UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO División Académica de Ciencias Económico –...

UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO

División Académica de Ciencias Económico – Administrativas Maestría en Administración de Empresas

3 de julio de

2012

MOTIVACIÓN M. A. Mario Arturo Rivera García

Lourdes Ofelia Montero Pereyra

“…las organizaciones han comprendido que

cada persona experimenta diferentes

necesidades y requiere compensación

diferente, dependiendo de la etapa de la

vida en que se encuentre.” Elliot Masie,

Nueva York, 2003.

2

Introducción………………………………………………………………………………..5

1. Conceptos básicos de la motivación………………………………………………..7

1.1. Definición de motivación…………………………………………………………8

1.1.1. Retos motivacionales…………………………………………………….11

1.1.2. Diferencia entre motivación y satisfacción…………………………….13

1.2. Clasificación de las motivaciones……………………………………………..14

1.3. Antecedentes de la motivación laboral……………………………………….17

2. Teorías motivacionales……………………………………………………………...20

2.1. Primeras teorías de la motivación……………………………………………..20

2.1.1. Teoría de la Jerarquía de Necesidades……………………………….21

2.1.1.1. Contribuciones y limitaciones de la teoría de necesidades….23

2.1.2. Teoría X y Teoría Y………………………………………………………24

2.1.2.1. Suposiciones de la Teoría X…………………………………….25

2.1.2.2. Suposiciones de la Teoría Y…………………………………….25

2.1.2.3. Aclaración de las teorías………………………………………...26

2.1.3. Teoría de los dos factores o Teoría de motivación e higiene……….28

2.1.3.1. Críticas a la teoría de los dos factores…………………………30

2.2. Teorías contemporáneas……………………………………………………….32

2.2.1. Teoría ERC……………………………………………………………….33

2.2.1.1. Comparación de los modelos de Maslow, Herzberg y

Alderfer…………………………………………………………………35

2.2.2. Teoría de las necesidades de McClelland…………………………….36

2.2.2.1. Cómo se aplica el enfoque de McClelland a los gerentes…...38

2.2.3. Teoría de la evaluación Cognoscitiva………………………………….40

2.2.4. Teoría de la fijación de metas…………………………………………..42

2.2.4.1. APO y Teoría de la fijación de metas…………………………..44

2.2.5. Teoría del reforzamiento de Skinner…………………………………...45

2.2.5.1. Reforzamiento positivo o modificación del comportamiento...46

2.2.6. Teoría del flujo o motivación intrínseca………………………………..47

2.2.6.1. La experiencia del flujo…………………………………………..48

3

2.2.6.2. Modelo de motivación intrínseca ………………………………49

2.2.7. Teoría de la equidad……………………………………………………..51

2.2.8. Teoría de las expectativas………………………………………………56

2.2.8.1. Teoría de Vroom y la práctica…………………………………..59

2.2.9. Teoría del aprendizaje social……………………………………………60

2.2.10. Modelo de motivación de Porter y Lawler……………………..61

2.3. Integración de las teorías contemporáneas de la motivación……………...63

2.4. Las teorías y su vínculo con la cultura………………………………………..67

3. Técnicas motivacionales…………………………………………………………….70

3.1. Incentivos financieros…………………………………………………………..71

3.1.1. Dinero……………………………………………………………………...71

3.1.2. Sistemas de premios por alto desempeño…………………………….75

3.1.3. Bonos de productividad………………………………………………….79

3.1.4. Comisiones………………………………………………………………..82

3.1.5. Compensación por experiencia y conocimientos……………………..82

3.1.6. Programas de participación de utilidades……………………………..83

3.1.7. Los pagos basados en habilidades…………………………………….85

3.1.8. Opciones de compra de acciones……………………………………...87

3.1.9. Problemas relacionados con los incentivos financieros……………..88

3.2. Técnicas de motivaciones especiales………………………………………...90

3.2.1. La asertividad como elemento automotivador………………………...90

3.2.2. Flextime……………………………………………………………………91

3.2.3. Premios……………………………………………………………………93

3.2.4. Planes de prestaciones flexibles……………………………………….94

3.2.4.1. Uso organizacional……………………………………………….97

3.2.5. Participación………………………………………………………………98

3.2.6. Calidad de la vida laboral (CVL)………………………………………..99

3.2.7. Incentivos internacionales…………………………………….……….100

3.2.8. Enriquecimiento del puesto………………………………..………….101

3.2.8.1. Limitaciones del enriquecimiento del puesto………………..103

3.2.8.2. Hacer efectivo el enriquecimiento del puesto……………….105

4

3.3. incentivos no financieros de higiene…………………………………………107

3.4. Incentivos no financieros motivadores………………………………………110

3.5. Prácticas de premiación en diferentes países……………………………...111

3.6. Temas especiales de la motivación………………………………………….113

3.6.1. La motivación de los profesionales…………………………………...113

3.6.2. La motivación de trabajadores temporales…………………………..115

3.6.3. La motivación de la fuerza de trabajo diversificada…………………116

3.7. Elección de un modelo motivacional apropiado……………………………117

3.8. Claves para motivar al personal……………………………………………..119

Conclusión………………………………………………………………………………121

Bibliografía………………………………………………………………………………122

5

Introducción

La motivación no es un concepto simple; apunta a diversos impulsos,

deseos, necesidades y anhelos. Los administradores motivan al probar

condiciones que estimulen a los miembros de las organizaciones a contribuir en

beneficio de éstas.

Existen diversas perspectivas y premisas sobre la naturaleza humana.

McGregor llamó Teoría X y teoría Y a sus conjuntos de supuestos sobre las

personas. La teoría de Maslow afirma a su vez que las necesiddes humanas

conforman una jerarquía que va desde las necesiddades fisiológicas hasta la

necesidad de autorrealización. De acuerdo con la teoría de dos factores de

Hezberg, existen dos grupos de factores motivantes. Uno, está integrado por

insatisfacciones, relativos al contexto de trabajo (cirsunstancias, condiciones). La

ausencia de estos factores, dan como resultado insatisfacción. El otro grupo lo

componen los satisfactores , o motivadores, relativos al contenido del trabajo.

La teoría ERG de Alderfer, sólo tiene tres categorías (la de Maslow tiene

cinco), sugiere que una persona puede ser motivada en más de una categoría al

mismo tiempo.

La teoría motivacional de la expectativa de Vroom postula que los

individuos se sienten motivados a alcanzar una meta si creen que ésta es valiosa

y pueden demostrar que sus actividades contribuirán a su consecusión. El modelo

de Porter y Lawler tiene numerosas variables. De acuerdo con él, el desempeño

está en esencia en función de la capacidad, la percepción de la probabilidad de

que el esfuerzo merezca una recompensa . El cumplimiento del desempeño se

relaciona a su vez con las recompensas y la satisfacción.

La teoría de la equidad se refiere al juicio subjetivo de los individuos sobre

lo justo de la recompensa recibida para sus insumos en comparación con las

recompensas de los demás. La teoría del reforzamiento, creada por Skinner,

establece que a las personas las motiva el elogio de su conducta deseable, y que

deben participar en la fijación de sus metas y recibir retroalimentación regular con

6

elogios y reconocimientos. La teoría de McClelland se basa en la necesidad de

poder, la necesidad de asociación y de logro.

El dinero, la participación y la calidad de vida laboral (CVL) se consideran

motivadores. El enriquecimiento de puestos persigue un mayor interés y

significado de las labores. Aunque en ciertos casos se ha tenido éxito en su

aplicación, no deben desestimarse ciertas limitaciones de este método.

La complejidad de la motivación impone un enfoque de contingencia, en el

que se tomen en cuenta los factores del entorno, entre ellos el ambiente

organizacional.

El enriquecimiento del puesto busca hacer los puestos desafiantes y

significativos. Aun cuando se han registrado algunos éxitos con el enriquecimiento

del puesto, no deben ignorarse ciertas limitaciones. La complejidad de la

motivación requiere un enfoque de contingencia que toma en cuenta factores

ambientales.

Durante el desarrollo de este trabajo, el autor ha decidido realizar una serie

de pequeños comentarios, el lector podrá detectarlos de la siguiente manera: el

tamaño y estilo de la letra es arial 12 y se encuentran resaltados de color gris.

7

1. Conceptos básicos de la Motivación

La psicología de la motivación es tremendamente compleja, y lo que se ha

podido descifrar con algún nivel de certeza es realmente poco. Pero la

desconsoladora relación proporcional del conocimiento frente a la especulación no

ha empañado el entusiasmo por los nuevos remedios milagrosos que llegan

constantemente al mercado, muchos de ellos acompañados de testimonios

académicos. La motivación es uno de los temas que más se investigan en el

Comportamiento Organizacional. A pesar del hecho de que los administradores no

cesan de buscar maneras novedosas de motivar a sus empleados y de que una

parte significativa de los trabajadores actuales no está motivada.1 En éste capítulo

revisaremos los fundamentos de la motivación y algunas teorías de la motivación.

Aunque unas cuantas actividades humanas se producen sin motivación,

casi todo el comportamiento consciente es motivado o causado. No se requiere

motivación para que crezca el cabello, pero sí para ir a cortárselo. La tarea de un

gerente es identificar los impulsos y necesidades de los empleados, y canalizar su

comportamiento comportamiento hacia el desempeño del trabajo.2

La cuestión de exactamente qué es lo que se requiere para motivar a la

gente a trabajar, ha recibido mucha atención. Al resolver esta pregunta, nos

enfocamos en cuatro diferentes posibilidades: 1) satisfacer las necesidades

humanas básicas, 2) diseñar puestos que motiven a la gente, 3) intensificar la

creencia de que se pueden alcanzar los premios deseados, y 4) tratar a la gente

en forma equitativa.3 La naturaleza interrelacionada de estos enfoques se ilustra

en la figura I.1.

Puede ser que los expertos no estén de acuerdo sobre todo lo que motiva a

los empleados, y los efectos de las condiciones de trabajo sobre sus carreras

profesionales, pero sí lo están en cuanto a que una organización debe:

1 Robbins, Stephen P. “Comportamiento organizacional” 10ª. Ed, Pearson Educación. México 2004. Pág. 154

2 Davis, Keith y Newstrom, John W. “Comportamiento humano en el trabajo. Comportamiento organizacional”.

8va. Ed. McGraw Hill, México, 1991. Pág. 116 3 Hellriegel, Don y Slocum, Jr, John W. “Comportamiento Organizacional” 10ª Ed. Thomson,pág. 116

8

atraer personas y estimularlas a permanecer en ella;

permitir que realicen las tareas para las que fueron contratadas, y

estimular a la gente a ir más allá del desempeño rutinario y volverse

personas creativas e innovadoras en el trabajo.4

Por tanto, para que una organización sea efectiva tiene que abordar los

retos de motivación que surjan para despertar en las personas el deseo de ser

integrantes productivos de la organización.

Equidad Expectativas

Figura I.1 Aspectos básicos de la motivación en el lugar de trabajo Fuente: Hellriegel, Don y Slocum, Jr, John W. “Comportamiento Organizacional” 10ª Ed. Thomson,pág. 116

1.1- Definición de Motivación

Motivación, “moveré” en latín. Significa poner algo en marcha, ponerse en

marcha. Es el comportamiento y la actuación para influir en el personal de una

4 Hellriegel, Don y Slocum, Jr, John W. “Comportamiento Organizacional” 10ª Ed. Thomson,pág. 116

Necesidades Diseño del

Humanas puesto

Proceso motivacional

9

empresa. La motivación laboral es la fuerza psicológica que impulsa a las

personas a iniciar, mantener y mejorar sus tareas laborales.5

Nadie quiere en contra de su voluntad, y todo ser humano cuando decide actuar siempre lo hace

recibiendo algún tipo coacción (interna o externa) y en busca de alcanzar un objetivo.

La motivación es el motor de las personas en la organización y, por

consiguiente, se convierte en el motor y en la energía psicológica de la misma

organización. No podrá esperarse que una persona se encuentre motivada para

contribuir a los objetivos organizacionales si esta persona no halla en esa

organización una manera de satisfacer sus necesidades personales, algunas

primarias como: los requerimientos fisiológicos de agua, aire, alimentos sueño y

abrigo. Otras pueden considerarse secundarios como: la autoestima, el estatus, la

asociación con los demás, el afecto… Naturalmente éstas varían en intensidad y

en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos. Los motivadores son cosas

que inducen a un individuo a realizar un alto desempeño. Mientras que las

motivaciones son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el

impulso a satisfacer esos deseos. Son también los medios por los cuales es

posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle

prioridad sobre otra. 6

Figura I.2 Ciclo básico de la motivación Fuente: propia

5 “Motivación-Estimulación laboral” www.jagwood.org/manuales/motivacion_101009.pdf

6 Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. “Administración. Una perspectiva global.”11va. edic. McGraw Hill, México,

1998. Pág. 502

10

En muchas ocasiones se concibe erróneamente la motivación como un

rasgo personal previamente determinado, es decir, algunos lo poseen y otros no.

Tal designación nos haría considerar que un mismo individuo siempre será

perezoso y falto de motivación. 7

El proceso motivacional se inicia con la identificación de las necesidades de

una persona. Las necesidades son deficiencias que una persona experimenta en

un momento determinado. Estas deficiencias son psicológicas (como la necesidad

de reconocimiento), fisiológicas (como la necesidad de agua, aire o alimento) o

sociales (como la necesidad de amistades). Es frecuente que las necesidades

actúen como energizadores. Es decir, las necesidades crean tensiones internas en

la persona, que le resultan incómodas por lo que es probable que haga un

esfuerzo (fase 2) para reducirlas o eliminarlas.8

Figura I.3 Fases centrales del proceso motivacional Fuente: Propia

7 Gónzalez, Martín y Olívares, Socorro. “ Comportamiento organizacional: Un enfoque latinoamericano.” 1ª ed.

Continental, México, 1999 pág. 79 8 Hellriegel, Don y Slocum, Jr, John W. “Comportamiento Organizacional” 10ª Ed.Thomson,pág.117

1.- El empleado identifica necesidades

2.- El empleado busca formas de satisfacer estas necesidades

3.- El empleado elige conductas dirigidas a las

metas

4. El empleado se desempeña

5.- El empleado recibe premios o castigos

6.- el empleado revalúa las necesidades por

deficiencia

11

La motivación se encamina hacia las metas (fase 3). La meta es un

resultado específico que quiere alcanzar la persona. A menudo, las metas de un

empleado son una fuerza impulsora, y alcanzarlas puede reducir de manera

significativa las necesidades. Por ejemplo, algunos empleados muestran un

poderoso impulso por avanzar en su carrera profesional y la expectativa de que

trabajando horas extra en proyectos muy visibles conducirá a ascensos, aumentos

de sueldo y mayor influencia. Muchas veces estas necesidades y expectativas

crean una tensión interna incómoda en las personas. Con la creencia de que

ciertas conductas específicas son capaces de superar esta tensión, actúan para

aminorarla. 9

Quienes luchan por mejorar, pueden tratar de trabajar en problemas

importantes para la organización con el fin de mejorar su posición e influencia con

la administración de nivel superior (fase 4). Los ascensos y aumentos de sueldo

son dos de las formas en que las empresas intentan mantener las conductas

deseables. Se trata de señales (retroalimentación) para que los empleados

comprendan si son adecuadas sus necesidades de progreso y reconocimiento, y

sus conductas (fase 5). Una vez que los empleados reciben premios o castigos,

reconsideran sus necesidades (fase 6).10

Parte fundamental del proceso de motivación, la que el administrador encargado de motivar a los

empleados debe analizar inicialmente, es la necesidad de cada empleado; conociéndolas podrá

decidir cual es el mejor método que se puede aplicar en cada momento. Es importante mencionar

que los empleados son como los dedos de la mano, ninguno es exactamente igual al otro.

1.1.1 Retos motivacionales

El primer reto consiste en que sólo es posible inferir los motivos; no se

pueden ver. Gert Christen, jefe de proyectos y administración de sistemas de

Nokia, observó a dos empleados en su departamento que estaban depurando

9 Hellriegel, Don y Slocum, Jr, John W. “Comportamiento Organizacional” 10ª Ed.Thomson,pág.117

10 Íbid pág. 117

12

programas de software para estimar los requerimientos de servicios para los

teléfonos móviles de Nokia. Él sabe que ambos empleados son responsables del

mismo tipo de trabajo, han recibido una capacitación similar, tienen habilidades

parecidas y han estado en la organización unos cinco años. Un empleado puede

detectar problemas con más facilidad y rapidez que el otro; así que la diferencia en

su producción sugiere sobremanera que tienen diferentes niveles de motivación.

Christen reconoce que él hubiera tenido que investigar más para determinar qué

motiva a cada persona.11

Figura I.4 Retos motivacionales. Fuente: propia

Un segundo reto se centra en la naturaleza dinámica de las actividades.

Starbucks ha desarrollado numerosos programas en un esfuerzo por satisfacer las

necesidades de su personal. Es difícil conseguirlo siempre porque, en cualquier

momento dado, todo mundo tiene diversas necesidades, deseos y expectativas.

Estos factores cambian con el transcurso del tiempo y también llegan a oponerse

entre sí. Los empleados que dedican muchas horas extra al trabajo para satisfacer

sus necesidades de logros quizá descubran que esas horas se oponen en forma

directa a las necesidades de afiliación y al deseo de estar con sus familias.12

Un tercer reto se refiere a las grandes diferencias en las motivaciones de

las personas y la energía con que cada una responde a aquéllas. De la misma

forma en que las empresas se distinguen por los productos que fabrican o los 11

Hellriegel, Don y Slocum, Jr, John W. “Comportamiento Organizacional” 10ªEd.Thomson,pág.118 12

Ïbid pág. 118

El primer reto

•consiste en que sólo es posible inferir los motivos; no se pueden ver

Segundo reto

•se centra en la naturaleza dinámica de las actividades.

Tercer reto

•se refiere a las grandes diferencias en las motivaciones de las personas y la energía con que cada una responde a aquéllas

13

servicios que brindan, las personas se diferencian en cuanto a lo que las motiva.

Paul Ginn, un gerente de Telstra en Australia se hizo cargo de un proyecto de un

año en la oficina de su empresa en Hong Kong. Ginn se unió allá a un grupo de

gerentes australianos, así que podía satisfacer sus necesidades de pertenecer a

un grupo y de conocer en seguida las costumbres de negocios de los chinos.

Aprendió que se enseña a los gerentes chinos a ser indirectos en su conversación,

con comentarios muy cuidadosos que reflejen, al mismo tiempo, tanto la buena

educación como la posición social de los interlocutores. También se dio cuenta de

que muchos gerentes chinos pensaban que los australianos eran impacientes,

ruidosos, molestos y conflictivos, que expresaban con frecuencia cosas que era

mejor no decir.13

Todos estos desafíos son aspectos donde los administradores pueden

hacer algo. Pueden determinar lo que motiva a los empleados y usar este

conocimiento para canalizar las energías de los empleados hacia el logro de las

metas de la organización14

Si la motivación es un factor influyente en la vida laboral, será fundamental que un

administrador se interese en los diferentes motivadores, y con creatividad hacer uso de ellos, para

estimular al desempeño efectivo en favor de la empresa.

1.1.2 Diferencia entre motivación y satisfacción

La motivación se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o

meta. La satisfacción se refiere en cambio al gusto que se experimenta una vez

que se ha cumplido un deseo. En otras palabras, la motivación implica un impulso

13

Hellriegel, Don y Slocum, Jr, John W. “Comportamiento Organizacional” 10ªEd.Thomson,pág. 119 14

Íbid pág. 119

14

hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado, ya

experimentado.15 El cuadro I.1, explica la diferencia entre ambos términos.

Cuadro I.1. Diferencia entre Motivación y Satisfacción Fuente: propia

1.2 Clasificación de las motivaciones

Muchos expertos en administración sostienen que si el trabajo se hace más

interesante, tal vez sea menos necesario motivar a las personas con premios

externos. La teoría de dos factores de la motivación se basa en esta idea, Sin

embargo, es posible que tratar de motivar a la gente con recompensas extrínsecas

tampoco sea suficiente. 16

Figura I.5 Motivación intrínseca y extrínseca Fuente: propia

a) Motivación extrínseca

La motivación extrínseca se encuentra relacionada con lo que el trabajador

puede obtener de los demás con su trabajo. En principio, cuando trabajan, las

personas buscan la propia subsistencia y el bienestar material. Sin embargo, por

15

Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. “Administración. Una perspectiva global.”11va. edic. McGraw Hill, México, 1998. Pág. 503 16

DuBrin, Andrew J. “Fundamentos de comportamiento organizacional” 2da. Ed. Thomson, México, 2003 pág. 101

Motivación Resultados Satisfacción

15

sorpresivo que pudiera parecer, la motivación extrínseca no es la mejor razón por

la que se ha de buscar la productividad. Es más, ni siquiera la aumenta (incluso,

puede perjudicarla). Cuando el trabajo se considera algo ajeno a mí, una carga

que debo aceptar para obtener aquello que deseo, acaba por convertirse en un

costo. Y, aplicando la ley según la cual todo costo debe minimizarse, me las

arreglaré para trabajar lo menos posible.17

El atractivo de los premios extrínsecos también puede hacer que la gente:

Se enfoque estrictamente en una tarea

Se apresure a cumplir un encargo y conseguir un premio

Considere la tarea como una molestia que debe sufrir para recibir el

premio

Se vea a sí misma como menos libre y menos autodeterminada18

b) Motivación intrínseca

El motivar a las personas mediante un trabajo interesante se basa en el

principio de la motivación intrínseca, la cual consiste en la creencia de una

persona para determinar hasta qué puto una actividad puede satisfacer sus

necesidades de competencia y autodeterminación. Los valores contribuyen a la

motivación intrínseca. La motivación intrínseca se refiere a lo que se obtiene en sí

del trabajo mismo. Esta motivación es de un orden superior a la extrínseca porque,

en ella, el trabajo provee el medio más propicio para desarrollar nuestras mejores

capacidades, ampliar los espacios de nuestra perfección y desplegar el horizonte

humano que tenemos por delante.19

En este caso, el trabajo resulta intrínsecamente motivador. Sólo una cultura

que haga ver los valores positivos del trabajo (no positivos como medio para

17

DuBrin, Andrew J. “Fundamentos de comportamiento organizacional” 2da. Ed. Thomson, México, 2003 pág. 101 18

Ryan, Richard M y Deci, Edward L. “ Self-Determination Theory and the facilitation on intrinsic motivation, social developmnt, and Well-Being” American Psychologist, enero del 2000, pp. 68-78 en DuBrin, Andrew J. “Fundamentos de comportamiento organizacional” 2da. Ed. Thomson, México, 2003 pág. 103 19

DuBrin Op. Cit. Pág. 101

16

conseguir otra cosa, sino positivos por sí mismos) estará en condiciones de lograr

una productividad cada vez más alta. La gente que valora mucho el trabajo tiende

a estar intrínsicamente motivada, mientras que la que da un bajo valor al trabajo

tiene una baja motivación intrínseca.20

c) Motivación transitiva

La motivación transitiva se relaciona con lo que se puede aportar a los demás a

través del trabajo. En efecto, aunque los bienes intrínsecos al trabajo mismo son

efectivamente motivadores en la propia dinámica laboral, tienen un límite individual

y necesitan ampliarse trascendiendo o traspasando su valor a otras personas. Así,

saldríamos del ámbito de las motivaciones intrínsecas para entrar en el de las

motivaciones transitivas.21

Las motivaciones transitivas me mueven a trabajar en beneficio de los

otros, de manera que el interés de mi trabajo sale fuera de mí para volcarse sobre

los demás. Y aquí es donde se encuentra la clave de la circulación de las

motivaciones. Los demás, de acuerdo con su motivación primera y de corto

alcance, buscan bienes extrínsecos, que se ven satisfechos gracias a mi trabajo.

Así, mi trabajo, movido por una motivación transitiva proporciona a los otros los

bienes extrínsecos que ellos buscan.22

d) Motivación trascendente

La motivación trascendente se refiere a la actitud del líder para desarrollar

las potencialidades de sus clientes y subordinados. La clave que surge en

nosotros al contacto con las tres dimensiones de la motivación hasta ahora

desarrolladas (extrínseca, intrínseca y transitiva), reside precisamente en la

20

DuBrin, Andrew J. “Fundamentos de comportamiento organizacional” 2da. Ed. Thomson, México, 2003 pág.101 21

“Motivación laboral” http://negociosyemprendimiento.com/motivacion-laboral/ 22

Íbid

17

calificación moral del bien que proporciono a los demás cuando trabajo con

motivación transitiva.23

Porque si los bienes o servicios que les proporciono no responden a una

necesidad o conveniencia de su naturaleza humana, entonces mis motivaciones

serán transitivas pero no trascendentes; serán a lo sumo intrascendentes y esto

no es aliento ni motivación. La motivación trascendente se orienta a satisfacer, en

los otros, necesidades no demandadas. Trascender adquiere aquí un sentido

nuevo: por beneficiar a otro, me aventuro a pasar por encima de mí mismo.

En el cuadro I.2 se comparan cada uno de los tipos de motivaciones que

hemos mencionado anteriormente.

Cuadro I.2. Clasificación de las Motivaciones Fuente: Propia

1.3. Antecedentes de la motivación laboral

La llegada de la industrialización y la desaparición de los talleres artesanos

23

“Motivación laboral” http://negociosyemprendimiento.com/motivacion-laboral/

Motivación Extrínseca:

se encuentra relacionada con lo que el trabajador puede obtener de los demás con su trabajo. Cuando

trabajan, las personas buscan la propia subsistencia y el bienestar material.

Motivación Intrínseca:

se refiere a lo que se obtiene en sí del trabajo mismo. En ella, el trabajo provee el medio más propicio para desarrollar nuestras mejores capacidades, ampliar los

espacios de nuestra perfección y desplegar el horizonte humano que tenemos por delante.

Motivación Transitiva :

se relaciona con lo que se puede aportar a los demás a través del trabajo, éstas me mueven a trabajar en

beneficio de los otros, de manera que el interés de mi trabajo sale fuera de mí para volcarse sobre los demás.

Motivación Trascendente:

se refiere a la actitud del líder para desarrollar las potencialidades de sus clientes y subordinados. Si los

bienes o servicios que les proporciono no responden a una necesidad o conveniencia de su naturaleza humana,

entonces mis motivaciones serán transitivas pero no trascendentes; serán a lo sumo intrascendentes y esto

no es aliento ni motivación.

Clasificación de las Motivaciones

18

a principios del siglo XVIII trajo consigo una mayor complejidad en las relaciones

personales del entorno laboral, un descenso de la productividad y un aumento de

la desmotivación de los trabajadores. Para remediar esta situación era necesario

encontrar el modo de conjugar los intereses de la empresa y de los trabajadores.

Sin embargo, no sería hasta 1920 cuando naciera la Organización Internacional

del Trabajo (OIT), institución gracias a la cual empezó a cobrar importancia el

bienestar de los trabajadores y se comenzó a legislar al respecto. Por otra parte, a

mediados del siglo XX surgieron algunas teorías que estudiaban la motivación y, a

partir de entonces, se empezó a relacionar la motivación del trabajador con su

rendimiento laboral y su satisfacción personal. Las conclusiones de estos estudios

señalaron que un trabajador motivado es más eficaz y más responsable y,

además, genera un buen clima laboral.24

A partir de entonces, las empresas decidieron analizar qué buscan las

personas en el trabajo, cuál es su escala de necesidades, qué deseos,

conscientes o inconscientes, quieren satisfacer, cuáles son sus intereses, con qué

trabajos se sienten más identificados, etc. El fin último de estos análisis era

conseguir que el trabajador se sintiera realizado como persona y como trabajador

mediante la función que desempeñara dentro de la empresa. La importancia que

en la actualidad las empresas conceden a la motivación del trabajador se percibe

por el esfuerzo y los recursos que estas invierten en realizar encuestas y estudiar

el nivel de satisfacción de sus empleados, así como por la formación que dan a los

directivos con el fin de proporcionarles recursos para motivar a sus trabajadores.25

Personas + Conocimiento = Personas eficaces

Personas eficaces + Habilidades = Mejores productos

Mejores productos + Mejores servicios = Aumento de ventas

Aumento de ventas + Mayor productividad = Aumento de ganancias

24

“La motivación en el entorno laboral” www.macmillanprofesional.es/fileadmin/files/online_files/profesional/guia_rapida/datos/unidades_libro_alumno/redunidad04.pdf 25

Íbid

19

Aumento de ganancias + Recompensas a las

personas =

PERSONAS

MOTIVADAS

Cuadro I.3 Algunas ecuaciones básicas de la motivación de las personas Fuente: Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos humanos. 9ª edición McGraw Hill, México, 2011

Gracias al surgimiento de organismos internacionales que sugieren algunas normas para el trato

humano de los trabajadores, es como se presta importancia a las condiciones en las cuales

trabajan. En la época anterior a la Revolución industrial, los trabajadores eran vistos como

máquinas productoras de los artículos más demandados, no tenía jornadas laborales formalmente

establecidas, ni pensar en que pudieran tener algún tipo de prestación. Pero, con la revolución de

las máquinas, el siglo de las luces y el surgimiento de grandes luchadores sociales, los derechos

de los trabajadores fueron establecidos en parte como los conocemos ahora, sin embargo varios

siglos han tenido que pasar para que se le dé importancia a la motivación y se aplique a los

trabajadores.

20

2. Teorías Motivacionales

El estudio científico de la motivación laboral pretende responder a cuatro

cuestiones de interés para las organizaciones:

− ¿Qué es lo que impulsa a las personas a integrarse en una organización y a que

se encuentren dispuestas a realizar las tareas que les corresponden?

− ¿Qué es lo que impulsa a las personas a poner en marcha el esfuerzo necesario

para realizar sus tareas?

− ¿Qué es lo que impulsa a las personas a desarrollar su esfuerzo en el nivel

necesario para realizar las tareas correctamente y a mantener ese nivel durante el

tiempo necesario?

− ¿Qué es lo que impulsa a las personas a continuar en una misma organización o

en una misma dedicación dentro de ella?

Como veremos, distintas teorías han abordado estas cuestiones. Las

diferentes aportaciones teóricas que vamos a exponer no son contradictorias entre

sí, pues cada una de ellas explica un aspecto particular de la motivación laboral.26

2.1. Primeras Teorías de la Motivación

La década de 1950 fue un periodo fructífero en el desarrollo de los

conceptos de la motivación. En esa época se formularon tres teorías que, si bien

fueron muy atacadas y hoy se pone en tela de juicio su validez, todavía son las

explicaciones más conocidas de la motivación de los empleados. Se trata de la

teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, las teorías X y Y, y la teoría de

los dos factores. Como veremos más adelante, desde entonces hemos concebido

explicaciones más válidas de la motivación, pero debemos conocer estas teorías

por cuando menos dos razones: 1)representan los cimientos sobre los que se

erigen las teorías contemporáneas y 2) los administradores en ejercicio todavía

26

“La motivación laboral” http://ponss.files.wordpress.com/2011/02/motivc.pdf

21

recurren a ellas y a su terminología para explicar la motivación de los

empleados.27

Teorías de Contenido

Teoría X y Teoría Y

la Teoría X, según la cual los

trabajadores son flojos por naturaleza

la Teoría Y, según la cual los

trabajadores pueden disfrutar de su

trabajo tanto como del juego o el

descanso

Teoría de la Jerarquía de

necesidades

Las necesidades del ser

humano, según esta teoría,

pueden agruparse en cinco

categorías: necesidades

fisiológicas, de seguridad,

necesidades sociales o de

afiliación, psicológicas o del

ego y de autorrealización

(desarrollo pleno de

la personalidad).

Teoría de los dos factores o

Teoría de motivación e higiene

establece que los factores que

generan insatisfacción en los

trabajadores son de naturaleza

totalmente diferente de los factores

que producen satisfacción.

Tabla II.1 Las teorías de contenido. Fuente Propia.

2.1.1. Teoría de la Jerarquía de necesidades

La teoría más de la motivación más conocida es sin duda la Jerarquía de

necesidades de Abraham Maslow, quien postuló que en cada ser humano se

encuentra un ordenamiento de las cinco necesidades siguientes :

1.-Fisiológicas. Son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgánico

en el individuo, tales como alimentación, sed, sueño, aire, vivienda, ropa, etc.

2.- De seguridad: Constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en

lo físico como en lo psicológico, y acá se pueden mencionar a la seguridad

ciudadana, estabilidad laboral, etc.

27

Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional” 10ª. Ed. Pearson educación, México, 2004. Pág. 156

http://www.monografias.com/trabajos15/metodos-creativos/metodos-creativos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtml

22

3.- Sociales: La necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de

las personas. Por ello, se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres

humanos.

4.- De estima: Todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su

grupo, ser respetado y autosuficiente, así como estatus y reconocimiento.

5.-Autorrealización: Constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias

potencialidades. Puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que

uno es capaz; por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras,

superación académica y profesional, etc.28

En la medida en que unas necesidades quedan razonablemente

satisfechas, la siguiente se vuelve la dominante. Véase la figura 2.1, el individuo

asciende de los peldaños de la jerarquía. Entonces, y de acuerdo con Maslow,

para motivar a una persona hay que comprender en qué parte de la jerarquía se

encuentra ahora y centrarse en satisfacer las necesidades del nivel en que se

encuentra en ese momento o de los niveles superiores.29

El modelo básicamente señala que las personas tienen necesidades que

desean satisfacer y las ya cubiertas no son tan motivantes como las que no se han

satisfecho. Es decir, los empleados se muestran más entusiastamente motivados

por lo que buscan que por lo que ya tienen. La teoría ha tenido un impacto

poderoso en los gerentes contemporáneos y ofrece algunas ideas útiles para

ayudar a los administradores a pensar en motivar a sus empleados. Como

resultado de su amplia familiarización con el modelo, tienen más probabilidades de

identificar las necesidades de los empleados, reconocer que es posible que sean

diferentes ente los trabajadores, ofrecer satisfacción a las necesidades

28

Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional” 10ª. Ed. Pearson educación, México, 2004. Pág.

156 29

Ibíd. Pág. 156

23

particulares y darse cuenta que dar más de la misma recompensa podría tener un

impacto decreciente en la motivación. 30

Figura II.1 Jerarquía de necesidades de Maslow Fuente: propia

Desde el punto de vista de la motivación, la teoría afirmaría que aunque ninguna necesidad queda

satisfecha completamente, si está lo suficientemente satisfecha deja de motivar. Osea, el deseo

de un trabajador es comprar una casa y logra tenerla, aunque no sea exactamente como la deseó,

su objetivo está parcialmente satisfecho, es probable que el tener una casa propia deje de ser un

motivador para él.

2.1.1.1. Contribuciones y Limitaciones de la Teoría de la

Jerarquía de Necesidades

A pesar de esos beneficios, el modelo tiene muchas limitaciones y ha sido

duramente criticado. Como un marco de referencia filosófico, ha sido difícilmente

de estudiar y no ha sido verificado por completo. Las investigaciones no apoyan la

presencia de los cinco niveles de necesidades desde los más bajos hasta los más

altos. Sin embargo, hay pruebas de que a menos que las dos necesidades de

orden interior (físicas y seguridad) estén básicamente satisfechas los empleados

no estarán muy interesados en las necesidades de orden superior. 31

30

Davis, Keith y Newstrom, John W. “Comportamiento Humano en el trabajo. Comportamiento organizacional.” 8va ed. McGraw Hill, México, 1991.Pág. 124 31

Íbid pág. 124

AUTORREALIZACIÓN

ESTIMA

(ÉXITO) ACEPTACIÓN

(AMOR)

SEGURIDAD Y PROTECCIÓN (VIVIENDA)

NECESIDADES FISIOLÓGICAS (RESPIRAR, COMER, BEBER)

24

La teoría de Maslow, es muy fácil de entender, de ahí su gran aceptación en la

administración moderna. Con ésta se determina que las necesidades de orden superior se

gratifican intrínsicamente y las de orden inferior se gratifican extrínsicamente. Aunque Maslow no

aportó pruebas empíricas, el modelo es de sentido común y esto ha promovido su permanencia en

el gusto de los administradores.

2.1.2. Teoría X y Teoría Y

Douglas McGregor postuló dos puntos de vista sobre los seres humanos:

uno negativo, llamado teoría X , y el otro, positivo, la teoría Y.

Después de observar la manera en que los gerentes tratan con sus

empleados, McGregor concluyó que la opinión de aquéllos sobre la naturaleza

humana se basa en un conjunto de premisas con las que moldean su

comportamiento hacia sus subordinados.32El punto de partida de la administración,

señaló McGregor, debe ser la pregunta básica acerca de cómo se ven a sí mismos

los administradores en relación con los demás. McGregor eligió estos términos por

que deseaba una terminología neutral sin connotaciones de bondad o maldad de

ninguna especie.33

Figura II.2 Representación de la Teoría X y Y fuente: http://comunicacion40usb.blogspot.mx/2012/05/teoria-x.html

32

Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional” 10ª. Ed. Pearson educación, México, 2004. Pág.157 33

Koontz, Op. Cit. Pág. 504

http://comunicacion40usb.blogspot.mx/2012/05/teoria-x.html

25

2.1.2.1. Suposiciones de la teoría X

Las suposiciones “tradicionales” acerca de la naturaleza de las personas,

según McGregor, están incluidas en la teoría X como sigue:

• Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el

trabajo y lo evitarán si pueden.

• Debido a esta característica humana de desagrado por el trabajo, la

mayoría de las personas serán obligadas, controladas, dirigidas y

amenazadas con castigos para hacerlas realizar un esfuerzo adecuado

hacia el logro de los objetivos organizacionales.

• Los seres humanos promedio prefieren ser dirigidos, desean evitar la

responsabilidad, tienen relativamente poca ambición y quieren seguridad

ante todo.34

2.1.2.2. Suposiciones de la teoría Y

McGregor ve las suposiciones bajo la teoría Y como sigue:

• El gasto del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como

jugar o descansar.

• El control externo y la amenaza de un castigo no son los únicos medios

para producir esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. Las personas

ejercerán autodirección y autocontrol en el servicio de los objetivos con los

que están comprometidos.

34

Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. “Administración. Una perspectiva global.”11va. edic. McGraw Hill, México,

1998. pág. 504

26

• El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con el

tamaño de las recompensas asociadas con su logro.

• Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas,

no sólo a aceptar la responsabilidad, sino a buscarla.

• La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación,

ingenuidad y creatividad en la solución de problemas organizacionales está

distribuido ampliamente, no estrechamente, en la población.

• Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades

intelectuales del ser humano promedio sólo son utilizadas de manera

parcial.35

Figura II.3 Teoría X y Y. Fuente : propia

Es obvio que estas series de suposiciones son fundamentalmente distintas..

El control es primordialmente externo, impuesto al subordinado por el superior. En

contraste, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible, centrada en la autodirección

35

Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. “Administración. Una perspectiva global.”11va. edic. McGraw Hill, México, 1998. Pág.504

Teoría X • Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el trabajo y lo evitarán si pueden.

• la mayoría de las personas serán obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para hacerlas realizar un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos organizacionales.

• prefieren ser dirigidos, desean evitar la responsabilidad, tienen relativamente poca ambición y quieren seguridad ante todo.

Teoría Y • El gasto del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan

natural como jugar o descansar.

• Las personas ejercerán autodirección y autocontrol en el servicio de los objetivos con los que están comprometidos.

• El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con el tamaño de las recompensas asociadas con su logro.

• Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no sólo a aceptar la responsabilidad, sino a buscarla.

• Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales del ser humano promedio sólo son utilizadas de manera parcial.

27

y la integración de las necesidades individuales con las demandas

organizacionales.36

La teoría X es pesimista, estática y rígida. La teoría Y es optimista, dinámica y flexible. Si bien

ambas teorías podemos emplearlas en una misma empresa, dependerá de la forma en como los

administradores realicen su función y la apliquen en cada situación.

2.1.2.3. Aclaración de las Teorías

McGregor estaba aparentemente preocupado de que la teoría X y la teoría

Y pudieran ser malinterpretadas. Los siguientes puntos aclaran algunas áreas de

malentendidos y mantienen las suposiciones en la perspectiva apropiada:

Primero, las suposiciones de las teorías X y Y son sólo eso: suposiciones.

No son prescripciones o sugerencias para estrategias gerenciales. Más bien, estas

suposiciones deben ser probadas contra la realidad. Más aún, son deducciones

intuitivas y no se basaban en investigación.

Segundo, las teorías X y Y no implican una administración “dura” o “suave”.

El enfoque “duro” puede producir resistencia y antagonismo. El enfoque “suave”

puede resultar en una administración de laissez-faire (dejar hacer) y no es

congruente con la teoría Y. El gerente efectivo reconoce la dignidad y

capacidades, así como las limitaciones de las personas y ajusta el

comportamiento como lo exige la situación.

Tercero, las teorías X y Y no deben ser contempladas como que están en

una escala continua, con X y con Y a extremos opuestos. No son cuestión de

grado; más bien, son puntos de vista de las personas completamente diferentes.

36


28

Cuarto, el análisis de la teoría Y no es un caso para administración por

consenso, ni tampoco es un argumento en contra del uso de la autoridad. Bajo la

teoría Y, la autoridad es vista sólo como una de las muchas formas como un

gerente ejerce el liderazgo.

Quinto, la variedad de tareas y situaciones requiere diferentes enfoques a la

administración. En ocasiones, autoridad y estructura pueden ser efectivas para

ciertas tareas, como lo determinó la investigación de John J. Morse y Jay W.

Lorsch. Ellos sugieren que diferentes enfoques son efectivos en situaciones

distintas. Así, la empresa productiva es aquella que ajusta los requisitos de la

tarea a las personas y la situación particular. 37

Figura II.4 Aclaración de las Teorías X y Y. Fuente: propia

2.1.3. Teoría de los dos factores o Teoría de motivación e higiene

Propuesta por el sicólogo Frederick Herzberg. Convencido de que la

relación de un individuo con su trabajo es básica y de que su actitud hacia éste

bien puede determinar el éxito o el fracaso, Herzberg investigó en la pregunta

sobre qué quiere la gente en su trabajo. Así, pidió a las personas que detallaran

situaciones en las que se hubieran sentido excepcionalmente bien o mal con su

puesto.38

37

Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. “Administración. Una perspectiva global.”11va. edic. McGraw Hill, México, 1998. Pág.505 38

Robbins, Op. Cit. Pág. 159

Aclaración de las Teorías

• las suposiciones de las teorías X y Y son sólo eso: suposiciones

•las teorías X y Y no implican una administración “dura” o “suave”

• las teorías X y Y no deben ser contempladas como que están en una escala continua, con X y con Y a extremos opuestos

•el análisis de la teoría Y no es un caso para administración por consenso, ni tampoco es un argumento en contra del uso de la autoridad.

• la variedad de tareas y situaciones requiere diferentes enfoques a la administración.

29

Fuertes

sentimientos Neutro

negativo Fuertes

Sentimientos

positivos

Figura II.5 Factores motivacionales y de mantenimiento Fuente: Davis, Keith y Newstrom, John W. “Comportamiento Humano en el trabajo. Comportamiento organizacional.” 8va ed. McGraw Hill, México, 1991.Pág.128

Su investigación propone encontrar una teoría de dos factores de la

motivación. En un grupo de necesidades están la política y administración,

supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, estatus,

seguridad en el empleo y la vida personal de la compañía. Herzberg encontró que

sólo son insatisfactores, no motivadores. En otras palabras, si existen en un

ambiente de trabajo en alta cantidad y calidad, no rinden insatisfacción. Su

existencia no motiva en el sentido de rendir satisfacción; su falta de existencia, sin

embargo, resultaría en insatisfacción. Herzberg los llama factores de

mantenimiento, higiene o contexto del trabajo.39

En el cuadro II.1 se muestran algunos factores de motivación e higiene.

Factores motivadores Fatores higiénicos

Factoes que cuando van bien

producen satisfacción

Factores que cuando

van mal no producen

insatisfacción

Factores que cuando van

bien no producen

satisfacción

Factores que cuando

van mal producen

insastifacción

Realización exitosa

del trabajo

Reconocimiento del

éxito obtenido por

Falta de

responsabilid

ad

Trabajo

Status elevado

Incremento del

salario

Seguridad en el

Malas

relaciones

interperson

ales

39

Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. “Administración. Una perspectiva global.”11va. edic. McGraw Hill, México, 1998. Pág.. 507-508

Factores motivacionales

Factores higiénicos

30

parte de los

directivos y

compañeros

Promociones en la

empresa, etc

rutinario y

aburrido, etc

trabajo, etc.

Bajo salario

Malas

condiciones

de trabajo,

etc.

Cuadro II.1 Factores de motivación e higiene Fuente: propia

La teoría menciona que los insatisfactores, también llamados factores de

mantenimiento, higiene o contexto del trabajo, no son motivadores, en tanto que

los satisfactores son motivadores y están relacionados con contenido del trabajo.

En el segundo grupo, Herzberg lista ciertos satisfactores, y por tanto motivadores,

todos relacionados con el contenido del trabajo. Incluyen logro, reconocimiento,

trabajo desafiante, avance y crecimiento en el trabajo. Su existencia rendirá

sentimientos de satisfacción o no satisfacción (no insatisfacción). Como indica la

II.6 los satisfactores e insatisfactores identificados por Herzberg son similares a

los factores sugeridos por Maslow.40

Figura II.6 Comparación de las teorías de la motivación de Maslow y Herzberg Fuente: Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. “Administración. Una perspective global.”11va. edic. McGraw Hill, México, 1998. Pág.508

40

Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. “Administración. Una perspectiva global.”11va. edic. McGraw Hill, México, 1998pág. 508

31

El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarán a las personas

de una organización; no obstante, deben estar presentes, o surgirá la

insatisfacción. El segundo grupo, o los factores de contenido del trabajo, fueron

determinados como los verdaderos motivadores por tener el potencial de rendir un

sentido de satisfacción. Es evidente que si esta teoría de la motivación es válida,

los administradores deben prestar considerable atención a elevar el contenido del

puesto.41

2.1.3.1 Críticas a la Teoría de los dos factores

La investigación de Herzberg no ha dejado de ser desafiada. Algunos

investigadores cuestionan los métodos de investigación de Herzberg, que según

ellos tienden a preenjuiciar los resultados.

La teoría de los dos factores también tiene sus críticos. Entre las objeciones

en su contra están las siguientes:

1.- El procedimiento que siguió Herzberg está limitado por su metodología.

Cuando las cosas salen bien, las personas se atribuyen los méritos. Cuando salen

mal, culpan al entorno.

2.- La confiabilidad de la metodología de Herzberg es cuestionable.

Quienes califican deben hacer interpretaciones, de modo que contaminan los

resultados porque entienden una respuesta de cierta manera mientras que tratan

una respuesta similar de manera distinta.

3.- No se empeló ninguna medida general de la satisfacción. Es posible que

a una persona no le guste parte de su trabajo per que de todos modos lo

considere aceptable.

41


1998. Pág.508

32

4.-La teoría no concuerda con las investigaciones anteriores. La teoría de

los dos factores pasa pro alto las variables situacionales.

5.- Herzberg presume una relación entre satisfacción y productividad, pero

su metodología de investigación se centró en la satisfacción y no en la

productividad. Para que tal investigación hubiera sido relevante, se debe asumir

una relación sólida entre satisfacción y productividad.42

Pese a las críticas negativas de la teoría, ésta ha sido ampliamente estudiada, son pocos

los administradores que no la conocen. La popularidad de extender verticalmente los puestos para

dar a los trabajadores más responsabilidad en la planeación y control de su trabajo, se pueden

atribuir a esta teoría.

2.2. Teorías Contemporáneas

Las teorías anteriores son muy conocidas pero no han resistido bien un

examen más detenido. Sin embargo, no todo está perdido. Hay varias teorías

contemporáneas que tienen algo en común: tienen un grado razonable de apoyo

documental. Desde luego, esto no significa que las teorías de las que vamos a

hablar sean incuestionablemente correctas. Las llamamos “teorías

contemporáneas” no porque todas hayan sido concebidas hace poco, sino porque

representan la explicación moderna de la motivación de los empleados.43

Teorías contemporáneas

Teoría ERC considera que los seres humanos tienen tres tipos básicos

de necesidades: necesidades de existencia (E),

necesidades de relación (R), y necesidades de Crecimiento

(C)

Teoría de las necesidades de McClelland plantea que una vez que el individuo ha logrado satisfacer

42

Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional” 10ª. Ed. Pearson educación, México, 2004.

Pág.160-161 43

Íbid pág. 161

33

sus necesidades básicas o primarias, la conducta del

individuo pasa a estar dominada por tres tipos de

necesidades: necesidades de afiliación (nAf), necesidades

de logro (nLog), y necesidades de poder (nPod),

Teoría de la evaluación Cognoscitiva propone que la introducción de recompensas extrínsecas

por comportamientos que ya han recibido una recompensa

intrínseca debido al gusto asociado con el contenido del

trabajo en sí mismo, tiende a disminuir el nivel total de

motivación.

Teoría de la fijación de metas

las metas le indican a un empleado lo que es necesario

hacer y cuánto esfuerzo será necesario desarrollar.

Teoría del reforzamiento propone que el administrador solo necesita entender la

relación entre las conductas y sus consecuencias para

poder crear condiciones de trabajo que alienten las

conductas deseables y desalientes las indeseables.

Teoría del flujo y la motivación intrínseca

postula que la motivación intrínseca se consigue cuando las

personas experimentan sentimientos de libertad de

decisión, competencia, sentido y progreso.

Teoría de la equidad

Las personas están motivadas cuando experimentan

satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo

realizado. Las personas juzgan la equidad de sus

recompensas comparándolas con las recompensas que

otros reciben.

Teoría de Vroom da cuenta de los factores que inciden en la motivación, por

un lado, y de las variables que junto con la motivación

afectan el desempeño esperado de los trabajadores

Teoría del aprendizaje social (Albert Bandura) se enfoca a determinar en que medida aprenden los

individuos no solo de la experiencia directa sino también de

observar lo que les ocurre a otros

Cuadro II.2 Teorías Contemporáneas Fuente: propia

2.2.1. Teoría ERC

Clayton Alderfer, de la Universidad de Yale, revisó la jerarquía de

necesidades de Maslow para que concordara mejor con las investigaciones

empíricas y llamó a su versión Teoría ERC.

34

Alderfer argumenta que hay tres grupos de necesidades básicas:

existencia, relación y crecimiento, de donde viene la denominación de teoría ERC.

El grupo de existencia remite a la provisión de nuestros elementales requisitos

materiales de subsistencia. Comprende las que Maslow consideraba necesidades

fisiológicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades son las de relación:

el deseo que tenemos de mantener vínculos personales importantes. Estos

deseos sociales y de estatus exigen, para satisfacerse, el trato con los demás y

corresponden tanto a la necesidad social de Maslow como al componente externo

de la necesidad de estima. Por último , Alderfer delimitó las necesidades de

crecimiento: el anhelo interior de desarrollo personal. Aquí se incluye el

componente interior de la categoría de estima de Maslow y las características

propias de la autorrealización.44

Figura II. Teoría ERC, Clayton Alderfer fuente: propia

También sugiere que una persona frustrada en cualquiera de los dos

niveles superiores podría volver a concentrarse en un nivel inferior. Finalmente,

aunque los dos primeros niveles están un tanto limitados en sus requerimientos de

satisfacción, las necesidades de crecimiento no solamente son ilimitadas, sino que

en realidad cobran fuerza cada vez que se alcanza una satisfacción.45

44


Davis, Keith y Newstrom, John W. “Comportamiento Humano en el trabajo. Comportamiento organizacional.” 8va ed. McGraw Hill, México, 1991.Pág.128

E: Necesidades materiales e insentivos materiales

R: ser parte del grupo, dar y recibir afecto

C: Desarrollo personal

35

Esta teoría da a entender que la persona cuando no consigue dar satisfacción a una

necesidad de un determinado nivel, se ve afectada por un sentimiento de frustración que la induce

a regresar a un nivel de necesidades anterior en busca de liberación de tensión. Este mecanismo

de autoprotección, funciona en un modelo jerarquizado de necesidades de tres niveles (y no cinco

como el de Maslow); existencia, relaciones interpersonales y crecimiento, siendo las de nivel

inferior más concretas y las del superior más ambiguas.

2.2.1.1. Comparación de los modelos de Maslow, Herzberg y

Alderfer

Las similitudes entre los tres modelos de necesidades humanas son claras,

como se aprecia en la figura siguiente, pero también hay contrastes importantes.

Maslow y Alderfer se centran en las necesidades internas del empleado, en tanto

que Herzberg diferencia las condiciones del puesto (contenido o contexto) que

pudieran requerirse para la satisfacción de necesidades. Las interpretaciones

populares de los modelos de Maslow y Herzberg sugieren que en las sociedades

modernas muchos trabajadores ya han satisfecho sus necesidades de orden

inferior, por lo que ahora están movidos principalmente por necesidades de

existencia. Finalmente, los tres modelos indican que antes de que un gerente

intente ofrecer una recompensa, es útil descubrir qué necesidad tiene en ese

momento un empleado en particular. De esa manera, todos los modelos de

necesidades ofrecen una base para el entendimiento y aplicación de la

modificación del comportamiento, que se analiza a continuación.46

46

Davis, Keith y Newstrom, John W. “Comportamiento Humano en el trabajo. Comportamiento

organizacional.” 8va ed. McGraw Hill, México, 1991.Pág.128

36

Figura II.7 Comparación de los modelos de Maslow, Herzberg y Alderfer. Fuente: Davis, Keith y Newstrom, John W. “Comportamiento humano en el trabajo. Comportamiento organizacional”. 8va. Ed. McGraw Hill, México, 1991. Pág. 128

2.2.2. Teoría de la necesidades de McClelland

David C. McClelland ha contribuido a la comprensión de la motivación al

identificar tres tipos de necesidades básicas motivadoras. Las clasifica como la

necesidad de poder, la necesidad de afiliación y la necesidad de logro. Se ha

realizado investigación considerable sobre los métodos de probar a las personas

Modelo de la jerarquía de necesidades según

Maslow

Autorrealización y satisfacción

Estima y posición social

Necesidades de pertenencia y de

tipo social

Seguridad de todos los tipos

Necesidades fisiológicas

Modelo motivación-higiene de Herzberg

Trabajo mismo

Logro

Posibilidades de crecimiento

Responsabilidad

Ascensos

Reconocimiento

Posición

Relaciones con los supervisores

Relaciones con los compañeros

Relaciones con los subordinados

Calidad de la suspensión

Política administrativa de la compañía

Seguridad en el empleo

Condiciones de trabajo

Pago

Modelo E-R-C de Adelfer

Crecimiento

Relaciones

Existencia

Factores higiénicos

Factores motivacionales

37

con respecto a los tres tipos de necesidades y McClelland y sus asociados han

investigado de manera sustancial, especialmente sobre la necesidad de logro.47

Los tres impulsores, poder, afiliación y logro, son importantes para la

administración, pues todas deben ser reconocidas para que una empresa

organizada funcione bien.

Figura II.8 Tipos de necesidades según la Teoría de McClelland. Fuente: propia

Necesidad de poder

McClelland y otros investigadores encontraron que las personas con una

alta necesidad de poder tienen gran preocupación por ejercer influencia y control.

En general, esos individuos buscan posiciones de liderazgo; con frecuencia son

buenos conversadores, aunque a menudo suelen discutir; les gusta imponerse,

suelen ser muy expresivos, de cabeza dura y exigentes; y disfrutan de enseñar y

hablar en público.48

Necesidad de afiliación

Las personas con una alta necesidad de afiliación por lo común derivan

placer cuando son amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un

grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener relaciones

sociales placenteras, disfrutar un sentido de intimidad y comprensión, estar

prestos para consolar y ayudar a otros en problemas y disfrutar una interacción

amistosa con los demás.49

47

Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. “Administración. Una perspectiva global.”11va. edic. McGraw Hill, México, 1998. Pág.514-515 48

Íbid pág. 515 49

Íbid pág. 515

Poder Afiliación Logro

38

Necesidad de logro

Las personas con una alta necesidad de logro tienen el intenso deseo del

éxito y un igual temor intenso del fracaso. Quieren ser desafiados y se establecen

metas moderadamente difíciles (más no imposibles). Asumen un enfoque realista

al riesgo; no es probable que sean jugadores, sino más bien prefieren analizar y

evaluar problemas, asumir la responsabilidad personal de ver que se realice el

trabajo y les gusta la realimentación pronta y específica sobre cómo se

desempeñan. Tienden a ser inquietos, les gusta trabajar largas jornadas, no les

preocupa mucho el fracaso cuando ocurre y les gusta dirigir su propio

espectáculo.50

2.2.2.1. Cómo se aplica el enfoque de McClelland a los gerentes

En estudios de investigación de McClelland y otros, los empresarios,

personas que empiezan y desarrollan un negocio u otro tipo de empresa

mostraron impulsos de una alta necesidad de logro y una relativamente alta

necesidad de poder, pero calificaban bastante bajo en su necesidad de afiliación.

En general, los gerentes se mostraron altos en logro y poder y bajos en afiliación,

pero no tan altos o tan bajos como los empresarios.

McClelland encontró más claro el patrón de motivación del logro en

personas en compañías pequeñas, donde el presidente por lo general tiene una

muy alta motivación al logro. En compañías grandes, lo interesante fue que los

directores ejecutivos son sólo promedio en motivación al logro y a menudo más

fuertes en impulsos de poder y afiliación. Los gerentes en la parte media alta de la

administración de esas compañías calificaron más alto que sus presidentes en

motivación al logro. Quizás, como indica McClelland, estas calificaciones son

comprensibles. El director ejecutivo ha “llegado”, en tanto que los de abajo luchan

por avanzar. A menudo se plantea la pregunta de si todos los gerentes deberían

50

Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. “Administración. Una perspectiva global.”11va. edic. McGraw Hill, México, 1998. Pág.514-515

39

calificar alto en la motivación al logro. Las personas que califican alto tienden a

avanzar más rápido que los que no. Como la administración requiere otras

características además del impulso de logro, cada compañía debería tener

muchos gerentes que aun teniendo una motivación al logro bastante fuerte,

también tienen una alta necesidad de afiliación.51

La afiliación es una necesidad importante para trabajar con las personas y para coordinar los

esfuerzos de individuos que trabajan en grupos. Por eso es importante que los gerentes además

de tener una motivación de logro, también tengan alta la necesidad de afiliación. Esto ayudaría

para crear empatía y buena convivencia con sus subordinados.

En primer lugar, como se muestra en la figura II.5, los individuos con una

gran necesidad de logro prefieren las situaciones laborales con responsabilidades,

retroalimentación y un grado mediano de riesgos. Cuando prevalecen estas

características, los grandes realizadores estarán motivados. Por ejemplo, las

pruebas muestran constantemente que los grandes realizadores tienen éxito en la

actividades empresariales, como dirigir su propia empresa o encargarse de una

unidad completa dentro de una organización mayor. 52

Figura II.9 Correspondencia entre realizadores y sus puestos Fuente: Robbins, Stephen P.

“Comportamiento Organizacional” 10ª. Ed. Pearson educación, México, 2004. Pág. 163

En segundo lugar, una gran necesidad de logro no es garantía de ser un

buen gerente, sobre todo en las organizaciones grandes. Las personas con una

gran necesidad de logro están interesadas en cómo se desenvuelven y no en

51



Los buenos empleados prefieren puestos con

Responsabilidad personal

Retroalimentación

Riesgos moderados

40

influir en los demás para que se desenvuelvan bien. Los vendedores con eta

característica no se convierten por fuerza en buenos gerentes de ventas y el buen

gerente general de una organización grande no tiene una gran necesidad de

logro.53

En tercer lugar, las necesidades de afiliación y poder están muy

relacionadas con el éxito gerencial. Los mejores gerentes tienen mucha necesidad

de poder y poca de afiliación. De hecho quizá un impulso fuerte de poder sea un

requisito de la eficacia gerencial. Desde luego está en disputa cual sea la causa y

cual el efecto. Se ha dicho que una necesidad intensa de poder sería nada más

que el resultado del lugar que ocupa uno en el escalafón de la compañía. Según

este argumento, cuanto más asciende el individuo en la organización, mayor es su

impulso de poder. En consecuencia, las posiciones de poder serían el estímulo

para un impulso fuerte de poder.54

Ser ha logrado capacitar a los empleados para que estimulen sus

necesidades de logro. Los instructores han logrado enseñar a los individuos a

pensar en términos de realizar, ganar y triunfar, y luego ayudarles a aprender a

actuar de manera que prefieran las situaciones en las que se asuman

responsabilidades, reciban retroalimentación y corran riesgos moderados, para

poner en práctica un impulso intenso por las realizaciones. 55

Como administrador , es necesario identificar las exigencias de un puesto. Si el puesto pide un gran

realizador, se debe elegir una persona con una necesidad de logro o bien formar a nuestro candidato

adecuado mediante capacitación.

2.2.3. Teoría de la evaluación Cognoscitiva

A finales de la década de 1960, un investigador propuso que la introducción

de remuneraciones externas, como el salario, por un esfuerzo que antes tenía una

53


Íbid pág. 164 55

Íbid pág. 164

41

remuneración interna por el placer que se derivaba del trabajo en sí, tendría por

resultado una disminución en la motivación general. Esta propuesta, que ha

venido a llamarse teoría de la evaluación cognoscitiva, ha sido investigada

exhaustivamente y numerosos estudios la respaldan. Las principales implicaciones

de esta teoría se relacionan con la forma en que se paga a las personas en las

organizaciones.56

Históricamente, los teóricos de la motivación asumían que los motivadores

intrínsecos como los logros, responsabilidad y competencia eran independientes

de los motivadores extrínsecos como un salario elevado, ascensos, buenas

relaciones con los supervisores y condiciones laborales agradables. Es decir, el

estímulo de unos no debería afectar a los otros. Pero la teoría de la evaluación

cognoscitiva indica lo contrario. Afirma que cuando las organizaciones acuden a

las remuneraciones extrínsecas para recompensar el desempeño superior, las

remuneraciones intrínsecas, que se derivan de que los individuos hacen lo que les

gusta, se reducen..57

Los administradores deben analizar que cuando se entrega una remuneración extrínseca a alguien

por realizar una tarea interesante lo que se consigue es que disminuya el interés en la tarea y se

concentre en la remuneración, entonces el objetivo ya no será realizar una buena tarea, si no

conseguir una buena remuneración.

¿A qué obedece este resultado? La explicación popular es que el individuo

experimenta una pérdida de control sobre su comportamiento, de forma que

mengua la motivación intrínseca anterior. Más aún, la eliminación de las

remuneraciones intrínsecas puede producir un desplazamiento (de una explicación

externa a una interna) en la percepción que tiene el individuo de las causas de que

se dedique a una tarea. Si la teoría de la evaluación cognoscitiva es válida, debe

tener implicaciones importantes para el ejercicio de la administración. Durante

años ha sido un verismo entre los especialistas en compensaciones que para el

56


Íbid pág. 164

42

salario y otras remuneraciones extrínsecas sean motivadores eficaces, tienen que

ser consistentes con el desempeño del individuo. Pero los teóricos de la

evaluación cognoscitiva argumentarían que esto solo disminuye la satisfacción

interna que siente el individuo por realizar su trabajo. Sustituimos un estímulo

interno con uno externo. De hecho, si la teoría de la evaluación cognoscitivo es

correcta, sería lógico separar el pago del individuo de su desempeño, para evitar

que se reduzca la motivación. 58

Es Posible que la aplicación de esta teoría esté limitada a las organizaciones laborales porque, los puestos de nivel inferior no son lo suficientemente gratificantes para fomentar un interés intrínseco y muchos puestos administrativos y profesionales ofrecen recompensas intrínsecas. La teoría de la evaluación cognoscitiva posiblemente sea relevante para aquellos puestos que se encuentran a medio camino: los que ni son tan aburridos ni tan interesantes.

Figura II.10 Tipos de programas de reforzamiento. Fuente: Davis, Keith y Newstrom, John W. “Comportamiento humano en el trabajo. Comportamiento organizacional”. 8va. Ed. McGraw Hill, México, 1991. Pág. 133

2.2.4. Teoría de la fijación de metas

Usted habrá oído la frase repetidas veces: “Haz tu mejor esfuerzo. Es todo

lo que se te puede pedir”. ¿Pero qué quiere decir “haz tu mejor papel”?

¿Llegamos a saber si alcanzamos tan vaga meta? ¿Le habría ido mejor en su

clase de español de preparatoria si sus papás le hubieran dicho: “Esfuérzate por

sacar 8.5 o más en todas tus tareas de español”, en lugar de pedirle que hiciera su

mejor papel? La investigación de la teoría de la fijación de metas aborda estos

58

Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional” 10ª. Ed. Pearson educación, México, 2004. Pág.164

Programa de reforzamiento

• Continuo: el reforzamiento acompaña cada comportamiento correcto

• Parcial: El reforzamiento sigue solamente a algunos de los comportamientos correctos

• a) Intervalos de tiempo

• intervalo fijo: reforzamiento después de un periódo determinado

• Intervalo variable: reforzamiento después de diversos periodos

• b) Radio

• Radio fijo: Reforzamiento después de un número específico de respuestas correctas

• Radio variable: reforzamiento después de un número variable de respuestas correctas

Ejemplo

• Se paga una tarifa de 10 centavos por cada pieza aceptable que se produce

• Cada dos semanas llega el cheque con la paga

• El departamento de seguridad realiza inspecciones en cada departamento cuatro veces al año sin un programa definido

• Los empleados de ventas reciben un bono después de cada cinco automóviles vendidos

• Hay una lotería para los empleados que no han faltado durante la semana

43

temas y sus resultados, como veremos, son impresionantes por el efecto que una

meta específica, desafíos y retroalimentación tienen en el desempeño.59

La teoría de las metas se centra en el proceso de establecer metas. Según

Edwin Locke, el psicólogo, la propensión natural que tienen los humanos a

establecer metas y a luchar por alcanzarlas sólo servirá si la persona entiende y

acepta una meta específica. Es más, los trabajadores no estarán motivados si no

poseen – y si saben que no poseen – las habilidades necesarias para alcanzar la

meta. Así pues, según la teoría de las metas las personas están motivadas

cuando se comportan de manera que las impulsa hacia ciertas metas claras, las

cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar. Por tanto, la

teoría de las metas se una a la teoría de las expectativas y a la teoría del

reforzamiento como una manera diferente de explicar por qué las personas se

comportan como lo hacen.

Las pruebas respaldan abrumadoramente el valor de las metas. Más en

concreto, podemos decir que las metas específicas aumentan el desempeño; las

difíciles, cuando se aceptan, producen un desempeño mayor que las fáciles.

Además, la retroalimentación produce un mayor rendimiento que la falta de ella.

Las metas específicas difíciles producen mayores resultados que la meta general

de hacer “el mejor papel”. La propia especificidad de la meta funge como estímulo

interno. Por ejemplo, cuando un camionero se compromete a hacer cada semana

12 viajes redondos de transporte de carga entre Toronto y Buffalo, Nueva York,

esta intención le da un objetivo deliberado para tratar de alcanzarlo. Podemos

decir que, en igualdad de circunstancias, el camionero con una meta específica

superará el desempeño de cualquiera de sus compañeros que no tenga metas o

tenga la meta general de hacer “el mejor papel”.60

59

Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional” 10ª. Ed. Pearson educación, México, 2004. Pág.165-166 60

Íbid pág. 166

44

Podemos decir que las metas específicas aumentan el desempeño; las difíciles, cuando se

aceptan, producen un desempeño mayor que las fáciles. Además, la retroalimentación produce un

mayor rendimiento que la falta de ella.

Una de las principales ventajas de la participación es que se incrementa la

aceptación de las metas como una finalidad deseable para la cual trabajar. La

resistencia es mayor si las metas son difíciles. Si las personas toman parte en la

fijación de las metas, es más probable que acepten incluso una difícil, que si se la

hubiera asignado arbitrariamente el jefe. La razón es que los individuos están más

comprometidos con las decisiones en las que participaron. Así, aunque las metas

participativas no tienen ninguna superioridad sobre las asignadas cuando se da

por hecho la aceptación, la participación sí aumenta la probabilidad de establecer

y obedecer acuerdo sobre las metas más difíciles.61

2.2.4.1. APO y teoría de la fijación de metas

La teoría de la fijación de metas demuestra que las metas difíciles dan por

resultado un nivel más alto de desempeño individual que las metas fáciles, que la

metas difíciles específicas traen un mayor desempeño que la falta de metas o la

meta generalizada de “hacer el mejor papel” y que la retroalimentación sobre el

desempeño propio hace que éste sea más alto. 62

La APO propone fijar metas específicas y dar retroalimentación. La APO

implica, más que dictar, que las metas deben parecer asequibles. Ver cuadro II.3

En concordancia con la teoría de la fijación de metas, la APO será más eficaz si

las metas tienen una dificultad tal que obligan a la persona a esforzarse.63

El único ámbito de posible desacuerdo entre la APO y la teoría de la fijación

de metas se relaciona con el tema de la participación: la APO la recomienda, pero

61


Íbid, pág. 191 63

Íbd pág. 166

45

en la teoría de la fijación de metas se demuestra que, muchas veces, las metas

asignadas a los subordinados funcionan igualmente bien. El principal beneficio de

la participación es que estimula a los individuos para que establezcan metas más

difíciles.64

Cuadro II.3 Teoría de establecimiento de metas Fuente: Propia

Es importante aclarar que esta Teoría está vinculada a la cultura, por lo tanto se adapta perfectamente a países como Estados Unidos y Canadá, ya que su fundamento razonable encaja bien con las culturas norteamericanas. Se presume que los empleados serán razonablemente independientes, que administradores y trabajadores buscarán metas estimulantes y que ambos consideran importante el desempeño

2.2.5. Teoría del reforzamiento de Skinner

Un contrapunto de la teoría de la fijación de metas es la teoría del

reforzamiento. En tanto que la primera es una postura cognoscitiva en la que se

afirma que los objetivos del individuo rigen sus actos, en la teoría del

reforzamiento encontramos una postura conductista en la que se asevera que el

reforzamiento condiciona el comportamiento. 65

64


Íbid. Pág.167

46

El psicólogo B. F. Skinner de Harvard desarrolló una interesante, pero

controversial técnica para la motivación. Este enfoque, llamado el reforzamiento

positivo o modificación del comportamiento, sostiene que los individuos pueden

ser motivados mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo y mediante

la alabanza de su desempeño y que el castigo por un mal desempeño produce

resultados negativos.66

Las consecuencias de la conducta pasada afecta los actos futuros,

mediante un proceso de aprendizaje acíclico. El proceso se puede expresar así:

Figura. II.11 Proceso de aprendizaje acíclico según la Teoría del reforzamiento. Fuente: propia

2.2.5.1. Reforzamiento positivo o modificación del

comportamiento

Los individuos pueden ser motivados mediante el diseño apropiado de su

ambiente de trabajo y mediante la alabanza de su desempeño, y el castigo por un

mal desempeño produce resultados negativos. Skinner y sus seguidores hacen

mucho más que alabar un buen desempeño. Analizan la situación de trabajo para

determinar qué hace a los trabajadores actuar de tal forma y luego inician cambios

para eliminar áreas problemáticas y obstrucciones al desempeño.67

Después se establecen metas específicas con la participación y asistencia

de los trabajadores, se pone a disposición realimentación pronta y regular sobre

los resultados, y las mejoras en el desempeño son recompensadas con

66


Íbid pág. 514

Estímulo

Respuesta

Consecuencias

Respuesta futura

47

reconocimiento y alabanzas. Hasta cuando el desempeño no es igual a las metas,

se encuentran formas para ayudar a las personas y alabarlas por lo que hacen

bien. Asimismo, se ha encontrado muy útil y motivador el dar a las personas

información completa sobre los problemas de la compañía, en especial aquellos

en los que están involucrados.68

Esta técnica parece demasiado simple para que funcione y muchos

científicos del comportamiento y gerentes se muestran escépticos acerca de su

efectividad. Sin embargo, un número de compañías destacadas ha encontrado

benéfico el enfoque. Emery Air Freight Corporation, por ejemplo, observó que este

enfoque ahorraba a la compañía cantidades importantes de dinero con sólo inducir

a los empleados a asegurarse de que los contenedores estuvieran completamente

llenos y de manera apropiada con paquetes pequeños antes de embarcarlos.

Quizás la fortaleza del enfoque de Skinner radica en ser demasiado afín a los

requisitos de la buena administración. Resalta la remoción de obstrucciones al

desempeño, planeación y organización cuidadosa, control a partir de la

realimentación y la expansión de la comunicación.69

El reforzamiento es sin duda una influencia importante en el comportamiento, aunque no es la única.

Las conductas que presentamos en el trabajo y el esfuerzo que le concedemos a cada tarea sufren ciertas

consecuencias. Por ejemplo si un empleado es aplaudido continuamente por sus logros, podría aumentar su

productividad.

2.2.6 Teoría del flujo y la motivación intrínseca

¿Se acuerda de haber estado tan inmerso en algo que no le importaba

nada más? La tarea lo absorbe por completo y usted pierde el sentido del tiempo.

La mayoría de la gente puede hacerlo. Es más probable que ocurra cuando uno

realiza una actividad preferida: correr, esquiar, bailar, leer una novela… Los

deportistas lo llaman estar “en la zona” y, como veremos, también ocurre en el

68


Íbid pág. 514

48

trabajo. Los investigadores de la motivación llaman flujo a este estado de

concentración absoluta.

Figura II.12 La experiencia del flujo Fuente Propia

2.2.6.1 La experiencia del flujo

Un elemento fundamental de la experiencia del flujo es que su motivación

no se relaciona con los objetivos finales. La actividad que realizan las personas

cuando las embarga el sentimiento intemporal de flujo procede del decurso de la

propia actividad, no del intento por alcanzar una meta. Entonces, cuando una

persona experimenta el flujo, tiene una motivación totalmente intrínseca.

¿Se sienten felices las personas cuando experimentan el flujo? Quizá se

sorprenda de saber que la respuesta es negativa, pues están profundamente

concentradas. Pero cuando se termina la tarea en cuestión y el individuo

recapitula lo ocurrido, lo inundan sentimientos de gratitud por la experiencia.

Entonces se materializa la satisfacción por la experiencia. El deseo de repetirla da

continuidad a la motivación. ¿Hay condiciones que se presten para inducir el flujo?

Sí. Cuando las personas describen sus experiencias del flujo, señalan

características comunes en las tareas que las ocupan: eran estimulantes y exigían

el empeño de las facultades propias. Las tareas estaban dirigidas a una meta y

recibían retroalimentación sobre qué tan bueno era su desempeño. Exigían

también una concentración total y creatividad. Además, eran tan absorbentes que

49

a las personas no les quedaba atención para pensar en nada irrelevante ni para

preocuparse por sus problemas. Sin embargo, no debe de observar que aunque

las tareas tendían a una meta, no era ésta, sino la tarea, la que proveía la

motivación.70

Uno de los resultados más sorprendentes de las investigaciones sobre el

flujo es que no se asocia con el tiempo libre. De hecho, rara vez señalan haber

tenido la experiencia personas entregadas al ocio, como ver televisión o

descansar. Otra sorpresa es que es más probable que ocurra en el trabajo que en

casa. Si le preguntamos a las personas si les gustaría trabajar menos, casi

siempre nos dirán que sí. Las personas relacionan el ocio con la felicidad. Piensan

que si tuvieran más tiempo libre, serían más felices. En estudios de miles de

personas se indica que por lo general se equivocan con esta idea. Por ejemplo,

cuando las personas pasan el tiempo en casa, carecen de un objetivo definido, no

saben cuál es su desempeño, se distraen y sienten que no se aprovechan sus

capacidades. A menudo dicen que se aburren. En cambio, el trabajo tiene muchas

de las propiedades que estimulan el flujo. Tiene metas claras. Ofrece

retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, ya en el mismo trabajo,

ya en las evaluaciones del jefe. Las capacidades de las personas corresponden

por lo regular al trabajo que realizan, lo que les presenta desafíos, y este trabajo

generalmente alienta la concentración y evita la distracciones.71

2.2.6.2 Modelo de motivación intrínseca

El modelo de motivación intrínseca de Thomas pretende comprender mejor

el flujo. En esta extensión del concepto de flujo se identifican los elementos

fundamentales que producen una motivación intrínseca. Thomas afirma que los

empleados poseen una motivación intrínseca cuando tienen un interés genuino

por su trabajo, buscan formas de hacerlo mejor y se llenan de energía y

70

Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional” 10ª. Ed. Pearson educación, México, 2004.

Pág.168-169 71

Ïbid pág. 169

50

satisfacción al realizarlo. Como con el flujo, las recompensas que obtienen los

empleados de la motivación intrínseca proviene del propio trabajo, más que de

factores externos como aumentos de salarios o felicitaciones del jefe. El modelo

de Thomas postula que la motivación intrínseca se consigue cuando las personas

experimentan sentimientos de libertad de decisión, competencia, sentido y

progreso. 72

Define estos componentes como sigue:

La libertad de decisión Es la capacidad de elegir las actividades de las

tareas que parezcan significativas y realizarlas

de la manera que se considere apropiada

La competencia Es la sensación de logro que se tiene al

desempeñar con destreza las actividades

laborales que uno eligió

El sentido Es la oportunidad de perseguir un objetivo

valioso de las tareas, un objetivo que importe

en el contexto general de las cosas

El progreso Es la sensación de que se adelanta en la

consecución de la finalidad de las tareas

TablaII.2 Componentes de la motivación intrínseca Fuente: propia.

Thomas cita numerosos estudios en los que se demuestra que estos cuatro

componentes de la motivación intrínseca guardan una relación significativa con el

incremento de la satisfacción laboral y el desempeño calificado por los

supervisores.73 Sin embargo, casi todos los estudios citados por Thomas fueron

hechos con empleados profesionales y administrativos. No está claro si, por

ejemplo, estos cuatro componentes pronostican la motivación intrínseca de los

empelados de base y trabajadores de producción.

Un elemento fundamental para que la evaluación sea más personalizada es hacer al individuo

participe de su propia evaluación, y que esta sea un elemento constante dentro del proceso de

aprendizaje y no un momento final.

72


K. W. Thomas y W.G. Tymon, Jr., “Intrinsic motivation at work” en Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional” 10ª. Ed. Pearson educación, México, 2004. Pág. 169

51

Observamos cómo se vinculan los cuatro componentes de la motivación

intrínseca de Thomas con el concepto de flujo. Cuando una tarea tiene sentido, las

personas resienten el tiempo que tienen que dedicar a otras tareas menos

significativas. Están tan absortas en la rarea intrínseca que piensan en ella todo el

tiempo. Hasta podemos ver que le roban el tiempo a otras actividades para

dedicarle más a lo que tiene sentido. Cuando una tarea provee una experiencia de

flujo, el individuo tiene por lo regular la libertad de decidir si trabaja en esa tarea y

no en otras. La competencia también estimula la experiencia de flujo. 74“Nos

absorbemos más en una tarea cuando somos competentes en la realización de

sus actividades, cuando ponemos toda nuestra atención en enfrentar las

dificultades de las actividades que ejecutamos”75

No cabe duda de que los componentes de la motivación intrínseca generan un entusiasmo con las

diferentes tareas que se asignan a los empleados y motivan al empleado a querer dedicarle más

tiempo y esfuerzo.

2.2.7 Teoría de la equidad

Un factor importante en la motivación es si los individuos perciben la

estructura de recompensas como justa. Una forma de atender este punto es

mediante el uso de la teoría de la equidad, el cual se refiere al juicio subjetivo de

un individuo acerca de lo justo de la recompensa que recibe, en relación con los

insumos (que incluyen muchos factores como esfuerzo, experiencia y educación),

en comparación con las recompensas de otros. J. Stacy Adams ha recibido gran

parte del crédito por la formulación de la teoría de la equidad (o inequidad).76

74

Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional” 10ª. Ed. Pearson educación, México, 2004. Pág.. 170 75

P. S. Goodman, “An Examination of referents used in the evaluation of pay” en Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional” 10ª. Ed. Pearson educación, México, 2004. Pág. 170 76


1998. Pág.512

52

La motivación es influida por el juicio subjetivo de un individuo acerca de lo

justa que es la recompensa que recibe, relativa a los insumos, comparada con las

recompensas de otros.

Resultados de una persona = Resultados de otra persona

Insumos de una persona Insumos de otra persona

Debe haber un balance de la relación resultados/insumos para una persona

en comparación con la de otra. Si las personas consideran que no son

recompensadas con equidad, pueden estar insatisfechas, reducir la cantidad o

calidad de la producción, o hasta dejar la organización. Si las personas perciben

las recompensas como equitativas, tal vez continuarán al mismo nivel de

producción. Si creen que las recompensas son mayores de lo que es considerado

equitativo, pueden trabajar más. También es posible que algunos desprecien las

recompensas. Estas tres situaciones se ilustran en la figura II.8 Uno de los

problemas es cuando las personas sobreestiman sus propias contribuciones y las

recompensas que otros reciben. Los empleados pueden tolerar ciertas

inequidades durante algún tiempo, pero los sentimientos de inequidad

prolongados resultan en fuertes reacciones a una ocurrencia de apariencia menor.

Por ejemplo, un empleado reprendido por llegar unos minutos tarde, puede

molestarse y decidir dejar el empleo, no tanto por la reprimenda, sino por

sentimientos de tiempo atrás de que las recompensas por sus contribuciones no

son equitativas en comparación con las recompensas de otros. De igual forma,

una persona puede estar muy satisfecha con un salario semanal de 500 dólares

hasta que se entera que otra persona, la cual hace un trabajo similar gana 10

dólares más.77

77


1998. Pág. 512-513

53

Figura II.13Teoría de la equidad Fuente: propia

El análisis que cada empleado realiza acerca de la equidad dependerá de la antigüedad, del sexo y

del nivel que ocupen. Un empleado nuevo en la empresa, no cuenta con información suficiente

para hacer una comparación, su único parámetro depende de su experiencia. En el caso de las

mujeres, si toman como referencia a otra mujer, pueden estar tomando un parámetro inferior.

Finalmente los empleados de nivel alto, siempre están más informados y hacen comparaciones

con otras empresas.

En las investigaciones se señala que tanto hombres como mujeres hacen

comparaciones con personas de mu mismo sexo. También se muestra ahí que las

mujeres ganan menos que los hombre en los puestos equivalentes y que esperan

menos salario por le mismo trabajo. Entonces, una mujer que toma a otra mujer

como referente calcula un parámetro inferior. Concluimos que los empleados que

ocupan puestos sin distinción sexual harán más comparaciones cruzadas que

aquellos que se desenvuelven en trabajos dominados por hombres o mujeres,

Esto también indica que si las mujeres toleran sueldos inferiores, quizá se debe al

parámetro con el que se comparan. Los empleados con poca antigüedad en su

organización actual tienen poca información sobre sus compañeros, así que

dependen de sus experiencias personales. Por otro lado, los empleados con más

Equilibrio o desequilibrio de

recompensas

Recompensa enequitativa

Insatisfacción, menor producción,

abandono de la organización

Recompensa equitativa

Conservación del mismo nivel de

producción

Recompensa más que equitativa

trabajao más intenso,

desestimación de la recompensa

54

antigüedad se comparan más con sus compañeros. Los empleados de nivel

superior, los que están en las filas de los profesionistas y los de más escolaridad

son más universales y están mejor informados sobre los miembros de otras

organizaciones. Por tanto, hacen más comparaciones externas.78

Rendimiento Aportaciones

Sueldos y beneficios

Recompensas sociales

Recompensas psicológicas

Esfuerzo en el trabajo

Educación

Antigüedad

Desempeño

Dificultad del trabajo

Cuadro II.4 Comparación del rendimiento con el resultado. Fuente: Propia

De acuerdo con la teoría de la equidad , cuando los empleados perciben

una desigualdad podemos predecir que se decidirán por una de seis opciones:

1. Cambiar sus aportaciones (no esforzarse tanto)

2. Cambiar sus resultados (los que trabajan a destajo pueden aumentar su pago

produciendo más unidades de menor calidad)

3. Distorsionar las percepciones del yo (“Creía que mi ritmo era moderado, pero

ahora veo que trabajo mucho más que los demás”)

4. Distorsionar las percepciones de los otros (“El trabajo de Mike no es tan

atractivo como me lo parecía”)

5. Escoger otro referente (“No gano tanto como mi cuñado, pero me va mucho

mejor que a mi papá cuando tenía mi edad”)

6. Abandonar el terreno (renunciar)79

La teoría establece las siguientes proposiciones sobre los salarios

inequitativos:

78

Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional” 10ª. Ed. Pearson educación, México, 2004. Pág. 171 79

Íbid pág. 171

55

A. Si se paga por tiempo, los empleados remunerados en exceso producen

más que los que reciben un pago equitativo. Los empleados asalariados y

por hora generan una producción de mayor cantidad o calidad para

aumentar el lado de los resultados en la relación y equilibrarla.

B. Si se paga por cantidad producida, los empleados remunerados en exceso

producirán menos unidades pero de más calidad que los que reciben u

pago equitativo. Los individuos pagados a destajo aumentarán su esfuerzo

para alcanzar la igualdad, lo que consiste e más calidad o cantidad.

C. Si se paga por tiempo, los empleados mal remunerados producen menos o

con menor calidad. El esfuerzo disminuye, lo que reduce la productividad o

la calidad del producto en comparación con quienes reciben una paga

equitativa.

D. Si se paga por cantidad producida, los empleados mal remunerados

producirían más unidades de mala calidad en comparación con los que

reciben una paga equitativa. Los empleados que trabajan a destajo

consiguen un equilibrio porque al sacrificar la calidad por la cantidad de

producción aumentarán sus retribuciones con poco o ningún incremento en

el esfuerzo.80

Investigaciones recientes se han dirigido a ampliar lo que se entiende por

equidad o justicia. Históricamente, la teoría de la equidad se enfoca en la justicia

distributiva, que es la equidad percibida del monto y la asignación de recompensas

entre los individuos. Pero también hay que tener en cuenta la justicia de los

procedimientos, que es la igualdad percibida del proceso con que se determina la

distribución de remuneraciones. En las pruebas se indica que la justicia distributiva

tienen mayor influencia en la satisfacción de los empleados que la justicia de los

procedimientos, en tanto que esta última influye en el compromiso de los

80

Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional” 10ª. Ed. Pearson educación, México, 2004. Pág. 171

56

empleados con la organización, la confianza en el jefe y la intención de

renunciar.81

De las comparaciones sociales se derivan 3 comparaciones:

Tipo de Reacción Recompensa Excesiva Poca Recompensa

Externa/Física Trabajar más intensamente Trabajar menos

Externa/Psicológica Subestimar la recompensa Sobreestimar la recompensa

Interna/Física Alentar a la persona de

referencia a obtener más

Negociar para obtener más;

renunciar probablemente

Interna/Psicológica Cambio de persona de

referencia

Cambio de persona de

referencia

Tabla II.2 Tipos de reacciones sociales Fuente: propia

Los administradores debemos pensar en compartir abiertamente la información sobre

cómo se toman las decisiones de distribución, seguir procedimientos congruentes y

desprejuiciados y otras actividades semejantes para mejorar la imagen de la justicia de los

procedimientos. Es más probable que los empleados vean a sus jefes y la organización bajo una

luz positiva, aun si están insatisfechos con su salario, ascensos y otros resultados personales.

2.2.8 Teoría de las expectativas

Otro enfoque, uno que muchos creen va más allá de explicar cómo son

motivadas las personas, es la teoría de la expectativa. Uno de los líderes al

presentar y explicar esta teoría es el psicólogo Victor H. Vroom. Sostiene que las

personas serán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el

valor de esa meta y si lo que hacen los ayudará a lograrla. En un sentido, ésta es

una expresión moderna de lo que el clérigo alemán Martín Lutero observó hace

siglos cuando dijo, “todo lo que se hace en el mundo es hecho por la esperanza”.82

81


Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. “Administración. Una perspectiva global.”11va. edic. McGraw Hill, México, 1998. Pág. 510-511

57

En detalle, la teoría de Vroom indica que la motivación de las personas a

hacer cualquier cosa será determinada por el valor que colocan en el resultado de

su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen

de que su esfuerzo ayudará materialmente a alcanzar una meta.

En sus propios términos, la teoría de Vroom puede expresarse como:

Fuerza = valencia × expectativa

Donde fuerza: es la fortaleza de la motivación de una persona

Valencia: es la fortaleza de la preferencia de un individuo por el resultado

Expectativa: es la probabilidad de que una acción en particular llevará a un

resultado deseado.

Cuando una persona es indiferente en cuanto a lograr cierta meta, ocurre

una valencia de cero; hay una valencia negativa cuando la persona preferiría no

lograr la meta. El resultado de cualquiera de las dos sería, por supuesto, una

motivación nula. De igual forma, una persona no tendría motivación para lograr

una meta si la expectativa fuera de cero o negativa. La fuerza ejercida para hacer

algo dependerá tanto de la valencia como de la expectativa. Más aún, un motivo

para cumplir cierta acción podría estar determinado por el deseo de lograr algo

más. Por ejemplo, una persona podría estar dispuesta a trabajar duro para

elaborar un producto por una valencia en la forma de pago. O un gerente estaría

dispuesto a esforzarse por lograr las metas de la compañía en marketing o

producción para una promoción o valencia de pago.83

83

Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. “Administración. Una perspectiva global.”11va. edic. McGraw Hill, México, 1998. Pág. 510-511

58

Figura II.14 Teoría de las expectativas de Vroom Fuente: propia

Las personas serán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor

de esa meta y si están seguros lo que hacen las ayudará a lograrla.

La teoría de la equidad asevera que un empleado se sentirá motivado para

hacer un gran esfuerzo si cree que con esto tendrá una buena evaluación del

desempeño; que una buena evaluación le ganará recompensas de la organización

como un bono, aumento o ascenso, y que estas recompensas satisfarán sus

metas personales. Por tanto la teoría se enfoca en tres relaciones (véase figura

II.15)

1 Relación de esfuerzo y desempeño: Probabilidad percibida de que ejercer

cierto esfuerzo llevará al desempeño.

2 Relación de desempeño y recompensa: Grado en el que el individuo cree que

desenvolverse a cierto nivel le traerá el resultado deseado.

3 Relación de recompensa y metas personales: Grado en el que las

recompensas de la organización satisfacen las necesidades o metas

personales del individuo, así como el atractivo que tengan para él. 84

84 Robbins, Stephen P. “Comportamiento organizacional” 10ª. Ed, Pearson Educación. México

2004. Pág.173

Resultados de segundo orfen: Elogios del jefe, aumento salarial, Ascenso, Seguridad en el empleo y aceptación por los compañeros de trabajo.

Resultados de primer orden: Desempeño, creatividad, impuntualidad y rendición de cuentas

Nivel de esfuerzo

Expectativas

Instrumentalidad

59

La teoría de las expectativas explica por qué tantos trabajadores no están

motivados y sólo hacen lo mínimo necesario para ir tirando. Esto se hace evidente

cuando ahondamos en las tres relaciones postuladas.

¹ ² ³

1.- Relación de esfuerzo y desempeño 2.- Relación de desempeño y recompensas 3.- Relación de recompensas y metas personales Figura II.15 Teoría de las expectativas. Fuente: Robbins, Stephen P. “Comportamiento organizacional” 10ª. Ed, Pearson Educación. México 2004. Pág.173

2.2.8.1 Teoría de Vroom y la práctica

Uno de los grandes intereses de la teoría de Vroom es reconocer la

importancia de las necesidades y motivaciones del individuo. De esa manera, evita

algunas de las características simplistas de los enfoques de Maslow y Herzberg.

Parece más realista. Se ajusta al concepto de armonía de objetivos: los individuos

tienen metas personales distintas a las metas organizacionales, pero éstas

pueden ser armonizadas. Más aún, la teoría de Vroom es muy consistente con el

sistema de administrar por objetivos. La fortaleza de la teoría de Vroom es

también su debilidad. Su suposición de que las percepciones de valor varían entre

individuos en diferentes momentos y lugares parece ajustarse a la vida real con

mayor precisión. Es congruente con la idea de que la tarea de un gerente es

diseñar un ambiente para el desempeño, necesariamente tomando en cuenta las

diferencias en varias situaciones. Por otra parte, la teoría es difícil de aplicar en la

práctica. A pesar de la dificultad en su aplicación, la precisión lógica de la teoría de

Vroom indica que la motivación es mucho más compleja que los enfoques de

Maslow y Herzberg parecen implicar.85

85


Esfuerzo del

individuo

Desempeño del

individuo

Recompensas de

la organización

Metas personales

60

La clave de la teoría de las expectativas está en comprender las metas de los individuos y en el

vínculo entre esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensa y satisfacción de las metas individuales.

Como modelo contingente, es esta teoría se reconoce que no hay un principio universal para explicar las

motivaciones de todos.

2.2.9. Teoría del aprendizaje social

El aprendizaje social es el proceso mediante el cual se observa la conducta

de otros, se reconocen sus consecuencias y, como resultado, se modifica el

comportamiento. De acuerdo con esta teoría, el comportamiento individual es

influido por una combinación de las cogniciones de una persona y el ambiente

social. Una persona tiene que hacer algunas interpretaciones de la eficacia y

conveniencia de la conducta que está observando; de otra manera, no imitará el

modelo.86

El aprendizaje social no se produce en forma automática sólo porque se

disponga de modelos ambientales. Si el aprendizaje social fuera tan fácil, casi

todos los empleados serían trabajadores modelos. El aprendizaje social efectivo y,

por lo tanto el comportamiento motivado es más probable que tenga lugar cuando

se cumplen varias de las siguientes condiciones:

La persona debe tener altas expectativas de que puede aprender la

conducta observada y altas instrumentalidades de que la conducta

aprendida dará como resultado la obtención de premios que

considera valiosos.

La persona debe poder autoadministrarse los premios

La conducta que ha de aprenderse debe incluir principalmente

actividades mecánicas y verbales tangibles, como tareas físicas e

interpersonales.

86

DuBrin, Andrew J. “Fundamentos de comportamiento organizacional” 2da. Ed. Thomson, México, 2003 pág. 101

61

El aprendizaje social sólo puede ocurrir cuando tenemos la habilidad

física y mental que se requiere para imitar la conducta.87

Tal vez parezca que el aprendizaje social tiene que ver más con el

aprendizaje que con la motivación, pero de todas formas los aspectos

motivacionales son importantes.88

Los trabajadores imitan la conducta de la gente de la que buscan su aprobación, como superiores

y compañeros de alto desempeño. El motivo para aprender y repetir la conducta meta es recibir el

consentimiento de personas que son importantes en el ambiente de trabajo

2.2.10. Modelo de motivación de Porter y Lawler

Lyman W. Porter y Edward E. Lawler derivaron un modelo de motivación

sustancialmente más completo, basado en gran parte en la teoría de las

expectativas. En su estudio, aplicaron primordialmente el modelo a gerentes. Éste

se resume en la figura II.16 Como indica el modelo, la cantidad de esfuerzo (la

fortaleza de la motivación y la energía ejercida) depende del valor de una

recompensa más la cantidad de energía que una persona cree que se requiere y

la probabilidad de recibir dicha recompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad

de obtener una recompensa en realidad son influidos por la experiencia del

desempeño real.89

Si las personas saben que pueden hacer un trabajo, o si ya lo han hecho, tienen una mejor

apreciación del esfuerzo requerido y conocen mejor la probabilidad de recibir una recompensa.

El desempeño real en un puesto (el hacer las tareas o el cumplimiento de

metas) es determinado en mayor grado por el esfuerzo realizado. Pero también

está muy influido por la capacidad del individuo (conocimientos y habilidades) para

87


Íbid pág. 101 89


62

realizar la tarea y por su percepción de cuál es la tarea requerida (el grado al cual

la persona comprende las metas, las actividades requeridas y otros elementos de

una tarea). El desempeño, a su vez, es visto como que conduce a las

recompensas intrínsecas (como un sentido de logro o autoactualización) y

recompensas extrínsecas (como las condiciones de trabajo y el estatus). Estas

recompensas, atemperadas por lo que el individuo ve como equitativo, llevan a la

satisfacción. Pero el desempeño también influye en las recompensas equitativas

percibidas. Es comprensible que lo que el individuo ve como una recompensa

justa por un esfuerzo necesariamente afectará la satisfacción derivada. De igual

forma, el valor real de las recompensas se verá influido por la satisfacción.

Implicaciones en la práctica. 90

FIGURA II.16 Modelo de la motivación de Porter y Lawler Adaptada de Porter, L. W. y E. E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance, Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc., 1968, p. 165. En Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. “Administración. Una perspectiva global.”11va. edic. McGraw Hill, México, 1998. Pág. 512

El modelo Porter y Lawler de la motivación, si bien es más complejo que

otras teorías de la motivación, ciertamente representa mejor el sistema de

motivación. Para el administrador practicante, este modelo significa que la

motivación no es un simple asunto de causa y efecto. Significa, también, que los

90


63

administradores deben evaluar con cuidado sus estructuras de recompensas. A

partir de una planeación cuidadosa, administrar por objetivos y definir con claridad

deberes y responsabilidades mediante una buena estructura de organización, el

sistema esfuerzo-desempeño-recompensa-satisfacción puede integrarse en todo

un sistema de administración. 91

2.3.- Integración de las teorías contemporáneas de la motivación

La validez de una teoría no invalida automáticamente las otras, muchas se

complementan. En la gráfica II.1 se presenta un modelo que integra buena parte

de lo que sabemos sobre motivación. Su fundamento es el modelo de las

expectativas ilustrado en la gráfica II.2. Para iniciar, hay que reconocer de manera

explícita que las oportunidades fomentan o entorpecen el esfuerzo de los

individuos. En el recuadro que corresponde a este esfuerzo desemboca otra

flecha, la que viene de las metas de la persona. En concordancia cola teoría de la

fijación de metas, este rizo de metas y esfuerzo pretende recordarnos que las

metas dirigen el comportamiento.92

La teoría de las expectativas predice que un empleado ejercerá mayor

esfuerzo si percibe que hay una relación sólida entre esfuerzo y desempeño,

desempeño y recompensa y recompensa y satisfacción de las metas personales.

Estas relaciones sufren a su vez el influjo de otros factores. Para que el esfuerzo

lleve a un buen desempeño, el individuo debe poseer la capacidad necesaria y

debe pensar que el sistema de evaluación que mide su desempeño es justo y

objetivo. La relación entre desempeño y recompensa, no la antigüedad,

favoritismos personales u otros criterios. Si la teoría de la evaluación cognoscitiva

fuer totalmente válida en el ambiente de trabajo actual, pronosticaríamos que

basar las recompensas en el desempeño disminuiría la motivación intrínseca del

individuo. El último vínculo de la teoría de las expectativas es la relación entre

recompensas y metas. La teoría ERC, viene a cuento en este punto. La motivación

91


1998. Pág. 512 92


64

depende del grado en que las recompensas que se entregan al individuo por su

buen desempeño satisfacen las necesidades dominantes que corresponden a sus

metas.93 Un examen más atento de la gráfica II.1 revela también que en el modelo

se contemplan la necesidad de logro, la motivación intrínseca y las teorías del

reforzamiento y la equidad.

No es la evaluación que hace la organización de su desempeño lo que motiva al empleado,

tampoco lo es la recompensa, son las metas personales lo que motiva a aquellas personas que

tienen mayor necesidad de logro.

93


65

Gráfica II.1 Integración de las teorías contemporáneas de la motivación. Fuente: Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional” 10ª. Ed. Pearson educación, México, 2004. Pág.177

Los grandes realizadores obedecen a motivaciones internas siempre que el

puesto que ocupen les conceda responsabilidades, les dé retroalimentación y los

haga correr riesgos moderados. No les interesan los vínculos entre esfuerzo y

desempeño, desempeño y recompensa ni recompensa y metas. Del mismo modo,

si las tareas generan una motivación intrínseca como resultado de los factores de

nLog grande

Motivación

intrínseca

Comparación de

equidad

R/A1:R/A2

Oportunidad Capacidad Criterios de

evaluación del

desempeño

Esfuerzo del

individuo

Desempeño

del individuo

Recompensas

de la

organización Metas

personales

Sistema de

evaluación

objetiva del

desempeño

Reforzamiento Necesidades

dominantes

Conducta dirigida a las

metas

66

libertad de decisión, competencia, sentido y progreso, el esfuerzo del individuo

sigue un impulso interno hacia las metas.94

Gráfica II.2. Dimensiones del desempeño Fuente: Adaptado de M. Blumberg y C.D. Pringlr, “The Missing Opportunity in Organizational Research: Some Iplications for a Theory of work Performance”, en Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional” 10ª. Ed. Pearson educación, México, 2004. Pág.176

La teoría del reforzamiento entra en nuestro modelo al reconocer que las

recompensas de la organización refuerzan el desempeño del individuo. Si la

administración ha preparado un sistema de recompensas que a los empleados les

parece que premia el buen desempeño, las recompensas que van a reforzar y

alentar la continuación de ese buen desempeño. Las recompensas también

cumplen una función importante en la teoría de la equidad. Los individuos

94


Capacidad

Oportunidad Motivación

Desempeño

67

comparan sus recompensas y las aportaciones que hace con la relación entre

resultados y aportaciones de otras personas pertinente (R/A1:R/A2) y las

desigualdades repercuten en el esfuerzo aplicado.95

2.4. Las teorías y su vínculo con la cultura

Las teorías de la motivación más actuales se formularon en Estados Unidos

y tratan sobre los estadounidenses. 96 Quizá la característica localista más

conspicua de las teorías es su énfasis en el individualismo y cantidad de vida.

La jerarquía de necesidades de Maslow afirma que las personas parten del

plano fisiológico y ascienden gradualmente en este orden: necesidades

fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización. Esta

jerarquía, si alguna aplicación tiene, corresponde a la cultura estadounidense. En

países como Japón, Grecia o México, donde las características de evasión de la

incertidumbre están arraigadas, las necesidades de seguridad estarían en la cima

de la jerarquía. Por su parte, los países con una calificación elevada en las

características de calidad de vida (Dinamarca, Suecia, Noruega, Holanda y

Finlandia) pondrían en el vértice las necesidades sociales.97 Por ejemplo,

pronosticaríamos que el trabajo en grupo motivaría más a los empleados de

países cuya cultura tiene una calificación elevada en el criterio de calidad.

Otro concepto de motivación que es claro que tiene una filiación

estadounidense es la necesidad de logro. La idea de que una necesidad de logro

muy acusada hace las veces de motivador intrínseco presupone dos

características culturales: la disposición a aceptar un grado moderado de riesgos y

95 Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional” 10ª. Ed. Pearson educación, México, 2004. Pág.177 96N.J. Adler, “International Dimensions of Organizational Behavior” Cincinnati, OH, Southwestern, 4ed. 2002, p. 174 en Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional” 10ª. Ed. Pearson educación,

México, 2004. Pág.178 97

G. Hofstede, “Motivation, leadership, and organization: Do american Theories apply abroad?, en Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional” 10ª. Ed. Pearson educación, México, 2004. Pág.178

68

unas preocupación por el desempeño. Esta combinación se encuentra en los

países sajones, como Estados Unidos, Canadá e Inglaterra. 98 Por otro lado, estas

características están relativamente ausentes en países como Chile y Portugal.99

La teoría dela equidad se ha ganado un grupo sólido de seguidores en

Estados Unidos. No es de sorprender, ya que los sistemas de remuneración al

estilo estadounidense se basan en la premisa de que los trabajadores son muy

sensibles a la equidad cuando se trata de distribuir recompensas. Además, en

Estados Unidos “equidad” significa vincular el sueldo al desempeño. Sin embargo,

en pruebas recientes se indica que en las culturas colectivistas, particularmente en

los países ex comunistas del centro y el este de Europa, los empelados esperan

que las retribuciones respondan a sus necesidades individuales además del

desempeño. Mas aún, y en concordancia con la herencia del comunismo y las

economías centralizadas, los empleados exhiben una actitud de tener derechos;

es decir, quieren que os resultados sean mayores que sus aportaciones. Estos

descubrimientos apuntan a que los sistemas de pago al estilo estadounidense

requieren modificaciones, sobre todo en Rusia y los demás países del ex bloque

comunista, para que los empleados los consideren justos.100

Pero no supongamos que no hay elementos constantes entre las culturas.

Por ejemplo, el deseo de tener un trabajo interesante parece importante para casi

todos los empleados, cualquiera que sea su cultura nacional. En un estudio de

siete países, empelados de Bélgica, Inglaterra, Israel y Estados Unidos calificaron

al “trabajo interesante” como la primera de 11 metas laborales, y fue segundo o

tercero en Japón, Holanda y Alemania. 101 Del mismo modo, en un estudio en el

que se compararon los resultados de la preferencia de ocupación entre

estudiantes de posgrado de Estados Unidos, Canadá, Australia y Singapur,

calificaron en los tres primeros lugares el crecimiento, logros y responsabilidad y

98

G. Hofstede, “Motivation, leadership, and organization: Do american Theories apply abroad?, en Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional” 10ª. Ed. Pearson educación, México, 2004. Pág.178 99

Robbins, Op. Cit. Pág. 178 100

Íbid pág. 178 101

I. Harpaz, “The importance of Work Goals: An International Perspective” en Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional” 10ª. Ed. Pearson educación, México, 2004. Pág.178

69

con las mismas puntuaciones.102 En estos dos estudios se indica que hay algún

carácter universal en la importancia de los factores intrínsecos de la teoría de los

dos factores.103

Se debe tener mucho cuidado al aplicar las teorías anteriores en diferentes culturas. La motivación

y la cultura son conceptos estrechamente ligados entre sí. Ambos deben analizase y aplicarse con

medida para producir satisfacción en el trabajo y recompensas por el desempeño.

102

G.E. Pop, H.J. Davis y T.T. Herbert, “An International Study of Intrinsic Motivation Composition” en Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional” 10ª. Ed. Pearson educación, México, 2004. Pág.178 103

Robbins, Op. Cit. Pág 178

70

3. Técnicas motivacionales

Después de ver las teorías de la motivación, bien podríamos preguntar lo

que significan para los administradores. ¿Qué técnicas de motivación pueden

utilizar los administradores? Si bien la motivación es tan compleja e individualizada

que no puede haber una mejor respuesta única, pueden identificarse algunas de

las más importantes técnicas de motivación.

Los premios otorgados por la organización conjuntamente con el trabajo

realizado por el empleado, demuestran el carácter recíproco de la relación de

intercambio existente entre el individuo y la organización. El primero ofrece su

aportación, esfuerzo y trabajo, altamente valiosos para los objetivos de la

producción, y los segundos dan estímulos a manera de pagos por los servicios

prestados. 104

Dentro de la organización los empleados valoran los estímulos conforme a

la capacidad que éstos tengan para satisfacer sus necesidades, de ahí que no

todos los estímulos generan el mismo tipo de respuesta en los empleados.

Cuando éstos sienten justa esta retribución, se establece un equilibrio entre

contribuciones y estímulos. Los incentivos o recompensas pueden clasificarse en

financieros y no financieros.

ASPECTOS PREGUNTAS CLAVES

Objetivos de la compensación no

tradicional

¿Por qué se están considerando

sistemas no tradicionales de

compensación? ¿Cuáles son los

objetivos básicos de estos sistemas no

tradicionales?

Participantes ¿Quiénes participarán en el programa?

104

Gónzalez, Martín y Olívares, Socorro. “ Comportamiento organizacional: Un enfoque latinoamericano.” 1ª

ed. Continental, México, 1999 Pág. 83

71

Cobertura ¿Dónde, cuándo y cómo se aplicará el

programa?

Parámetros ¿Cuándo se pagarán los incentivos?

Administración ¿Quién va a administrar el programa?,

¿la gerencia?, ¿el personal?, ¿ambos?

Tabla III.1 Aspectos esenciales para el diseño de programas de incentivos y participación de utilidades Fuente: Davis, Keith y Werther, William B. “Administración de recursos humanos: El capital humano de las empresas. 6ta. Ed. McGraw Hill, México, 2008 pág. 369

3.1. Incentivos financieros

Figura III.1 Incentivos laborales Fuente: propia

3.1.1 Dinero

El dinero nunca puede ser sobreestimado como motivador. Ya sea en la

forma de salarios, trabajo por pieza (pagado por unidades producidas a cierto nivel

de calidad), o cualquier otro incentivo de pago, bonos, opciones de acciones,

Tipos de incentivos laborales

Fiancieros

Sueldos

Bonos

No financieros apoyo al trabajador

Apoyo social

Servicio médico para sus hijos, etc.

Incentivo laboral

Estímulo que otorga el empleador al

trabajador por su desempeño laboral

El incentivo depende de la actividad que

realice el empleado

algunos de sus objetivos:

Motivación, mayor producción y elevar la moral entre otros

trabajadores

72

seguros pagados por la compañía o cualquier cosa que pueda darse a las

personas por su desempeño, el dinero es importante. Y como algunos autores

señalan, el dinero a menudo es más que valor monetario; también significa estatus

o poder, u otras cosas.105

Existen dudas respecto a si un plan de incentivos en realidad aumenta su

desempeño, pues por lo general trabajan al máximo de su eficiencia. Valoran el

dinero como un poderoso símbolo de sus logros y suficiencia. Un incentivo

financiero crearía descontento si sienten que refleja de manera inadecuada sus

aportaciones.106

El Dinero a menudo es más que valor monetario; también significa estatus o

poder, u otras cosas. Los economistas y la mayoría de los gerentes han tendido a

colocar el dinero alto en la escala de los motivadores, en tanto que los científicos

del comportamiento tienden a colocarlo bajo. Tal vez ninguno de los puntos de

vista es correcto. Pero si el dinero es el tipo de motivador que puede y debe ser,

los administradores deben recordar varias cosas.107

Figura III.2 Supuestos sobre la importancia del dinero en la motivación. Fuente Propia

105

Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. “Administración. Una perspectiva global.”11va. ed. McGraw Hill, México,

1998. Pág. 516 106

Hellriegel, Don y Slocum, Jr, John W. “Comportamiento Organizacional” 10ª Ed. Thomson,, pág.156 107

Koontz, op. Cit. Pág. 516

En ocasiones el dinero, como tal, es más importante para las personas que tienen familia,

•el dinero es utilizado como un medio para mantener a una organización con el personal apropiado

El dinero tiende a opacarse un tanto por la práctica de hacer los salarios de los diversos gerentes razonablemente similares.

•las personas en diversas posiciones, aunque de similar nivel, deben recibir salarios

y bonos que reflejen su desempeño individual.

73

Primero, es probable que el dinero, como tal, sea más importante para las

personas que tienen familia, por ejemplo, que para las personas que han “llegado”,

en el sentido de que sus necesidades financieras no son tan urgentes. El dinero es

un medio urgente para lograr un estándar de vida mínimo, aun cuando éste pueda

volverse más alto conforme las personas se vuelven más acomodadas. Un

individuo que antes se conformaba con una casa pequeña y un coche de precio

bajo, pudiera ahora derivar la misma satisfacción sólo de una casa grande y

cómoda y un automóvil más o menos lujoso. Y no obstante, es imposible

generalizar aun en estos términos. Para algunas personas, el dinero siempre será

de mayor importancia, en tanto que para otros puede nunca serlo.

Segundo, tal vez sea bastante cierto que en la mayoría de los tipos de

negocios y otras empresas, el dinero es utilizado como un medio para mantener a

una organización con el personal apropiado y no básicamente como motivador.

Las empresas suelen hacer competitivos sus sueldos y salarios dentro de su

industria y su área geográfica para atraer y retener a la gente.

Tercero, el dinero, como motivador, tiende a opacarse un tanto por la

práctica de hacer los salarios de los diversos gerentes razonablemente similares.

En otras palabras, las organizaciones a menudo tienen gran cuidado de asegurar

que las personas en niveles comparables reciban la misma, o casi la misma,

compensación. Esto es comprensible, pues las personas generalmente evalúan su

compensación a la luz de lo que sus pares reciben.

Cuarto, si el dinero debe ser un motivador efectivo, las personas en

diversas posiciones, aunque de similar nivel, deben recibir salarios y bonos que

reflejen su desempeño individual. Aun si una compañía está comprometida a la

práctica de sueldos y salarios comparables, una empresa bien administrada nunca

estará ligada a la misma práctica con respecto a bonos. De hecho, a menos que

los bonos para gerentes estén basados en mayor grado en el desempeño

individual la empresa no está comprando mucha motivación con ellos. La forma

74

de asegurarse de que el dinero tiene un significado, como recompensa de un logro

y como un medio para dar placer a las personas por un logro, es basar la

compensación en el desempeño, tanto como sea posible.108

Es muy cierto que el dinero puede motivar sólo cuando un pago prospecto

es grande en relación con el ingreso de una persona. El problema con muchos

incrementos de sueldos y salarios, y hasta con el pago de bonos, es que no son lo

bastante grandes para motivar al receptor. Pueden mantener al individuo alejado

de la insatisfacción y buscar otro trabajo, pero no es probable que sean un fuerte

motivador, a menos que sean lo suficientemente grandes para ser sentidos. En

Japón, es una tradición que la paga y la promoción se basen en la antigüedad. Sin

embargo, en algunas compañías japonesas se ha introducido el pago por méritos.

El motivo es que algunos jóvenes profesionales japoneses están dejando puestos

seguros por un trabajo emocionante en las compañías de internet. Para retener a

los empleados, las compañías utilizan el pago por méritos basado en el

desempeño. 109

Podemos afirmar de manera definitiva que tanto el hombre como la

industria han exagerado la importancia del dinero creyéndolo el único y más

importante incentivo dentro de la empresa. Basta con revisar estudios anteriores

para darse cuenta que, desde Taylor, los estudiosos en tiempos y movimientos

han diseñado un sistema de incentivos salariales tras otro, hasta conformar

cientos de ellos y, sin embargo, podríamos afirmar que ninguno ha sido realmente

eficaz, por lo cual en este apartado nos detendremos a revisar cinco de las teorías

sobre el papel del dinero en el desempeño laboral (ver figura III.1). 110 Con esto

nos damos cuenta de lo poco que se conoce aún sobre el comportamiento

humano, además del papel que juega el dinero dentro de la satisfacción y la

motivación, encontrando solamente algunos aspectos relacionados con la

108


1998. Pág- 516-518 109

Íbid pág. 518 110


ed. Continental, México, 1999 pág. 85

75

interacción entre el trabajo y los incentivos financieros. Lo que finalmente se

entiende como una parte de la motivación laboral nos llevará más adelante a

revisar los incentivos no financieros.111

Nadie trabaja por amor al arte. Detrás del esfuerzo de las personas hay una expectativa de

conseguir algo a cambio (dinero, reconocimiento, realización profesional, formación, etc.). Aunque

el dinero es importante no es el único medio de motivación, además en ciertas circunstancias no es

el más efectivo.

Figura III.3 teorías sobre el papel del dinero en el desempeño laboral. Fuente: propia

3.1.2.Sistemas de premios por alto desempeño

El término sistema de trabajo de alto desempeño se utiliza con frecuencia

para describir la integración de métodos bien establecidos de motivación con

111


ed. Continental, México, 1999 pág. 86

El dinero como reforzador: esta teoría se basa en un enfoque conductista, en donde el dinero se ve

como un reforzador condicionado general asociado generalmente a la satisfacción de necesidades

básicas. Por desgracia la mayoría de sus estudios están basados en animales, y la generalización a

la conducta humana requiere de pruebas más sólidas.

El dinero como alivio de ansiedad: Brown sugirió que uno aprende a sentir ansiedad ante la presencia de una serie de

situaciones. La carencia de dinero se advierte desde la infancia a través de un proceso de asociación. Este proceso

inicialmente consiste en una primera etapa relacionado el dolor con avisos o señales de alarma. Después de estos

avisos productores de ansiedad, que están condicionados a la falta de dinero, el niño responde con ansiedad ante frases como “esto cuesta demasiado” o “no podemos

comprarlo”. De esta manera el niño ve el dinero como una forma de disminuir la angustia de no tenerlo.

El dinero como factor de higiene o prerrequisito: Para Herzberg y Mausner el dinero constituye un factor de higiene que no produce la satisfacción, pero sí sirve

para evitar la insatisfacción de no tenerlo. Por ejemplo, al pagarle un sueldo al

empleado, le damos las condiciones para trabajar, pero no lo motivamos a realizar

su trabajo de mejor manera.

El dinero como incentivo condicionado: Dollard y Miller, consideran que cuando

se asocia en forma repetida el dinero con incentivos primarios, éste adquiere un

valor de incentivo condicionado al asociarlo con otro tipo de incentivos. Así,

por ejemplo, el dinero es importante porque lo hemos asociado a todos los

bienes y servicios que se pueden adquirir con él.

El dinero como instrumento: Para Vroom, el dinero adquiere valor como resultado

de su capacidad instrumental para obtener otros resultados; es decir, el

dinero adquiere valor para la persona en la medida en que éste le sirve para adquirir aspectos como seguridad,

prestigio, tranquilidad, etc.

76

nuevas tecnologías, que vinculan paga y desempeño. Los gerentes están de

acuerdo con que es esencial ligar el pago con el desempeño en el trabajo. Sin

embargo, la implantación práctica de los programas diseñados para tal relación a

menudo es bastante difícil. Entre otras preguntas que surgen, están: ¿deben los

incrementos de sueldo aplicarse según el desempeño de un individuo o de un

equipo? 112

Los incentivos financieros son más efectivos cuando están ligados al buen

desempeño (o son contingentes a éste). Ligar el pago al desempeño, por lo

general, motiva a la gente a trabajar con más intensidad porque el vínculo actúa

como refuerzo. El enfoque recomendado es vincular el pago del empleado con

criterios específicos de desempeño, y ligarlo directamente con los resultados de

valor agregado.113

La decisión de recompensar a todos los empleados de la organización

genera otra interrogante: ¿deben basarse los premios en ahorros de costos o en

utilidades y distribuirse cada año o cuando los empleados se vayan de la

empresa? Los procedimientos de contabilidad requeridos por los planes de ahorro

de costos son enormes y complejos, pero si son eficientes permiten que los

premios se distribuyan con relativa rapidez. Aún más, muchos empleados

visualizan las prestaciones, sueldos, oportunidades de participar en asignaciones

de trabajo interesantes y el logro de metas difíciles como recompensas.

Un plan de incentivos necesita ser profundamente meditado, matemáticamente bien estructurado

y honestamente bien administrado. Un buen incentivo es una herramienta justificadora para la

incorporación de avances tecnológicos.

Se ha realizado una considerable investigación sobre la forma en que los

premios afectan el desempeño de individuos y equipos. Según sus resultados, la

112

Hellriegel, Don y Slocum, Jr, John W. “Comportamiento Organizacional” 10ª Ed. Thomson,, pág. 156 113

DuBrin, Andrew J. “Fundamentos de comportamiento organizacional” 2da. Ed. Thomson, México, 2003 pág. 122-123

77

habilidad de los premios para motivar a los individuos o un equipo a alcanzar un

alto desempeño depende de seis factores:

Figura III.4 Factores para lograr un alto desempeño. Fuente: propia

1. Disponibilidad. Para que los premios refuercen el desempeño deseado, deben

estar disponibles. Un premio que se desea pero que resulta escaso no

representa una recompensa en ningún sentido. Por ejemplo, los incrementos

de sueldo a menudo son muy deseados pero no están disponibles. Aún más,

los incrementos de sueldo que están por debajo de normas mínimas aceptadas

pueden producir de hecho consecuencias negativas, entre las que se incluyen

robos, falsificación de recibos y otras.114

2. Oportunidad. Como la retroalimentación del desempeño, los premios deben

entregarse en forma oportuna. El potencial motivador de un premio se reduce

en la medida en que aumenta el tiempo entre su entrega y la presentación del

desempeño que se pretende reforzar.

3. Contingencia de desempeño. Los premios deben estar estrechamente ligados

a desempeños particulares. Si se cumple una meta, se entrega el premio.

Mientras más claro sea el vínculo entre premios y desempeño, aquéllos

estarán en mejores condiciones de motivar la conducta deseada. En Estados

Unidos los empleados en general creen que no hay vínculo alguno entre su

desempeño y su sueldo.

114

Hellriegel, Don y Slocum, Jr, John W. “Comportamiento Organizacional” 10ª Ed. Thomson,, pág. 156

Disponibilidad

Oportunidad

Contingencia de

desempeño

Duración

Equidad

Visibilidad

78

4. Duración. Algunos premios duran más que otros; los intrínsecos (mayor

autonomía, interés y rendición de cuentas) tienden a durar más que los

extrínsecos, (incrementos de sueldo, por ejemplo).

5. Equidad. La motivación de los empleados a un buen desempeño mejora

cuando creen que las políticas de sueldos de su organización son justas y

equitativas.

6. Visibilidad. Para construir un sistema de premios, la organización debe

cerciorarse de que los premios son visibles en toda la organización. Los

premios visibles, como la designación para participar en comités importantes o

la promoción a nuevos puestos, envían señales a los empleados de que los

premios están disponibles, son oportunos y están basados en el

desempeño.115

En la medida en que los sistemas de premiación se utilicen para motivar a

los empleados a que alcancen un alto rendimiento, examinaremos cuatro sistemas

de premios: participación de ganancias, participación de utilidades, pago basado

en habilidades y planes de prestaciones flexibles. Las ventajas y desventajas de

cada uno se resumen en la tabla III.1.

SISTEMA DE PREMIOS VENTAJAS DESVENTAJAS

Programas de participación de

ganancias

Premia a los empleados que

alcanzan niveles específicos

de producción y de control de

costos.

La fórmula puede ser

compleja;

los empleados deben confiar

en

la administración.

Programas de participación de

utilidades

Premia el desempeño

organizacional.

No es probable que individuos

y equipos tengan un impacto

115

Hellriegel, Don y Slocum, Jr, John W. “Comportamiento Organizacional” 10ª Ed. Thomson,, pág. 156-157

79

perceptible sobre el

desempeño

global de la organización.

Pago basado en las

habilidades

Premia a los empleados con

mayores ingresos por la

adquisición de nuevas

habilidades.

Los costos laborales se

incrementan

conforme los empleados

dominan más habilidades. El

empleado puede llegar hasta

“el tope” en el nivel más alto

de

la escala de sueldos.

Prestaciones flexibles Se ajustan a las necesidades

individuales.

Los costos administrativos son

altos y el programa es difícil de

usar con equipos.

Tabla III.2 Sistemas de premiación en ambientes de trabajo de alto desempeño Fuente: Hellriegel, Don y Slocum, Jr, John W. “Comportamiento Organizacional” 10ª Ed. Thomson,pág.157

3.1.3 Bonos de productividad

Los bonos de productividad son incentivos pagados a los empelados por

haber excedido determinado nivel de productividad. Por lo general se ponen en

práctica junto con un ingreso básico fijo. Además de la compensación que estipula

su contrato-y que por lo común determina la ley- el trabajador recibe una suma

adicional por cada unidad de trabajo que efectúe después de alcanzar

determinado nivel. Un variante de este sistema incentiva al empleado por sus

ahorros de tiempo. Por ejemplo, si el tiempo promedio para descargar un vehículo

de carga es de cuatro horas y el operario consigue terminar el trabajo en tres

horas, recibirá una compensación similar a la que habría recibido si hubiera

trabajado durante cuatro horas. 116

Otra variante adicional de este sistema combina los incentivos sobre

unidades de producción con los bonos de productividad, mejorando la

compensación que reciban los trabajadores por hora, más un incentivo por cada

116

Davis, Keith y Werther, William B. “Administración de recursos humanos: El capital humano de las empresas. 6ta. Ed. McGraw Hill, México, 2008 Pág. 373

80

unidad producida. En algunos casos, el empleado puede recibir una

compensación más alta una vez que alcanza determinado número de unidades.117

El plan Scanlon es un sistema de premios por mejoras en la productividad.

Está diseñado para ahorrar costos de mano de obra, así que los incentivos se

calculan como una función de éstos en relación con el valor de venta de la

producción. Trabajando juntos, empleados y gerentes desarrollan una fórmula que

basa la distribución de los premios en proporción de los costos totales de mano de

obra respecto al volumen total de ventas. Si los costos reales de mano de obra

son inferiores a lo esperado, el excedente entra a un fondo de recursos de donde

salen los bonos. Por ejemplo. Los trabajadores de Baltimore County calcularon

que necesitaban mano de obra equivalente a 100 000 dólares para generar

servicios por 500 000 dólares para los residentes de ese condado. El año

siguiente, la realización de los mismos servicios implicó gastos de sólo 80 000

dólares por mano de obra. De los 20 000 dólares ahorrados, 40% se distribuyó

entre los empleados, y el condado conservó el resto. Los bonos del personal se

basaron en un porcentaje de su sueldo.23 En muchos casos, los bonos pagados

se dividen por igual entre la organización y los empleados. Los programas de

participación de ganancias se ajustan mejor a ciertas situaciones que a otras. En

la tabla III.2 hay una lista de condiciones que favorecen este plan. En general,

estos programas parecen ajustarse a las pequeñas organizaciones que cuentan

con un buen mercado, medidas simples de desempeño y costos de producción

controlables por los empleados. La administración superior debe apoyar el plan y

los empleados deben estar interesados y conocer lo relacionado con la

participación de ganancias.118

Condiciones que favorecen los planes de participación de ganancias

CARACTERÍSTICA ORGANIZACIONAL

CONDICIÓN FAVORABLE

117

Davis, Keith y Werther, William B. “Administración de recursos humanos: El capital humano de las empresas. 6ta. Ed. McGraw Hill, México, 2008 Pág. 373 118

Hellriegel, Don y Slocum, Jr, John W. “Comportamiento Organizacional” 10ª Ed. Thomson, pág.158

81

Tamaño de la organización Por lo general menos de 500 empleados

Costos del producto Controlable por los empleados

Clima organizacional Abierto, alto nivel de confianza

Estilo de administración Participativo

Estatus sindical No hay sindicato, o el que existe favorece

los esfuerzos

cooperativos

Política de comunicación Abierta, dispuesta a compartir los

resultados financieros

Gerencia de la planta Abierta, comprometida con el plan, capaz

de articular las metas e ideales del plan

Administración

Técnicamente competente, promotora del

estilo participativo de la administración,

buenas habilidades de comunicación,

capaz de manejar las sugerencias y las

nuevas ideas

Fuerza de trabajo Conocedora de lo técnico, interesada en la

participación y en una alta remuneración,

conocedora e interesada en los aspectos

Tabla III.3 Condiciones que favorecen los planes de participación de ganancias Fuente: Hellriegel,

Don y Slocum, Jr, John W. “Comportamiento Organizacional” 10ª Ed. Thomson,, pág. 158

Con frecuencia es más fácil medir cuánto trabajo realizan los empleados, que qué tan bien lo están

realizando. El análisis responde que la gente produce más trabajo cuando hay dinero en juego, es

más fácil elevar la cantidad que la calidad. Eso me lleva a concluir que el hecho de que los

82

empleados produzcan más no significa que estén totalmente motivados, que por percibir más

ingresos estén haciendo con gusto su trabajo.

3.1.4 Comisiones

En los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del

precio de venta fijado a cada uno de los artículos que logre colocar. En algunos

campos, como la venta de bienes raíces o los seguros, puede reducirse mucho la

percepción mensual fija de cada agente, a favor de un porcentaje alto de

comisiones; en otros, como la venta de alimentos y artículos de primera

necesidad, suele crecer la compensación mensual y disminuir el porcentaje de

comisiones. En todos los casos, el gerente de recursos humanos tratará de

encontrar un punto para la relación entre ambos ingresos. 119

Este tipo de incentivo generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta, el vendedor

puede percibir un porcentaje del precio de la venta de cada uno de los artículos que logre vender,

manteniendo un porcentaje de sueldo fijo que permita que las comisiones sean menores o a la

inversa. Las empresas cuando contratan a alguien solicitan que tengan familia y aspiren a tener un

auto, una casa propia, de ello dependerá el aumento de sus ventas y con ello el de las mismas

comisiones.

3.1.5 Compensación por experiencia y conocimientos

Los sistemas de compensación por conocimientos especializados

constituyen un estímulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a

cabo al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que

desempeña.120

119

Davis, Keith y Werther, William B. “Administración de recursos humanos: El capital humano de las empresas. 6ta. Ed. McGraw Hill, México, 2008 pág. 375 120

Íbid pág. 377

83

Resulta importante notar que este incentivo no se basa en los que hace el

empleado, sino en lo que puede hacer. De manera diferente a como operan otros

sistemas de incentivos, éste evalúa la importancia de un empleado para la

organización. Al contar con personal que consigue un nivel de calificación más alto

se acrecienta la calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce

la necesidad de contratar más personal. Al lograr mejor compensación es probable

también que se disminuya la tasa de ausentismo, así como la tasa de rotación de

personal. 121

Este sistema no se basa en lo que hace el empleado sino en lo que puede hacer, se reconoce el

esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que

desempeña o con el ramo de la empresa.

3.1.6. Programas de participación de utilidades

Muchas organizaciones tratan de elevar la motivación y productividad

mediante un plan de vincular el pago de incentivos con un incremento en el

desempeño aplicable a toda la compañía. El reparto de utilidades es un programa

formal que permite que los empleados participen financieramente de las ganancias

que se han obtenido con la productividad. 122

El reparto de utilidades tiene antecedentes de 60 años de convertir

compañías no productivas y hacer que las que ya son productivas lo sean todavía

más. Gainsharing, Inc. Sostiene que la mayoría de las compañías logrará un

incremento en su producción de entre 10% y 30% en un plazo de 30 a 90 días

después de implementar un programa de esta naturaleza. La razón es que al

121


DuBrin, Andrew J. “Fundamentos de comportamiento organizacional” 2da. Ed. Thomson, México, 2003 pág.124

84

implantarlo se convierte en interés propio de los empleados maximizar el producto

de la compañía.123

En contraste, como su nombre lo sugiere, los programas de participación de

utilidades otorgan a todo el personal una parte de las ganancias de la compañía.

Las cifras promedio de participación de utilidades son difíciles de calcular, pero de

acuerdo con algunos expertos, suelen estar entre 4% y 6% del sueldo de una

persona. Según afirma Steve Watson, director de operación de Stanton Chase,

empresa de reclutamiento de ejecutivos, la participación de utilidades puede tener

un impacto limitado porque posiblemente los empleados sientan que pueden hacer

poco para influir en la rentabilidad global de la organización. En otras palabras, las

utilidades de la compañía están influidas por muchos factores (por ejemplo, los

productos de los competidores, el estado de la economía y la tasa de inflación)

que están mucho más allá del control de los empleados. Sin embargo, los planes

de participación de utilidades son muy populares en Japón. Por ejemplo, en Seiko

Instruments muchos gerentes y trabajadores reciben dos veces al año bonos por

un importe de cuatro o cinco meses de su sueldo, con base en los resultados

globales de la compañía.124

Un equipo de investigadores hizo recientemente una evaluación

experimental del reparto de utilidades en dos núcleos de una compañía de Fortune

500. Los investigadores concluyeron que incluso un programa de reparto de

utilidades de corta duración puede alimentar y sostener un desempeño de largo

plazo en el trabajo. También se encontró que el reparto de utilidades contribuyó a

actitudes positivas entre el personal, incluso después de que el programa se

terminó. Se llegó a la conclusión de que el programa de reparto de utilidades

mejoró la comunicación entre compañeros. A su vez, esta mejor comunicación se

123


Hellriegel, Don y Slocum, Jr, John W. “Comportamiento Organizacional” 10ª Ed. Thomson,, pág.159

85

convirtió en una fuente de aprendizaje que finalmente condujo a cambios de

comportamiento en los trabajadores.125

La popularidad de estos programas está creciendo, y se espera que las empresas de servicios los usen cada vez con mayor frecuencia. Lo atractivo del reparto de utilidades es que la organización logra importantes mejoras y los empleados elevan sus ingresos.

3.1.7 Los pagos basados en habilidades

Pagar a la gente según su valor en el mercado de trabajo tiene mucho

sentido. Después de todo, los empleados que tienen habilidades muy

desarrolladas (y en especial los que adquieren habilidades múltiples) son activos

valiosos para la organización. Como ya destacamos antes, competencias como el

manejo de la comunicación, de construcción de equipos y de manejo del cambio, a

menudo se basan en dominar diversas habilidades individuales, como las

presentaciones verbales, escritas y de medios audiovisuales. 126

El pago basado en habilidades depende del número y nivel de habilidades

relacionadas con el trabajo que un empleado ha aprendido. El supuesto

subyacente es que al enfocarse en el individuo en lugar del puesto, los sistemas

de premiación basados en habilidades reconocen el aprendizaje y el crecimiento.

Se paga a los empleados según la cantidad de habilidades que pueden

desempeñar. Más de 16% de las compañías de Fortune 1000 utilizan sistemas de

pagos basados en habilidades para motivar a su personal.

Figura III.5 Sistema de pago basado en habilidades, planta Squeeze-it de General Mills. Fuente: propia

125



Sueldo inicial ubicado en el extremo más bajo de la

escala de salarios

Se les destina a uno de cuatro módulos de

habilidades

Domina todos los módulos de actividades, logra la tasa máxima de pago

Cada módulo de habilidades tiene tres niveles

de requerimientos y el pago se basa en el nivel

de habilidad alcanzado en cada uno. El

proceso puede durar 2 años

86

Por ejemplo, en la planta Squeeze-It de General Mills, a los empleados de

nuevo ingreso se les asigna un sueldo inicial ubicado en el extremo más bajo de la

escala de salarios de trabajadores calificados que se paga a los de primera clase

en la comunidad. Luego se les destina a uno de cuatro módulos de habilidades

que corresponden a un conjunto particular de actividades en el proceso de

producción. Cada módulo de habilidades tiene tres niveles de requerimientos y el

pago se basa en el nivel de habilidad alcanzado en cada uno. Así mientras mejor

sea su dominio y mayor el número de los módulos dominados, más alto será su

sueldo. Cuando un empleado domina todos los módulos de actividades, logra la

tasa máxima de pago. La progresión en las actividades puede durar dos años,

pero los empleados reciben apoyo y capacitación que los ayuda a aprender las

habilidades requeridas para cada trabajo.127

El pago basado en habilidades tiene una gran desventaja: la tendencia a

“llegar al tope”. Se llega al tope cuando los empleados aprenden todas las

habilidades que hay que aprender y luego se encuentran en el extremo superior

de la escala de pagos, sin que puedan alcanzar niveles superiores. Algunas

organizaciones como GE y United Technologies, han resuelto este efecto de llegar

al tope implantando un programa de participación de ganancias después de que la

mayoría de los empleados ha aprendido todas las habilidades requeridas. Otras

organizaciones han solucionado este problema haciendo obsoletas las

habilidades, eliminándolas y agregando otras nuevas, con lo que elevan las

normas de competencia de los empleados. Los sistemas de pago basados en

habilidades también requieren una fuerte inversión en capacitación, así como en

un sistema de medida capaz de indicar cuándo los empleados han aprendido las

nuevas habilidades.128

127


Íbid pág.160

87

Permiten que las empresas compartan las ganancias de sus actividades con los trabajadores, pero

se debe tomar en cuenta que las ganancias de la organización no siempre se relacionan con el

desempeño de cada empleado. Nos hemos convertido en una sociedad basa da en habilidades,

nuestro valor en el mercado depende de lo que podamos hacer y lo que conforma nuestro conjunto

de habilidades. Es este momento lo que importa es tratar a los empleados como gente con

habilidades específicas y pagarle por esas habilidades.

3.1.8 Opciones de compra de acciones

Una forma de motivar a los trabajadores con incentivos financieros que

cada vez es más popular es hacerlos socios del negocio mediante la compra de

acciones. La propiedad de las acciones puede ser un buen motivador porque los

empleados participan en el éxito financiero de la empresa según se mide por el

precio de sus acciones. Si los empleados trabajan duro, la compañía puede tener

más éxito y el valor de sus acciones se elevará. 129

Las opciones de compra de acciones les dan a los empleados el derecho

de adquirir en el futuro cierto número de acciones de la compañía a un precio

específico, que por lo general es el precio de mercado que tenía la acción el día

que se concedió la opción de compra. Si el valor de la acción se eleva, el

trabajador puede comprarla con descuento. Si, por el contrario, el valor de la

acción cae por debajo del precio de compra designado, la acción perderá valor ( o

estará “bajo el agua”). Al igual que con otras prestaciones al personal, las

opciones de compra de acciones se utilizan tanto para atraer y conservar a los

empleados como para premiarlos. Miles de trabajadores en el área de tecnología

de la información, particularmente en el Valle del Silicón, se hicieron millonarios y

multimillonarios con sus opciones de compra de acciones. El tabla III.3 muestra los

cálculos matemáticos que están detrás de una opción de compra/venta de

acciones.130

129


Íbid pág.124

88

El corredor vende 400 acciones de la compañía en 35 dólares cada una

$14,000

El corredor deduce el precio de ejercicio -4228 = 9772 Impuestos retenidos (28% de impuestos federales al ingreso + 7.56% de impuestos de seguro social)

-3475

6297 El corredor deduce honorarios/omisiones/intereses

-100

6197 El corredor paga la utilidad al empleado $6197 Tabla III.4 Forma en como funciona una opción de compra/venta de acciones Fuente: DuBrin, Andrew J. “Fundamentos de comportamiento organizacional” 2da. Ed. Thomson, México, 2003 pág.124

Un posible problema con las opciones de compra/venta de acciones como herramienta

motivacional es que carecen de valor si la acción se hunde s e frustran las expectativas del

empleado y la compañía parece tonta.

3.1.9 Problemas relacionados con los incentivos financieros

Aunque los incentivos financieros se utilizan ampliamente como

motivadores pueden crear problemas. Por ejemplo, los trabajadores pueden no

estar de acuerdo con los administradores sobre el valor de su contribución. Los

incentivos financieros también pueden contraponer a individuos y grupos. El efecto

puede ser una competencia dañina, en lugar de cooperación y trabajo en

equipo.131

El argumento más investigado en contra de los premios financieros es que

enfoca demasiado la atención de los trabajadores en recompensas como el dinero

o acciones. En el proceso los trabajadores pierden recompensas intrínsecas como

el disfrute de los logros. El lugar de apasionarse por el trabajo que hacen, las

personas se preocupan demasiado por la magnitud de su premio. Un argumento

es que los premios externos no crean un compromiso duradero. Más bien crean

un cumplimiento temporal, como trabajar duro en el corto plazo para ganarse un

131

DuBrin, Andrew J. “Fundamentos de comportamiento organizacional” 2da. Ed. Thomson, México, 2003

pág.125

89

bono. Un problema frecuente con los sistemas de pago por méritos es que la

persona que no recibe un incremento por méritos en un periodo de pago a

menudo siente que se le está castigando. Un argumento contra los incentivos

financieros es que los premios manipulan a la gente, como lo hacen los

sobornos.132

Los trabajadores de todos los niveles desean una combinación de premios internos y recompensas financieras junto con otros premios externos, como los elogios. La combinación ideal es ofrecer a las personas un trabajo emocionante y al mismo tiempo pagarles suficiente dinero para que no se preocupen por asuntos como sueldos o bonos. El dinero es el motivador más fuerte cuando la gente tiene problemas financieros.

132


pág.125

90

Figura III.6 Cómo motivar a las personas. Fuente: propia

3.2 Técnicas de motivación especiales

3.2.1. La asertividad como elemento automotivador

El trabajador no debe esperar únicamente que su empresa y sus superiores

le motiven, sino que también es conveniente que muestre una actitud proactiva,

con capacidad para comprometerse con sus objetivos laborales. En todo este

proceso es muy importante el desarrollo de una conducta personal asertiva. El

panorama laboral actual precisa de personas activas, con iniciativa propia, con

motivación de logro y desarrollo, con capacidad de autogestionarse y

automotivarse, responsables de sus actos y de las consecuencias de los mismos,

comprometidas con su trabajo y capaces de superar los obstáculos que se

Motivación al personal

Personal motivado genera màs rendimiento

Mejora el trabajo en equipo

Atiende mejor a los clientes

Se debe seleccionar muy

bien a las personas

Busca personas mejro motivadas en el màmbito

laboral

Genera sentido de pertenencia y

genera màs negocio y ventas

Premiar a los mejores

empleados que se destaquen en

ventas

como motivar

remuneraciones, bonificaciones,

comisiones, aumentos de sueldo, crecer

profesionalmente

generar ideas para solucionar problemas en la

empresa

capacitarlos, dar ejemplo, colocar

metas de reconocimiento.

91

interpongan en la consecución de sus metas. En estas circunstancias es donde la

asertividad cobra una importancia relevante en el mundo del trabajo.133

La asertividad se define como la facultad o cualidad de una persona de

poder expresar sus sentimientos y opiniones de la manera más adecuada e

inteligible para los demás, sin ofender o atacar a las personas que tienen distintos

puntos de vista. Una persona asertiva es aquella capaz de expresar sentimientos,

actitudes, deseos y opiniones de un modo apropiado para cada situación,

respetando las conductas y opiniones de los demás y resolviendo adecuadamente

los posibles problemas que puedan surgir.134

En este sentido, los trabajadores deben ser capaces de ser asertivos en su

grupo de trabajo, no solamente con sus compañeros sino también con sus jefes o

líderes, en busca de mejorar la calidad y la productividad del trabajo. Es

recomendable romper la actitud de temor hacia la autoridad de los superiores,

expresar la opinión personal cuando se observe que alguna tarea del equipo no

está dando los resultados esperados, informar de los errores que se detecten y

buscar soluciones.135

3.2.2 Flextime

Se ha documentado bien que los seres humanos experimentan diferentes

curvas de productividad durante sus periodos de vigilia. Por ejemplo, hay personas

que se sienten peculiarmente lúcidas durante las primeras horas de la mañana, en

tanto otras preferían iniciar sus labores en la tarde. Incluso hay quien se inclina por

la horas nocturnas. En la medida en que las necesidades administrativas de la

133

“La motivación en el entorno laboral” www.macmillanprofesional.es/fileadmin/files/online_files/profesional/guia_rapida/datos/unidades_libro_alumno/redunidad04.pdf 134

Íbid 135

Íbid

92

organización lo permitan, no existe ningún motivo racional para obligar a todos los

empleados a ajustarse exactamente al mismo horario.136

Imagen III. 1 Flextime Fuente: http://congestion.kytc.ky.gov/flextime.html

Este sistema fue adoptado como práctica laboral en Europa por primera

vez, y se ha hecho muy popular. Mediante este sistema se elimina la tradición de

los rígidos horarios de inicio y conclusión de las labores. En vez de ello, los

empleados se pueden presentar al trabajo dentro de los intervalos establecidos

por la empresa. Por ejemplo, los empleados se pueden presentar al trabajo entre

las 7 y las 9 de la mañana, y dependiendo de la hora en que cada uno inicie sus

labores pueden retirarse por la tarde. La empresa, a su vez, puede exigir que todo

el personal labore un mínimo de determinadas horas a la semana (38 horas en

común), y que todo el personal se encuentre presente dentro de determinado

horario; por ejemplo, de las 9 de la mañana a las 3 de la tarde. 137

Empresa X

los empleados se pueden presentar al trabajo entre las 7 y las 9 de la mañana, y

dependiendo de la hora en que cada uno inicie sus labores pueden retirarse por la tarde.

La empresa, a su vez, puede exigir que todo el personal labore un mínimo de

determinadas horas a la semana (38 horas en común)

y que todo el personal se encuentre presente dentro de determinado horario; por ejemplo,

de las 9 de la mañana a las 3 de la tarde

Tabla III.5 Ejemplo de Flextime. Fuente: propia

136


Íbid pág. 399

http://congestion.kytc.ky.gov/flextime.html

93

Aunque este sistema no siempre puede emplearse con éxito en algunas organizaciones

(por ejemplo, en las compañías de manufactura), en otras tiende a obtener magníficos resultados;

son muchas las oficinas que ha adoptado el sistema flextime.

3.2.3 Premios

Cuando un empleado alcanza un alto nivel de desempeño, los premios

pueden convertirse en importantes estímulos para que el empleado siga actuando

en ese nivel. Los premios pueden ser externos (bonos, vacaciones pagadas, y así

sucesivamente) o internos (sentido de logro, orgullo por lo alcanzado, sentimiento

de éxito). Enterprise Rent-A-Car, IBM y el equipo de Jeff Gordon en NASCAR son

todas organizaciones que premian a la gente de alto desempeño. Sin embargo, lo

que se considera premio en una cultura, puede no ser considerado igual en otra.

Por ejemplo, hacer negocios en Vietnam requiere el intercambio de regalos

durante la primera reunión de negocios. Aunque pueden ser pequeños y

relativamente baratos, los regalos con el logotipo de la empresa son muy

apreciados. Deben entregarse envueltos, pero no con papel blanco o negro

porque estos colores están asociados con la muerte. En contraste, en general no

se espera que haya intercambio de regalos en una reunión de negocios en

Estados Unidos. En Vietnam, felicitar a una persona en público por sus logros

apenará al individuo; los premios no se han de dar en público. Al contrario, la

felicitación pública por logros es algo muy apreciado en Estados Unidos.138

Este tipo de incentivo es un buen aliciente para todo aquel empleado que se ha esmerado durante

un periodo y no recibe ningún incentivo extra. Es necesario que los premios sean esporádicos y

que sean simbólicos pero representativos, esto ayudará al mejor desempeño y la motivación de los

demás empleados

138


94

3.2.4 Planes de prestaciones flexibles

Los planes de prestaciones flexibles permiten que los empleados escojan

los beneficios que quieran, en lugar de que la administración los elija por ellos.

Son conocidos como planes de prestaciones al estilo cafetería. De acuerdo con

David Norwood, presidente de Denwood Corporation, empresa consultora de

compensaciones, un plan común de prestaciones corporativas equivale

aproximadamente a 36% del paquete total de compensaciones de su personal.28

Eso representa un enorme costo, si consideramos que sólo 5% o menos se

destina a incrementos de pagos por méritos en la mayoría de las organizaciones.

En los planes de prestaciones flexibles, los empleados deciden más allá de un

programa mínimo, qué prestaciones adicionales desean, ajustando el paquete a

sus necesidades. La idea es que los empleados pueden tomar decisiones

importantes e inteligentes sobre sus prestaciones. Algunos empleados retiran

todas sus prestaciones discrecionales en efectivo; otros escogen seguros de vida

adicionales, atención infantil o de mayores, seguro de atención dental, o planes de

jubilación. 139

La extensión de los planes de prestaciones puede ser muy atractiva para un

empleado con familia. Sin embargo, muchas prestaciones pueden tener sólo un

atractivo mínimo para un empleado joven y soltero. Los empleados mayores

estiman más los planes de jubilación que los jóvenes, y están dispuestos a

destinar más dinero a ese rubro. Los empleados cuyos padres son ancianos

pueden desear apoyo financiero para cuidar de ellos. En Traveler’s Insurance

Company los empleados pueden elegir prestaciones de hasta 5 000 dólares

anuales para la atención de padres ancianos dependientes.140

139


Íbid pág.160

95

Seguros de vida contratados a nivel de grupo

Seguros contra accidentes

Seguros médicos de gastos mayores

Servicios dentales

Planes para la adquisición de acciones

Planes de impulso a las actividades deportivas

Prestaciones especiales para los periodos de vacaciones

Prestaciones por nacimiento de un hijo

Prima de matrimonio

Prima de muerte de un pariente próximo

Servicios de cafetería

Ayuda para la preparación académica de los empleados o sus hijos

Guardería para los niños pequeños de los empleados

Esquema III.1 Prestaciones flexibles más comunes, también conocidas como compensaciones indirectas Fuente: propia

Miles de organizaciones ofrecen ahora planes de prestaciones flexibles.

Éstos se han popularizado mucho porque ofrecen tres ventajas evidentes.

Primero, permiten que los empleados mismos sean los que tomen

decisiones importantes sobre sus finanzas personales y los acoplen a sus

necesidades particulares.

Segundo, tales planes ayudan a las organizaciones a controlar sus costos,

en especial los referentes a la atención médica. Los patrones pueden fijar el monto

máximo de dinero que dedicarán a las prestaciones y evitar la absorción

automática de incrementos de costos.

Tercero, dichos planes destacan el valor económico de muchas

prestaciones ante los empleados. La mayoría de ellos tiene poca idea del costo de

Compensaciones

indirectas más

comunes

96

las prestaciones porque la organización está dispuesta a pagarlas, aun cuando los

empleados pudieran no desear algunas o preferir otras alternativas.

Aún más, los cambios en la fuerza de trabajo están haciendo que los patrones

consideren las prestaciones flexibles como una herramienta para reclutar y

conservar personal. Starbucks Coffee Company cree que su plan de prestaciones

ha recortado la rotación de sus trabajadores de 150 a 60% . Starbucks calcula que

contratar un empleado le cuesta 550 dólares. En tales condiciones, un competidor

con una rotación de 300% tendría que contratar tres personas a un costo de 3 x

$550 = 1650 dólares por plaza al año, mientras que Starbucks necesitaría gastar

sólo 0.6 x $550 = 330 dólares por plaza al año.141

Los planes de prestaciones flexibles tienen algunas limitaciones.

Primero, dado que algunos empleados

eligen paquetes diferentes de

prestaciones, resulta más complicado

mantener los registros.

Es esencial contar con sistemas

avanzados de computación para

mantener al día los detalles de los

registros de los empleados.

Segundo, es difícil predecir con

exactitud el número de empleados que

elegirán cada una de las prestaciones.

Esto puede afectar las primas de

grupos que paga la empresa por los

seguros de vida y de gastos médicos,

ya que los costos de estos planes se

basan en el número de empleados

cubiertos.

Tabla III.6 Limitaciones de los planes de prestaciones flexibles Fuente: propia

El incentivo de prestaciones flexibles, considero funciona mejor en países desarrollados, como el

caso de los Estados Unidos, es necesario tener una cultura amplia para valorar los beneficios que

otorga este tipo de incentivos, y en realidad es un excelente motivador, pues los beneficios a los

que se puede accesar son importantes.

141


97

3.2.4.1 Uso organizacional.

La administración debe ceder en ciertas cosas cuando se elige entre estos

cuatro sistemas de premiación. La figura III.6 aporta luz para escoger un sistema

adecuado. Muestra en qué circunstancias es apropiado un plan individual o de

equipo, y en qué otras son más efectivos los planes específicos individuales o de

equipo.

Si usted responde a las cinco preguntas de diagnóstico que sí, los sistemas

de premiación que permiten que los individuos calculen sus propios premios

podrían serle de valor. Si su respuesta a las cinco preguntas es no, los sistemas

de premiación por equipo, departamento o toda la organización podrían ser más

adecuados. Si desea premiar el desempeño de los individuos, entonces debe

hacerse tres preguntas adicionales. Si la respuesta a estas preguntas es sí, le

conviene un sistema basado en habilidades o de participación de ganancias. En

forma similar, si un sistema de premios de grupos o equipos parece adecuado,

usted deberá plantearse tres interrogantes más. Si las respuestas a estas tres

preguntas es sí, los programas de participación de utilidades y de prestaciones

flexibles son los adecuados.142

Las organizaciones en varios países utilizan diferentes sistemas de

premios. Los valores culturales aprendidos en la infancia se transmiten de una

generación a la siguiente y sirven para diferenciar un país de otro.

142


98

Figura III.7 Para decidir entre sistemas alternos de premiación Fuente: Hellriegel, Don y Slocum, Jr, John W. “Comportamiento Organizacional” 10ª Ed. Thomson, Edición digital. Pág. 161

3.2.5 Participación

Hay una percepción y el uso creciente de una técnica que ha recibido fuerte

apoyo por la teoría e investigación de la motivación, se trata de la participación.

Sólo pocas veces las personas no son motivadas al ser consultadas sobre una

acción que los afecta, al ser parte “del acto”. Además, la mayoría de las personas

que están al centro de una operación tienen conocimiento de los problemas y su

solución. En consecuencia, el tipo de participación correcta rinde motivación y

conocimientos valiosos para el éxito de la empresa. La participación también es un

medio de reconocimiento. Es atractiva para la necesidad de afiliación y

aceptación. Ante todo, da a las personas un sentido de logro. Pero alentar la

participación no debe significar que los gerentes debiliten su posición. Aunque

alienten la participación de los subordinados en cuestiones donde los últimos

1.- ¿Hay indicadores precisos del desempeño indivudial?

2.- ¿es independiente el desempeño de una persona del desempeño de otra?

3.- ¡Las metas de desempeño individual son constantes?

4.- Está sindicalizada la empresa?

5.- ¿Es importante la confidencialidad de los salarios?

1.- ¿Está bien desarrollado el sistema de contabilidad de costos?

2.- ¿Están acostumbrados lo empleados a participar en la toma de decisiones?

3.-¿Aceptarán los empleados pagos diferidos?

-Programas de participación de

utilidades

-planes de prestaciones flexibles

1.-¿Los gerentes pueden medir con objetividad el desempeño?

2.-¿Es alta la rotación de personal?

3.-¿Hay consenso sobre las metas de trabajo?

-pago basado en habilidades

- Programa de participación de

ganancias

Planes de equipo Planes individuales

99

pueden ayudar y aun cuando escuchen con cuidado, ellos mismos deben decidir

sobre asuntos que requieran su decisión. 143

Muchas personas consideran más importante, una vez cubiertas sus necesidades económicas

básicas, su desarrollo profesional, el sentirse valorado, el considerarse parte del grupo, el trabajar

en un ambiente agradable, el disponer de autonomía, el poder tomar decisiones, etc. Resulta

tremendamente motivador dar a los empleados la oportunidad de liberar todo su talento, su

creatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar lo mejor de si mismo.

3.2.6 Calidad de la vida laboral

Uno de los enfoques más interesantes para la motivación es el programa de

la calidad de la vida laboral (CVL, que es un enfoque de sistemas del diseño del

puesto y un desarrollo prometedor en el amplio panorama del enriquecimiento del

puesto, combinado con un fundamento en el enfoque de los sistemas

sociotécnicos a la administración. CVL no sólo es un enfoque muy amplio al

enriquecimiento del puesto, sino un campo interdisciplinario de consulta y acción,

el cual combina la psicología industrial y organizacional y la sociología, la

ingeniería industrial, la teoría de la organización y el desarrollo, la teoría de la

motivación y de liderazgo y las relaciones industriales. Aun cuando la CVL obtuvo

relevancia sólo en el decenio de 1970, ahora hay cientos de casos de estudio y

programas prácticos y varios centros de CVL, básicamente en Estados Unidos,

Gran Bretaña y Escandinavia.144

El CVL ha recibido un apoyo entusiasta de varias fuentes. Los

administradores la consideran como un medio prometedor para tratar la

productividad estancada, en especial en Estados Unidos y Europa. Trabajadores y

representantes sindicales también la han visto como un medio para mejorar las

condiciones de trabajo y la productividad y como un medio para justificar sueldos

más altos. Las dependencias gubernamentales han sido atraídas por la CVL como

143


1998. Pág 518-519 144

Íbid pág. 519

100

un medio para incrementar la productividad y reducir la inflación y como una forma

para obtener la democracia industrial y minimizar las disputas laborales. No es de

sorprender que la CVL, con tantos rendimientos importantes posibles, se esté

difundiendo rápido, en especial en las compañías grandes. Tampoco es una

sorpresa que los líderes en la adopción de los programas de CVL sean compañías

tan bien administradas como General Motors, Procter & Gamble, American

Aluminum (ALCOA) y AT&T.145

3.2.7 Incentivos internacionales

Las empresas que se ven en la necesidad de atraer, retener y motivar

ejecutivos a nivel internacional con frecuencia han optado en años recientes por

cubrir un porcentaje importante de los gastos de su personal en el exterior.

Algunas compañías estiman que es más ventajoso pagar directamente los costos

de alojamiento, de transporte, o incluso de los impuestos más allá de las escalas

ya establecidas.146

Otras compañías optan por planes de incentivos vinculados a la

productividad y al desempeño. Los expertos recomiendan que los incentivos

financieros se basen en los objetivos financieros y estratégicos que se encuentran

bajo el control del gerente. En todos los casos, la empresa debe tener en cuenta

que su sistema debe adaptarse a las variantes individuales que se encontrarán en

cada país y en las distintas sociedades, porque un sistema inflexible y rígido se

distorsiona muy rápido en el ámbito internacional.147

145

Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. “Administración. Una perspectiva global.”11va. ed. McGraw Hill, México, 1998. Pág 520 146


Íbid pág. 381

101

3.2.8 Enriquecimiento del puesto

La investigación y el análisis de la motivación señalan la importancia de

hacer los puestos desafiantes y significativos. Esto se aplica a puestos de

gerentes y de no gerentes. El enriquecimiento del puesto está relacionado a la

teoría de la motivación de Herzberg, donde factores como desafío, logro,

reconocimiento y responsabilidad son los verdaderos motivadores. Aun cuando su

teoría continúa siendo desafiada, ha llevado a un amplio interés en todo el mundo

en el desarrollo de formas de enriquecer el contenido del puesto, en particular

para empleados no administrativos.148

En términos generales, el enriquecimiento del trabajo se refiere al proceso

de analizar el contenido de éste, a fin de determinar si los empleados pueden ser

modificados de tal manera que las tareas a cargo del empleado resulten más

interesantes, de mayor desafío y responsabilidad, además de ver al trabajo como

una forma para alcanzar su realización mediante logros, reconocimiento,

desarrollo y promociones.149

El enriquecimiento del puesto se debe distinguir del crecimiento del puesto

(mas algunos autores no hacen esta distinción). El crecimiento del puesto intenta

hacer un trabajo más variado al retirar el aburrimiento asociado con la ejecución

de operaciones repetitivas. Significa hacer crecer el ámbito del puesto al agregar

tareas similares sin aumentar la responsabilidad. Por ejemplo, un obrero de línea

de producción puede instalar no sólo el parachoques de un coche, sino el cofre

frontal. Los críticos dirían que esto es simplemente agregar una tarea monótona a

otra, ya que no incrementa la responsabilidad del obrero. En el enriquecimiento del

148


Gónzalez, Martín y Olívares, Socorro. “ Comportamiento organizacional: Un enfoque latinoamericano.” 1ª ed. Continental, México, 1999 pág. 89

102

puesto, el intento es construir en los puestos un más alto sentido de desafío y de

logro. 150

El enriquecimiento del trabajo posee dos ramas:

Figura III.8 Enriquecimiento del trabajo Fuente: propia

Los puestos pueden ser enriquecidos por la variedad. Pero también por:

1) dar a los trabajadores más libertad de decidir acerca de cosas como

métodos de trabajo, secuencia y ritmo o la aceptación o rechazo de materiales;

2) alentar la participación de los subordinados y la interacción entre

trabajadores;

3) dar a los trabajadores la sensación de responsabilidad personal de sus

tareas;

4) dando pasos para asegurar que los trabajadores puedan ver cómo sus

tareas contribuyen a un producto terminado y al bienestar de la empresa;

5) dar a las personas realimentación sobre su desempeño en el puesto, de

preferencia antes de que sus supervisores la obtengan, y

150

Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. “Administración. Una perspectiva global.”11va. ed. McGraw Hill, México, 1998. Pág 521

Prevención

• Dentro del diseño de nuevos puestos debe considerarse si el trabajo resultará gratificante, será un reto o se convertirá en una actividad monótona y rutinaria para el trabajador

Corrección

• Consiste en examinar los empleos tal y como están estructurados en el presente, a fin de evaluar si pueden ser modificados

103

6) involucrar a los trabajadores en el análisis y cambio de aspectos físicos

del ambiente de trabajo, como la distribución, temperatura, iluminación y limpieza

de la oficina o planta.151

3.2.8.1 Limitaciones del enriquecimiento del puesto

Hasta los más fuertes defensores del enriquecimiento del puesto admiten

con facilidad que hay limitaciones en su aplicación. Una de ellas es la tecnología.

Con maquinaria especializada y técnicas de línea de ensamble, puede que no sea

posible hacer todas las tareas muy significativas. Otra limitación son los costos.

General Motors probó equipos de seis y tres personas en el ensamble de casas a

motor, pero encontró que este enfoque era demasiado difícil, lento y costoso. Por

otra parte, dos fabricantes de autos suecos, Saab y Volvo, han utilizado el enfoque

de equipos y encontraron que los costos sólo son ligeramente más altos y creen

que este incremento es más que compensado por la reducción en el absentismo y

la rotación.152

También hay dudas en cuanto a si los trabajadores en realidad quieren el

enriquecimiento del puesto, en especial el del tipo que cambia el contenido básico

de sus puestos. Varias encuestas de actitudes de los trabajadores, hasta las

actitudes de los trabajadores de líneas de ensamble, han mostrado que un alto

porcentaje de trabajadores no están insatisfechos con sus puestos y que pocos

quieren trabajos “más interesantes”. Lo que estos trabajadores parecen querer

ante todo es seguridad en el empleo y paga. Más aún, a los trabajadores les

preocupa que cambiar la naturaleza de las tareas para incrementar la

productividad signifique la pérdida de empleos.153

Las limitaciones del enriquecimiento del puesto aplican principalmente a

puestos de bajas habilidades. Los puestos de trabajadores con muchas

habilidades, de profesionales y gerentes ya contienen distintos grados de reto y 151


Íbid pág. 521 153

Íbid pág. 521

104

logro. Tal vez podrían ser enriquecidos considerablemente más de lo que ya

están, pero esto quizás podría hacerse mejor con técnicas administrativas como

administrar por objetivos, utilizar más guía de políticas con delegación de

autoridad, introducir más símbolos de estatus en la forma de títulos e instalaciones

de oficinas y atar bonos y otras recompensas más estrechamente al

desempeño.154

Como puede observarse, el enriquecimiento del trabajo parece sencillo si

no se puntualiza que éste forma parte del proceso de motivación y tiene, a su vez,

interacción con los elementos de la situación del trabajo a su alrededor. A

continuación, en el esquema III.2 presento los aspectos que deben tomarse en

cuenta para poder hablar de una gerencia motivacional:

Sistemas de incentivos financieros y no

financieros

Implementación de cambios

Selección y desarrollo del estilo gerencial

Enriquecimiento del trabajo

Organización de equipos

Selección de personal

Simplificación del trabajo

Cambio de la estructura organizacional

Planeación y evaluación del trabajo

Adiestramiento, capacitación y desarrollo

Mejoramiento de las condiciones de higiene,

tanto industrial como motivacional

Establecimiento de metas

Sistema de información

Esquema III.2 Aspectos importantes que debe cumplir una gerencia motivacional Fuente: Propia

154

Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. “Administración. Una perspectiva global.”11va. ed. McGraw Hill, México, 1998. Pág 522

Gerencia motivacional

105

Hay muchas maneras de enriquecer el puesto de trabajo, y esto dependerá de la creatividad del

gerente de recursos humanos, como también del supervisor directo y los empleados mismos. Todo

esto permite a la persona aprender nuevas funciones, servir mejor a la empresa, y estar más

preparado eventualmente si termina su vinculación con ella. Por lo tanto, todos ganan.

3.2.8.2 Hacer efectivo el enriquecimiento del puesto

Pueden utilizarse varios enfoques para que el enriquecimiento del puesto

sea importante para las motivaciones de más alto nivel.

Primero, las organizaciones necesitan una mejor comprensión de lo que las

personas quieren. Como han señalado varios investigadores de la motivación, los

deseos varían con las personas y las situaciones. La investigación ha demostrado

que los trabajadores con pocas habilidades quieren factores como seguridad en el

empleo, pago, beneficios, reglas menos restrictivas y supervisores más amables y

comprensivos. Conforme las personas ascienden en la escala de una empresa,

encuentran que otros factores se vuelven más y más importantes. Pero se ha

hecho poca investigación sobre el enriquecimiento del puesto para profesionales

de alto nivel y gerentes.155

Segundo, si la mejora de la productividad es la meta principal del

enriquecimiento, el programa debe mostrar cómo se beneficiarán los trabajadores.

En una compañía con flotillas de camiones de servicio con dos operadores no

supervisados, un programa para dar a estos empleados 25% de los ahorros en

costos por incrementar la productividad, estableciendo con claridad que la

compañía se beneficiaría de sus esfuerzos, resultó en un sorprendente incremento

en los resultados y un mucho mayor interés en estos puestos.156

Tercero, a las personas les gusta involucrarse, que se les consulte y se les

dé la oportunidad de ofrecer sugerencias. Les gusta ser consideradas como

155


1998. Pág 522 156

Ïbid pág. 522

106

personas. En una planta de misiles aeroespaciales, creciente moral y

productividad, así como una reducción considerable de la rotación y el

absentismo, resultaron de la simple técnica de colocar placas con los nombres de

los empleados en sus estaciones de trabajo y que cada grupo del programa, de la

producción de partes y ensamble a inspección, trabajen en un área en la que

máquinas y equipo fueron pintados de un color diferente para cada grupo.157

Cuarto, a las personas les agrada sentir que sus gerentes en verdad están

preocupados por su bienestar. A los trabajadores les gusta saber lo que hacen y

por qué. Les gusta la realimentación sobre su desempeño. Les gusta ser

apreciados y reconocidos por su trabajo158.

Para enriquecer el trabajo primero hay que generar inicialmente condiciones

higiénicas adecuadas o prerrequisitos de la motivación. Una vez que esto sucede

es indispensable un correcto señalamiento de las necesidades tanto del empleado

como de la organización y la sociedad; para ello es necesario saber cuáles

necesidades son realmente motivacionales con base en los siguientes aspectos:

Necesidades motivacionales

Intensidad de la necesidad En qué grado y con qué prontitud

requerimos satisfacer las necesidades,

jerarquizándolas en orden de prioridad

Grado de expectativa En qué grado considera la persona que

podrá satisfacer dicha necesidad

Importancia de la meta Valor que le damos a los resultados

esperados de acuerdo con nuestro

punto de vista

Necesidades totalmente satisfechas Éstas no serán motivadoras del

comportamiento, pero sí pueden genera

157


Íbid pág. 523

107

nuevas necesidades y servir de

parámetro para determinar los niveles

de satisfacción

Conflicto entre necesidades Cuando dos o más necesidades se

contraponen, es decir, que no pueden

satisfacerse al mismo tiempo, se dice

que están en conflicto, por ello deberán

evaluarse el grado de intensidad, el

valor asignado que se les dé y las

expectativas ante cada una, para

finalmente hacer una elección

La universalidad de las necesidades Todas las necesidades están

delimitadas por una jerarquía que,

aunque cambia de persona a persona,

puede construir una guía para entender

y explicar tal complejidad

Tabla III.7 Aspectos a evaluar para detectar las necesidades motivacionales Fuente: propia

3.3 Incentivos no financieros de higiene

Entre los incentivos no financieros de higiene, podríamos mencionar los

siguientes:

Seguridad. Oportunidad del trabajador de contar

con un trabajo estable y condiciones

adecuadas para realizarlo (seguridad

industrial)

Clima de trabajo. Relaciones interpersonales entre el

trabajador y sus compañeros

Relación supervisor-empleado. Conjunto de interacciones entre el

108

trabajador y su superior

Condiciones generales de trabajo Situaciones que rodean el desempeño

laboral como el color, ruido, ventilación,

espacio, etc.

Tabla III.8 Incentivos no financieros de higiene Fuente: propia

Con base en todas estas características de las necesidades, que las hacen

bastante complejas para identificarlas y favorecerlas en un ambiente laboral, a

continuación se presentan algunas proposiciones que pueden ayudar a identificar

y favorecer la necesidad de logro:

Metas específicas: la motivación del logro es más fácil de obtener

cuando se identifican las metas de manera clara y sencilla.

Metas de desafío: Aquéllas que muestran un grado moderado de

riesgo y dificultad para el individuo; es decir, ni tan sencillas que no

impliquen esfuerzo ni tan complicadas que no puedan lograrse.

Metas flexibles: Aunque las metas deban ser específicas, ello no

implica que no puedan ser modificables de acuerdo con las

demandas.

Progresos: hace evidentes los progresos del trabajador es algo que

facilita y mantiene la motivación hacia el logro.

Responsabilidad individual: Sentirse autónomo y, sobre todo,

responsable de las acciones, no sólo de los resultados, es algo que

también favorece la motivación de los trabajadores.

Clima de protección: Aunque no es nada recomendable la actitud

paternalista, sí es necesaria para no perder la motivación de que en

la organización existe cierto apoyo y competitividad que despierta y

mantiene el interés.

Elementos del diseño organizacional: Éstos son los elementos

contenidos dentro de la organización que facilitan o dificultan la

motivación por el logro, como son:

109

La tarea: responsabilidad y actividades específicas que

se le dan a cada individuo, existencia de objetivos

específicos y evaluación del avance.

El jefe: serie de suposiciones y acciones de un superior

inmediato en relación con la estructura de la

organización; claridad en las metas, en la autoridad,

responsabilidad, expectativa ante los logros, planes,

etc.

Clima de la organización: Condiciones alrededor de las

cuales giran el empleado y el trabajo, las que pueden

subdividirse en:

o Normas tradicionales de la organización.

o Comunicación

o Ayudas, políticas y procedimientos

administrativos.

o Condiciones físicas.

o Estilo, estructura y filosofía de la gerencia.

o Sistemas de control y retribución.

o Tecnología del trabajo.159

El enriquecimiento del trabajo es un tema complejo y amplio que requiere

de gran habilidad y creatividad para su implementación pero, sobre todo, de una

claridad y sencillez en la evaluación diagnóstica de las necesidades de cambio y la

dirección que debe dársele a éste, tomando en cuenta aspectos como:

Clima organizacional

Apoyo gerencial

Ubicación del departamento y personas interesadas en el cambio

Número de trabajadores que se involucran en el proceso de cambio

Parámetros y procedimientos para medir el cambio

159


110

Si se necesita y se cuenta con ayuda del staff

Si se requieren nuevos trabajos

Condiciones de higiene

Cooperación del sindicato

Oportunidad de ascenso160

3.4 Incentivos no financieros motivadores

Entre los incentivos no financieros motivadores, podríamos mencionar los

siguientes:

Comparación salario o escalafón

Ascensos

Reconocimiento por escrito Diploma, memorándum o constancia de

participación

Reconocimiento económico Dinero, vales o prestaciones

económicas al buen desempeño

Prestaciones Todos aquellos servicios a los que se

hace merecedor el trabajador por el

simple hecho de pertenecer a la

empresa (servicios médicos,

vacaciones, días festivos, días

económicos, pensión, etc)

Tabla III.9 Incentivos no financieros motivadores Fuente: propia

.

A pesar de que hasta este momento hemos hecho referencia a distintas

teorías, todas ellas tienen algo en común: manejan el principio básico de que la

gente actúa por necesidad, y si es una necesidad ésta tiene un proceso circular y

160


111

dinámico. Sin embargo, a pesar de que la teoría de la necesidad es la que más

investigaciones y resultados ha generado, no es el único marco teórico para

explicar este proceso, como ejemplo revisaremos

3.5 Prácticas de premiación en diferentes países

La información que se muestra en la tabla III.3 se tomó de un gran estudio

internacional. Con datos reunidos de IBM, Towers Perrin y Price Waterhouse, los

investigadores examinaron las prácticas de pagos y prestaciones adicionales de

compañías en 24 países. Aquí hemos usado tres países como ejemplo para cada

sistema de premiación. En sociedades donde la incertidumbre y las situaciones de

riesgo deben ser evitadas (por ejemplo, Japón, Corea y Francia) se utiliza con

frecuencia el pago basado en la antigüedad, porque ésta proporciona una guía

objetiva. La gente puede entender con facilidad este concepto y calcular su

antigüedad sin mucha ayuda de otros.161

Este método elimina la incertidumbre de las decisiones de pago. El pago

basado en el desempeño individual se utiliza extensamente en países que

aprecian al individuo más que al equipo. Las culturas individualistas (por ejemplo,

Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido) creen que la gente debe tener cuidado

de sí misma y, por tanto, la responsabilidad individual de los resultados es

importante. En países que dan un gran valor a la calidad de vida y al cuidado de

otros (por ejemplo, Dinamarca, Suecia y Noruega), destacan extensas

prestaciones adicionales (por ejemplo, programas de atención infantil en el lugar

de trabajo, programas de permiso por maternidad y permisos sabáticos). Por

último, compañías que operan en países que aprecian el vínculo del pago con el

desempeño, ya sea individual o de equipo, favorecieron las opciones a acciones.

Estos resultados están apoyados por el hecho de que en Estados Unidos, la

mayoría de las compañías usó, ya sea un programa de participación de ganancias

161

Hellriegel, Don y Slocum, Jr, John W. “Comportamiento Organizacional” 10ª Ed. Thomson,, pág.161-162

112

o de participación de utilidades para recompensar a los individuos de alto

desempeño. En Corea del Sur, Japón y otros países donde es importante

“ajustarse al grupo”, tales sistemas de premios no apoyan ni defienden los valores

de la cultura. Los sistemas de pago de participación de ganancias y basados en

habilidades premian a los individuos, algunas veces a costa de un equipo o

departamento.162

Los gerentes japoneses asignan un gran valor a la antigüedad y a las

prestaciones, que incluyen descuentos para los empleados, sitios vacacionales

que son propiedad de la compañía, gastos funerarios, vivienda y prestaciones

médicas. En lugar de despedir a la gente, los administradores mueven a los

empleados de una división a otra o los obligan a aceptar un recorte en el sueldo.

Ha habido alguna discusión sobre la participación en el trabajo. Acuñado en

Europa, este concepto es simple: divide la jornada laboral en más turnos y recorta

el número de horas de trabajo. En Japón, en NSK, un fabricante de herramientas

de baleros, y en Toto, un fabricante de asientos de baño, los gerentes han dividido

el día en tres turnos de seis horas, un recorte de cuatro horas por trabajador. Se

puede reducir el pago de tiempo extra, aunque no eliminarse. Y si se contratan

trabajadores de medio tiempo para el tercer turno, recibirían menos sueldo y

prestaciones. La participación del trabajo significa turnos más cortos y cheques

con importes menores163

TIPO DE PRÁCTICA DE PREMIACIÓN PAÍS

Pago basado en antigüedad Grecia, Portugal, Bélgica

Pago basado en el desempeño

individual/de equipo

Australia, Reino Unido, Estados Unidos

Extensos planes de prestaciones

flexibles

Suecia, Noruega, Países Bajos

162

Hellriegel, Don y Slocum, Jr, John W. “Comportamiento Organizacional” 10ª Ed. Thomson,, pág.161-162 163

Íbid pág. 162

113

Opciones a acciones y planes de bonos

ligados el desempeño individual/de

equipo

con Austria, Reino Unido, Estados

Unidos

Tabla III.7 Tipo de práctica de premiación en diferentes países Fuente: Hellriegel, Don y Slocum, Jr, John W. “Comportamiento Organizacional” 10ª Ed. Thomson, pág.162

Se debe tener sumo cuidado al aplicar estas teorías en diferentes culturas. La motivación y la cultura son conceptos estrechamente ligados entre sí. Ambos deben ponderarse y aplicarse con medida para producir satisfacción en el trabajo y recompensas por el desempeño.

3.6 Temas especiales de la motivación

Diversos grupos proporcionan retos específicos en términos de la

motivación. En esta sección veremos algunos de los problemas específicos a los

que uno se enfrenta al tratar de motivar a empleados profesionales, trabajadores

temporales y una fuerza de trabajo diversificada.

3.6.1 La motivación de los profesionales

Es más probable que el empleado típico de la década de 1990 sea un

profesional altamente capacitado, con título universitario, que un trabajador

industrial que realiza trabajos manuales. Estos profesionales obtienen mucha

satisfacción intrínseca de su trabajo. Tienden a estar bien remunerados. De

manera que, ¿cuáles deben ser las preocupaciones especiales que uno debe

tener en cuenta al tratar de motivar un equipo de ingenieros de Intel, un diseñador

de software de Microsoft, o un grupo de contadores de Price Waterhouse? Los

profesionales suelen ser diferentes de los no profesionales. Aquéllos tienen un

compromiso profundo y de larga duración con su disciplina. Es más probable que

sean más leales con su profesión que con su patrón. Para mantenerse actua-

lizados necesitan estar al día en sus conocimientos. Y su compromiso con su

profesión implica que rara vez definan su semana de trabajo en términos de un

114

horario de 8 a 5 y de cinco días a la semana.164

Los profesionales están comprometidos de manera intensa y a largo plazo con su

especialidad. Su lealtad es mas con su profesión que con su patrón. Actualizan periódicamente sus

conocimientos. Están bien pagados y les gusta lo que hacen. Les gusta enfrentarse a problemas y

encontrar soluciones. Su principal recompensa es el trabajo en si mismo y valoran el apoyo.

Aunque no demeritan una buena remuneración.

Así pues, ¿qué es lo que motiva a los profesionales? El dinero y los

ascensos generalmente se encuentran al final de su lista de prioridades. ¿Por

que? Tienden a tener buenos sueldos y disfrutan lo que hacen. En contraste,

acostumbran a dar una alta calificación al desafío en el puesto. Les gusta

enfrentar problemas y encontrar soluciones. La recompensa principal en su puesto

es el trabajo mismo. Los profesionales también valoran el apoyo. Desean que las

otras personas piensen que lo que están desarrollando es importante. Aunque

esto puede ser cierto para todos los empleados, toda vez que los profesionales

tienden a considerar su trabajo como el interés central en sus vidas, los no

profesionales generalmente tienen otros intereses fuera del trabajo, que pueden

compensar las necesidades que no se satisfacen en el puesto. La descripción

anterior implica unos cuantos lineamientos que se deben tomar en cuenta si se

trata de motivar a profesionales. Se les debe proporcionar continuamente

proyectos que signifiquen desafíos. Hay que darles autonomía, para que puedan

seguir sus intereses, y permitirles que estructuren su trabajo en formas que ellos

encuentren productivas. Debe recompensárseles con oportunidades educativas —

capacitación, talleres de trabajo, asistencia a conferencias— que les permitan

estar actualizados en su disciplina. Y formular preguntas y ocuparse de otras

acciones que les demuestren que uno está sinceramente interesado en lo que

ellos están haciendo.165

164

Robbins, Stephen P. “Comportamiento organizacional” 7ma. Ed, Pearson Educación. Edición digital 165

Íbid

115

3.6.2 La motivación de trabajadores temporales

Uno de los cambios más importantes que están teniendo lugar en las

organizaciones es la adición de empleados temporales o contingentes. Dado que

las reducciones han eliminado millones de puestos “permanentes”, el número de

puestos nuevos de tiempo parcial, por producto, y de otras formas de trabajo

temporal es creciente. En 1994, 25% de los estadounidenses que trabajaban eran

empleados temporales. Para el año 2000, más de la mitad serán temporales.

Estos empleados contingentes no tienen la seguridad ni la estabilidad de los

empleados permanentes. Como tales, no se identifican con la organización ni

muestran el compromiso de los otros empleados. Los empleados temporales

suelen carecer de atención médica, jubilación o prestaciones similares. No hay una

solución sencilla para motivar a los empleados temporales. Para el pequeño

conjunto de trabajadores que prefieren la libertad de su estatus temporal —

algunos estudiantes, madres de familia, personas mayores—, la falta de estabi-

lidad puede no tener importancia. Además, aquellos doctores, ingenieros, conta-

dores y planificadores financieros que tienen grandes ingresos no desean las exi-

gencias de un puesto estable y pueden preferir la temporalidad. Pero éstos son las

excepciones. En su mayoría, los empleados temporales lo son

involuntariamente.166

Los trabajadores temporales pueden ser empleados de medio tiempo, trabajadores sobre

pedido, contratistas de corto plazo, eventuales, jornaleros, contratistas independientes y servidores

de agencias de colocaciones. No tienen la seguridad ni la estabilidad de los empleados

permanentes. No se identifican con la organización ni sienten el compromiso de otros empleados.

Tampoco cuentan con servicios médicos, pensiones ni otras prestaciones. Los motiva la posibilidad

de quedar como empleados permanentes, y una eventual forma de capacitarse. Es este el punto

neurálgico en donde podemos aplicar la motivación.

¿Qué puede motivar a los empleados temporales involuntarios? Una

respuesta obvia es la oportunidad de alcanzar un empleo permanente. En los

166

Robbins, Stephen P. “Comportamiento organizacional” 7ma. Ed, Pearson Educación. Edición digital

116

casos en los que se selecciona a empleados permanentes de un grupo de

temporales, es frecuente que éstos trabajen duro con la esperanza de llegar a ser

permanentes. Una respuesta menos obvia es la oportunidad de capacitación. En

gran parte, la oportunidad de un empleado temporal de encontrar un nuevo puesto

dependerá de sus habilidades. Si el empleado percibe que el trabajo que está

efectuando puede ayudarle a desarrollar habilidades que podrá después ofrecer

en el mercado de trabajo, entonces aumentará su motivación. Desde el punto de

vista de la equidad, también deben tomarse en cuenta las repercusiones de

mezclar trabajadores permanentes con temporales cuando las diferencias

salariales son considerables. Cuando los trabajadores temporales trabajan junto

con empleados permanentes que reciben un mayor salario y prestaciones por

realizar el mismo trabajo, es posible que resulte perjudicado el desempeño de los

temporales. La separación de dichos empleados o la inclusión de todos los

empleados en un plan variable de sueldos o de pago basado en las habilidades

puede ayudar a disminuir este problema.167

3.6.3 La motivación de la fuerza de trabajo diversificada

No todas las personas están motivadas por el dinero. No todas desean un

puesto desafiante. No son iguales las necesidades de mujeres, solteros,

inmigrantes, discapacitados, personas de mayor edad y otros empleados

provenientes de grupos diversos, que las necesidades del estadounidense típico

con tres personas que dependen de él. Un par de ejemplos aclararán este punto.

Los empleados que asisten a la universidad suelen dar un alto valor a los

programas flexibles de trabajo. Dichos individuos pueden verse atraídos por

organizaciones que ofrecen horarios flexibles de trabajo, puestos compartidos o

nombramientos temporales. Un padre puede preferir el turno de la medianoche

hasta las 8:00 a.m. con el fin de pasar tiempo con sus hijos durante el día,

mientras su esposa trabaja.168

167

Robbins, Stephen P. “Comportamiento organizacional” 7ma. Ed, Pearson Educación. Edición digital 168

Íbid

117

Si uno tiene que maximizar la motivación de sus empleados, tendrá que

comprender y responder a esta diversidad. ¿Cómo? La palabra clave que lo debe

guiar es la flexibilidad. Hay que estar preparado para diseñar programas de

trabajo, planes de compensaciones, prestaciones, ambiente físico de trabajo y

cosas semejantes, que reflejen las variadas necesidades de los empleados. Esto

puede incluir el cuidado de los hijos, horarios flexibles de trabajo y puestos

compartidos para empleados con responsabilidades familiares. O bien políticas de

permisos flexibles para inmigrantes que desean hacer largos viajes de regreso a

sus países de origen; equipos de trabajo para los empleados que vienen de países

con una fuerte orientación colectivista, o permitir a los empleados que asisten a la

escuela que varíen sus programas de trabajo de un semestre a otro.169

La motivación se tiene que cuidar en todos los niveles de la empresa y no únicamente en los

niveles altos de la organización. Hay que evitar el agravio comparativo que supone una diferencia

desmesurada entre los premios que reciben los altos ejecutivos y las pequeñas gratificaciones de

los niveles inferiores. No todos se sienten motivados por el dinero. No todos quieren un trabajo

difícil. Las necesidades no son las mismas para todos. Para llevar al máximo la motivación hay

que entender y responder a esta diversidad. La palabra clave es flexibilidad. Diseñar horarios,

planes de compensación, prestaciones, instalaciones, etc.

3.7 Elección de un modelo motivacional apropiado

Un método útil para elegir una teoría efectiva de motivación o programa es

una situación dada es que el gerente (u otros que lleguen a ser motivadores)

diagnostiquen cuidadosamente la situación. Se debe escoger el método para

aumentar la motivación que se ajuste mejor a la falta o negación de oportunidades

en una situación dada. Observe que la gente se motive y entrevístela sobre sus

intereses y preocupaciones. Luego aplique un método de motivación que sea

169

Robbins, Stephen P. “Comportamiento organizacional” 7ma. Ed, Pearson Educación. Edición digital

118

adecuado a los intereses, preocupaciones, carencias u oportunidades perdidas.

Dos ejemplos ayudarán para aclarar el método de diagnóstico:

1.- El administrador observa que los miembros del grupo están realizando

su trabajo tan bien como para cumplir con las normas, pero que no están

emocionados con hacerlo. La introducción del enriquecimiento del puesto y la

motivación intrínseca serían exactamente lo que el especialista en

comportamiento organizacional ordenó.

2.- El administrador observa que los miembros del grupo parecen

interesados en su trabajo y que les gusta la compañía y sus compañeros. Sin

embargo, pasan demasiado tiempo quejándose de problemas financieros

personales. El método más directo para mejorar la motivación en esta situación

sería introducir un programa de incentivos financieros. Para ser efectivo, los pagos

financieros tendrían que ser tan grandes como para hacer una diferencia en el

bienestar financiero de los trabajadores.

3.- El administrador trata de usar el reconocimiento para motivar a los

trabajadores en diferentes niveles de la estructura. Para que éste sea efectivo

debe escoger los métodos de reconocimiento que es probable que tengan el

mayor valor para el nivel particular del trabajador. Puede ser que formas

simbólicas de reconocimientos, como sombreros, corbatas y relojes de escritorio

de la compañía tengan el valor más alto para el personal en los niveles más bajos,

como empleados de oficina y producción. Pero quizá el personal profesional se

vea más motivados por formas escritas de reconocimiento, por ejemplo, una carta

para el archivo que evidencia su contribución.

4.-El administrador trata de motivar a los miembros de la fuerza de trabajo

contingente, como trabajadores temporales y de medio tiempo. Las prestaciones

de la compañía podrían resultar de alto valor para reconocer las necesidades de

119

seguridad de este personal, puesto que muchos trabajadores contingentes

carecen de un buen paquete de prestaciones. 170

3.8 Claves para motivar al personal La empresa con personal motivado y comprometido, obtiene mejores cuotas de productividad y creatividad. Un equipo de trabajo en él que sus miembros están motivados, trabaja exitosamente.

Figura III. 8 Claves para motivar a un empleado Fuente: propia

1. Lo más motivador para un empleado es la relación con su jefe: Un jefe con el que se puede conversar, solicitar ayuda, darle puntos de vista, tiene interés a las soluciones y apoyarle en sus decisiones. 2. Los retos motivan: A las personas no los motivan las tareas repetitivas en las que nuestro ingenio y creatividad no participen. Establece proyectos que sean retadores, fije fechas límites y presupuestos a respetar y lance el reto. Permítales proponer soluciones y buscarlas por ellas mismas. 3. A nadie le molesta ganar más dinero: Un trabajador excelente da el extra, cuida los recursos de la empresa y genera nuevas alternativas. Por lo tanto, es viable pagarle un buen sueldo, ofrecer prestaciones superiores a las de ley,

170


pág. 125

Lo más motivador

para un empleado

es la relación con su jefe

Los retos motivan

A nadie le molesta

ganar más dinero

Establezca un sistema justo

de

promoción

Capacite y desarrolle su

gente

Sea una organización

ejemplar

Recurra a la motivación

externa

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entregar la parte proporcional de las utilidades anuales e incluso otorgar algunas acciones. 4. Establezca un sistema justo de promoción: Promover a una persona porque es amigo del jefe o porque se ha dedicado a adularle y no contradecirle, es una medida que desmotiva al resto del personal. Piense en lo que es conveniente y útil para el desarrollo de la empresa y del colectivo de trabajadores. 5. Capacite y desarrolle su gente: Ser parte de una empresa en la que cada vez seamos los mejores profesionales es un verdadero aliciente para seguir en ella y trabajar con entusiasmo. Invierta en desarrollar a su personal en diferentes áreas. Cuando invierte en el potencial humano de su personal, está enviando un mensaje claro y motivador: “en esta empresa nos interesan los empleados como personas, no solamente como entes productivos.“ 6. Sea una organización ejemplar: Queremos ser parte de una organización de que estamos orgullosos. Deseamos escuchar buenos comentarios sobre la empresa, de clientes, proveedores, amistades y medios de comunicación. Queremos laborar en una empresa limpia y ordenada. Por ejemplo: visite y evalúe el estado de los baños de su empresa. 7. Recurra a la motivación externa: Las conferencias y seminarios, además de motivadores, son una excelente herramienta de apoyo para mejorar la calidad, los procesos de trabajo, la seguridad laboral y el entrenamiento con los jefes para mejorar su liderazgo. Analice esta posibilidad dentro de un contexto y con una intención específica.171

171

“Motivación-Estimulación laboral” www.jagwood.org/manuales/motivacion_101009.pdf

http://www.jagwood.org/manuales/motivacion_101009.pdf

121

Conclusión

Estamos conscientes que la calidad y el nivel organizacional, así como su

recurso humano, son factores fundamentales que nos permiten ser competitivos

a largo plazo, sobre todo cuando la tecnología cambia vertiginosamente. El reto es

mejorar el rendimiento de las empresas. Las diferentes teorías nos ayudan a

entender lo complejo del comportamiento o desempeño de las personas en las

organizaciones, y mencionan ciertos referentes ambientales y de comportamiento

que influyen en el desempeño humano.

Para todo administrador es sustancial tener conocimiento de todas las

teorías mencionadas, de esa forma puede tener las herramientas necesarias para

motivar a cada individuo, ya motivados e incentivados, rendirán adecuadamente

en su labor. El administrador también deberá conocer las metas personales de

sus trabajadores para definir cómo motivarlos y coadyuvar en la realización de sus

deseos y necesidades, de tal forma que al sentirse realizado mejorará en su vida

laboral y personal.

Todos necesitamos ser motivados y algo o alguien que nos apoye para

alcanzar nuestras metas. Si la personas hacemos que las organizaciones

funcionen, la motivación es importante para el éxito de una empresa. El estilo de

motivación está ligado directamente con la personalidad y el sistema de creencias.

El nivel de motivación que tenga cada individuo estará regido por cómo ésta se

está dejando manipular por su medio laboral. La motivación laboral es una de las

herramientas más útiles en las empresas, de allí el interés en ver de qué manera

se puede estimular correctamente a los empleados.

.

122

Bibliografía

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edición McGraw Hill, México, 2011

2. Davis, Keith y Newstrom, John W. “Comportamiento humano en el

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3. Davis, Keith y Werther, William B. “Administración de recursos

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10. “Motivación-Estimulación laboral” www.jagwood.org/manuales/motivacion_101009.pdf Visitada el 27 de mayo de 2012

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11. “La motivación en el entorno laboral” www.macmillanprofesional.es/fileadmin/files/online_files/profesional/guia_rapida/datos/unidades_libro_alumno/redunidad04.pdf Visitada el 27 de mayo de 2012

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http://negociosyemprendimiento.com/motivacion-laboral/

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