); dar si restul elementelor reprezintă o importanţa mare: situaţia capacităţilor si a resurselor în general, probleme strategice.

Strategia economica si tacticile oricărei firme trebuie sa pornească de la câteva principii centrale de management ce trebuie avute în concurenţa de piaţă74.

Primul principiu recunoscut de omul de afaceri valoros constă în „a urmări să fie cel mai bun”; în realitatea practica însă, mai important este a fi primul intr-un domeniu, în sens cronologic,respectiv ca moment de manifestare în timp, adică un deschizător de drumuri, primul pe piaţă.

Mai mult, si mai bine decât primul pe piaţă, este însă să fii primul în mentalitatea oamenilor (în părerea lor despre cine este „numărul unu”), asigurându-se un nume pentru cel în cauză, o recunoaştere. În acest scop se pune înainte de toate problema unei denumiri şi unei sigle uşor de reţinut, fiind vorba de lupta pentru marcă, de o întreagă psihologie a mărcii, renumelui, simbolurilor.

Astfel, dacă cel in cauza nu poate fi primul intr-un domeniu, sau nu poate cuceri locul întâi pe bază de marca, este preferabilă asigurarea pentru sine a unui domeniu, căutarea şi deschiderea unui nou sector de cercetare în care, astfel, să fie primul. Este vorba de diversificarea ofertei ca modalitate strategica de bază.

Subliniem că, în mod deosebit, domeniul serviciilor - la care particularizăm prezentarea in această carte - este prin definiţie un sector în care, mai de graba decât în cazul producţiei materiale, se confruntă percepţii, impresii si imagini de întreprindere, păreri ale clientelei despre oferta respectivă (şi nu produsele propriu-zise). Aşadar, pentru strategia de întreprindere este important câştigarea unui loc în percepţia clientelei, cultura de întreprindere sintetizând cel mai adesea totul în câteva idei fundamentale. Managementul strategic urmăreşte crearea si păstrarea unei imagini originale si personale, adică aceasta trebuie sa fie specifică, chiar unică, inconfundabilă cu cea a altor firme, ceea ce tine în primul rând de totalitatea acţiunilor concrete efectuate de firmă (toate prestaţiile, dominanta acestora, ceea ce se degajă sintetic din ele), precum şi reclama comercială.

Campaniile publicitare trebuie să servească aceste scopuri şi în acelaşi timp să fie adaptate poziţiei firmei în topul preferinţelor clientelei.

Menţinerea între primii pe piaţa este important, căci cel mai adesea concurenţa exclude contradicţiile mai mici. Mai rara se ajunge şi la monopol, dar de regulă pieţele tind spre situaţii în care sunt dominate de doi, trei poli principali, aflaţi într-un anumit echilibru, în condiţii de relativă egalitate între ei, sau chiar oarecum subordonaţii unii altora. În acest sens, câştigarea poziţiei principale, locului întâi, este necesară şi din cauză că adesea poziţia a doua pune firma în situaţia dea fi obligată să-şi stabilească strategia aproape exclusiv prin reacţii la cele stabilite de agentul economic cel mai important („numărul unu”). Condiţiile după care se concep strategiile sunt in această situaţie permanent sub semnul schimbării, provocate de strategiile puse în aplicare (în mod independent) de către cel mai puternic.

Faţă de aceşti poli principali, restul agenţilor prestatori de pe piaţă rămân pe poziţii inferioare, firmele mai mici şi mai slabe riscând mai mult să fie falimentate sau înghiţite de celelalte, sau depunând eforturi mai mari pentru menţinerea pe piaţă (inclusiv cu câştiguri relative proporţional mai mici), iar firmele foarte mici apar şi dispar mereu pe piaţă.

În mod principal şi specific, aplicarea strategiilor trebuie să ţină seama de faptul că efectele concrete ale acestora apar cel mai adesea numai după perioade de timp mai îndelungate, ţinând cont îndeosebi de caracteristicile serviciilor.

Un al doilea principiu, ce trebuie avut în vedere, este următorul: „orice realizare implică în mod normal sacrificii şi renunţări (într-o optică a costului şansei nevalorificate, ridicate la un grad mai mare de generalitate)”. Faţă de fiecare caracteristică (evidenţiată sau urmărită) pentru o situaţie

74 acestea sunt principii generale privind managementul (valabile şi pentru servicii şi pentru orice alte afaceri economice). Ele trebuie să fie fundamente ale managementului strategic şi culturii întreprinderi. A se vedea în sens dezvoltările de la cap. V şi VII.

52


dată, pot fi găsite, poate întotdeauna, şi alte caracteristici eficiente, uneori chiar opuse acesteia. În orice situaţie însă,ţi eşecul este posibil. În acest sens, cel mai adesea viitorul nu poate fi prevăzut ( cu atât mai mul cu cat firma în cauza nu deţine primul loc pe piaţa, având astfel un număr mai mare de limite şi constrângeri).

Având în vedere că, pe lângă unele principii generale, valabile pentru orice fel de afacere economică, preocuparea noastră este orientată în principal spre principiile specifice serviciilor (adică pe care nu le întâlnim în mod obişnuit în producţia materială), încercând să evidenţiem aspecte care nu se studiază la managementul general, trebuie acordată o atenţie deosebită cererii.

Optica firmei de servicii este prin excelenţă o optică de marketing, în sensul că nu se încearcă a se vinde ceva ce s-a produs anterior (pe baza unor procese fie ele organizate şi conduse chiar în cele mai bune condiţii), ci încă în momentul începerii servirii se are în vedere piaţa, adică modalitatea de servire şi cantitatea cerute, segmentele de piaţă cele mai adorabile, relaţiile care există cu furnizori şi prestatorii către propria firma, reacţiile ce pot apărea din partea concurenţilor potenţiali etc., luându-se în considerare o anumită perspectivă de evoluţie viitoare.

Faptul în sine este valabil pentru orice activitate economică, care implică decizii economice, care se adresează în ultimă instanţă (indiferent dacă direct sau indirect) pieţei.

Dar în conducerea activităţii întreprinderii de servicii, în mod specific un al treilea principiu este acela că „trebuie acordată importanţa orientării spre relaţiile cu consumatorii şi eficienţei externe”.

Dacă în industrie se pune accentul pe capacităţi de programarea producţiei, pe costuri, în servicii se poate acţiona în aceeaşi manieră numai dacă acestea au un slab contact cu clientela. Majoritatea serviciilor însă consideră clientul ca o parte care, nu numai că este prezentă, dar chiar contribuie la prestaţia în sine, rezultând un contact strâns cu beneficiarul. Urmarea este aceea că funcţiile cheie includ neapărat marketingul în mod deosebit managementul resurselor umane.

Eficienţa internă nu este neglijată, dar trebuie integrată obiectivelor eficienţei externe astfel încât sa contribuie la atingerea obiectivului central al firmei de servicii, care este satisfacerea clientului. Accentul este pus pe eficacitate, aşadar în sensul efectelor, iar eficienţa privită pe termen lung, care trebuie să rezulte din aceasta, este în sensul câştigării clientelei, păstrării sau recâştigării acesteia.

Dacă în conducere sunt preponderente preocupările interne, interesul pentru productivitatea muncii şi pentru reducerile de costuri capătă o pondere centrală, dar, de cele mai multe ori, fără o preocupare similară sau măcar simultană pentru creşterea calităţii, care nu are voie să rămână un obiectiv secundar al întreprinderii.

Serviciile trebuie adaptate clientului, personalizate, iar calitatea, de fapt satisfacerea clientului este elementul central.

De fapt costurile, fără a fi neglijate, sunt analizate sub aspectul efectelor pe termen lung şi nu a profitului imediat. Decizia privind efectuare unor cheltuieli trebuie luată nu prin calcule simple de productivitate (calculată pe modelul industrial), ci printr-un proces de decizie care se cere mul mai complex, pentru că, vizează nişte efecte care pot fi imateriale (uneori greu sau imposibil de înregistrat), adesea dispersate şi îndepărtate în timp. În aceste condiţii decizii şi în general conducerea în servicii este mai puţin o activitate tehnică exactă şi mai de grabă o artă bazată mult pe experienţă, pe intuiţie, pe şansă. Amintim în acest sens că, mai importantă decât calitatea însăşi este perceperea calităţi servirii de către clienţi. Se cere în plus cunoaşterea avantajelor pe care consumatorii doresc să le primească sau de care doresc să beneficieze în urma actului servirii pe care îl comandă si îl plătesc; şi nu numai atât. Nici chiar cunoaşterea acestor efecte, atunci când ele pot fi cunoscute în cea mai mare parte, nu este eficientă, având în vedere caracteristica cererii de a fi foarte variabilă. Piaţa se află într-o permanentă evoluţie, dorinţele consumatorilor se schimbă în timp, celelalte condiţii de pe piaţă suferă o serie de modificări etc.

Rezultă de aici un alt principiu important: „servirea trebuie să se modifice adaptiv şi chiar anticipativ în mod corespunzător”.

Managementul este prin excelenţă în servicii (deşi în economia modernă ar trebui să fie astfel pentru toate afacerile) un concept dinamic.

53


Abordarea de marketing a conducerii firmelor de servicii implică deplasarea centrului atenţiei activităţii acestor firme, de la serviciul de bază prestat consumatorului75, la beneficiul total pe care îl poate asigura serviciul atât prestatorului cat şi beneficiarului. Din punct de vedere al clientului este vorba de un „avantaj al consumatorului” privit într-o concepţie specifică serviciilor, ca un beneficiu global. Din punct de vedere al ofertantului, efectele sunt de asemenea mai complexe, referitoare la poziţia pe piaţă, la păstrarea clientelei şi fidelitatea acesteia, ceea ce include deplasarea preocupării dinspre contracte pe termen scurt, spre relaţii pe termen lung. De asemenea, calitatea imediată, tehnică, a reprezentantului activităţii,este în preocuparea managementului în servicii cu perceperea de calităţii de către client şi a relaţiilor în general a acestuia cu întreprinderea. Capătă importanţă ceea ce se numeşte „calitate totala”.

Pe scurt, abordarea proprie economiei de servicii, sau cel puţin specifică activităţilor de servicii, diferă de abordarea tradiţională de producţie şi reprezintă mai mult decât cea comercială obişnuită,trebuind bazată pe o optică de marketing, eventual chiar de marketing societal.

Sistemului raţional i se dă o importanţă mai mare decât în producţia de fabrică pentru rolul judecat de corelarea funcţionară în capacitatea de prestaţie a firmei de servicii. Sistemele informaţionale sunt adecvate, deşi sub aspectul tehnicilor utilizate, al metodelor folosite în proiectarea acestora, ca şi în aplicarea şi constituirea unor programe de marketing, nu există diferenţe esenţiale faţă de alte sectoare de activitate. Însă relaţionalitatea este mai complexă în servicii, contând mai mult legăturile cu exteriorul şi în primul rând contactul cu clientela.

Managementul serviciilor trebuie să aibă în vedere specificul acestora faţă de producţia materială, acţionând în consecinţă, ceea ce presupune o abordare diferită de cea tradiţională, şi în primul rând particularizarea la situaţia concretă a firmei, şi aceasta foarte variabilă în timp. Firma trebuie să fie organizată astfel în cat să permită mobilizarea resurselor, cu accent pe contactul cu clientela. Activităţile trebuie structurate de aşa manieră în cat, având în centru atenţiei activităţile personalului în contact, să permită, prin acestea, atingerea obiectivelor firmei76.

Şi controlul efectuat de manageri trebuie orientat, în susţinerea celor de mai sus, pe încurajarea iniţiativelor personalului, pe menţinerea spiritului dinamic, pe manifestarea spiritului de echipă şi a aderări la punctele cheie ale culturi de întreprindere (asemenea dezvoltările din capitolele următoare).

Sistemul de stimulare şi recompensare a salariaţilor trebuie fundamentat tocmai pe orientarea spre client, pe criteriile calităţii cat mai înalte şi complexe, adică în toate componentele servirii, pe satisfacerea consumatorului.

Alături de principiile amintite sau discutate mai sus, în organizarea şi conducerea firmelor de servicii, se întâlnesc o serie de particularităţi după natura serviciilor şi unele deosebiri de la caz la caz.

Fiecare tip de servicii, în funcţie de natura nevoilor, de segmentul de clientela vizat, de modalitatea concretă de desfăşurare, are anumite elemente asupra cărora se poate acţiona ca nişte pârghii pentru bunul mers al firmei. Aspectele, pârghiile, elementele pe care se pune accent în prestaţiile de servicii în funcţie de specific şi de anumite situaţi concrete, constituie punctele cheie ale managementului în activităţile respective.

Punctele – cheie în industrie sunt inovaţiile tehnologice, alocarea resurselor şi deciziile de investiţii, tot ceea ce priveşte costurile şi organizarea internă a producţiei; asupra cereri se acţionează cel mult prin flexibilitate, în scopul adaptări la acestea. Situaţia este valabilă şi pentru serviciile cu un contact slab cu clientela.

Majoritatea serviciilor au însă un contact intens cu clientela şi alte trăsături definitorii, astfel că vor aborda în mod diferit problemele de management.

Ponderea mare a personalului face ca unu din punctele - cheie să fie tocmai personalul. Managementul resurselor umane, recrutarea şi formarea personalului va avea un loc central,

75 care, în multe servicii (tradiţionale) este acelaşi, dintotdeauna 76 un asemenea sistem de organizare permite şi implică eliminarea structurilor inutile şi descentralizarea decizională: deciziile de importanţă strategică pentru firmă se iau la nivel superior, dar deciziile curente trebuie să fie descentralizate către zona de interacţiune cu clientul

54


evaluându-se performanţele obţinute pe persoană şi manifestându-se o preocupare deosebită pentru succesul profesional al personalului.

Destul de asemănător cu industria (care, de regulă, „multiplicată”, în forme identice, un anumit produs), în serviciile standard, prestate în forme relativ aceleaşi, punctele – cheie ţin de structurile de autorizare, de ierarhii; de procedurile concrete, dar o importanţă deosebită are acţiunea de marketing, serviciile periferice şi, prin acestea, diferenţierea ofertei. Accentul se pune pe proceduri (producţie) şi pe marketing, iar managementul intervine preponderent sub forma controlului.

Spre deosebire de acestea, serviciile adaptate clientului (personalizate) pun accentul pe relaţiile cu clientela, pe controlul calităţii (cu respectarea unui cadru de costuri), o pondere însemnată primind managementul resurselor umane şi preocuparea pentru carierele profesionale ale personalului.

În concluzie, în cazul firmelor de servicii, managementul este mai complex, având un caracter diferit de cel din producţia materială, prin aceea că nu se axează preponderent sau numai pe organizarea funcţionalităţii interne a mecanismului productiv, ci având în vedere participarea clientului (coproducţia) şi ponderea mare a personalului în efectuarea prestaţiilor (şi importanţa deosebită a modului de realizare a contactului între prestatorul direct şi clientelă), pe lângă coordonarea optimă a relaţionalităţii interne intre diferitele categorii de personal şi între diferitele servicii, managerul trebuie să se preocupe în mod deosebit de problematica contactului (interfeţei) cu piaţa.

Întregul sistem de concepere a activităţii, de acţiune şi de evaluare a serviciilor, trebuie să aibă în centrul atenţiei, ca principal criteriu global, aşa cum spuneam încă de la început, satisfacerea cerinţelor şi aşteptărilor clientelei de către firmă. Se adaugă desigur, preocuparea normală pentru productivitate şi eficienţă internă, pentru evaluarea tuturor aspectelor privind ansamblul personalului, capacităţile, dezvoltarea, etc.77, corelând în mod corespunzător deciziile referitoare la eficienţa externă (satisfacerea consumatorului, cu tot ce rezultă de aici benefic pentru firma) cu cele care vizează nemijlocit aspectele tehnice, interne ale firmei.

Test de autoevaluare: 1. Puteţi exemplifica care sunt principiile managementului serviciilor? Dacă da, ce ştiţi

despre acestea? Test de autoevaluare ...................................................................................................................................

Timp estimat: 25 min

2.3. CONŢINUTUL, OBIECTIVELE ŞI FACTORII DE INFLUENŢARE A CONDUCERII ACTIVITĂŢII FIRMELOR

Întreprinderea este o organizaţie ce acţioneazã într-o anumitã sferã de activitate: sfera

producţiei şi sfera serviciilor. În sfera producţiei se realizeazã produse. Produsul este un bun material rezultat dintr-un

proces de muncã si care posedã o anumitã valoare de întrebuinţare. Sfera producţiei cuprinde ramurile economice: industrie, agriculturã, construcţii, care au apãrut datoritã diviziunii muncii. Serviciul este o prestaţie prin care se obţine o utilitate cu valoare economicã si socialã. Rezultatul muncii nu are un aspect tangibil. ţinutul

Întreprinderile pot fi publice sau private. În întreprinderea publicã, capitalul public este preponderent de stat (chiar 100%) şi funcţioneazã sub o autoritate publicã. Prin ea statul controleazã sectoare de importanţã deosebitã si influenţeazã evoluţia pe termen lung. Funcţioneazã, însã, dupã dreptul privat şi dreptul comercial. Salariaţii sunt supuşi dreptului muncii. În unele domenii convenţiile de muncã sunt înlocuite însã cu statute. Regimul financiar nu este tutelat de regulile de contabilitate publice. Întreprinderea nu are buget impus, ci previziune bugetarã. Se încheie bilanţ

ementului de servicii

77 toate aceste principii se regăsesc în capitolele cărţii, pe domenii de management

55


contabil, obţin credit comercial. Nu urmãreşte profitul dar trebuie sã aibã beneficiu pentru autofinanţare78.

Legile permit administraţiei publice sã înfiinţeze societãţi comerciale, dar acestea se aseamãnã cu regiile dacã au un singur acţionar. Existã si unele societãţi cu capital mixt, majoritar privat. Societãţile comerciale au contract de concesiune (distribuitorii de energie), sunt numite companii naţionale şi sunt supuse dreptului civil, însã administraţia publicã îşi pãstreazã dreptul de veto asupra strategiei lor.

Organizaţii nonguvernamentale. Multe organizaţii din domeniul serviciilor sunt nonprofit (O.N.G.): asociaţii, fundaţii, organizaţii de caritate, organizaţii culturale etc., care oferã:

servicii colective precum: educaţie, sãnãtate, care nu se plãtesc direct; servicii individuale pentru consumatori ce nu pot sã le plãteascã; servicii de veghe. Statele democrate sunt susţinute nu numai prin alegeri

democratice, ci şi prin acţiunea societãţii civile. Aceste organizaţii creeazã un „bun public”79, care nu poate fi evaluat economic.

Organizaţiile nonprofit (nelucrative) trebuie sã se autogestioneze (cheltuielile sã fie mai mici decât fondurile disponibile). Problema managerilor în acest caz este şi obţinerea fondurilor pentru acoperirea cheltuielilor, în acest sens apelându-se la sponsori şi la clienţi. Venituri pot fi obţinute din donaţii, prin muncã neremuneratã, prin plata parţialã a serviciului, susţinere guvernamentalã, activitãţi neimpozabile implicite misiunii lor şi chiar activitãţi comerciale conexe (impozabile).

Organizaţiile nonprofit80(figura următoare) se identificã dupã relaţia client- O.N.G.-sponsor, existând urmãtoarele variante:

Tipuri de organizaţii nonprofit

A – clientul plãteşte integral serviciul (cursuri postuniversitare); B – clientul plãteşte parţial (o universitate particularã); C – clientul plãteşte puţin (cursuri de formare); D – clientul nu plãteşte (o universitate de stat).

Cele mai rãspândite tipuri de abordãri ale organizaţiilor întâlnite în management sunt: • abordarea morfologicã – încearcã în special reliefarea structurii de organizare şi a

verigilor componente; • abordarea tipologicã – pune în evidenţã doar însuşirile definitorii sau dominante; • abordarea funcţionalã – considerã organizaţia un sistem complex, aflat în continuã

transformare şi evoluţie, astfel încât ea poate fi comparatã cu un organism viu, biologic, a cãrui existenţã este asiguratã de îndeplinirea unor funcţii. Funcţia este un concept teoretic abstract, utilizat pentru a ordona activitãţile complexe şi variate ale organizaţiei;

• abordarea sistemicã – încearcã sã propunã un model al organizaţiei, care sã evidenţieze, în principal, interacţiunile care au loc în cadrul ei.

Cea care atrage atenţia din pucnt de vedere al managementului este abordarea funcţionalã, pe care o vom detalia în continuare.

Obiectivactivităţ

servic

78 Excepţii în aplicarea dreptului privat: anumiţi conducãtori sunt numiţi/revocaţi prin decizie administrativã; administraţia publicã decide dotãrile pentru dezvoltare; administraţia publicã nu se implicã în management, dar are agenţi pentru supraveghere; este mai greu sã fie declaratã în faliment; bunurile sunt în proprietatea publicã sau privatã a statului; sunt controlate şi de administraţia publicã si de Curtea de Conturi.

79 * * * Ghid pentru sectorul nonprofit, Seminar Salzburg, 1997 80 BÃCANU, B. Management strategic, Bucureşti, Editura Teora, 1999

56


Conducerea unei organizaţii are în vedere atingerea unor obiective care, în fapt reprezintã caracterizãri cantitative şi calitative ale scopurilor urmãrite. Se disting, în general, urmãtoarele tipuri de obiective81:

• obiectivele fundamentale, care exprimã principalele scopuri ale organizaţiei. Scopul poate fi, de exemplu, realizarea unui anumit profit sau a unui serviciu. Aceste obiective au un caracter sintetic şi integrator şi se referã la o perioadã lungã de timp;

• obiectivele generale, care derivã din cele fundamentale (de exemplu cifra de afaceri ce trebuie realizatã);

• obiectivele derivate, care se deduc din cele generale şi implicã în realizarea lor folosirea unor procese de muncã. De exemplu, un obiectiv derivat este realizarea unor servicii S1, S2, S3 etc.;

• obiectivele specifice, care sintetizeazã lucrãrile şi acţiunile ce contribuie la realizarea obiectivelor derivate. De exemplu, operaţiile omogene necesare realizãrii serviciului S1 constituie obiective specifice;

• obiectivele primare, care caracterizeazã activitãţi specifice la nivelul posturilor de muncã (de exemplu execuţia unui set de operaţii; acest set de operaţii constituie sarcina postului).

Sarcina este cea mai micã unitate de muncã individualã, prin care se realizeazã un obiectiv primar. Ea poate fi reglementatã sau ocazionalã si se divide în operaţii şi mişcãri.

Atribuţia este ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unui anumit proces de muncã precis conturat, care se executã periodic sau continuu şi care necesitã cunoştinţe specializate pentru realizarea unui obiectiv specific.

Activitatea este totalitatea atribuţiilor de o anumitã naturã (tehnicã, economicã, administrativã), care determinã procese de muncã cu un grad de omogenitate şi similaritate ridicat. Cunoştinţele necesare sunt din domenii limitate şi existã astfel o omogenitate a personalului. Activitatea cuprinde atribuţii omogene ce revin compartimentelor din organizaţie.

Funcţiunea reprezintã ansamblul activitãţilor omogene sau complementare orientate spre realizarea obiectivelor generale precis stabilite, rezultate din obiectivele fundamentale ale organizaţiei.

Gruparea activitãţilor pe funcţiuni se face pe baza unor criterii: omogenitate: activitãţi de aceeaşi naturã sau care necesitã aceeaşi pregãtire

profesionalã, complementaritate: activitãţi ce se completeazã reciproc; convergenţã: activitãţi ce contribuie la atingerea aceloraşi obiective.

Managementul firmei de servicii constă aşadar într-o sumă de decizii şi acţiuni privind ansamblul proceselor desfăşurate, cu accent pe dimensionarea, structurarea şi ordonarea prestaţiilor în conformitate cu cerinţele şi aşteptările clienţilor, totul în condiţiile unui cost cat mai mic, văzut pe termen lung.

Managementul trebuie să aibă în vedere poziţia firmei în raport cu sistemul economic, ca ansamblu ordonat de elemente interconectate, interacţionând sub impactul diverşilor stimuli, la anumite niveluri de responsabilitate, cu grade de performanţă variate, pentru atingerea unor obiective date de nevoile economice.

Managementul mai trebuie să asigure corelarea corespunzătoare, în cadrul firmei însăşi, intre componente, unităţi şi între diferitele categorii de personal, precum şi între acestea şi sistemul de mijloace şi instalaţii existente, necesare prestaţiilor de servicii. În acest scop, managerul trebuie să asigure şi gestionarea respectivelor capacităţi, a tuturor fondurilor firmei.

Pentru realizarea celor de mai sus, managementul serviciilor urmăreşte următoarele obiective, prin folosirea a două grupe de decizii şi acţiuni.

În primul rând se cere proiectarea sistemului funcţional al firmei, cuprinzând decizii şi implicaţii pe termen lung ţi strategice (precum structurarea, conceperea şi organizarea activităţii de bază, alegerea şi organizarea activităţilor auxiliare, stabilirea formei juridice de constituire şi organizarea generală a firmei) şi decizii privind echipamentul tehnologic şi personalul pentru o

ivele mentul e servicii

81 NICOLESCU, O. Conducerea şi organizarea întreprinderilor, Bucureşti, Editura Didacticã si Pedagogicã, 1981

57


perioadă dată (după alegerea acestora se pune problema organizării, funcţionări lor corespunzătoare şi, periodic, anumitor modificări strategice, după caz).

În al doilea rând, se pune problema organizării operative, exploatări şi controlului funcţionării firmei şi subsistemelor sale, activitate ce cuprinde decizii operative pe termen scurt, incluzând programarea şi controlul tuturor activităţilor din punct de vedere calitativ şi cantitativ, pe baza încadrări în anumite niveluri de costuri82.

O funcţie de bază a managementului firmei de servicii este planificarea, care în esenţa ei face legătura între relaţiile prezentate şi posibilităţile şi aspiraţiile viitoare, prin extrapolare în anumite condiţii factoriale, determinative şi de influenţă, pe un fond de incertitudine. Prin aceasta se urmăreşte tocmai împăcarea dorinţelor şi necesităţilor cu posibilităţile şi diminuarea incertitudini influenţând sau chiar stabilind condiţiile viitoare83.

Prestarea serviciilor are cel mai adesea la bază un proces general şi o serie de activităţi componente executate în subunităţile firmei, ceea ce exprimă dependenţa acestor componente, fiecare contribuind parţial la realizarea obiectului de activitate al firmei. Între subunităţi (între cele de bază şi cele operative, între acestea şi cele auxiliare etc.) există legături informaţionale, care, în cazul firmelor de serviciu, sunt mai importante decât cele materiale şi energetice. La aceste legături se adaugă cele cu cadru socio-economic în care funcţionează o firmă, manifestate de regulă prin intermediul pieţei şi influenţând activitatea firmei, care la rândul ei îşi exercită influenţa sa asupra acestuia.

Un sistem potrivit de coordonare, bazat pe standardizarea legăturilor şi formelor de rapoarte în cadrul firmei, acest sistem fiind corect înţeles şi implementat de conducere şi de întregul personal şi toate sectoarele, poate asigura răspunsuri rapide la schimbările sau problemele survenite, creşterea acurateţei şi cunoaşterea operativă şi eficientă, ca bază a deciziei, cu prevenirea stagnări şi învechirii informaţiei.

Utilizarea pe scară tot mai largă a computerelor a avut un impact masiv asupra volumului şi tipului de date stocate în cadrul firmei, revoluţionand sistemele informaţionale ale tuturor domeniilor de activitate şi funcţiilor întreprinderi. Important nu este însă volumul de informaţi procesate sau viteza de procesare a computerelor, ci modul în care este utilizată informaţia şi, totodată, procesele sale care asigură alimentarea sistemului informaţional. Computerizarea a condus, în acelaşi timp, la dezvoltarea sistemelor analitice, acestea ajungând la un nivel tot mai sofisticat, cu creşterea concomitentă a dependenţei de aceste sisteme.

Un sistem informaţional este bun în măsura în care asigură informaţiile necesare deciziilor şi în măsura în care manageri pot să interpreteze procesele şi rezultatele pe baza acestora.

Sistemul informaţional permite şi schimbul de informaţii în cadrul firmei, legături eficiente între conducerea superioară şi responsabili funcţionali, aceste interacţiuni putând fi uneori mai importante decât introducerea (cu mari cheltuieli) a unui nou sistem computerizat avansat.

Managementul poate avea o poziţie funcţionalistă, atunci când obiectivul strategi îl constituie funcţionalitatea pe o perioadă cat mai lungă a firmei, ceea ce corespunde conservarea acestuia, păstrarea imagini pe piaţa internă şi externă şi adaptarea la condiţiile concurenţei, prin orientarea serviciilor conform cerinţelor pieţei, echilibrat între cele imediate şi cele de perspectivă şi

82 conducerea producţiei presupune fundamentarea şi aplicarea unor decizii de organizare a activităţii lucrative şi controlul sistemului. De exemplu, şi în managementul turistic, ca principale domenii de activitate ar fi: alegerea şi proiectarea (structurarea complexă şi adaptivă) a produsului turistic, deciziile privind echipamentele şi maniera concretă de realizare a agregatului turistic necesare pentru diferitele etape (organizare operativă propriu-zisă) şi decizii strategice astfel încât proiectarea şi exploatarea operativă, controlul activităţii, analizele de costuri şi urmărirea acestora, întreţinerea sistemului tehnic şi de dotare etc., să se îmbine în mod corespunzător cu deciziile având efecte de lungă durată contribuind la realizarea acestora şi înscriindu-se în strategia pe termen lung. 83 Concret, planificarea constă în elaborarea de programe, care pornesc de la serviciile şi lucrările de prestat, corelate cu momentele cele mai favorabile îndepliniri lor. Acesta necesită, ca sub-activităţi, revederea pe termen scurt a cereri şi de servicii (şi, dacă este posibil, a serviciilor ţi produselor corelate, anexe sau şi concurente). Aceasta se realizează pe luni, decade, după caz, inclusiv prin folosirea, unde este adecvat, a unor normări sau orientări de bază. Se mai cere stabilirea programelor de activităţi pe unităţi operative, adică defalcarea în timp şi pe subsisteme (unităţi diverse) a obiectivelor cuprinse în plan şi coordonarea tuturor lucrărilor necesare îndeplinirii lui. Urmează transmiterea documentaţiei către conducători direcţi ai subunităţilor componente.

58


ţinând cont de restricţiile cadrului în jurul firmei. Aceasta este orientată mai mult spre poziţia pe piaţă pe termen lung, decât pe profitul imediat. Managementul mai poate avea o concepţie instrumentalistă despre firmă, factorii tehnici, mijloacele existente şi salariaţii fiind exploataţi într-un regim ce să permită obţinerea unui profit maxim pe termen scurt. Concordanţa între obiectivele firmei şi cele ale salariaţilor şi orientarea spre stabilitate, în îndeplinirea unei funcţii acoperitoare de nevoi pe piaţă, sunt însă condiţii ale persistenţei firmelor în condiţiile de piaţă moderne. În acest context, viziunea funcţionalistă se poate corela şi cu o poziţie structuralistă a managementului firmei, când aceasta este folosită pentru asigurarea obiectivelor structurale concordante ale componentelor sale. Indiferent de concepţia managementului indiferent de natura serviciilor prestate, în stabilirea şi realizarea obiectivelor, managerul trebuie să gestioneze şi să asigure o unitate distinctă a diverselor componente. Astfel, funcţionarea pe baza unui capital propriu constituit de diverse fonduri, decizia proprie asupra organizării, reorganizări sau modificării, după caz, a obiectului de activitate, ţinerea evidenţelor şi elaborarea de programe proprii, toate acestea asigură unitatea economică în nişte condiţii organizatorice de asemenea unitar, într-o anumită structură proprie, cu atribuţii şi responsabilităţile structurate într-o ordine acceptată de toţi membri (concretizată în statutul de organizare şi funcţionare) sub o conducere organizată unitar în acest sens firma are o marcă proprie pe cat posibil definitorie obiectului de activitate precizat şi, chiar şi în cazul organizării în reţea, există un sediu (central) unic. În aceste condiţii se poate vorbi de o relativă unitate teritorială (în cazurile în care aceste se pretează; în altele în contra, tocmai dispersarea teritorială este necesară şi definitorie).

Firma de servicii îţi asigură forţa de muncă necesară realizării diverselor prestaţii, condiţiile tehnice şi materiale (clădiri, instalaţii, materiale, etc.), dispunând şi de unităţi auxiliare după caz ceea ce îi asigură o relativă individualitate tehnico-productivă specifică obiectului de activitate. Firmele de servicii prezintă însă, din acest punct de vedere, o diferenţiere puternică în raport cu întreprinderile industriale, la care tocmai această unitate tehnico-productivă (şi cel mai adesea, în sistemul uzinal,şi spaţială) este definitorie. Pentru servicii, din contră, definitoriu este contactul cu clientela, unitate economico-comercială fiind principală, şi nu cea de producţie. Adesea în subsistemul de organizare este axat tocmai pe valorificarea dispersării, pe contactul cu clientul, pe întâmpinarea cererii. Astfel, spre deosebire de firmele de producţie materială, organizate în unităţi mari, se transformă volume însemnate de materii prime, materiale şi alte imput-uri în produse materiale (bunuri tangibile, de regulă stocabile, ce pot fi realizate anticipat faţă de cerere şi în perioadele de cerere scăzută), firmele prestatoare de servicii sunt dispersate în spaţiu, în căutarea contactului cu clientela, diferenţiate (ca dimensiuni şi după alte criterii), transformând imput-urile în servicii (produse materiale, intangibile, care nu pot fi stocate, în condiţii de concomitenţă a producerii şi beneficierii). În acest caz, unităţile pot chiar, în perioadele cu cerere mică, să nu-şi încarce suficient capacităţile, iar controlul activităţii nu poate fi realizat în maniera celui din fabrică, în care managementul se concentrează asupra optimizării unor indicatori tehnico-economici. Axarea pe laturi psiho - calitative în prezenţa clientului, cel mai adesea, în unitate, creează condiţii specifice de dependenţă a ofertei de piaţă.

Dezvoltarea permanentă a activităţilor de servicii pune şi problema echilibrului raţional în conducerea acestora, ceea ce impune preocuparea permanentă pentru detectarea cu promptitudine a abaterilor de la normal, a dezechilibrelor şi cunoaşterea cauzelor acestor fenomene, în scopul fundamentării corecte şi oportune a serviciilor. Cunoaşterea în profunzime a firmei este o condiţie a conduceri moderne bazate pe delimitarea (şi valorificarea) punctelor forte, realizărilor pozitive, de slăbiciuni şi disfuncţionalităţi, vizând concomitent evitarea sau rezolvarea acestora din urmă, ceea ce nu este altceva decât analiza diagnostic a firmei de servicii.

Analiza diagnostic este un examen complet efectuat la nivel de firmă tocmai pentru cunoaşterea acestor puncte foarte (reuşite) şi puncte slabe (defecţiuni) şi ea se aplică la diferite domenii şi pe diferite probleme începând cu sistemul de management, cu conducerea întreprinderi. Efectuarea analizei diagnostic are la bază observaţiile personalului şi cercetări sistematice efectuate cu metode şi tehnici specifice, totul cu luarea în considerare a unor cerinţe de bază. Acestea se referă la limitarea duratei investigaţiilor, concentrarea pe problemele majore şi elaborarea soluţiilor doar după coroborarea tuturor rezultatelor analizei, a întregului sistem de informare şi cunoaştere ce

a analizei n firmele vicii

59


poate fi corelat acestuia. Propunerile şi soluţiile vor putea include variante de îmbunătăţire din care se vor putea alege cele mai adecvate, după diversele criterii luate în considerare.

Domenii de analiză diagnostic pot fi de la situaţia financiară şi rentabilitatea întreprinderii, la sistemul informaţional, şi pană la aspectele sociale ale viţii de întreprindere, astfel încât vor putea fi abordate toate domeniile managementului de întreprinderi. Un loc însemnat ocupă adesea în analizele de firmă domeniul marketingului, începând cu locul pe piaţă şi analiza influenţelor din cadrul înconjurător. Pentru afacerile în servicii, având în vedere optica de marketing, aceste analize sunt primordiale, un loc important având şi compararea firmei cu concurenţii de pe piaţă. Nu trebuie să fie uitat domeniul organizării serviri, analizelor de personal, ale sistemului de conducere, analiza diagnostic a managerilor şi metodele folosite în management. Întreprinderile de servicii au deci specificul accentului deosebit pe problematica pieţei într-o viziune ce ia în considerare punctul de vedere al clientelei, precum şi alte specificităţi, acestea ţinând şi de natura activităţii concrete, de diferenţele dintre diversele servicii.

Analizele diagnostic pot fi de mai multe feluri în funcţie de obiectivele urmărite, de criterii avute în vedere, de metode folosite. Pe lângă analizele specializate sau focalizate pe probleme sau pe anumite domenii mai restrânse (parţiale), se pot efectuaşi analize complexe, cu caracter mai cuprinzător, eventual chiar cu tendinţa de a cuprinde întreaga activitate şi întreprinderea în ansamblul ei. Obiectivele pot fi diverse, axate pe o multitudine de domenii de management,sau pot să se concentreze pe rezultatele firmei sau pe obiectivele strategice, care vizează de regulă perspectiva. Pentru evitarea subiectivismului se poate apela la specialişti în domeniu din afara întreprinderii, dar se poate folosi şi propriul personal. O eficientă formă de analiză, utilizată tot mai mult în întreprinderile moderne, este cea cu tentă de permanentizare, prin autodiagnosticare diverselor stări ale firmei; asemenea diagnostice sunt bazate tocmai pe profunzimea şi caracterul permanent, co o consecinţă a urmării îndelungate, de către fiecare managere, indiferent de nivelul ierarhic, a situaţiilor prin care se trece.

Ca metodologie, analiza diagnostic în servicii nu diferă de variantele cunoscute, parcurgând în principiu aceleaşi etape. Ceea ce este specific, este o optică de abordare printr-o primă nu în primul rând tehnico – productivă, ci de relaţii interumane, din unghiul de vedere propriu clientelei (din afară), implicând în principal imaginea, şi al marketingului intern (dinăuntru), implicând cultura de întreprindere şi relaţiile interumane între diversele categorii de personal, compartimente etc.

Pentru pregătirea analizei diagnostic se porneşte de la constituirea echipei de analiză şi familiarizarea acesteia cu problematica supusă studiului, cu însăşi firma, dacă este vorba de specialişti din afară.

Urmează culegerea informaţiilor de bază, începând cu cele ce ţin de sistemul informaţional şi de evidenţă al firmei. După aceasta se trece la canalizarea detalierii pe domenii şi aspecte specifice sferei de analiză. Discuţiile în cadrul colectivului de analiză permit corelarea concluziilor preliminare, coroborarea întrebărilor, găsirea de noi aspecte de studiat şi eventual deja conturarea unor soluţii preliminare.

În faza de pregătire obiectivele analizei diagnostic, trebuie fixate cu claritate, asigurându-se informarea corecta şi a colaboratorilor (pe lângă membri colectivului de analiză). Aceştia pot folosi şi metoda chestionarului, întocmind astfel la început un chestionar preliminar, care să contribuie la formularea unui plan de acţiune mai fundamentat pentru analiza propriu-zisă. Această etapă va permite cunoaşterea care va sta definitiv la baza concluziilor, incluzând cel mai adesea şi propunerea de soluţii de îmbunătăţire; este etapa în care se scot în evidenţă punctele forte şi slăbiciunile în domeniu analizat, în care se cuantifică pe cat posibil importanţa diverselor elemente care intervin (factori, acţiuni, evenimente, operaţiuni etc.), fotografiindu-se situaţia existentă, urmărindu-se evoluţii de date, analize factoriale etc.

Eficienţa echipei constă în capacitatea de a elimina amănuntele nesemnificative, de a discerne competent, alegând aspectele determinante cele mai importante.

Soluţiile de ameliorare reprezintă efectul direct al diagnosticării, implicând cel mai adesea propuneri de modificări de natură organizatorică, informaţională de tactică şi diferite soluţii concrete; eventual, soluţiile pot fi aplicate chiar în cursul analizei, după caz cu caracter

60


experimental, in sensul urmăririi efectelor lor. Aceste soluţii vor fi analizate ele însele, fiind cuprinse în raportul analizei diagnostic.

Raportul va permite sintetizarea, atunci când este cazul (conform prevederilor contractului de analiză, respectiv pretenţiilor firmei beneficiare), şi detalierea planului de acţiune concretă pentru punerea în fapt a variantelor de soluţii alese.

Pe langa chestionare şi observaţie directă, analiza diagnostic poate cuprinde şi alte metode: interviul, auditul, şedinţelor de brainstorming etc.

Analiza financiară constituie un punct de plecare şi un element care nu lipseşte din analiza diagnostic, indiferent de domeniul vizat, chiar dacă ea se axează doar pe un domeniu îngust. Un instrument util, folosit în asemenea analize, este şi „ghidul diagnostic” – o ordonare logică a activităţii echipei de analiză, incluzând coordonarea interviurilor şi a celorlalte instrumente (amintite), cu încadrare într-o ordine logică, zilnică, susţinută; el permite analiza unor detalii de funcţionare şi gruparea răspunsurilor obţinute, urmărind totodată ca pe baza unor grile să se separeu faptele observate, măsurate, cuantificate etc., de opinii şi idei mai puţin concrete, să se detalieze anomaliile constante etc.

2.4. CARACTERISTICILE SERVICIILOR, CA DETERMINANŢI AI UNUI

MANAGEMENT PARTICULAR Particularităţile serviciilor rezultă în primul rând dintr-o comparaţie ce poate fi făcută faţă

de unele bunuri materiale (tabelul următor). Astăzi se consideră că separarea între producţia de bunuri şi cea de servicii este depăşită,

pentru că serviciile pot aduce o mare valoare adăugată şi uneori folosesc tehnologii de înalt nivel (exemplu: informatica). Şi bunurile şi serviciile sunt considerate produse pentru că există un proces de realizare şi se vând.

Diferenţe între bunuri şi servicii

Nr. crt.

BUNURI SERVICII

1 Aspect material Imaterial 2 Are loc un transfer de proprietate De regulă, nu se transferă proprietatea 3 Produsul poate fi vândut Serviciul nu poate fi vândut 4 Produsul poate fi analizat înainte de

cumpărare Serviciul nu există înainte de cumpărare

5 Poate fi înmagazinat Nu poate fi înmagazinat 6 Consumul este precedat de producţie Se desfăşoară în acelaşi timp 7 Producţia, vânzarea, consumul se desfăşoară

în locuri diferite. La servicii, activităţile se desfăşoară în acelaşi loc

8 Produsul poate fi transportat Serviciul nu poate fi transportat, dar prestatorii se pot deplasa

9 Doar fabricantul produce Clientul participă la producţie 10 Sunt contacte indirecte între întreprindere şi

client. Este necesar un contact cu clientul.

11 Produsul poate fi exportat Serviciul nu se exportă, dar sistemul de prestare poate fi exportat.

12 Proiectarea produsului este centrată pe producător

Proiectarea este centrată pe client.

13 Produsele au o variabilitate mică Variabilitatea serviciilor este mare 14 Multe produse sunt standardizate Serviciile în general nu sunt standardizate 15 Produsele au complexitate mare Serviciile sunt relativ simple

61


Analizând serviciile, Thomas Peters a definit 20 de teze referitoare la acest subiect84: serviciul este în aşteptarea clientului. Prestarea lui cere deseori sisteme complexe, dar

important este să nu se uite că mai presus de orice este simplitatea. neplăcerile produse de un serviciu trebuie remediate cu promptitudine. tehnologia utilizată în unele servicii are un nivel scăzut şi este bazată pe simţuri, pipăit,

percepere. clientul trebuie făcut fericit, delectat, nu doar satisfăcut. serviciul trebuie să răspundă aşteptărilor clientului. caracteristicile intangibile sunt de regulă, mai importante decât cele tangibile. serviciul depinde de persoana care-l prestează. efectuarea serviciului depinde mai mult de respectul pe care furnizorul şi-l acordă decât

de gradul lui de instruire. serviciul depinde de multitudinea de aspecte minore abordate într-o concepţie de

îmbunătăţire continuă. serviciul este un fapt concret măsurat prin suma plătită. serviciul are uneori nevoie de tehnologie înaltă, precum cea informatică. serviciul se prestează într-o competiţie cu timpul. astăzi serviciile au nevoie de o reorganizare globală care să pună accent pe rapiditate,

sensibilitate, flexibilitate, responsabilitate, inovare, descentralizare. din adversari, clienţii trebuie să devină aliaţii prestatorilor. serviciul conduce la transformarea totală a produselor, în sensul că ele trebuie să

satisfacă clienţii. serviciul implică un risc şi multe firme oferă garanţii importante în cazul eşecului

serviciului. serviciul este o bază de susţinere în competitivitate, chiar pentru întreprinderile

industriale. serviciul se învaţă. serviciul este uneori scump (sunt necesari bani pentru achiziţionarea de energie şi

pentru formarea oamenilor, lucruri care cer investiţii foarte mari). serviciul răsplăteşte. Întreprinderile care oferă servicii mai bune pot cere preţuri chiar

cu 10% mai mari care, cu toate acestea, sunt căutate. pornind de la aceste proprietăţi, se pot identifica unele particularităţi ale serviciilor şi

bunurilor materiale (tabelul următor)85.

PARTICULARITÃŢILE PRODUSELOR

Bunuri Servicii

tangibile intangibile stocabile comandate

transportabile netransportabile consumabile în timp consumabile imediat (efemere)

materiale eterogene

Serviciul prezintă un moment principal atunci când este prestat. Prestatorul trebuie să aibă dorinţa de a ajuta clientul şi inteligenţa de a percepe dorinţele lui.

Asociaţia Americană de Marketing defineşte serviciul ca o activitate ce creează utilitate şi beneficii pe piaţă86. Clientul obţine astfel o utilitate, iar prestatorul un beneficiu. Serviciile produc o utilitate care nu are o existenţă materială. Cu toate acestea ea poate fi obţinută prin intermediul unui produs. Astfel, principalele deosebiri între bunuri şi servicii constau în:

84 Peters, T - Al di la dell’eccelenza, Milano, Editura Franco Angeli, 1991 85 Schwartz, M. - A Question of Semantics, Revista Quality Progress, SUA, iulie 1991 86 Cristescu, I. - Economia serviciilor, Reşiţa, Editura Universităţii Eftimie Murgu, 1996

62


intangibilitate; perisabilitate (nu pot fi depozitate); inseparabilitate de prestator; eterogenitate – chiar dacă sunt standardizate nu se repetă; nu apare dreptul de proprietate; interacţiunea dintre prestator şi beneficiar; serviciile se fac la cerere; ponderea manoperei în costuri este foarte mare.

Asa cum au fost ele formulate de Philip Kotler: intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea si perisabilitatea.

a) O primă particularitate a serviciilor se referă la natura intangibilă a rezultatului activităţii, în sensul că serviciile ca output nu pot fi încercate, palpate, apreciate calitativ înainte de a fi cumpărate, aşa cum se poate face cu produsele materiale (cum ar fi televizorul, strungul etc.) ori cum sunt produsele materiale, care pe lângă verificarea calităţii tehnice, formei şi compoziţiei etc., pot fi verificate cu privire la aspectele fizice, precum elasticitatea, tuşeul, mirosul, etc.

Încât cele mai multe servicii nu pot, testarea pe loc este înlocuită de recomandări. Intangibilitatea reprezinta caracteristica esenţială a serviciilor. Ea exprimă faptul că acestea

nu pot fi văzute, gustate, simtite, auzite sau mirosite înainte de a fi cumparate. Spre exemplu, intangibilitatea face imposibilă brevetarea diverselor invenţii. Intangibilitatea sau, nematerialitatea constă în faptul că ele nu pot fi descrise cu ajutorul parametrilor fizici, estetici şi organoleptici, ca în cazul bunurilor materiale, aspectele concrete oferindu-ne doar denumirea, preţul, comunicaţiile şi ambianţa. Serviciilor pot fi considerate bunuri abstracte care pot fi prezentate cantitativ şi calitativ în mod indirect.

Implicaţiile pe care le are caracteristica de intangibilitate asupra consumatorului şi prestatorului pot fi regăsite în figura de mai jos:

Consumatorii

1 Au dificultăţi în evaluarea serviciilor concurente 2 Sesizează că se confruntă cu un risc 3 Acordă o importanţă deosebită surselor de informare 4 Foloseşte preţul ca reper pentru definirea calităţii

Reacţia managerială a producătorilor

1 Tind să reducă complexitatea serviciilor oferite 2 Pun accent pe reperele tangibile ale mijloacelor de producere a serviciilor 3 Dezvoltă comunicarea directă cu consumatorii 4 Se preocupă de diferenţierea calităţii serviciilor

(Sursa: după Adrian Palmer, Leicester Business Schol, principles of Services Marketing, McGraw-Hill Book Company, 1994, p.4)

Consecinţele intangibilităţii serviciilor Un bun material se autodefineşte, un serviciu nu. Intangibilitatea serviciilor obligă

consumatorii potenţiali să fie atenţi la părţile vizibile, la “evidenţele” serviciilor. Prima sarcină a managerului unei întreprinderi de servicii este de a evidenţia părţile vizibile

ale serviciului în cel mai avantajos mod. Aspectele vizibile ale unui serviciu reprezintă un prim semn în legătură cu acesta. Spre exemplu, dintre modalităţile cele mai întâlnite de evidenţiere a elementelor concrete ale unui serviciu sunt:

ambianţa în care serviciile sunt prestate; comunicaţia, înfăţişarea şi comportamentul personalului, comunicaţiile; preţul.

Ambianţa în care este prestat serviciul reprezintă un prilej pentru formarea unei prime imagini a serviciului. O serie de factori estetici pot influenţa pozitiv atitudinea consumatorilor. De o mare importanţă pentru vizualizarea serviciului este componenţa umană a mediului, personalul firmei. În cadrul serviciilor unde problema este asociată cu persoana prestatorului personalul are un rol asemănător. Într-o firmă de servicii prestatorul creează valoare. În categoria ambianţă (mediul)

63


autorul include toate elementele care definesc locului în care are loc întâlnirea prestatorului cu clientul. Ele sunt corelate cu elemente necesare prestaţiei.

Comunicaţiile cu privire la servicii reprezintă o altă modalitate de evidenţiere a acestuia. Ele pot proveni din partea firmei prestatoare sau a altor agenţi interesaţi şi au o influenţă deosebită asupra deciziei de cumpărare. Prin publicitate, relaţii publice, vânzare personală se transmit mesaje despre servicii. Firmele trebuie să orienteze comunicaţiile astfel încât să evidenţieze ceea ce este vizibil şi să anunţe îmbunătăţirile aduse.

Pe lângă aspectele menţionate avantajul comunicaţiilor poate fi obţinut şi prin alte două căi: prin prezentarea tangibilă a serviciului sau acolo unde este posibil prin asocierea cu elemente tangibile ceea ce face serviciul mai uşor de definit mental. Un exemplu concludent este utilizarea cărţii de credit sub forma cardului din plastic care încorporează un serviciu bancar precis definit. Existenţa suportului material sub forma unui card din plastic permite diferenţierea serviciilor prin culori şi desene grafice cât şi formarea unei mărci. Instituţiile financiare care distribuie cărţi de credit îşi pot extinde aria de activitate pentru că o dată cardul ajungând la consumator, cumpărările pe credit pot fi făcute fără deplasarea la bancă. În aceeaşi măsură în care trebuie studiate posibilităţile de materializarea unui serviciu personalul trebuie să caute soluţii pentru a face serviciul cât mai uşor reprezentat.

Un interes deosebit prezintă preţul, pentru că el este unicul element al mixului care creează venit. Toate celelalte elemente presupun costuri. Preţul este folosit de consumator ca un indicator de bază al calităţii serviciilor unde absenţa aspectului conferă preţului împuterniciri speciale în privinţa aprecierii calităţii acestuia. În acest context stabilirea unui preţ real este importantă mai ales în cazurile în care prestarea unui serviciu diferă substanţial de la o firmă la alta şi unde riscul de a cumpăra un serviciu de slabă calitate este ridicat.

După cercetătorii din domeniul serviciilor, elementele de materializare a serviciului sunt aşadar ambianţa (mediu) şi elementele materiale necesare realizării prestaţiei, la care se adaugă elementele materiale care disting personalul aflat în contact cu clientul. În cazul elementelor care definesc personalul în contact cu clientul sunt incluse: vestimentaţia, mijloacele de comunicare, o serie de componente puse la dispoziţia clientului. Edificator este exemplul unor companii de transport care pe biletul oferit clientului înscriu o serie de informaţii necesare realizării unei noi cumpărături.

În concluzie, evidenţierea aspectelor concrete ale procesului de prestare a serviciilor, reprezentarea tangibilă a acestora sau asocierea cu elemente tangibile oferă soluţii pentru a contracara intangibilitatea serviciilor şi avantajele care ar trebui luate în calcul la elaborarea strategiei:

scot în evidenţă anumite aspecte ale serviciului pe care firma doreşte să le transmită (siguranţă, încredere, comunicativitate);

oferă un indiciu, un element concret despre un serviciu făcându-l mai uşor de imaginat;

construiesc o imagine de marcă, ce poate fi dezvoltată ulterior. Inseparabilitatea reprezinta caracteristica serviciilor de a nu putea fi desprise de prestator,

înţeles atât spaţial cât şi temporal. Nevoia de servicii se satisface, de regulă, prin consumul acestora în momentul prestării. La joncţiunea dintre prestator şi client operează şi se particularizează produsul şi distribuţia, pe de o parte, şi afectate, în mod esenţial, preţul şi promovarea. Raporturile strânse care iau naştere între prestator şi client stau, la baza conceptului de relatii perfecţionale.

Insepara

Inseparabilitatea (sau raţionalitatea, ori concomitenţa), presupune faptul că serviciul este un rezultat al unei co-producţii în sensul că prestatorul şi consumatorul se află în contact direct de-a lungul procesului de prestare. Este bine cunoscut faptul că pentru bunurile materiale, procesele de producţie şi consum sunt separate în timp şi spaţiu. Nu acelaşi lucru se poate spune despre servicii, al căror consum nu poate fi detaşat de persoanele care le prestează şi mijloacele de prestare.

Inseparabilitatea serviciilor se exprimă prin aceea că producţia (prestarea) lor are loc simultan cu consumul. Serviciul nu poate exista separat de prestatorul său. Calitatea serviciului este inseparabilă de calitatea prestatorului. Producătorii de bunuri materiale trebuie să fie preocupaţi de calitatea serviciilor, ceea ce înseamnă că în situaţia în care factorul uman este preponderent, să se

64


acorde atenţie deosebită recrutării acestuia. Simultaneitatea producţiei şi consumului serviciilor presupune participarea consumatorului la prestarea serviciului.

Rolul pe care îl îndeplineşte consumatorul în procesul prestării serviciului are pe lângă aspectul pozitiv pe care-l presupune (de cunoaştere a serviciului, implicării şi chiar împărţirii responsabilităţii cu prestatorul) şi un efect negativ; aceasta face dificilă modernizarea, modificarea sau introducerea unui nou serviciu deoarece implică şi schimbarea obiceiurilor consumatorilor.

În condiţiile existenţei acestei trăsături, este necesară o adaptare continuă la contactele numeroase şi variate, fiecare client având propria sa personalitate. O bună cunoaştere a nevoilor pieţei şi o riguroasă delimitare a sferelor de acţiune, acelaşi producător neputându-şi oferi simultan serviciile pe mai multe pieţe87. Prezentă în toate cazurile, această caracteristică are intensităţi diferite după categoria de serviciu oferit (de exemplu: serviciile bancare, de televiziune, al serviciilor informaţionale, de telecomunicaţii, educaţionale, medicale, etc.). Reacţiile specifice create de către inseparabilitatea serviciilor asupra prestatorilor şi consumatorilor este dată de figura următoare:

Consumatorii Conştientizează rolul lor de co-producători 1 Devin uneori şi co-consumatori pentru acelaşi serviciu alături de alţi consumatori 2 Dezvoltă o reacţie de dependenţă faţă de anumiţi producători

Reacţia managerială a producătorilor

Depun eforturi pentru a decala consumul faţă de producţie 1 Controlează calitatea relaţionalităţii 2 Ameliorează sistemul de livrare pentru a-şi micşora dependenţa faţă de

consumatori (Sursa: după Adrian Palmer, Leicester Business Schol, principles of Services Marketing, McGraw-Hill Book Company, 1994,

p.4)

Figura. 1.2. Implicaţii ale relaţionalităţii serviciilor

3. Variabilitatea serviciilor reprezinta caracteristica acestora de a defini, din multe şi variate motive, de la o prestaţie la alta. Serviciul este unic, practic el nemaiputand fi repetat în mod absolut identic niciodată. Din acest motiv serviciile nu pot fi standardizate în totalitate, dar nici copiate. Caracteristica prezintă avantajul posibilităţii adaptării serviciului la fiecare client în parte, în măsura în care, prestatorul are un asemenea grad de adaptabilitate. Ea generează deopotrivă un obiect şi o tehnica de marketing, denumite deosebit de sugestiv “personalizarea” serviciilor. Variabilitatea serviciilor determină şi un mod specific de asigurare a calităţii, operandu-se deopotrivă cu noţiunile de “calitate dorită, asteptată” şi “calitate efectivă”, percepută în momentul prestaţiei. Eterogenitatea sau variabilitatea este caracteristica ce atestă faptul că serviciile nu pot fi repetate în mod identic, depinzând într-o mare măsură de specificul prestatorului, modul de implicare şi participare a utilizatorului, condiţiile de mediu specifice, etc. Deci putem spune că serviciile diferă de la un ciclul de prestare la altul, au o calitate diferită, ceea ce le face eterogene, standardizarea lor fiind un proces aproape imposibil. Impactul pe care îl are această caracteristică asupra serviciilor poate fi mai mic dacă se recurge la aşa zisa “personalizare a serviciilor”88, aspect neglijat de cele mai multe firme prestatoare de servicii, cert în detrimentul lor. Obţinerea unor servicii standard sau “de marcă” se poate realiza doar dacă ne referim la notorietatea şi reputaţia prestatorului sau a mijloacelor ce stau la baza realizării acestor servicii.

bilitatatea

87 Jacques de Bandt – Services aux entreprises. Informations, produits, richesses, Ed. Economica, Paris, 1995, p.50-56 88 C.F. Suprenant, M.R. Solomon – Predictability and Personalization in the Service Encounter, Journal of Marketing, April, 1987, P.86

65


Variabilitatea serviciilor denumită şi eterogenitate, semnifică imposibilitatea repetării acestora de la o prestaţie la alta deoarece ele depind de persona care le realizează, de locul şi momentul în care sunt prestate. Utilizând drept criteriu de clasificare gradul de implicare a personalului în prestarea serviciului, putem deosebi două categorii de servicii:

servicii bazate preponderent pe maşini, echipamente, utilaje; servicii bazate într-o proporţie mai mare pe activitatea prestatorului.

Implicarea decisivă a personalului în producerea serviciului introduce un grad de variabilitate care nu este prezent în cazul preponderenţei maşinilor în executarea serviciului.

Variabilitatea serviciilor semnifică imposibilitatea repetării acestora identic, de la o prestare la alta, deoarece ele depind de persoana care le realizează, de locul şi momentul în care sunt prestate, de complexitatea serviciului solicitat.

4. Perisabilitatea reprezinta caracteristica serviciilor de a nu putea fi stocate şi păstrate în vederea unui consum ulterior, motiv pentru care este denumită de unii autori şi nestocabilitate. Aceasta caracteristică elimină, practic, distribuţia fizică din cadrul mixului de marketing şi creează dificultăţii în corelarea ofertei cu cererea. Ea generează un obiectiv strategic major, al echilibrării permanente a cererii şi ofertei dublat de strategii corespunzatoare de produs şi de acţiune asupra cererii.

Perisabilitatea

Aşa cum se poate observa din toate definiţiile prezentate anterior, elementele întâlnite cel mai des sunt cele care deosebesc serviciile de bunurile materiale, însă nu trebuie neglijate acele aspecte care particularizează în detaliu această categorie economică. Perisabilitatea reprezintă capacitatea acestora de a nu fi stocate şi de a fi utilizate în perioadele când acestea sunt necesare. Exemple în acest sens sunt foarte multe, însă cu referire aici la serviciile de transport aerian care nu pot fi realizate decât în limita locurilor ocupate. Cele rămase libere nu pot fi stocate şi utilizate într-o altă zi cu o cursă ulterioară. La fel şi în cazul camerelor de la un hotel rămase libere, a locurilor dintr-o sală de teatru necompletate, care neputând fi stocate, ele nu mai pot fi vândute, reprezentând în acest sens o pierdere, drept pentru care se impune realizarea unei cât mai bune sincronizări a cererii cu oferta.

Perisabilitatea serviciilor reprezintă capacitatea acestora de a nu fi stocate sau inventariate. Ca o consecinţă, în industria serviciilor, prestaţiile nu pot fi înmagazinate şi folosite în perioadele de vârf cu cerere mare. Spre exemplu, în cazul în care un avion zboară cu locuri neocupate, un hotel dispune de camere neutilizate. Una din problemele acestui context este sincronizarea cererii cu oferta. După cum ştim, cererea variază în timpul unei zile (servicii de alimentaţie publică, transport aerian, calea ferată), al săptămânii (servicii culturale, de igienă) şi al anului (turism, servicii poştale). Specialiştii pot încerca să remodeleze acolo unde este posibil, cererea şi oferta pentru anumite servicii.

Pentru încurajarea cererii, cel mai utilizat element este preţul, majoritatea agenţilor de turism şi de transport practică preţuri mai mici în extrasezon. Dezavantajul acestei opţiuni este că nu poate oferi un avantaj concurenţial pe termen lung.

Pentru adaptarea ofertei, posibilităţile sunt mai numeroase: angajarea de personal suplimentar în perioadele de vârf; pregătirea personalului firmei pentru îndeplinirea mai multor operaţiuni diferite,

astfel încât să poată trece cu uşurinţă de la o activitate la alta când este nevoie; antrenarea unor angajaţi ai firmei în operaţiuni de rutină, care nu presupun o

calificare deosebită astfel încât specialiştii să se poată concentra pe probleme care impun o anumită experienţă şi pregătire;

substituirea, acolo unde este posibil a forţei de muncă utilizând echipamente, maşini, utilaje.

Există limite între care se poate jongla în încercarea de a realiza acest obiectiv, demersul putând fi costisitor atât pentru client cât şi pentru prestator. Angajarea temporară de personal poate fi un cost variabil dar spaţiul utilizat este fix. Posibilităţile de adaptare a cererii şi ofertei există şi se vor găsi şi în viitor soluţii pentru reducerea pierderilor în industria serviciilor în funcţie de particularităţile fiecărei categorii.

66Nondura


5. Nondurabilitatea sau imposibilitatea aproprierii este o caracteristică ce decurge din intangibilitatea şi perisabilitatea serviciilor şi se referă la faptul că ele nu se pot afla în proprietatea vânzătorului atunci când are loc tranzacţia comercială şi de asemenea nici cumpărătorul nu obţine drept de proprietate asupra acestora după achiziţionare. Deci un serviciu oferă consumatorului un avantaj sau satisfacţie fără a avea drept rezultat transferul proprietăţii asupra unui lucru (de exemplu: un spectator beneficiază de serviciile unei săli de spectacol fără a avea loc şi un transfer de proprietate). Din această cauză, se impune o atenţie sporită din partea prestatorului de servicii în vederea fidelizării clienţilor, prin metode care să lase impresia creării unui drept de proprietate89.

6. Preţul serviciului este un preţ al cererii90, o trăsătură care pune în lumină posibilitatea unui client de a beneficia de un serviciu în două feluri şi anume. “a-şi face singur serviciu” sau “al cumpăra”. Dacă clientul consideră că este mai bine să cumpere acest serviciu, el are în vedere o scară de valori şi utilităţi, care corespunde unei scări de preţuri.

Preţul este un preţ al cererii

Luate în ansamblul lor aceste caracteristici demonstrează cât de complexă şi, totodată, cât de important este activitatea din domeniul serviciilor. În contextul acesta, serviciul ar putea fi definit ca ceva intangibil, ce nu poate fi stocat, ce este produs când prestatorul şi consumatorul sunt în contact direct, nu are drept de proprietate, iar preţul său este unul al cererii.

În continuare, vom exemplifica, referitor la caracteristicile, implicaţii pe care le au acestea asupra serviciilor. Astfel:

1) Intangibilitatea Consecinţe asupra activităţii:

serviciile nu pot fi depozitate; serviciile nu pot fi protejate prin licenţe; serviciile nu pot fi cu uşurinţă comunicate; preţurile serviciilor sunt dificil de stabilit.

Soluţii pentru rezolvarea problemelor: evidenţierea aspectelor concrete ale prestării serviciului şi asocierea serviciului cu

elemente tangibile; utilizarea mai frecventă a surselor personale de comunicare decât a celor

nonpersonale; crearea unei imagini a firmei cât mai puternice; continuarea comunicării postprestare consum pentru formarea unei relaţii pe termen

lung; utilizarea contabilităţii costurilor pentru stabilirea unor preţuri mai corecte.

2) Simultaneitatea producţiei şi consumului Consecinţe asupra activităţii:

prezenţa prestatorului pe parcursul derulării serviciului implicarea consumatorului în prestarea serviciului risc mai mare la cumpărarea serviciilor dificultatea producerii pe scară largă a serviciilor

Soluţii pentru rezolvarea problemelor: acordarea unei atenţii deosebite selecţionării şi pregătirii personalului; explicarea clară şi detaliată a serviciului care urmează a fi prestat; utilizarea unor locaţii multiple; intensificarea eforturilor pentru crearea de comunicaţii favorabile.

3) Eterogenitatea Consecinţe asupra activităţii:

standardizarea, uniformizarea şi controlul calităţii serviciilor sunt dificil de efectuat;

variabilitatea serviciilor (imposibilitatea repetării serviciilor).

89 Ph Kotler, G. Armtrong, J. Saunders, Veronica Wong – Principiile marketingului, ED. Teora, 1998, p.702-703 90 Andre Tordjman, op. cit., p.105

67


Soluţii pentru rezolvarea problemelor: personalizarea serviciilor; înlocuirea personalului cu echipamente pentru executarea unor operaţii repetitive.

4) Perisabilitatea Consecinţe asupra activităţii:

serviciile nu pot fi inventariate şi stocate; sincronizarea cererii cu oferta de servicii este dificilă.

Soluţii pentru rezolvarea problemelor: orientarea cererii şi adaptarea ofertei; flexibilitate în strategia de preţ şi de personal a firmei de servicii.


4. Care sunt caracteristicile serviciilor? ………………………………………………………………………………………………… 5. Ce este intangibilitatea? ……………………………………………………………………………………………………………… 6. Ce este eterogenitatea? ………………………………………………………………………………………………… 7. Ce semnifică nondurabilitatea serviciilor? ………………………………………………………………………………………………… 8. Dar inseparabilitatea …………………………………………………………………………………………………

2.5. Funcţiunile firmei. Abordarea clasică cu particularizare la cazul managementului serviciilor

Noţiunea de management are unele atribute specifice (atributul este o acţiune conştientă

desfăşurată pentru realizarea unui efect propus). H. Fayol (1923) a definit pentru prima dată aceste atribute, care se numesc: prevedere, organizare, direcţionare, coordonare şi control91:

prevederea înseamnă definirea unor obiective care trebuie atinse; organizarea înseamnă crearea unei arhitecturi (structuri) care permite atingerea

obiectivelor;

Funcţiufirmei d

H.Fay direcţionarea înseamnă folosirea unor metode noncoercitive pentru a implica oamenii

din organizaţie în procesul de transformare; coordonarea înseamnă introducerea unor comenzi suplimentare pentru a fi posibilă

adaptarea la schimbarea mediului; controlul înseamnă constatarea faptului că s-au atins obiectivele preconizate.

Aceste atribute au un caracter general, indiferent de domeniul condus. Ponderea atributelor în activitatea unui manager este în funcţie de nivelul său ierarhic. La nivelul superior ponderea o deţin prevederea şi organizarea, iar la nivelul inferior direcţionarea, coordonarea şi controlul (figura următoare)92.

J.J. Servan – Schraiber scria în „Sfidarea mondială” că între SUA şi Europa nu există un decalaj tehnologic accentuat, ci un decalaj în maniera de conducere (în aplicarea acestor atribute).

Nivel superior

40% 25% 13% 12% 10%

91 FAYOL H. Administration industrielle et generale, Paris, Editura Dunod, 1966 92 NICOLESCU O. Management, Bucureşti, Editura Economică, 1995

68


Prev

iziu

ne

Org

aniz

are

Dire

cţio

nare

Coo

rdon

are

Con

trol

10% 10% 40% 20% 20% Nivel inferior

Ponderea activitãţilor manageriale Prevederea Prevederea – constă în totalitatea acţiunilor întreprinse de manager pentru a folosi

informaţiile existente în vederea precizării viitorului, stabilirii traiectoriei ce va fi urmată. Ea implică stabilirea obiectivelor de atins şi formularea obiectivelor într-un plan. Activităţile principale sunt: prognoza şi planificarea.

Prognoza – este un studiu orientativ care ia în considerare elementele prezentului, evoluţia din trecut a diferitelor fenomene, tendinţa elementelor noi care pot apărea în viitor.

Planificarea – înseamnă elaborarea unui plan, ce reprezintă un instrument de conducere a unei activităţi. El reflectă obiectivele de realizat, mijloacele folosite în acest scop şi termenele la care obiectivele trebuie atinse.

Prevederea este necesară în organizaţie pentru: stabilirea perspectivei în funcţie de mutaţiile produse în diviziunea muncii, progresul ştiinţifico-tehnic, evoluţia proceselor economicosociale, modificările dinamicii şi structurii ramurilor.

fixarea obiectivelor: sunt obiective generale pentru organizaţie, obiective derivate pentru compartimentele ei, obiective specifice pentru locurile de muncă.

stabilirea tacticilor, adică a căilor concrete de realizare a obiectivelor. alocarea resurselor – stabilirea resurselor necesare, asigurarea lor, repartizarea optimă

în funcţie de priorităţi. Organizarea Organizarea implică proiectarea unei structuri de conducere şi a procesului de transformare,

precum şi repartizarea sarcinilor şi resurselor. Organizarea asigură ieşirile dorite din sistem şi conducerea proceselor. Prin teoria managerială se pot cunoaşte şi explica fenomenele. Transformarea legilor, conceptelor, principiilor ştiinţifice în acţiuni manageriale se poate efectua doar dacă există un sistem numit structură managerială, care reprezintă ansamblul elementelor umane, tehnice şi al relaţiilor dintre ele, utilizate pentru dirijarea sistemelor conduse.

Economistul J. Kendrick a calculat că în creşterea produsului social brut al SUA, într-un deceniu, organizarea mai bună a contribuit cu 50% (restul se datorează mijloacelor materiale mai productive, forţei de muncă mai calificate). Structurile de conducere sunt elemente care ordonează forţele de muncă si mijloacele de producţie pentru atingerea obiectivelor.

Esenţa organizării constă în îmbinarea raţională a resurselor: umane, materiale, financiare, informaţionale, de timp.

Direcţionarea Direcţionarea înseamnă implicarea subordonaţilor în procesul de transformare şi constă în

activităţile de antrenare, motivare şi comandă. Ea declanşează procese care conduc la schimbarea atitudinii subordonaţilor. În conducerea unipersonală comanda era atributul principal al conducerii şi nu lua în considerare factorii psihologici ce intervin în conducere. În managementul ştiinţific conţinutul funcţiei s-a îmbogăţit devenind direcţionarea acţiunilor. Ea cuprinde:

antrenarea – învăţarea şi repetarea unor practici; motivarea – crearea dorinţei de a acţiona;

69


comanda – ordinul prin care se trece la acţiune. Coordonarea Coordonarea reprezintă totalitatea comenzilor suplimentare pe care managerul le introduce

în sistemul de conducere pentru a-i asigura o evoluţie potrivit traiectoriei stabilite. Este un atribut activ care corectează abaterile şi permite corelarea resurselor astfel încât acestea să fie disponibile la timpul necesar, în cantitatea şi calitatea stabilită prin plan. Coordonarea se referă la:

armonizarea fazelor de lucru; sincronizarea fazelor, reprogramarea activităţilor întârziate; reechilibrarea fazelor.

Coordonarea asigură unitatea de acţiune în condiţiile diviziunii muncii. Ea presupune existenţa unui sistem de comunicare şi a unui sistem informaţional al întreprinderii.

Coordonarea supraveghează ca acţiunile să fie convergente spre obiectivele stabilite (figura următoare). Iniţial (t0) fiecare executant (a, b, c) a primit să efectueze unele activităţi. După un interval de timp (t1) se constată o discrepanţă în realizarea sarcinilor. Prin coordonare se păstrează ordinea în sistem şi se realizează activităţile (t2).

a b c

Activităţi d f t0 t1 t2

Coordonarea activitãţilor

Controlul Controlul urmăreşte modul de realizare a obiectivelor şi poate fi:

static – verificarea stadiului de realizare a obiectivelor; dinamic – măsurarea rezultatelor obţinute faţă de unele norme şi introducerea unor

corecţii în sistem, pentru ca în procesul următor de transformare să folosească experienţa dobândită. Controlul este principalul factor de reglaj al proceselor. Etapele necesare pentru realizarea

controlului sunt: fixarea normelor sau a etaloanelor; compararea rezultatelor cu normele (prin şedinţe, rapoarte, control inopinat); luarea măsurilor corective.

În funcţie de momentul când este aplicat, controlul poate fi: final – după desfăşurarea procesului; preventiv – înainte de desfăşurarea procesului; operativ – în timpul procesului; audit – inspecţie care constată că se respectă procedurile stabilite, strategia, politicile

preconizate, cele mai bune practici în domeniu. Atributele manageriale (planificare, organizare, direcţionare, coordonare, control) nu sunt

separate între ele. Realizarea unui obiectiv implică o succesiune de activităţi manageriale descrise prin ciclul P – D – C – A (figura următoare). După concepţia lui Ed. Deming93 acestea reprezintă plan – do – check – act.

Semnificaţia elementelor procesului managerial este următoarea: P – pregătire (previziune, organizare şi direcţionare); D – derularea acţiunilor (intervine coordonarea);

93 DEMING, ED. Out of the Crisis, Editura Cambridge University Press, 1986

70


C – constatare (prin control); A – analiză (interpretare rezultate, concluzii pentru viitor, învăţare, standardizarea

soluţiilor).

A P

Procesul managerial Iniţial a existat o teorie unică a managementului, aplicată la toate nivelele ierarhice. După

1980 s-au conturat însă trei domenii distincte (figura următoare). managementul strategic – stabileşte poziţia organizaţiei în mediu şi regulile după care

se conduce organizaţia; managementul tactic – combină resursele existente sau care pot fi atrase, pentru a se

realiza obiectivele fundamentale; managementul operaţional – supraveghează desfăşurarea activităţilor necesare

transformării resurselor în produse ale organizaţiei (servicii).

Tipurile de management

Unde:

MS – management strategic MT – management tactic MO – management operaţional Conceptele manageriale, deşi au avut originea în conducerea militară, politică, bisericească

sau a comerţului, s-au maturizat în domeniul industrial (cca. 1920), iar în ultimul timp se aplică si la organizaţiile nonprofit: asociaţii, fundaţii (cca. 1990). Astfel, azi există un management industrial, un management al serviciilor, al turismului, un management bancar, cultural, politic, al fundaţiilor, universităţilor, şcolilor etc, dar şi un management public.

Mai mult, pentru fiecare funcţie din organizaţie s-au dezvoltat teorii manageriale distincte. Astfel a apărut managementul producţiei (cca. 1900), apoi managementul aprovizionării, managementul dezvoltării, managementul financiar, managementul resurselor umane, managementul calităţii, managementul marketingului etc.

Există un număr mare de definiţii ale managementului, care corespund conceptelor din standardul ISO. În afara acestora însă, sunt şi unele definiţii interesant de cunoscut:

K. Matsushita (fondatorul firmei japoneze cu acelaşi nume): „managementul este arta de a mobiliza şi combina inteligenţa tuturor, în serviciul întreprinderii”.

C D

MS

MT

MO

71


M. Parker-Follet (unul din fondatorii managementului) spunea că: „managementul este arta de a realiza obiectivele prin alţi oameni”.

P. Frenckner – „activitatea prin care cei care nu au reuşit sau au dat greş sunt conduşi de cei care încă nu au ratat”.

Desfăşurarea activităţilor manageriale implică existenţa unor principii dar şi a unor metode care să faciliteze procesul de conducere. Aceste elemente formează sistemul metodologic numit uneori şi „tehnologia managerială”. În limba greacă cuvântul „tekhne” înseamnă „cum să faci”. Tehnologia indică modul cum se realizează o anumită activitate sau totalitatea cunoştinţelor despre metodele de transformare a unor structuri. Termenul a apărut în domeniul prelucrării materialelor şi a migrat spre alte structuri (apărând tehnologia învăţării, tehnologia cercetării, informaticii, tehnologia managerială etc.)94. Astfel tehnologia managerială reprezintă totalitatea cunoştinţelor utilizate pentru adaptarea structurilor de conducere, în scopul realizării procesului managerial.

Tehnologia managerială include operaţiile necesare pentru realizarea ciclului P-D-C-A: informarea, analiza, elaborarea variantelor, decizia, comunicarea deciziei95.

a. Informarea se realizează prin perceperea unor semnale din mediul în care omul îşi desfăşoară activitatea. Informaţia este un semnal care aduce un plus de cunoaştere. Utilizarea informaţiei presupune ca semnalul să fie prelucrat, adică să fie supus la operaţii de filtrare, discriminare, stocare.

b. Analiza se face prin comparaţia între informaţia primită si standardele existente. Ea presupune existenţa unor metode specifice diferitelor activităţi din organizaţie.

c. Elaborarea variantelor. În urma analizei se generează mai multe moduri posibile de acţiune, fiecare variantă are consecinţe posibile.

Numărul variantelor elaborate depinde de: sinergie – în cazul unei organizaţii, ea reprezintă capacitatea de a mobiliza

resursele; experienţă – în cazul unei organizaţii depinde de etapa în care se află: fondare,

consolidare, dezvoltare; factorii exogeni – contracararea lor presupune soluţii care se bazează pe creativitate

în management. Variantele sunt evaluate prin modelare. Modelul reprezintă o imagine simplificată a

realităţii sau a unei secţiuni de realitate, dar definind cel puţin un element caracteristic al ei. d. Decizia reprezintă alegerea unei variante şi se adoptă pe baza unei strategii, nu pe bază

de preferinţe. Strategia reprezintă un set de reguli folosite în decizie. Unele strategii se bazează pe optimizare, altele se bazează pe criterii de satisfacţie.

Optimizarea caută cea mai bună variantă. Optimizarea unui subsistem în detrimentul sistemului constituie suboptimizarea.

Satisfacţia caută soluţii care sunt acceptabile. Decizia se ia rareori acolo unde există simultan autoritate, informaţii şi responsabilitate. De regulă, în procesul decizional informaţia este trunchiată, subiectivă, deformată. După cum aprecia Herbert Simon, pentru o problemă nu se pot genera toate variantele de soluţii, încât optimizarea nu oferă o încredere absolută.

Pentru obţinerea unui rezultat satisfăcător se procedează astfel: prima alternativă identificată este imediat examinată pentru a se vedea dacă ea satisface toate restricţiile. Dacă se întâmplă aşa, această alternativă este acceptată în vederea implementării şi atunci este întreruptă atât căutarea, cât şi examinarea altor alternative. Dacă prima alternativă nu satisface toate restricţiile, atunci se trece la identificarea şi examinarea altei alternative. Procesul este repetat până când este găsită o alternativă decizională satisfăcătoare. Matematic, căutarea unei decizii satisfăcătoare se poate face prin stabilirea mai multor funcţii obiectiv şi pentru fiecare se stabileşte un prag care trebuie să fie depăşit. Prin această metodologie, H. Simon a încercat să transpună într-un model modul cum gândesc oamenii.

94 NICULESCU N. Ingineria, confluenţã a tehnologiilor, Revista TCMM, nr. 2/1987 95 CONSTANTIN, D – Organizarea şi conducerea întreprinderilor constructoare de maşini, Bucureşti, Editura Lito I.P., 1995

72


e. Comunicarea deciziei. Trecerea la acţiune nu se poate face decât prin cunoaşterea deciziei. Importanţa comunicării creşte în condiţiile funcţionării sistemelor complexe, în care sunt diferenţe între nodul de decizie şi cel de execuţie. Un manager consumă între 50-90% din timp pentru comunicare, din acest motiv ea este o operaţie critică.

Tehnologia managerială depinde de principiile manageriale folosite ce se transformă în metode manageriale şi apoi în procedee (operaţii).

Principiul reprezintă totalitatea noţiunilor de bază pe care se întemeiază o teorie ştiinţifică (în limba latină principium = început). El este un punct de plecare, o bază fundamentală, o lege care nu admite abateri. Caracteristicile unui principiu sunt:

universalitatea; necesitatea; primordialitatea.

Principiul este ca o busolă care indică direcţia în cazul unei dileme. Principiile universale, trebuie să derive din legi ale universului; acestea pot fi aplicate în cazul managementului, la organizaţiile umane şi la relaţiile din interior şi exterior96. Astăzi unele din aceste principii sunt depăşite. În managementul contemporan se permite deja dubla subordonare, se accentuează policalificarea, organizaţiile sunt mai puţin piramidale, deci, are loc o descentralizare. Dar cele mai multe din principii rămân valabile. Au apărut însă si principii noi: respectarea proceselor naturale, adaptarea la mediu (teoria contingenţei), căutarea continuă a eficienţei, apropierea conducerii de procesul de transformare din organizaţie, supremaţia obiectivelor (de aici grija pentru stabilirea lor), asumarea unei responsabilităţi sociale.

Aceste principii pot fi enunţate astfel97: 1. concordanţa dintre sistemul de management şi mediul ambiant. Organizaţia fiind un

sistem deschis, sistemul de management trebuie să fie corelat şi adaptat cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Există în acest sens legea lui Ashby potrivit căreia „organizaţia trebuie să fie capabilă să genereze orientarea cerută de răspunsuri la mediul în schimbare, pentru a-şi menţine stabilitatea internă”;

2. implicarea stakeholderilor în managementul organizaţiei. Complexitatea şi dinamismul firmei, nivelul de pregătire a majorităţii angajaţilor, permit un management participativ. Acesta se reflectă în documente precum statutul sau contractul de societate;

96 Fondatorii managementului ştiinţific au fost preocupaţi de definirea principiilor ce există în acest domeniu. Astfel F. Taylor a definit următoarele principii:

unitatea de comandă – fiecare subordonat are un singur şef; identificarea legilor managementului prin studierea cunoştinţelor tradiţionale din domeniu şi generalizarea concluziilor; selectarea ştiinţifică a personalului şi pregătirea lui; repartizarea egală a muncii în interiorul organizaţiei; managerii trebuie să conceapă procesele, operaţiile, iar muncitorii trebuie să le execute; oamenii trebuie să coopereze în procesul muncii.

În acelaşi sens, H. Fayol a definit şi el câteva principii: diviziunea muncii – lucrările complexe se descompun în operaţii omogene care sunt atribuite unor executanţi specializaţi; managerii trebuie să manifeste autoritate (să dea ordine) şi responsabilitate (obligaţia de a atinge obiectivele); salariaţii trebuie să fie disciplinaţi, să respecte regulile din organizaţie; unitatea de comandă; subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale organizaţiei; salariile trebuie să fie satisfăcătoare atât pentru organizaţie, cât şi pentru salariaţi; structurile de conducere trebuie să fie piramidale, cu linii clare de autoritate; centralizarea puterii la nivele superioare din organizaţii; managerii trebuie să fie cinstiţi, drepţi, binevoitori; în organizaţie trebuie păstrată ordinea; fluctuaţia trebuie evitată, personalul trebuie stabilizat; trebuie încurajată iniţiativa; oamenii să creadă în dreptate şi echitate; oamenii să manifeste spirit de echipă, care duce la armonie şi unitate în organizaţie.

97 DRĂGAN, I. Managementul producţiei, Bucureşti, Editura Didactică si Pedagogică, 2002

73


3. motivarea stakeholderilor prin contractele de gainsharing (participarea la beneficii); 4. maximizarea rezultatelor organizaţiei pentru asigurarea unei competitivităţi ridicate.

Performanţa organizaţiei se măsoară prin eficacitatea, eficienţa şi economicitatea ei. Eficacitatea măsoară îndeplinirea obiectivelor propuse, eficienţa exprimă raportul dintre realizările şi eforturile făcute, iar economicitatea raportul dintre resursele consumate şi resursele planificate;

5. concentrarea eforturilor pe obiectivele principale. Deoarece resursele sunt limitate, la un moment dat ele trebuie să fie orientate spre activităţile ce au un impact deosebit.

Metoda reprezintă modul prin care se obţin rezultatele în procesul de management, maniera în care se utilizează funcţiile manageriale, calea de urmat (sau demersul făcut) pentru a realiza procesul managerial.

În limba greacă „metai” înseamnă „după” (înapoi) iar „hodos” înseamnă „drum” (înainte). „Methodos” reprezintă „cale”. Adică trebuie mers înapoi pentru a cerceta şi sintetiza, iar apoi înainte pentru a atinge scopul. În acest fel cunoştinţele avute ajută la rezolvarea unor probleme particulare. Metoda este şi un mod de cercetare şi de cunoaştere, dar şi un mod de transformare. În ştiinţă metoda jalonează calea dobândirii de cunoştinţe noi, iar în management indică modul cum poate fi stabilită o structură nouă, un program după care se desfăşoară acţiunile practice pentru a atinge un scop98.

Spre exemplu, metodele cercetării ştiinţifice sunt: observaţia, experimentul, interviul, chestionarul, anchetele, cercetarea biografică şi cercetarea bibliografică.

În management metode sunt considerate: managementul participativ, managementul prin excepţii, managementul prin obiective, managementul prin proiect, delegarea, managementul prin sistem, managementul prin bugete.

O metodă cuprinde procedee, instrumente, tehnici şi reguli: procedeul este succesiunea de operaţii necesare pentru culegerea informaţiilor,

analiza lor, elaborarea de variante, decizie, comunicare. Astfel analiza diagnostic sau analiza SWOT sunt procedee manageriale.

instrumentul este un mijloc care facilitează desfăşurarea procesului de conducere. Astfel de instrumente sunt planul, regulamentul de organizare al firmei (ROF), regulamentul de ordine internă (ROI) şi contractele.

tehnica este o construcţie managerială prin care se poate executa o sarcină. Ea este un mijloc de operare pentru rezolvarea unor probleme simple, care permite executarea unor operaţii sau lucrări care ţin de practicarea unei profesii. Aplicarea unei tehnici depinde de experienţa, măiestria şi iscusinţa managerului. Tehnicile privesc de regulă realizarea unor atribuţii sau sarcini manageriale care revin unui manager sau unui grup de manageri. Cele şapte instrumente statistice şi cele şapte instrumente manageriale sunt de fapt grupuri de tehnici. În management se folosesc tehnici economice (actualizarea costului), matematice (determinarea drumului critic), juridice (încheierea contractelor), statistice (cele şapte instrumente statistice: observaţia, experimentul, interviul, chestionarul, anchetele, cercetarea biografică şi cercetarea bibliografică), sociologice (determinarea nevoilor clienţilor), informatice, psihologice, tehnologice etc. Alte tehnici utilizate în management sunt: cercetarea operaţională, simularea, stimularea creativităţii, graficul reţea, graficul Gantt.

regulile sunt acţiuni recomandate, izvorâte din experienţa managerială. Practica arată că în timp apare o uzură a metodelor manageriale (obsolescenţa - uzura

morală, învechirea componentelor managementului ca urmare a progresului tehnico-ştiinţific) şi din acest motiv ele trebuie schimbate.

Serviciile sunt prestate prin diferite tipuri de organizaţii, fiecare având o anumitã structurã de organizare şi alte denumiri: instituţii, întreprinderi, regii, agenţii, asociaţii, fundaţii, secretariate.

Henri Fayol a definit pentru prima datã funcţiunile întreprinderii (1916) şi astãzi s-a ajuns la un consens cu privire la denumirea lor în domeniul serviciilor:

98 PETRESCU, I. Calitatea totalã, Braşov, Editura Lux Libris, 2001

74


dezvoltare; prestare; comercialã; financiar-contabilã; personal.

Funcţiunea de prestare în servicii se mai numeşte „servucţie”, iar în lucrãrile mai noi „operare” (pentru a acoperi servucţia şi producţia). În instituţii sau asociaţii se mai numeşte „asertivitate”. Organizarea pe funcţiuni, activitãţi, atribuţii şi sarcini are un caracter general, în sensul cã ele existã mai mult sau mai puţin dezvoltate în toate organizaţiile.

Funcţiunea dezvoltare cuprinde activitãţile prin care se studiazã, se concepe, se elaboreazã si se realizeazã viitorul cadru operaţional şi organizatoric al organizaţiei. Ea desemneazã ansamblul activitãţilor prin care se concepe şi se implementeazã progresul tehnico-ştiinţific. Conceptul de progres tehnico-ştiinţific este abordat în sens larg, considerându-se cã se referã la toate domeniile. Ca urmare, se deosebesc urmãtoarele activitãţi principale:

a) cercetarea ştiinţificã (concepţia ştiinţificã); b) ingineria tehnologicã (concepţia tehnicã); c) dezvoltarea organizaţiei (investiţii şi construcţii). Concepţia ştiinţificã include ansamblul cercetãrilor aplicative efectuate. Cercetãrile aplicative includ acele cercetãri menite sã asigure satisfacerea unor necesitãţi.

Ele impun un aport original, care nu modificã principiile şi legile consacrate din domeniu. Concepţia tehnicã se caracterizeazã prin realizarea de:

servicii noi – reducerea ciclului de viaţã si amplificarea uzurii morale face sã creascã ponderea serviciilor noi;

servicii modernizate – creşterea ponderii ingineriei tehnologice duce la îmbunãtãţirea serviciilor. Apar echipamente noi, creşte nivelul tehnic al prestaţiei, se valorificã mai bine materia primã.

Organizaţia mai elaboreazã proiecte de organizare, studii de perfecţionare a structurii organizatorice, studii de îmbunãtãţire a normãrii muncii, mãsuri de organizare a locurilor de muncã, raţionalizarea sistemului informaţional, organizarea fluxurilor de servire, elaborarea şi perfecţionarea regulamentului de organizare şi funcţionare (ROF).

Activitatea de investiţii şi construcţii cuprinde ansamblul proceselor menite sã asigure dezvoltarea organizaţiei, în special prin construirea de noi unitãţi sau prin extindere. În acest domeniu se impune scurtarea termenelor de realizare, creşterea nivelului calitativ al obiectivelor, reducerea lucrãrilor de investiţii-montaj.

Funcţiunea prestare în servicii cuprinde activitãţile prin care se realizeazã serviciile, dintre care amintim:

a) programarea, lansarea şi urmãrirea serviciilor – se determinã serviciile ce trebuie realizate, se comunicã executanţilor, se verificã realizãrile;

b) servirea-executarea serviciilor conform cerinţelor de calitate şi termenelor stabilite. Serviciul trebuie sã se desfãşoare cu reducerea consumurilor specifice de materiale, ritmic, sã urmãreascã sporirea productivitãţii muncii;

c) controlul pe fazele procesului de servire; d) mentenanţa (întreţinerea şi reparaţia echipamentelor) – se menţin echipamentele în stare

de funcţionare normalã, prin preîntâmpinarea efectelor uzurii fizice; e) suportul intern – se asigurã din surse interne echipamentele, energia (electricã, termicã,

abur) şi apa, necesare serviciului. Funcţiunea comercialã cuprinde activitãţile prin care sunt puse la dispoziţia clienţilor

serviciile organizaţiei, precum şi activitãţile legate de procurarea materialelor şi mijloacelor de muncã. Principalele activitãţi din cadrul acestei funcţiuni sunt:

a) marketing – adicã studierea pieţei interne şi externe, cunoaşterea comportamentului consumatorilor, încheierea contractelor;

b) aprovizionare – reuneşte atribuţiile care asigurã procurarea materialelor, combustibilului şi echipamentelor necesare serviciului. Realizeazã depozitarea lor şi gestiunea stocurilor;

75


c) desfacere – asigurã expedierea unor produse cãtre clienţi. Este nevoie de un sistem de transport extern organizaţiei. Marile companii de servicii trebuie sã-şi creeze sisteme de livrare (poştã, energie electricã si termicã, bani etc.) dar cele mai multe organizaţii realizeazã vânzarea simultan cu prestarea serviciului.

În cazul instituţiilor publice aceastã funcţiune se numeşte „relaţii”, pentru cã asigurã legãtura cu mediul. Existã, de asemenea, un marketing public, dar şi un marketing politic.

Funcţiunea financiar-contabilã cuprinde activitãţile prin care se asigurã gestiunea resurselor financiare şi materiale necesare atingerii obiectivelor, precum şi evidenţa valoricã a întregului patrimoniu. Deoarece reflectã valoric toate celelalte activitãţi, ea are un caracter sintetic. Principalele activitãţi incluse în funcţiunea financiar-contabilã sunt:

a) finanţarea – ansamblul proceselor prin care se determinã si se obţin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor stabilite;

b) contabilitatea – reuneşte procesele prin care se înregistreazã si se evidenţiazã valoric resursele materiale şi financiare. Calitatea evidenţei contabile, care conţine un important volum de informaţii, constituie un element cheie ce condiţioneazã eficacitatea procesului de management;

c) auditul financiar – ansamblul proceselor prin care se verificã respectarea normelor de pãstrare şi utilizare a valorilor materiale. Scopul este prevenirea, descoperirea şi recuperarea pagubelor.

Funcţiunea personal. Prin activitatea de personal se asigurã resursele umane necesare serviciilor, utilizarea, dezvoltarea şi menţinerea acestora. În unele servicii ponderea manoperei este foarte mare. Unele activitãţi de personal se desfãşoarã, în mare mãsurã, de cãtre manageri. Tipuri de activitãţi:

a) gestiunea personalului – efectueazã selectarea, încadrarea, evidenţa, promovarea, pensionarea şi transferul personalului;

b) instruirea – contribuie la orientarea profesionalã si reciclarea personalului; c) salarizarea – pontarea şi calculul salariului; d) igiena muncii – protecţia muncii şi protecţia faţã de îmbolnãviri profesionale; e) sociale – creşe, acţiuni culturale, locuinţe. Abordarea sistemicã a organizaţiilor are la bazã noţiunea de sistem, care este esenţialã

pentru servicii. J. Forrester remarca, analizând managementul, cã o mare parte din practica şi instruirea în management se ocupã numai de componente sistemului. Organizaţiile sunt însã atât de complexe, încât o cunoaştere a pãrţilor sistemului nu este suficientã. În management interconectãrile şi interacţiunile dintre componentele sistemului sunt mult mai importante decât componentele luate separat.

Sistemul este o secţiune finitã în timp şi spaţiu a realitãţii, care descrie un ansamblu de elemente interconectate prin legãturi reciproce, evoluând în comun, în vederea atingerii unui obiectiv predeterminat. Deci, un sistem presupune existenţa unor elemente, relaţii şi a unui scop.

Elementele sunt, de fapt, fenomene, obiecte, procese, concepte, fiinţe, grupuri etc. Dupã numãrul de elemente, existã sisteme de:

clasa S1 – cu puţine elemente (sisteme simple); clasa S2 – cu numãr mare de elemente şi legãturi multiple (sisteme complexe); clasa S3 – cu puţine elemente, distanţele dintre ele fiind foarte mari (sisteme mari). Unele sisteme de servire sunt simple (un serviciu cosmetic), dar deseori, serviciul are

nevoie de o reţea (un sistem mare), ca în cazul transportului aerian sau a unei firme de distribuţie. Uneori, unitãţile pentru prestarea serviciului reprezintã o „unitate militară navală de bărci” legate prin cabluri de o navã amiral (sediul central).

Relaţiile se stabilesc între elemente (relaţii endogene), dar şi între elemente şi mediul înconjurãtor (relaţii exogene). Datoritã relaţiilor, sistemele se delimiteazã de mediul înconjurãtor. Având în vedere însã cã si universul este un sistem, pentru a delimita un anumit sistem, este necesar ca relaţiile lui sã fie mai puternice decât celelalte relaţii din univers. În acest mod apare o frontierã a sistemului.

Dupã relaţiile întâlnite, sistemele sunt de: ordinul I – au relaţii funcţionale, necesare pentru funcţionarea lor;

76


ordinul II – au relaţii complementare, care contribuie la asigurarea şi coordonarea mai multor acţiuniîn vederea obţinerii unui rezultat comun cu economii de mijloace (asigurarea unei sinergii);

ordinul III – au relaţii care creeazã redundanţa sistemului. Scopul este un obiectiv bine definit, care trebuie stins de sistem. În acest fel, se poate

aprecia cã legãturile dintre elemente nu sunt întâmplãtoare. Studiul sistemelor este realizat de Teoria Generalã a Sistemelor, ale cãrei baze au fost puse

de Ludwig von Bertalamfy, în 1937. Intenţia teoriei generale a sistemelor este de a dezvãlui proprietãţi, principii şi legi caracteristice sistemelor în general, independente de varietatea sau natura elementelor componente ale fiecãruia. În paralel, folosirea legilor generale ale sistemelor duce la o cunoaştere mai bunã si la o conducere eficientã a sistemelor care prezintã dificultãţi în abordare.

În aceastã imagine sunt reprezentate relaţii exogene: intrãrile şi ieşirile sistemului. Intrãrile reprezintã acţiunea mediului asupra sistemului, iar ieşirile acţiunea sistemului asupra mediului.

Intrãrile provin dintr-o mulţime de elemente de intrare X, iar ieşirile dintr o mulţime de elemente de ieşire Y.

S = (X, Y, T)

unde

Y(s) = T(s) • X(s)

Capacitatea de transformare (T) a unui sistem, adicã modul cum intrãrile se transformã în ieşiri, este determinatã de structura sistemului, care este datã de mulţimea relaţiilor dintre elemente. Dacã unele relaţii sunt mai puternice, în cadrul sistemului apar subsistemele.

Valorile pe care le au variabilele sistemului la un moment dat constituie starea sistemului. Aceste valori exprimã, în general, întreaga evoluţie anterioarã a sistemului şi determinã în mare mãsurã comportarea sa ulterioarã.

Organizaţia de servicii este considerată şi ea un sistem. Elementele sunt oamenii, echipamentele procedurile etc., iar relaţiile sunt asigurate de fluxul uman, fluxul de materiale, fluxul de produse, fluxul de informaţii care circulã între elemente. Ansamblul elementelor şi relaţiilor unui sistem formeazã structura acestuia.

Caracteristicile sistemelor de servire: 1) sunt sisteme eterogene, deoarece au în componenţã oameni (sisteme naturale) şi

echipamente (sisteme artificiale). Elementele de bazã fiind oamenii, comportarea sistemului este probabilisticã;

2) sunt sisteme deschise, între ele şi mediu existând un schimb de substanţã, energie şi informaţii;

3) sunt sisteme dinamice. Chiar dacã îşi menţin structura (sunt în echilibru), ele pot acţiona diferenţiat, comportarea lor fiind şi din acest punct de vedere probabilisticã.

77


TEMA NR.3

DESCRIEREA GENERALĂ A REALIZĂRII SERVICII. SERVUCŢIA

Conţinuţ: 3.1. Specificităţile ofertei de servicii 3.2. Structura organizaţiilor ce funcţionează în sectorul serviciilor 3.3. Componentele managementului servucţiei 3.4. Importanţa conducerii operative Rezumat: Managementul serviciilor se referă la conducerea firmelor care prestează servicii. Cuvântul „management” are un înţeles multiplu. El reprezintă atât un proces (conducerea

unui domeniu: statul, armata, biserica, întreprinderea) cât şi o metaştiinţã (este o teorie unificatoare a unor elemente ştiinţifice ce provin din ştiinţe particulare, cu constatări provenite din practică, din experienţa de conducere).

Deci o combinaţie de ştiinţă şi artă. „managementul” este însă şi o disciplinã didacticã, după cum în ultimul timp prin „management” se înţelege tot ceea ce ţine de conducătorii principali din organizaţie.


Care este structura organizaţiilor ce funcţionează în sectorul serviciilor; Care sunt specificităţile ofertei de servicii Care sunt particularităţile funcţionării în sistem reţea Care sunt componentele managementului servucţiei Care este importanţa conducerii operative

3.1. STRUCTURA ORGANIZAŢIILOR CE FUNCŢIONEAZĂ ÎN SECTORUL SERVICIILOR

Într-o organizaţie existã:

structuri de conducere, şi structuri de proprietate,

Structorganizaţfuncţione

sectoservic

iar funcţionarea cu eficienţã se face definind procesele de conducere şi servire. Structura este un mod de grupare a elementelor unui sistem (oameni, utilaje). Gruparea se

face în funcţie de obiectivele avute: fundamentale, generale, derivate, specifice şi primare. Unui obiectiv individual îi corespunde o sarcinã de îndeplinit. Sarcinile ce revin unui post de lucru constituie funcţia (atribuţia). Pentru îndeplinirea sarcinii, ei i se ataşeazã o autoritate şi executantul trebuie sã manifeste responsabilitate.

Funcţiile se grupeazã în compartimente, în cadrul cãrora se desfãşoarã diferite activitãţi prin care se realizeazã funcţiunile întreprinderii.

Structura organizaţiei se obţine prin descompunerea funcţiunilor în activitãţi şi atribuirea acestora unor compartimente. Funcţiunile se manifestã la nivelul organizaţiei consideratã ca sistem. Ele au o existenţã teoreticã. Pentru realizarea activitãţilor se organizeazã compartimente. Aceeaşi funcţiune se realizeazã prin activitãţi care se regãsesc în mai multe compartimente.

Gruparea activitãţilor pe compartimente se realizeazã dupã omogenitatea lor (activitãţi care folosesc aceleaşi metode şi tehnici), dupã frecvenţa lor (se grupeazã într-un compartiment activitãţi între care se stabilesc legãturi frecvente), dupã importanţa activitãţilor (pentru unele activitãţi se constituie compartimente distincte).

78


Structura organizatoricã este descrisã de posturi, compartimente, relaţii şi nivele ierarhice: postul de lucru: reprezintã totalitatea sarcinilor atribuite unui executant. Existã în

fiecare organizaţie o descriere a posturilor cu precizarea competenţelor, autoritãţii, responsabilitãţilor, relaţiilor. Se diferenţiazã funcţii de execuţie (se realizeazã sarcini cu caracter repetitiv, de rutinã) şi funcţii de conducere (se realizeazã sarcini de previziune, organizare, direcţionare, coordonare, control);

compartimentul: se obţine prin gruparea unui numãr raţional de posturi dupã criterii de omogenitate, complementaritate, continuitate a sarcinilor. Generarea structurilor se face plecând de la numãrul de biţi cu care poate lucra un om pe secundã (12 bound). În medie, un conducãtor poate lucra cu şase persoane. În organizaţii sunt compartimente (secţii, ateliere, laboratoare) care au funcţii de dezvoltare servicii şi prestare servicii şi compartimente funcţionale (servicii, birouri) specializate în celelalte funcţiuni. Compartimentele de planificare şi persona sunt de stat major, rãspund faţã de director;

relaţiile reprezintã canale prin care se desfãşoarã procesele informaţional-decizionale. Sunt relaţii ierarhice (între posturile de conducere şi cele de execuţie), funcţionale (între compartimentele funcţionale şi cele de servire) şi de stat major (între compartimentele respective şi celelalte compartimente);

nivelelul ierarhic reprezintã ansamblul posturilor sau compartimentelor care dispun de aceeaşi autoritate. P. Drucker în „Practica Managementului” definea şapte nivele ierarhice. Birocraţia apare atunci când sarcinile posturilor nu derivã din dezvoltarea obiectivelor. Dar Max Weber numea prin birocraţie ansamblul de posturi tehnicoadministrative şi sublinia rolul deosebit al acestora în realizarea obiectivelor. Din acest motiv, birocraţia are în scrierile sale un aspect pozitiv, el referindu-se, de fapt, la manageri. Înţelesul actual al acestui concept, cu conotaţii negative, decurge din existenţa legii lui Parkinson (dacã nu este acordatã atenţie stabilirii sarcinilor, orice post tinde sã-şi dilate sarcinile pentru a ocupa întregul timp disponibil).

Posturile de servire se grupeazã în formaţii (10-40 posturi în funcţie de specificul procesului), posturile de cercetare se grupeazã în colective (6-10 proiectanţi), posturile funcţionale în birouri (5-6 posturi). Formaţiile se grupeazã în ateliere (4 formaţii conduse de un maistru), iar secţia se formeazã din minimum 3 ateliere. Secţiile au un şef de secţie coordonator şi un şef de secţie pe schimb.

Descrierea structurii organizatorice se face în Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF). El stabileşte o modalitate de funcţionare a organizaţiei şi a compartimentelor. Pentru fiecare post existã o Fişã a postului, care aratã sarcinile încredinţate, autoritatea de care se bucurã, responsabilitatea pe care trebuie sã o arate, relaţiile ce se pot stabili.

În general, structurile de conducere au o formã piramidalã sau orizontalã. O. Willianson, care a studiat structurile piramidale, a distins structuri funcţionale (structuri U – unitare) şi structuri divizionare (structuri M).

Structurile funcţionale descriu funcţiile organizaţiei. Sunt adecvate când piaţa este stabilã, se presteazã o gamã limitatã de servicii ce se modificã rar. Aceste structuri se adapteazã greu la evoluţia gusturilor consumatorilor, apar neînţelegeri între compartimente, iar coordonarea între ele se face greu.

Structurile divizionare descriu unitãţile autonome din cadrul organizaţiei şi permit luarea deciziilor la nivelul cel mai de jos posibil. Diviziile se creeazã pe tipuri de servicii sau geografic.

Fiecare divizie presteazã un serviciu diferit de celelalte, dar toate folosesc resurse comune: bani, tehnologie, know-how, laboratoare. Fiecare divizie cautã rentabilitatea maximã.

Structurile piramidale sunt clare, însã tind sã creascã (legea lui Parkinson), sunt rigide, formale, dar protejeazã angajaţii.

Structurile orizontale permit legãturi multiple între indivizi, fãrã intermediari. Practic acestea sunt structuri matriceale şi structuri reţea. Structurile matriceale permit coordonarea unor

79


activitãţi distincte (proiecte). Ele rãspund mai bine cerinţelor specifice ale clienţilor, dar genereazã si conflicte, întrucât şeful de proiect nu are autoritate directã asupra executanţilor.

Structurile reţea sunt tridimensionale, cu un numãr mic de nivele ierarhice, astfel încât individul se simte în centrul activitãţii.

În reţea99, importante sunt legãturile (fizice şi virtuale), existând fluxuri de informaţii, resurse şi relaţii. Reţeaua se construieşte prin adãugiri succesive. Un nod din reţea are acces la toate nodurile. Poate sã fie o ierarhie în reţea sau sã nu fie. Tehnicile de management al reţelei se mai numesc „maillagement” (management de reţea). Existenţa oamenilor în reţea permite apariţia sinergiei.

Conceptul de reţea se deosebeşte de cel de sistem prin existenţa unor proiecte, existenţa unei continuitãţi şi o intensitate a relaţiilor. Se vorbeşte de conexitatea reţelei (din teoria grafurilor), care aratã capacitatea actorilor din reţea de a se solidariza unii cu ceilalţi. Creşterea conexitãţii duce la multiplicarea relaţiilor între actori. Refuzul de a adera la anumite proiecte creeazã discontinuitãţi, care slãbesc reţeaua.

Scopurile participãrii la o reţea: a) cãutarea şi oferirea de competenţe. Concurenţa obligã organizaţia sã se concentreze pe

unele servicii/produse. De aici apare reducerea numãrului de specialişti pe care-i are. Cei ce rãmân sunt specializaţi pe un domeniu îngust. O reţea de competenţe îi oferã specialişti fãrã a avea costuri mari de structurã;

b) pãstrarea unei oferte generale. Un parteneriat cu clienţii duce la o orientare localã. Reţeaua permite pãstrarea unor legãturi globale;

c) obţinerea de contracte. Reţeaua oferã informaţii; d) elaborarea de proiecte cu alţi parteneri. Apar hipergrafuri. Structurile orizontale tind sã se multiplice, sunt flexibile, variabile, dar obscure, complexe.

Ele favorizeazã creativitatea permiţând optimizarea interacţiunilor cu mediul. În aceste structuri dispare subordonarea unicã. Ele se pot aplica în cazul când un angajat lucreazã în procente diferite pentru mai multe activitãţi.

Spre deosebire de teoria clasicã a organizãrii, care promova structurile rigide, teoria modernã cere adaptarea structurilor la condiţiile existente. Teme de autoevaluare

1. Exemplificati care este structura organizatorică a firmelor ce funcţionează în sectorul serviciilor

Test deautoevalu

Timp nece30 min

............................................................................................................................................... 2. Exemplificati toate componentele structurii organizatorice ...............................................................................................................................................

3.2. SPECIFICITĂŢILE SERVICIILOR

SpecificservicÎntre producţia materială şi serviciile propriu-zise există diferenţe intrinseci, date de natura

inerentă a acestora, de caracteristicile proceselor de producţie şi distribuţie, de forma consumului. Astfel, se pot distinge specificităţile generice, care pot fi definite la nivel de grup de

activităţi, ramură sau chiar sector economi8c. Serviciile nu pot fi stocate, aşa cum se face în cazul producţiei fizice, în scopul vânzării

viitoare şi, mai important, durata necesară pentru experimentarea acestora, pentru prestarea lor, nu poate fi repartizată pe axa timpului în funcţie de preferinţele ordonanţatoare ale celui ce organizează şi coordonează producţia.

Serviciile trebuie realizate atunci când comandă clientul: o nevoie ce se acoperă ărin servicii, nu prin produse ce pot fi scoase dintr-un stoc, are valoare doar într-un anumit moment sau într-un anumit timp, la fel ca o aniversare sau o petrecere a unei zile de naştere, de exemplu. O

99 PROFIROIU, M. Managementul strategic al colectivitãţilor locale, Bucureşti, Editura Economicã, 1998

80


noapte pentru o cameră de hotel neînchiriată, o cursă pentru locurile dintr-un avion neocupate, timpul de nefolosire a unei săli de spectacol sunt peridute pentru totdeauna. Timpul nu poate fi pus deoaprate, la păstrare, nu poate fi salvat sau reţinut în loc, neexistând depozite pentru prestaţiile sau experimentele din domeniul serviciilor. De aceea se spune că serviciile sunt foate perisabile.

Alte diferenţe majore privesc natura procesului de producţie, metodele de producţie şi vânzare, la care com adăuga canalele de distribuţie.

În mod normal, producţie, însemană fabricaţie, asamblare, urmată de transport fizic şi rezultat. O serie de controlori, inspectori şi chira roboţi pot garanta în industrie că aceste producţii pot fi realizate, programarea lor îndeplinită, standardele rigide de calitate vor fi atinse.

În cazul serviciilor, programările sunt arareori complete, controlul calităţii nu este nici precis, nici uşor de realizat, standardizarea completă este imposibilă. Motivele din de factorul uman şi de ponderea mai redusă a factorilor tehnici şi materiali.

Astfel, nu toţi salariaţii unei firme de servicii pot să-şi realuzeze prestaţiile la acelaşi nivel, diferenţele fiind inerente, normale, inclusiv în privinţa calităţii serviciilor, în general, în gradul de servire a diferiţilor clineţi în felurite situaţii.

Clienţii, aşa cum am spus deja, sunt nu numai diverşi ei înşişi, dar şi intervin în mod diferit în proces.

Procesul de producţie nu poate fi deci pe deplin planificat, urmărit şi controlat. Aceste fapte au ca fond faptul că majoritatea serviciilor sunt atât produse cât şi consumate în acelaşi loc şi, aşa cum am amintit şi în contextul problematicii perisabilităţii, în acelaşi moment.

Un aspect specific constă aşadar în amplasarea sau localizarea unităţii, ceea ce va implica şi o structură particulară a costurilor. Locul unde se derulează servirea este de regulă comun cu locul de fabricaţie al serviciilor. Servirea se petrece în timp real, serviciul este instantaneu, are loc de regulă în momentul producerii sale. Simultaneitatea producerii şi desfacerilor serviciilor este una din specificităţile acestora. Servirea se desfăşoară în spaţiile de distribuţie şi, de regulă, consumul în acelaşi loc; servirea se face acolo unde se află clientul.

Participarea clientului are o importanţă specifică: dacă nu există client, serviciul nu are loc. Serviciile în general există tocmai prin contactul lor permanent cu clientul.

Având în vedere caracteristicile procesului producţiei în cele două cazuri opuse, în timp ce fabrica poate fi programată cu multă atenţie, prevăzându-se exact momentele de execuţie a diverselor lucrări, fazele tehnologice şi estimându-se precis costurile fixe şi variabile, în majoritatea cazurilor, în afacerile cu servicii nu poate fi programat nici volumul de afaceri, nici măcar momentul exact al fiecărei componente ori felul strict al acesteia, deci nici costurile variabile aferente: natura serviciilor nu permite întotdeauna cunoaşterea exactă a acestora, numărul solicitanţilor nu poate fi prevăzut, iar mărimea şi strutura serviciilor comandate diferă de la un client la altul, deci apar şi diferenţe în succesiunea strictă a mişcărilor şi ale variaţii de la o situaţie la alta.

Unele servicii fiind inseparabile de prestatorii individuali iar naştere şi se stabilesc nişte relaţii de serviciu, adesea foarte personalizate între prestator şi beneficiar: ofertanţii individuali pot reprezenta prin ei înşişi o atracţie specială, în marea lor majoritate.

În ceea ce priveşte canalele de distribuţie, modalitatea de vânzare şi de trecere de la producţie la consum, pentru majoritatea produselor, acestea constau din trei elemente diferite (fabrica, magazinul de prezentare şi locul de consum), care pot avea amplasamente diferite. În schim, pentru majoritatea serviciilor, cel mai adesea, avem de-a face cu un amplsamanet unic, în cadrul căruia se desfăşoară întreaga activitate de servire, trecerea acesteia în consum şi concomitent consumul.

Bunurile intabgibile nu pot fi transportate, prin natura lor, ci curg direct de la productăror la consumator, ori prin intermediari. În multe ramuri, fie ele de producţie materială sau de activităţi imateriale, există mulţi intermediari; majoritatea fabricilor nu fac comerţ cu amănuntul cxu mărfurile pe care le produc, ci apelează la o serie de magazine şi alte asemenea firme, care controlează direct vânzările individuale. Datele dspre diverse oferte, ştirile existenţei, producerii lor sau propunerii acestora de către intermediar. Iată de ce activitatea acestor intermediari, activitatea de distribuţie în general reprezintă servicii.

81


Funcţionarea peieţei serviciilor are o logică concurenţială aparte, aceasta fiind mai mult locală decât globală, spre deosebire de producţia materială. Piaţa şi concurenţa nu sunt globale, ci locale şi legate de o serie de elemente, funcţionând într-o logică de focalizare geografică asupra unor puncte fierbinţi.

Puternica intensitate a relaţiilor umane este dată de natura prestaţiilor terţiare. Managerul întreprinderii de servicii, spre deosebire de cel al întreprinderii industriale,

trebuie să coordoneze, să gestioneze şi să organizeze fluxuri materiale variabile, şi nu fluxuri predeterminate ca valoare sau cantitate, precum cele industriale.

Întreprinderea de servicii este obligată să-şi menţinăstarea de funcţionare independent de fluctuaţiile clientelei. Acest aspect se corelează cu caracterul nestocabil al serviciului. Unităţile de prestaţii trebuie să fie în permanentă stare de funcţionare. Toate acestea se regăsesc în forme specifice în mărimea şi structura costurilor. Conducerea acestor fluxuri se bazează nu pe un management calsic, nu pe programarea producţiei, ci logica concurenţială specifică face ca factorul principal de evaluare să fie mai mult calitatea decât volumul.

Ca să-şi crească producţia, o întreprindere industrială trebuie să –şi mărească uzina; o unitate de servicii trebuie, pentru a creşte volumul prestaţiilor, să ridice calitatea, să diversifice, să personalizeze prestaţia şi să mărească numărul punctelor de contact cu clienţii.

Între producţia materială şi serviciile propriu-zise mai există, pe lângă cele prezentate, şi o serie de diferenţe contextuale, cauzate de deosebirile dintre filozofoa şi practica managementului firmei şi cadrul exterior acestuia. Astfel se pot distinge unele sepcificităţi contextuale care pot fi definite la nivel de firmă şi mediu de afaceri. În timp ce firmele de producţie, în majoritatea cazurilor, folosesc medele organizaţionale nu foare diferite dictate de procesul tehnologic, la unele identic, în cazul serviciilor, chiar şi cu succesiuni tehnice asemănătoare ale operaţiunilor, formulele organizatorice pot fi foarte diferite.

În acest sens intervin deosebiri între optica firmelor, unele abordând o optică de marketing sau chiar de marketing sociatl, altele având o optică învechită. Nu întotdeauna competitivitatea pe piaţă este suficient apreciată, iar informaţiile privind performanţele competitive sunt limitate şi foare diferite de la un caz la altul. Pentru servicii întervin o serie de reglementări legale, constrângeri impuse de autorităţi, condiţii cerute de diverse organizaţii non-profit etc., menite să dea un cadru de desfăşurare adecvat intereselor generale, sau intereselor acestora, dar care pot constitui limitări sau piedici în calea acţiunii întreprinderilor în domeniu.

În managementul serviciilor a fost adoptat termenul de “servucţie”. Termenul de servucţie nu este decât “producţia de servicii”. Astfel, în producţia materială,

managementul se axează pe procesul tehnologic, adică accentul gestiunii şi organizării se pune pe perfecţionarea acestuia în sensul creşterii productivităţii, eliminării timpilor morţi, perfecţionării tehnologiilor de fabricaţie, optimizării stocării, reducerii costurilor etc. în activitatea de servicii, realizarea propriu-zisă a prestaţiei, intervine direct numai o parte a personalului (numit personal aflat în contact cu clientela), dar participă şi însuşi clientul, producţia şi desfacerea fiind suprapuse, concomitente. Restul personalului este constituit din compartimentele de întreţinere şi reparaţii, evidenţă şi contabilitate, marketing, echipa de coorodonare managerială. Acest compartimente au un impact şi asupra dotărilor şi asupra personalului în contact, existând şi o serie de corelaţii inverse, precum şi un sistem organizatori inter-relaţional în cadrul tuturor acestor compartimente.

Servucţ

În perocesul de servire intervenind şi clientul, realizarea proceselor şi conducerea, coorodonarea acestora este mai complexă şi nu se poate reduce la organizarea de tip tehnico-tehnologic.

Având în vedere, specificităţile remarcate anterior, tratarea managementului serviciilor se face pe câteva elemente cheie, pe componente proprii procesului de servire: managementul capacităţilor, managementul de personal, cu abordări specifice de productivitate, totul centrat pe client şi cu accent pe calitate.

Teme de autoevaluare Test de

autoevaluare Timp necesar: 82

30 min.


1. Care sunt specificităţile serviciilor, în comparaţie cu producţia? ............................................................................................................................................... 2. Ce este servucţia? ...............................................................................................................................................

3.3. COMPONENTELE MANAGEAMENTULUI SERVUCŢIEI

Un manageament eficient se bazează pe o concepere adecvată, corectă, previzională a serviciilor. O muncă de concepţie clarvăzătoare va permite conducerea corespunzătoare în cursul desfăşurării activităţilor ce constituie obiectul firmei.

ntele ntului ei

Concepţia în activităţile prestatoare de servicii trebuie să aibă în vedere atât serviciul ca produs (ca rezultat), cât şi serviciul ca proces.

Serviciul ca produs, ca efect al activităţii, este o utilitate a unei acţiuni umane (în economia de schimb, a unei persoane în folosul alteia), spre deosebire de produsul material, care reprezintă materializarea unei asemenea acţiuni în obiecte, fiind utilitatea unui obiect strict delimitabil în spaţiu şi timp (de activitatea al cărei rezultat este): producţia materială (acţiunea umană în cadrul producţiei de tip material) îşi regăseşte utilitatea prin mijlocirea unui obiect ce se prezintă distinct, în servicii, utilitatea se regăseşte direct, ea priveşte transformările, modificările, adaptările, îmbunătăţirile, rezultate ca atare (în urma acţiunii umane în cadrul „producţiei imateriale”).

Pentru serviciu ca produs vom folosi termeni ca: rezultat al prestaţiei, al activităţii (efect, output) sau, direct termenul de serviciu .

Serviciul ca proces reprezintă activitatea în sine, analogă procesului de producţie materială. Vom folosi termenii de activitate de servicii, proces de prestaţie sau, direct, termenul de servire.

Serviciul ca produs este (sau trebuie) conceput pentru un anumit segment de piaţă şi, corelat cu un anumit tarif, are anumite trăsături şi un anumit nivel de calitate, precum şi un anumit grad de personalizare (sau, din contră, standardizare100). El ar putea fi, deci, definit schematic ca in figura următoare.

preţ

Serviciul calitate (prestaţie) adecvare la

segmentul vizat, personalizare etc.

Fig.3. Elementele de concepţie a unui serviciu 100 Formele de prestare a serviciilor ne relevă că standardizarea (de esenţă industrială este opusă personalizării, varietăţii pe client, diversificării pe om sau, cel puţin, pe comandă), aşa cum materialitatea e la antipodul imaterialităţii. Gradul acestora este divers pe scară. (între respectivele extreme) ce ţine de natura intrinsecă a afacerii şi de formula adevărată de fiecare ofertant în parte.

83


Se observă că preţul este primul element clar, care se pune în evidenţă, care dă prima impresie, putând fi definitoriu pentru serviciu. Dar, elementul central este calitatea, cu atât mai mult cu cât, o dată prestat, serviciul nu poate fi înlocuit, aşa cum se poate face în cazul bunurilor materiale101, impactul (pozitiv sau negativ) fiind cu atât mai puternic şi mai complex, ca şi rezolvarea problemelor legate de acest element. Foarte importantă este focalizarea clar selectată, orientarea pe anumite segmente de piaţă bine alese, în funcţie de cerere, de nişa (mai) liberă (din punctul de vedere al intensităţii concurenţei) şi, desigur, conform posibilităţilor şi competitivităţii firmei (capacităţile disponibile, potenţialul său în anumite direcţii, specializare) şi intereselor sale. În funcţie de acesta se defineşte şi calitatea (care să răspundă cât mai bine cererii, comenzii), se stabileşte şi tariful (care, fiind acceptat de clientelă, să asigure eficienţa dorită).

Procesul servirii (serviciul ca activitate lucrativă) trebuie să aibă în vedere: rolul clientului, participarea lui în proces personalul în contact capacităţile tehnice: spaţii şi clădiri aferente, maşini, instalaţii, aparate, ustensile şi alte mijloace şi dotării, după caz

sistemul de conducere, coordonare, prelucrare de date, restul personalului (personalul care nu vine în contact direct cu clientela), inclusiv circulaţia internă a informaţiei şi, în general, relaţionalitatea internă, organizarea proprie firmei, cultura de întreprindere.

Clientul se află în centrul atenţiei, ca scop şi raţiune de piaţă a prestaţiei în cauză, indiferent de rolul lui (mai activ sau mai pasiv), încă din faza de concepţie. Creşterea sau reducerea numărului şi volumului serviciilor (din fiecare tip şi volumul de ansamblu) determină (şi relevă) schimbarea concepţiei avute în acel moment, implicând adesea reconceperea ofertei. În mod analog se întâmplă în cazul unor măsuri structural-organizatorice de raţionalizare a activităţii (cel mai adesea din punct de vedere al eficienţei, al reducerii stocurilor): iau naştere practic un nou agregat de servicii, uneori chiar servicii noi sau o nouă noţiune despre procesul de servire . Personal în contact Sistemul managerial (central )

Client

101 O pereche de pantofi rebutată sau un aspirator de praf, de exemplu, care nu funcţionează corespunzător, pot fi înlocuite pe loc şi oricând clientul o doreşte, dar o freză tăiată greşit, o masă prost servită sau o consultanţă cu concluzii greşite pot fi cel mult în mici proporţii corectate sau compensate (despăgubite), dar efectul asupra clientului rămâne, şi în primul rând prin impresia de calitate formată în urma lor.

84


Dotări mijloace tehnice Sistemul de prestaţie, de tratare a clientelei

Este recomandabil ca în situaţii de înnoire din cele menţionate să fie totuşi evitată pierderea din centrul atenţiei a clientelei de bază, pentru a nu fi diluată focalizarea clară pe segmentele de piaţă, cele mai dorite de firmă (ea trebuie să rămână astfel, să nu lase locul unei dispersări sau relaxări a preocupărilor în acest sens)102 sau în general, pentru a nu se risca pierderea de clientelă şi confuzii create acesteia.

Schimbarea structurii de servire poate consta în retuşării, deci mai rar în modificări majore în prestaţiile existente, prin înlocuirea unora cu altele. Dar, în aceste din urmă cazuri e vorba de decizii de piaţă de amploare, bazate pe studii speciale, deosebite, decizii generate de situaţii defavorabile sau de mize deosebit de atrăgătoare, fiind vorba de schimbarea profilului de activitate, chiar modificări de marcă.

Lărgirea paletei ofertei (ceea ce poate presupune extinderea direcţiilor de concentrare a atenţiei firmei) se poate realiza prin mărci de comerţ sau gestionari diferiţi (specializaţi) pentru fiecare din tipurile de servicii oferite. Astfel, fiecare unitate de contact poate fi axată pe un concept specific de servire, pe o concepţie proprie.

Având în vedere cele de mai sus, aceste elemente de concepţie referitoare la serviciu şi servire vor fi prezentate în cele ce urmează.

Conceperea serviciilor este în fond o activitate strategică103, ceea ce constituie un motiv în plus pentru care am tratat-o înaintea altor capitole104.

Încă din faza conceperii paletei de prestaţii la care se angajează firma a le oferi (şi apoi, în mod operativ, la care se angajează pentru un anumit client în parte, dar pe baza profilului de activitate deja definit, a structurii ofertei deja concepute), în activităţile de servicii se au în vedere nevoile şi prestaţiile clienţilor.

Printre acestea sunt câteva considerente relativ identice pentru toată lumea modernă, chiar dacă se manifestă cu intensităţi diferite şi nuanţe specifice de la om la om. Conform literaturii în domeniu din ţările cu experienţă în promovarea serviciilor, aceste nevoi fundamentale ar fi (într-o ierarhizare de la cele fizice, primare, la cele superioare, terţiare) următoarele:

1. Nevoia de confort, de bunăstare fizică primară, care trebuie avută în vedere în conceperea spaţiilor de primire şi servire, dotărilor, cadrului în care se desfăşoară activitatea (implicând aspecte legate de temperatură, ambianţă, comoditate şi mulţumire fizică).

2.Nevoia de securitate şi siguranţă fizică şi psihică, în sensul dorinţei de a te simţi la adăpost, protejat de pericole fizice sau morale şi eliberat de griji, în acest sens se pune problema funcţionării şi exploatării sigure a dotărilor, instalaţiilor, aparatelor, autovehiculelor, clădirilor, siguranţa persoanei şi averii sale, evitarea unor probleme politice, rasiale sau altele de acest fel, eliminarea pericolelor de orice natură, oricărui

102 Intervine şi necesitatea părăsirii unui renume şi unor tradiţii 103 Considerăm că tot ce este concepţie are „bătaie lungă”. 104 La capitolul „Managementul strategic şi creşterea firmei” se va pune accentul aşadar pe aspectele strategice legate de dezvoltarea cantitativă a firmei, însă o spunem de acum – aceasta este corelată cu cele prezentate la subcapitolul de faţă.

85


sentiment de ostilitate ca ar putea răzbate de undeva, din cadrul înconjurător, garantarea despăgubirilor în cazuri de daune materiale sau morale, inclusiv asigurarea corespunzătoare, prin forme uzuale (asigurarea de persoane, de bunuri, asigurarea turistică şi altele).

3. Nevoia de apartenenţă (la un anumit grup), de care se leagă dorinţa unui statut social corespunzător, chiar definitoriu (eventual ca membru al unei anumite elite), nevoia de a fi tratat ca un om superior (sau recunoscut) într-o anumită direcţie (chiar superior nivelului autorecunoscut), face plăcere (sau există pretenţia capricioasă pentru) tratamentul de favoare, preferenţial, ceea ce incumbă prestatorilor o preocupare pentru exclusivitate, personalizarea serviciului în măsura posibilului este deja aproape o regulă a managementului modern.

4. Nevoia de autonomie, de a se simţi, totuşi independent, de a-şi putea permite propria iniţiativă, ceea ce implică a crea clientului impresia că el este un factor de acţiune, un decident cu participare volitivă, industrializarea serviciilor permite beneficiarilor să se simtă liberi în acţiunile lor, mai puţin legaţi de anumite persoane , ea poate, în acelaşi timp însă, crea o anumită limitare a mişcărilor impusă de cadrul tehnic-tehnologic, anumite rigori sau limite de competenţă.

5. Nevioa de dezvoltare personală este una superioară, ce ţin de personalitatea umană, ea se manifestă prin preocuparea pentru perfecţionare intelectuală, pentru învăţare, cunoaştere, informare.

În conceperea serviciului trebuie ţinut cont de nevoile clienţilor eventuali, pentru motivul că oferta de servicii nu poate fi rentabil decât dacă există suficienţi clienţi satisfăcuţi.

Într-o abordare de marketing, se pot pune, cu acest scop, încă din etapa conceperii, indiferent de tehnica utilizată pentru cercetarea pieţei, întrebări clienţilor actuali sau potenţiali, pentru a obţine informaţiile necesare conceperii serviciului viitor. În caz contrar, se poate întâmpla ca problemele nepuse la timpul potrivit să apară ulterior, când pot fi mai greu rezolvate. Garanţiile oferite pentru servicii trebuie să fie clare, semnificative, cât mai necondiţionate şi uşor de îndeplinit şi să permită o rezolvare rapidă.

Conceperea serviciilor trebuie să aibă în vedere aceste nevoi generale, corelat cu nevoile specifice vizate a fi satisfăcute de fiecare serviciu în parte. În cadrul specificului prestaţiilor, ele sunt avute în vedere într-o anumită ordine de priorităţi.

Urmărind să vină în întâmpinarea nevoilor clientului, firma are două scopuri principale:

determinarea clientului să aleagă prestaţia acestei firme şi convingerea lui că oferta firmei în cauză este mai avantajoasă decât a altora

asigurarea unui raport optim între aspectele cantitativ-pecuniare şi aspectele de calitate.

În acest scop, trebuie realizată în mod direct o corelaţie avantajoasă între calitate şi cost105, între satisfacerea asigurată clientului şi efortul firmei (vezi dezvoltările de la manageamentul calităţii), precum şi în ceea ce priveşte raportul dintre gradul de servire adus beneficiarului şi mulţumirea acestuia pe de o parte şi preţul plătit de el. În această privinţă problematica este complexă pentru că şi clientul trebuie să fie convins că face o

105 Este importantă orientarea întreprinderii către satisfacerea clienţilor, dar în corelaţie cu aceasta trebuie ţinut cont, în conceperea serviciilor, şi de eficienţă. Randamentul scăzut sau eşecul unei activităţi de servicii pot fi cauzate de o abordare dezordonată care antrenează o proastă concepere a serviciilor. Deşi caracteristicile particulare ale serviciilor în general, ale diferitelor servicii în special, pot complica concepţia, ele sunt deosebit de necesare a fi avute în vedere, în faza de concepţie.

86


afacere bună, ceea ce are în vedere ansamblul ofertei, situaţia conjuncturală, geografică şi o serie de aspecte de nuanţă şi care pot părea minore (dar care în servicii sunt mai importante chiar decât anumite caracteristici tehnice specifice), totul raportat la plata pretinsă.

Conceperea serviciului, prestarea propriu-zisă şi nivelul cantitativ şi calitativ la care este realizat sunt strâns legate între ele, fiind de preferat ca aceste aspecte să fie integrate încă de la început, decât să se procedeze la modificări ulterioare.

Prestatorul de servicii trebuie sa aiba in vedere ansamblul caracteristicilor tangibile si intangibile care trebuie oferite si evidentiate (subliniate) clientului, intr-o maniera corespunztoare, specifica, proprie punerii lor in valoare.

Natura si calitatea servirii trebuie bine asigurate si cu posibilitati de control inca din faza de concepere a serviciilor, pentru a fi posibile determinari cat mai exacte privind modul in care exploatarea sistemului corespunde conceptiei respective, chiar cu sansa unor masuratori cantitative exacte106.

Sistemul de prestare si procesul de servire in sine are contributie decisiva, si chiar daca aceasta se face in proprii variabile si dificil de identificat si de delimitat.

Pentru ca sistemul sa fie in echilibru, managerul trebuie sa actioneze asupra structurii sale, pentru a asigura strategii folositoare intreprinderii. Un manager nu poate contribui la echilibrul sistemului prestator decat daca intelege relatiile dintre toate componentele, in asa fel incat sa le poata controla.

Caracteristicile personalului, echipamentul aferent prestatiilor, modalitatilor de servire trebuie sa se afle in echilibru, adica functionarea (exploatarea sistemului) ntrebuie sa corespunda posibilitatilor, planificarii, pentru ca fiecare factor sa-si indeplineasca bine rolul ce-i revine in ansamblul functional al activitatii de servicii.

In cazul unoe servicii noi sau atunci cand serviciilor existente, se aduc modificari deosebite, managerul trebuie sa aiba in vedere piata, personalul ca factori umani, echipamentul si amplasamentul ca factori tehnici.

Atitudinea membrilor personalului, atmosfera la locul prestatiei, imaginea care o evoca diverse elemente particulare si imaginea generala pe piata a intreprinderii constituie elementele cele mai importante, garante ale satisfacerii clientului si care, daca nu sunt corespuzatoare, prestatia, chiar si de calitate fiind, risca sa fie subapreciata. Acestea sunt asadar aspectele care trebuie gandite inca de la inceput si controlate permanent, ceea ce va asigura realizarea asteptarilor clientelei, evitarea dezamagirii acesteia sau surclasarea acestor asteptari.

In acest sens, un prim aspect este unitatea sau uniformitatea care trebuie asigurata intre notiunea existenta despre un anumit serviciu si prestarea sa efectiva.

Clientul percepe procesul, evalueaza sistemul si calitatea servirii. In conceperea sistemelor de servuctie necesare prestarilor de servicii trtebuie pornit

de la natura serviciului si modalitatea de servire, pe baza luarii in considerare a clientelei si a segmentarii vizate, intr-o corelatie normala intre sservicii si beneficiari, in sensul adecvarii si personalizarii servirii si in sensul alegerii segmentelor de clientela cele mai potrivite, de care am vorbit la conceperea serviciului ca produs. Un serviciu este compus din servicii principale si periferice, trebuind sa li se acorde importanta cuvenita, conform strategiilor firmei.

In al doilea rand, o importanta deosebita trebuie acordata sarcinilor de indeplinit in structura lor, respectiv partii care revine firmei (prin personalul ei si prin exploatarea

106 Este important ca managerul sa-si dezvolte instrumente de masura si control inca din faza conceptiei, pentru ca acestea vor da sanse de reusita sistemului.

87


dotarilor) din ansamblul activitatilor desfasurate, si cat revine clientului. Contributia clientelei trebuie concepta in amanunt, ea creand probleme specifice de conducere si organizare.

Analiza detaliata si revizuirea conceptiei dau o siguranta suplimentara privind capacitatea de punere in aplicare a serviciului, putand avertiza factorii resposabili asupra eventualelor cerinte de coresctare sau posibilitatide perfectionare a unor metode, procedee, miscari, mijloace, proceduri, tehnici, evitand continuarea activitatii in conditii improprii sau perseverarea in greseli.

Rolul clientului poate varia, de asemenea, imactul sau asupra procesului. Clientul trebuie integrat in modul adecvat in sistemul propriu de productie,

acordandu-i-se un rol corespunzator nuantat. Este poate, una din cele mai dificile sarcini ale sistemului de servuctie, insa fara de care nu se poate, ea constituie una din cele mai particulare trasaturi care diferentiaza serviciile (si manageamentul in cadrul acestora) de sistemele de productie clasica. Tocmai participarea (sau, dupa caz, tocmai uztilizarea unor anumite metode) poate incat clientul sa utilizeze un anumit tip de serviciu particular.

Cresterea rolului clientelei in executarea serviciilor poate reduce costurile, poate dirija actiunile mai direct spre satisfacerea beneficiarilor, ii poate face pe acestia insasi sa-si inteleaga mai bine dorintele si nevoile si prin repetarea acelorasi gustuei, sa devina solicitanti fideli ai fermelor respective, trebuie insa selectate cu grija categoriile de consumatori, respectiv gradul de participare clientilor poate avea efecte negative.

Dar, asa cum o face clientul, si managerul trebuie sa retina din diversele modalitati posibile avantajele si dezavantajele relativ (referitoare la costuri, spatiu si timp necesar, disfunctionalitati, eventuale nemultumiri). Cand exista mai multe posibilitati de a presta servicii, managerul trebuie sa determine care corespundecel mai bine diferitelor nevoi ale clientului si trebuie sa dirijeze, sa stapaneasca aceasta relatie.

În privinţa beneficiarilor serviciului, este posibil a lasa la latitudinea acestora anumite posibilitati de adaptare a servirii la nevoile si dorintele personale, in conditiile respectarii diversitatii clientelei si preferintelor pentru variatie (de exemplu, programele universitare pot sa permita alegerea intre anumite cursuri optionale existand la latitudinea deciziei clientilor, in speta studentilor, si dreptul de a urma de asemenea unele cursuri facultative, in mod asemanator, alte categorii de servicii au prevazuta pentru clientela lor posibilitatea de a alege intre diferite variante sau posibilitati mai mari sau mai mici de participare a clientilor, cu indeplinirea, eventual de catre acestia a unora din operatiunile de efectuat.

Clientul se afla in miezul conceperii serviciului, deci integrarea lui in sistemul prestator, comunicarea intre el si sistem se afla in centrul atentiei managerilor.

Clientii pot influienta toti factorii careintervin in proces. Pentru a urma cerintele lor, se pot realiza schimbari de echipament, modificari de amplasare, redistribuirea ori reformarea personalului, chiar modificari in modalitatile de stimulare si premiere a acestuia. Adesea schimburi majore pot cauza chiar putine dificultati decat unele modificari minore, dar si efectele pozitive, din punctul de vedere al multumirii clientelei, pot fi proportionale, de la o imbunatatire aparent marginala putand rezulta un impact mai benefic decat de la o investitie sau o achimbare de avengura.

Inca din conceptie trebuie asigurat un raport corespunzator intre modalitatea de servire si personalul in contact, in sensul asigurarii calificarii minime necesare. Salarizarea acestuia trebuie sa motiveze pecuniar forta de munca, fiind stabilita in functie de complexitatea activitatii. Mai trebuie tinut seama de ierarhiile ce se stabilesc, de corelatia dintre nivelul ierahic si resdistribuire, precum si de relatiile ce se stabilesc intre diversele categorii de angajati si de climatul de munca.

88


Conceptia traditionala despre prestarile de servicii delimiteaza, ca trasatura definitorie pentru aceste activitati, ponderea mare a personalului, la care trebuie sa se adauge o mare variabilitate (adaptiva la client) si o mare serviabilitate si disponibilitate din partea acestuia pentru beneficiar. Aceste trasaturi se pastreaza chiar si in conditiile cresterii industrializarii umor servicii, cu observatia ca exista si tehnologii care practic elimina contactul direct cu clientela astfel, o serie de operatiuni traditionale de servicii au fost complet industrializate (ghisee autromate de banca, telicopiatoare), desfasurandu-se aportul personalului firmei, prin utilizare (actionare) direct de catre client, cu concursul dotarilor moderne. Se considera chiar, uneori (intr-o viziune industrialista), ca clientul este mai atras de serviciile mai dotate cu mijloce tehnice si apartura.

Asemenea pareri, care presupun inlocuirea treptata, (in abordarea traditionala industriala) a factorului uman cu factor tehnic sunt simpliste si nu mai corespund nivelului actual de intelegere a economiei serviciilor si manageamentului modern. Ele ignora abordarea din punctul de vedere opus, faptul ca personalizarea, nevoia unui anumit statut (sitting) si alte nevoi de care am amintit la inceputul acestui punct, si nu numai, sunt realizabile tocmai cu aportul unui personal adecvat (ca numar, pregatire si atitudine).

De asemenea, chiar si in cazul unor tehnici sofisticate, se pastreaza, se mentine forma de prestare cu personal de contact (in speta de catre un personal de specialitate sau chiar inalt specializata cum e cazul service-ului auto, care poate folosi utilaje sau instalatii tot mai avansate, cum e cazul diagnosticului medical sau alte investigatii ori tratamente de aceasta natura realizate cu diferite aparate de inalta tehnica medicala).

Desigur, exista si cazuri cand prestatia reclama preponderent aportului (chiar fizic), uman, in sensul ca ponderea mijloacelor tehnologice este minora in raport cu operatiunile desfasurate de acest personal.

Folosirea tehnologiilor poate permite si o anumita flexibilitatea in formele de organizare, in sensul exploatarii acestora conform modalitatilor planificate, dar tinand seama de contextul imediat, pe baza unor decizii operative. Uneori chiar este posibila (si necesara o anumita adaptare ad-hoc sau transformare a mijloacelor tehnice si in general a dotarilor, in asemenea scopuri, ceea ce confera flexibilitatea si maleabilitate sistemului de prestatii).

Cadrul general conceput de realizare ramane insa dat, ca o caracteristica definitorie esentiala.

Din punctul de vedere al posibilitatilor de concepere si adaptabilitate, putem numi primul caz ca rigid, iar al doilea ca flexibil107 in sensul ca natura tehnologiilor permite sau nu adaptabilitatea pe parcurs. Theodore alaevitt mai delimiteaza categoria de tehnologii hibride utilizabile in servire, ca o categorie intermediara intre cele doua estreme (de exemplu, cazul tehnologiilor foloste in telecomunicatii si informare, cele ce prelucreaza cartele magnetice in sistemul bancar.).

Gratie avansului tehnic si tehnologic, are loc o permanenta perfectionare si transformare a serviciilor. Ca urmare, conceperea acestora si conceperea evolutiilor lor trebuie sa cuprinda atat formarea personalului (vezi mai sus), cat si achizitionarea de echipamente moderne, totul combinat cu introducerea si aplicarea graduala, continua, permanenta, de forme de servire perfectionate. Imbunatatirea serviciilor nu trebuie insa limitata la aspectul tehnic, utilizarea de noi tehnologii, ci accentul trebuie sa cada pe adecavarea acestora (atat a tehnologiilor cat si pe baza lor, a servirii insasi) la nevoiele si dorintele mereu in evolutie ale clientului . Un aspect important ce

107 Folosind termonologia utilizata de Theodore Levitt, Production –line Approach to Service, in Harvard Bussiness Revieww, vol.50, nr.5, sept-oct. 1972, p.41-52

89


trebuie rezolvat in cazul industrializari serviciilor (atunci cand aceasta risca sa afecteze calitatea perceputa a servirii) este normalizarea serviciilor, definirea cat mai exacta a operatiunilor si efectelor urmarite, incercarilor de standardizare, de reducere a variatiilor (diferentierilor). Un caracter putin diferentiat ar prezenta o serie de avantaje pentru oferta (cresterea productivitatii, reducerea costurilor fixe unitare, cresterea volumului de prestatii, cresterea posibilitatilor de planificare si de executare a controlului conducerii, opertunitatea reducerii preturilor si prin aceasta, sansa maririi desfacerilor).

Dar, asemenea preocupari pot reprezenta asa cum am mai amintit, pierderea din vedere a unor aspecte de adecvare, personalizare sau cel putin de relatie interumana specifica, cu efect negativ in perceptia de calirtate a unor clienti. Ca urmare, segmentul de clientela trebuie redefinit in urma industrializarii unor servicii (de regula serviciile cele mai industrializate sunt serviciile de masa, adresate clientului mediu al societatiilor industrializate moderne, cu ritmuri de activitate intense). In cazul serviciilor care insa necesita o particularizare, o personalizare a prestatiei, se cere un mare efort in acest sens, cel mai adesea fiind necesar un personal de contact de inalta competenta care sa poata asigura satisfacerea cerintelor clientelei cu ajutorul tehnologiei, identificand problemele specifice si implicana in mod adecvat tehnica inalta corespunzatoare.

In concluzie la comentariile de mai sus, sintetizam ca conceperea serviciilor si politicile aferente tebuie sa cuprinda urmatoarele:

evaluarea pietei, care include clientela si nisa de ales in cadrul concurentei grija pentru respectarea nevoilor si cerintelor fiecarui segment de clientela

ales, deci pentru o structura a ofertei si o calitate adecvate, inclusiv preocuparea pentru aspectele de standardiazare, personalizare, cat mai adecvat acestei clientele

legat de aceasta, preocuparea pentru un pret corespunzator care sa convina clientelei, dar concomitent pentru asigurarea eficientei activitatii, pentru incadrarea in niste costuri recuperabile prin tarifele respective,

selectarea si formarea angajatilor repartizarea cu foarte mare grija a sarcinilor amenajarea si echipamentul conceperea pe baza de idei innoitoare si crearea conditiilor pentru realizarea

lor, astfel incat ele sa se regaseasca in practica (pentru o realizare la nivelul respectivelor idei).

asigurarea conditiilor pentru o conducere adecvata (flexibila, elastica, dupa caz) a afacerilor, care sa permita totodata si realizarea corecturilor de indata ce se sesizeaza nevoia de corectare.

Teme de autoevaluare

Test de

autoevaluare Timp necesar: 1. Ce ştiţi despre componentele managementului servucţiei? 30 min.

............................................................................................................................................... 2. Exemplificaţi nevoile aferente scării lui Maslow, după managementul servicilor? ...............................................................................................................................................

3.4. CONDUCEREA OPERATIVA108

108 Observatie: manageamentul strategic se studiaza ca un capitol separat.

90


tatii economice ).

Organizarea servirii are in vedere elementele bazei tehnico-materiale (dotarile, capacitatile), personalul si bunurile si serviciile care fac obiectul activitatii (a se vedea schema servuctiei). Pentru aceasta personalul este organizat in mod operativ, iar efectivele si formatiile de lucru pentru servirea consumatoriilor se stabilesc avandu-se in vedere tipul firmei si unitatilor aferente, tipul servirii gradul de confort.

ducerea erativă

In legatura cu acestea, organizarea servirii include si activitati de repartizare a muncii, cu stabilirea concreta a sarcinilor si normarea unor operatiuni, organizarea rationala a locurilor de munca si alti factori ce concura la eficienta si servicii de calitate. Aceste aspecte sunt valabile pentru orice firma, particularitati intervenind de la caz la caz, dupa specificul imediat sau local.

Atributiile personalului trewbuie delimitate exact si stabilite judicios, separat pentru personalul de contact si pentru cel din aparatul administrativ si de conducere. Pentru cadrele de conducere se pun probleme specifice referitoare la pregatire, la locul in structura organizatorica109, dar si personalul in contact pune probleme specifice serviciilor, de pregatire, temperament, organizare a activitati, cultura de întreprindere .

Conducerea operativa a activitatilor de servicii nu poate fi tratata pe componentele aferente intreprinderilor industriale: aprovizionare, productie, desfacere, transport110, pentru ca aceasta schema este limitata la specificul productie de tip material. In cadrul serciciilor productia si vanzarea sunt suprapuse, ingemanate in ceea ce numim servire sau prestare de servicii, pentru ca in esenta lor, activitatille de servire (furnizoare de servicii) constau nu in producere de obiecte (ce apoi trebuie desfacute, realizate pe piata), ci in principal intr-o oferta neobiectuala, chiar imateriala.

In cazul serviciilor specializate de comert insa, substanta activitati este chiar vanzarea111 (activitate auxiliara in schema clasica a productiei materiale, aici fiind activitate centrala), activitatile comerciale de aprovizionare-desfacere, ca si transportul, pot fi servicii separate, adica reprezentand ele insele proiductia firmei in cauza, respectiv activitatea ei de baza (pe langa care, desigur exista si alte activitati , asa cum se stie din schema de principiu a activi 112

In concluzie fiecare serviciu are particularitatile lui si trebuie analizat separat inclisiv din punct de vedere al conducerii, trebuind delimitate activitatea principala si activitatile auxiliare, anexe113. In servicii, activitatile auxiliare pot deveni mai importante decat cele de baza, considerente principale114.

Firmele de servicii urmaresc prin deciziile operative o pondere cat mai avantajoasa a prestatiilor proprii in volumul total al ofertelor (de exemplu, intr-un produs turistic complex, firma incearca sa asigure ea insesi cazarea, alimentatia, transportul, unele serviciu auxiliare, reducand inputurile cumparate din afara, eventual a cumpara sau subcontracta la

109 Detalierea aspectelor necesare de manageament specific serviciilor se face, precum toate cele insiruite mai sus, in cadrul capitolelor respective (conform cuprinsului, intr-o grupare de problematici pe care am considerat-o adecvatza evidentierii aspectelor particulare respective). 110 Iar problemele de stocuri (depozitare, normare, sisteme de gestiune), care au o pondere centrala in gestiunea intreprinderii industriale, in servicii ocupa un loc mult mai putin important (ca pondere si impact), in unele servicii, minor, sau chiar fara sens. In orice caz insa, studierea acestor probleme in cadrul disciplinelor de manageament general si industrial permite o cunoastere utila (cunostintelor respective fiind aplicabile oriunde si oricand pot fi adecvate). 111 Desfacerea obiectelor care au fost produse anterior, precum si o serie de servicii aferente acesteia. 112 A se vedea Economia sectorului tertiar, pct.2.2, pag.49. 113 A se vedea Economia sectorului tertiar, cap.V, pct.5.2. 114 Fenomen care (mai ales in noua optica de marketing) se observa la toate domeniile de activitate (in speta in economiile dezvoltate), deci inclusiv in industrie si agricultura.

91


preturi avantajoase, in mod nalog, in cazul unui produs turistic international, se urmareste cresterea ponderii serviciilor si produselor interne in raport cu cele din import)115.

Caracterul foarte variabil, in unele servicii116, al cererii, in scopul amintit, si o serie de decizii operative de programare, chiar zilnica, si de control al activitatii.

Se stie ca produsul imaterial este nestocabil, fapt valabil nu numai pentru serviciile cele mai putin imateriale (de exemplu, in cazul alimentatiei opublice cele mai multe preparate culinare au un grad ridicat de perisabilitate). Vanzarea este influientata de o multitudine de factori dintre care doar o parte pot fi controlati, influientati si cu atat mai putin pot fi determinati de catre manageri , precum aspecte naturale de stare a timpului, variatii imprevizibile ale cererii, modificari necunoscute de imagine. Organizarea activitatii firmei de servicii este deci nu doar mai complexa, ci prezinta intodeauna un risc mai mare fata de productia de tip material.

Manageamentul operativ urmareste tocmai minimizarea acestor riscuri (sau mai exact a defectelor lor), si intr-o permanenta disponibilitate a ofertei, ajustarea (pe termen scurt), intre acesta si cererea de piata.

Oferta are o limita superioara, data de capacitate, dar in unele cazuri chiar si aceasta poate fi putin modelata (cantitativ sau structural-calitativ) la modificarile pe termen scurt de pe piata. Pierderile ce pot rezulta din marea variabilitate a cererii pot fi atenuate printr-o abordare probalistica a problematicii, utilizand mijloace moderne de programare.

In unele servicii, programarea productiei117 este mai apropiata de cea din intreprinderile clasice, traditionale, precum e cazul productiei de preparate culinare (in alimentatia publica), sau a unor ateliere de reparatii, intretinere, modernizari, transformari, artizanat, mica productie mestesugareasca118. Si in aceste cazuri se tine cont de oscilatiile definitorii ale cererii si de celelalte specificitati ale activitatilor respective, ale fiecareia in parte.

In multe activitati de servicii, un important element de manageament operativ este activitatea de repartizare curenta a sarcinilor p0e capacitati, pe personalul disponibil. Aceasta activitate se refera la o serie de probleme legate de operatiunile aferente servuctiei si ea poate fi mai extinsa sau mai restransa in functie de natura serviciilor, de aria pe care actioneaza, de cerere. Desi apare si in industrie in servicii aceasta diviziune a sarcinilor sub forma distribuirii operative a factorilor (mijloace, diverse obiecte, personal) pe diferitele probleme aparute este mai larg raspandita, putand reprezenta activitatea de baza a firmei (ca in cazul servirii cu carti a studentilor in biblioteca, operatiunilor de repartizare in servicii de ambulanta, in servicii de politie, pompieri).

In cadrul organizarii, ca element central al serviri, trebuie stabilit pentru fiecare prestator direct numarul de locuri (de cazare sau locuit de vservit la mese, sau la alte puncte de servire ), care le revine sau care sunt aferente unei persoane sau, mai des unei grupe de lucru. Mai trebuie stabilita structura produselor si serviciilor si pe baza celor de mai sus, detalierea principalelor aspecte cantitative ale acestora. De exemplu, in hoteluri serviciile de receptie si de centrala telefonica se pot organiza pe toate cele trei schimburi, iar alte

115 A se vedea si observatiile facute cu ocazia prezentarii amintitei scheme de principiu, activitatii economice in economiaq de servire. Alegerea intre propria prestare si input (apelul la bunuri si servicii din afara ) se face in functie de cricteriile obisnuite de piata, ale avantajului propriu. 116 Variatia este sezoniera (in cazul turismului si altor servicii) sau influienta de o serie de alti factori. 117 A se vedea in acest sens aspectele manageamentului productiei industriale (studiate si la manageamentul general) si prezentate si in primele manuale (cursuri) de manageament aparute la noi pentru unele servicii (in speta pentru turism si comert – conform bibliografiei indicale, la care am facut trimitere in mai multe randuri,k ca o baza de studiu necesara si documentata). 118 Observam ca la acestea este intr-adevar vorba, ca si in productia de fabrica , de ateliere, de chiar existenta unor (mici )linii tehnologice, deci de productie propriu-zisa.

92


servicii (precum cele de intretinere si alte servicii aferente ), asemenea pe schimburi, cu efective variate de la un schimb la altul in functie de volumul de lucru.

Un rol important au acolo unde este posibil sa fie organizate graficele de lucru119. Manageamentul repartitiei este o munca complexa, care necesita multa concentrare, capacitate de cuprindere si atebtie distributiva comportand numeroase relatii cu clientela, comunicare, relatii propiul personal , identificare de probleme, filtrare si transmiterea de informatii distribuire de date fixare de prioritati putere de decizie rapida concretizandu-se in stabilire de itinerarii, planificarea mainii de lucru (ceea ce corespunde ordonantarii productiei din procesele repetative, care pot fi programate strict, cu diferenta ca aici caracterul operativ si chiar decizia ad-hoc au o pondere mai mare), vanzare de diverse servicii auxiliare. Toate acestea fac din activitatea de repartizare operativa, una din functiile cele mai complicate (si uneori mai ample) din cadrul conducerii proceselor aferente servirii, necesitând cunoaşteri de detaliu, cumulând atribuţii de personal în contact cu sarcini de personal de execuţie din interiorul întreprinderii (altul decât personalul în contact) şi atribuţii centralizatoare şi de stapânire a procesului de ansamblu proprii treptelor de decizie cele mai înalte.

Manageamentul repartizării operative a serviciilor este deci una din cele mai importante, greşelile putând avea efecte grave120 (de unde se deduce ce miză au toate deciziile luate în acest context). Toate acestea acordă repartiţiei un rol central în manageamentul firmei, una din principalele locuri în ierarhia problemelor de conducere121.

Această activitate trebuie bine pregătită, printr-o cunoaştere amanunţită122, însă condiţiile sunt foarte diverse123. Există studii de optimizare a utilizării124.

Buna desfăşurare a activităţilor de repartizare operativă (de sarcini şi operatiuni) necesită cunoaşterea în amănunţime a resurselor, orarelor, perioadelor de reacţie, clientelei, fiind utilă experienţa (cunoaşterea istoricului) desfăşurării serviciilor în cât mai diverse cazuri concrete. Toate acestea pot oferi elementele necesare unor decizii în situaţii asemănătoare, variate, cu diferiţi clienţi şi furnizori, cu o diversitate de factori care intervin.

Pregătirea repartizărilor include şi stabilirea unor priorităţi şi principii de repartizare, care completează condiţia distribuirii în timp a cererilor, adesea nu se poate ţine

119 De exemplu în restaurante se întocmesc grafice pe formaţii, iar graficul orar gradual asigură o intrare gradată în lucru, cu acoperirea corespunzătoare a orelor de vârf şi respectată a celor cu activitate redusă. Graficul lunar totalizator asigură diferenţierea orelor de lucru de la o zi la alta, cu o încadrare ân numărul lunar stabilit de ore lucrătoare. Se întocmesc grafice şi pentru brigăzi multiple prin care se face posibilă alternarea în diferite zile a unor brigăzi omogene. Pentru lucrătorii care prestează în unele zile activităţi numai în orele de vârf, întocmeşte graficul zilelor de muncă incomplete. 120 În anumite cazuri e vorba chiar de punerea unor vieţi în pericol. 121 E vorba de conducerea operativă, dar conceperea condiţiilor pentru buna desfăşurare, repartizării operative este capitală. 122 De exemplu, în multe cazuri când se pune problema repartizării unor vehicule, starea lor (de start) şi eventualele posibilităţi (riscuri) de deteriorare pe parcurs trebuie cunoscute, pentru că situaţia lor la început şi momentul de plecare constituie variabile cheie. 123 În exemplul dat, această situaţie poate varia foarte mult, şi îndeosebi ca loc de plecare , loc de parcare, de deplasare, sau în general de situare în spaţiu, deşi în unele cazuri – ambulanţe, maşini de pompieri - plecarea este în mod normal de la sediu, spre deosebire de taximetre, maşini ale poliţiei, care pornesc în mod obişnuit de pe traseu, dar şi ca disponibilitate şi cum aminteam, chiar şi ca stare a vehiculului. 124 Pentru utilizarea unor asemenea vehicule, se iau în considerare nişte zone spaţiale (de exemplu , împărţirea localităţilor în zone de evidenţă, eventual codificate), duratele deplasărilor între diferitele zone, durata de reacţie rezultată ca o medie din experienţe anterioare, din cronometrări sau chiar având la bază anumite standarde, aspect ce ţine de nivelul şi calitatea servirii şi numărul vehiculelor existente (disponibile). Asemenea date pot fi incluse în grafice, ce pot fi folosite de repartitori, manageri, pentru luarea deciziilor potrivite.

93


seama doar de simpla ordine în timp, ci situaţia se cântăreşte de la caz la caz , în funcţie de importanţă, cereritate, sunt posibile anulări şi alte variante125, şi în serviciile ăn care nu intervin probleme speciale de prioritate, profesioniştii domeniului îşi stabilesc nişte reguli (în mod obişnuit ca priorităţi nescrise), care iau considerare şi elemente de costuri şi alte aspecte care sunt de importanţă mai mare din punctul de vedere al prestatorului126. Şi in cazul folosirii tehnici de calcul electronic pentru programare, exista posiblitatea introducerii unor coduri de urgenţă sau de prioritate (ierarhizate ca importanţă) pentru a accede la ordinatorul central. Asemenea derogări de la ordinul înscrierii cererilor ţin tocmai de derularea operativă a acţiunii. Ele pot fi făcute şi în cazuri de aglomerare maximă, pentru descongeţionarea parţială.

Toate informaţiile deţinute (de natura condiţiilor şi factorilor intervin, conform celor amintite mai sus) pot fi organizate după cum urmează : cererea, alocarea resurselor, actualizarea datelor, ca în figura următoare.

Aceste etape seamănă cu planificarea operativă a exploatării (capacităţilor), cu ordonanţarea producţiei din sectoarele de fabricaţie de bunuri materiale, doar că în cazul de faţă e vorba de sarcini mai variate ce se repartizează asupra unor potenţialuri de servire specifice activităţilor de prestaţii de servicii (relativ mai rigide decât aceste sarcini), deci nu asupra unor capacităţi ce pot fi programate relativ uşor, pe baza unor metode de producţie tipice manufacturării uzinale.

Aici comanda este mai mare măsură aleatorie, iar capacităţile existente (date) trebuie încărcate în aceste condiţii specifice.

Folosirea de ordinatoare este cel puţin la fel de utilă în asemenea activităţi de repartizare de servicii ca şi în cazul planificării producţiei industriale, în scopul evaluării resurselor disponibile, timpilor de reacţie şi duratelor necesare, în scopul verificării datelor sau dosarelor clienţilor, după caz alocării resurselor şi dotărilor potrivite care sunt necesare. Pe baza folosirii calculatoarelor electronice, degrevaţi de o serie de munci de analiză şi alegere a soluţiei, repartitorii nu trebuie să se mai ocupe decât de relaţiile cu clientela şi mai mult chiar această etapă, această componentă a activităţii lor poate uneori să fie automatizată, în măsura în care utilizatorii (clienţii) stăpânesc mai bine tehnica folosirii ordinatoarelor.

Dar şi în condiţii rolul repartitorului se menţine central în organizarea operativă a activităţilor acesta asemănându-se cu cel al unui controlor de producţie.

Indiferent de gradul de informatizare, munca repartitorului rămâne solicitantă şi ea cere mult spirit organizatoric, cunoştiinţe profesionale amănunţite, ritm, adaptabilitate la situaţii, eficacitate, memorie bună, capacitate de descoperire şi valorificare a rezervelor, putere de păstrare şi utilizare adecvată a cunoaşterii a informaţiilor127, inclusiv – sau chiar în special din – experienţă, pentru a putea lua decizii rapide în cunoştinţă de cauză, şi în situaţii deosebite.

125 De exemplu, în privinţa vehiculelor ce trebuie să intervină în regim de urgenţă, nu se ţine cont (decţt ca punct de plecare a analizei operative ) de succesiunea apelurilor, decizia luându-se rapid, după priorităţile de caz sau gravitatea situaţiei, combinate cu posibilităţile de disponibilizare şi intervenţie eficace. Atunci când se sesizează şi mai ales când devine evident că nevoile clienţilor diferă în mod sensibil unele de altele (ca, de exemplu, în cazul serviciilor de urgenţă ), acceptarea priorităţilor impuse de prestator se face, în mod normal, mai cu uşurinţă din partea celorlalţi clienţi (de exemplu de către cei cu probleme de sănătate mai mici, în favoarea unui grav rănit sau unui muribund). Car în alte servicii, cel care apelează primul este primul servit. 126 Chiar dacă indirect, cum e cazul servirii cu prioritate a unui client mai dorit. 127 Mai ales atunci când prelungirea electronică e insuficientă, dar şi în situaţia perfectei informatizări.

94


Cererea (cerinţa, nevoia comanda) ca factor declanşator (extern) Aspecte de loc şi de Alte elemente timp (inclusiv de fundamentare a durata de reactie, deciziei(factori interni) momentul când se cere acoperirea nevoii etc.) Decizie Repartizare propriu- Starea resurselor zisa a cererii pe Natura si capacitati, respectiv traditia alocarea factorilor pe relatiilor cu clientul componentele cereri (antecedente, interese deosebite etc)…

Schema activităţii de repartizare. Se cere deci o calificare profesională deosebită, experienţă şi cunoştinţe nuanţate

despre factorii servucţiei, resurse clientelă. Ca urmare, în cazul înlocuirii unor asemenea persoane, pot apărea probleme de

formare (necesită timp) sau cu integrarea şi adaptarea unor cadre noi. La aceste calităţi trebuie completată amabilitatea şi curtoazia ce trebuie manifestate,

mai ales în relaţiile cu clienţii, atitudinea necorespunzătoare a personalului poate avea efecte asemănătoare cu gravitate cu unele greşeli profesionale.

Răspunderile acestor persoane, având în vedere pregătirea necesară (aspecte tehnice de specialitate, inclusiv aspecte de psihosociologie), rolul important – uneori decisiv – jucat

95


în desfăşurarea operaţiunilor în cadrul activităţii de servicii măresc puterea (inclusiv posibilităţile salariale adecvate) repartitorilor în firma de servicii. Cunoaştere realizărilor sistemului lucrativ trebuie avută în vedere în manageamentul firmei, în scopul fundamentării deciziilor de intervenţie operativă regulatoare, necesare menţinerii calităţii şi cantităţii, calităţii şi altor parametri şi indicatori ai desfăşurării şi a rezultatelor, manageamentul asigură fundamentarea deciziilor de îmbunătăţire a acestora şi de realizare a unor structuri care să răspundă mai bine pieţei.

Controlul operativ face parte din coordonarea şi corelarea corespunzătoare a tuturor compartimentelor întreprinderii implicate, iar în acest cadru, controlul costurilor stă la baza definirii acţiunilor viitoare, în urma unei aprecierii realiste a performanţelor sistemului. Costurile sunt un indicator sintetic important, ce exprimă nu numai mărimea inputurilor, ci parţial şi eficienţa programării operative şi însăşi eficienţa manageamentului general.

În analiza costurilor, ca element cricterial principal intervine şi capacitatea de a obţine venituri care să acopere (cel puţin pe anumite perioade considerente corespunzătoare analizei de costuri)128 diversele cheltuieli efectuate pentru desfăşurarea activităţii, respectiv de a asigura profit, adică rentabilitate.

Acesta depinde, după cum se ştie de tarife sau preţuri de volumul şi structura activităţilor de mărirea cheltuielilor fixe şi variabile.

Volumul de activitate intervine în mod determinat asupra acestei profitabilităţi, în sensul că se poate stabili un volum minim al sistemului economic (vezi şi teoria economiilor de scară), sub care costurile unitare sunt prea mari pentru a permite un profit. Acest volum critic separă zona nerewntabilă de cea care asigură beneficii şi se numeşte prag de rentabilitate. El constituie un cricteriu central de analiză a costurilor în producţia cantitativă., dar şi în anumite servicii, combinat cu gradul de încărcare a capacităţilor şi capacitatea minimă ce trebuie păstrată disponibilă .

Menţionăm că, în cazul serviciilor problema economiilor de scară, se pune mai degrabă la nivel regional, şi macroeconomic (decât la nivel de firmă), desigur cu efecte benefice pentru toţi agenţii economici (fiind vorba de efecte însă mai puţin directe)129

. Analize microeconomice de tipul pragului de rentabilitate se pot aplica îndeosebi în servicii cu un proces tehnologic mai asemănător producţiilor de tip clasic (materiale) precum alimentaţia publică (unde intervine producţia culinară), curăţătorie, spălătorie şi aferente, auto-service şi alte reparaţii-întreţinere-modernizări (pentru obiecte de uz casnic şi alte bunuri şi instalaţii, inclusiv utilaje ale fabricilor), alte lucrări cu caracter industrial, de asemenea în cadrul turismului, se mai pretează analize de acest tip, eventual şi în hotelărie (activităţile auxiliare de spălătorie, călcat, curăţenie, lucrări de întreţinere), în servicii de igienă (precum frizerie-coafură) şi altele.

Calculul pragului de rentabilitate prezintă unele particularităţi în funcţie de gradul de omogenitate a lucrărilor, obiectelor asupra cărora se acţionează, clientelei, de posibilităţile de mecanizare a activităţii (ceea ce are ca punct de plecare tot structura prestaţiilor sau posibilitatea de a cumula unele lucrări sau mişcări130) sau al raţionalizări tehnico-organizatorice.

128 Formulăm astfel, pentru că în economia modernă, aşa cum am evidenţiat cu alte ocazii, scopul firmei nu se reduce la profitul pe termen scurt, ci are în vedere o anumită situaţie pe piaţă, o forţă financiară satisfăcătoare, puterea de a progresa şi alţi factori legaţi (chiar dependenţi) de profit, dar care nu se corelează cu acesta în mod strict, pe perioade scurte şi imediate. 129 A se vedea cauzele şi implicaţiile serviciilor în privinţa dezvoltării economice a regiunilor şi relaţionalitatea (amplificată) în cadrul economiei moderne de servicii (recomandăm, de exemplu, Al. Jivan, Servicitate, Editura Sedona). 130 A se verdea în acest sens formulele detaliate prezentate de Mihai Naghi în Manageamentul întreprinderilor de turism şi comerş, Partea a II-a Universitatea Creştină , Dimitrie Cantemir, Cluj-Napoca, 1996-5, la pag. 30-34.

96


Analiza economică a costurilor se face pe principalele grupe de cheltuieli131. Controlul costurilor include şi procedeele specifice analizei valorii (ceea ce

înseamnă că încă din proiectare, elementele componente ale paletei de servicii sunt stabilite pe baza unei analize şi costuri ante factum)132.

Toate elementele componente de servicii şi bunuri materiale având comună valoarea trebuie analizate în diversitatea cauzelor care intervin. Corelaţia se face în primul rând cu cerinţele clientelei şi este, în cazul serviciilor, mult mai profundă, pentru că nu este vorba numai de o activitate inginerească de proiectare pe bază de costuri133, ci în primul rând o activitate complexă134, în care componenta de marketing este esenţială.

În aceeaşi optică de marketing va trebui concepută cantitatea, calitatea din fiecare componentă ce trebuie realizată şi controlată, acestora pe parcursul desfăşurării procesului servicii.



1. Exemplificaţi importanţa conducerii operative în cadrul serviciilor?

Timp necesar: ............................................................................................................................................... 30 min.

131 Facem observaţia că în unele cazuri costurile fizice şi cele cu personalul au ponderea cea mai mare (în turism, de exemplu), dar în anumite situaţii, cum este cazul alimentaţiei publice, cheltuielilor, cheltuielile cu materialele şi semifabricatele pot avea o pondere importantă. 132 Această metodă de eficientizare a activităţii, apărută pentru cazul bunurilor materiale este foarte propie produselor complexe (cum este cazul, dintre ofertele de servicii, a agregatului turistic). 133 Adesea serviciile au procese tehnologice mai simple (desfăşurări fără multe complicaţii sau chiar intervenţii cu caracter maşinist, tehnic, adesea fără posibilitatea proiectări tehnice, eventual discriptibile principal). 134 Sub diverse aspecte (nu doar economic, poate nu tehnic , dar multe altele).

97


TEMA NR. 4.

COMPORTAMENTUL FIRMELOR CE FUNCŢIONEAZĂ ÎN SECTORUL SERVICIILOR

Conţinuţ: 4.1. Imaginea ideală a stării viitoare a organizaţiilor de servicii 4.2. Aptitudinile ce trebuie să le posede o firmă de servicii 4.3. Cultura organizatorică în firmele de servicii Rezumat: Organizaţiile, odatã înfiinţate, au o viaţã proprie, comportându-se ca fiinţele vii. Aşa cum

omul învaţã, are o culturã, viseazã la un anumit viitor, are o competenţã şi o vocaţie, şi la nivelul organizaţiilor se poate vorbi de o viziune, de o culturã, de o vocaţie, de capacitate de învãţare.

Ele reprezintă atât un proces (conducerea unui domeniu: statul, armata, biserica, întreprinderea) cât şi o metaştiinţã (este o teorie unificatoare a unor elemente ştiinţifice ce provin din ştiinţe particulare, cu constatări provenite din practică, din experienţa de conducere).



Care este imaginea ideală a stării viitoare a orgnizaţiilor de servicii; Care sunt aptitudinile ce trebuie să le posede o firmă de servicii Ce ştiţi despre cultura organizatorică în firmele de servicii

4.1. IMAGINEA IDEALĂ A STĂRII VIITOARE A FIRMEI DE SERVICII

“Viziunea firmei” este o imagine idealã a stãrii viitoare a organizaţiei, un punct spre care se tinde. Ea se prezintã ca o idee intuitivã despre viitor135. A formula o viziune nu înseamnã un angajament pentru un anumit viitor, ci un viitor care pare posibil. Managerul, pentru a conduce şi orienta colaboratorii, are nevoie sã transmitã o viziune care sã fie împãrtãşitã de toţi, deoarece omul gândeşte şi acţioneazã numai prin imagini (dupã cum spunea Aristotel).

Imaginea

ideală a firmei de servicii

Drumul organizaţiei spre viitor nu este uşor, sunt piedici, nu existã referinţe precise, nu sunt hãrţi. Un manager trebuie sã fie în stare sã conducã pe acest teren necunoscut, sã dea încredere celor ce-l urmeazã. Imaginea viitorului trebuie sã fie puternicã şi clarã în mintea fiecãrui individ. Viziunea este ca o stea spre care se ghideazã organizaţia. Înţelegerea viziunii este deosebirea între un pietrar care în fiecare zi trebuie sã taie pânã la epuizare blocuri de granit şi altul care ştie cã participã la ridicarea unei catedrale, piatra tãiatã fiind o pãrticicã din acest obiectiv136.

Unii gânditori apreciazã cã orice lucru este creat de douã ori: o datã în minte şi o datã fizic. Prima etapã este reprezentatã de viziune. Exemple de viziuni ale organizaţiilor:

Disney Co. – sã construiascã parcuri de distracţie ce reprezintã cele mai fericite locuri de pe pãmânt;

GM – sã devinã lider în transportul terestru; Bombardier – sã fie lider pe pieţele alese.

135 BARTLETT, C. Le management sans frontieres, Paris, Editura D’Organization, 1991 136 SAINSANLIEU, R. L’entreprise, une affaire de société, Revista Affaire Economique, Franţa, martie 1991

98


Ford şi-a imaginat oamenii circulând cu propriile automobile, Steven Jobs şi-a imaginat calculatorul ca instrument personal ce mãreşte foarte

mult forţa oamenilor, Kennedy a dorit ca omul sã ajungã pe Lunã.

Alte moduri de formulare a viziunii sunt, printre altele: „vrem sã fim numãrul unu”, „vrem sã fim primul producãtor”, „vom fi furnizorul preferat”.

Viziunea aratã direcţia în care sã se meargã, fãrã ea organizaţia este ca un vas fãrã cârmã. Viziunea este o proiecţie pe o perioadã lungã de timp şi din ea rezultã ce trebuie fãcut în fiecare zi, însã obiectivul nu se va realiza în viitorul apropiat. Este de fapt o stare perfectã care nici nu poate fi atinsã, dar nici nu trebuie încetat sã lucrãm pentru a o atinge. Relaţia între viziune şi misiune este analogã cu viaţa personalã în care efortul zilnic pregãteşte viitorul. A învãţa zilnic la şcoalã duce la obţinerea unei diplome universitare peste mulţi ani.

Viziunea, precum un vis, este vie, dar reprezintã un vis cu ochii deschişi. Ea se referã la ce se va întâmpla în viitor, nu prezintã restricţii de timp şi urmãreşte sã

inspire personalul, sã stabileascã criterii clare de decizie. În acelaşi timp, viziunea este o descriere atractivã a organizaţiei, o stare care se va atinge

când misiunea va fi finalizatã. Viziunea este flexibilã, schimbarea ei arãtând cã organizaţia învaţã din proprie experienţã.

Un proverb japonez spune cã „viziunea fãrã acţiune este un vis cu ochii deschişi, dar acţiunea fãrã viziune este un coşmar”.

Rolul viziunii este sã inspire personalul. Viziunea genereazã o forţã constantã ce acţioneazã în fiecare individ şi creeazã o conştiinţã comunã. O viziune clarã face personalul sã se autodepãşeascã, sã dea ce are mai bun în el. Viziunea modificã raportul individului cu organizaţia şi faciliteazã asumarea riscurilor. Atunci când se confundã viziunea liderului cu viziunea condivizã apare o situaţie sinergeticã. O viziune împãrtãşitã nu este numai o idee, chiar dacã este vorba de ideea fundamentalã, ci o forţã internã ce dã energie angajaţilor.

Peter Senge prezintã în acest sens exemplul din finalul filmului Spartacus: atunci când se cere sã se spunã cine este conducãtorul, toţi se ridicã în picioare pentru cã ideile lui Spartacus erau şi ale lor.

O viziune de succes are trei caracteristici: este nelimitatã în timp, inspirã personalul şi oferã soluţii clare pentru luarea deciziilor.

Pentru ca o viziune sã fie de succes, este necesar sã existe empowerment, adicã o combinaţie între motivare şi acţiune, autorizarea de a face un lucru, dar şi putinţa de a-l face.

Viziunea întãreşte angajaţii de pe toate nivelele ierarhice. Tim Frye de la Motorola a afirmat odatã cã folosea viziunea companiei (realizarea entuziasmului clientului) ca un ghid, când avea de-a face cu decizii dificile.

Din cele prezentate rezultã cã viziunea are urmãtoarele roluri: descrie modul cum va acţiona organizaţia; evidenţiazã rezultatele ce vor fi obţinute; asigurã convergenţa eforturilor; dã o unitate de mãsurã pentru obiective; motiveazã trecerea de la starea actualã la cea viitoare.

Cerinţa pentru o viziune eficace este legatã de claritatea ei. Sergiu Comissiona, celebrul dirijor de orchestrã, este foarte apreciat pentru cã exprimã cu claritate ce aşteaptã de la muzicieni137.

O viziune eficace urmãreşte logica pieţei, rezistã în timp. Existã un paradox inerent al viziunii: pe de o parte este relativ staticã, de exemplu prin faptul cã accentueazã calitatea serviciilor, iar pe de altã parte este dinamicã pentru cã îndeamnã la un progres constant.

Viziunea trebuie sã rãmânã stabilã în timp. Principiile de bazã sunt rareori modificate. Zeci de ani, cât timp Kodak nu avea concurenţi puternici, punea accent pe fiabilitatea aparatelor realizate, dar dupã 1970, când piaţa s-a schimbat s-a modificat şi viziunea organizaţiei.

137 OAKLAND, J. Total Quality Management, Oxford, Editura Butterworth, 1995

99


O viziune eficace reprezintã un “far” chiar în absenţa controlului. Supravegherea realizãrii viziunii nu înseamnã întãrirea controlului. Chiar şi managerii trebuie sã se comporte conform acestei viziuni pentru a fi un exemplu pentru organizaţie. O viziune eficace face apel la teme capabile sã ducã la o schimbare, teme care nu se perimeazã.

Elaborarea viziunii este în sarcina liderului. Crearea viziunii se face pornind de la experienţe trecute, de la operaţiile cele mai reuşite. Idei pot apãrea şi din discuţiile cu personalul, din reuniuni fãcute cu diverse grupuri: salariaţi, furnizori, clienţi. Viziunea este rareori ineditã, managerii de regulã, aleg o idee acceptatã în organizaţie, dar o structureazã, îi dau o formã şi atrag atenţia asupra ei.

Crearea viziunii este cheia succesului întreprinderii. De mulţi ani138, cercetãtorii au studiat companiile pentru a identifica unele caracteristici comune, care contribuie la succes. Spre exemplu, una din caracteristicile câştigãtorilor premiului Malcolm Baldrige este existenţa unei viziuni asupra calitãţii.

Existã atât viziuni individuale ale membrilor organizaţiei, cât şi o viziune comunã a lor. Viziunea comună, împãrtãşitã de toţi, trebuie însã creatã, comunicatã, acceptatã, deoarece doar pe aceastã bazã se pot planifica acţiunile şi antrena oamenii la desfãşurarea proceselor. Viziunea comunã se obţine din viziunile individuale şi de aceea managerii trebuie sã încurajeze dezvoltarea viziunilor personale. Împãrtãşirea viziunii este legatã de abilitatea de a aduce la luminã imagini ale viitorului care stimuleazã implicarea şi adeziunea. Pentru o organizaţie cu foarte mulţi membri, dezvoltarea unei viziuni comune poate fi dificilã, iar gradul de dificultate este direct proporţional cu numãrul de membri.

T. Peters apreciazã cã viziunea este aspectul cel mai important din leadership. Crearea viziunii este un demers personal al liderului care constituie esenţa artei manageriale şi a direcţionãrii resurselor umane139.

Într-o organizaţie, viziunile individuale, ce aparţin fiecãrui manager şi executant, au diferite orientãri. Dacã ele sunt puternice şi orientate divergent, organizaţia tinde sã se distrugã. În schimb, dacã se obţine orientarea lor în aceeaşi direcţie, se asigurã funcţionarea unitarã a organizaţiei dupã o viziune condivizã.

Viziunea se referã în principal la afacerea care se desfãşoarã, la misiunea stabilitã, la relaţiile ce se vor dezvolta şi la capabilitatea organizaţiei. Însuşirea viziunii organizaţiei permite ca fiecare angajat sã aibã clar în minte scopul organizaţiei şi sã cunoascã valorile ce sunt apreciate. Însuşirea viziunii se asigurã dacã angajaţii sunt conştientizaţi, sunt instruiţi în gãsirea soluţiilor şi pregãtiţi pentru asumarea riscului.

Sarcina de a crea viziunea organizaţiei revine top-managerilor. Modificarea viziunilor individuale, inclusiv ale managerilor, produce o rezistenţã la schimbare.

Viziunea organizaţiei are pentru top-manageri o mare coerenţã. Dar pentru executanţi, ce acţioneazã în compartimente diferite, în care diviziunea muncii este accentuatã, se pierde imaginea întregului sistem operativ şi a corelãrii obiectivelor. Din acest motiv, reamintirea că viziunea are un efect pozitiv. Managerii trebuie sã cunoascã însã şi viziunile proprietarilor. Pe aceastã bazã ei pot crea o viziune care sã aparţinã organizaţiei, bineînţeles, având tot timpul disponibilitatea de a-şi schimba propria viziune şi de a se pune în slujba viziunii comune. Managerii trebuie sã încurajeze dezvoltarea viziunilor individuale înainte de a formula viziunea organizaţiei.

Viziunea personalã a managerilor are surse diferite de apariţie. Ce este sigur este cã ea trebuie sã se gãseascã la intersecţia unor obiective strategice cu un mare pragmatism. Pentru formarea viziunii sunt necesare informaţii foarte diverse: despre servicii, tehnologii, proiecte, persoane. Concepţia romanticã credea cã ea este fructul magiei sau graţiei divine. În realitate însã, formarea viziunii se bazeazã pe analiza trecutului, a prezentului, a viitorului, analiza referindu-se la oameni, echipamente, cunoştinţe, afaceri.

138 OUCHI, W. Theorie Z, Paris, Editura Intereditions, 1982 139 WILD, R. Esentials of Production and Operations Management, Londra, Editura Casel, 1989

100


O anchetã fãcutã în acest scop aratã cã unele viziuni se formeazã în şcoalã, altele prin studiul istoriei unor afaceri de succes sau al doctrinelor filosofice. Unii manageri au pornit de la intuiţii, alţii de la dorinţe sau le-au stabilit prin prognozã.

Alfred Sloan aprecia cã viziunea derivã din modelul cultural dominant, însã Steve Jobs de la Apple a afirmat cã el a elaborat viziunea pe o bazã logicã. John Welch, preşedinte la General Electric, a stabilit în 1981 viziunea ca General Electric sã fie „numãrul unu” în lume, pornind de la evoluţia companiei de pânã atunci.

O viziune trebuie sã înregistreze unele victorii pe parcurs pentru a fi validã, altfel se naşte neîncrederea în ea. Viziunea top-managerilor este întãritã dacã ea este împãrtãşitã de ceilalţi manageri şi de majoritatea salariaţilor.

Crearea viziunii condivize înseamnã: existenţa unei finalitãţi comune pentru toţi angajaţii, crearea unui parteneriat intern, lupta contra conformismului, cunoaşterea viziunilor individuale, ascultarea pãrerilor, acceptarea libertãţii de alegere, recunoaşterea realitãţii curente. Viziunea apare din cultura, oamenii şi produsele realizate.

Pentru crearea unei viziuni este necesarã parcurgerea mai multor etape: colectarea informaţiilor, brainstorming, micşorarea numãrului de idei, dezvoltarea unei schiţe, redefinirea conceptului, testarea criteriilor, obţinerea aprobãrii din partea organizaţiei, comunicarea viziunii. Pentru a uşura procesul, se poate utiliza o diagramã de afinitate. Colectarea informaţiilor şi brainstormingul duc la apariţia mai multor idei, iar diagrama de afinitate permite gãsirea relaţiilor între idei. Astfel se pot gãsi cuvintele cheie care sã reprezinte grupul în întregime întrucât, pentru a fi reprezentativã, viziunea trebuie sã exprime idealul întregii organizaţii.

Brainstorming este o cale de a obţine idei bune. Discuţiile permit sã se contureze un tablou viu al organizaţiei. Crearea viziunii are mai mult succes dacã este realizatã de 5-7 persoane reprezentative din grup. Efectuarea activitãţii cu mai multe persoane are o eficienţã redusã. Oamenilor li se poate cere sã rãspundã la întrebãri precum:

Ce se poate perfecţiona în cultura organizaţiei? Ce face o organizaţie pentru perfecţionarea şi dezvoltarea membrilor sãi? Ce produse şi servicii oferã o organizaţie perfectã clienţilor sãi? Ce altceva face o organizaţie perfectã?

În continuare trebuie micşorat numãrul mare de idei generate. Trebuie eliminate ideile redundante, iar cele rãmase grupate în clase. Trebuie eliminate ideile ce nu par a corespunde cu ideile grupului lãrgit. Cu cele rãmase se poate elabora o schemã suficient de acoperitoare pentru ideile ce vor forma viziunea.

Apoi, aceasta va fi rafinatã. În aceastã etapã, cuvintele încep sã devinã importante. Înainte de aprobare trebuie testate efectele conceptelor existente în viziunea formulatã,

trebuie vãzut dacã ea inspirã salariaţii. Viziunea trebuie aprobatã şi însuşitã de toţi salariaţii. Uneori viziunea poate deveni strãinã oamenilor şi pentru a evita acest pericol trebuie oferite explicaţii suplimentare salariaţilor, clarificãri, exemplificãri. Fiecare cuvânt trebuie sã aibã o explicaţie.

Impactul viziunii: expunerea viziunii şi a valorilor organizaţiei nu este deseori cea mai bunã idee, deoarece te poate face ridicol dacã ea rãmâne numai la stadiul teoretic. Viziunea trebuie sã se transforme în obiective, în acţiuni şi în planuri. O viziune fãrã un plan este doar un vis. Din viziune decurg obiective vizionare, folosite pentru a stabili clar criteriile pentru luarea deciziilor. Obiectivele vizionare sunt mai specifice decât viziunea.

Procesul managerial trebuie proiectat astfel încât sã prevadã structuri în stare sã realizeze viziunea. Astfel, deşi Steve Jobs voia sã revoluţioneze maniera de prelucrare a informaţiilor, iar Fred Smith, fondatorul Federal Express, dorea un serviciu fiabil 100%; ambii au ajuns celebri nu prin viziunea definitã, ci prin realizarea ei. Firma de consultanţã INTRA din Düsseldorf a constatat cã 85% din organizaţiile germane au formulatã viziunea (din care 75% în scris).

Unul din exemplele cele mai bune şi simple140 ale viziunii exista la Federal Express la începuturile sale: „vom livra a doua zi, înainte de 10:30”. Aceastã formulare se referã la aspectele operaţionale (vom livra coletele), are obiective mãsurabile (le vom livra înainte de 10:30 dimineaţa)

140 OUCHI, W. Theorie Z, Paris, Editura Intereditions, 1982

101


şi a schimbat baza competiţionalã din domeniu (de la termene de livrare neprecizate dar lungi, la livrarea garantatã pentru a doua zi). Viziunea existentã la Federal Express a transmis oamenilor din cadrul firmei mesajul cã ei trebuie sã-şi organizeze munca în aşa fel încât sã asigure îndeplinirea acelui obiectiv.

4.2. APTITUDINILE CE TREBUIE SĂ LE POSEDE O FIRMĂ DE SERVICII

Aceasta înseamnă că firma de servicii trebuie să aibă o anumită vocaţie. Vocaţia este

competenţa cu care se satisface o cerere a clienţilor. Organizaţia are o poziţie distinctã în mediu, încât se poate vorbi de o identitate a ei. Aceasta se creeazã prin competenţa pe care o are, ce duce la apariţia unei vocaţii, prin climatul organizaţional (stare de spirit a personalului ce dominã într-o perioadã şi care reflectã cultura organizaţiei, dar şi evoluţiile financiare recente) şi prin cultura organizaţionalã. Identitatea se manifestã prin imaginea organizaţiei şi ţinuta ei (Design Corporation) care se reflectã în aspectul organizaţiei, grafica produselor şi ambalajelor, grafica reclamelor etc.141.

Aptitudinile ce trebuie să le posede o firmă de servicii

În cadrul organizaţiei se poate vorbi de competenţa persoanelor, competenţa organizaţiei şi competenţa distinctã. Competenţa este capabilitatea organizaţiei de a realiza o valoare pentru piaţã. Ea implicã atât cunoştinţe, cât şi stãpânirea unui proces de servire.

Organizaţia adaugã valoare numai dacã poate face ceva pe piaţã la care celelalte firme nu pot reacţiona uşor. Corporaţiile de succes sunt proiectate în jurul lucrurilor pe care sunt singure în stare sã le facã (nu mai multe de unul sau douã).

Uneori competenţele sunt bazate pe inovare sau pe reputaţie, alteori sunt bazate pe structura companiei. Identificarea competenţelor cu care se poate adãuga valoarea duce la definirea Unitãţilor Strategice de Afaceri (S.B.U.).

Competenţa este suma atitudinilor, cunoştinţelor, structurilor organizaţionale, mijloacelor care sunt la dispoziţia unei activitãţi.

Pentru organizaţie, ceea ce conteazã este competenţa globalã a ei, ce derivã din sinergia unor competenţe individuale. Astfel, ea rezultã din:

pregãtirea generalã a fiecãrui angajat; pregãtirea specificã a fiecãrui angajat pentru a desfãşura activitatea necesarã locului

de muncã; legãturile unui post cu alte posturi şi legãtura cu mediul exterior; stabilirea a ceea ce ajunge la post din amonte; mijloacele încredinţate postului pentru a funcţiona; definirea a ceea ce postul trebuie sã trimitã în aval; controlul postului.

Fiecare compartiment are o capacitate de integrare a competenţelor individuale, dar trebuie urmãrit ca:

fiecare post sã funcţioneze eficient; sã existe stabilit un minim de cunoştinţe şi aptitudini pentru un post; cunoştinţele sã fie de calitate, deoarece evoluţia rapidã nu lasã timpul necesar

pentru corectarea erorilor; sã existe o sinergie a oamenilor cu echipamentele (la limitã, nu se pot înlocui cele

douã elemente). Competenţa principalã, distinctã („metier de l'entreprise” – în limba francezã sau „core

competence” – în limba englezã) depinde de cunoştinţe, dar şi de existenţa mijloacelor de acţiune. Cunoaşterea unei tehnici, posedarea unui echipament adecvat nu sunt suficiente. Experienţa practicã este indispensabilã, întrucât reuşita sau eşecul depind de capacitatea de a şti sã faci.

Competenţa principalã constituie unul din factorii esenţiali de diferenţiere a ofertei de servicii. Prin diferenţiere şi prin avantajul competitiv care decurge din aceasta, competenţa oferã o

141 CONSTANTINESCU. D.A. Management, Bucureşti, Editura Tehnicã, 1998

102


bazã de extindere profitabilã pe noi pieţe, sau în domeniul unor servicii şi tehnologii noi. Firmele142 şi-au depãşit competitorii graţie competenţei lor.

K. Prahalad a analizat competenţa principalã a douã firme din domeniul electronicii G.T.E. şi N.E.C. şi modul cum a evoluat aceasta. G.T.E. avea iniţial o poziţie mai bunã, fiind o firmã puternicã, pe când a doua era o firmã micã.

Amândouã fabricau calculatoare şi nu aveau experienţã în telecomunicaţii. Cu timpul, G.T.E. s-a orientat spre telefonie şi a abandonat domeniile tradiţionale, pe când N.E.C. a perseverat în calculatoare, dobândind succese. Deosebirea dintre ele a rezultat din modul cum şi-au evaluat „competenţa principalã”.

La N.E.C., top-managerii au identificat cã producţia de semiconductoare este competenţa principalã, pe când la G.T.E., deşi top-managerii au discutat despre strategie şi apartenenţa companiei la industria tehnologiei informaţiei, n-au identificat competenţa exact, susţinând cã lucreazã în domeniul comunicaţiilor.

Diversificarea nu afecteazã competenţa. Toate firmele se diversificã. Competenţa principalã nu se diminueazã prin folosire aşa cum se întâmplã cu obiectele fizice. Competenţa se formeazã greu. La compania Philips au fost necesari 15 ani pentru a se perfecţiona competenţa în opticã (pe care nu o avea). Doar dupã aceea au realizat discul laser. În fazele iniţiale ale dezvoltãrii competenţei în opticã, Philips nu-şi putea imagina produsele pe care le va putea realiza. Cultivarea competenţei principale nu înseamnã a depãşi rivalii în cheltuieli de cercetare-dezvoltare. În 1983, când Canon a depãşit Xerox în segmentul de piaţã mondialã a copiatoarelor, bugetul sãu de cercetare-dezvoltare era doar o fracţiune din bugetul companiei americane. Competenţa principalã asigurã accesul potenţial într-o mare varietate de pieţe. De exemplu, o competenţã în sisteme de afişare permite unei companii sã participe în afaceri diferite precum: calculatoare, televizoare, monitoare şi sisteme de siguranţã pentru automobile. Competenţa principalã contribuie la satisfacerea clienţilor şi face ca serviciile realizate sã nu poatã fi imitate de competitori. Companiile nu-şi pot construi alianţe inteligente dacã nu-şi cunosc competenţele. Unele firme se retrag din domeniile care li se par mature, cum au fãcut GE, Motorola, G.T.E., care au abandonat afacerile cu televizoare color. Dar aceastã retragere aratã mai mult cã ele nu mai aveau idei noi în acest domeniu, aşa cum posedau rivalii lor. Existã o diferenţã între a te retrage dintr-o afacere şi a-ţi distruge competenţa. Firmele amintite anterior nu numai cã s-au retras din afacerea televizoarelor, dar au sistat toate cercetãrile în domeniu care le puteau aduce oportunitãţi în viitor.

Pentru construirea competenţei trebuie dezvoltatã o arhitecturã strategicã a organizaţiei, adicã o hartã a viitorului care stabileşte competenţele principale care trebuie sã fie dezvoltate şi tehnologia necesarã pentru acestea. Nu se poate crea un parteneriat inteligent fãrã înţelegerea competenţei principale. Pentru a-şi crea un fundament puternic, o companie trebuie sã rãspundã la câteva întrebãri, cum ar fi:

Cât timp se poate apãra competitivitatea într-o afacere, dacã nu se stãpâneşte o anumitã competenţã principalã?

Cât de importantã este o competenţã pentru a permite beneficii? Ce oportunitãţi viitoare se vor închide dacã se pierde o competenţã principalã?

Crearea arhitecturii strategice este însoţitã de crearea culturii manageriale, a echipelor de lucru, de capacitatea de schimbare, de înţelegerea modului de alocare a resurselor, de protejarea îndemânãrii indivizilor, de o gândire pe termen lung. O arhitecturã strategicã nu poate fi copiatã cu uşurinţã. Ea devine un instrument de comunicare cu clienţii.

Arhitectura strategicã dezvoltatã nu este o prognozã a serviciilor sau tehnologiilor viitoare, ci o hartã a evoluţiei legãturilor dintre serviciile cerute de clienţi, tehnologiile potenţiale şi competenţa principalã.

Vocaţia este competenţa care permite sã se satisfacã o cerere. Ea dã o identitate organizaţiei prin serviciile realizate.

Vocaţia aratã cunoştinţele ce existã în organizaţie şi care pot fi folosite în scopuri practice. Ele derivã din cunoştinţele oamenilor, echipamentele avute, cultura executanţilor, preferinţele

142 COATES, C. Management total, Bucureşti, Editura Teora, 1999

103


proprietarilor. Vocaţia aratã rolul pe care îl are competenţa (care reprezintã cunoştinţele comerciale, tehnologice, administrative). Competenţa poate fi de exemplu realizarea unui tratament medical, dar vocaţia este crearea unei atmosfere plãcute pornind de la tratament.

Vocaţia se defineşte în corelaţie cu nevoile pieţei. Firma Renault are, de exemplu, ca vocaţie, producţia de automobile, firma Thomson realizarea de produse electronice, iar Honda producţia de motoare.

Unele firme au ca vocaţie activitatea comercialã mai mult decât producţia143. Biroul de consultanţã A.T. Kearney a constatat cã firmele cele mai performante se focalizeazã asupra vocaţiei, evitând dispersarea eforturilor în sectoare pe care le stãpânesc mai puţin.

Dar poate apãrea şi procesul invers când o organizaţie satisface bine nevoile clienţilor, prin cunoştinţele avute. Posedarea acestor cunoştinţe (savoir-fair) deschide un domeniu de activitate posibil pentru care se va perfecţiona vocaţia. Aceastã cale se întâlneşte la firmele care au un numãr mare de segmente de piaţã.

Vocaţia nu constã în a fi stãpânul unei mãrci de serviciu, ci în a stãpâni un proces integrat care porneşte de la cercetare şi se desfãşoarã pânã la vânzare.

Vocaţia se defineşte, aşadar în termeni de competenţã şi piaţã. Ea este un ansamblu de competenţe pe care organizaţia le posedã şi ştie sã le combine pentru a servi piaţa. Ca şi serviciile, vocaţia evolueazã dupã un ciclu de viaţã de duratã variabilã, pe mãsura difuzãrii competenţelor caracteristice vocaţiei printre concurenţi. Dar ciclul de viaţã al vocaţiei nu corespunde celui al unui serviciu particular, ci este mai lung. O aceeaşi vocaţie poate da naştere la o serie de servicii având curbe de viaţã succesive. Strategia constã în a defini vocaţia organizaţiei şi apoi a deduce toate serviciile ce se pot elabora cu acea vocaţie.

Vocaţia se defineşte printr-un domeniu de activitate particular, unde existã o concurenţã clar identificabilã, pieţe precise pentru care organizaţia poate aloca o parte din resurse şi care implicã strategii specifice, distincte de cele pe care le aplicã în alte domenii de activitate. Fiecare vocaţie se caracterizeazã printr-o ofertã şi o cerere specificã şi prin factori de succes ce-i sunt proprii.

Competenţa organizaţiei este datã de suma de cunoştinţe existente la nivelul organizaţiei. Ea se bazeazã pe competenţele individuale, pe competenţele proprii organizaţiei şi pe capacitatea ei de a realiza sinergia acestora. În afarã de cunoştinţele individuale, organizaţia posedã cunoştinţe ale generaţiilor trecute.

Acestea sunt materializate în regulamentele folosite, în structurile organizaţionale existente, în mijloacele disponibile pentru o activitate, în practici, în paradigmele culturale, în standardele interne, în utilajele folosite etc.

Competenţa organizaţiei se formeazã şi prin învãţare. Organizaţiile au capacitatea de a învãţa (learning organization) pe mãsurã ce ele evolueazã. Chris Argyris numea astfel144, firmele care îşi perfecţioneazã modul de a face afaceri.

Învãţarea lor se bazeazã pe învãţarea indivizilor, dar mai ales prin definirea unor proceduri ce rezultã din experienţa proprie şi din experienţa altor firme. Unele organizaţii pot sã înveţe mai repede decât altele. Peter Senge a definit cinci metode pentru a crea o organizaţie care învaţã145:

gândirea sistemicã; educaţia pentru stãpânirea de sine; schimbarea paradigmelor manageriale (a modelelor mentale); crearea unei viziuni comune; lucrul şi învãţarea în grup.

Aceste cinci abilitãţi constituie „metanoia” (în limba greacã „deasupra minţii”). Organizaţia care învaţã este un sistem care îşi dezvoltã capacitatea de a-şi crea viitorul. De

fapt, este vorba de o autoînvãţare. În acest scop este necesarã schimbarea comportamentului indivizilor care trebuie sã vadã nu numai propria sarcinã, ci întreaga organizaţie din care fac parte.

143 DARBELET, M. Economie d'entreprise, Paris, Editura Fenehar, 1996 144 ARGYRIS, C. Organizational Learning, Addison Wesley, Editura Reading Mass, 1997 145 SENGE, P. La quinta disciplina, Milano, Editura Sperling & Kupfer, 1992

104


Sã înţeleagã starea entropicã a sistemelor şi sã vadã cã nerealizãrile se datoreazã în special unor factori interni.

Mãsurile reactive trebuie înlocuite cu mãsuri proactive rezultate din procesul de soluţionare a problemelor. Orientarea pe termen scurt, atât la nivel individual, cât şi organizaţional, împiedicã o concentrare pe procese. Procesele aratã cã nerealizãrile provin nu din evenimente neaşteptate, ci din evoluţii lente. Gândirea prin procese permite adaptarea la schimbãrile lente şi sesizarea proceselor. De asemenea, trebuie depãşit pragul învãţãrii numai din experienţã. Peter Senge propune educarea oamenilor folosind câteva principii care trebuie sã fie promovate în organizaţiile care vor sã înveţe. Astfel, ei trebuie sã fie convinşi cã146:

problemele de astãzi derivã din soluţiile date în trecut; schimbarea bruscã determinã o reacţie puternicã din partea sistemului; comportamentul sistemului evolueazã bine înainte de a evolua în rãu; ieşirea dintr-o situaţie nefavorabilã prin metode facile te întoarce în aceeaşi stare; tratamentele folosite sunt uneori mai rele decât boala; rezolvarea mai rapidã a unei situaţii se face acţionând mai încet; cauza şi efectul nu sunt strâns legate în timp şi spaţiu; schimbãrile mici pot produce rezultate mari; domeniile capabile sã furnizeze cel mai mare progres sunt greu de observat; se poate obţine un beneficiu bun, dar nu dintr-o datã; divizarea unei entitãţi nu duce la apariţia a douã entitãţi.

Organizaţiile care învaţã promoveazã „învãţarea prin acţiune” (action learning). Oamenii învaţã în grup prin dezbaterea unor cazuri concrete (concept promovat de Reg Revans – 1974).

Când învãţarea organizaţionalã se bazeazã doar pe învãţarea individualã, în organizaţii se fac seminarii, dar dupã anul 1980, accentul s-a pus pe învãţarea în cadrul grupului, pentru care se organizeazã ateliere de lucru (workshop).

Managerii unei organizaţii care învaţã trebuie sã fie proiectanţii proceselor de învãţare, mentorii subordonaţilor şi chiar instructori (designer, steward, teacher). Pentru aceasta, se promoveazã modele pozitive care accelereazã învãţarea unor comportamente pozitive şi învãţarea indirectã, din experienţa altora. Într-o organizaţie care învaţã se observã dorinţa indivizilor de a învãţa, comunicarea internã intensã, deschiderea spre exterior.

Prin învãţare, un individ capãtã competenţe, iar organizaţia practici manageriale şi standarde de lucru. Managerii trebuie sã se preocupe de dobândirea competenţelor la nivel de individ, dar şi de structurarea unor practici de lucru la nivel de organizaţie. Competenţele individuale nu devin automat practici ale organizaţiei. Astfel, organizaţia care învaţã147, este rezultatul unor procese de socializare, a unui schimb de cunoştinţe, inclusiv tacite, a modelelor culturale, a relaţiilor formale, a reţelelor pentru rezolvarea problemelor, a managementului transversal. Eficienţa procesului se bazeazã pe existenţa unor strategii de dezvoltare, pe depãşirea standardelor, pe acceptarea schimbãrii.

Edgar Schein a identificat unele bariere care se opun învãţãrii, ce apar atunci când: managerul doreşte un control sigur al situaţiei şi vrea sã dea soluţii la toate

problemele; orientarea spre acumularea de cunoştinţe şi asimilarea de competenţe duce la

negarea problemelor şi simplificarea lor; dobândirea unei noi competenţe nu modificã automat comportamentul.

Astfel, nu se poate confirma rapid validitatea cunoştinţelor cognitive; se renunţã greu la practici conservatoare deoarece învãţarea este o acumulare de fapte trecute.

146 idem 133, 147 LEVETT, G. A Methodology for Knowledge Management Implementation, Journal of Knowledge Management, nr. 3/2000

105


Importanţa dezvoltãrii capacitãţii de învãţare este subliniatã de mulţi cercetãtori148. De exemplu:

P. Senge – O organizaţie nu poate fi excelentã dacã nu poate învãţa; B. Joiner – Învãţarea este suportul pentru îmbunãtãţirea continuã; D. Nadler – Învãţarea organizaţionalã este abilitatea companiei sã înţeleagã ceva din

experienţa sa; R. Strato – Rata de învãţare a organizaţiei este un avantaj competitiv, în special în industria

cunoştinţelor. Prin învãţare, o organizaţie se recreeazã pe sine şi îşi redefineşte scopurile. Mecanismul

învãţãrii poate avea o singurã buclã sau buclã dublã149. Bucla unicã sugereazã cã rãspunsul este construit deja în memoria organizaţiei. El este legat de valorile şi de regulile existente în cultura organizaţiei. Bucla dublã cautã soluţii noi. În prima etapã se redefinesc nevoile, politica, strategiile şi paşii de urmat (tactica reprezentatã de regulamente). Acest lucru se face prin:

realiniere – când se cer schimbãri tactice; reconfigurare – când se cer schimbãri în strategie; transformare – când se cer schimbãri în valori (filosofie).

În a doua etapã se elaboreazã soluţiile. Organizaţia nu poate învãţa când schimbãrile sunt rapide, informaţia nu existã sau este în exces, când cultura este prea puternicã. Învãţarea organizaţionalã implicã managementul cunoştinţelor.



1. Care sunt aptitudinile ce trebuie să le îndeplinească o firmă de servicii?

Timp necesar: ............................................................................................................................................... 30 min.

4.3. CULTURA ORGANIZAŢIONALÃ ÎN FIRMELE DE SERVICII Termenul „culturã” provine din limba latinã unde însemna la început cultivarea pãmântului

şi ulterior, în Renaştere, cultivarea spiritului. Cu timpul a ajuns sã defineascã realizãri intelectuale (ansamblu de produse intelectuale). Spre deosebire de culturã, „civilizaţia” reprezintã totalitatea realizãrilor materiale150.

Organizaţia este un grup uman şi are o culturã a sa. Definiţia a rezultat din antropologie, care aratã asumarea din partea individului a unei realitãţi ca efect al interacţiunii cu grupul în care trãieşte. Blake şi Mouton au utilizat prima datã noţiunea de „culturã organizaţionalã”. Cultura este creatã de indivizi şi are efect asupra indivizilor, pe când civilizaţia este creatã de cãtre grup. Cultura devine modul de viaţã al indivizilor, deci un model, iar comportamentul cultural este un comportament învãţat.

Cultura organizaţională în cadrul firmei

de servicii

Astfel, cultura este o multitudine de principii de bazã pe care un anumit grup uman le-a descoperit, inventat, elaborat în procesul muncii. Cultura are efect asupra eficacitãţii organizaţiei, are aspect preştiinţific şi este compusã din postulate despre acţiunea colectivã. Postulatele reprezintã credinţe, norme, mituri, tabuuri, poveşti, legende, simboluri, eroi, ritualuri, valori.

Credinţele sunt propoziţii generale despre modul cum trebuie sã funcţioneze grupul. Normele reprezintã reguli specifice de comportament. Ele se referã la relaţiile cu alte

grupuri, la relaţiile din cadrul grupului, la inovare, la libertatea fiecãrui individ.

148 MESA, P. A Resource Based View of Organizational Knowledge Management System, Journal of Knowledge Management, nr. 3/2000 149 idem 137 150 În antropologie, Eduard Tylor (1871) a definit cultura ca ansamblu de valori, rituri, credinţe, tabuuri şi a ajuns la analiza culturii populare. Mai târziu au apãrut sintagme precum cultura civicã, cultura politicã, cultura de masã, cultura medievalã, cultura fizicã, dar şi cult religios.

106


Miturile se referã la istoria organizaţiei, la epocile ei de început, creând o imagine idealã a ei. Ele descriu comportamentul managerilor, ascensiuni sociale spectaculoase, se referã la modul cum se efectueazã schimbarea, la alegerea colaboratorilor.

Tabuurile se referã la interdicţii. Poveştile se referã la activitatea curentã. Uneori, prin astfel de poveşti pot fi ridiculizaţi unii

manageri. Legendele sunt naraţiuni bazate pe un eveniment adevãrat, folosite pentru a sublinia o idee. Simbolurile pot fi cuvinte, gesturi, fotografii, obiecte, embleme, declaraţii, rapoarte anuale,

clãdiri, halate, insigne etc. care poartã un anumit înţeles numai când sunt recunoscute ca atare de cei ce împãrtãşesc cultura. Cuvintele dintr-o limbã sau jargon ţin de aceastã categorie, ca şi îmbrãcãmintea, tunsoarea, marca, steagurile. Oamenii sunt obişnuiţi încã de la naştere sã recunoascã gesturi, comportamente, lucruri, semne încãrcate cu o anumitã semnificaţie pentru ei, semnificaţie care poate diferi pentru persoane ce aparţin unei alte culturi.

Simbolurile noi se însuşesc repede, iar cele vechi dispar. Simbolurile de la un grup cultural pot fi copiate de alte grupuri. De aceea, simbolurile reprezintã nivelul exterior al culturii. Un birou separat pentru fiecare angajat aratã orientarea spre productivitate şi încurajarea creativitãţii. Ţinuta îngrijitã aratã orientarea spre

regulamente şi dorinţa de a crea o imagine favorabilã. Eroii sunt persoane reale sau imaginare, care trãiesc sau nu, ce devin modele de

comportament. Fondatorii unor întreprinderi devin adesea eroii organizaţiei. Ritualurile sunt activitãţi colective, planificate151, inutile din punct de vedere tehnic pentru

atingerea scopului final, dar care într-o culturã sunt considerate esenţiale din punct de vedere social. Ele sunt desfãşurate ca un scop în sine. Modul de adresare, de a da soluţii, modul în care se aratã respectul faţã de ceilalţi, ceremoniile sociale şi cele religioase sunt câteva exemple de ritualuri (aniversarea firmei cuprinde de regulã un simpozion, o şedinţã festivã, un banchet).

Simbolurile, eroii şi ritualurile pot fi numite practici. Ele sunt vizibile unui observator din afarã, dar înţelesul lor cultural este invizibil şi constã în modul în care aceste practici sunt interpretate de cei dinãuntrul organizaţiei în cauzã. Dar miezul unei culturi este format din valori.

Valorile sunt opţiuni prin care se preferã o anumitã stare a lucrurilor în locul alteia. Valorile de bazã sunt descrise în ideologie. Valorile sunt sentimentale, sunt trãiri care au o parte pozitivã şi una negativã şi trateazã preferinţele generale ale grupului referitoare la:

rãul în raport cu binele; ce este murdar în raport cu ce este curat; urâtul în raport cu frumosul; nefirescul în raport cu naturalul; anormalul în raport cu normalul; paradoxalul în raport cu logicul; iraţionalul în raport cu raţionalul.

Valorile sunt printre primele lucruri pe care trebuie sã le înveţe noii angajaţi. Multe valori sunt în mod inconştient în mintea celor ce le au. Ele derivã din cultura afacerilor şi reprezintã credinţe pe care se bazeazã politica firmei. La IBM, de exemplu, valorile impuse sunt: respectul pentru persoanã, serviciu pentru client la cel mai înalt nivel, obţinerea de performanţe superioare de la angajaţi, managerii sunt cei care trebuie sã conducã efectiv, respectul faţã de investitori, negocieri corecte cu furnizorii, responsabilitate socialã.

La Matsushita Co. printre valori se includ: urmãrirea impactului naţional al companiei, cinste în afaceri, armonie şi cooperare în interior, perseverenţã în perfecţionare pentru fiecare angajat, politeţe şi modestie, flexibilitate şi capacitate de asimilare, recunoştinţã.

Valorile direcţioneazã gândirea şi acţiunea oamenilor în viaţa cotidianã şi se pot expune în crezul organizaţiei. J&J a retras produsul Taylor R pentru cã nu corespundea eticii sale: „responsabilitatea se îndreaptã spre medici şi pacienţi”. A fãcut acest lucru deşi a pierdut 10 milioane USD, dar pierderea reputaţiei era mai dureroasã.

151 HOFSTEDE, G. Cultura organizaţionalã, Bucureşti, Editura Economicã, 1995

107


Sursele culturii152 le constituie fondatorii, tehnologia folositã, istoria organizaţiei, psihologia organizaţiei.

1. Fondatorii îşi impun modul de gândire. Ray Krec credea în curãţenie şi astãzi la McDonald's deviza este: „calitate, servicii ireproşabile şi curãţenie”. La unele firme cultura derivã din caracterul familial al firmelor la începuturile funcţionãrii.

2. Tehnologia – existã diferenţe între tehnologia mecanicã şi cea electronicã sau între tehnologia de prelucrare şi cea de ambalare. Ambalajele schimbându-se mai repede, oamenii ce lucreazã în domeniu se adapteazã mai uşor la schimbãri.

3. Istoria organizaţiei cuprinde evenimente importante din trecut, precum incendii, încetarea plãţilor, schimbarea produselor, a conducerii, a pieţei, fuziunile ce au loc etc.153.

4. Psihologia organizaţiei derivã dintr-o conştiinţã de grup sau din atmosfera intelectualã (riguroasã sau superficialã). La IBM, în anii '80, angajaţii erau conştienţi de propria valoare, aceasta fiind o firmã excelentã. Cu timpul, cei de la IBM au început sã se izoleze, nu au observat schimbarea din mediu, iar Microsoft şi Intel, care au intuit schimbãrile, i-au preluat piaţa.

Cultura organizaţionalã ia în considerare şase orientãri: 1. orientarea spre proces/rezultate; 2. orientarea spre producţie/persoane – a fost descrisã de Blake şi Mounton prin grila

managerialã. Ei considerau cã eficienţa organizaţiei apare dacã celor douã aspecte li se acordã o atenţie peste medie;

3. identificarea cu organizaţia/profesiunea – are loc dacã ea are în vedere viitorul omului (proiectarea carierei);

4. deschiderea sistemelor; sistemele pot fi deschise sau închise. În sistemul deschis, noul angajat se adapteazã în câteva zile, pe când în sistemul închis nu se acceptã uşor noii angajaţi sau noi metode de servire;

5. gradul de control – într-o organizaţie controlul poate fi puternic sau slab. În cazul controlului puternic întreprinderile analizeazã des costurile, fac şedinţe regulate. În cazul controlului slab nu existã interes pentru performanţã.

6. orientarea spre piaţã (market-in, product-out) – impune rãspuns la cerinţele clientului, rezultatul fiind mai important decât procesul. Aceastã orientare aratã o atitudine pragmaticã.

Impactul culturii se manifestã: în modul cum se integreazã salariaţii în firmã; în modul de direcţionare a lor; în protecţia salariaţilor faţã de ameninţãrile din mediu; în pãstrarea şi transmiterea valorilor.

Într-o organizaţie, în afarã de culturã, existã subculturi (într-un atelier, la directorii firmei, la contabilitate, la vânzãri, în centralã sau la filialã). Cultura poate fi aparentã (la suprafaţã), sau realã. Între postulate existã interacţiuni şi acestea duc la formarea unor modele culturale (pattern). Modelul este normativ în sensul cã fixeazã reguli de conduitã (nu este neapãrat coercitiv).

Principalele tipuri de culturi154 sunt: a) Cultura putere existã în organizaţiile mici unde este o singurã sursã de putere (persoana

– cheie). Se mai numeşte cultura Jupiter. Este redatã printr-o pânzã de pãianjen. Atmosfera în organizaţie este asprã şi durã, apar eşecuri individuale, fluctuaţia forţei de muncã este mare.

b) Cultura rol este în marile firme organizate funcţional cu departamente specializate şi reguli clare. Se mai numeşte cultura Apollo. În aceste organizaţii oamenii avanseazã în funcţie de modul cum îşi îndeplinesc rolul. O astfel de culturã are succes într-un mediu stabil, cu piaţã stabilã. Este reprezentatã printr-un templu.

c) Cultura sarcinã se întâlneşte în organizaţiile în care sarcinile profesionale sunt determinante. Firmele au organizare matricealã aplicabilã în realizarea proiectelor, iar pentru îndeplinirea sarcinilor se cautã oamenii potriviţi. Nu existã un şef care sã domine, importantã fiind

152 BÃCANU, B. Management strategic, Bucureşti, Editura Teora, 1999 153 SAINSANLIEU, R. L’entreprise, une affaire de société, Revista Affaire Economique, Franţa, martie 1991 154 * * * Ghid pentru sectorul nonprofit, Seminar Salzburg, 1997

108


echipa, dar unii indivizi sunt catalizatori. În literatura de specialitate acest tip de culturã este întâlnit sub numele de cultura Atena, care este reprezentatã de un nãvod.

d) Cultura persoanã apare acolo unde individul este punctul central, iar organizaţia are doar rolul de a ajuta indivizii sã-şi atingã sarcinile. Astfel se întâmplã în birourile de avocaţi sau de consultanţã. Managerii nu au putere mare în acest caz. Se mai numeşte cultura Dionisos şi este reprezentatã de o galaxie de stele. În mitologia anticã, aceşti zei au anumite particularitãţi. Astfel, Jupiter este cel mai important zeu. El reacţioneazã imediat ce nu-i convine ceva, trimiţându-şi fulgerele, dar sub el uneori este haos şi dominã „legea junglei”. Apollo este un zeu ce cautã armonia şi înlãturã haosul. Muzica pe care o cântã la harpã aratã însã o anumitã distanţare de unele probleme. Atena este zeiţa care conduce prin inteligenţã, persuasiune şi nu de puţine ori, oferã soluţii oamenilor. Dionisos reflectã individualismul, admiţând unele excese.

Manifestãrile culturii sunt în funcţie de155: 1. Proprietate: proprietatea privatã micã implicã o culturã putere, iar proprietatea pe acţiuni

conduce la o culturã rol. 2. Dimensiune: marile organizaţii au o culturã rol, iar firmele divizionare au la centru

cultura putere cuplatã cu cultura rol. 3. Tehnologie: tehnologiile ce au nevoie de supraveghere, cele de rutinã sau pentru

economia de scarã duc la cultura rol. Tehnologiile discontinue, în producţia de unicate, cele care se schimbã rapid duc la cultura de tip sarcinã.

4. Scopurile organizaţiei: calitatea este legatã de cultura rol, creşterea organizaţiei de cultura sarcinã.

5. Mediu: faţã de mediul turbulent se adoptã structura mecanicistã (deci, cultura rol) sau organicistã (cultura sarcinã). Ameninţãrilor mediului le face faţã cultura putere. Prestarea serviciilor pretinde cultura sarcinã. În serviciile de monopol cultura este rol.

6. Oameni: nevoia de siguranţã şi cea de executanţi conduc la cultura rol, iar nevoia de autorealizare este satisfãcutã de cultura sarcinã.

În timp au existat mai multe modalitãţi de abordare a culturii: mecanicistã: cultura se poate conduce; umanistã: structura trebuie sã corespundã culturii. De aici conducere participativã,

cercuri ale calitãţii; sistemicã: cultura este un subsistem al întreprinderii (teoria lui Boulding, 1950)

alãturi de subsistemele tehnic, structural, social, managerial; politicã: cultura depinde de relaţiile de putere existente în grup şi serveşte

conducãtorilor pentru a-i manipula pe ceilalţi; axiologicã: Pascale şi Athos în modelul 7S introduc cultura (valorile) ca element al

eficienţei; cognitivã: organizaţia este un ansamblu de cunoştinţe, care formeazã cultura. De

aici rezultã cã organizaţia trebuie sã înveţe. Ciclului de viaţã al unei organizaţii îi corespund mereu alte culturi:

1. înfiinţare: cultura este liantul care menţine oamenii împreunã; 2. expansiune: cultura este un câmp de luptã între conservatori şi liberali; 3. creştere: cultura începe sã slãbeascã; 4. maturitate: cultura este o constrângere pentru a apãrea inovaţia; 5. declin: cultura poate fi distrusã, înlocuitã.

Mecanismele de schimbare a culturii: a) schimbarea propriu-zisã (la maturitate) se face prin:

deliberare – de exemplu, în cultura rol, se consolideazã structura formalã cu grupe de specialişti sau comitete ad-hoc; norme – se diversificã structura în concordanţã cu diferenţele de mediu;

b) coerciţia se realizeazã prin import de: noi persoane;

155 SHAIN, G. Organizational Culture and Leadership, Milano, Editura Guerini, 1990

109


restructurarea compartimentelor; programe de formare pentru a se învãţa noile comportamente.

Riscul cultural apare când organizaţia introduce schimbãri în culturã. Analiza se efectueazã în funcţie de necesitatea schimbãrii şi coerenţa postulatelor noi în

cultura existentã. Managerul are trei posibilitãţi în abordarea culturii: ignorã cultura (poate duce de dezastru),

identificã obstacolul cultural sau schimbã cultura. Astfel: la înfiinţare:

• cultura – asimileazã ce este bun; • terapie – apãrare contra incertitudinii; • evoluţie – pãstreazã identitatea intactã; • schimbare condusã – aducerea unor persoane cheie din exterior

în faza de expansiune: • dezvoltarea organizaţiei – programe de schimbare; • modificarea tehnologiei; • se fac publice diferendele existente; • evoluţie – este nevoie de timp şi se planificã. Cultura de întreprindere este sistemul de principii ce ţine de organizarea acelei firme,de

mecanismele interconective specifice, de sistemul funcţional intim, propriu, poate unic, al organismului acelei persoane juridice, axat însă esenţialmente nu pe scheletul (anost) tehnologic, ci pe fluxul vital uman, conştient, piritual.

În epoca industrială, componentele legate de fabricaţie constituiau variabilele cheie ale reuşitei: tehnologia de producţie, caracteristicile tehnice, natura materiilor prime înglobate etc., permiteau economii pe scară şi asigurau rentabilitatea exploatării.

Din contră, în epoca serviciilor, resursa rară devin angajaţii156, în sensul că firma trebuie prin aceştia să-şi asigure o relaţie pozitivă cu clientela,încadrându-se într-o nouă filozofie strategică care să permită un avantaj concurenţial la nivel strategic şi operaţional, pe baza individualizării şi, dacă e posibil unicităţii.

Apare un nou capital, imaterial, spiritual constând în principiile de acţiune cu oamenii şi prin oameni157, în concepţia fundamentală şi optica firmei, în logica comportamentală (bază a oricărei mişcări158), cu valenţe mai puţin concrete159 decât tehnicile inginereşti de fabricaţie uzinală, dar mai complexe şi cel puţin la fel de elocvente şi eficace.

Angajaţii şi clienţii au un rol important în decizia managerului firmei de servicii, iar acesta se manifestă atât din partea unora cât şi a celorlalţi, însă în mod corelativ. Realizarea obiectivelor este esenţială pentru întreprinderea de servicii şi nu poate avea loc decât atunci când relaţionalitatea inter-umană funcţionează corespunzător. Influenţele depăşesc aşadar problematică strictă a veniturilor imediate sau a eforturilor pe care le implică. Managementul firmei de servicii se ocupă concomitent de clienţi şi angajaţi, rezultând o motivaţie şi satisfacţie mărită a personalului şi deci o calitate a prestaţiilor la nivelul aşteptării clientelei, deci satisfacerea acesteia.Rezultatul va fi că, angajaţii vor câştiga mai bine, clientela va fi mai fidelă şi întreprinderea va prospera.

156 În ciuda numărului relativ mare al lor (cu atât mai greu de coordonat într-o formă unitară).Miezul preocupărilor capitale nu mai e tehnologia materială,ci tehică comportamentului,orientarea şi logica activităţii. 157 În acest context a apărut şi teoria capitalului uman.Subliniem că ea reprezintă doar un element al noii filozofii, a culturii de întreprindere. (Chiar dacă aceasta a existat, în statele cu economie concurenţială cu tradiţie, practic din totdeauna, problema ei s-a pus, ca element definitoriu şi chiar strategic, doar în condiţiile economiei moderne de serviciu). 158 Chiar şi atunci când e vorba de mişcări simple sau de aparenţă pur tehnică,mecanicistă. 159 Uneori chiar superflue; iar atunci când lipseşte preocuparea pentru cultura de întreprindere, când ea nu e cultivată, nu e suficient de clar definită,nici rolul său nu se realizează;ceea ce-i poate conferi însă,din păcate, efecte inverse.

110


Câştigarea sau stabillirea în timp a unei culturi de firmă înseamnă fundamentarea unui ansamblu de valori ce determină managementul întreprinderii, modul de conducere şi desfăşurare a prestaţiilor. Ea depinde de valorile cărora fiecare angajat le acordă importanţă şi, în mod special, de scara de valori a conducătorului. Mai depinde de istoricul întreprinderii şi de valorile personale ale managerilor anteriori şi ale fondatorilor, de marca lăsată se aceştia, de tradiţiile deja instituite în cadrul funcţionării firmelor.

Aceasta se modelează şi se corelează şi în funcţie de segmentul de clientelă căruia i se adresează firma.

Spiritul de echipă constituie un exemplu, o manifestare de cultură organizaţională. Angajaţii trebuie să se dovedească compatibili cu concepţia întreprinderii în care se integrează, acceptând-o fiind astfel inspiraţi la anumite acţiuni şi gesturi suplimentare care să dea o notă de particularizare firmei în raport cu concurenţii, sau la anumite restricţii comportamentale (principii de respectat).

Nu este uşor de construit, dar mai ales de modificat o cultură de întreprindere, managerul trebuind să creeze imaginea proprie firmei, imaginea tipului de membru al colectivului proprie acestuia, ceea ce poate ajuta pe angajaţi să dea maximum de efort în beneficiul clienţilor, a întreprinderii şi a lor înşişi.

Atunci când o firmă prestează servicii independente unele de altele, formarea simultană a diferitelor grupuri de muncă poate favoriza o aceeaşi filozofie unitară a servicii, atât din partea angajaţilor, cât şi a clientelei, ceea ce asigură niveluri excelente ale rezultatelor.

Conducătorul poate influenţa durata de viaţă a întreprinderii,prin această funcţionalitate unitară,cu respectarea unor precepte tradiţionale, proprii, prin acţiune principial fundamentată, cu consecvenţă.

Cultura de întreprindere trebuie să ţină seama de totalitatea intercorelaţiilor dintre oameni160 (asigurând legătură strânsă între prestator şi clientelă) şi între aceştia şi ansamblul funcţional al întreprinderii (a se vedea şi servucţia, relaţiile cu piaţa, precum şi conceptul de calitate totală).

„Cultul pentru client” sau cultivarea prioritară a relaţiilor cu clientela constituie baza pe care se construieşte cultura întreprinderii de servicii, fondul definitoriu, care desigur, poate lua o serie de forme.

Pentru a se realiza succesul firmei în şi prin satisfacerea clientelei,trebuie să existe din partea fiecărui membru al personalului dorinţa de a depăşi suficienţa, urmărind atenţia excelenţei în calitate, ceea ce pentru oamenii de bună credinţă e sinonim cu mândria lucrului bine făcut. Aceasta trebuie să aibă la bază (şi să genereze concomitent) mândria apartenenţei la firmă, ca o stare de calitate dorită, ca o marcă pusă pe propria acţiune, încadrând-o în standardele dorite sau recunoscându-i performanţa. Dar tocmai acest-astfel stimulent-spirit de performanţă e cel care construieşte, din micile „cărămizi” ale fiecărei acţiuni zilnice (unele aparent nesemnificative) calitatea totală şi prestigiul firmei161.

Trebuie însă ca această calitate şi performanţă ,manifestarea unei competiţii - individuale, în esenţa ei - să se realizeze în cadrul generos al colectivului firmei:managerul trebuie să ştie să pună în valoare individualitatea şi diferenţele că într-un context unitar, cultivând şi spiritul de echipă, ca o altă bază a împlinirii amintitei apartenenţe la firmă (pornind de la nevoia indivizilor de a face parte din anumite grupuri şi de a ţine de anumite standarde care-i convin în plan calitativ al aspiraţiilor individuale).

Succesul colectivului este aşadar concomitent o condiţie şi un efect al succesului personal al fiecărui membru al său. Succesul oricărui prestator este însa rezultatul satisfacerii clientelei, condiţionat, aşa cum am amintit, de dorinţa de a realiza anumite niveluri de calitate.

Astfel toate cauzalităţile directe şi indirecte se recompun într-un lanţ sau cerc virtuos al managementului resurselor umane şi culturii de întreprindere .

160 în cadrul acesteia şi în exteriorul firmei. 161 sau, cu alte cuvinte, riscănd să nu mai fie orientaţi pe scopurile comune ale firmei , mizănd (logic individualaist ) pe obiective imediate (comoditate, renunţare la efort etc.), slăbind forţa orientativă şi de concentrare a unităţii şi sinergismul colectivului .

111


Filozofia firmei inspiră atitudini suplimentare şi complementare. O bună cultură poate ajuta angajaţii să dea maximum de efort în folosul lor şi al firmei. În

acest context,rolul managerului este important şi, subliniem din nou, mai ales atunci cănd se pune problema modoficărilor în aceasta.

Angajaţii pot fi ajutaţi în orientarea lor, pentru că, în lipsa unor principii şi obiective clare, mai ales atunci cănd întreprinderea prestează servicii independente unele de altele, poate apărea ideea inutilităţii unor eforturi suplimentare, salariaţii fiind dezorientaţi în acţiunile lor concrete 162. În orice caz, în servicii, prin formarrea şi perfecţionarea personalului pe diferite grupe de munca, se poate favoriza o asemenea filozofie de grup puternică, axată pe servirea clientelei, care să contribuie la motivarea angajaţilor pentru o prestaţie de cea mai bună calitate. O serie de alte aspecte privind conducerea problemelor de personal se dezvolta în manualele de Managementul resurselor umane.În cadrul acestui capitol vom mai reda numai căteva chestiuni legate de caracteristicile muncii cadrelor de conducere, trecănd apoi la problematica productivităţii în servicii, ca specifică acestui tip de activităţi. Teme de autoevaluare

1. Ce ştiţi despre cultura organizaţională din cadrul firmei de servicii? Test de autoevaluare ...............................................................................................................................................

Timp necesar: 30 min.

112


TEMA NR. 5

MANAGEMENTUL SERVICIILOR ŞI RELAŢIILE CU PIAŢA

Conţinuţ: 5.1. Particularităţile ale marketingului în servicii 5.2. Aspecte privind concurenţa 5.3. Costul, valorea şi preţul în servicii Rezumat: Organizaţiile, odatã înfiinţate, au o viaţã proprie, comportându-se ca fiinţele vii. Aşa cum

omul învaţã, are o culturã, viseazã la un anumit viitor, are o competenţã şi o vocaţie, şi la nivelul organizaţiilor se poate vorbi de o viziune, de o culturã, de o vocaţie, de capacitate de învãţare.

Ele reprezintă atât un proces (conducerea unui domeniu: statul, armata, biserica, întreprinderea) cât şi o metaştiinţã (este o teorie unificatoare a unor elemente ştiinţifice ce provin din ştiinţe particulare, cu constatări provenite din practică, din experienţa de conducere).



Care este importanţa şi cum se organizează aprovizionarea şi transportul în firmele de servicii;

Care este importanţa relaţiilor cu beneficiarii Care sunt particularităţile marketingului în servicii Care este importanţa costului, preţului şi al valorii în firmele de servicii

5.1. PARTICULARITĂŢI ALE MARKETINGULUI ÎN SERVICII

Marketingul este procesul managerial care identificã cererea consumatorilor şi oferta concurenţilor (definiţia Institutului Britanic de Marketing).

Marketingul trebuie sã analizeze: Particularităţile marketingului

firmei de servicii

nevoile consumatorilor; cine sunt cumpãrãtorii şi cine sunt consumatorii; cum are loc procesul de cumpãrare; cum se segmenteazã piaţa.

Prin Marketing se creeazã, se conservã sau se dezvoltã o piaţã proprie. Unele firme furã pieţele, altele îşi creeazã o piaţã. Pentru firmã piaţa este un joc cu sumã nulã.

Asociaţia Americanã de Marketing defineşte marketingul serviciilor ca fiind procesul prin care se planificã produsul (serviciul), preţul, promovarea şi distribuţia, pentru a satisface obiectivele individuale şi organizaţionale.

Theodor Levitt a delimitat pentru prima datã marketingul de vânzare. El aprecia cã vânzarea este necesarã producãtorului, pe când marketingul satisface cumpãrãtorul.

Astãzi s-au continuat douã tipuri de marketing:

113


strategic – desfãşoarã acţiuni precedente producţiei: studiu de piaţã, alegerea pieţei şi clientului, alegerea canalelor de distribuţie, stabilirea strategiei de comunicare cu piaţa. Dupã cum se constatã, multe activitãţi sunt de management strategic;

operaţional – desfãşoarã activitãţi ulterioare producţiei, precum campanii publicitare şi de promovare, merchandising, servicii postvânzare.

Iniţial marketingul se referea la produse, apoi s-a extins la servicii. Astãzi se contureazã şi un marketing social (obiectul îl constituie ideile şi încearcã sã creascã adeziunea la o cauzã, la un comportament), dar şi un marketing politic (identificã ideile acceptate, promoveazã o ideologie etc.) şi un marketing public.

Piaţa serviciilor Piaţa este un element al mediului de afaceri. Elaborarea unei strategii care sã arate calea ce

va fi urmatã de organizaţie este legatã de cunoaşterea cererii actuale de pe piaţã. Pânã prin anul 1960 cererea era mai mare decât oferta, încât întreprinderile erau orientate spre ofertã (product-out). Apoi când oferta a depãşit cererea s-a trecut la o orientare spre cerinţele clientului (market-in), aceasta fãcând ca procesul din organizaţie sã înceapã cu cercetarea pieţei şi nu cu dezvoltarea unui serviciu nou. Cercetarea pieţei este o activitate din cadrul marketingului.

Piaţa reprezintã un loc geografic sau virtual în care se confruntã oferta cu cererea de servicii, deci este ansamblul producãtorilor şi beneficiarilor unui anumit tip de serviciu. Piaţa hotãrãşte ce sã se producã, cât sã se producã şi ce preţ poate fi cerut.

Piaţa este de fapt un ansamblu de pieţe: a muncii, valutarã, financiarã, a produselor, serviciilor, resurselor, tehnologiilor. Pe fiecare piaţã existã interlocutori: lucrãtori, finanţatori, clienţi, furnizori, concurenţã, sindicate, cu care se stabilesc raporturi diferite de muncã, de împrumut, de achiziţie, de vânzare, de colaborare, de confruntare.

Principalele forme de piaţã sunt163: 1. piaţa de mãrfuri. Pe aceastã piaţã se întâlnesc, în principal bunuri pentru consum şi

bunuri pentru investiţii. Cele douã tipuri de pieţe au caracteristici comune, dar şi diverse. Concurenţa acţioneazã prin preţ, calitate, ofertã, cerere.

2. piaţa serviciilor, care include prestaţiile executate de întreprinderi. Şi serviciul este o marfã, el având caracteristicile acesteia, dar şi unele aspecte particulare (relaţie directã între furnizor şi client, intangibilitatea serviciilor etc.). Concurenţa apare din tariful practicat, structura şi calitatea serviciilor.

3. piaţa capitalurilor, care include operaţiile de credit şi cele cu hârtii de valoare (acţiuni şi obligaţiuni). Concurenţa se manifestã prin rata dobânzilor practicate, dividendul asigurat la acţiuni, dobânda pentru obligaţiuni, raportul dintre cererea şi oferta de hârtii de valoare.

4. piaţa forţei de muncã. Ea cuprinde cererea şi oferta de resurse umane. Concurenţa depinde de şomajul existent şi calificarea forţei de muncã. Concurenţa stimuleazã pregãtirea profesionalã şi utilizarea corespunzãtoare a acestei resurse.

5. piaţa valutarã, care include relaţiile de schimb dintre diverse valute. Competitivitatea rezultã din cursul de schimb care, la rândul lui, reflectã nivelul de dezvoltare economicã a ţãrii şi permite o competitivitate pe piaţa internaţionalã.

Libertatea pieţei este limitatã în cazul existenţei monopolurilor, oligopolurilor, monopsomurilor şi a trusturilor. România ocupa locul 131 din 156 de ţãri la libertate economicã. Indicele libertãţii economice are 50 de variabile care se referã la sistemul bancar, investiţii, fiscalitate, salarii, proprietate etc. Statisticile aratã cã protecţionismul este moderat în România, impozitele sunt înalte, inflaţia ridicatã, intervenţia statului moderatã, protecţia proprietãţii este redusã.

O organizaţie are monopol dacã este singura furnizoare a unui serviciu care nu are substitut, serviciu cerut de un numãr mare de cumpãrãtori. Existã monopol de stat şi monopol privat. Privatizarea nu înlãturã monopolul. Monopolul de stat este în producţia de armament, stupefiante

163 DEMETRESCU, M. C. Marketing intern şi internaţional, Bucureşti, Editura Politicã, 1976

114


(medicamente), prelucrarea metalelor preţioase, editare de mãrci poştale, pronosticuri sportive şi în toate serviciile publice.

Unele servicii constituiau un monopol natural, dar prin noile tehnologii acest monopol a dispãrut. Au apãrut de exemplu în domeniul transmisiunilor (telecomunicaţii) tehnologii care nu mai folosesc reţeaua telefonicã (transmisiunile fãcându-se prin satelit, prin unde radio). Astfel telefonia nu mai este un monopol.

La fel s-a întâmplat cu poşta (a apãrut E-mail, poşta rapidã DHL). O firmã este un monopson dacã este singura cumpãrãtoare de pe piaţã, în care existã mai

mulţi vânzãtori. Oligopolul este o structurã de piaţã în care sunt puţini producãtori şi cererea depãşeşte

oferta. Fiecare ofertant trebuie sã aibã o informaţie completã despre piaţa respectivã (salarii, producţie, investiţii, planuri pentru viitor). În aceste condiţii, firma poate controla variabilele, iar modificarea lor nu întâmpinã o reacţie adversã din partea celorlalte firme.

Trustul reprezintã o înţelegere între firme autonome în privinţa producţiei şi preţurilor practicate. Aceste preţuri sunt de neacceptat pe o piaţã liberã.

Piaţa este modalitatea prin care se realizeazã cooperarea între producãtori şi beneficiari. Cooperarea este un fapt normal, deoarece omul este o fiinţã socialã, iar instinctul de conservare şi principiul minimizãrii eforturilor îl face sã coopereze. Piaţa asigurã o cooperare naturalã, spre deosebire de plan, unde cooperarea este dirijatã.

Piaţa a precedat economia capitalistã, ea existând odatã cu apariţia diviziunii muncii. Faza actualã de economie concurenţialã s-a conturat doar odatã cu apariţia unei concurenţe libere. În acest context, piaţa a devenit un coordonator.

Altfel, dupã cum aprecia Walras, piaţa este insuficientã pentru coordonare economicã. Este necesar ca pe piaţã sã existe un echilibru general, circulaţia monetarã sã fie sãnãtoasã, monedele sã aibã acoperire, iar manipulãrile sã fie neutralizate. Sunt rare însã cazurile când existã echilibru perfect şi atunci, pentru ca piaţa sã-şi exercite rolul, se impun reguli care sã asigure libertatea şi concurenţa.

Piaţa realã nu este o piaţã teoreticã a echilibrului general, ci o realitate contradictorie cu importante forţe distorsionate, care pot afecta mecanismul pieţei.

Din acest motiv, legislatorii, judecãtorii, guvernele intervin, modificã şi adapteazã regulile pe care organizaţiile trebuie sã le respecte pe piaţã. În SUA, încã de la sfârşitul secolului trecut s-au elaborat astfel de reglementãri, de exemplu, legea Sherman (1890) privind concurenţa, sau legea Clayton (1914) care interzice unele practici întâlnite în comerţ.

În acest context, se poate înţelege rolul exercitat de stat în economie. Statul exercita o intervenţie indirectã, încercând sã asigure o concurenţã corectã. Statul nu îndeplineşte funcţiile pieţei, ci o completeazã, o corecteazã şi vegheazã la funcţionarea ei. Guvernele pot lansa comenzi guvernamentale, pot stabili mãsuri vamale, pot acţiona acolo unde întreprinderile particulare nu sunt interesate, pot sprijini internaţionalizarea afacerilor, pot decide dacã unele servicii sunt necesare sau nu, pot ajuta organizaţiile aflate temporar în dificultate, pot elabora legi care sã interzicã concurenţa neloialã şi legi de protecţie a consumatorilor.

Concurenţa este o rivalitate comercialã, o luptã pentru acapararea pieţei, pentru obţinerea de câştiguri şi are un scop benefic. Concurenţa creeazã forţe care obligã pe producãtor sã acţioneze operativ pentru perfecţionarea producţiei, ridicarea calificãrii, reorganizarea fabricaţiei, creşterea productivitãţii, diminuarea cheltuielilor, ridicarea calitãţii.

Michael Porter a identificat cinci forţe care contribuie la schimbare într-o organizaţie: interne (adicã în interiorul ramurii), cererea de produse, oferta de materiale, serviciile concurente şi serviciile substituibile.

Concurenţa duce la o selecţie economicã. Unele organizaţii îşi consolideazã poziţia, altele se ruineazã. Principalele categorii de forţe care dau un caracter dinamic concurenţei sunt:

inovaţia tehnologicã: apariţia de noi materii prime, inovaţia în procesul de producţie, tehnologii super-avansate;

forţa de muncã: costul ridicat al forţei de muncã, calitatea forţei de muncã, îmbãtrânirea salariaţilor, nivelul de trai;

115


cererea de consum: servicii de calitate, scurtarea ciclului de viaţã al serviciilor, timpul de apariţie pe piaţã, schimbarea comportamentelor de consum, schimbarea metodelor de servire;

globalizarea pieţei: servicii realizate în strãinãtate, modificarea ponderii importurilor, schimbãri în pieţele strãine, investiţii în strãinãtate, monopolul asupra resurselor naturale;

socializarea informaţiei: dezvoltarea reţelelor de afaceri, dezvoltarea bazelor de date, dezvoltarea hardware;

protecţia mediului: creşterea investiţiilor în protejarea mediului, creşterea costului investiţiei antipoluare;

responsabilitatea socialã: parteneriat cu comunitatea localã, integrarea în comunitate.

Concurenţa depinde de164 numãrul de întreprinderi noi care pot pãtrunde în sectorul respectiv, precum şi de posibilitatea apariţiei unor servicii substituibile:

a. rivalitatea dintre firme depinde de: numãrul de concurenţi, creşterea lentã a sectorului, mãrimea cheltuielilor, gradul de diferenţiere a serviciilor;

b. puterea de negociere depinde de: concentrarea clienţilor, calitatea furniturilor, calitatea serviciului oferit, cantitatea de servicii cumpãratã de client, existenţa unor servicii de substituţie;

c. pericolul apariţiei unor noi concurenţi depinde de: • barierele de intrare: economia de scarã – dimensiunea minimã a unei organizaţii

pentru a fi competitivã; cheltuielile de pãtrundere pe piaţã; accesul la circuitele de distribuţie; fidelitatea clienţilor;

• barierele de ieşire: specializarea utilajelor folosite; complementaritatea cu alte sectoare; intervenţiile guvernamentale şi sindicale pentru a împiedica ieşirea; factori psihici, care interpreteazã abandonul drept un eşec personal.

Intensitatea competiţiei depinde de numãrul şi mãrimea competitorilor, rata de creştere a cererii, influenţa preţurilor fixe, diferenţierea serviciilor, creşterea capacitãţii de producţie.

Competitivitatea este aptitudinea de a susţine durabil concurenţa. Prin ea organizaţia se poate menţine permanent şi activ pe piaţã şi face faţã unui mediu incert şi mobil. Organizaţia competitivã posedã un ansamblu de abilitãţi care-i permit sã intre, sã se menţinã şi sã se dezvolte într-un mediu concurenţial constituit din forţe care acţioneazã în mediu. Organizaţia poate influenţa într-o oarecare mãsurã asupra acestor forţe, care îi asigurã o marjã de manevrã. Pentru aceasta trebuie sã:

• transforme restricţiile mediului în oportunitãţi. De exemplu, unele legi prevãd dreptul pentru sindicate de a se exprima asupra organizãrii muncii. Unele organizaţii vãd în aceasta o corvoadã şi fac câteva şedinţe formale. Altele însã profitã pentru a implica salariaţii şi a obţine beneficii maxime;

• utilizarea sinergiei. De exemplu regruparea firmelor, mai ales a celor mici şi mijlocii, nu se face spontan. Singure au preţuri mari. Asocierea lor în camere de comerţ, comitete de expansiune economicã, le ajutã sã-şi facã serviciile cunoscute.

• lupta contra pierderilor de performanţã: oprirea utilajelor, greşeli, stocuri mari de materii prime, absenteism, accidente de muncã. Aceste pierderi reprezintã chiar şi 20% din cifra de afaceri. Competitivitatea este un cuvânt foarte folosit de cercurile de afaceri şi politice, iar

„recâştigarea vitalitãţii competiţionale” este un slogan folosit de Uniunea Europeanã165. Avantajul competitiv naţional este la nivelul unor ramuri (pentru acestea cercetarea universitarã este elementul cheie).

164 NICULESCU, M. Analiza economico-financiarã, Bucureşti, Editura Economicã, 1997 165 OHMAE, K. Getting Back to Strategy, în vol. The State of Strategy, Editura HBR supl., 1991

116


În economia clasicã, competitivitatea se obţinea prin utilizarea a doi parametri: preţul şi calitatea. În interpretãrile moderne, competitivitatea se atinge utilizând patru variabile, fiecare cu un numãr de oportunitãţi:

I. calitatea: caracteristici tehnice; estetica; II. preţul: mãrime; monedã; termen de platã; III. suportul produsului: service, instruirea utilizatorului; IV. comercializarea: termen de execuţie, locul cumpãrãrii. Ordinea factorilor depinde de cultura existentã (orientalã sau occidentalã) şi de gradul de

dezvoltare a economiei. Din acest punct de vedere serviciile influenţeazã producţia. Motorola s-a inspirat de la Domino's Pizza pentru a reduce timpul între primirea comenzii şi expedierea telefonului celular.

Analiza competitivitãţii se face prin compararea factorilor ce influenţeazã competitivitatea. Principalele studii de marketing care se realizeazã sunt urmãtoarele166:

• studii promoţionale: studii motivaţionale; studiul mass-mediei; studii de eficienţã; studiul publicitãţii concurenţei;

• studiul mediului intern şi extern al firmei: previziuni pe termen scurt (1 an); previziuni pe termen lung (peste 1 an); studii ale tendinţelor firmei; studiul preţurilor; studii de achiziţii; studii ale mediului internaţional; sistemul informaţional al managementului; studii operaţionale; studii de personal;

• studiul responsabilitãţilor firmei: studii referitoare la dreptul consumatorului la informaţie; studii asupra impactului ecologic; studiul limitelor legale ale activitãţii promoţionale; studii asupra valorilor şi politicilor sociale;

• studiul serviciului: gradul de acceptare şi potenţialul noului serviciu; studiul serviciilor concurente; testarea serviciilor existente; studii de prezentare a serviciilor;

• studiul vânzãrilor şi al pieţei: mãsurarea potenţialului pieţei; analiza segmentãrii pieţei; determinarea caracteristicilor pieţei; analiza vânzãrilor; stabilirea distribuţiei teritoriale a vânzãrilor; studiul canalelor de distribuţie; teste de piaţã; audituri; studii de compensare a consumatorilor; studii de compensare a vânzãrilor; studii promoţionale specifice (premieri, reduceri de preţ etc.).

Se mai elaboreazã: program de integrare pe piaţã; program de poziţionare: orientat spre anumiţi clienţi, o etapã a marketingului ţintã

care implicã proiectarea caracteristicilor serviciului şi crearea unei imagini distincte care sã se adreseze unui segment;

program de adaptare a firmei: orientat spre creşterea competenţei organizaţiei sã satisfacã cerinţele de responsabilitate socialã.

În acest scop este nevoie de o informaţie relevantã si care sã aibã acurateţe. Întreprinderile îşi implementeazã pentru aceasta un sistem informaţional pentru marketing (Mk.I.S. – Marketing Information System).

Culegerea informaţiilor se face prin investigarea pieţei, (Marketing Intelligence). Informaţiile necesare sunt atât interne cât şi externe167. Informaţiile interne provin de la producţie, cercetare, achiziţii, control, contabilitate, logisticã, oficiul juridic. Informaţiile externe provin de la agenţii de vânzare, service, distribuitori, cumpãrãtori, publicaţii comerciale, asociaţii comerciale, publicaţii guvernamentale, consultanţi.

Din aceste informaţii trebuie sã rezulte date care sã permitã168: supravegherea continuã a consumatorilor; selectarea metodelor de servire; aplicarea unor programe promoţionale; culegerea de opinii despre serviciile oferite;

166 CONSTANTINESCU, D. Management, Bucureşti, Editura Tehnicã, 1988 167 HAAS, R. Industriel Marketing Management, Boston, Editura Kent Publishing, 1986 168 COSTACHE, O. Marketing industrial, Ploieşti, Editura Compiex, 1990

117


fixarea preţurilor; controlul întregii activitãţi.

Tehnici folosite în investigaţie: 1. Cercetarea unor surse statistice; 2. Interviul: este o discuţie directã cu beneficiarul. De regulã interviul este precedat de o

discuţie preliminarã pentru a se comunica tema, obiectivele, pentru a se stabili data interviului. Interviul trebuie sã respecte unele reguli:

• durata de maxim 2 ore; • sã nu se sugereze rãspunsuri; • sã se reţinã idei şi sã se noteze cât mai puţin; • consemnarea rezultatelor interviului într-un raport; 3. Conferinţele de presã: se convoacã pentru a face cunoscute realizãrile şi perspectivele

unei firme. Se emit astfel semnale pentru alte firme. Acestea evitã lupta dezastruoasã. Se anunţã schimbãri de preţ, acţiuni viitoare, contraatacuri, acţiuni în justiţie;

4. Anchetele: sunt redactate chestionare în care se formuleazã un numãr de întrebãri, rãspunsul la ele dându-se în lipsa anchetatorului. Etape pentru o anchetã: stabilirea obiectivelor; determinarea subiecţilor; redactarea chestionarului. Se face o redactare provizorie, care, se verificã pe un numãr redus de subiecţi. Reguli de redactare: maximum 20 întrebãri scurte, fãrã cuvinte vagi sau cu mai multe înţelesuri şi tendenţioase. Întrebãrile trebuie sã aibã o ordine logicã; se introduc întrebãri de control; întrebãrile pot fi deschise („care este pãrerea dumneavoastrã despre...”) şi închise (se cere un numãr de rãspunsuri cu DA sau NU); distribuirea chestionarelor; stabilirea termenului de completare; prelucrarea rezultatelor; redactarea şi comunicarea rezultatelor.

În cazul în care chestionarul este pentru toţi membrii colectivitãţii ancheta se numeşte totalã. Ancheta parţialã este doar pentru specialişti. Ancheta selectivã are scopul sã verifice anumite date. Sondajul este o anchetã selectivã unde subiecţii se aleg prin metode de selecţie adecvate. Panelul apeleazã la un cerc permanent de subiecţi, selectaţi dintr-o colectivitate. Aceştia la cererea unor organizaţii, la intervale dinainte stabilite, furnizeazã informaţii despre o anumitã problemã. Componenta panelului trebuie sã fie reprezentativã. Panelul furnizeazã informaţii în mod dinamic. Poate fi folosit în domeniul inovaţiei;

5. Observarea motivaţionalã. Datoritã diversificãrii cererii, aceleaşi nevoi pot fi acoperite cu o gamã largã de servicii. Observarea motivaţionalã dezvãluie comportamentul şi atitudinea cumpãrãtorului în cele mai diverse situaţii. Metodele folosite pentru observare sunt: întrebãri directe; teste de proiecţie; interviuri de profunzime;

6. Experimentul în marketing: se urmãreşte descoperirea factorilor care influenţeazã un fenomen complex sau determinarea intensitãţii unui factor dat (prin pãstrarea la nivel constant a tuturor celorlalţi factori). Modalitãţile de desfãşurare se aleg în funcţie de natura obiectului şi subiectului;

7. Testul conjunctural: reprezintã o cercetare calitativã pentru previziunea fenomenelor pe piaţã. Testul apeleazã la informaţiile culese din sondajele de opinie. Se analizeazã evoluţia curentã si de perspectivã a cererii de servicii sau a preţurilor. Evidenţiazã tendinţa actualã a evoluţiei fenomenelor. Rãspunsurile se înregistreazã pe chestionare, folosind o scarã cu 3 sau 5 trepte (scãdere, staţionare, creştere sau scãdere accentuatã, scãdere, staţionare, creştere, creştere accentuatã);

8. Monografia: realizeazã o cercetare parţialã. Se referã la o singurã unitate sau problemã. Se efectueazã pe baza unui plan cuprinzãtor, dinainte elaborat, cu metode şi tehnici variate;

9. Simularea apeleazã la jocuri de întreprindere. Optica de producţie şi optică de vânzări au corespuns unor etape anterioare ale dezvoltării

economiei mondiale, când dominant era procesul de industrializare şi ramura industriei. În cadrul acestor orientări, se păstrează servicii cu mare cerere sau a căror desfacere (prestare) se bazează pe sugestiile şi opiinile conducătorilor firmelor. Orientarea de producţie şi vânzări este acsată pe o planificare pe un termen scurt iardeciziile pe termen lung, sunt luate doar când apar probleme deosebite sau grave. Planificării pe termen lung nu-i se acordă o mare importanţă, iar atunci când lucrurile merg bine nici nu se iau decizii .

118


Conducerea activitaţiilor se realizează îin mare măsură intr-un spirit rutinal, ceea ce înseamnă mai mult decât păstrarea tradţiilor: inseamnă ezitări în introducerea noului, în realizarea de schimbări hotărâte. Se promoveaza, de regulă produsele şi serviciile cele mai solicitate (pentru un consummator de masă) sau mai reprezentative pentru firma în cauză , chiar în detrimental satisfacerii mai bune a cerintelor consumatorilor. Atunci când atenţia e cocentrată pe producţie şi (sau) vânzarea unei producţii realizate (date), asigurarea existenţei firmei se face în mare prin măsuri de creştere a mărimii “producţiei”, volumul afacerilor curente fiind privit ca având desfacerea asigurată, considerându-se că un nivel tehnic de calitate ridicat asigură automat realizarea pe piaţă, garantează succesul. În aceste condiţii, se aprofundează cunoştiinţele referitoare la nevoile şi specifice diverselor categorii de consumatori, acestea sunt considerate (global) cunoscute, şi în lipsa unor studii şi cercetări de piaţă. Deciziile sunt luate prin prisma perspectivelor de dezvoltare a producţiei şi vânzării, cel mai adesea pe considerente tehnice sau conform dorinţelor proprietarilor ori managerilor societăţii respective, şi nu ţinând seama în primul rand de nevoile consumatorilor. Modul de acţiune, în raport cu clientela, constă satisfacerea strictă a cererii manifestate, fără a se veni cu nimic în plus în întâmpinarea acesteia. Conducătorii diferitelor compartimente şi subunităţi au tendinţa de a fi defensivi sau protective în privinţa competenţelor lor de acţiune, ceea ce poate genera o scădere a dinamismului şi limitării (până la excludere) a înnoirii. În acest context se manifestă adesea conflicte între compartimente sau subunităţi, pe fondul delimitat responsabilităţilor de acţiune necesare bunei funcţionări a intreprinderii. Cooperarea intre acestea lasă deci de dorit, iar apelul la servicii auxiliare, precum şi la subcontractări este accidental, mai ales în cazuri de urgenţe. Sistemul informaţional nu e axat pentru colaborare şi o comunicare reală, fundamentele (în cadrul colectivului firmei); ori, în servicii el ar trebui să fie definitorii, datorită naturii relationale a acestor activităţi - atât cu exteriorul, cât şi însuşi interiorul unităţii.

Spre deosebire de cele mai sus , optica de marcheting înseamnă acceptarea şi adoptarea concepţiei că nevoile consumatorilor sunt de prima importanţă şi constituie cei dintâi element de orientare. In contextul cadrului competitiv din economia de servicii, cercetarea de marketing devine o activitate continuă, de foarte mare importanţă, în cadrul căreia:

nevoile consumatorilor sunt principala prioritate a firmei, astfel că întelegerea, detalierea şi chiar influenţarea lor reprezintă o preocupare conştientă;

cunoaşterea imaginii pe care o are firma respectivă la nivelul (în cunoştinţele) consumatorilor capătă importanţă deosebită; in frecvente analize ale punctelor forte şi a slăbiciunilor fimei, luându-se măsuri în consecinţă, indifferent daca aceste elemente pozitive şi, respective (indeosebi), negative au fost sau nu sesizate pe piaţă .

Succesul în domeniul serviciilor şi în economia modernă , în general, se bazează pe o gândire pe termen lung.În acest context se urmăresc relaţii solide cu clientela şi un parteneriat stabil cu alţi agenţi economici,colaborări în desfăşurarea activităţii totul bazat pe o cunoaştere permanentă a pieţei.Stabilirea,fidelitatea, imaginea si permanenţa pe piaţă reprezintă valori mult mai importante decât realizarea unor aranjamente spontane sau unor vânzări imediate deosebit de profitabile pe termen scurt.

Concomitent cu stabilitatea, se urmăreşte flexibilitatea, adaptabilitatea la schimbări, acestea fiind privite ca inevitabile. Ba mai mult, însăşi firma va iniţia schimbări, înnoiri permanente. Însă toate acestea nu vor afecta – ba chiar sunt cele mai adesea menite să asigure – îndeplinrea ţelurilor strategice, a scopurilor pe termen lung ale firmei .

Marchetingul este o responsabilitate pentru toate componentele firmei de servicii şi nu exclusiv a unui compartiment specializat (de marcheting). Cel mai bun management este cel realizat din unirea eforturilor tuturor comportamentelor şi diviziunilor, în contextul interdependenţei şi dintre diferitele subunităţi prestatoare a diverselor componente (servicii) ale ofertei.

Toate compartimentele şi subunităţile trebuie să aibă unu rol bine definit, funcţionarea ansamblului asigurându-se prin cooperarea utilă între acestea, precum şi în afară, cu firme şi organizaţii complementare. În general, cooperările avantajoase de orice fel sunt încurajate, indiferent de forma lor, căutând efectele în cadrul strategiei întreprinderii.

119


În cazul oricărei întreprinderi sau organizatii, eforturile proprii trebuie corelate cu acţiunile firmelor complementare sau colaboratoare.

Pentru o mai bună realizare a efortului de marketing trebuie ca firmele să realizeze planificarea, cerceterea, implementarea, evaluarea şi controlul activităţilor de piaţă.

Toată activitatea este frecvent evaluată, cu evidenţierea succeselor şi insucceselor , în scopul perpetuării şi multiplicării punctelor forte şi eliminării punctelor slabe, evitării insucceselor etc.

Optica de marketing înseamnă a accepta o orientare axată pe satisfacerea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor şi a acţiona în sensul realizării acesteia (mulţumirii clientului) ca prioritate de bază . În acest sens, tot ceea ce se face în cadrul firmei, rezultatele activităţii, oferta, trebuie să rezulte din unghiul de vedere (critic) beneficiarului,sau să fie analizate prin optica pieţei, a clientelei consumatorului.

Această optică este o cale de creştere a calităţii prestaţiilor dacă în condiţiile concurenţei actuale , ea constituie un mijloc de supravieţuire . În acest sens,trebuie să existe o permanentă preocupare, susţinută, pentru noi şanse de convertire a nevoilor potenţialilor clienţi în vânzări efective, pentru noi oportunităţi de afaceri.

Marketingul în servicii, în general, e focalizat cu prioritate pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor, ţinând seama de dorinţele clienţilor. Totul trebuie însă focalizat pe segmente de clientelă clar delimitate şi bine alese, pentru că a considera că toţi clienţii sunt la fel este una din cele mai mari greşeli ale unui om de afaceri. Iar în cadrul segmentelor de clientelă mai mari, se pot miza pe cei care reprezintă majoritatea, fără a ignora însă nici un client de interes, fie el chiar unic.

Şi serviciile trec, în principiu, prin aceleaşi faze ale ciclului de viaţă: intrare în afaceri, creştere,(dezvoltare), maturitate şi declin. Evitarea declinului permite prelungirea supravieţuirii în condiţii de deplinătate a afacerii.

Pentru asigurarea succesului său, operaţiunile de marketing se înşiruie ca o succesiune de paşi în cadrul unui proces continuu. Marketingul urmăreşte satisfacerea atât a nevoilor (diferenţele între ceea ce clienţii au şi ceea ce ar dori să aibă) cât şi a dorinţelor lor (ceea ce reprezintă conştientizarea acestor nevoi).

Pentru anticiparea şi indentificarea nevoilor şi dorinţelor clientelei se realizează cercetarea de marketing, cu rol esenţial în asigurarea unui marketing eficient.

În concluzie, marketingul e un proces continuu, succesiv (etapizat) şi complex în cadrul conducerii şi planificării activităţii de servicii, incluzând activitatea de cercetare, implementare, control şi evaluare, privind satisfacerea nevoilor şi dorinţelor tuturor clienţilor, ca obiective proprii ale firmei.

Schimburile oneroase sau neoneroase (neexprimate băneşti) „servicii contra servicii” au o subtilă şi cu atât mai mare importanţa în economia modernă de servicii, inclusiv în contextul relaţionalităţii lor crescute, strategii şi permanentizării relaţiilor, personalizării, fidelizării etc.

Piaţa poate fi abordată ca un context informaţional sau chiar ca fluxuri de informaţii ce curg spre firmă în cauză şi care constituie baza pentru fundamentarea deciziei. E vorba de imaginea pe care însăşi unitatea prestatoare şi-o face despre diverşi clienţi, concurenţi, piaţă în general.

În această accepţiune, efortul firmei de a se face remarcată pe piaţa sau de a fi , la rândul ei, foarte bine informată întâmpină o serie de obstacole, fiind necesare permanente completări, conturi, actualizări. Cu toate acestea, investiţia în cunoaştere şi informare li se dovedeşte întreprinzătorilor, tot mai mult, ca cea nevaloroasă, chiar dacă cheltuielile necesare sunt mai mari. Cu atât mai mult, cercetarea de piaţă, acţiunile de promovare şi marketingul, în general, necesită efortul firmei ca un tot unitar şi coerent spre câştigul tuturor membrilor săi.

Acţiunea de piaţă a firmei depăşeşte cadrul srviciilor de marketing strict. Ea trebuie să realizeze structuri organizatorice flexibile, pentru ca în caz contrar, rigiditatea se va manifesta şi la acţiunea şi implicarea angajaţilor, care se vor concentra doar la realizarea unor sarcini foarte precise şi verificabile, căutând să evite, pe cât posibil, problemele, în loc să se implice în rezolvarea lor. Nevoile şi dorinţele clienţilor, servirea în general, nu pot însă, decât rareori (şi prin trunchiere), reduse la anumite categorii sau trăsături rigide, exacte (ceea ce, în abordarea de mai sus, conduce la neintrarea lor în atenţia personalului, deci la nerezolvarea lor). Abordarea dinamică, proprie economiei de servicii diferă de viziunea conservatoare adoptată încă de multe servicii publice sau

120


cabinate ori ateliere de profesionişti, care evită să se implice în afara unor probleme standard, chiar dacă această implicare ar fi oportună. Pentru alte servicii însă, tocmai evitarea rămânerii în urmă a constituit fondul favorabil dezvoltării într-o puternică dinamică; aşa e cazul serviciilor financiar - bancare, care azi, în ţările dezvoltate, au atins forme de existenţă extrem de diversificate şi aprofundate, competitive.

La elementele constitutive ale marketingului tradiţional trebuie deci adăugate o relaţie complexă cu clientela, eventual cu o preocupare specială pentru implicare acesteia (înţelegerea aceea ce este de făcut) şi înţelegerea problemelor sale (ridicate sau nu de ea), în general, dar şi în mod individual, în condiţiile echilibrării adaptarii tuturor firmelor şi elementelor intervenite.

Probleme specifice apar în marketingul unităţilor fară scop lucrativ, caz în care problema eficacităţii marketingului se poate rezolva prin punerea în valoare a tuturor contractelor care se justifică evident în scopul creşterii serviciilor prestate,calitaţii.Din unghiul de vedere al concepţiei liberaliste (liber schimbiste) despre economie, profitul e cel ce poate stimula implicarea in cunoaşterea, cât mai aprofundată a componentelor cererii formulatede clienţi, deci pentru marketing se impune un efort suplimentar în această direcţie, atunci când natura activităţii firmelor e nelucrativă, pentru menţinerea unui nivel de satisfacere corespuntător nevoilor.

Diversitatea trebuie asigurată şi penrtu a se face faţă mai uşor unor felurite situaţii, întreprinderile având nevoie de un potenţial de servire capabil să răspundă diferitelor cerinţe ale pieţei (venind chiar în întâmpinarea acestora şi în scopul stimulării amplificărilor).Cu cât acestea sunt mai imprevizibile, cu atât caracterul neaşteptat poate surprinde firma(nepregătită).Trebuie însă păstrate limitele gamei optime, pentru că o varietate prea mare a serviciilor poate contribui la o scădere a productivităţii, prin creşterea costurilor cu input-urile şi mărirea complexităţii actului managerial, prin dificultatea gestionării resurselor şi coordonării operaţiunilor (toate fiind mai numeroase şi mai diverse), creşterea riscului de apariţie a disfuncţionalităţii, riscului rabaturilor de calitate şi diminuării eficienţei utilizării resurselor.

Ca urmare a caracteristicilor arătate ale pieţei serviciilor, marketingul trebuie să aibă în mod specific în atenţie problematica egalizării cererii şi a ofertei,obiectivele concrete fiind nivelarea în timp a cererii nivelului ofertei relativ constante (rigide) şi, desigur (totuşi), sincronizarea în timp a ofertei după nivelul variant al cererii.

Indiferent că vizează modificarea cererii sau ofertei,strategiile şi tacticile aplicate pe linia celor arătate anterior sunt de piaţă,deci,pentru a fi eficace,totul se realizează într-o optică de marketing. Egalizarea ofertei cu cererea (şi cererii corespunzător ofertei) trebuie să aibă în vedere inclusiv segmentarea clientelei (în mod deosebit în servicii), iar în cadrul strategiilor de piaţă trebuie analizate comportamentul consumatorilor, concurenţa, tehnologiile de pe piaţă, rata de creştere a firmei,rata de creştere a pieţei unor servicii (de acelaşi fel sau subordonate), dar şi a unor bunuri (ţinând seama de interdependenţe), precum şi,ca o rezultantă (dar şi ca o premiză), interreacţia concurenţilor la toate acestea.


1. Care sunt particularităţile marketingului firmei de servicii? de luare ...............................................................................................................................................

cesar: in.

5.2. ASPECTE PRIVIND CONCURENŢA

Dezvoltarea serviciilor, menţinerea unei mari cereri,diversificarea acesteia şi alte condiţii favorabile nu au scutit totuşi afacerile în servicii de coerciţia concurenţei, proprie economiei de piaţă. Creşterea ofertei în servicii, a potenţialului de servire, creşterea segmentării clientelei şi complexităţii pieţei în general, experimentarea, rafinarea şi nuanţarea pretenţiilor beneficiarilor determină ca şi în domeniul serviciilor concurenţa să fie din ce în ce mai mare, ceea ce amplifică nevoia de marketing, inclusiv sub aspectul raportării firmei la rivalii ei pe piaţă alt aspect ce

enţa în

vicii

121


trebuie avut în vedere pe lângă relaţiile firmei cu celelalte categorii de agenţi economici de pe piaţă (furnizori,cooperatori şi clientela).

Concurenţii nu sunt însă agenţi economici de acelaşi fel (care au simţitor aceeaşi ofertă,sau de acelaşi tip), ci trebuie ţinut seama şi de posibilităţile de substituire a unor servicii cu altele (diferite) sau cu unele produse. Mai intervin şi alte aspecte corelative, acţionând prin efectele de antrenare şi interdependenţa dintre diferitele categorii de oferte (unele foarte strâns legate între ele, care chiar se condiţionează sau se exclud reciproc).

Pe lângă toate aceste elemente concurenţiale directe şi indirecte,mediul economic conţine şi alţi factori, ce funcţionează în calitate de context general, precum inflaţia, şomajul şi alte fenomene critice, stările de depresiune pe piaţă afectând activitatea economică în ansamblu, iar prin natura şi manifestările lor concrete,lovesc în anumite activităţi în mod deosebit,în funcţie şi de situarea lor pe scara nevoilor umane (individuale şi sociale), deci de locul ocupat în situaţii de restricţionare a bugetelor.

În general, pentru sectorul terţiar este benefică dezvoltarea economică, în timp ce restrângerea vieţii de afaceri are efecte negative. Impactul asupra firmelor de servicii este şi în funcţie de aria locală, regională, naţională sau internaţională de manifestare a factorului economic sau a politicilor de acţiune ale marilor agenţi economici, ale administraţiilor locale sau guvernelor.

Condiţii date de piaţă,care influenţează afacerile,sunt şi reglementările legale şi normative169, serviciile fiind în mod deosebit afectate, mai mult decât ramurile producţiei materiale,din cauza normativelor ce se impun unor activităţi imateriale, mai greu de verificat. Managementul marketingului trebuie să fie mereu la curent cu ajustările aduse legislaţiei şi regulamentelor naţionale şi să se adapteze din mers la acestea (mai ales când se funcţionează pe pieţe naţionale diverse, cu legislaţie specifică).

Cadrul social şi cultural are un impact deosebit, îndeosebi în tranzactiile internaţionale cu servicii. Ele se accentuează complexitatea şi variabilitatea afacerilor în servicii (deci dificultatea marketingului şi managementului în general), înşişi consumatorii fiind afectaţi de schimbările sociale şi culturale; iar firmele ofertante de servicii tebuie să ia in considerare aceste schimbări şi reacţiile pe care ele le pot provoca .

Factorii mediului de afaceri (exterior firmei) sunt evenimente mai presus de controlul direct al managerului de marketing. Ei sunt elemente cu pondere hotărâtoare asupra succesului marketingului (alături de factorii strategiei de marketing marketingul mix, care însă sunt la îndemâna deciziei firmei).

Factorii mediului de afaceri (exterior firmei) sunt evenimente mai presus de controlul direct al managerului de marketing. Ei sunt elemente cu pondere hotărâtoare asupra succesului marketingului (alături de factorii strategiei de marketing marketingul mix , care însă sunt la îndemâna deciziei firmei).

Managerii pot influenţa acţiunile firmelor concurente, însă nu le pot controla, aşa cum nu pot controla numărul şi amploarea campaniilor concurenţiale sau efecte acestora.170

O idee de marketing foarte eficace poate fi contrară şi propriilor obiective sau politici ale firmei.171

Există codul nescris al conduitei profesionale în ramură, care descurajează multe idei ce îi contravin (dar nici un agent economic nu tebuie să stea liniştit că îl vor respecta şi concurenţii lui pe piaţă) 172.

169 A se vedea Al. Jivan, Economia sectorului terţiar, p. 118, pct. 4. 1.3. 170 E uşor de lansat o masură radicală pe piaţă, dar când ea declanşează un lanţ de reacţii, cu contrarăspuns, un veritabil război economic , e greu de prevăzut cum se va termina totul . 171 În lupta de piaţă aceasta nu poate fi sigură întodeauna nici pe resursele pe care contează. 172 Se practică măsuri de descurajare a clientelei de a mai apela la serviciile concurenţilor. De exemplu, în domeniul turismului unele unităţi pot face contrareclamă concurenţei, pot organiza veritabile campanii de criticare sau denigrare a concurenţilor.În turismul internaţional se plătesc adesea mici anunţuri sau chiar articole în pagini principale de cotidiene de renume ori de mare tiraj,care defăimează sau întunecă imaginea ţărilor concurente(precum s-ar fii înmulţit hoţii de buzunare,că ar fi crescut numărul cazurilor de SIDA sau că există anumite epidemii,că există ură rasială sau alte abuzuri şi nerespectări ale drepturilor omului) mergându-

122


Marketingul este,aşadar,nu doar un concept organizaţional,ci o armă a confruntării pe piaţă,miza acestei lupte fiind supravieţuirea sau succesul pe termen lung.

Desigur, competiţia de bază este cea care poate avea loc şi pe calea „ortodoxă” a calităţilor şi înnoirii, structurii prestaţiei, combinării sau conectării superioare cu alte servicii(corelat cu tarifele percepute173), un domeniu în care au loc modificări continue fiind cel legat de tehnologie şi tehnici de servire.Nivelurile tehnologice atinse într-un domeniu sau altul constituie încă un factor definitoriu al mediului de afaceri,alături de cadrul reglementativ, mediul economic, contextul social şi cultural, obiectivele şi resursele organizaţiei în cadrul concurenţial. Firmele îşi pot mări competitivitatea prin folosirea unor tehnologii noi. Toate acestea ţin şi de capacitatea financiară a firmei şi de alte aspecte de forţă economică (facilitatea în obţinerea de credite şi altele). Ele se regăsesc şi în preţuri174.

Trebuie însă luate în calcul şi reacţiile concurenţilor în domeniu , atât în privinţa preţurilor, cât şi în evoluţiile tehnice (amploare, moment, nivel saltul acestora putându-l depăşi pe cel propriu), şi modificările pretenţiilor consumatorilor (îndeosebi în probleme de tehnicitate, calitate etc).

Evoluţiile tehnologice ale omenirii la scară planetară au generat evoluţii specifice ale unor servicii. Astfel, de exemplu, dacă serviciile avansate de telecomunicaţii, mass-media şi tehnologiile moderne de video, compact - discuri, televiziune prin cablu sau satelit, computere personale, internet au concurat (şi afectat grav) sistemele de servicii de turism şi petrecere a timpului liber în afara locuinţei, se poate spune că tot ele, concomitent, au contribuit direct sau indirect la „crearea” de timp liber, putând asigura, astfel, alte condiţii pentru alte activităţi în afara locuinţei (şi chiar pentru turism inclusiv).

Atunci când se vizează câştigarea comenzilor unor grupuri asemănătoare de clienţi are loc o competiţie directă între cei în cauză, dar o concurenţă (indirectă) pot face şi firmele şi organizaţiile non-profit (chiar asigurările sociale, tratamentele medicale gratuite etc. constituie o „concurenţă indirectă” pentru agenţii economici care ar putea trage un profit din anumite nevoi ale unor categorii de oameni).

O formă de competiţie specială este cea cu agenţi economici din alte ramuri; de exemplu, se cunoaşte intersubstituibilitatea dintre produse şi servicii175, conferinţele televizate, telefonice, sau prin alte forme de telecomunicaţii pot substitui întrunirile în locuri comune sau centrale.

Managementul trebuie să accepte înfruntarea cu toate formele de competiţii şi cu toate categoriile de concurenţi, propunându-şi (şi acţionând în aşa fel încât) să asigure un loc favorabil sau cel puţin acceptabil, printr-o competitivitate corespunzătoare, printr-o funcţionare flexibilă şi adaptativă la toate schimbările ce intervin, din toate direcţiile şi pe toate planurile. Teme de autoevaluare

1. Care sunt particularităţile concurenţei în cadrul firmei de servicii? de luare ............................................................................................................................................... cesar: in. se până la organizarea unor tulburări civile sau acte de terorism în locurile de atracţie turistică ale concurenţei

respective,care produc reţinere,teamă,panică sau chiar victime în rândul clienţilor acesteia,cu efecte grave şi durabile.Totuşi,aceste căi negative,(cele mai grave dintre ele) , atunvci când contravin obiectivelor şi politicilor firmei sunt urmate arareori(dar din păcate,niciodată excluse). 173 A se vedea punctul 4.5. 174 Concurenţa se desfăşoară prin preţ , dar şi pe baza gamei serviciilor prestate (varietăţii) şi calităţii acestora , aşa cum am amintit , acestea fiind cele mai cunoscute mijloace , dar şi obiective (pe care managerul în servicii le vizează pentru a-şi concura rivalii). 175 Fast-food-urile pot înlocui într-o anumită măsură mâncarea cumpărată şi gătită acasă, autoturismele sau maşinile de spălat individuale pot inlocui parţial serviciile taximetrelor şi transportului în comun sau , respectiv, cele ale spălătoriilor ş.a. Preţul rămâne un factor important al concurenţei ( a se vedea punctul 4.5), combinat cu mărimea veniturilor şi ierarhizarea diverselor nevoi (priorităţi) în cadrul bugetelor , respectiv cu caracterul temporar ( accidental) sau quasi-permanent al concretizării unor nevoi în anumite forme de cerere ( de comandă pentru anumite categorii de oferte).

123


5.3. COSTUL, VALOAREA ŞI PREŢUL ÎN SERVICII Costul reprezintă totalitatea cheltuielilor făcute de organizaţie pentru realizarea serviciilor

sale. Cheltuielile se exprimă în formă bănească. Costul reflectă consumul factorilor de producţie: capital, muncă, natură. În capitalul fix sunt cuprinse clădirile, utilajele etc. care se consumă treptat. Uzura utilajelor şi clădirilor se acoperă prin amortizare. Costul, valoarea şi

preţul în cadrul firmei de servicii

În capitalul circulant sunt cuprinse materiile prime. Ele se consumă în cursul prestaţiei iar valoarea lor se transmite integral produselor.

Munca se transpune în salariile plătite. Există atât o muncă directă (a operatorilor care realizează serviciile), cât şi o muncă indirectă (a managerilor care organizează procesul de servire).

Natura se evidenţiază prin preţul plătit pentru procurarea apei, pentru folosirea terenului etc. Determinarea costului serviciilor fizice Determinarea costului unui serviciu este o problemă managerială importantă. Costul se

determină în două momente: înaintea servirii (antecalcul) – pe această bază se ia decizia de a începe sau nu

prestaţia, de a realiza serviciul în propria organizaţie sau de a-l externaliza. după servire (postcalcul) – pe această bază se calculează profitul şi se ia decizia de

menţinere sau abandonare a serviciului. Determinarea costului are un anumit grad de relativitate, deoarece unele cheltuieli sunt

directe (factorii de producţie se regăsesc în serviciu), iar altele indirecte (cheltuielile sunt la nivelul organizaţiei şi ele se repartizează pe serviciu mai mult sau mai puţin exact). Dar pentru deciziile manageriale este important să existe o bază de analiză şi nu este necesar mereu să se facă calculele exacte. De fapt gândirea managerială este statistică (un ceas care stă arată de două ori pe zi ora exactă, pe când unul care merge o ia înainte sau rămâne în urmă şi nu arată niciodată ora corect. Dar după acesta te poţi orienta pe când după primul nu).

Sunt două metode de determinare a costului unui serviciu: a) calculul pe articole de calculaţie; b) calculul pe elemente de cheltuieli.

Cãi de reducere a costurilor

reducerea cheltuielilor cu pregătirea serviciului; reducerea cheltuielilor materiale: utilizarea echipamentelor la capacitatea lor,

efectuarea reparaţiilor la termenele planificate; creşterea productivităţii muncii (salariul se repartizează pe o masă mai mare de

servicii, deci este mic pe serviciu); reducerea cheltuielilor administrative: regii, locaţii.

Implicarea clientului în prestarea serviciului face să se micşoreze costurile176. Autoservirea este un astfel de exemplu.

Firma U.P.S., concurent al companiei Federal Express în mesagerie rapidă, solicită ca pachetele să fie de anumite dimensiuni, altfel nu le preia.

Actualizarea costurilor

176 . COATES, CH. Managerul total, Bucureşti, Editura Teora, 1999

124


Cheltuielile făcute în prezent generează venituri care apar în viitor. În acelaşi timp cheltuielile ce vor fi făcute în viitor trebuie să fie planificate în prezent. Pentru comparaţii veniturile şi cheltuielile trebuie actualizate la valorile prezentului.

Valoarea diferită a banilor în timp nu are drept cauză inflaţia, ci capacitatea resurselor financiare de a produce venituri în timp, venituri ce depind de modul în care sunt utilizaţi bani.

Tariful serviciilor Valoarea pe piaţă a unui serviciu se numeşte în majoritatea cazurilor tarif (de exemplu

pentru distribuţia de energie). Cuvântul preţ se foloseşte mai rar (de exemplu în serviciile de alimentaţie publică). Taxă se foloseşte tot pentru unele servicii publice (notariat, aprobări de urbanism, pentru autostradă, parcări, reclame şi firme luminoase. Cuvântul redevenţă se foloseşte pentru plata unor bunuri sau drepturi concesionate, achiziţionare de licenţe de know-how (este un procent din cifra de afaceri).

În continuare se va folosi în toate cazurile prezentate anterior cuvântul preţ. Preţul este expresia valorii serviciului pe piaţă. În funcţie de deschiderea pieţelor pot fi

preţuri interne (pe piaţa naţională), preţuri regionale şi preţuri internaţionale (pe pieţele unde se întâlneşte un volum important de cereri şi oferte).

Tipuri de preţuri: negociate; impuse.

Preţurile negociate – se stabilesc prin tratative ca urmare a cererii şi ofertei. Variante: a) preţ de licitaţie – pentru lucrări complexe; b) preţ de tranzacţie – între doi parteneri. Preţuri impuse – există o înţelegere prealabilă între organizaţiile care prestează serviciul: a) preţ de monopol – când un singur producător sau cumpărător controlează piaţa şi

dictează preţurile; b) preţ de oligopol – când un număr mic de firme domină piaţa şi o împart, una dintre ele

poate influenţa preţul, reacţia concurenţilor fiind slabă; c) preţ de cartel – mai multe firme urmăresc o politică de preţ comună. Formal cartelurile sunt interzise. În acest fel preţul este un instrument al sistemului de

marketing. Într-o economie liberă preţul se formează datorită concurenţei, pe baza cererii şi ofertei. Concurenţa pură presupune un număr mare de prestatori şi de beneficiari şi o informare completă despre mişcările lor.

Factori care determinã preţul: a) Cererea de servicii Cererea creşte când preţul unitar scade (şi invers). Proporţia în care schimbarea de preţ

afectează cererea este dată de elasticitate (procentul cu care se modifică cererea la o schimbare de preţ de 1%). Unele servicii au elasticitate rigidă (cele de primă necesitate indiferent de preţ, sunt cumpărate), altele sunt foarte elastice (serviciile de lux).

Elasticitatea poate fi directă (preţ – serviciu) sau transversală (la servicii complementare). b) Oferta de servicii – oferta creşte când preţul creşte. Preţul poate fi:

- Preţul optim – corespunde echilibrului între cerere şi ofertă. - Preţ de monopol – este un preţ impus.

Astăzi nu există nici un domeniu în care să fie echilibru cerere-ofertă. Aceasta se întâmplă doar pe o piaţă perfectă când clienţii sunt informaţi asupra preţurilor şi au acces egal pe piaţă, preţurile concurenţilor sunt cunoscute, serviciile sunt identice.

Stabilirea preţului depinde de obiectivele avute în vedere: 1) pătrunderea pe piaţă – se fixează preţuri mai mici care duc la o cerere mai mare şi

creşterea profitului; 2) creşterea profitului – se fixează preţuri mai mari, cumpărătorii cred că preţul oglindeşte

calitatea („sunt prea sărac să cumpăr lucruri ieftine”) şi cresc vânzările;

125


3) recuperarea rapidă a cheltuielilor constante – când se întrevede o înrăutăţire a conjuncturii;

4) obţinerea unui profit acceptabil în funcţie de volumul investiţiilor şi riscul asumat; 5) promovarea unui serviciu nou – se fixează un preţ mai mic care aduce pierderi, dar

sporind vânzările, se obţin venituri, pentru că scade costul unitar; 6) obţinerea unui profit proporţional cu investiţiile făcute. Procentul ROI (Return on

Investment) este fixat înainte între 10-20% (la noi era de 14%). Alte elemente care intervin în fixarea preţului: • reacţia concurenţilor; • preţul intermediarilor; • furnizorii de resurse (materiale, capital, forţa de muncă) pot modifica costurile; • restricţii guvernamentale. De exemplu: preţ prea mic este uneori considerat concurenţă

neloială; reglementarea vânzărilor pe credit; interzicerea unor înţelegeri; • chiar în interiorul organizaţiei sunt interese diferite care impun preţuri diferite; • vadul comercial. Pe piaţa americană se foloseşte indicele Dow-Jones care arată variaţia în timp a preţului

mediu (el sintetizează variaţia acţiunilor la 65 de firme, din care 30 industriale, 20 financiare şi 15 de servicii).

Modele de fixare a preţului • Preţuri fixate pornind de la cost: 1) se porneşte de la costul total şi se adaugă o marjă de profit. Uneori costul este dificil de

cunoscut şi în plus, el depinde de cantităţile vândute. 2) analiza punctului critic – se stabilesc mai multe preţuri în funcţie de vânzările probabile. • Preţuri fixate pornind de la raportul cerere-ofertă, luându-se în calcul coeficientul de

elasticitate. Dacă e < 0 cererea scade când preţurile cresc (dar se poate ca un cumpărător să anticipeze noi majorări şi atunci apelează la serviciu în avans); dacă e = 0 cererea este constantă indiferent de preţ; dacă e > 0 o majorare a cererii duce la o sporire a preţului.

Sunt şi preţuri discriminatorii, acelaşi serviciu este vândut cu preţuri diferite, în funcţie de client, loc şi timp (preţul este diferit în centrul oraşului faţă de periferie, la mijlocul zilei faţă de dimineaţă).

• Preţuri fixate pornind de la preţurile concurenţilor – preţul poate să fie fixat cu câteva procente în plus sau în minus, în funcţie de calitatea serviciului.

Politica de preţ Preţul se fixează în momentul lansării serviciului şi apoi se modifică pe parcursul ciclului

de viaţă. În momentul lansãrii se poate practica strategia preţului înalt sau a celui coborât. Preţul

înalt se aplică la serviciile noi ce beneficiază de inovaţii tehnice, când nu există concurenţă pe piaţă. Se bazează pe snobismul cumpărătorilor. În timp preţul se diminuează. Preţul coborât are ca obiectiv pătrunderea pe piaţă. Este practicat de firmele mari. După cucerirea pieţei, prin unele schimbări minore se poate ridica preţul.

Pe parcursul ciclului de viaţã pot apărea majorări sau reduceri de preţuri. Se pot aplica şi tarife diferenţiate177 existând:

diferenţiere în timp (în Franţa tarifele pe căile ferate sunt diferenţiate pe zilele săptămânii, în turism tarifele sunt după sezon, în distribuirea energiei în funcţie de vârful de sarcină;

diferenţiere după destinatar (tarife sociale pentru pensionari şi tineri, tarifele separate pentru consumul casnic şi consumul industrial);

diferenţiere după frecvenţa cererii (tarife pentru abonaţi). Se mai fac diferenţieri după categoria unităţii, urgenţa serviciului, cantitate.

177 CRISTESCU, I. Economia serviciilor, Reşiţa, Editura Universităţii Eftimie Murgu, 1998

126


Cumpărătorul apreciază preţul serviciului în funcţie de utilitatea sa, veniturile disponibile, preţurilor bunurilor şi serviciilor substituibile, efortul de a realiza singur acel serviciu. Marketingul fiind un process de schimb, prestatorii de servicii şi consumatorii acestora sunt cei care dau valoare produselor (serviciilor) şi, deci, activităţiilor respective în sine. Valoarea reprezintă o apreciere mentală pe care beneficiarii serviciilor o fac, estimând capacitatea acestora de ale satisface necesităţiile şi dorinţele. Unii cotează valoarea după criteriul preţului sau strâns legate de acesta (în expresie bănească valoarea poate fi foarte aproape de preţ) alţii nu, preţul nefiind singurul indicator al valorii.

Baza determinării preţurilor este în orice economie de piaţă jocul cererii şi ofertei . Specificităţile serviciilor, conjunctura pe termen lung încă favorabilă creşterii sectorului terţiar şi rigiditatea ofertei generează însă un comportament atipic al serviciilor, şi cu un specific adecvat fiecărei categorii de servicii. Un element important în stabilirea tarifelor e costul: în special la serviciile ce include o relativă poziţie de monopol (de cunoaştere în domenii foarte noi, sau foarte îngust specializate), tariful având posibilitatea să urmărească recuperarea costurilor şi obţinerea unei marje de profit satisfăcătoare. Tehnicile de stabilire a tarifelor pot avea în vedere şi egalitatea venitului marginal şi costului marginal.

În calculul venitului marginal trebuie să se ţină seama de elasticitatea cererii în funcţie de tarif, după criteriul clasic al scăderii cererii la creşterile de tariff.

Politica de preţ a firmei, în domeniul serviciilor , este mult mai axată pe segmente de clientelă specifice decât în cazul producţiei materiale, calculul făcundu-se cu tarife diferenţiate şi având în vedere ca veniturile suplimentare, obţinute in urma atragerii de noi clienţi, san u fie anihilate de pierderea unor clienţi mai vechi.

Costul marginal pe termen scurt se reduce la creşterea costurilor variabile (costurile fixe pe termen scurt nemodificate), iar în multe servicii ponderea acestora este foarte mare.

Corelaţia între costurile fixe şi costurile variabile, foarte diferenţiate de la un serviciu la altul, constituie un alt element de particularizare a stabilirii tarifelor pe feluri de servicii.

Diversificarea tarifelor la aceleaşi servicii pe categorii de clientelă urmăreşte atragerea unor categorii care, la tariful practicat, nu solicită un consum firmei respective, sau creşterea încasărilor la segmentele de clientelă care, în principiu, nu pot fi pierdute prin modificările de preţuri (criteriile cererii nelimitându-se în servicii la decizia după preţ). Fiecare ofertant are variate posibilitaţi de a-şi diferenţia serviciile faţă de cele ale concurenţilor şi, în cadrul clientelei proprii, pe categorii. Această structurare este factorul principal de diferenţiere a tarifelor în servicii.

Piaţa în servicii este de regulă imperfectă, fiecare firmă de servicii dispunând , cel puţin prin marcă şi structură specifică a prestaţiei, de o poziţie relativă de monopol, care-i permite o putere relativă în stabilirea preţurilor. În acest sens, comerţul internaţionl cu servicii are un rol important în segmentare (preţuri diferite pe pieţe diferite, în zone diferite) şi posibilitatea de creştere a incasărilor unor firme mai cunoscute sau care au posibilităţi să-şi promoveze mai bine oferta. Cu toate acestea, în realitatea practică teoriile economice tradiţionale nu se aplică complet sau perfect, intervenind multiplii factori. De exemplu , cele mai multe servicii nu sunt de de primă necesitate, veniturile putâandu-se orientacu mare labilitate spre alte consumuri şi în mod accidental doar, spre acestea , îndeosebi peste un anumit prag de tarif, pentru consumatri aflaţi sub un anumit prag de venit.

Preţurile (tarifele) se stabilesc (după cum am arătat) adesea în funcţie de costuri, tocmai în condiţiile imaterialităţii serviciilor. Cu toate acestea, valoare de piaţă este cea care primează, în condiţiile variabilităţii ofertei (ca structură) şi clientelei şi ţinând seama şi de segmentarea acesteia din urmă. În contextul opticii de marketing, relaţia dintre calitatea percepută şi preţ este hotărâtoare.

În cazul serviciilor, concurenţa se desfăşoară însă, în cea mai mare măsură, sub aspectul paletei de servicii oferite (servicii auxiliare , anexe etc.)178 şi calităţii prestaţiilor.

178 Cel mai adesea ( şi majorităţii) clienţilor le convine să nu mai trebuiească permanent să-şi socotească banii în sensul de a-şi permite sau nu un mic seviciu suplimentar. Astfel că, în cadrul unei firme de turism , de

127


Produsul activităţiilor de servicii este un element în cadrul unui sistem economic, preţurile variind pe o arie largă, sub influenţa condiţiilor concrete referitoare la un loc , la natura componentelor, la clientelă, la numărul şi calitatea accesoriilor, serviciilor şi produselor suplimentare, la însăşi natura serviciului, la concurenţă etc.

Adesea serviciul este un mix de diverse elemente, ce pot fi cuprinse în mod global în acelaşi tarif. Dozajul (ponderea fiecărui element) permite realizarea unei note particulare a ofertei, dar firul director pentru această operaţiune de structurare a produsului trebuie să fie satisfacerea cât mai bună a clientului, în sensul atragerii şi păstrării lui ( nu se poate merge pe linia de a se oferi clienţilor câte puţin din toate srviciile posibile, ci trebuie cunoscut ce aşteaptă clientela de la ofertant pentru implinirea acestor aşteptări).

În cadrul dimensiunii economice(si a celei spatiale) trebuie avut in vedere sistemul de uitilitati,bancar,de asigurari s.a.m.d,in nivelul general de dezvoltare a zonei sunt factori determinati,in primul rand pentru activitatile de servicii.

Valoarea de piată stabilită si percepută depinde,aşadar,de variantele oferite clienţilor şi,în cadrul acestora.de ceea ce lor le convine să cumpere (sa platească).

Diversificarea se face cel mai adesea prin natura si modul de compunere al diverselor servicii avute în vedere.Serviciile anexe si auxiliare au un rol important in politica de concurenţă, de piata în general,dar nu trebuie să scadă nici atenţia acordată serviciilor principale, ofertei centrale (de bază).

Valoarea de piaţă de care vorbim e o noţiune mai complexă,în sensul că nu se (mai) reduce (în economia de servicii) la preţ (chiar dacă acesta e poate singurul element măsurabil), ci implică şi imaginea goodwill-ul. Mai mult, modul în care firma e percepută pe piaţă poate să influenţeze în mod hotărâtor decizia de alegere a mecanismelor tradiţionale, ce pot apărea ilogice după aceste calapoade industrialiste de stabilire a preţurilor de piaţă.

In serviciile cele mai imateriale, şi îndeosebi în cele cu înalt nivel tehnico-ştiinţific, un tarif mai scăzut poate crea uneori impresia unei valori sub cea a concurenţilor cu preţuri mai mari.

Căutând valoarea (chiar cu acordarea unei mai mici atenţii preţului,în special în cazul anumitor segmente de clientelă), preţul mai mare poate constitui,în mod paradoxal, unul dintre elementele de atracţie, considerat corespondent calităţii mai înalte (sau poate fi considerat astfel de către clientelă, în lipsa altor indicii concrete, materiale, de calitate).

În multe servici se observă o tendinţă de creştere a preţurilor,ţinând cont şi de caracterul intangibil, tendinţă bazându-se şi pe principiul că, pentru anumite categorii de clienţi, serviciul cel mai scump este cotat drept serviciul cel mai bun, adică preţul estemai ales în condiţiile intangibilităţii serviciilorsingurul indiciu aprioric al calităţii.

Se manifestă şi o tendinţă de formare a preţurilor cu o anumită independenţă faţă de mecanismele obişnuite de piaţă. Dacă în economia de piaţă clasică preţul este reglat prin raportul dintre cerere şi ofertă, în economia de servicii, problema fixării preţurilor se poate pune diferit, existând ideea că pentru produsele intangibile, in general, valoarea se stabileşte prin ele însele, prin costul lor, fiind corectată cu specificitatea clientului, intr-un mod independent de ansamblul pieţei. Astfel rigiditatea preţului la cerere şi ofertă este relativ mare confruntarea dintre cerere şi ofertă nu are loc în termenii concurenţei pure şi perfecte şi intervin, în plus, o multitudine de factori pshiologici, conjucturali, locali, specifici. În acest fel’’produsul’’ oferit de activităţile de servicii poate apărea uneori complet deconectat de cerere,sub aspectul preţului.În plus sub aspectul ofertei,serviciul este practic întodeauna altul, diferit de la un proces la altul,de la un agent economic la altul.Unele servicii sunt consumate într-o anumită perioadă a anului in mod specific şi variat de la o formă de serviciu la alta,de la un loc la altul, preţul variind automat şi în funcţie de sezon.Variaţia de preţ in funcţie de timp,se poate manifesta nu numai după anotimp ci şi pe perioade scurte (exemplu:in cadrul unei săptămîni, in week-end,pentru multe servicii şi în special de turism fiind alt preţ). Astfel se face că există preţuri diferite chiar si pentru (exact) aceleaşi servicii.

Se contrazice, astfel, uneori şi „regula” creşterii preţurilor în perioade de vârf (şi invers); deciziile întreprinzătorilor pot fi chiar în sens contrar:de exemplu,pentru a atrage cât mai multă

exemplu, în acelaşi preţ convenit de comun accord, satisfacerea clientelei poate fi garantată prin acordarea de noi sevicii suplimentare, de câte ori contextual oferă ocazii favorabile.

128


clientelă atunci când este posibil ca aceasta sa vină,chiar atunci preţurile pot fi mai mici, întrucât uneori tocmai în momentele de cerere maximă ea poate fi şi mai sensibilă la preţ; iar în perioadele când oricum cererea e redusă, preţurile pot creşte, putându-se miza tocmai pe segmentele de clientelă cu cerere mai puţin sensibilă la preţ (de exemplu, aşa cum am mai amintit, călătorii mobilizaţi nu de agrement, ci de probleme stringente de serviciu, familiale, sănătate sau altele).

Celelalte componente ale valorii şi care influenţează perceperea preţului (raportului calitate-preţ) în condiţii favorabile efectuării vînzării, constau în atitudinea faţă de client, întîmpinarea acestuia, curtoazie, personalizare (adaptare la client), segmentarea pieţii (alegerea naturii şi componenţei serviciilor oferite diferenţiat şi tratarea diferenţiată, astfel încât fiecare să se simtă bine şi să perceapă raportul calitate - preţ ca favorabil, ca fiind avantajos), sugerarea sau afişarea (demonstrează) competenţei, explicaţiile date clienţilor etc.

Pentru perceperea de către clientela proprie a valorii de piaţă la nivelul dorit, focalizarea întregului marketing e foarte importantă, pentru că uneori firma poate să nu facă faţă (sau să nu fie interesată) la o diversitate mare de segmente de clientelă.

În aceste condiţii, creşterea volumului vânzărilor e puternic favorizată de calitatea personalului în contact, care împreună cu dotările aferente puse la dispoziţia clientelei conturează calitatea servirii, valoarea serviciilor.

Uneori e mai greu de schimbat prestatorul direct decât firma însăşi.Marketingul propriului personal (intern)179 constituie, astfel, un mijloc indirect de păstrare a clientelei fidele şi, după caz, chiar de câştigare de noi clienţi (aducerea unui bun prestator direct la firma propriede exemplu, un bun mecanic de la alt service auto înseamnă căştigarea de clientelă:acesta vine de cele mai multe ori cu toţi clienţii lui la firma la care se mută). E un important aspect al fidelităţii în servicii, de care în producţia materială nici nu se pune problema.

Pe fondul politicilor şi strategiilor ample desfăşurate intervine însă şi rolul personalului decât cel aflat în contact direct cu clientela, iar concepţia şi stilul de conducere, personalitatea managerului însuşi pot fi hotărâtoare.Ca urmare, presonalului în contact nu i se poate atribui toată reuşita sau nereuşita pe piaţă, în ciuda rolului său important.De exemplu, într-o unitate de învăţământ superior, dacă lipsesc studenţii de la orele sau dacă se transferă la alte universităţi, ori scade cererea în anii viitori, nu este neapărat nevoia(sau doar )vina cadrelor didactice, deşi acestea rsprezintă elementul central al servicilor de învăţâmânt. Intervin o serie de alte elemente de calitate, de ambianţă, de motivare, de organizare a relaţiei cu clientela, cu piaţa în general. Inclusiv acţiunile promoţionale trebuie să fie bine orientate, aşa cum spuneam mai sus, pentru a-şi atinge scopurile.

Î n ceea ce priveşte micile defecţiuni şi derogări de la calitate, se ştie din experienţă că majoritatea clienţilor (îndeosebi cei fideli)vor trece cu vederea anumite probleme apărute, dar numai dacă acestea sunt minore şi pe termen scurt. În timp îndelungat, ele se pot acumula psihologic, creând proaste percepţii de calitate sau valoare în general.Se defineşte astfel încă un element al contextului psihologic ce intervine în aprecierea valorii servicilor pe piaţă.

Rolul pregătirii psiho-sociologic este, aşadar, foarte important în servicii(pentru manageri, pentru prestatiri în general). În unele activităţi de servicii cu o pondere mai mare a aspectelor tehnice, concrete, materiale, sunt însă mai la îndemână corecturi sau chiar schimbări majore privind organizarea, dotările, maniera de realizare a servirii, decât angajerea unor specialişti psihologici sau chiar şi decît instituirea unui control mai riguros asupra acţiunilor operative şi comportamentului de zi cu zi al personalului. Acesta din urmă trebuie, din contră, el însuşi să posede în ansamblu lui cunoştinţe de profil şi să le aplice cu competenţă în condiţiile unor derogări de atribuţii şi autoritate adecvate. Posibilităţile managerului de a regla valoarea pe paiţă, calitatea servirii în particular, prin stimularea manifestării personalităţii, preocupării angajării personalului, pe baza îmbinării armonioase a lucrului în echipă cu delegările de autoritate este mult mai mare în servicii decât în producţia materială (a se vedea capitolul V).

Reamintim că personalizarea serviciilor are rol important în păstrarea clientului (inclusiv prin dificultăţile acestuia de a-şi găsi o satisfacere superioară a pretenţiilor la alt ofertant). În acelaş context, sistemul de orientare şi îndrumare a clientelei (începînd cu indicatoarele pentru localizarea

179 A se vedea capitolul V

129


firmei în cauză, continuând cu oferirea unor date despre ofertă, instucţiuni şi evidenţierea unor aspecte de calitate valoroase ca atuuri ale firmei) constituie un început, un prim mijloc în atragerea şi câştigarea de noi clienţi (inclusiv dintre cei nemulţumiţi la alţi ofertanţi).

Pregnanţa pe piaţă este un alt aspect, o altă trăsătură a valorii. În această privinţă, ca şi în ceea ce priveşte relaţiile personale cu angajaţii firmei aflaţi în contact direct cu firma, există mari diferenţe de la un serviciu la altul.

Conceperea serviciului implicã o analizã a operaţiilor ce se vor executa, din punctul de vedere al valorii pe care acestea o aduc. Determinarea valorii unui serviciu sau a unei activitãţi componente a lui prezintã o serie de particularitãţi în raport cu valoarea bunurilor. Deosebirea principalã constã în calculul valorii pe întregul ciclu de viaţã. De exemplu, la serviciile de transport, un vehicul care rezistã 20000 kilometri dã o valoare dublã decât unul care rezistã 10000 kilometri. La serviciile de curãţãtorie, un cearceaf care rezistã la 50 de spãlãri dã o valoare de cincizeci de ori mai mare decât unul de unicã folosinţã. De asemenea, trebuie sã se considere cã serviciile efectuate de client adaugã si ele valoare.

Înţelegerea unor concepte cu care se opereazã în proiectarea serviciilor este condiţionatã de înţelegerea aspectelor axiologice care descriu noţiunea de valoare.

Dupã cum se cunoaşte, serviciul este definit în contextul valorii de întrebuinţare, se îmbunãtãţeşte prin analiza valorii şi se evalueazã prin efectele lui asupra valorii.

Fiecare serviciu are un anumit potenţial care se numeşte „valoare”. Existã mai multe tipuri de valori în funcţie de unghiul din care este privit serviciul, vorbindu-se de valoare de schimb, valoare de întrebuinţare, valoare moralã (eticã), valoare socialã, valoare esteticã, valoare de înlocuire etc.

Valorile nu sunt reductibile la activitãţi, dar depind de activitãţi. Valorile nu aparţin nici subiectului, nici activitãţii, ci relaţiei dintre ele. Termenul valoare provine din cuvântul latin „valor” unde are sensul de satisfacţie provocatã de o activitate. Din acest motiv, corelat cu valoarea apare problema satisfacţiei, care este o „valoare” a produsului.

În teoria economicã „valoarea” reprezintã potenţialul unui serviciu ce înglobeazã capital, substanţã, informaţie, energie, muncã, ea prezentându-se sub douã aspecte: valoarea de schimb şi valoarea de întrebuinţare.

Unii cercetãtori afirmã cã valoarea de schimb se exprimã prin costuri, alţii accentueazã pe preţ deoarece ea se poate exprima din punctul de vedere al producãtorului sau al clientului. Valoarea de întrebuinţare este utilitatea unui serviciu. Aceasta satisface nevoile clientului, fiind purtãtoarea valorii de schimb. Se mai întâlneşte noţiunea de valoare adãugatã, care este valoarea pe care o activitate, un loc de muncã etc. o adaugã la serviciul prestat.

Valoarea de schimb, care în economie este numitã pe scurt „valoare”, are definiţii diferite în teoriile economice. Astfel, în teoria liberalã valoarea este preţul pe piaţã, iar în teoria marxistã este costul materialelor şi al muncii.

Conceptul de valoare de schimb180 s-a dezvoltat din teoria economicã a lui Adam Smith care spunea cã adevãrata valoare a mãrfurilor corespunde cu „preţul natural”. Acest concept aratã cã nici costul, dar nici preţul nu exprimã exact valoarea de schimb. Valoarea oscileazã în jurul potenţialului economic. Preţul este o formã a valorii, o faţetã a ei. Astãzi nu se poate cunoaşte valoarea decât prin intermediul etalonului monetar. Preţul acoperã valoarea, însã oscileazã în jurul ei. În acelaşi timp, etalonul folosit pentru preţ (moneda) este oscilant în timp, astfel încât valoarea contabilã nu exprimã exact valoarea unui serviciu.

Teoria valorii aratã legile şi principiile care guverneazã procesul obţinerii valorii. Unii autori susţin cã valoarea se formeazã prin muncã dar, mai nou, J. Naisbitt afirmã cã ar trebui o valoare bazatã pe cunoaştere. Iniţial fiziocraţii arãtau cã valoarea apare din forţele naturii, dar A. Smith şi mai ales D. Ricardo considerau munca singura creatoare de valoare. Ei au eliminat forţele naturii din calculul valorii. Mai târziu, marxiştii au neglijat munca ce nu era direct productivã, iar capitalul (mijloace fizice, obiectul muncii) era considerat ca având un rol pasiv în obţinerea valorii. Astfel s-a eliminat capitalul (munca trecutã) în formarea valorii. Munca fizicã era singura ce crea

180 BRAN, P. Fascinaţia valorii, Bucureşti, Editura Enciclopedicã, 1992

130


valoare. De aici a apãrut anomalia cã ieşirile pot fi mai mari decât intrãrile. Se ştie însã din legea entropiei cã randamentul este subunitar şi cã orice transformare se face în pierdere.

Dupã 1870 se afirma o altã teorie a valorii, cea marginalistã, introdusã de Walras. În acest domeniu s-au manifestat Şcoala de la Viena, Şcoala de la Lausanne şi Şcoala de la Cambridge. Aceasta teorie ia în considerare valoarea ultimului serviciu ce se presteazã la un moment dat. Ultimul serviciu indicã valoarea pentru fiecare serviciu prestat. Altfel spus, s-a introdus noţiunea de utilitate marginalã care are altã importanţã decât valoarea.

Teoria marginalistã ia în considerare şi poziţia consumatorului. Faţã de economiştii clasici, în concepţia cãrora capitalul reprezintã un avans în bani, la marginalişti el reprezintã o utilitate de producţie.

Deoarece scopul este satisfacerea consumatorului, prestatorul trebuie sã prognozeze preţul pe care consumatorul este dispus sã-l plãteascã. Însã cumpãrãtorul are comportãri-subiective (este consumatorist sau econom) şi teoria marginalistã nu explicã acest comportament.

J. Galbraith considerã ca dorinţele individului nu pot fi cântãrite, ele constituind o expresie a personalitãţii şi voinţei individuale. În plus, natura acţioneazã asupra unui serviciu prin intermediul prestatorului, oferind substanţã, energie, informaţie, ce se regãseşte în serviciu. Existã o infinitate de combinaţii între substanţã, energie şi informaţie, din care rezultã utilitatea. Dupã consumarea serviciului, utilitatea înceteazã, caracterul ei efemer derivând din legea conservãrii materiei.

L. Guatri aratã cã valoarea se poate modifica şi datoritã îmbunãtãţirilor. În acest scop readuce în atenţie „pentagonul” definit de McKinsey.

Conceptul de valoare de întrebuinţare este legat de utilitatea serviciului. Ea este proprietatea de a satisface o necesitate a clientului şi diferenţiazã serviciile în clase. Utilitatea este capacitatea unui serviciu ca prin cumpãrare sã producã satisfacţie consumatorului şi sã stingã nevoia ce a declanşat cererea. Utilitatea este recunoscutã de cãtre consumator prin recunoaşterea valorii de schimb (exprimatã prin preţ).

Teoria obiectivã a valorii (Smith, Ricardo, Marx) susţine cã aceasta este datã de munca abstractã conţinutã în serviciu (prin muncã abstractã se înţelege energie umanã, fizicã si intelectualã).

Teoria subiectivã a valorii se referã la utilitate (valoare de întrebuinţare). În cadrul ei existã teoria utilitãţii cardinale şi teoria utilitãţii ordinale. Teoria utilitãţii cardinale afirmã cã fiecãrui serviciu i se poate asocia un numãr care exprimã utilitatea sa. Rezultã de aici douã consecinţe:

serviciile pot fi ordonate; serviciile pot fi comparate.

Fiecare activitate adaugã valoare în cadrul serviciului181, dar pentru a o determina trebuie luatã în considerare contribuţia prestatorului şi a clientului.

Mãsurarea valorii unei activitãţi este fãcutã prin buget, dar acesta nu evalueazã foarte corect costurile activitãţilor din cauza modului cum sunt considerate cheltuielile prevãzute şi componentele cheltuielilor.

La un centru de cost se pot prevedea costurile consumate direct (salarii), costurile de suport (centrul informatic) şi costurile furnizate de structurile centrale (cheltuieli pentru sediul central, pentru gestiunea personalului). Ultimele douã se împart în funcţie de costurile pe termen lung şi nu pe baza costului marginal.

Regula generalã este sã se atribuie costul complet al unei SBU activitãţilor sale primare şi de suport. Apoi se examineazã conţinutul fiecãrei categorii de costuri. Pentru uşurinţa calculelor s-a introdus noţiunea de valoare adãugatã direct (VAD)182, care pentru un serviciu se exprimã ca diferenţã între preţul sãu unitar de vânzare şi costul realizãrii sale. Pe ansamblul întreprinderii, valoarea adãugatã direct este diferenţa dintre valoarea serviciilor vândute şi costul materialelor necesare.

181 COLDWELL, J. Engineering Consultants Implement TQM, Revista Quality Progress, SUA, ian. 1994 182 RADUŢI, C. Optimizarea calitativului şi cantitativului, Revista Management Industrial, nr. 1, 1994

131


Un alt indicator ce poate fi folosit este valoarea adãugatã directã pe o orã (VAD/h), care este un indicator de eficienţã. Cunoaşterea VAD/h permite simulãri pentru a gãsi cea mai bunã strategie de urmat.

Timpul de lucru necesar prestãrii unui serviciu este dat de suma timpilor consumaţi de diferite posturi de muncã. Un post de muncã reprezintã un ansamblu de mijloace umane şi materiale destinate serviciului. Postul de servire are un sens mai larg decât postul de muncã, el putând reprezenta un centru de profit.

Pentru fiecare post de servire se calculeazã costul anual normat şi costul orar normat, luând în considerare structura (personal, utilaje, spaţii ocupate, facilitãţi energetice şi de transport) şi funcţionarea postului respectiv (consumuri energetice, materiale consumabile). De asemenea, pentru fiecare post de servire se poate calcula capacitatea de servire (în ore), adicã fondul de timp.

Prin utilizarea timpilor ponderaţi se pot depista posturile care influenţeazã cel mai mult costul de realizare a serviciului. Pentru un circuit economic complet în care un serviciu este realizat de mai mulţi prestatori pentru a ajunge la serviciul cerut, care sã satisfacã nevoile clientului, valoarea adãugatã este echivalentã cu diferenţa dintre încasãrile şi cheltuielile dintr-un stadiu economic.

O întreprindere de succes este aceea care maximizeazã satisfacţia clientului cu cele mai mici costuri posibile, adicã maximizeazã valoarea. Pentru exprimarea valorii, Joel Stern şi Bemmet Stewart au introdus doi indicatori de performanţã, ce derivã din teoria financiarã modernã: MVA (Market Value Added) şi EVA (Economic Value Added). Market Value Added (MVA) este un indicator al pieţei exprimat în unitãţi monetare care aratã ce a adãugat managementul la fondurile închiriate de creditori şi de acţionari. MVA reflectã modul cum o companie a investit capitalul în trecut şi cum ar fi de dorit sã-l investeascã în viitor.

Dacã investitorii aşteaptã ca o companie sã câştige cu o ratã de eficienţã ROI apropiatã de investiţia fãcutã, MVA poate fi zero. Dacã se aşteaptã la un exces, atunci MVA trebuie sã fie pozitiv. MVA mãsoarã modul cum întreprinderea a creat valoarea pentru acţionari prin satisfacerea clienţilor sãi, în cel mai eficient mod posibil.

Indicatorul EVA este o mãsurã operativã a rezultatelor anuale. În loc sã ia în consideraţie câştigul brut, EVA ia în consideraţie fluxul de numerar dupã plata impozitelor, din care se scade dobânda cerutã pentru capitalul necesar afacerii. Astfel, EVA este o mãsurã a ceea ce revine din ROI. În teorie, MVA reprezintã valoarea prezentã a tuturor valorilor EVA viitoare. În timp ce MVA este o mãsurã a valorii pe care investitorii o aşteaptã sã fie creatã de companie în viitor, EVA este o mãsurã a ceea ce s-a întâmplat în fiecare an. În esenţã, EVA aratã investitorilor dacã întreprinderea creeazã valoare. Creşterea EVA trebuie sã fie însoţitã de creşterea MVA.

De exemplu, dacã se urmãresc firmele de succes din S.U.A. (tabelul 6.1) se observã cã ele ocupã poziţii diferite dupã MVA şi EVA183.

Se observã cã performanţe peste 1000 pentru EVA se întâlnesc la mari companii nonfinanciare, ceea ce aratã cât de multã valoare creeazã ele pentru acţionari. General Motors, care se gãseşte pe primele locuri dupã vânzãri, ocupã locul 1000 dupã performanţele în crearea valorii, cu MVA = 23 miliarde USD, ceea ce înseamnã cã valoarea pe piaţã este cu 23 miliarde mai micã decât capitalul investit. Pe de altã parte, compania Wal-Mart ocupã primul loc, ceea ce înseamnã cã ea creeazã circa 60 miliarde USD pentru acţionarii sãi.

Pentru a elimina apariţia de nonvaloare s-a dezvoltat conceptul Value Added Management (VAM). Valoarea adãugatã este volumul vânzãrilor minus totalul costurilor de intrare. Indicatorul folosit este ROVA (Return On Value Added).

Valoarea adãugatã permite definirea modalitãţilor de integrare a activitãţilor. Integrarea este o strategie posibilã pentru adaptarea la mediul economic. Mult timp, companiile integrate vertical aveau beneficii datoritã mãrimii lor. Acum a apãrut ideea „parteneriatului pentru adãugarea valorii” (Value Adding Partenership – VAP). Se pare cã astãzi avantajul se obţine prin costurile scãzute pe care le au micile întreprinderi, fiecare realizând o parte din valoarea adãugatã.

Profiturile se pot obţine reducând costurile sau mãrind serviciile oferite.

183 COLDWELL, J. Engineering Consultants Implement TQM, Revista Quality Progress, SUA, ian. 1994

132



1. Exemplificaţi importanţa, costului, a valorii ţi a preţului în cadrul firmei de servicii? Test de autoevaluare ...............................................................................................................................................

Timp necesar: 30 min.

133


TEMA NR. 6

MANAGEMENTUL PERSONALULUI ŞI IMPORTANŢA

PRODUCTIVITĂŢII ÎN ÎNTREPRINDERILE DE SERVICII Conţinuţ: 6.1. Componente şi acţiuni în cadrul managementului resurselor umane 6.2. Climatul psiho-social şi promovarea 6.3. Caracteristicile muncii cadrelor de conducere 6.4. Problema productivităţii Rezumat: Prestarea serviciului sau servucţia reprezintã totalitatea activitãţilor prin care este obţinut

serviciul cerut de client, folosind infrastructura necesarã. În acest caz este important de cunoscut capacitatea de servire a întreprinderii şi productivitatea muncii.

Existã o deosebire între serviciu şi servucţie. De exemplu, la un restaurant serviciul este reprezentat de servirea preparatelor culinare, iar servucţia de pregãtirea acelor preparate.

Serviciile se bazeazã în general pe utilizarea preponderentã a forţei de muncã. Organizaţia Internaţionalã a Muncii afirmã în mod constant cã forţa de muncã nu este marfã, dar practic ea este. Forţa de muncã este aceea care creeazã bogãţie, însã ea este cea mai perisabilã marfã. Aptitudinile umane nefolosite se pierd uşor.

Pentru constituirea formaţiilor de lucru se pot calcula o serie de parametri, pentru mai multe variante, din care să se aleagă cea optimă. Deciziile se iau integrând asemenea calcule cu aspecte necuantificabile, subiective, de imagine pe care şi-o face clientela despre firmă184, privind şi categoria de activitate185. Pentru constituirea formaţiilor, numărul de personal de care este nevoie, structura şi calificarea acestuia sunt diferite.


Care sunt componentele şi acţiunile în cadrul mamangementului în firmele de servicii;

În ce constă climatul psiho-social şi promovarea în firmele de servicii Care sunt caracteristicilemuncii cadrelor de conducere în servicii Care este importanţa productivităţii în firmele de servicii

6.1.COMPONENTE ŞI ACŢIUNI ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Prestarea serviciului sau servucţia reprezintã totalitatea activitãţilor prin care este obţinut serviciul cerut de client, folosind infrastructura necesarã. În acest caz este important de cunoscut capacitatea de servire a întreprinderii şi productivitatea muncii.

Acţiuni în cadrul managementului resurselor umane

în firmele de servicii

Existã o deosebire între serviciu şi servucţie. De exemplu, la un restaurant serviciul este reprezentat de servirea preparatelor culinare, iar servucţia de pregãtirea acelor preparate.

Serviciile se bazeazã în general pe utilizarea preponderentã a forţei de muncã. Organizaţia Internaţionalã a Muncii afirmã în mod constant cã forţa de muncã nu este marfã, dar practic ea este.

184 E vorba de imaginea existentă şi cea dorită . 185 Standardul fixat de calitate ( de exemplu, categoria sau clasa hotelului, restaurantului etc. )

134


Forţa de muncã este aceea care creeazã bogãţie, însã ea este cea mai perisabilã marfã. Aptitudinile umane nefolosite se pierd uşor.

Concepţia despre muncă a evoluat de la abordarea taylor-istă, în care omul era o simplă unealtă, un mecanism aflat într-o corelaţie mecanică cu maşina, la concepţie abordată dintr-o perspectivă sociologică, a „relaţiilor umane”.

În economia modernă, relaţionalitatea inter-umană este înţeleasă la un nivel superior, atât în ceea ce priveşte raporturile de schimb şi relaţia ofertant –client, cât şi în privinţa participării la procesul participării la procesul de producţie, indiferent de forma juridică de organizare a acestora) relaţii de sub - contractare, de prestaţii de muncă salariată, de cooperare în producţie, se are în vedere cooperarea cu clientul în cazul serviciilor etc.).

În ultima vreme, se pune accentul pe valenţele muncii de echipă de a mobiliza resursele si capacităţile creatoare ale oamenilor, înţelegându-se că răspunderea fiecăruia si stimularea participarii constitue în noile condiţii factori mai importanţi pentru creşterea productivităţii muncii omenesti, decât integrarea mecanică, depersonalizarea, a „factorilor de producţie” in organismul functional al firmei.În acest sens, stimularea participarii, pe langă aspectul material, are in vedere realizarea personală, autoperfecţionare, recunoaşterea capacităţii fiecăruia. În concepţia modernă se mizează pe caracterul creator al munci şi nu pe aspectele mecanice, preluate astăzi de mijloacele tehnice (mecanice, electronice) create de om. Munca este un act conceptual şi participativ, de executare sau punere în aplicare aceea ce s-a conceput sau s-a dorit.Cu atât mai mult în servici, unde diversitatea situaţiilor în care este pus prestatorul elimină în mare parte posibilatea executării mecanizate a anumitor operaţii, iar ponderea personalului este mai mare în realizarea prestaţiilor decât în alte industrii186 se pune problema valorificării resurselor umane nu numai sub aspect fizic, ci şi sub cel participativ, conceptual , constructiv etc.

La nivelul firmelor, compartimentul de personal poate utiliza pentru determinarea necesarului, metode de previziune şi normative de personal, sau poate folosi experienţa firmelor cu tradiţie în domeniu şi şi elemente ce rezultă de la propriile unităţi aflate în funcţiune în condiţii asemănătoare.

Necesarul de personal se stabileşte în structura în funcţie de natura operaţiiunilor de efectuat şi problemelor care se pot pune, ţinând seama de volumul activităţii, de conţinutul acesteia pe domenii, de modul de organizare a activităţii pe specificul ei, de gradul de folosire prevăzut în diverse activitaţii etc. În stabilirea necesarului se are în vedere o productivitate care să menţină personalul conectat la problemele firmei, dar care să-i permită şi fundamentarea deciziilor necesare în anumite situaţii care, prin diversitatea cererii şi a cadrului de desfăşurare a prestaţiilor,pot fi inedite.

În condiţiile specificului activităţiilor de servicii, în locul productivităţii acestora (a se vedea privind particularităţile indicatorului de productivitate a muncii în servicii), la baza stabilirii necesarului de personal stau şi alţi indicatori, ca mărimea clientelei potenţiale corelată cu timpul de servire aferent şi obiectivele privind volumul de prestaţii, de încasări, mărimea profitului.

Necesarul de personal variază în funcţie de nivelul pentru care este determinat (unităţi operative, formaţii de lucru, ansamblul întreprinderii etc.). Acest necesar se stabileşte după experienţă, prin optimizări la faţa locului, în timp ce productivitatea muncii rămâne un indicator mai puţin convingător.

În unităţile operative pot fi utilizate diferite metode; astfel teoria firelor de aşteptare poate fi folosită pentru determinarea mărimii optime a formaţiilor de lucru şi a necesarelor periodice, în cursul zilei sau al săptămânii, în unităţi precum autoserviri, unităţi de poştă, de igienă a persoanelor (frizerie, coafură etc.).

Pentru constituirea formaţiilor de lucru se pot calcula o serie de parametri, pentru mai multe variante, din care să se aleagă cea optimă. Deciziile se iau integrând asemenea calcule cu aspecte

186 În care predomină agregatele şi instalaţiile. O particularitate pentru unităţile de alimentaţie publică constă în aceea că, în cazul acestora, numărul de lucrători este, din cauza volumului şi complexităţii operaţiilor efectuate, mai mare decât în cazul multor altor servicii.

135


necuantificabile, subiective, de imagine pe care şi-o face clientela despre firmă187, privind şi categoria de activitate188. Pentru constituirea formaţiilor, numărul de personal de care este nevoie, structura şi calificarea acestuia sunt diferite. Acestea sunt în funcţie de natura serviciilor, de unitate, fiind variabile în timp, în condiţiile dezvoltării structurale a prestaţiilor realizate, în condiţiile schimbărilor ce ţin de clientelă, de modă, în condiţiile apariţiei de noi unităţi şi mobilităţii forţei de muncă. Mobilitatea este determinată _ pe lângă aspectele de promovare sau mutare în alte munci, de sezonalitate, structură profesională etc., care pot fi valabile în orice ramură , în mod specific – şi de orarul de muncă, de consumul nervos cerut şi atitudinea necesară în relaţiile cu clientela precum şi alte aspecte particulare ale muncii în servicii.

În aceste condiţii, recrutarea şi formarea personalului sunt activităţi permanente pentru asigurarea, completarea şi adaptarea. (reînoirea, actualizarea) efectivului.

Alegerea personalului se face în contestul mai larg al activităţii sau al marketingului intern, în sensul că se asigură o propagandă a locurilor de muncă vacante, descriindu-se avantajele oferite de acestea şi se încearcă stimularea unei competiţii benefice pentru ocuparea lor în condiţiile de calitate şi performanţă cele mai avantajoase pentru firmă (salariile plătite fiind adesea un criteriu principal de atracţie pentru angajaţi şi, prin aceasta, un criteriu mai puţin restrictiv din punctul de vedere al firmei, în sensul că sunt tot mai multe posturile pentru care aproape că întreprinderea ar da oricât pentru a-şi asigura forţa de muncă cea mai competentă189). Salariul mare constituie un argument solid al întreprinderii pentru justificarea pretenţiilor sale faţă de angajaţi, în alegerea acestora. Firma îşi alege personalul ţinând seama şi de nevoia la un moment dat şi de necesarul previzionat, pe baza perspectivelor dezvoltării, pe baza cunoaşterii tendinţelor de mişcare a acestuia, pornind de la personalul existent.

Recrutarea propriu-zisă se realizează prin firme de profil sau prin contact direct, personal, oral sau scris, ori folosindu-se mijloace de telecomunicaţii şi comunicare în masă . În cazul acesteia din urmă, trebuie ca textul enunţului să fie clar redactat şi mai ales să fie atrăgător, interesant şi să ofere toate informaţiile care se consideră că trebuie să ajungă la candidaţi în faza respectivă, privind unitatea şi specificul locului de muncă, vizându-se anumite segmente de personal, în sensul că pentru fiecare segment de populaţie activă ce poate fi făcută disponibilă există alte forme de atragere şi informaţii de comunicat pentru a fi convinsă. Selecţia se face prin modalităţi empirice, folosindu-se adesea criterii exterioare, dar de către persoane cu experienţă în această muncă de decizie. (Contează, astfel, impresia produsă, aspecte corelate şi asociaţii aparent nesemnificative, uneori chiar aspectul fizic este foarte important). Se urmăreşte în mare măsură relaţia posibilă între datele acelui candidat şi exigenţele postului. Uneori, alegerea implică şi metode de analiză ştiinţifică mai aprofundată sau mai generală privind capacitatea, potenţialul de calificare, experienţă, potenţialul fizic şi psiho- emoţional, precum şi motivarea şi cointeresarea persoanei în cauză faţă de postul ce urmează a fi ocupat.

Recrutarea sau selecţia personalului este o muncă de raspundere şi ea face din managementul resurselor umane, alături de alte aspecte ce vizează problematica de calitate a factorului muncă (promovarea, perfecţionarea, policalificarea etc.), sau alte chestiuni precum securitatea muncii, protecţia morală a angajatului, climatul din intreprindere, cultura de intreprindere etc.

Diferenţele existente între oameni, prin caracteristicile personale – adesea subiective şi nemăsurabile ale acestora – măresc dificultatea şi raspunderea selectării cadrelor. Pentru recrutare se urmăreşte transpunerea caracteristicilor calitative intr-un sistem de notare cantitativă, prin ierarhizarea lor. Exactitatea rezultatelor acestor aprecieri ţine de experienţa specialiştilor care le realizează şi de modelele folosite, metode ce trebuie să asigure o măsurare eficace şi şi constantă (în cazul repetării aprecierilor). În orice caz, cuantificarea trăsăturilor personale – care reprezintă mai mult decât măsura unei îndemânări sau viteze de execuţie, implicând bagajul afectiv şi profesional

187 E vorba de imaginea existentă şi cea dorită . 188 Standardul fixat de calitate ( de exemplu, categoria sau clasa hotelului, restaurantului etc. ) 189 Există şi o competiţie a firmelor în recrutarea unor manageri, anumitor specialişti etc.

136


carea.

cu care persoana se va angaja în rezolvarea unor probleme specifice (particularizate la client, loc şi moment) – are un grad mai redus de certitudine, în lipsa unor metode riguroase de măsurare.

Cadrele care realizează selecţia trebuie să aibă capacitatea, experienţa, dar şi intuiţia de a determina comportamentul posibil al potenţialului angajat, folosind totodată metodele de selecţie cele mai riguroase posibile.Această analiză constă în studierea însuşirilor necesare şi potenţialului de pregătire cerut pentru anumite posturi şi presupune alegerea unor metode de determinare a însuşirilor candidaţilor, a măsurii în care sunt îndeplinite diferitele cerinţe. Testele la care sunt supuşi candidaţii sunt potrivite fiecărui post – şi pe cât posibil personalizate fiecărui candidat, măsurând puterea de intiativă, stăpânirea de sine şi stabilitatea emoţională, spiritul de observaţie etc. Se mai folosesc desigur teste profesionale care măsuară cunoştinţele şi adecvarea acestora la cerinţele postului. La acestea se mai adaugă teste de performanţă, măsurând puterea de concentrare, abilitatea, rezistenţa la efort, măsura în care pot fi atinse anumite rezultate deosebite. Testele de abilitate psihică generală măsoară iscusinţa în rezolvarea de probleme apărute în general, completându-se cu teste de aptitudine specifică referitoare la iscusinţa şi abilitatea într-un domeniu particular, acestea din urmă putând fi mai aprofundate.

În problematica personalului o sarcina importantă, în afară de selecţie190, este perfecţionarea profesională şi recalifi

Perfecţionarea trebuie înţeleasă la nivelul fiecărei persoane angajate la o firmă, inclusiv în cazul cadrelor de conducere şi la nivelul ansamblului fermei; ea trebuie percepută ca o modalitate curentă de existenţă şi persistenţă, şi nu ca o chestiune accidentală sau optională. Perfecţionarea trebuie înţeleasă şi ca un instrument de conducere, care nu se reduce deci la o persoană aflată într-un stagiu de pregătire.

Într-o asemenea cncepţie, rolul managerului este de a indentifica nevoile de perfecţionare ale întreprinderii, de a stabili pe baza acestora acţiuni de perfecţionare cu obiective specifice, folosind metode eficiente şi tot ce este necesar eficacităţii maxime (cadre aferente, aparate, materiale etc.).

În contextul noii concepţii privind participarea personalului, se urmăreşte stimularea productivităţii angajatului, bazată în mare măsură pe satisfacerea aspiraţiilor personale.

Managerul trebuie să asigure condiţiile optimei valorificări, în activitatea firmei, a cunoaşterii şi experienţei profesionle existente sau dobândite în urma programului respectiv . Trebuie făcută disticţie între pregătirea profesională propri-zisă, care presupune câştigarea cunoştinţelor, aptitudinilor şi deprinderilor necesare unui post, pe de o parte, şi perfecţionarea sau îmbogăţirea cunoştinşelor existente, care asigură permanenşa formării profesionale (pe de altă parte). Perfecţionarea permite un randament superior în acelaşi post sau creşterea personalităţii profesionale o dată cu creşterea cerinţelor pentru anumite funcţii ocupate sau mai poate fi considerată echivalenţa formării pentru un alt loc de muncă, de regulă superior.

În pregătirea modernă se pune un mare accent pe indentificarea persoanelor potrivite să ocupe sau sa perfecţioneze pentru a ocupa un anumit post, în sensul că posedă cunoştinţe şi trăsături adecvate perfecţionării respective, ori direct ocupării postului . Trebuie ‚ţinut seama de trăsăturile perene, de permanenţă şi de faptul că în unele perioade, multe persoane pot suferi şi anumite modificări de calitate a acţiunii, chiar schimbări în comportamentul în raport cu funcţia îndeplinită, în atitudine şi participare etc.

Un alt grup de componente importante ale managementului de personal în servicii sunt prezentate în cele ce urmează.

Capacitatea de servire reprezintã numãrul maxim de servicii de o anumitã structurã şi calitate, pe care le poate realiza un centru de prestãri servicii într-un interval de timp dat, în condiţii tehnico-organizatorice optime.

Cunoaşterea capacitãţii de servire este importantã pentru191: elaborarea şi fundamentarea planului organizaţiei; dimensionarea unitãţilor de servire; descoperirea rezervelor interne de

190 La angajare şi în orice situaţie de promovare. 191 HOMOS, T. Capacitatea de producţie, Bucureşti, Editura Tehnicã, 1971

137


capacitate; alegerea strategiilor de desfãşurare a serviciilor; fundamentarea variantelor de dezvoltare a punctelor de servire şi a organizaţiei; compararea rezultatelor obţinute de diferite unitãţi de servire.

Principiile folosite în calculul capacitãţii de servire sunt urmãtoarele: capacitatea se determinã numai pentru serviciile prestate clienţilor; determinarea capacitãţii de servire a organizaţiei începe cu efectuarea calculelor la

nivel inferior (post de servire) şi se continuã cu stabilirea capacitãţii de servire la nivelurile superioare (atelier, secţie, birou, serviciu);

capacitatea de servire a unei verigi superioare se determinã în funcţie de capacitatea de servire a subunitãţii principale, cu explicitarea locurilor înguste;

la determinarea capacitãţii de servire se admit condiţii normale de lucru şi aprovizionare, fãrã a se lua în consideraţie deficienţele de orice naturã care pot apãrea;

capacitatea are un caracter dinamic, fiind influenţatã concomitent de diferiţi factori ai procesului de servire, ceea ce implicã recalcularea ei în raport cu modificarea acestora în timp.

Unitãţile de mãsurã ale capacitãţii pot fi: unitãţi fizice (servicii prestate/an); unitãţi convenţionale: se alege în mod convenţional un serviciu de bazã, iar

celelalte se echivaleazã cu acesta. De exemplu, un tuns clasic, curãţarea unui costum de haine etc.

Particularitãţi în calculul capacitãţii de servire A. Compartimente specializate operaţional Posturile de servire sunt amplasate pe grupe omogene de operaţii. La fiecare grup de

operaţii (i) se presteazã operaţiile (g) aparţinând serviciului (j). Determinarea capacitãţii de servire a compartimentului se calculeazã în funcţie de gradul de

omogenitate a serviciului. De exemplu, acest caz se întâlneşte într-un service auto în care se gãsesc atelier mecanic,

atelier electric, atelier tinichigerie (grup de posturi), în fiecare fiind mai mulţi prestatori. Reparaţia autovehiculelor de tip A, de tip B sau tip C reprezintã servicii diferite, fiecare având alt timp de reparaţie.

a. servicii omogene la un post de servire (un prestator realizeazã încontinuu acelaşi serviciu).

b. Servicii neomogene pe un post de servire (j = 1) (un prestator realizeazã servicii diverse). În vederea armonizãrii capacitãţii de servire se pot adopta trei tipuri de soluţii: • mãsuri intensive: schimbarea parametrilor regimului de servire,înzestrarea cu instrumente

mai productive, modernizarea utilajelor, îmbunãtãţirea organizãrii şi a programãrii servirii, creşterea calificãrii prestatorilor;

• mãsuri extensive: modificarea regimului de servire; • mãsuri complexe: cooperarea cu alte întreprinderi, achiziţionarea de noi instrumente,

schimbarea soluţiilor de prestare a serviciului. B. Compartimente specializate pe servicii În acest caz posturile sunt amplasate pe linii de servire (de exemplu, eliberarea unui act de

la primãrie impune efectuarea mai multor operaţii). Timpul se centralizeazã pe operaţii şi pe servicii. C. Capacitatea de servire a posturilor manuale, poate fi:

servire fãrã echipamente speciale servire cu echipamente speciale

Modificarea capacitãţii de servire se face prin schimbarea variabilelor extensive (numãrul de locuri în sala de cinematograf). Dar uneori aceastã creştere este fie exorbitantã (un kilowatt în plus de exemplu, necesitã o nouã centralã), fie interzisã de unele înţelegeri (folosirea unui muncitor

138


doar câteva minute în plus) sau este interzisã de lege (existã un numãr minim de ore ce trebuie plãtit)192.

Alteori însã, nu creşterea caracteristicii extensive este necesarã (avioane mai mari), ci a caracteristicii intensive (mai multe zboruri).

Capacitatea poate fi partajatã şi cu alte întreprinderi (bãnci de date, rute de comunicaţie). Sãlile polivalente permit sã fie folosite la diferite evenimente.

Flexibilitatea personalului este un alt mod de a creşte capacitatea. La fel ordonanţarea serviciului poate atenua vârful cererii, pe perioade scurte.

În domeniul serviciilor orarul de muncã nu mai este în multe cazuri de opt ore pe zi. Foarte des se foloseşte munca de o jumãtate de normã (şi în acest caz sindicatele trebuie sã se adapteze acestor condiţii), dar şi munca de 12 ore pe zi, însã respectându-se norma sãptãmânalã.

În servicii se lucreazã sâmbãta, duminica, noaptea. În acest domeniu pot lucra şi femeile care au copii de îngrijit, dar şi vârstinici care sunt pensionari. Consultanţii se pot angaja pe perioade limitate, cu contract, la unele firme. Unele activitãţi de suport pentru servicii se pot efectua acasã. În acest fel scad costurile de întreţinere a birourilor. Chiar persoanele cu handicap pot lucra în unele servicii acasã. De regulã, persoanele mai în vârstã sunt mai flexibile în privinţa orarului.

Angajarea parţialã permite plata în funcţie de performanţã şi nu de vechime. Productivitatea orarã creşte şi se reduce absenteismul.

În Europa de Nord 25% din muncã în servicii este în regim parţial (nu şi în Sud: Italia, Spania, unde sindicatele sunt reticente la angajarea parţialã). Şi în SUA 30% din activitãţi se desfãşoarã prin angajarea parţialã.

În servicii pensionarea este mai târzie. În condiţii de cerere crescutã se recurge la reangajarea pensionarilor. La bãtrâneţe scade productivitatea muncii fizice, dar nu şi a celei intelectuale. Noile tehnologii favorizeazã munca flexibilã, parţialã. Reangajarea foştilor salariaţi are efecte pozitive în condiţiile muncii parţiale193.

Înlocuirea unor prestatori cu echipamente, în unele cazuri nu are efect pozitiv. De exemplu, s-a încercat eliminarea secretarelor prin roboţi telefonici sau sisteme teletext. Ca efect comenzile au scãzut. Astfel s-a conştientizat rolul pe care secretarele îl au în comunicare.

Sindicatele sunt contra unui program permanent de muncã acasã, pentru cã scade interacţiunea socialã. Ele propun de regulã în Vest patru zile de muncã la serviciu şi una acasã. Dar cu acest program nu se reduc spaţiile pentru birouri, înschimb cresc cheltuielile cu teleinformatica.

În unele servicii, precum cele de informaticã, se poate presta munca la domiciliu pentru cã ea poate fi controlatã prin realizãrile obţinute.

Unele firme recurg la policalificarea angajaţilor. De exemplu, bãncile îşi pregãtesc angajaţii sã devinã şi consultanţi.


2. Ce reprezintă resursele umane pentru firmele de servicii? st de

valuare ............................................................................................................................................... necesar: min.

6.2. CLIMATUL PSIHO-SOCIAL ŞI PROMOVAREA ÎN ÎNTREPRINDERILE DE SERVICII

Aspectele psihologice şi sociologice, climatul uman favorabil stimulării creativităţii, concurenţei între angajaţi şi manifestarea benefică a competitivităţii profesionale, participării active şi hărniciei, contribuie la creşterea productivităţii şi reducea conflictelor , fluctuaţiilor de personal şi

l psiho-al şi area în e servicii

192 NOLLET, J. Le service, Quebec, Editura De Boock Universite, 1992 193 NORMAN, R. La gestione strategica dei servizi, Milano, Editura Etaslibrii, 1992

139


altor fenomene negative, la dezvoltare şi aplicarea spiritului de echipă şi culturii de întreprindere. Motivarea şi stimularea bazată pe o evaluare cât mai corectă a personalului au un impact major asupra colectivului, ca sursă de satisfacţii sau insatisfacţii, ca măsură în care sunt îndeplinite nevoile de realizare profesională ale oamenilor, ceea ce înseamnă mai mult decât simple completări la satisfacerea nevoii de oţinere a unui venit bănesc corespunzător

În acelaşi context, managerul are sarcina conducerii prin convingere, prin stimularea participării, şi nu prin constrângere.

În servicii nu e vorba de simpla îndeplinire – verificabilă fizic- a unor mişcări standard; e vorba de bunăvoinţă, de participarea cointeresată, de „ tragerea de inimă „, care pot fi stimulate sau, din contră, inhibate; iar ceea ce se pierde la acest capitol spiritual, imaterial, nu se câştigă în schimb prin control şi coerciţie 194.

Managementul factorului uman este în mare măsură comun sau asemănător, pentru propriul personal, cu cel amintit la gestionarea participării clientelei.

Sistemul de stimulare cuprinde aspecte morale, putându-se realiza o popularizare a rezultatelor, putându-se acorda titluri onorifice, ordine şi alte forme oficiale sau de natura respectivului, prestigiului, aprecierii colectivului şi alte recompense (recunoaşteri) neoficiale. Adăugăm că aspecte morale cuprinde însă nu numai recompensarea, ci şi sancţiunea. La stimulentele morale se adaugă cointeresarea ca stimulent material şi un rol important mai au natura şi conţinutul muncii, condiţiile de muncă în ansamblu (condiţiile fizice, munca în colectiv sau grup şi alte forme de organizare a muncii, metodele de conducere, atmosfera, relaţiile umane).

În acest context, climatul psiho-social din întreprindere este influenţat şi de modalităţile, formele şi metodele de promovare. Criteriile trebuie să fie de natură obiectivă, ţinând de calităţi manifestate, studii, cunoştinţe în general, deprinderi, aptitudini si alte competenţe ce definesc potenţialul persoanei, pregătirea, perfecţionarea şi experienţa (vechimea în muncă şi natura funcţiilor îndeplinite anterior). Există activităţi şi servicii cu caracter social care, pe lângă contribuţia la realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, participă la crearea şi menţinerea unui climat psiho-social favorabil (facilităţi de luare a mesei, de realizare a unor cumpărături sau de asigurare a unor servicii în cadrul sau în apropierea întreprinderii, organizarea de activităţi în colectiv etc.).

Există tendinţa de concepere (şi) a serviciilor195 în aşa manieră încât relaţiile cu clientul să fie minimizate, punându-se accentul pe o eficienţă de tip tehnic. Dar atunci când clientul este în contact direct cu prestatorul, el poate obţine o servire superioară, începând cu acee că poate comunica direct, transmiţând mai bine ceea ce doreşte.

Este vorba de o eficienţă mai complexă, în planul relaţiilor umane. Aceasta solicită însă managerul în forme străine spiretelor inferioare, simpliste şi lipsite de maleabilitate nativă sau de bunăvoinţă conceptuală inteligentă, constructivă.

Managerul trebuie să ştie că satisfacţia muncii bine făcute constituie o sursă puternică de motivaţii şi să realizeze că, în servicii, însăşi satisfacerea clientului poate să mulţumească pe angajat. Din contră, e demoralizată situaţia când în lipsa unei filozofii organizaţionale proprii spiritului modern de servire şi opticii economiei de serviciu (sau în prezenţa unei atitudini necorespunzătoare196 a factorilor de conducere), angajatul se întreabă de ce să facă eforturi pentru a plăcea clienţilor; e demoralizant pentru el şi, desigur, dezastros pentru firmă (chiar dacă efectele se simt doar pe termen lung, astfel încât nici nu se mai poate şti de unde a plecat totul....).

Asemenea situaţii197 dovedesc lipsa de motivare; neimplicarea angajaţilor198 e foarte adesea efectul conducerii defectuoase, care îi transformă în (sau îi menţine în starea de) elemente

194 A conduce o agenţie imobiliară, un colectiv de consultanţă şi intermediere, o instituţie de învăţământ superior sau orice unitate de servicii, chiar nu numai dintre cele mai intelect-intensive, nu este totuna, sub aspectul atitudinii faţă de angajaţi, cu a conduce o fabrică sau o fermă de vaci. Este ceea ce prea mulţi din patronii noştri post- decembrişti nu înţeleg. 195 După modelul organizării industriale. 196 Dezorganizate sau chia respingătoare, deconcertante. 197 Şi cât de dese sunt la noi … 198E vorba de cei conştiincioşi, nu de cazurile de indisciplină a muncii.

140


firmei).

străine subordonate, de executanţi (dirijaţi, controlaţi, eventual sancţionaţi orbeşte după caz) şi nu te părţi cointeresate (deci cu acelaşi interese), de participanţi, de membri ai echipei (ai colectivului unitar şi convergent199 al

Nu este însă uşor pentru manageri să asigure în mod continuu motivaţia salariaţilor. Orice loc de muncă comportă şi operaţii repetative (astfel încât majoritatea funcţiilor îndeplinite devin după un anumit timp mai puţin atrăgătoare sau interesante), iar specificul muncii în servicii implică şi trecerea, uneori repetitivă, de la o operaţie la altele, mult diferite, diferenţiate în funcţie de cazuri şi situaţii; atunci când varietatea operaţiilor este prea mare, ori când formele de realizare şi posibilităţile de modificare a unor aspecte ale desfăşurării muncii sunt prea numeroase, apare efectul invers, în locul monotoniei deconcentrante intervenind suprasolicitarea, sterss-ul, ce pot duce la aglomerare, dezorganizare sau la impas, la pierderea controlului, atenţiei, la dispariţia completă a plăcerii sau satisfacţiei îndeplinirii muncii, la pierderea interesului pentru calitate, la lipsa de motivare a muncii.

Ca urmare, conducerea firmei trebuie să recunoască în mod adecvat meritele angajaţilor care fac eforturi nu numai să-şi îndeplinească atribuţiile, ci să o facă cât mai bine, depăşindu-şi chiar sarcinile strict fixate. În anumite întreprinderi se urmăreşte incitarea personalului la păstrarea standardului calitativ, preocupărilor pentru performanţă sau un ataşament special al angajaţilor, inclusiv prin cadouri, prin manifestarea recunoştinţei, prin invitarea în excursii, prin acordarea de certificate de merit, prin evidenţierea sau elogierea, de preferinţă în prezenţa unor cadre de conducere etc. Formarea profesională a angajaţilor constituie o altă formă de evidenţiere din cadrul colectivului sau chiar de resplată şi totodată favorizează la rândul ei motivaţia şi capacitatea de prestare bună faţă de clienţi.

O servire de calitate implică mai mult decât dotarea cu elemente tehnice. Numeroase studii de sociologie a întreprinderii, ca element de management modern şi

adecvat particularităţilor serviciilor, au demonstrat că un ton corespunzător contribuie nu numai la atitudinea personalului, dar creează şi o impresie (la fel de puternică) asupra clientelei, putând avea efecte generale de mulţumire asupra beneficiarului, ca şi tehnica sofisticată ori rezolvarea cât mai rapidă a problemelor. Angajaţii care folosesc atitudinile şi gesturile cele mai potrivite, influenţează impresia pe care şi-o face clientela asupra prestaţiei, chiar dacă aceasta nu se răsfrânge efectiv şi în calitatea în sine. Multe întreprinderi îşi pierd din clientelă din cauza indiferenţei angajaţilor. Toate aceste aspecte constituie argumente ale creşterii preocupărilor pentru relaţia prestator-client şi pentru relaţia umană conducere-personal în contact, fiind de natură să convingă managerii că motivarea angajaţilor e esenţială.

Nu toate întreprinderile pot evalua activitatea angajaţilor în maniera de mai sus. În unele întreprinderi mai mari, cercurile de calitate par să se dovedească cele mai utile pentru îmbunătăţirea calităţii, pentru găsirea altor mijloace de a lega exploatarea activităţii concrete, mai bine, de filozofia proprie a firmei.În legătură cu cecurile de calitate, apărute inţial în întreprinderea de tip industrial, pot exista însă probleme deosebite atunci când se încearcă aplicarea lor în firme de servicii; evaluarea producţiei intangibile şi aprecierea din punct de vedere cantitativ dar şi calitativ este dificilă, membrii cercului îşi schimbă adesea munca, operaţiile în diverse puncte complică comunicarea etc. Se poate întâmpla şi faptul ca cultura organizaţională în cauză să nici nu recunoască calitatea drept un obiectiv fundamental pentru acea firmă.

Fără a elimina cercurile de calitate, managerul în servicii trebuie să insiste mai mult asupra importanţei conducerii şi nivelului ridicat al calităţii resurselor umane. Un aspect important pentru conducerea în servicii este asigurarea unei asemenea culturi orgaziţionale care încadrează diversele înclinaţii şi sisteme de valori în ansamblul valoric al firmei determinând coordonarea în acest spirit al diverselor acţiuni ale indivizilor şi a diferitelor aspecte ale firmei.

Ea depinde de scara de valori a angajaţilor, de valorile personale ale tuturor conducătorilor (aşa cum am arătat, inclusiv din perioadele anterioare; o importanţă deosebită poate să aibă modul de abordare a pieţei încă de către fondatorii firmei) şi ale managementului general şi de întregul istoric al întreprinderii.

199Ca ţeluri şi atitudini de piaţă.

141


Angajaţii pot fi motivaţi prin programe concrete, încadrate în această cultură a firmei, pe care ei trebuie să o accepte .

Printre principiile de management, în scopul raţionalizării muncii personalului la diferite niveluri de decizie, trebuie avute în vedere următoarele :

concentrarea atenţiei de problemele principale, fără ignorarea celorlalte probleme, acestea trebuind luate în considerare în totalitatea lor;

aplicarea unor metode de lucru conforme cu personalitatea persoanei, fie că este vorba de un manager sau de orice funcţie de executant (stil, ritm, capacitate), dar adecvate întotdeauna problemelor de rezolvat;

cunoaşterea permanentă a realităţilor întreprinderii şi acelor înconjurătoare; menţinerea unei forme fizice şi psihice corespunzătoare a ficăruia (a managerului şi

a colectivului de lucru), bazat pe ordine şi disciplină în muncă şi pe relaţiile umne ; respectarea principiilor şi tradiţiilor firmei, respectarea culturii de întreprindere.

Aceste principii trebuie trebuie imprimate şi întreţinute atent de manager pentru munca în unitate, a întregului personal,inclusiv pentru propria activitate de conducere.

Un seviciu bine prestat are nevoie de o concepţie bine gândită,de angajaţi motivaţi şi de un sistem operational eficace,în condiţiile unei culturi de întreprindere definitorii pentru firma în cauză,care să asigure nota de specific a servirii, conturând în special aspectele cele mai labile şi imateriale.

Procesele de servire au douã aspecte: procesul tehnologic şi procesul de muncã. Procesul de muncã reprezintã activitatea desfãşuratã de prestator. În ceea ce priveşte

conţinutul şi structura, procesul de muncã este dependent de procesul tehnologic în cazul când acesta are rolul primordial în desfãşurarea procesului de servire. Elementul de bazã al procesului de servire este operaţia. Procesele de servire trebuie privite în strânsã legãturã cu activitatea executanţilor.

Organizarea muncii trebuie sã asigure uşurarea eforturilor operatorilor (economie de muncã vie), înlãturarea monotoniei muncii (pentru menţinerea capacitãţii de muncã), dezvoltarea profesionalã a omului în scopul creşterii productivitãţii muncii. Operaţia se executã la locul de muncã, care reprezintã veriga de bazã a procesului de servire. Locul de muncã reprezintã un sistem care are elemente (omul şi instrumentele sale), relaţii (de exemplu, solicitãrile din mediu, relaţiile interumane) şi un scop (realizarea unei operaţii). Pentru studierea relaţiei dintre om şi mediul de muncã a fost creatã o disciplinã ştiinţificã numitã “ergonomia” (în greceşte înseamnã “legile muncii”).

Obiectul ergonomiei este creşterea gradului de confort al muncii în condiţiile unei productivitãţi în creştere.

Capacitatea de muncã a omului Capacitatea de muncã a omului este suma disponibilitãţiloe sale fizice, senzoriale şi

intelectuale care fac posibilã desfãşurarea muncii. Reducerea capacitãţii de muncã se datoreazã oboselii, care poate fi fizicã, senzorialã, cerebralã şi care apare din cauza consumului de energie.

Pentru executarea unei operaţii trebuie aleasã poziţia normalã de muncã pentru cã altfel operatorul cheltuieşte mai multã energie dacã stã în poziţii incomode, care duc la deformarea sistemului osos sau a sistemului vascular.

Se urmãreşte evitarea înclinãrilor laterale, braţele sã nu fie ţinute suspendate, planul de lucru sã fie la o distanţã corelatã cu vederea, scaunele sã aibã dimensiuni corespunzãtoare, funcţionale.

Experienţa practicã a permis formularea principiilor economiei de mişcãri: mişcãrile mâinilor şi ale braţelor sã fie simultane, ambele mâini sã înceapã lucrul în

acelaşi timp, sã nu rãmânã inactive simultan, mişcãrile sã fie simetrice; consumul energetic sã fie minim, sã se solicite cât mai puţin muşchii, sunt preferate

mişcãrile continue celor întrerupte; sã se foloseascã mişcãrile balistice în locul celor controlate; este necesar sã existe un ritm pentru efectuarea muncii;

142


instrumentele şi materialele trebuie sã aibã un loc stabil, cât mai aproape în faţa operatorului;

evacuarea deşeurilor sã utilizeze sisteme cu plan înclinat pentru folosirea gravitaţiei;

poziţia în timpul muncii trebuie sã fie confortabilã; mai multe scule sã fie grupate în una singurã; mâinile sã fie degrevate de munca care poate fi executatã de picior; dimensiunea organelor de comandã sã fie astfel aleasã încât sã permitã manevrarea

lor fãrã schimbarea poziţiei executantului; poziţia coloanei vertebrale trebuie sã fie dreaptã.

Efortul ce poate fi depus depinde de timp şi distanţã. Regimul de muncã Activitatea omului, indiferent de natura ei, presupune un consum de energie (pentru

metabolismul bazal, pentru digestie, pentru activitãţi extraprofesionale şi pentru metabolismul din timpul activitãţii). Regimul raţional de muncã include stabilirea timpului optim de lucru şi momentul introducerii pauzelor (pauzele sunt stabilite în funcţie de concentrarea nervoasã). Între orele 12-14 s-a observat o capacitate mai micã de muncã.

La munca în schimburi existã dificultãţi de adaptare de la munca de zi la cea de noapte, iar la cea de noapte apare o obosealã suplimentarã. Deşi omul se adapteazã şi la condiţii grele fizice şi psihice, cu timpul, aceste condiţii determinã creşterea numãrului de erori în muncã şi micşorarea productivitãţii.

Factori de ambianţã Temperatura – realizarea microclimatului corespunzãtor presupune pãstrarea echilibrului

termic între organism şi mediu. Cu cât sunt mai ridicate valorile temperaturii, cu atât mai micã trebuie sã fie umiditatea aerului. În lipsa confortului apar erori. Temperatura optimã este de 20 grade Celsius. Peste 30 grade Celsius scade productivitatea cu 40%, sub 10 grade scade dexteritatea.

Iluminatul – iluminatul necorespunzãtor este cauza a 20% din accidentele de muncã; 20-90% din totalul informaţiilor percepute care ajung la creier sunt de naturã vizualã; 80% din activitãţi se desfãşoarã sub controlul privirii, de aceea este necesarã o calitate optimã a luminii. Iluminatul influenţeazã productivitatea dar şi oboseala.

Nivelul de iluminare este determinat de specificul locului de muncã. Pentru evitarea strãlucirii se pot folosi mai multe lãmpi cu intensitate mai redusã, o altã poziţie a lor, astfel încât reflecţia sã nu atingã ochii sau sã se utilizeze suprafeţe mate care reflectã lumina difuz.

Lumina fluorescentã duce la oboseala ochiului, mai ales în perioada urmãtoare introducerii acestui sistem de iluminare, deoarece apoi are loc o adaptare. Lumina fluorescentã schimbã nuanţele.

Folosirea luminii naturale este avantajoasã dacã se asigurã protecţia contra cãldurii soarelui. Distanţa dintre douã clãdiri trebuie sã fie dublã faţã de înãlţimea clãdirii celei mai apropiate. Umbrele pot fi evitate prin dirijarea raţionalã a luminii.

Coloritul – poate micşora procentul de greşeli. Rolul funcţional al culorii se manifestã prin utilizarea ei la colorarea pereţilor, a plafonului, a pardoselii, a utilajului, a mobilierului. Culorile sunt calde sau reci, stimulative, iritante sau liniştitoare, uşoare sau grele. Unele culori determinã modificãri de ordin fiziologic (roşu – influenţeazã ritmul respiraţiei şi presiunea sângelui, galben – metabolismul, portocaliu – digestia, verde – scade presiunea sângelui). În întreprinderi se folosesc şi culori de identificare şi semnalizare (stabilite de ISO): roşu – pericol imediat; galben – precauţie; verde – siguranţã.

Coloritul influenţeazã productivitatea, oboseala şi iluminarea. O experienţã fãcutã a arãtat cã revopsirea unor pereţi cenuşii într-o culoare mai vie a dus la creşterea productivitãţii cu 20% fãrã efort suplimentar din partea operatorilor. În schimb absenţele s-au diminuat simţitor. Adultul este

143


dornic de nuanţe dulci, discrete. De exemplu, când s-au vopsit pereţii în culori mai stridente, s-a constatat o creştere masivã a cazurilor de obosealã.

Zgomotul – influenţeazã şi el productivitatea, dar are aspect igienic şi tehnic. Mãsurile de combatere a zgomotului se iau încã din faza de proiectare a serviciului. Se combat zgomotele începând de la sursã (îmbunãtãţirea echilibrãrii utilajelor, înlocuirea materialelor zgomotoase, utilizarea unor carcase pentru echipamentele folosite la servicii).

Protecţia colectivã se face cu panouri contra zgomotelor, care absorb zgomotele. Protecţia individualã se face prin cãşti antifonice. Zgomotul are o acţiune stresantã. El duce la modificãri ireversibile asupra auzului şi slãbirea agerimii vederii. Sunetele imprevizibile afecteazã într-o mãsurã mai mare decât cele previzibile. Zgomotul influenţeazã în special munca intelectualã, dar undele sonore influenţeazã şi precizia unor operaţii.

Muzica-funcţionalã – are o acţiune psihologicã (destindere) şi fiziologicã (influenţeazã ritmul circulaţiei sângelui). Dar muzica poate distrage atenţia. Ritmul trebuie sã coincidã cu cel al muncii şi sã ţinã seama de vârstã, sex, culturã, meserie. Sunt necesare emisiuni de scurtã duratã şi discontinue (1-2 ore în 8 ore de lucru) care transmit muzicã fãrã cuvinte.

Dintre toate resursele, cele umane sunt principale pentru organizaţie, deoarece omul este singurul creator de valoare. Din acest motiv Jean Bodin aprecia încã din 1583 cã „nu existã altã bogãţie decât oamenii”.

Managementul resurselor umane (M.R.U.) reprezintã procesul managerial orientat spre factorul uman din organizaţie. Prin acesta se pun la dispoziţia organizaţiei resursele umane necesare, se asigurã utilizarea optimã a lor, se garanteazã satisfacerea nevoilor angajaţilor200.

Principalele activitãţi care se desfãşoarã în cadrul funcţiunii de personal sunt: proiectarea organizaţionalã, prin care se analizeazã, proiecteazã şi reproiecteazã

posturile din organizaţie; administrarea personalului, prin care se planificã, recruteazã, selecteazã, încadreazã

personalul; integrarea personalului, prin care se repartizeazã sarcinile, se face planificarea

carierei, se evalueazã performanţele, se face promovarea. pregãtirea permanentã a personalului, prin instruire, specializare, perfecţionare; acordarea recompenselor pentru munca depusã; administrarea relaţiilor dintre patronat şi sindicate; protecţia angajaţilor: protecţia muncii şi medicina muncii; activitãţi sociale: organizarea transportului la locul de muncã, înfiinţarea de creşe,

înfiinţarea de cantine. Managementul resurselor umane cuprinde:

activitãţi strategice – elaborarea politicilor şi strategiilor de personal, înfiinţarea unui compartiment specializat;

activitãţi operative ale managerilor (activitãţile 1, 3, 6); activitãţi specifice de personal (angajare, învãţãmânt, salarizare, protecţia muncii).

De-a lungul anilor, angajaţii unei organizaţii au fost vãzuţi diferit: întâi ca o mânã de lucru, apoi ca forţã de muncã, s-au mai numit cadre, personal, apoi capital, au fost consideraţi chiar un cost, iar astãzi o resursã.

Pânã în 1920, de personal se ocupau patronii. Apoi a fost o epocã când au fost angajaţi militari în conducere (1930), a urmat o epocã a juriştilor (1940), a psihosociologilor (1950), pentru ca dupã 1970 de acest lucru sã rãspundã profesionişti (manageri) în resurse umane.

O responsabilitate directã a managerilor este proiectarea organizţionalã. Posturile sunt proiectate de manageri prin dezvoltarea obiectivelor. Din obiective apar

sarcinile care se grupeazã în atribuţii. Unui post îi revine o atribuţie. Posturile sunt analizate, evaluate, descrise şi reproiectate. Acestea sunt activitãţi

operaţionale şi permanente ale managerilor.

200 MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economicã, 2001

144


Analiza postului este o examinare a postului pentru a identifica principalele caracteristici, conţinutul muncii, factorii de influenţã, condiţiile de muncã. Analiza stabileşte:

conţinutul muncii – se încearcã sã se stabileascã rãspunsurile la întrebãri precum ce se face?, cum se face?, de ce se face? ;

cerinţele muncii – adicã responsabilitatea, cunoştinţele profesionale, experienţa necesarã, calitãţi şi aptitudini, cerinţe fizice;

condiţiile de muncã şi riscurile profesionale. Pentru a proiecta postul este necesar sã se cunoascã profesiunile existente. Descrierea profesiunilor se gãseşte în Monografia Profesionalã. Aceasta descrie201:

obiectul şi natura profesiunii: descriere sumarã, principalele operaţii, condiţiile în care se executã;

fiziologia profesiunii: mãsuri necesare; igiena profesiunii: pericole, contraindicaţii; psihologia profesiunii: aptitudini intelectuale, calitãţi; tehnica profesiunii: cerinţe teoretice şi tehnice, grad de instruire, durata

programului de instruire; sociologia profesiunii: limitele salariului.

Descrierea postului – specificã toate caracteristicile postului. Acestea sunt prezentate în Fişa postului care face o prezentare sinteticã a informaţiilor despre post. În descriere, pe lângã sarcini se înscriu şi cerinţe: îndemânãri, cunoştinţe, abilitãţi. Un post bine definit are sarcini identificabile, acordã libertate de decizie în limitele strategiei, furnizeazã angajaţilor şi managerilor criterii pentru evaluare, oferã recompense corespunzãtoare efortului depus dar şi în concordanţã cu cerinţele legale. Sarcinile permit identificarea contribuţiei angajatului în produsul final al organizaţiei. Activitatea dintr-un post trebuie sã fie satisfãcãtoare şi sã permitã dezvoltarea umanã.

Evaluarea postului – implicã o comparaţie între diferite posturi pentru a se stabili poziţia lui relativã. Acest lucru se foloseşte atât pentru elaborarea organigramei cât şi pentru salarizare. Pentru evaluare se analizeazã:

cunoştinţele ce trebuie sã existe (tehnice, manageriale); aptitudinile, inclusiv pentru a stabili relaţiile interumane; responsabilitatea; problemele ce trebuie rezolvate.

Ministerul Muncii recomandã sã se ia în considerare urmãtoarele grupe de factori: calificarea: cunoştinţe şi îndemânãri despre tehnologie şi utilaje; dificultatea muncii: poziţia executantului, greutãţi ridicate, atenţia necesarã; rãspundere: pentru securitatea personalului; condiţiile de mediu.

Reproiectarea postului este o activitate ce se face cu posturile existente. Acest lucru implicã obţinerea unor informaţii suplimentare despre post (de la cei ce executã

sau de la cei cu care se stabilesc relaţii), studiul postului (în scopul simplificãrii muncii, revizuirii standardelor de timp), stabilirea criteriilor de performanţã. În urma reproiectãrii, postul poate fi menţinut cu modificãrile necesare, poate fi desfiinţat sau sarcinile pot fi transferate unui alt post.

Tot în cadrul proiectãrii se stabilesc grupurile de lucru. În acest caz sarcinile se repartizeazã unui grup, la fel şi recompensele. Grupul este autonom şi repartiţia internã a sarcinilor este problema sa. Grupul este liber sã angajeze noi membri sau sã se despartã de unii membri. Grupul îşi alege şeful de echipã. Astfel nu existã personal în plus, cei absenţi se înlocuiesc mai uşor, scade absenteismul.

Munca este flexibilã şi se face rotaţie pe posturi. Dar grupul prezintã şi dezavantaje: apar conflicte interne, în special din cauza modului de repartiţie a salariilor şi recompenselor. De asemenea, sunt persoane care preferã sã lucreze autonom şi nu în grup.

Administrarea personalului

201 MORARU, I. Psihologia muncii industriale, Bucureşti, Editura Didacticã si Pedagogicã, 1976

145


Planificarea personalului – se face în funcţie de posturile care se creeazã sau se desfiinţeazã. Aceasta rezultã din analiza noilor organigrame, a personalului existent, dar şi a modificãrilor neprogramate (decese, demisii, promovãri, transferuri).

Dacã este nevoie de personal suplimentar, acesta se angajeazã (ceea ce implicã recrutare şi selectare) sau se promoveazã. Dacã se reduce personalul se fac formele pentru şomaj, şomaj temporar, transfer, pensionare prematurã, demisii voluntare. Pentru a nu se ajunge la şomaj se poate reduce sãptãmâna de lucru. Dar dacã trebuie redus personalul, trebuie sã se elaboreze un plan social care sã prevadã ce trebuie sã se facã pentru ca oamenii sã fie angajaţi în altã parte.

Deşi se doreşte o stabilitate a personalului, totuşi existã o dinamicã a sa, care influenţeazã forţa de muncã existentã. Pentru a se asigura continuitatea în conducerea organizaţiei, se elaboreazã un plan de succesiune pe posturi.

Acest plan prezintã posturile de conducere din întreprindere, persoanele care le ocupã şi schimbãrile probabile în viitor. Acest plan de succesiune este cunoscut doar de preşedinţii consiliului de administraţie (reprezentantul proprietarilor), de directorul general (reprezentantul managerilor) şi de directorul de resurse umane. Cunoaşterea lui de fiecare angajat poate fi un factor inhibator, mai ales cã el reprezintã doar o previziune, iar promovarea va fi în funcţie de examenul care se va desfãşura.

Se recomandã promovarea internã, dar nu este exclusã nici aducerea prin transfer a unor angajaţi noi. De altfel, la fiecare post pot interveni şi schimbãri care nu ţin de întreprindere (deces, demisie, transfer). Prin planul de succesiune întreprinderile evitã surprizele, inclusiv crizele. Pentru elaborarea planului de succesiune este necesar:

sã se identifice posturile-cheie (ce presupun calitãţi, experienţã, viziune asupra organizaţiei, care nu pot fi dobândite rapid);

identificarea acelor persoane care prin potenţial, motivaţii, aspiraţii, performanţe, carierã, par a fi potriviţi;

completarea în planul de succesiune a numelor titularilor, a înlocuitorilor din prezent şi a celor ce vor putea, în viitor, ocupa postul.

Deşi într-o organizaţie proiectatã raţional fiecare post este important, doar câţiva oameni au impact asupra succesului afacerii (Poincaré aprecia cã cca. 25% din angajaţi asigurã succesul). La IBM şi Procter&Gamble, de peste 70 de ani se garanteazã posturile pentru persoane bine pregãtite şi nesindicalizate.

Recrutarea personalului este un proces de cãutare, localizare, identificare şi atragere a candidaţilor potenţiali pentru un post. Ea se face în vederea atragerii şi angajãrii candidaţilor. Recrutarea se face din şcoli sau prin transfer. În acest scop trebuie stabilite şi pãstrate contacte cu diferite şcoli şi efectuatã publicitate, inclusiv prin internet. Sursele folosite sunt:

interne – când are loc un transfer de pe un post pe altul. Dacã postul implicã o promovare, acest lucru îmbunãtãţeşte moralul;

externe – sunt persoane în cãutarea unui post, salariaţii concurenţilor, cititorii ziarelor.

Sunt folosite agenţii pentru recrutare (publice sau private) iar pentru meserii deosebite se utilizeazã „vânãtori de creiere”. Pentru recrutare angajaţii de la Serviciul Personal trebuie sã cunoascã solicitarea profesionalã.

Pe aceastã bazã se trece la selecţia candidaţilor. Selecţia este un proces care constã în alegerea dupã anumite criterii a celei mai potrivite persoane pentru ocuparea postului. Etapele selecţiei:

a) studiul CV-ului şi a scrisorii de intenţie; b) interviu preliminar: se eliminã candidaţii care nu prezintã interes; c) completarea unui formular cu date personale. Pe baza lui se eliminã alţi candidaţi; d) interviu aprofundat: se cautã date suplimentare despre: studii atestate de diplome,

posturile anterioare ocupate, vechimea în producţie, rezultate obţinute anterior; e) testarea: probe, concursuri. Testarea analizeazã inteligenţa, aptitudinile, personalitatea

(maturitatea, subiectivitatea, obiectivitatea, onestitatea). Dar testele nu sunt infailibile. Legile prevãd acordarea de şanse egale tuturor concurenţilor. În anii 1960-1970 erau la modã testele

146


psihotehnice. Apoi au proliferat grafologia, astrologia, chiromanţia, gestuologia, frenologia (studiul capului), chirologia (studiul mâinii). 85% din marile întreprinderi franceze folosesc grafologia. Dar în general firmele sunt discrete asupra acestor probleme. Unii afirmã cã aceste metode sunt scandaloase. Testul trebuie sã fie:

valid – adicã sã mãsoare ceea ce a fost proiectat sã mãsoare; corect – sã mãsoare în acelaşi fel de câte ori este aplicat.

Un test nu are valoare absolutã, deoarece oamenii se mai schimbã în timp. f) verificarea informaţiilor şi referinţelor de la vechile locuri de muncã (japonezii cautã cca.

10 referinţe pentru cei ce au trecut testarea). Candidaţii selecţionaţi sunt angajaţi. Pentru aceasta se încheie un contractindividual de

muncã. Acest contract este scris. El se înregistreazã la Camera de Muncã. Cu datele respective se completeazã Cartea de Muncã.

Integrarea personalului – reprezintã asimilarea unei persoane în mediul de muncã şi adaptarea ei la cerinţele grupului. Acest lucru se face prin instruirea angajatului, stabilirea informaţiilor necesare activitãţii, precizarearesponsabilitãţilor, cunoaşterea principiilor ce trebuie utilizate. Prin integrare, persoana este familiarizatã cu noile condiţii de muncã.

Noii angajaţi sunt prezentaţi managerilor şi colegilor, eventual cu un anumit ceremonial (ce reprezintã un ritual din punct de vedere al culturii organizaţionale). Apoi sunt instruiţi (câteva zile) pentru a cunoaşte modul cum trebuie sã acţioneze şi persoana este ajutatã sã-şi proiecteze cariera.

Cariera profesionalã reprezintã succesiunea de ocupaţii, posturi, funcţii, activitãţi avute de un om în activitatea sa, etapele parcurse într-o profesie. Cariera profesionalã poate fi vãzutã restrospectiv la un moment dat (de exemplu la momentul angajãrii sau ieşirii la pensie). Însã, deoarece managementul modern foloseşte o abordare previzionalã, se indicã sã se proiecteze cariera unei persoane în momentul angajãrii sale într-o organizaţie. În acest mod se va cunoaşte postul pe care se va lucra, sarcinile lui, dar şi o descriere a modului cum se va avansa în organizaţia respectivã. Proiectarea carierei este o problemã individualã, dar omul poate fi sfãtuit de specialişti de la resurse umane. Pentru aceasta pot fi folosiţi unii directori pensionaţi, care au o vedere generalã asupra organizaţiei şi mai puţin şefii direcţi.

Pe un post angajatul trebuie sã-şi îndeplineascã sarcinile, sã urmeze cursuri de specializare şi perfecţionare, sã fie evaluat pozitiv în activitatea sa şi apoi sã participe la concurs pentru ocuparea unui post superior. Concursurile se desfãşoarã în momentele x, y, sau z. Deci cariera se desfãşoarã ca un proces monitorizat, controlat, astfel încât sã existe o împlinire profesionalã a persoanei în contextul oportunitãţilor existente în organizaţie. Planificarea carierei este un factor motivaţional.

Deşi planul carierei este un document ce aratã legãtura dintre organizaţie şi angajat, fiecare persoanã trebuie sã-şi realizeze o proprie proiecţie a carierei.

Opţiunea pentru un anumit domeniu de activitate, în concordanţã cu particularitãţile fiecãrei persoane este necesar sã fie formulatã cât mai de timpuriu posibil. Fiecare tânãr trebuie sã construiascã un scenariu al viitoarelor cariere posibile (figura 12.5), sã-şi aleagã o anumitã cale în viaţã şi sã determine momentele de cotiturã şi variabilele de care depind aceste schimbãri.

Punctele din figurã aratã momentele de cotiturã în carierã. Ele depind, de regulã, de unele examene care trebuie trecute, iar un examen se pregãteşte din timp prin acumulãri cantitative şi calitative de cunoştinţe, abilitãţi, experienţã.

Abilitãţile şi experienţa se obţin lucrând, dar învãţarea este un proces permanent. Dupã perioada de educaţie (învãţãmânt primar, gimnazial) şi formare (liceu, universitate)

urmeazã o perioadã de instruire continuã, în paralel cu activitatea productivã, care se realizeazã prin specializare şi perfecţionare. Specializarea presupune urmarea unor cursuri speciale, de regulã, prin scoaterea din producţie o perioadã mai lungã de timp. Prin aceasta se dobândeşte o nouã meserie.

Perfecţionarea se realizeazã prin cursuri de scurtã duratã pentru cei care lucreazã într-un domeniu de activitate şi în urma cãrora capãtã noi cunoştinţe.

Cariera aratã rolurile avute, competenţele succesive dobândite, experienţa acumulatã. Stadii în carierã:

1. explorare (la 15-20 ani);

147


2. stabilire (20-30 ani); 3. dezvoltare (30-45 ani); 4. maturitate (45-60 ani); 5. senioritate (dupã 60 ani) – persoanele se retrag din funcţiile executive. Unii devin pensionari, alţii consultanţi, colaboratori sau se dedicã unor servicii voluntare.

Ed. Schein a constatat cã pentru a avea o carierã este nevoie de „ancore” ce constau în competenţe profesionale sau manageriale.

Competenţa este capacitatea unei persoane de a soluţiona o problemã, de a lua o decizie, de a efectua o acţiune. Ea are douã semnificaţii202:

competenţa individualã (competency) – set de caracteristici comportamentale necesare titularului unui post;

competenţa aşteptatã (competence) – mulţimea de rezultate ce trebuie obţinute de angajat.

Elementele competenţei sunt: 1. abilitatea (capacitatea de a realiza o activitate); 2. cunoştinţele: informaţii structurate; 3. rolul social: model de comportament individual datorat apartenenţei la un grup; 4. imaginea – viziunea personalã despre personalitatea proprie; 5. trãsãturi – particularitãţi individuale; 6. motivaţia – factori care pun în mişcare o persoanã pentru a realiza o activitate. Principalele noţiuni cu care se opereazã sunt:

competenţe generice: gânduri conceptuale, implicare în organizaţie, capacitate de organizare, iniţiativã, conducere, flexibilitate, înţelegere cu oamenii, dezvoltarea terţilor, cãutarea informaţiei;

managementul competenţei: activitãţi de dezvoltare a resurselor umane pentru a ameliora performanţa angajaţilor. Competenţa este un ansamblu de caracteristici individuale care diferenţiazã performanţele medii de performanţele excepţionale: Performanţa = rezultate + competenţe (modul cum s-au obţinut rezultatele, efortul fãcut);

managementul performanţei – proces de comunicare manager – subaltern pentru a menţine motivaţia pentru performanţã.

De regulã, cariera este un proces orizontal şi mai puţin unul vertical. Cei ce se extind transversal au mai multe şanse sã aibã şi o mişcare verticalã. Mişcãrile posibile într-o carierã sunt orizontale, centripete, diagonale, verticale, centrifugă.

Mişcarea verticalã presupune schimbarea nivelului ierarhic, mişcarea orizontalã presupune schimbarea domeniului de activitate, mişcarea diagonalã presupune trecerea pe un alt nivel ierarhic dar într-un alt domeniu. Mişcarea centripetã presupune trecerea de la unitãţi periferice la unitatea centralã.

Socializarea înseamnã o implicare mai mare în problemele întreprinderii. Mişcarea centrifugã înseamnã o mutare în altã organizaţie iar eliberarea – ieşirea din activitate.

Evaluarea posturilor. La anumite intervale de timp, angajaţii sunt evaluaţi. Evaluarea

resurselor umane cuprinde: evaluarea potenţialului = capacitatea de dezvoltare în viitor; evaluarea comportamentului = modul de manifestare; evaluarea performanţelor = a rezultatelor obţinute.

Sunt importante toate aceste evaluãri, dar accentul se pune pe evaluarea performanţei. Performanţa este datã de realizãrile obţinute şi competenţa avutã.

Competenţa aratã dacã rezultatele sunt obţinute întâmplãtor, dacã sunt obţinute cu un efort disproporţionat de mare sau folosind cunoştinţele ştiinţifice şi o abilitate perfecţionatã.

202 CONSTANTIN, D. Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura Cartea Universitarã, 2003

148


Evaluarea performanţei determinã gradul în care angajaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitãţile care le revin. Performanţa se estimeazã în raport cu standardele stabilite, dar şi cu reprezentarea mentalã a evaluatorului, sistemul sãu de valori, propria concepţie despre performanţele obţinute203.

Relaţia client intern – beneficiar intern din cadrul organizaţiei duce şi la evaluarea managerului de cãtre executanţi. Evaluarea se face pentru acordarea de recompense (salarii, în 85% din cazuri), pentru promovare (45%) şi planificarea personalului (43%). Tehnici de evaluare:

• scale grafice – se defineşte un numãr de criterii şi apoi se stabilesc calificative (de la slab la foarte bun);

Criteriile pot fi calitatea muncii, atenţia acordatã, disciplina etc. Criteriile de evaluare trebuie sã fie diferenţiate în funcţie de posturi, informaţiile folosite sã fie oricând verificate, iar evaluarea trebuie sã se efectueze la intervale mai lungi de timp pentru a fi edificatoare. Se lucreazã cu calificative care apoi se transformã în cifre204.

• punctaj – evaluarea personalului se face anual dupã criterii ponderate, de exemplu: Între 320-360 puncte calificativul este foarte bun, între 270-320 puncte este bun etc. Pentru

evaluare se mai folosesc liste de control sau un eseu scris. Despre apreciere se informeazã numai persoanele autorizate şi persoana evaluatã. Se evalueazã:

trãsãturile de caracter: relaţiile cu colegii, ataşamentul de meserie, ataşamentul faţã de organizaţie, atitudinea faţã de superiori;

rezultatele obţinute, capacitatea de a atinge obiectivele încredinţate. Evaluarea o face, de regulã, şeful ierarhic, un specialist în resurse umane sau un centru de

evaluare. Greşelile pot apãrea datoritã subiectivismului evaluatorului, haloului acţiunilor recente care

influenţeazã aprecierea generalã, standardelor neclare. Pentru a micşora erorile se folosesc criterii multiple, mai mulţi evaluatori şi se face o

pregãtire a evaluatorilor. Promovarea personalului: promovarea se face în ierarhia managerialã. Principii de promovare: promovare internã şi concurs. Principiul promovãrii interne are avantajul cã oamenii cunosc problemele, creeazã

posibilitãţi de promovare oamenilor merituoşi şi competenţi, asigurã menţinerea unui climat favorabil în interiorul organizaţiei. Însã pentru posturi deosebite, cu impact în funcţionarea organizaţiei se pot aduce şi specialişti din exterior. Folosirea exclusivã a promovãrii interne poate arãta şi un „comportament provincial”.

Promovarea se face dupã urmãtoarele principii: pe baza vârstei – se presupune cã trecerea anilor duce la sporirea potenţialului. Pot

apãrea tensiuni între tineri şi bãtrâni; pe baza rezultatelor – stimuleazã personalul la îndeplinirea cât mai bine a sarcinilor.

Dar poate interveni principiul lui Peter „fiecare persoanã tinde sã se ridice pe scara ierarhicã pânã la nivelul sãu de incompetenţã”;

pe baza potenţialului – are în vedere calitãţile, cunoştinţele, atitudinile, deprinderile abordate în evoluţia lor.

În legislaţie sunt prevãzute elemente din primele douã principii. Criterii de selectare pentru promovare:

aptitudinea de a conduce; capacitatea de organizare; eficienţa în muncã; caracterul.

Salariaţii opteazã pentru promovare din urmãtoarele motive: economice (creşte salariul); ambiţie (vor autoritate formalã);

203 MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economicã, 2001 204 PURCÃREA, A. Managementul modern, Bucureşti, Editura Niculescu, 1999

149


sociale (recunoaşterea poziţiei dobândite); dezvoltarea personalã (posibilitãţi de participare la dezvoltare).

În promovare se ţine seama de tipul persoanei, deoarece unele sunt fidele meseriei, altele organizaţiei.

Recompensarea personalului Salariul este venitul ce revine angajatului pentru participarea sa la prestarea serviciului. El

este folosit pentru a plãti munca, pentru atragerea candidaţilor, pentru pãstrarea angajaţilor, pentru a-i motiva în a avea performanţã înaltã. Din acest motiv în ultimul timp nu se vorbeşte doar de salariu, retribuţie, remuneraţie şi leafã, ci de compensarea muncii, stimulente, facilitãţi, apãrând un management al recompenselor.

Recompensele sunt financiare şi nonfinanciare, directe sau indirecte. Recompensele directe sunt formate din salariul de bazã, salariul de merit şi stimulente

(prime, comisioane, participare la profit). Recompensele indirecte sunt formate din asigurãrile medicale, asigurãrile de viaţã, asigurãrile de accidente, pensii, plata concediului de odihnã şi a concediului medical, precum şi de plata unor servicii (maşinã, cursuri, concediu de studiu, echipament de protecţie, mese gratuite)205.

Din acest motiv organizaţiile trebuie sã-şi construiascã un sistem de recompensare. El oferã criterii şi factori obiectivi controlului şi motivaţiei.

Sistemul ţine seama de: condiţiile interne: dimensiunea organizaţiei, structura, puterea sindicatelor,

contractele colective, cultura organizaţionalã; piaţa salarialã – economia naţionalã, regiunea, ramura de activitate; performanţa – rezultatul obţinut. Performanţa se mãsoarã prin valoarea creatã.

Interpretarea salariului este diversã. Astfel, uneori se afirmã cã el reprezintã preţul muncii, alteori preţul închirierii forţei de muncã. Se mai considerã cã el este o formã de cointeresare.

Factorii care determinã mãrimea salariului: oferta şi cererea forţei de muncã; salariile din organizaţiile similare; modalitatea de evaluare a diferitelor profesiuni. Deoarece forţa de muncã nu este

omogenã şi instruirea este diferitã, existã trepte de salarizare care încearcã sã recompenseze cheltuiala pentru educaţie şi formarea profesionalã;

evaluarea experienţei cãpãtate; la anumite perioade, treptele de salarizare se modificã;

reglementãrile legale privind salariile. De exemplu, Legea salarizãrii prevede cã: salariul se stabileşte prin negocierea între administraţie şi sindicate; salariul cuprinde salariul de bazã plus adaosuri la salariu;

Veniturile suplimentare provin din profitul obţinut de organizaţie, premii pentru realizãri deosebite, economii, calitate, sporuri, indemnizaţii, compensaţii.

Partea variabilã reprezintã cca. 25% din venituri. De exemplu se poate prevedea cã: premiile reprezintã 2% din fondul de salarii, iar sporul de vechime creşte cu 3% la 5 ani.

În funcţie de specific veniturile suplimentare se acordã şi în produse, servicii (transport, energie electricã).

Alte principii folosite la salarizare: • existã un salariu minim (conform Declaraţiei Universale a Dreptului Omului – D.U.D.O);

aceasta este o cale de a contracara puterea monopsonului (când existã un singur cumpãrãtor). Salariul minim este stabilit de stat care ia în considerare normele de muncã;

• retribuţia trebuie sã fie echitabilã pentru om şi familia sa (D.U.D.O.); • la muncã egalã trebuie salariu egal (D.U.D.O.);

205 MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economicã, 2001

150


• salarizarea trebuie fãcutã dupã cantitatea de muncã prestatã (numãrul de ore), dupã calificare (conform Pactului cu privire la Drepturile Civile), dupã calitatea muncii, condiţiile de muncã;

• descentralizarea salariilor (statul nu intervine în salarizare decât prin salariul minim şi prin stabilirea duratei sãptãmânii de lucru);

• caracterul confidenţial al salarizãrii. Salarizarea depinde de forma de proprietate:

societãţi comerciale şi regii – au contracte colective de muncã, cu respectarea convenţiilor naţionale (acolo unde existã);

bugetarii – au salariul stabilit prin statute aprobate de guvern; organele puterii – salariul este stabilit prin lege.

Teoretic, determinarea salariului se face astfel: în cazul concurenţei perfecte: pe piaţa muncii prin echilibrul dintre cerere şi ofertã; în cazul monopsonului (existã un singur cumpãrãtor – o localitate, o sigurã firmã):

salariul este stabilit de aceasta; în cazul monopolului (în oferta de muncã – exercitatã de sindicate): se urmãreşte

stabilirea unui salariu peste cel dat de concurenţa perfectã. De regulã aceastã practicã duce la micşorarea numãrului de noi angajãri. Forme de salarizare

dupã timpul lucrat (regie) – plata pe unitatea de timp; dupã realizãri (acord) – plata dupã unitãţile de serviciu realizate; dupã vânzãri (remizã) – un procent din vânzãri.

Plata în acord se realizeazã pe bucatã sau operaţii. Acordul poate fi individual sau în grup. Dupã modul de aplicare acordul este direct, progresiv sau global. În acordul global se contracteazã realizarea unui serviciu complet, a unei lucrãri. Salariul cuvenit se stabileşte în raport cu cantitatea de servicii realizate.

În general managerii nu sunt plãtiţi în funcţie de timp (regie), ci de realizãrile şi responsabilitatea manifestate. Mãrimea salariului depinde de protecţia socialã oferitã (este mai mare în ţãrile latine şi Suedia şi mai micã în Germania, SUA).

Comparaţie între plata unei ore:

Italia, Franţa, Japonia = 100 Germania, Elveţia = 140

Anglia = 81 N.T.I. (noile ţãri industrializate) = 20

Astãzi la noi se face mai ales corelaţia salarii-preţuri decât salarii-muncã206. Diversitatea

posturilor explicã în mare mãsurã pluralitatea modalitãţilor de salarizare207: 1) salariul lunar – pentru manageri şi personalul administrativ dar şi pentru muncitori. În

Franţa 75% din muncitori au salariu lunar; 2) Salariul pe timpul lucrat – proporţional cu timpul lucrat dar independent de producţie; Nu este stimulant pentru muncitori. Totuşi este singurul adaptat pentru realizãri delicate

unde ritmul este impus de operator. 3) salariul pe numãr de servicii realizate; 4) salariul diferenţiat (pus la punct de Taylor). Pentru un interval dat se fixeazã numãrul de

servicii (No) care este normal de realizat. Aceasta accentueazã aspectele negative precedente.

206 DUMITRESCU, M. Salarizarea şi compensarea muncii, Prelegere Centru de Perfecţionare, Buşteni, 1994 207 GELINIER, O. Functions et taches de la direction generale, Rev. Hommes et techniques, Paris, 1967

151


5) Salariul pe timpul economisit. Este alocat un timp pentru realizarea unei activitãţi. Dacã operatorul o realizeazã într-un timp mai mic, beneficiazã de o primã. Dacã nu, primeşte salariul proporţional cu timpul alocat.

Câştigurile suplimentare Concepţia clasicã a lui Taylor cã managerul proiecteazã activitatea şi angajaţii trebuie sã o

execute întocmai conform direcţiilor stabilite, este de mult depãşitã. Astãzi este nevoie de implicarea conştientã a salariaţilor în stabilirea propriilor sarcini şi în

rezolvarea lor. Aceastã implicare duce la profit suplimentar pentru organizaţie, iar angajaţii doresc sã beneficieze şi ei de câştigurile acestea (pe lângã acţionari şi manageri). De aceea au apãrut dupã 1984 (predominant dupã 1988) „acordurile de gainshering” (împãrţirea câştigurilor). Împãrţirea profitului se face în funcţie de productivitate, vânzãri, profit, economii la cheltuielile fixe, vechime, calitate, greşeli, termene sau un mix din acestea. Prima este între 3-8% din salariu208.

În paralel cu acordurile de gainshering se implementeazã sisteme de colectare a sugestiilor, cercuri ale calitãţii, grupuri de lucru, comitete pe probleme.

Principii: baza calculului este beneficiul fiscal; sumele afectate operatorilor pentru participare nu sunt negociabile decât la

expirarea unui interval de 3 ani (cu excepţii în caz de şomaj, pensionare, invaliditate, deces);

gestiunea sumelor rezultate din participare trebuie sã fie definitã în comun acord de cãtre manageri şi salariaţi.

Participarea nu este asimilatã salariului. Salariul este determinat independent de participare. Salariul se stabileşte prin negociere (deocamdatã sunt contracte colective de muncã, dar

tind sã devinã individuale). Pentru salarizare se foloseşte evaluarea care s-a fãcut, referitoare la posturi şi prin care s-a stabilit o corelaţie între salarii. Salariaţii şi managerii trebuie sã opteze pentru:

atribuirea de acţiuni; afilierea la un fond pentru dezvoltare; vãrsãminte la fonduri de investiţii.

Participarea se plãteşte doar dupã o prezenţã minimã de 3 luni în organizaţie. Cantitatea atribuitã din profitul repartizat este proporţionalã cu salariul anual. Dar acesta este plafonat la de patru ori fondul anual reţinut pentru determinarea cotizaţiilor CAS. În Vest participarea se aplicã obligatoriu la întreprinderile ce au peste o sutã de salariaţi.

Relaţiile cu sindicatele Aceste relaţii cuprind totalitatea interacţiunilor ce existã între patronat şi sindicate. Ele

ridicã deseori probleme deoarece obiectivele celor douã pãrţi sunt diferite. Managerii au ca obiective: realizarea performanţelor cu costuri cât mai mici, controlul schimbãrilor, evitarea opririi lucrului, crearea unui climat de disciplinã.

Obiectivele sindicatelor pot fi: menţinerea şi îmbunãtãţirea condiţiilor de muncã, securitatea locului de muncã, controlul schimbãrilor, evitarea opririi lucrului.

Condiţiile de lucru sunt negociate individual sau prin intermediul sindicatelor. În Vest numãrul de sindicalişti nu este totuşi prea mare. Cea mai criticã abilitate a unui manager este sã recunoascã momentul când interesele manageriale şi sindicale sunt conflictuale. Unii adoptã o perspectivã unilateralã şi nu înţeleg partea opusã, apreciind cã ce este bun pentru organizaţie este automat bun pentru salariaţi. De aici apare rezistenţa la schimbare.

Managementul trebuie sã înţeleagã ierarhia sindicalã şi centrele de putere de aici. De regulã puterea este la nivelele mici, cãci aici se plãtesc cotizaţiile şi se aleg liderii. Aceştia nu au posibilitãţi prea mari sã domoleascã membrii recalcitranţi, deoarece ei se pot muta în alte sindicate.

Relaţiile între manageri şi sindicate se desfãşoarã pe baza unor înţelegeri.

208 BUSSOLO, M. Solario variabile, Rev L'Impresa, nr. 7, 1994

152


Cele douã pãrţi trebuie sã respecte şi sã foloseascã procedurile de conciliere prevãzute. În înţelegeri trebuie sã se prevadã o clauzã de „status quo” care sã permitã continuarea lucrului în baza condiţiilor existente înainte de declanşarea conflictului.

Este necesar sã existe o comunicare permanentã între manageri şi sindicate deoarece s-ar putea ca înţelegerile scrise finale sã fie interpretate în mod diferit.

Concret aceste relaţii au aspecte particulare. Astfel, în Germania existã o cooperare între manageri şi sindicate, iar în Consiliile de administraţie sunt reprezentanţi ai sindicatelor. În alte ţãri precum Suedia şi Italia existã cooperare cu sindicatele doar în întreprinderile cu participare statalã, lucru care a dus la apariţia unei pãci sociale. În Anglia sindicatele sunt organizate pe meserii, în SUA pe ramuri industriale, iar în Suedia şi Japonia pe întreprinderi.

Privite din Japonia, sindicatele occidentale (în numele protecţiei drepturilor celor înscrişi) par a-i priva pe angajaţi de a se realiza şi de a se perfecţiona, ele opunându-se ostentativ schimbãrilor. În optica japonezã aceste sindicate au privat muncitorii de a lucra mai bine şi mai eficient.

În mod obişnuit sindicatele occidentale sunt foarte sensibile la mobilitatea oamenilor deoarece schimbarea îi poate obliga sã munceascã mai mult. Sindicatele au demonstrat mereu multã reticenţã în acceptarea modificãrilor în standardele de muncã.

Schimbãrile din managementul contemporan, în special implementarea SMQ, lucrul în echipe, implicarea, au impus ca în special sindicatele din marile organizaţii sã-şi schimbe filosofia.

Astãzi managerii şi sindicatele trebuie sã facã faţã la noi provocãri legate în special de calitatea serviciilor care cer rãspunsuri inovative. Managerii pot planifica programul pentru calitatea serviciilor, pot sã-l promoveze, sã instruiascã, sã-l revizuiascã, însã numai o forţã de muncã energicã, conştientã poate sã realizeze calitatea. Sindicatele trebuie sã înţeleagã cã o calitate mai bunã oferã o securitate mai mare a locurilor de muncã.

Neînţelegeri între cele douã pãrţi apar deoarece: managerii nu au avut consecvenţã în aplicarea soluţiilor gãsite; existã un climat din care lipseşte adevãrul; managerii adoptã soluţii unilaterale; acţiunile sunt prost planificate.

Beneficiile rezultã din colaborarea managerilor cu sindicatele dacã: existã un acces direct între cele douã pãrţi; cele douã pãrţi capãtã mai multã informaţie; existã o structurã de colaborare; fiecare parte are un control egal cu a celeilalte pãrţi; existã o comunicare a managerilor cu toţi salariaţii prin media localã; apar performanţe mai bune; se dobândesc mai multe cunoştinţe; instruirea este mai bunã; se înţelege mai bine funcţionarea organizaţiei adverse (patronat, sindicat); primeazã adevãrul; se realizeazã o împãrţire a beneficiilor; se acţioneazã de fiecare parte pentru schimbãri de ansamblu benefice şi pentru

cealaltã parte; sunt detectate din timp problemele sensibile pentru cealaltã parte.

Conflictele sindicale apar în special datoritã condiţiilor de muncã, respectãrii disciplinei muncii şi modalitãţilor de salarizare.

Durata sãptãmânii de lucru este diferitã: în Franţa 39h, în România, Germania şi SUA 40 h, în Olanda şi Belgia 41 h, în Anglia, Japonia 42 h, Coreea 44 h.

Durata concediilor are şi ea valori diferite: în Coreea, Japonia 2 sãptãmâni, în SUA 3 sãptãmâni, în Germania, Anglia 4 sãptãmâni. În România se mai prevãd concedii pentru cãsãtorii, naşteri, decese, examene, acţiuni culturale şi sportive.

Zilele legale de sãrbãtoare, libere, sunt: în Austria, SUA, Japonia 13, în Italia 12, în Franţa 11, în Germania 10, în România 8. În România se mai permite pauza de 15 minute.

153


Durata teoreticã de muncã: în Coreea 2115 h/an, în Japonia 2166 h/an, în SUA 1912, în Spania, Suedia, Canada 1800, în Anglia, Italia, Austria, Franţa 1770, Belgia, Olanda 1750, în România, Germania 1725.

Absenteismul în România este de 4,6%, în Suedia 14%, Franţa 9%, Italia, Elveţia, Anglia 5%, Germania, SUA 4%, Japonia, Coreea 0,05%. În aceastã privinţã au fost fãcute unele observaţii:

cu cât personalul este mai calificat şi are responsabilitãţi mai mari, absenteazã mai puţin;

absenteismul creşte în instituţiile mari, scade în cele mici; absenteismul este mai mare în organizaţiile cu capital de stat; mai mult de jumãtate din salariaţi nu lipsesc; zilele cu absenţe mari sunt luni şi vineri.

Pentru protecţia persoanelor ce sunt scoase în şomaj se constituie fondurile protecţiei sociale. Ele sunt alimentate din cotizaţiile salariaţilor, contribuţii ale întreprinderilor şi contribuţii de la bugetul statului. În Germania cotizaţia plãtitã de salariaţi este de 4,8%. Indemnizaţia de şomer se acordã pentru 12 luni, iar valoarea este 68% din salariul net primit înainte de concediere. Dupã aceastã perioadã indemnizaţia nu se mai plãteşte, astfel încât în SUA şi Franţa 60% din şomeri nu primesc indemnizaţie.

Forma extremã a luptei sindicale o reprezintã greva. În Franţa grevele pot începe fãrã preaviz, cu excepţia serviciilor publice. Sunt considerate legitime doar grevele cauzate de revendicãri profesionale (cele politice, pentru pace etc. Sunt ilicite).

În Elveţia, Germania, Scandinavia grevele sunt permise dacã convenţia patronat-sindicate este încãlcatã de primii. În SUA preşedintele, conform legii Taft Hartley, poate interzice o grevã maxim 24 zile.

Grevele trebuie sã se desfãşoare conform legii şi sã fie justificate. Altfel se plãtesc amenzi mari pentru cã sunt perturbatoare şi destabilizatoare.

Pânã în 1980 campionii grevelor erau italienii. La 1000 salariaţi erau 1280 zile grevã. Pânã în 1990 în frunte erau spaniolii cu 733 zile (Italia a scãzut la 465). În Elveţia media era 0,3 zile, în Germania 4,5, în Japonia 7 zile. La holdingul italian IRI pânã în 1960 erau 28 ore greva/om-an, astãzi sunt 2 ore. Prin consens s-a ajuns la un acord conform cãruia problema principalã este creşterea producţiei şi creşterea eficienţei, pentru cã nu se poate împãrţi decât beneficiul care se realizeazã.

O cauză licită pentru grevă, pot fi, spre exemplu, condiţiile de salarizare. S-a introdus salariul minim pentru a face faţă unui standard de viaţã. Se recurge la indexare pentru a acoperi inflaţia. Se foloseşte bugetul de familie pentru calculul salariului şi stabilirea unor praguri la care se fac negocierile. În SUA pragul este 0,3%, Italia 1%, Danemarca 3%; condiţiile de muncã, securitatea muncii, cadenţa şi ritmul normal, aprovizionarea ritmicã, igiena muncii. Existã o varietate de greve: spontanã, parţialã, de avertisment, localã, generalã, belgianã, japonezã. Nu sunt greve sentimentale (contra directorului).

Printr-o politicã de dialog între patronat şi sindicate se pot stabili unele principii general acceptate precum:

nivelul de viaţã al salariaţilor creşte numai dacã întreprinderea este puternicã; întreprinderea este apreciatã prin eficienţa sa; conflictele se rezolvã pe baza unor reguli precise; schimbãrile se pot face cu aportul celor douã pãrţi. Pe aceastã bazã se pot constitui

Comitetele Consultative alcãtuite din câte trei reprezentanţi ai managerilor şi sindicatelor care se reunesc bianual pentru a dezbate directivele de dezvoltare şi proiectele de restructurare.

Astfel se pot rezolva probleme precum munca cu durata parţialã, rotaţia pe posturi, orariile glisante, pensionarea înainte de vârsta legalã, recalificarea, mobilitatea în interiorul organizaţiilor, angajarea tinerilor şi femeilor, aplicarea acordurilor de productivitate.

În cazul apariţiei unor conflicte procedura poate prevedea: 1) faza de informare asupra cererilor (dureazã trei zile), în care nu se organizeazã acţiuni

revendicative directe.

154


2) faza de tratative (trei zile) când se încearcã a fi rezolvate conflictele de cãtre un comitet ce are câte şase reprezentanţi ai celor douã pãrţi;

3) faza de conciliere (zece zile) când fiecare parte prezintã şase nume de conciliatori din care cealaltã parte alege trei;

4) faza de arbitraj când se apeleazã la un comitet de garanţii alcãtuit din magistraţi, ce dau un verdict în zece zile Teme de autoevaluare

1. Ce ştiţi despre climatul psiho-social şi despre promovare în cadrul firmei de servicii? st de valuare ...............................................................................................................................................

necesar: min.

6.3. CARACTERISTICILE MUNCII CADRELOR DE CONDUCERE

În contextul descris al climatului psiho-social şi culturii de întreprindere, capătă tot mai multă importanţă şi complexitate modul de desfăşurare a activităţii manageriale, totul în condiţiile creşterii complexităţii generale a vieţii economice, ceea ce măreşte cerinţele faţă de funcţiile de conducere; particularităţile, tehnicile, activităţile specifice şi cunoştinţele cerute , definitorii pentru funcţiile de conducere, caracterizează profesiunea distinctă de manager, atât de mult încât există chiar firme specializate pe asemenea funcţii, îndeplinite ca prestăr de servicii pentru diferiţi beneficiari. Activitatea de conducere se încadrează în problematica relaţiilor psiho-sociale prin aceea că influenţează direct şi indirect întregul proces din unitatea respectivă, adesea amintindu-se că reprezintă nu numai o ştiinţă, ci şi o artă.

risticile drelor de

cere în e servicii

La aceste aspecte se adugă raspunderile profesionale, precum şi obligaţiile juridice şi morale. Sub aspect juridic, orice executant direct răspunde în primul rând pentru acţiunile şi rezultatele sale imediate, dar managerul cumulează la acestea, responsabilitatea pentru toate acţiunile din unitatea sau subunităţile, compartimentele etc. Pe care le conduce, indiferent dacă le-a cunoscut sau nu dacă a fost implicat intr-un fel sau dacă măcar a fost strict prezent. Această răspundere juridică are şi o puternică încărcătură morală şi de cointeresare generală şi permanentă la ansamblul problematicii din subordine (coordonată de cel în cauză).

În ceea ce priveşte caracterul participativ, munca de conducere excelează, având chiar sarcina unui aport creator, fapt cei îi conferă un caracter superior, propriu celui de cercetare ştiinţifică .Acest plus valoric ce trebuie adus de manager şi resimţit ca atare de restul personalului contribuie la creşterea autorităţii şi nivelului la care el e perceput de către colectiv, ceea ce poate să-l impună pe conducător într-un mod eficient şi fără reţineri, deciziile sale fiind solicitate, înţelese şi acceptate.

La baza întregii personalităţi a managerului trebuie să stea pregătirea generală şi de specialitate, buna cunoaştere a activităţii din cadrul firmei, şi actualitatea cunoştinţelor în domeniu, aplicarea de metode moderne, la care se adaugă trăsături personale de inţiativă, judecată şi acţiune curajoase, independenţă de gândire principialitate, tact, exigenţă în primul rând faţă de sine, umanism, autostăpânire, farmec personal etc. Complexitatea şi răspunderea muncii de conducere implică cel mai adesea o mare putere de muncă, o activitate intensă în condiţiile solicitării permanente, diverse şi complexe. Personalitatea managerului cuprinde, pe lângă pregătirea profesională şi celelalte aptitudini şi aspecte menţionate, şi elemente ce ţin de temperament, atitudine, motivaţie şi alte aspecte psihologice.

Conducerea trebuie să fie coordonată de nişte criterii eficiente şi preincipale, ce ţin de foclizarea preocupărilor şi aplicarea de metode de lucru adecvate, pe bază de realism, dar totul în condiţiile respectării unor tradiţii şi relaţii corespunzătoare în cadrul firmei .

Pe baza unor asemenea criterii, managerul trebuie să adopte un stil de conducere adecvat, cu un caracter general valabil, în cadrul cărora sî fie folosite metode concrete proprii fiecărei situaţii

155


şi fiecărui loc în parte. Aplicarea cunoştiinţelor şi principiilor se face în mod creator, pe baza principiilor ştiinţifice.

Printre factorii care influenţează stilul de conducere la diferite niveluri209 amintim:potenţialul şi personalitatea fiecărui subordonat în parte şi personlitatea managerului, stilul de conducere aplicat de nivelul ierarhic superior , exemplu personal, exigenţa manifestată faţă de cel în cauză şi competenţele acordate lui, coeziunea colectivului şi participarea subordonaţiilor, natura firmei şi activităăţile acesteia , cultura de întreprindere şi tradiţiile firmei.

Competenţa managerului, capacitatea lui de a fi un bun conducător se manifestă cu mai multe direcţii, concretizându-se în câteva calităţi principale, în măsură să-i asigure posibilitatea de a conduce şi şansa succesului .

Competenţa relaţională este capacitatea de a crea o corelaţie şi , în plus, de a şti să o facă profitabilă.Aceasta constă în a şti să asculţi,să te adaptezi la caractere diverse.capacitatea de a asculta şi de a fi în actualitate ( „ la zi”) cu tot ceea ce priveşte persoana sau domeniul vizate e considerată trăsătura sau abilitatea care reprezintă cel mai bine esenţa acestei competenţe. Calitatea relaţiilor interpersonale (realizarea şi eficienţa acestora) reprezintă principala competenţă în servicii .

Competenţa tehnico-profesională este ansamblul cunoştinţelor tehnico- ştiinţifice şi practice (incluzând deci experienţa) asupra maseriei de bază. Pentru majoritatea persoanelor tinere care vor să aibă succes, această competenţă tehnică este esenţială, o condiţie sine- qua- non.

Calitatea organizatorică şi spiritul metodologic reprezintă cunoştinţele şi capacitatea de a organiza propria muncă, de a planifica şi ierarhiza diversele aspecte, după importanţă şi prioritate, de a detalia, aprofunda şi corela aceste aspecte, argumentele lor, elementele componente. Această competenţă este proprie de regulă noilor cerinţe şi viitorilor conducători care vor dezvolta autoorganizarea şi autocontrolul la niveluri superioare, indiferent că e vorba de compartimente sau de firmă.

Competenţa strategică sau capacitatea de a ştii să comunice cu un ansamblu sistemic, în sensul de a ştii să coopereze, să se asocieze, de a fi în stare să facă să funcţioneze ansamblul de elemente.

Ştiinţa acţiunii practice orientate şi inteligente implică competenţa de a ştii să activezi pe baza facultăţii de a evalua şi menţine sub control stress-ul,tensiune şi stările conflictuale,de a fi capabil să creeze legătură productivă între persoane, să le descoperi, evidenţiind şi valorificând competenţele, să distribui şi organizeze munca, să le stimuleze atitudinea participativă faţă de organizaţia unde sunt angajate, convergenţa spre ţelurile acesteia; ceea ce în limbaj obişnuit se numeşte ’’stăpânirea situaţiilor’’, cu orientarea acestora conform propriilor interese; este esenţa actului conducerii, în sensul lui cel mai pur şi mai simplu.

Capacitatea de cunoaştere a cadrului înconjurător constă în a deţine elementele necesare cu privire la mediul de acţiune (economic, social, etc., privind colaboratori, furnizori, concurenţi, etc., dar în primul rând, de a ştii ce se află în jurul clientului şi alte date despre client, ţinând de structurile interne, chiar intime, ale acestuia, dar în principal referitoare la meseria sa cultura şi obiceiurile sale, etc.care pot oferi informaţii privind nevoile, dorinţele, modul de satisfacere.). Această competenţă este importantă mai ales în întreprinderile de servicii care au de-a face cu o mare diversitate de clientelă, într-o diversitate spaţială.

Calităţile pedagogice permit o prezentare adecvată fiecăruia şi fiecărei situaţii,mergând de la a ştii să-ţi faci cunoscută şi bine percepută propria activitate sau activitatea firmei în ansamblu,la actele curente de a ştii să explici, să-i faci pe alţii să înţeleagă, de a ştii să le orientezi gândirea astfel încât să descopere singuri unele adevăruri,inclusiv detalierea componentelor procesului şi evidenţierea realizărilor,ceea ce contribuie la conştientizarea calităţii, la mai buna îndeplinire a prestaţiei la concretizarea satisfacţiei profesionale (a personalului şi a managerilor).Această componentă implică şi obligaţia de a putea înţelege efectul pentru client dat de serviciul prestat,de a-l face pe acesta să perceapă prestaţia la nivelul eforturilor depuse pentru ea şi la nivelul aşteptărilor sale,astfel ca serviciul să fie receptat de cel în cauză ca fiind corespunzător şi de

209 Si chiar stilul de muncă a fiecăruia.

156


calitatea dorită (de client), astfel încât el să fie mulţumit. Clientul trebuie făcut să sesizeze aspectele posibile de realizat şi cele care nu pot fi aduse la îndeplinire.

Capacitatea de a ştii să înveţi,de a ştii să-ţi dezvolţi noi competenţe este solicitată mai ales pentru schimbări sau adaptabilitate şi flexibilitate, mult necesitate în servicii. Această competenţă cognitivă este proprie celor ce ştiu să se adapteze cu profesionalism şi inteligenţă, pe baze ştiinţifice, care ştiu să introducă noutatea.

Cultura generală are rolul de a deschide spiritul,de a crea posibilităţi largi de comunicare, de pe poziţii egale, cu clientela (care poate cuprinde şi segmente importante de oameni elevaţi), ceea ce înglobează toate domeniile de cultură generală, de la economie la arte şi filozofie.

Capacitatea de a dezvolta competenţe superioare,deschiderea culturală şi spre noutate sunt importante atât în procesul conducerii cât şi al fiecărei prestaţii curente.

Utilizarea acestor calităţi şi capacităţi este definită de poziţia în sistem a persoanei, competenţa relaţională fiind neapărat mai proprie persoanelor care intră în contact direct cu clientela,în timp ce alte competenţe (precum cea strategică, coordonativă) sunt mai proprii persoanelor cu răspundere la niveluri superioare.Cu toate acestea,competenţele fiecăruia depind în mare măsură de modul cum el doreşte să acţioneze,deci o importanţă mai mare are motivarea,stimularea şi cadrul concurent în care îşi dasfăşoară activitatea.

Firma trebuie să ţină permanent cont de înnoirile şi schimbările tehnice, tehnologice şi organizatorice care apar sau care sunt în mod continuu necesare de a fi integrate procesului decizional.Unitate economică trebuie să reacţioneze adecvat la modificările cadrului economic şi funcţional. Rolul procesului decizional este capital în privinţa acestor integrări şi reacţii pentru că decizia este direct legată şi influenţată de un ansamblu de factori,iar în cadrul acestora un rol imediat au şi calităţile managerului. El trebuie să pună în valoare în mod eficient un ansamblu de date şi mijloace de prelucrare a acestora,ce constituie baza fundamentală de informare ştiinţifică şi principiile ce stau la baza activităţii.Multitudinea determinanţilor şi fenomenelor de influenţă trebuie studiate profund,în corelaţie cu procesul influenţat,relevându-se impactul asupra rezultatelor,de regulă alegându-se între mai multe variante sau alternative,în funcţie de consecinţele previzibile ale fiecărui scenariu de acţiune posibil şi în funcţie de criteriile pe baza cărora se iau diferite decizii.

Decizia în sine constituie elementul esenţial şi definitoriu al activităţii de conducere.Ea reprezintă un proces dinamic ce are ca obiectiv o opţiune conştientă pentru una din variantele posibile ,pentru realizarea ţelurilor avute în vedere în sistemul vectorial ales.Pentru a fi eficientă,decizia trebuie să selecteze ma întâi variantele optime într-un sistem de accepţiuni plurivalent şi să se încadreze în cerinţele şi reglemetările legale;ea trebuie să aparţină cadrului cel mai adecvat a lua acea decizie,graţie competenţei sale profesionale şi autorităţii administrative.Astfel se asigură şi condiţia primordială a corelării deciziei cu o fundamentare ştiinţifică corespunzătoare, la baza ei sunt toate datele de cunoaştere şi informare şi întregul instrumentar necesar.Decizia trebuie elaborată prin încadrarea în structura generală şi în cultura de întreprindere integrându-se armonios în ansamblul deciziilor întreprinderii.Decizi trebuie să conţină şi descrierea modalităţilor practice de acţiune pe baza scopurilor urmărite,fixarea locului şi perioadei de aplicare şi,după caz, durata de valabilitate şi responsabilităţi concrete aferente.Ea trebuie formulată în termeni corespunzători domeniului şi personalului de execuţie căruia i se adresează şi trebuie să fie clară, precisă şi uşor de înţeles. În funcţie de domeniul concret la care se referă, decizia trebuie să aibă în vedere, sau să cuprindă în mod clar, şi resursele existente (acolo unde este cazul indicându-se sursa de finanţare) şi ea trebuie să exprime concret rezultatele urmărite. Decizia trebuie să răspundă unor situaţii practice specifice unde este nevoie de ea şi implică răspunderea decidentului.

Deciziile curente, tactice de conducere operativă se referă la termene scurte şi vizează activităţiile de zi cu zi din cadrul firmei, fiind adoptate la niveluri ierarhice diverse, prin programe lunare, anuale etc. Termenul scurt al aplicării nu exclude un proces decizional amplu şi caracterul ştiiţific al fundamentării şi al metodelor folosite pentru deciziile respective. Deciziile tactice sau de conducere operativă sunt de regulă menite să realizeze obiectivele şi deciziile strategice, constituind măsuri de aplicare a acestora din urmă sau parte integrată a lor.

157


Deciziile strategice sunt elaborate pentru perioade lungi, fixând jaloanelor principale, linia de urmat pentru realizarea obiectivelor strategice; acestea exprimă sau detaliază doar acţiuni majore, vizând cel mai adesea evoluţiile viitoare, dezvoltarea firmei. Deciziile strategice necesită o activitate mai amplă de fundamentare, fiind complexe şi implicând de cele mai multe ori un colectiv de decizie şi analiză, un volum important de informaţii, metode ştiinţifice mai sofisticate. Deciziile strategice sunt luate numai la cel mai înalt nivel ierarhic din cadrul managementului firmei, fiind incluse în planuri pe termene medii sau lungi ale întreprinderii. Detalierea deciziilor strategice prin decizii tactice necesită în fiecare moment al funcţionarii firmei luarea unor decizii curente numeroase, diverse, pe o multitudine de probleme, care contribuie la desfăşurarea zilnică a procesului menit să îndeplinească obiectivele prevăzute. Aceste decizii se iau pe termen scurt (pănă la o lună), la diferite niveluri ierarhice210. Teme de autoevaluare

1.Care sunt caracteristicile muncii în cadrul firmei de servicii? Test deautoevalu...............................................................................................................................................

Timp nece 30 min

6.4. PROBLEMA PRODUCTIVITĂŢII ÎN FIRMELE DE SERVICII Activitatea umanã din organizaţie urmãreşte realizarea unor servicii, iar managerii

orienteazã activitatea oamenilor nu numai în vederea realizãrii serviciilor, ci şi a obţinerii lor în condiţii de înaltã eficienţã.

Productivitatea este eficienţa cu care se cheltuieşte munca omeneascã şi se determinã în general cu relaţia:

T = Q / W Produca în firm

servunde:

Q – cantitatea de servicii obţinute; T – cheltuiala de muncã depusã. Productivitatea exprimã gradul de dezvoltare a forţelor de producţie. Ea este oglinda

calitãţii muncii depuse. Productivitatea se mãsoarã la nivel individual, la nivel de organizaţie şi la nivelul societãţii.

Productivitatea individualã este diferitã de la om la om, datoritã gradului de calificare diferit, datoritã înzestrãrii diferite cu instrumente şi echipamente pentru prestarea serviciului. Productivitatea se exprimã în unitãţi naturale (clienţi serviţi/an). Pentru comparaţii productivitatea se poate exprima şi în unitãţi bãneşti, ceea ce poate introduce însã o deformare.

Productivitatea organizaţiei se calculeazã tot pe prestator. Productivitatea organizaţiei depinde de ansamblul eforturilor necesare realizãrii unor servicii vandabile clienţilor. În acest caz Q este valoarea netã a serviciilor prestate şi T este numãrul de angajaţi folosiţi.

Schimbãrile ce au loc astãzi în servicii îi determinã pe specialişti sã revizuiascã teoriile clasice privind productivitatea. Abordând sistemic productivitatea, ea devine o funcţie obţinutã prin coordonarea coerentã a eforturilor tuturor factorilor folosiţi în servicii (umani, materiali, financiari) în vederea maximizãrii rezultatelor.

Peter Drucker afirmã cã elementele care determinã eforturile sunt de naturã energeticã, existând:

energie tehnicã (mecanicã, electricã, termicã) – asiguratã de utilajele şi incintele în care se presteazã serviciul;

energie umanã (intelectualã şi fizicã) asiguratã de operatorii angajaţi în procesul de servire;

210 Teoria deciziei este dezvoltată într-o întreagă literatură de profil. Aici doar am amintit în treacăt câteva elemente generale de bază.

158


energie managerialã, care coordoneazã cele douã elemente anterioare. Progresul unei economii se mãsoarã mai cu seamã prin progresul energiei intelectuale şi

manageriale investitã în economie, productivitatea devenind un concept complex în stare sã integreze corect toate eforturile depuse de oameni în procesul de servire şi sã exprime sensul şi valoarea finalã a acestor eforturi în funcţie de rezultatele efectiv obţinute.

Productivitatea socialã a serviciilor se exprimã la nivelul economiei naţionale. În acest caz

Q este venitul naţional obţinut din servicii, iar T este populaţia ocupatã în servicii. Productivitatea, ca şi eficienţa, reprezintã raportul efect/efort. Dar sunt şi deosebiri211.

Eficienţa are o sferã de cuprindere mai mare, pe când productivitatea se calculeazã folosind numai date cantitative. Eficienţa se calculeazã în toate domeniile de activitate, inclusiv în învãţãmânt, sãnãtate, culturã, administraţia de stat. Eficienţa caracterizeazã ansamblul de efecte (economice, sociale, culturale, politice, ecologice), în timp ce productivitatea vizeazã doar rezultatele economice.

Productivitatea este strâns legatã de calitate. Astãzi ea depinde nu numai de creşterea cantitãţii de servicii prestate pe orã de întreprindere, ci de creşterea cantitãţii de servicii care îl satisfac pe beneficiar. Altfel are loc o creştere a capacitãţii de servire fãrã sã aibã loc şi o creştere a productivitãţii.

Creşterea productivitãţii serviciilor este una din ideile manageriale larg rãspândite. Prin aceasta se mãreşte valoarea obţinutã în unitatea de timp şi se reduce consumul de forţã de muncã (sau pot sã creascã sarcinile de muncã fãrã sã creascã personalul angajat).

Productivitatea depinde de un sistem de factori: naturali, umani, tehnici, economici, organizatorici, politici, psihologici.

Principalele cãi de creştere a productivitãţii sunt: promovarea progresului tehnico-ştiinţific; ridicarea gradului de calificare a forţei de muncã; perfecţionarea organizãrii procesului de servire; cointeresarea materialã.

Un studiu efectuat în SUA aratã cã sursele creşterii productivitãţii sunt: inovarea proceselor (44%); organizarea muncii (12%); perfecţionarea profesionalã (28%); creşterea cererii de servicii (16%).

Calea privind promovarea progresului tehnic este reprezentatã de automatizarea proceselor de servire, robotizarea unor activitãţi, utilizarea calculatorului în procesul de servire şi în conducerea organizaţiei.

O puternicã influenţã asupra productivitãţii o are ridicarea nivelului de calificare a persoanelor care presteazã serviciul.

Volumul de servicii este determinat de cantitatea de muncã depusã în procesul de servire. Dar forţa de muncã de care dispune societatea la un moment dat este limitatã, astfel cã singura cale de sporire a valorii serviciilor este creşterea productivitãţii muncii.

Munca superior calificatã foloseşte şi întreţine mai bine instrumentele şi utilajele, reduce timpul de execuţie a operaţiilor, îmbunãtãţeşte calitatea produselor. Ridicarea calificãrii permite muncitorului sã treacã dintr-o activitate în alta, în raport cu necesitãţile pieţei.

Un factor distinct al progresului tehnic îl constituie organizarea proceselor şi a muncii. El reprezintã o cale deosebit de eficientã pentru creşterea productivitãţii muncii şi vizeazã utilizarea corespunzãtoare a personalului indiferent de sfera concretã în care lucreazã, îmbunãtãţirea organizãrii în fiecare unitate şi la scara întregii societãţi, creşterea gradului de specializare a operatorilor şi de extindere a cooperãrii între întreprinderi, ridicarea nivelului de folosire a capitalului fix şi a timpului de muncã, îmbunãtãţirea aprovizionãrii tehnicomateriale.

211 ABRAVANEL, R. Il terziarrio, il motore dell’economia, în L’Impresa, nr. 7, 1994

159


Pentru creşterea productivitãţii trebuie sã se asigure o strânsã corelare între capacitatea utilajelor şi normele de muncã, luându-se mãsuri concrete pentru atingerea parametrilor tehnici, calitativi şi economici prevãzuţi în documentaţiile tehnice.

Compararea productivitãţii pe plan internaţional în domeniul serviciilor este o acţiune utilã dar dificilã deoarece nu existã o definiţie unanim acceptabilã a ei şi nu existã o metodologie uniformã de calcul.

Multe dificultãţi în aprecierea productivitãţii apar din cauza faptului cã serviciile nu sunt standardizate212. În servicii precum transporturile sau telecomunicaţiile prestarea poate fi exprimatã prin date (distanţa parcursã, cantitãţi transportate, numãr de apeluri, categorii de apeluri). Dar în serviciile de sãnãtate numãrul de pacienţi trataţi nu este un indicator relevant deoarece tratamentele cer cantitãţi de muncã diferite. La fel pentru o bancã, rezolvarea unor dosare cu cereri de credit necesitã timpi de rezolvare diferiţi.

Folosirea exclusivã a unei evaluãri valorice pentru servicii este la rândul ei problematicã, datoritã influenţei pe care o are calitatea serviciilor în stabilirea preţurilor.

Pentru serviciile bazate pe muncã fizicã s-a fãcut observaţia cã productivitatea prezintã creşteri lente, aceasta pentru cã tehnologia evolueazã încet.

La fel şi pentru serviciile din terţiarul avansat. Productivitatea pare sã creascã foarte repede pe baza informatizãrii. În finanţe, asigurãri, tranzacţii imobiliare, productivitatea în raport cu clientul a crescut dar productivitatea organizaţiilor a rãmas relativ constantã (echipamente neutilizate, specializare scãzutã a operatorilor, eforturile de dotare). Acest fenomen este numit „paradoxul productivitãţii”.

În toate serviciile bazate pe muncã intelectualã chiar dacã timpul de servire în raport cu clientul scade, existã o activitate de pregãtire ce nu poate fi scurtatã.

Profesorul trebuie sã pregãteascã cursul, avocatul sã studieze dosarul, consultantul sã studieze problema, medicul sã interpreteze rezultatele consultaţiilor.

O altã problemã în analiza productivitãţii serviciilor constã în determinarea efectelor pe care unele servicii le au în timp. Învãţãmântul are efecte pe termen scurt (însuşirea unor concepte), pe termen mediu (integrarea profesionalã) şi pe termen lung (efecte în producţie). Serviciile medicale au efecte pe termen scurt (recãpãtarea sãnãtãţii), pe termen mediu (pãstrarea sãnãtãţii), pe termen lung (cheltuieli cu sãnãtatea).

Din aceste motive efectele unui serviciu se exprimã prin productivitate, dar şi prin eficienţã, eficacitate şi economicitate.

De asemenea, neomogenitatea serviciilor face ca unii indicatori precum încasãrile pe prestator sã nu fie semnificative deoarece nu exprimã posibilitatea de alegere oferitã clienţilor, facilitatea serviciului (orarul de prestare) şi unele aspecte calitative (amabilitatea vânzãtorilor). Productivitatea în unele servicii a crescut prin crearea unor magazine mari, cu autoservire, cu o varietate micã de produse oferite şi preţuri mici, dar pentru anumiţi clienţi aceste servicii nu sunt satisfãcãtoare. Din acest motiv trebuie revãzute acele activitãţi ce pot fi industrializate, dar şi sã se introducã activitãţi care mãresc claritatea serviciilor (oferirea unor sfaturi, oferirea unor soluţii, reducerea incertitudinilor). Din aceastã cauzã specialiştii (Fourastié) apreciazã cã sistemul serviciilor are o productivitate slabã. Oricum, cunoaşterea productivitãţii este consideratã aspectul cheie al performanţei serviciului213.

Productivitatea trebuie sã se integreze conceptului de valoare, deoarece se numeşte productiv doar procesul care genereazã satisfacţia clientului. Este evident cã multe din operaţiile tipice ale serviciului creeazã valoare pentru client, nu atât prin comportamente standardizate şi fãrã contact direct cu exteriorul (esenţial pentru o productivitate de tip individual), cât şi prin comportamente ad-hoc în care ceea ce conteazã este capacitatea de a rãspunde la cererile diverse şi imprevizibile ale clientului, prin gestiunea unei relaţii interpersonale eficace. De exemplu, dacã

212 IONCICÃ, M. Economia serviciilor, Bucureşti, Editura Uranus, 1992 213 GIULI, M. Misurare l’intangibil, în Impresa nr. 7, 1994

160


productivitatea unui şofer aparţinând unei societãţi de transport poate fi calculatã pe baza unor criterii tayloristice, metoda este dificil de aplicat unui portar de hotel.

Sarcinile pe care el le are sunt caracterizate prin diversitate şi imprevizibil: informaţii turistice, trimiterea unui tehnician pentru repararea televizorului din camerã, primirea grupurilor de turişti ce sosesc anticipat, discuţii sportive cu clienţii etc. Productivitatea nu constã în maximizarea unui tip unic de ieşiri, cât în rãspunsul pozitiv la un mare numãr de cerinţe formulate de client. Din acest motiv, trebuie analizate mai profund elementele logice care însoţesc acest mod de a concepe productivitatea.

Crearea valorii se realizeazã apropiind satisfacţia clientului de reducerea costurilor. Analiza motivelor ce determinã satisfacţia clientului a dus la estomparea calitãţii serviciului în diverşi indicatori, printre care sunt incluşi şi cei care exprimã folosirea timpului, precum promptitudinea în expediţie, capacitatea de a rãspunde rapid problemelor clienţilor etc. Dar, pentru a furniza servicii de calitate în operaţiile componente, este esenţial ca ciclul serviciului (pentru a folosi terminologia ISO 9004/2) sã funcţioneze rapid, cu punctualitate. Aceasta înseamnã cã legãtura între front-office şi back-office trebuie sã fie fluidã, ca şi legãturile dintre compartimentele interne. Pentru a obţine aceasta, este necesarã gestiunea proceselor şi unitatea relativã dintre clientul şi furnizorul intern. Calitatea serviciului primit de clientul extern depinde de calitatea internã a organizaţiei.

Aceasta duce la apariţia unei „fabrici ascunse” (cum a numit-o Hall în 1983) care consumã resurse pentru a asigura funcţionarea organizaţiei. De exemplu, timpul de pregãtire şi prestare a serviciilor lungi (realizarea unui proiect, repararea unui produs), reprelucrarea (modificarea unor documente) se referã la activitãţi care se pot desfãşura eficient, uneori dacã sunt gestionate în interior, alteori, în exteriorul organizaţiei (cercetarea pieţei, servirea mesei).

De aici rezultã unele concluzii. În primul rând, valoarea serviciului nu poate fi determinatã dacã nu se face o analizã cantitativã şi calitativã şi dacã nu se ia în considerare o integrare între productivitate şi calitate. Astfel, realizarea calitãţii înseamnã realizarea unor prestaţii la nivel ridicat chiar pentru factori precum punctualitatea şi preţul serviciului. Pentru a face aceasta, este indispensabil ca procesul global care uneşte front-office de back-office (sau ciclul serviciului care porneşte de la cererea clientului pânã la satisfacţie) sã se desfãşoare într-un mod liniar şi rapid. Soluţia cea mai bunã se referã la creşterea eficienţei şi eliminarea sau reducerea activitãţilor de pregãtire sau a reprelucrãrilor, adicã structurarea serviciilor dupã criteriile producţiei fluente. Atingerea acestui obiectiv duce la diminuarea resurselor implicate (adicã a intrãrilor în serviciu) şi creşterea productivitãţii.

În al doilea rând, o organizaţie de servicii eficientã, pentru cã este conştientã de perisabilitatea a ceea ce oferã, încearcã sã satisfacã toate cererile posibile ale clienţilor, în douã sensuri, care se numesc profunzime şi extindere.

Satisfacţia în profunzime vizeazã exploatarea maximã a capacitãţii de prestare a serviciului (de exemplu, se gândeşte mai puţin la raportul locuri goale/locuri ocupate într-o cursã aerianã). Dar aceasta nu trebuie sã afecteze nivelul de calitate (de exemplu, desfiinţând unele zboruri pentru a obţine încãrcarea completã, lucru ce afecteazã punctualitatea serviciului).

Satisfacţia în extindere se realizeazã în douã etape. Prima este de tip operativ şi defineşte capacitatea unui operator de a furniza rãspunsuri la

cerinţele clienţilor, minimizând raportul între orele lucrate şi serviciile prestate. A doua etapã se referã la productivitatea organizaţiei în ansamblu. Aceastã productivitate este mai complicat de determinat şi ea poate rezulta dupã o analizã strategicã a aşteptãrilor şi a opiniilor clienţilor, a capacitãţii globale a întreprinderii şi a scenariului socio-economic cu care se opereazã.

Pe baza unor astfel de analize, se stabileşte cu o metodologie analiticã şi creativã oportunitatea de a da viaţã unor noi servicii sau unor servicii periferice. De aici, pot apãrea noi posturi de lucru, o evaluare internã, distribuirea şi formarea operatorilor. Prin acoperirea capacitãţii creşte ieşirea din sistem sau din organizaţie şi aceasta favorizeazã productivitatea.

În al treilea rând, se contureazã conceptul de acţiune productivã care, conform unui aspect cantitativ, se extinde pânã la a cuprinde eficienţa (înţeleasã ca grad de aderenţã a unui proces operativ la un standard tehnic) şi calitatea perceputã de client (adicã satisfacerea acelor factori ce determinã dacã prestaţiile furnizate sunt considerate a fi realmente productive şi creatoare de

161


valoare). Lãrgind câmpul analizei şi dorind definirea productivitãţii organizaţiei şi nu a unui singur serviciu, trebuie sã se ajungã la analiza nevoilor şi aşteptãrilor nesatisfãcute de organizaţie ca entitate.

În sfârşit, integrând productivitatea cu calitatea, serviciul se manifestã ca un proces de cãutare şi îmbunãtãţire continuã, nu prin repetarea unor operaţii în mod mecanic, cât prin orientarea spre învãţarea organizaţionalã şi spre analiza continuã a practicilor ce produc cunoştinţe utile.

Deci, productivitatea serviciului este definitã ca un concept compus din trei elemente integrate între ele: cantitatea prestaţiilor, eficienţa întregului ciclu de servire şi calitatea perceputã de client. Productivitatea se defineşte atât la nivel de individ, la nivel de serviciu, dar şi la nivel de organizaţie. Îmbunãtãţirea productivitãţii se face identificând zonele de intervenţii.

Acoperirea capacitãţii unui serviciu individual şi a organizaţiei în ansamblu este o temã decisivã pentru managementul serviciilor. Pentru aceasta se impune existenţa unei strategii competitive orientate spre costuri joase sau a unei strategii orientate spre diferenţiere.

Imposibilitatea înmagazinãrii serviciului şi a activitãţilor face sã fie considerate pierderi unele prestãri care nu au fost fructificate în totalitate. Aceasta se poate întâmpla fie unui supermagazin, al cãrui parcaj este insuficient pentru toţi potenţialii clienţi, dar şi unui restaurant exclusiv cu jumãtate din mese goale.

Rezultã cã este necesarã o dimensionare a structurii şi a resurselor pe baza unei alegeri strategice clare, conform segmentului sau segmentelor serviciilor identificate şi a grupurilor de clienţi interesaţi a achiziţiona un anume serviciu dupã aşteptãri proprii. Deci, pentru a realiza un serviciu eficient, nu este importantã numai segmentarea pieţei pe baza numãrului de clienţi posibili, dar şi pe baza tipului de aşteptãri referitoare la prestarea serviciului. Aceasta conduce la achiziţionarea de localuri, echipamente şi personal adecvat pentru un grup de potenţiali clienţi foarte precişi. De exemplu, pentru cazare (hotel), aşteptãrile pot fi pentru club de vacanţã, hotel ieftin, sat de vacanţã, sistemul „bed and breakfast”.

Un exemplu de productivitate este oferit de Shouldice Hospital de lângã Toronto. El este specializat în tratarea herniei. Tratamentul are nevoie de perioade scurte. Astfel, spitalul Shouldice s-a putut dimensiona pe activitãţi: anestezia, fizioterapia, operarea, achiziţiile, serviciile recreative, alimentaţia.

Reducerea intrãrilor se poate realiza prin gestiunea back-office care duce la crearea unei valori a organizaţiei, adicã eficienţa în timpul lucrului şi reducerea reprelucrãrilor. Creşterea ieşirilor se face prin gestionarea front-office prin saturare în profunzime şi în extensiune.

Cheia realizãrii productivitãţii nu constã însã numai în gestiunea fluxului operativ. Trebuie înregistrat fluxul de clienţi şi cererile lor chiar la nivel orar. Astfel se va cunoaşte fluxul zilnic şi lunar, putându-se dimensiona necesarul de personal şi efectua aprovizionarea cu materii prime. În cadrul firmei se primesc propuneri de la întregul personal.

O altã problemã în productivitatea serviciilor este personalizarea acestora. În acest caz, rolul personalului este decisiv. Acestuia trebuie sã i se dea competenţã şi

putere decizionalã (deci empowerment). El trebuie sã fie puţin legat de restricţii procedurale pentru a anticipa cu flexibilitate cerinţele clienţilor. Astfel, clientul începe sã devinã fidel. Un exemplu este oferit de compania SAS în anii ’80, unde s-a fãcut din întâlnirea cu clientul momentul central al serviciului, iar personalul a fost încurajat sã acţioneze autonom214. Conceptul fundamental aplicat a fost satisfacţia totalã a clientului. Pentru aceasta s-a cerut ca prestatorii sã fie în ascultarea clientului.

Pentru mãsurarea productivitãţii, s-au propus215 şapte tipuri de instrumente: calculul costului serviciului; curba de învãţare; tehnicile pentru soluţionarea problemelor; indicatori pe baza timpului; timpul de realizare; indici de raportare; scãri şi clasificãri.

O altã mãsurã poate fi determinarea „valorii adãugate de un salariat”. Fãcând o comparaţie216, se constatã cã în unele domenii productivitatea serviciilor din SUA

este dublã faţã de Japonia sau Germania, iar pe ansamblu, dublã faţã de Anglia şi Italia. O analizã

214 CARLZON, J. La piramida rovesciatto, Milano, Editura Franco Angeli, 1990 215 ODIORNE, G. Measuring the Unmeasurable, în Business Horizons, iulie, 1987

162


atentã aratã cã productivitatea din SUA nu se datoreazã nici pieţei mai mari, nici calitãţii deosebite, nici pregãtirii personalului, ci mai bunei organizãri.

Evaluarea productivitãţii serviciului este necesarã în scopul proiectãrii sau tarifãrii serviciului, dar şi pentru definirea strategiei urmate. Productivitatea crescutã permite practicarea unor preţuri mai mici. Nici o întreprindere nu are garantat un monopol asupra clienţilor sãi. Poşta pãrea cã avea un astfel de monopol, dar DHL şi poşta electronicã i-au redus puterea.

Creşterea productivitãţii depinde de implicarea clientului. Clientul este legãtura necesarã între filosofia managerialã şi procesul de servire.

Clientul intervine deseori în activitatea de servire. Înainte sã se încerce creşterea productivitãţii, trebuie sã se înţeleagã mai bine relaţia dintre client şi prestatori. De asemenea, credinţa cã manopera este fundamentalã în servicii este un obstacol în creşterea productivitãţii pentru cã nu se mai încearcã înlocuirea prestatorilor prin echipamente. Important este de vãzut dacã clienţii aşteaptã sau dacã doresc sã facã singuri unele activitãţi. Astfel, se pot folosi ca prestatori clienţii, dar fãrã a fi plãtiţi (magazinele cu autoservire).

Se observã cã eficienţa scade cu cât creşte relaţia cu clientul. Creşterea productivitãţii se reflectã şi în utilizarea mai redusã a resurselor.

Ritmul de creştere a productivitãţii este mai mare dacã sunt utilizate mai multe tipuri de îmbunãtãţiri.. De exemplu, iniţial telefoanele erau fixe, iar într-un apartament nu puteau fi decât 1-2 aparate. Apoi, în anii ’70, au început sã fie puse prize pentru a schimba mai repede telefoanele defecte. Într-un apartament puteau fi şi cinci prize la acelaşi preţ, dar obligând clientul sã vinã cu aparatul defect la societatea de telefoane (înainte venea un reprezentant al ei la client). Taxele de instalare erau mai mari, dar cele de servire mai mici. Atelierele de reparaţii au început sã lucreze pe principii industriale.

Productivitatea poate creşte şi prin delegarea unor sarcini de mai micã importanţã. Astfel, prestatorii se pot concentra pe problemele principale şi pe noii clienţi. Fãrã delegare, timpul productiv este pierdut (astfel procedeazã avocaţii, consultanţii sau maiştrii din atelierele de reparaţii auto). Dar uneori chiar participarea la activitãţi simple poate fi un factor cheie al succesului (participarea unui manager de la marketing la pregãtirea publicitãţii).

Modificarea gamei de servicii oferite poate constitui un mijloc pentru mãrirea productivitãţii. Adãugarea unor servicii poate duce la modificarea costurilor fixe (de exemplu, universitãţile au început sã înfiinţeze departamente pentru educaţie permanentã). Eliminarea unor servicii a cãror contribuţie marginalã este micã poate duce la o eficienţã mai mare. Aceastã eliminare poate fi fãcutã chiar şi numai în câteva sucursale, dacã ele sunt apropiate (de exemplu, unele mãrfuri pot fi scoase din câteva magazine ale firmei şi introduse doar în unul singur, aceasta devenind specializat). Productivitatea se poate obţine şi printr-o economie de scarã. Dar experienţa societãţilor de transport aerian, feroviar, rutier aratã cã regula nu este întotdeauna valabilã şi cã mai importantã este densitatea serviciului (dacã densitatea populaţiei este mai micã, întâi trebuie sã se modifice preţurile).

Productivitatea serviciilor depinde de trei elemente care sunt influenţate de trei strategii. Aspecte particulare prezintã productivitatea muncii intelectuale. Posibilitãţile de

îmbunãtãţire a calitãţii în acest caz constau în creşterea calitãţii, folosirea biroticii, instruirea personalului, comunicare, sistemul de impozitare. La acestea unii autori mai adaugã încã cinci elemente pentru creşterea productivitãţii217.

1. focalizarea – se analizeazã dacã activitãţile sunt orientate spre eficacitate; 2. organizarea – se analizeazã dacã structura este adaptatã şi orientatã serviciului; 3. procesul – se analizeazã dacã activitãţile se desfãşoarã eficient; 4. motivarea – se analizeazã dacã personalul este dispus sã acţioneze mai bine; 5. influenţa managerului – se analizeazã dacã el îşi îndeplineşte corect rolul.

216 ABRAVANEL, R. Il terziarrio, il motore dell’economia, în L’Impresa, nr. 7, 1994 217 NOLLET, J. Le service, Quebec, Editura De Boock Universite, 1992

163


Mãsurarea productivitãţii este însã dificilã în domeniul serviciilor datoritã intangibilitãţii lor. Mulţi intelectuali se opun mãsurãrii eficienţei muncii lor, crezând cã au mai mult de pierdut prin aceasta decât de câştigat.

Sistemele propuse pânã în prezent pentru mãsurarea productivitãţii muncii intelectuale au eşuat pentru cã:

s-a insistat prea mult pe mãsurãtori (numãrul de documente scrise); s-a insistat prea puţin pe comportamentul celui care presteazã activitatea şi mai

mult pe rezultat; mãsurarea rezultatului are o micã importanţã pentru organizaţie. cantitatea realizatã nu are mai multã importanţã decât calitatea sau valoarea; sistemele de mãsurã sunt prea complicate şi de aici rezultã cã sunt dificil de utilizat

(genereazã prea multã informaţie); introduc mãsurãtori foarte subiective.

Un sistem de mãsurã ar trebui sã se bazeze mai mult pe valoarea serviciului oferit. Accentul prea mare pe productivitate, înţeleasã doar cantitativ, are repercusiuni contrare obiectivelor stabilite pentru servicii. Pentru creşterea productivitãţii, de exemplu, unii recepţioneri întrerup convorbirea telefonicã cu clienţii dacã ei depãşesc media pe care şi-au stabilit-o, şoferii de autobuz nu mai opresc în staţii, profesorii refuzã întâlnirea cu studenţii când prin aceasta se reduce timpul lor de cercetare.

Proiectanţii metodelor de mãsurare a productivitãţii trebuie sã ţinã seama de consecinţele ce apar. Din aceste considerente munca intelectualã s-a clasificat în cinci categorii:

1. muncã mecanicã (de exemplu, verificarea exactitãţilor datelor); 2. muncã de suport (ordonanţarea activitãţilor); 3. muncã, activitate curentã (pregãtirea declaraţiilor de impozitare); 4. proiecte pe termen scurt (pregãtirea unui raport); 5. proiecte pe termen lung. Unele activitãţi pot sã acopere mai multe din categoriile amintite anterior. De exemplu, se poate lua în considerare numãrul de linii scrise de un programator,

dificultatea programului, utilizarea eficace a calculatorului. În general, apare dilema dacã trebuie o reacţie rapidã şi ieftinã sau o reacţie mai lentã, dar care funcţioneazã cu eficienţã. Dacã trebuie ales doar între aceste variante, atunci va fi analizeazã calea cea mai adecvatã. De exemplu, pentru terapia fizicã s-au stabilit norme de muncã utilizând tehnici de inginerie industrialã, precum studii statistice, tehnici de ordonanţare pe termen scurt şi s-a cerut salariaţilor sã-şi noteze orele de muncã pe o perioadã de 2-3 sãptãmâni. În domeniul cercetãrii ştiinţifice, pentru creşterea productivitãţii, s-a aplicat un sistem de prime pentru a recompensa munca în echipã şi ideile salariaţilor. Aceastã modalitate aratã chiar o cale de acţiune.

Mãsurarea productivitãţii constituie un semnal pe care organizaţia îl transmite personalului sãu. Clienţii însã nu pot sã înţeleagã ce este important pentru organizaţia ce furnizeazã servicii. Productivitatea este un rezultat printre altele, dar mijloacele utilizate influenţeazã rezultatele. Multe organizaţii au avut probleme când au insistat prea mult pe productivitate. O productivitate ridicatã care nu ţine seama de clienţi nu este cea mai bunã cale de a realiza profit. Pentru unele servicii productivitatea poate fi mãsuratã prin satisfacţia clientului.

Este de observat218 cã ţãrile dezvoltate oferã pe piaţa internaţionalã, în mod preponderent, servicii intensive în muncã intelectualã, a cãror dezvoltare a presupus importante investiţii de capital şi utilizarea forţei de muncã înalt calificate. În contextul actualului progres tehnic şi ştiinţific, aceste servicii sunt tot mai sofisticate, utilizarea lor presupunând asigurarea unor prestaţii conexe: asistenţã tehnicã, gestionarea bazelor de date cu ajutorul calculatoarelor electronice, consultanţã, pregãtire de specialişti etc. Ca urmare, preţul acestor servicii este ridicat şi manifestã tendinţa de creştere datoritã specializãrii tot mai pronunţate a ofertei şi a monopolului exercitat de ofertant.

218 CRISTESCU, I. Economia serviciilor, Reşiţa, Editura Universitãţii Eftimie Murgu, 1996

164


Dimpotrivã, ţãrile în curs de dezvoltare oferã pe piaţa internaţionalã, cu prioritate, servicii intensive în muncã slab sau mediu calificatã. Concurenţa exercitatã pe piaţa internaţionalã de servicii similare, dar calitativ superioarã ale ţãrilor dezvoltate, cât şi lipsa de experienţã în organizarea unor activitãţi competitive şi eficiente fac ca preţurile acestor servicii sã fie relativ scãzute.

Posibilitatea de îmbunãtãţire a productivitãţii depinde de participarea clientului şi contactul necesar serviciului. Productivitatea se poate mãri acolo unde contactul este mare. Clienţii îşi învaţã rolul prin observare şi prin învãţare. Eficienţa maximã se obţine la confluenţa participãrii clientului cu automatizarea şi cu oferirea informaţiilor necesare.

Prin internaţionalizarea serviciilor, socializarea clienţilor, uniformizarea comportamentului, apar aspecte noi. Cozile sunt cu greu acceptate la unele servicii, dar la altele, chiar în ţãrile industrializate, sunt acceptate şi bine organizate (planificate).

Formarea clientului necesitã un preţ. El este plãtit mai ales de firmele inovative (bãncile care au introdus primele ghişeul automat au avut cheltuieli cu formarea clienţilor, ceea ce nu s-a întâmplat cu cele care au introdus mai târziu acest serviciu).

Clienţii participã la serviciu dacã gãsesc avantaje: preţuri mai mici, calitate mai bunã, serviciu mai rapid, un control mai bun, o satisfacţie mai mare.

Organizaţia trebuie sã insiste în a arãta clienţilor avantajele pe care ei le au şi nu eficienţa pe care o obţine ea.

Uneori clienţii doresc sã-şi prelungeascã participarea la serviciu (dupã servirea mesei vor sã rãmânã pe scaune, dupã reparaţii vor sã mai vorbeascã cu meşterul, dupã concert vor bis), lucru care uneori deranjeazã. În acest caz, trebuie sã se gãseascã o soluţie pentru cã altfel clientul devine nemulţumit.

Participarea clientului la serviciu poate fi fizicã, intelectualã sau emotivã. El poate contribui la realizarea serviciului, la calitatea lui sau la controlul lui. Dupã modul de contract prestator – client, se deosebesc douã tipuri de servicii:

S.C.I. – servicii cu contact înalt (de exemplu, un examen ocular); S.C.S. – servicii cu contact slab (eliberarea unei adeverinţe).

Modul de contact (înalt sau slab) face sã se modifice cãile de realizare a succesului (se cere eficacitate pentru primul caz şi eficienţã, în al doilea caz).

Eficienţa corespunde mai bine unei structuri rigide, iar eficacitatea unei structuri flexibile. Sistemul de contact influenţeazã amplasarea, amenajarea, controlul calitãţii, planificarea manoperei. O pizzerie care serveşte pe loc trebuie sã gãseascã o amplasare accesibilã clienţilor. Dar una care face livrãri la domiciliu trebuie sã fie amplasatã pentru a permite accesul vehiculelor de livrare.

La S.C.I., angajarea personalului se face în funcţie de clientela avutã, iar la S.C.S. în funcţie de sistem. De exemplu, unele organizaţii cu scop nelucrativ (Crucea Roşie) depind enorm de voluntarii lor. De regulã, aceştia doresc posturi pentru S.C.S. care cer puţinã instruire.

Dezvoltarea personalului depinde de instruirea necesarã, dar şi de nivelul de contact cu clienţii.

Alegerea unei strategii de dezvoltare a personalului implicã în acest caz: definirea sistemelor (ca S.C.I. sau S.C.S.) prin observarea activitãţii clienţilor şi

prestatorilor; verificarea faptului cã procedurile corespund bine structurilor; identificarea elementelor de sistem pentru a constata unde este posibil şi de dorit

separarea clienţilor de proces; reducerea numãrului de relaţii directe inutile cu clienţii; revizuirea caracteristicilor S.C.S. din sistem pentru a constata unde este posibil şi

de dorit separarea clienţilor de proces; îmbunãtãţirea calitãţii relaţiilor cu clienţii; utilizarea unor tehnici obişnuite pentru îmbunãtãţirea eficienţei în S.C.I.

Clientul face în general ceea ce i se cere sau ceea ce i se aratã (sã stea la coadã, de exemplu). Organizaţia obţine avantaje dacã: îşi mãreşte eficienţa şi calitatea; îşi îmbunãtãţeşte

165


imaginea; creşte satisfacţia şi loialitatea clienţilor; reduce costul; îndrumã clienţii; se asigurã cã în viitor clienţii repetã aceleaşi gesturi; înţelege mai bine nevoile clienţilor.

În general, în servicii clientul nu poate fi separat de proces deoarece: relaţiile directe sunt o caracteristicã a calitãţii şi uneori sunt necesare schimburi rapide de informaţii cu clientul; este greu de angajat supraveghetori; sarcinile prestatorului sunt definite foarte strâns de participarea clientului; este necesarã coordonarea puternicã a diferitelor compartimente din organizaţie; descrierea sarcinilor depinde de client.

Separarea serviciului de client poate fi fãcutã atunci când: prezenţa clientului nu este cerutã sau de dorit datoritã activitãţilor tehnologice; este nevoie de salariaţi diferiţi pentru realizarea serviciului; se pot separa sarcinile între cei ce au relaţii cu clienţii şi cei ce au competenţe tehnice; schimbul de informaţii cu clientul se poate face prin telefon; preţul serviciului conteazã mai mult ca prezenţa sau comoditatea sa.

Trebuie gândit cã atunci când se formeazã fire de aşteptare, timpul sã treacã agreabil pentru client. Trebuie oferitã o ambianţã plãcutã, informaţii, schimbarea unor etape de servire. Astfel, se oferã muzicã pentru destindere, reviste, un restaurant apropiat, i se permite sã vadã cum sunt serviţi alţi clienţi. Relaţiile cu clienţii reprezintã o ocazie pentru a le oferi şi servicii adiţionale.

Productivitatea poate fi exprimatã prin calificative existând muncã neproductivã, productivitate nemulţumitoare, acceptabilã sau satisfãcãtoare. Teme de autoevaluare


3. Exemplificaţi importanţa, costului, a valorii ţi a preţului în cadrul firmei de servicii? ...............................................................................................................................................

Timp necesa 30 min.

166


TEMA NR.7

DEZVOLTAREA FIRMELOR DE SERVICII ŞI IMPORTANŢA

STRATEGIILOR ÎN MANAGEMENTUL APLICAT LA NIVELUL ACESTORA

Conţinuţ: 7.1. Oferta de servicii, ca potenţial 7.2. Dezvoltarea – etapă importantă la nivelul managementului serviciilor

7.2.1. Importanţa inovării în servicii 7.2.2. Proiectarea serviciilor

7.3. Aspecte de corelare a capacităţăţilor cu cererea. Posibilităţi de modificare şi dirijare a cererii

7.4. Alte aspecte cu implicaţii strategice 7.5. Cerinţe de bază ale strategiei firmelor de servicii 7.6. Strategii de creştere aplicate la nivelul firmelor de servicii Rezumat: Studiul ofertei fãcute de concurenţi furnizeazã informaţii despre serviciile similare existente

pe piaţã, structura lor, dinamica, ciclul de viaţã. Asupra ofertei se pot face studii de prognozã. Oferta se analizeazã tot printr-o abordare dihotomicã, folosindu-se criteriile de

segmentare. Pe aceastã bazã se poate completa matricea serviciu – piaţã. Din studiul ofertei rezultã cota de piaţã, care se stabileşte pe fiecare tip de serviciu.

Prestarea unui serviciu este precedatã de o etapã în care acesta este conceput şi proiectat. Dezvoltarea serviciului cuprinde activitãţile prin care se concepe şi se elaboreazã cadrul tehnic şi organizatoric în care se desfãşoarã serviciul.

Fundamentarea serviciilor se bazeazã pe cercetarea de dezvoltare, care reprezintã aplicarea în practicã a unor cunoştinţe, materializate în serviciile ce se presteazã. Deşi în sfera serviciilor se vorbeşte mai puţin şi aici este nevoie de creativitate pentru a fundamenta noi servicii ce se pot vinde populaţiei sau întreprinderilor.


Ce înseamnă oferta în cadrul pieţei serviciilor; Cât de importantă este dezvoltare, inovarea şi proiectarea serviciilor Care este importanta strategiilor în cadrul firmei de servicii Care sunt tipurile de strategii ce se aplică cu succes în cadrul firmelor de servicii

7.1. OFERTA DE SERVICII Studiul ofertei fãcute de concurenţi furnizeazã informaţii despre serviciile similare existente

pe piaţã, structura lor, dinamica, ciclul de viaţã. Asupra ofertei se pot face studii de prognozã. în firmele ervicii Identificarea factorilor concurenţiali – poate exista219:

concurenţa de marcã – sunt organizaţii care oferã servicii similare, dar care şi-au creat un renume (Pizza Hut este concurentã cu Domino’s Pizza);

concurenţa în cadrul pieţei – sunt firme care se gãsesc deja pe piaţa respectivã (Pizza Hut concureazã cu Sheriff's);

219 DANALACHE, F. Procesul de marketing, Bucureşti, Lito CEA-UPB, 1996

167


concurenţa în domeniu – sunt şi servicii substituibile care pot fi folosite în acelaşi scop (Pizza Hut este concuratã si de Mc Donald's);

concurenţa genericã – banii clienţilor pot fi folosiţi pentru cumpãrarea altor servicii (Pizza Hut este concuratã de un cinematograf).

Oferta se analizeazã tot printr-o abordare dihotomicã, folosindu-se criteriile de segmentare. Pe aceastã bazã se poate completa matricea serviciu – piaţã. Din studiul ofertei rezultã cota de piaţã, care se stabileşte pe fiecare tip de serviciu.

Obiectivele concurenţilor. Se identificã pentru fiecare concurent obiective ca: rolul profitului, dinamica creşterii pe piaţã, fluxul de numerar, tehnologiile folosite, serviciile oferite, calitatea lor.

Identificarea strategiilor concurenţilor. Se stabilesc variabilele strategice (rezultã din obiective) şi apoi firmele ce aparţin unui grup de strategii. Firmele dintr-un grup au aceleaşi scopuri, aceeaşi piaţã, aceleaşi strategii şi concureazã între ele. Deşi firmele sunt diferite între ele se observã cã unele au aceleaşi canale de distribuţie, segmente, politicã de preţuri. Ele formeazã un Grup strategic.

De exemplu, dacã strategia depinde de calitatea serviciului şi mãrimea organizaţiei se pot identifica câteva grupuri de organizaţii.

Organizaţiile din grupul A pot avea în comun servicii specializate, costuri mici de fabricaţie, servicii foarte bune, preţ ridicat.

Organizaţiile din grupul B pot avea servicii generale, costuri mici, servicii bune, preţuri medii (ex. General Electric, Whirlpool).

Organizaţiile din grupul C au servicii specializate, costuri medii, calitate medie, preţuri medii.

Organizaţiile din grupul D au servicii generale, costuri medii, calitate de nivel scãzut, preţuri mici.

Analiza SWOT a concurenţilor se face conform informaţiilor referitoare la capabilitãţi şi la resursele pe care le au.

Imposibilitatea stocãrii ofertei contribuie la pierderea serviciilor nefolosite. Planificarea serviciilor Dupã cum s-a constatat anterior, existã doar câteva servicii care sunt cumpãrate pe baza

unei decizii îndelung pregãtite. Comanda acestor servicii permite o planificare a lor conform principiilor cunoscute. Sunt însã multe servicii achiziţionate spontan, iar altele la care cererea apare într-un interval scurt de timp (de exemplu serviciile de sãnãtate). Din acest motiv unii specialişti apreciazã cã serviciile nu pot fi planificate. Reingineria serviciilor implicã utilizarea studiilor de prognozã pe baza cãrora sã se elaboreze o planificare orientativã, folosind strategia adoptatã. Teme de autoevaluare

Test deautoevalu

4. Exemplificaţi importanţa, ofertei în cadrul firmei de servicii? ............................................................................................................................................... Timp nece 30 min

168


7.2. DEZVOLTAREA SERVICIILOR – ETAPĂ IMPORTANTĂ LA NIVELUL MANAGEMENTULUI SERVICIILOR

Prestarea unui serviciu este precedatã de o etapã în care acesta este conceput şi proiectat. Dezvoltarea serviciului cuprinde activitãţile prin care se concepe şi se elaboreazã cadrul tehnic şi organizatoric în care se desfãşoarã serviciul.

ltarea în ele de

rvicii Fundamentarea serviciilor se bazeazã pe cercetarea de dezvoltare, care reprezintã aplicarea

în practicã a unor cunoştinţe, materializate în serviciile ce se presteazã. Deşi în sfera serviciilor se vorbeşte mai puţin şi aici este nevoie de creativitate pentru a fundamenta noi servicii ce se pot vinde populaţiei sau întreprinderilor.

Revoluţia ştiinţificã actualã are foarte multe implicaţii asupra serviciilor: caracteristicile serviciilor evolueazã rapid; echipamentele ce stau la baza serviciilor se perfecţioneazã continuu; se micşoreazã timpul dintre momentul apariţiei nevoii de un serviciu şi momentul

apariţiei lui pe piaţã; serviciile de pe piaţã sunt mai complexe şi sunt necesari profesionişti pentru

presarea lor; creşte timpul liber al oamenilor şi nevoia de servicii în aceastã perioadã; ziua de muncã este stresantã şi se apeleazã pentru activitãţile casnice la

întreprinderi de servicii. Un serviciu are o mulţime de caracteristici şi proprietãţi care genereazã cererea. El

cuprinde: elemente încorporate: ce apar din procesul desfãşurat; elemente adiacente: reprezentate de imaginea şi numele prestatorului; elemente informaţionale: modalitatea de prestare a serviciului pe piaţã.

Urmãrirea structurii serviciilor unei organizaţii pe o perioadã de timp aratã o modificare a ei, în sensul înnoirii serviciilor.

Înnoirea serviciilor este un proces de înlocuire a celor vechi cu altele noi care au utilitãţi mai mari. Înnoirea este determinatã de impactul pe care îl au în activitatea organizaţiei fenomene ca:

accelerarea înnoirii tehnologiilor folosite în prestarea serviciilor; evoluţia rapidã a necesitãţilor de consum; amplificarea schimburilor economice internaţionale care impune adaptarea

întreprinderii la cerinţele pieţei internaţionale; încadrarea întreprinderii în structura resurselor disponibile.

Obţinerea serviciilor noi se realizeazã prin: dezvoltarea de servicii noi – în acest scop este necesar un ansamblu de decizii prin

care sã se asigure condiţiile realizãrii unor servicii care nu au mai fost prestate anterior;

modernizarea serviciilor prestate – în acest scop se modificã procedurile, pentru a fi posibilã evitarea uzurii morale şi stabilirea caracteristicilor serviciilor la un nivel comparabil cu realizãrile concurenţilor.

Pe lângã un numãr de caracteristici tehnice, la un serviciu apar şi caracteristici comerciale cum ar fi: renumele prestatorului, accesibilitatea serviciului, capacitatea de rãspuns, atenţia acordatã clientului, flexibilitatea configuraţiei serviciului, disponibilitatea personalului, documentaţia aferentã etc.

Deosebirea dintre servicii nu constã numai în caracteristici, ci şi în ciclul de viaţã, respectiv intervalul de timp cuprins între momentul lansãrii serviciului pe piaţã şi momentul încetãrii prestãrii lui. Fazele ciclului sunt: I - lansarea unui serviciu nou, II - expansiunea serviciului, III - maturitatea serviciului, IV – declinul serviciului.

169


Anterior lansãrii serviciului este perioada de dezvoltare a sa când el este conceput, proiectat, modernizat.

Curba ce ilustreazã ciclul de viaţã al serviciului prezintã forme diferite în funcţie de natura serviciilor, de caracteristicile pieţei etc. S-a demonstrat cã acestei curbe îi corespunde o funcţie de forma220:

yt = Kta e-bt unde:

yt – vânzãrile în momentul t; K – constantã; a, b – parametrii specifici fiecãrui serviciu.

Existã şi alte curbe pentru ciclul de viaţã221, care aratã:

servicii cu creştere-descreştere – la serviciile simple, pentru persoane fizice. Creşterea este mare la început, apoi urmeazã o scãdere şi stabilizare;

servicii în valuri (la serviciile prestate pentru casã) – se modificã generaţia de servicii casnice sau sunt servicii "la modã" care apar în anumite sezoane;

servicii cu succesiune de cicluri – se lanseazã servicii succesive care se bazeazã pe discontinuitatea caracteristicilor;

servicii ocazionale – satisfac senzaţionalul, capriciile; servicii cu viaţã scurtã; servicii cu reuşitã limitatã; servicii falimentare.

Serviciul nou este acela elaborat într-o concepţie nouã a elementelor constitutive, funcţionale, estetice, sociale. Serviciul nou satisface nevoi socialeconomice noi, înlocuieşte servicii ce nu mai corespund nevoii sociale, are caracteristici superioare faţã de cele existente sau are caracteristici noi, permite o mai bunã utilizare a produselor sau adaugã caracteristici superioare unui serviciu vechi. Necesitatea serviciului poate fi exprimatã de consumator sau neexprimatã, deoarece nu-şi dã seama de ea.

Serviciile noi se realizeazã pe baza unor noi descoperiri ştiinţifice prin reproiectarea fluxului de servire, prin modernizarea tehnologiei operaţiilor, prin utilizarea unor produse noi.

Spre deosebire de ciclul de viaţã, ciclul de dezvoltare cuprinde perioada dintre apariţia ideii de serviciu nou şi momentul lansãrii pe piaţã. Etapele ciclului sunt:

conceperea serviciului; proiectarea serviciului.

În funcţie de ponderea elementelor novatoare se deosebesc servicii: absolut noi; noi pentru o piaţã; noi pentru întreprindere.

Din punctul de vedere al prestatorului, este considerat nou un serviciu care nu s-a mai efectuat anterior. Pentru beneficiar noutatea se reflectã prin prisma valorii de întrebuinţare, serviciile noi rãspunzând unor nevoi anterior nesatisfãcute.

Insuccesul serviciilor noi apare din cauza mai multor factori: concepţia greşitã a serviciului, într-o întreprindere ce are o mare putere financiarã; orientarea predominantã spre perfecţionarea operaţiilor şi nu spre dezvoltarea

serviciilor; lansarea grãbitã pe piaţã fãrã cercetarea ei (nu se cunoaşte cine va cumpãra

serviciul, motivele cumpãrãrii, avantajele oferite); încercarea de a pãstra ideile pentru vremuri mai bune (între timp alte companii

lanseazã acel serviciu);

220 MARER, D. Economia cercetãrii şi dezvoltãrii produselor, Timişoara, Editura Facla, 1973 221 STÃNCIOIU, I. Management, cercetare-dezvoltare, Bucureşti, Editura Mondero, 1993

170


lipsa controlului asupra elementelor cheie: un proces, o operaţie (este cazul întreprinderilor mici care primesc furnituri din exterior).

Apariţia noilor servicii este generatã de urmãtorii factori: 1) existenţa unei uzuri morale a celor vechi, care îşi pierd actualitatea; 2) existenţa concurenţei: trebuie menţinutã fidelitatea clienţilor pentru cã se modificã piaţa; 3) nu se foloseşte capacitatea existentã de servire; 4) apar variaţii sezoniere ale cererii. Sunt necesare servicii care sã acopere toate sezoanele; 5) reducerea riscului. Se introduc servicii noi când portofoliul este redus şi riscul

organizaţiei este mare; 6) fructificarea oportunitãţilor – se retrag unii concurenţi, sunt cereri nesatisfãcute. Serviciul nou se obţine: prin cumpãrare de licenţã; prin dezvoltare proprie. Strategii folosite:

se vând mai multe servicii clienţilor existenţi; se vând servicii vechi altor clienţi; se vând servicii noi la clienţi existenţi; se vând servicii noi pe pieţe noi.

Serviciile noi se bazeazã pe: inovaţii majore – asupra serviciului şi sistemului de servire (telefon în automobil); servicii noi pentru sisteme vechi – servicii bancare prin telefon; servicii oferite de alţi concurenţi – livrare la domiciliu; completarea serviciului cu elemente noi – o rutã nouã pentru o companie aerianã; schimbarea unor detalii – modificarea orarului; schimbarea de stil – renovarea interiorului magazinului.

Etapele dezvoltãrii unui serviciu nou: generarea ideilor – sunt necesare metode de creativitate; selectarea ideilor – trebuie criterii de evaluare; dezvoltarea conceptului – realizarea unui proiect; analizã economicã – trebuie cunoscute metodele consacrate; dezvoltarea serviciului – realizarea sistemului de servire; testarea serviciului; comercializarea serviciului – trebuie ales momentul lansãrii, locul lansãrii.

Serviciul modernizat reprezintã un serviciu cunoscut dar îmbunãtãţit. Un serviciu se învecheşte când:

Ca >Cn+I x å unde:

Ca - costul actual al serviciului; Cn - costul serviciului nou; I - investiţia necesarã prestãrii serviciului; å - eficienţa aşteptatã de investitor.

În general modernizarea înseamnã adaptarea la necesitãţi, aducerea la zi a serviciului cu progresul tehnic. Principalele domenii de modernizare sunt urmãtoarele:

modernizarea întreprinderii de servicii prin instalaţii noi, utilaje moderne sau modificarea proceselor tehnologice;

înlãturarea uzurii echipamentelor vechi, apropierea parametrilor lor de cei ai echipamentelor noi;

îmbunãtãţirea procesului de servire la serviciile existente prin perfecţionarea pregãtirii prestatorilor.

Modernizarea apare dacã: sunt câteva caracteristici noi ale serviciului; sunt valori mai bune pentru aceleaşi caracteristici; apare o reducere a consumului de materiale şi energie; creşte productivitatea în servire.

171


Modernizarea unui serviciu prestat rãspunde modificãrii şi diversificãrii necesitãţilor beneficiarilor, susţinând volumul prestaţiilor în condiţiile în care cererea se apropie de saturaţie şi serviciul se aflã în declin. Prin modernizare se prelungeşte ciclul de viaţã al serviciului. Menţinerea serviciului prin modernizãri este avantajoasã pentru prestator deoarece permite folosirea în continuare a dotãrilor tehnice şi a experienţei existente: utilaje, tehnologii, forţã de muncã, surse de aprovizionare, reţea de desfacere etc. Din punctul de vedere al prestatorului, oferirea unor servicii noi creeazã numeroase riscuri şi dificultãţi; de aceea, înlocuirea serviciului prestat este strâns legatã de avantajele pe care inovarea le aduce prestatorului fie printr-un preţ stimulativ şi creşterea volumului vânzãrilor, fie prin economii la cheltuielile proprii.

Înnoirea favorizeazã îndeosebi pe beneficiar: serviciul nou, prezentând valoare mai mare decât cel vechi, amplificã forţa celorlalţi factori, conducând pe aceastã cale la creşterea eficienţei economice.

Criteriile utilizate pentru evaluarea gradului de noutate sunt atât de ordin tehnic, cât şi economic, social şi ecologic. Trãsãturile serviciului nou sunt oglindite de valoarea superioarã manifestatã la beneficiari.

Trãsãturile economice de eficienţã vizeazã reducerea raportului efort/efect. Este necesar ca serviciile noi sã se efectueze cu consumuri specifice (materiale, umane şi

energetice) mai reduse, sã conducã la sporirea valorii şi a beneficiului, sã fie competitive pe piaţã. Aceste avantaje ale înnoirii nu se manifestã de la început; datoritã unor dificultãţi în prestare, eficienţa lor economicã poate fi iniţial mai redusã, dupã care se înregistreazã o creştere la valoarea parametrilor proiectaţi.

Modernizarea se executã în scopul îmbunãtãţirii serviciilor ce sunt prestate. Ea permite menţinerea competitivitãţii serviciului cu cheltuieli mai mici comparativ cu cele necesare realizãrii unuia nou222. Efectele investiţiilor suplimentare depind de faza în care se gãseşte serviciul A. O investiţie în etapele iniţiale ale prestãrii duce la efecte mai mari decât o investiţie fãcutã când serviciul este în declin.

Efortul de investiţie depinde şi el de etapele ciclului de pregãtire. Acelaşi efect se obţine cu o suplimentare micã a investiţiilor în etapa de concepţie sau cu o suplimentare mare în etapa de prestare.

7.2.1. Importanţa inovării în sectorul serviciilor Înnoirea serviciilor se poate face prin trei strategii:

prin concepţie proprie (inovare); prin francizã (transfer de cunoştinţe); dupã un model de referinţã.

Înnoirea prin concepţie proprie creeazã întreprinderii posibilitatea de a participa la comerţul internaţional.

Inovarfirmel

servi

Înnoirea prin francizã eliminã cãutãrile îndelungate şi costisitoare de gãsire a unei soluţii, faciliteazã succesul, serviciul fiind cunoscut, dar are dezavantajul cã el se perimeazã moral repede. Transferul de cunoştinţe este o acţiune de cedare - preluare a unor metode de servire potrivit unor norme de schimb acceptate de comun acord. O parte (francizorul) transmite celeilalte pãrţi (beneficiarul) dreptul de a folosi o tehnologie de servire dar şi o marcã. Uneori se impun limite asupra pieţelor pe care se poate presta serviciul.

Realizarea serviciilor prin concepţie proprie se bazeazã pe invenţii şi inovaţii. Invenţia reprezintã introducerea într-un serviciu a descoperirilor din ştiinţã şi tehnologie. Ea

conduce la realizarea unor servicii ce reprezintã noutate pe plan mondial. Invenţiile sunt protejate uneori prin brevete de invenţii. Brevetul ajutã la informarea cu privire la conţinutul invenţiei, permite transferul de invenţii şi comercializarea lor.

222 TWISS, B. Inovare tehnologicã, Bucureşti, Editura Tehnicã, 1979

172


Inovaţia este o realizare tehnicã ce constã din adaptarea într-un serviciu a unui element deja cunoscut, dar care prezintã noutate pentru serviciul respectiv. Ea poate reprezenta noutate pe plan naţional. O inovare este uneori consecinţa altor inovãri.

Inovaţia înseamnã generarea de idei noi şi implementarea lor în produse, procese, servicii223. Profesorul W. Abernathy de la Harvard a constatat cã inovaţia serviciului şi a procesului variazã în timp.

Inovarea unui serviciu urmãreşte maximizarea valorii lui, iar inovarea de proces îmbunãtãţirea productivitãţii lui. Inovaţia duce la schimbãri, care pot fi:

schimbãri minore (modernizare), care nu duc la schimbãri pe piaţã; ele sunt noi variante ale unui serviciu cunoscut;

schimbãri majore (perfecţionare), care duc la o nouã generaţie de servicii; ele uzeazã moral serviciile prestate pe piaţã;

schimbãri profunde (invenţie), care duc la servicii complet noi; ele produc modificãri în comportamentul beneficiarului;

schimbãri calitative (creaţie tehnicã) – introduc funcţii noi la un serviciu; schimbãri revoluţionare (creaţie ştiinţificã) – revoluţioneazã ramuri economice

(comunicaţii prin satelit). Inovaţia nu apare numai în tehnicã, ci şi în management, principalele surse de inovaţie

fiind224: succesul neaşteptat; eşecul neaşteptat; necongruenţe în prestarea serviciului; ideea genialã.

Înnoirea serviciilor necesitã creativitate, care este capacitatea omului sau a grupului de oameni de a imagina o idee nouã, originalã. Psihologia modernã apreciazã cã toţi oamenii sunt creatori (în grade diferite), renunţându-se la categoria de genii.

Creativitatea este o funcţie a creierului. Cele douã emisfere ale creierului funcţioneazã în mod diferit. Cea dreaptã unde se aflã centrul care genereazã percepţia spaţialã, capacitatea de sintezã şi percepţia valorilor artistice este ca o „cutie neagrã”, pe când cea stângã unde se aflã centrul auzului şi al capacitãţii analitice este o cutie transparentã. Prima se mai numeşte gândire dionysiacã, iar cealaltã apolinicã.

Fiecare emisferã funcţioneazã ca un sistem cibernetic. Gândirea apolinicã funcţioneazã pe bazã de algoritmi. Gândirea dionysiacã funcţioneazã în subconştient, însã mecanismul ei nu este încã explicat. De asemenea, nu se cunoaşte nici momentul când gândirea dionysiacã intrã în funcţiune.

Gândirea analiticã (apolinicã) este logicã, previzibilã, convergentã, verticalã. Ea are reguli care tind sã împiedice cãutãrile laterale asemãnãtoare visãrii. Gândirea creatoare (dionysiacã) este divergentã, deoarece cautã mai multe rãspunsuri posibile şi lateralã, deoarece sunt investigate mai multe direcţii. De asemenea, este imaginativã şi imprevizibilã. Gândirea se poate imagina ca un punct ce se deplaseazã pe suprafaţa unui plan, la întâmplare şi fãrã succes, pânã când este întâlnit un alt plan pe care mintea ricoşeazã (bisociazã) gãsind rãspunsul la problemã. Cele douã planuri sunt separate şi la prima vedere par foarte îndepãrtate dar la o examinare mai atentã se descoperã odatã cu soluţia problemei şi legãtura profundã dintre ele. De Bonno o numeşte „gândire lateralã”.

Pentru a avea creativitate este necesar sã existe oameni creatori şi un climat propice (creator).

Persoanele creatoare îşi datoreazã aceastã calitate ereditãţii şi modului în care s-au format. Ele sunt inteligente (indice IQ ˜ 120), au un intelect sensibil, au talent de vorbitor, sunt interesate sã comunice cu ceilalţi, sunt curioase din punct de vedere intelectual, au toleranţã la ambiguitate, nonconformism, divergenţã a preocupãrilor, persistenţã în muncã, iniţiativã, spontaneitate, simţul umorului.

223 URABE, K. Inovation and Management, Berlin, Editura Walter de Grupter, 1988 224 DRUCKER, P. Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Bucureşti, Editura Enciclopedicã, 1993

173


Climatul creator face ca organizaţia sã fie receptivã la ideile noi, sã genereze imboldul de a produce (deşi motivarea trebuie sã vinã de la individ, managerul creeazã condiţiile pentru presiuni autoimpuse, deoarece este puţin probabilã apariţia creativitãţii într-un mediu de delãsare, decât în cazul unui management participativ), sã tolereze curiozitãţile, sã existe libertatea de a alege problemele şi de a schimba direcţia cercetãrii, sã stabileascã stimulente pentru creativitate.

Tehnicile de creaţie se structureazã într-un domeniu numit „inventicã”. Aceste tehnici nu-şi propun sã facã dintr-o persoanã necreatoare una creatoare, ci sã

amelioreze capacitatea de a crea. Principalele tehnici sunt: 1) Analiza morfologicã. Aceastã metodã a fost creatã în 1948 de F. Zwichy. Principalele

etape în aplicare sunt: identificarea funcţiilor P1 ... Pn (se mai numesc morfe); pentru fiecare dintre funcţii se stabilesc variantele previzibile de realizare Pij;

P1: P11, P12, ..., P1j P2: P21, P22, ..., P2j Pn: Pn1, Pn2, ..., Pnj

se genereazã toate soluţiile problemei, alegând câte o valoare admisibilã Pij pentru fiecare funcţie Pi. Spaţiul soluţiilor este format din (P1i, P2i, ..., Pni);

notând cu M mulţimea soluţiilor pentru problema P, numãrul de soluţii este: S = j1 x j2 x ... x jn. Mulţimea M este o cutie morfologicã;

se eliminã din mulţimea M soluţiile care conţin contradicţii logice şi cele care sunt evident neinteresate: fie M M1 mulţimea soluţiilor admisibile şi M* mulţimea soluţiilor eficiente.

2) Brainstorming – se reuneşte un grup de persoane cãrora dupã prezentarea problemei li se solicitã cât mai multe idei de soluţionare, fie ele oricât de extravagante. În timpul şedinţei nu se criticã ideile, ele fiind analizate ulterior.

Metoda nu trebuie aplicatã problemelor de judecatã, de alegere, de decizie. 3) Sinectica – se reuneşte un grup de persoane dar numai conducãtorul cunoaşte problema

de rezolvat. Subiectul supus discuţiei cuprinde problema, dar este mai larg decât aceasta. Este bine ca persoanele sã aibã profesii cât mai diferite pentru a putea face analogii.

4) Philips 66 – şase specialişti discutã timp de şase minute (fiecare un minut). Dupã ce se prezintã problema în 2-3 minute, au loc discuţiile ce se consemneazã în scris, iar ideile sunt examinate de o altã comisie de specialişti.

5) Synapse – descompune problema în subprobleme şi fiecare se rezolvã în grup. 6) Fresco – se constituie douã echipe. Echipa A are 12 specialişti în domeniu ce cautã

soluţii, iar echipa B are 6 specialişti de mare valoare dar nu neapãrat în domeniu, care analizeazã critic soluţiile primei echipe.

7) Analiza valorii – cautã un echilibru între valoarea creatã prin serviciu şi costul serviciului.

În organizaţiile mari, dezvoltarea serviciilor şi prestarea lor se desfãşoarã în compartimente diferite, care prezintã deosebiri de metode de muncã, nivel de calificare a oamenilor, de mediu de muncã. Dar serviciul este o problemã a tuturor compartimentelor şi nu a unuia în special. Pentru urmãrirea sa şi pentru realizarea legãturii dintre compartimente se numesc responsabili de servicii (directori de servicii). Ei asigurã legãtura între compartimentele de cercetare, proiectare, prestare, aprovizionare, marketing, fiind reprezentanţii fiecãrui compartiment în celelalte compartimente. O sarcinã importantã a lor este urmãrirea cheltuielilor şi a beneficiilor aduse de serviciu.

Analiza beneficiilor şi vânzãrilor pe durata ciclului de viaţã aratã cã maximele nu sunt simultane deoarece pentru menţinerea vânzãrilor se recurge la scãderi de preţuri. Apariţia mai târziu pe piaţã duce la venituri mai mici.

La nivelul marilor companii este organizat un compartiment special privind dezvoltarea serviciilor, deoarece altfel angajaţii sunt axaţi pe probleme cotidiene şi se gândesc mai greu la problemele de viitor. Acest compartiment are un plan şi un buget.

Experienţa a arãtat cã acolo unde s-au înfiinţat compartimente de concepţie, într-un an de zile s-au introdus cu 60% mai multe îmbunãtãţiri decât în perioada anterioarã. Compartimentele de

174


concepţie şi proiectare se organizeazã fie dupã principiul asemãnãrii calificãrilor, fie dupã principiul pe obiect. Pentru obiectivele complexe şi nerepetitive, structura pe tip de proiect în colective pluridisciplinare şi interdisciplinare reprezintã forma cea mai performantã.

Firmele mari cheltuiesc între 2-10% din veniturile obţinute pentru dezvoltare. Experienţa unor firme aratã cã 90% din ideile cercetãtorilor se dovedesc nefolositoare, dar succesele acoperã si eşecurile financiare. De aici rezultã necesitatea unei mari cantitãţi de idei.

Vitalitatea ideilor a dus la evaluarea riscului în dezvoltarea serviciilor. De regulã, perfecţionarea unui serviciu implicã riscuri tehnice, pe când dezvoltarea unui serviciu nou implicã atât riscuri tehnice, cât şi economice.

Riscurile sunt: foarte mici: perfecţionarea modelelor de servire; mici: modernizarea proceselor de servire; moderate: noi tipuri de servicii; înalte: când este necesar sã se parcurgã întregul lanţ al dezvoltãrii serviciilor; foarte înalte: pentru servicii absolut noi.

Modul cum este conceput serviciul influenţeazã preţul, calitatea, satisfacţia225. Conceperea se referã atât la prestaţie, la atmosfera creatã, cât şi la imaginea sa. Concepţia asigurã succesul serviciului. Doar serviciile monopoliste (de exemplu, cele guvernamentale) sunt uneori neatente la satisfacţia clientului. Urmãrind în timp evoluţia acestui concept, se observã o diferenţã enormã între ideile lui Frank Lorenzo, fost preşedinte la compania aerianã Eastern Airlines, atent doar la costuri şi Jan Carlzon, preşedinte la SAS, care a insistat asupra identificãrii nevoilor clienţilor. Conceperea serviciului impune stabilirea normelor- care se aplicã pe durata serviciului. Ele permit mãsurarea capacitãţii şi productivitãţii prin relaţiile cantitative stabilite între intrãri şi ieşiri.

Un mod de a obţine o concepţie detaliatã asupra serviciului constã în a face o descriere schematicã a etapelor, similarã unui plan de arhitecturã. Elaborarea schemei cuprinde patru etape:

identificarea proceselor ce definesc intrãrile, etapele şi ieşirile; identificarea punctelor critice şi a etapelor critice care implicã eforturi suplimentare

pentru a asigura un serviciu perfect; elaborarea unei programãri, determinarea normelor şi variantelor conform

aşteptãrilor clienţilor; analiza rentabilitãţii: pentru aceasta, se accentueazã pe studiile de piaţã, calculul

profitului şi al costurilor generate de sistem. Este de observat cã, în sfera serviciilor, schimbãrile majore ridicã mai puţine probleme

decât cele minore. Conceperea serviciului implicã un echilibru între serviciu, sistem şi proces226. O etapã importantã în concepţie constã-în analiza comunicãrii ce trebuie sã existe între

client şi prestator. De exemplu, cei ce apeleazã la ghişeele automate de la bãnci acordã mai multã valoare vitezei de servire, pe când cei ce apeleazã la ghişeele tradiţionale insistã pe asistenţa pe care o primesc. De regulã, autoservirea permite sã se obţinã unele economii.

Pentru conceperea sistemului de servire trebuie sã se ia în considerare: natura serviciului, clientela, modul de servire şi trei elemente ce aparţin procesului de servire – gruparea activitãţilor de servire, segmentarea clientelei şi raportul dintre servicii şi clienţi.

Gestiunea cererilor pentru un serviciu implicã un control în timp real al cererilor în punctele de prestare a serviciilor, cu scopul de a creşte cantitatea şi eficacitatea. Gestiunea cererii necesitã o perspectivã mai largã pentru a cãuta mijloacele de creştere a eficacitãţii şi eficienţei printr-un raport mai bun între modul de prestare şi resursele disponibile. Eficienţa se poate obţine prin specializarea prestatorilor în anumite operaţii şi prin îmbogãţirea sarcinilor, toate depinzând de cerere.

Calitatea diferitã a serviciilor rezultã din tratamentul preferenţial acordat unor anumiţi clienţi (de exemplu, în avion existã clasa I şi clasa economicã), deşi procesul de servire este acelaşi pentru toţi. Diferenţierea poate fi obţinutã si plecând de la un produs de bazã (de exemplu, într-un

225 NOLLET, J. Le service, Quebec, Editura De Boock, 1992 226 NOLLET, J. Le service, Quebec, Editura De Boock, 1992

175


restaurant se poate servi o fripturã cu garnituri diferite, iar la universitate, pe lângã cursurile de bazã, existã cursurile opţionale). Diferenţierea implicã proiectarea serviciului.

T. Levitt227 a arãtat cã industrializarea implicã alegerea tehnologiei folosite, care poate fi rigidã (hard), flexibilã (soft) sau hibridã. Tehnologia rigidã înseamnã echipamente pe care sã le foloseascã clientul (spãlãtorii automate, ghişee automate, copiatoare) sau echipamente folosite de tehnicieni (pentru diagnostic medical, reparaţii auto etc.). Astfel se substituie activitatea manualã prin maşini.

Tehnologia soft înseamnã raţionalizarea muncii manuale prin sisteme de organizare şi programare care se bazeazã pe proceduri. Un exemplu ar fi modul de încasare a taxelor pe autostradã.

Tehnologia hibridã (de exemplu, controlul itinerarului camioanelor prin radio sau tehnologia informaticã) prezintã o combinaţie de elemente flexibile şi rigide, de echipamente şi proceduri. La restaurantele Mc. Donald's, lopãţica cu care se pun cartofii prãjiţi în pungã este conceputã sã efectueze şi mãsurarea greutãţii. În acest fel, creşte viteza servirii. Serviciile care exclud bacşişul au permis ameliorarea preţului şi normelor, dar în detrimentul relaţiilor personale. Însã, în serviciile unde apar probleme complexe, necesitând un nivel ridicat de competenţã, standardizarea este scãzutã

Clienţii sunt sursã de informaţii pentru conceperea serviciilor, dar ei sunt implicaţi diferit în prestarea serviciilor. De exemplu, în serviciile poştale participarea este minorã, însã la curãţenia casnicã, participarea este importantã. O participare medie se întâlneşte la servirea mesei în restaurant sau în magazine.

Întotdeauna clientul trebuie lãsat sã-şi aleagã gradul sãu de participare. Conceperea serviciului implicã o planificare atentã, fiind necesar ca proiectantul sã asculte

dorinţele clientului. Pentru dezvoltarea unui nou proces de servire trebuie luate în considerare în general şapte elemente:

câştigarea încrederii clientului; înţelegerea obişnuinţelor clientului; testarea noilor proceduri şi echipamente; înţelegerea variabilelor care influenţeazã comportamentul clientului; demonstrarea în faţa clienţilor a modului cum se utilizeazã noile metode; promovarea avantajelor noilor servicii şi încurajarea clienţilor sã le utilizeze; supravegherea şi evaluarea productivitãţii.

7.2.2. Proiectarea serviciilor

Serviciul se prestează la interfaţa dintre client şi prestator. De cele mai multe ori clientul

este prezent fizic, iar prestarea şi consumul sunt simultane. Odată conceput, serviciul trebuie transpus într-un proiect.

Proiectfirmele d

Amplasarea punctelor de servire Întreprinderea de servicii este alcătuită din punctul de servire (front-office) în care se

prestează serviciul şi centrala (back-office) de unde se conduce afacerea228. La rândul lui, punctul de servire are o zonă de interfaţă (în care se realizează contactul cu

clientul) şi o zonă de suport (în care se desfăşoară servicii suport)229. De exemplu, restaurantul are o sală (interfaţa) şi o bucătărie (suportul), o bancă are un

ghişeu (interfaţa) şi contabilitate (suportul), iar pentru transportul aerian există un salon al avionului (interfaţa) şi cabina piloţilor (suportul). De regulă, interfaţa este separată de suport. În prestarea serviciului atenţia se acordă de regulă interfaţei, iar în producţie atenţia se acordă suportului. Proiectarea serviciului trebuie să ţină seama de tipul prestaţiei. Astfel sunt servicii:

227 LEVITT, T. Pensare il management, Milano, Editura II Sole 24 Ore, 1992 228 COPPOLA, B. Front Office, Revista Sistemi & Impresa, Italia, oct. 1991 229 TEBOUL, J. La dinamique de la qualité, Paris, Editura D’Organization, 1990

176


individuale (consultaţii); de oficiu (notariat); de fabrică (curăţătorii chimice); de sistem (distribuţia energiei electrice).

Importanţa punctului de servire (front-office) trebuie reevaluată în cadrul întreprinderii pentru că:

aici se realizează valoarea pentru client; aici se verifică activitatea întregii organizaţii; aici se elaborează adevăratul produs.

Proiectarea serviciului începe cu identificarea activitãţilor componente, definindu-se „cercul serviciului”230. De exemplu, pentru un supermarket, activităţile înscrise pe cerc:

1. intrare în parcare; 2. intrare în magazin; 3. se ia un cărucior; 4. se privesc mărfurile; 5. se cer sfaturi; 6. se aleg mărfurile; 7. se aşează la coadă; 8. aşteptare; 9. plata; 10. se iese din magazin; 11. se descarcă mărfurile; 12. ieşire cu maşina. Pentru unele servicii sunt milioane de cumpărători (de exemplu, pentru energie electrică).

În servicii, feed-back-ul apare repede (spre deosebire de întreprinderile de producţie). Fiecare client trebuie servit la un nivel înalt de calitate. Deseori apare problema timpului de servire şi a formarii cozilor. Proiectarea serviciului se face pentru a satisface mai mulţi utilizatori, dar apar unele probleme:

1. nevoile sunt diferite şi atunci structura este modulară pentru a permite satisfacerea diferitelor gusturi. Astfel clientul poate alege (de exemplu, meniul dintr-un restaurant);

2. vânzătorul trebuie să acorde asistenţă când cumpărătorul este ignorant (diagnoză în medicină, explicaţii privind modul de folosire a poliţei de asigurare);

3. operatorul trebuie să explice cât mai simplu, deoarece unii cumpărători nu pot înţelege regulile, efectele şi nici nu au timp să înveţe;

4. pe lângă serviciul principal (de exemplu, plinul de benzină) se prestează si servicii auxiliare (spălat geamuri, completat ulei);

5. parametrul timp este un element al servirii. Poate fi timp de acces (de exemplu la telefoane unde se cere ca timpul de răspuns în 80% din cazuri să fie sub 15’’), timp de aşteptare (de exemplu, când se formează cozi rezolvate prin teoria firelor de aşteptare adaptând servirea FIFO sau LIFO) sau poate fi timp de servire (de la luarea comenzii până la servire). Pentru proiectarea serviciului trebuie cunoscut punctul de vedere al utilizatorului privind timpul consumat. În proiectare trebuie avut în vedere:

să se stabilească standarde pentru diferite componente ale timpului de servire şi să se implementeze un control al utilizării lor;

să se îmbunătăţească timpul de servire prin studierea cazurilor concrete; 6. proiectarea trebuie să tină seama se modalităţile de a satisface consumatorul, ceea ce

presupune:

230 D’EGIDIO, F. Visione & Leadership, Milano, Editura Franco Angeli, 1990

177


acordarea unei importanţe crescute părerii consumatorului. Dar atitudinile unor consumatori, care consideră că sunt într-o relaţie stăpân-servitor cu prestatorii, afectează calitatea;

asigurarea unei informări corecte, cunoaşterea fiind un instinct uman (de exemplu, pasagerii trebuie informaţi de întârzierea trenului);

securitatea consumatorului – în timpul transportului, în restaurant; crearea unei atmosfere destinse – de exemplu, într-o excursie se organizează

momente de distracţie; 7. serviciile necesită o anumită continuitate şi aceasta trebuie prinsă în proiect. Se planifică

rute alternative de transport, se fac asociaţii de doctori, avocaţi, care prestează servicii în absenţa titularului, se oferă alt televizor clientului până se repară cel stricat.

Verificarea serviciului se face faţă de caracteristicile înscrise în proiect, faţă de caracteristicile serviciilor concurenţilor sau faţă de standarde.

În proiectarea serviciilor se poate pleca şi de la unele obiective dorite. Pentru aceasta este necesară:

1. definirea poziţiei strategice a întreprinderii – în acest scop desfăşurându-se unele acţiuni cum ar fi:

segmentarea pieţei; precizarea conceptului de serviciu; definirea unor strategii de preţ;

2. creşterea participării personalului, prin: selecţionarea personalului; definirea unor instrumente pentru îmbunătăţirea motivaţiei; permanentizarea personalului;

3. creşterea standardizării procesului de servire, care presupune unele acţiuni, dintre care amintim:

asigurarea satisfacţiei clientului; vânzări repetate pentru acelaşi client (fidelitate).

Schema de funcţionare a unei întreprinderi de servicii se bazează pe o serie de principii231. În practică, aceste principii trebuie să conducă la un compromis între organizarea internă si orientarea externă către client:

funcţionarea trebuie să se bazeze pe o politică formulată în prealabil şi pe promovarea inovării;

trebuie urmărite toate activităţile desfăşurate în interiorul întreprinderii; atenţie deosebită trebuie acordată verificării calităţii; ca efect apar: productivitatea, profitabilitatea, costuri competitive, satisfacţie

generală. În proiectarea serviciilor se ţine seama şi de urgenţa intervenţiilor, de frecvenţa şi durata

lor. Valoarea percepută a unui serviciu se află într-o relaţie directă cu beneficiile şi costurile. Politica adoptată de întreprinderile de servicii încearcă să menţină o balanţă echilibrată între

incongruenţele existente şi priorităţile organizaţiilor. Clienţii au păreri diferite de cele ale prestatorilor despre misiunea compartimentelor. De

aceea, conducerea firmei trebuie să decidă asupra unor astfel de divergenţe în interpretare, care pot influenţa proiectarea procesului de servire.

Tendinţa este să se proiecteze un serviciu care să satisfacă pe oricine. Clienţii aşteaptă însă, servicii personalizate. Acest lucru se compară cu nevoile de acoperire a unei cereri mari şi cu costurile adiacente. Tendinţa de a proiecta un serviciu pentru a acoperi toate cerinţele este irealizabilă. În acest context, apar unele întrebări: este echitabil să se prevadă servicii personalizate punând clientul să plătească mai mult? Pot fi cerute alte preţuri pentru serviciile practicate în afara

231 LESTER, R. Quality Control for Profit, New York, Editura Marcel Dekker, 1985

178


programului normal de lucru? Astfel de decizii se bazează pe criterii de profit şi pe acceptarea faptului că se pierde o porţiune din piaţă.

Datorită caracteristicilor serviciilor, proiectarea prezintă unele aspecte particulare dintre care se menţionează următoarele:

interacţiunea dintre persoane; coincidenţa între prestare şi livrare; imposibilitatea revenirii în urma unui control ulterior; percepţia este legată de modul în care se prestează serviciul; trebuie respectate legi şi regulamente care pot afecta perceperea serviciului (din

acest aspect decurge importanţa ce trebuie acordată relaţiilor cu autorităţile publice).

Clientul vine în contact cu un prestator sau cu o succesiune de prestatori. Chiar când are loc un contact cu un singur prestator, acesta poate fi ajutat prin activităţile

desfăşurate de alţi prestatori. De exemplu, la restaurantele Mc Donald’s sistemul conceput de Ray Krac s-a bazat pe

identificarea unor activităţi fundamentale: prepararea cu precizie a meniurilor, servirea rapidă, implicarea clientului care vede procesul, o ambianţă confortabilă, curăţenie, controlul calitativ al materiei prime. Din acest motiv se vorbeşte de o limitã de vizibilitate a serviciului.

Pentru prestarea unui serviciu într-o manieră industrială este necesară desfăşurarea unor paşi încă din faza de proiectare232:

definirea clară a obiectivului ce trebuie atins; eliminarea activităţilor inutile pentru atingerea obiectivului; creşterea vitezei de desfăşurare a activităţilor ce creează valoare; definirea unor criterii de control al activităţii; numirea de responsabili pentru activităţi; implicarea personalului prin cunoaşterea politicii şi a intervenţiilor necesare

îmbunătăţirii. În cadrul organizãrii fluxurilor de servire trebuie cunoscute activităţile prin care se

realizează serviciul (se foloseşte schema fluxului de servire) şi planul de ansamblu al punctului de servire. Pe baza acestora şi a tipului de servire se poate elabora un plan de amplasare a punctelor de servire. Amplasarea reprezintă stabilirea poziţiei relative dintre posturi, ţinând seama de respectarea fluxului de servire şi a normelor de utilizare a spaţiului. La rândul ei, amplasarea influenţează configuraţia fluxului de servire, gradul de utilizare a spaţiilor, deplasarea clienţilor.

Schimbările din activitatea de servire, informatizarea, volumul cererii sunt numai câţiva dintre factorii care generează frecvente modificări ale amplasamentelor posturilor.

Amplasarea se referă la punctele de servire, utilajele folosite pentru servire, mijloacele de transport (ascensoare, scări rulante) etc.

În funcţie de numărul de cereri, amplasarea se poate face pe posturi omogene, în flux sau în celule.

a) Amplasarea pe posturi omogene: în această situaţie, posturile cu aceeaşi funcţie în servire sunt amplasate în spaţii comune, apărând ateliere (de reparat încălţăminte, filiale de bănci etc.). Criteriul de optimizare în amplasarea pe posturi omogene este asigurarea unui grad mare de utilizare a suprafeţelor.

Avantajele acestui tip de amplasare constau în utilizarea deplina a personalului, adaptabilitatea la modificările din cererea de consum, continuitatea lucrului în cazul absenţei unui operator.

Dezavantajele sunt legate de necesitatea deplasării clienţilor sau creşterea duratei ciclului de servire.

b) Amplasarea în flux de servire: în această situaţie, serviciul în flux reprezintă o succesiune de posturi necesare realizării unui serviciu. În acest fel au apărut linii de autoservire în restaurante, laboratoare de analize medicale etc.

232 DRUCKER, P. Productivita, la sfida del futuro, Revista L’Impresa, nr. 8, Italia, 1992

179


Printre avantajele amplasării în flux de servire se numără: uşurinţa transportului intern, simplificarea conducerii operative, scurtarea ciclurilor de servire. Totodată, există si unele dezavantaje, cum ar fi: rigiditatea sistemului (orice modificare în operaţii duce la modificări în linia de servire), riscul întreruperii servirii în cazul opririi unui post.

Servirea poate fi în flux simplu (când clientul se deplasează între posturile de servire), sau în flux complex (pe lângă fluxul clienţilor există un flux informaţional, un flux financiar, un flux material).

Liniile în flux se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii, astfel: după specializare sunt linii pentru monoservicii (în care se prestează un singur serviciu) şi linii multiserviciu. Acestea pot avea:

flux variabil – se prestează servicii alternative care necesită unele ajustări; flux multiciclu - se prestează servicii alternative în mod continuu;

după continuitatea lucrului există: linii în flux continuu – care se caracterizează printr-un ritm de servire (la intervale

egale cu ritmul se serveşte un client); linii cu flux discontinuu – ritmul de servire este doar o mărime de calcul. Între

posturile de servire se creează cozi de clienţi. c) Amplasarea posturilor în celule de servire: în această situaţie, celula reprezintă un grup

neomogen de posturi amplasate astfel încât să se poată presta servicii ce au activităţi diferite.

În organizarea celulară, ciclul de servire se reduce cu cca. 50%, cozile se reduc cu 30%, iar productivitatea se dublează.

Amplasarea în celule se realizează prin metode euristice: metoda verigilor, metoda gamelor fictive, metoda cercurilor, metoda Cameron.

Metoda verigilor Veriga este un cuplu de două operaţii care se succed în procesul de servire. Legătura

reprezintă transmiterea unei cereri într-o verigă. Pentru rezolvare trebuie cunoscute date despre: servire: procesul de servire, numărul de

cereri, modul de deplasare; echipamentele folosite pentru servire, tipul, numărul din fiecare tip; configuraţia spaţiului în care se face amplasarea.

Etapele stabilirii variantei optime de amplasare: 1. evidenţierea verigilor la fiecare proces de servire; 2. centralizarea datelor referitoare la verigi într-o matrice triunghiulară. Pentru aceasta se

scriu pe orizontală posturile necesare, iar pe verticală aceleaşi posturi, dar în ordine inversă. Acest tablou are o dublă intrare. Un pătrat reprezintă o verigă posibilă. Fiecare legătură

efectivă existentă în procesul de servire se marchează cu un punct. 3. stabilirea numãrului de relaţii pentru fiecare post. În pătratul comun coloanei şi liniei

postului respectiv, deasupra liniei se indică numărul de verigi, iar dedesubt numărul de legături. Numărul de verigi V se stabileşte adunând pătratele ocupate pe orizontală si verticală. Numărul de legături L se stabileşte adunând numărul de puncte din pătratele ocupate.

4. ordonarea posturilor se realizează după numărul de verigi. Dacă mai multe posturi au acelaşi număr de verigi, departajarea se face după numărul de legături. În caz de egalitate se calculează intensitatea transportului. Numărul de cereri transmise este egal cu numărul de servicii prestate împărţit la numărul de cereri procesate împreună. În caz de egalitate se pot utiliza şi alte criterii de clasificare (de exemplu, prioritatea cererilor).

5. amplasarea posturilor, în ordinea stabilitã, într-o reţea triunghiularã. Latura unui triunghi din reţea se numeşte modul. Se amplasează primul post într-un punct

oarecare al reţelei şi pe urmă celelalte posturi, astfel încât, pe cât posibil, fiecare verigă să fie la un modul. Se fac mai multe încercări până se ajunge la o amplasare teoretică bună.

6. pentru fiecare serviciu se prezintã schema legãturilor posturilor. 7. se transpune varianta teoreticã optimã într-un model fizic la scarã cu ajutorul

machetelor, pentru machete ţinându-se seama de suprafaţa fiecărui post, dar şi de configuraţia suprafeţei reale disponibile. În final se calculează suprafaţa celulei proiectate.

180


Metoda gamelor fictive. Gama fictivă reprezintă un proces de servire fictiv, din care eliminând unele operaţii se

obţin procesele de servire reale pentru mai multe tipuri de servicii. Etapele stabilirii variantei de amplasare: 1. Întocmirea gamei fictive. Pentru aceasta se urmăreşte procesul de servire care cuprinde

cele mai multe operaţii şi între ele se intercalează operaţiile care se întâlnesc la celelalte servicii O (1 ÷ n).

2. Centralizarea operaţiilor din procesul de servire fictiv în funcţie de frecvenţa cu care ele apar pe diferite poziţii. Se construieşte un tabel în care pe orizontală este procesul de servire fictiv, iar pe verticală numărul de operaţii din procesul real cel mai lung N (1 ÷ m). O operaţie poate să apară pe mai multe poziţii cu frecvenţă diferită.

3. Stabilirea poziţiei probabile a operaţiei. Pentru operaţiile care apar pe o singură poziţie, aceasta este şi poziţia probabilă. Pentru operaţiile care apar pe mai multe poziţii, cea probabilă este poziţia care are frecvenţa cea mai mare. Se subliniază poziţia probabilă.

4. Stabilirea succesiunii locurilor de muncã. Operaţiile se reordonează astfel încât să existe o scară descrescătoare continuă de la 01 – N1 la On – Nm.

5. În funcţie de această ordonare a operaţiilor se reprezintã activitãţile de servire şi se reordoneazã operaţiile, astfel încât aceste circuite să nu aibă întoarceri.

6. Stabilirea nivelelor de amplasare a posturilor astfel încât să existe o circulaţie continuă a cererilor între nivele.

Având stabilite posturile de lucru într-un compartiment, se pot stabili relaţiile de dependenţă între compartimente.

Unele principii în prestarea serviciilor decurg şi din soluţiile generale ce rezultă din metoda DFMA:

proiectarea serviciului cu un număr limitat de activităţi; proiectarea serviciului cu un număr limitat de operaţii; proiectare modulară pentru a uşura asocierea/separarea activităţilor; proiectarea activităţilor pentru a avea funcţii multiple; proiectarea de operaţii adaptate cerinţelor multiple; proiectarea activităţilor componente pentru o combinare uşoară a lor în serviciul

complet; evitarea folosirii unui număr mare de instrumente şi echipamente în servire; reducerea la maximum a varietăţii activităţilor; respectarea specificaţiilor; evaluarea metodelor de prestare a serviciului; eliminarea sau simplificarea modificărilor în timpul serviciului; evitarea componentelor serviciului care duc la o performanţă ce nu corespunde

standardelor. Compartimentele de servire sunt amplasate în clădiri, care pot fi partajate (magazine

colective, incubatoare de afaceri etc.) sau pot fi doar pentru un singur proces de servire. Amplasarea punctelor de servire are implicaţii asupra vânzărilor efectuate (cifra de afaceri), dar şi asupra costului investiţiilor. În literatura de specialitate există indicaţia generală că un punct de servire se înfiinţează la cca. 100 clienţi fideli, iar suprafaţa lui este de cca. 60 mp.

Practic însă trebuie analizată distanţa maximă pe care cumpărătorul este dispus să o parcurgă pentru a cumpăra serviciul respectiv şi timpul de aşteptare care este necesar. Astfel, costul serviciului este alcătuit din:

C = P + K (T + t) unde:

P – preţul serviciului; T – timpul necesar pentru transport; K – costul propriu al timpului; t – timpul de aşteptare.

181


Metode de determinare a ariei de servire Aria de servire233 este acea zonă din care punctul de servire îşi asigură cca. 90% din

clientelă. Se distinge totuşi o arie primară (70% din clienţi), o arie secundară (20%) şi terţiară (10% din clienţi). Principalele metode utilizate sunt:

- Metoda Applebaum – foloseşte informaţii obţinute prin interviuri, chestionare, anchete la domiciliu, anchete la persoane reprezentative (administratori de locuinţe, consilieri comunali), plăcuţele de înmatriculare ale autovehiculelor.

- Metoda Reilly – determină forţa de atracţie a unui punct de servire asupra clienţilor. - Metoda Thiessen – utilizată pentru amplasarea unor noi puncte de servire (centre medicale

de urgenţă, agenţii bancare, ghişee automate de bancă, magazine, baruri). Se bazează pe principiul echidistanţei (amplasarea punctelor de servire în punctele de intersecţie a mediatoarelor).

- Modelul Huff – calculează probabilitatea ca un client să apeleze la un punct de servire. Aceste modele sunt teoretice, amplasarea fiind analizată si după:

traficul pietonal din zonă; traficul auto, posibilitatea de parcare, mărimea străzilor; posibilităţile de transport; caracteristicile celorlalte servicii din zonă (profil, orar); atracţia cumulată (o grupare de puncte de servire diverse atrage mai mult). Astfel

au apărut străzile comerciale, zonele comerciale; atracţia zonei – apreciată prin apropierea de clădiri publice: gări, poştă, primării,

staţii auto. Determinarea locului de amplasare este urmată de stabilirea suprafeţei punctelor de servire

şi a numărului de prestatori. Dimensionarea punctelor de servire Momentele de aşteptare din sistem influenţează cererea. Aşteptarea are limite fizice şi

psihice. În acelaşi timp concurenţa impune preţuri care pot fi practicate doar dacă se depăşeşte un anumit număr de servicii. Capacitatea de servire neutilizată implică si ea un cost, dar are şi o influenţă psihologică asupra clienţilor (un curs pentru cincizeci de studenţi într-o sală cu 250 de locuri este mai puţin interesant decât acelaşi curs făcut într-o sală mai mică; la fel, actorii simt o presiune, o nemulţumire, într-o sală de spectacole pe jumătate goală).

Variaţia cererii complică dimensionarea serviciului. Variaţiile pot fi periodice (anuale pentru piscinele exterioare şi pârtiile de schi, săptămânale pentru cumpărături sau orare pentru transportul în comun şi restaurante). Uneori, variaţiile sunt imprevizibile. De asemenea, nu se poate cunoaşte exact cererea clienţilor (la restaurant, la frizerie). În cele mai multe domenii, calitatea se deteriorează dacă se depăşeşte un anumit grad de utilizare. Serviciile de urgenţă, de pompieri şi cele personalizate trebuie să menţină un grad de folosire scăzut.

Serviciile previzibile (de exemplu, transportul) încearcă să aibă un grad de utilizare de circa 100% pentru a menţine preţuri mici. Serviciile cu participarea publicului doresc implicarea înaltă nu numai din punctul de vedere al preţurilor plătite, ci şi psihologic (susţinerea publicului).

Companiile de electricitate încurajează utilizarea electricităţii în afara punctelor de vârf, însă dacă această capacitate este utilizată peste 95%, ele sunt forţate să folosească instalaţii care nu sunt eficiente.

Dacă se depăşeşte capacitatea, apar fire de aşteptare, care pot avea un efect psihologic asupra clienţilor. În literatura de specialitate s-au conturat opt observaţii despre acest subiect234:

1. timpul liber pare mai mare decât timpul utilizat; 2. aşteptarea care precede serviciul pare mai lungă decât aşteptarea din timpul prestaţiei; 3. neliniştea prelungeşte aşteptarea; 4. o aşteptare de lungime necunoscută pare mai mare decât o aşteptare de durată prevăzută; 5. o aşteptare fără explicaţie pare mai lungă decât o aşteptare înţeleasă; 6. o aşteptare inechitabilă pare mai mare ca o aşteptare echitabilă;

233 RISTEA, A. Tehnologia comercialã, Bucureşti, Editura Expert, 1995 234 NOLLET, J. Le service, Quebec, Editura De Boeck, 1992

182


7. cu cât un serviciu este mai important pentru un client, cu atât el este dispus să aştepte mai mult;

8. o aşteptare de unul singur pare mai lungă ca una în grup. Factorii ce influenţează un client care se află într-un fir de aşteptare (echitatea, mediul,

etapele procesului, aşteptările prevăzute). Unele companii indică timpi mai lungi de aşteptare pentru unele servicii, iar executarea lor

mai repede oferă un avantaj perceput pozitiv de client (de exemplu, îmbarcarea într-un avion). Dar dacă se dau timpi mult mai lungi, unii clienţi părăsesc coada, fac alte activităţi (se duc să dea telefoane, să mănânce), vin mai târziu decât este prevăzut şi întârzie procesul. Apar probleme şi pentru clienţi când nu mai găsesc coada, dar şi pentru cei ce au rămas la coadă (situaţia bagajelor pentru cei ce sunt rugaţi să le păzească).

Unele firme organizează trei tipuri de cozi: pentru tranzacţii de rutină, pentru tranzacţii flexibile şi pentru tranzacţii complexe.

Influenţarea cererii poate fi făcută prin preţ stabilindu-se diferenţe între perioada de vârf şi cea de subsolicitare (de exemplu, în turism sau în distribuţia de energie). De asemenea, preţul poate fi şi în funcţie de rata de utilizare (cei ce apelează mai des au preţuri mai mici, la fel şi cei care apelează la zboruri dus/întors). Sistemele pentru rezervarea serviciilor permit gestiunea cererii şi uneori chiar modificarea sau ajustarea ofertei.

Practica a arătat că activităţile de servire, fie că se referă la reparaţii, aprovizionare, comerţ, distribuţie de energie sau la transport, fiind dependente de cerere sau ofertă, reprezintă fenomene de aşteptare.

Fenomenul de aşteptare se caracterizează printr-un număr de consumatori care aşteaptă un serviciu. În cazul în care ritmul de servire este mai mic decât ritmul de sosire, se formează un fir de aşteptare. Serviciile sunt făcute de staţii în funcţie de o anumită disciplină care există în cadrul firului de aşteptare. Foarte multe puncte de servire sunt concepute astfel încât să aibă coeficienţi mari de încărcare, ceea ce înseamnă că sunt „economice” pe seama ţinerii în aşteptare a celor ce solicită serviciul: călătorii în staţii, pacienţii la clinici etc. Dar există sisteme de aşteptare care nu pot funcţiona în condiţii bune dacă transferă aşteptarea asupra celor ce solicită servicii: centralele telefonice, clienţii care se pot adresa altei unităţi, intersecţiile de drumuri.

Sunt multe sisteme de aşteptare care nu pot fi rezolvate pe seama disponibilităţilor de timp ale solicitanţilor şi de aceea matematica a început să fie aplicată în domenii ca: transporturi, telecomunicaţii, prestări servicii. De regulă, se caută reducerea sau eliminarea cozilor, dar sunt şi cazuri când se aşteaptă formarea unei cozi (de exemplu, pentru a putea expedia mai multe colete deodată). Deci problema nu este de a elimina aşteptãrile, ci de a le conduce (controla, stãpâni).

Elementele care formează un sistem de aşteptare. Sistemele pot avea un fir şi o staţie, un fir şi mai multe staţii, mai multe fire cu o singură

staţie, mai multe fire cu mai multe staţii. Se poate face observaţia că mai multe staţii sau fire reprezintă de fapt un număr finit, dar poate fi şi un număr infinit de unităţi. Dacă sunt mai multe staţii, ele pot fi în serie sau în paralel.

Analiza sosirilor. Consumatorii sosesc fie la intervale egale, fie la intervale neegale (dar cunoscute), fie aleator235.

Distribuţia Poisson este suficient de probabilă pentru sosiri complet întâmplătoare. Pot exista şi sosiri în grup (oamenii care ies din întreprinderi la aceeaşi oră şi merg în staţia

autobuzului, studenţii care termină orele odată şi merg la cantină). Un fenomen urmează legea Poisson dacă probabilitatea P(t) nu depinde decât de intervalul

de timp t şi nu de momentul iniţial, iar două evenimente (de exemplu două sosiri) nu se produc niciodată în acelaşi timp. S-a constatat că fenomenele de aşteptare cu sosiri aleatoare îndeplinesc de obicei aceste condiţii, deci se poate considera că sosirile urmează legea Poisson.

Fenomenele de aşteptare se pot presupune de asemenea permanente, adică probabilitatea nu variază cu timpul.

235 COCÎRLĂ, T. Metode şi tehnici moderne folosite în conducerea şi organizarea întreprinderilor, Timişoara, Editura Facla, 1983

183


Există suficiente probe că sosirile pot fi descrise corect de o distribuţie Poisson, deşi acest lucru nu este o certitudine şi trebuie verificat.

Practica arată că în multe cazuri, sosirile urmează o lege de distribuţie Poisson. S-au făcut studii asupra sosirilor la un atelier de reparaţii, sosirii comenzilor la ateliere, distribuţia comenzilor de chimicale necesare la mai multe secţii de prelucrare şi toate urmează distribuţia Poisson.

Altă lege de distribuţie a sosirilor, poate mai apropiată de realitate, este distribuţia Erlang. Oricum, modelul Poisson este mult mai utilizat pentru că ipotezele pe care se bazează corespund caracteristicilor proceselor reale.

Analiza servirilor. Servirea se face după o anumită disciplină: primul venit este primul servit (FIFO), ultimul venit este primul servit (LIFO), la întâmplare, cu prioritate. Când un client renunţă să se aşeze la coadă, este o „renunţare”, iar când nu mai aşteaptă serviciul, este o „abandonare”. Disciplina reprezintă ansamblul de reguli care precizează modul de formare a şirului, modul de comportare a cererilor, ordinea in care cererile vor fi servite. Staţia se caracterizează prin:

• accesibilitate – unele staţii sunt uneori accesibile, alteori nu (de exemplu, un operator care şi-a făcut deja programarea sau un ghişeu închis);

• capacitate – arată câţi consumatori pot fi serviţi simultan; • duratã – poate fi constantă pentru toţi clienţii, poate fi variabilă şi cunoscută sau variabilă

şi necunoscută. Faptul că servirea urmează distribuţia Poisson nu este la fel de sigur ca la sosiri. În general,

dacă timpul mediu de servire este mare, ipoteza Poisson este plauzibilă. Dar distribuţiile hiperexponenţială şi hiper Erlang constituie descrieri mai bune ale distribuţiei reale.

Calculul numărului de puncte de servire se face prin determinarea costului prestării serviciului.

Optimizarea numărului de puncte de servire se face urmărind ca scop un minim de cheltuieli de aşteptare.

Modelul firelor de aşteptare şi mai ales ipoteza sosirilor şi servirilor Poisson reprezintă o simplificare sensibilă a cazurilor reale. Experienţa a arătat că teoria

aşteptării este puţin aplicată în proiectare, fiind în special un model descriptiv şi mai puţin normativ, folosit mai ales la analiză si nu la sinteză. Cu toată această simplificare, instrumentul matematic este puternic. Dar cazurile complicate duc de regulă la modele matematice nerezorvabile efectiv. Teme de autoevaluare

5. Exemplificaţi importanţa dezvoltării, a inovării şi a proiectării în cadrul firmei de servicii? Test de autoevaluare ...............................................................................................................................................

Timp necesar: 7.3. ASPECTE DE CORELARE A CAPACITĂŢILOR CU CEREREA. POSIBILITĂŢI DE MODIFICARE ŞI DIRIJARE A CERERII

30 min.

Caracterul intangibil al serviciilor face ca acestea sã nu se poatã testa uşor în faza de concepţie. Ele se pot testa când au fost complet realizate. Sunt prestate mai uşor serviciile copiate şi se procedeazã mai repede la îmbunãtãţirea lor decât la dezvoltarea unora noi.

Serviciul este standardizat mai greu datoritã dificultãţilor în descrierea lui. Cererea în firmele de servicii Testarea conceptului de serviciu este dificilã si din cauza aprecierii impactului clientului.

Cererea de servicii are o elasticitate mare236, fiind mai ales în funcţie de venituri şi tarife. De regulã serviciile satisfac nevoi de ordin secundar, deşi sunt şi servicii primare (transport, igienã, sãnãtate) care au o elasticitate scãzutã.

Cererea este influenţatã de venituri, timpul liber, oferta de servicii, tarifele, populaţia, durata de viaţã, vârsta, posibilitatea realizãrii serviciilor de cãtre beneficiar, urbanizarea localitãţilor.

236 IONCICÃ, M. Economia serviciilor, Bucureşti, Editura Uranus, 1997

184


Serviciile pentru producţie sunt influenţate la rândul lor de creşterea complexitãţii proceselor de producţie, nevoia unor cunoştinţe foarte specializate (în informaticã, marketing, legislaţie etc.). O altã dificultate constã în faptul cã unele servicii nu se pot transfera: distribuţia de energie, combustibil, apã, transportul urban.

În funcţie de frecvenţa cu care se manifestã, cererea poate fi curentã (transport, alimentaţie), periodicã (reparaţii, servicii personale), sau rarã (turism internaţional).

În funcţie de modul de manifestare, cererea poate fi pregãtitã (decizia este luatã înainte de comandã) sau spontanã.

Segmentarea pieţei. Organizaţia îşi oferã serviciile pe piaţã si ele sunt cumpãrate pentru a satisface nevoile cumpãrãtorilor. De aici apare necesitatea cunoaşterii pieţei (figura 9.6). Existã o piaţã actualã, dar şi o piaţã potenţialã.

Deoarece oamenii sunt diferiţi şi nevoile lor sunt diferite. Serviciul nu poate satisface toate cerinţele şi din acest motiv este necesarã divizarea consumatorilor în segmente, toţi consumatorii dintr-un segment având nevoi aproximativ similare.

Este o divizare a pieţei totale în segmente semnificative din punct de vedere economic. Segmentarea se face dupã o tehnicã dihotomicã bazatã pe o ordonare succesivã (figura 9.7). Prin aceasta se încearcã minimizarea disparitãţilor în cadrul unei grupe. Pentru a minimiza dispersia în cadrul unui segment şi a mãri dispersia între segmente se utilizeazã testul Belson. Încercarea de a acoperi o piaţã implicã cheltuieli prea mari, de aceea organizaţiile încearcã sã identifice segmente proprii.

Din segmentare apar grupuri de utilizatori care au cereri relativ omogene. Criterii de segmentare237: 1. Segmentare geograficã:

regiuni: Dobrogea, Bucureşti, Oaş; mãrime de oraşe sau regiuni: sub 5000 locuitori, între 5 – 20.000 locuitori; densitate populaţie: urban, suburban, rural.

2. Segmentare demograficã: vârstã: sub 5, 5 – 10, 11 – 18 ani; educaţie: şcoalã generalã, liceu, universitate; mãrime familie: 1, 2 – 3, 4 – 5 membri; situaţie familialã: tânãr singur, familie fãrã copii, familie cu copii; venituri: sub 3 milioane lei, 3 – 5 milioane lei/persoanã; naţionalitate: român, german; ocupaţie: muncitor, preot, manager, maistru; religie: ortodox, catolic; sex: masculin, feminin; clasa socialã: foarte sãrac, sãrac, sub medie, deasupra mediei.

3. Segmentare psihologicã: atitudini; mod de comportare; interese; stil de viaţã; opinii; personalitate.

4. Segmentare dupã nevoi: confort; durabilitate; economie; lux; securitate.

237 NICKOLS, W. Understanding Business, St. Louis, Editura Masley Callege 1987

185


Dimensionarea pieţei presupune efectuarea unor studii aprofundate care sã permitã calculul capacitãţii pieţei (ea reflectã cantitativ puterea de absorbţie a pieţei), stabilirea dinamicii pieţei, aria şi structura sa, potenţialul pieţei (adicã determinarea numãrului de cumpãrãtori ce pot fi atraşi.

Indicatori folosiţi: mãrimea globalã a cererii de servicii; volumul vânzãrilor de servicii etc. Pentru serviciile publice se studiazã nevoia potenţialã, politicile de dezvoltare,

reglementãrile asupra opţiunilor, complementaritatea serviciilor. Pentru serviciile comerciale se identificã nevoile populaţiei (pentru a prevedea cererea), dinamica nevoilor (pentru a stabili dinamica cererii), motivaţia de consum (obiceiuri, gusturi, posibilitãţi de substituire). Metodele folosite în cercetarea cererii sunt: analizele statistice, metoda QFD, observaţiile empirice, sondajele, panelul, cercetarea unui eşantion de consumatori în privinţa modului cum îşi folosesc veniturile.

Studiul motivaţiei cererii urmeazã dimensionãrii. Cunoscând motivele pentru care sunt cerute serviciile, se poate orienta politica dusã de organizaţie.

Motivaţia se poate cunoaşte prin observaţii exterioare (filmarea cumpãrãtorilor fãrã stirea lor în momentul când cumpãrã), interviul, analiza multidimensionalã.

Factorii care determinã decizia de cumpãrare pot fi: • obiectivi:

geografici: climã, transport, grad urbanizare; tehnici: calitate, facilitãţi; sociali: cerere, ofertã, evoluţia veniturilor, condiţii de vânzare, reţeaua de servire;

• subiectivi: relaţiile care se stabilesc între cumpãrãtor şi prestator. Analiza comportamentului clientului se face prin reconstituirea procesului decizional a

cãrui finalitate o constituie apelarea la acel serviciu.


autoevaluare 1.Ce ştiţi despre cerere în cadrul firmei de servicii? ............................................................................................................................................... Timp necesar:

30 min.

7.4. ALTE ASPECTE CU IMPLICAŢII STRATEGICE

Prognoza reprezintã un stadiu cantitativ şi calitativ asupra viitorului. Organizaţiile care presteazã servicii efectueazã urmãtoarele tipuri de prognoze: • prognoze de dezvoltare: indicã alternative de creştere în viitor a firmelor; Implicaţii

strategice în firmele de

servicii

• prognoze de piaţã: indicã volumul şi structura serviciilor cerute, schimbãrile ce pot apãrea în aceastã structurã;

• prognoze ale forţei de muncã: indicã evoluţia necesarului de salariaţi, schimbãrile ce pot apãrea în structura personalului;

• prognoze economice: indicã profitul, beneficiul, costul prealabil al serviciilor, tarifele şi preţurile practicate;

• prognoze tehnologice: indicã evoluţia sistemului de prestare a serviciului şi se referã la servicii, tehnologii şi la cursul inovaţiei.

Metodologia prognozelor Prognozele se efectueazã parcurgând urmãtoarele etape:

stabilirea temei; selectarea informaţiilor necesare; alegerea metodelor de prognozã; efectuarea prognozei; verificarea prognozei.

Metodele utilizate în prognozã (în jur de 300) sunt clasificate dupã modul cum fac legãtura între prezent şi viitor în:

186


metode explorative: folosesc datele existente în prezent şi cerceteazã evoluţia lor în viitor;

metode normative: pornesc de la un obiectiv prestabilit pentru viitor şi prin regresie se ajunge la starea prezentã;

metode intuitive: folosesc perspicacitatea, imaginaţia, experienţa şi puterea de sintezã a specialiştilor în prefigurarea viitorului.

Dupã orizontul prognozei, adicã intervalul de timp pentru care se face anticiparea, se disting prognoze pe termen scurt (sub un an), prognoze pe termen mediu (2-3 ani) şi prognoze pe termen lung (cca. 5 ani).

Metode de prognozã pe termen lung Aceste prognoze apeleazã puţin la modelele matematice deoarece acestea ar avea un numãr

mare de variabile cu coeficienţi greu de evaluat. Metodele intuitive folosite pot fi: Metoda Delphy – este o metodã interactivã şi se bazeazã pe o corespondenţã cu un grup de

specialişti în domeniu. Etapele acestei metode sunt: a. transmiterea temei cãtre specialist; b. expedierea rãspunsurilor specialiştilor; c. stabilirea opţiunii predominante exprimatã de cãtre cercetãtori; d. comunicarea rezultatelor cãtre specialişti; e. prezentarea de argumente pentru opţiunile îndepãrtate de medie pe care le au specialiştii; f. analiza argumentelor de cãtre toţi specialiştii. Ancheta continuã pînã se contureazã o soluţie predominantã. Metoda Delbeq – îmbinã lucrul individual şi în grup. Aplicarea metodei implicã

parcurgerea mai multor etape: a. primele faze sunt similare cu cele ale metodei Delphy; b. întâlnirea directã a specialiştilor. Ca metode explorative se folosesc: Metoda scenariilor – scenariul este o listã a viitorilor ipoteticii. Metoda extrapolãrii înfãşurãtoarei – se aplicã pentru generaţii de servicii. Cu ea se poate

aprecia un parametru fãrã a cunoaşte metoda prin care va fi realizat. Fenomenul se reprezintã sub formã de curbe care aratã tendinţa de evoluţie a dezvoltãrii.

Pentru fiecare serviciu existã o valoare a parametrului studiat. Pentru o generaţie de servicii apare o înfãşurãtoare (1, 2, ...). Pe aceastã bazã se face extrapolarea înfãşurãtoarei.

O metodã normativã este Metoda Pattern. Pentru aceasta se construieşte un arbore (deschis) de pertinenţã pornind de la un obiectiv ce trebuie atins în viitor.

Obiectivul poate fi stabilit de exemplu cu metoda scenariilor. El se descompune dupã variante posibile, funcţii ce trebuie îndeplinite, soluţii cunoscute şi proiecte.

În acest fel se aleg proiectele care contribuie la realizarea obiectivului. Metoda micşoreazã omisiunile posibile dintr-o analizã. Metode de prognozã pe termen mediu O metodã foarte utilizatã este metoda seriilor dinamice (cronologice). Ipoteza ce se face

este cã evoluţia cererii se desfãşoarã dupã o anumitã lege, deoarece transformarea urmãreşte o traiectorie.

Existã douã tipuri de serii: • serii de momente – indicatorul la un moment dat cumuleazã valorile anterioare (indicatorii

nu se pot însuma); • serii de intervale – indicatorul unui interval cumuleazã valorile anterioare (indicatorii se

pot însuma). Metode de prognozã pe termen scurt: • Metoda lanţurilor Markov • Metoda mediilor mobile • Metoda corelaţiei • Metoda ajustãrii exponenţiale (lisaj)

187


Metodologia planificãrii Organizaţia, ce reprezintã un sistem complex, are nevoie pentru a fi condusã de existenţa

unui plan. Planul este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv prevãzându-se acţiunile ce contribuie la atingerea lui şi resursele necesare (umane, materiale, financiare, informaţionale, timp). Planul devine astfel un instrument de conducere.

Planificarea reprezintã totalitatea activitãţilor necesare elaborãrii planului. Planificarea realizeazã o legãturã între starea prezentã si viitoare a unui sistem.

Planificarea nu face ca viitorul sã fie cert. Dar dupã cum spunea generalul G. Paton, este de preferat sã existe un plan bun la timp decât unul foarte bun care nu existã încã.

Activitãţile de planificare din organizaţie se structureazã în planificare strategicã, planificare tacticã si planificare operativã.

Planificarea strategicã elaboreazã programe pentru situarea organizaţiei în cea mai bunã poziţie posibilã pe piaţã.

Astfel se elaboreazã: plan de dezvoltare servicii; plan de dezvoltare întreprindere (de investiţii); plan de resurse umane; plan de dezangajare; plan de alianţe.

Planificarea tacticã elaboreazã planuri de repartizare a resurselor. Ea apeleazã la urmãtoarele concepte:

planificarea serviciilor (operaţiilor); planificarea financiarã; planificarea aprovizionãrii.

Planificarea operativã numitã si programare operativã, stabileşte sarcinile de executat pe fiecare loc de muncã.

Planificarea presupune decizii prezente pentru activitãţi viitoare. Din acest motiv rezultã cã planificarea prezintã un grad de risc.

Planificarea operaţiilor Atenţia principalã în planificare se îndreaptã spre planificarea serviciilor, pe baza planului

de servicii desfãşurându-se şi celelalte acţiuni de planificare. Planificarea implicã realizarea urmãtoarelor faze: pregãtirea planului, elaborarea planului, implementarea planului, revederea planului.

Pregãtirea planului de servicii se face pe baza obiectivelor. Obiectivele unei întreprinderi descriu o scarã ce este formatã din: obiective fundamentale, generale, derivate, specifice şi primare.

Obiectivul fundamental decurge din misiunea ce şi-o fixeazã organizaţia (de exemplu obţinerea unui anumit profit). Obiectivele primare descriu sarcinile (operaţiile) ce trebuie executate de fiecare operator.

Dezvoltarea celorlalte obiective se face utilizând întrebãri de tipul: CE trebuie fãcut? CINE executã? CÂND se realizeazã? CUM se realizeazã?

Stabilirea obiectivelor este o problemã ce depinde de gradul de detaliere a acţiunilor necesare, de poziţia celor ce le îndeplinesc în ierarhia întreprinderii şi de orizontul de timp prevãzut.

O acţiune coordonatã la un nivel ierarhic superior devine obiectiv pentru nivelul imediat inferior.

Pregãtirea planului depinde de orizontul planificãrii. Alfred Marshall a identificat iniţial douã orizonturi: termen scurt (nu impune schimbãri în proces) şi termen lung (perioada necesarã modificãrii proceselor). Astãzi se ia în considerare şi un termen mediu. Orizontul de timp influenţeazã costurile, producţia, deciziile.

Orizontul de planificare este o variabilã care depinde la rândul ei de: 1. tipul organizaţiei. În general se definesc trei tipuri de organizaţii: organizaţii complexe,

care executã activitãţi de cercetare, de prestare şi de comercializare; organizaţii de servicii, care executã activitãţi de prestare şi comercializare; organizaţii comerciale, care executã numai activitãţi

188


comerciale. Orizontul de planificare al fiecãreia este diferit în funcţie de gradul de cooperare pe care îl dezvoltã cu alte organizaţii.

2. tipul serviciului. Tipul serviciului cerut pe piaţã necesitã un alt termen de execuţie şi implicit, un alt orizont de planificare. Existã servicii standardizate, servicii de catalog (în diferite stadii) şi servicii personalizate.

3. tipul activitãţii. Timpul fizic de desfãşurare a unor activitãţi depinde de unele restricţii ce ţin de procesul respectiv. Un credit se deţine în cca. 6 luni, o clãdire se realizeazã în cca. 2 ani etc.

4. Decizia realizare/externalizare. Uneori este avantajos ca anumite servicii sã fie cumpãrate din exterior (outsourcing), alteori este avantajos ca ele sã fie prestate în interiorul organizaţiei.

Avantajele externalizãrii: se evitã investiţia în utilaje, dispare preocuparea de a încãrca

oamenii pentru o folosire integralã, timpul managerilor nu mai este micşorat cu rezolvarea problemelor operative.

Dezavantajele externalizãrii: preţul este mai mare, calitatea trebuie controlatã, este necesar un timp pentru gãsirea prestatorilor.

În aceste condiţii sunt organizaţii care realizeazã si 75% din servicii prin externalizare. S-a ajuns chiar la apariţia unor „organizaţii vide” (hollow-company) care doar dirijeazã activitãţi de cercetare, prestare, vânzare efectuate de cãtre alte organizaţii.

Pentru a uşura elaborarea planului, în cadrul pregãtirii se elaboreazã arbori de structurã pentru: familii de servicii, servicii, materiale, componente, operaţii tehnologice.

Elaborarea planului. Din considerentele prezentate anterior, se obişnuieşte ca planificarea sã se facã pe trei orizonturi de timp: pe termen lung, pe termen mediu şi pe termen scurt.

• Pe termen lung se elaboreazã planul general (PG) numit Plan Comercial. Aceastã planificare se bazeazã pe obiectivele stabilite de conducerea superioarã a organizaţiei, conform politicii şi strategiei sale, pe prognozele elaborate şi pe studiile de piaţã. Este o planificare de perspectivã, care descrie şi alternative pentru atingerea obiectivelor. Asociaţia Americanã de Management apreciazã cã orizontul acestui plan este de 3-5 ani.

Planificarea pe termen lung are un orizont egal cu timpul necesar efectuãrii schimbãrilor în organizare. În ramurile unde utilajele sunt scumpe, schimbarea cere un termen mai lung decât în ramurile unde dotãrile sunt mai mici. Planul pe termen lung este valoric.

• Pe termen mediu se elaboreazã planul agregat (PA), care este de fapt planul de bazã al organizaţiei.

Planificarea pe termen mediu este de 1-6 luni pânã la 18 luni (de regulã un an). Ea depinde de stocurile necesare efectuãrii operaţiilor, de tipul utilajelor folosite şi de tipul organizaţiei.

Trecerea de la planul general la cel agregat face ca el sã devinã concret, în PA fiind specificatã exact cantitatea de servicii ce se va realiza.

• Pe termen scurt se elaboreazã planul principal (MPS = Master Production Sheduling) ce indicã la nivel de sãptãmânã, de lunã sau trimestru serviciile ce vor fi realizate.

Planificarea pe termen scurt depinde în principal de experienţa proprie a fiecãrei organizaţii, de tipul necesar lansãrii comenzilor în execuţie.

Planificarea este o activitate continuã în care programele existente se combinã cu noile prognoze, estimãri, comenzi din portofoliu. În acest sens, generalul D. Eisenhauer spunea: „planurile sunt numai maculaturã, planificarea este totul”.

Planificarea financiarã Planificarea financiarã se desfãşoarã tot pe trei orizonturi (lung, mediu şi scurt) şi stabileşte

costurile pentru planul de servicii. Ea se transpune în bugetul de investiţii (planul financiar pe termen lung), bugete sectoriale (pe termen mediu) şi bugetul de trezorerie (pe termen scurt). Astfel, sistemul bugetar este alcãtuit din mai multe bugete (figura 10.15)238. Bugetul (de venituri şi cheltuieli) permite cunoaşterea mijloacelor financiare şi asigurã echilibrul între încasãri şi cheltuieli.

238 GERVAIS, M. Contrôl de gestion. Paris, Editura Vuibert, 1987

189


Bugetul de investiţii este plan financiar pe termen lung. Termenul investiţii este folosit în sens larg (echipamente, cercetare, instruire).

Bugetul comercial include costuri pentru publicitate, promovare, studii de piaţã, lansarea serviciilor noi etc.

Bugetul de producţie se elaboreazã pentru o gamã de servicii. El acoperã costurile realizãrii serviciilor.

Planificarea aprovizionãrii Planul de aprovizionare se desfãşoarã pe trei orizonturi (lung, mediu şi scurt) stabilindu-se

necesarul de materiale. • Pe termen lung trebuie cunoscute tipurile de materiale şi procentul costului materialelor în

costul producţiei pentru încheierea unor contracte cadru. • Pe termen mediu trebuie cunoscut consumul mediu de materiale pe serviciu. • Pe termen scurt trebuie cunoscut arborele materialelor.


autoevaluare 1. Exemplificaţi implicaţiile strategice în cadrul firmei de servicii? Timp necesar: ...............................................................................................................................................

30 min.

7.5. PRINCIPII ŞI CERINŢE DE BAZĂ ALE STRATEGIILOR FIRMELOR DE SERVICII

Strategia indicã modul cum acţioneazã organizaţia pentru a-şi atinge scopul. Ea reprezintã

un set de reguli cu care se dezvoltã obiectivele ce decurg din scop. Cuvântul strategie îşi are originea în armatã (în limba greacã stratos = armatã, iar egos =

conducãtor) unde se defineşte ca fiind „arta de a combina resursele)”. În limbajul curent cuvântul strategie are alte înţelesuri239. Uneori este sinonim cu „scump” (în sintagme ca „investiţii strategice” sau „achiziţii strategice”). Alteori înţelesul este sinonim cu „important” (de exemplu „soluţii strategice”, „comportament strategic” sau „consultanţã strategicã”). Strategia mai are înţelesul de domeniu în care se implicã top-managerul. Alt înţeles este „dezvoltare” („nu înţelegem strategia companiei” înseamnã cã nu sunt amãnunte despre afacerile ei, iar „compania nu are strategie” înseamnã cã nu a vândut sau cumpãrat active în ultimul timp).

Importanţa strategiilor în

firmele de servicii

Elaborarea strategiilor În domeniul managementului se întâlnesc şcoli diferite şi fiecare oferã o altã interpretare

cuvântului strategie. Astfel, pentru Igor Ansoff strategia este un ghid dupã care se stabilesc obiectivele, pentru Alfred Chandler ea este ansamblul de obiective, iar pentru John Galbraith este planul strategic (acţiunile prin care se ating obiectivele). Din alt punct de vedere, şcoala de la Harvard (Michael Porter) afirmã cã strategia se referã doar la concurenţa de pe piaţã, pe când şcoala de la Bocconi (V. Coda) afirmã cã ea reprezintã reguli ce se aplicã la întreg mediul. În fine, Andrews spune cã strategia este folositã în conducere, având impact în viitor, pe când Mintzberg crede cã strategia este un concept evocativ care explicã acţiuni trecute, regulile fiind aplicate fãrã ca managerii sã fie conştienţi de ele.

În majoritatea lucrãrilor de management se considerã cã strategia este un set de reguli ce se referã la acţiunile companiei în mediu şi care au impact asupra viitorului. Pe baza strategiei se dezvoltã obiectivele şi se stabilesc acţiunile prin care se vor realiza (planul strategic).

Prin regulile sale, strategia descrie drumul ce va fi urmat de organizaţie pentru atingerea scopului. Având un set de reguli, acelaşi scop poate fi realizat cu mai multe strategii. Totalitatea

239 KAY, J. Strategic advantage, Financial Times, august 1998

190


punctelor ce formeazã traiectoria constituie planul strategic. Astfel unei strategii îi pot corespunde mai multe planuri strategice şi din acest motiv existã o mare libertate în elaborarea strategiei240.

Strategia trebuie sã fie un ghid asemãnãtor cu sfaturile unui antrenor241: înscrieţi multe puncte, controlaţi balonul, pasaţi, trageţi, presaţi, ţineţi adversarul departe de mingie etc. Pentru fiecare domeniu existã astfel de reguli. Din acest motiv, prin „strategie” se înţelege o mulţime de strategii, ce formeazã „sistemul strategic”242.

Paşii care au dus la conturarea sistemului strategic au fost plini de tatonãri. S-a avut în vedere iniţial doar concurenţa de pe piaţã, apoi totalitatea aspectelor economice,

ca în final sã se ia în considerare şi aspectele sociale. O organizaţie are foarte multe strategii parţiale, dintre care unele seamãnã între ele (în

marketing, în domeniile funcţionale, în activitãţi). Prahalad constata în urma analizãrii multor companii cã ele adoptã un sistem de atac şi de retragere destul de asemãnãtor. Ce nu seamãnã este sistemul strategic. Deosebirea între firme rezultã din combinarea strategiilor parţiale, din modul cum s-a elaborat structura sistemului strategic.

În principal strategiile se clasificã în:: • strategiile firmei, ce se compun din: „marea strategie” numitã şi „formulã strategicã”;

„strategii globale” numite şi „strategii funcţionale”; • strategii de afaceri, compuse şi ele din: „strategii de marketing” (concurenţiale); „strategii

pure” (unele lucrãri le numesc pe acestea „strategii funcţionale”). În cadrul strategiilor globale (pe funcţiuni) se întâlnesc strategii economice, strategii

sociale, strategii tehnice şi strategii de portofoliu. În categoria strategiilor competitive se includ strategii ale calitãţii, strategii de preţ, strategii de distribuţie şi strategii de suport. Strategiile pure sunt pe activitãţi (de cercetare, de proiectare, de servire, de reparaţii etc.)

Elaborarea strategiei implicã definirea unei viziuni, stabilirea misiunii şi fundamentarea politicii. Existã o mare deosebire între politicã şi strategie. Politica organizaţiei reprezintã cursul de acţiune (comportamentul) ce trebuie urmat pentru atingerea obiectivelor. Strategia însã este regula dupã care se determinã obiectivele, dupã care se repartizeazã resursele necesare pe activitãţi. O strategie trebuie sã ofere rãspunsuri la întrebãri precum:

în ce mod trebuie reacţionat la schimbãrile de situaţie, ce trebuie fãcut când se schimbã nevoile clienţilor sau condiţiile de pe piaţã, care sunt oportunitãţile ce trebuie exploatate, cum se evitã ameninţãrile externe, cum se stabileşte mixul în activitãţile firmei;

cum trebuie alocate resursele. Alocarea resurselor financiare, umane materiale este crucialã şi din acest motiv sunt necesare criterii de alocare a lor;

cum trebuie acţionat pe piaţã. Adoptarea deciziilor cu privire la satisfacerea clienţilor, la creşterea competitivitãţii, la promovarea anumitor produse este esenţialã pentru funcţionarea organizaţiilor;

ce acţiuni trebuie întreprinse în mediu. Acţiunile se stabilesc astfel încât întreaga organizaţie sã fie implicatã.

Ansamblul de strategii formeazã o piramidã care corespunde cu structura companiilor. Fiecare manager cunoaşte strategiile care sunt la nivelul sãu ierarhic:

supraveghetorii – strategiile pure, middle managerii – strategiile concurenţiale, top managerii – strategiile globale, iar directorul general şi proprietarul (sau preşedintele consiliului de administraţie) – marea strategie. De altfel, Sun Tze unul din marii strategi militari din China, afirmã cã toatã lumea vede tactica unui cuceritor (omoarã, arde etc.), dar puţini înţeleg strategia sa din care derivã tactica.

Astfel strategia se caracterizeazã printr-un grad de transparenţã. Spre deosebire de viziune, misiune şi politicã, ce trebuie cunoscute de stakeholders, strategia este în cele mai multe cazuri

240 CARLZON, J. Renversons la pyramide, Paris, Editura Intereditions, 1986 241 SCHONBERGER, R. Building a Chain of Costumers, Milano, Editura Di Comunnita, 1991 242 HILL, CH. Strategic Management Theory, Boston, Editura Hanghton Miffin, 1995

191


necunoscutã în exterior. O altã deosebire faţã de filozofia managerialã este caracterul ei oral, doar în unele cazuri ea fiind scrisã.

Managementul strategic implicã formularea strategiei, evaluarea ei şi în final implementarea (prin planificare, organizare, direcţionare, coordonare şi control).

Strategia este elaboratã de câţiva oameni, respectiv de top-managerii organizaţiei. Cu cât sunt implicaţi mai mulţi, cu atât ea devine mai neclarã.

Strategiile trebuie sã conducã la succes şi doar în acest caz sunt apreciate. Când sunt elaborate, unele par bune, altele rele, dar dacã dau rezultate pozitive, atunci ele sunt apreciate.

În general strategia se elaboreazã de jos în sus (pornind de la tacticã)243. Dacã ea nu contribuie la obţinerea unor rezultate tactice, este greşitã. Şi Clausewitz şi

Machiaveli au recomandat aceastã cale care ţine seama de realitate. Astfel pentru a elabora strategia trebuie studiatã situaţia tacticã. Dacã pentru politica managerialã sunt recomandate ambele cãi, în cazul strategiei doar abordarea bottom-up are succes. Cu toate acestea, se ţine seama şi de viziunea, misiunea şi politica întreprinderii din care poate rezulta o schiţã a strategiei. Procesul de formulare a strategiei nu este regãsit la toate firmele, multe strategii fiind improvizate.

Formularea unei schiţe a strategiei implicã atât analiza mediului extern, cât şi analiza mediului intern. Pe aceastã bazã se poate cunoaşte poziţia actualã, dar şi poziţia viitoare din care rezultã obiectivele de atins.

Pornind de la aceste aspecte s-au conturat patru modele de formulare a strategiei: a) modelul structuralist care ia în considerare mediul (1) şi rezultatele avute în prezent (2),

iar apoi rezultã acţiunile manageriale (tactica) (3). Se elaboreazã în continuare structura (4) şi strategia (5). Apare astfel o relaţie de succesiune între structurã şi strategie. Apoi strategia se implementeazã (6), lucru ce va influenţa tactica şi rezultatele (7);

b) modelul Norman indicã în principal o cale top-down, iar analiza rezultatelor permite revizuirea strategiei în funcţie de obiective;

c) modelul OPERA ia în considerare în special restricţiile de care trebuie sã se ţinã seama în formularea strategiei şi care derivã din filozofia managerialã, din mediul extern, din culturã şi din structurile deja existente;

d) modelul liniar recomandã studiul viziunii, al mediului extern (inclusiv al pieţei) şi al mediului intern.

Nu orice strategie formulatã este aplicatã efectiv. Luând în considerare şi strategiile ad-hoc (de urgenţã) se poate vedea care a fost strategia utilizatã.

În structurarea sistemului strategic se încearcã obţinerea sinergiei. Ea este folositã pentru stabilirea legãturilor dintre strategii (în limba greacã syn = mulţime, ergon = muncã, deci sinergia s-ar traduce prin „activitate combinatã”). A apãrut de altfel şi o ştiinţã, sinergetica (fondatã de H. Haken – 1980), care studiazã în general cooperarea dintre componentele unui sistem.

Cooperarea dintre componentele unui sistem determinã un comportament ce nu rezultã din funcţionarea subsistemelor. De altfel se spune cã ecuaţia sinergeticã este 2 + 2 = 5. De exemplu, dacã se comparã o organizaţie mare (I) care are o economie de scarã si “n” compartimente, cu un numãr de “n” organizaţii mici (i), fiecare cu funcţiuni similare compartimentelor din organizaţia mare, se poate ca la aceeaşi cifrã de afaceri CAI = CAi cheltuielile sã fie CHI < CHi, sau la aceleaşi cheltuieli rezultatele sã fie diferite CHI = CHi şi CAI > CAi.

Sinergia în strategie se referã la compatibilitatea legãturilor dintre strategiile individuale alese. În acest sens, trebuie sã existe legãturã între strategia de intrare pe o piaţã si strategia de promovare, între strategia de restrângere a activitãţii şi strategiile de personal etc.

Principalele legãturi sinergetice sunt244: 1. legãturi competiţionale referitoare la clienţi, canale de distribuţie, marca utilizatã; 2. legãturi tehnologice referitoare la tehnologiile de servire, procesele de servire,

modalitãţile de cercetare a serviciilor noi, schimbul de informaţii (tehnologia informaticã);

243 RIES, AL. Marketingul ca rãzboi, Bucureşti, Editura Antet, 1997 244 SILBIGER, S. MBA în zece zile, Bucureşti, Editura Andreco, 1999

192


3. legãturi operative referitoare la extinderea serviciilor oferite, la folosirea capacitãţii de servire în exces, la procurarea materialelor (puterea de negociere), la folosirea personalului;

4. legãturi strategice – folosirea tehnologiei manageriale, experienţa într-un domeniu, structura lanţului valoric şi a sistemului valorii.

De exemplu, pentru o achiziţie, compania ce urmeazã a fi preluatã trebuie analizatã din punctul de vedere al legãturilor ce apar. Legãturile competiţionale se referã la faptul cã serviciile vor folosi aceleaşi canale de vânzare, acelaşi personal, aceeaşi marcã, aceeaşi publicitate. Legãturile operative se referã la utilizarea aceloraşi instalaţii, aceluiaşi personal, aceleiaşi regii, aceloraşi loturi de aprovizionare. Legãturile strategice se referã la transfer de tehnologie managerialã, la experienţa cãpãtatã în rezolvarea problemelor. Astfel experienţa în producţia de utilaje se poate transfera în producţia de armament, dar experienţa în marketingul bunurilor industriale nu se poate folosi la bunurile de larg consum. Experienţa în producţia de îmbrãcãminte nu foloseşte în producţia de jucãrii, dar experienţa în marketing poate fi folositã. Experienţa strategicã a firmelor mari nu este de mare folos pentru firmele mici.

Din cele prezentate reiese cã organizaţiile îşi creeazã o schiţã de strategie pornind de la viziunea, misiunea şi politica lor şi apoi o confruntã cu strategia elaboratã pentru rezolvarea problemelor, rezultând în final strategia posibilã.

O strategie formulatã este evaluatã pentru a se constata dacã este aplicabilã. Conform lui S. Tilles245 se analizeazã: logica strategiei; concordanţa cu mediul; existenţa resurselor; riscul pe care îl implicã; orizontul de timp; concordanţa cu componentele şi capabilitãţile organizaţiei; concordanţa cu cultura organizaţionalã; concordanţa cu responsabilitatea socialã asumatã.

Strategia trebuie sã fie realistã, sã tinã seama de situaţia actualã si cea viitoare, de resursele ce pot fi mobilizate. Strategia posibilã este analizatã în funcţie de riscurile ce apar. Acestea pot fi apreciate dacã se elaboreazã un scenariu al mediului economic, social şi politic viitor.

Marea strategie numitã si „formulã strategicã”, oferã reguli de bazã pentru funcţionarea organizaţiei. Acestea se referã la: domeniul de activitate, orizontul de timp avut în vedere, dimensiunea firmei, importanţa aspectelor cantitative şi calitative, rolul profitului, rolul organizaţiei pe piaţã, rolul stakeholderilor etc.

Marea strategie elaboratã pentru o organizaţie se caracterizeazã prin protecţia oferitã, competenţele necesare şi valoarea obţinutã. Ea poate fi: strategie de dominare, strategie riscantã, aventuroasã, paternalistã, de asistenţã, filantropicã, sinucigaşã.

Strategiile globale numite şi strategii funcţionale, se referã la urmãtoarele aspecte: portofoliul, structura organizatoricã, problemele tehnice, economice şi sociale. În fiecare din aceste clase se gãsesc strategii generice.

Strategiile de portofoliu stabilesc numãrul de afaceri sau domenii de activitate. Între afaceri se cautã sã existe legãturi pentru a se realiza sinergia.

Strategiile generice în acest caz sunt: focalizarea pe o afacere; diversificarea afacerilor.

Afacerile au în comun pieţe, tehnologii sau activitãţi suport. Operaţiile folosite sunt achiziţiile strategice, dezvoltarea unei afaceri noi, crearea de joint-venture.

Strategiile structurale stabilesc modul de organizare. Principalele strategii generice sunt: integrarea; divizarea.

Integrarea vizeazã crearea unei structuri unitare (funcţionale), iar divizarea crearea unor divizii. Integrarea poate fi orizontalã sau verticalã (când se referã la stadii de servire diferite). Ea este în aval sau amonte. Divizarea duce la divizii specializate pe servicii sau geografic. Operaţiile folosite sunt concentrarea (decizii asupra propriilor afaceri), achiziţiile, fuziunile şi alianţele.

Achiziţiile se fac pentru a distruge organizaţia cumpãratã si a-i câştiga piaţa, pentru reducerea riscului sau pentru a crea o economie de scarã. Fuziunile se fac prin unirea unor organizaţii. Ele pot crea o organizaţie nouã, sau duc la o absorbţie. Alianţele pãstreazã identitatea

245 BÃCANU, B. Management strategic, Bucureşti, Editura Teora, 1999

193


organizaţiilor ce colaboreazã si se fac pentru intrarea pe piaţã, pentru crearea economiei de scarã, sau pentru crearea unor bariere.

Strategiile tehnice se referã la modul cum vor fi selecţionate problemele de cercetare şi servire. Strategiile generice în acest caz sunt:

specializarea; cooperarea.

Specializarea se poate face pe categorii de utilizatori, pe un lanţ de servire, pe clienţi, pe servicii, pe canale de distribuţie, pe faze din ciclul de servire. Prin specializare se sporeşte omogenitatea proceselor şi se reduce nomenclatorul de servicii realizate.

Cooperarea se realizeazã pentru prestarea de servicii complexe, de servicii parţiale, pentru operaţii. Strategia de cooperare rezultã din decizia „a cumpãra”/„a

realiza”. Operaţiile efectuate, sunt: achiziţii, alianţe (parteneriat). Strategiile economice se referã la importanţa pe care o are profitul şi cifra de afaceri pentru

organizaţie. Strategiile generice sunt: consolidarea; creşterea; redresarea.

Consolidarea continuã experienţa anterioarã, iar creşterea implicã o mãrire a profitului şi a cifrei de afaceri. Creşterea poate fi prudentã (profit acceptabil), sau temerarã (profit mare). Operaţiile folosite sunt dezvoltarea internã, achiziţiile (interne sau externe = internaţionalizarea), crearea de joint-venture. Redresarea se referã la revigorarea organizaţiei. Ea se aplicã atunci când apare declinul. Operaţiile necesare sunt: restrângerea activitãţii, consolidarea şi expansiunea.

Strategiile sociale se referã la relaţiile cu stakeholderii (pãrţile interesate): proprietarii, executanţii, clienţii, furnizorii. Strategiile generice folosite sunt:

consensul; confruntarea.

Consensul înseamnã cã toate pãrţile au aceeaşi ierarhie a prioritãţilor. Acest lucru se obţine dacã în interiorul organizaţiei comunicarea este bunã si dacã existã o orientare spre realizarea interesului general. Consensul se obţine prin persuasiune, autoritate, manipulare, întrecere, emulaţii.

Confruntarea are mai multe trepte: competiţia, tensiunile, conflictul. Competiţia apare când douã grupuri urmãresc un lucru de la a treia parte. Tensiunea este un conflict latent, conştientizat, la care nu s-a gãsit o soluţie. Conflictul este o luptã între grupuri, un consum de energie în alte scopuri decât cele ale organizaţiei, dar stimuleazã schimbarea şi inovarea.

Strategiile de marketing numite şi strategii concurenţiale, stabilesc modul cum se obţine avantajul concurenţial. Strategiile generice în acest caz sunt: crearea unei pieţe – prin segmentare sau alegerea unui crenel; intrarea pe o piaţã – prin segmentare sau provocare; pãstrarea pieţei – prin consolidare; retragerea de pe piaţã – prin abandon, lichidare, vânzare (pe piaţã, cãtre manageri – MBO, cãtre manageri şi salariaţi – MEBO, sau cãtre creditori – LBO) şi faliment.

Aceste strategii sunt obţinute prin combinarea unor strategii specifice variabilelor ce apar în competitivitate. Aceste variabile sunt: calitatea, preţul, suportul serviciului şi comercializarea.

Strategia calitãţii poate fi sectorialã (se referã la dezvoltarea unor aspecte ale calitãţii, cum sunt activitãţile componente ale procesului calitãţii sau activitãţile specifice calitãţii) sau totalã.

Strategiile de preţ sunt: practicarea unor preţuri scãzute, practicarea unor preţuri diferenţiale, sau a unor preţuri înalte.

Strategiile suport se referã la modul cum este susţinut serviciul pe piaţã. Strategiile comerciale se referã la distribuţie (directã sau prin intermediari), la promovare

(prin tragere sau împingere) şi la marcã (a prestatorului sau a comerciantului). Michael Porter aratã cã strategiile de marketing sunt:

calitate medie şi preţuri scãzute (dominare prin costuri); calitate diversificatã si preţuri scãzute (dominare prin mix); calitate doritã si preţuri înalte (dominare prin calitate).

Analizând strategiile concurenţiale, Philip Kottler aratã cã existã strategii de atac, de apãrare şi de abandon. Acestea sunt specifice poziţiei de piaţã (lideri, provocatori şi urmãritori), dar

194


şi momentului din ciclul de viaţã al industriei (embrionar, creştere, maturitate, îmbãtrânire). De aici apar diferenţieri în modul de atac, în modul de apãrare şi în modul de abandonare.

Strategiile pure se referã la un serviciu anume: strategii privind prestarea serviciilor; strategii privind transportul; strategii privind angajarea; strategii privind relaţiile cu clienţii.

Particularitãţile strategiei serviciilor Strategia cere înţelegerea mediului, a cerinţelor şi a aşteptãrilor clienţilor. În final, strategia

este necesar sã identifice problemele cheie care se referã la procesele ce trebuie proiectate şi sã descrie scopurile ce trebuie sã fie atinse prin realizarea viziunii.

Mediul influenţeazã prin: cerinţele clienţilor (tipuri de servicii); aşteptãrile clienţilor (calitatea serviciilor); preţuri; legislaţia existentã; factorii sociali; evoluţia tehnologiei; evoluţia demograficã a clienţilor; factorii economici; performanţele furnizorilor.

Factorii interni din organizaţia ce presteazã servicii sunt: calitatea serviciilor perceputã de clienţi; eficienţa sistemului de vânzare; costurile; securitatea clienţilor şi salariaţilor; satisfacţia salariaţilor şi clienţilor; adaptabilitatea infrastructurii de livrare; procesul de conducere; obiective de productivitate.

Dupã stabilirea viziunii şi misiunii, trebuie sã se stabileascã problemele principale cu care se confruntã un serviciu. Acestea au urmãtoarele caracteristici:

au importanţã pentru client; creeazã costuri mari, în cazul în care calitatea este slabã; apar frecvent; au un impact substanţial; creeazã întârzieri semnificative.

Problemele cheie sunt uneori comune pentru mai multe servicii: calitatea – trebuie sã creascã mereu nivelul serviciului, curtoazia şi sã micşoreze

timpul; prestarea – sã se mãreascã accesul la serviciu pentru toţi clienţii; securitatea – sã se acţioneze într-o manierã care sã asigure siguranţa clienţilor şi

operatorilor; costul – operaţiile sã se efectueze cu costuri minime; responsabilitatea – se manifestã faţã de comunitatea servitã si faţã de salariaţi; relaţiile – dezvoltarea comunicãrii cu clienţii, furnizorii, organele legislative,

agenţiile guvernamentale (administraţia financiarã); protecţia clientului – sã se asigure cã proprietatea clientului şi interesele lui

financiare sunt protejate; bunãvoinţa – sã se dea explicaţii clare şi complete, sã se asigure o aplicare

echitabilã a legilor şi regulamentelor.

195


Pentru procesul de servire este important sã se acţioneze astfel încât: sã nu se afecteze încrederea în organizaţie; sã se ofere servicii de clasã mondialã; sã se identifice oportunitãţile de îmbunãtãţire.

Acest lucru se poate realiza dacã procesul se planificã, dacã se acordã atenţie clientului, se folosesc date exacte şi fapte, se face instruire, se recunosc meritele, se lucreazã în echipã.

Identificarea problemelor duce apoi la stabilirea unor obiective corespunzãtoare prin care sã se realizeze viziunea. Exemple de obiective pentru a îmbunãtãţi sistemul de servire:

prestarea serviciilor noaptea şi la sfârşitul sãptãmânii; sisteme alternative de servire (prin telefon, prin automate); varietate de opţiuni pentru platã (cash, carte de credit etc.); formulare şi instrucţiuni clare, proceduri simplificate.

Definind strategia serviciului, salariaţii sunt ajutaţi sã înţeleagã schimbãrile din sistem şi sã adopte comportamentul necesar pentru a realiza viziunea. Prin definirea obiectivelor specifice încep sã se clarifice responsabilitãţile fiecãrui salariat, iar acesta este primul pas spre satisfacţia clientului.

Cu toatã tendinţa de îmbunãtãţire existentã, se remarcã totuşi cã sunt încã servicii (în trecut erau şi mai multe) care, beneficiind de legi şi regulamente protecţioniste, împiedicã intrarea unor noi concurenţi şi duc la crearea unor monopoluri. Uneori, acestea ascund activitãţi nesatisfãcãtoare.

S-a observat cã în domeniul serviciilor sunt rãspândite câteva strategii generice: • strategia de folosire în comun a unor servicii (spãlãtorii cu autoservire); • strategii de „time-sharing” (timp partajat); • strategii de continuitate a serviciilor (înlocuirea medicilor plecaţi în concediu); • strategii de sistem – serviciul se presteazã prin apelare la resurse externe organizaţiei şi nu

la resurse interne; • strategii de cogenerare a serviciilor. Literatura de specialitate menţioneazã cã pentru creşterea dimensiunii organizaţiile pot

aplica diverse strategii246: a) strategii de multiplicare; b) strategii de colaborare; c) strategii de diversificare. De regulã, managerii cred cã dezvoltarea este o mãsurã a succesului. Orice

creştere implicã de regulã o nouã alocare se resurse, dar şi o schimbare a obiectivelor. Se pot identifica diferite modalitãţi de creştere: de exemplu majoritatea firmelor de turism cresc prin crearea de sucursale; altele cresc prin oferirea de noi servicii, adicã prin diversificare; unele cresc prin achiziţionarea unor întreprinderi existente sau prin conversia şi integrarea unitãţilor lor.

a) Strategii de multiplicare. Crearea de noi sucursale nu se face la întâmplare. Trebuie sã fie studiatã cu atenţie localizarea acestora. Evaluarea amplasãrii implicã trei factori: profitul ce va fi obţinut, influenţa noii sucursale asupra celor existente şi influenţa ei asupra costului gestionãrii reţelei.

Pentru cã sectorul serviciilor acţioneazã într-un mediu turbulent, ocaziile bune apar organizaţiilor care se pot descurca. Schimbãrile rapide şi importante se datoreazã unui surplus de capacitate, costurilor mai mici sau cerinţelor clienţilor. O modalitate de reacţie strategicã la schimbare constã în modificarea serviciilor existente sau în recrearea lor. Deşi concurenţa este importantã, o bunã concepere sau o bunã prestare a serviciului constituie un element hotãrâtor pentru atragerea clienţilor şi un mod de a rezista concurenţei.

Managerii ce conduc mai multe filiale au nevoie de competenţe uneori diferite de cele necesare celor ce se ocupã doar de o filialã. Multe organizaţii ce au filiale au debutat doar cu una singurã si aceasta era uşor condusã de patron (proprietar şi director). Lucrurile se schimbã când apar alte sucursale, uneori chiar în strãinãtate. Aspectele financiare încep sã treacã pe prim plan, la fel şi cele de comunicare. Crearea unei filiale noi se judecã dupã urmãtoarele aspecte: restricţii juridice,

246 NOLLET, J. Le service, Québec, Editura De Boeck Université, 1992

196


capacitate publicitarã, distanţã, capacitate tehnicã, canale de distribuţie, norme culturale şi sociale, comportamentul cumpãrãtorilor, limba utilizatã, stabilitatea politicã si sinergia naţionalã.

Existã o mulţime de factori interni ce trebuie depãşiţi când se trece la crearea unei noi filiale. De exemplu, un cabinet de consultanţã strict specializat gãseşte greu personal competent şi îşi limiteazã numãrul de noi filiale. De aceea, mulţi consultanţi renumiţi, activi în lume, aparţin unei singure filiale.

Importanţa funcţiilor este diferitã si depinde de numãrul de filiale. Mãrimea cercurilor evidenţiazã dezvoltarea funcţiilor. Dacã personalul este important ar trebui sã existe puţine filiale, dar dacã echipamentul este important în prestarea serviciului, pot fi create mai multe filiale. La fel în cazul în care clientul este important se creeazã mai multe filiale în apropierea acestuia (restaurante rapide) şi chiar se ajunge la deplasarea prestatorului acasã la client.

Deşi sunt intangibile, serviciile prezintã oportunitãţi de export. Uneori se exportã sistemul de servire şi se repatriazã profitul, alteori clienţii vin din strãinãtate (turism, tratamente medicale). Serviciile care pãtrund cel mai adesea în strãinãtate sunt publicitatea, transportul, mesageria, informaţia, construcţiile, producţia cinematograficã, operaţiile financiare.

b) Strategii de colaborare. Colaborarea se poate face prin integrare logisticã, tehnologicã, parteneriat sau francizã. Aceasta din urmã este o metodã de prestare a unui serviciu prin care francizorul acordã beneficiarului dreptul sã funcţioneze pe o piaţã într-o manierã prescrisã, o perioadã datã si într-un loc precis. Într-un fel, francizorul vinde o marcã de comerţ în schimbul unei taxe iniţiale şi a unui procent din profit. Existã si obligaţia beneficiarului de a participa la cheltuielile de publicitate. Franciza poate fi supravegheatã, teritorialã, individualã sau directã, în funcţie de nivelul de control.

În 1990, Mc Donald’s avea 11300 de beneficiari în 50 de ţãri şi 2500 în SUA. Franciza s-a extins şi în vânzãri farmaceutice, dar şi în parcurile de distracţii (Disney World existã în Florida, California, Japonia, Franţa).

c) Strategii de diversificare. Multe organizaţii preferã sã creascã prin diversificarea serviciilor. De exemplu, aşa procedeazã staţiunile de schi care au o activitate sezonierã. Ele sunt transformate în staţiuni de vacanţã, sau locuri pentru congrese. Camerele care pot fi bune pentru schiori pot fi satisfãcãtoare pentru participanţii la un congres. Unele restaurante rapide au început sã serveascã si micul dejun.

Diversificarea poate fi avantajoasã, dar nu trebuie sã se piardã serviciul originar. Se modificã de regulã serviciile periferice. Aceasta permite şi modificarea preţului (preţ separat pentru serviciile suplimentare). Diversificarea aduce şi avantaje încrucişate (de exemplu deschiderea unui ghişeu poştal într-un magazin atrage noi cumpãrãtori).

Creşterea organizaţiei necesitã noi competenţe manageriale în special abilitãţi din managementul riscului. Orice schimbare implicã riscuri care depind de prestarea de noi servicii şi multiplicarea amplasamentelor. Se pare cã 95% din profit se obţine din servicii prestate ca urmare a vânzãrii de produse.

De asemenea, schimbarea tehnologiei implicã riscuri. Organizaţia trebuie sã se dezvolte în cadrul tehnologiei pe care o are.

I.B.M., care presteazã servicii, se situeazã în primul cadran. O companie care se diversificã se situeazã în al doilea cadran. Pe de altã parte, unii prestatori pot folosi aceeaşi tehnologie, dar pentru pieţe diferite (de exemplu, o expansiune prin descentralizarea operaţiilor şi utilizarea serviciilor detailiştilor duce la trecerea din cadranul I în III). Trecerea directã din cadranul I în IV este foarte riscantã (Du Pont, de exemplu, vinde competenţa sa în mentenanţa utilajelor). Astfel, propria organizaţie este un laborator de încercãri, dar şi un birou de consultanţã sau salã de expoziţie.

Strategia aleasã de managerii unei organizaţii oferã o orientare generalã pentru toate deciziile şi activitãţile ei. Strategia pentru servicii este stabilitã pornind de la evaluarea competenţei organizaţiei, operaţiile fãcute de concurenţi, furnizori şi clienţi şi de la schimbãrile din mediu (figura 5.18). Strategia protejeazã organizaţia contra schimbãrilor care pot surveni pe piaţã. Din punctul de vedere al exploatãrii, productivitatea sistemului este influenţatã de: nivelul cererii, varietatea serviciilor, variaţia în timp a cererii.

197


Strategiile posibile (creştere, menţinere, dezangajare) depind de factori externi şi interni. O întreprindere poate concura cu rivalii ei dupã elemente precum preţul, calitatea, gama de servicii. În acelaşi mediu pot fi aplicate mai multe strategii (de exemplu, unii au ca strategie îmbunãtãţirea relaţiilor cu clienţii, iar alţii reducerea acestora şi ambele pot fi de succes – de exemplu, în cazul unui service auto). Pe baza strategiei se poate stabili structura organizaţiei.

Strategiile pentru servicii se pot aprecia dupã: gradul de înţelegere a serviciului; modul de contracarare a concurenţilor; stãpânirea costurilor; stabilirea variaţiilor de preţ; dezvoltarea unor noi servicii; existenţa unui profit din operaţiile strategice (cumpãrãri/vânzãri de firme).


1.Exemplificaţi principiile şi cerinţele de bază în cadrul firmei de servicii? ...............................................................................................................................................

Test de

autoevaluare Timp necesar:

30 min.

7.6. IMPORTANŢA STRATEGIILOR DE CREŞTERE LA NIVELUL FIRMELOR DE SERVICII

Eaborarea strategiilor este un proces complex care trebuie realizat pe baza principiilor

stabilite. Strategii de

creştere în firmele de servicii Creşterea firmei se justifică şi se fundamentează prin:

posibilităţile pieţei (condiţii favorabile pe piaţă); resurse (oportunităţi); preferinţele managerilor sau dorinţele şi propunerile de dezvoltare ale personalului; încercarea de a obţine, crea sau câştiga noi argumente în faţa concurenţei.

Cea mai mare parte a fimelor de servicii au în vedere ca obiectiv mărirea dimensiunii într-un timp mai scurt sau mai îndelungat. Acest fapt pune în valoare concepţia pe care o au adesea managerii referitor la faptul că, creşterea este o expresie a succesului.

Orice creştere implică o alocare de resurse importante şi, pe de altă parte, modificări ale obiectivelor firmei.

În lupta de concureţă, creşterea dimensiunii firmei este o strategie în sine. În acelaşi timp, există întreprinderi de succes, ale căror afaceri sun înfloritoare, dar şi în condiţiile menţinerii timp îndelungat a aceleaşi mărimi, ele apar aplicând cu succes o serie de alte strategii decât creşterea, la fel de valabile.

În funcţie de situaţia concretă a firmei şi a pieţei, unele întreprinderi nu au nevoie să crească, sau nu doresc, nu urmăresc acest lucru.

Dezvoltarea firmei de servicii înceamnă creşterea şi diversificarea potenţialului prestator, în condiţii de încărcare corespunzătoare a acesteia.ea se referă la aspecte de capacitate, de personal, de mărime a ofertei şi de exttindere pe piaţă, inclusiv prin creşterea de imagine.

Creşterea cantitativă a serviciilor presupune adăugarea de spaţii noi, adică realizarea de volume mai mari din aceleaşi categorii de prestaţii; aceasta mizează pe creşterea numărului propriilor clienţi; în timp ce modificarea structurală, constând în adăugarea de noi servicii, prin revizuirea, completarea sau chiar înlocuirea radicală a unor servicii, este o soluţie ce nu necesită investiţii în capacităţi. Ea contribuie la modificarea structurii de activitate, fără obligativitatea adăugării unor noi capacităţi, eventual cu mici amenajări sau adaptări doar, reconsiderând unele spaţii existente, cel mai adesea prin măsuri de redistribuire şi printr-o reorganizare adecvată. Aceasta mizează pe creşterea calităţii, pe fidelizarea clientelei şi atragerea de ni categorii, specifice de concumatori.

198


Rezultă că o primă modalitate de dezvoltare are loc prin crearea de noi servicii, ceea ce asigură diversificarea prestaţiei, lărgirea evantaiului ofertei, prin îmnulţirea numărului de activităţi şi creşterea volumului şi complexităţii acestora.

Realitatea practică arată că multe firme se dezvoltă prin creşterea bazei materiale, în mod special, ce urmăreşte captarea de noi pieţe de desfacere sau segmente de clientelă. Această cale de dezvoltare, prin noi capacităţi, merge de la deschiderea unei noi unităţi, pe lângă cele existente, până la schimbarea completă a amplasamentelor. Teme de autoevaluare Test de

autoevaluare 1.Care este importanţa strategiilor de creştere în cadrul firmei de servicii? ............................................................................................................................................... Timp necesar:

30 min.

199


TEMA NR. 8

IMPORTANŢA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII ÎN SERVICII

Conţinuţ: 8.1. Caracteristicile calităţii în servicii 8.2. Măsurarea şi controlul la nivelul managementului serviciilor 8.3. Căi, tehnici şi măsuri de asigurare a calităţii în cadrul managementului serviciilor Rezumat: Pe lângã preţ, calitatea este al doilea element ce asigurã competitivitatea serviciilor.

Abordarea calitãţii serviciilor este relativ nouã (dupã 1990), dar ea a dus la schimbãri profunde în modul de prestare a serviciilor şi a permis depãşirea unor scheme tradiţionale utilizate în acest domeniu. Calitatea a devenit în multe cazuri un obiectiv decisiv pentru organizaţii, ce se abordeazã prin prisma managementului. Dacã preţul, productivitatea, flexibilitatea, calitatea erau odatã concepte opuse ce se excludeau reciproc, ce nu puteau fi urmãrite simultan, astãzi, modul cum este abordatã calitatea asigurã şi realizarea celorlalte obiective.


Care sunt caracteristicile calităţii serviciilor; Măsurarea şi controlul calităţii în managementul serviciilor Care sunr căile, tehnicile şi măsurile de asigurare a calităţii în cadrul

managementului serviciilor

8.1. PRINCIPIILE COMPONENŢA ŞI CARACTERISTICILE CALITĂŢII ŞI A MANAGEMENTULUI CALITĂŢII ÎN SERVICII

Caracteristicile

calităţii în firmele de servicii

Pe lângã preţ, calitatea este al doilea element ce asigurã competitivitatea serviciilor.

Abordarea calitãţii serviciilor este relativ nouã (dupã 1990), dar ea a dus la schimbãri profunde în modul de prestare a serviciilor şi a permis depãşirea unor scheme tradiţionale utilizate în acest domeniu. Calitatea a devenit în multe cazuri un obiectiv decisiv pentru organizaţii, ce se abordeazã prin prisma managementului. Dacã preţul, productivitatea, flexibilitatea, calitatea erau odatã concepte opuse ce se excludeau reciproc, ce nu puteau fi urmãrite simultan, astãzi, modul cum este abordatã calitatea asigurã şi realizarea celorlalte obiective.

De-a lungul timpului, noţiunea de „calitate” a fost analizatã din diferite puncte de vedere, de ea ocupându-se şi filosofii antici, dar şi curentele filosofice contemporane. De cca. 60 de ani a fost creatã „Teoria semnificaţiei”247, care se bazeazã pe faptul cã, în mod curent, nu se opereazã cu întreaga realitate, ci doar cu unele elemente semnificative ale ei, celelalte considerându-se invariante. Astfel, deşi serviciul reprezintã o realitate, când este analizat, se utilizeazã o imagine a sa care cuprinde doar anumite aspecte discrete, reprezentate de caracteristicile sale.

Problema principalã în calitate este deci identificarea acestor caracteristici şi probabil din acest motiv Immanuel Kant numea calitatea „partea senzorialã a percepţiei”.

Aceastã observaţie duce la concluzia cã pentru analiza calitãţii, serviciile se structureazã mai întâi în clase (genul proxim), toate serviciile dintr-o clasã având caracteristici tipologice comune. Calitatea face diferenţieri în interiorul clasei (indicând diferenţa specificã), deosebirile fiind date de caracteristicile calitative.

Caracteristica reprezintã o însuşire, o trãsãturã, un parametru al serviciului care-l diferenţiazã de celelalte. Sunt caracteristici tipologice şi caracteristici calitative. Caracteristicile tipologice derivã, în special, din valoarea de întrebuinţare a serviciului (adicã proprietatea de a

247 VERONE, P. Inventica, Bucureşti, Editura Albatros, 1983

200


satisface o necesitate de utilizare). Valoarea de întrebuinţare este acel element care diferenţiazã tipurile de servicii între ele.

Caracteristicile calitative exprimã modul cum se realizeazã utilitatea. Aceasta implicã, în primul rând, cunoaşterea valorilor caracteristicilor pe care serviciul le

are. Pentru specialişti însã, aceste caracteristici nu sunt întotdeauna suficiente, astfel încât se recurge şi la cunoaşterea caracteristicilor procesului de servire. Toate aceste caracteristici dau o imagine a serviciului mai apropiatã de realitate.

Referindu-se la cerinţe, standardul ISO 9000 aratã cã ele sunt dinamice schimbându-se în timp; de aici rezultã şi caracterul dinamic al caracteristicilor, inclusiv al calitãţii. Cerinţele sunt de regulã specificate de beneficiar, dar deseori trebuie sã fie identificate de prestator, venind în întâmpinarea beneficiarului, pentru cã s-a dovedit cã acesta nu este mulţumit de un serviciu chiar în cazul când el corespunde specificaţiilor contractule, dar care au fost incorect exprimate.

Pentru stabilirea caracteristicilor, este necesar în primul rând sã se identifice subiecţii (stakeholders) pentru care serviciul prezintã semnificaţie. Se admite astãzi, din ce în ce mai explicit cã aceştia sunt: beneficiarul (clientul), producãtorul (furnizorul) şi societatea (membrii ei, în afara producãtorului şi beneficiarului). În teoria semnificaţiei aceştia constituie referenţialii, ei fiind cei ce expun punctele de vedere referitoare la serviciu. Semnificaţia serviciului apare încodul psihic al referenţialilor, cod ce conţine şi un mecanism de semnificare.

Prestatorul nu poate face abstracţie de competitivitate şi de munca înglobatã în serviciu atunci când analizeazã utilitatea. Beneficiarul acordã atenţie utilitãţii serviciului, dar analizeazã şi situaţia pieţei. Societatea este interesatã, la rândul ei, mai ales de protecţia membrilor sãi, dar şi de concurenţa loialã pe piaţã.

Dar, în general, se considerã cã noţiunea de calitate fãrã client nu are nici un sens. Vom analiza, în continuare, modul în care se formeazã imaginea despre serviciu, utilizând,

aşa cum s-a specificat, elemente din „Teoria semnificaţiei” (T.S.). Fiecare serviciu constituie o realitate generalã R.G., o parte din mediu (în T.S. i se spune

Umgebung, ceea ce înseamnã „împrejmuire”). Referenţialii nuanţeazã însã realitatea care, pentru ei, nu este identicã datoritã atenţiei deosebite acordate unor elemente, construindu-şi propria lor realitate R.P., din aspecte discrete cu care se aflã în strânsã interdependenţã (în T.S. se numeşte Eigenumwelt, adicã o lume proprie).

Construcţia R.P. se face prin selectarea elementelor de semnificaţie din R.G. În acest mod R.G. este o porţiune continuã din univers, iar R.P. o mulţime de elemente discrete, selectate de referenţiali dintre caracteristicile lor.

Teoria semnificaţiei opereazã cu patru leme pentru construirea R.P.: 1. lema ordonãrii: elementele discrete (caracteristicile) se ierarhizeazã pe nivele de

însemnãtate, deci caracteristicile au importanţã diferitã în cadrul unor servicii diferite; 2. lema timpului: ordinea elementelor de semnificaţie şi mai ales distanţa dintre ele,

importanţa lor variazã în timp, deci calitatea are un caracter dinamic; 3. lema interdependenţei: dacã un element (caracteristicã) aparţine mai multor cercuri

funcţionale (clase de caracteristici), în fiecare cerc el poate avea valori diferite; 4. lema inducţiei: semnificaţiile pot fi transferate de la un referenţial la altul, iar ponderea

caracteristicilor este diferitã (în teoria calitãţii se încearcã, prin instruire, sã se cunoascã semnificaţia exactã a caracteristicilor, dar important este punctul de vedere al clientului.

Pornind de la aceste aspecte, putem considera cã prin calitate se înţelege o imagine a serviciului datã de caracteristicile calitative. Standardul ISO 9000 – Terminologia calitãţii – defineşte calitatea ca o mulţime de proprietãţi şi caracteristici ale unui serviciu, care îi conferã capacitatea de a satisface exigenţe explicite sau implicite.

Din cele prezentate se deduce cã sunt mulţi factori care influenţeazã serviciul, iar calitatea este mai mult decât tehnicitatea serviciului (datã de caracteristicile de naturã tehnicã), incluzând şi aspecte de competitivitate, dar şi aspecte care aratã influenţa serviciului asupra mediului. Alte definiţii ale calitãţii:

Soljenitin – „calitatea este sufletul muncii”; Dicţionarul WEBSTER – calitatea este un grad de excelenţã;

201


E. Deming – calitatea este un aspect al eficienţei. Eficienţa producţiei duce la eficienţa generalã;

Feigenbaum – calitatea contribuie la satisfacţia cerinţelor clienţilor şi la satisfacţia generalã;

Analiza valorii – calitatea este element al valorii V = Q/P. D. Galgano248 observã cã definiţiile întâlnite pentru calitate se pot grupa în cinci categorii: 1) Orientate transcedental: Calitatea nu este nici idee nici materie, ci o a treia categorie

independentã de cele douã. Calitatea nu poate fi deci definitã. Calitatea se realizeazã prin cele mai bune standarde.

2) Orientate spre serviciu: Diferenţele în calitate constau în diferenţele de atribute existente. Calitatea se referã la cantitatea de atribute conţinute în fiecare entitate şi are un preţ.

3) Orientate spre utilizator: Calitatea constã în capacitatea de a satisface dorinţele. Calitatea serviciului depinde de cât de bine corespund caracteristicile cu preferinţele consumatorului. Calitatea însemnã ansamblul caracteristicilor de utilizare.

4) Orientate spre proces: Calitatea înseamnã conformitate cu cerinţele. Calitatea este gradul în care un serviciu este conform cu o specificaţie.

5) Orientate spre valoare: Calitatea este gradul de excelenţã la un preţ acceptabil şi la un control al variabilitãţii cu un cost acceptabil. Calitatea înseamnã bun pentru anumite cerinţe ale clientului, legate de utilizare şi preţ.

Caracteristicile calitative sunt acelea care permit compararea serviciilor. Poate mai des ca la produse, cumpãrãtorii fac comparaţii între servicii similare şi preţul nu

mai este argumentul decisiv în alegerea serviciului. Într-un domeniu incert ca acesta al serviciilor, un lucru este cert: clientul evalueazã calitatea249.

Cumpãrãtorul nu aplicã multe criterii raţionale de apreciere, pentru cã, de regulã, nu le cunoaşte, dar utilizeazã, mai ales, criterii de satisfacţie, ansamblul având rolul determinant.

Caracteristicile serviciilor sunt generate de particularitãţile lor: intangibilitatea, perisabilitatea, eterogenitatea, simultaneitatea prestãrii şi desfacerii. Apar astfel caracteristici precum competenţa (abilitãţi şi cunoştinţe), curtoazia (gentileţea, respectul, consideraţia), credibilitatea (încrederea, onestitatea), comunicarea (susţinerea, empatia).

Caracteristicile sunt de douã tipuri: caracteristici numerice (cantitative): temperatura apei distribuite, tensiunea în

reţeaua de distribuţie a energiei electrice; caracteristici atributive (bine, rãu, mare, mic etc.): condiţii de cazare, calitatea unei

cine, calitatea unui spectacol, frecvenţa transportului public. Exemple: Caracteristicile vânzãrii într-un magazin (serviciu comercial):

legate de magazin: acces, orientare, circulaţie, esteticã, temperaturã, iluminat, ventilaţie, curãţenie, diversitatea mãrfurilor, durata aşteptãrii la casã.

legate de prestator: solicitudine, amabilitate, gentileţe, onestitate, promptitudine, pertinenţa informaţiilor.

Caracteristicile transportului în comun: legate de organizare: numãr pasageri transportaţi, interval de aşteptare, viteza

medie, distanţa între douã staţii. legate de vehicul: temperaturã, iluminare, înãlţimea la care se gãsesc barele, numãr

locuri, numãr uşi, curãţenie. Definirea caracteristicilor serviciilor este însoţitã, firesc, de definirea calitãţii procesului de

servire. Calitatea serviciului250 este datã de cinci aspecte: 1. Calitatea rezultatului: personalizare/standardizare; compatibilitate cu alte servicii; 2. Calitatea procesului:

248 GALGANO, A. La qualita totale, Milano, Editura Il Sole 24 Ore, 1990 249 BOOTHE, E. Calitatea serviciilor, Revista Quality Progress, februarie 1990 250 TEBOUL, J. La dynamique qualité, Paris, Editura D'Organisation, 1980

202


a. timp de rãspuns: rapiditate; capacitate de rãspuns; b. facilitatea accesului: localizare; orar; coadã de aşteptare; facilitãţi în utilizare; c. tangibilitate: loc, mediu; confort, curãţenie, lux; tehnologie echipamente;

3. Calitate de conformitate: rezultatul faţã de promisiuni; funcţionalitate; punctualitate; informaţii precise;

4. Calitatea contactului: a. disponibilitate: ascultare, înţelegere; rãspuns adoptat, rezolvarea problemei;

explicaţii, comunicare, formare; urmãrirea dupã servire; b. consideraţie: curtoazie, respect, tact; importanţa acordatã clientului;

5. Calitate afectivã: a. asigurare: încredere, reducerea riscului; pregãtire, formare; tratament echitabil;

garanţia rezultatelor; b. experienţã pozitivã: mediu convenabil; autonomia clientului, dreptul lui de

control. Caracteristicile calitative se determinã descompunând prestaţia (cazarea, servirea mesei) în

procese primare, secundare şi suplimentare251. Obţinerea caracteristicilor serviciului se realizeazã dacã se asigurã calitatea. Asigurarea

calitãţii (AQ) cuprinde totalitatea mãsurilor ce se adoptã pentru a se realiza în mod constant un anumit nivel calitativ al serviciului. Aceste mãsuri trebuie sã fie planificate şi sistematice, încât sã ofere încredere producãtorului şi beneficiarului cã se va obţine calitatea doritã si serviciul va satisface toate cerinţele. Trebuie fãcutã observaţia cã:

mãsurile se adoptã în cadrul unor activitãţi desfãşurate în organizaţie; mãsurile sunt transpuse în proceduri, adicã în documente obligatoriu de respectat în

organizaţie. În practicã, deşi definiţiile folosite pentru AQ sunt aceleaşi, se deosebesc totuşi unele

nuanţe. În unele lucrãri asigurarea calitãţii este vãzutã ca o strategie, lucru în parte adevãrat pentru

cã aratã cum se va obţine calitatea, dar şi prea general. Astfel la firma Philips se considerã cã ea are un aspect strategic (prin faptul cã priveşte în viitor, stabilind mãsurile care conduc la obţinerea calitãţii) şi un aspect operaţional (pentru cã rezolvã problemele de moment).

Pentru a cunoaşte esenţa asigurãrii calitãţii trebuie apelat la abordarea ei funcţionalã. În management, abordarea funcţionalã se utilizeazã pentru a efectua analize, spre deosebire de abordarea sistemicã utilizatã mai ales pentru a proiecta procese. Explicaţia utilizãrii abordãrii funcţionale poate fi gãsitã în faptul cã procesele şi activitãţile de management fac parte integrantã din organizaţie, care este un organism complex, aflat în continuã transformare şi evoluţie. Organizaţia poate fi comparatã cu un organism viu, biologic, a cãrui existenţã este asiguratã de îndeplinirea unor funcţii. Funcţia este un concept teoretic abstract utilizat pentru a ordona acţiuni complexe şi variate, ea având scopul sã descrie rolul unei activitãţi.

Funcţiile descriu activitãţi cu grad de similaritate ridicat252. Analiza activitãţilor de asigurare a calitãţii, adoptate de diferite organizaţii sau sugerate de

unele lucrãri duc la distingerea urmãtoarelor funcţiuni: construirea calitãţii, verificarea calitãţii, îmbunãtãţirea calitãţii, garantarea calitãţii şi instruirea personalului. Gruparea activitãţilor pe funcţiuni se face în funcţie de omogenitatea lor şi de momentul aplicãrii.

Construirea calitãţii cuprinde mãsurile ce se adoptã iniţial pentru realizarea calitãţii în cadrul unei activitãţi din organizaţie.

Verificarea calitãţii cuprinde activitãţile de comparare a realizãrilor cu specificaţiile lor. Îmbunãtãţirea calitãţii cuprinde mãsurile ce se adoptã pentru ameliorarea calitãţii în urma

verificãrilor fãcute. Garantarea calitãţii cuprinde mãsurile prin care se confirmã si se garanteazã funcţionarea

sistemelor, proceselor sau serviciilor realizate.

251 GALGANO, A. La qualita totale, Milano, Editura Il Sole 24 Ore, 1990 252 CONSTANTIN, D. Organizarea şi conducerea întreprinderilor, Bucureşti, Editura Lito I.P., 1985

203


Instruirea personalului cuprinde mãsurile de formare şi perfecţionare a personalului în domeniul calitãţii.

Mãsuri pentru asigurarea calitãţii se iau în toate activitãţile din organizaţie. Astfel, în activitatea de marketing este necesar sã se identifice caracteristicile pe care

trebuie sã le aibã serviciul şi valorile minime (maxime) ale lor, pentru ca el sã fie competitiv (planificarea serviciului). Prospectarea pieţei trebuie sã se facã si sub raportul variaţiei valorilor, deoarece unii cumpãrãtori pun accent pe variaţia valorilor, iar alţii, nu. În contractele fãcute cu beneficiarii trebuie sã se specifice caracteristicile şi valorile lor, precum şi modul de verificare. Dacã verificarea finalã nu este suficientã, este necesar ca în contract sã se stabileascã condiţiile în care beneficiarul poate efectua expertiza asupra procesului de servire pentru a se convinge cã s-au luat toate mãsurile de asigurare a calitãţii. Tot în faza de marketing, dar în cazul unor servicii de importanţã deosebitã, înaintea contractãrii, este nevoie uneori sã se accepte un audit al beneficiarului posibil, pentru a se convinge cã furnizorul poate realiza serviciile cerute.

Pe baza obiectivelor pe care şi le propune, a prognozelor şi a cunoaşterii capacitãţii de servire, se poate trece la planificare care cuprinde planul de dezvoltare (pentru a pregãti serviciile noi sau modernizate), planul resurselor materiale (este necesarã o evaluare a furnizorilor de materii prime sau componente), planul financiar (pentru a avea creditele necesare). Din planul comercial se elaboreazã planul curent, care cuprinde planul de prestãri servicii, planul de aprovizionare şi cel de desfacere. Toate aceste planuri trebuie corelate cu resursele disponibile, altfel calitatea serviciilor are de suferit.

Dezvoltarea comercialã trebuie sã identifice soluţiile pentru realizarea caracteristicilor. În acest scop este necesarã o documentare asupra serviciilor similare de pe piaţã (aceasta fãcându-se prin participare la manifestãri ştiinţifice, la târguri şi expoziţii). Deoarece deseori sunt necesare noi soluţii, pentru creşterea creativitãţii se pot utiliza metode adecvate ca: Brainstorming, Delphy, Delbeq etc.

Studiile de cercetare trebuie evaluate şi uneori revãzute. În cadrul proiectãrii se realizeazã toate proiectele necesare pentru obţinerea serviciului. În

proiect se definesc toate condiţiile pentru calitate. Proiectarea trebuie sã minimizeze numãrul de detalii. Pentru micşorarea costurilor se pot

folosi elemente tipizate şi standardizate. Încã din aceastã etapã, se face un studiu de fezabilitate. În proiect trebuie stabilite metode eficiente de realizare a serviciului. Putem observa aici cã uneori procesul se elaboreazã în funcţie de materia primã disponibilã,

iar alteori se pun condiţii de calitate furnizorilor de materii prime şi materiale. Pentru reducerea costurilor în aceastã etapã este necesarã reducerea consumurilor specifice de materiale şi energie.

Pentru control se indicã metodele şi mijloacele folosite pentru asigurarea calitãţii la recepţia materiei prime pe fluxul de servire, la final.

În proiectul de organizare se prevede modul de analizã a proceselor de servire, stabilirea fluxurilor de servire, amplasarea punctelor de control.

Pentru aprovizionare este necesar sã se cunoascã bine materialele necesare, înlocuitorii posibili, sã se cunoascã posibilitãţile furnizorilor, sã se efectueze o alegere sistematicã a lor. Personalul însãrcinat cu aprovizionarea trebuie sã cunoascã modul de evaluare a calitãţii materialelor, sã poatã face o analizã a comenzilor pentru a vedea dacã sunt bine întocmite. În cazurile speciale trebuie urmãrite comenzile la furnizor, urmãrit procesul tehnologic de realizare a unor materiale, participare la probele convenite, inclusiv la controlul final. O problemã de maximã importanţã este administrarea depozitelor şi magaziilor pentru a se regãsi materialele, a le feri de degradãri, lucru care poate duce la schimbarea materialelor utilizate. În acest scop, astãzi, se accentueazã pe scãderea stocurilor şi utilizarea metodei J.I.T (Just-In-Time = exact la timp).

În cursul servirii calitatea se poate realiza dacã se respectã disciplina tehnologicã, procesul proiectat, utilajele şi instrumentele indicate, se utilizeazã mijloace de control etalonate. Controlul pe fluxul de servire executat pe baza principiilor statisticii este un mijloc eficient de înlãturare din timp a greşelilor apãrute. Tot în acest scop se aplicã autocontrolul, controlul în lanţ si se poate ţine un jurnal al calitãţii. Întreţinerea utilajelor depinde de dotarea existentã precum şi de existenţa pieselor

204


de schimb. De regulã, repararea utilajelor este însoţitã de modernizãri ale lor. În ultimul timp se vorbeşte de o „mentenanţã totalã”, care implicã abordarea sistemicã.

Activitãţile financiare pot da o anumitã stabilitate mãsurilor ce se adoptã pentru realizarea calitãţii, deoarece aproape toate au la bazã resursele financiare, deci permit o desfãşurare ritmicã a proceselor. Trebuie indicat modul de stabilire şi de modificare a preţului în funcţie de calitate. Acurateţea datelor contabile cu care se lucreazã, depistarea datelor eronate luate în calcul sau a erorilor inserate în rapoarte şi situaţii, întocmirea de facturi eronate, întârzierea în prezentarea situaţiilor şi rapoartelor sunt factori care afecteazã credibilitatea întreprinderii.

Reclama fãcutã serviciului trebuie sã asigure o informare corectã. De regulã, sunt unele restricţii în privinţa sumelor ce pot fi folosite în acest scop, dar este de observat cã mãrirea cheltuielilor cu reclama, chiar la serviciile de nivel mediu, duce la scãderea beneficiului, nu la creşterea vânzãrilor.

Teoretic nimeni nu este împotriva calitãţii, dar asigurarea calitãţii şi managementul calitãţii cer foarte multe schimbãri. La o primã vedere, conceptele par cunoscute şi mulţi considerã cã au o culturã a calitãţii. Sunt necesare însã unele principii de urmat, din care cel mai des amintit este acela al satisfacţiei clientului.

Managementul calitãţii se orienteazã tot mai mult dupã teoria managerialã si nu dupã unele sclipiri ale adepţilor sãi, astfel încât este foarte pertinentã observaţia: „când facem managementul calitãţii facem managementul afacerii”. La aceasta s-ar putea adãuga definiţia din ISO 9000/2000: „controlul calitãţii este o parte din management, centratã pe îndeplinirea cerinţelor calitãţii”. Managementul calitãţii este ansamblul de activitãţi prin care se stabileşte politica şi apoi se implementeazã prin planificare şi control.

Unele idei interesante se întâlnesc la K. Ishikawa, pentru care controlul calitãţii este totalitatea proceselor folosite pentru a realiza standardele. Deşi se referã la conformitate, este importantã noţiunea de proces managerial pe care el o întrevede. De altfel ciclul Deming se referã tot la un proces managerial. Controlul calitãţii este definit ca activitatea de dirijare a proceselor prin care se realizeazã calitatea. Deci controlul calitãţii se referã la un proces, cel de conducere operativã.

Controlul calitãţii reprezintã dupã aceastã definiţie managementul operaţional al tuturor proceselor prin care se obţin serviciile unei organizaţii.

Varietatea de definiţii şi interpretãri nu face decât sã întãreascã pãrerea cã este nevoie de o abordare managerialã a calitãţii, care se bazeazã pe existenţa unui: management strategic al calitãţii, management tactic al calitãţii, management operaţional al calitãţii toate desfãşurându-se folosind o tehnologie managerialã.

1) Managementul strategic – procesul de stabilire a regulilor dupã care se desfãşoarã managementul operaţional. Expresia „Managementul strategic al calitãţii” a fost introdusã de J. Juran (1985).

2) Managementul tactic – procesul de repartizare a resurselor necesare activitãţilor. 3) Managementul operaţional – procesul de conducere a transformãrii resurselor în servicii.

Pentru el, A. Feigenbaum utilizeazã termenul „quality control”. Comparând domeniile managementului (conturate pânã în prezent) cu nivelele ierarhice

rezultã cã top managerii se preocupã în principal de managementul strategic, iar supraveghetorii de managementul operaţional, middle managerii fiind aceia care asigurã legãtura între ei.

Managementul operativ, inclusiv al calitãţii, poate fi realizat în concepţia lui Henry Fayol (care este de fapt cea mai acceptatã), prin acţiuni de prevedere, organizare, direcţionare, coordonare şi control.

Deşi toţi managerii dintr-o întreprindere sunt implicaţi în calitate, în literatura din ultimul timp se accentueazã în special asupra rolului top-managerilor. Juran estima chiar cã problema calitãţii este 80% o problemã de conducere şi 20% o problemã de execuţie.

În domeniul asigurãrii calitãţii aceste atribute au unele particularitãţi care derivã din experienţa concretã, dar care nu infirmã aspectele generale.

205


În cadrul prevederii, activitãţile principale sunt cele de prognozã si planificare, care se materializeazã într-un plan (în terminologia ISO, programul calitãţii). În organizaţii se elaboreazã programe de asigurare a calitãţii atât pe activitãţi, cât şi pentru fiecare serviciu.

Organizarea se orienteazã pe crearea unor structuri de conducere, prin stabilirea responsabilitãţilor şi a procedurilor scrise dupã care se lucreazã, prin evaluarea resurselor necesare.

În ultimele decenii în organizaţii au început sã se constituie compartimente pentru asigurarea calitãţii, în sarcina compartimentelor C.T.C. rãmânând numai problemele de verificare (încercãrile de extindere a activitãţii acestora au fost infructuoase). Doar dupã 1990 organizarea a început sã se preocupe şi de proiectarea proceselor calitãţii.

Direcţionarea reprezintã antrenarea oamenilor, a colectivelor, la realizarea sarcinilor. Dreptul managerului de a cere sau interzice o acţiune se bazeazã pe autoritatea sa, dar el poate facilita apariţia unei motivaţii. Dezbaterile din cercurile calitãţii sunt surse de motivare (lectura contribuie mai puţin la motivare, la antrenare).

În privinţa controlului este de observat cã s-a dezvoltat controlul indirect (auditul). Principiul lui este acela cã abaterile negative pot fi evitate dacã se utilizeazã managementul ştiinţific (o mai bunã conducere).

În acest scop se verificã dacã managerii acţioneazã în concordanţã cu obligaţiile asumate prin funcţia lor, dacã personalul respectã instrucţiunile de lucru, dacã sistemul calitãţii corespunde recomandãrilor din standarde.

Şi pentru conducerea operativã sunt elaborate proceduri specifice, care se aplicã în paralel cu cele pentru asigurarea calitãţii. Cu toate cã respectã teoria managerialã, se apreciazã în ultimul timp cã managementul calitãţii este de un tip special numit „management transversal”. Acesta s-a conturat o datã cu abordarea procesualã a organizaţiilor. În cadrul lui nimeni nu trebuie sã renunţe la propria identitate profesionalã, ba chiar trebuie sã o dezvolte (prin empowerment), dar trebuie sã recunoascã faptul cã serviciul prestat este un rezultat colectiv. De aici rezultã rolul managerilor de a crea o alianţã a diferitelor compartimente şi o relaţie puternicã între competenţele individuale.

Acest lucru este posibil dacã se creeazã o mentalitate nouã, în care deşi se respectã autonomia şi individualitatea fiecãruia, competenţele individuale se extind reciproc şi ele ajutã la inovaţia în aval şi amonte de propriul loc de muncã. Managementul transversal este în ultimã instanţã orientat spre stabilirea de relaţii şi mai puţin spre apãrarea unor domenii din zona funcţionalã.

Orice definiţie a managementului accentueazã pe abilitatea managerului de a avea succes. Succesul este mereu obiectivul principal pentru o organizaţie, dar când el se atinge, poate deveni un obstacol, mai ales dacã se prelungeşte situaţia pozitivã. Probabil cã nu trebuie doritã atât utilizarea unui factor care s-a dovedit de succes, cât dezvoltarea continuã a activitãţii. Este greu de avut un succes etern, pentru cã succesul este limitat. Când succesul apare, apar şi semnele care provoacã declinul. Succesul duce la rezistenţã la schimbare şi organizaţia nu se mai adapteazã mediului. Lord Acton chiar spunea „succesul corupe, iar succesul total corupe total”. S-a observat cã managerii care realizeazã servicii obişnuite nu opun mare rezistenţã la schimbare. Însã cei care au avut succes cu anumite idei sunt foarte refractari.

W. Ouchi în Teoria Z, afirma cã succesul se bazeazã pe personalul avut şi deci trebuie oferite condiţii normale de muncã, asiguratã promovarea lentã, analizat cu atenţie întregul personal, un control informal, acordarea de responsabilitãţi individuale, luarea deciziilor prin consens, o pregãtire generalã si nu specializatã.

Aceleaşi activitãţi manageriale (planificare, organizare, direcţionare, coordonare, control) se desfãşoarã si la nivel strategic. Managementul strategic are în plus nevoie de o filozofie a calitãţii, care sã fundamenteze politica pentru calitate.

Din 1987, anul apariţiei seriei ISO 9000, concepţia cu privire la politica pentru calitate s-a diversificat o datã cu evoluţiile ce au avut loc în teoria managerialã. Politica unei firme, inclusiv politica pentru calitate, este în conexiune cu managementul strategic al organizaţiei.

Managementul strategic este definit ca o abordare sistemicã ce are ca scop fundamentarea şi realizarea obiectivelor firmei. Fundamentarea managementului strategic are nevoie de o gândire unificatoare care sã dea rãspunsuri la întrebãri precum: unde se doreşte sã se ajungã, care este

206


raţiunea de a fi, ce îşi propune sã fie, cum se va realiza calitatea. Aceastã gândire care încearcã sã stabileascã rostul unei activitãţi sau organizaţii, poziţia ei, modurile de acţiune, constituie filosofia managerialã. Structurarea filosofiei manageriale (inclusiv a calitãţii) se face, dupã rãspunsurile pe care ea trebuie sã le dea, în viziune, misiune, politicã si strategie.

Pe baza acestor rãspunsuri se poate trece la definirea tacticii ce va fi urmatã, dar aceasta constituie deja domeniul managementului tactic.

Viziunea este un ideal cãtre care tinde organizaţia, materializat într-o imagine slab structuratã a viitorului, creatã prin intuiţie sau din dorinţe.

Misiunea reprezintã raţiunea de a fi a organizaţiei sau a activitãţii, scopul pentru care ea existã.

Politica este un ghid care aratã ce doreşte sã fie organizaţia, modul ei de comportare. Satisfacţia clientului este o politicã posibilã.

Strategia aratã modul cum acţioneazã organizaţia, cum foloseşte resursele, pentru a-şi îndeplini misiunea, respectând politica pe care a definit-o.

Tactica defineşte un complex de mãsuri ce fundamenteazã modul de desfãşurare a proceselor manageriale operative şi utilizeazã diferite instrumente, pentru a transpune în practicã strategia, precum:

proceduri, ce sunt norme de acţiune pentru dezvoltarea unor secvenţe de operaţii (realizarea sistemului calitãţii are ca element principal crearea procedurilor);

metode, care reprezintã procedee prestabilite ce trebuie aplicate în cadrul activitãţilor;

reguli, ce reprezintã hotãrâri luate din timp pentru rezolvarea unor situaţii. Între politicile formulate astãzi pentru asigurarea calitãţii, mult apreciatã este aceea care

pune pe prim plan satisfacţia clientului. Aceastã idee s-a conturat în studiile de marketing, iniţiatorul ei fiind Robert Wood (1879-1969), dar ca politicã a firmei ea fost formulatã de Theodore Levitt (1960). El afirmã cã trebuie urmãritã satisfacţia clientului şi nu producţia de bunuri.

Satisfacţia este realizabilã prin crearea de servicii excelente, îmbunãtãţirea lor continuã si folosirea eficientã a resurselor.

În ultimul timp chiar Fundaţia Europeanã pentru Calitate şi Organizaţia Europeanã pentru Calitate recomandã sã se aplice ca politicã „satisfacţia clientului”, lucru întâlnit de altfel la marile firme.

Definiţia satisfacţiei clientului se întâlneşte într-o primã formã în lucrãrile lui PH. Kotler, dar H. Simon a definit criteriul de satisfacţie în luarea deciziilor, iar H. Mintzberg a remarcat diferenţa între mulţumire şi satisfacţie. Astfel, conform criteriului lui H. Simon, un serviciu este satisfãcãtor dacã toate caracteristicile sale au valori peste un prag impus de client.

Herzberg însã defineşte douã praguri: de mulţumire (care separã nemulţumirea de mulţumire) şi de satisfacţie (care separã insatisfacţia de satisfacţie). O valoare mulţumitoare dar nesatisfãcãtoare este indiferentã.

În situaţii de nemulţumire sau satisfacţie, clientul reacţioneazã (în Japonia se apreciazã cã în raport de 22/7 iar în SUA în raport de 31/10). Astfel, „reclama” nefavorabilã este mai puternicã decât cea favorabilã. Sunt necesari circa 10 ani pentru a crea o imagine bunã ce poate fi pierdutã instantaneu.

În concepţia lui Kotler, satisfacţia este starea unui client ce apare în urma comparãrii calitãţii unui serviciu cu aşteptãrile sale. Satisfacţia depinde de mãrimea diferenţei dintre realitate şi aşteptãri şi este mãsuratã prin indicatorul NIVEL CALITATIV al serviciului. Din comparaţie pot rezulta patru situaţii: performanţele sunt foarte mici (nemulţumire); performanţele sunt mai mici (indiferenţã); performanţele corespund aşteptãrilor (satisfacţie); performanţele sunt peste aşteptãri (entuziasm).

Clientul îşi stabileşte aşteptãrile pornind de la experienţele trecute, din discuţiile cu cunoscuţii, de la promisiunile vânzãtorilor şi prestatorilor, de la publicitatea fãcutã. Dacã promisiunile sunt disproporţionate apare decepţia, iar dacã sunt insuficiente, nu se poate capta atenţia. Din acest motiv liderii îşi mãresc simultan atât promisiunile, cât şi performanţele. Kotler remarcã si un alt mod de percepere a valorii de cãtre client în comparaţie cu producãtorul. Valoarea,

207


din punctul lui de vedere, este diferenţa dintre valoarea perceputã (ce se referã la calitatea serviciilor şi la imaginea creatã) şi preţul perceput (ce se referã la banii plãtiţi, la timpul şi energia consumatã si la unele influenţe psihologice).

Ideea de satisfacţie apare dacã se considerã drept calitate a unui serviciu numai calitatea perceputã si nu calitatea de conformitate. Încercând realizarea unui serviciu cu o calitate identicã cu a celor ce se gãsesc pe piaţã, lucru determinat prin studii de marketing (momentul t0), în urma proiectãrii, calitatea potenţialã (momentul t1) este mai scãzutã. Scãderea continuã dacã serviciul intrã în rutinã (momentul t2 curba A). În acelaşi timp, serviciile ce apar pe piaţã cunosc o evoluţie ascendentã a calitãţii (curba B). În conformitate cu ideile expuse anterior, doar calitatea perceputã poate duce în zona satisfacţiei.

În concepţia japonezã (expusã de S. Yamaguchi), satisfacţia apare prin atenţia acordatã calitãţii, deosebindu-se o calitate „hardware”, o calitate „software” şi o calitate „umanã”. Calitatea hardware se referã la caracteristicile de bazã ale serviciului oferit şi la modul cum ele sunt îmbunãtãţite (proceduri de identificare a problemelor, de definire a cauzelor, de identificare a nevoilor clienţilor). Calitatea software se referã la modul cum este privit clientul.

Caracteristicile calitative în acest domeniu decurg din utilizarea unei filosofii a empatiei (maniere, dedicare, atenţie).

Calitatea umanã se reflectã în relaţiile pe care prestatorul le stabileşte cu clientul. Prestatorul trebuie sã îşi propunã în primul rând crearea unor relaţii bune (caracteristicile sunt dependente de moralã, independenţa furnizorului, eticheta pãstratã) şi apoi obţinerea unei fidelitãţi. Astfel, fixarea unei politici pentru calitate, inclusiv a „satisfacţiei clientului”, nu este o simplã declaraţie, ci ea trebuie urmatã de mãsuri care sã asigure realizarea scopului propus.

Pentru a realiza satisfacţia clientului au fost avansate diferite soluţii. Astfel, J. Kelada afirmã cã satisfacţia clientului se poate obţine desfãşurând o succesiune de

activitãţi ce au şapte obiective descrise prin cuvântul QVALITY, literele având urmãtoarele semnificaţii:

1) Q = calitate: clienţii doresc ca serviciile sã corespundã nevoilor şi sã fie fiabile; 2) V = volum: clienţii doresc o anumitã cantitate din acel serviciu şi ea trebuie livratã; 3) A = achiziţionare: clienţii doresc ca procedura de cumpãrare sã fie simplã si rapidã; 4) L = locul: clienţii doresc ca locul unde se presteazã sã fie apropiat şi accesibil; 5) I = imagine: clienţii sunt atenţi la imaginea prestatorului, la modul cum organizaţia este

perceputã din punct de vedere al protecţiei mediului şi al drepturilor omului; 6) T = timpul: promptitudinea serviciului îl satisface pe client, pe când întârzierea îi poate

aduce daune; 7) Y (yield) = eficienţã; clientul este satisfãcut când cumpãrã un serviciu eficient. Dupã cum se observã, aceste aspecte sunt dependente de modul cum clientul percepe

valoarea unui serviciu. J. Juran apreciazã în acelaşi sens cã prestatorul trebuie sã îndeplineascã un triplu rol,

încercând sã evalueze produsul din punctul sãu de vedere, dar şi din punctul de vedere al beneficiarului şi al interesului general. Pentru identificarea nevoilor clienţilor este necesar ca prestatorul:

sã se comporte ca un client; sã dezvolte comunicarea cu beneficiarii; sã cerceteze activ piaţa, pentru cã majoritatea clienţilor nu-şi exprimã opiniile (cca.

85% din ei); sã simuleze modul de percepere; sã analizeze cauzele care duc la pierderea clienţilor.

Realizarea satisfacţiei depinde aşadar în principal de cunoaşterea nevoilor clientului. O nevoie apare când existã o diferenţã între starea realã si o stare doritã.

Nevoile sunt individuale şi de grup. Maslow a definit o ierarhie a nevoilor individuale (fiziologice, de siguranţã, sociale, de stimã si de autorealizare). Nevoile colective sunt determinate de compoziţia grupului (care poate fi diferitã de medie) şi de nevoile individuale ale persoanelor ce compun grupul. Atât educaţia, cât şi publicitatea pot influenţa nevoile, dar numai pe cele dobândite

208


– pentru cã sunt şi nevoi înnãscute. Se mai poate face observaţia cã sunt nevoi raţionale, satisfãcute prin valoarea de întrebuinţare a serviciului, respectiv nevoi emotive satisfãcute de aspectele subiective ale serviciilor.

În afarã de nevoi, clientul are şi un anumit comportament. Astfel, se poate aprecia cã el este:

mereu nemulţumit şi cautã servicii noi; instabil, schimbând prestatorii; exigent, având o bunã capacitate de evaluare a serviciilor; reţinut în aprecieri, deseori nu spune ce nu-i place; curios, fiind interesat de tot ce se întâmplã cu un prestator, chiar atunci când nu are

intenţia de a cumpãra; deschis colaborãrii, fiind dornic sã se implice; extrovertit, nu se cunoaşte îndeajuns, având şi dorinţe pe care nu poate sã le

exprime. Cunoaşterea nevoilor clienţilor nu se limiteazã doar la utilizarea unor metode specifice, ci

este nevoie de o orientare a organizaţiei „cu faţa la client”. S-a observat cã personalul care lucreazã în contact cu clientul este mai atent faţã de nevoile clienţilor decât acela din compartimentele financiar sau proiectare. Cu toate acestea sarcina identificãrii nevoilor revine compartimentului marketing şi compartimentului dezvoltare servicii în cazul serviciilor industriale. Apare astfel cerinţa rotaţiei personalului pe diferite posturi, ca în întreprinderile japoneze.

Viteza de rotaţie este mai mare la începutul carierei (cca. 6 luni), apoi apare o perioadã de stabilizare pe un anumit post, dupã care rotaţia este pe perioade scurte (cca. 2 luni) cu revenire la postul pe care s-a specializat.

Firma de consultanţã Arthur Andersen sugereazã cã pentru înţelegerea clientului este necesar:

sã se determine nevoile şi dorinţele sale; sã se mãsoare nivelul de satisfacţie; sã se acorde atenţie schimbãrilor ce au loc pe piaţã sau în aşteptãrile clienţilor.

Managerii trebuie sã imprime firmei o orientare tehnicã, dar şi o orientare comercialã. Aceasta din urmã constã în perfecţionarea activitãţilor care asigurã contact direct cu clientul deoarece satisfacţia depinde şi de modul cum acesta percepe legãtura cu organizaţia, cu persoana de contact. Din acest motiv, directorii şi salariaţii care nu sunt în contact direct cu clienţii trebuie sã-i sprijine pe cei ce au aceastã sarcinã. Activitãţile ce pot crea satisfacţia sunt mai ales cele prin care se elaboreazã oferta, se prezintã serviciile, se stabilesc preţurile, se elaboreazã documentaţia pentru informarea clienţilor, se realizeazã reclama. Nu trebuie pierdute din vedere relaţiile ce se stabilesc între vânzãtor şi client, tehnicile de vânzare folosite.

Orientarea tehnicã constã din analiza caracteristicilor calitative în conformitate cu douã elemente:

a) importanţa caracteristicii pentru serviciu; b) valoarea caracteristicii. Indentificând o importanţã micã sau mare, o valoare joasã sau înaltã, se pot defini patru

situaţii. I. caracteristicile au o importanţã micã si nici o schimbare a lor nu poate duce la satisfacţie; II. caracteristicile sunt aparent satisfãcãtoare, dar ele au o importanţã micã Asupra acestora

nu mai trebuie acţionat, iar resursele destinate acestui scop trebuie folosite în alt mod; III. caracteristicile oferã în mod curent satisfacţie şi nu trebuie schimbate; IV. caracteristicile sunt importante, dar valoarea lor împiedicã obţinerea satisfacţiei.

Folosirea unor resurse corespunzãtoare permite îmbunãtãţirea lor şi asigurarea satisfacţiei clientului. Noua poziţionare a serviciului constituie o soluţie calitativã a problemei.

Un instrument deseori folosit pentru identificarea soluţiilor este Arborele satisfacţiei. Aceste este un arbore deschis care descrie la primul nivel domeniile ce contribuie la crearea satisfacţiei (produs, preţ, servicii) şi la al doilea nivel atributele fundamentale ale fiecãrui domeniu.

Reacţia unui client nemulţumit este diversã.

209


Evaluarea impactului pe care îl are satisfacţia clientului este o activitate ce trebuie desfãşuratã în mod continuu, cu regularitate. În acest scop se apeleazã atât la metode financiare, cât şi calitative.

Impactul financiar rezultã din variaţia profitului firmei. S-ar pãrea cã profitul variazã liniar cu creşterea satisfacţiei. Dar sunt situaţii (identificate de Ben Shapiro de la Harvard Business School) când apare o aplatizare a veniturilor sau chiar o scãdere a lor. Doar în primul caz se justificã o îmbunãtãţire continuã a satisfacţiei. În celelalte, mãrirea satisfacţiei peste un anumit punct va înrãutãţi calitate de bazã rezultatele financiare. Aceste sugestii par o erezie în era calitãţii totale; totuşi, mãrirea calitãţii fãrã un efect financiar poate fi o dovadã de miopie.

Analiza variaţiei profiturilor în funcţie de calitate şi satisfacţie aratã si ea comportamente neaşteptate.

Calculele financiare sunt importante pentru parteneri. Pentru manageri ele sunt uneori de puţin folos operaţional, pentru cã dau rãspunsuri întârziate. Din acest motiv se apeleazã si la evaluãri nonfinanciare.

Astfel, se pot identifica punctele tari şi slabe aşa cum sunt ele percepute de clienţi. Se poate analiza o caracteristicã (de exemplu frecvenţa vizitãrii clienţilor) atât din punctul de vedere al prestatorului (care îi acordã o anumitã importanţã), cât şi din punctul de vedere al clientului care percepe o satisfacţie relativ la acea caracteristicã. Caracteristicile importante, dar care nu genereazã satisfacţia clientului, reprezintã o zonã criticã pentru prestator.

Analiza punctelor slabe şi tari poate fi fãcutã si faţã de concurenţã Pentru a cunoaşte în detaliu modul cum activitãţile proprii contribuie la crearea satisfacţiei

se pot trasa curbe de profit, faţã de concurenţi, faţã de propriile realizãri în trecut, sau faţã de concurenţii potenţiali.

Satisfacţia se poate determina pe baza unor chestionare în care rãspunsurile se evalueazã pe scara 1-5, 1 pentru insatisfacţie absolutã, 2 pentru insatisfacţie, 3 pentru indiferenţã, 4 pentru satisfacţie, 5 pentru entuziasm.

Din aspectele prezentate se deduce cã satisfacţia clientului este un concept clar formalizat; el constituie baza politicii pentru calitate la multe firme renumite şi sunt metode prin care se poate realiza şi mãsura satisfacţia. Aceste lucruri au permis ca printre criteriile de acordare a premiilor pentru calitate sã existe unele privind modul de apreciere a acestei politici.

Comparând principalele premii ce se acordã – Deming, Baldrige şi European se observã accentul pus pe extinderea sistemului calitãţii şi gradul de satisfacţie oferit.

Astfel, în premiul Baldrige satisfacţia se apreciazã cu urmãtoarele criterii: determinarea cerinţelor şi aşteptãrilor clienţilor; managementul relaţiilor cu clientul standardele pentru servirea clienţilor; respectarea obligaţiilor asumate faţã de clienţi; modul de rezolvare a reclamaţiilor; modul de mãsurare a satisfacţiei; comparaţiile cu alte firme.

În Premiul European satisfacţia este evaluatã cu 20 de puncte din 100. Pentru aceasta, se evalueazã procesele de servire din punct de vedere al satisfacerii

clienţilor, dar se adaugã si o evaluare din punct de vedere al satisfacţiei salariaţilor şi a societãţii (impactul asupra interesului general).

Experienţa existentã pânã acum aratã cã mãrirea satisfacţiei dã naştere unei relaţii afective între client şi producãtor ce depãşeşte simpla preferinţã raţionalã.

Dar pentru a ajunge aici este necesarã o transformare a organizaţiei pentru a corespunde opticii clienţilor. Prestatorul trebuie sã supravegheze evoluţia aşteptãrilor clienţilor, preferinţele lor şi modul cum poate fi atinsã satisfacţia. Un client satisfãcut poate deveni un client fidel.

Unele firme aplicã programe pentru satisfacţia clienţilor care cuprind urmãtoarele etape: I. mãsurarea calitãţii percepute; • arborele satisfacţiei • poziţionarea calitãţii II. detectarea diferenţelor; • compartimente cu probleme • caracteristici nesatisfãcãtoare III. intervenţii în sistem

210


• prin evaluarea satisfacţiei • perfecţionarea sistemului informaţional • schimbarea culturii. Unele firme au anunţat cã au program pentru realizarea „satisfacţiei totale”, iar alte

companii afirmã cã programele lor depãşesc deja satisfacţia clientului. Deşi a fost bine primit, acest concept ridicã unele probleme, apãrând în timp şi insuccese, în

special din cauza faptului cã top managerii s-au implicat superficial, unele concepte de bazã sunt aplicate incorect, se folosesc tehnici neadaptate condiţiilor din firmã, se utilizeazã lozinci fãrã acoperire (zero defecte, reducerea la zero a timpilor morţi, fã bine de prima datã etc.). Deşi declarã cã doresc maximizarea satisfacţiei, majoritatea firmelor evalueazã acţiunile întreprinse prin indicatorii de eficienţã imediatã.

O anchetã efectuatã în Suedia a arãtat aspecte interesante privind satisfacţia clientului. Astfel:

gradul de satisfacţie este mai slab în sectoarele unde oferta este omogenã, iar cererea neomogenã. Un serviciu de înaltã calitate vândut pe o piaţã omogenã produce adesea mai multã satisfacţie;

satisfacţia este redusã în sectoarele unde costul schimbãrii prestatorilor este mare. În acest caz, cumpãrãtorii trebuie sã se rezume la prestatorii obişnuiţi, chiar dacã nu sunt foarte mulţumiţi;

domeniile în care prestatorii sunt schimbaţi frecvent sunt adesea caracterizate printr-un nivel ridicat de satisfacţie;

când o întreprindere doreşte sã-şi creascã cota de piaţã, cel mai adesea nivelul de satisfacţie oferit scade. Clienţii devin neomogeni şi ei se aflã în faţa unei oferte omogene.

Pentru a stabili gradul de satisfacţie, a fost elaboratã o tehnicã numitã SERVQUAL care doreşte sã mãsoare diferenţa dintre aşteptãrile clienţilor şi perceperea lor de cãtre prestatori, prin întrebãri adresate celor douã pãrţi.

Întrebãrile se pot adapta pentru diferite tipuri de servicii. Rãspunsurile se pot da în cinci variante pe scara: (-2, -1, 0, 1, 2), care reprezintã: mult mai

puţin, mai puţin, aşa cum mã aşteptam, mai mult, mult mai mult. Chestionarul se poate folosi şi pentru a determina dacã prestatorii gândesc la fel ca şi clienţii.

În funcţie de diferenţa existentã între aşteptãrile clienţilor şi pãrerile prestatorilor, se pot stabili mãsuri, precum: menţinerea standardelor (când valorile sunt apropiate), corectãri imediate, cercetãri în continuare pentru a se lãmuri situaţia sau o aparentã mulţumire a clienţilor de cãtre prestatori.

Chiar în serviciile bancare sunt compartimente pentru calitate şi îmbunãtãţirea proceselor. Deşi NATIONAL SCIENCE FUNDATION din SUA a încercat sã dea o definiţie calitãţii serviciilor bancare, în practicã este mai importantã satisfacţia clientului. Şi aici se urmãresc costurile calitãţii şi se instituie cercuri de calitate.

Realizarea calitãţii serviciilor implicã (conform ISO 9004/2): sã se abordeze aspectele sociale sã se abordeze interacţiunile umane sã se acorde importanţa cuvenitã mãrcii serviciului sã se motiveze personal.

Astfel, dintre resursele care contribuie la realizarea serviciului, cele umane sunt principale. Motivarea devine element vital. În acest scop:

personalul se selecţioneazã pentru a corespunde descrierii postului; se oferã condiţii de lucru care sã stimuleze prestaţia excelentã; trebuie sã se permitã realizarea personalã; se asigurã înţelegerea sarcinilor; se sprijinã acţiunile care contribuie la îmbunãtãţirea calitãţii; se defineşte evoluţia carierei personalului.

Pentru resursele materiale sunt necesare:

211


echipamente care sã realizeze serviciul; echipamente care sã evalueze serviciul; documente pentru exploatare.



1.Care sunt caracteristicile calităţii în cadrul firmei de servicii?

Timp necesar: ............................................................................................................................................... 30 min.

8.2. MĂSURAREA ŞI CONTROLUL CALITĂŢII SERVICIILOR

Activitatiile care contin elemente cuantificabile pot fi masurate din puct de vedere al acestora, dar elementele respective de o importanta majora sau pot reprezenta doar aspecte colaterale ale serviciului in cauza, unele nefiind necesar nici a fi luate in considerare. In productia materiala, factorii cuantificabili masurati sunt in cea mai mare parte a lor definitorii, inclusiv pentru calitatea output-ului. Diferitele trasaturi fizice, chimice palpabile sunt esentiale in acest caz.

Măsurarea şi

controlul calităţii în firmele de

servicii In cazul serviciilor insa, caracterul imaterial face ca aspectele de calitate sa se gaseasca arareori in indicatori fizici sau cuantificabili. In economiile dezvoltate s-au facut cercetari intense pentru masurarea calitatii serviciilor, dar aceasta ramane in mare parte subiectiva sau la latitudinea clientului. Ca urmare fiecare manager trebuie sa-si aleaga niste criterii pentru stabilirea principiilor prin care isi apreciaza calitatea si, in ultima instanta, practica conditiile concurentei de piata este cea care avizeaza sau nu, pe termen lung, acele criterii, deci calitatea serviciului si adecvarea lui la un segment de clientela.

In acest scop se folosesc adesea chestionare-anchete pentru a masuta asteptarile si pretentiile clientilor din punct de vedere calitativ si al perceptiilor acestora. Alte abordari merg pe linia examinarii mai degraba a aspectelor de finantare decat a operatiunilor propriu-zise, pe imbunatatirea sistemului contabil si adaptarea acestuia la structurile existente si la concepte moderne de servire, in scopul stabilirii, prin aceasta, a unor metode de control si orientarea a activitatii. In acest scop, managerii prefera adesea ca publicul sa nu cunoasca aspecte masurabile ale activitatii intreprinderilor lor de prestatii, pentru ca nu pot fi siguri asupra modului in care clientii vor interpreta diferite date. Asa se face ca si la nivel de statistici, aspectele de calitate se regasesc arareori in indicatori, in date masurate, fizice, concrete.

Abordarea afacerilor cu servicii intr-o conceptie moderna, evoluata, in care calitatii i se acorda un loc central, va permite o functionare corespunzatoare, sanse de stabilitate, de persistenta a firmei, eventual de crestere.

Calitatea poate fi analizata sub forma unor balante, in sensul compararii costurilor calitatii cu efecte negative ale noncalitatii. Pentru atingerea unui anumit nivel calitativ, sunt necesare cheltuieli ce trebuie puse in balanta cu efecte benefice pe care le au in satisfacerea clientelei, deci in fuctionarea firmei de servicii.

O supradimensionare a acestor cheltuieli se poate dovedi neeficienta, in sensul ca plusul de calitate realizat nu e suficient de mare pentru a justifica marirea in continuare a costurilor, dar avand in vedere aspectele mentionate anterior (sesizarea preponderent a noncalitatii decat a plusului de calitate), problema compararii se pune preponderent si cu atentie sporita pentru evitarea noncalitatii; aceasta poate avea efecte negative mari prin pierderea clientelei. Concurenta este numeroasa, gata sa racoleze clientela firmei cu deficit de calitate; in multe cazuri exista varianta selfservice- ului, poate cu efecte de durata.

212


Rezultatele negative pot fi cu atat mai mari cu cat nu pot fi cuantificate si nici nu pot fi sesizate toate ca existente.

Analizele de costuri calitate-noncalitate pot oferi o viziune sistematica si metode noi de control a functionarii firmei si sanselor sale de persistenta, stabilitate, eventual crestere.

In cea mai mare parte a timpului, controlul managerial si de gestiune pune accentul pe criterii de evaluare temporare. Inteprinderea isi formeaza obiectivele privind costurile, vanzarile , profiturile, eficienta investitiilor etc. in cifre. In cursul desfasurarii efective a proceselor, ea nu trebuie insa sa uite importanta avantajului concurential, deci sa nu urmareasca atingerea unor obiective pe termen scurt legate de bugetul firmei, prin neglijarea necesitatii imperioase de pastrare a puterii de concurenta prin calitate.

In inteprinderea de servicii, calitatea constituie factorul cheie pentru pozitia de piata in raport cu firmele concurente. Daca in aceste ramuri se pot folosi politici de pret si alte politici concurentiale de servicii calitatea ramane primordiala pentru pastrarea prioritatii in fata altor firme, intretinuta – efectiv si ca imagine – prin toate metodele: calitate, reclama, publicitate, totul pe fondul respectarii unei culturi de întreprindere care s-a dovedit in timp benefica.

Controlul gestiunii bugetare nu poate avea, in timp, ca obiect doar profitul imediat cat mai mare, acesta nefiind un scop in sine ci doar un mijloc pentru a face sau pastra inteprinderea competitiva pe termen lung. Realizarile bugetare constituie mai degraba un indicator-baromertu al atractiei spre prestatiile firmei si atasamentului clientelei.

Orientarea spre calitatea servirii este nesemnificativa daca nu este pusa corespunzator pusa in practica iar nivelul de calitate adecvat la forma aferenta a acestei calitatii¹¹ pot fi atinse numai daca toata activitatea este centrata insistent pe satisfacerea clientului, subordonata acestui tel. De aici vor rezulta si caile concrete de actiune, efectele pozitive corespuzatoare.

Teme de autoevaluare st de

valuare 1.Cum se procedează pentru măsurarea şi controlul calităţii în cadrul firmei de servicii? necesar: ............................................................................................................................................... min.

8.3. CĂI, TEHNICI ŞI MĂSURI DE ASIGURARE A CALITĂŢII ÎN CADRUL

MANAGEMENTULUI SERVICIILOR

Din caracteristicile serviciilor si componenta calitatii in cazul aestora rezulta si

directiile principale de actiune; parghile folosite de manager pentru asigurarea nivelului de calitate si atragerea clientelei. Este vorba de factorii care genereaza, modeleaza, influenteaza calitatea si pot fi sintetizati pe baza celor prezentate pana acum. Actiunea asupra lor determina calitatea oncreta.

hnici şi ri de a calităţii

mele de vicii Dupa Alastair M. Morrison¹² acestia sunt:

- adecvarea intre asteptarile unui segment de clientela vizeaza serviciuul global; - constituentii serviciului global si modul de aranjare a serviciilor elementare; - capacitatea de standardizare si mentinere a calitatii in timp si spatiu. In cele ce urmeaza vom face o trecere in revista a principalelor cai, tehnici si masuri

de asigurare a calitatii in cadrul managementului serviciilor (acestea insa rezida logic din toate cele discutate in acest capitol).

213


Asa cum am aratat, in optica de marketing, prima problema pe lista managerului , pe baza cercetarii pietei, este adecvarea propriei oferte la ceea ce se asteapta din partea cererii, concomitent cu dirijarea si coordonarae pe cat posibil (prin reclama si politica de imagine) a asteptarilor segmentelor de clientela vizate.

Aceasta este munca cea mai subtila, in care isi spune cuvantul existenta si arta inteprinzatorului in servicii intrucat,daca, pe de o parte, insuficienta de imagine,impresia anosta si neelocventa, despre o calitate indoelnica, nu pot prezenta avantaje pe piata, pe de alta parte, supralicitarea de imagine, construirea in asteptarile clientiilor potentiali a unui model teoretic ce depaseste cu mult calitatea reala ce putea fi oferita, constituie o hazardare periculoasa, putandu-se intoarce impotriva ofertantului, avand efecte inverse (sau, prin exagerare, poate crea, de la inceput, o impresie negativa, de prost gust), la cel putin o parte a clientelei. Dibacia si echilibrul in acest domeniu se pot castiga in timp (insa daca exista seansa de a nu se gresi prea mult pe parcurs).

Pe fondul intangibilitatii (imposibilitatii verificarii imediate, ci doar prin trairea experientei serviciului in cauza), raspandirea conceptiilor despre o calitate deficitara a unei firme constituite practic o foarte ,,eficace”: publicitate negativa¹³, iar in orice caz, din aceleasi cauze, refacerea unei imagini calitative superioare e foarte dificila, costisitoare si de durata (chiar in ciuda imbunatatirii si perfectionarii ofertei).

Componentele paletei ofertei, structurarea si echilibrarea intre serviciul central si serviciile anexe, conectarea corespunzatoare cu alte servicii, constituie de asemenea o modalitate de potentare calitativa.

In acest fel se poate face analiza concreta a miscarii si judecarea (iar, apoi, pe parcurs, controlarea) calitatii pas cu pas, pe servicii elementare, cu toti factori ce intervin, in scopul unei rezultante generale de nivel dorit. Intervine un ansamblu de decizii ce se refera in mod explicit la tehnicile de gestiune a servuctiei, in asa fel incat sa fie avuta in vedere fiecare unitate de servicii, In acest scop, asa cum rezulta si din cele amintite deja, trebuie ca managerul sa se asigure cu un personal in contact de calitate, foarte importanta fiind si calitatea restului personalului (inclusiv a managerilor), precum si afactorilor materiali (cladiri, echipamente, unelte si alte mijloace aflate la dispozitia personalului in contact si clientelei, materiale, suporti fizici). Pentru ca sistemul sa functioneze la un nivel calitativ corespunzator, trebuie asigurata calitatea interactiunii intre aceste elemente de baza ale servuctiei. In acest cadru, calitatea clientului, forma si masura in care aceasta participa, sunt, de asemenea, importante, iar relatiile cu clientela sunt capitale. In sfarsit , interactiunea cu alti clienti, sau, respectiv, neutralitatea lor, pot de asemenea afecta calitatea.

Activitatea de servire poate fii conceputa, fie pe un stil personalizat, chiar cu volume reduse de activitate, insa cu o mare preocupare pentru diversitatea comenzilor clientelei, fie respectiv, pe un stil putin diferentiat sau chiar standardizat, uniformizat, permitand volume mari de activitate, o mare productivitate si economii de scara ( cu limitarea sau chiar sacrificarea personalizarii).Acest mod de organizare isi pune amprenta asupra calitatii, in sensul ca, in primul caz, calitatea poate fi mai adecvata ficarui client in parte, in cel de-al doilea, printr-o organizare mai ,,industriala”, in flux continuu, calitatea poate, din acest punct de vedere, fi afectata, insa pe baza avantajelor organizarii interne pot fi facute investitii (tocmai in sensul industrializarii, dar benefice si pentru calitate), in functie de caz. In plus, organizarea ,,industriala” nu este posibila decat atunci cand este asigurata o piata foarte larga, cu mentinere suficienta in timp, deci cu repetabilitate ritmica. Trecerea la o asemenea forma de organizare, demna de interes din punct de vedere al eficientei, se poate face numai in conditiile de piata amintite si cu pierderea avantajelor (inclusiv pentru calitate) ce rezulta din personalizare, din dimensiunile reduse ale pietei, cu

214


restrangerea specializarii si cresterea, prin aceasta, a riscurilor. Toate acestea pot constitui un soc pentru calitate, cu pierderea clientelei pretentioase, care apreciaza caracterul unic al servirii, personalizarea, care doreste o atmosfera linistita si care evita spatiile mari si aglomerate, numarul mare de (alti) consumatori, de necunoscuti. In mod analog, trecerea inversa presupune restrangerea sau pierderea reproductibilitatii, dar cu cresterea adaptabilitatii, cu inversarea avantajelor si dezavantajelor celuilalt caz.

Mentionam ca exista servicii care, prin caracterul complex (si de regula specializat-intelect-intensiv), au forme de prestare originale, ce nu se pot incadra in nici unul din tipurile amintite (e cazul consultantei, engineering-ului, serviciilor de management, marketing, proiectare etc.).

In orice caz, trecerea nedorita, neplanificata si nepregatita, de la un tip la altul opus, este periculoasa pentru buna desfasurare a afacerii, tocmai din cauza ca o asemenea modificare reclama sisteme de prestare foarte diferite (mai diferite decat apare la prima vedere) si care se cer minutios gandite si organizate. O asemenea modificare trebuie deci sa nu se faca sub impactul faptelor, ,,purtat de evenimente” ci, pe baza realitatilor sa se incadreze in planurile strategice ale firmei.

Managementul poate decide o combinare constienta a celor doua forme opuse de organizare, incercandu-se astfel prinderea unor avantaje cat mai mari de la ambele, cu sanse de calitate superioare in conditii favorabile de eficienta. Aceasta trebuie a fie bine pregatita pentru ca sa nu se transforme in inversul celor dorite, culegand dezavantajele.

O metoda utila conducerii este analizarea aprofundata a operatiunilor si fazelor de executat in cadrul diverselor prestarii care poate fi folosita indiferent de tipul de organizare existent.

Aceste miscari si succesiunea lor pot fi astfel schematizate si verificate logic, analizandu-se imbinarea factorilor care intereseaza, intelegandu-se aspecte de nuanta, corectandu-se, dupa caz, fluxul informational ori rearanjandu-se suportii fizici etc.

Se poate astfel vedea daca serviciile elementare sunt suficient de logic combinate, daca sunt accesibile, constatandu-se posibilitatile optime de inlocuire sau recombinarea lor. Se poate verifica coerenta activitatilor,atat celor cerute de clientela, cat si tuturor celor necesare pentru buna desfasurare a servirii, daca sunt bine intelese si corespunzator definite. Se mai urmareste daca folosirea capacitatilor este corespunzatoare, fara locuri inguste, riscuri de blocari, dereglari si dezechilibrari, revazandu-se aranjarea diverselor echipamente a suportilor fizici, accesibilitatea si flexibilitatea lor, modul in care acesti factori permit succesiunea miscarilor si adaptarea la fiecare etapa, la fiecare situatie. Asemenea aspecte se pot analiza si in privinta personalului executant, unde analiza este poate mai subtila intervenind o serie de aspecte de profesionalism si atitudine ce nu pot fi cuantificate si analizate exact, in date si termeni fizici.

Printre variabilele ce merita a fi luat in considerare, ca veritabile elemente de calitate, se inscrie si atmosfera generala in care se desfasoara activitatea si o serie de chestiuni ce tin de organizarea interna globala si operativa, precum limbajul si atitudinea managerilor, claritatea definirii si delimitarii responsabilitatilor pentru fiecare actiune in parte, de la miscarile cele mai simple la conceptele cele mai complexe, masura in care pot fi folosite analiza stiintifice cunoscute (metode clasice aplicabile oricarui domeniu de activitate), capacitate de a diagnostica si de a inteprinde masurile si directiile rezultate din analiza (care vizeaza in primul rand verigile cele mai inalte), elocventa cerintelor de schimbare si gradul de rezistenta la innoire (in general, natura si forma la nou) etc.

Asemenea studii sunt foarte ample si pot parea ineficiente unora din patronii de la noi (necesita un mare efort analitic si o concentrare intelectuala, schemele logice aprofundate putandu-se intinde pe mai multe pagini, cu concluzii ce pot parea unora

215


superflue) dar ele sunt la ordinea zilei in inteprinderile care se respecta, mult folosite si aplicate in occident, o serie de optimizari majore din lumea civilizata avand la baza tocmai o asemenea cunoastere deosebit de detaliata, in toate nuantele si amanuntele, cu posibilitatea decelerarii rezervelor. Acolo unde se traieste din calitate si din optimizarea permanenta a propriei activitati, unde concurenta isi spun cuvantul in sensul eliminarii imposturii, asemenea ,,corvezi” sunt modalitatea de a supravietui si seansa cea mai sigura de a progresa.

O alta tehnica de actiune in cadrul preocuparilor pentru calitate, care de fapt vine sa o completeze pe cea de mai sus, consta in descompunerea comportamentelor si manifestarilor ce tin de servire, cu evidentierea, pe cat posibil, a elementelor cuantificabile. Acest fapt este insa realizabil doar in mod concret, corelat fiecarui caz in parte. De exemplu, rapiditatea este masurata in unitati de timp, dar din punct de vedere calitativ, una este rapiditatea servirii intr-o agentie de voiaj sau intr-un restaurant de lux; in unele servicii rapiditatea poate insemna noncalitate.

Alte aspecte precum amabilitatea sau curtoazia, gradul de solicitudine, ospitalitatea, sunt insa mai greu de evaluat si cuantificat. In servicii insa, tocmai aceste componente ale atitudinii fata de client sunt cele care implinesc calitatea.

Am aratat ca acestea sunt mai greu de evaluat, de apreciat cantitativ, dar nu intru totul imposibil: ele pot fi prevazute, gandite, pregatite, optimizate si realizate la momentul oportun, in masura necesara si in forma cea mai potrivita pentru multumirea clientului.

Literatura occidentala de marketingul afacerilor este plina de lectii despre ,,cum sa zambesti clientului” si o alta serie de detali carora la noi nu li se acorda suficienta atentie (uneori de loc), care in tarile cu economie de piata dezvoltata incumba o intrebare stiinta. Si practica din unele tari dovedeste ca aceasta se aplica!

Un client care calca pragul unitatii de servicii trebuie numai primit (,,acceptat”), ci intampinat: a intampina inseamna a recunoaste pe cineva ca client al firmei, in sensul ca va fi servit la calitatea cea mai inalta; inseamna a-i acorda atentia cuvenita, cerand de la inceput sa-l cunoastem (si sa-l intuimin profunzime cat mai bine. Un element obligatoriu este surasul, care simbolizeaza bunavointa si placerea de a vedea pe cineva: este o exprimare normala a bunei primiri. Foarte important este limbajul gesturilor, atitudinii si pozitiei fata de client, mesajul acestora trebuind sa fie conform celui verbal si sa confirme ca este binevenit.

Notiuni aparent abstracte, ca buna privire, recunoaste, ospitalitate pot fi concretizate in masuri si norme, prin a caror indeplinire se garanteaza realizarea faptica a acestor notiuni.

Buna primire nu se rezuma la momentul primului contact ce trebuie sa fie permanenta, continua, de la receptie pana la plata, plecarea clientului si chiar dupa aceea, in masura preocuparii pentu a face un client sa revina.

O alta cale de actiune, in cadrul preocuparilor pentu calitate este o analiza din punctul de vedere efectiv al beneficiarului tinandu-se in tot acest timpseama de faptul ca perceperea de catre clienti a calitatii poate fi diferita de conceptia pe care o are firma atat ca nuante si aprecieri de detaliu, cat si chiar ca sens sl aprecierii (pozitiva sau negativa). Aceasta este posibil desigur doar intr-o mare deschidere spre piata, proprie opticii de marketing, opuse orientarii invechite, spre aspectele strict interne de inteprindere.

Ea consta in punctarea amanuntita, pas cu pas, a tuturor momentelor servirii, ca faze parcurse de client pentru a obtine serviciul dorit, a tuturor starilor prin care trece sau ar trebui sa treaca pentru a se bucura de ceea ce i se ofera, cu toate elementele care intervin, raportat la tot ceea ce trebuie pentru ca el sa fie multumit. Aceasta presupune desigur definirea asteptarilor consumatorului, la fiecare etapa. Odata conturate , acestea constituie

216


pentru prestator normele de calitate (foarte important!). Ofertantul poate sa le modeleze, sa le transforme, sa propuna sau sa induca el insusi o anumita imagine despre ce contine serviciul si despre nivelul calitativ la care se vor desfasura operatiunile; dar din momentul in care asteptarile sunt ale clientului (si la formarea lor intervin o serie de alti factori in afara ofertantului!), indeplinirea lor constituie conditia satisfacerii lui.

In aprecierea despre calitate a clientului, raportandu-se la aceste asteptari, gradul de realizare a lor reprezinta, la sfarsitul procesului, nivelul calitatii acestuia. Pentru a putea raspunde acestor cerinte cat mai bine, aceste asteptari devin si pentru management masura de referinta a calitatii²¹. Mai mult, avand in vedere ca in servicii oferta este globala, cu importante accente psihologice si de imagine, asteptarile clientului sunt chiar mai mult decat o unitate de masura obligatorie pentru calitate: ele reprezinta un fel de promisiune de indeplinit. Ofertantul de servicii nu ofera un obiect, ci face o promisiune (chiar daca aceasta nu e inscrisa in vreun contract), care este cu atat mai riscanta cu cat ea nu este stabilita exact, cu cat sursele de informare ale clientului sunt mai diverse, iar imaginatia sa este mai peronala. Nu trebuie sa mai subliniem ce inseamna pentru imaginea agentului economic netinerea promisiunilor… Acestea trebuie definite si indeplinite etapa cu etapa. In acest scop, metoda cea mai buna este ca analistul sa-si puna problema detaliilor²² ce pot fi uitate sau insuficient de bine indeplinite, la ficare faza, intrucat asa ceva poate insemna o ratare sau o nerealizare a acelui element al servirii²³ si, se stie de la caracteristicile prezentate, putine sunt cazurile in care se poate reveni pentru a se corecta o greseala odata facuta.

In ciuda unor aparente nepotriviri, aceasta metoda trebuie aratata de orice manager, indiferent de natura serviciilor oferite. Teme de autoevaluare st de

valuare 1.Care sunt căile, tehnicile şi măsurile de asigurare a calităţii în cadrul firmei de servicii? ............................................................................................................................................... necesar:

min.

217


BIBLIOGAFIE

1. Coralia Angelescu, Dorin Jula, Iuliana Cetină-Dezvoltarea serviciilor pentru

populaţie şi timp liber ,Ed.Politică,Bucureşti,1989 2. Cristiana Ccristureanu –Economia imaterialului: tranzacţii internaţionale cu

servicii, Ed.All Beck , 1999 , Bucureşti 3. Daniela Morariu - Funcţiile serviciilor în economia mondială, Ed.Mirton,

Timişoara,1999 4. Ioan Mărculescu, N.Nichita - Serviciile şi modernizarea economiei româneşti,

Ed.Ştiinţifică şi Enciclopedică , Bucureşti,1977 5. Maria Ioncică-Economia serviciilor , Ed.Uranus , Bucureşti, 2000 6. Orio Giarini-Limitele certitudinii:înfruntând riscurile în noua economie a

serviciilor, Edimpress-Camro, Bucureşti, 1996 . 7. Gheorghe Cretoiu, Viorel Cornescu, Ion Bucur, Economie, Ed. All Beck,

Bucuresti, 2003. 8. Vasile Glavan-Turism rural-agroturism-turism durabil-ecoturism, Ed.

Economica, Bucuresti, 2003. 9. Constantin Popescu, Dumitru Ciucur, Ion Popescu-Tranzitia la economia

umana, Ed. Economica,Bucuresti, 1996. 10. George Georgescu coordonator Reforma economica si dezvoltarea durabila,

Ed. Economica, Bucuresti, 1995. 11. BOLDUR, GH. Analiza sistemelor complexe, Bucureşti, Editura Ştiinţifică,

1992 12. BRAKHOHN, W. ISO 9000 pentru servicii, Bucureşti, EditurA Tehnică, 1998 13. COCÎRLĂ, T. Metode şi tehnici moderne folosite în conducerea şi organizarea

întreprinderilor, Timişoara, Editura Facla, 1983 14. COPPOLA, B. Front Office, Revista Sistemi & Impresa, Italia, oct. 1991 15. D’EGIDIO, F. Visione & Leadership, Milano, Editura Franco Angeli, 1990 16. DRUCKER, P. Productivita, la sfida del futuro, Revista L’Impresa, nr. 8,

Italia, 1992 17. EIGLIER, P. Servuction, Paris, Editura McGraw Hill, 1987 18. LESTER, R. Quality Control for Profit, New York, Editura Marcel Dekker,

1985 19. NOLLET, J. Le service, Quebec, Editura De Boeck, 1992 20. NORMAN, R. La gestione strategica dei servizi, Milano, Editura Etaslibri,

1992 21. RISTEA, A. Tehnologia comercialã, Bucureşti, Editura Expert, 1995 22. TEBOUL, J. La dinamique de la qualité, Paris, EditurA D’Organization, 1990 23. DRÃGULÃNESCU, N. Studiul calitãţii produselor şi serviciilor, Bucureşti,

Editura Niculescu, 2000 24. EIGLIER, P. Servuction, Paris, Editura Mc Graw Hill, 1987 25. KETH, S.A. T Q M in the Public Sector, în Quality Progress, iunie 1993 26. LEVITT, T. The Industrialization of Service, Harvard Business Review, sept.

1976 27. NOLLET, J. Le service, Quebec, Editura De Boock Universite, 1992

218

UNIVERSITATEA "CONSTANTIN BRÂNCUŞI" TÂRGU JIU FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE DEPARTAMENTUL ID

Documents

Transcript of UNIVERSITATEA "CONSTANTIN BRÂNCUŞI" TÂRGU JIU FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE DEPARTAMENTUL ID