UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

INSTITUTO DE CIÊNCIAS DA SOCIEDADE DE MACAÉ – ICM/UFF

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO

RAYANE ALFRADIQUE MONTEIRO

MATRÍCULA: 11123112

PROJETO DE TRABALHO DE CONCLUSÃO DE

CURSO/PRÁTICA ACADÊMICA VIII

GESTÃO DE PROJETOS E PROGRAMAS NO ÂMBITO

PÚBLICO

MACAÉ

2014

RESUMO

A administração pública busca incessantemente melhorar a qualidade dos serviços

almejando atingir sua missão que é atender as necessidades da sociedade de modo

satisfatório. A gestão de projetos se consubstancia em planejamento, programação

e integração de tarefas convergindo para o alcance de dado objetivo com êxito. Esta

se estabelece como um novo paradigma para uma Administração Pública que

almeja se modernizar, uma Administração que busque concretizar resultados. Assim,

a peculiar administração da res pública, que prima entre outros princípios, pelos da

publicidade (transparência) e eficiência, traduzida em máxima efetividade com

mínimo dispêndio de recursos (economicidade), sempre se atendo ao princípio da

legalidade não pode nos tempos atuais abrir mão das ferramentas oferecidas pela

gestão de projetos, vide claro mandamento constitucional de máxima eficiência (na

forma do art. 37, caput da Carta Magna). A pesquisa se apoiará em artigos

científicos e livros (pesquisa bibliográfica), a fim de garantir o aporte teórico do

mesmo. Posteriormente tentar-se-á acompanhar projetos na Prefeitura Municipal de

Macaé, estado do Rio de Janeiro, como forma de pesquisa empírica. A elaboração

do trabalho se dará entre Agosto e Dezembro de 2014. O objetivo deste trabalho de

conclusão de curso é discutir acerca das possibilidades de aplicação do

gerenciamento de projetos no setor público, os eventuais benefícios desta aplicação

e apontar caminhos para a adoção e aprimoramento de tais de projetos.

Palavras Chave: gestão de projetos, Administração Pública, eficiência,

planejamento.

1. Introdução

O presente documento visa apresentar o projeto de trabalho de conclusão

de curso, requisito parcial de obtenção de grau de graduação em Administração pela

Universidade Federal Fluminense, onde é demonstrado todo o material já

pesquisado até o momento e a proposta de pesquisa a ser realizada.

Os itens a seguir fornecem a contextualização dos principais assuntos

relacionados ao referido trabalho que contempla a temática de gestão de projetos e

programas na Administração Pública.

1.1 Contextualização

Nos últimos anos a Administração Pública vem passando por grandes

transformações onde a necessidade de investimentos em programas e projetos, seja

de infraestrutura, saúde ou educação é cada vez maior. A justificativa para tantos

investimentos se deve pelo fato do Estado ser responsável pelo bem de todos e de

assegurar que os serviços públicos sejam os melhores possíveis. Entretanto,

levanta-se o questionamento se a Administração Pública detém estruturas e

recursos disponíveis e competentes para tal função.

O Gerenciamento de projetos compõe hoje uma área da Administração cada

vez mais demandada pelas organizações, sejam elas pequenas ou grandes, sejam

públicas ou privadas, evidenciando a adoção de mecanismos formais de

gerenciamento de projetos, visando melhores resultados (HELDMAN, 2009). Sendo

assim, as boas práticas de gestão adotadas no meio empresarial têm sido cada vez

mais absorvidas pelo setor público, dentre eles destacam-se algumas técnicas de

gerenciamento de projetos aplicadas em organizações, as quais tem sido utilizadas

no setor público para transformar o planejamento em resultados, otimizar a alocação

de recursos, diminuir as surpresas e trazer maior eficiência à administração como

um todo (RORATO; DIAS, 2011).

1.2 Justificativa e Relevância da Pesquisa

A pesquisa se justifica pela expectativa de gerar conhecimentos e realizar

estudos sobre o gerenciamento de programas e projetos na Administração Pública,

focando principalmente na Administração Pública Municipal. O intuito é analisar e

promover a Gestão de Projetos em uma secretaria municipal, fazendo com que

sejam observados quais projetos deverão ser prioritariamente executados, tendo por

critério de análise a expectativa de melhores resultados. Pretende-se verificar ainda

se existem aspectos restritivos a promoção da gestão de projetos, se sim quais

atitudes devem ser tomadas para sanar tais restrições.

A temática reveste-se de maior relevância ao se considerar a importância da

gerência de projetos competente e eficiente diante das necessidades da população.

1.3 Objetivos da Pesquisa

O propósito deste trabalho é apresentar os benefícios do gerenciamento de

projetos na Administração Pública Municipal, assim como mostrar a importância

dessa ferramenta para a otimização dos recursos públicos e a efetividade dos

resultados no alcance dos objetivos tão almejados pela sociedade.

2. Pesquisa do Referencial Bibliográfico

Uma das etapas mais importantes de um projeto de pesquisa é a revisão de

literatura. A revisão de literatura refere-se à fundamentação teórica que irá ser

adotada para tratar o tema e o problema de pesquisa. Por meio da análise da

literatura publicada será traçado um quadro teórico e feito à estruturação conceitual

que dará sustentação ao desenvolvimento da pesquisa. (MORESI, 2003)

Para elaborar uma revisão de literatura é recomendável a adoção da

metodologia de pesquisa bibliográfica. Pesquisa Bibliográfica é aquela baseada na

análise da literatura já publicada em forma de livros, revistas, publicações avulsas,

imprensa escrita e até eletronicamente, disponibilizada na Internet.

Para evitar dispersão e perda de tempo no processo de leitura de textos, é

importante levantar os aspectos que serão abordados sobre o tema. Para isso foi

elaborado um esquema de revisão de literatura. Em primeiro momento, foi utilizada a

ferramenta de Pesquisa do Portal Google. Em segundo momento, analisou-se os

diretórios para onde o Google redireciona os resultados, filtrando-os, optando por

publicações em portais como a CAPES, Scielo, portais de Universidades Públicas e

sites governamentais estaduais e federais1.

As palavras-chaves utilizadas foram: Gestão de projetos; gestão de projetos

administração pública; gerenciamento de projetos públicos; programas e projetos na

gestão pública.

3. Referencial Teórico / Revisão da Literatura

Este item consiste em uma revisão de trabalhos já existentes sobre o tema

abordado, obtendo assim meios para a assimilação de conceitos e amparo a

pesquisa empírica.

Primeiramente são definidos alguns conceitos e termo de grande importância

para o entendimento da pesquisa. São apresentadas as definições de Gestão

Pública, Gestão de Projetos e o uso de indicadores na Gestão Pública.

3.1 Gestão Pública

Para ABRUCIO (1999), no âmbito mundial, a gestão pública encontra-se num

contexto revolucionário, isto é, passa por alterações no modelo burocrático.

Segundo BRESSER PEREIRA (1999), a gestão pública ainda se norteia pela

administração burocrática, cujo modelo foi implantado, nos principais países

europeus, no final do século XIX, nos Estados Unidos, no início do século XX e no

Brasil, em 1936 (FURTADO; FORTUNATO; TEIXEIRA; 2011).

A Administração Pública pode assumir duas vertentes principais: a primeira

baseia-se na ideia de servir e executar e a segunda envolve os conceitos de

gerência ou gestão. No entanto, a administração pública caracteriza-se pela relação

de subordinação e hierarquia (CASELLA, 2008).

No Brasil, a Nova Gestão Pública equivale à Administração Pública Gerencial

(APG), diferenciada pelo uso das práticas gerenciais com foco na descentralização,

delegação de autoridade, eficácia, planejamento, organização, liderança e controle

sobre o desempenho. A função pública tem o dever de oferecer à sociedade um

1 A citar: UFMG, UTFPR, Escola de Governo do Paraná, Fundação João Pinheiro-MG, FUCAPE,

FUNDAP, ABEPRO, Tribunal de Contas da União.

serviço público de qualidade, com redução de tempo e de custos (DI GIACOMO,

2005, apud FURTADO; FORTUNATO; TEIXEIRA, 2011).

Dentro da estrutura de Estado, Osório (2005) diz que a gestão pública tem

assumido um gerenciamento mais eficaz das obras públicas, graças à utilização de

práticas inovadoras de gestão de projetos. No âmbito da administração estadual e

municipal, essa inovação se torna um desafio pertinente a fatores decisivos como

eleições, sucessão de governos, mudança da equipe de gestores para governos

locais aliados e oferta de cargos mais bem remunerados em outros órgãos, já que a

rotatividade de pessoas é inerente aos governos e ao próprio processo eleitoral

(ZOGHBI; MARTINS, 2009).

3.2 Gestão de Projetos

No início da década de 1960, surgiu nos Estados Unidos o primeiro conceito

de gerenciamento de projetos, que visava formalizá-lo como ciência e demonstrar

para as organizações os benefícios da execução do trabalho sistematizado e

reunido em torno dos projetos para comunicar e integrar o trabalho (PMI, 2004;

TUMAN, 1983). Em 1969, Jim Snyder, profissional de gestão de projetos, fundou o

Project Management Institute (PMI) com a finalidade de promover o gerenciamento

de projetos e suas práticas. O PMI (2004) define que “projeto é um empreendimento

temporário realizado de forma progressiva para criar um produto, serviço ou

resultado único”. Os projetos e o mundo globalizado geram a necessidade de

resultados mais rápidos, com maior qualidade e menor custo (PMI, 2004; TUMAN,

1983, apud FURTADO; FORTUNATO; TEIXEIRA, 2011).

Vargas (2003) destaca os benefícios do gerenciamento de projetos, quais

sejam: a) permitir o desenvolvimento de diferenciais competitivos e novas técnicas;

b) adaptar os trabalhos às necessidades do mercado; c) facilitar as revisões

decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo; d)

documentar e facilitar estimativas para projetos futuros; e) antecipar situações

desfavoráveis; f) disponibilizar orçamentos e cronogramas com antecedência

otimizando o uso de recursos e, g) aumentar o controle gerencial e agilizar a tomada

de decisões (SANTOS; COSTA; 2013).

Importante salientar que existem diferenças substanciais entre os projetos

executados na área pública em relação aos que ocorrem nas organizações privadas

em virtude do envolvimento de inúmeros órgãos no setor público, desde os

responsáveis pelo planejamento e autorização, passando pelos encarregados da

execução dos projetos, finalizando com os órgãos de controle, que se constituem em

controle externo, no caso da União, exercido pelo Congresso Nacional com auxilio

do Tribunal de Contas da União (TCU) e do controle interno do Poder Executivo,

exercido pela Controladoria Geral da União (CGU) (PISA; OLIVEIRA, 2013).

Também nesse aspecto – da geração de informações e sua divulgação, a

Gestão de Projetos comprova ser um instrumento eficiente de gestão e de

governança, pois é de sua natureza a documentação pormenorizada em todas as

fases do projeto, tanto do ponto de vista da contabilidade como do controle e da

prestação de contas aos stakeholders, que no caso da área pública corresponde a

toda sociedade (PISA; OLIVEIRA, 2013).

3.3 O Uso de Indicadores na Gestão Pública

Segundo o Programa de Desenvolvimento Gerencial do Governo do Estado

de São Paulo (2006), o uso de indicadores facilita o planejamento, pois aponta para

movimentos significativos de variáveis relevantes em programas, projetos ou ações.

Tornando-se, assim, instrumento fundamental para subsidiar as propostas de

intervenção na realidade, visando a um impacto positivo. O monitoramento e a

avaliação são necessários à gestão governamental.

Para que possam ser avaliados, programas e projetos devem ser

desenhados. Para que se possa avaliar determinado programa e, durante a

execução, gerenciar seu plano de ação, os objetivos declarados devem ser

traduzidos em formas mensuráveis. A partir da comparação entre as medidas

obtidas e aquelas esperadas, pode-se ajustar o plano e a estratégia utilizados, tomar

medidas preventivas para aumentar a eficiência e a eficácia das ações, estabelecer

ou revisar as metas e orientar o processo de avaliação. Sem que haja objetivos e/ou

problemas descritos e definidos por indicadores precisos, quantitativa e

qualitativamente, não é possível planejar de forma eficaz a intervenção a ser feita e

definir o conjunto de iniciativas (programas, projetos e ações) a serem

implementados.

O uso de indicadores vinculados aos processos de planejamento,

monitoramento e avaliação da gestão pública requer critérios consistentes para a

escolha adequada das informações em diferentes etapas desses processos. Os

indicadores são dotados de propriedades e podem ser classificados de formas

distintas, tornando-se fundamental avaliar sua aderência às propriedades

desejáveis, como também fazer uma reflexão crítica sobre sua natureza, para

entender seu papel em um sistema de indicadores para o gerenciamento de

programas e projetos.

4. Método da Pesquisa

Este item dispõe sobre os modos como as informações serão colhidas,

organizadas e como serão aplicadas em conjunto com a pesquisa empírica, a fim de

possibilitar a elaboração de uma conclusão que cruze as hipóteses levantadas no

inicio do trabalho com os resultados.

Quanto ao tipo, caracteriza-se como pesquisa exploratória uma vez que

busca familiarizar-se com um dado fenômeno e obter novas informações e

percepções a seu respeito. (GIL, 1990). A coleta dos dados dar-se por fontes

secundárias, através da pesquisa bibliográfica e documental disponíveis,

selecionadas especialmente pela relevância, credibilidade e confiabilidade das

fontes de informações e também pela análise de exemplos que estimulem a

compreensão (PISA; OLIVEIRA, 2013).

Posteriormente tentar-se-á acompanhar projetos na Prefeitura Municipal de

Macaé, estado do Rio de Janeiro, como forma de pesquisa empírica. Almeja-se

realizar um levantamento das principais informações sobre os projetos e programas

em planejamento ou em execução na Secretaria e Subsecretárias da Prefeitura de

Macaé, mais precisamente na Secretária de Educação. As informações reunidas

contribuirão para desenvolver um diagnóstico do gerenciamento de projetos e para

traçar o perfil da Secretaria e de suas áreas sobre a concentração dos projetos, a

disponibilidade e o volume de recursos alocados, dentre outras análises.

5. Referências

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