EJERCICIOS:

1.- Anote cinco definiciones de organización y el nombre desu autor, subraye los elementos similares en cada una deellas.

“Organización es la estructura de las relaciones que debeexistir entre las funciones, niveles y actividades de loselementos materiales y humanos de un organismo social, con elfin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes yobjetivos señalados"

Agustín Reyes Ponce

"La organización es la coordinación de las actividades detodos los individuos que integran una empresa, con elpropósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible deelementos materiales, técnicos y humanos, en la realizaciónde los fines que la propia empresa persigue"

Isaac Guzmán V.

"Organizar es agrupar las actividades para alcanzar ciertosobjetivos, asignar a cada grupo un administrador conautoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto ensentido vertical como horizontal toda la estructura de laempresa"

Koontz & O´donell

“Las organizaciones son unidades sociales o agrupamientoshumanos deliberadamente constituido para alcanzar finesespecíficos"

Amitai Etzioni

“Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesariaspara alcanzar los fines establecidos creando unidadesadministrativas, asignando en su caso funciones, autoridad,

responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relacionesque entre dichas unidades debe existir”

Eugenio Sisto Velasco

2.- Anote los elementos que subrayo en el ejercicioanterior.

Empresa

Actividades

Objetivos

Autoridad

Agrupar

Elementos materiales, humanos

3.- De acuerdo con esos elementos, define el conceptoorganización.

Es una etapa del proceso administrativo que se aplica en lasempresas para agrupar las actividades que se necesiten parapoder lograr los objetivos establecidos; asignado funcionespor áreas para que así se aprovechen los elementos materialesy humanos con que se cuenten.

4.- Estudie en fundamento de administración el control, losprincipios, la importancia y las etapas de la organización

5.- Anote y explique el principio de organización al que serefiera la figura.

DIFUSIÓN: Las obligacionesde cada puesto que cubrenresponsabilidad yautoridad, debenpublicarse y ponerse, porescrito a disposición de

AMPLITUD O TRAMO DECONTROL: Hay un límite encuanto al número desubordinados que debenreportar a un ejecutivo detal manera que se puedanrealizar todas las

PARIDAD DE AUTORIDAD YRESPONSABILIDAD: A cadagrado de responsabilidadconferido, debecorresponder el grado deautoridad necesario paracumplir dicharesponsabilidad. No tieneobjeto hacer responsable a

ESPECIALIZACIÓN: Eltrabajo se realizara másfácilmente si se subdivideen actividades claramenterelacionadas ydelimitadas. Mientras másespecífico y menor sea el

DEL OBJETIVO: Todas ycada una de lasactividades establecidasen la organización debenrelacionarse con losobjetivos y propósitos dela empresa. Es decir, laexistencia de un puesto

Unidad de mando: Esteprincipio establece queal determinar un centrode autoridad y decisiónpara cada función, debeasignarse un solo jefe, yque los subordinados nodeberán reportar a más deun superior, pues elhecho de que el empleado

6.- Lea periódicos o revistas del año pasado y recorte uno odos artículos en donde se demuestre la importancia de laorganización. Pegue aquí los recortes y anote los comentarioscorrespondientes.

7.- En relación con los artículos de la actividad anterior,¿qué principio de organización no se aplicaron y por qué?

Jerarquía, porque aquí solo se hace mención al alcalde,sin reconocer que detrás de ese logra hay muchaspersonas que trabajaron.

La organización que existe en el H. Ayuntamiento de Tenosique, se ve reflejada en los logros del actual alcalde, ya que al obtener el premio como el mejor alcalde de Méxicose puede ver que el trabajo queestá desempeñando tiene claro

8.- Copie el diagrama de la figura 4.9 página 116, defundamentos de administración y explíquelo brevemente.

Para llevar a cabo el proceso de organización debe ser en susdos etapas: división del trabajo y coordinación; y a su vezpasando por las secuencias de la división de trabajoaplicando las técnicas y los principios organizacionales.

9.- Complete los siguientes enunciados.

a) La separación y delimitación de actividades pararealizar con mayor eficiencia una función es la divisiónde trabajo.

b) Para dividir el trabajo es necesario seguir lassiguientes etapas: Jerarquización, departamentalizacióny coordinación.

c) La departamentalización es la división y el agrupamientode las funciones y actividades en unidades específicascon base en su similitud.

d) La jerarquización es la disposición de las funciones deuna organización por orden de rango, grado oimportancia.

Organización

División deltrabajo

Coordinación

Jerarquización

Departamentalización

Descripciones de

e) Cuando se jerarquiza es necesario seguir las siguientereglas:1.- Los niveles jerárquicos establecidos deben sermínimos e indispensable.2.- Definir claramente el tipo de autoridad lineal,funcional y/o staff de cada nivel.

f) Para departamentalizar, se debe seguir los siguientespasos:1. Listar todas las funciones de la empresa2. Clasificarlas3. Agruparlas según un orden jerárquico4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas

o departamentos5. Especificar las relaciones de autoridad,

responsabilidad y obligación, entre las funciones ylos puestos.

6. Establecer líneas de comunicación e interrelación,entre los departamentos.

7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización deun departamento deberán relacionarse con el tamaño ylas necesidades específicas de la empresa, y de lasfunciones involucradas

g) La departamentalización funcional se utiliza cuando laempresa es industrial; para agrupar las actividadesanálogas según su función primordial y así lograr laespecialización y, con ello, una mayor eficiencia depersonal.

h) La departamentalización por productos es convenientecuando la empresa se dedica a la fabricación de diversaslíneas de productos.

i) La departamentalización por territorio es aconsejablecuando las unidades de la empresa realizan actividadesen sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de

operación y de personal supervisado es muy extenso yestá disperso en áreas muy grandes.

j) Es conveniente departamentalizar por proceso o equipocuando al fabricar un producto, ya que el proceso o elequipo que se emplea sirve de base para crear unidadesdepartamentales, sobre todo si reporta ventajas,económicas de eficiencia, ahorro de tiempo., ya sea porla capacidad del equipo, manejo especial del mismo oporque el proceso lo requiera.

k) La departamentalización por cliente se puede aplicarcuando la empresa es comercial, porque su principalinterés es servir a los clientes.

l) La departamentalización por secuencia se debe utilizarcuando es una empresa productiva que trabaja por turnossin interrupción, puede establecer secciones quecontrolen cada uno de los turnos.

m) La eficacia de cualquier sistema organizacionales estaráen relación con la coordinación, la que se logra através del establecimiento deLíneas de comunicación y autoridad fluidas.

10.- Estudie las tipologías y las técnicas de organización enfundamentos de administración.

11.- Complete el cuadro de la página siguiente.

A) Lineal o militar

Ventajas

a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de lasmismas.

b) No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad

c) Es claro y sencillo

Desventajas

a) Es rígida e inflexibleb) La organización depende de hombres clave, lo

que origina trastornos.c) No fomenta la especializaciónd) Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo

que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operación simplemente

B) Funcional o de Taylor

Ventajas

a) Mayor especializaciónb) Se obtiene la más alta eficiencia

de cada persona.c) La división de trabajo es

planeada y no incidental.d) El trabajo manual se separa del

trabajo intelectual.e) Disminuye la presión sobre un

solo jefe por el número de

Desventajas

a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.

b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que

Desventajas

a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.

b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que

C) Lineo-funcional

Ventajas

Se combina de dos tipos de organización:

a) De la organización lineal o militar, la autoridad y la responsabilidad que se transmite a través de un solo

D) Staff

Ventajas

a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección

b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la

Desventajas

a) Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puedeproducirse una confusión considerable en toda la organización.

b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar susfunciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.

E) Matricial

Ventajas

a) Coordina la satisfacción de necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

b) Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. El compartir información y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones sirve engeneral a toda la empresa.

c) Permite que las personas puedan

Desventajas

a) Existe una confusión acerca de quien depende de quién, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.

b) Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.

c) Funciona a través de muchas reuniones lo que supone pérdidas de tiempo.

F) Por comités

Ventajas

a) Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.

b) Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran elcomité, no recayendo aquella sobre una sola persona.

c) Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

12.- En el siguiente cuadro anote las técnicas deorganización que se deben utilizar en cada etapa y elprincipio de organización con el que se relacione.

Etapa Técnica de organización

Principio deorganización conel que se relaciona

Jerarquización Organigramas Manuales Análisis de

puesto

Jerarquía Paridad de

autoridad yresponsabilidad

Difusión

Departamentalización

Organigramas Manuales Diagrama de

procedimiento o de flujo

Análisis de puestos

Unidad demando

Paridad deautoridad yresponsabilidad

Difusión

Descripción de funciones

Organigramas Manuales Diagrama de

procedimiento o de flujo

Especialización

Del objetivo Difusión

Análisis de puesto

Coordinación Diagrama de procedimiento o de flujo

Decoordinación

Amplitud otramo decontrol

Difusión

13.- Complete los siguientes enunciados.

a) Los manuales se pueden clasificar en: políticos,departamentales, de bienvenida de organización, deprocedimientos, de contenidos múltiples, de técnicas yde puestos.

b) La diferencia entre un manual general de organización ymanual departamental es que el manual de organización dadetalles en forma general y el manual departamentaldescribe por departamentos.

c) Los manuales sirven para informar acerca de laorganización de la empresa.

d) Los diagramas de procedimientos sirven para presentar demanera gráfica la sucesión de pasos de unprocedimiento.

14.- Cuando el procedimiento se ha descrito y graficado, seanaliza para encontrar posibles fallas y, en su caso,

efectuar una nueva propuesta. Por tanto, los diagramas deprocedimientos permiten:

a) Dar una mayor simplificación del trabajo.b) Determinar la posibilidad de combinar la secuencia de

las operaciones.c) Mejorar alguna operación.d) Eliminar demoras.e) Hacer una mejor distribución de la planta.

15.- Defina qué es un formato de distribución de actividadesy cuáles son sus finalidades. Es una técnica que analizan lospuestos que integran un departamento o sección, para lograruna división de funciones y mejorar la estructura de losgrupos de trabajo.

16.- Analice el siguiente cuadro y elabore la propuestacorrespondiente.

EMPRESA XActividadpuesto

Mecanógrafa Núm.dehoras

Secretaria

Núm.dehoras

Oficinistas

Núm.dehoras

Total

Mecanografía

Mecanografíadiversos

7 15

RevisiónCorrección

Revisacorrespondencia

1 Revisaycorrige

7 3

Entregacorrespondencia urgente

1 Entregacorrespondenciacorregida

2 Entregacorrespondencia

6 6

total 9 9 6 24

LISTA DE ACTIVIDADES1. Realizar diversos

dictados2. Revisar la

correspondencia3. Entregar correspondencia

urgente

Nombre de empleado: RobertoSánchezPuesto: MecanógrafaNombre del supervisor: Lic.José Carlos VegaFecha:1 de marzo 2014Aprobado por: Lic. Alberto dela CruzSupervisor de organización

Núm. Lista de trabajos Frecuenciadía Sem. mes año otro

s

LISTA DE ACTIVIDADES1. Revisa y corrige2. Entrega correspondencia

corregida3. Atención a visitantes4. Atención telefónicas

Nombre de empleado: María delJesús LehmannPuesto: SecretariaNombre del supervisor: Lic.José Carlos VegaFecha:1 de marzo 2014Aprobado por: Lic. Alberto dela CruzSupervisor de organización

Núm. Lista de trabajos Frecuenciadía Sem. mes año otro

s

LISTA DE ACTIVIDADES

1. Entrega correspondencia2. Organiza la

documentación recibida

Nombre de empleado: NuryLanderoPuesto: OficinistaNombre del supervisor: Lic.José Carlos VegaFecha:1 de marzo 2014Aprobado por: Lic. Alberto dela CruzSupervisor de organización

Núm. Lista de trabajos Frecuenciadía Sem. mes año otro

s

17.- Contesta a lo siguiente:

a) Un cuadro de distribución de actividades sirvenpara analizar labores relacionadas de cinco, hastaquince, personas.

b) El análisis de puestos permiten clasificar laslabores que se desempeñan en una unidad de trabajoespecífica e impersonal (puesto), así como lascaracterísticas, conocimientos y aptitudes, quedebe poseer el personal que lo desempeña.

c) El contenido del análisis de puestos es 1.Descripción del puesto; integrado por el encabezadoo identificación donde se mencione el título,ubicación, instrumental y jerarquía, descripcióngenérica donde se defina el puesto, descripciónespecífica donde se detallen las actividades delpuesto.

2. Especificación del puesto; integrado por laenunciación de los requisitos que debe cubrir eltrabajador, como escolaridad y conocimientos,requisitos físicos, legales, mentales y depersonalidad, esfuerzo, responsabilidad ycondiciones de trabajo.

d) Los organigramas son representaciones graficas dela estructura formal de una organización, quemuestra las interrelaciones, las funciones, losniveles jerárquicos, las obligaciones y laautoridad, existentes dentro de ella.

18.- Dibuje un organigrama vertical.

19.- Dibuje un organigrama horizontal.

DIRECTOR GENERAL

SUBDIRECTOR ADMINISTRATI

VO

SUBDIRECTOR DE

PLANEACIÓN

SUBDIRECTOR DE

VINCULACIÓN

ASESOR JURIDICO

20.- Dibuje un organigrama circular.

GERENTE GENERAL

OFICINA DE MERCADOTECNI

AOFICINA DE RECURSOS HUMANOS

OFICINA DE FINANZAS

OFICINA DE VENTAS

OFICINA DE MANTENIENTO

OFICINA DE VENTASOFICINA DE FINANZAS

OFICINA DE RECURSOS HUMANOS

OFICINA DE MERCADOTECNIA

GERENTEGENERAL

Dulces Ricos, S.A.

La empresa Dulces Ricos, S.A. fue creada en 1967 por elseñor Alfredo Ruiz, con un capital de $ 20 000 y estabaconstituida por un contador, cinco agentes de ventas y 15obreros. Al principio, la empresa producía dulces ychocolates, y su mercado estaba conformado por tiendas de lazona metropolitana. Debido a la excelente calidad de losproductos y su precio bajo, pronto lograron popularidad, detal forma que en el primer año las ventas ascendieron a $ 50000, con una utilidad neta de $ 30 000. Las utilidadescontinuaron incrementándose durante los 10 años siguientes,por lo que el señor Ruiz se vio en la necesidad de ampliarsus oficinas y la planta. De esta manera, en 1977, laorganización de la empresa era como la que aparece en elorganigrama de la figura 1.

Ventas anuales: $ 50 000

Figura1. Organigrama general de Dulces Ricos, S.A.(1977).

DIRECTOR

GERENTE DE VENTAS

GERENTE DE PRODUCCIÓN

JEFE DE PERSONAL

JEFE DE CRÉDITO Y COBRANZAS

CONTRALOR

El señor Ruiz fungía como director, y el señor PabloMartínez, como contador y contralor de la empresa. Elcontador Martínez había iniciado sus actividades con laempresa y siempre había demostrado eficiencia y puntualidad,por lo que gozaba de toda la confianza del señor Ruíz.

Durante los 16 años siguientes, el volumen de ventascreció a tal grado, que los productos ricos penetraron en elmercado de todo el interior de la república, para lo que secontaba con 25 agentes viajeros. Por otro lado, los productosse vendían no solo en farmacias sino también en tiendas deauto servicio y almacenes grandes. El señor Ruiz, debido a laexpansión de su empresa, contrato un despacho de consultorespara reorganizar; la nueva estructura se muestra en elorganigrama de la figura 2.

A partir de 1995, la competencia se agudizó de 1995, lacompetencia se agudizó a causa de la crisis económica delpaís y de la competencia internacional, y aunque el volumendel producción y el de venta permanecieron constantes, laempresa no operó con pérdidas pero si en su punto deequilibrio. Durante los últimos años, los competidores hanganado 50 % del mercado de Dulces Ricos, debido a que losprecios son más bajos, además de que la calidad y el empaqueson mejores.

Los señores Ruiz y Martínez se quejan de que estánsobrecargados de trabajo y de que el personal es cada vez másineficiente. Por otra parte, existe gran rotación entre losgerentes de planta, de venta y el contador, quienesrenunciaron debido a la “falta de libertad para tomardeci9siones” y al “tortuguismo” administrativo.

Figura 2 Organigrama general de Dulces Ricos, S.A. (1995).

EL señor Ruiz, preocupado por la situación en que seencuentra la empresa, lo ha contratado a usted a fin de quelo asesore y le proponga un modelo organizacional en el que:

Se incrementen las utilidades en 50 % anual. Se recupera el mercado Se reduzcan costo en 25 % Las cargas de trabajo se distribuyan adecuadamente. Se mejore la comunicación y la toma de decisiones. No se contrate más personal del que ya exista (se

puede reubicar) La jornada de trabajo sea de 40 horas.

La lista de actividades de cada uno de los ejecutivos es lasiguiente:

1. Director ( Horas/Semana)

Acuerdo con sus subordinados 5 Autoriza créditos 10 Trata con clientes 10 Trata con proveedores 5 Autoriza compras 5 Revisa información financieros

5 Trata con bancos 5

2. Contralor

Supervisa reportes 10 Trata con bancos 10 Juntas con director 5 Junta con vendedores 5 Autoriza créditos 5 Autoriza compras 5 Trata con el sindicato 5 Supervisa las cobranzas 2

3. Gerente de ventas

Asiste a juntas 10 Trata con clientes 5 Fija precios 5 Trata con agencias de publicidad 5 Coordinar a su personal 5 Trata con vendedores 5

4. Gerente de planta

Asiste a juntas 5 Programa y controla producción 10 Trata con sindicato 5 Coordinar a su personal 5 Selecciona personal 10 Trata con proveedores para compras 10 Elabora programas de mantenimiento

y control de calidad 10

5. Contador

Elaboro estados financieros 10 Autoriza compras 5 Trata con bancos 5 Autoriza créditos 5 Supervisa la cobranza 5 Coordinar a los jefes de ventas y

Vendedores para cálculo de comisiones 2 Elabora la nómina 6 Maneja impuestos 5 Elabora presupuesto de caja 5 Supervisa operador de computadora 5

1.- Con base a la información anterior, elabora unapropuesta de reorganización que incluya:

a) Cuadro de distribución del trabajo (actual ypropuesto).

b) Organigrama funcional y estructural hasta el 4° nivel(propuesto).

Caso práctico 1

Dulces Rico, S.A.

1. Para incrementar las utilidades en 50% anual:

Más publicidad

Tener más promociones

El proceso de producción debe ser más eficaz (sin tiempos muertos de trabajo)

Innovación en productos y empaque

Tener enfoque en cierto público

2. Se recupere el mercado

Buscar que es lo que quiere el consumidor: producto de calidad, innovación más que eficiencia, de precio bajo.

Publicidad excelente

Se reduzca costos en 25%

Contratar personal que sea de buena productividad (que tenga experiencia trabajando en esa área)

Elaboración de manuales tanto departamentales como interdepartamentales, para evitar fugas de responsabilidad, delimitar actividades, uniformar y controlar, para tener un orden y tiempo en todo.

3. Se mejore la comunicación y la toma de decisiones

Tener un modelo de organización lineo funcional (donde hay comunicación hacia sus propios gerentes y de los gerentes a el gerente general y tener una autoridad que tome las decisiones)

4. No se contrate más personal del que ya existe

Igual que en el punto 3, la elaboración de manuales deberealizarse para que los trabajadores que ya están en la empresa trabajen bien.

5. Su jornada de trabajo sea de 40 horas

Que cada hora de trabajo sea eficiente y que no haya tiempo muertos, por lo tanto se debe seguir estrictamente el manual de operaciones.

2.- Elabora un pequeño análisis en donde mencione:

a) Principio de organización que no se aplican.

Objetivo: ya que en el caso de los Dulces Rico no hay funciones y puestos justificables que sirven para alcanzar los objetivos, ya que muchos de los puestos quehay en la empresa no son eficientes.

Difusión: no hay responsabilidades, como obligaciones y autoridad publicada en cada uno de los puestos o áreas.

Continuidad: no tienen este principio ya que no se observan para poderlos aplicar en los cambios internos para tener un mejor funcionamiento en la empresa.

b) Principio de organización que se deben aplicar.

Objetivos: ya que cada puesto que se tiene en la empresadebe tener una justificación de su existencia.

Especialización: el trabajo de una persona debe limitarse a un área en específico.

Jerarquía: (para que emane la comunicación de autoridad)

Paridad de autoridad: a cada grado de autoridad tiene suresponsabilidad.

Coordinación: debe haber un equilibrio en cada área.

Continuidad: tener que aplicar los cambios internos en los externos para así tener un mejoramiento.

3.- Elabore un diagnóstico y una propuesta de mejora conel siguiente formato.

Diagnóstico

Falla Área Propuesta TécnicasNo supieron tener un equilibrio económico con la crisis que hubo, y después de esose empezó a derrumbar pocoa poco la empresa, perdiendo el dominio del mercado.

En todas la áreas de la empresa.

Empezando con estructurar denuevo el organigrama, tener una buena publicidad y especialización de cada área, y la creación de manuales.

Realización demanuales.

4.- Elabore un manual de bienvenida para la empresa

Manual de bienvenida

Índice

1. Bienvenido al equipo “Dulces Rico”

2. Organigrama

3. Derechos y obligaciones

a) Derechos

b) Obligaciones

c) Bajas

d) Capacitación

4. Reglamento interior de trabajo

5. Eres parte de “dulces rico”

Bienvenido al equipo de DULCES RICOS, S.A.

La vida o quizá el destino te ha traído hacia nosotros, eresmuy afortunado pues en él encontrarás un gran ambiente y unbuen equipo de trabajo, claro que eso depende en gran medidade ti y de tu disposición de cooperar en lo que DULCES RICOS,S.A.

Requiere.

Recuerda: la meta es tuya, tu empeño, energía, las ganas y tudedicación hablarán por ti.

Bienvenido y mucha suerte...

Atentamente.

Dpto. Recursos Humanos

2. Organigrama

3. DERECHOS Y OBLIGACIONES

a) Derechos

1. Todos los empleados tienen derecho a participar en loscursos, incentivos y demás actividades, con el fin dedesarrollar sus habilidades y capacidades. Para tener derechoa incentivos, todos los empleados deberán cumplir con susobligaciones.

2. Los empleados no podrán realizar tareas o encargospersonales del Staff Gerencial, por lo que no podrán sersancionados en el caso en el que estos se nieguen arealizarlas. Del mismo modo, habrá que reportar el incidenteal Departamento de Recursos Humanos.

DIRECTOR

GERENTE DE VENTAS

JEFE DE VENTAS ZONA

SURESTE

JEFE DE VENTAS CENTRO

JEFE DE VENTAS ZONA METROPOLITAN

A

JEFE DE VENTAS ZONA

NORTE

GERENTE DE

PLANTA

SUPERVISORES DE

PRODUCCION

CONTADOR

JEFE DE COMPRAS

JEFE DE CREDITO

RECURSOS HUMANOS

JEFE DE PERSONAL Y

COBROS

3. El empleado tiene derecho a recibir un salario de acuerdoa su jornada laboral.

4. Así mismo, los empleados tienen derecho a disfrutar de lasprestaciones establecidas en la Ley Federal del Trabajo.

b) Obligaciones:

1. Desempeñar con agrado, seriedad y respeto tu trabajo.

2. Recuerda que mantener un buen trato con tus compañeros esfundamental, así como apoyar en todo momento a las acciones yactividades que se realizan. Con tu participación directa yconstante aseguras tu fuente de trabajo, tu desarrollopersonal, laboral y económico.

3. Conocer, respetar y llevar a cabo las normas y políticasinternas de la empresa.

4. Asistir a la inducción, así como a todos los cursosimpartidos por la empresa. Recuerda que esto ayudará adesarrollar tus habilidades y capacidades.

5. Respetar las normas establecidas de seguridad laboral ehigiene, para desempeñar correctamente tu trabajo y no correrningún riesgo.

6. Utilizar de manera adecuada el equipo de trabajo. Recuerdaque dicho equipo es el que utilizan todos los empleados encomún y que habrá de mantenerlo en buen estado.

Nota: Todos los derechos y obligaciones, así como lassanciones a conductas inapropiadas serán explicadas a detalleen el Reglamento Interior de Trabajo.

c) Bajas:

a) Renuncia Voluntaria; cuando decidas dejar tu trabajo,tendrás que acudir al Departamento de Recursos Humanos, arealizar una Entrevista de Salida y firmar tu renuncia.

d) Capacitación:

Ahora que ya formas parte de la familia de DULCES RICOS, S.A.tu capacitación será muy importante para tu desarrollo dentrode la empresa.

Contamos con un Entrenador, el cual será el responsable decapacitarte en todas las áreas de éste, así como supervisarel desarrollo de tus actividades.

A lo largo de tu carrera participarás en los distintoscursos, los cuales son impartidos por el Departamento deCapacitación. Así mismo, estos cursos serán tomados en cuentapara futuras promociones dentro de la empresa.

4. REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO

Dentro del Reglamento Disciplinario de Trabajo encontrarás todas aquellas políticas y normas que deberás seguir dentro de tu estancia en la empresa, las cuales te serán entregadas al momento de tu contratación.

Estas políticas te ayudarán a mantener una buena relación contus compañeros de trabajo, así como con tus supervisores.

Las sanciones a conductas inapropiadas serán de acuerdo a lamagnitud de la acción, y estas serán determinadas por tuGerente de la empresa.

Recuerda, somos un gran equipo y de todos depende que nuestrafamilia siga creciendo, siendo éticos, leales y responsablestanto en nuestra estancia de trabajo, así como en nuestromundo exterior.

5. Ya eres una parte fundamental de “DULCES RICOS, S.A.”

Desde de tu primer día de trabajo en DULCES RICOS, S.A. Vasa hacer una pieza fundamental para el desarrollo de laempresa por lo que tienes que desempeñar bien tu trabajo y sitienes alguna duda o sugerencia no dudes en decirnos. Nos damucho gusto tenerte en la empresa. Bienvenido al equipo deDulces Ricos, S.A.

2.- Actividades que se requieren en cada área

Área Objetivo Estrategia Actividad

Mercadotecnia y Ventas

Que se logre una muy buena publicidad de los dulces.

Tener muy buenpersonal y experimentado en el área de marketing paralograr hacer una campaña exitosa.

Teniendo ya a las personas expertas en marketing y publicidad, crear la mejorpublicidad estudiando al mercado y que es lo que exige o busca.

5.- Diagrama de proceso del servicio

6.-Características del servicio

1. Calidad

2. Confiabilidad

3. Eficaz

4. Innovador

5. Varias técnicas y soluciones

6. Asesoría todo el tiempo

7.- Plano de la oficina

8.- Plantilla de personal

Nombre del puesto

Sueldo Números de personas

Mercadotecnia

Operaciones

Gerencia

Consultor

$5000 mensuales

1 en cada despacho

Publicidady experiencia

Consultasa las empresas que nos contraten

Dirección General

CASO PRÁCTICO 2

Automantenimiento, S.A.

El taller Automantenimiento, S.A., fue creado en losaños cincuenta por los hermanos Pedro, Carlos y Juan Martínezsanchos, para proporcionar mantenimiento a autobuses. Susprimeras instalaciones se localizaron en el D.F. El tallersólo estaba integrado por tres áreas. La primera se dedicabaal mantenimiento de fallas menores, como cambio de piezasmecánicas, de neumáticos y de partes de carrocería quepresentaran golpes leves.

La segunda área se encargaba de reparaciones mayores,tales como: ajustes de motores, reparación de sistemas dedirección y trasmisiones, reconstrucción de frenos deestacionamiento, reparaciones de radiadores y reparaciones departes eléctricas (reguladores, alternadores, bobinas, etc.).Así mismo, esta área contaba con dos departamentos, uno demaquinados en el que se fabricaban o reparaban piezas ocomplementos mecánicos requeridos en los otros departamentos,y otro de manufacturas, que se encargaba de reparar ofabricar piezas o partes de carrocería para autobuses.

El área de carrocerías se encargaba de reparacionesmayores debidas a siniestros sufridas por los autobuses, olas correspondientes a un mantenimiento correctivo general ala unidad por el desgaste normal de ciclo de vida misma.

Como resultado de un proyecto para agilizar elmantenimiento de las unidades, este primer taller demantenimiento se dividió en tres talleres:

El taller de mantenimientos menor se reubico en lasinstalaciones de central camionera a la quepertenece el consorcio denominadoAutomantenimiento, S.A., y quedó a cargo de PedroMartínez Sánchez.

El área de carrocerías se trasladó a lasinstalaciones ubicadas al oriente del DistritoFederal, bajo la dirección de Carlos Martínez.

El área de reconstrucción se ubicó en el centro dela ciudad y recibió el nombre de Reconstructora deAutobuses, a cargo de Juan Martínez Sánchez.

Aunque el taller de mantenimientos original fueseccionado, los nuevos talleres no obtuvieron su autonomíaadministrativa total, pues hasta la fecha la dirección de laempresa está a cargo de Carlos Martínez Sánchez, gerentegeneral del consorcio.

Reconstructora de Autobuses está integrada por 12departamentos: Almacén de piezas internas, Ajustes,

Electricidad, Maquinados, Mecánica, Frenos, Radiadores,Manufacturas, Piezas paquetes, Transmisiones, laboratorio ybitácoras, así como dos almacenes, el de piezas de cambio yel de refacciones y materiales que no pertenecen alorganigrama de Reconstructora.

El propósito que se presenta en esta empresa en esta esla “fabricación y/o reparación de las piezas correspondientesa cada departamento a un bajo costo y en el menor tiempoposible”.

A continuación se muestra el organigrama general deReconstrucción.

En Reconstructora laboran 93 empleados, de los cuales 19integran la estructura administrativa:

Puesto Cantidad Nivel deestudios

Antigüedad (enaños)

Director General Jefe de

producción Supervisor

en el áreade producción

Supervisoradministrativo

Contador Técnico

administrativos

obreros

111

8

1

1674

IngenieríaTécnico (trunco)Ingeniería (trunco)Ingeniería (3)Técnico (4)Secundaria (1)TécnicoLicenciadoDesconocidoDesconocido

443

5-2-12183--

Las categorías de los obreros se clasifican en oficialesde primera, oficiales de segunda y ayudantes generales.

Productos

En la empresa se reparan, fabrican o reconstruyenautopartes mecánicas, eléctricas y de carrocería para dosmodelos de una marca de autobuses conocida para el serviciode pasajeros.

Las piezas por reparar o fabricar son enviadas y requeridas por las distintas divisiones o carrocerías que pertenecen al mismo consorcio que Reconstructora, anexando una orden de trabajo a la pieza correspondiente e indicando la falla, el motivo o tipo de trabajo por efectuar.

Procedimiento de recepción y distribución de trabajo a los departamentos

1.- Las piezas son recibidas por el Almacén de piezas acambio, que se encuentra dentro de Reconstrucción, peroque no pertenece a su organigrama, ya que depende delAlmacén central que se encuentra en la central camioneracorrespondiente.2.- Las orden es de las piezas recibidas se pasan aldepartamento de bitácoras en donde se registra y sedetermina si las piezas llegan a reparación normal o sientran como reclamación. El parámetro de referencia esla fecha última de reparación de una pieza respectiva alautobús que indica la orden de trabajo, pues la empresaconcede un mes de garantía en pieza eléctrica y tresmeses en partes mecánicas y de carrocerías.3.- Bitácora regresa las órdenes ya registrada alAlmacén de piezas a cambio, el cual se encarga dedistribuirlas a los departamentos de reparacióncorrespondientes.4.- El supervisor del área correspondiente recibe laspiezas con sus respectivas ordenes de trabajo, anota enla orden de trabajo el número de control que distingue a

cada pieza respectivamente, firmada de recibido y entrecopia de la orden al Almacén de piezas a cambio.5.- El supervisor clasifica las piezas que entran areclamación según las ordenes de trabajo.6.- El supervisor busca en su registro de piezasentregadas si las reclamaciones proceden. Esta es unaactividad crítica, pues si una reclamación es aceptada,Reconstructora cubre el costo total de la reparación yla persona que hizo la reparación no cobra ni un centavode la misma. Si la reclamación no procede o no esaceptada, el permisionario (dueño del autobús), pormedio de la división que envío la pieza, deberá cubrirel costo total de la reparación.

Criterio para aceptar una reclamación:a) Si la pieza no fue desarmada, o no fue alterada la

clave de la garantía (color del último mes dereparación).

b) Si el número de serie de la pieza y el color de laclave corresponden a la última fecha de reparación.

c) Si la pieza no muestra daños ocasionados por unamala instalación, o por montaje o por malfuncionamiento de la misma.

d) Si el gerente de Reconstructora lo considera.e) Si el daño lo ocasiono una refacción o una mala

reparación en el departamento correspondiente.

7.- El supervisor registra las órdenes de trabajo,indicando la persona que realizara la operación, lafalla indicada y los datos que incluye en su registro.8.- El supervisor distribuye el trabajo.9.- El supervisor indica al trabajador las órdenes y laspiezas respectivas a las reclamaciones.

10.- El trabajador comprueba en su registro si las reclamaciones corresponden.11.- El trabajador examina las piezas que entraron areclamación, para determinar si las piezas no fueronalteradas, desarmadas o dañadas intencionalmente; sinota alguna anomalía, se la reporta al supervisor, quiendeterminara si la reclamación se acepta o se rechaza, yavisara la decisión al gerente o al jefe de producción.12.- El trabajador enlista las refacciones y losmateriales que necesitara para la reparación y llena unanota de cargo por cada pieza.13.- El supervisor firma de aprobado las notas de cargo;el gerente o el jefe de producción ratifica, yfinalmente el trabajador saca las refacciones y losmateriales del almacén.14.- El trabajador efectúa la reparacióncorrespondiente.15.- Al finalizar, el trabajador regresa las órdenes alsupervisor, anexando las notas de cargo que indican lasrefacciones utilizadas en las reparaciones. Las órdenesde trabajo que fueron aceptadas como reclamación nodeberán contener notas de cargo. Las refaccionesutilizadas se cargan a aquellas piezas que no entraroncomo reclamación.16.- El supervisor registra la fecha de salida de lapieza terminada, las fallas reales detectadas, así comola persona que realizo la operación.17.- En la orden de trabajo de las piezas terminadas, elsupervisor marca la clave de trabajo realizados por elpago correspondiente al trabajador.18.- Las piezas terminadas se entregan al Almacén depiezas a cambio, y el supervisor un vale que indica elnúmero de piezas y la fecha de entrega.

19.- El supervisor entrega al departamento de Nominas larelación de las ordenes de los trabajos realizados, másel vale de piezas a cambio, para los pagoscorrespondientes a los trabajadores.

Problemática

No se toma en cuenta las opiniones ni las sugerencias de lossupervisores de los departamentos involucrados. Si losresultados de las decisiones son negativos, entonces seresponsabiliza al supervisor de solucionar el problema.Generalmente, cuando el grupo de dirección toma algunadecisión relacionada con algún departamento, se dirige altrabajador sin tomar en cuenta al supervisor.En cuanto a la jefatura de producción, el responsable apoya acualquiera de las dos partes, según sus conveniencias eintereses. Sin embargo, el jefe de producción es el queconoce los problemas relacionados con la productividad, y esel que enfrenta los problemas con los supervisores y obreros.Generalmente, las decisiones en los departamentos se tomanpor negociación entre supervisor y trabajador. Dado que a losobreros se les paga a destajo, esta situación complica lasrelaciones entre obrero y supervisor.La dirección de la empresa está a cargo de Carlos MartínezSánchez, director, y de sus hijos: el Ing. Carlos Martínezjunior, gerente, y el C.P. Pablo Martínez, quien funge comocontador. Debido a que tanto el gerente como el contadortienen experiencia dentro de la empresa, además de que poseenconocimientos universitarios, a últimas fechas se hanpreocupa por la situación de la empresa, ya que piensan queacrecido de tal forma que la organización y la direcciónactual son obsoletas. De hecho, en la última junta de consejopresentaron un informe con las siguientes observaciones:

a) A nivel dirección: No existe una misión ni un objetivo concreto que

marque el destino de la empresa. No existe congruencia entre las ideas del grupo de

dirección y sus actos. Acuden a los supervisores para exigir resultados o

para reclamarles. Exigen la reducción en las reclamaciones pero no

indican cómo lograrlo. Los directores piensan que la culpa de las

reclamaciones es del obrero. Los directores piensan que el supervisor es

cómplice de los trabajadores que efectúan mal sutrabajo.

Nunca elaboran programas para mejorar el ambientede trabajo.

b) En el área de producción: Alto índice de reclamaciones No existe un responsable del control de calidad. No existe un departamento de control de calidad No existe control en la adquisición de refacciones

y/o materiales. La política de selección de proveedores se basa

únicamente en el precio. Falta de comunicación con los clientes No existe forma de evaluar la calidad en las piezas

terminadas.

c) Problemas con los departamentos: No cuentan con manuales, métodos, ni

especificaciones de calidad para las piezas porreparar.

Condiciones de seguridad e higiene inadecuadas.

Personal obrero con tendencia a boicotear eltrabajo del supervisor.

Perdida de refacciones, herramientas y materiales. Personal obrero sin conciencia de calidad. Se obtiene cantidad, no calidad. Supervisores insatisfechos con sus actividades y

con su sueldo. No existe mantenimiento correctivo a maquinaria y

equipo. Solo se repone herramienta con el consentimiento

del grupo directivo. Tardanza en obtener refacciones y materiales

urgentes. Instrumentos de medición inadecuados, descalibrados

e insuficiente. Mala distribución en las áreas de trabajo.

d) Personal obrero Falta de interés por su trabajo Sueldo a destajo. Tendencia a boicotear el trabajo Falta de comunicación entre los trabajadores para

la solución de problemas. Producen cantidad, no calidad. Personal con bajo nivel de estudios. Manipulación de la información.

e) Aspectos positivos de la empresa: Algunos trabajadores son participativos y poseen

gran experiencia. Libertad para ensayar propuestas que soluciones

problemas, bajo el riesgo de los supervisores. Los directivos reconocen la necesidad del cambio.

f) Costos:

Alto índice de reclamaciones Bonificaciones al cliente por la aceptación de la

reclamación. Desperdicio de materiales y refacciones. Perdida de materiales y refacciones. Daños en las piezas por malas refacciones. Inexistencia de controles en la recepción, los

procesos y el producto terminado.

Ante esta situación, el grupo directivo ha decididocontratarle a usted para que lo asesore y elabore unapropuesta de reorganización. Con base en la informaciónanterior:

1. Elabore los organigramas de la empresa en sus diversasetapas.

2. Elabore el diagrama de procedimiento de recepción ydistribución.

3. Analice el diagrama y diseñe una propuesta que mejoreel procedimiento y la problemática actuales.

4. Elabore un cuadro de diagnóstico de las principalesfallas de la organización.

5. ¿Qué principios de organización no se aplicaron y cuálesdeberían aplicarse?

6. ¿Qué técnicas de organización propone?

7. Elabore una propuesta para reorganizar la situación dela empresa y los problemas en cada una de las áreasmencionadas.

Una vez que ha elaborado el plan para su empresa, será necesario organizar y coordinar las funciones y los recursos con el fin de cumplir con sus objetivos.

1. Elabore el organigrama estructural de su empresa.

2.- Elabore el organigrama funcional de la empresa.

3.- Detalle las actividades que se requieren para lograrlos objetivos definidos en la unidad 3 para cada área o departamento.

Automantenimiento

Área Objetivo Estrategia ActividadTodas las

áreas de laempresa.

Que mejorebastante lacomunicaciónen toda laempresa.

Reestructurarcon un

organigrama ala empresa y

sus áreas, asícomo que serealicen

manuales paracada área.

Junta directiva pararealización demanuales y la nueva estructura delorganigrama.

4.- Elabore un cuadro de distribución de actividades para lograr lo establecido el punto 3.

Actividad Departamento oárea

Departamento oárea

Departamento oárea

5.- Elabore un diagrama de proceso del producto o del servicio por ofrecer.

6.- Enumere las características del producto o del servicio.

7.- Especifique el equipo requerido para la fabricación del producto o la prestación del servicio.

EQUIPO MARCA, MODELO, OTROS PRECIO

8.- Elabore un plano del área del trabajo y de la localización y distribución del equipo y mobiliario.

9.- Elabore la plantilla del personal que requiere para realizar las funciones de la empresa y lograr sus objetivos.

Áreas

Nombre delpuest

o

sueldo

Númerode

personas

Mercadotecnia

Operaciones

Finanzas

Gerencia

Total

AUTOEVALUACIÓN

1.- Relacione las columnas y anote en el paréntesis la letra que corresponda a la respuesta correcta.

a) Organigrama b) Cuadro de distribución de actividadesc) Principio de unidad de mandod) Análisis de puestoe) Principio de jerarquía f) Organización funcionalg) Organización materialh) Departamentalización por clientesi) Departamentalización geográficaj) Organigrama estructuralk) Organigrama funcionall) Principio del tramo de controlm) Organización staffn) Jerarquización

o) División del trabajop) Coordinaciónq) Diagrama de procedimiento

(d) Técnica en la que se detallan las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal.

(b) Puede ser esquemáticos y analíticos. (q) Representación gráfica de la sucesión de

actividades de carácter repetitivo que tienen un orden cronológico.

( f ) Hay un límite en cuanto al número de subordinadosque deben reportar a un ejecutivo

(n) Disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia.

(i) Se utiliza cuando el tramo de operaciones y de personal es muy extenso y está ubicado en sectores alejados físicamente.

(p) Sincronización de recursos y esfuerzos. (m) Este tipo de organización carece de autoridad de

línea y surge de la necesidad de contar con especialistas.

(g) También se conoce como “organización parrilla”. Abandona el principio de unidad de mando por el sistema de mando múltiple.

(k) Grafica de organización en donde se indica las principales funciones de los departamentos.

2.-Complete las respuestas de las siguientes preguntas.

a) ¿Qué es un procedimiento?Es una serie de pasos o etapas de carácter social o rutinario.

b) ¿Qué es un diagrama de flujo?

Es la representación gráfica de las secuencias lógica que se sigue en un conjunto de actividades documentos, archivos y puestos de trabajo mediante la utilización desímbolos; también se le conoce como graficas de flujo

c) ¿Cuáles son las etapas para elaborar unprocedimiento?

Recopilar la información de la fuente; es decir, de lapersona que quiere la información mediante unformato que se llama formaObserva cómo se realiza el llenado de la formaVerifica con el director, gerente, administrador quelas actividades realmente correspondan para implementaral procedimiento. Efectuar correcciones pertinentes yobtener su visto bueno.Elaborar el diagrama de flujoObtener sugerencias de las personas a quienescorresponda para implementar el procedimiento actual.Analizar el diagrama y la descripción, y aplicar lasseis preguntas:Operación, Inspección, Transporte, Espera, demora yalmacenamiento, ¿Qué, cómo, quien, donde, cuando yporque?

Considerar costos, recursos y objetivos.Eliminar trámites burocráticos, duplicidades, exceso decarga de trabajo archivos muertos, espera demoras,quejas, conflictos, costos excesivos, fugas deresponsabilidad.Cuantificar volumen de distribución de actividades,numero de formatos, numero de departamentos, equipo,tiempo, horas de cada actividadesDiseñar propuesta que contenga: descripción del puesto,diagrama de flujo, ventajas y desventajas.

d) ¿Para qué sirven los procedimientos? (Flujogramas)

Muestran de manera sencilla la secuencia de operaciones

Facilitan el procedimiento de operaciones Son un medio de representación gráfica Simplifican el trabajo

e) ¿Qué características debe reunir un flujogramas?

Debe ser sencillo, fácil, claro y confiable

f) ¿Cuáles son algunas de las reglas que se emplean paradiseñar un diagrama de procedimiento?

Los flujogramas se desarrollan de izquierda a haciaabajo en forma vertical, y se inician en la partesuperior de la hoja con el símbolo: inicio

Las actividades se unen a través de dirección de flujo,en donde se coloca el símbolo y se indica enel centro la actividad operación

Cuando un documento genera una acción este se coloca enla parte donde se expide el documento y se anota elnombre del documentos en la forma:

Las actividades y los documentos siempre deben tener unorigen y unirse por medio de flechas, dirección de flujoo conectarse con otro símbolo; no pueden quedar sueltas. Cuando una acción genera uno o más documentos estos se

colocan en la parte derecha con sus tantos numerados: o(original), c (copia), f1,f2,f3

Si el documento se archiva, este se coloca con el vectorhacia el símbolo

Cuando se toma una decicion se utiliza undel que deberían partir los vectores que conectan conconector de actividad de lo que le sucede.

Cuando por la longitud de flujogramas es necesarioutilizar dos o más hojas, se utiliza el conector depágina

Tanto la descripción del procedimiento como el diagramade flujo deben destacar en la parte superior del formatoun encabezado que contenga los datos básicos delprocedimiento los cuales son:Objetivo, fecha, nombre de quien elabora Instruccionespara hacerlo más comprensiblesRedacción, clara, concisa y ordenada Secuencia lógica,documentos archivos y los puestos de trabajo queintervienen en un procedimiento detallado.

En la diagramación multicolumnar deberá aparecer elnombre de cada puesto que conforma la empresa en cadacolumna, en un renglón al mismo nivel.

Los textos para señalar las actividades en losflujogramas deben ser lógicos y claros, ya que quienesté interesado en la información adicional puede acudira la información

No deben describirse varios procedimientos en un soloflujogramas

g) ¿Qué debe contener una descripción del procedimiento?

Aparte del encabezado y la unidad responsable y launidad responsable, debe contener el número deactividad, la descripción del puesto y las formas deenlace. (una columna para cada uno de los conceptosanteriores)

h) ¿Qué debe contener una descripción del procedimiento?

Redacción bien sencilla Desglose de funciones en actividades precisas Si se generan documentos, especificar cuándo y cuantos

estos se dirigirán.

Ejemplo:

Factura: original y dos copias

Original: clienteCopia 1: archivo del departamento, sello de recibido delclienteCopia 2: archivo general(Nunca deben dejarse documentos sin especificar su destino)

No desglosar el contenido de los formatos, las formas ylas graficas

En la medida que su descripción sea gráfica, usted podrásimplificar el trabajo

i) ¿Qué es un manual de procedimiento?Es un documento que contiene en forma ordenada ysistemática información acerca de la organización de laempresa

j) ¿Para qué sirven los manuales de procedimientos?Para dar información a los usuarios de lasoperaciones que se realizan en un áreaComo instrumento ya que indican lo que se debe hacery cómo se debe hacerPara simplificar las funciones de la empresa yreducen costos al incrementar la eficiencia

k) ¿Qué características deben reunir los manuales deprocedimiento?

sencilla (si el manual es complicado nadie lo utilizara) claridad corto, pues un manual complicado no se utiliza ameno participativo. El usuario estén enteradas en su

elaboración para que le sirva redacción entendible actualizado

l) ¿Qué información debe contener un manual de procedimiento? Introducción

Descripción del procedimiento seguida de su grafica deflujo

Ordenar los diagramas por su contenido Si se incluye información excesiva, seguramente el

manual no será comprensible

m) ¿Cómo se puede evaluar si sirven los manuales deprocedimiento?

Si los usuarios Si los procedimientos adecuados son los que en realizad

se llevan a cabo Si al azar se obtiene un diagrama de flujo, con base en

él se puede elaborar la organización de la empresa si no existen problemas por: Costos de procesos Trámites complicados Cuellos de botellas Archivos no utilizados tiempo Tiempos perdidos Duplicidad de información Confusión de mando Falta: de entendimiento de información

Del manual debido a que nadie conoce por qué ni para quéde su trabajoLos manuales son un simple procedimiento del que hacerMúltiples errores

8. Existen diversos métodos para elaborar un flujogramas, elmás aceptado por su facilidad es el ASME. Dibuje los símbolosde los siguientes conceptos:

Transporte

Documento

Terminal

Proceso

Archivo Toma de decisiones

Conector

4.- Lea cuidadosamente la siguiente descripción y elabore eldiagrama de procedimiento correspondiente.

INICIA

SOLICITA

DEFINE YELABORA

ELABELIGEPERSONAL

SI NO

MANDAPROYECTO

RECIBEPROYECTO

CAMPAÑA

RECOPILA

SI NO

PROCEDIMIENTO

ACTIVIDAD

PROGRAMA

CONECTOR

RESULTADOS

NUEVOPROCEDIMEINTO

0

F1

F2

EVALUA PROCEDIMEINTOS

FIN

PERSONAL

a) Nuevo procedimientose difunde

b) F1-se envía a empleados

c) F2-se publica