Review

“TAKING PEOPLE WITH YOU”

By:

Amir Tengku Ramli

Esfandiari Abdullah

Sri Nurchayati

PROGRAM S3 MSDM - PASCA SARJANA UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA

2013 - 2014

Pendahuluan

Buku ini dimulai dengan premis dasar: Kita semua membutuhkan

orang untuk membantu kita melewati ‘perjalanan’ hidup kita. Anda dapat

pergi hanya sejauh yang Anda mampu jika pergi sendirian. Jika Anda

ingin memulai bisnis, ingin promosi besar-besaran, mengembangkan atau

meluncurkan produk baru, ingin perusahaan untuk bergerak ke arah yang

baru, ingin memperluas wilayah penjualan, ingin mengumpulkan uang

untuk tujuan baik, bahkan jika menjadi pelatih tim sepak bola anak Anda,

yang sejauh ini telah kehilangan setiap pertandingan, dan ingin

menunjukkan kepada anak-anak bagaimana rasanya menang, Anda perlu

orang lain untuk membantu Anda mencapainya. Anda tidak akan pernah

mencapai sesuatu yang besar jika Anda mencoba untuk melakukannya

seorang diri.

Pada awal karir saya, saya memiliki pengalaman yang mengubah

cara saya berpikir tentang peran saya sebagai pemimpin dan mengilhami

saya untuk mencapai sesuatu, contoh terbesarnya ‘Taking People with

You’. Diawali pada saat saya bekerja untuk PepsiCo., saya meniti karir

secara bertahap, dan baru-baru ini menjadi kepala operasi untuk Pepsi

Bottling. Saya telah menjalani pekerjaan terutama di posisi pemasaran

sampai saat itu, jadi operasi adalah suatu dunia baru bagi saya. Salah

satu hal pertama kali yang saya lakukan adalah melakukan perjalanan ke

berbagai pabrik kami untuk bertemu dengan orang-orang di sana dan

menemukan lebih banyak hal tentang bagaimana pelaksanaan pekerjaan

di sana.

Saya berada di sebuah pabrik di St Louis, melakukan pertemuan

(roundtable meeting 06:00 AM) bertemu dengan sekelompok salesman.

Saya bertanya sesuatu hal yang saya pikir sebagai pertanyaan yang

sederhana yaitu tentang merchandising, adalah semua tentang

bagaimana menampilkan dan visibilitas kami dalam memberikan

kenyamanan dan penataan toko. Saya ingin tahu apakah terpikirkan atau

tidak oleh para salesman tersebut. Segera, seseorang angkat bicara,

‘Bob adalah ahli mengenai area tersebut. Dia dapat memberitahu Anda

bagaimana hal itu dilakukan.’ Seseorang lain menambahkan, ‘Bob dapat

mengajari saya dengan rinci dalam satu hari apa yang seharusnya saya

pelajari dalam dua tahun untuk pekerjaan tersebut’. Setiap orang di

ruangan itu sepakat : Bob adalah yang terbaik yang ada. Saya

memandang Bob, berpikir seharusnya ia senang dengan semua pujian ini.

Sebaliknya, saya melihat bahwa Bob menitikkan air mata yang mengalir di

wajahnya. Ketika saya bertanya apa yang salah, Bob, yang telah bekerja

selama lebih dari empat puluh tahun dan hendak pensiun hanya dalam

dua minggu ke depan, berkata: ‘Saya tidak pernah tahu ada yang merasa

seperti ini tentang saya’.

Sisa kunjungan saya ke pabrik berjalan cukup baik, tapi saya

berjalan dengan meninggalkan perasaan tidak enak. Hal ini sungguh

sesuatu yang memalukan bahwa Bob tidak pernah merasa dihargai

selama ini. Untuk bisnis, ini adalah suatu kesempatan yang hilang. Kami

semua bisa memiliki keuntungan lebih dari keahliannya, dan lebih banyak

lagi orang bisa belajar dari Bob. Bob adalah orang yang besar jasanya

atas apa yang telah dilakukannya, tapi siapa yang benar-benar mengerti

bahwa sejauhmana Bob bisa melakukan hal yang lebih baik lagi jika

seandainya dia mengerti bahwa keahliannya diakui dan ada penghargaan

atas pengetahuannya tersebut.

Saya tahu bahwa jika ia merasa diabaikan dan kurang dihargai,

orang lain di pabrik tersebut pasti akan melakukan hal yang sama juga.

Saya selalu percaya pada orang, tapi pengalaman yang membuat saya

bahkan lebih bertekad lagi untuk menjadi seorang pemimpin yang tidak

akan pernah membiarkan seseorang seperti Bob pergi setelah melalui

seluruh karirnya tanpa pernah menerima ucapan terima kasih untuk hal-

hal yang telah dilakukannya dan mendorong untuk mengetahui seberapa

banyak lagi yang bisa ia lakukan bagi perusahaan.

Saya ingin orang-orang yang bekerja untuk saya tahu betapa

pentingnya mereka, dan saya ingin mereka dapat menikmati

kedatangannya untuk bekerja setiap hari. Saya juga mengerti bahwa

semua ini tidak akan terjadi hanya kecuali jika saya membuat hal itu

terjadi. Itu adalah pekerjaan saya untuk memberikan gambaran yang tepat

tentang kepemimpinan, karena tidak ada orang lain yang akan dapat

menghidupkan prinsip-prinsip ini kecuali saya yang harus mengawalinya.

Sebagai seorang pemimpin, Anda harus selalu ingat bahwa orang

cenderung mengikuti tindakan pemimpinnya. Anda tidak bisa mengatakan

satu hal dan kemudian melakukan yang lain dan mengharapkan orang

untuk percaya pada Anda atau mengikuti Anda. Sebagai pemimpin, Anda

memiliki kesempatan untuk memberi contoh bagaimana bisnis harus

dijalankan.

Saya sekarang menjadi CEO brand Yum! Yang merupakan brand

restaurant terbesar di dunia dan pemilik brand KFC, Pizza Hut, dan Taco

Bell. Ketika saya mulai pada posisi ini lebih dari satu dekade yang lalu,

saya berpikir menggunakan ‘dunia Bob’ dan membuat hal ini menjadi

salah satu prioritas pertama saya untuk membudayakan pengakuan bagi

setiap orang yang diperhitungkan dan melakukan pekerjaannya dengan

sukses, bahwa perusahaan kami menjadi terkenal karena hal yang telah

dilakukannya itu. Ini bukan tugas mudah, mengingat sekarang kami

memiliki lebih dari 1,4 juta karyawan yang tersebar di 117 negara di

seluruh dunia. Walaupun kami masih jauh dari sempurna, namun prinsip

itu tetap bekerja. Saya tahu bahwa prinsip itu bekerja, karena saya

mendapatkan bukti itu hampir setiap hari.

Saat ini mungkin saya yang paling dikenal dalam organisasi ini

untuk memerankan ‘bayangan pengakuan dan energi positif’. Saya

melakukan ini terbukti dengan:

1. mengenali orang-orang dengan cara yang unik untuk kinerja mereka

dan

2. pimpinan-pimpinan di Yum! Selalu tersenyum di setiap kesempatan.

Kedua aspek budaya ini telah membawa saya melakukan

perjalanan panjang ke seluruh bagian dunia. Ketika saya pertama kali

mulai memberikan penghargaan sebagai suatu bentuk pengakuan, saya

mengharapkan agar yang menerima akan jauh lebih berkesan dari hanya

sekadar tercetak di plakat. Jadi ketika saya masih di KFC, misalnya, saya

memberi floopy karet ayam. Dalam posisi saya saat ini, saya berupaya

memberikan bentuk pengakuan dalam bentuk simbol. Sekarang di

manapun kami lakukan bisnis, pemimpinnya memberikan penghargaan

dengan versi mereka masing-masing. Direktur SDM kami di India

memberikan bentuk pengakuan terhadap pegawai yang luar biasa dengan

memberikannya replika Taj Mahal, hal ini dimaksudkan agar pegawai

diingatkan semangat membangunnya, tekad, dan secara keseluruhan

keunggulan Taj Mahal. Seorang manajer umum di Dubai memberikan

penghargaan berupa ‘Camel’, karena unta adalah hewan yang dihormati

di gurun, yang dikenal karena kesabarannya, ketekunan, dan semangat

abadi. Kepala Departemen konstruksi memberikan penghargaan kepada

orang dengan ‘Shovel Award’ (Penghargaan dalam bentuk Sekop), Kepala

Keuangan dengan menggunakan ‘Show Me the Money Award’, yang

menggunakan uang monopoli dan salinan resensi film Jerry McGuire, dari

mana ‘ungkapan’ yang terkenal tersebut berasal.

Fakta bahwa setiap pemimpin meluangkan waktu untuk melakukan

personalisasi penghargaan ini semakin membuat pengakuan ini menjadi

jauh lebih bermakna dan menyenangkan bagi orang yang menerimanya.

Saya juga akan berani mengatakan bahwa sebagian besar dari 1,4 juta

orang kami di seluruh dunia sekarang tahu dan melakukan Yum! Cheer,

sambil mengeja nama organisasi kami: ‘Beri aku Y,’ pimpinan akan

mengatakan, dan anggota tim akan berteriak kembali ‘Y !’ dan seterusnya.

Ketika saya pertama kali mulai melakukan hal-hal seperti ini, saya

diberitahu oleh beberapa orang bahwa ini adalah ‘Konsep Barat’ dan tidak

akan bisa bekerja di tempat-tempat seperti Asia atau Eropa. Ternyata,

orang-orang tersebut yang salah. Saya yakin bahwa, sama halnya seperti

Bob, semua orang, tidak peduli apa yang mereka lakukan atau dari mana

mereka berasal, hal yang penting ingin dilakukan adalah perasaan senang

disaat mereka sedang melakukan pekerjaannya.

Gambar favorit saya, yang sekarang tergantung mencolok di

dinding kantor pusat, adalah foto dua ribu manajer umum restaurant Yum !

melakukan dengan bangga saat berlibur di Tembok Besar Cina, semua

mengangkat tinggi tangan mereka untuk menciptakan ‘Y’ di Yum ! itu

selalu yang terbayang mengingatkan saya bahwa saya telah melakukan

perjalanan yang jauh. Hal ini juga mengingatkan saya pada kekuatan

‘Taking People with You’ dan fakta bahwa hal itu adalah kunci untuk

mencapai hasil terobosan. Tujuan saya untuk buku ini adalah untuk

berbagi dengan Anda semua, hal-hal yang saya pelajari tentang

bagaimana untuk memimpin tim Anda sehingga Anda dapat melakukan

hal itu.

‘Taking People with You’ bukan sekadar buku yang berisi prinsip-

prinsip kepemimpinan yang pernah Anda dengar dari waktu ke waktu lagi.

Hal ini benar-benar lebih kepada sebuah tindakan perencanaan.

Menawarkan suatu proses yang sangat spesifik yang akan membantu

memaksimalkan potensial Anda sebagai pemimpin dan menunjukkan

kepada Anda bagaimana untuk menggunakan keterampilan

kepemimpinan Anda untuk mencapai tujuan yang paling penting yang

dapat Anda bayangkan. Buku ini yang akan memaksa Anda untuk melihat

di cermin dan menantang diri untuk naik ke tingkat yang lebih tinggi. Ini

adalah sebuah buku panduan dan buku kerja yang menggambarkan

setiap tahapan langkah, dan pada akhirnya, Anda akan memulai dengan

rencana yang nyata yang dapat Anda gunakan berulang-ulang untuk

mendapatkan hal-hal besar yang akan dilakukan. Buku ini akan membantu

Anda menjadi tidak hanya sebagai pemimpin yang lebih baik, tetapi juga

sebagai orang yang lebih baik, dengan membuat Anda lebih sadar diri -

dan menunjukkan kepada Anda bagaimana membangun orang di sekitar

Anda.

Bagaimana saya bisa menjanjikan hal yang berani seperti itu? Saya

yakin buku ini bisa melakukan hal-hal ini karena saya telah

mengembangkan dan menguji kontennya dalam 15 (lima belas) tahun

terakhir ini. Buku ini diterbitkan untuk Program Kepemimpinan dengan

judul yang sama, serta telah diajarkan kepada lebih dari empat ribu orang

di organisasi kami.

Semuanya dimulai pada tahun 1996, ketika saya bekerja untuk

PepsiCo. sebagai presiden KFC dan Pizza Hut. Roger Enrico adalah

ketua perusahaan pada saat itu, menelepon saya dan berkata, ‘David,

saya ingin Anda untuk membuat program kepemimpinan bagi para

eksekutif PepsiCo. Anda punya reputasi yang cukup baik untuk

membangun dan menyelaraskan tim, dan saya ingin Anda berbagi atas

apa yang Anda ketahui dan apa yang Anda lakukan dengan orang lain’.

Saya benar-benar merasa terhormat dan gembira dengan kesempatan ini,

karena ini adalah hal yang saya sukai untuk dilakukan. Saya langsung

mulai untuk mengerjakan program yang tepat. Saya telah memiliki cukup

banyak gambaran atas apa yang akan saya tampilkan - saya bahkan telah

menjadwalkan untuk memberikan program tersebut kepada sekelompok

lima belas orang eksekutif PepsiCo. - ketika kemudian saya mendapat

telepon yang mengubah segalanya.

Itu dari Roger lagi, hanya saja kali ini dia memiliki sesuatu yang

berbeda dalam memberitahukan saya. ‘David’, katanya, ‘kita akan ‘spin-

off’ restoran’. Saya langsung bertanya, ‘Apa artinya ini bagi orang-orang

kami dan perusahaan?’. Artinya adalah: PepsiCo. akan terus mengemas

makanan dengan merek - Pepsi dan Frito Lay - tapi hal itu akan memberi

ketiga restorannya merek - KFC, Pizza Hut, dan Taco Bell. Mereka akan di

‘spin-off’ kemudian bersama-sama akan dibentuk menjadi merek baru,

yang benar-benar independen sebagai perusahaan publik.

Saya adalah bagian dari sisi bisnis restoran, tentu saja, tidak masuk

akal bagi saya untuk memberikan program kepemimpinan saya kepada

sekelompok Eksekutif PepsiCo. tempat dimana saya tidak akan bekerja

lebih lama lagi. Program harus disimpan, dan saya merasa terganggu oleh

rincian lainnya, seperti siapa yang akan memimpin perusahaan baru ini.

Ternyata jawaban untuk pertanyaan itu adalah saya, bersama dengan pria

bernama Andy Pearson, seorang mantan presiden PepsiCo. dan

professor dari Harvard Business School. Saya menjadi Presiden dan Andy

menjadi Ketua dan CEO, serta mentor saya bahkan setelah ia pensiun

dan saya mengambil alih posisinya beberapa tahun kemudian. Salah satu

hal pertama yang dikatakan Andy kepada saya ketika kami memulai itu,

‘Bagaimana jika Anda dapat makan siang dengan Jack Welch, CEO

legendaris General Electric, dan berbicara dengannya tentang apa yang

akan kita lakukan dengan perusahaan baru ini?’

Tentu saja saya berkata ‘ya’. Pada kesempatan untuk

mendapatkan ‘otak’ salah satu dari kebanyakan pengusaha sukses

merupakan kesempatan hidup yang terlalu bagus untuk dilewatkan. Saya

bertanya kepada Jack, saya bisa memikirkan setiap pertanyaan saya dan

hanya duduk di sana sambil membuat catatan saat ia menjawab. Salah

satu pertanyaan terakhir saya adalah, ‘Jika Anda berada di posisi saya,

akan memulai sebuah perusahaan baru, apa yang akan Anda lakukan?’.

Apa yang dia katakannya benar-benar mengejutkan. Dia mengatakan

kepada saya, ‘Melihat kembali karir saya di GE, salah satu hal yang saya

harap saya dapat dilakukan dengan lebih baik yaitu saya berharap saya

pernah berbicara dengan orang-orang kami lebih banyak lagi tentang apa

jenis perusahaan yang kita bayangkan dan untuk menjadi . . . apa nilai-

nilai dan apa yang benar-benar perlu didirikan’.

Saya kembali ke kantor dan menghabiskan seminggu kedepan

untuk memikirkan bagaimana bisa melakukan hal itu. Saya ingin kami

menjadi perusahaan dengan budaya yang unik, dikelilingi orang-orang

yang tulus. Saya meninjau kembali Program Kepemimpinan saya, say

revisi, dan menjadikannya sebagai bagian dari komunikasi atas pesan

tersebut.

Tujuan saya adalah dengan skala program agar bisa mencapai

sebanyak mungkin orang dan membuatnya relevan dengan memperluas

khalayaknya. Jelas saya harus mampu menggapai sejumlah orang ketika

saya ingin mengkomunikasi pesan yang penting tentang perusahaan

kami. Peluncuran program ini adalah awal langkah saya menuju

pengembangan Yum unik! Budaya.

Saya mengajar Program ‘Taking People with You’ pertama kali

hanya kepada sekelompok (delapan eksekutif) di London. Tahun-tahun

setelah itu, saya mampu memperluas jangkauan secara nyata dan

memperkuat konten, terus menambahkan, mengkajinya, dan membuat

lebih baik. Sebagai CEO dari Fortune 500 perusahaan, saya sudah punya

kesempatan, bersama dengan tim saya, untuk mempelajari praktik terbaik

dan belajar dari beberapa perusahaan yang paling sukses di dunia. Saya

telah mewawancarai para ahli seperti Jim Collins on building great

companies, Larry Bossidy on execution, Bob Rotella on the psychology of

winning, John Wooden on coaching for performance, Noel Tichy on having

a teachable point of view, dan Ken Blanchard on creating a people-first

culture. Saya sudah mencari wawasan dari CEO yang sangat aktif dan

dihormati, seperti Jamie Dimon, Indra Nooyi, Bill Weldon, Jeff Immelt,

Dave Cote, Steve Burke, Randall Stephenson, Andy Taylor, dan Alan

Mulally. Saya juga beruntung atas kebijaksanaan bergengsi dari dewan

direksi untuk meliputi David Dorman, Ken Langone, Massimo Ferragamo,

Jon Linen, David Grissom, Tom Nelson, Bonnie Hill, Tom Ryan, Bob

Holland, dan Bob Walter. (Di bagian belakang Buku ini adalah daftar orang

tempat saya memperoleh pengetahuan sebagai salah satu cara atau

dengan cara lain, termasuk yang mendalam, melalui rekaman video

wawancara yang saya lakukan dengan kebanyakan dari mereka untuk

berbagi dengan para peserta dalam program kepemimpinan saya). Di

halaman-halaman berikutnya, Anda akan melihat bagaimana orang-orang

ini, yang merupakan beberapa pemimpin yang paling sukses dan para ahli

yang hidup saat ini, menerapkan dalam buku ini berbagai langkah-langkah

untuk bisnis yang mereka lakukan sendiri.

Buku ini juga memberikan keuntungan dari masuknya alat interaktif,

yang telah disediakan oleh dua pemikir yang paling penting pada budaya

dan terobosan berpikir dalam bisnis:

John O'Keeffe. Selama kunjungan ke Yum! Divisi di Cina beberapa

tahun yang lalu, saya melihat bahwa ada anggota tim dengan tampilan

yang luar biasa untuk menggerakkan kinerja. Semua orang yang saya

ajak bicara memiliki tujuan-tujuan besar yang akan mereka kerjakan,

dan semua bahasa yang digunakan adalah mengenai ‘step-change’

(langkah – perubahan) dan ‘breakthough’ (terobosan). Divisi itu

kemudian, dan masih ada, sangat sukses, China menjadi yang

terbesar dari kami dan yang paling cepat melakukan perluasan pasar,

jadi saya harus mengetahui apakah dibalik semua ini. Saya meminta

Kepala Divisi China kami, Sam Su, dan dia bercerita tentang Bisnis ini

dari kursus pelatihan yang telah diikutinya di London, yang diberikan

oleh pembicara internasional, penulis, dan mantan rekan Sam di

Procter & Gamble, John O'Keeffe. Sam sangat menyukainya bahkan ia

memiliki bahan yang diterjemahkan ke dalam bahasa Mandarin dan

mengajar secara pribadi untuk semua anggota timnya. Saya sangat

terkesan dengan bagaimana cara pelatihan telah bekerja di China

bahkan saya ingin setiap orang dalam organisasi kami akan

terpengaruh oleh hal itu.

Sekarang, terimakasih atas upaya VP kami dari pengembangan

sumber daya manusia, Tim Galbraith, kami telah mengajarkan versi

program John (yang kita sebut Achieving Breakthrough Results) di setiap

sudut organisasi kami. Hal ini telah menjadi bagian penting dari pelatihan

kami di Yum!. John telah bermurah hati yang memungkinkan kita untuk

menggunakan sejumlah alat dari program yang dalam buku ini.

Larry Senn. Saya bertemu pertama kali dan bekerja bersama dengan

Larry, pendiri dan ketua dari Senn Delaney, ketika saya menjadi

presiden dari KFC di pertengahan 1990. Saya mendapat surat dari

seorang ahli budaya yang katanya mengerti proses, termasuk alat dan

latihan, yang dapat membantu orang menjadi pemimpin yang lebih

baik dan bekerja lebih baik dalam sebuah tim. Saya bertemu dengan

dia dan begitu terkesan bahkan saya membawa tim KFC saya untuk

pertemuan di Blackberry, Tennessee, untuk belajar dari Larry. Yang

pada gilirannya sangat terkesan, mereka mengambil alat untuk

anggota tim mereka sendiri, dan Larry menularkan secara terus

menerus sampai mencapai karyawan lini depan kami. Saya

menggunakan Larry dan proses Senn Delaney kembali ketika saya

mengambil alih Pizza Hut dan di tahun pertama setelah spin-off ketika

kami menggunakan alat-alatnya untuk tumbuh dan menerapkan

budaya kami di seluruh dunia. Beberapa favorit saya atas alat Larry

disertakan dalam buku ini.

Cara Menggunakan Buku Ini

Saya masih mengajar ‘Taking People With You’ secara teratur -

hingga delapan kali dalam setahun, detailnya, dengan sesi tiga hari dalam

sekali mengajar - dan orang-orang sering bertanya kepada saya

bagaimana, di posisi saya, saya mampu untuk menghabiskan waktu

begitu banyak untuk hal tersebut. Saya memikirkan bahwa dengan tiga

merek-merek terkenal dan infrastruktur internasional yang telah dibangun,

jika saya bisa mengajarkan orang-orang bagaimana untuk melakukan hal-

hal yang besar, kemudian membayangkan potensi pertumbuhan yang

akan melebihi kondisi tersebut. Saya senang untuk mengatakannya

meskipun ada tantangan global, Yum! Merek-merek telah berkembang

selama masa ekonomi sulit. Saham kami telah meningkat lebih dari enam

kali lipat, dan kami sudah tumbuh sebesar 13 persen atau lebih selama

sembilan tahun terakhir. Fakta bahwa organisasi kami telah menggunakan

pelajaran yang ada dalam buku ini ke dalam suatu tindakan adalah alasan

utama di balik kesuksesan kami. Seorang pemimpin yang baik harus

berorientasi pada tujuan/sasaran, jika tidak, Anda mungkin hanya akan

berakhir sebagai pemimpin orang disekitar itu-itu saja (tidak berkembang).

Jadi saya akan membawa Anda memulai Bab berikutnya dengan

pertanyaan yang provokatif: ‘Apakah suatu hal terbesar yang dapat Anda

bayangkan untuk mengembangkan bisnis Anda atau berdampak pada

kehidupan Anda?

Setelah Anda menetapkan tujuan untuk diri sendiri dalam Bab 1,

selanjutnya masing-masing Sub-Bab akan fokus pada tahapan langkah

untuk mencapainya. Langkah-langkah ini dibagi ke dalam 3 (tiga) bagian:

(1) masuk ke dalam ‘mind-set’ kepemimpinan, (2) mengembangkan suatu

rencana dan membangun keselarasan, dan (3) berikutnya melalui kedua

pelaksanaan rencana itu dan dukungan dari orang-orang Anda.

Pada akhir setiap Bab, Anda akan ditantang untuk merefleksikan

diri di mana Anda berdiri dalam kaitannya dengan pelajaran yang baru

saja Anda baca dan diminta untuk menerapkan apa yang telah dipelajari

untuk sasaran Anda saat ini. Masing-masing buku memiliki 3 (tiga) bagian

yang akan diakhiri dengan pertanyaan-pertanyaan tambahan untuk

membantu Anda mengubah pelajaran ini menjadi tindakan, sehingga ini

memberikan tidak hanya sekedar pengalaman membaca secara pasif.

Anda dapat menggunakan buku ini untuk benar-benar tumbuh,

meningkatkan dan mencapai sasaran Anda.

Coaching dari saya adalah bahwa Anda jangan duduk dan

membaca sepintas sampul buku ini. Jika Anda melakukannya, maka Anda

akan menyia-nyiakan waktu. Ini adalah buku kerja tentang cara

mendapatkan sesuatu yang lebih baik dan lebih cepat dengan

mendapatkan bantu pemikiran orang yang tepat untuk mempercepat

pencapaian tujuan Anda. Untuk melakukan ini, Anda perlu meluangkan

waktu, refeleksikan pada setiap langkah dan gaya kepemimpinan Anda

sendiri. Bahkan, saya sarankan Anda membaca tidak lebih dari satu Bab

per hari. Secara keseluruhan ada empat belas Bab dalam buku ini, yang

berarti bahwa hanya dalam dua minggu, Anda bisa berada di jalur Anda

untuk menjadi tipe pemimpin yang mampu menyelesaikan hal-hal besar.

Jika Anda bersedia untuk meluangkan waktu, saya percaya buku ini bisa

menjadi salah satu hal yang paling kuat dan berorientasi terhadap aksi

dari buku-buku yang pernah Anda baca.

1. Pendekatan berbasis wawasan untuk memimpin orang dan

mencapai tujuan besar.

Anda harus mulai dengan bertanya pada diri sendiri tiga pertanyaan besar

yang akan mendorong Anda untuk memiliki jiwa kepemimpinan dan

memungkinkan Anda untuk mengajak orang-orang bersama Anda.

Pertanyaannya adalah:

a. Apa hal terbesar yang dapat Anda bayangkan yang akan

mengembangkan bisnis Anda atau mengubah hidup Anda?

b. Siapa yang Anda butuhkan untuk dipengaruhi atau diajak oleh Anda

untuk menjadi sukses?

c. Apa persepsi, kebiasaan, atau kepercayaan dari target tersebut

yang Anda akan bangun, ubah, atau diperkuat untuk mencapai

tujuan Anda?

Sebelum saya meminta Anda untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan

ini, saya perlu menjelaskan cara yang tepat untuk mendekati mereka.

Ketika Roger Enrico pertama kali meminta saya untuk mengembangkan

program kepemimpinan, permintaan tersebut memaksa saya untuk

melihat ke cermin dan bertanya pada diri sendiri apa kunci saya untuk

mengajak orang-orang bersama saya. Apakah saya bisa mendapatkan

orang-orang pada pemikiran yang sama dan berbaris bersama menuju

tujuan? Saya menyimpulkan bahwa inti dari keberhasilan

kepemimpinan saya berasal dari kemampuan saya untuk berpikir

seperti seorang marketing.

Posisi saya pada saat ini adalah CEO, tapi di dalam hati saya, saya

adalah seorang marketer. Saya bukan seorang lulusan dari Harvard

Business School, tapi dari University of Missouri dengan gelar sarjana di

bidang jurnalisme dan dalam jurusan periklanan. Pekerjaan pertama saya

setelah saya keluar dari perguruan tinggi adalah sebagai copywriter di

sebuah biro iklan kecil di Washington, DC, yang bekerja hanya pada bisnis

lokal. Dari pekerjaan yang sederhana pada awalnya, karir saya terus

tumbuh sampai kepada posisi saya saat ini.

Di dalam pemasaran, jika Anda bisa masuk ke dalam pikiran

pelanggan Anda, Anda memiliki kesempatan untuk memecahkan masalah

yang mereka miliki sekaligus anda dapat meningkatkan bisnis Anda. Anda

perlu memiliki pemahaman yang baik tentang apa yang mereka pikirkan

dan mengapa mereka berpikir seperti itu. Dalam rangka untuk meyakinkan

orang untuk membeli produk Anda, misalnya, Anda harus mulai dengan

memperoleh wawasan tentang apa saja yang harus mereka miliki dan

mereka tidak bisa hidup tanpanya. Untuk menjadi pemimpin yang sukses,

pemimpin yang melakukan hal-hal besar, Anda harus memiliki visi dan

pemikiran yang sama dengan orang-orang yang Anda pimpin.

Untuk memberikan contoh tentang bagaimana hal tersebut bekerja

dalam pemasaran, biarkan saya memberitahu Anda bagaimana kami

mengubah Taco Bell beberapa tahun yang lalu. Taco Bell adalah merek

yang paling menguntungkan di Amerika Serikat saat ini, tetapi beberapa

tahun yang lalu, kami melakukan perjuangan yang cukup berat. Sebagai

hasilnya, kami melakukan studi pendeteksian masalah dan menemukan

sesuatu yang terbesar, yang paling penting, dan paling sering terjadi

adalah bahwa produk kami tidak praktis karena terlalu berantakan. Taco,

burrito, dan nachos kami tidak praktis untuk dimakan, dan bisa dengan

mudah berakhir di pangkuan Anda jika Anda berani untuk memakannya

sambil menyetir. Itu adalah masalah yang nyata ketika 70% bisnis Anda

berasal dari bidang drive-thru.

Prioritas dalam pelajaran ini, Taco Bell telah meluncurkan dua

produk baru yang tidak laku di pasar uji coba: quesadilla dan stuffed

burrito. Kami memperkenalkan produk tersebut dengan cara

mengiklankan produk tersebut secara deskriptif, kami mengatakan bahwa

sekarang Taco Bell memiliki quesadilla baru dan burrito panggang baru

yang lebih besar. Kedua produk menjadi sangat mudah dimakan di mana

saja karena dengan ditambahkannya proses memanggang maka bahan

isian menjadi tersegel di dalam bungkus tortilla mereka. Jadi kami

menggunakan dua produk yang sama dan melabel ulang sebagai suatu

produk yang praktis dan mudah untuk dimakan. Kami menunjuk Jeff

Bezos dari Amazon sebagai juru bicara iklan dan mengiklankan quesadilla

menjadi sebuah produk baru ‘gadget’ terpanas di pasaran, mengacu pada

trend teknologi baru yang begitu menarik untuk target audiens muda kita.

Kemudian kami luncurkan Grilled Stuff Burrito sebagai ‘alat portable

yang kuat’ dengan beberapa iklan yang benar-benar lucu. Dan coba

tebak apa yang terjadi? Dua produk yang telah gagal sebelumnya

dapat menghasilkan dua digit pertumbuhan penjualan pada toko

yang sama. Dengan reposisi produk produk tersebut di dalam konteks

bagaimana pelanggan kami berpikir dan menghadirkan mereka sebuah

solusi untuk masalah utama mereka dengan merek kami, produk ini kini

mencapai kesuksesan besar.

Kami kemudian menggunakan formula sukses tersebut untuk

menciptakan produk terbaru kami, yaitu Crunch-wrap sebagai produk

portabel yang ideal. Bahan-bahan isian disegel dalam sebuah tortilla

lembut berbentuk segi delapan. Pelanggan mengklaim bahwa Crunchwrap

itu ‘Good to Go’, dan kami menggunakan gerakan tangan seperti ombak

dan menggunakan frase ‘go viral and become part of the vernacular’.

Yang lebih penting, Crunchwrap itu mendapat julukan ‘product of the year’

oleh Nation’s Restaurant News dan mengakibatkan pertumbuhan

penjualan yang luar biasa. Sekali lagi, dengan berfokus pada portabilitas,

kami menciptakan sebuah pemenang. Itu adalah sebuah pandangan yang

mengubah Taco Bell.

Apa yang kami lakukan di Taco Bell adalah apa yang saya sebut

reframing. Anda tidak hanya bicara tentang apa yang Anda tawarkan

kepada orang-orang, Anda memastikan merek atau produk diposisikan

dalam cara yang relevan dengan siapa yang Anda coba untuk

pengaruhi. Cara berpikir yang didorong wawasan seperti ini dapat

digunakan di semua jenis situasi. Snickers mencapai pertumbuhan

yang dramatis ketika mendengarkan mindset konsumen bahwa

permen tidak baik untuk Anda dan mulai menggembar-gemborkan

merek mereka sebagai ‘Sebuah Snack yang Memenuhi’. Swatch

melakukan hal yang sama, mereka bukannya memposisikan diri hanya

sebagai brand jam tangan biasa, mereka menyadari bahwa konsumen

ingin menggunakan tangan mereka sebagai aksesori pakaian juga.

Swatch mulai menawarkan berbagai macam tali jam tangan, dan

segera produk mereka menjadi produk fashion. Setelah orang-orang di

Kellogg Corn Flakes menyadari bahwa pelanggan telah menjadi begitu

terpikat dengan kebanyakan produk sereal baru yang beredar di pasaran

dan mereka mulai melupakan merek klasik mereka, Kellogg melakukan

peremajaan penjualan dengan menantang orang-orang untuk

‘Merasakan untuk pertama kalinya’. Pampers merevitalisasi citra dan

penjualan dengan fokus bergeser dari produk yang tetap kering, yang

merek popok bisa mengklaim hal yang sama, menjadi salah satu produk

yang menarik kalangan ibu dengan menekankan bahwa perusahaan

sangat peduli dengan perkembangan bayi mereka. Dan jika Anda

setua saya, Anda mungkin ingat bagaimana Oldsmobile berhasil

mematahkan gambaran kolot nya dengan berbicara tentang model baru

mereka sebagai ‘Bukan Oldsmobile ayahmu’. Anda dapat menarik

kesimpulan. Mengetahui bagaimana orang berpikir akan memberikan

Anda wawasan yang Anda butuhkan untuk membingkai ulang produk

Anda dengan cara-cara yang dapat membuat orang-orang pindah ke

sisi Anda.

Kabar bagus untuk Anda sebagai seorang pemimpin adalah bahwa

pendekatan berbasis wawasan ini tidak bekerja hanya untuk pelanggan,

hal tersebut merupakan langkah pertama dalam setiap situasi

kepemimpinan. Sebagai contoh, Jim Stengel, sekarang menjadi

profesor di UCLA Anderson School of Management, mengatakan

kepada saya bagaimana dia memulai posisi barunya sebagai officer

pemasaran global untuk P & G pada tahun 2001 dengan melihat isi

kepala orang-orang yang akan ia pimpin. Perusahaan ini tidak dalam

kondisi yang baik pada saat itu, sehingga ia menyewa beberapa professor

untuk mencari tahu mengapa dan efek apa yang dimiliki oleh orang-orang

yang bekerja di sana.

‘Kami menghabiskan waktu untuk berbicara dengan seluruh orang-

orang P & G di seluruh dunia’, Stengel menjelaskan kepada saya. ‘Kami

ingin memahami apa yang ada di pikiran mereka, apa yang menyebabkan

rasa sakit pada mereka, seperti apa kemenangan akan terlihat oleh

mereka. Kami menggunakan teknik yang sama yang kita gunakan untuk

penelitian terhadap merek pada orang-orang di dalam organisasi kami.

Dan apa yang saya temukan adalah, mereka tidak melakukan apa yang

mereka suka. Mereka telah kehilangan rasa mengenai tujuan. Mereka

sangat ingin menang, tapi pada kenyataannya ternyata tidak’.

Stengel mulai menangani masalah tersebut satu per satu, dan pada

akhirnya usaha tersebut menghasilkan dampak yang nyata. Misalnya,

telah menjadi tradisi di P & G di mana orang akan pindah ke posisi baru

paling tidak sekali setiap 18 bulan. Praktek ini tidak terlalu populer karena

orang-orang hanya memiliki sedikit waktu untuk merasakan kenyamanan

dalam posisi mereka. Meskipun demikian, tak seorang pun ingin mengeluh

tentang hal itu karena mereka ini terlihat bahwa mereka bukan pemain

team akan tampak bahwa mereka dapat berperan sebagai sebuah tim

atau terlihat tidak mau untuk maju. Tapi Stengel setuju bahwa itu bukan

cara terbaik untuk memanfaatkan kemampuan pegawainya, sehingga ia

membingkai (reframed) kembali masalah ini, menyatakan secara terbuka

bahwa ia akan membiarkan orang-orang dalam posisi mereka lebih lama

agar mereka dapat lebih mengembangkan keahlian mereka. Dia juga ingin

membawa kembali semangat menyenangkan dan kreativitas di tempat

kerja, jadi dia mengajak pegawainya ke Festival Iklan Internasional

Cannes untuk menunjukkan bahwa kreativitas adalah suatu hal yang

penting. Hal itu dilakukan setelah Stengel memecahkan masalah pada

pegawainya dan mengubah persepsi mereka tentang lingkungan kerja

mereka dan hal-hal tersebut mulai memberikan dampak finansial yang

positif.

Karena saya tahu hal itu bekerja, saya percaya betapa pentingnya

Anda menggunakan pendekatan berbasis wawasan seperti ini, dan

percayalah, saya menggunakannya setiap kali saya perlu mengajak

orang-orang bersama saya. Seperti saat saya menulis buku ini,

contohnya, saya juga sedang mempersiapkan pertemuan tahunan

investor kami di New York pada akhir tahun, di mana kami melaporkan

kondisi keuangan perusahaan dan menyajikan perencanaan prospek

masa depan perusahaan untuk tahun depan dan seterusnya. Saya telah

menjabat sebagai CEO merek Yum! selama lebih dari sepuluh tahun, dan

saya bangga untuk mengatakan bahwa mereka selama sepuluh tahun

tersebut merupakan tahun-tahun terbaik bagi perusahaan. Saham kami

secara konsisten mengungguli pasar, dan lebih dari 40 persen pergi ke

pertemuan ini. Tapi berbicara tentang masa lalu adalah sesuatu yang tidak

menarik bagi investor, bahkan, mereka berpikir bahwa hasil masa lalu

seharusnya hanya menjadi berita pada koran kemarin. Yang investor

inginkan adalah apakah kita dapat menjaga momentum ini. Apakah kita

akan mendapatkan tahun yang baik lagi? Di posisi manakah kita berada

pada sepuluh tahun dari sekarang? Apakah kita kehabisan bahan bakar,

atau kami terus tumbuh? Tantangan saya kemudian menjadi bagaimana

kita bisa membingkai ulang pesan kami, kinerja kami, dan potensi kita

untuk investor dengan cara yang mereka inginkan, berpikir ke depan,

bagaimana mereka akan berpikir pada saat itu? Mengetahui isi dari

kepala mereka adalah hal yang Anda butuhkan untuk mengawali

dalam mengajak orang-orang bersama Anda.

Apa Tujuan Besar Anda?

Tugas pertama dari seorang pemimpin yang sukses adalah

memiliki gagasan tentang di mana Anda ingin memimpin orang-orang.

Saya memulai program saya ‘Mengajak Orang Bersama Anda’ dengan

sebuah pertanyaam sederhana: Apa hal terbesar yang dapat Anda

bayangkan yang akan mengembangkan bisnis Anda atau mengubah

hidup Anda?

Saya bilang itu adalah pertanyaan sederhana, saya tidak

mengatakan itu mudah. Jawaban yang Anda berikan adalah apa yang

saya sebut Big Goal, yang saya maksud sesuatu yang lebih dari sekedar

perbaikan kecil atau pertumbuhan sedang-sedang saja. Ini tidak terlalu

berani untuk melakukan sedikit lebih baik daripada tahun sebelumnya.

Menetapkan tujuan yang tepat adalah kunci untuk mencapai

kesuksesan, dan pemimpin sering gagal di area ini karena tidak memiliki

tujuan yang cukup tinggi. Tak satu pun dari kita ingin gagal, ada

kecenderungan pada semua orang untuk mempertahankan pekerjaan

tetap di atas, jadi kita cenderung berhati-hati tentang seberapa tinggi kita

mengatur goal kita. Tetapi sebenarnya, jika hanya mencoba untuk

mencapai yang bagus saja dari pada mencapai yang luar biasa tidak akan

menginspirasi orang-orang di sekitar anda. Ini juga berarti Anda tidak akan

pernah tahu kemampuan dari Anda dan orang-orang yang Anda pimpin.

Dan itu memalukan, untuk bisnis Anda, untuk orang-orang Anda, dan

untuk diri sendiri.

Jadi, ketika Anda menjawab pertanyaan itu, luangkan waktu untuk

bertanya pada diri sendiri: Apakah saya berpikir cukup besar? Gunakan

alat berikut ini untuk membantu Anda memikirkan Big Goal (tujuan

besar) Anda dan menentukan apakah Anda harus mengatur rencana

sedikit lebih tinggi.

Melalui buku ini, Anda akan mendapatkan tools (alat), yang saya pelajari

dari John O'Keeffe, yang saya sebutkan dalam Bab pendahuluan. Alat ini

dimaksudkan untuk membantu Anda menempatkan ide-ide penting

kedalam praktek dengan cara memikirkannya secara menyeluruh dan

menerapkannya pada kemampuan Anda sendiri sebagai seorang

pemimpin atau tujuan yang Anda akan capai.

Saya menggunakan alat ini, misalnya, untuk membantu

memastikan bahwa saya sedang berpikir besar ketika menetapkan tujuan

untuk diri sendiri dan tim saya. Bayangkan, untuk sesaat, bahwa Anda

adalah seorang atlet lompat tinggi mencoba untuk memahami seberapa

tinggi Anda harus mengatur palang untuk melompat berikutnya. Akankah

Anda mengaturnya sedikit lebih tinggi daripada yang terakhir Anda

lakukan? Untuk dapat melewatinya, akankah Anda menggunakan metode

yang sama yang digunakan sebelumnya dan hanya mencoba sedikit lebih

keras?

Bagaimana tentang langkahnya – besar (perubahan), bukan?

Bagaimana Anda akan dapat melewati sebuah bar (palang) yang

ditetapkan dua kali lebih tinggi dari lompatan Anda sebelumnya? Anda

tentu tidak akan mampu melompat setinggi itu hanya menggunakan kaki

Anda, sehingga Anda harus memikirkan metode baru. Anda mungkin

menggunakan galah, trampolin, atau tangga untuk membantu Anda

melewatinya. Atau mungkin Anda bisa mendapatkan cara untuk terbang

di atas bar, meluncur, misalnya.

Bertujuan untuk perbaikan kecil dengan cara yang Anda sudah

lakukan tidak akan mengubah cara berpikir Anda dan karenanya tidak

akan membuka pikiran Anda untuk sesuatu yang baru. Ketika Anda

membayangkan langkah-besar (perubahan), Anda dipaksa untuk

menggunakan metode baru yang lebih potensial.

Ingat, lebih mudah untuk membuat ide-ide powerfull dapat

dipraktekkan daripada membuat ide-ide biasa menjadi ide yang powerfull.

Gambar Langkah Perubahan untuk Bisnis Anda

Langkah-perubahan atau Big Goal (tujuan besar), seperti yang

saya sebut sebelumnya dalam Bab ini, adalah kebalikan dari tujuan

secara bertahap (Incremental goal). Jika pertumbuhan penjualan tahun

lalu adalah 3.5 persen dan tahun ini Anda tetapkan tujuan menjadi 4

persen, itu namanya berfikir Incremental. Anda memiliki kesempatan yang

baik untuk meraih target Anda, tetapi Anda tidak akan pernah tahu

seberapa baik yang dapat anda kerjakan jika anda mencobanya.

Meskipun target Anda adalah 15 persen, itu merupakan tantangan

yang anda atur untuk diri sendiri. Mungkin Anda akan sampai di sana,

atau mungkin tidak, tetapi melakukan upaya dalam mencapainya akan

membuat Anda menjadi lebih baik daripada jika Anda tidak mencoba

sama sekali. Misalkan Anda hanya mencapai setengah dari tujuan Anda:

Itu masih 7.5 persen kenaikan, dibandingkan dengan 4 persen yang

merupakan tujuan awal Anda. . . sebuah perbedaan yang signifikan.

Alat ini bekerja karena ide-ide Anda atau tim Anda yang datang dan

terkait langsung dengan ukuran tujuan yang Anda diajukan. Pada

awalnya, Gambarkan perubahan besar tersebut dan kemudian ide apa

yang dapat anda pikirkan untuk mencapainya.

Cara Menggunakan Alat ini

Pikirkan tentang target saat ini

Sekarang gandakan target itu. Apa lompatan ide-ide untuk memikirkan

tentang apa yang akan Anda lakukan untuk menggandakan target itu?

Pikirkan tentang garis waktu saat ini. Sekarang potong garis waktu

menjadi setengahnya (Percepat waktunya menjadi setengahnya). Apa

ide-ide Anda untuk memikirkan tentang apa yang akan dapat Anda

lakukan untuk melakukan hal-hal menjadi setengah satuan waktu saja?

Ide-ide Anda boleh saja powefull, tapi mungkin diperlukan beberapa usaha

untuk menjalankannya. Namun, ingat bahwa lebih mudah untuk membuat

ide-ide kuat (powerfull) dapat dilaksanakan daripada membuat ide-ide

biasa menjadi kuat. Untuk menjelaskan poin ini, ketika saya menjadi

presiden dari KFC, kami memiliki rata-rata siklus pembelian konsumen

setiap lima puluh hari sekali. Daripada menyatakan perang pada

kompetisi kami, saya membingkai (me-reframe) tantangan kami,

menyatakan perang pada siklus lima puluh hari dan membuat perubahan

yang besar pada tujuan kami yaitu untuk memberikan makanan yang

enak kepada rakyat amerika setidaknya sekali seminggu.

Apa yang akan diambil untuk melakukan itu? Kami tahu kami harus

menawarkan banyak variasi daripada hanya ayam goreng, untuk

membuat orang datang kembali lebih sering. Sebagai solusinya, kami

menyajikan beberapa produk baru yang benar-benar sukses yang

memperluas daya tarik kita, seperti penawaran kami ayam panggang

untuk pilihan non-goreng, strip (potongan) yang renyah untuk pilihan yang

mudah dibawa, dan pot pie sebagai pengganti makanan rumah.

Mendapatkan pelanggan kami untuk datang kembali setiap minggu,

selalu aspiratif, tetapi cara berpikir yang membantu kami untuk

membawa customers kami lebih sering datang, mengurangi beberapa hari

libur pada saat terjadinya banyak pembelian, yang memberikan

kemenangan besar bagi kami secara finansial.

© John O’Keeffe, BusinessBeyondtheBox.com

* Siapakah Target Audience untuk Tujuan Besar Anda?

Dapatkah Anda mencapai Big Goal Anda semua sendiri?

Jawabannya adalah tidak. Jadi siapa yang Anda butuhkan untuk

mempengaruhi, atau mengambil peran dengan Anda untuk menjadi

sukses?

Jawaban atas pertanyaan kunci kedua ini akan menetapkan

target audience untuk tujuan Anda. Ini mungkin termasuk atasan Anda,

rekan kerja Anda, orang-orang di tim Anda, orang-orang dari departemen

lain yang Anda perlukan untuk membantu, atau bahkan orang-orang dari

luar organisasi Anda, seperti pemegang saham, vendor, pelanggan, atau

mitra bisnis. Salah satu kesalahan terbesar yang dibuat oleh para

pemimpin di area ini adalah mereka tidak memikirkan melalui semua

orang yang mereka harus pimpin untuk mendapatkan kemana

mereka ingin pergi. Anda harus melakukan ini dengan cara yang

terfokus sama seperti yang dilakukan pemasar (marketer) ketika mencoba

untuk mengidentifikasi potensi pelanggan.

Berikut ini latihan Peta orang-orang yang akan membantu Anda

berpikir melalui siapa yang Anda butuhkan untuk mencapai Tujuan Besar

Anda. Kami akan kembali ke peta nanti dalam buku ini untuk memastikan

Anda telah memikirkan semua orang yang Anda butuhkan untuk bersama

Anda.

*

Lembar Kerja Peta Orang-Orang

Ketika Anda berpikir tentang apa yang ingin Anda capai,

mengidentifikasi orang-orang yang Anda perlukan untuk bersama dengan

Anda untuk mencapai Big Goal Anda.

1. Menggunakan peta di bawah ini, tulis Big Goal di pusat lingkaran.

2. Mengidentifikasi kelompok orang yang Anda perlukan bersama dengan

Anda untuk mencapai Big Goal Anda, seperti tim Anda, stakeholder,

customer, dll. Pikirkan secara luas: Apakah fungsi lain yang terlibat?

Perusahaan lain? Industri lainnya? Apakah Anda mempertimbangkan

semua orang yang Anda butuhkan bersama dengan Anda? Apakah

Anda melihat ke atas, ke bawah, dan ke samping di seluruh organisasi?

3. Apabila diperlukan, tuliskan nama-nama orang-orang tertentu dalam

setiap kelompok yang Anda butuhkan bersama dengan Anda.

* Apa Target Berfikir Audience Anda?

Setelah Anda memiliki ide yang baik tentang siapa yang Anda butuhkan

untuk dimimpin, masalahnya kemudian menjadi, bagaimana Anda

memotivasi mereka? Pertanyaan untuk diri sendiri di sini adalah salah

satu yang sama saya gunakan untuk bertanya sebagai pemasar

ketika menjual kepada pelanggan tentang ide atau produk baru :

Apa persepsi, kebiasaan, atau kepercayaan dari target audience saya,

yang saya perlukan untuk membangun, mengubah, atau memperkuat

untuk mencapai tujuan saya?

Pertimbangkan apa keberatan mereka. Mungkin saja ide Anda

telah dicoba dan gagal dan mereka akan berpikir ‘berada di sana,

melakukan itu’. Jika itu yang terjadi, Anda harus mengatasi keyakinan

mereka bahwa ide tersebut sudah mati dengan cara membuat jelas

mengapa hal-hal tersebut menjadi berbeda untuk saat ini. Atau mungkin

Big Goal Anda akan tampak seperti kebanyakan pekerjaan untuk target

audiens Anda tanpa banyak hasil. Itu merupakan sebuah persepsi yang

harus anda tunjukkan dengan cara memperlihatkan kepada orang-orang

tentang apa maknanya bagi mereka.

Selama bertugas baru-baru ini untuk mempersiapkan pertemuan dengan

Big Goal

investor saya, saya menggunakan proses yang sama dan menjawab

ketiga pertanyaan ini untuk diriku sendiri :

1. Apa sesuatu hal terbesar saya? Big Goal saya adalah untuk

membuat Yum! Merek yang didefinisikan sebagai perusahaan

global makanan di dunia. Dengan merek global yang kuat dan 1.4

juta anggota tim di seluruh dunia, kami memiliki kesempatan untuk

menentukan apa yang membuat perusahaan multinasional terbaik di

kelasnya dan, dalam demikian, membantu membuat dunia menjadi tempat

yang lebih baik. Jika kita bisa melakukan semua itu, kita akan menjadi iri

atas bisnis restoran dan perusahaan lain berusaha untuk meniru. Tapi untuk

sampai ke sana, kita harus terus untuk mendapatkan hasil. Saya ingin

memastikan bahwa Merek Yum! sudah berada pada jalur pertumbuhannya,

sehingga sepuluh tahun ke depan setidaknya sama baiknya, jika tidak,

keseluruhan jauh lebih baik daripada sepuluh tahun pertama saya

sebagai CEO.

2. Siapa yang saya perlukan untuk bersama dengan saya? Dalam

kasus pertemuan investor tahunan kami, jawabannya adalah kami

pemegang saham yang ada, pemegang saham baru potensial, dan

analis bidang penjualan, para ahli yang menulis laporan analisis

yang memberitahu investor untuk membeli, menahan, atau menjual

saham Anda. Saya menyadari bahwa dalam rangka memenuhi

tujuan saya, saya pertama-tama harus meyakinkan orang-orang

bahwa hal itu mungkin. Tanpa keyakinan komunitas investasi, itu

tidak akan terjadi.

3. Apa yang mereka pikirkan? Di sinilah saya bertanya kepada

pemimpin hubungan investor saya yang luar biasa, Tim Jerzyk, apa

dia sudah mendengar dari audience target kami. Dia mengatakan

kepada saya bahwa fokus terbesarnya adalah apakah perusahaan

kami telah mencapai batas pertumbuhannya dan apakah saat ini

merupakan waktu yang tepat untuk membeli saham kami,

mengingat semua sukses kami. Ini adalah masalah persepsi yang

sedang kita hadapi, dan kita harus menjawabnya.

Untuk mengatasi gagasan ini, hal pertama yang saya ingin perkuat

bagi investor adalah bahwa kita memiliki track record hasil yang dicapai

dari tahun ke tahun. Di sinilah saya menunjukkan bahwa kita telah

menghasilkan minimal 13 persen pertumbuhan laba per saham untuk

masing-masing dari sembilan tahun terakhir. Ini memberi kita kredibilitas

dan memberikan investor dasar untuk percaya bahwa kita akan

melakukan apa yang kita katakan.

Kami ingin mengubah persepsi bahwa kita mungkin tidak dapat

untuk menjaga itu terjadi, sehingga kami memilih untuk menekankan bagi

investor segmen bisnis kami yang tumbuh paling cepat: bisnis

internasional kami. Fokus presentasi kami adalah ‘On the Ground Floor of

Global Growth’ dan kami menemukan cara yang menarik untuk

menunjukkan bahwa meskipun merek restaurant kami sudah berkembang

di pasar global seperti China, India, dan Rusia, Kami baru saja yang

memukul puncak gunung es. China, yang merupakan segmen yang

sangat menguntungkan dari bisnis kami, saat ini memiliki hanya 3

restaurant per juta orang. Bandingkan dengan 60 restoran per juta di

Amerika Serikat, maka faktor dalam pertumbuhan populasi di Cina dan

kelas menengah mereka berkembang pesat, dan Anda dapat melihat

bahwa ada potensi pertumbuhan sangat besar. Kami juga berbicara

tentang potensi untuk berkembang di pasar negara berkembang seperti

Asia Tenggara dan Afrika.

Saat ini kami memiliki kehadiran yang kuat di kedua daerah

tersebut, bisa dibilang pijakan kuat dari merek layanan cepat yang ada,

dan ada kesempatan yang cukup untuk membangun dari sana. KFC yang

berkembang di Afrika Selatan, misalnya, pada tahun 2010 dinilai ebagai

merek yang paling dicintai urutan ketiga di seluruh negeri, dan sebagai

merek paling populer dari semua ritel. Dari titik awal, kami baru mulai

untuk membuka cabang ke negara-negara baru di Afrika, seperti Nigeria,

Ghana, Angola dan Zambia. Banyak dari negara-negara ini memiliki

ekonomi yang kuat dan lebih stabil dari apa yang orang sadari dan tanpa

adanya persaingan dalam kategori tersebut.

Kami menunjukkan data kepada investor, kami menata rencana

kami, dan pada akhir pertemuan itu dengan jelas kami telah membuat

awal yang baik untuk mengambil (mengajak) orang-orang di ruangan

bersama kami. Hal ini dibuktikan dengan laporan positif oleh analis yang

diterbitkan pada hari berikutnya, yang mencerminkan kepercayaan diri dan

kemampuan kami untuk tumbuh lebih baik dalam jangka pendek dan

jangka panjang. . . hanya apa yang ingin kami dengar dari target audiens

kami.

Pada intinya adalah: Jika Anda secara akurat dapat

mengidentifikasi orang yang Anda butuhkan untuk membuat sesuatu

terjadi dan kemudian masuk ke dalam fikiran mereka, maka Anda

akan memiliki kesempatan terbaik untuk meyakinkan mereka untuk

membantu Anda mencapai sesuatu yang besar. Hal ini mungkin tampak

seperti suatu hal yang umum, tapi saya menyadari bahwa common sense

itu tidak semuanya bersifat umum. Terlalu banyak orang mengabaikan

unsur kepemimpinan yang esensial ini.

Jadi mari kita gunakan pada inisiatif Anda. Luangkan waktu untuk

berpikir tentang tiga pertanyaan dan isilah lembar kerja berikut. Jawaban

atas pertanyaan-pertanyaan ini merupakan pijakan awal Anda. Tujuan

yang Anda tetapkan pada bagian pertama ini akan dibantu oleh buku

dalam proses mencapainya dengan menunjukkan kepada Anda tentang

cara bagaimana mengajak orang-orang bersama Anda. Berikut ini adalah

road map untuk wewujudkannya.

Pergi Lambat Untuk Pergi Cepat

David Cote, CEO Honeywell Internasional, memulai karirnya sebagai

karyawan per jam, dia berpikir kembali ke hari-hari ketika mencoba untuk memahami

apa yang menjadi target audience-nya, yaitu pekerja pabriknya, ketika manajemen

memutuskan mereka ingin memperkenalkan sistem operasi yang baru. ‘Setelah

menjadi seorang karyawan per jam, saya tahu ada kecenderungan kuat untuk hanya

dipandang sebagai pekerja saja dan tidak benar-benar melibatkan karyawan dalam proses

berpikir. Jadi apa yang kami lakukan adalah awal melibatkan empat puluh ribu

karyawan per jam kami dalam proses berpikir. Dan itu butuh waktu. Anda jangan

mendatangi seseorang yang sudah bekerja di pabrik selama dua puluh tahun

dan memberitahu mereka, 'Selasa, Anda terus melakukan apa yang Anda

lakukan; hari Rabu, kita mulai program baru ini, sehingga Anda perlu mulai

berpikir yang benar-benar berbeda. ‘Ada proses pematangan yang Anda

harus lalui’. Jadi untuk mengaktualisasikan pengkonversian sebuah rencana

menjadi Rencana Operasi Honeywell dibutuhkan waktu dua tahun. Karena

dimulai dengan kepemimpinan, dimulai dengan diskusi, dimulai dengan

keterlibatan. Kadang-kadang Anda harus pergi lambat untuk pergi

cepat’.

Apakah Satu Hal Terbesar yang Anda Miliki?

Satu hal terbesar yang sedang Anda kerjakan harus menjadi langkah yang

besar. Ini bukan sesuatu yang dapat Anda capai dengan mudah dalam

beberapa hari, minggu, atau bahkan berbulan-bulan berikutnya.

1. Apa hal terbesar yang dapat Anda bayangkan yang akan

mengembangkan bisnis Anda atau mengubah hidup Anda?

2. Jelaskan hasil yang Anda bayangkan jika Anda mencapai Tujuan

Besar Anda. Ketika Anda menuliskannya, tanyakan pada diri sendiri

: Apakah saya berpikir cukup besar? Apakah tantangan ini membuat

saya bersemangat? Apakah itu membuat saya sedikit gugup?

Apakah rekan-rekan saya berpikir itu bukan hanya sekedar tujuan,

tetapi Tujuan Besar?

Siapa yang Anda Butuhkan untuk Mendampingi Anda?

Siapa target audiens Anda? Siapa orang-orang yang paling Anda

butuhkan untuk diajak bersama Anda untuk mencapai tujuan perubahan

besar Anda? Lengkapi Lembar TPWY Lembar Kerja Peta Manusia untuk

menjawab pertanyaan ini.

Persepsi, Kebiasaan, dan Keyakinan apa yang berdampak paling besar

terhadap Tantangan Anda?

Persepsi, kebiasaan, atau keyakinan dari target audien Anda yang Anda

butuhkan untuk membangun, mengubah, atau memperkuat untuk

mencapai tujuan Anda? Ini mungkin berbeda untuk kelompok yang

berbeda atau untuk individu.

Anda akan belajar bagaimana . . .

• How to get inside the heads of your people.

Dapatkan di dalam kepala orang-orang Anda. Anda tidak bisa

meyakinkan mereka tentang apa-apa sampai Anda melihat dunia

dari sudut pandang mereka (anak buah).

• How to think big.

Berpikir sesuatu yang besar. Jika pertumbuhan penjualan tahun

lalu adalah 3,5 persen, jangan bertujuan untuk mendapat 4 persen

tahun ini, bertujuan untuk memperoleh 15 persen. Bahkan jika Anda

gagal, Anda mungkin akan melakukan lebih baik daripada Anda hanya

dengan tujuan yang lebih kecil.

• How to practice "extraordinary authenticity."

Praktek "kejujuran yang luar biasa". Tampilkan sesekali kerentanan

dan mengakui ketika Anda tidak memiliki jawaban.

• How to look for good ideas in unexpected places.

Carilah ide-ide yang baik di tempat-tempat yang tak terduga. Tim

Novak datang dengan ide Ranch Doritos untuk Frito-Lay sewaktu

perjalanan lapangan ke toko kelontong disuatu gang.

• How to choose a can-do mindset.

Pilih untuk mengatakan bisa sebagai mind-set. Ada perbedaan

besar antara bos yang mengatakan "Kita bisa mencoba ini" dan orang

yang mengatakan "Kita bisa melakukan ini! "

•

• Why you should cheer for first downs, not just touchdowns.

Cheer untuk downs pertama, bukan hanya gol. Publik mengakui

dan menghargai kemenangan kecil membuat semua orang termotivasi

untuk jangka panjang.

• Singkirkan perasaan sinis. Dalam kebanyakan tim, jika ada satu

orang yang menolak nilai-nilai dan menyebarkan energi negatif.

Pindahkan orang itu atau keluarkan akan menunjukkan kepada orang

lain bahwa Anda serius .

……………The end………