Dedico este trabalho, primeiramente àDeus, pois sem ele, nada seria possível e não

estaríamos aqui reunidos, desfrutando, juntos destes conhecimentos tão importantes. E aos

1

nossos colegas que também estão no mesmo“barco” remando sempre em frente aos cuidados

de nossa dedicada professora Gisela.

Tipos de estruturas organizacionais. 2010. 25 f. –Faculdade Intermunicipal do Noroeste Paranaense –FACINOR, 2010.

RESUMO

Este artigo mostrará os tipos de estruturas organizacionais

existentes, quais são os modelos e formas a serem trabalhados,

problemas e benefícios que eles trazem, e o quanto é

importante para as empresas. Vai mostrar também que uma

estrutura organizacional pode ser formada por aspectos

formais, informais ou ambos os aspectos na mesma estrutura.

Evidenciará o objetivo principal das estruturas

organizacionais, destacando a busca pela eficiência e melhoria

de seus métodos, para tornar a organização capaz de superar

momentos difíceis e sobressair diante ao mercado concorrente.

Além de, dar ênfase a necessidade de toda organização ter um

ou mais tipos de estruturas definidas.

Palavras chave: Estruturas organizacionais. Objetivo

principal. Eficiência, Organização. 2

SUMÁRIO1

INTRODUÇÃO........................

06

3

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TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS...................................... 08

2.1

ESTRUTURA FUNCIONAL..................................................................... 08

2. VANTAGENS DAS ESTRUTURAS 11

4

2 FUNCIONAIS..................................2.3

AS DESVANTAGENS DAS ESTRUTURASFUNCIONAIS..................... 11

2.4

QUANDO USAR A ESTRUTURAFUNCIONAL...................................... 12

2.5

VERTICALIZAÇÃO EHORIZONTALIZAÇÃO......................................... 12

2.6 SINTOMAS QUE INDICAM A EXAUSTÃO DO MODELO FUNCIONAL 13

3

ESTRUTURASDIVISIONAIS.................................................................. 13

3.1

MODELO DE ESTRUTURADIVISIONAL............................................... 16

3.2 MODELO DE ESTRUTURA TWO-MEN-TEAM....................................... 173.3

O QUE CABE ÀS DIVISÕES E À ADMINISTRAÇÃOCENTRAL........... 17

3.4

VANTAGENS EDESVANTAGENS......................................................... 18

3.5

FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃOCENTRAL......................................... 18

4

ESTRUTURASMATRICIAIS.................................................................. 19

4.1

MODELO DE ESTRUTURAMATRICIAL................................................ 20

4.2

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURAMATRICIAL........ 22

4.3

QUANDO USAR A ESTRUTURAMATRICIAL........................................ 23

5CONCLUSÃO.......................................................................................... 24REFERENCIALBIBLIOGRÁFICO.......................................................... 25

5

INTRODUÇÃO

No decorrer de nossas vidas, todos nós desenvolvemos

mecanismos de defesa em busca da sobrevivência. Estes fazem

com que as pessoas evitem entrar em contato com os conflitos

internos, gerando sensação de proteção frente aos desafios

impostos.

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Nas organizações não é diferente, porque cada empregado traz

consigo seus mecanismos naturais de defesa, em busca da

segurança e com isso interferindo nas tendências das

organizações.

As organizações antes da revolução industrial, eram

praticamente todas comandadas pelos donos de forma direta.

Não eram estipulados níveis hierárquicos entre os

proprietários e funcionários. Com crescimento das indústrias,

os gerenciamentos das organizações eram feitos com base nas

técnicas já existentes.

Após a reconstrução européia, agora com indústrias modernas e

eficientes, deixando-a muito mais competitiva. O continente

asiático, liderado pelo Japão, começou a concorrer no mercado

internacional com enormes vantagens competitivas graças à

cultura traumática do pós-guerra. Logo a sociedade industrial

americana entrou em pleno declínio. Percebeu-se então que

todos estavam acomodados e não perceberam que estava surgindo

um novo período econômico-social, onde as premissas tinham que

ser revistas.

A organização trabalha de forma a deixar as pessoas mais

produtivas quando trabalham em conjunto. As estruturas

organizacionais são adequadas para as condições e épocas nas

quais se encaixam. Em qualquer organização, é necessária uma

série de estruturas organizacionais. Por exemplo, a

organização para lidar com crises necessita que haja uma

autoridade final, ou seja, um chefe. É preciso que, numa

situação de perigo comum, alguém tome a decisão final e possa

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esperar ser obedecido. Mesmo assim, existem diferenças enormes

em estrutura organizacional segundo a natureza da tarefa. As

pessoas precisam conhecer e compreender a estrutura

organizacional na qual vão trabalhar.

A estrutura organizacional é aplicada de acordo com o objetivo

e estratégia da empresa, procurando alcançar as situações

almejadas pela mesma. A estrutura de uma organização reflete

diretamente na maneira como a autoridade e como as atividades

são distribuídas e como é feita a comunicação, sem perder o

foco dos objetivos da organização a serem atingidos. A

estrutura organizacional é de grande importância para empresas

de pequeno, médio, e principalmente, grande porte, pois fazer

uma distribuição de cargos para uma quantidade excessiva de

funcionários é necessário ter critérios de avaliação para

comandar certo departamento e certa função.

A estrutura organizacional tanto pode ser de aspecto formal,

sendo uma estrutura que é planejada, é oficial, o fluxo de

autoridade é descendente, ela é mais estável, é sujeita ao

controle da direção e pode crescer a um tamanho imenso,

dependendo da organização. Ou pode ser de aspecto informal,

onde são identificadas com a interação social estabelecidas

entre as pessoas, desse modo, progride espontaneamente no

momento que as pessoas se reúnem. Traduz as relações que

habitualmente não surgem no organograma. São comportamentos

pessoais e sociais que não são documentados e reconhecidos

oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo

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inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e

grupais dos empregados.

2. TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

2.1 ESTRUTURA FUNCIONAL

São estruturas divididas por departamentos pelos critériosfuncionais no primeiro nível. Segundo Fayol as funçõesprincipais do primeiro nível são: produção, comercialização,finanças e administração.

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Cada empresa adapta seu modelo de estrutura funcional deacordo com a sua característica ou necessidade, por exemplo,se uma empresa quer dar ênfase à tecnologia e à produçãopoderá seguir o seguinte modelo de estrutura:

E assim sucessivamente conforme decisão por parte daorganização.

Segundo James A. F. Stoner e R. Edward Freeman,Administração, 5ªedição,...” A estrutura funcional reúne num departamento todas as pessoasenvolvidas em uma atividade ou em várias atividades relacionadas. Por exemplonuma organização dividida por por função pode ter departamentos separados defabricação, marketing e vendas. Um gerente de vendas nessa organização seriaresponsável peãs venda de todos os produtos fabricados pela empresa...”

As estruturas funcionais são agrupadas na mesma unidade,pessoas que realizam atividades dentro de uma mesma áreatécnica ou de conhecimento, como por exemplo a áreafinanceira, a área de produção, a área comercial, a área derecursos humanos, entre outras. A necessidade deespecialização por áreas técnicas e a existência de poucavariedade de produtos constituem as principais razões para acriação deste tipo de estrutura. Trata-se do desenho queagrupa pessoas com base em suas habilidades e conhecimento ouna utilização de recursos similares, para aumentar aefetividade da organização no alcance de seu principalobjetivo, fornecer aos clientes produtos de qualidade a preços

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PRESIDÊNCIA

DIRETORIAFINANCEIRA

DIRETORIA DAADMINISTRAÇÃ

O

DIRETORIAINDUSTRIAL

DIRETORIADE

DIRETORIACOMERCIAL

razoáveis. As diferentes funções surgem em resposta ao aumentode complexidade das tarefas e à medida em que as funçõesaumentam e se especializam, as habilidades melhoram e ascompetências surgem, dando vantagem competitiva à organização.

A estrutura funcional é a primeira a se desenvolver porquefornece às pessoas a oportunidade de aprenderem umas com asoutras. Reunidas em um mesmo grupo funcional, elas podemaprender as melhores técnicas para realização de suas tarefas;as mais habilidosas podem treinar os novos empregados e serempromovidas a supervisores ou gerentes. Assim vão aumentando ashabilidades e o conhecimento da organização.

As organizações são inicialmente organizadas por função parafacilitar o gerenciamento do aumento de especialização edivisão do trabalho, mas a medida em que elas continuam acrescer e se diferenciar, os problemas de controle vãosurgindo. Com o aumento das habilidades da organização paraproduzir melhores produtos e serviços, os clientes tambémaumentam suas demandas que por sua vez pressionam ainda mais acapacidade de produzir mais e mais rapidamente. Os custoscrescem e a pressão para se manter na liderança dosconcorrentes causa ainda mais exigência por produtos de maisqualidade. Os tipos de clientes atraídos pela empresa podemmudar com o aumento da oferta de produtos e serviços, e podeser difícil identificar e atender as necessidades de novosclientes numa estrutura funcional.

O desafio para as organizações é de como controlar o aumentode complexidade das atividades à medida que elas crescem e sediferenciam.

Quando as funções se desenvolvem e criam suas hierarquiaspróprias, elas se distanciam umas das outras, ocasionandoproblemas de comunicação.

O crescimento e aumento da quantidade e complexidade defunções, produtos e serviços requer informações para medir ascontribuições dos grupos funcionais; sem elas a organizaçãopode não estar fazendo o melhor uso de seus recursos. Podetambém requerer o estabelecimento em regiões geográficas

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diversas, e com mais de uma localização, é preciso um sistemade informação para balancear a necessidade entre centralizaçãoe descentralização de autoridade. Se a alta gerência gastarmuito tempo para solucionar problemas de coordenação do dia-a-dia, os problemas estratégicos de longo prazo ficam semtratamento.

O redesenho da estrutura permitindo maior integração entrefunções pode auxiliar os gerentes a resolver problemas decontrole associados à estrutura funcional. O termoreengenharia tem sido usado para se referir ao processo deredesenhar como as tarefas são agrupadas em papéis e funções,visando aumentar a efetividade da organização. A reengenhariaenvolve repensar e redesenhar radicalmente os processos denegócios para se ter melhorias dramáticas em medidas dedesempenho (custo, qualidade, serviço e velocidade). O foco deatenção está nos processos de negócio, que envolvem atividadesentre funções. A habilidade dos grupos para trabalharematravés das funções é o fator principal para garantir ofornecimento de produtos e serviços com qualidade e custobaixo.

...”Organizar o trabalho de acordo com as saídas e não de acordo com as tarefas,ter as pessoas que vão usar as saídas do processo desempenhando o processo,descentralizar a tomada de decisão para onde ela será feita, são orientações para sefazer a reengenharia. Melhorar a integração entre funções pode resolver problemasde controle e aumentar a efetividade da organização. Quando os problemas não sãoresolvidos apenas com a reengenharia da estrutura funcional, uma estrutura maiscomplexa é necessária.” (disponível em :http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1454)

“As estruturas funcionais foram criadas com  uma visão voltadapara a sua realidade interna, ou seja para si própria. Essetipo de pensamento dominou e ainda domina a maioria dasempresas que conhecemos. Nesse estágio as funções são todasdivididas por etapas, onde são fragmentados processos detrabalho. Trata-se de um trabalho individual e voltado atarefas.

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Esse tipo de estruturação tem sido padrão nas empresas. Oagrupamento funcional dos grupos de trabalho, porém tem sidoquestionado a partir de iniciativas competitivas como:qualidade total, redução do tempo de ciclo e aplicação datecnologia da informação, que tem conduzido a organizaçãofuncional a mudanças fundamentais.

 ...”A organização funcional é aquela claramente dividida em áreas deconhecimento ou departamentos, e que define uma hierarquia clara nessas áreas. Éaquela empresa que possui um departamento de engenharia, um de produção, umfinanceiro, um de informática e qualquer outro que você já tenha visto; cada umdestes departamentos possui um gerente (que chamamos de gerente funcional);todos que trabalham no departamento de informática é um profissional deinformática; além disso, todo mundo em uma organização funcional possui somenteum chefe que possui um chefe, e assim subimos na hierarquia até o presidente.” l(disponível em: http://www.athenaconsulting.com.br/artigo-O-Estilo-da-sua-empresa.html)

...”A Estrutura Funcional poderá possuir diferentes gestores individuais que se responsabilizarão por funções distintas, como as vendas, a produção, etc. Destemodo vai ocorrer um planejamento numa perspectiva de médio prazo. Este tipo deestrutura permitirá uma expansão de estratégia, produtos-mercados e aumentar onível de integração vertical interno....”

disponível em:http://prof.santana-e-silva.pt/EGI_estrategia_mk/trabalhos_dos_alunos/estrategia/Word/10-Estruturas%20Organizacionais.pdf)

Qualquer que seja o modelo de estrutura escolhido, terá suasvantagens e desvantagens que demonstraremos a seguir:

2.2 VANTAGENS DAS ESTRUTURAS FUNCIONAIS

A sua grande vantagem é, além da especialização técnica, ofato de permitir uma eficiente utilização dos recursos em cada

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área técnica. Outra vantagem dessa estrutura é que pessoasagrupadas por suas habilidades comuns podem supervisionar umasas outras. Trabalhando juntas por um longo período, elastambém desenvolvem normas e valores, que as tornam membrosmais efetivos de uma equipe comprometida com as atividades daempresa e que irá ocorrer a concentração de recursos onde vãoresultar um elevado grau de especialização e de controle dasatividades. Esta especialização permite um avanço naaprendizagem e na redução de custos operacionais com o passardo tempo. A promoção na carreira tende a ser mais fácil poisexiste a possibilidade de desenvolvimento de competênciasprofissionais em tarefas mais específicas.

Segundo Stoner James A. F. e Freeman R. Edward, pag 231,Administração 5ª edição, “ Outra grande vantagem de uma estruturafuncional é que ela torna mais fácil a supervisão, já que cada administrador sóprecisa ser um expert numa grande gama de capacidades. Além disso, umaestrutura funcional torna mais fácil mobilizar capacidades especializadas e utilizá-las onde são mais necessárias”

A organização funcional tenta tirar vantagem do conhecimentodos funcionários, agrupando todos aqueles que possuem o mesmoperfil e mesma formação técnica juntos em unidades altamenteespecializadas e produtivas. O plano de carreira neste tipo deorganização é claro e como esses funcionários só possuem umchefe não há conflitos de autoridade. Isso faz da organizaçãofuncional uma excelente executora de operações, ou seja,trabalho contínuo, repetitivo e produtivo.

Segundo Stoner e Freeman, pag 234, Administração, 5ªedição(....”Numa estrutura funcional, as competências especializadas podem setornar cada vez mais sofisticadas – mas a produção coordenada de bens pode serdifícil de se alcançar....”

2.3 AS DESVANTAGENS DAS ESTRUTURAS FUNCIONAIS

A coordenação das diversas funções é feita no topo, e tende aatrasar as decisões que envolvem coordenação entre funções aponto de prejudicar a empresa.

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A estrutura funcional não facilita a visão sistêmica daempresa, isto é, cada administrador de sua função não estapreparado para assumir a função principal, pois é totalmentefocado a sua função, para que este quadro mude são necessáriasmedidas de inclusão à função principal como: treinamentosespecializados, rodízios de funções, assessoria ao principalexecutivo, etc,.

Na estrutura funcional não é possível comparar o desempenho deuma função com a outra, por serem de naturezas distintas.Desta maneira a estrutura funcional dificulta o controle, anão ser por comparações de outros períodos e com descontospara as peculiaridades.

No caso de empresas pequenas estas desvantagens não costumamser um problema grave, pelo fato de que cada responsável decada função estarem mais próximos uns dos outros e até mesmocom o principal executivo.

...”As desvantagens são bastante conhecidas por aqueles que trabalham nesteambiente: o modelo é muito rígido e muito fragmentado, ou seja, cadadepartamento é quase uma empresa independente dentro de uma empresa maior.Há pouca comunicação interdepartamental: esta tende a ser burocratizada e difícil,e não é incomum existirem feudos e rivalidades entre as áreas da empresa...”(disponível em: http://www.athenaconsulting.com.br/artigo-O-Estilo-da-sua-empresa.html)

2.4 QUANDO USAR A ESTRUTURA FUNCIONAL

Geralmente ao iniciar, uma empresa simples adota o modelo deestrutura funcional, e a medida que vai diversificando seusprodutos ou serviços ela irá analisar os sinais que indicam amudança para outro tipo de estrutura, sinais como: a empresadeixa de ser pequena, o grau da diversidade e alguns sintomasde exaustão do modelo de estrutura funcional.

15

2.5 VERTICALIZAÇÃO E HORIZONTALIZAÇÃO

Verticalização ou integração vertical, é quando a empresacomeça a atuar em mais um estágio produtivo, exemplo, eladeixa de comprar para produzir, isto é, a substituição detransações de mercado por transações internas.Horizontalização ou integração horizontal, neste caso aempresa usa seus recursos para produzir outrosprodutos/serviços que não é o seu principal, por exemplo, aempresa usa seu parque de máquinas para produzir produtos quenão são insumos dos existentes e nem usar os existentes comoinsumos.

2.6 SINTOMAS QUE INDICAM A EXAUSTÃO DO MODELO FUNCIONAL

Centralização excessiva no topo, quando a empresa deixade ser pequena e passa a ser de médio ou grande porte, acomunicação entre o responsável da função e o principalexecutivo torna-se mais distante, pelo fato que desteprincipal executivo estar com excesso de trabalho, istoocasiona demora nas decisões e perde-se a agilidade eflexibilidade no que pode gerar muitos problemas como atomadas de decisões erradas.

Excesso de estanqueidade e especialização, por existirapenas profissionais totalmente dedicados as suasfunções, perde-se a visão sistêmica da empresa. Estesresponsáveis são voltados exclusivamente em obter aotimização de suas funções e não tem a visão ampla detodas as funções no que causa, se necessário, a falta desubstituição do executivo principal.

Dificuldade de coordenação, quanto maior a diversidadedos produtos e serviços oferecidos pela empresa, maior éa dificuldade de coordenar, existem instrumentos paraauxiliar a coordenação, como , comitês, grupos de

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trabalhos, reuniões, etc,.Quando a empresa utiliza deforma excessiva estes instrumentos, eles próprios podem-se tornar novos problemas, quando isto acontece estaestrutura organizacional não é mais adequada.

Pirâmide alta: excesso de níveis, quanto maior a empresamaior são os níveis da estrutura. O excesso de níveistorna-se cada vez mais distante a comunicação ousentimento do executivo principal com os responsáveispelas funções.

Amplitude de supervisão alta: dificuldade de avaliação depessoas e resultados, com esta amplitude de supervisõesgrandes, torna-se mais importante gerir e controlar osníveis do que os próprios resultados das funções e daspessoas.

Nos casos citados poderá haver situações que estessintomas não são tão graves, mas no caso de haver estessintomas acreditamos que a estrutura funcional não seja amelhor opção.

3. ESTRUTURAS DIVISIONAIS

Segundo Stoner e Freeman pag.234,Administração 5ª edição....O chefe dedivisão concentra-se principalmente nas operações de suas divisão, é responsávelpelos lucrou ou prejuízos, e pode até mesmo competir com outras unidades damesma empresa....”

E os mesmos autores completam(....”Numa estrutura divisional, váriosprodutos podem florescer enquanto a competência especializada tecnológica daorganizaçãocomo um todo pode continuar subdesenvolvida...”)

Divisionalização, é a separação da estrutura funcional paradivisões autônomas que passam a operar com relativaindependência.

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Estruturas divisionais é caracterizada pela forma deadministração descentralizada. É quando os quando a empresadecide que cada setor agirá de forma “livre”, demonstrandoindependência nas suas tomadas de decisões e forma degerenciamentos.

- Estrutura Divisional Geográfica: São agrupadas na mesmaunidade pessoas que realizam atividades relacionadas comuma mesma área geográfica, através da criação de áreasou departamentos específicos para cada região (porexemplo a divisão de um departamento comercial em SetorComercial Norte, Setor Comercial Centro e SetorComercial Sul). As condições mais propícias à criaçãodeste tipo de estruturas são a existência de elevadadiferenciação entre regiões que exijam tratamentoespecializado, a distância geográfica entre as regiões,a existência de volume por região suficiente quejustifique a existência de departamentos específicos.Neste caso para cada região existe todos os demaisdepartamentos envolvidos, por exemplo, a região A écomposta pelos departamentos de Finanças, Marketing,Administração e Produção assim sucessivamente para cadaregião. A principal vantagem deste tipo de estruturas éa elevada especialização por área geográfica, o quepermite lidar mais facilmente com os problemas de cadaárea.

- Estrutura Divisional por Projetos: São agrupadas numamesma unidade pessoas que realizam tarefas associadas aum mesmo projeto. É um tipo de estrutura muito utilizadaquando a organização trabalha por projetos sendonecessária a constituição de equipas multidisciplinarespara a realização de cada projeto. A principal vantagemdeste tipo de estruturas é a elevada especializaçãoconseguida ao nível de cada projeto.

- Estrutura Divisional por Processo: São agrupadas namesma unidade pessoas que realizam atividades

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relacionadas com a mesma fase do processo produtivo(como por exemplo a divisão de uma fábrica em setor dafundição, setor de montagem e seção de pintura). Aelevada diferenciação entre as diferentes fases doprocesso e a consequente necessidade de especializaçãopor processo constitui a condição essencial para autilização deste tipo de estruturas.

- Estrutura Divisional por Produto ou Serviço: Sãoagrupadas numa mesma unidade pessoas que lidam com omesmo produto ou linha de produto - cada unidade acabapor ser semelhante a uma pequena empresa auto-suficiente. É um tipo de estrutura utilizada quandoexiste uma elevada diferenciação entre os produtosexigindo um elevado grau de especialização por tipo deproduto. Pode ser utilizada, por exemplo, numdepartamento comercial, através da criação de divisõescomerciais para cada grupo de produtos. Neste caso paracada produto existe todos os demais departamentosenvolvidos, por exemplo, o produto A é composto pelosdepartamentos de Finanças, Marketing, Administração eProdução assim sucessivamente para cada produto.

- ...”Estrutura Divisional por Grupo de Clientes: São agrupadas na mesmaunidade pessoas que estão relacionadas com o mesmo tipo de cliente (porexemplo a criação de Departamentos Comerciais por tipo de cliente: umpara grandes empresas, outro para pequenas e médias empresas e umoutro para entidades públicas). Deve ser utilizado este tipo de estruturasempre que se verifique a necessidade de tratamento especializado paracada tipo de cliente...” (DISPONÍVEL EM:http://www.notapositiva.com/dicionario_gestao/estrut_organizacional.htm)

A Estrutura Divisional está indicada para empresas comdiferentes linhas deprodutos e mercados sendo geridas por uma gestãodescentralizada. Vai existir um órgão central que vai gerirdivisões individuais assegurando assim o controle e acoordenação global das tarefas. Nesta situação o planejamento

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é feito a longo prazo. A estrutura divisional justifica-se numambiente dinâmico onde tem de existir uma rápida adaptação,boa coordenação e comunicação. Também vai permitir à empresa adiversificação para setores relacionados e não relacionados.

...”As grandes vantagens desta estrutura são o fato de a empresa poder crescersem constrangimentos organizacionais e ter capacidade de fazer oacompanhamento da evolução de novas linhas de produtos ou de mercados. Nestetipo de estrutura vai ocorrer uma maior motivação nos membros que fazem parteda empresa. Por outro lado vai aumentar a complexidade de gestão da empresa e vai ocorrer oconflito de interesses entre as divisões distintas por causa de avaliações internas epode ocorrer mesmo o caso de competitividade interna o que vai prejudicar aperformance da empresa. Por último de referir que vai ocorrer o aumento de custosoperacionais....” (disponível em:http://prof.santana-e-silva.pt/EGI_estrategia_mk/trabalhos_dos_alunos/estrategia/Word/10-Estruturas%20Organizacionais.pdf)

3.1 MODELO DE ESTRUTURA DIVISIONAL

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PRESIDENTE

DIVISÃO A

DIVISÃO B

Esta estrutura tanto pode ser utilizada pordivisão,região,produto ou cliente dependendo da necessidadeque se encontra a empresa.

Quando na estrutura mostra o sobrecarga de funções sobre oprincipal executivo, o mesmo pode delegar funções a uma oumais pessoas de sua confiança, interagindo em perfeitasintonia, estruturando o modelo chamado de two-men-team.

3.2 MODELO DE ESTRUTURA TWO-MEN-TEAM

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FINANÇAS

PRODUÇÃO

MARKETING

RECURSOS HUMANOS

FINANÇAS

PRODUÇÃO

MARKETING

RECURSOS HUMANOS

1

Neste modelo, o número 1 é um executivo voltado para orelacionamento externo e o número 2 voltado para os assuntosinternos.

Neste outro modelo, os executivos 1 e 2 dividem entre eles asresponsabilidades, de acordo com a conveniência de ambos.Utilizando destes modelos de estruturas a organização podecriar inúmeras formas de estruturas além das apresentadasneste trabalho.

3.3 O QUE CABE ÀS DIVISÕES E À ADMINISTRAÇÃO CENTRAL.

Os principais executivos de cada função das divisões reportam-se hierarquicamente ao principal executivo da sua divisão.Os executivos da administração central tem autoridadefuncional sobre os executivos nas divisões

22

2

1

2

3.4 VANTAGENS E DESVANTAGENS.

A principal vantagem é evitar a multiplicação de atividades,proporcionando redução de custos. Por estar concentrado ossetores de compras na administração central, o poder debarganha é muito maior.

Segundo, Stoner A. F. James e Freeman R. Edward, pag. 234,Administração, 5ª edição.....”A estrutura divisional tem várias vantagens.Como todas atividades, capacidades e competências especializadas necessárias paraproduzir e vender produtos específicos são agrupadas num mesmo lugar e sob umúnico comandante, todo trabalho pode ser mais facilmente coordenado e mantidoem um alto nível de desempenho...”

Por outro lado, se a divisão tiver poucas funções será difícilcobrar apuração de todos os resultados.

...”Entretanto existem algumas desvantagens naestrutura divisional. Os interesses da divisão podemser colocados acima das necessidades e dos objetivosda organização como um todo...Além disso, as despesasadministrativas aumentam...” (Stoner A. F. James,Freeman R. Edward, ADMINISTRAÇÃO,PAG 234, 5ª EDIÇÃO)

3.5 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO CENTRAL

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A função de recursos humanos, tem responsabilidade pelopessoal de alto nível, tem autoridade funcional e éresponsável pelas normas de recursos humanos da empresa

A função controle, é responsável pela parte de contabilidadee auditoria da empresa.

A tesouraria ou finanças, o responsável também tem autoridadefuncional, a tesouraria é como um “banco” da empresa e oresponsável é quem controla este fluxo.

Função qualidade ou técnica, é o padrão desejado de seusprodutos ou serviços pela empresa.

A função informações, é de autoridade funcional edemonstrará, as informações necessárias através desistemas operacionais e manutenção e preservação destasinformações através de redes.

A função compras, é que tem o poder de barganha devido aovolume desejado de compras.

A função jurídica, ocupa-se de assuntos de origem societáriose da orientação às divisões nos casos complexos.

A função comunicação social, é o que diz respeito da projeçãocorreta da imagem da empresa.

A função pesquisa, é a função que busca informações paramelhor atender a suas necessidades de produção edesenvolvimento.

A função marketing, efetua a pesquisa mercadológica, aanálise dos competidores, a quantificação da demanda, eas formas de distribuição.

O planejamento, refere-se ao planejamento estratégico daempresa, como a empresa atuará em determinado período.

4. ESTRUTURAS MATRICIAIS

...” A estrutura matricial designa especialistas dedepartamentos funcionais específicos para trabalharemem uma ou mais equipes interdisciplinares, as quais sãoconduzidas por líderes de projetos. Basicamente, a matrizcombina duas formas de departamentalização – funcional

24

e por produto”....( Stephen P. Robbins,Administração mudanças e perspectivas, 2005 pag. 186)

A estrutura matricial se baseia nos projetos voltados arealizar as atividades por período determinado, e as pessoasque compõem estes projetos ficam neles somente enquanto sãonecessárias.

Segundo Stoner e Freeman, pag 234, Administração, 5ªedição(,...”A estrutura matricial tenta combinar os benefícios dos dois tipos deprojeto, ao mesmo tempo que evita suas desvantagens...”)

O projeto é uma unidade organizacional que envolve recursoshumanos e materiais, sob a coordenação de um líder, desenvolveatividades visando o resultado definidos em prazosestabelecidos.A estrutura matricial é composta dos órgãos principais detrabalho que atuam até à duração do projeto e dos órgãos deapoio, que ficam orientando permanentemente os projetos emassuntos especializados como prestadores de serviços. Naestrutura matricial as pessoas são deslocadas de um projetopara outro de maneira flexível.O projeto tem prazo estabelecido a partir de sua origem.A estrutura matricial é temporária e provisória, apesar dosórgãos de apoio que permanecem permanentes em assuntosespecializados.Geralmente esta estrutura contém os chamados grupos-tarefa quemantêm relacionamento intenso e permanente, cada grupos-tarefaesta em permanente contato com o órgão de apoio funcional quelhe presta apoio técnico desejado e trocas de informaçõessobre o projeto.

Segundo, Stoner James A. F. e Freeman R. Edward, pag.235,Administração, 5ª edição, ...” As estruturas matriciais formadesenvolvidas principalmente na indústria aeroespacial, como empresas como aTRW. O pontapé inicial foi a exigência,por parte do governo, de um único gerente decontato para cada programa ou projeto, o qual seria responsável perante o governopelo andamento e desempenho do projeto”

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4.1 MODELO DE ESTRUTURA MATRICIAL

Para a criação de projetos é possível fazer o recrutamentointerno de líderes do projeto, muitas vezes é necessário acontratação externas de pessoas especializadas para compor oquadro desejado.Quando o projeto chega ao fim os membros dos projetos voltampara sues quadros de origens para redesignação de tarefas,treinamento, indicação a outros projetos ou dispensa daempresa.A empresa que adota este tipo de estrutura esta sempre emconstante busca de profissionais especializados para comporseu quadro, e também esta em constante busca por novos

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ADMINISTRAÇÃO CENTRAL

DivisãoAeroespacial

Divisão deAutomóveis

Divisão deProdutosElétricos

Divisão de Produtos

Químicos

Materiais Engenharia

Pessoal Contabilidade

Projeto

Projeto

Projeto C

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

projetos, uma vez, que as atividades exercidas são totalmentedependentes de projetos.Pelo motivo dos profissionais estarem constantemente na buscapor projetos é que as organizações acabam tendo um quadro deprofissionais altamente qualificados, pois para fazer parte deum projeto os interessados tendem a se especializar cada vezmais, trazendo com isso mão-de-obra de alto nível, por outrolado a busca constante do profissional por projetos cada vezmais desafiadores é o que resulta a não lealdade a empresa.Os participantes destes projetos são geralmente pessoasflexíveis que necessitam de fácil adaptação em qualquerambiente de trabalho, acomodados ou burocratas não tem vezneste tipo de estrutura.

Na estrutura matricial existe descentralização quando: O gerente do projeto tem plenos poderes pelo projeto e

pelas pessoas envolvidas, mas no caso de pessoal técnico,deve ouvir os gerentes dos órgãos permanentes;

Os gerentes dos projetos decidem quando e como serárealizado os projetos, que podem ser alterados oudecididos também pelos gerentes de órgãos permanentes;

Os conflitos podem ser resolvidos pelos gerentes, somenteos mais graves deverão ser encaminhados à direção.

...“Embora o gerente do projeto seja autoridade de linha, osgerentes das áreas funcionais têm também autoridade,com vantagensde serem permanentes. Um especialista que trabalha em um projetosabe que seu chefe de linha é provisório, enquanto o gerente da áreafuncional da sua especialidade é permanente. Caracterizando, emmuitos casos o duplo comando. Isso enfraquece a autoridade linha eobrigam as pessoas a saberem trabalhar de forma eficaz em clima deincerteza e ambigüidade”...(TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS, CAP. 20PAG.410).

Modelo de estrutura matricial é o desenho que agrupa aspessoas e recursos simultaneamente por função e por produto. Amatriz é uma grade retangular onde no eixo vertical está aresponsabilidade funcional e no horizontal, a responsabilidade

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de produto. Com essa estrutura, a organização é diferenciadaem funções de acordo com seus objetivos, tem poucos níveishierárquicos em cada função e autoridade descentralizada. Osempregados funcionais se reportam aos gerentes de suasfunções, mas trabalham num time de produto sob a supervisão deum gerente de produto. Por isso, são chamados empregados dedois chefes, pois se reportam a dois superiores. A organizaçãoé a principal unidade da matriz e o principal mecanismo decoordenação e integração. O controle vertical é mínimo, aocontrário do controle horizontal, que é máximo.

A estrutura matricial tem vantagens significativas: as equipesinter-funções devem reduzir as barreiras funcionais e superaros problemas de orientação a subunidade; facilita acomunicação entre os especialistas dando oportunidade aosmembros das equipes de diferentes funções aprenderem uns comos outros podendo produzir inovações; permite a organizaçãomaximizar o uso de competências profissionais; o foco duplopara função e produto favorece o cuidado com custo equalidade.

Na prática, a estrutura matricial tem também alguns problemas:falta de uma estrutura de controle que lidere os empregadosdiminuindo conflitos e ambigüidades; falta de uma definiçãoclara da hierarquia de autoridade causando conflito entre asequipes funcionais e de produtos. Ela precisa ser bemgerenciada para manter sua flexibilidade.

A Estrutura Matricial é adaptada por norma em grandes empresasque oferecem um vasto conjunto de produtos parecidos em váriosmercados simultaneamente. Este tipo de empresas está emmelhores condições de captar sinergias estratégicas. A vantagem deste tipo de estrutura é que facilita a partilhade recursos e deinformação com o objetivo de explorar as sinergias captadas.Também podemos referir que consegue fazer a conciliação entrea flexibilidade organizacional com uma elevada estabilidadeoperacional. As grandes empresas tendem a adaptar este tipo deestrutura, pois, conseguem garantir a adaptação aos mercadosexistentes sem perder a eficiência interna da mesma.

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Mas a estrutura matricial não é de rápida implementação anível das orientações estratégicas pois podem ocorrerdiferentes perspectivas entre os membros dando origem adivergências e conflitos de interesses só sendo posteriormenteresolvidas com a intervenção de membros da hierarquia superiorda empresa. O controle operacional e o apuramento deresponsabilidades nem sempre é feito de maneira rigorosadevido à dualidade de linhas de comando. Por isso estaestrutura funciona melhor quando osmembros da empresa têm um elevado grau de formação e deautonomia para poder executar as suas tarefas. A estrutura matricial combina as estruturas funcionais edivisionais que se cruzam e se complementam.

4.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA MATRICIAL

Vantagens como o máximo aproveitamento do pessoal, com reduçãonos custos,flexibilidade,facilidade de apuração de resultadose de controle de prazos e de custos por projetos e o destaquedo pessoal técnico de alto nível, estas são as vantagens em seoptar pela estrutura matricial.

Segundo Stephen P. Robbins(Administração Mudanças ePerspectivas,2005),...”A vantagem da matriz reside em sua capacidade defacilitar a coordenação quando a organização possui múltiplas atividadescomplexas e interdependentes.Quando uma organização se torna maior, suacapacidade de processamento da informação pode ficar sobrecarregada.”

O mesmo autor ainda complementa que a uma das vantagens daestrutura matricial reside em sua capacidade de facilitar adistribuição eficiente dos especialistas. Por que , quando osindivíduos com habilidades altamente especializadas sãoalocados em um departamento funcional ou grupo de produto,seus talentos são monopolizados e subutilizados e além de tera vantagem em obter da economia de escala proporcionar àorganização os melhores recursos e um modo eficaz de assegurarsua articulação eficiente.

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A principal desvantagem deste tipo de estrutura é a poucalealdade por parte do pessoal de nível técnico, por semprebuscarem projetos que possam realizá-los intelectualmente,também tem a falta de contato de especialistas da mesma áreamas de projetos distintos. Outra desvantagens é os conflitoscausados por motivo que os resultados são avaliados pelosgerentes do projetos que geralmente não são especialistas emsuas áreas, o que ocasionam conflitos entre gerentes dosprojetos e gerentes funcionais.

Segundo Stephen P. Robbins(Administração Mudanças ePerspectivas,2005) ...”As principais desvantagens da matriz residem naconfusão que ela gera, em sua tendência de fomentar lutas pelo poder e na tensãoque estabelece sobre os indivíduos. Quando se abre mão do conceito da unidade decomando, aumenta consideravelmente a ambigüidade geralmente conduz aconflitos”

“.....Uma desvantagem é que nem todo mundo se adapta bem aum sistema matricial. Para serem eficazes, os membros daequipe devem ter boa capacidade de relacionamentointerpessoal e ser flexíveis e cooperativos...” (Stoner A. F.James e Freeman R. Edward, pag.237,Administração,5ª Edição)

4.3 QUANDO USAR A ESTRUTURA MATRICIAL

Quando há projetos de magnitudes, neste caso quando aorganização se depara com eventualidades, algo fora da rotina.E também quando há projetos interdisciplinares que sãoestabelecidos prazos e que tenha grande interdependência entreas atividades.

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O projeto existe quando se tem a necessidade de operar comouma entidade que tenha vida própria e objetivos definidos aoinvés de operar dividido em partes entre os órgãos.

5. CONCLUSÃO

Os três tipos de estruturas organizacional têm vantagens e

desvantagens. Poucas organizações dependem exclusivamente de

um tipo, e a maioria adapta e combina esses padrões genéricos

para refletir as estratégias e pessoal peculiares à sua

organização. A melhor forma de se organizar uma empresa é

aquela que lhe proporcione maior performance de preparo e

flexibilidade diante das mudanças do mercado, proporcionando-

lhe competência na aceitação de desafios e aproveitamento de

oportunidades, na garantia da satisfação não só de sua

clientela potencial, mas inclusive dos seus empregados,

parceiros indispensáveis para uma empreitada bem-sucedida.

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REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO

Internet; Administração, James A. F. Stoner 5ª edição; Administração MUDANÇAS E PERSPECTIVAS, Stephen P. Robbins, Editora

Saraiva,2005.

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