UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE -UNESC CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU UMA ANÁLISE DO...
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UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU CAROLINA BIZ UMA ANÁLISE DO RESULTADO DA IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO, NA EMPRESA INDUSTRIAL DE EMBALAGENS URUSSANGA CRICIÚMA, MARÇO DE 2011
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UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
CAROLINA BIZ
UMA ANÁLISE DO RESULTADO DA IMPLANTAÇÃO DE
FERRAMENTAS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO, NA
EMPRESA INDUSTRIAL DE EMBALAGENS URUSSANGA
CRICIÚMA, MARÇO DE 2011
CAROLINA BIZ
UMA ANÁLISE DO RESULTADO DA IMPLANTAÇÃO DE
FERRAMENTAS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO NA
EMPRESA INDUSTRIAL DE EMBALAGENS URUSSANGA
Monografia apresentada à Diretoria de Pós- Graduação da Universidade do Extremo Sul Catarinense – UNESC, para obtenção do título de especialista em Gerência Financeira.
Orientador: MSc. Roberto Dagostin
CRICIÚMA, MARÇO DE 2011
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus pela sabedoria. E por mais uma vez ter vencido.
Aos meus Anjos da Guarda, meus pais, José e Rita, e meu namorado
Diego, que mais uma vez fizeram parte de uma etapa da minha vida, com muita
dedicação, batalham sempre para realizar meus sonhos.
Ao Mestre Roberto Dagostin pela dedicação e aperfeiçoamento do meu
conhecimento.
Aos amigos da empresa Embalagens Urussanga que me apoiaram e me
ajudaram com a pesquisa de campo.
Marília e Jeanini pelos livros.
Aos amigos Luana, Shiguero e Mayara que me incentivaram a dar
continuidade ao projeto.
E aos colegas de aula, Elis, Ademir, Everton e Juci, pelos momentos bons
que proporcionaram; sinto saudades.
“Quem não lê, não pensa.
E quem não pensa,
será sempre um servo.”
Paulo Francis
RESUMO
BIZ, Carolina. Uma Análise no Resultado da Implantação de Ferramentas do Sistema Toyota de Produção na Empresa Industrial de Embalagens Urussanga Ltda. 2011. 51 fls. Monografia de Graduação do Curso de MBA em Gerência Financeira. O presente trabalho teve como finalidade uma análise nas ferramentas do Sistema Toyota de Produção que foram implantadas em setores de PCP e produção (cartonagem e onduladeira), na empresa Industrial de Embalagens Urussanga Ltda. Para realizar essa análise foi fundamentada abordando os seguintes títulos: pessoas, organizações, administração, administração do sistema de produção, Sistema Toyota de Produção, procedimentos metodológicos, tipos de pesquisa, abordagem de pesquisa, população e amostra, instrumento de coleta de dados, experiência de pesquisa e ferramentas do STP na empresa Industrial de Embalagens Urussanga Ltda. Foi aplicada, como pesquisa qualitativa, através da pesquisa de campo, um questionário de múltipla escolha e descritivo, para uma análise e confrontamento dos dados. O resultado possibilitou uma resposta a positividade ou não da implantação dessas ferramentas.
Palavras - chave: Just in time. Kanban. Kaizen. Processo produtivo.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Os Fatores Internos e Externos que Influenciam o comportamento
Humano..................................................................................................................
10
Quadro 2: Os Recursos Empresariais e as Especialidades da
Administração.........................................................................................................
17
Quadro 3: Classificação dos Recursos Empresariais........................................... 18
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Pessoas como pessoas e pessoas como recursos............................... 09
Figura 2: Ambiente das Organizações.................................................................. 09
Figura 3: Objetivos Organizacionais e Objetivos Individuais das pessoas........... 13
Figura 4: Eficiência e Eficácia............................................................................... 14
Figura 5: As Funções dos Administradores........................................................... 16
Figura 6: As Especialidades da Administração..................................................... 16
Figura 7: Cadeia Escalar de Autoridade nos três níveis da Empresa................... 19
Figura 8: Elementos do Sistema da Produção...................................................... 21
Figura 9: Fluxograma do Processo Produtivo....................................................... 36
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10
1.1 TEMA .................................................................................................................. 11
1.2 PROBLEMA ........................................................................................................ 11
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 11
1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 11
1.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 11
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 14
2.1 PESSOAS ........................................................................................................... 14
2.2 ORGANIZAÇÕES ............................................................................................... 17
2.2.1 Pessoas e Organizações ............................................................................... 18
2.3 ADMINISTRAÇÃO .............................................................................................. 20
2.4 ADMINISTRAÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ........................................... 26
2.6 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ................................................................. 28
2.6.1 Histórico .......................................................................................................... 28
2.6.2 Definição ......................................................................................................... 30
2.6.3 Ferramentas .................................................................................................... 34
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................... 37
3.1 TIPOS DE PESQUISA ........................................................................................ 37
3.1.1 Pesquisa Bibliográfica ................................................................................... 37
3.1.2 Pesquisa Descritiva ou de Campo ................................................................ 37
3.2 ABORDAGEM DA PESQUISA ........................................................................... 38
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA ............................................................................... 38
3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ......................................................... 39
4. EXPERIÊNCIA DE PESQUISA ............................................................................. 41
4.1 FERRAMENTAS DO STP NA EMPRESA INDUSTRIAL DE EMBALAGENS
URUSSANGA LTDA. ................................................................................................ 41
4.1.1 A empresa ....................................................................................................... 41
4.1.2 Processo produtivo ........................................................................................ 42
4.1.3 Ferramentas aplicadas ................................................................................... 43
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 47
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 48
APÊNDICE ................................................................................................................ 49
10
1 INTRODUÇÃO
O Sistema Toyota de Produção (STP) surgiu na indústria
automobilística no Japão, tendo com foco principal um sistema de produção enxuta
através da eliminação de perdas. É constituído de métodos para o planejamento da
produção e, com isso, obter-se redução nos estoques, de tempo nos setups, na
organização e redução de custos na produção.
Apesar dos 20 anos para ser completada a implantação do STP, este
levou ao mundo conceitos de melhorias no processo produtivo. É voltado
essencialmente à redução de custos e, para isso ocorrer, foram estudados e
levantados os desperdícios e, em seguida, foram criadas ferramentas para
diagnosticar os problemas de superprodução. O sistema é sofisticado e enumera
princípios de organização para obtenção de melhorias.
A empresa Industrial de Embalagens Urussanga Ltda. trabalha no ramo
de embalagens de papelão, produz chapas e caixas. Em janeiro de 2010, um grupo
de estudantes da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), utilizou o
benchmarketing enxuto para aplicar indicadores de avaliação do processo produtivo
e, em seguida, implantou ferramentas do STP no chão de fábrica, mais
especificamente Just in time, Kanban e Kaizen, com o intuído de melhorias na
organização do espaço físico, redução de perdas pelas falhas do processo e
redução do custo de produção. Através deste trabalho monográfico e a utilização
do método de pesquisa bibliográfica para dar ênfase no assunto e o método
qualitativo com a pesquisa de campo, analisar-se-á a utilização das ferramentas e
suas conseqüências dentro do processo produtivo.
Este trabalho apresentar-se-á da seguinte forma: tema, problema,
objetivos, justificativa, fundamentação teórica, procedimentos metodológicos,
experiência de pesquisa, conclusão e referencias.
11
1.1 TEMA
Uma análise do resultado da implantação de ferramentas do Sistema
Toyota de Produção na empresa Industrial de Embalagens Urussanga Ltda.
1.2 PROBLEMA
O Sistema Toyota de Produção (STP) foi criado com a finalidade de
implantar ferramentas que apresentem melhorias na produção. A utilização desse
sistema e dessas características apresenta resultados satisfatórios nas empresas
montadoras de carro e de produção em massa. Diante disto questiona-se: O uso de
ferramentas do STP é viável para uma empresa que produz chapas e caixas de
papelão como a Industrial de Embalagens Urussanga?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar o resultado da implantação e a viabilidade de utilização das
ferramentas do Sistema Toyota de Produção na empresa Industrial de Embalagens
Urussanga Ltda.
1.3.2 Objetivos Específicos
- Descrever as ferramentas do STP que foram implantadas do processo
de produção da fábrica;
- Identificar os resultados da implantação das ferramentas no processo
produtivo;
- Verificar a viabilidade de utilização dessas ferramentas na empresa.
1.4 JUSTIFICATIVA
A indústria japonesa está ganhando, em parâmetros mundiais, cada vez
12
mais importância, através de seu modelo de produção em massa, com a
maximização dos ganhos através da redução dos custos. Como modelo de produção
japonês o Sistema Toyota de Produção possui uma reputação pela sua excelência
em qualidade e demonstração de resultados. Desde que esse modelo chegou ao
mercado, a Toyota tem contribuído com o paradigma da manufatura, através do que
é chamado por ele de ‘produção enxuta’.
A empresa Industrial de Embalagens Urussanga Ltda., localizada na cidade
de Urussanga, sul de Santa Catarina, onde seu ramo é a produção de caixas de
papelão para o setor alimentício, cerâmico, de bebidas e vestuário, tendo assim uma
produção diversificada.
No início do ano de 2010 foi implantado em suas instalações algumas
ferramentas do Sistema Toyota de Produção, por um grupo de acadêmicos da
Universidade Federal de Santa Catarina. Foi aplicado por eles o benchmarking
enxuto que é uma ferramenta de coleta de dados, composta de um questionário que
avalia 37 indicadores, divididos entre indicadores de práticas usadas pelas empresas
e indicadores de performances, relacionadas à essas práticas, obtidas nos sistemas
produtivos. Foi aplicado seguindo o método proposto, desenvolvido pelo LSSP –
Laboratório de Simulação de Sistemas de Produção da Universidade Federal de
Santa Catarina, o qual deriva do modelo adotado no benchmarking Made in Europe.
Foi iniciado o mapeamento do fluxo de valor que é uma ferramenta de apoio ao
gerenciamento de mudanças, que direciona as tomadas de decisões das empresas,
em relação ao fluxo para a sua implementação seguindo prioridades. O estudo
permitiu comprovar uma maneira de juntar os benefícios destas duas ferramentas,
de forma a aperfeiçoar as melhorias implementadas, dando resultados mais rápidos
que irão suportar a adoção da filosofia enxuta nesta empresa. Analisar-se-á os
resultados dessas ferramentas dentro da produção diária das caixas de papelão.
A implantação das ferramentas, que ao longo da monografia serão descritas,
gerou a necessidade, dentro do processo produtivo, de uma análise de viabilidade,
isso faz com que a pesquisa se torne necessária para a tomada de decisão, se as
ferramentas do STP apresentam resultados satisfatórios e continuarão dentro do
processo produtivo, se elas sofrerão alterações ou mesmo apresentem inviabilidade.
As informações serão obtidas através de relatórios, documentos que descrevam o
processo produtivo, maquinário, matéria prima utilizada e quais ferramentas foram
13
implantadas, os mesmos serão obtidos dentro da própria empresa e de funcionários
ligados ao setor. Serão aplicados, também, questionários de pesquisa para melhor
entendimento do processo produtivo podendo, com isto, analisar os resultados do
uso das ferramentas.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O estudo do processo de implementação das ferramentas enxutas na
empresa Industrial de Embalagens Urussanga ltda. se faz necessário, pois foram
aplicadas ferramentas do Sistema Toyota de Produção, o benchmarking enxuto e o
mapeamento do fluxo de valor, para conseguir uma avaliação completa não só da
produção, mas também do transitório e obter assim, um plano de ações que prioriza
as melhorias com um resultado mais rápido e que causarão mais efeito para a
empresa.
2.1 PESSOAS
Pessoas constituem a unidade básica de organização, cada pessoa é um
fenômeno multidimensional, estando sujeito a uma infinidade de variáveis. As
aptidões são inúmeras e os padrões de comportamento são diversos, tanto que as
organizações não dispõem de dados para a compreensão de seus membros em sua
total complexidade. As diferenças individuais fazem com que cada pessoa tenha sua
própria característica nas personalidades. As pessoas eram tratadas como objetos e
nada mais do que recursos produtivos, como se fossem máquinas de um sistema de
produção. (CHIAVENATO, 2004).
Não existem organizações sem pessoas, toda organização é basicamente
constituída das mesmas, para compreender o papel das pessoas dentro de uma
organização é necessário analisar as pessoas como pessoas, ou seja, dotadas de
características próprias e pessoas como recursos (suas habilidades, capacidades,
destrezas). (CHIAVENATO, 2004)
Na figura 1, a seguir, observam-se as habilidades, capacidades e
destrezas, das pessoas, conforme relatadas no organograma, Pessoas como
pessoas e pessoas como recursos, por Chiavenato.
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Figura 1: Pessoas como pessoas e pessoas como recursos. Fonte: CHIAVENATO, 2003, p.80.
O homem é um animal social, pois se caracteriza por sua tendência de
vida na sociedade e em participações em grupos, vive em organizações, em
ambientes cada vez mais complexos e dinâmicos, onde montou um sistema total,
onde ele se organiza e dirige seus assuntos. Sendo assim, as organizações são
pessoas; grupos; e também organizações. (CHIAVENATO, 2004)
A figura 2 mostra o Ambiente das Organizações:
Figura 2: Ambiente das organizações Fonte: Adaptado de CHIAVENTO, 2004. As pessoas precisam engajar-se em organizações para alcançar seus
PESSOAS
COMO PESSOAS COMO RECURSOS
Personalidade e individualidade, seus valores, suas atitudes motivações e
objetivos.
Suas habilidades e capacidades, destrezas e conhecimentos
necessários.
Clube
Escola
Profissão
A PESSOA
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objetivos, contudo as organizações são diferentes entre si, e o mesmo ocorre com
as pessoas. Cada pessoa possui característica própria como personalidade,
aspirações, valores, atitudes, motivações, aptidões. As pessoas são fenômenos
multidimensionais sujeito as variáveis. (CHIAVENTO, 2003)
Chiavenato (2003, p. 82), descreve o comportamento das pessoas da
seguinte forma:
O comportamento é a forma individual de proceder e refere-se à conduta da pessoa. Os padrões de comportamento são os modos pelos quais as pessoas costumam conduzir-se em seus afazeres cotidianos. O comportamento humano é poderosamente afetado por dois conjuntos de fatores: os fatores externos (decorrentes do ambiente que o envolve, isto é, das características organizacionais, como cultura, estrutura, sistemas de recompensas, políticas e procedimentos) e os fatores internos (como suas características de personalidade, como aprendizagem, percepção, cognição e motivação).
Para demonstrar melhor a influência que sofre o comportamento humano,
infere-se, abaixo, quadro 1, que identificam os fatores internos e fatores externos
que influenciam o comportamento humano.
Quadro 1: Fatores internos e fatores externos que influenciam o comportamento humano. Fonte: CHIAVENATTO, 2003, p.82
Gerentes administram pessoas; gerentes administram grupos; gerentes
administram organizações; mas, também, gerentes são pessoas, são membros de
um grupo e membros de organizações. A viabilidade humana é enorme, as pessoas
apresentam diferenças individuais. Cada pessoa tem sua personalidade, sua
história, seus conhecimentos e habilidades, objetivos, motivações, limitações.
(CHIAVENTO, 2003).
Fatores internos Fatores Externos
• Personalidade • Ambiente organizacional
• Aprendizagem • Regras
• Motivação • Cultura
• Percepção • Política
• Valores • Grau de confiança
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2.2 ORGANIZAÇÕES
As organizações são planejadas e elaboradas para atingir determinados
objetivos, mas também são reestruturadas e redefinidas na medida em que os
objetivos são atingidos ou mesmo quando se encontram meios melhores para serem
atingidos com o menos esforço. Uma organização não constitui uma unidade pronta
e acabada, mas um organismo social vivo e sujeitos a mudanças. São unidades
sociais ou agrupamentos humanos, intencionalmente construídos a fim de atingir
objetivos específicos. (CHIAVENATO, 2003).
Chiavenato (2004, p. 23), define organizações da seguinte forma:
As organizações são sistemas extremamente complexos. Elas revelam-se compostas de atividades humanas em diversos níveis de análise. Personalidades, pequenos grupos, intergrupos, normas, valores, atitudes, tudo isso existe sob um padrão complexo e multidimensional.
Quando são bem sucedidas elas crescem, isso se faz pelo aumento de
pessoas e recursos. Para que essas pessoas sejam administradas, as mesmas são
divididas em níveis hierárquicos. A influência das organizações na vida das pessoas
é fundamental, como vivem, compram, trabalham como, também, são influenciadas
pelas pessoas, modo de pensar, agir, sentir. Então, são definidas por ser um
conjunto de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas,
sendo assim a cooperação entre elas é essencial para a existência das
organizações. (CHIAVENATO, 2004).
As grandes organizações são chamadas de complexas, pois possuem
características tais como: complexidade, onde são distintas dos grupos e sociedades
em termos de complexidade estrutural, ou seja, a diferenciação horizontal e vertical;
anonimato é a ênfase dada às tarefas e não as pessoas, o importante é que a
operação seja executada, não importa por quem; rotinas padronizadas, para operar
procedimentos e canis de comunicação; estruturas personalizadas não oficiais,
organização informal que trabalha em paralelo com as estrutura formal; tendência a
especialização e à proliferação de funções, tende a separar as linhas de autoridade
formal daquelas de competência profissional; tamanho, o porte é o elemento final as
grandes organizações, pois decorre do numero de participantes que formam a
estrutura organizacional. (CHIAVENATO, 2004)
As organizações de hoje são diferentes de ontem e provavelmente
também do futuro. Não existem organizações semelhantes, pois apresentam
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diferentes tamanhos e estruturas organizacionais. São dos mais diversos ramos de
atividade utilizando diferentes tecnologias para produzir bens ou serviços dos mais
diferentes tipos, que são vendidos e distribuídos para os mais diversos tipos de
mercado, a fim de serem utilizados pelos mais diversos tipos de clientes. Elas
operam em diferentes ambientes, sofrendo assim, as mais variadas coações e
contingências, que se modificam no tempo e no espaço e reagem a elas através de
estratégias para alcançar resultados diferentes, tudo isso faz com que as
organizações tenham uma enorme complexibilidade e diversidade. (CHIAVENATO,
2004).
As organizações podem perseguir objetivos lucrativos ou não, existem
aquelas moldadas explicitamente para atingir o objetivo do lucro como meio de auto-
sustentação através do excedente de resultados financeiros e de proporcionar
retorno de investimentos ou de capital. Como também existem aquelas que não
incluem o lucro como um dos seus objetivos principais. As empresas constituem a
típica organização lucrativa, pois qualquer definição de empresa deve considerar
necessariamente o lucro. A empresa é um empreendimento humano que procura
reunir e integrar os recursos humanos, como também os não humanos, a fim de
alcançar a auto-sustentação e lucratividade através da produção e comercialização
de bens e serviços, para com isso dar continuidade a permanência ao
empreendimento. A lucratividade representa a remuneração ao estímulo capaz de
segurar a livre iniciativa para manter e aumentar a empresa (CHIAVENATO, 2004).
2.2.1 Pessoas e Organizações
As relações entre indivíduos e organização não é uma atitude nova, as
primeiras preocupações surgiram com os antigos gregos. Com a finalidade de atingir
seus objetivos, as pessoas se agrupam em organizações para transpor as suas
limitações e obter sinergia de esforços por meio do esforço em conjunto. As
organizações são bem sucedidas através do alcance dos objetivos, fazendo com
que as organizações sobrevivam e cresçam. Quando as organizações crescem, elas
necessitam de um numero maior de pessoas para a execução das suas atividades,
as pessoas são capazes de executar suas atividades, de supervisionar e de
gerenciar outras pessoas. As pessoas que ingressam em organizações naturalmente
perseguem seus objetivos individuais, que naturalmente são diferentes dos daqueles
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que originalmente formaram as organizações. Isso faz com os objetivos iniciais
tomem formas novas e se diferenciem do original. (CHIAVENATO, 2003)
As pessoas e as organizações tentam alcançar seus objetivos. As
organizações recrutam, e selecionam pessoas para alcançarem seus objetivos
organizacionais tais como: produção, rentabilidade, qualidade, produtividade. As
pessoas, uma vez recrutadas têm objetivos individuais e lutam para alcançar, muitas
vezes, através das organizações seus objetivos individuais. (CHIAVENATO, 2003)
A figura 3 representa os objetivos organizacionais e os objetivos individuais
das pessoas segundo Chiavenato:
Figura 3: Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas. Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 132.
Essa relação entre pessoas e organizações pode ser visualizada de
diferentes maneiras. Pessoas precisam ser eficientes para satisfazer suas
necessidades individuais mediante a sua participação na organização, mas precisa
ser eficaz para atender as exigências dentro da organização. Mas não baste ser
somente eficiente é preciso ser eficaz para proporcionar resultados à organização e
eficiente para subir pessoalmente na vida. (CHIAVENATO, 2003)
A organização depende de pessoas, recurso indispensável, assim há uma
interdependência de necessidades do individuo para com a organização e vice
versa, estão inseparavelmente ligados.
Objetivos
Organizacionais
Individuais
O que a organização pretende alcançar, como por exemplo: lucro, produtividade,
redução de custos
O que as pessoas pretendem alcançar, como por exemplo: salários, benefícios,
segurança, estabilidade.
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Porém nem sempre o relacionamento organização e indivíduo são
cooperativos e satisfatórios, o conflito entre os objetivos que as organizações
procuram atingir e os objetivos individuais, as organizações proporcionam um
profundo sentimento de frustração, conflito, malogro em uma curta perspectiva
temporal, na medida em que é formalizada e rígida. (CHIAVENATO, 2003)
O indivíduo não adiante ser somente eficiente, pois o mesmo será avaliado
negativamente pela organização, contudo o indivíduo somente eficaz produz
resultados à organização à custa dos seus interesses pessoais. É preciso ser eficaz
para proporcionar resultados à organização e eficiente para atender seus próprios
interesses. Chiavenato, conforme a figura 4 apresenta diferença entre eficiência e
eficácia:
Figura 4: Eficiência e eficácia. Fonte: CHIAVENATO, 2003, p. 133.
As tensões dentro da organização são inevitáveis, elas podem ser reduzidas,
mas não eliminadas. Além das necessidades, existe a racionalidade e
irracionalidade, disciplina e autonomia, relações formais e informais, administração e
trabalhadores e as posições de divisão de trabalho. É necessário encontrar o
equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano.
(CHIAVENATO, 2003)
2.3 ADMINISTRAÇÃO
A palavra administração vem do latim: ad de direção, tendência; minister de
comparativo de inferioridade; e o sufixo ter de subordinação e obediência; ou seja,
aquele que presta um serviço ou realiza uma função abaixo de um comando de
Participação da pessoa na organização
Eficiência
Eficácia
Alcance dos objetivos individuais
Alcance dos objetivos organizacionais
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outro, significando assim a subordinação e serviço desenvolvido sob o comando de
outro. (CHIAVENATO, 2004)
A tarefa da administração é interpretar objetivos propostos, por meio de
planejamento, organização, direção e controle para atingir os objetivos propostos.
Assim a administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso
dos recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira
eficiente e eficaz. E do administrador é uma figura indispensável em todos os tipos
possíveis de organização humana. (CHIAVENATO, 2004)
Durante a vida, as pessoas fazem parte de alguma organização: uma equipe
de esporte, um grupo de música ou teatro. Todos têm um objetivo ou uma
finalidade. As organizações dependem umas das outras para alcançar seus
objetivos, e todas possuem líderes ou administradores, que são responsáveis para
ajudar as organizações a atingirem as suas metas. A administração é o processo de
planejar, organizar, liderar esforços que são realizados pelos membros da
organização e com isso o uso dos recursos organizacionais para assim poder
alcançar os objetivos estabelecidos. (STONER E FREEMAN, 1999)
A definição para administração se dá como um processo de fazer as coisas,
porque todos os administradores, independente das suas aptidões, participam das
atividades inter-relacionadas para alcançar seus objetivos. O processo de
administração é explicado em partes conhecida como modelos. Um modelo é
simplificação do mundo real usada para demonstrar relacionamentos complexos em
termos fáceis de ser entendidos. (STONER E FREEMAN, 1999)
Para uma organização ser bem sucedida é preciso alcançar seus objetivos,
satisfazendo suas responsabilidades sociais, e pra que isso ocorra é necessário a
realização de um bom trabalho como administrador. Se fizerem bem o seu trabalho,
provavelmente atingirá suas metas dentro da organização que atua. (STONER E
FREEMAN, 1999)
A Teoria da Administração é uma decorrência da Teoria das Organizações,
ou seja, um meio de operacionalizar conceitos e ideologias a respeito das
organizações trata-se de um estudo da administração dessas organizações em geral
e das empresas em particular. A mesma começou como uma teoria preocupada
apenas em poucas variáveis situadas dentro da organização e voltadas apenas para
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problemas mais imediatos e concretos e logo foi expandindo e ampliando seu
ambiente de estudo. (CHIAVENATO, 2004)
As atividades principais da administração são: planejar significa que os
administradores pensam antecipados antes de suas ações, e que esses atos são
baseados em algum método, plano ou lógica, e não apenas em palpites. Organizar é
o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os
membros de uma organização. Liderar é dirigir, influenciar e motivar os empregados
a realizar tarefas essenciais. E controlar que é a fase onde o administrador deve se
certificar de que os atos dos membros da organização levam de fato aos objetivos
estabelecidos. (CHIAVENATO, 2004)
Os elementos da administração constituem um processo administrativo, são
localizáveis em qualquer trabalho do administrador, conforme a figura 5 apresenta as
funções do administrador:
Figura 5: As funções do administrador. Fonte: Adaptado de CHIAVENTO, 2004, p 13.
A palavra administrador é usada para indicar qualquer pessoa
responsável pelas quatro atividades principais descritas acima. Entretanto, dentro do
processo de administração há uma subdivisão entre a tarefa do administrador, ele
pode ser classificado pelo: nível que ocupam na organização (de primeira linha,
intermediários e altos administradores); e pelo âmbito das suas atividades
organizacionais pelas quais são responsáveis (os chamados administradores
funcionais e gerais). Cada conjunto de recursos empresariais é administrado dentro
de um esquema de divisão do trabalho e especialização das atividades. Segue
abaixo no quadro 2, a demonstração dos recursos empresariais e as especialidades
da administração
ADMINISTRADOR
PLANEJAR
ORGANIZAR
LIDERAR
CONTROLAR
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Quadro 2: Os recursos empresariais e as especialidades da administração. Fonte: CHIAVENATTO, 2004 p. 55.
A empresa é um tipo de empreendimento social na qual se reúnem recursos
variados para atingir determinados objetivos. Esses recursos são meios de a
empresa realizar suas tarefas, os recursos podem ser próprios ou alheios.
Chiavenatto classifica os recursos empresariais conforme o quadro 3:
RECURSOS
Administrativos
Materiais
Financeiros
Humanos
Mercadológicos
ÁREAS DA ADMINISTRÇÃO
Administração Geral
Administração da Produção
Administração Financeira
Administração de Recursos Humanos
Administração Mercadológica
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Recursos Conteúdo Principal Denominação
Materiais físicos
• Edifícios • Máquinas • Equipamentos • Instalações • Matérias – primas • Materiais • Tecnologia de produção
Natureza
Financeiros
• Capital • Fluxo de dinheiro • Crédito • Receita • Financiamentos • Investimentos
Capital
Humanos
• Diretores • Gerentes • Chefes • Supervisores • Funcionários • Operários • Técnicos
Trabalho
Mercadológicos • Mercado de clientes, consumidores. Não tem correspondente
Administrativos
• Planejamento • Organização • Direção • Controle
Empresa
Quadro 3: Classificação dos recursos empresariais. Fonte: CHIAVENATTO 2004, p. 54.
Sendo assim a administração exige várias especializações, cada um dos
recursos exige uma especialização, essa situação pode ser demonstrada na figura 5,
As especialidades da administração:
Figura 6: As especialidades da administração. Fonte: Adaptado de CHIAVENTO, 2004, p 56. Em relação às empresas, elas estão relacionadas em três diferentes partes
ou mesmo níveis hierárquicos, são eles: nível institucional, nível mediador ou
Administração Geral
Administração da Produção
Administração Financeira
Administração de Recursos
Administração Mercadológica
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gerencial e nível técnico. O nível instrucional é estratégico, que corresponde a aparte
mais elevada de empresa e é composto pelos diretores, proprietários ou acionistas e
dos altos executivos, são eles os responsáveis pelos assuntos globais da empresa.
No nível intermediário, ou seja, o mediador cuida da circulação interna entre os dois
níveis que respectivamente estão colocados no topo e na base da pirâmide, é ele o
responsável pela captação de recursos bem como a distribuição e colocação do que
foi produzido pela empresa nos diversos segmentos de mercado. E o nível
operacional, que também é denominado nível técnico, está relacionado com os
problemas ligados a execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da
empresa, é nele que estão às máquinas e os equipamentos, instalações físicas, as
linhas de montagem, o escritório cujo atendimento deve atender determinadas
rotinas e procedimentos programados dentro de uma regularidade para que haja a
máxima eficiência das operações. (CHIAVENATO, 2004)
Conforme Chiavenatto apresenta-se na figura 7 a Cadeia escalar de
autoridade nos três níveis da empresa:
Nível institucional
Cadeia Escalar
de Autoridade
Nível intermediário
Nível operacional
Figura 7: Cadeia escalar de autoridade nos três níveis da empresa. Fonte: CHIAVENATTO 2004, p. 59.
Presidente
Diretor
Superintendente
Gerente divisão
Gerente de departamento
Operações ou tarefas
Chefe
26
A cada nível cabe uma tarefa, o intermediário é administrar, o operacional é
cuidar das decisões nos níveis departamentais relacionadas com o
dimensionamento e alocação dos recursos necessários para com as atividades da
empresa ou organização. O caráter do administrador se dá pela supervisão de
primeira linha, ou seja, precisam estar voltados as normas, os procedimentos que
regulam a atividade dos seus subordinados que executam as tarefas. Mas também
ele precisa estar voltado para a elaboração de planos táticos, para a organização
das atividades, como também precisa estar voltado ao ambiente externo da empresa
para sua adequação, para as oportunidades e ameaças que o ambiente
organizacional de fora pode proporcionar. (CHIAVENATO, 2004)
2.4 ADMINISTRAÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
As empresas produzem bens e serviços, empregam pessoas, usam
tecnologias, precisam produzir bens e serviços, e necessitam, com isso, de
administração. Como as empresas são orientadas para o lucro, retorno financeiro
que excede o custo. Além disso, as empresas assumem riscos, isso envolve tempo,
dinheiro, recursos e esforços. As empresas são dirigidas por uma filosofia de
negócios, os administradores tomam decisões e se relacionam com o mercado,
produzem bens e serviços para tender as necessidades da sociedade.
(CHIAVENATTO, 2004).
Shingo (2007, p. 37) define produção como sendo “uma rede de processo
e operações” é definida através de um processo de transformação de matéria prima
em produto acabado que é efetivado através de uma serie de operações. O
processo é caracterizado como um fluxo de materiais no tempo e no espaço é a
transformação da matéria prima em produto semi-acabado e depois em acabado. As
operações podem ser visualizadas como trabalho realizado para efetivar essa
transformação, que seria a interação dos trabalhados com o equipamento num
determina tempo e espaço. Com a análise no processo examina-se o fluxo de
material e produto, a análise das operações examina o trabalho realizado sobre o
produto pelo trabalhador e pela máquina.
Para Shingo (2007, p. 38), define produção:
Toda produção executada tanto na fábrica como no escritório, deve ser entendida como uma rede funcional de processos e operações. Processos
27
transformam matérias-primas em produtos. Operações são as ações que executam essas transformações. Esses conceitos fundamentais e sua relação devem ser entendidos para alcançar melhorias efetivas na produção.
O conjunto de atividades e operações inter-relacionadas na produção de
bens é chamado de sistema de produção. É uma entidade abstrata, mas útil para
dar idéia de totalidade, que é conveniente para apresentação de inúmeros conceitos.
Alguns elementos no sistema de produção são distintos: insumos, processo de
criação ou conversão, os produtos ou serviços e o subsistema de controle. Moreira
apresenta os elementos do sistema de produção na figura 8:
Figura 8: Elementos do Sistema de Produção. Fonte: MOREIRA 2008, p. 08.
Os insumos são recursos que vão ser transformados diretamente em
produtos; o processo de conversão é aquele onde se muda o formato da matéria-
prima ou muda a composição e a forma dos recursos; o sistema de controle é o
conjunto de atividades que assegura as programações para elas serem cumpridas,
que padrões sejam obedecidos que os recursos estejam sendo usados de forma
adequada e que a qualidade seja obtida. (MOREIRA, 2008)
O sistema de produção não trabalha isoladamente, ele sofre influencias tanto
de dentro quanto de fora da empresa que podem afetar seu desempenho. No caso
do ambiente interno as influências vem de outras áreas funcionais da empresa:
marketing, finanças, recursos humanos, e tem sobre elas um impacto. Quanto ao
ambiente externo, vários fatores exercem influências, as quatro mais importantes
Influências e restrições
Insumos Produtos ou Serviços
Subsistema de controle
PROCESSO
DE
CONVERSÃO
28
são: as condições econômicas gerais do país, as políticas e regelações
governamentais, a competição e a tecnologia. (MOREIRA, 2008)
Em função dos fluxos do produto existe uma classificação dos sistemas de
produção, são eles: sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha, sistema de
produção por lotes ou encomendas, sistemas de produção para grandes projetos
sem repetição. O sistema de produção contínua os produtos são padronizados e flui
de um posto de trabalho para outro em uma seqüência prevista, como a produção
em massa em linhas de montagem, por exemplo. Possui alta eficiência e acentuada
inflexibilidade. O sistema de produção por lotes é feita por lotes, ao término da
fabricação de um lote de um produto, outros tomam o seu lugar na máquina. A mão-
de-obra e os equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de
trabalho por tipo de habilidades, operação e equipamento. E o sistema de produção
para grandes projetos diferencia-se dos outros porque cada projeto é único, não
havendo um fluxo do produto, apenas uma seqüência de tarefas ao longo do tempo,
e pouca repetitividade. (MOREIRA, 2008)
De forma geral a administração de produção são atividades orientadas
para a produção de um bem físico ou mesmo uma prestação de serviços. A palavra
‘produção’ esta ligada principalmente às atividades industriais. Nas indústrias as
tarefas encontram-se concentradas prioritariamente na produção. A administração
de produção é o estudo dos conceitos e técnicas aplicadas a tomada de decisão na
função de produção ou operações. (MOREIRA, 2008).
2.6 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
2.6.1 Histórico
O Sistema Toyota de Produção surgiu no Japão através do entusiasmo da
família Toyoda pela indústria automobilística, que começou em meados de em 1910
após a viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos. A crença de que a indústria
automobilística se tornaria um dos principais setores da indústria mundial, como
decorrência desse fato a Toyoda Automatic Loom Works, que na época era uma
grande fabricante de equipamentos e máquinas têxteis pertencente à família Toyoda
fundou em 1937 a Toyota Motor Co. O nascimento dessa idéia se fundamentou com
29
a visita de seu filho Kiichiro Toyoda em 1929 às fabricas da Ford. Em 1942, a
Toyoda Spinning & Weaving, empresa do ramo têxtil, fundada por Toyoda Sakichi (o
pai da Toyota), foi dissolvida e, um ano depois, em 1943, Taiichi Ohno, que era o
principal executivo, foi transferido para a Toyota Motor Company (GHINATO, 2000).
Inicialmente a Toyota especializou-se em caminhões para as forças armadas,
contudo seu propósito era de entrar na produção em larga escala de caminhões
comerciais e carros de passeio. Entretanto, o envolvimento do Japão na II Guerra
Mundial adiou os planos da Toyota.
Muller (2010, p. 3) descreve o impacto da idéia de Ohno:
Em 1956, Ohno visitou, nos EUA, as plantas da GM, Ford e outras empresas. Sua maior impressão, porém, foi com o sistema de supermercados prevalecente na América, que tinha chegado no Japão por volta de 1950 e já era pesquisado no país anteriormente. Fez, então, uma conexão entre supermercado e Just in Time (JIT), surgindo a idéia do sistema kanban, que levou dez anos para se estabelecer por completo na Toyota Motor Company. Em 1963, configurou-se o início do kanban externo, ou seja, com partes entregues pelos fornecedores.
A crise do petróleo em 1973 foi seguida de uma recessão, onde afetou
governos, empresas e sociedades do mundo inteiro. No ano seguinte, a economia
japonesa caiu para um nível de crescimento beirando a zero, e conseqüentemente
muitas empresas estavam com sérios problemas. Contudo, a Toyota Motor
Company, apesar de o lucro ter diminuído, os ganhos foram maiores em relação as
outras empresas e foram mantidos em 1975 a 1977. Essa diferença cada vez maior
entre ela e as outras empresas, fez com que as pessoas se perguntassem o que
estaria acontecendo na Toyota. Isso fez com que as pessoas abrissem os olhos.
Descreve Ohno (1997, p. 24):
Antes da crise do petróleo, quando eu conversava com as pessoas sobre a tecnologia de fabricação e o sistema de produção da Toyota, as pessoas demonstravam pouco interesse pelo tema. Contudo, quando o rápido crescimento parou, tornou-se bastante obvio que a empresa não poderia ser lucrativa usando o sistema convencional de produção em massa americano que havia funcionado tão bem por durante tanto tempo.
Os tempos haviam mudado, principalmente depois do fim da Segunda Grande
Guerra, as pessoas não imaginavam que ao numero de carros produzidos iria
chegar no patamar de hoje. Nas décadas anteriores os Estados Unidos da América
conseguiram baixar os custos de produção, produzindo em massa um menos
numero de carros. Isso era o modo de produção americano, no caso do modo de
produção japonês o problema era cortar custos, e ao mesmo tempo produzir
pequenas quantidades de muitos tipos de carros (OHNO, 1997).
30
Imitar os Estados Unidos não era coisa ruim, pois eles geravam técnicas
gerenciais, tais como: controle de qualidade (CQ); controle de qualidade total (CQT);
e métodos de engenharia industrial (EI). O Japão importou essas idéias e as colocou
em pratica. Com a derrota do Japão e o fim da Guerra, em 1945, a empresa retoma
seus planos para se tornar uma grande montadora de veículos, o objetivo de Kiichiro
era alcançar a América em três anos. Caso contrário, a indústria automobilística no
Japão não sobreviveria. Para isso, eles teriam que aprender o método americano de
produção. A força de trabalho japonesa era inferior a força alemã e americana, os
japoneses estavam perdendo algo, então “o pensamento que se disseminou no país
era de que se eliminasse a perda e a produtividade poderia se multiplicar por dez”,
caso contrário a indústria japonesa não sobreviveria (OHNO, 1997)
Então a Toyota buscou como foco um novo método de produção onde se
poderiam eliminar as perdas e assim poderia ajudar a alcançar a América em três
anos. Eliminando o desperdício, a produtividade deveria se decuplicar. Foi esta a
idéia que marcou o início do Sistema Toyota de Produção. Os dois pilares da
sustentação do sistema são: Just in time e autonomação, ou autonomação com
toque humano (OHNO, 1997).
Toyoda e Ohno levaram mais de duas décadas para implementar suas idéias,
o impacto se tornou enorme para a produtividade, tornando-se conseqüências
produtivas através da qualidade e velocidade de resposta as demandas de mercado.
Na década de 80 o modelo japonês já se tornara hegemônico (MULLER, 2010).
2.6.2 Definição
O sistema de produção de passos múltiplos, que é característica de muitos
sistemas de produção, envolve métodos de puxar e empurrar. Caracterizando o
método empurrar, que nada mais é do que o planejamento da produção através da
demanda e dos estoques disponíveis, os períodos sucessivos de produção dão
determinados por informações padronizadas e preparadas em determinadas
ocasiões para cada passo, sendo assim este tipo de produção faz com que o
produto seja produzido seqüencialmente. Já no sistema puxado, o processo final
retira as quantidades as quantidades necessárias do processo que se segue num
31
determinado momento, sendo ele repetido na ordem inversa passando por todos os
processos anteriores. (LIKER, 2007)
O Sistema Toyota de Produção é considerado um sistema puxado, para
compreender o seu sucesso é necessário apropriar-se da filosofia por trás dele sem
ser desviado por aspectos particulares do sistema como o Kanban. Este sistema não
foi criado da noite para o dia, mas sim através de uma serie de inovações, mais de
trinta anos para aumentar a eficiência global e melhorar o ambiente de trabalho.
(LIKER, 2007)
Liker e Meyer (2007, p. 9) definem a implantação do Sistema Toyota de
Produção (STP) da seguinte forma:
A implantação do STP, feita pelo principio dedutivo da tentativa e erro, precisou mais de 20 anos para ser completada na Toyota Motor Company. Nesse período os japoneses levaram ao mundo novos conceitos relativos às melhorias nos sistemas produtivos baseados, segundo Taiichi Ohno, em dois pilares básicos: just in time e a automação. Um amplo conjunto de novas técnicas foi desenvolvido para sustentar a implantação desses dois princípios, entre os quais: kanban, Operação-Padrão (Standart Operation), tarkt-time, Troca Rápida de Ferramentas, Leiaute Celular (multifuncionalidade dos operadores/colaboradores), Nivelamento da produção (heijunka), Controle de Qualidade Zero Defeito e Poka-Yoke, Manutenção Produtiva total (TPM) e 5s.
O objetivo principal do STP é a maximização dos lucros através da redução
dos custos. Para Muller (2010, p.03):
A Toyota adota uma estratégia agressiva de marketing, lançando novos produtos conforme necessidades detectadas em pesquisas de mercado. Na fase de planejamento e projeto destes novos produtos, procura-se adequar o custo à margem de lucro desejada, já que os preços geralmente são impostos pelo próprio mercado concorrencial.
Em termos de produção o foco está voltado à redução de custos,
principalmente em se tratando da redução das perdas durante o processo de
produção. Sabendo que os pilares necessários a sustentação do sistema são Just in
time e autonomação, há necessidade de descrevê-los. (OHNO, 1997)
Just in time significa que, no processo de fluxo dentro do processo de
produção, as partes necessárias à montagem teriam que alcançar a linha de
montagem na hora certa e quantidade certa. Fazendo isso integralmente, a empresa
poderá chegar ao estoque zero. Do ponto de vista na gestão de produção, esse é o
estado ideal, porém, na indústria automobilística o número de processo envolvido é
enorme, sendo difícil de aplicá-lo ao plano de produção de todos os processos de
forma ordenada. E o processo de sinalização forma de como indicar as
necessidades é chamado de Kanban. (OHNO,1997)
32
Autonomação ou automação com toque humano se explica da seguinte
forma: muitas máquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas, porém
elas também produzem pequenas anormalidades, como por exemplo, uma queda de
fragmento no seu interior pode causar defeitos nos produtos. Quando isso ocorre
dezenas e seguintes centenas de componentes defeituosos são produzidas e logo
se acumulam e a produção em massa não pode ser evitada. Na Toyota uma
maquina automatizada com um toque humano é aquela que esta acoplada a um
dispositivo de parada automática. Não será necessário um operador enquanto
máquina estiver funcionando normalmente, apenas quando a máquina pára por uma
situação anormal é que ela recebe atenção humana. Assim um trabalhador pode
atender outras máquinas tornando possível a redução do numero de trabalhadores e
a aumentar a eficiência na produção (OHNO, 1997).
Para Ohno (1997, p. 30):
A redução dos custos deve ser o objetivo dos fabricantes de bens de consumo que busquem sobreviver no mercado atual. Durante um período de grande crescimento econômico, qualquer fabricante pode conseguir custos mais baixos com uma produção maior. Mas, no atual período de baixo crescimento, é difícil conseguir qualquer forma de redução de custos.
Na verdade não existe nenhum método que seja mágico, é necessário
que o sistema de gestão desenvolva a capacidade humana plenamente a fim de
realçar a criatividade e a operosidade, para assim utilizar bem as máquinas e
eliminar todos os desperdícios.
O STP tem sido construído com base na prática e na evolução da
abordagem científica, por isso surgiu os cinco porquês, que, os respondendo, pode-
se se chegarem cada vez mais perto da causa do problema, que, normalmente,
estão escondidos nos casos mais óbvios. É o exemplo citado por Ohno (1997, p.
37), quando diz: “Por que a máquina parou?; Por que houve uma sobrecarga?; Por
que não estava suficientemente lubrificado?; Por que não estava bombeando
suficientemente?; e Por que o eixo estava gasto?”. Repetindo-os por cinco vezes
pode-se descobrir a raiz do problema e corrigi-lo.
No STP as atividades sem valor agregado, ou seja, desperdícios são
enumerados como sete, e são eles, na concepção de Ohno (2007): ·.
• Superprodução: produzir itens antecipadamente ou quantidades
maiores do que a necessidade do cliente; isso gera outras perdas, como
custos com excesso de pessoal, armazenagem e transporte devido ao
33
estoque. O estoque pode ser físico ou um conjunto de informações.
• Espera (tempo à disposição): trabalhadores disponíveis servindo
apenas como vigias de uma máquina automatizada esperando pela próxima
etapa do processamento ou próxima ferramenta, ou ainda, simplesmente não
tendo trabalho por falta de estoque, atraso de processamento, paralisação do
equipamento e gargalos de capacidade.
• Transporte ou transferência: movimentação de trabalho e
trabalhador de um lado para o outro no processo produtivo, mesmo se for
uma curta distância. Movimentação de materiais, peças ou produtos
acabados para estocá-los ou retirá-los do estoque ou entre processos.
• Processamento incorreto: realização de atividades
desnecessárias para processar as peças. Processamento ineficiente se dá
pelo uso indevido ou a má qualidade das ferramentas e do projeto do
produto, causando deslocamentos desnecessários ou produzindo defeitos.
• Excesso de estoque: excesso de matéria-prima parada, estoque
em processo ou produtos acabados, causando lead times mais longos,
obsolescência, produtos danificados, custos com transporte e armazenagem
e atrasos.
• Deslocamentos desnecessários: movimentos que os
funcionários fazem durante seu período de trabalho que seja para agregar
valor a peça, tais como localizar, procurar ou empilhar peças.
• Defeitos: produção ou correção de peças defeituosas. A não
utilização da criatividade dos funcionários: perda de tempo, idéias,
habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não envolver ou
escutar seus funcionários.
A superprodução era considerada por Ohno como uma das perdas
mais importantes, pelo fato de que produzir mais ou mais cedo gera estoque,
ocultando problemas e assim, os funcionários da equipe não são obrigados a pensar
(LIKER E MEYER, 2007).
O processo de produção nada mais é do que Muller descreve (2010, p.
4), “O transcurso de materiais até produtos intermediários e destes até produtos
acabados é definido como processo, enquanto que o curso da ação aplicada aos
materiais por homens e máquinas é definido como operação”.
34
A fábrica é a principal fonte de informação da manufatura. É ela que
fornece as informações mais diretas, atualizadas e estimulantes sobre a gerência. O
controle visual tem que ser estabelecido, onde folhas de trabalho padrão são fixadas
em locais visíveis em cada estação de trabalho, quando se olha para o quadro de
indicação (andon) tem-se a visibilidade maior do problema, as informações nela
contida são elementos importantes para que alguém da produção seja capaz de
escrever uma folha de trabalho padrão que os outros trabalhadores possam
compreender, e assim realizar sua função. Além disso, o kanban como sinalização é
usada como símbolo visual ajuda a solução de problemas. (LIKER E MEYER, 2007)
A eliminação do desperdício com a examinação dos recursos disponíveis,
reagrupando máquinas, melhorando o processo de usinagem, instalando sistemas
autônomos, melhorando ferramentas, analisando métodos de transporte e
otimizando a quantidade de materiais disponíveis para o processamento, isso fará
com que a empresa tenha alta eficiência da produção, pela prevenção de erros de
produtos defeituosos, erros operacionais, acidentes, e incorporação da idéia dos
trabalhadores. A melhoria do processo de produção está relacionada às seguintes
etapas: processamento, inspeção, transporte e armazenagem. (LIKER E MEYER,
2007)
2.6.3 Ferramentas
As idéias básicas do Sistema Toyota de Produção são métodos e técnicas
para serem implementadas de forma sistemática, caso contrário, pode-se cometer
sérios erros dos quais resultarão no fracasso do sistema. A conclusão do STP é a
redução nos tempos do setup, através da troca rápida de ferramentas (TRF), é
necessário, para seu sucesso, Know how para operar o sistema e, no caso de
resolução de problemas, usa-se o know why o “sabendo porquê”, para saber o que
você está fazendo no caso de situações de mudanças. (SHINGO, 2007)
Nos anos 60, o Sistema já era uma filosofia poderosa, a Toyota foi quem
deu o primeiro passo para difundir o sistema “enxuto”. O modelo Toyota é mais do
que ferramentas e técnicas, começando por Kanban que significa cartão ou sinal, e
é uma ferramenta para administrar a produção e os fluxos de materiais num sistema
de produção de puxar. Quando é adicionado o andon, um dispositivo instalado na
35
área de produção, controle visual, que alerta os funcionários para defeitos ou
mesmo anomalias no equipamento por meio de sinais de luzes e alarmes sonoros.
Os trabalhadores são participantes ativos desse processo, pois o modelo estimula o
envolvimento dos funcionários. (LIKER, 2005)
O just in time é um conjunto de princípios, ferramentas e técnicas que
permite que a empresa produza e entregue os produtos em pequenas quantidades,
funcionando com lead times curtos par entender as necessidades do cliente, ou seja,
ele entrega os produtos corretos na hora correta e na quantia exata. (LIKER, 2005)
Uma outra ferramenta enxuta que facilita o trabalho de equipe é chamada
de 5s (seiri: utilização ou arrumar, seiton: ordenação ou organizar, seisou: limpeza
ou limpar, seiketsu: asseio ou higiene e shitsuke: autodisciplina ou disciplinar), que
consiste numa série de atividades para eliminar as perdas que contribuem para
ocorrência de defeitos e danos. Enfatiza a educação, treinamentos e as
compensações necessárias para incentivar os funcionários e manterem
adequadamente os procedimentos operacionais. (LIKER, 2005)
O kaizen também é uma filosofia que luta pela perfeição e sustenta o STP
no dia-a-dia, é o processo de realizar melhorias e atingir a meta enxuta de eliminar
todos os desperdícios que adicionam custos e não agregam valores ao produto. O
Kaizen ensina aos indivíduos habilidades para trabalhar de modo eficiente em
pequenos grupos, resolver problemas, documentar, coletar e analisar dados e auto-
administrar-se num grupo de colegas. (LIKER, 2005)
O sistema é sofisticado e concentra-se em apoiar e estimular as pessoas
para que continuamente melhorem seu processo produtivo e possui 14 princípios
que estão organizados em quatro categorias amplas. São eles, conforme Liker,
(2005), a saber:
I - Filosofia de longo prazo:
• Princípio 1: basear as decisões administrativas em uma filosofia de
longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo;
II - O processo certo produzirá os resultados certos:
• Princípio 2: crias um fluxo de processo contínuo para trazer os
problemas á tona;
• Princípio 3: usar sistemas puxados para evitar a superprodução;
• Princípio 4: nivelar carga de trabalho (heijunka);
36
• Princípio 5: construir uma cultura de para e resolver problemas,
obtendo qualidade logo na primeira tentativa;
• Princípio 6: tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua
e a capacitação de funcionários;
• Princípo7: usar controle visual para que nenhum problema fique oculto;
• Princípio 8: usar somente tecnologia confiável e completamente
testada que atenda os funcionários e processos;
III – valorização da organização através do desenvolvimento de seus
funcionários e parceiros:
• Princípio 9: desenvolver lideres que entendam completamente o
trabalho, que vivam a filosofia e entendam os outros;
• Princípio 10: desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a
filosofia da empresa:
• Princípio 11: respeitar sua rede de parceiros e fornecedores
desafiando-os e ajudando-os a melhorar:
IV – A solução contínua de problemas na origem estimula a aprendizagem
organizacional:
• Princípio 12: ver por si mesmo para compreender completamente a
situação (genchi genbutsu);
• Princípio 13: tomar decisões lentamente por consenso, considerando
completamente todas as opções, implementá-las com rapidez;
• Princípio 14: tornar-se uma organização de aprendizagem através da
reflexão incansável (hansei) e da melhoria contínua (kaizen).
A utilização da variedade de ferramentas do STP trará resultados em
curto prazo nas medidas de desempenho, que não serão sustentáveis. Por outro
lado, a organização que pratica verdadeiramente o conjunto completo de princípios
estará seguindo o caminho de uma vantagem competitiva sustentável.
37
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 TIPOS DE PESQUISA
3.1.1 Pesquisa Bibliográfica
A pesquisa bibliográfica é uma pesquisa necessária para a condução de
uma pesquisa científica, sendo responsável para explicar e discutir um assunto,
tema ou problema com base em livros, periódicos, revistas, jornais. Busca conhecer
e analisar para explicar o assunto. As informações gerais sobre tema e problema
localizadas em obras que abordam e desenvolvem amplamente o assunto. É
realizada através de referências bibliográficas que permitem uma análise, para que
os dados sejam observados e correlacionados entre si sem alterar sua essência.
(MARTINS, 2009)
3.1.2 Pesquisa Descritiva ou de Campo
O estudo descritivo procura especificar as características e os perfis das
pessoas, grupos ou qualquer fenômeno que se submeta à uma análise. São
coletados dados sobre diversos aspectos do objeto ou fenômeno a ser pesquisado.
Para o estudo quantitativo, medir, para qualitativo, coletar informações. O estudo
descritivo pode oferecer previsões, mesmo que ainda sejam pouco especificadas.
(SAMPIERI, 2006)
A utilização da forma descritiva, também se faz necessário no estudo e é
definida por Barros e Lehfeld (1986, p. 93): “Nesse tipo de pesquisa não há
interferência do pesquisador, isto é, ele não manipula o objeto de pesquisa”.
A pesquisa de campo engloba todo o tipo de investigação feita fora de um
laboratório de pesquisa, são realizadas no local onde os fenômenos aparecem. Os
fenômenos são os mais variados possíveis e suscitam o uso de vários
procedimentos metodológicos. (GUEDES, 1997)
Conseqüentemente, no presente trabalho será usado a pesquisa de
campo, onde formulado um questionário aplicar-se-á ao responsável pelo PCP e aos
38
técnicos de produção, para melhor obtenção dos resultados da pesquisa.
3.2 ABORDAGEM DA PESQUISA
A metodologia usada no presente estudo refere-se a uma abordagem
qualitativa. A pesquisa dá profundidade aos dados, a contextualização do ambiente
e também oferece um ponto de vista dos fenômenos. É utilizada para refinar e as
questões da pesquisa, as vezes as hipóteses são comprovadas, o enfoque está
baseado em coleta de dados sem medição numérica. O propósito é reconstruir a
realidade. (SAMPIERI, 2006)
A pesquisa qualitativa tem como característica a flexibilidade e
adaptabilidade, esse tipo de pesquisa envolve o problema como objeto de pesquisa
especifica onde são necessários instrumentos e procedimentos específicos,
descrição e preparação para a análise dos dados, isso envolve estudo de caso,
análise de documentos, pesquisa-ação, pesquisa de campo, experimento e
avaliação. (GUNTHER, 2006)
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA
Na seleção de uma amostra o primeiro passo é definir a unidade de
análise (pessoas, organizações, eventos), depois é decidir sobre o que e de quem
serão coletados os dados, dependendo do enfoque escolhido (quantitativo,
qualitativo ou misto), para a formulação do problema a ser investigado, e logo em
seguida delimitar a população. (SAMPIERI, 2006)
No caso da população a decisão é de delimitar ou não a população de
estudo, e isso é feito antes da coleta de dados ou durante o processo. Nos estudos
qualitativos a população não é delimitada a priori, já nos quantitativos, quase sempre
sim, e nos mistos depende da situação da pesquisa. (SAMPIERI, 2006)
No enfoque qualitativo a amostra é uma unidade de análise, ou mesmo
um grupo de pessoas, contextos, eventos, que deverão ser coletados, sem que seja
representativo do universo ou da população em que se estuda. Na pesquisa
qualitativa a amostra é mais flexível. (SAMPIERI, 2006)
39
No universo qualitativo a população deve situar-se ao redor das
características de conteúdo, de lugar e de tempo, é delimitada claramente a
população, o critério depende de cada pesquisador e de seu objetivo. (SAMPIERI,
2006)
A população da pesquisa do presente trabalho foram os funcionários
responsáveis pelos Setores de Vendas, PCP e Produção, da empresa.
A amostra é intencional igual à população da pesquisa, em número de
quatro pessoas relacionadas aos setores: vendas, PCP, produção onduladeiras e
produção cartonagem.
3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Quando o modelo de pesquisa, amostra, problema e hipótese são
selecionados, de acordo com o enfoque escolhido, a etapa que se segue é a coleta
de dados pertinentes. Ao coletar dados implica em três atividades vinculadas:
selecionar um instrumento, que deve ser válido e confiável, aplicar esse instrumento
ou método de coleta de dados e, por último, preparar observações e medições para
que sejam analisadas corretamente. (SAMPIERI, 2006)
No caso do enfoque qualitativo os dados são coletados em duas etapas: no
contexto do estudo e na coleta definitiva de dados. Nesse método o procedimento é
aplicar um instrumento cuja essência seja também qualitativa. (SAMPIERI, 2006)
De modo geral o procedimento de construção para um instrumento tem que
atender os seguintes passos: listas as variáveis que se pretende medir ou descrever,
revisar a definição e significado das variáveis listadas, revisar como as variáveis
foram definidas e escolher uma técnica. (MARTINS, 2009)
No trabalho presente foi utilizado como instrumento de coleta de dados um
questionário de múltipla escolha juntamente com perguntas descritivas relacionadas
ao comportamento das ferramentas do STP que foram implantadas na empresa
Industrial de Embalagens Urussanga Ltda. Martins (2009, p. 93) descreve
questionário da seguinte forma:
[...] é um importante e popular instrumento de coleta de dados para uma pesquisa social. Trata-se de um conjunto ordenado e consistente de perguntas a respeito de variáveis e situações que se deseja medir ou descrever. O questionário é encaminhado para potenciais e informantes, selecionado previamente tendo que ser respondido por escrito e, geralmente sem a presença do pesquisador.
40
Foi delimitado aos setores de PCP, Produção-onduladeira e Produção-
cartonagem, com o objetivo de analisar os resultados da implantação de ferramentas
do Sistema Toyota de Produção na empresa.
41
4. EXPERIÊNCIA DE PESQUISA
4.1 FERRAMENTAS DO STP NA EMPRESA INDUSTRIAL DE EMBALAGENS
URUSSANGA LTDA.
O estudo do processo de implementação das ferramentas enxutas na
empresa Industrial de Embalagens Urussanga ltda. se faz necessário, pois foram
aplicadas ferramentas do Sistema Toyota de Produção, o benchmarking enxuto e o
mapeamento do fluxo de valor, para conseguir uma avaliação completa não só da
produção, mas também do transitório e obter assim, um plano de ações que prioriza
as melhorias com um resultado mais rápido e que causarão mais efeito para a
empresa.
4.1.1 A empresa
Fundada em maio de 1995, na cidade de Urussanga, por Paulo Edison
Vargas da Silva, no início o maquinaria usado e 25 colaboradores, era uma pequena
empresa de cartonagem e onduladora de papel. O volume de produção aumentou e
contou com a expansão de seu território. Atualmente a empresa está instalada em
uma área de 6.000m² e sua produção atinge 800 toneladas por mês, com um quadro
funcional de 160 empregados aproximadamente. Possui escritórios em Blumenau e
Porto Alegre e representantes atuando em todas as regiões de Santa Catarina e
também nos estados do Rio Grande do Sul e São Paulo. (JIUSTI, 2007)
No final de 2003, com o falecimento de Paulo, a empresa possui uma nova
direção constituída por sua esposa Tânia Regina Thomaz da Silva, e também foi
dado inicio a implantação da ISSO 9000:2000, onde proporcionou o aprimoramento
de seus processos, melhorando continuamente o desempenho da empresa e
assegurando que seus produtos e serviços estejam focados de acordo com as
necessidades dos clientes (JIUSTI, 2007).
A empresa trabalha com a produção de caixas de papelão e chapas. As Caixas são
direcionadas a clientes de vários de segmentos, como alimentício, de bebidas,
cerâmico, vestuário entre outros. Impressas em sistema flexográfico, onde o layout
das impressões é desenvolvido por profissionais que permitem excelente resultado
42
com qualidade e economia. As Chapas de papelão ondulado são produzidas em
diversos tamanhos e gramaturas, sendo utilizadas principalmente por cartonagens
na conversão de embalagens (JIUSTI, 2007).
4.1.2 Processo produtivo
Inicio
Comercial
IEU 010
PCP
Aquisição
Inspeção Receb.
IEU 008 - 100
Estoque
Onduladeira
Cabeçote B
IEU 102
Cabeçote C
IEU 103
Forradeira
IEU 104
Facão / Vincadeira
IEU 105
Cartonagem Estoque
01
Expedição
IEU 011
Preparação Cola
IEU 101
Mon. Ponto Gel
IEU 118
43
Figura 9: Fluxograma do Processo Produtivo Fonte: Documento da empresa
4.1.3 Ferramentas aplicadas
Com base nas respostas do questionário em apêndice, as ferramentas
utilizadas foram as seguintes: Just in time em PCP (Programação e Controle da
Produção) e, Just in time, Kanban e kaizen, nos setores de produção–onduladeira e
produção–cartonagem.
01
Grampeadeira
IEU 110
Coladeira
IEU 111
Entalhe/Vincadeira
IEU 112 / 113
Plana
IEU 109
Divisão
Classificação
IEU 116
Paletização
IEU 115
Estoque
IEU 115
Expedição
IEU 011
IEU 117
Inspeção Final
IEU 106
Ativ. Monitor
44
No setor de PCP foram aplicados princípios da ferramenta Just in time, que
em japonês significa ‘momento certo’, com o objetivo da organização do processo de
produção. Para tanto, foi colocado, no setor, um quadro de programação da
produção, por meio do qual o Setor de vendas passa os pedidos e o responsável
pelo PCP organiza por ordem de necessidade e aplica ao chão de fábrica. A
produção recebe o quadro por ordem de pedido e tempo de entrada na máquina,
para fabricação dos produtos constantes dos pedidos e quantidade exata. Desta
forma, os pedidos são entregues no prazo contratado e, assim, elimina-se os
estoques desnecessários.
O setor considerou a implantação da ferramenta positiva, pois obteve uma
melhor visualização do processo produtivo, controlando o tempo de produção e de
entrega dos produtos, evitando o desperdício de tempo. Porém, apesar ser positiva
a idéia da continuidade e a busca de satisfação do cliente, ainda há contratempos
no processo, pois a empresa trabalha com a interrupção de fabricação das caixas.
Concluindo, a positividade da ferramenta facilitou o setor, contudo não resolveu o
problema maior, a interrupção do processo.
Conseqüentemente, o setor de produção no todo, teve o Just in time como
uma das ferramentas no seu processo, seguindo a programação do PCP, com o
objetivo de eliminar perdas pela superprodução e a capacidade de a empresa
produzir em pequenos lotes.
Foram trabalhados os tempos de setups, principalmente na troca de
ferramentas. Para isso, foi utilizado o método Kaizen, através da demarcação de
espaços no chão da fábrica para armazenar as ferramentas e facilitar o manuseio. O
objetivo foi reduzir o tempo de procura da matéria-prima a ser utilizada na etapa
seguinte. Buscou-se com o uso desta ferramenta, zerar os estoques de produtos
acabados, minimizar os tempos de setups. Com o uso da ferramenta de trabalho
Kanban, instalou-se placas de identificação sinalizando a matéria-prima e o seu de
local de armazenamento.
O processo produtivo está dividido em Produção-onduladeira e Produção-
cartonagem. Na primeira, são armazenadas as bobinas de papéis e transformadas,
pela onduladeira em chapas de papelão. Na segunda, as chapas são transformadas
em caixas que são impressas e vincadas, conforme a necessidade do cliente e, em
45
seguida, seguem para a expedição, onde é realizado o processo de paletização e
embarque (conforme a figura 9).
No setor da onduladeira foram demarcados os espaços e sinalizados
conforme a seqüência de processos, as chapas prontas ficavam armazenadas no
setor de cartonagem, sem placa de identificação, para a seqüência da produção das
caixas. Depois da organização do espaço as chapas ficam ordenadas e identificadas
para seguir o seu processo. Ex.: chapa 1, etiquetada com uma placa com os dizeres:
destinada a paletização conforme pedido do cliente A, chapa 2: destinada a cliente
B, chapa 3: defeito, destinada a prensa. Esta organização facilitou o entendimento
do operário e reduziram-se os tempos de setup.
No setor cartonagem também foi aplicado a demarcação dos espaços,
utilizando sinalizações de seqüências de atividades no chão da fábrica, visando
evitar o desperdício de tempo dos setups e, ao mesmo tempo, organizar os espaços.
Capacitou-se os operadores para a execução dos setups enxutos, pois, assim
haveria a diminuição das perdas, através da troca rápida de ferramentas, eliminando
o desperdício. Como seqüência de produção, também foram instaladas placas de
identificação, informando a seqüência de processos. Através de um controle visual o
Kaizen teve como finalidade a administração da produção e os fluxos de materiais.
Na implantação do Kanban as chapas foram sinalizadas conforme o seu
destino na linha de produção de caixas ou paletizadas. As placas de identificação
são, então, removidas e colocadas novamente em local específico.
A implantação dessas ferramentas de trabalho, apesar de características
simples, facilitou o processo produtivo na sua organização, contudo, não foi dado
continuidade, pois, como nos setores anteriores ao processo produtivo, vendas e
PCP, a prioridade é a necessidade do cliente e isso acarreta parada no processo,
mesmo com a ajuda das sinalizações, a organização dos espaços e a capacitação
dos operadores. Outro fator que não foi dado continuidade foi à seqüência e ordens
das chapas no chão de fabrica, pois o espaço é limitado e quando ocorrem paradas
no processo da cartonagem e a onduladeira continua trabalhando, formam-se
estoques de produtos intermediários e com isso há a desordem do processo.
A tentativa de redução de tempo nos setups não teve um resultado esperado.
A empresa trabalha com a política da priorização da produção conforme a
46
necessidade do cliente, assim, o processo é muitas vezes interrompido, perdendo a
essência do objetivo.
47
CONCLUSÃO
Somando o conhecimento adquirido no desenvolvimento da
fundamentação teórica, a partir de uma seleção de obras destinadas ao estudo das
organizações, pessoas, administração e Sistema Toyota de Produção, juntamente
com a aplicação do questionário de múltipla escolha e explicativo, obteve-se o
resultado da análise da implantação de ferramentas do STP na empresa Industrial
de Embalagens Urussanga Ltda.
A empresa está inserida num ambiente ao qual um dos seus principais
objetivos é o atendimento ao cliente, conforme sua necessidade na produção de
chapas ou caixas de papelão. O problema escolhido e apresentado nesse trabalho
relata a indagação dos resultados do trabalho desenvolvido no início do ano de 2010
pelos alunos da UFSC.
Após a realização da pesquisa bibliográfica que em seguida foi
complementada com a pesquisa de campo, foi possível visualizar que as
ferramentas Just in time, Kanban e Kaizen, implantadas no PCP e na produção em
geral, acrescentaram conhecimento aos responsáveis e demais trabalhadores,
organização na fábrica quanto aos espaços ocupados, com isso melhorando o
espaço físico de armazenamento das chapas, conseqüentemente, a troca rápida de
ferramentas para a seqüência do processo e a redução de tempos no setup.
Os responsáveis pelos setores estudados diagnosticaram as ferramentas
como positivas, pois com a implantação delas obtiveram uma melhor visualização do
processo produtivo. Contudo, não foram dadas continuidade, pois a empresa
trabalha com pedidos de urgência, ou seja, a seqüência do processo produtivo
planejado pelo PCP é interrompida para encaixe de pedidos sem um planejamento
antecipado.
O objetivo geral foi atingido, como pode ser observado no item 4.1.3
identifica, descreve e analisa a implantação das ferramentas do STP.
Os objetivos específicos também foram alcançados quando, no item 4.1.3,
informam-se as ferramentas do STP implantadas e, em seguida, descreve-se o
processo produtivo e a incidência das respectivas ferramentas, suas funções e
resultados obtidos. Além disso, responde, ainda, sobre a viabilidade de implantação
e/ou manutenção de tais ferramentas no referido processo.
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REFERÊNCIAS
BARROS, Aidil Jesus Paes de; LEHFELD, Neide Aparecida de Sousa. Fundamentos de Metodologia: um guia para iniciação cientifica. São Paulo: MAKRON, 1986. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: Capital Humano das Organizações. São Paulo: Atlas, 2004. _______. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2004. _______. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 2003, 5 ed. GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produção & Competitividade: Aplicações e Inovações, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M.C. Souza, Edit. Da UFPE,Recife,2000.http://www.leanway.com.br/fundamentos/Elementos_Fundamentais_STP. Acesso em 04/08/2010. GUEDES, Enildo Marinho. Curso de Metodologia Científica. Curitiba: HD Livros Editora, 1997. JIUSTI, Jéssica. Custos com a Rotatividade de Colaboradores em uma Indústria de Embalagens. UNESC: Criciúma, 2007. (monografia de Ciências Contábeis) LIKER, Jefrey K.; MEIER, David. O Modelo Toyota: manual de aplicação. São Paulo: ARTMED S.A., 2007. MARTINS, Gilberto de Andrade. THEÓPHILO, Carlos Renato. Metodologia da Investigação Científica para Ciências Sociais Aplicadas. São Paulo: Atlas, 2009, 2 ed. MULLER, Cláudio J. Sistema Toyota de Produção. http://scholar.google.com.br. Acesso em 01/08/2010. GUNTHER, Hartimut. Pesquisa Qualitativa versos Pesquisa Quantitativa: esta é a questão?. Projeto de pesquisa: Universidade de Brasília, 2006. SAMPIERI, Roberto Hernández. COLLADO, Carlos Fernández. LUCIO, Pilar Baptista. Metodologia da Pesquisa. São Paulo: McGraw-Hill, 2006, 3 ed. SHINGO, Shingeo. O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da engenharia de produção. São Paulo: Bookman, 2007. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
49
APÊNDICE
50
UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE.
CURSO: MBA EM GERÊNCIA FINANCEIRA
ACADÊMICO (A): CAROLINA BIZ
QUESTINÁRIO DIERECIONADO À MONOGRAFIA DE CONCLUSÃO DE CURSO, AO QUAL O
TEMA EM ESTUDO É: UMA ANÁLISE NA IMPLANTAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO SISTEMA
TOYOTA DE PRODUÇÃO NA EMPRESA INDUSTRIAL DE EMBALAGENS URUSSANGA LTDA.
1- Qual o seu setor de trabalho?
( ) vendas
( )PCP
( ) produção - onduladeira
( ) produção – cartonagem
2- Quais as ferramentas do Sistema Toyota de Produção (STP), abaixo, foi (foram) implantada(s)
no seu setor?
( ) Kanban
( ) Just in time
( ) kaizen
( ) 5s
3- O que mudou no seu setor depois da implantação da(s) ferramenta(s) do STP?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________
4- A mudança foi positiva?
( ) sim
( ) não
5- Se sua resposta foi positiva, descreva as mudanças positivas?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________
6- Se sua resposta foi negativa, descreva as razões.
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____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________
7- As ferramentas devem continuar?
( )sim
( )não
8 - Justifique a resposta da questão número 7?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________
