BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

---------------***-------------

TÀI LIỆU HỌC TẬP

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

ĐỐI TƯỢNG: SINH VIÊN ĐẠI HỌC – CAO ĐẲNG

NGÀNH HỌC: QUẢN TRỊ KINH DOANH

- Năm 2019 –

i

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC .................................... 3

1.1. Thực chất của quản trị nhân lực ..................................................................... 3

1.1.1. Khái niệm, đối tượng, mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nhân lực ......... 3

1.1.2. Nội dung của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.............................. 7

1.1.3. Triết lý Quản trị nhân lực ........................................................................ 8

1.1.4. Quản trị nhân lực: Một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề ....... 17

1.2. Sự phân chia trách nhiệm quản trị nhân lực trong tổ chức .......................... 18

1.2.1. Vai trò, quyền hạn của bộ phận quản trị nhân lực ............................... 18

1.2.2. Yêu cầu đối với quản trị viên nhân lực ................................................. 19

1.2.3. Phân chia trách nhiệm Quản trị nhân lực trong tổ chức. ..................... 20

1.3 Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đối với quản trị nhân lực ............... 22

1.3.1. Môi trường bên ngoài: .......................................................................... 22

1.3.2. Môi trường bên trong ............................................................................ 22

1.4 Quá trình hình thành và phát triển của Quản trị nhân lực. ............................ 23

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC .............................................................. 27

2.1 Khái niệm, nội dung, ý nghĩa của phân tích công việc ................................. 27

2.1.1. Khái niệm phân tích công việc và các khái niệm có liên quan ............. 27

2.1.2. Nội dung phân tích công việc ................................................................ 28

2.1.3.Ý nghĩa của phân tích công việc ............................................................ 32

2.2. Các phương pháp thu thập thông tin khi phân tích công việc ..................... 33

2.2.1. Quan sát: ............................................................................................... 33

2.22 Ghi chép các sự kiện quan trọng: ........................................................... 33

2.2.3 Nhật ký làm việc: .................................................................................... 33

2.2.4 Phỏng vấn: ............................................................................................. 34

2.2.5 Sử dụng các bản câu hỏi được thiết kế sẵn (Phiếu điều tra) ................. 35

2.2.6. Hội thảo chuyên gia: ............................................................................. 35

2.3. Các bước thực hiện phân tích công việc .................................................. 36

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC ............................................ 40

3.1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực ................................................ 42

3.1.3. Quan hệ giữa hoạch định nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh

doanh ............................................................................................................... 42

3.2. Các giai đoạn cơ bản của quá trình hoạch định nguồn nhân lực ................. 43

3.2.1. Dự báo nhu cầu nhân lực ...................................................................... 44

CHƯƠNG 4: TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC ............................. 60

4.1. Khái quát về quá trình tuyển dụng nhân lực. ............................................... 60

4.1.1 Khái niệm tuyển dụng nhân lực ............................................................. 60

4.1.2. Mục đích, ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực ......................................... 60

4.2 Quá trình tuyển mộ ........................................................................................ 60

4.2.1. Khái niệm .............................................................................................. 60

4.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả của tuyển mộ................................. 61

4.2.3. Các nguồn tuyển mộ và tác dụng của nó .............................................. 62

4.2.4. Quá trình tuyển mộ nhân lực ................................................................ 65

4.3. Quá trình tuyển chọn nhân lực ..................................................................... 69

ii

4.3.1. Khái niệm của tuyển chọn nhân lực ...................................................... 69

4.3.2. Các bước của quá trình tuyển chọn ...................................................... 69

CHƯƠNG 5: BỐ TRÍ NHÂN LỰC VÀ THÔI VIỆC ............................................ 85

5.1. Nội dung của các chương trình định hướng ................................................. 85

5.2. Thuyên chuyển người lao động .................................................................... 86

5.2.1. Mục đích của thuyên chuyển ................................................................. 86

5.2.2. Phân loại thuyên chuyển ....................................................................... 86

5.3. Đề bạt ........................................................................................................... 86

5.3.1. Khái niệm, mục đích của đề bạt ............................................................ 86

5.3.2. Hình thức đề bạt .................................................................................... 87

5.3.3. Chính sách và thủ tục đề bạt ................................................................. 87

5.4. Thôi việc ....................................................................................................... 88

5.4.1. Các loại thôi việc .................................................................................. 88

5.4.2. Các chế độ khi thôi việc: ....................................................................... 89

CHƯƠNG 6: TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG ....................................... 94

6.1. Khái niệm động lực và các yếu tố tạo động lực trong lao động .................. 94

6.1.1. Khái niệm .............................................................................................. 94

6.1.2. Các yếu tố tạo động lực ........................................................................ 94

6.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động ................................................ 95

6.2.1. Các học thuyết về nhu cầu .................................................................... 95

6.2.2. Thuyết tăng cường tích cực của F.Skinner. .......................................... 97

6.2.3. Thuyết Kỳ vọng của V.H.VROOM ........................................................ 97

6.2.4. Thuyết công bằng của J. S. Adams ........................................................ 97

6.2.5. Thuyết hai nhân tố của HERZBERG..................................................... 98

6.3. Các phương hướng tạo động lực trong lao động........................................ 100

6.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc: ....................... 100

6.3.2. Kích thích lao động bằng vật chất và tinh thần. ................................. 100

6.3.3. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành công việc...... 102

CHƯƠNG 7 ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ...................................... 105

7.1. Khái niệm, mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc ............................. 105

7.1.1. Khái niệm ............................................................................................ 105

7.1.2. Mục tiêu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc ............................ 105

7.2. Hệ thống đánh giá và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện

công việc............................................................................................................ 106

7.2.1. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc: ............................................. 106

7.2.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc ....... 107

7.2.3. Các lỗi cần tránh đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc 107

7.3. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc ........................................ 108

7.3.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa (phương pháp cho điểm) .... 108

7.3.2.Phương pháp danh mục kiểm tra ......................................................... 110

7.3.3.Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.................................... 112

7.3.4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi .................... 113

7.3.5. Các phương pháp so sánh ................................................................... 113

7.3.6. Phương pháp bản tường thuật ............................................................ 115

7.3.7. Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu” (MBO) ................................. 117

iii

7.4. Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc ......................................... 118

7.4.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá....................................... 118

7.4.2. Lựa chọn người đánh giá. ................................................................... 119

7.4.3. Lựa chọn chu kỳ đánh giá. .................................................................. 119

7.4.4. Đào tạo người đánh giá. ..................................................................... 119

7.4.5. Phỏng vấn đánh giá. ........................................................................... 119

CHƯƠNG 8: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC ................................. 124

8.1. Khái niệm, mục tiêu, lý do của đào tạo và phát triển nhân lực. ................ 124

8.1.1. Các khái niệm ...................................................................................... 124

8.1.2. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. .......................... 125

8.1.3. Lý do của đào tạo và phát triển nhân lực: .......................................... 125

8.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực ....................................... 126

8.2.1. Đào tạo trong công việc ...................................................................... 127

8.2.2. Đào tạo ngoài công việc ..................................................................... 129

8.3. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực: ............... 133

8.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển: ............................................. 133

8.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo ................................................................... 135

8.3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo ................................................................ 135

8.3.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương thức đào tạo .... 136

8.3.5. Dự tính kinh phí đào tạo ..................................................................... 136

8.3.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên ............................................................ 136

8.3.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. ........................................ 136

CHƯƠNG 9: THÙ LAO LAO ĐỘNG ................................................................. 142

9.1. Khái niệm và các mục tiêu của một hệ thống thù lao lao động ................. 142

9.1.1. Khái niệm hệ thống thù lao lao động .................................................. 142

9.1.2. Các mục tiêu của một hệ thống thù lao lao động ............................... 144

9.1.3. Những yếu tố ảnh hưởng tới thù lao lao động .................................... 145

9.2. Hệ thống trả công lao động ........................................................................ 148

9.2.1. Hệ thống tiền lương thống nhất của Nhà nước ................................... 148

9.1.2. Trình tự xây dựng hệ thống trả công của doanh nghiệp ..................... 149

9.3. Các hình thức trả lương .............................................................................. 151

9.3.1. Trả lương theo thời gian ..................................................................... 151

9.3.2. Trả lương theo sản phẩm .................................................................... 151

9.4. Tiền thưởng ................................................................................................ 160

9.4.1. Khái niệm, ý nghĩa .............................................................................. 160

9.4.2. Các hình thức tiền thưởng ................................................................... 161

9.5. Phúc lợi của người lao động ....................................................................... 161

9.5.1. Khái niệm, ý nghĩa của phúc lợi ......................................................... 161

9.5.2. Các loại phúc lợi ................................................................................. 162

9.4.3. Xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi và dịch vụ cho người lao

động ............................................................................................................... 164

CHƯƠNG 10: QUAN HỆ LAO ĐỘNG .............................................................. 169

10.1. Chủ thể cấu thành và nội dung quan hệ lao động. ................................... 169

10.1.1. Khái niệm về quan hệ lao động ......................................................... 169

10.2. Hợp đồng lao động và Thỏa ước lao động tập thể. .................................. 172

iv

10.2.1. Khái niệm, phân loại và nội dung của hợp đồng lao động. .............. 172

10.2.2. Khái niệm và nội dung của thoả ước lao động tập thể. .................... 176

10.3. Tranh chấp lao động ................................................................................. 177

10.3.1. Khái niệm tranh chấp lao động. ........................................................ 177

10.3.2. Phòng ngừa và giải quyết tranh chấp lao động. ............................... 177

v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

QTNL Quản trị nhân lực

CHXHCNVN Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam

TƯLĐTT Thỏa ước lao động tập thể

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm Y tế

vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ

Bảng biểu

Bảng 1.1. Phân định trách nhiệm của bộ phận nhân sự và cấp quản lý trực tiếp trong các

chức năng hoạch định, tuyển dụng, đào tạo nhân lực

Bảng 2.1: Ví dụ về bản mô tả công việc

Bảng 2.2: Ví dụ về bản yêu cầu chuyên môn công việc

Bảng 2.3: Ví dụ về bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bảng 3.1. Kế hoạch sản xuất sản phẩm, lượng lao động hao phí cho một sản phẩm

Bảng 3.2. Bảng quy định tiêu chuẩn định biên

Bảng 3.3: Nhân lực Công ty kinh doanh Vận tải 2000-2010

Bảng 3.4: Phân tích Markov

Bảng 4.1. Bảng so sánh ưu, nhược điểm của các phương pháp phỏng vấn

Bảng 4.1. Bảng so sánh ưu, nhược điểm của các phương pháp phỏng vấn

Bảng 5.1. Quy trình và thủ tục đề bạt, thăng chức

Bảng 7.1: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp cho

điểm

Bảng 7.2. Ví dụ về mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp danh mục kiểm tra

Bảng 7.3. Ví dụ về mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng

Bảng 8.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hình vẽ

Hình 2.1: Tiến trình phân tích công việc

Hình 4.1. Sơ đồ mối quan hệ giữa công tác tuyển mộ và các chức năng quản trị nguồn nhân

lực

Hình 4.2. Sơ đồ các quyết định tuyển chọn

Hình 7.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của ĐGTHCV

Hình 7.2. Sơ đồ quản lý theo mục tiêu MBO

Hình 8.2: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo /phát triển

Bảng 8.2: Mô hình đánh giá kết quả đào tạo của Tiến sĩ Donald Kir Patrick

Hình 9.1. Sơ đồ cơ cấu lương bổng và đãi ngộ

1

LỜI GIỚI THIỆU

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ với sự xuất hiện của máy móc thiết bị

tiên tiến hiện đại và các phần mềm tiện ích đã trợ giúp rất nhiều cho mọi hoạt động của tổ

chức, của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong mọi lĩnh vực, yếu tố con người vẫn luôn là yếu

tố quan trọng nhất và không thể thay thế được. Trong mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp cũng

như trong xã hội nói chung, yếu tố con người hay tập thể những người lao động – nguồn

nhân lực từ cấp cao nhất cho đến cấp cơ sở vẫn là yếu tố quyết định sự thành công, thực

hiện thắng lợi mục tiêu của tổ chức và của các doanh nghiệp cũng như mục tiêu xã hội.

Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức là một vấn đề phức tạp, đó là sự kết hợp của khoa

học và nghệ thuật.

Quản trị nhân lực, hay Quản trị nguồn nhân lực là một trong các môn học cơ bản về

quản lý người lao động trong các tổ chức nói chung hay của các doanh nghiệp nói riêng.

Nó cung cấp những lý luận cơ bản nhất nhằm giúp các nhà quản lý thực hiện tốt vai trò của

mình, sử dụng hiệu quả sức lao động nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

Để nghiên cứu học phần này có hiệu quả, người học cần được trang bị những kiến

thức cơ bản về kinh tế kỹ thuật như: Kinh tế vi mô, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế chính trị, Quản

trị học…Học phần Quản trị nhân lực cung cấp những lý luận cơ bản nhất về công tác quản

lý con người trong tổ chức, từ lúc hình thành nguồn nhân lực đến việc tổ chức sử dụng có

hiệu quả và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cẩu của tổ chức. Người học thấy được

các thách thức đối với công tác quản lý nhân lực trong môi trường đầy biến động với các

yếu tố khoa học, kỹ thuật, kinh tế xã hội ngày càng phát triển và phức tạp hơn.

Để đáp ứng với yêu cầu học tập của sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh,

Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp tổ chức biên soạn Tài liệu học tập “Quản

trị Nhân lực”. Đây là học phần chuyên môn của sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh

doanh.

Tài liệu học tập được biên soạn theo đúng chương trình đào tạo và các quy định về cách

trình bày của Nhà trường. Nội dung của bài giảng bao gồm 10 chương, trong mỗi chương

bao gồm các phần nội dung chủ yếu như sau:

- Mục đích của chương

- Nội dung của chương

- Câu hỏi hướng dẫn ôn tập, thảo luận chương

- Bài tập ứng dụng

- Hướng dẫn tự học ở nhà.

2

Do thời gian có hạn nên Tài liệu học tập khó có thể tránh khỏi những thiếu sót nhất

định. Chúng tôi luôn mong nhận được sự góp ý của bạn đọc để Tài liệu học tập này được

tái bản hoàn thiện hơn trong những lần sau.

Xin trân trọng cảm ơn!

3

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Xác định khái niệm nhân lực, quản trị nhân lực

- Xác định rõ đối tượng, mục tiêu, vai trò, các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân

lực

- Phân định trách nhiệm quản trị nhân lực trong tổ chức

- Xác định ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đối với quản trị nhân lực

- Xác định nội dung cơ bản của một số học thuyết quản trị nhân lực

NỘI DUNG

1.1. Thực chất của quản trị nhân lực

1.1.1. Khái niệm, đối tượng, mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là một trong các bộ phận chủ yếu của quản trị doanh nghiệp. Để

tiến hành bất kỳ hoạt động kinh doanh nào đó các doanh nghiệp phải có các yếu tố cơ bản

là vật lực, tài lực và nhân lực. Trong đó, con người là yếu tố duy nhất biết tác động vào các

yếu tố khác để thúc đẩy các yếu tố khác khởi động, đồng thời gắn kết các yếu tố lại với

nhau để tạo ra sức mạnh cạnh tranh. Nếu không có yếu tố con người thì các yếu tố khác

không thể hiện được vai trò của nó. Trong khi các yếu tố khác nếu bị khai thác nhiều sẽ

cạn kiệt, nhưng đối với yếu tố con người mà đặc biệt là trí tuệ con người càng khai thác

càng sản sinh vì khả năng sáng tạo của con người là vô hạn. Nhưng để phát huy được vai

trò của yếu tố con người như thế nào phụ thuộc rất nhiều vào tài năng của các nhà quản trị.

a) Khái niệm nhân lực và quản trị nhân lực

Xét trên phương diện cá nhân con người thì nhân lực được hiểu là nguồn lực nội tại

trong mỗi con người mà họ có thể cống hiến cho tổ chức, bao gồm thể lực và trí lực.

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, biểu hiện bằng sức vóc, tình trạng sức khỏe. Thể

lực của mỗi người là khác nhau, phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, thời gian công tác, mức

sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế…

Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng

như quan điểm, lòng tin nhân cách…của từng con người.

Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, thể lực của con người dường như luôn

được khai thác triệt để, thậm chí đến mức cạn kiệt, nhưng sự khai thác các tiềm năng về trí

lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều

bí ẩn của mỗi con người.

Xét trên phương diện một tổ chức là nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những

người lao động làm việc trong tổ chức đó. Khi xem xét đến nhân lực của một tổ chức, ta

có thể xem xét trên hai góc độ:

4

- Số lượng nhân lực: Số lượng nguồn nhân lực được hiểu thông qua các chỉ tiêu quy

mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực.

- Chất lượng nguồn nhân lực: Được biểu hiện ở thể lực và trí lực, tinh thần, thái độ,

động cơ và ý thức lao động. Nói đến chất lượng lao động của nhân lực trong tổ chức là nói

đến mặt trí tuệ trong đó (trình độ tay nghề, phẩm chất …) là quan trọng nhất. Ba mặt: thể

lực, trí lực, tinh thần có quan hệ chặt chẽ với nhau và thống nhất cấu thành chất lượng nhân

lực, trong đó thể lực là nền tảng, cơ sở phát triển trí tuệ, là phương tiện để truyền tải trí

thức, trí tuệ của con người vào hoạt động thực tiễn, ý thức, tinh thần, đạo đức, tác phong

là yếu tố chi phối. Trí tuệ là yếu tố quyết định chất lượng nhân lực của tổ chức.

Có thể nói rằng nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh

nghiệp có thể huy động được cho việc thực hiện các mục tiêu đã định. Nó gần nghĩa với

sức mạnh của lực lượng lao động trong doanh nghiệp.

Để có nhân lực đảm bảo số lượng, chất lượng sử dụng, không ngừng phát triển nhân

lực các tổ chức cần phải quản trị mang tính chuyên nghiệp và khoa học, áp dụng nhiều các

thành tựu khoa học.

* Quản trị nhân lực

Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng

dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người

với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng...)

trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và

xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”.

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nhân

lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động

liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức.

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân lực là

việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người

lao động trong các tổ chức”.

Tựu chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa

rộng.

Nghĩa hẹp của quản trị nguồn nhân lực là tập hợp những việc cụ thể như: tuyển

người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán

bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.

Nghĩa rộng, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng

tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau

giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức.

Nhìn chung, quản trị nhân lực hiện đại được hiểu như sau: “Quản trị nhân lực là

tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng

5

có hiệu quả yếu tố con người trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh

nghiệp đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”.

Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:

Tiếp cận về con người: Quản trị nhân lực là quản trị con người trong một tổ chức,

do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của bản thân con người trong quá trình họ thực hiện

mục tiêu của doanh nghiệp. Muốn quản trị nhân lực tốt các nhà quản trị phải rất hiểu biết

về con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng tích cực, chủ

động, sáng tạo... còn tiềm ẩn trong mỗi người lao động. Nhờ đó mà các xã hội và các doanh

nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng được.

Tiếp cận về quản trị: Quản trị là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực hiện

các mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân. Quản trị gồm các hoạt động:

hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Quản trị nhân lực là trách nhiệm của mọi người

quản trị trong tổ chức. Bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho

mọi cán bộ quản trị trong đơn vị để họ có thể quản trị ngày càng tốt hơn những người lao

động trong bộ phận của mình.

Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi trường

bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần tử có quan hệ

chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục tiêu chung của nó. Chỉ một phần tử

nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp đó sẽ bị ảnh hưởng. Do đó, ngoài việc biết

phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng cá nhân và từng bộ phận, các nhà

quản trị còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản

xuất kinh doanh, cũng như phải biết quan tâm một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi

ích của họ trong quá trình tồn tại cũng như phát triển doanh nghiệp.

Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách tích cực

các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản trị nhân lực còn phải biết

nhìn nthấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề có ảnh hưởng đến con người và

kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước, đề phòng trước nhằm làm tăng sự

đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa của tất cả mọi người trước khi các thách

thức đó xuất hiện.

b) Đối tượng, mục tiêu của quản trị nhân lực

* Đối tượng của Quản trị nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân

lao động trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi,

nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Là một bộ phận của khoa học lao động, môn học quản trị nhân lực tập trung nghiên

cứu mối quan hệ giữa những con người trong một tổ chức, tức là nghiên cứu những vấn đề

về việc con người được đối xử như thế nào trong một đơn vị cụ thể. Nghiên cứu các hình

thức và phương pháp đảm bảo sự tác động qua lại giữa những người làm việc trong một tổ

chức, các đòn bẩy, các kích thích và các bảo đảm về mặt luật pháp cho con người trong lao

động nhằm nâng cao tính tích cực phát triển các tiềm năng sáng tạo của họ, kết hợp những

6

cố gắng chung trong công việc nâng cao hiệu quả của sản xuất và chất lượng công tác.

Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề quản trị con người trong các tổ chức ở tầm

vi mô với các mục tiêu cơ bản sau:

- Sử dụng nhân lực của tổ chức một cách có hiệu quả nhằm tăng năng suất lao động

và tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được

phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm

việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

c) Ý nghĩa của quản trị nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng

đều phải hội đủ các yếu tố, đó là nhân lực, tài lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai

trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp

muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn

nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà

quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội dung

hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận

lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan

tâm hàng đầu.

Ba là, nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết

quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ

đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó

vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách

khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm

việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình.

Bốn là, nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao

dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân

viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,

tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện

mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần

dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.

Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động

sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại,

phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con

người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh

nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng

7

của nguồn nhân lực nên quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi

doanh nghiệp. Quản lý các nguồn lực khác sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản

lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng moi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.

1.1.2. Nội dung của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực là một trong các nội dung quan trọng của quản trị doanh

nghiệp. Quản trị nhân lực là một tác động liên tục, có tổ chức đối với nguồn nhân lực vì

mục tiêu bảo tồn và phát triển doanh nghiệp bền vững, nhằm đạt tới các mục đích và mục

tiêu chung đặt ra của doanh nghiệp.

Nội dung chủ yếu của việc quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các

hoạt động hoạch định, tuyển mộ, lựa chọn, sử dụng, duy trì, phát triển, động viên và tạo

mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp thông qua tổ chức đạt được

các mục tiêu của doanh nghiệp.

Các nội dung chủ yếu được nghiên cứu trong học phần quản trị nhân lực bao gồm:

- Phân tích công việc, chiêu mộ và tuyển chọn người phù hợp với yêu cầu của tính

chất công việc

- Phân tích xác định nhu cầu và khả năng nhân lực của tổ chức đảm bảo hoạch định

nhân lực phù hợp với thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh.

- Bố trí sử dụng, theo dõi, đánh giá kết quả thực hiện công việc, điều chỉnh sử dụng

nhân lực (thuyên chuyển, đề bạt, cho thôi việc....)

- Đào tạo nâng cao trình độ, nhận thức, kỹ năng cho người lao động tạo sự thích ứng

con người với công việc cho trước mắt cũng như về lâu dài.

- Xây dựng các đòn bẩy, các kích thích về vật chất cũng như tinh thần, các đảm bảo

về mặt Nhà nước và xã hội cho người lao động và sử dụng lao động, các biện pháp tổ chức

nhằm phát huy tính tích cực, sáng tạo của người lao động (tiền lương, tiền thưởng, kỷ luật

lao động, hợp đồng lao động)

Các nội dung có quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội dung đòi hỏi những

hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt.

Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động của yếu của quản trị nhân lực theo 03

nhóm chức năng chủ yếu sau:

Nhóm chức năng thu hút (hình thành nguồn nhân lực): bao gồm các hoạt động

đảm bảo cho tổ chức có đủ lao động về số lượng và chất lượng. Muốn vậy tổ chức phải

tiến hành: hoạch định nhân lực; phân tích và thiết kế công việc; bố trí nhân lực; tuyển mộ,

tuyển chọn nhân lực.

Hoạch định nhân lực là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực

phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm

đáp ứng nhu cầu đó.

Thiết kế và phân tích công việc là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm

8

vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Thiết kế và phân tích công việc

thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của

công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thủ lao...

Bố trí sắp xếp nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn

người có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên rồi sắp xếp hợp lý

(đúng việc, đúng thời điểm) vào những vị trí khác nhau trong tổ chức.

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhóm chức năng này

chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên

trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được

giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa năng lực cá nhân. Bên cạnh việc

đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu

sản xuất kinh doanh hay qui trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này nhằm chú trọng đến việc duy

trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng này bao gồm

các hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và

phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.

Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm

việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác, đây là những biện pháp hữu hiệu

để thu hút và duy trì được đối ngũ lao động lãnh nghề cho doanh nghiệp.

Những công việc chủ yếu của hoạt động này là:

- Đánh giá thực hiện công việc

- Xây dưng và quản lý hệ thống thù lao lao động

- Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phục cấp, bảo hiểm xã hội...

Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm

lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của mình.

Hoạt động này bao gồm các công việc:

- Ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể

- Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao động

- Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc

- Chăm sóc y tế, bảo hiểm, an toàn lao động

1.1.3. Triết lý Quản trị nhân lực

Triết lý Quản trị nhân lực là những tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao

về cách thức quản lý con người trong tổ chức. Từ đó mà tổ chức có các biện pháp, chính

sách về quản trị nhân lực và chính các biện pháp, phương pháp quản lý đó có tác dụng nhất

định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động

9

Triết lý Quản trị nhân lực trước hết phụ thuộc vào các quan niệm về yếu tố con

người trong lao động sản xuất.

a) Các quan điểm về con người

Điểm lại trong lịch sử nhân loại, bỏ qua quan niệm con người là một động vật biết

nói ở thời kỳ nô lệ, thì còn có các quan niệm sau:

Thứ nhất, quan niệm: “Con người được coi như một loại công cụ lao động”.

Quan niệm này lưu hành rộng rãi dưới thời kỳ của F. W. Taylor vào cuối thế kỷ thứ

XIX. Quan niệm này cho rằng: Về bản chất đa số con người không muốn làm việc, họ quan

tâm nhiều đến cái mà họ kiếm được chứ không phải là công việc họ làm. Con người có thể

chịu đựng được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn và họ có thể

tuân theo mức sản lượng ấn định. Người lao động bị coi là một công cụ lao động đặc biệt

biết nói. Ít người muốn và có thể làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo, sự độc lập và

tự kiểm soát. Vì thế, chính sách quản lý xác định là: người quản lý (đốc công) trực tiếp

phải giám sát và kiểm tra chặt chẽ những người giúp việc, phải phân chia công việc ra

thành từng bộ phận đơn giản lặp đi lặp lại, dễ dàng học được. Con người có thể chịu đựng

được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn và họ có thể tuân theo

các mức sản lượng ấn định. Kết quả là các phương pháp khoa học áp dụng trong định mức

và tổ chức lao động, năng suất lao động đã tăng lên, những sự bóc lột công nhân cũng đồng

thời gắn liền với tên gọi “chế độ vắt kiệt mồ hôi sức lực” cuả người lao động.

Hai là, quan niệm: “Con người muốn được cư xử như những con người”. Quan

niệm này do các nhà tâm lý xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp phát triển. Họ nhận

thấy các quan niệm trước chỉ quan tâm đến khai thác con người mà không chú ý đến các

quy luật chi phối thái độ cư xử với con người khi họ làm việc. Quan niệm này lưu ý người

quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, thông tin cho những người giúp việc

và lắng nghe ý kiến của họ. Đại diện cho quan niệm này là Elton Mayo.

Thứ ba, quan niệm “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho

phát triển”. Quan niệm này cho rằng: Người lao động có tiềm năng lớn, mà hiện nay mới

chỉ được sử dụng một phần: đây là cách nhìn nhận tiên tiến nhất, xem sức lao động của con

người là một nguồn lực quý giá nhất trong các nguồn lực của sản xuất và phải biết động

viên nó thể hiện ra. Đây là quan niệm hiện đại (khai thác tiềm năng của con người).

b) Các học thuyết về con người

Tương ứng với ba quan điểm về con người lao động có 3 thuyết về con người và 3

mô hình quản lý con người

* 3 thuyết về con người

- Thuyết X

- Thuyết Y

- Thuyết Z

Trong đó học thuyết X và Y được Douglas Mc Gregor tổng hợp từ các lý thuyết

10

quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp phương Tây. Học thuyết Z được W.

Ouchi, một kiều dân Nhật ở Mỹ nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp

Nhật Bản và đưa ra

Học thuyết X

Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả

của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở

phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con

người như sau:

- Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.

- Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo.

- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu

cầu của tổ chức.

- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.

- Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương

pháp lý luận truyền thống là: "Quản lý nghiêm khắc" dựa vào sự trừng phạt; "Quản lý ôn

hòa" dựa vào sự khen thưởng; "Quản lý ngiêm khắc và công bằng" dựa vào cả sự trừng

phạt và khen thưởng.

Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:

- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt

được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.

- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu

cầu của tổ chức.

- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc

chống đối của người lao động đối với tổ chức.

Học thuyết X cho thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu

cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo học thuyết này thì các nhà quản trị

lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người

lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói

riêng cũng như bản chất con người nói chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo

học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy

định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn đề nào đó xảy ra, họ thường cố

quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.

Sự thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết về

quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh. Chính việc nhìn ra những thiếu sót của học

thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện

cho đến nay học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành

sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh

11

sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không

thể bỏ qua để giảng dạy trong các khối kinh tế.

Học thuyết Y

Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể

coi học thuyết Y là sự "sửa sai" hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất phát

từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra

những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:

- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung.

- Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của

con người.

- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực

hiện mục tiêu của tổ chức.

- Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng

đó.

- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân

lực như sau:

- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá

nhân.

- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu

hoạch nội tại".

- Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các

thành viên trong tổ chức.

- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm

cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.

- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.

Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ

hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con

người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản

thân họ.

Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải

khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu

rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức.

Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho

nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân

viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có

trách nhiệm và nhiệt tình hơn.

Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc

12

tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của

tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát

huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo như các tập đoàn

kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G... Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y cũng

đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được đưa vào giảng dậy trong

các khối kinh tế.

Học thuyết Z

Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, học

thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn có một tên khác

đó là "Quản lý kiểu Nhật" vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức

quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau này học thuyết Z được phổ

biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980.

Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng

vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm,

mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này

là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất

chất lượng trong công việc.

Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau:

- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một

cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều

kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên.

Để nhân viên đưa ra những lời đề nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.

- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng,

thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình

với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.

- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích

họ đưa ra những phương án đề nghị của mình.

- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng, thống

nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp

trên và đưa ra những kiến nghị của mình.

- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách

nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ

vào vào vận mệnh của doanh nghiệp.

- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động,

kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và

cấp dưới.

- Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.

- Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.

13

- Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế

nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.

Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và là

học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản

nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật

nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng

hay cái "tôi" cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người

Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó

người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta

thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong

quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành

công của học thuyết Z.

Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo

ra sức ỳ lớn trong nhân viên.

Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự ra

đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước.

Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương

pháp quản lý chặt chẽ.

Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý

linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên.

Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra

phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết

quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp.

Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quá

trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực. Điều

đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm

đem lại những lợi ích thiết thực cho người lao động; cho doanh nghiệp và cho xã hội.

* 3 trường phái quản lý con người

- Trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học)

- Trường phái tâm lý – xã hội học (các mối quan hệ con người)

- Trường phái hiện đại (khai thác các tiềm năng con người)

Trường phái cổ điển

Người đứng đầu trường phái này là Frederic Wilson Taylor (1856 – 1915), một kỹ

sư người Mỹ. Ngoài ra còn có H.Fayol, Gantt, Gilbreth và một số người khác

Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái cổ điển:

a. Thống nhất chỉ huy và điều khiển: một người cấp dưới chỉ nhận mệnh lệnh của

một người thủ trưởng. Với nguyên tắc này, họ không thừa nhận có nhiều kênh, nhiều tuyến

cùng chỉ huy, cùng ra lệnh trong sản xuất vì sẽ rối, sẽ chồng chéo, có khi còn cạnh tranh

14

lẫn nhau (về quyền lực, về uy tín).

b. Phân công lao động và chuyên môn hóa các chức năng: thực hiện phân công lao

động thật tỉ mỉ, chia nhỏ công việc ra thành từng bộ phận, mỗi bộ phận giao cho một công

nhân, thực hiện trên một máy chuyên môn hóa. Mỗi chức năng đều được huấn luyện, đào

tạo theo hướng chuyên môn hóa.

c. Thực hiện sự phân chia những người trong doanh nghiệp ra làm hai bộ phận: một

bộ phận làm công việc thiết kế sản phẩm, tổ chức sản xuất…gồm các kỹ sư, một bộ phận

chuyên thực hiện công việc gồm những người công nhân.

d. Về mặt tổ chức cần có sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý, quy chế, văn bản tổ chức

đối với mỗi doanh nghiệp.

e. Tập trung quyền lực (điều khiển, chỉ huy) cho cấp cao nhất của doanh nghiệp,

không phân tán quyền lực cho các cấp dưới. Làm như vậy ra quyết định nhanh, đỡ tốn thời

gian và phương tiện.

f. Tìm mọi biện pháp đạt được tính vô ngã trong tổ chức doanh nghiệp, không ai có

thể lợi dụng để mưu cầu lợi ích riêng, đưa cái “tôi” vào công việc chung của doanh nghiệp.

g. Tiêu chuẩn hóa và thống nhất các thủ tục (về hành chính, về quản lý).

h. Thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm ngặt trong sản xuất.

i. Lợi ích bộ phận phụ thuộc vào lợi ích chung

j. Công bằng, không thiên vị, khước từ mọi đặc quyền, đặc lợi

k. Phân tích hợp lý, khoa học mọi công việc

l. Nhà quản lý, các kỹ sư có nhiệm vụ tìm ra được con đường (phương pháp) tốt

nhất để thực hiện công việc, rồi huấn luyện cho công nhân làm.

m. Ưu tiên cho nguyên tắc chuyên gia: điều khiển doanh nghiệp là công việc của

các chuyên gia đã được đào tạo (kỹ sư, nhà kinh tế).

Người ta nhận thấy trường phái cổ điển đã có những ưu điểm sau:

* Đã đưa ra sự phân tích khoa học, tỉ mỉ mọi công việc

* Trên cơ sở đó, phân công lao đôngj chặt chẽ, huấn luyện cho từng người thực hiện

các phương pháp lao động khoa học.

* Ấn định các mức lao động, các tiêu chuẩn thực hiện công việc.

* Đưa ra cách trả công tương xứng với kết quả công việc (tiền lương theo sản phẩm,

tiền thưởng).

* Thiết lập một trật tự, một kỷ luật lao động nghiêm ngặt trong sản xuất…

Nhưng đồng thời cũng có một số nhược điểm lớn:

* Không tin vào con người và đánh giá thấp con người (cho con người bản chất là

lười biếng, không muốn làm việc).

* Vì không tin con người nên nhất thiết phải kiểm tra, kiểm soát họ từng giây, từng

15

phút.

* Buộc con người phải làm việc với cường độ lao động cao, liên tục, dẫn đến chỗ

chóng suy nhược cơ thể, giảm khả năng làm việc.

* Muốn hay không cũng xuất hiện sự chống đối giữa người lao động với nhà quản

lý, với giới chủ.

Trường phái tâm lý – xã hội học (các mối quan hệ con người)

Thuộc trường phái này gồm có: Argyris, Mac-Gregore, Likert, Maier, Lewin, Elton

Mayo, Rogers, Maslow…

Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái tâm lý xã hội.

a. Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới, đặc biệt khi qui mô sản xuất đã

lớn, nếu quá trình tập trung sẽ làm mất quyền chủ động, sáng tạo của cấp dưới và gây tổn

thất về thời gian.

b. Tìm kiếm sự tham gia, đóng góp của mọi người cấp dưới vào công việc chung.

c. Đánh giá cao vai trò động viên của người quản lý, điều khiển.

d. Xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng tin cậy lẫn nhau hơn là dựa trên quyền

lực.

e. Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra.

f. Phát triển công việc theo tổ, đội (một tập thể người), chú ý xây dựng các tập thể

này.

g. Tạo ra bầu không khí tâm lý tốt đẹp trong lao động (đoàn kết, thân thiện, tránh

đố kỵ, ghen ghét nhau).

h. Chú trọng thông tin cho mọi người, đồng thời nhà quản lý phải liên lạc thường

xyên với con người (hiểu họ nghĩ gì, cần gì, có khó khăn gì).

i. Tạo ra sự gắn bó, sự hưởng ứng, sự đồng cảm giữa người và người.

j. Cần chú ý tớ dự luận, đến các luồng tin tức trao đổi giữa những con người trong

doanh nghiệp để xử lý một cách khách quan và có lợi cho công việc chung.

k. Đào tạo các nhà tâm lý học lao động, chịu trách nhiệm nghiên cứu, xây dựng các

mối quan hệ con người trong doanh nghiệp.

l. Ưu tiên cho các quan hệ con người trong hoạt động: nhà quản lý, nhà tổ chức

trước tiên phải là một nhà thực hành tâm lý học, một người giỏi động viên và thông tin,

liên lạc với con người.

Trường phái hiện đại (khai thác các tiềm năng con người)

Trường phái này gồm Drucker, Chandler, Lewrence, Lorscho, Woodwward, March,

Silmon, Bennis, Beckhanrd, Hugo Munsterberg…

Một trong số nguyên tắc quản lý con người của trường phái hiện đại:

a. Cách tiếp cận hệ thống: coi doanh nghiệp, bao gồm nhiều người là một hệ thống

16

mở, cần luôn thích ứng với môi trường (thị trường, công nghệ mới, luật pháp của Chính

phủ, thị trường vốn…).

b. Các bộ phận bên trong của tổ chức (những con người) phải được vận hành một

cách thống nhất, gắn kết như một.

c. Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh luôn

phát triển, biến đổi và có lúc không ổn định.

d. Tìm cách cải thiện các điều kiện lao động và chất lượng cuộc sống lao động.

e. Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các chức năng,

các tổ, đội tự quản, các câu lạc bộ chất lượng cao…

f. Giải quyết các vấn đề về kinh tế, về kỹ thuật trong doanh nghiệp không được tách

rời các vấn đề xã hội (có nghĩa là yếu tố con người).

g. Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với con người để đạt được sự đổi mới, đặc

biệt chú ý đến bộ phận tích cực.

h. Nhà quản lý phải có đầu óc chiến lược, có đầu óc tổ chức, giỏi làm việc với con

người, động viên, phát huy được khả năng của con người.

Người ta thấy:

- Trường phái hiện đại muốn phát triển tư tưởng quản lý của trường phái tâm lý –

xã hội lên một mức cao hơn.

- Họ đánh giá con người cao hơn nhiều so với trường phái tổ chức lao đôngj khoa

học, đặc biệt họ cho rằng con người có nhiều khả năng mà các nhà quản lý cần tìm cách

khai thác, huy động vào sản xuất.

- Họ coi con người như “một hệ thống mở, phức tạp và độc lập”. Cần phải thấy rõ

hệ thống đó khi điều khiển con người.

- Tuy nhiên, muốn thỏa mãn con người trong lao động, trong cuộc sống cần nhiều

điều kiện.

Như vậy:

* Triết lý quản trị nhân lực thường ở điểm nào đó trong các quan niệm mô hình, các

thuyết, các trường phái quản trị nhân lực nói trên, do đó phải chú ý tính hợp lý của từng

mô hình, trường phái. Điều này đòi hỏi những kiến thức quản lý con người và tài năng của

từng người giám đốc, từng nhà kinh tế, nhà quản trị. Không có một công thức chung nào

áp dụng cho mọi lúc mọi nơi. Kinh nghiệm các nước công nghiệp phát triển ngày nay đều

sử dụng kết hợp các mô hình các thuyết trên vào quản lý con người một cách có chọn lọc.

* Triết lý quản trị nhân lực của cán bộ lãnh đạo cao nhất ở tổ chức, ở doanh nghiệp

sẽ ảnh hưởng hoặc tác động trực tiếp đến cách thức quản trị nhân lực của các nhà quản trị

bên dưới và tất nhiên tác động đến các quyết định quản trị nhân lực.

* Khi hoạch định chính sách quản lý con người cần phải quan tâm đầy đủ đến những

điểm sau:

17

- Tôn trọng và quý mến người lao động

- Tạo ra những điều kiện để con người làm việc có năng suất lao động cao, đảm bảo

yêu cầu của doanh nghiệp.

- Quan tâm đế nhữngnhu cầu vật chất, tinh thần, đặc biệt là những nhu cầu về tâm

lý, xã hội của con người.

- Làm cho con người ngày càng có giá trị trong xã hội.

- Thấy rõ được các mối quan hệ tác động giữa kỹ thuật, kinh tế, pháp luật, xã hội

khi giải quyết các vấn đề liên quan đến con người.

- Quản lý con người một cách văn minh, nhân đạo, làm cho con người ngày càng có

hạnh phúc trong lao động và trong cuộc sống.

Đó là những điểm không phải dễ dàng thực hiện nhưng vẫn là những đòi hỏi mấu

chốt đối với các nhà quản lý trong các tổ chức và các nhân viên chuyên môn nhân lực trong

thời đại hiện nay.

1.1.4. Quản trị nhân lực: Một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề

Quản trị nhân lực là một hệ thống các kiến thức, các nguyên tắc và các phương pháp

khoa học đã được đúc rút và kiểm nghiệm qua thực tế để thực hiện các chức năng quản lý

con người, tạo động lực để thúc đẩy hoạt động của họ, liên kết và phối hợp các hoạt động

của con người. Lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động của con người để thực hiện được các

chức năng quản lý con người đó, người quản lý phải biết vận dụng linh hoạt các kiến thức,

phương pháp quản lý cho phù hợp với từng người lao động trong từng trường hợp.

Quản trị nhân lực đã trải qua nhiều thế kỷ, được nhiều nhà quản lý, nhà khoa học

nghiên cứu tìm hiểu để đúc kết thành nhiều trường phái, được thực tiễn chấp nhận, áp dụng

và phổ biến rộng rãi. Vì vậy, Quản trị nhân lực đã thực sự trở thành một khoa học. Những

nội dung của nó liên quan với nhiều khoa học chung, cũng như khoa học chuyên ngành

(khoa học tự nhiên, khoa học xã hội, khoa học kỹ thuật, khoa học kinh tế, khoa học quản

lý, khoa học tổ chức...)

Quản trị nhân lực liên quan đến con người vì con người là đối tượng quản lý, mà

trong quá khứ, hiện tại, cũng như tương lai, con người luôn luôn thay đổi, luôn luôn phát

triển, con người có kiến thức từ giáo dục, có kinh nghiệm từ hoạt động thực tiễn hoặc từ

quan sát thực tế. Con người có văn hóa, có kiến thức, có kinh nghiệm thực tế đó không

chịu đứng yên để nhìn điểu kiện hoạt động, kết quả hoạt động của mình diễn ra như cũ

hoặc xấu đi mà luôn phấn đấu vươn lên những điều kiện tốt đẹp hơn. Con người không

ngừng sáng tạo cải tiến kỹ thuật, công nghệ, luôn đấu tranh cho quan hệ tự do bình đẳng

để làm cho sản xuất ngày càng hiệu quả, đời sống ngày càng được nâng cao vì thế quản trị

nhân lực cũng phải luôn vận động biến đổi cho phù hợp. Để đem lại hiệu quả cao trong

Quản trị nhân lực, người quản lý phải thay đổi trong tư duy, tìm kiếm những hình thức,

phương pháp, cơ chế quản lý mới. Quản trị nhân lực không chỉ là một khoa học, mà còn là

một nghệ thuật và là một nghề.

18

1.2. Sự phân chia trách nhiệm quản trị nhân lực trong tổ chức

1.2.1. Vai trò, quyền hạn của bộ phận quản trị nhân lực

a) Vai trò: Với trách nhiệm là người trợ giúp cho những người quản lý, thông

thường, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực thực hiện ba vai trò sau đây:

Vai trò tư vấn: trong vai trò này, các chuyên gia nguồn nhân lực được coi như những

người tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm thiết kế các giải pháp,

đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản lý khác để giải quyết các vấn

đề về nguồn nhân lực trong tổ chức.

Vai trò phục vụ: trong vai trò này, các nhân viên nguồn nhân lực thực hiện các hoạt

động mà việc thực hiện các hoạt động đó bởi một bộ phận tập trung sẽ có hiệu quả hơn so

với các nỗ lực độc lập của một vài đơn vị khác nhau.

Vai trò kiểm tra: phòng nguồn nhân lực được yêu cầu kiểm tra những chính sách và

chức năng quan trọng trong nội bộ tổ chức. Để thực hiện vai trò này, phòng nguồn nhân

lực xây dựng các chính sách và các thủ tục (quy chế) và giám sát sự thực hiện chúng. Khi

thực hiện vai trò này, các thành viên của bộ phận nguồn nhân lực được coi là những người

đại diện hoặc người được uỷ quyền của quản lý cấp cao. Do yêu cầu cùa luật pháp (ở Việt

nam là Luật lao động), vai trò kiểm tra ngày càng trở nên quan trọng trong các lĩnh vực

như an toàn, tuyển dụng, quan hệ và thù lao lao động.

b) Quyền hạn của bộ phận quản trị nguồn nhân lực

Trong tổ chức, thường phân biệt ba loại quyền hạn: quyền hạn trực tuyến, quyền

hạn tham mưu và quyền hạn chức năng.

Quyền hạn trực tuyến thuộc về những người quản lý trực tuyến và những người

quản lý chung. Những người quản lý trực tuyến có quyền ra quyết định và chỉ thị đối với

cấp dưới trong các lĩnh vực sản xuất, tiêu thụ và tài chính. Họ giám sát các nhân viên sản

xuất các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức, họ chịu trách nhiệm ra các quyết định tác nghiệp.

Các đơn vị được giám sát bởi những người quản lý trực tuyến có trách nhiệm tới

cùng đối với thực hiện tác nghiệp thắng lợi của tổ chức. Những người quản lý chung chịu

Trách nhiệm toàn bộ về hoạt động của một bộ phận sản xuất hay toàn bộ tổ chức.

Quyền hạn tham mưu thể hiện ở quyền tham dự các cuộc họp bàn về các phương án

phát triển, cải tổ tổ chức có liên quan tới nguồn nhân lực; quyền phát biểu giải thích, thuyết

phục, tư vấn, cho lời khuyên đối với các cán bộ quản lý và lãnh đạo về tất cả những vấn đề

có liên quan đến nguồn nhân lực.

Quyền hạn chức năng thể hiện ở quyền nhận, thu thập các tài liệu, thông tin từ các

bộ phận khác trong tổ chức có liên quan để xử lý các vấn đề nguồn nhân lực; quyền tổ

chức, phối hợp hoạt động của các nhân viên nguồn nhân lực với các nhân viên thuộc các

bộ phận khác trong doanh nghiệp, cũng như các cán bộ, chuyên gia ngoài doanh nghiệp

để nghiên cứu, phổ biến các vấn đề nguồn nhân lực cũng như thực hiện các biện pháp,

19

phương án quản lý nguồn nhân lực.

1.2.2. Yêu cầu đối với quản trị viên nhân lực

Ở các công ty có tầm cỡ, người làm công tác nhân sự không chỉ làm các công việc

thuần tuý nhân sự như chấm công, làm bảng lương, sàng lọc và tuyển chọn nhân viên mới,

mua bảo hiểm cho người lao động, đăng ký lao động…mà đòi hỏi họ phải có một cái nhìn

tổng quát trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Họ đòi hỏi phải có một kiến thức

tổng quát không chỉ về lĩnh vực nhân sự mà còn phải có kiến thức tốt về các ngành và lĩnh

vực liên quan vì họ không chỉ thực hiện các tác vụ liên quan đến quản lý nhân sự trong

phạm vi thẩm quyền mà là sự hỗ trợ mạnh mẽ cho các phòng ban khác và cả công ty. Sẽ

không có các quyết định đúng và chính xác nếu người ra quyết định không có đủ kiến thức

hoặc hiểu biết về vấn đề đó. Họ phải nhận xét nhạy bén về các thay đổi trong cơ cấu công

ty để có các kế hoạch hoặc đề xuất phù hợp tối ưu hoá hệ thống và có một con mắt nhìn

người chính xác để không bỏ sót nhân tài và phải công minh như một quan toà trong quá

trình tuyển dụng, phát triển nguồn nhân lực.

Những người làm nhân sự điều hiểu rõ mức độ quan trọng của nguồn nhân lực trong

hoạt động của tổ chức cho nên không thể phát triển một nguồn lực tốt mà thiếu những

người làm công tác nhân sự tốt.

Không chỉ riêng những người làm công tác nhân sự mới trang bị các kiến thức và

kỹ năng quản trị cần thiết, những người làm công tác quản lý chung, trưởng bộ phận các

phòng ban vẫn phải làm công tác nhân sự trong phạm vi quản lý của họ để thúc đẩy, tạo

động lực cho các nhân viên cấp dưới cùng đạt được mục tiêu chung

Hơn nữa, những người làm công tác nhân sự bên cạnh các kiến thức và kỹ năng cần thiết

thì một yếu tố quan trọng không kém là kiến thức về tâm lý và động viên. Họ phải hiểu rõ

tất cả các thành viên trong tổ chức và có các hành động thích hợp cho từng đối tượng.

Không thể xếp cho 2 nhân viên có tính khí nóng nảy hay không hợp tính nhau cùng làm

việc chung một đội, hay 2 người có tính khí trầm lặng, ít nói làm việc với nhau. Trong cả

hai trường hợp đều tiềm tàng các khả năng xung đột hoặc là bùng nổ hoặc là ngầm.

Người làm nhân sự giỏi là một nhà quản trị giỏi, họ biết cách khuyến khích động

viên, họ hiểu nhân viên họ muốn gì và thoả mãn được các yêu cầu của họ và kết quả là

không cần phải đe doạ hoặc dùng biện pháp mạnh mà các nhân viên vẫn làm việc cật lực,

nâng cao hiệu quả hoạt động.

Có thể liệt kê các đặc điểm nỗi bật của những người làm công tác quản lý nhân sự

như sau:

- Sáng suốt và bình tĩnh trong việc ra quyết định, thông thường nếu không có sự cấp

bách thì các quyết định của họ được thực hiện dựa trên các dữ kiện được thu thập, các

quyết định mang tính lý trí được hạn chế.

20

- Linh hoạt và chủ động trong việc dàn xếp các vấn đề, các xung đột mâu thuẫn về

tính cách giữa các nhân viên.

- Kiến thức rộng về chuyên môn và các lĩnh vực có liên quan, họ luôn cập nhật và

tăng cường khả năng hiểu biết của mình.

- Có tầm nhìn chiến lược về định hướng phát triển của tổ chức, nhạy bén trong việc

phát hiện và đầu tư phát triển tài năng nhân lực.

- Thưởng phạt đúng lúc với các chế độ và chính sách khen thưởng rõ ràng

- Có tư chất thu phục nhân tâm

1.2.3. Phân chia trách nhiệm Quản trị nhân lực trong tổ chức.

Chức năng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có hai mặt đó là chức năng quản

trị và chức năng nghiệp vụ. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng chia lực lượng lao động thành

hai loại là nhân viên quản trị và nhân viên nghiệp vụ.

Nhân viên quản trị có quyền hạn nhất định, có thể chỉ huy lãnh đạo một số nhân

viên khác, họ làm chức năng quản trị. Nhân viên nghiệp vụ không có quyền hạn như vậy

họ phải chấp hành những nhiệm vụ dưới sự lãnh đạo, chỉ huy điều hành của người khác,

họ làm chức năng nghiệp vụ.

Trách nhiệm quản trị nguồn nhân lực trước hết thuộc về những người quản trị và

lãnh đạo ở các cấp, các bộ phận trong tổ chức như Tổng giám đốc, Giám đốc, Quản đốc

phân xưởng, Trưởng phòng, ban...

Dù hoạt động ở lĩnh vực nào, đảm nhận vị trí nào trong tổ chức và với một quy mô

như thế nào thì tất cả những người quản trị đều phải trực tiếp giải quyết các vấn đề về

nguồn nhân lực. Bộ phận chức năng về nguồn nhân lực của doanh nghiệp có trách nhiệm

trợ giúp cho các cán bộ quản trị và lãnh đạo thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân

lực trong bộ phận của mình.

21

Chức

năng

Trách nhiệm của cấp quản lý trực

tiếp

Trách nhiệm của bộ phận nhân

sự

Hoạch

định

nhân sự

-Cung cấp mục tiêu và yêu cầu về các

nguồn lực cần thiết

Nghiên cứu cơ cấu tổ chức và

nhân lực thích hợp để đáp ứng yêu

cầu công việc của các bộ phận

Tuyển

dụng

- Cung cấp thông tin công việc của vị trí

cần tuyển

- Dưa ra nhu cầu tuyển dụng

- Tham gia phỏng vấn và đánh giá kỹ

năng chuyên môn của ứng viên

- Phối hợp với bộ phận trong việc đưa ra

quyết định tuyển chọn cuối cùng

- Hoạch định kế hoạch và giám sát quá

trình hướng dẫn hội nhập

- Đề xuất tuyển hay không tuyển chính

thức sau quá trình hội nhập

- Lập bản mô tả công việc cho vị

trí cần tuyển dụng

- Lập yêu cầu tuyển dụng cho

từng vị trí

- Chuẩn bị thủ tục tuyển dụng

chính thức

- Tổ chức việc tuyển dụng

- Thiết kế và thực hiện quá trình

hội nhập cho nhân viên mới

- Thực hiện các thủ tục cần thiết

cho việc tiếp nhận nhân viên mới

Đào tạo

- Cung cấp thông tin và phối hợp phân

tích nhu cầu đào tạo

- Hướng dẫn, kèm cặp và giám sát trong

và sau quá trình đào tạo

- Cung cấp các nguồn lực cần thiết để

nhân viên ứng dụng kết quả đào tạo

- Đánh giá hiệu quả đào tạo

- Đề xuất các khen thưởng khuyến khích

cần thiết

- Thường xuyên đánh giá và cung cấp

thông tin phản hồi cho nhân viên về năng

lực làm việc

- Cùng với nhân viên lập và thực hiện kế

hoạch phát triển nghề nghiệp

- Phân tích nhu cầu đào tạo

- Lập và triển khai kế hoạch đào

tạo

- Tổ chức việc ứng dụng kết quả

đào tạo

- Cập nhật và lập báo cáo đánh giá

hiệu quả đào tạo

- Tổng kết và sử dụng kết quả đào

tạo vào các hoạt động quản trị

nhân lực khác

- Tư vấn phát triển nghề nghiệp

Bảng 1.1. Phân định trách nhiệm của bộ phận nhân sự và cấp quản lý trực

tiếp trong các chức năng hoạch định, tuyển dụng, đào tạo nhân lực

22

1.3 Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đối với quản trị nhân lực

1.3.1. Môi trường bên ngoài:

- Môi trường kinh tế, dân số lao động: sự gia tăng dân số và cạn kiệt về tài nguyên,

ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty, thậm

chí các cá nhân ngày càng trở nên khốc liệt. Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều

có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động. Sự cạnh

tranh mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến việc thu hút và giữ chân người

lao động.

- Môi trường chính trị, pháp luật: ảnh hưởng đến sự ổn định và phát triển của các

tổ chức kinh doanh thông qua sự ổn định các chính sách kinh tế, hệ thống luật liên quan

đến người lao động và doanh nghiệp. Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động

đến môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với

xã hội.

- Môi trường văn hoá xã hội: Sự thay đổi giá trị văn hóa, thay đổi về lối sống, chuẩn

mực hay cách nhìn nhận về giá trị con người luôn là thách thức đối với các nhà quản trị,

ảnh hưởng đến cách tư duy, các chính sách cách thức quản trị nhân lực trong tổ chức.

- Môi trường khoa học kỹ thuật, công nghệ: khoa học kỹ thuật phát triển không

ngừng làm xuất hiện nhiều ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị

những kiến thức và kỹ năng mới. Nhiều nghề cũ mất đi, đòi hỏi phải có đào tạo, bồi dưỡng

nâng cao trình độ và giải quyết lao động dư thừa.

- Môi trường cạnh tranh ngành: trong xã hội hiện đại các doanh nghiệp luôn đối mặt

với sự cạnh tranh, mức độ của nó ngày càng trở lên khốc liệt. Một trong những yếu tố then

chốt giúp các doanh nghiệp thoát khỏi sự cạnh tranh đó là con người. Muốn tạo ra sự khác

biệt vượt trội đối thủ thì phải nhờ vào sức lực và trí lực của người lao động mà doanh

nghiệp đang có.

1.3.2. Môi trường bên trong

- Sứ mạng và mục tiêu của công ty: ảnh hưởng trực tiếp đến sự hình thành và phát

triển nguồn nhân lực, tính chất nội dung và các thức thực hiện các hoạt động quản trị nhân

lực trong tổ chức.

- Chính sách và chiến lược của công ty: như điều kiện làm việc, chính sách đãi ngộ,

chính sách khuyến khích tạo động lực…Các chính sách này sẽ ảnh hưởng đến cách hành

xử của các cấp quản trị, cách giải quyết các vấn đề hay các tình huống phát trinh giữa các

cấp

- Bầu không khí văn hoá của công ty: Văn hoá chỉ về hệ thống giá trị được chia sẻ,

các điều tối kỵ các điều trân trọng. Chúng cho biết thành viên phải hành động như thế nào

với các thành viên bên trong và bên ngoài, nó điều khiển cư xử của thành viên mình. Trong

doanh nghiệp hệ thống giá trị, các niềm tin, thói quen được chia sẽ trong phạm vi một tổ

chức, tác động các cấu trúc chính quy tạo ra chuẩn mực hành vi. Quyết định được thực

23

hiện hai chiều, tin tưởng giữa các cấp, bí mật không bao trùm, nhân viên được khuyến

khích sáng tạo giải quyết vấn đề.

- Cổ đông và công đoàn: Cổ đông không điều hành nhưng gây ảnh hưởng trong hội

đồng quản trị công ty, họ có quyền chất vấn lãnh đạo. Tổ chức công đoàn là đại diện cho

người lao động, thay mặt cho người lao động, bảo vệ quyền lợi cho người lao động.

1.4 Quá trình hình thành và phát triển của Quản trị nhân lực.

Giai đoạn sơ khai của QTNL bắt đầu từ thời trung cổ, khi lao động còn thực hiện ở

những hình thức tự nhiên. Sự phát triển thành phố và làng mạc tạo ra những nhu cầu mới

về hàng hóa và dịch vụ cũng như việc làm cho những người muốn thoát khỏi áp bức bóc

lột của xã hội phong kiến. Những người thợ thủ công đã tập hợp nhau lại thành các phường

hội, tự tổ chức quá trình lao động của mình theo những quy ước do những người thợ cả

hay những người lành nghề nhất định ra.

Phát triển công trường thủ công đưa đến sự tiếp cận mới trong lãnh đạo hoạt động lao

động. Công trường thủ công kết hợp các xưởng thủ công độc lập, đưa phân công lao động

vào quá trình sản xuất. Quan hệ lao động trở thành quan hệ thống trị và phụ thuộc (giữa

người nắm giữ tư liệu sản xuất, hàng hóa và người làm thuê).

Thế kỷ XVIII-XIX, công trường thủ công chuyển sang sản xuất máy móc, người

công nhân phụ thuộc vào sự vận hành của máy, làm theo nhịp điệu và chức năng của máy.

Trọng tâm của quản lý sản xuất hướng về phía yếu tố vật chất, hình thành quản trị nhân sự

theo kỹ thuật, dựa trên nguyên tắc phân công lao động tối đa và chuyên môn hóa công

nhân, công xưởng, tách lao động sản xuất và lao động quản lý, định hướng hình thức rõ

ràng trong quan hệ lao động.

Sự phát triển vũ bão của công nghiệp cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20 dẫn đến tập trung

nhiều doanh nghiệp lớn tập trung đông đảo lực lượng lao động với các ngành nghề khác

nhau. Quản lý trực tuyến trở nên phức tạp và khó khăn. Việc quản lý theo kinh nghiệm

chuyển sang quản lý theo khoa học, cần có những nghiên cứu phục vụ cho công tác quản

lý. Nhiều nghiên cứu trơng thời kỳ này đã trở thành cơ sở của quản lý hiện đại như các lý

luận của Gilbred, Taylor, Emerson, Elton Mayo…

Những năm 1930-1940, quá trình tập trung hóa sản xuất, vai trò của nhà nước trong

điều chỉnh kinh tế, trong lĩnh vực sử dụng lao động làm thuê được nâng cao cũng làm phức

tạp thêm quan hệ lao động trong sản xuất. Trong giai đoạn này, các nhà quản lý cũng bắt

đầu quan tâm đến khía cạnh tâm lý xã hội của người lao động, thu hút các nhà tâm lý, nhà

xã hội học tham gia nghiên cứu nhằm mục đích tăng tính tích cực của người lao động, nâng

cao năng suất lao động, cải thiện bầu không khí xã hội trong lao động và quản lý. Tuy

nhiên, những phương pháp tâm lý xã hội thời đó không làm thay đổi cơ sở của QTNL

truyền thống mà chỉ thay đổi hình thức của nó.

Những nghiên cứu của thập kỷ 1960-1970 phản ánh mối quan hệ dân chủ trong quan

hệ lao động với sự tham gia của người lao động trong việc xác định thời gian lao động và

24

nghỉ ngơi, tham gia trong quản lý sản xuất, có sự thỏa thuận thống nhất giữa công nhân,

công đoàn và lãnh đạo nhà máy.

Khủng hoảng kinh tế những năm 1970-1980 làm cho các nhà sản xuất thấy rằng

nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong sản xuất kinh doanh, tăng cường nâng cao tính

tích cực, sử dụng những tiềm năng khả năng hiện có của người lao động chính là nâng cao

năng lực của tổ chức.

Từ những năm 1980 đến này, QTNL có sự thay đổi tận gốc dễ. Có thể nói có một

cuộc cách mạng trong QTNL về quan điểm, tên gọi cũng như về cung cách quản lý. Từ

Quản trị nhân viên (Quản trị nhân sự-Personnel Management) thành Quản trị nguồn nhân

lực (Human Resources Management) có nghĩa là chiến lược con người được coi là bộ phận

quan trọng hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực là thuật ngữ hiện đại được thắng thế vào cuối những năm

1980 là dấu hiệu ghi nhận vai trò mở rộng và cũng là sự ghi nhận một cung cách quản lý

nhân lực mới: từ quản lý cứng nhắc coi con người chỉ là lực lượng thừa hành phục thuộc

cần khai thác tối đa ngắn hạn với chi phí tối thiểu đã và đang chuyển sang một cách quản

lý mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện để con người phát huy tính tích cực chủ động

sáng tạo, vừa khai thác năng lực của họ vừa có kế hoạch đầu tư dài hạn sao cho chi phí

được sử dụng một cách tối ưu.

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN CHƯƠNG

I. Nội dung phần thảo luận 1

1. Hãy nêu khái niệm nhân lực, quản trị nhân lực? Đối tượng và mục tiêu của quản

trị nhân lực là gì?

2. Phân tích vai trò và trách nhiệm của bộ phận quản trị nhân lực và các bộ phận

khác trong doanh nghiệp?

3. Trình bày các nội dung của các học thuyết quản trị nhân lực?

4. Hãy chứng minh quản trị nhân lực là một khoa học và cũng là một nghệ thuật?

5. Thế nào là môi trường quản trị nhân lực? Nó ảnh hưởng như thế nào tới các hoạt

động quản trị nhân lực trong tổ chức?

II. Nội dung phần thảo luận 2: Hãy lựa chọn phương án trả lời đúng nhất

trong các phương án đưa ra?

1. “Nhấn mạnh lòng trung thành, trung thực, nhiệt tình trong công việc”. Đặc điểm

này chịu ảnh hưởng từ phong cách quản trị của:

a. Người Tây Âu

b. Người Nhật Bản

c. Người Hoa

d. Người Việt Nam

25

2. Người quản trị nhân lực cần hỗ trợ các nhân viên các bộ phận khác với các nội

dung sau đây, ngoài trừ nội dung nào?

a. Nhất quán trong các giải pháp liên quan đến quản lý nhân viên

b. Quản lý các chương trình phúc lợi, chăm lo đến môi trường và điều kiện làm việc

c. Hỗ trợ giải quyết các mâu thuẫn cá nhân và chịu mọi trách nhiệm về kết quả của

các mâu thuẫn đó

d. Quan tâm tới các quan hệ xã hội và các quan hệ nhà nước liên quan đến người

lao động

3. Hoạt động quản trị nhân lực không gồm nhiệm vụ:

a. Đảm bảo đúng số lượng nhân lực

b. Đảm bảo doanh số của nhân viên kinh doanh tăng không ngừng

c. Đảm bảo nhân lực đúng trình độ và kỹ năng phù hợp

d. Đảm bảo đáp ứng nhân lực đúng nơi, đúng lúc

4. Quản trị nhân lực bao gồm các nhóm hoạt động chức năng chính sau đây, Trừ:

a. Thu hút nguồn nhân lực

b. Sử dụng nguồn nhân lực

c. Phát triển nguồn nhân lực

d. Duy trì nguồn nhân lực

5. Nhóm hoạt động chức năng thu hút nguồn nhân lực không bao gồm:

a. Tuyển mộ

b. Lựa chọn

c. Đào tạo

d. Hoạch định

III. Nội dung phần thảo luận 3: Hãy cho biết các nhận định sau đúng hay sai

và giải thích ngắn gọn tại sao?

1. Mục tiêu của Quản trị nhân lực là cân đối và thỏa mãn mong muốn của cả chủ

doanh nghiệp và nhân viên

2. Tất cả các nhà quản lý trong doanh nghiệp đều là người quản lý nguồn nhân lực

3. Quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa như là những chính sách, hoạt động, và

hệ thống mà có ảnh hưởng tới hoạt động, thái độ và cách cư xử của nhân viên của một công

ty

4. Quản trị nhân lực là một nghệ thuật thể hiện ở khía cạnh nó vận dụng và liên quan

đến nhiều khoa học khác như: tâm lý học, kinh tế học, khoa học quản lý…

5. Bộ phận Quản trị nhân lực cần được tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược

của doanh nghiệp

26

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG

Ông Thắng vừa được tiếp nhận vào vị trí Giám đốc nhân sự của công ty TNHH

Song Nguyên và đang trao đổi công việc mới với ông Phan, Tổng giám đốc công ty. Qua

câu chuyện, ông Thắng biết rằng vào cuối tháng 11 hàng năm, công ty tổ chức cuộc họp

giữa Tổng Giám đốc của các bộ phận kinh doanh và tiếp thị, Tài chính, sản xuất và kỹ

thuật, Kế hoạch vật tự để đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh trong năm và thảo luận

kế hoạch cho năm kế tiếp

Ông Thắng rất ngạc nhiên khi biết rằng Giám đốc nhân sự là người duy nhất không

được mời tham gia một cuộc họp quan trọng như vậy. Khi hỏi lý do, ông Phan đã trả lời

rằng:

“Từ trước tới nay tôi thật sự không cần thiết để Giám đốc nhân sự mất nhiều thời

gian tham gia những cuộc họp đó. Anh thấy đó, bộ phận nhân sự không liên quan trực tiếp

đến công việc sản xuất kinh doanh của công ty, mà chỉ thực hiện các công việc thủ tục

hành chính cho các bộ phận khác khi có yêu cầu”.

Ông Thắng đề nghị ông Phan:

“Nhưng người phụ trách nhân sự cần phải nắm đầy đủ thông tin về tình hình hoạt

động của công ty để chủ động trong việc sắp xếp nhân sự và lập kế hoạch cho các hoạt

động quản trị nhân sự của công ty

Ông Phan cao giọng và có vẻ dứt khoát khi đáp lại lời ông Thắng:

“Tôi thấy đội ngũ nhân viên của công ty thay đổi liên tục và hợp đồng kinh doanh

trong năm phát sinh tuỳ theo cơ hội thị trường nên không cần phải lập kế hoạch nhân sự.

Nghe có vẻ lạ nhưng anh sẽ nhanh chóng quen với cách làm việc ở đây. Bộ phận nhân sự

được đánh giá làm việc tốt nếu nó đáp ứng đầy đủ và kịp thời yêu cầu nhân sự của các bộ

phận khác.

Câu hỏi:

1. Đòi hỏi của ông Thắng phải được tham gia vào cuộc họp của công ty có chính

đáng không? Tại sao?

2. Bạn khuyên ông Thắng chấp nhận hay không chấp nhận câu trả lời của ông Phan?

Tại sao?

HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ

Sinh viên chuẩn bị các nội dung chuẩn bị bài cho chương sau, bao gồm:

1. Nghiên cứu các khái niệm: vị trí việc làm, công việc, nghề, hệ thống nghề, phân tích

công việc?

2. Nghiên cứu trình tự phân tích công việc? Tiến hành phân tích 01 công việc cụ thể mà

sinh viên am hiểu?

3. Nghiên cứu các phương pháp thu thập thông tin khi phân tích công việc?

27

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Nắm bắt khái niệm về phân tích công việc

- Xác định rõ vai trò, tác dụng và các bước thực hiện của phân tích công việc

- Xác định rõ cách thức thu thập thông tin và thực hiện phân tích công việc đối

với một vị trí công việc cụ thể.

NỘI DUNG

2.1 Khái niệm, nội dung, ý nghĩa của phân tích công việc

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân

lực. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí

nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người

vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc.

2.1.1. Khái niệm phân tích công việc và các khái niệm có liên quan

a) Các khái niệm về vị trí việc làm, công việc và nghề nghiệp

Vị trí làm việc, công việc và nghề nghiệp tương ứng với các cấp độ khác nhau trong

hệ thống việc làm.

Vị trí làm việc, là đơn vị cụ thể nhất, ứng với một vị trí lao động thực tế, cụ thể trong

một thời điểm nhất định và tại một địa điểm xác định. Thông thường, có bao nhiêu nhân

viên trong cơ quan thì có bấy nhiêu vị trí, trừ một số vị trí phải đảm bảo tính liên tục về

thời gian (làm việc 24 trên 24 giờ trong ngày). Trong những trường hợp này, có thể nhiều

nhân viên lần lượt cùng đảm nhiệm một vị trí làm việc.

Công việc, được hiểu là một cấp độ trong hệ thống việc làm, thường tương ứng với

nhiều vị trí làm việc trong cơ quan. Công việc là tập hợp các vị trí rất gần gũi nhau về

phương diện hoạt động cũng như năng lực cần có.

Nghề, được hiểu là một tập hợp công việc có những đặc điểm chung về hoạt động

cần thực hiện và về năng lực cần có để thực hiện các hoạt động đó. Đây là một khái niệm

tổng quát hơn, trừu tượng hơn khái niệm công việc.

Hệ thống nghề, được hiểu là một tập hợp nghề trong cơ quan cùng hướng tới một

mục đích nhất định.

b) Khái niệm Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá thu thập và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin

quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm làm rõ bản

chất của các công việc.

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công

việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao:

28

các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ

với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc...

Phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi:

- Người lao động thực hiện những công việc gì?

- Khi nào công việc được hoàn tất?

- Công việc được thực hiện ở đâu?

- Người lao động làm công việc đó như thế nào?

- Tại sao phải thực hiện công việc đó?

- Để thực hiện công việc đó người lao động cần phải hội đủ những tiêu chuẩn trình

độ nào?

Hoạt động phân tích công việc chỉ tập trung vào những thông tin có liên quan đến

công việc được phân tích chứ không phải tập trung vào đặc điểm cá nhân người thực hiện

công việc đó. Phân tích công việc chỉ tìm hiểu tính chất công việc và các kỹ năng, năng lực

cần thiết để thực hiện công việc, và không phân tích đặc điểm tính cách của người thực

hiện công việc đó.

2.1.2. Nội dung phân tích công việc

Khi phân tích công việc cần xây dựng được ba tài liệu cơ bản là mô tả công việc,

bản yêu cầu chuyên môn công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

a) Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm,

điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.

Bản mô tả công việc thường bao gồm ba nội dung:

Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc,

tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải

lãnh đạo dưới quyền, mức lương...Phần này còn thường bao gồm một hoặc một vài câu

tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc.

Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật

viết một các tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Phần

này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các

nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó.

Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các máy

móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn

lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan.

b) Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện

Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của

29

công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình

độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần và thể lực và các yêu cầu cụ thể

khác.

Nội dung chính của bảng yêu cầu chuyên môn công việc:

Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng, phong

phú. Những yêu cầu chung của bảng yêu cầu chuyên môn công việc là:

- Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua.

- Các môn học chủ yếu của các khoá được đào tạo, kết quả thi các môn học chủ yếu

và tốt nghiệp.

- Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc, nghe và viết.

- Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được.

- Tuổi đời; Sức khoẻ; Ngoại hình; Năng khiếu đặc biệt, các yêu cầu đặc biệt.

- Hoàn cảnh gia đình; Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân.

- Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc

c) Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí phản ánh các

yêu cầu về số lượng và chất lượng cùa sự hoàn thành các nhiệm vụ được qui định trong

bản mô tả công việc.

Đối với hầu hết các vị trí công việc, kết quả công việc được đánh giá ở ba khía cạnh:

Chất lượng; Số lượng hoặc năng suất lao động; Thời gian hoàn thành công việc.

Chất lượng của bản mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn, bản tiêu chuẩn kết

quả thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định nhân sự hiệu

quả. Tuy nhiên, việc truyền đạt thành công các văn bản này tới những người trong doanh

nghiệp còn quan trọng hơn. Việc truyền đạt này cần được tiến hành một cách liên tục vì

các tài liệu công việc luôn được cập nhật. Có thể truyền đạt thông qua các hoạt động định

hướng môi trường làm việc mới cho nhân viên, sử dụng bản tin nội bộ, viết sổ tay hướng

dẫn, đưa lên bảng thông báo của doanh nghiệp, lôi cuốn sự tham gia của người lao động

vào quá trình phân tích công việc.

Để đảm bảo quá trình truyền đạt hiệu quả thì chính những giám sát và các trưởng

phòng/bộ phận là người truyền đạt những tài liệu phân tích công việc tới nhân viên của họ.

Dưới đây là ví dụ về mẫu Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu chuyên môn công việc

và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

30

Chức danh công việc

Thư ký cho Kỹ sư trưởng Cơ khí

Báo cáo cho

Kỹ sư Trưởng Cơ khí

Xác định công việc: Cung cấp dịch vụ thư ký toàn diện cho Kỹ sư Trưởng Cơ khí

bằng cách tổ chức các công việc thường nhật cho Kỹ sư Trưởng.

Các nhiệm vụ chính

1. Sau khi nhận thư, sắp xếp thư theo thứ tự ưu tiên, đính kèm các thư từ trao đổi

trước đó nếu có và đánh máy các thư từ thông thường để ký.

2. Chép lại bản đọc của Kỹ sư Trưởng và xử lý các văn bản thư từ khẩn cấp do các

kỹ sư cơ khí cao cấp đọc

3. Sắp đặt các chuyến công tác và chuẩn bị lịch trình công tác của phòng

4. Lưu trữ duy trì các ghi chép đơn giản về thời gian liên quan đến tiến độ thực hiện các

dự án thử nghiệm. Đảm bảo rằng các sơ đồ tiến độ luôn được cập nhật.

5. Giữ vai trò như một trợ lý của Kỹ sư Trưởng Cơ khí bằng cách xử lý các công

việc có tính chất thường lệ của Kỹ sư Trưởng.

6. Sàng lọc các cuộc gọi điện thoại.

Các nhiệm vụ phụ

1. Chuẩn bị một bản tóm tắt ngắn về các chỉ tiêu của phòng trong khoảng thời gian

nhất định mà kế toán yêu cầu và phân bổ chúng vào từng dự án.

2. Thu nhập các báo cáo tóm tắt do các kỹ sư cao cấp chuẩn bị cho các dự án của

họ, đánh máy dự thảo báo cáo tiến độ cho Giám đốc Kỹ thuật của dự án

3. Chuyển các hồ sơ cũ xuống tầng hầm và làm các hồ sơ mới cho sáu tháng tới.

4. Đánh máy bản báo cáo kế toán thể hiện khoản thu nhập và các khoản chi phí của

các dự án thuộc năm trước.

Các mối quan hệ

Báo cáo cho : Kỹ sư Trưởng cơ khí

Giám sát những người sau đây: Không có

Bảng 2.1: Ví dụ về bản mô tả công việc

31

Chức danh công việc

Thư ký cho Kỹ sư trưởng Cơ khí

Tính chất công việc

Dài hạn

Trình độ học vấn

Yêu cầu trình độ học vấn

Bằng sau đại học Bằng đại học Tốt nghiệp phổ thông

trung học

Kiểm tra của công ty về

khả năng đọc viết

Ngành học:

Nghề nghiệp chuyên môn:

Các khóa đào tạo khác và chứng chỉ:

Yêu cầu về kinh nghiệm làm việc

..........................................................

..........................................................

Yêu cầu về kiến thức / kỹ năng

..........................................................

..........................................................

Yêu cầu về thể chất / điều kiện làm việc

-Yêu cầu về khả năng thể lực: ............................................................................

-Các điều kiện làm việc : .................................................................................

-Các mối nguy hiểm : .................................................................................

Bảng 2.2: Ví dụ về bản yêu cầu chuyên môn công việc

Chức danh công việc Thư ký cho Kỹ sư Trưởng Cơ khí

Tính chất công việc

Dài hạn

CÁC HOẠT ĐỘNG SẢN

PHẨM

CHẤT

LƯỢNG

SỐ

LƯỢNG

THỜI GIAN

THỰC

HIỆN

Các hoạt động có liên quan đến các

nhiệm vụ chính và phụ

Các hoạt động có liên quan đến sản

xuất hàng hóa

Các hoạt động có liên quan đến ngôn

ngữ

Các hoạt động quản lý hoặc giám sát

Các hoạt động có liên quan đến các

giao tiếp nội bộ và giao tiếp với bên

ngoài

Các cuộc họp tham dự hoặc chủ tọa

Các hoạt động thể chất khác

Các hoạt động liên quan đến sự an

toàn lao động

Bảng 2.3: Ví dụ về bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

32

2.1.3.Ý nghĩa của phân tích công việc

Các thông tin có được từ phân tích công việc giúp cho nhà quản lý:

- Là cơ sở để doanh nghiệp có thể dự báo số lượng và chất lượng nhân sự phù hợp

với chiến lược sản xuất kinh doanh đã đề ra

- Tuyển dụng được nhân công cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo.

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc giúp nhà

quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.

- Xác định điều kiện để tiến hành công việc tiết kiệm thời gian và sức lực cho người

thực hiện và quá trình đánh giá hiệu quả làm việc. Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải

có để thực hiện công việc đó đồng thời giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu

biết về công việc hoặc trình độ của họ.

- Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo.

- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm

- Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảo đảm

thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng cho nhân viên. Loại bỏ

những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công

việc.

- Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khoẻ và an

toàn của người lao động. Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục được thì cần

thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng.

- Xây dựng mối tương quan của công việc đó với công việc khác. Tạo cơ sở để cấp

quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.

Tuy vậy, không ít người vẫn coi phân tích công việc là một công việc rườm rà và

phức tạp. Đối với nhân viên có nhiều lý do khiến họ nghi ngờ mục đích của phân tích công

việc và có thái độ bất hợp tác. Đối với nhà quản lý nhiều người cho rằng phân tích công

việc là một việc vô ích vì các thay đổi diễn ra hàng ngày và công việc cũng không thể cố

định cho nên khi phân tích xong thì công việc đã thay đổi khác. Trong khi đó thực tế cho

thấy các thông tin phân tích công việc thường bị lỗi thời nhanh chóng khiến cho các quyết

định nhân sự có sử dụng thông tin phân tích công việc có thể bị sai lệch. Để tránh cho vấn

đề này có thể xảy ra, các thông tin phân tích công việc phải được xem xét lại một cách định

kỳ để phản ánh kịp thời những thay đổi trong công việc và người làm công tác phân tích

công việc cũng cần xác định đúng những thời điểm cần tiến hành hoạt động này. Đó là:

- Khi doanh nghiệp mới thành lập: để xây dựng cơ cấu tổ chức, trong đó qui định

cụ thể các chức năng nhiệm vụ, quyền hạn, mối quan hệ giữa các công việc. Khi đó doanh

nghiệp cần phải tiến hành mô tả chi tiết cụ thể các công việc.

- Khi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi: khiến cho những công việc

cũ không còn cần thiết nữa và có những công việc mới xuất hiện. Doanh nghiệp buộc phải

33

phân tích lại công việc để xác định những kiến thức và kỹ năng mới nào cần có để thực

hiện công việc mới.

- Những chức vụ mới xuất hiện trong cơ cấu của doanh nghiệp: khi hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển hoặc thay đổi dẫn đến yêu cầu cần tuyển dụng

thêm các chức vụ mới, khi đó doanh nghiệp phải phân tích công việc để có cơ sở tuyển

dụng đúng người đúng việc.

- Khi công việc thay đổi: theo xu hướng hiện đại các công việc được thiết kế linh

hoạt hơn trước. Công việc sẽ không ổn định mà luôn thay đổi do sự luân chuyển công việc

và mở rộng công việc. Do đó, các thông tin về công việc sẽ thay đổi.

2.2. Các phương pháp thu thập thông tin khi phân tích công việc

2.2.1. Quan sát:

Là phương pháp trong đó người cán bộ nghiên cứu quan sát một hay một nhóm người

lao động thực hiện công việc và ghi lại đầy đủ: các hoạt động lao động nào được thực hiện,

tại sao phải thực hiện và được thực hiện như thế nào để hoàn thành các bộ phận khác nhau

của công việc. Các thông tin thường được ghi lại theo một mẫu phiếu được quy định trước.

Ưu điểm của phương pháp này là tránh được các lỗi do người thực hiện công việc

bỏ sót hoặc thổi phòng khi được phỏng vấn hoặc trả lời phiếu điều tra. Quan sát giúp xác

định môi trường làm việc, các trang thiết bị được sử dụng và mối quan hệ với những người

khác khi thực hiện công việc.

Bên cạnh đó, phương pháp này cũng có những bất lợi như sự hiện diện của người

quan sát khiến cho người thực hiện công việc lúng túng và có thể bị sai lệch các thao tác

công việc.

Phương pháp này đặc biệt hữu ích khi công việc bao gồm các hoạt động thể chất

diễn ra trong một thời gian ngắn có thể quan sát được như: công việc trực tổng đài điện

thoại, công việc vận hành máy móc,...Nhưng phương pháp này sẽ không thích hợp với

công việc mang tính tư duy như lập kế hoạch, thiết kế,...; không thích hợp với công việc

diễn ra trong một khoảng thời gian dài hoặc những công việc khẩn cấp ít xảy ra (như cấp

cứu, cứu hỏa,...)

2.2.2 Ghi chép các sự kiện quan trọng:

Người nghiên cứu ghi chép lại các hành vi thực hiện công việc của những người làm việc

có hiệu quả và những người làm việc không có hiệu quả; thông qua đó có thể khái quát lại

và phân loại các đặc trưng của công việc cần mô tả và các đòi hỏi của công việc.

2.2.3 Nhật ký làm việc:

Nhật ký làm việc ghi lại những nhiệm vụ, công việc đã và đang tiến hành, tính

thường xuyên của những nhiệm vụ và khi nào nhiệm vụ được hoàn tất. Kỹ thuật này đòi

hỏi người thực hiện công việc phải ghi lại nhật ký. Điều không may mắn là hầu hết các cá

nhân đều không quen hoặc không được rèn luyện đủ để lưu trữ những thông tin như nhật

34

ký ngày làm việc. Nếu nhật ký được cập nhật theo thời gian là ngày, nó có thể cung cấp

thông tin xác thực về công việc. Công tác so sánh theo ngày, tuần hoặc tháng cần phải được

thực hiện. Nó cho phép đánh giá việc thực hiện công việc một cách thường xuyên. Nhật ký

làm việc là rất hữu ích trong trường hợp cố gắng phân tích những công việc khó khăn cho

việc quan sát, như những công việc được thực hiện bởi các kỹ sư, nhà khoa học và những

nhà quản trị cấp cao.

Phương pháp này rất hữu hiệu (khuyến khích nhân viên nghĩ về những điều họ đã

làm). Điều này rất có ý nghĩa trong việc tích luỹ kinh nghiệm về công việc.

2.2.4 Phỏng vấn:

Phương pháp này có thể áp dụng đối với các công việc mà người nghiên cứu không có

điều kiện quan sát sự thực hiện công việc của người lao động. Qua phỏng vấn, người lao

động sẽ cho biết những nhiệm vụ nào cần phải được thực hiện trong công việc của họ, tại

sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó và cần thực hiện như thế nào. Các thông tin sẽ được

ghi lại theo những bản mẫu đã được quy định sẵn.

Có ba loại phỏng vấn để thu thập thông tin phân tích công việc là: phỏng vấn cá

nhân (là phỏng vấn riêng biệt từng người); phỏng vấn một nhóm nhân viên có cùng công

việc giống nhau; phỏng vấn những người giám sát hoặc những người có kiến thức vững

vàng trong công việc. Việc sử dụng phương pháp phỏng vấn nào thì nhà phân tích phải căn

cứ vào lý do phỏng vấn để lựa chọn.

Phương pháp phỏng vấn cho phép nhà phân tích có thể trò chuyện trực tiếp với

người được phỏng vấn. Người được phỏng vấn có thể yêu cầu nhà phân tích trả lời những

câu hỏi, những thắc mắc của mình. Phương pháp phỏng vấn tạo cơ hội cho nhà phân tích

giải thích cách thức thu thập thông tin, mục đích của phân tích công việc và lý do vì sao họ

được chọn để phỏng vấn. Phương pháp này cho phép nhân viên báo cáo những hoạt động

mà những phương pháp khác không thể xác định được. Ví dụ, những hoạt động quan trọng

xuất hiện ngẫu nhiên, hoặc là những giao tiếp không chính thức giữa người giám sát sản

xuất và nhà quản lý bán hàng, những điều này không thể hiện rõ ràng trong sơ đồ tổ chức,

nó chỉ có thể phát hiện được nhờ phỏng vấn.

Bên cạnh đó, phương pháp này cũng tồn tại những hạn chế tiềm ẩn, đó là sự bóp

méo thông tin, vì thông thường phân tích công việc là sự mở đầu của việc thay đổi về vấn

đề lương bổng trong tổ chức, nên nhân viên có xu hướng nói quá về những trách nhiệm

của mình và hạ thấp tầm quan trọng công việc của những người khác. Vì vậy, để có được

những thông tin chính xác cần thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau. Hơn nữa,

phỏng vấn là rất khó để tiêu chuẩn hóa bởi vì, phỏng vấn viên khác nhau có thể hỏi những

câu hỏi khác nhau và kết quả nhận được có thể rất khác nhau giữa những người được phỏng

vấn. Cuối cùng, chi phí cho phỏng vấn có thể là rất cao, đặc biệt nếu phỏng vấn nhóm, và

điều này có thể không thích hợp với mục đích ban đầu.

35

2.2.5 Sử dụng các bản câu hỏi được thiết kế sẵn (Phiếu điều tra)

Theo phương pháp này, người lao động sẽ nhận được một danh mục các câu hỏi đã

được thiết kế sẵn về các nhiệm vụ, hành vi, các kỹ năng và các điều kiện có liên quan đến

công việc và họ có trách nhiệm phải điền các câu trả lời theo các yêu cẩu và các hướng dẫn

ghi trong đó. Mỗi một nhiệm vụ hay một hành vi đều được đánh giá theo giác độ: có được

thực hiện hay không được thực hiện; tầm quan trọng, mức độ phức tạp, thời gian thực hiện

và quan hệ đối với sự thực hiện công việc nói chung.

Một bản câu hỏi thường bao gồm những nội dung sau:

- Thông tin chung: liên quan đến tên công việc, mã công việc...

- Ra quyết định: quá trình tư duy, suy luận để đưa ra quyết định.

- Hoạch định và tổ chức.

- Kiến thức, khả năng, và các hoạt động kỹ năng thực hiện công việc.

- Kiểm soát và giám sát.

- Công cụ thiết bị được sử dụng để hoàn thành công việc.

- Sự đi lại, giao dịch.

- Giao tiếp: Mối quan hệ với những người khác. Những mối quan hệ với những

người nào là cần để thực hiện công việc.

- Sức khoẻ: Phạm vi công việc những phạm vi vật lý, sức khoẻ và xã hội nào để

hoàn tất công việc.

- Xử lý thông tin.

- Những đặc tính công việc khác.

2.2.6. Hội thảo chuyên gia:

Hội thảo chuyên gia là phương pháp phân tích công việc trong đó các chuyên gia

(gồm những công nhân lành nghề, những người am hiểu về công việc, những người lãnh

đạo cấp trung gian, các bộ phận) được mời dự một cuộc họp để thảo luận những công việc

cần tìm hiểu. Các ý kiến trao đổi giữa các thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ sung những chi

tiết mà người nghiên cứu không thu được từ các cuộc phỏng vấn cá nhân và các phương

pháp trên. Ngoài ra, quá trình trao đổi ý kiến còn làm rõ những trách nhiệm và nhiệm vụ

của chính những thành viên trong hội thảo. Phương pháp này được sử dụng để thu thập

thông tin phục vụ nhiều mục đích phân tích công việc như: xây dựng bản mô tả công việc,

yêu cầu của công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc, xây dựng phiếu đánh giá thực hiện

công việc….

Mỗi một phương pháp có những ưu điểm cũng như hạn chế nhất định, vì vậy có thể

sử dụng một trong bốn phương pháp một cách riêng biệt hoặc kết hợp chúng. Thực tế

không có một phương pháp phân tích công việc nào có thể mang lại thông tin tốt nhất.

Thêm vào đó, các phương pháp trên lại không thể thay thế nhau, một phương pháp có thể

thích hợp trong một tình huống cụ thể hơn là các phương pháp khác.

36

Lựa chọn phương pháp nào tuỳ thuộc vào tình huống, hoàn cảnh cụ thể, mục đích

phân tích, và những ràng buộc về thời gian và tiền bạc để tiến hành phân tích công việc.

2.3. Các bước thực hiện phân tích công việc

Có thể mô phỏng tiến trình phân tích công việc theo sơ đồ 2.1 như sau:

thôn

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích giúp xác định những thông

tin về công việc cần thu thập và thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin phù hợp nhất. Nếu các

thông tin phân tích được cung cấp cho quá trình tuyển dụng thì phải thu thập các thông tin

mang tính định tính về các nhiệm vụ chính của công việc, các yêu cầu về kiến thức và kỹ

năng đối với người thực hiện công việc, và các điều kiện làm việc. Nếu các thông tin phân

tích được cung cấp để xác định mức lương thưởng phù hợp với công việc thì phải thu thập

thông tin mang tính định lượng về số lượng nhiệm vụ chính, thời gian phân bổ cho từng

nhiệm vụ, mức độ áp dụng các kiến thức và kỹ năng, mức độ an toàn của điều kiện làm

việc. Ngoài ra các thông tin phân tích còn được sử dụng cho hoạt động sắp xếp lại cơ cấu

nhân sự, xác định nhu cầu đào tạo, cải thiện môi trường và điều kiện làm việc...

Bước 2: Khi xem xét các thông tin có liên quan đến công việc, cần tìm hiều sơ đồ

cơ cấu tổ chức, biểu đồ qui trình công việc, các thông tin phân tích công việc trước đây,

bản mô tả công việc và yêu cầu công việc hiện thời (nếu có).

Bước 3: Lựa chọn người thực hiện công việc tiêu biểu để phân tích. Đối với công

việc do nhiều người khác nhau thực hiện chỉ cần lựa chọn người thực hiện công việc ở mức

đạt yêu cầu để xác định những yêu cầu tối thiều về kiến thức, kỹ năng và năng lực cần có

để thực hiện công việc.

Bước 4: Thu thập các thông tin về công việc. Trước tiên trong bước này cần xác

định các thông tin về công việc cần thu thập. Những thông tin đó thường bao gồm: thông

tin chung về công việc (chức danh công việc, vị trí của công việc trong sơ đồ cơ cấu tổ

chức, mục tiêu của công việc); danh sách các nhiệm vụ cụ thể của công việc; các mối quan

hệ trong công việc; quyền hạn và trách nhiệm thực hiện công việc; các kiến thức và kỹ

năng cần thiết để thực hiện công việc; các yêu cầu thể chất để thực hiện công việc; các

trang thiết bị sử dụng khi thực hiện công việc; các điều kiện và môi trường làm việc.

Căn cứ vào bản chất của công việc được phân tích, đặc điểm của người thực hiện

công việc, ngân sách và thời gian, đặc điểm của các phương pháp phân tích có thể sử dụng

Xác định mục đích sử

dụng thông tin phân tích

Xem xét các thông tin có

liên quan đến công việc

Lựa chọn người thực

hiện công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin về

công việc

Thẩm định thông tin

phân tích

Viết các tài liệu về công

việc

Hình 2.1: Tiến trình phân tích công việc

37

các phương pháp phân tích công việc: quan sát, ghi chép các sự kiện quan trọng, nhật ký

công việc, phỏng vấn, sử dụng phiếu điều tra, hội thảo chuyên gia.

Bước 5: Sau khi thu thập các thông tin về công việc để khẳng định tính chính xác

và đầy đủ của thông tin về công việc, bổ sung những thông tin còn thiếu và điều chỉnh

những thông tin sai lệch, đồng thời nhận được sự nhất trí của người thực hiện công việc về

những thông tin thu thập thì cần thẩm định thông tin phân tích với những đối tượng là

người thực hiện khác và người giám sát công việc.

Bước 6: Sau khi nhận được sự nhất trí về tính chính xác của các thông tin phân tích

thì tiến hành soạn thảo các văn bản về phân tích công việc, bao gồm: bản mô tả công việc,

bản yêu cầu chuyên môn công việc, bản tiêu chuẩn kết quả công việc.

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN CHƯƠNG

I. Nội dung phần thảo luận 1

1. Phân tích mối quan hệ giữa phân tích công việc và các hoạt động Quản trị Nhân

lực khác của Doanh nghiệp? (Hoạch định nhân lực, Tuyển dụng, Đào tạo phát triển, Đánh

giá thực hiện công việc, Thù lao lao động)

2. Trình bày các phương pháp thu thập thông tin khi phân tích công việc?

3. Trình bày tiến trình phân tích công việc?

4. Trình bày nội dung của Bản mô tả công việc, Bản xác định yêu cầu với người

thực hiện công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc?

II. Nội dung phần thảo luận 2: Hãy lựa chọn phương án trả lời đúng nhất trong

các phương án đưa ra?

1. Bản phân tích công việc không dùng để xây dựng................................................:

a. bản mô tả công việc

b. bản tiêu chuẩn công việc

c. bản tiêu chuẩn kết quả công việc

d. bản danh sách người lao động

2. “...................................là văn bản liệt kê chính xác và súc tích các chức năng,

nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám

sát.

a. Bản mô tả công việc

b. Bản tiêu chuẩn công việc

c. Bản đánh giá phỏng vấn

d. Bản báo cáo năng suất lao động

3. “................................là tài liệu trình bày những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và

năng lực một cá nhân cần có để hoàn thành tốt công việc”.

a. Bản mô tả công việc

38

b. Bản yêu cầu chuyên môn công việc

c. Bản đánh giá phỏng vấn

d. Bản báo cáo năng suất lao động

4. “Tốt nghiệp cao đẳng chuyên ngành, có 2 năm kinh nghiệm, anh văn B, vi tính

văn phòng...”. Các nội dung này được trình bày trong:

a. Bản mô tả công việc

b. Bản yêu cầu chuyên môn công việc

c. Chương trình hội nhập nhân viên

d. Quảng cáo tuyển dụng

5. Phân tích công việc không gồm nội dung sau:

a. xác định có hệ thống các điều kiện tiến hành công việc

b. xác định nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc

c. xác định các phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc

d. xác định mức lương của chức danh tương ứng với công việc

III. Nội dung phần thảo luận 3: Hãy cho biết các nhận định sau đúng hay sai

và giải thích ngắn gọn tại sao?

1. Để phân tích công việc một cách hiệu quả phải thu thập các thông tin về công

việc càng nhiều càng tốt.

2. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cung cấp các tiêu chuẩn hoàn thành công việc

ở mức xuất sắc.

3. Bản yêu cầu chuyên môn công việc thường gồm 2 phần (1) các kỹ năng cần thiết

để thực hiện công việc và (2) các quyền hạn gắn với vị trí công việc

4. Để dễ dàng cho việc Phân tích công việc chỉ nên lựa chọn một phương pháp phân

tích duy nhất

5. Tiêu chuấn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các

yêu cầu số lượng và chất lượng của sự hoàn thành nhiệm vụ được quy định trong bản mô

tả công việc

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG

Cô Hà là nhân viên thuộc bộ phận nhân sự của công ty Nam Thanh chuyên sản xuất

các loại thiết bị điện. Gần đây công ty nhập về một hệ thống lắp ráp vi mạch điện tử tự

động. Công ty cần tuyển người kiểm soát hoạt động của hệ thống này. Cô Hà được giao

trách nhiệm phân tích công việc kiểm soát hệ thống tự động để đưa ra những yêu cầu tuyển

dụng. Cô Hà cảm thấy băn khoăn không biết thu thập những thông tin về công việc này từ

ai bởi vì đây là một chức vụ công việc mới chưa từng có ở công ty Nam Thanh.

39

Theo bạn, cô Hà có thể thu thập thông tin phân tích công việc từ những nguồn nào?

Trong quá trình phân tích công việc, Cô Hà có thể gặp phải những khó khăn trở ngại nào?

cách giải quyết các khó khăn đó?

HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ

Sinh viên chuẩn bị các nội dung chuẩn bị bài cho chương sau, bao gồm:

1. Nghiên cứu khái niệm, vai trò của hoạch định nguồn nhân lực?

2. Nghiên cứu mối quan hệ giữa hoạch định nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp?

3. Nghiên cứu trình tự các bước hoạch định nguồn lực?

40

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Xác định khái niệm hoạch định nguồn nhân lực

- Nắm bắt vai trò của hoạch định nguồn nhân lực và mối quan hệ giữa hoạch định

nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh

- Xác định trình tự các bước hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

NỘI DUNG

3.1 Khái niệm và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp

3.1.1. Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân

lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng

các nhu cầu đó trong tương lai.

Hoạch định nhân lực giúp trả lời câu hỏi:

- Doanh nghiệp cần người lao động như thế nào?

- Khi nào doanh nghiệp cần người lao động?

- Người lao động cần phải có những kỹ năng nào?

- Doanh nghiệp đã có sẵn người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả những kiến

thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng người lao động

từ bên ngoài hay lựa chọn từ những người hiện có trong doanh nghiệp?

Hoạch định không phải là đưa ra những con số một cách cứng nhắc và áp đặt trong

khi nhân lực ngày càng biến động. Trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường

được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh

một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp. Hiệu quả của quá

trình hoạch định nhân lực phụ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực

với các chiến lược tổng thể khác của doanh nghiệp, với đặc trưng, năn lực của doanh

nghiệp. Vì vậy, khi thực hiện hoạch định nguồn nhân lực phải quan tâm tới các chiến lược

khác của doanh nghiệp như chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm mới...

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng của các nhân tố sau:

- Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ

chức

Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường

sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ

năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Mỗi nghề nghiệp có tính đặc thù khác

nhau nên nhu cầu về số lượng và chất lượng lao động cũng khác nhau. Với những ngành

thuộc lĩnh vực nông nghiệp như trồng trọt, chăn nuôi thì cần một số lượng lớn lao động

41

đơn giản không cần có tay nghề cao, tính chất của công việc cũng đơn giản, người lao động

cần có kỹ thuật chăm sóc cơ bản và những kỹ thuật đó không phức tạp lắm. Còn đối với

ngành thuộc lĩnh vực công nghiệp, dịch vụ thì nhu cầu về lao động lớn, tay nghề chuyên

môn kỹ thuật cao có các kỹ năng mềm chuyên nghiệp. Do đó, hoạch định nguồn nhân lực

cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu

trình độ lành nghề phù hợp.

- Tính không ổn định của môi trường

Sự thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ ảnh hưởng

đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực

của tổ chức. Môi trường kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp,

nó vừa tác động trực tiếp lẫn gián tiếp đến doanh nghiệp. Nếu môi trường kinh doanh thuận

lợi như kinh tế tăng trưởng, đa dạng về các thành phần kinh tế, chính trị ổn định, hệ thống

luật pháp minh bạch mở cửa với các hoạt động đầu tư nước ngoài thì sẽ thu hút được các

hoạt động kinh doanh trong và ngoài nước phát triển. Điều này khiến cho nhu cầu nhân lực

tăng vọt, giải quyết tình trạng thất nghiệp và những tệ nạn xã hội do thất nghiệp gây ra.

Theo đó, có nghề bị mất đi nhưng có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực như các

dịch vụ tư vấn kinh doanh, môi giới lao động...

- Độ dài thời gian của quá trình hoạch định

Hoạch định nguồn nhân lực có thể được lập trong thời gian ngắn từ 1 tháng đến 1

năm, từ 3 đến 5 hoặc 7 năm và hơn thế nữa. Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn của

hoạch định nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường

bên trong và ngoài của tổ chức.

Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến động

lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiện kinh tế, chính

trị, xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ không ổn định; quy mô của

tổ chức nhỏ; kinh nghiệm hoạt động yếu,...thì thường xác định độ dài của hoạch định nguồn

nhân lực ngắn và ngược lại thì độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực được xác định dài hơn.

- Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin hoạch định nguồn nhân lực

Khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực cần phải xác định rõ những nội dung:

những loại công việc gì sẽ được thực hiện trong tổ chức, công việc nào sẽ phát sinh phục

cho sản xuất kinh doanh để tránh tình trạng bị động. Những chỗ trống trong tổ chức xuất

hiện cần thay thế do thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu để có phương án khắc phục

kịp thời. Doanh nghiệp cũng cần phải xác định rõ nguyên nhân lao động nghỉ việc và khắc

phục để không xảy ra tình trạng này về sau gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp

cũng cần xác định nguồn nhân lực sẽ được thu hút từ đâu? Từ những tổ chức bên ngoài

như các trường cao đẳng, đại học, từ chính các đối thủ cạnh tranh, hay từ bên trong doanh

nghiệp. Phương án nào là khả thi nhất, phù hợp nhất? Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần

phải xác định khả năng đào tạo và phát triền người lao động hiện có trong tổ chức để hoàn

thành công việc như thế nào? Nhân lực được tuyển mới sẽ ra sao, có đáp ứng được yêu cầu

42

của công việc không? Khả năng tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn? Liệu có tìm

được nguồn nhân lực phù hợp...Vì vậy, chất lượng của các loại thông tin cũng như khả

năng dự báo thông tin là rất quan trọng đối với quá trình hoạch định nhân lực

3.1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

Thứ nhất, hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quản lý chiến

lược nguồn nhân lực trên cơ sở gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau. Việc lập kế

hoạch nguồn nhân lực tạo ra sự liên kết giữa các vấn đề mà người lao động quan tâm: Được

đào tạo nhiều hơn - Trả lương cao hơn - phúc lợi ngày càng nhiều hơn.

Thứ hai, hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức

thông qua việc liên kết hành động với kết quả. Lập kế hoạch nói chung giúp cho doanh

nghiệp đi đúng hướng, còn hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thực hiện

bố trí nhân lực một cách tốt nhất để người lao động làm việc có hiệu quả.

Thứ ba, về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp

thấy rõ được phương hưóng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho

doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt

đối phó với những thay đổi trên thị trường.

Thứ tư, hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò điều hoà các hoạt động nguồn nhân

lực. Thông qua việc lập kế hoạch nguồn nhân lực sẽ cho thấy tất cả các bộ phận ăn khớp

với nhau như thế nào. Xác định nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược không. Và đặc

biệt, nguồn nhân lực có đảm bảo được lợi thế cạnh tranh không.

Thứ năm, hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực. Quan hệ giữa hoạch định nguồn nhân lực và kế hoạch sản

xuất kinh doanh

3.1.3. Quan hệ giữa hoạch định nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh

Hoạch định nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh.

Quy mô và cơ cấu của lực lượng lao động của doanh nghiệp phải được xác định dựa vào

kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính doanh nghiệp đó: Những loại lao động nào cần

thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượng lao động để hoàn thành mỗi loại công

việc là bao nhiêu?

Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm: ngắn hạn, trung hạn và dài hạn và được xây

tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về nguồn nhân

lực. Hoạch định nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với

kế hoạch sản xuất kinh doanh và phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để

thấy rõ được mối quan hệ giữa hoạch định nguồn nhân lực với kế hoạch sản xuất kinh

doanh, ta có xem xét cụ thể trên các mối quan hệ sau:

- Mối quan hệ giữa kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn với hoạch định nhân lực

Đề tổ chức tiếp tục tồn tại và phát triển trong thời kỳ dài, người lãnh đạo cấp cao

43

của tổ chức phải xác định rõ tư tưởng chiến lược của tổ chức mình như tại sao tổ chức tồn

tại? Những việc gì cần được làm...? Do vậy, cần phải xác định rõ những sản phẩm và dịch

vụ nào có ích sẽ sản xuất kinh doanh. Phân tích những mặt mạnh và mặt yếu của tổ chức

như tổ chức có lợi thế cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ mà mình sẽ sản xuất trong những

năm tới. Có những mặt yếu nghiêm trọng nào có thể làm tổn hại hoặc phá sản tổ chức trong

thời gian dài hay không?

Khi đó đòi hỏi phải phân tích lực lượng lao động dưới tác động của những thay đổi

nhân khẩu học, văn hóa, xã hội, những thay đổi về cung cầu nhân lực...để thấy được những

ảnh hưởng nhất định đến lực lượng lao động trong tương lai của tổ chức. Một tổ chức sẽ

không thể đạt được các mục tiêu chiến lược nếu thiếu nguồn nhân lực cần thiết. Nếu hoạch

định nguồn nhân lực dài hạn có chỉ rõ rằng lực lượng lao động cần thiết có kỹ năng trong

tương lai sẽ không được đáp ứng thì các kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của tổ chức

cần thiết phải dược điều chỉnh lại.

- Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với hoạch định nguồn nhân lực

Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn của tổ chức thường tập trung vào xác định

các mục tiêu cụ thể của tổ chức trong khoảng thời gian từ 2 đến 3 năm tới, và tập trung vào

các mục tiêu như: doanh số bán ra, số lượng sản phẩm theo từng loại, lợi nhuận, năng suất

lao động,...Và, để đạt được các mục tiêu trên cần phải có một lực lượng lao động thích hợp.

Khi đó, kế hoạch nguồn nhân lực trong trung hạn phải dự báo trước được cần bao nhiêu

nhân lực cho mỗi loại công việc, số lao động sẽ thuyên chuyển để xác định tỷ lệ thiếu hụt

lực lượng lao động, những thay đổi về năng suất lao động vì nó sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu

nhân lực của tổ chức.

- Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn với hoạch định nhân lực

Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn thường đưa ra các mục tiêu thực hiện và kế

hoạch tác nghiệp của một năm. Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn giữ vai trò quan

trọng cho thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của mỗi tổ chức, đặc biệt là dự báo về tiết

kiệm và chi tiêu. Những kế hoạch này tạo điều kiện để kết hợp các hoạt động trong tổ chức

và hướng các hoạt động của cá nhân người lao động đạt kết quả cao. Để đạt được các mục

tiêu của kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn các nhà quản trị cần phải đưa ra những

yêu cầu cụ thể của bộ phận mình về: số lượng lao động cần thiết theo trình độ lành nghề,

kỹ năng, loại đào tạo cần thiết. Nếu nhu cầu lao động cần nhiều hơn số hiện có thì phải có

kế hoạch tuyển mộ. Nếu dự báo nguồn nhân lực dư thừa thì phải xây dựng kế hoạch giảm

bớt lực lượng lao động ở bộ phận nào? Bao nhiêu người? Người lao động nào sẽ tạm nghỉ

việc? Trong thời gian bao lâu? Chế độ đối với những người nghỉ việc như thế nào?...

3.2. Các giai đoạn cơ bản của quá trình hoạch định nguồn nhân lực

44

3.2.1. Dự báo nhu cầu nhân lực

Dự báo nhu cầu nhân lực được thực hiện dựa trên các dự báo về:

- Khối lượng công việc cần thiết sẽ phải thực hiện

- Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật

- Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như: áp dụng

hệ thống quản trị chất lượng mới, luân phiên thay đổi trong công việc, thay đổi cơ cấu tổ

chức...

- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc

- Khả năng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động

- Tỷ lệ nghỉ việc trong đội ngũ lao động

- Yêu cầu về nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp đề có thể thu hút lao động lành nghề trên thị

trường lao động

Các doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp định tính và phương pháp định lượng

để dự báo nhu cầu nhân lực, bao gồm:

a) Các phương pháp dự báo nhu cầu ngắn hạn, dài hạn

* Các phương pháp dự báo cầu nhân lực ngắn hạn

Dự đoán nhu cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm. Nhưng

tùy thuộc vào đặc điểm của mỗi tổ chức khoảng thời gian có thể linh hoạt hơn. Ví dụ đối

với mỗi tổ chức sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa thì khoảng thời gian có

thể ngắn hơn (từ 3 tới 6 tháng) như các tổ chức xây dựng, các doanh nghiệp chế biến lương

thực, thực phẩm, rau quả...

Các phương pháp dự đoán nhu cầu ngắn hạn bao gồm:

- Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí

Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kế hoạch) dựa

vào các căn cứ:

Tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối

lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quĩ thời gian làm việc bình quân của một

lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch Công thức:

𝐷 =∑ 𝑡∗𝑄𝑖𝑛𝑖=1

𝑇𝑛∗𝐾𝑚

Trong đó:

D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người)

ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ)

Qi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch (sản phẩm)

Tn: Tổng quỹ thời gian làm việc bq của một lao động năm kế hoạch (giờ/người)

45

Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

n: số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch

Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào định

mức lao động, cụ thể là mức thời gian hao phí cho từng bước công việc, theo từng nghề

Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch xác định thông

qua xây dựng bảng cân đối thời gian của một lao động năm kế hoạch trên cơ sở phân tích

bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm báo cáo.

Dự kiến những yếu tố ảnh hưởng nhu thay đổi về kỹ thuật, tổ chức...để ước tính hệ

số tăng năng suất lao động.

Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức ta sẽ có số lượng sản phẩm từng

loại.

Ví dụ: Tính nhu cầu nhân lực năm N của Công ty X dựa vào kế hoạch sản xuất sản

phẩm; lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm.

Tên sản

phẩm

Kế hoạch sản

xuất sản phẩm

(chiếc)

Lượng lao động hao phí

cho 1 sản phẩm (giờ)

Tổng lượng lao động

hao phí để sản xuất

sản phẩm (giờ)

A 500 000 1,3 650 000

B 400 000 1,5 600 000

C 200 000 3,0 600 000

Cộng 1 850 000

Bảng 3.1. Kế hoạch sản xuất sản phẩm, lượng lao động hao phí cho một sản phẩm

Năm N dự tính năng suất lao động của công nhân đạt 110% (tức hệ số Km= 1,10).

Dựa vào phân tích bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm N-1, dự

tính số ngày làm việc thực tế bình quân của một lao động năm N là 270 ngày, số giờ làm

việc 8 giờ/ngày. Ta có quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm N là 270 x

8 = 2160 giờ (tức Tn= 2160 giờ)

Vậy cầu nhân lực của Công ty X năm N là:

D = 1 850 000: (2160 x 1,1) = 779 người

Phương pháp này áp dụng để dự đoán cầu nhân lực cho những công việc, những sản

phẩm xác định được hao phí lao động cần thiết tức là có mức lao động làm căn cứ khoa

học, thường là những nghề cơ khí, dệt, may...Để tính được hao phí lao động cho một đơn

vị sản phẩm phải thực hiện tính toán cho từng bước công việc nên tốn thời gian và phức

tạp, nhưng kết quả khá chính xác.

- Phương pháp tính theo năng suất lao động

46

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch (hiện

vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch sẽ được

cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức.

Công thức: D = Q/W

Trong đó: D: Cầu lao động năm kế hoạch

Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch

W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch

Ví dụ: Tại xí nghiệp chế biến thực phẩm, giá trị sản lượng kế hoạch là 5 000.000.000

đồng; năng suất lao động bình quân một lao động năm kế hoạch là 50 000 000 đồng. Vậy

cầu lao động năm kế hoạch của xí nghiệp là:

5 000.000.000: 50.000.000 = 100 người

Theo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch và năng suất lao

động của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính. Nếu tổng sản lượng tính

bằng tiền (giá trị) thì năng suất lao động cũng tính bằng tiền. Nếu tổng sản lượng tính bằng

hiện vật thì năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch cũng phải tính bằng hiện

vật.

- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên

Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người phải đảm

nhận. Ví dụ số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận, số giường bệnh mà một hộ lý

phải phục vụ.

Dự đoán nhu cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm

vụ cần hoàn thành năm kế hoạch như: tổng số học sinh nhập trường theo từng loại lớp học

(lớp 1, lớp 2,...) của trường; hoặc tổng số giường bệnh cần phục vụ năm kế hoạch của bệnh

viện; và định mức phục vụ của một giáo viên hoặc của một y sỹ, một bác sỹ năm kế hoạch.

Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo nhu cầu nhân lực

năm kế hoạch của tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ...

Ví dụ: Hãy dự đoán số giáo viên từ lớp 1 đến lớp 5 (bậc tiểu học) năm kế hoạch của

một trường học. Theo qui định tiêu chuẩn định biên (số lượng học sinh mà một giáo viên

phải đảm nhận) như số liệu trong bảng 3.2

47

Đơn vị: người

Lớp

Tiêu chuẩn

định biên

(tỷ số giáo

viên/học sinh)

Số lượng

học sinh ở

các lớp năm

báo cáo

Dự báo số

lượng học

sinh các lớp

năm kế hoạch

Số lượng

giáo viên

hiện có năm

báo cáo

Số lượng

giáo viên dự

báo năm

kế hoạch

(1) (2) (3) (4) (5) = (3):(2) (6)=(4):(2)

Lớp 1 1/20 914 962 46 48

Lớp 2 1/22 896 914 41 42

Lớp 3 1/24 945 896 40 37

Lớp 4 1/26 1021 945 39 36

Lớp 5 1/28 968 1021 35 36

Tổng 4744 4738 201 199

Bảng 3.2. Bảng quy định tiêu chuẩn định biên

* Các phương pháp dự báo cầu nhân lực dài hạn

Kế hoạch hóa nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1 năm, có

thể từ 3 đến 5 năm.

Dự đoán nhu cầu nhân lực dài hạn là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực.

Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất các loại sản phẩm khác nhau, trình độ tổ chức và quản lý,

trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh cũng rất khác nhau cho nên cầu về số

lượng và chất lượng nhân lực năm kế hoạch rất khác nhau. Do đó, phải căn cứ vào mục

tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tương lai, dự đoán những

thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trường...để dự báo cầu nhân lực ở những

bộ phận chính của tổ chức hoặc là dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho từng loại công việc,

từng nghề, từng loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch. Các phương pháp dự báo cầu nhân

lực dài hạn, bao gồm:

- Phương pháp dự báo cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng

đơn vị

Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban) dựa

vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ

kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó. Cầu

nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng

đơn vị.

Ưu điểm của phương pháp này là người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị trong tổ

chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng công

việc...mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đoán được số nhân

lực cần thiết kể cả những người lao động mới đự kiến cần được thu hút và bổ sung.

48

Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi hỏi

phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng bộ

phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong

tương lai để dự đoán cầu nhân lực. Để khắc phục nhược điểm này người đứng đầu tổ chức

phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra những ràng

buộc về tài chính, vốn, lao động...dựa vào đó người quản lý từng đơn vị dự đoán cầu nhân

lực của đơn vị mình.

- Phương pháp ước lượng trung bình

Dự đoán cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân

hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước.

Ví dụ: Có số liệu nhân lực của Công ty kinh doanh Vận tải từ năm 2008 đến năm

2018 như bảng 3.3.

Năm Người Năm Người Năm Người

2008 300 2012 280 2016 297

2009 305 2013 312 2017 315

2010 310 2014 277 2018 311

2011 273 2015 332

Bảng 3.3: Nhân lực Công ty kinh doanh Vận tải 2008 - 2018

Hãy dự đoán cầu nhân lực của công ty đến năm 2005. Biết rằng tình hình sản xuất

kinh doanh của công ty từ năm 2019 đến 2024 không có thay đổi gì đáng kể so với gia

đoạn 2008 đến 2018.

Áp dụng phương pháp ước lượng trung bình, cầu nhân lực của công ty giai đoạn từ

năm 2019 đến 2024 sẽ là số nhân lực bình quân các năm thời kỳ 2008 đến 2018:

D = (300+305 +310 +273 +280 +312 +277 +332 +297 +315 +311)

11

D = 3312: 11 = 301 (người/năm)

Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập.

Nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự đoán có thể không thấy hết

những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực của tổ

chức.

- Phương pháp dự báo theo xu hướng

Nội dung của phương pháp này là căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục

tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như số lượng sản phẩm dịch vụ, doanh

số bán ra, ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh

49

của tổ chức….so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm

vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch.

Áp dụng phương pháp này, công việc dự đoán nhu cầu nhân lực được thực hiện một

cách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu của thời kỳ

trước đó.

- Phương pháp hồi quy tuyến tính

Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số

như: doanh số bán ra, sản lượng sản xuất kỳ kế hoạch, năng suất lao động…để dự đoán cầu

nhân lực của tổ chức kỳ kế hoạch.

Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu

nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian. Chuỗi thời gian thu thập được

số liệu càng dài thì kết quả dự đoán cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch càng chính xác

- Phương pháp chuyên gia

Phương pháp chuyên gia là một trong các phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất.

Dự đoán cầu nhân lực là dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh

vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc

nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia hoạch định dài hạn. Các chuyên gia dựa vào đánh giá

của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh

nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức

trong thời kỳ kế hoạch.

Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ước

lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến kế. Kinh

nghiệm cho thấy có 3 phương pháp sau:

Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bản tường trình về ước tính cầu nhân

lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân lực của

tổ chức theo ước tính của các chuyên gia.

Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo

luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tính cầu

nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.

Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm dự đoán

cầu nhân lực của tổ chức - có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhân lực thực

hiện các công việc sau:

- Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh

nghiệm dự đoán nhân lực.

- Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự đoán nhân lực: khó khăn, thuận

lợi, mục tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai.

- Soạn một bảng hỏi về dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

và gửi đến từng chuyên gia.

50

- Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinh nghiệm

của mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dự đoán nhân lực được

gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương án lựa chọn. Nếu một chuyên gia

nào đó chưa đồng tình về phương án tổng hợp dự đoán nhân lực đã chọn thì yêu cầu giải

thích rõ: nguyên nhân không đồng tình, cần thay đổi như thế nào và chuyển bản góp ý đó

đến người có trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực. Phương án cuối cùng dự đoán cầu nhân

lực của tổ chức là kết quả nhất trí cao của các chuyên gia.

Với phương pháp này, các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau trong cuộc

họp hoặc hội thảo mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn và tránh được những hạn

chế (như nể nang hoặc ngại bất đồng quan điểm… trong thảo luận nhóm).

b) Dự báo cung cấp nhân lực

* Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có của tổ

chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động.

Muốn vậy cần thực hiện theo trình tự sau đây:

Bước 1. Phân loại lực lượng lao động hiện có trong tổ chức theo các tiêu thức khác

nhau như: Giới tính, tuổi, theo nghề, theo trình độ lành nghề, sức khoẻ, thâm niên công tác,

tình trạng gia đình, theo công nhân, tiềm năng cho phát triển và đề bạt… làm cơ sở cho

phân tích.

Bước 2. Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức:

Sử dụng phương pháp phân tích so sánh

- Phân tích cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có trong tổ chức. Phân tích cơ

cấu nhân lực theo giới tính: nam, nữ để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu công việc.

- Phân tích trình độ văn hóa của người lao động theo các nghề, loại công việc.

- Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc

(chẳng hạn: bậc 1; bậc 2; bậc 3; bậc 4…) so với nhu cầu. Hoặc phân tích so sánh trình độ

(bằng cấp đạt được, chuyên ngành đã được đào tạo) của cán bộ quản lý, lãnh đạo với yêu

cầu của công việc.

- Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của công

nhân thông qua so sánh cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân theo từng nghề, từng bậc

biết được mức độ phù hợp, không phù hợp và có chiến lược nhân lực thích ứng cho thời

kỳ kế hoạch.

- Tập trung phân tích những công việc cụ thể hoặc loại công việc thường có tỷ lệ

thay thế lao động cao; vắng mặt nhiều; vi phạm kỷ luật lao động hoặc hoàn thành công

việc ở mức độ thấp, tình hình sử dụng thời gian lao động của các loại lao động.

- Chỉ rõ những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch để có kế

hoạch thông báo cho người lao động biết trước đồng thời chuẩn bị người thay thế một cách

chủ động.

51

Để phục vụ cho công tác dự báo khả năng đáp ứng của lực lượng hiện có trong

doanh nghiệp, ở mức tối thiểu có thể thu thập hệ thống thông tin cần thiết qua các biểu mẫu

nhân sự đơn giản mô tả số lượng lao động ở mỗi vị trí công việc. Tại các doanh nghiệp lớn

có thể sử dụng bản tóm tắt kỹ năng của người lao động hoặc hệ thống thôn tin nguồn nhân

lực:

Dựa vào bản tóm tắt kỹ năng của người lao động: với bản tóm tắt kỹ năng được

thiết kế để theo dõi kinh nghiệm, giáo dục và các kỹ năng đặc biệt của nhân viên. Bản tóm

tắt này có thể được sử dụng để đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực của lực lượng

lao động hiện tại theo các kỹ năng khác nhau. Bản tóm tắt kỹ năng là công cụ hữu ích để

đánh giá khả năng cung nội bộ nhưng cần lưu ý là đòi hỏi cao về độ chính xác của thông

tin được ghi trong bản tóm tắt kỹ năng. Những thông tin cơ bản thường được thu thập bằng

phương pháp bản câu hỏi. Vào cuối mỗi năm, người lao động nhận được các mẫu này và

được yêu cầu điền thông tin cần thiết vào. Sau đó thông tin này được chuyển cho bộ phận

chuyên trách quản trị nhân lực xử lý và cập nhật vào hệ thống. Tuy nhiên, hệ thống lưu trữ

này có thể bị giới hạn về số lượng các thông tin cần thiết mà tổ chức cần có về người lao

động.

Hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS- human resource information systems)

kết hợp tất cả các thông tin mà tổ chức cần lưu trữ về người lao động và vị trí. Thông

thường, một HRIS được xây dựng từ việc trích hoặc kế thừa thường xuyên từ các nguồn

thông tin riêng biệt có trước và từ một vài hệ thống khác. Ví như một tổ chức có thể có bản

tóm tắt kỹ năng được vi tính hóa, hệ thống lương và phúc lợi được vi tính hóa, cơ sở dữ

liệu về công việc/vị trí được vi tính hóa sử dụng cho tuyển mộ và các hồ sơ đánh giá thành

tích người lao động hàng năm. Những hệ thống độc lập này sử dụng máy tính như là công

cụ xử lý nhanh. HRIS có thể được hình thành bằng cách kết hợp tất cả những loại thông

tin này thành một cơ sở dữ liệu riêng. Phần mềm sử dụng có thể tảo a các bản báo cáo định

kỳ về những chỉ tiêu liên quan như cơ hội việc làm công bằng, mức độ nhân viên và thống

kê về tốc độ thay thế người lao động, dự báo chi phí lương hàng năm...Từ đó người phụ

trách công tác quản trị nhân lực có thể ra các định hướng cụ thể như bao nhiêu người sẽ

chuẩn bị về hưu? Bao nhiêu người người phải thuyên chuyển? Có thể đề bạt người nào

trong tương lai?...

Phân tích Markov là một phương pháp đơn giản có thể sử dụng để dự báo khả năng

cung ứng lao động nội bộ ở một vài thời điểm trong tương lai. Đây là phương pháp do nhà

toán học người Nga Andrei Markov nghiên cứu ứng dụng ban đầu là cho xác xuất thống

kê. Tâm điểm của phương pháp là ma trận chuyển đổi xác suất, mô tả xác suất ở lại vị trí

công việc hiện tại cho giai đoạn dự báo (thường là 1 năm). Xác suất di chuyển sang công

việc khác trong công ty hoặc rời khỏi tổ chức. Khi ma trận này được nhân với số nhân viên

ở thời điểm bắt đầu trong năm ở mỗi công việc. Kết quả sẽ cho thấy bao nhiêu người lao

động kỳ vọng ở mỗi công việc vào cuối năm.

Để xây dựng ma trận chuyển đổi xác suất, nhà hoạch định nguồn nhân lực cần thực

hiện các bước sau đây:

Bước 1: Xác định đồng thời những khả năng có thể xảy ra cho tất cả công việc mà

52

tại đó người lao động có thể dịch chuyển, ở lại hoặc từ bỏ, về hưu và bị sa thải.

Bước 2: Thu thập thông tin về tỷ lệ chuyển đổi thực sự xảy ra giữa mỗi trạng thái

trong khoảng thời gian quá khứ (tối thiểu là 5 năm gần đây nhất). Ví dụ trong năm T, dữ

liệu này là 15% nhân viên bắt đầu vào đầu năm ở công việc A rời khỏi tổ chức, 10% bị

thuyên chuyển sang công việc B, và 5% được thăng tiến đến công việc C.

Bước 3: Cố gắng xây dựng các ước đoán vững chắc và đáng tin cậy về tỷ lệ chuyển

đổi tương lai kỳ vọng. Nhiều tổ chức sử dụng tỷ lệ chuyển đổi của năm trước. Tuy nhiên

nếu năm trước là không điển hình, không đúng (với tỷ lệ dịch chuyển quá thấp hoặc quá

cao), nhà hoạch định có thể nhận thấy tốt hơn là lấy số trung bình về tỷ lệ của một vài năm

qua. Khi tỷ lệ dịch chuyển là rất khác biệt qua các năm, nhà hoạch định không thể sử dụng

phân tích Markov để dự báo cung nội bộ. Có thể mô tả cách sử dụng ma trận Markov qua

bảng 3.4 như sau:

Giai đoạn 1 Ma trận chuyển đổi xác suất (giai đoạn 2)

Công việc A Công việc B Công việc C Công việc D Rời khỏi

Cộng việc A 0,75 0,05 0,05 0 0,15

Cộng việc B 0,15 0,70 0 0,05 0,10

Cộng việc C 0 0 0,80 0,05 0,15

Cộng việc D 0 0 0,05 0,85 0,10

Áp dụng ma trận cho nhân viên

Số nhân viên

ban đầu

Công

việc A

Công

việc B

Công

việc C

Công

việc D Rời khỏi

Cộng việc A 78 58 4 4 0 12

Cộng việc B 80 12 56 0 4 8

Cộng việc C 65 0 0 52 3 10

Cộng việc D 50 0 0 3 42 5

Dự báo mức nhân viên cuối

năm 70 60 59 9 35

Bảng 3.4: Phân tích Markov

Để tiến hành dự báo, các hệ số ma trận chuyển đổi xác suất được nhân với vector

về số lượng nhân viên ở mỗi trạng thái. Ví dụ công việc A bắt đầu với 78 nhân viên và

15% của số này (0,15x 78=12) rời khỏi tổ chức; 5% (0,05x78 = 4) dịch chuyển sang công

việc B, và 5% (0,05x78 = 4) dịch chuyển sang công việc C; còn lại 58 nhân viên cho công

việc A; 15% của 80 nhân viên (0,15x80 = 12) ở công việc B dịch chuyển sang công việc

A. Vậy, tổng số nhân viên ở công việc A vào cuối năm là 70 người.

Phân tích Markov mô tả những điều kỳ vọng xảy ra nếu tỷ lệ chuyển đổi hiện tại

vẫn không thay đổi. Loại phân tích này có thể được sử dụng để đánh giá tác động của việc

53

hiệu chỉnh các tỷ lệ chuyển đổi. Giả sử rằng công việc D đang thiếu nhân viên bởi vì một

số lượng lớn về hưu không thường xuyên. Trước đây, công việc này có nhiều người do

việc đề bạt từ công việc B. Nhà hoạch định có thể sử dụng mô hình này để xác định những

điều sẽ xảy ra nếu tỷ lệ thuyên chuyển từ công việc C sang công việc D là gia tăng hoặc tỷ

lệ đề bạt từ công việc B gia tăng. Nhà hoạch định có thể thử nghiệm với nhiều xác suất

khác nhau cho đến khi họ tìm thấy giải pháp khả thi. Đây là mô hình hữu dụng trong việc

dự báo các thay đổi nhân sự do việc về hưu và tốc độ thay thế nhân viên. Bằng cách kết

nối xu hướng nghề nghiệp và khả năng sẵn sàng của nhân viên, phân tích cho phép nhà

hoạch định xác định các công việc phát sinh vấn đề nhân sự và kiểm nghiệm các giải pháp

để điền khuyết nhu cầu này. Ví dụ thay vì tuyển dụng các chuyên gia cần thiết cho nhu cầu

trong ba năm tới (nhưng thực sự rất khó thu hút được người lao động này), khi đó doanh

nghiệp sẽ tìm cách tuyển dụng những người lao động ở mức độ thấp hơn và sau đó đào tạo

nhằm cải thiện tính chính xác của nó. Bởi vì xác suất dịch chuyển ra khỏi công việc (đề

bạt, về hưu, thuyên chuyển) lệ thuộc không chỉ vào công việc nắm giữ hiện tại mà còn lệ

thuộc vào thời gian nắm giữ công việc đó, mô hình sẽ hiệu chỉnh bằng cách thêm những

trường hợp mới đại diện cho sự phá vỡ nhiệm kỳ (thôi giữ chức vụ hoặc công việc) trong

mỗi loại công việc.

Tuy nhiên, phân tích Markov cũng có những hạn chế, đó là nó đòi hỏi xác suất dịch

chuyển phải ổn định hoặc giá trị để phân tích Markov phải chính xác. Xác suất sẽ không

đáng tin cậy nếu chỉ có một vài người lao động cho mỗi công việc. Thông thường, phân

tích Markov sẽ hoạt động tốt nhất nếu có ít nhất 50 người trong mỗi công việc hoặc mỗi

trạng thái. Hạn chế nữa là, phân tích Markov dựa trên giả định xác suất dịch chuyển được

xác định duy nhất dựa vào trạng thái công việc ban đầu của người lao động. Với ví dụ nêu

ở bảng 3.1 xác suất dịch chuyển sang công việc B lệ thuộc hoàn toàn vào nơi mà nhân viên

ban đầu ở đầu năm, trong công việc A, C hoặc D. Tuy nhiên, trong thực tế người lao động

dịch chuyển do sức hút từ vị trí trống hơn là lực đẩy từ nhiệm vụ hiện tại. Vì vậy, xác suất

thực của việc dịch chuyển đến công việc B cũng lệ thuộc vào số vị trí trống tại công việc

B.

* Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài là công việc rất quan trọng bởi vì nhân lực của

tổ chức thường bị biến động do một số người đang làm việc trong tổ chức nhưng lại có nhu

cầu thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đâu, chết, tai nạn, bị kỳ luật buộc thôi việc...Vì

vậy, nhu cầu bổ sung cho số này phải tìm từ thị trường lao động bên ngoài. Mặt khác, do

nhu cầu phát triển và mở rộng sản xuất nên tổ chức cần có thêm nhân lực để hoàn thành

nhiệm vụ sản xuất. Do đó, dự đoán cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cho

phép tổ chức thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của tổ

chức khi cần thiết.

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức cần được xem xét và phân tích ở tầm

vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, qui mô và cơ cấu nguồn nhân

54

lực trong xã hội lại phụ thuộc vào qui mô, cơ cấu và sự gia tăng dân số. Do đó khi dự đoán

cung nhân lực từ bên ngoài cần phân tích các yếu tố: biến động mức sinh, mức chết, qui

mô và cơ cấu dân số; phân tích qui mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội; phân tích chất

lượng nguồn nhân lực; phân tích tình hình di dân và tình hình lao động từ nước ngoài về.

c. So sánh nhu cầu nhân lực và khả năng đáp ứng, đề ra các chính sách và kế hoạch

thực hiện

Trên cơ sở so sánh giữa nhu cầu nhân lực dự báo trong các kế hoạch ngắn hạn,

trung hạn, dài hạn với nguồn nhân lực sẵn có của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ xây dựng

các kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu

cầu mới. Ví dụ, theo dự báo, doanh nghiệp sẽ có nhu cầu rất cao về thiết kế, tạo mẫu trong

ngành thời trang. Đồng thời, trên thị trường số lượng các nhà thiết kế, tạo mẫu chuyên

nghiệp, tay nghề cao cũng thiếu. Khi đó, doanh nghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc kết

hợp một số biện pháp như: sử dụng chính sách trả lương cao để thu hút lao động giỏi có

sẵn trên thị trường, tiến hành đào tạo lại một số người lao động. Đồng thời doanh nghiệp

cũng quyết định nên có những chính sách gì phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đào tạo

và lương bổng, đãi ngộ để duy trì nguồn lao động giỏi? Việc chuẩn bị nguồn nhân lực

tương lai giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh và hoạt động kinh doanh có hiệu

quả cao hơn so với việc chỉ đơn thuần giải quyết khi có vấn đề xuất hiện.

* Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực, lập kế hoạch cho thiếu hụt

Trường hợp này nhu cầu lao động cho sản xuất và hoạt động kinh doanh của tổ

chức đòi hỏi lớn hơn số lượng có khả năng cung cấp. Nhiều tổ chức có khuynh hướng

tuyển người từ thị trường lao động bên ngoài. Tuy nhiên, người sử dụng lao động không

nhận thấy rằng họ không dễ dàng gì chiêu mộ những người lao động có kỹ năng để điền

khuyết các vị trí trống. Hơn nữa, nếu bất kỳ khi nào xảy ra tình trạng thiếu hụt người lao

động doanh nghiệp đều nghĩ đễn việc chiêu mộ từ bên ngoài sẽ dẫn đến trường hợp dư thừa

lao động trong tương lai. Vậy, tTổ chức cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động

lực lượng lao động từ bên trong trước khi nào các giải pháp thay thế tuyển dụng không thể

phát huy được hiệu quả thì khi đó mới nghĩ đến việc chiêu mộ từ bên ngoài tổ chức. Cụ thể

có các giải pháp sau:

- Trì hoãn việc về hưu: Khi gặp tình trạng thiếu hụt lao động, người sử dụng lao

động nên cân nhắc việc có thể khuyến khích những người sắp đến tuổi về hưu tiếp tục làm

việc và trả lương làm thêm ngoài chế độ lương hưu cho họ, hoặc cũng có thể thuê những

người đã nghỉ hưu vào một công việc bán thời gian.

- Làm thêm giờ, tăng ca và gia công bên ngoài: nếu kế hoạch dài hạn dự báo và dẫn

đến cầu về lao động sẽ gia tăng nhanh chóng và sau đó trở lại với mức độ thấp hơn, tuyển

dụng những người lao động mới thường xuyên không phải là giải pháp khôn ngoan. Trong

những trường hợp này doanh nghiệp có thể lựa chọn làm thêm giờ, tăng ca làm việc hoặc

hợp đồng gia công với bên ngoài. Mặc dù, việc trả lương ngoài giờ là khá cao những tính

kinh tế vẫn hơn việc tuyển dụng, đào tạo và cung cấp phúc lợi cho nhân viên mới, những

55

người không cần thiết trong dài hạn. Doanh nghiệp cũng có thể ký hợp đồng gia công với

bên ngoài cho một vài phần việc hoặc cho thuê các nhân viên tạm thời từ các hãng chuyên

nghiệp trong các ngành dịch vụ tương tự khi nhu cầu lên đỉnh điểm.

Với phương pháp này lợi ích là giúp doanh nghiệp có thể đối phó với tình trạng gia

tăng nhu cầu lao động thời gian ngắn đặc biệt là vào thời kỳ mùa vụ. Hơn nữa, chi phí cho

giải pháp này xét về mặt kinh tế là hiệu quả hơn nhiều so với tuyển thêm lao động. Tuy

nhiên, hạn chế là bị ràng buộc phải qui định về thời gian có thể huy động theo luật lao

động. Hơn nữa khi doanh nghiệp sử dụng giải pháp này thường xuyên sẽ dẫn đến tình trạng

căng thẳng cho nhân viên, làm giảm hiệu suất và chất lượng công việc, tăng tỷ lệ phế

phẩm...từ đó làm giảm lợi nhuận. Còn khi áp dụng giải pháp hợp đồng gia công với bên

ngoài doanh nghiệp phải chú ý chỉ tiến hành hợp đồng gia công những chi tiết, bộ phận

hay yêu cầu đơn giản, không mang tính công nghệ, bí quyết. Hơn nữa, khi tiến hành hợp

đồng gia công với bên ngoài, công ty nên thường xuyên kiểm tra tiến độ thực hiện và giám

sát về mặt chất lượng nhằm đảm bảo công ty nhận hợp đồng thực hiện đúng những yêu cầu

đặt ra.

- Đào tạo nâng cao kỹ năng: Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo

lại những người lao động hiện có để họ đảm nhận được những chỗ trống trong tổ chức

nhằm làm cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch mà không cần tuyển mộ nhân viên

từ thị trường bên ngoài.

- Đề bạt người lao động trong tổ chức, bồi dưỡng để người lao động có thể đảm

nhận được công việc ở vị trí cao hơn.

- Hoạch định kế cận và quản lý: thu thập và nắm các thông tin về các chức vụ/vị

trí công việc sẽ bị trống do người lao động muốn chuyển đi nơi khác hoặc sẽ được thăng

chức, về hưu trong thời gian tới. Tiếp đó cần lựa chọn người có đủ tài, đức thực hiện công

việc hoặc lựa chọn người có tiềm năng cho chức vụ đang trống để đào tạo, bồi dưỡng hay

phát triển thay thế từng bước và đảm nhận được công việc

- Thuê lao động tạm thời: biện pháp thuê những người lao động làm việc không

trọn ngày hoặc sử dụng lao động tạm thời để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt

- Tuyển dụng người lao động mới từ ngoài tổ chức

* Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực, lập kế hoạch cho việc dư thừa lao động

Trường hợp thừa lao động xảy ra khi nhu cầu của xã hội về sản phẩm hoặc dịch vụ

của tổ chức bị giảm sút so với thời kỳ trước dẫn đến tổ chức bị thừa lao động so với nhu

cầu. Hoặc có thể do tổ chức làm ăn thua lỗ nên thu hẹp sản xuất, lực lượng lao động cần

giảm bớt. Có thể sử dụng một số biện pháp sau:

- Bố trí lại nhân lực: Tùy thuộc vào bản chất của sự dư thừa lao động, doanh

nghiệp có thể chuyển đổi hoặc bố trí lại người lao động cho các công việc vào những bộ

phận của doanh nghiệp nơi hãy còn có nhu cầu lao động. Một vài doanh nghiệp thành lập

56

một bộ phận tạm thời nội bộ và thông qua bộ phận này những người lao động dư thừa có

thể được thu dụng bởi các đơn vị khác, bố trí dự án đặc biệt. Nếu doanh nghiệp hy vọng

rằng tình trạng dư thừa chỉ trong ngắn hạn và có khả năng chi trả lương cho những người

lao động này, doanh nghiệp có thể sử dụng thời gian không làm việc (thời gian rỗi bắt

buộc) để cung cấp các khóa đào tạo sâu liên quan đến các công việc để gia tăng kỹ năng

và sự linh hoạt cho lực lượng lao động. Những người lao động dư thừa có thể thực hiện

việc bảo dưỡng thiết bị và đại tu hoặc các hoạt động khác khi cung nguồn nhân lực quá

cao.

- Tạm thời không thay thế những người chuyển đi. Khi có người lao động rời bỏ

vị trí công việc vì bất cứ lý do gì như nghỉ hưu, bỏ việc, thuyên chuyển công tác… doanh

nghiệp sẽ không bổ sung người lao động mới cho vị trí đó nữa. Giải pháp này chỉ áp dụng

được đối với công việc sẽ không còn cần thiết cho doanh nghiệp nữa.

- Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo luận

với người lao động và thông báo cho người lao động biết. Tuy nhiên, việc cho nghỉ việc

tạm thời là có hại cho người lao động và người sử dụng lao động. Những người nghỉ việc

tạm thời sẽ hủy hoại danh tiếng của doanh nghiệp, điều này gây tai hại khôn lường cho

doanh nghiệp trong mắt các đối tượng hữu quan. Thông thường biện pháp giảm giờ làm

chỉ áp dụng đối với những nhân viên làm việc theo giờ.

- Chia sẻ công việc: Hai nhân viên thay nhau cùng làm chung một công việc

- Nghỉ luân phiên: nghỉ không lương tạm thời, khi cần lại huy động. Biện pháp

này thường áp dụng cho công nhân mới vào nghề, thâm niên nghề thấp hoặc cũng có công

ty áp dụng với công nhân có năng suất thấp, ý thức chấp hành kỷ luật lao động thấp. Còn

đối với người quản lý và cán bộ chuyên môn kỹ thuật khi áp dụng biện pháp nghỉ không

lương hoặc nghỉ luân phíên chủ yếu xem xét các đối tượng có năng lực kém hoặc khả năng

hoàn thành nhiệm vụ được giao thường ở mức thấp.

- Cho các tổ chức khác thuê nhân lực: Đưa người lao động của tổ chức làm đi làm

việc cho các tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động nhưng vẫn giữ tên họ trong danh sách

bảng lương của tổ chức. Biện pháp này thường áp dụng với đội ngũ lao động có trình độ

chuyên môn, lành nghề cao trong giai đoạn tổ chức gặp khó khăn

- Vận động nghỉ hưu sớm: thường áp dụng với những nhân viên còn từ 1 đến 5

năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu nhưng đã có đủ số năm đóng bảo hiểm xã hội như điều lệ về

BHXH quy định. Người lao động có thể chấp nhận nghỉ hưu sớm nếu được thêm khoản

phụ cấp nào đó vào tiền lương hưu.

- Vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp một

lần: Có thể áp dụng đối với nhân viên có sức khỏe yếu không đáp ứng được yêu cầu công

việc của tổ chức nhưng bản thân và gia đình họ có thể tự tạo được viêc jlàm hoặc có thể

tìm được việc làm phù hợp tại cơ sở khác với mức thu nhập khá hơn.

57

Áp dụng bất cứ biện pháp nào kể trên nhằm giảm biên chế nhân lực, tổ chức cũng

nên có chương trình trợ cấp, hướng dẫn cho nhân viên nhanh chóng thích nghi với điều

kiện mới bằng cách cố vấn, hướng dẫn cho nhân viên cách thức xin việc, động viên kích

thích nhân viên về vật chất và tinh thần để giúp họ giảm bớt mặc cảm tâm lý và khó khăn

ban đầu khi không còn việc làm ở tổ chức.

* Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối)

Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng công

việc, số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kỳ kế hoạch bằng số lượng người hiện có của tổ

chức. Do đó, công việc cần làm trong trường hợp này là:

- Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức

- Thực hiện hoạch định kế cận

- Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để có

thể áp dụng những thành tựu mới của tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh.

- Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trong

nghề nghiệp và yêu cầu của công việc

- Tuyển mộ nhân viên từ bên ngòai nhằm thay thế những người về hưu, chuyển

đi nơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn….

NỘI DUNG PHẦN THẢO LUẬN

I. Nội dung phần thảo luận 1

- Phân tích mối quan hệ giữa hoạch định nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất

kinh doanh của Doanh nghiệp?

- Phân tích khái niệm và vai trò hoạch định nguồn nhân lực?

- Phân tích giai đoạn dự báo nhu cầu nhân lực của quá trình hoạch định nguồn

nhân lực?

- Phân tích giai đoạn dự báo cung cấp nhân lực của quá trình hoạch định nguồn

nhân lực?

- Phân tích giai đoạn so sánh Cung – Cầu nhân lực của quá trình hoạch định nguồn

nhân lực?

II. Nội dung phần thảo luận 2: Hãy lựa chọn phương án trả lời đúng nhất trong

các phương án đưa ra?

1. Quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách

và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực

với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và

hiệu quả cao. Đây là quá trình:

a. Hoạch định nguồn nhân lực

b. Phân tích công việc

58

c. Mô tả công việc

d. Tiêu chuẩn công việc

2. Nội dung nào sau đây không thuộc công việc hoạch định nguồn nhân lực:

a. phân tích các nhu cầu nhân sự

b. triển khai các chính sách nhân sự

c. biện pháp thực hiện các chính sách cân đối nhân sự

d. tìm hiểu và phỏng vấn ứng viên

3. Phân tích môi trường kinh doanh là nội dung cần thiết để hoạch định nguồn nhân

lực. Không có loại môi trường nào sau đây?

a. Môi trường vĩ mô

b. Môi trường tác nghiệp

c. Môi trường nội bộ

d. Môi trường tương tác

4.Các kế hoạch nguồn nhân lực thuộc loại

a. Chiến lược tác nghiệp

b. Chiến lược cấp công ty

c. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

d. Chiến lược cấp chức năng

5. Công tác dự báo nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp cần căn cứ vào các yếu

tố sau đây, ngoại trừ:

a. Kế hoạch sản xuất kinh doanh

b. Hồ sơ nhân viên

c. Cung cầu trên thị trường lao động

d. Năng suất lao động thực tế

III. Nội dung phần thảo luận 3: Hãy cho biết các nhận định sau đúng hay sai

và giải thích ngắn gọn tại sao?

1. Để khắc phục tình trạng thừa nhân lực, DN có thể cho các tổ chức khác thuê nhân

lực

2. Kế hoạch nguồn nhân lực được xây dựng dựa trên chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp

3. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hoạch định nhân lực là việc làm không cần

thiết

4. Khi xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực của DN, cần xem xét đến biến động mức

sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số

5. Nếu DN hoạt động trong môi trường có biến động lớn thường xuyên thì nên thời

gian của kế hoạch nguồn nhân lực càng phải dài.

59

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG

ĐIỀU GÌ XẢY RA NẾU KHÔNG HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC?

Công ty chế tạo cơ khí Thành công vừa giành được 1 hợp đồng lớn với một khách

hàng có tiếng ở nước ngoài. Công ty đã mất gần 1 năm để thương lượng hợp đồng này và

tin tưởng rằng tiếp theo đó có thể còn nhận được nhiều đơn đặt hàng có lợi nhuận cao từ

khách hàng này.

Đây là đơn đặt hàng lớn nhất mà công ty Thành công có được từ trước đến nay.

Các sản phẩm mà khách hàng yêu cầu là rất mới mẻ đối với công ty. Trong khi đó, công

ty đang thiếu những công nhân có đủ tay nghề để làm việc theo công nghệ sản xuất mới.

Với lực lượng lao động hiện nay, công ty sẽ rất khó đáp ứng được thời hạn và các tiêu

chuẩn chất lượng theo yêu cầu của khách hàng.

Trong ba tháng qua, 12 công nhân lành nghề của công ty đã chuyển sang làm việc

ở các công ty khác vì mức lương ở đó cao hơn. Công ty đã đăng quảng cáo trên báo địa

phương để thu hút công nhân nhưng cho đến nay công ty vẫn chưa tuyển được ai.

Câu hỏi:

1. Trong tình huống trên, công ty Thành Công đã không hoạch định nguồn nhân

lực. Thiếu hoạch định nguồn nhân lực sẽ gây ra một số nguy cơ cho việc hoàn thành đơn

hàng. Theo bạn đó là các nguy cơ nào?

2. Công ty Thành Công cần phải giải quyết vấn đề trên như thế nào? Làm thế nào

để hoạch định nguồn nhân lực?

HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ

Sinh viên chuẩn bị các nội dung chuẩn bị bài cho chương sau, bao gồm:

1. Nghiên cứu khái quát về quá trình tuyển dụng nhân lực?

2. Nghiên cứu khái niệm, các nhân tố ảnh hưởng, các nguồn tuyển mộ nhân lực?

3. Nghiên cứu khái niệm, các bước trong quá trình tuyển mộ nhân lực?

60

CHƯƠNG 4: TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Nắm được khái niệm, vai trò, ý nghĩa của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của

doanh nghiệp.

- Biết phân biệt tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực, mối quan hệ giữa hai khâu này.

- Nắm vững trình tự cũng như phương pháp tuyển dụng để có được nguồn nhân lực

phù hợp với yêu cầu của tổ chức.

- Nắm vững một số vấn đề cần lưu ý trong khi thực hiện công tác tuyển dụng nhân

lực.

NỘI DUNG

4.1. Khái quát về quá trình tuyển dụng nhân lực.

4.1.1 Khái niệm tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định

tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức.

4.1.2. Mục đích, ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực

- Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực,

bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp.

- Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻ hoá,

và mặt khác, trình độ trung bình của nó được nâng lên.

Vì vậy người ta có thể nói rằng: tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư “phi vật

chất- đầu tư về con người”;

- Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành

nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho doanh

nghiệp chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành

công cho doanh nghiệp.

Ngược lại, nếu tiến hành tuỳ tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn... chẳng

những không mang lại lợi ích gì, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽ nội

bộ, xáo trộn đơn vị và thậm chí đến mức phải sa thải người này và để rồi lại phải tuyển

người mới. Điều đó đã không mang lại thành công cho doanh nghiệp, mà còn gây lãng phí

rất nhiều lần cho doanh nghiệp.

4.2 Quá trình tuyển mộ

4.2.1. Khái niệm

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao

động từ bên ngoài xã hội và từ bên trong tổ chức.

Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động

61

để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến

hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được

như mong muốn nếu số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn nhu cầu tuyển chọn.

Công tác tuyển mộ ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Ngoài ra,

tuyển mộ còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị như: Đánh giá tình hình thực

hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao

động…

Sự tác động của tuyển mộ đối với các chức năng khác được minh họa theo hình sau:

Hình 4.1. Sơ đồ mối quan hệ giữa công tác tuyển mộ và các chức năng quản trị

nguồn nhân lực

4.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả của tuyển mộ

Có năm yếu tố có thể hạn chế khả năng tuyển mộ được các ứng viên tốt nhất cho

công việc trong tổ chức, doanh nghiệp:

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao

động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần

thiết phải tuyển mộ

Những người xin việc trình độ lành nghề cao thì thực hiện

công việc tốt hơn Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự

cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn

Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có

trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn

Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu hút

người có trình độ cao hơn

Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn

người không có tay nghề

Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể

được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn

Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích

hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thỏa mãn

cao hơn

Tuyển chọn

Đánh giá

thực hiện

công việc

Thù lao

Đào tạo và

phát triển

Các mối

quan hệ lao

động

Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn

tuyển vào một vị trí

62

• Bản thân công việc không hấp dẫn.

• Doanh nghiệp không hấp dẫn.

• Chính sách cán bộ của doanh nghiệp.

• Những chính sách của chính quyền.

• Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp.

Ngoài ra, còn một số yếu tố về môi trường cũng tác động đến hoạt động tuyển mộ

của tổ chức:

- Các điều kiện về thị trường lao động

- Sự cạnh tranh của doanh nghiệp khác

- Các xu hướng kinh tế

- Thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định.

4.2.3. Các nguồn tuyển mộ và tác dụng của nó

a) Nguồn nội bộ:

Tuyển nhân viên từ nguồn nội bộ là việc tuyển những nhân viên hiện đang làm việc

trong doanh nghiệp. Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ được

thực hiện công khai với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên bên trong doanh

nghiệp.

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức, có thể sử dụng các phương pháp:

- Phương pháp thu hút thông qua thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về

các vị trí công việc cần tuyển người bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc

và yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân

viên trong tổ chức.

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong

tổ chức. Qua kênh thông tin này, chúng at có thể phát hiện được những người có năng

lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.

- Phương pháp thu hút căn cứ vào thông tin trong “Danh mục các kỹ năng” mà tổ

chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của

các tổ chức.

Sử dụng nguồn tuyển dụng bên trong, ta có những thuận lợi như sau:

- Nắm rõ năng lực, những điểm mạnh, yếu của từng ứng viên

- Ứng viên đã hiểu rõ về Công ty.

- Gia tăng hiệu quả đầu tư của Công ty vào nguồn nhân lực

- Hiện hữu thực tế, người tuyển dụng dễ dàng nhân xét và đánh giá.

- Tuy nhiên, cũng có những khó khăn khi sử dụng nguồn tuyển dụng bên trong:

- Có thể thiếu khách quan và thiếu sự công bằng.

- Sự cạnh tranh giữa các ứng viên có thể ảnh hưởng tiêu cực đến đoàn kết nội bộ

63

- Sự “quá quen thuộc” có thể hạn chế những ý tưởng mới và tính cách tân.

b) Nguồn bên ngoài:

Tuyển mộ nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp thông qua:

- Những người xin việc tự tìm đến: Ứng viên sẽ tự đến phòng nhân sự để xin việc.

Thông tin của họ sẽ được lưu giữ và đem ra xem xét khi có công việc trống phù hợp.

- Giới thiệu từ bạn bè, người thân của nhân viên trong doanh nghiệp:

Một thực tế là văn hóa Việt nam và văn hóa Trung hoa thường ưu tiên cho việc

tuyển dụng những người thân trong gia đình (đặc biệt ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ,

doanh nghiệp trong khu vực kinh tế tư nhân), mở rộng hơn là những người quen biết hay

đồng hương.

Đánh giá nguồn này các nhà tuyển dụng cho rằng: nguồn này thường có chất lượng

cao và nhân viên dễ hòa mình vào tập thể nên thực hiện công việc sẽ có hiệu quả hơn.

Tuyển dụng nguồn này hiệu qủa, không đắt tiền và khá nhanh. Tỉ lệ giữ được chỗ làm việc

lâu dài ở những người được chọn lựa theo phương pháp này khá cao. Một số công ty thực

hiện chính sách trả thù lao cho người giới thiệu, tìm kiếm những người làm việc cho công

ty.

Trong khu vực kinh tế tư nhân ở Việt nam, đặc bịệt là các doanh nghiệp có quy mô

nhỏ hình thức tuyển dụng này luôn được ưu tiên. Bởi vì điều này có thể tạo ra những niềm

tin nhất định, đồng thời tạo ra tính đồng nhất của môi trường văn hóa. Tuy nhiên tuyển

dụng như vậy sẽ tạo ra những rắc rối trong giải quyết các mối quan hệ lao động.

Trong một môi trường đa văn hóa đầy thay đổi với ưu tiên hàng đầu cho việc thực

hiện tốt công việc thì tuyển dụng từ nguồn này sẽ là hạn chế lớn.

- Nguồn từ nhân viên cũ của công ty:

Có thể có những nhân viên trước đây đã từng làm việc cho công ty nhưng đã rời bỏ

công ty vì những lý do khác nhau. Nay họ xin quay trở về làm việc cho công ty.

Đánh giá về nguồn này quan điểm Á đông thường rất dị ứng, vì họ cho rằng đó là

những kẻ “đứng núi này trông núi nọ”. Song ở các nước phát triển người ta khám phá ra

rằng những nhân viên này khi quay trở lại làm việc họ sẽ làm việc tốt hơn. Chắc chắn một

tâm lý muốn chuộc lại những sai lầm sẽ thúc đẩy họ đến hiệu quả làm việc cao hơn.

Nhưng nếu ta nhận lại một cách dễ dàng các viên chức này, sẽ làm cho mọi người

có ý tưởng rằng họ có thể ra đi bất kể lúc nào mà không sợ bị mất gì. Điều này sẽ dẫn đến

phá vỡ hệ thống kỷ luật của tổ chức.

Các nhà quản trị về con người cần phải phân tích kỹ lý do ra đi, lý do quay trở về

của nhân viên để quyết định có nên nhận lại không. Và tất nhiên cần có giá để trả hoặc một

mức lương thấp hơn hay một cơ hội thăng tiến khó khăn hơn.

- Quảng cáo việc làm trên các phương tiện thông tin đại chúng như truyền hình,

đài phát thanh, báo, tạp chí và các ấn phẩm khác tờ rơi, tờ gấp, internet…

64

Quảng cáo trên báo là hình thức phổ biến nhất của việc tuyển dụng người thông qua

quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Các quảng cáo trên báo chí chỉ rõ cơ

quan tìm người, mô tả công việc, những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và cách

thức đăng ký tuyển dụng. Việc quảng cáo trên báo có thể áp dụng cho mọi thị trường nhân

lực, phụ thuộc vào loại báo đăng lời quảng cáo.

Quảng cáo thông qua các hình thức thông tin đại chúng khác (ví dụ như radio, tivi,

bảng quảng cáo) thường ít được tiến hành, trước hết vì giá thành của những loại quảng cáo

này thường được coi là cao hơn hiệu quả.

Ngày nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin đã xuất hiện

nguồn cung cấp nhân lực trên mạng Internet. Đây là nguồn cung cấp đa dạng mang tính

toàn cầu. Nguồn này, trong tương lai có thể làm phá vỡ những cách thu hút truyền thống.

- Nguồn từ các hội chợ việc làm

Các tổ chức có thể tuyển người làm việc một cách công khai thông qua những sự

kiện đặc biệt như thông qua “hội chợ nghề nghiệp”.

Hình thức thu hút này phù hợp với thị trường nhân lực tại chỗ hoặc thị trường khu

vực.

- Nguồn từ các trường Đại học và Cao đẳng

Tổ chức có thể tuyển người từ các trường đại học và cao đẳng qua các sự kiện đặc

biệt (ví dụ ngày hội nghề nghiệp), sách báo hoặc các cuộc thăm viếng trường. Các tổ chức

có thể mong muốn phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài với trường để tối đa hóa khả

năng lôi kéo sinh viên sẽ dự tuyển trong tương lai. Tài trợ học bổng toàn phần hay một

phần cho sinh viên là chính sách thu hút nguồn sinh viên giỏi và quảng cáo hình ảnh của

công ty.

Nguồn ứng viên từ các trường đại học luôn được coi là nguồn quan trọng nhất đối

với hầu hết các công ty trên thế giới. Bởi các ưu điểm sau:

+ Ứng viên được đào tạo có bài bản hơn, nghĩa là có nhiều khả năng nhận được

những nhân viên có chất lượng cao.

+ Sinh viên mới rời ghế nhà trường nên còn giữ được thói quen học tập.

+ Nhân viên tuyển từ nguồn này dễ đào tạo để phù hợp với môi trường văn hóa của

công ty.

- Tuyển dụng nhân viên từ các đối thủ cạnh tranh

Tuyển dụng từ nguồn này được coi là có hiệu quả nhất. Công ty không phải bỏ

chi phí đào tạo và nhân viên có sẵn tay nghề nên thực hiện công việc có hiệu quả ngay mà

không phải qua giai đoạn tập sự. Không những thế, việc tuyển dụng từ nguồn này còn có

thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh.

65

Tất nhiên tuyển dụng từ nguồn này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: khả năng tài

chính, chính sách lôi kéo những người tài năng của công ty. Chính sách tuyển dụng từ

nguồn này đôi khi vấp phải sự chống đối của những người theo tư tưởng truyền thống Á

đông. Họ cho rằng chính sách này như một sự ăn cướp công sức của người khác. Vì vậy

những công ty có mối quan hệ gắn bó ở Việt nam hầu như không thực hiện chính sách này.

Khi thực hiện hình thức tuyển dụng này các công ty thường thực hiện thông qua các

tổ chức “săn đầu người”. Cách này giúp công ty tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh

tranh.

- Nguồn tuyển dụng từ các Trung tâm giới thiệu việc làm

Đây là nguồn cung cấp nhân lực có sẵn, có thể giúp công ty giảm bớt thời gian tuyển

dụng.

Tuy nhiên chất lượng tuyển dụng từ nguồn này có thể không cao. Do các trung tâm

này sẵn sàng đưa ra những người không đạt yêu cầu hoặc người mà họ có cảm tình. Bởi

họ là cơ quan dịch vụ với mong muốn giới thiệu được nhiều người và hơn nữa họ không

chịu trách nhiệm cuối cùng về các hoạt động của người mà họ giới thiệu.

Có thể chỉ nên sử dụng hình thức này khi:

+ Tổ chức không có bộ phận quản trị nhân sự riêng.

+ Khi công ty cần tuyển gấp số lao động có tính chất tạm thời.

+ Khi cần thu hút số lao động đang làm việc ở các công ty là đối thủ cạnh tranh.

Sử dụng nguồn tuyển dụng bên ngoài có những mặt thuận lợi như sau:

- Số lượng ứng viên đông hơn.

- Có thể xuất hiện những nhận thức và tư tưởng mới có tính tích cực từ các ứng

viên

- Việc tuyển dụng các nhân viên quản lý và có tay nghề cao từ bên ngoài có thể

dễ dàng hơn và chi phí thấp hơn.

Những khó khăn trong việc tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cũng cần được lưu ý:

- Thông tin của ứng viên từ cơ sở dữ liệu có sẵn có thể đã thay đổi mà chưa

được cập nhật

- Việc tìm kiếm, thu hút và đánh giá ứng viên sẽ khó khăn và mất nhiều thời

gian hơn.

- Mất nhiều thời gian cho quá trình định hướng và điều chỉnh

- Có thể nảy sinh tư tưởng bất mãn ở nhân viên đang làm việc nếu họ tự cho

rằng mình có thể đảm nhận công việc đó mà không được đề bạt.

4.2.4. Quá trình tuyển mộ nhân lực

Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:

a. Lập kế hoạch tuyển mộ

66

Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu

người cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được

bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Trong kế hoạch tuyển mộ, doanh

nghiệp phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới có hội có việc làm công bằng cho mọi

người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. Khi đã xác

định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là xác định các nguồn

tuyển mộ thời gian tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ.

b. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm

còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người

từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là

phương pháp tuyển phù hợp. Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí

công việc thấp hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ lưỡng.

c. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết

định sự thành công của quá trình tuyển. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao, doanh

nghiệp tập trung vào các địa chỉ sau:

- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng

cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt.

- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề

- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước

ngoài.

Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vần đề tiếp theo là xác định thời

gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và địa điểm cần lập kế hoạch cho thời

gian trước mắt và lâu dài (<1 năm, 3năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn

cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng

trưởng, tính chất công nghệ).

d. Chuẩn bị thủ tục cho tổ chức tuyển mộ

Bước chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định được

- Các loại văn bản, qui định về tuyển dụng cần tuân theo.

- Số lượng nhân viên cần tuyển.

- Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển.

- Số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng.

- Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.

e. Thông báo tuyển mộ

Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:

67

- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động

- Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình.

- Niêm yết trước cổng doanh nghiệp.

Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản

cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ. Càng có nhiều ứng viên cho một chỗ làm

việc càng có điều kiện để tuyển chọn nhân viên phù hợp.

Ví dụ: Thông báo tuyển mộ của công ty FPT Telecom

Thông tin công ty

Tên công ty: FPT Telecom

Website công

ty: http://www.fpt.vn/

Số nhân viên: 1,000-4,999

Tên liên hệ:

Phòng Nhân Sự

Được thành lập ngày 31/01/1997, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom)

khởi đầu từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến với 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm mạng

Intranet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam – TTVN”. Sau hơn 17 năm

hoạt động, FPT Telecom đã trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và

Internet hàng đầu khu vực với gần 5.000 nhân viên, 59 chi nhánh trong nước và 6 chi nhánh

ngoài nước. Hiện nay, FPT Telecom đang cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chính bao gồm:

- Internet băng rộng: ADSL/VDSL, TriplePlay, FTTH

- Kênh thuê riêng, Tên miền, Email, Lưu trữ web, Trung tâm dữ liệu

- Các dịch vụ giá trị gia tăng trên Internet: Truyền hình trực tuyến (OneTV), Điện

thoại cố định (VoIP), Giám sát từ xa (IP Camera), Chứng thực chữ ký số (CA), Điện toán

đám mây (Cloud computing)...

Với phương châm “Mọi dịch vụ trên một kết nối”, FPT Telecom luôn không ngừng

nghiên cứu và triển khai tích hợp ngày càng nhiều các dịch vụ giá trị gia tăng trên cùng

một đường truyền Internet nhằm đem lại lợi ích tối đa cho khách hàng sử dụng. Đồng thời,

việc đẩy mạnh hợp tác với các đối tác viễn thông lớn trên thế giới, xây dựng các tuyến cáp

quang quốc tế là những hướng đi được triển khai mạnh mẽ để đưa các dịch vụ tiếp cận với

68

thị trường toàn cầu, nâng cao hơn nữa vị thế của FPT Telecom nói riêng và các nhà cung

cấp dịch vụ viễn thông Việt Nam nói chung

Các lĩnh vực hoạt động của FPT Telecom:

- Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ Internet băng thông rộng

- Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, Internet

- Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng Internet, điện thoại di động

- Dịch vụ tin nhắn, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng điện thoại di động

- Cung cấp trò chơi trực tuyến trên mạng Internet, điện thoại di động

- Thiết lập hạ tầng mạng và cung cấp các dịch vụ viễn thông, Internet

- Xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông và Internet.

Thông tin chi tiết tham khảo tại website: www.fpt.vn

Mô tả chi tiết công việc

- Tìm kiếm thông tin, tiếp cận các khách hàng tiềm năng.

- Tư vấn, giải thích cho khách hàng về dịch vụ Internet (ADSL, FTTx, IPTV,

IVOICE…) do FPT Telecom đang cung cấp.

- Đàm phán thương lượng, xúc tiến việc thực hiện các thủ tục ký kết hợp đồng với

khách hàng.

- Hỗ trợ các bên liên quan trong việc: triển khai hợp đồng; chăm sóc khách hàng;

thu hồi công nợ; giải quyết khiếu nại.

Kinh nghiệm/Kỹ năng chi tiết

- Nam/ Nữ tuổi từ 20-30, làm việc toàn thời gian

- Trinh đô: Tốt nghiệp Trung cấp trở lên chuyên ngành Kinh tế, Quan tri kinh doanh,

Công nghệ Thông tin, Bưu chính viễn thông…

- Đam mê kinh doanh

- Nhanh nhẹn, linh hoạt, giải quyết tình huống tốt

- Ngoại hình ưa nhìn

- Giao tiếp tốt, không mắc lỗi phát âm

- Chịu được công việc áp lực cao

- Các ứng viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, viễn thông là một lợi thế

Thông tin liên hệ

Cách liên hệ: Nộp trực tuyến, Gửi kèm File, Trực tiếp

Mô tả:

Các ứng viên quan tâm có thể nộp hồ sơ trực tuyến, gửi kem file hay trực

tiếp đến công ty

69

Tên liên hệ: Phòng Nhân Sự

Địa chỉ: Số 6, đường 196 Phố Nối, TT Bần Yên Nhân, Mỹ Hào, Hưng

Yên, Việt Nam

Nguời liên hệ: Ms Hồng

** Nhận hồ sơ ứng viên bằng ngôn ngữ: Tiếng Việt

f. Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển

mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá thì

cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Cần chú ý tới các vấn đề sau đây:

- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài

chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở mức độ cho phép, song không ảnh hưởng tới

chất lượng người được chấp nhận.

- Đánh giá hiệu quả của cá quảng cáo tuyển mộ, hiệu quả của tuyển mộ với mục

tiêu của tổ chức.

- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.

- Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát

hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa?

- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ

4.3. Quá trình tuyển chọn nhân lực

4.3.1. Khái niệm của tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía

cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với

các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.

4.3.2. Các bước của quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình

được xem như một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều

kiện đi tiế vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là

cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính

chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải

vượt qua tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đề ra.

Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:

Bước 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các

nhà tuyển chọn với các ứng viên, vì vậy tâm trạng của ứng viên thường rất lo lắng. Do đó

ngay ở lần tiếp xúc này công ty cần đảm bảo tạo ra một bầu không khí thoải mái, thân thiện

70

nhằm tạo sự an tâm, tự tin và sự cảm tình nơi ứng viên. Ngay cả khi họ không được tiếp

nhận thì hình ảnh của công ty cũng cần phải tạo ra ấn tượng tốt đẹp với họ. Hãy lựa chọn

văn phòng nơi tiếp ứng viên lịch sự, yên tĩnh nhưng cũng không quá nghiêm trang (vì có

thể tạo sự căng thẳng lo sợ nơi ứng viên).

Phỏng vấn viên phải là những người vui vẻ tính tình cởi mở, luôn thể hiện sự thiện

chí, có sự hiểu biết tổng quát về công ty, có khả năng giao tiếp tốt.

Mục đích của phỏng vấn sơ bộ:

- Yêu cầu ứng viên điền những dự liệu còn thiếu vào hồ sơ xin việc

- Cung cấp một số thông tin cơ bản về công ty cho ứng viên

- Cung cấp các thông tin liên quan đến công việc, điều kiện làm việc để ứng viên tự

đánh giá khả năng, hoàn cảnh của mình nhằm xác định thêm quyết tâm xin việc hay tự rút

lui nếu thấy không phù hợp

- Tìm hiểu những thông tin cơ bản về ứng viên để đánh giá những tiềm năng của

ứng viên

- Gặp gỡ trực tiếp, nhằm đánh giá hình dáng tướng mạo ứng viên.

Phỏng vấn trực diện là một cơ hội cho công ty và ứng viên tìm hiểu một chút về

nhau. Đối với phỏng vấn viên thì phỏng vấn như là một quá trình dự đoán. Các dự đoán

mà họ quan tâm đó là:

- Tiềm năng của ứng viên: tri thức và kỹ năng của họ ở mức độ nào (nghĩa là cái mà

người đó có?) và thái độ của họ (tức là họ là người như thế nào?)

- Điều mà người đó sẽ làm (hay nói khác đi là phải đoán trước hiệu quả mà người

đó có thể đạt được).

- Có khả năng cộng tác với những người khác trong doanh nghiệp hay không?

Tất nhiên ở mỗi vị trí công việc khác nhau những yêu cầu với các mức độ khác

nhau. Nên những phỏng vấn có kinh nghiệm luôn xác định rõ mức mong muốn đòi hỏi với

ứng viên cho những công việc khác nhau. Kiến thức và kinh nghiệm của người phỏng vấn

sẽ quyết định đến chất lượng dự đoán về ứng viên.

Sự thành công của ứng viên phụ thuộc nhiều vào những ấn tượng ban đầu. Để tạo

ra những ấn tượng đem lại sự cảm tình cho phỏng vấn viên, ứng viên nên có thái độ thân

thiện cởi mở, và tôn trọng. Ứng viên nên ăn mặc thích hợp cho cuộc phỏng vấn và hãy nhớ

phải đến đúng giờ. Cố gắng tìm hiểu nhiều về công ty, về vị trí mà mình ứng tuyển. Sự

quan tâm của bạn về những vấn đề của công ty, nhất là những vấn đề hướng đến sự phát

triển cho công ty luôn tạo ra những tình cảm cho phỏng vấn viên. Như vậy rõ ràng rằng sự

quan tâm đến lợi ích của cá nhân là cần thiết song một sự quá mức sẽ là ác cảm dành cho

bạn. Vì vậy bạn nên tìm hiểu trước về mức lương trả cho công việc bạn ứng tuyển trước

khi quyết định có tham gia phỏng vấn hay không. Trong phỏng vấn bạn không nên quá thụ

động, chỉ trả lời mà không đưa ra những câu hỏi hay thể hiện những quan điểm của mình.

71

Những câu hỏi thể hiện sự quan tâm đến sự phát triển của công ty sẽ giúp bạn lấy điểm ở

các phỏng vấn viên.

Bước 2. Nghiên cứu và phân loại hồ sơ

Mục đích của sơ tuyển là nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng các yêu cầu cơ

bản nhất của công việc. Khâu này sẽ đặc biệt quan trọng một khi có một số lượng lớn các

ứng viên dự tuyển.

Chúng ta cũng hiểu rằng nếu số lượng ứng viên bằng hoặc ít hơn số số chức danh

cần tuyển thì sẽ không thể có sự tuyển chọn. Để có thể thực hiện tuyển chọn cần phải có

nhiều ứng viên. Muốn vậy doanh nghiệp cần có một ngân hàng các ứng viên. Nhưng số

lượng ứng viên quá lớn so với yêu cầu sẽ tốn kém thời gian và tài chính và như vậy sẽ

không đem lại hiệu quả cao trong tuyển dụng. Công ty nên xác định một tỷ số cần cho

tuyển chọn ứng viên. Tỷ số có thể là 1/3 hay 1/5, tùy thuộc vào: cấp bậc của chức danh

(lãnh đạo hay nghiệp vụ), tầm quan trọng chiến lược của chức danh. Ở bước này Hội đồng

tuyển dụng sẽ xem xét, nghiên cứu và phân loại hồ sơ. Các hồ sơ sẽ được xem xét nhiều

khía cạnh như: các văn bằng, tính hợp lệ của văn bằng, tính rõ ràng của lý lịch, chữ viết,

văn phong và các khía cạnh liên quan khác.

Đối với các vị trí công việc quan trọng và chuyên viên, các bản lý lịch phải được

trình bàyvà viết một cách rõ ràng mạch lạc, cung cấp thông tin đầy đủ về các công việc của

ứng viên đến thời điểm hiện tại.

Bản sơ yếu lý lịch là hữu ích nhưng không thể hiện tất cả các thông tin cần thiết.

Một mẫu hồ sơ xin việc yêu cầu ứng viên cung cấp các thông tin liên quan đến các nhu cầu

của doanh nghiệp. Mẫu này phải dễ điền và có thể áp dụng cho hầu hết các vị trí trong

doanh nghiệp. Mẫu này phải phù hợp với các quy định của nhà nước về nguyên tắc đảm

bảo thông tin đời tư và chỉ yêu cầu thông tin liên quan trực tiếp đến việc làm trong doanh

nghiệp. (Ở nhiều nước, các doanh nghiệp không được phép yêu cầu một số loại thông tin

nhất định để giúp cho các ứng viên không bị phân biệt đối xử về giới tính, chủng tộc, tôn

giáo và các yếu tố khác).

Một đơn xin việc thường bao gồm các nội dung sau đây:

- Thông tin về cá nhân: Họ tên, ngày tháng năm sinh, sở thích, tình trạng hôn

nhân, quê quán, địa chỉ và số điện thoại.

- Mục tiêu nghề nghiệp: Nêu rõ định hướng nghề nghiệp ngắn hạn và dài hạn của

bạn trong tương lai, sự phấn đấu thế nào trong công việc và nếu được tuyển dụng bạn phải

làm như thế nào để nâng cao hiệu quả làm việc.

- Tiểu sử về quá trình học vấn và đào tạo: Nêu rõ quá trình học tập của bạn bao

gồm các nghành nghề, thời gian, trường đào tạo, bằng cấp đạt được, năm kết thúc.

- Kinh nghiệm làm việc: Nêu rõ thời gian công tác, tên công ty, địa chỉ liên hệ,

chức vụ đã nắm giữ… (Nếu từ 2 công ty trở lên thì nêu công ty gần nhất trước và các công

ty cũ sau – nghĩa là ngược thời gian)

72

- Các kỹ năng: Nêu rõ các kỹ năng bạn có. Ví dụ như: khả năng đánh máy, trình

độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp, năng khiếu nghệ thuật …

Các nhà tuyển dụng khuyên những điều cần tránh khi viết đơn xin việc:

- Không phóng đại quá sự thật về khả năng và kinh nghiệm nhằm tạo ấn tượng.

- Không nói xấu về công ty cũ hoặc lãnh đạo cũ (vì điều này làm cho người phỏng

vấn không có ấn tượng tốt về bạn).

- Không nên kể lể dài dòng mà nên tập trung vào các vấn đề phù hợp với những

gì mà nhà tuyển dụng mong đợi cho chức danh cần tuyển.

Đơn xin việc cần được trình bày khúc chiết, rõ ràng, sạch sẽ, không tẩy xóa không

sai lỗi chính tả, dùng từ ngữ thích hợp. Điều đó sẽ gây cảm tình và nhận xét tốt nơi nhà

tuyển dụng về tính cẩn thận, sự nghiêm túc của bạn.

Khi xem xét lý lịch, đơn xin việc hãy tìm những điểm không rõ ràng hay không nhất

quán để tìm hiểu kỹ hơn. Những điểm cần xem xét là:

- Lịch sử làm việc không rõ ràng: nghĩa là không có thông tin tham khảo về cơ

quan và thời gian làm việc trước đây.

Một bản lý lịch tốt là bản nêu rõ lịch sử làm việc theo thứ tự thời gian có nêu rõ

ngày tháng năm bắt đầu/ ngày kết thúc.

- Các khoảng trống lớn trong công việc: Trong giai đoạn nào đó ứng viên có thời

gian không làm việc kéo dài cho thấy ứng viên có vấn đề. Vấn đề đôi khi cũng đơn giản,

họ nghỉ để sinh con hay chăm sóc mẹ già. Nhưng cũng có thể họ đã gặp những rắc rối

nào đó mà không muốn khai trong lý lịch.

- Thay đổi nơi làm việc liên tục: Thay đổi nhiều nơi làm việc trong thời gian ngắn

(mà ta quen gọi là làm việc theo kiểu “nhảy cóc”), có thể đặt ra nhiều câu hỏi cần tìm

hiểu. Có thể nghi ngờ về lòng trung thành của ứng viên.

- Thay đổi liên tục định hướng nghề nghiệp: Điều này cho thấy ứng viên là người

thiếu định hướng, thiếu tính kiên định và các mục tiêu không rõ ràng. Việc thay đổi liên

tục là hiện tượng phổ biến đối với các ứng viên trẻ tuổi đang tìm kiếm việc và đối với

nhân công bị mất việc trong một ngành đang suy yếu.

- Bản lý lịch cẩu thả: Các bản lý lịch có nhiều lỗi chính tả, lỗi đánh máy hay tẩy

xóa lung tung cho thấy ứng viên là người thiếu quan tâm đến chi tiết do đó có thể sẽ làm

việc không hiệu quả.

- Hồ sơ không có đơn xin việc đính kèm: Trong hồ sơ xin việc nhất khoát phải có

đơn xin việc đính kèm. Đơn xin việc trong đó ứng viên cần giới thiệu ngắn gọn về mình,

vị trí mà ứng viên muốn dự tuyển nguyện vọng và một số điểm nổi bật liên quan đến

công việc ứng tuyển. (Ở một số công ty người ta còn phân tích chữ viết, văn phong của

người dự tuyển thông qua đơn xin việc).

73

- Hình ảnh giống hệt: Đó là bản lý lịch gần như hoàn toàn trùng khớp với mẫu

quảng cáo của công ty sẽ khiến ta nghĩ rằng đã tìm ra được ứng viên lý tưởng cho công

việc. Có thể ứng viên đang tìm cách đánh lừa nhà tuyển dụng.

Nghiên cứu lý lịch và đơn xin việc so sánh với bản Tiêu chuẩn công việc để đảm

bảo ứng viên đáp ứng các yêu cầu tối thiểu. Nghĩa là giúp ta loại bỏ các ứng viên không

đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu.

Hồ sơ sẽ được phân chia làm 3 loại:

- Hồ sơ loại bỏ ngay (Không đáp ứng được các tiêu chuẩn quan trọng, không rõ

về các thông tin).

- Hồ sơ còn nghi ngờ.

- Hồ sơ tạm chấp nhận.

Sau khi phân loại các hồ sơ còn nghi ngờ và hồ sơ tạm chấp nhận sẽ được mời để

tham dự giai đoạn kế tiếp.

Bước 3. Các kiểm tra/trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Các tổ chức, doanh nghiệp cho các ứng viên làm các kiểm tra/ trắc nghiệm. Thông

thường chúng ta nên chia kiểm tra/trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau:

a) Trắc nghiệm kiến thức tổng quát

Mục đích của trắc nghiệm này là tìm hiểu xem trình độ hiểu biết tổng quát của ứng

viên đạt ở mức độ nào. Trắc nghiệm này kiểm tra kiến thức ứng viên trên nhiều lĩnh vực

như: toán học, văn học, lịch sử, triết học, địa lý, nghệ thuật, thể dục thể thao … Trắc nghiệm

này thường được dùng để tuyển chọn các ứng viên vào cấp quản trị hay các vị trí đòi hòi

có sự hiểu biết rộng.

b) Trắc nghiệm tâm lý ứng viên

Đây là loại trắc nghiệm quan trọng nhằm xác định những đặc tính về tâm lý của ứng

viên như: khuynh hướng tình cảm, ý chí, nghị lực, tính trung thực, sự dối trá, tính bạo động,

sự yếu đuối, tính hay tranh chấp, lòng khoan dung, tính độ lượng … Điều này đặc biệt quan

trọng trong công tác tuyển chọn, bố trí, thuyên chuyển.

Những đặc điểm tâm lý của cá nhân có khi bị thay đổi khi chịu ảnh hưởng của môi

trường tập thể. Vì vậy, để đạt độ chính xác cần thiết, sau khi tổ chức trắc nghiệm cá nhân

ta có thể sắp xếp những người có đặc tính tâm lý tương tự vào một nhóm và tổ chức kỳ trắc

nghiệm lần thứ hai gọi là trắc nghiệm nhóm. Tất nhiên, kết quả chỉ được coi là đáng tin

cậy khi mà kết quả của trắc nghiệm cá nhân không sai lệch nhiều so với kết quả trắc nghiệm

nhóm.

c) Trắc nghiệm về mức độ thông minh của ứng viên

Đây là loại trắc nghiệm thường được sử dụng trong tuyển chọn nhân viên và trong

các chương trình giáo dục, đào tạo.

74

Mục đích của loại trắc nghiệm này là tìm hiểu khả năng suy luận óc phán đoán trình

độ khái quát vấn đề của ứng viên đạt ở mức độ nào. Loại trắc nghiệm này chủ yếu được

thực hiện với trẻ em, thanh thiếu niên.

Định nghĩa về sự thông minh cũng có nhiều ý kiến khác nhau. Thông minh được

hiểu là năng lực nhận thức, thấu hiểu, và khả năng thích ứng với hoàn cảnh mới của một

sinh vật.

Để đánh giá sự thông minh của con người, người ta xây dựng các bài trắc nghiệm

liên quan đến các lĩnh vực khác nhau như toán học, logic học, hình vẽ… cho các nhóm tuổi

khác nhau. Dựa vào kết quả đạt được của mỗi cá nhân người ta đối chiếu với bảng kết quả

về chỉ số trí tuệ để biết mức độ thông minh của họ ở mức độ nào.

Chỉ số trí tuệ IQ (Intelligence Questions) được phân loại như sau:

IQ từ 90 – 110 là bình thường

IQ từ 110 – 120 là thông minh

IQ từ 120 _ 130 là rất thông minh

IQ từ 130 – 140 là thần đồng, lỗi lạc

------------------------------------------------

IQ từ 80 – 90 kém

IQ từ 70 – 80 ngu

IQ từ 60 – 70 si

IQ từ 50 – 60 đần

IQ từ 40 – 50 độn

Các trắc nghiệm trí thông minh thường bị phê bình và cho đến nay vẫn còn nhiều ý

kiến phản bác vì nhiều lý do khác nhau.

d) Trắc nghiệm cá tính

Mục đích của trắc nghiệm này là tìm hiểu những đặc điểm về cá tính của ứng viên

như: tính nóng nảy hay điềm tĩnh, trung thực hay giả dối, năng động hay thụ động …

Theo các nhà khoa học cá tính của con người phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Bẩm sinh

- Môi trường sống (như khung cảnh gia đình, học đường, xă hội, bạn bè, thầy cô

giáo …) đây là yếu tố quan trọng quyết định ảnh hưởng đến việc hình thành tính cách của

cá nhân.

e) Trắc nghiệm năng lực chuyên môn

Trắc nghiệm này người ta có thể yêu cầu ứng viên thực hành ngay một phần trong

công việc mà họ sẽ đảm nhận sau này nếu được tuyển. Hoặc cũng có thể những khả năng

cần có cho công việc như: tài hùng biện đối với luật sư hay chính khách, trí nhớ tốt với

những người trực tổng đài …

75

Năng lực chuyên môn là rất cần thiết nhưng chưa đủ. Các công ty của Mỹ cho rằng

cần cả những kỹ năng đằng sau kiến thức chuyên môn để có thể trở thành người làm việc

có hiệu quả.

Đằng sau kiến thức chuyên môn là:

- Các kỹ năng cơ bản: đọc, viết, tính toán.

- Kỹ năng truyền đạt: nói, nghe, trình bày.

- Kỹ năng thích ứng: giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo.

- Những kỹ năng phát triển: sự tự trọng, động viên, đề ra mục tiêu, và hoạch

định sự nghiệp.

- Kỹ năng hiệu quả nhóm: quan hệ đồng nghiệp, làm việc theo đội, đàm phán

- Kỹ năng ảnh hưởng: hiểu biết về văn hóa tổ chức, chia sẻ vai trò lãnh đạo.

f) Trắc nghiệm năng khiếu

Trắc nghiệm loại này giúp ta phát hiện được những ứng viên có những năng khiếu

đặc biệt. Năng khiếu là những khả năng vượt trội mang tính bẩm sinh.

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu

trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương

pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong

tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn

xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.

Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin của

các ứng viên khi nộp đơn xin việc.

- Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn có sử dụng bản

câu hỏi mẫu trong quá trình phỏng vấn ứng viên. Các câu hỏi thường được thiết kế trên cơ

sở nghiên cứu kỹ lưỡng các yêu cầu của công việc, tiêu chuẩn cần có của ứng viên và

thường bao trùm lên tất cả những vấn đề quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng viên: động

cơ, thái độ, năng lực, khả năng giao tiếp,...Để nâng cao hiệu quả của phỏng vấn, đối với

từng câu hỏi sẽ có các hướng dẫn cần tìm hiểu hoặc các thông tin cần biết về ứng viên

- Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu

cầu các ứng viên phải trả lởi về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các

tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn

đặt ra. Các tình huống được xây dựng căn cứ vào quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm

việc, các mối quan hệ trong công việc thực tế.

Công việc càng đòi hỏi trách nhiệm và có tính thử thách cao, điều kiện làm việc

càng đa dạng thì các tình huống trong phỏng vấn càng phong phú. Đặc biệt, do tính chất

thử thách, phức tạp trong công việc của nhà quản trị, ứng viên vào các chức vụ giám đốc

thường được yêu cầu giải quyết rất nhiều tình huống nan giải trong điều kiện rất hạn hẹp

76

về thời gian.

- Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công

việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước.

Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục

tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta

độ tin cậy cao và đúng đắn nhất.

- Phỏng vấn không có hướng dẫn: Là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không

chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái

xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận. Sau khi nghiên

cứu bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và hồ sơ của ứng viên, người phỏng vấn

sẽ ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu của ứng viên, và những điểm chưa rõ, cần được làm

sáng tỏ trong phỏng vấn. Ứng viên được phép trình bày tự do, hầu như không bị gián đoạn,

ngắt quãng, phỏng vấn viên thường lắng nghe chăm chú, không tranh luận, ít thay đổi đề

tài một các đột ngột. Người phỏng vấn thường căn cứ vào câu trả lời trước của ứng viên để

đặt câu hỏi tiếp theo nên nội dung các câu hỏi có thể thay đổi theo nhiều hướng khác nhau.

Phỏng vấn viên có thể đặt ra những câu hỏi hoàn toàn khác nhau cho những ứng viên khác

nhau của cùng một công việc, Hình thức phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gian, mức

độ tin cậy và chính xác không cao do chịu ảnh hưởng tính chủ quan của người phỏng vấn

và thường áp dụng để phỏng vấn các ứng viên vào các chức vụ cao trong các tổ chức, doanh

nghiệp.

- Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó

người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn,

hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị

tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Hình thức phỏng vấn này làm cho ứng

viên cảm thấy không được thoải mái, bị căng thẳng về tâm lý. Nếu thực hiện hình thức

phỏng vấn này không khéo có thể dẫn tới tình trạng xúc phạm ứng viên quá đáng, hoặc gây

ra những sự giận dữ, xung đột không kiểm soát được. Do đó, chỉ trong những trường hợp

thật cần thiết theo yêu cầu của công việc và phỏng vấn viên phải có nhiều kinh nghiệm mới

nên thực hiện hình thức phỏng vấn này.

- Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người

hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp có thể thu thập

được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà

không cần hỏi riêng từng người một.

- Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người

đối với một ứng viên. Trong phỏng vấn hội đồng thường có nhiều câu hỏi sắc sảo, về nhiều

vấn đề khác nhau. Mỗi phỏng vấn viên đề nghe được câu trả lời của ứng viên đối với các

phỏng vấn viên khác, do đó, các phỏng vấn viên có điều kiện tìm hiểu và đánh giá về ứng

viên chính xác hơn. Nhóm phỏng vấn viên thường có nhều quan điểm khác nhau trong việc

đánh giá, giải quyết vấn đề, do đó phỏng vấn hội đồng thường có tính khách quan hơn. Tuy

77

nhiện hình thức phỏng vấn này có thể gây ra tâm lý căng thẳng thái quá ở ứng viên. Để

giảm bớt sự căng thẳng này, có thể áp dụng cách phỏng vấn cùng lúc một nhóm ứng viên.

Khi đó, hội đồng phỏng vấn sẽ đặt câu hỏi và quan sát cách thức từng ứng viên tham gia

thực hiện các câu trả lời. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng

viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó tránh được tính

chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng

đồng thời của các ứng viên.

Các loại phỏng

vấn

Ưu điểm Nhược điểm

Phỏng vấn

không có

hướng dẫn

- Dễ “dẫn dắt” và tìm hiểu các lĩnh

vực khác.

- Ứng viên cảm thấy thoải mái hơn

- Có thể thay đổi theo tình hình của

cá nhân

- Khó điều khiển phỏng vấn hơn

- Có thể bỏ qua các lĩnh vực

quan trọng.

- Khó so sánh ứng viên.

Phỏng vấn

theo mẫu

- Các ứng viên được đối xử bình

đẳng

- Đáng tin cậy hơn

- Thời gian hợp lý

- Bao quát tất cả các lĩnh vực

- Dễ so sánh

- Có thể thiếu linh hoạt

- Một số lĩnh vực bị bỏ qua do

thời gian ngắn

- Người phỏng vấn bị khống chế

- Người bị phỏng vấn dễ ngợp

bởi câu hỏi dồn dập.

Phỏng vấn

căng thẳng

- Cho thấy cách ứng xử của ứng

viên trong điều kiện sức ép về tâm

lý

- Thích hợp với các công việc có

sức ép cao hay công việc không thú

vị.

- Người phỏng vấn phải chuyên

nghiệp

- Có thể chọc tức và mất người

giỏi

- Có thể ảnh hưởng đến uy tín

của tổ chức

- Chỉ phù hợp với một số công

việc

Phỏng vấn

theo hội đồng

- Các phỏng vấn viên có điều kiện

tìm hiểu và đánh giá về ứng viên

chính xác, khách quan hơn.

- Ứng viên được quan sát kỹ hơn

- Các câu hỏi sắc sảo hơn

- Thích hợp đối với công việc cao

cấp

- Tốn kém hơn

- Người bị phỏng vấn dễ bị

“khớp”

- Ít có cơ hội thiết lập mối quan

hệ với ứng viên

78

Phỏng vấn

theo nhóm

- Dễ so sánh hơn

- Tạo tình huống làm việc mô

phỏng

- Thích hợp với việc đòi hỏi kỹ

năng giao tiếp

- Tốn kém - Khó đánh giá

- Có thể không phải lúc nào

cũng thích hợp

- Ít tiếp xúc cá nhân

Phỏng vấn

theo mục tiêu

-Phương pháp cho ta độ tin cậy cao

và đúng đắn nhất.

-Người phỏng vấn phải có

chuyên môn cao

Phỏng vấn

theo tình

huống

-Hiểu rõ lập luận của ứng viên và

khả năng phân tích giải quyết các

tình huống cụ thể của ứng viên.

-Người phỏng vấn phải có sự

nhanh nhạy đánh giá dựa trên

những giải pháp và các cách

tiếp cận do ứng viên đưa ra.

Bảng 4.1. Bảng so sánh ưu, nhược điểm của các phương pháp phỏng vấn

Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh

những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan

trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên.

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp

và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh

giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng

của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn

và nơi sử dụng lao động.

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải

thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để

thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã

khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm

tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.

Bước 8: Tham quan công việc

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh nghiệp

làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về công việc thì sẽ

gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những

người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những

ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển

dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về

công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với

công việc...Các điều kiện làm việc khác...Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được

79

những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều

không phù hợp với suy nghĩ của họ.

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm

bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển

dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp

đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc

nghiệm.

4.3.3. Một số vấn đề cần chú ý khi tuyển chọn nhân lực

Để công tác tuyển chọn đạt được hiệu quả cao hiện nay các doanh nghiệp có xu

hướng thành lập các trung tâm đánh giá. Đây là phương pháp tốt nhất nhằm giúp ta lựa

chọn người vào vị trí việc làm khi có một nhóm người muốn xin vào vị trí đó. Trung tâm

đánh giá bao gồm nhiều thành viên được phân công đánh giá theo từng hoạt động riêng

biệt của từng người trong nhóm. Sau khi tham gia đánh giá, những thành viên hội đồng

đưa ra những kết luận của mình và thoả luận những đánh giá đó để đưa ra được kết luận

chung về từng người tham gia xin việc.

Trong quá trình tuyển dụng, có bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên

Năng lực hoàn thành

công việc của ứng viên

Quyết định tuyển chọn

Loại bỏ Tuyển dụng

Tốt (2) Sai lầm

(Đánh giá quá thấp) (1) Chính xác

Không tốt (3) Chính xác (4) Sai lầm

(Đánh giá quá thấp)

Hình 4.2. Sơ đồ các quyết định tuyển chọn

Ô số (1) và ô số 3 chỉ các quyết định tuyển dụng chính xác: tuyển ứng viên có khả

năng thực hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng viên không có khả năng thực hiện công

việc.

Trong ô số (2), nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấp hơn khả năng thực tế. Có thể

vì một biểu hiện sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan đến khả

năng thực hiện công việc, lại làm cho nhà quản trị không hài lòng và ứng viên bị loại.

Nhìn chung trong thực tế, sai lầm này ít khi được phát hiện và rất khó đo lường

được sự thiệt hại của doanh nghiệp do để mất những ứng viên giỏi, trừ phi ứng viên đó trở

thành một người nổi tiếng sau này.

Ngược lại trong ô số (4), nhà quản trị đã đánh giá nhân viên quá cao, thu nhận vào

trong tổ chức, doanh nghiệp những nhân viên không phù hợp, thực hiện công việc ở mức

80

yếu kém. Điều này thường xảy ra khi thái độ, tác phong, diện mạo, sở thích hoặc một số

yếu tố nào đó của ứng viên đã gây ấn tượng rất tốt cho nhà quản trị, hoặc ứng viên đã khéo

léo che giấu những điểm yếu kém của mình, hoặc nhà quản trị chưa có kinh ngiệm trong

lĩnh vực tuyển. Thiệt hại do sai lầm đánh giá ứng viên quá cao có thể thấy rõ qua chất

lượng thực hiện công việc của nhân viên mới, phí tổn do phải tuyển ứng viên mới, qua

những ảnh hưởng không tốt về đạo đức tác phong, kỷ luật lao động, v.v … của nhân viên

mới đối với các nhân viên cũ trong doanh nghiệp.

Khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông tin sau

- Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. Chi phí này

bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuế dịch vụ tuyển, quảng

cáo, v.v…

- Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.

- Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số đo được đề nghị tuyển.

- Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở

một mức lương nhất định.

- Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển.

- Số lượng nhân viên mới bỏ việc

Nên lưu ý phân tích hiệu quả của các nguồn tuyển dụng khác nhau (quảng cáo giới

thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, tuyển

sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, v.v…). Mỗi nguồn tuyển chọn thường sẽ có một

kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và các chi phí tuyển đối với một

nhân viên. Những phân tích như vậy sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách và biện

pháp tương ứng nâng cao hoạt động của hiệu quả tuyển dụng trong tương lai.

Ví dụ： Quy trình tuyển chọn tại Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel sẽ diễn ra

theo trình tự như sau

Vòng 1: Loại hồ sơ

Bộ phận tuyển dụng sẽ tổng hợp tất cả các hồ sơ của các ứng viên có nhu cầu ứng

tuyển vào làm việc tại Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel.

Các ứng viên có hồ sơ hợp lệ theo quy định và có năng lực, kinh nghiệm phù hợp

với vị trí ứng tuyển sẽ được xem là đạt và được chọn để vào vòng thi tiếp theo

Vòng 2: Kiểm tra/ Trắc nghiệm chuyên môn

Các ứng viên vượt qua vòng 1 sẽ được thông báo tới kiểm tra/trắc nghiệm chuyên

môn tại địa chỉ 380 Lạc Long Quân, Tây Hồ, Hà Nội. Bài thi chuyên môn sẽ diễn ra trong

thời gian từ 60 đến 120 phút gồm 2 phần trắc nghiệm và tự luận và được chấm theo thang

điểm 100. Tất cả các ứng viên có số điểm từ 50 trở lên sẽ được xem là đạt và được chọn

để vào vòng thi tiếp theo.

81

Vòng 3: Thi Toeic và Gmat

Các ứng viên vượt qua vòng thi chuyên môn sẽ được thông báo tới dự thi TOEIC

và GMAT tại địa chỉ 380 Lạc Long Quân, Tây Hồ, Hà Nội, cụ thể như sau:

- Bài thi TOEIC diễn ra trong thời gian 120 phút, và được chấm theo thang điểm

990 điểm. Tất cả các ứng viên có số điểm từ 450 điểm trở lên được xem là đạt.

- Bài thi GMAT diễn ra trong thời gian 75 phút gồm 37 câu. Tất cả các ứng viên có

đáp án đúng từ 18 câu trở lên sẽ được xem là đạt.

Các ứng viên có bài thi TOEIC và GMAT đạt sẽ được chọn để vào vòng thi tiếp

theo: Vòng phỏng vấn.

Vòng 4: Phỏng vấn

Vòng phỏng vấn tuyển dụng sẽ diễn ra bao gồm 3 cấp theo trình tự như sau:

1. Phỏng vấn cấp trung tâm:

Buổi phỏng vấn này được tổ chức tại địa chỉ 380 Lạc Long Quân, Tây Hồ, Hà Nội.

Trong buổi phỏng vấn này, ứng viên sẽ tham gia phỏng vấn với hội đồng phỏng vấn Trung

tâm gồm: Ban giám đốc Trung tâm và các chuyên gia đang làm việc tại trung tâm có nhu

cầu tuyển dụng. Các ứng viên được đánh giá là đạt sẽ được mời tham gia phỏng vấn cấp

Viện.

2.Phỏng vấn cấp Viện:

Buổi phỏng vấn này được tổ chức tại địa chỉ 380 Lạc Long Quân, Tây Hồ, Hà Nội.

Trong buổi phỏng vấn này, ứng viên sẽ tham gia phỏng vấn với hội đồng phỏng vấn là Ban

giám đốc Viện gồm Viện trưởng và các Phó Viện trưởng. Các ứng viên được đánh giá là

đạt sẽ được mời tham gia phỏng vấn cấp Tập đoàn.

3. Phỏng vấn cấp Tập đoàn:

Buổi phỏng vấn này được tổ chức tại trụ sở chính Viettel – Số 1 Giang Văn Minh,

Ba Đình, Hà Nội. Trong buổi phỏng vấn này, ứng viên sẽ tham gia phỏng vấn với hội đồng

phỏng vấn Tập đoàn gồm: Đồng chí Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn, các đồng chí đại diện

các phòng ban Tập đoàn quản lý theo ngành dọc. Các ứng viên đạt được xem là vượt qua

vòng thi phỏng vấn.

Các ứng viên vượt qua các vòng thi tuyển sẽ được mời ký Hợp đồng với Viện

Nghiên cứu và Phát triển Viettel để gia nhập Ngôi nhà chung Viettel.

Kết quả thi tuyển sẽ được thông báo tới ứng viên trong vòng từ 7 đến 10 ngày kể từ

ngày tổ chức thi.

NỘI DUNG PHẦN THẢO LUẬN

I. Nội dung phần thảo luận 1

1. Nội dung và các hình thức kiểm tra/ trắc nghiệm được sử dụng trong tuyển

chọn nhân viên?

2. Nội dung và ưu nhược điểm của các hình thức phỏng vấn?

82

3. Phân biệt các khái niệm tuyển dụng, tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực. Vì sao

khi tuyển mộ nhân lực phải có sự kết hợp giữa nguồn bên trong và nguồn bên ngoài doanh

nghiệp?

4. Tìm hiểu thực tế quá trình tuyển dụng của một số doanh nghiệp hiện nay?

5. Tình huống: Công ty dệt Phong Phú

II. Nội dung phần thảo luận 2:

A. Hãy lựa chọn phương án trả lời đúng nhất trong các phương án đưa ra

1. Tuyển mộ nhân lực là:

a. Quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội.

b. Quá trình thu hút những người xin việc từ lực lượng lao động xã hội và lực

lượng lao động bên trong tổ chức.

c. Quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên

trong tổ chức.

d. Quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội

và lực lượng lao động bên trong tổ chức.

2. Ai chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ?

a. Tổng giám đốc.

b. Giám đốc các phòng ban.

c. Phòng nguồn nhân lực.

d. Chủ tịch hội đồng quản trị.

3. Nguồn lao động có thể tuyển mộ khi có nhu cầu cần tuyển người là:

a. Nguồn lao động bên trong có tổ chức.

b. Nguồn lao động bên ngoài có tổ chức.

c. Cả nguồn lao động bên trong và bên ngoài nhưng nguồn ưu tiên là nguồn lao

động bên trong.

d. Cả nguồn lao động bên trong và bên ngoài nhưng nguồn ưu tiên là nguồn lao

động bên ngoài.

4. Tuyển chọn là:

a. Quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau.

b. Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã

hội và lực lượng bên trong tổ chức.

c. Là buổi gặp gỡ các nhà tuyển chọn với các ứng viên.

d. Là thu thập các thông tin về người xin việc.

5.Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong

muốn hay hiệu quả thấp nếu:

a. Số lượng người nộp đơn xin việc ít hơn số nhu cầu tuyển chọn.

83

b. Số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu tuyển chọn.

c. Số lượng người nộp đơn xin việc nhiều hơn số nhu cầu tuyển chọn.

d. Số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc nhiều hơn số nhu cầu tuyển chọn.

B. Hãy lựa chọn phương án trả lời Đúng (Sai) và giải thích ngắn gọn?

1. Tốt nhất là tuyển người đã có kinh nghiệm làm việc tương tự vì họ đã có kinh

nghiệm và kiến thức cần thiết nên có thể bắt đầu công việc được ngay?

2. Tuyển dụng từ nguồn nội bộ có chi phí thấp hơn tuyền từ nguồn bên ngoài?

3. Tuyển dụng từ nguồn nội bộ cho phép nhân viên thấy rằng họ có thể tìm thấy

cơ hội phát triển nghề nghiệp ngay trong doanh nghiệp?

4. Để trở thành ứng viên ấn tượng, người xin việc nên sao chép một hồ sơ mẫu trên

mạng?

5. Yết thị thông tin tuyển dụng trước cổng cơ quan, doanh nghiệp có lẽ chỉ có thể

áp dụng đối với lao động phổ thông, ngắn hạn?

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG

Tình huống: CÔNG TY DỆT PHONG PHÚ

Lan đang rà soát lại thông báo mà Hải, người phụ trách quan hệ công chúng của

công ty vừa soạn thảo. Cô cảm thấy mệt mỏi vì những việc như thế này chiếm quá nhiều

thời gian của cô.

Là giám đốc công ty, lẽ ra Lan không phải trực tiếp làm những việc này. Tuy nhiên,

do Hải không hiểu rõ các mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty nên mỗi khi xây

dựng các chương trình quan hệ công chúng thì Lan luôn phải đưa ra các ý tưởng để Hải

thực hiện. Ngay cả khi viết một thông cáo báo chí đơn giản thì Lan cũng phải vạch ra nội

dung, đề nghị cách đặt vấn đề.

Ba tháng trước, Tổng công ty dệt Phong Phú quyết định tuyển một nhân viên quan

hệ công chúng để thực hiện chiến lược kinh doanh mới là tiếp thị thông qua xây dựng hình

ảnh doanh nghiệp. Phụ trách quan hệ công chúng là một vị trí mới ở dệt Phong Phú vì vậy

người đảm nhận việc này phải có khả năng làm việc độc lập, chủ động trong công việc và

đặc biệt là phải có khả năng gắn kết các hoạt động quan hệ công chúng với chiến lược sản

xuất kinh doanh của công ty.

Chân dung ứng cử viên lý tưởng được mô tả như sau:

+ Tốt nghiệp đại học ngành báo chí

+ Có hơn hai năm kinh nghiệm làm việc ở vị trí tương đương

+ Có hiểu biết toàn diện về các hoạt động kinh doanh hiện này về ngành dệt may

+ Thông thạo tiếng anh

+ Sử dụng thành thạo phần mềm tin học văn phòng (Word, Excel, Powerpoint).

Công ty cho đăng quảng cáo tuyển dụng trên báo Tuổi trẻ - Tờ báo được đánh giá

là thu hút nhiều độc giả trong độ tuổi lao động nhất. Hết hạn nhận hồ sơ, công ty chỉ thu

84

về 05 hồ sơ dự tuyển, và trong số đó không có ứng cử viên nào đáp ứng được tất cả các

yêu cầu. Công ty đăng quản cáo thêm hai lần nữa nhưng cũng chỉ có thêm 03 ứng viên.

Tìm kiếm trong dữ liệu ứng viên của các đơn vị cung cấp dịch vụ tuyển dụng được thêm

02 ứng viên nữa. Công ty chọn ra 05 ứng viên tốt nhất để phỏng vấn. Cuối cùng công ty

cũng chọn được 01 ứng viên tốt nhất là Hải, người đã tốt nghiệp đại học báo chí, có 03

năm làm việc ở vị trí quan hệ đối ngoại của một công ty thực phẩm và là cộng tác viên cho

một tờ báo.

Ngày đầu tiên đến nhận việc, Lan đã dành hai giờ cho Hải biết doanh nghiệp trông

đợi gì ở anh và giải thích nhiệm vụ của anh. Tuy nhiên, Hải tỏ ra là người khá thụ động và

đặc biệt anh thiếu sự nhạy bén của một người làm quan hệ công chúng.

Câu hỏi:

1. Công ty dệt Phong Phú nên làm gì để thu hút được nhiều ứng viên hơn?

2. Công ty dệt Phong Phú đã mắc phải sai lầm gì trong quá trình tuyển chọn ứng viên?

3. Những nguyên nhân nào có thể khiến Hải không làm tốt nhiệm vụ của mình là gì?

4. Công ty dệt Phong Phú cần làm gì để cải thiện hiệu quả của công tác tuyển dụng?

HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ

1. Tìm hiểu nội dung các chương trình định hướng và những lưu ý khi thiết kế

chương trình định hướng.

2. Nghiên cứu những lý do của việc thuyên chuyển, các dạng thuyên chuyển và

những vấn đề cần lưu ý để quá trình thuyên chuyển đạt hiệu quả.

3. Tìm hiểu mục đích của đề bạt và các dạng đề bạt.

4. Nghiên cứu các chế độ đối với người thôi việc.

85

CHƯƠNG 5: BỐ TRÍ NHÂN LỰC VÀ THÔI VIỆC

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Nắm được nội dung các chương trình định hướng và những lưu ý khi thiết kế

chương trình định hướng

- Hiểu được những lý do của việc thuyên chuyển, các dạng thuyên chuyển và những

vấn đề cần lưu ý để quá trình thuyên chuyển đạt hiệu quả

- Nắm được mục đích của đề bạt và các dạng đề bạt

- Nắm vững các chế độ đối với người thôi việc

NỘI DUNG

5.1. Nội dung của các chương trình định hướng

Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm

quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả.

Một chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp

người lao động mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc, nhanh chóng đạt năng suất

lao động cao, giảm chi phí nhập việc. Đồng thời, một chương trình định hướng tốt sẽ giúp

người lao động mới rút ngắn thời gian hòa nhập vào cuộc sống lao động tại doanh nghiệp,

nhanh chóng làm quen với môi trường lao động mới, có ảnh hưởng tích cực tới đạo đức và

hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp,

tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp. Với một chương trình

định hướng có hiệu quả, số người di chuyển khỏi doanh nghiệp ngay từ những tháng đầu

tiên cũng giảm rõ rệt và nhờ đó giảm được các chi phí liên quan.

Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin về:

- Chế độ làm việc bình thường hàng ngày (giờ làm việc, giờ nghỉ, ăn trưa…)

- Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thức thực hiện công việc

- Tiền công và các phương thức trả công

- Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ

- Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động.

- Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin y tế.

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

- Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp,

quá trình sản xuất các sản phẩm dịch vụ đó

- Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp

- Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp

Các thông tin đó có thể được cung cấp cho người lao động mới một cách liên tục

trong vài giờ hoặc kéo dài trong vài tuần đầu tiên với sự sử dụng kết hợp của nhiều phương

86

pháp khác nhau như: phỏng vấn, gặp gỡ và thảo luận theo nhóm, sử dụng sổ tay nhân viên,

xem phim video, tham quan…

5.2. Thuyên chuyển người lao động

Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác

hoặc từ địa dư này sang địa dư khác.

5.2.1. Mục đích của thuyên chuyển

Thuyên chuyển có thể được đề xuất từ phía doanh nghiệp (thuyên chuyển không tự

nguyện), cũng có thể được đề xuất từ phía người lao động với sự chấp thuận của doanh

nghiệp (thuyên chuyển tự nguyện) Từ phía doanh nghiệp, thuyên chuyển có thể được thực

hiện do những lý do sau:

- Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ phận

mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm

- Để lấp các vị trí làm việc còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất, chuyển đi,

chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng…

- Để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động

5.2.2. Phân loại thuyên chuyển

Từ đó, có các dạng của thuyên chuyển như:

- Thuyên chuyển sản xuất: do nhu cầu của sản xuất, để điều hòa lao động để tránh

phải giãn thợ

- Thuyên chuyển thay thế: để lấp vào vị trí làm việc còn trống

- Thuyên chuyển sửa chữa sai sót: để sửa chữa các sai sót trong tuyển chọn hay bố

trí lao động.

Xét về mặt thời gian, có hai dạng thuyên chuyển là:

- Thuyên chuyển tạm thời: thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điều hòa lao

động, tận dụng lao động tạm thời…

- Thuyên chuyển lâu dài: thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp ứng nhu cầu

của sản xuất, để sửa chữa sai sót trong bố trí lao động, để tận dụng năng lực của cán bộ…

5.3. Đề bạt

5.3.1. Khái niệm, mục đích của đề bạt

Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương

cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội

phát triển nhiều hơn.

Mục đích của đề bạt (thăng tiến) là biên chế người lao động vào một vị trí việc làm

còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí cũ của họ,

87

nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời để đáp

ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động.

5.3.2. Hình thức đề bạt

- Đề bạt ngang: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phận này đến

một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác.

- Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị trí

cao hơn trong cùng 1 bộ phận

Các hoạt động đề bạt nếu được tổ chức và quản lý tốt sẽ đem lại nhiều tác dụng tích

cực đối với cả người lao động và doanh nghiệp:

+ Đáp ứng được nhu cầu về nhân lực và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời sử

dụng được tài năng của người lao động.

+ Khuyến khích được người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình và

phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp.

+ Giúp cho doanh nghiệp có thể giữ được những người lao động giỏi, có tài năng

và thu hút những người lao động giỏi đến với doanh nghiệp

5.3.3. Chính sách và thủ tục đề bạt

Các quyết định đề bạt cần được đưa ra trước hết trên cơ sở yêu cầu của công việc,

tức là cần phải có những vị trí trống đang cần được biên chế người lao động và yêu cầu

của các vị trí đó đối với người thực hiện công việc về trình độ đào tạo, kiến thức, kỹ năng,

kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết.

Tuy nhiên, một người lao động chỉ có thể được đề bạt khi năng lực làm việc của họ

đáp ứng được các yêu cầu đó. Năng lực làm việc của một người thì không chỉ thể hiện ở

thành tích đạt được mà còn ở tiềm năng của người đó. Thâm niên chỉ là yếu tố xem xét khi

các điều kiện khác là như nhau.

Mỗi công ty sẽ có những quy trình và thủ tục để đề bạt thăng chức, tiến cử khác

nhau. Nhưng ở nước ta thì thường thấy quy trình gồm có: Nhu cầu tuyển dụng và đề xuất,

lập Hội đồng tuyển dụng, lập và thu nhập hồ sơ, lựa chọn ứng viên, công bố quyết định,

lưu hồ sơ.

88

STT Người thực hiện Quy trình Biểu mẫu

1 Trưởng bộ phận,

nhân viên

Nhu cầu tuyển dụng

và đề xuất

Phiếu thăng chức, Phiếu đề xuất bổ

nhiệm,

2 Người có thẫm

quyền

Lập HĐ tuyển dụng

3 HĐ tuyển dụng,

P. NS

Lập và thu thập

hồ sơ

Phiếu đánh giá, Phiếu đánh giá tín

nhiệm, Bảng tự nhận xét và các biểu

mẫu đánh giá khác

4 HĐ tuyển dụng Lựa chọn ứng viên

5 Phòng Nhân sự Công bố quyết định

và làm thủ tục

Quyết định bổ nhiệm

6 Phòng Nhân sự Lưu hồ sơ

Bảng 5.1. Quy trình và thủ tục đề bạt, thăng chức

Đề bạt thăng chức là một chính sách hữu hiệu dùng để giữ chân, cũng như đào tạo

phát triển nhân viên nội bộ. Đôi khi có những nhân viên muốn được thăng chức, nhưng lại

không hề có kỹ năng, kiến thức phù hợp. Ngoài ra, khi tiến cử thì việc chọn nhân viên sẽ

ít đa dạng, khó cho công ty trong việc tuyển dụng. Những ứng viên không được tiến cử

chắc chắn sẽ có tâm lý thất bại, thái độ tiêu cực, và có những hành động chống đối, nói

xấu, bất hợp tác. Vì vậy các nhà lãnh đạo công ty không những "chọn mặt gửi vàng", mà

còn cần phải nói chuyện nhẹ nhàng, phân tích và khuyến khích nhân viên cho đợt sau.

5.4. Thôi việc

5.4.1. Các loại thôi việc

Không kể những người lao động đến tuổi nghỉ hưu, những người hết hạn hợp đồng,

hiện tượng thôi việc đối với những người đang làm việc thường có các dạng sau:

- Người lao động tự xin thôi việc (từ chức): Tự thôi việc là dạng thôi việc do nguyên

nhân về phía người lao động. Dạng này đơn giản nhất, ít gây ra các vấn đề phức tạp cho

doanh nghiệp nhưng lại tạo ra các vị trí trống. Các vị trí đó cần người thay thế. Tuy nhiên,

nếu thấy không cần thiết, tổ chức có thể xoá bỏ vị trí đó. Đồng thời cần phỏng vấn để tìm

nguyên nhân của sự tự thôi việc.

- Sa thải lao động: Có hai dạng sa thải lao động:

+ Người lao động bị đuổi việc (sa thải) do lý do kỷ luật lao động. Đây là hình

thức cao nhất của kỷ luật lao động. Trong trường hợp này, phòng nguồn nhân lực và người

lãnh đạo trực tiếp của người lao động cần phải thực hiện đẩy đủ các bước của quá trình kỷ

luật.

89

+ Người lao động có thể bị sa thải do lý do sức khoẻ mà pháp luật không cho

phép làm việc tiếp. Sau khi khỏi bệnh, họ sẽ được trở lại làm việc.

- Giãn thợ (ngưng việc): Giãn thợ là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao

động và doanh nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh, chẳng hạn: giảm quy mô sản xuất,

thừa biên chế do sáp nhập, tổ chức lại sản xuất hoặc do tính chất của sản xuất.

- Hưu trí: Hưu trí không phải là thôi việc mà là sự chia tay của những người lao

động cao tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi về hưu của pháp luật, nó cho phép những

người lao động cao tuổi được nghỉ ngơi hoặc theo đuổi những sở thích ngoài lao động,

đồng thời mở ra những vị trí trống và cơ hội nghề nghiệp cho những người khác. Những

người lao động về hưu sẽ được hưởng trợ cấp hưu trí theo luật định và các phúc lợi theo

quy định của doanh nghiệp (nếu có).

5.4.2. Các chế độ khi thôi việc:

a) Các trường hợp được trợ cấp thôi việc

- Người lao động chấm dứt hợp đồng lao động khi hết hạn hợp đồng, đã hoàn thành

công việc theo hợp đồng; Hai bên thỏa thuận chấm dứt hợp đồng (Theo Bộ luật Lao động);

người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng trong các trường hợp quy định tại Bộ luật

Lao động;

- Người sử dụng lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trừ trường hợp

người lao động bị xử lý kỷ luật sa thải theo quy định của Bộ luật Lao động.

- Người lao động làm việc trong doanh nghiệp nhà nước được tuyển dụng trước khi

có chế độ hợp đồng lao động, thì khi nghỉ việc được tính trợ cấp thôi việc như người đã ký

hợp đồng lao động.

- Người lao động bị chấm dứt hợp đồng lao động do doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức

chấm dứt hoạt động quy định của Bộ luật Lao động là các trường hợp: Doanh nghiệp, cơ

quan, tổ chức được cấp có thẩm quyền quyết định giải thể, Toà án tuyên bố phá sản, giấy

phép hoạt động đã hết hạn, doanh nghiệp vi phạm pháp luật bị cơ quan có thẩm quyền rút

giấy phép hoạt động hoặc thu hồi giấy phép đăng ký kinh doanh.

b) Các trường hợp không được trợ cấp thôi việc

- Người lao động bị sa thải theo quy định của Bộ luật Lao động.

- Người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động mà vi phạm về lý do

chấm dứt hoặc thời hạn báo trước theo quy định của Bộ luật Lao động.

- Người lao động nghỉ việc để hưởng chế độ hưu trí hàng tháng theo quy định của

Bộ luật Lao động.

- Người lao động chấm dứt hợp đồng lao động theo quy định của Bộ luật Lao động

đã được hưởng trợ cấp mất việc làm.

90

* Cách tính và chi trả tiền trợ cấp thôi việc được thực hiện như sau:

Công thức tính trợ cấp thôi việc ở từng doanh nghiệp:

Tiền trợ cấp

thôi việc =

Tổng thời gian làm

việc tại doanh nghiệp x

Tiền lương làm căn cứ

tính trợ cấp thôi việc

2

Trong đó:

- Tổng thời gian làm việc tại doanh nghiệp là số năm người lao động làm việc tại

doanh nghiệp. Thời gian làm việc khi có tháng lẻ đối với người lao động làm việc trên 12

tháng được làm tròn như sau:

- Từ đủ 01 tháng đến dưới 06 tháng được tính bằng 06 tháng làm việc;

- Từ đủ 06 tháng đến 12 tháng được tính bằng 01 năm làm việc.

- Tiền lương làm căn cứ tính trợ cấp thôi việc là tiền lương bình quân của 6 tháng

liền kề trước khi chấm dứt hợp đồng lao động, bao gồm tiền lương cấp bậc, chức vụ và phụ

cấp khu vực, phụ cấp chức vụ (nếu có) quy định tại Nghị định của Chính phủ.

c. Về trợ cấp thất nghiệp

Theo quy định của Luật bảo hiểm xã hội: Người thất nghiệp được hưởng bảo hiểm

thất nghiệp khi có đủ các điều kiện sau đây:

- Đã đóng bảo hiểm thất nghiệp đủ mười hai tháng trở lên trong thời gian hai mươi

bốn tháng trước khi thất nghiệp;

- Đã đăng ký thất nghiệp với tổ chức bảo hiểm xã hội;

- Chưa tìm được việc làm sau mười lăm ngày kể từ ngày đăng ký thất nghiệp theo

quy định.

Như vậy, nếu bạn có đủ điều kiện trên thì sẽ được hưởng trợ cấp thất nghiệp. Bạn

có thể tham khảo thêm về mức trợ cấp thất nghiệp và thời gian hưởng trợ cấp thất nghiệp

dưới đây:

- Mức trợ cấp thất nghiệp: (Luật bảo hiểm xã hội)

"Mức trợ cấp thất nghiệp hằng tháng bằng 60% mức bình quân tiền lương, tiền công

tháng đóng bảo hiểm thất nghiệp của sáu tháng liền kề trước khi thất nghiệp".

- Thời gian hưởng trợ cấp thất nghiệp: (Luật bảo hiểm xã hội)

+ Ba tháng, nếu có từ đủ mười hai tháng đến dưới ba mươi sáu tháng đóng bảo hiểm

thất nghiệp;

+ Sáu tháng, nếu có từ đủ ba mươi sáu tháng đến dưới bảy mươi hai tháng đóng bảo

hiểm thất nghiệp;

+ Chín tháng, nếu có từ đủ bảy mươi hai tháng đến dưới một trăm bốn mươi bốn

tháng đóng bảo hiểm thất nghiệp;

91

+ Mười hai tháng, nếu có từ đủ một trăm bốn mươi bốn tháng đóng bảo hiểm thất

nghiệp trở lên.

NỘI DUNG PHẦN THẢO LUẬN

I. Nội dung phần thảo luận 1

1. Trình bày lợi ích của chương trình định hướng (Chương trình hòa nhập nhân

viên mới) ? Chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin cơ bản nào ?

2. Các trường hợp được trợ cấp thôi việc và không được trợ cấp thôi việc theo quy

định của Bộ Luật Lao động ?

3. Điều kiện và các thủ tục cần thiết để được hưởng bảo hiểm thất nghiệp ?

4. Tìm hiểu đào tạo hội nhập nhân viên mới của một số công ty trong thực tế hiện

nay ?

5. Tình huống: Cho ai nghỉ việc

II. Nội dung phần thảo luận 2:

A. Hãy lựa chọn phương án trả lời đúng nhất trong các phương án đưa ra?

1. Chương trình hướng dẫn hội nhập doanh nghiệp của nhân viên mới chỉ nên diễn

ra trong ngày đầu tiên khi ứng viên đến công ty

a. Đúng, vì như vậy là đủ thời gian để nhân viên thích nghi với văn hóa doanh

nghiệp

b. Sai, thời gian chương trình hội nhập tùy thuộc vào quy chế của doanh nghiệp có

tham chiếu các quy định của nhà nước

c. Đúng, hầu hết các công ty trong thực tế đều làm như vậy

d. Sai, thời gian chương trình hội nhập được pháp luật quy định là 30 ngày, kể cả

ngày nghỉ (lễ, chủ nhật....)

2. “Tuấn là chuyên viên nghiên cứu và phát triển thị trường mới. Hai ngày qua,

anh được bộ phận IT hướng dẫn cách sử dụng email và cách sử dụng các thiết bị văn phòng

khác”. Đây là một chương trình:

a. Giới thiệu nhân viên mới

b. Hướng dẫn hội nhập doanh nghiệp

c. Chào đón nhân viên mới

d. Hòa nhập doanh nghiệp

3.Thuyên chuyển công việc là:

a. Chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư này

sang địa dư khác

92

b. Việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy

tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều

hơn.

c. Một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ

chức

d. sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh nghiệp do lý do

sản xuất kinh doanh

4. Đề bạt là:

a. Chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư

này sang địa dư khác

b. Việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy

tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều

hơn.

c. Một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ

chức

d. Sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh nghiệp do lý do

sản xuất kinh doanh

5. Công ty may X vì sản xuất kinh doanh không đạt hiệu quả tốt nên có quyết định

giảm quy mô sản xuất. Anh Minh là đối tượng bị công ty chấm dứt quan hệ lao động với

công ty. Công ty đã thực hiện việc:

a. Đề bạt

b. Thuyên chuyển

c. Giãn thợ

d. Hưu trí

B. Hãy lựa chọn phương án trả lời Đúng (Sai) và giải thích ngắn gọn?

1. Đề bạt nhân sự là một biện pháp giúp doanh nghiệp giữ được những người lao

động giỏi, có tài năng và thu hút người lao động giỏi đến với doanh nghiệp?

2. Trong bất cứ trường hợp nào nếu người lao động đơn phương chấm dứt hợp

đồng lao động khi chưa hết hạn sẽ không được trợ cấp thôi việc?

3. Hưu trí là một hình thức bị sa thải khi người lao động đã quá tuổi lao động?

4. Chương trình hướng dẫn hội nhập doanh nghiệp của nhân viên mới là bắt buộc

đối với tất cả các nhân viên mới của công ty?

5. Sa thải lao động là hình thức doanh nghiệp chấm dứt hợp đồng với người lao

động vì lí do người lao động vi phạm kỉ luật?

93

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG

Tình huống: CHO AI NGHỈ VIỆC?

Do khối lượng công việc giảm, Giám đốc công ty cổ phần may Thắng Lợi quyết

định giảm 40 trong số 350 cán bộ, công nhân của công ty, trong đó có hai người trong số

những nhân viên sau đây của phòng quản trị Nguồn nhân lực.

- Cô Ngọc, 27 tuổi, tốt nghiệp Quản trị kinh doanh, đã làm việc với công ty 4 năm

ở công việc hiện tại, phụ trách định mức lao động. Trong ba năm cuối được đánh giá là

thực hiện công việc suất sắc, tuy nhiên trong bốn tháng đầu năm nay cô Ngọc đã nghỉ

bệnh 9 lần.

- Anh Hòa, 25 tuổi, có 3.5 năm làm việc trong công ty, mới về phòng được nửa

năm, phụ trách vấn đề tiền lương. Tốt nghiệp trung cấp tiền lương, dự định lấy vợ tháng

sau. Vợ chưa cưới của anh có sạp vải ở chợ An Đông, thu nhập cao, có nhà riêng. Anh

Hòa đã xây dựng hệ thống bảng lương mới cho doanh nghiệp, có tác dụng kích thích

nhân viên trong doanh nghiệp rất tốt.

- Ông Lợi, 56 tuổi, phó phòng, phụ trách công tác tuyển dụng và giải quyết các

khiếu tố, ký kết hợp đồng lao động, tốt nghiệp đại học tại chức trước đây 5 năm, đã làm

cho doanh nghiệp 25 năm, bắt đầu từ một nhân viên văn thư và được thăng chức dần,

không muốn nghỉ hưu sớm, có vợ thường xuyên bị bệnh và 3 con gái, tất cả đều đã tốt

nghiệp đại học.

- Ông Loan, 45 tuổi, tốt nghiệp đại học ở Đông Âu về kinh tế lao động, đã làm

giảng viên đại học trước khi về làm việc cho công ty, phụ trách công tác đào tạo. Có 6

năm kinh nghiệm ở cương vị phó phòng như hiện nay. Chất lượng làm việc theo tùy

hứng: khi thích thì làm rất tốt, khi không thích thì ở mức độ trung bình.

- Cô Lan, 22 tuổi, tốt nghiệp trung cấp sư phạm, phụ trách văn thư và lưu giữ hồ

sơ, tài liệu của công ty, có năng khiếu văn nghệ và biết cách tổ chức các hoạt động sinh

hoạt tập thể, con gái ông phó chủ tịch quận, thuwcjc hiện công việc ở mức độ trung bình.

Câu hỏi: Nếu anh chị là trưởng phòng Quản trị nguồn nhân lực, anh chị sẽ quyết

định cho ai nghỉ việc? Tại sao? Anh chị có cách giải quyết nào khác không?

HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ

1. Nghiên cứu khái niệm động lực và các yếu tố tạo động lực?

2. Nghiên cứu thuyết động cơ thúc đẩy và hành vi nhằm tăng động lực làm việc cho

người lao động.

3. Tìm hiểu các hình thức kích thích vật chất và tinh thần để tạo động lực làm việc

cho người lao động trong thực tế các doanh nghiệp đang áp dụng hiện nay.

94

CHƯƠNG 6: TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Nắm vững các động cơ thúc đẩy và hành vi là vấn đề hết sức cần thiết để hiểu

bản chất con người nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Nhận thức được tầm quan

trọng của yếu tố con người trong các tổ chức.

- Hiểu rõ kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm

việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác. Kích

thích vật chất rất đa dạng và phong phú.

- Nắm vững các chương trình nâng cao hiệu quả lao động áp dụng cho nhóm

người lao động trong doanh nghiệp.

NỘI DUNG CHÍNH

6.1. Khái niệm động lực và các yếu tố tạo động lực trong lao động

6.1.1. Khái niệm

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích

cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản

lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên.

Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.

Tạo động lực được hiểu là một hệ thống, chính sách, biện pháp, cách thức tác động

vào quá trình làm việc của người lao động đây chính là khả năng tiềm tàng nâng cao năng

suất lao động và hiệu quả công tác của doanh nghiệp. Đây cũng chính là trách nhiệm của

nhà quản trị, của những nhà quản lý trong quá trình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của

người lao động có nghĩa là tạo được động lực làm việc cho nhân viên của mình.

- Động lực làm việc có thể ở dạng có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải lúc nào

người lao động cũng hiểu rõ điều gì đã tạo động lực cho họ

- Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành động vì thế nó có ảnh hưởng

rất mạnh, ảnh hưởng này có thể tốt hoặc xấu.

- Khi một người được tạo động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành động theo một cách

thức nào đó. Nếu tác nhân tạo động lực đủ mạnh thì có thể chúng ta sẽ không dễ chỉ đạo

và giám sát những hành động này từ bên ngoài

- Một thách thức trong tạo động lực làm việc là làm sao cho “mục tiêu mong muốn

của cá nhân” phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp

6.1.2. Các yếu tố tạo động lực

Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con

người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó hành vi có động lực

(hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự

95

kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ

chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố

thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng góp vai trò quan trọng trong việc tạo động lực

làm việc họ như: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị…

Ba nhóm yếu tố chủ yếu tạo động lực cho người lao động:

a. Yếu tố thuộc về con người:

b. Yếu tố thuộc về môi trường:

c. Yếu tố thuộc về tổ chức quản lý

6.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động

Vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là khoa học và nghệ thuật của quản trị

nhân sự. Các lý thuyết dưới đây hướng dẫn nhà quản trị hình thành phương pháp kích thích

đội ngũ lao động theo mục tiêu của doanh nghiệp.

6.2.1. Các học thuyết về nhu cầu

- Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham MASLOW

Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự thiếu thốn, về sự trống

trải về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng.

Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của

con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu

tiên từ thấp tới cao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc như sau:

+ Nhu cầu sinh học: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con

người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể

khác...

+ Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu về an toàn, không bị đe doạ về tài sản, công

việc, sức khoẻ, tính mạng và gia đình...

+ Nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, mong

muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó;

+ Nhu cầu được tôn trọng: là những nhu cầu về, tôn trọng người khác, được người

khác tôn trọng, tự đánh giá và được tổ chức đánh giá;

96

+ Nhu cầu về tự thể hiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài

hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ...

Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp:

- Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh vật học và an ninh, an toàn.

- Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.

Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng thoả mãn từ bên trong và bên ngoài của con

người.

- Maslow cho rằng khi con người được thoả mãn bậc dưới đến một mức độ nhất

định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn.

- Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý

quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người

lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp phù hợp cho việc

thoả mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

- Thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert

Năm 1972, R.Alderfert sau nhiều nghiên cứu về nhu cầu của con người khẳng định

rằng: con người theo đuổi đồng thời 3 nhu cầu cơ bản:

- Nhu cầu tồn tại (Existance Neeđs);

- Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs);

- Nhu cầu phát triển (Growth Needs).

Hơn nữa, ông ta còn khẳng định rằng khi con người gặp trở ngại và không được

thoả mãn một nhu cầu nào đó thì họ có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thực hiện các

nhu cầu còn lại.

Do đó các nhà quản lý cần nhận thấy được tính năng động, tính tích cực và chủ động

của mỗi nhân viên để từ dó có thế đáp ứng nhu cầu của của họ và động viên họ trong lao

động sản xuất cũng như trong sinh hoạt của họ.

- Học thuyết về nhu cầu thành đạt, liên kết và quyền lực của Davis.Mc Clelland.

David McClelland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu

tại nơi làm việc:

- Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo

một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công.

- Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi và cách

ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình.

- Nhu cầu về hòa nhập (nAff): Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện

và gần gũi giữa người với người.

Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu để có

được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành công. Họ có mong

97

muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm trước đó. Động

cơ này là nhu cầu về thành tích.

Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng, và có khả

năng kiểm soát đối với những người khác. Các cá nhân có điểm số nPow cao thường thích

nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống

cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh

hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiện.

Nhu cầu thứ ba được McClelland xét riêng là sự hòa nhập. Nhu cầu này đã được ít

nhà nghiên cứu chú ý tới nhất. Hòa nhập có thể được xem như mong muốn được những

người khác yêu quý và chấp nhận. Các cá nhân có điểm số nAff thường phấn đấu để có

được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ

mong muốn có được các mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao.

6.2.2. Thuyết tăng cường tích cực của F.Skinner.

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng vào

việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.

Học thuyết cho rằng, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những

hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời,

khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu

thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.

Học thuyết cũng cho rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của

người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó ít hiệu quả hơn so với

thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và

thưởng cho thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn

sự nhấn mạnh các hình thức phạt.

6.2.3. Thuyết Kỳ vọng của V.H.VROOM

Nhà tâm lý học Vroom kết luận rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực

hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có

thể thấy được rằng những việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Hay nói khác đi, sức

mạnh hành động của con người được xác định bởi giá trị của kết quả mà anh ta say mê và

được nhân lên bởi phương tiện, niềm tin và hy vọng.

Chỉ khi con người được đào tạo và có trách nhiệm với chính mình và trước cộng

đồng thì họ mới phát huy hết tiềm năng. Lúc đó mọi nhân viên trong doanh nghiệp sẽ: dám

nhận công việc, dám nhận trách nhiệm giải quyết vấn đề, tích cực tìm kiếm các cơ hội để

cải tiến, nâng cao hiểu biết và kinh nghiệm cũng như tuyền đạt chúng trong tổ đội hay

nhóm công tác; đổi mới và sáng tạo để nâng cao hơn nữa các mục tiêu của doanh nghiệp.

6.2.4. Thuyết công bằng của J. S. Adams

Năm 1963, J.Stacey Adams sau khi nghiên cứu nhiều năm, đã đưa ra khái niệm công

98

bằng trong tồ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra (như sự được trả công, tiền

lương, tiền thưởng, sự thăng chức...) và các đầu vào vào (sự đóng góp trình độ, kinh

nghiệm, mức độ cố gắng...) của người lao động trong các doanh nghiệp và các tổ chức.

Người lao động đều muốn được đối xử công bằng, họ thường so sánh tỷ số này của

bản thân với người khác. Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi tỷ lệ đầu

ra/ đầu vào của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở người khác.

Quyền lợi của cá nhân =

Quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác.

Với học thuyết này, các nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công bằng với mọi

nhân viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con người mà còn thúc đẩy mạnh

mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình cũng

như của doanh nghiệp.

6.2.5. Thuyết hai nhân tố của HERZBERG

Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc

phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút

ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến

người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác

dụng ngược lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo

2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con

người cảnh thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường

họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính

công việc. Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên.

Các yếu tố tạo động lực làm việc:

Herzberg cho rằng năm yếu tố mang lại sự thỏa mãn trong công việc là:

- Thành đạt: Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết các

vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ sự nỗ lực của mình.

- Sự công nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể

được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người.

- Bản chất bên trong của công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi

người. Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.

- Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ kiểm

soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách

nhiệm đi kèm với nó

- Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. Cơ hội phát

triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày, người ta có quyền quyết định nhiều

hơn để thực thi các sáng kiến

Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi

99

các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc.

Các yếu tố duy trì

Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra sự bất mãn nhưng không

làm tăng động lực làm việc được coi là những yếu tố duy trì. Những yếu tố duy trì có thể

làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó. Tương tự như thiếu bảo dưỡng

có thể gây hỏng thiết bị nhưng bảo dưỡng thường xuyên cũng chẳng làm tăng hiệu quả

hoạt động của nó.

Các yếu tố duy trì bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường công việc đó được thực

hiện như:

- Điều kiện làm việc: Herzberg đã phát hiện ra rằng điều kiện làm việc không ảnh

hưởng đến kết quả công việc, miễn là nó khá tốt. Nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ thì

công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Tuy nhiên, khi điều kiện làm việc vượt qua

mức khá tốt, nó chỉ khiến kết quả công việc khá hơn đôi chút.

- Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: Các chính sách của doanh

nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận hoặc cá nhân thì sẽ mang lại hiệu quả xấu.

Các chính sách và quy định của doanh nghiệp có thể đóng vai trò vật cản đường nhưng khi

nhân viên không bị ảnh hưởng bởi những điều này thì họ chẳng buồn quan tâm đến chúng.

- Sự giám sát công việc: Herzberg cho rằng năng lực chuyên môn, khả năng giao

tiếp xã hội và sự cởi mở của nhà quản lý là yếu tố duy trì. Tuy nhiên, có nhiều chuyên gia

không đồng ý với Herzberg ở điểm này. Họ cho rằng sự lãnh đạo đóng vai trò quan trọng

trong tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với một tập thể nhân viên.

- Các quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Herzberg cho rằng khi mỗi quan hệ giữa

các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan

hệ này tốt đẹp- hay ít nhất ở mức độ chấp nhận được- nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng

để nào trong hành vi ứng xử của các thành viên.

- Tiền lương: Tiền lương là thu nhập của mỗi người. Theo Herzberg, tiền lương nói

chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương sẽ làm

mọi người chán nản.

- Địa vị: Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác.

“Biểu tượng” của địa vị. như chức danh, là quan trọng. Nhận thức về sự giảm sút địa vị có

thể sẽ làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.

- Công việc ổn định: không phải lo lắng để giữ một việc làm. Hầu hết mọi người

thường không cảm thấy được động viên từ việc mình đang có một việc làm nhưng sẽ thấy

sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc.

Như vậy, theo Herzberg nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công

việc; còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc.

Học thuyết của Herberg chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự

thỏa mãn của người lao động, gây ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công

100

việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán học thuyết này không hoàn

toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một số người lao động cụ thể, các yếu tố

này hoạt động đồng thời chứ không tách rời như vậy.

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý

như sau:

+ Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự

thoả mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản

là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời

cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.

6.3. Các phương hướng tạo động lực trong lao động

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của mình

vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau:

6.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc:

- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục

tiêu đó

- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao

động. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan

trọng.

- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao

động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.

6.3.2. Kích thích lao động bằng vật chất và tinh thần.

Các biện pháp kích thích nhân viên làm việc có rất nhiều và rất đa dạng. Nhìn chung,

có thể phân làm 2 nhóm chính: kích thích bằng vật chất và kích thích bằng tinh thần.

* Kích thích vật chất

Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt

tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác.

* Kích thích đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm.

Áp dụng hệ thống trả lương theo sản phẩm là một hình thức kích thích vật chất có

từ lâu đã được sử dụng rộng rãi, có hiệu quả cao. Nó gắn thu nhập của nhân viên với kết

quả sản xuất, lao động trực tiếp của họ. Nhân viên ra sức học tập văn hoá, nâng cao trình

độ lành nghề, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật... tìm mọi biện pháp để nâng cao năng

suất lao động. Trả lương theo sản phẩm góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, thúc

đẩy phong trào thi đua hăng hái sản xuất giữa các nhân viên trong xí nghiệp, công ty. Trả

* Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Kích thích chung theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng chung

cho tất cả nhân viên trong doanh nghiệp. Hình thức này giúp cho mỗi nhân viên hiểu được

101

mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân với kết quả chung của doanh nghiệp.

Hệ thống kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được chia làm các

loại sau: Thưởng theo năng suất, chất lượng; chia lời; bán cổ phần cho nhân viên…

Các hình thức thưởng theo năng suất và chất lượng:

Thưởng theo năng suất và chất lượng chú trọng đến các đóng góp của nhân viên

nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh cụ thể trong khoảng thời gian ngắn.

Chia lời

Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp, nhiều doanh

nghiệp đã áp dụng kế hoạch chia một phần lợi nhuận cho nhân viên. Như vậy ngoài tiền

lương, thưởng hàng tháng, nhân viên còn được chia thêm một phần lợi nhuận. Trên thực tế

có 3 kiểu chia lời phổ biến:

+ Chia lời trả bằng tiền hàng năm hoặc quí sau khi quyết toán.

+ Chia lời cho nhân viên dưới dạng phiếu tín dụng và chỉ trả cho nhân viên khi họ

không làm việc cho doanh nghiệp nữa, về hưu, hoặc không còn khả năng lao động, hoặc

chết.

Bán cổ phần cho nhân viên

Bán cổ phần cho nhân viên có tác dụng tương tự như việc chia lời. Lợi ích kích thích

nhân viên không chỉ ở mức độ vật chất mà còn thực sự động viên họ qua việc cho họ sở

hữu một phần doanh nghiệp.

Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác:

Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác có thể bao gồm rất nhiều loại như: Trả

lương trong thời gian nghỉ phép, trợ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấp y tế, bảo hiểm……ở một

mức độ nhất định, đó là những qui định bắt buộc, nhưng sự vận dụng các qui định này ở

các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau. Lợi ích mang lại từ các khoản trợ cấp và thu

nhập thêm khác cũng có tác dụng đáng kể kích thích nhân viên làm việc và gắn bó lâu dài

với doanh nghiệp.

Kích thích tinh thần

Lợi ích vật chất giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc kích thích nhân viên làm

việc. Tuy nhiên các kích thích về tinh thần cũng có vai trò rất lớn, đôi khi thay thế các kích

thích vật chất, nhằm thoả mãn các nhu cầu và động cơ ngày càng cao của nhân viên.

- Tạo môi trường làm việc hợp lý: Môi trường làm việc của một doanh nghiệp được

xác định bởi các chính sách quản lý và thái độ của mỗi nhân viên. Nếu người lãnh đạo có

phong cách cởi mở và chia sẻ trong công việc thì chắc chắn những người khác cũng sẽ làm

như vậy.

- Khen thưởng cho nhân viên nếu họ xứng đáng bằng cách: khen ngợi những thành

tích của nhân viên, Cám ơn những nỗ lực và đóng góp cá nhân, ghi nhận những nỗ lực đặc

biệt, trao trách nhiệm cho nhân viên khi họ đủ khả năng và mong muốn đảm nhận trách

102

nhiệm

- Nâng cao giá trị công việc: “Tầm quan trọng của công việc” là yếu tố quan trọng

tạo ra động lực làm việc cao. Một trong các chức năng của người lãnh đạo là chỉ cho nhân

viên thấy được giá trị hiện hữu của công việc họ đang làm cũng như kết quả công việc của

họ sẽ ảnh hưởng đến người khác như thế nào

- Cập nhật thông tin cho nhân viên: Nhân viên thường thích được tham gia một cách

toàn diện vào các hoạt động trong doanh nghiệp, họ rất quan tâm đến những sự việc hay

báo cáo liên quan đến công việc của họ. Được cung cấp thông tin là một biện pháp thỏa

mãn tinh thần cho người lao động

- Phân công công việc công bằng: Sự không công bằng trong công việc là một yếu

tố làm giảm động lực làm việc của nhân viên. Cảm nhận về sự khong công bằng trong công

việc thường được hiểu như là sự phân biệt về vị trí giữa người này với người khác.

- Làm cho công việc trở nên vui nhộn: Đa số mọi người cho rằng công việc là quan

trọng và phải làm một cách nghiêm túc. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa không thể thư

giãn và vui vẻ. Nếu công việc vui nhộn, sẽ khích lệ nhân viên rất nhiều.

- Quan tâm đến điều kiện làm việc của mọi người

- Tạo cơ hội phát triển cho nhân viên: Đối với nhiều nhân viên, yếu tố hấp dẫn chính

của công việc là cơ hội phát triển và học hỏi. Người quản lý có thể khuyến khích và giúp

đỡ nhân viên tìm kiếm và tiếp cận những cơ hội phù hợp, cung cấp thông tin và huấn luyện

họ để họ có thể phát huy năng lực của mình.

- Tránh đe dọa về sự ổn định công việc: Công việc không ổn định là một mối đe dọa

và là yếu tố làm giảm động lực làm việc. Hầu hết mọi người không cho rằng có công ăn

việc làm là động lực làm việc nhưng đa số lại cảm thấy rất chán nếu có nguy cớ mất việc

- Nêu rõ mục tiêu và nhiệm vụ: Dù nhân viên có tính tự chủ cao thì việc nhắc nhở

họ về mục tiêu phải hứong tới vẫn là cần thiết. Có được một mục đích làm việc rõ ràng sẽ

tạo ra động cơ làm việc tốt.

Các hình thức khuyến khích khác: áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt: Do

đặc điểm về cá nhân và gia đình khác nhau, việc áp dụng thời gian làm việc linh hoạt cho

phép nhân viên làm chủ, thoải mái và tự do trong thu xếp công việc. Chế độ thời gian làm

việc linh hoạt được thể hiện qua việc cho phép nhân viên lựa chọn thời gian làm việc thích

hợp, được rút ngắn ngày làm việc, thoả thuận thay thế thực hiện công việc...

6.3.3. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành công việc

- Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động

- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc.

103

NỘI DUNG PHẦN THẢO LUẬN

I. Nội dung phần thảo luận 1

1. Khái niệm động lực và các yếu tố tạo động lực?

2. Trình bày tư tưởng chính của các học thuyết tạo động lực trong lao động?

3. Phân tích các hình thức kích thích vật chất ?

4. Phân tích các hính thức kích thích tinh thần?

5. TÌNH HUỐNG: Tạo động lực lao động

II. Nội dung phần thảo luận 2

A. Hãy lựa chọn phương án trả lời đúng nhất trong các phương án đưa ra?

1. ……lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường

sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức

a. Động cơ

b. Động lực

c. Mục đích

d. Nhu cầu

2. Nhu cầu …… sẽ tạo ra động lực lao động

a. Đã thỏa mãn

b. Chưa thỏa mãn

c. Hướng tới sự thỏa mãn

d. a, b, c đều sai

3. Tạo động lực thông qua tiền lương chỉ đạt được nếu trả ….

a. Đúng

b. Đủ

c. Kịp thời

d. a, b, c đều đúng

4. Lợi ích tạo ra …… lao động

a. Động cơ

b. Mục đích

c. Động lực

d. Cả a, b, c đều sai

5. ……sẽ không làm giảm động lực lao động

a. Trả lương thấp so với trình độ lao động

b. Điều kiện làm việc không tốt

c. Sự đối xử thiếu công bằng

104

d. Cả a, b và c đều sai

B. Hãy lựa chọn phương án trả lời Đúng (Sai) và giải thích ngắn gọn

1. Lợi ích đã đạt được thì động lực sẽ phát sinh

2. Nhu cầu được thỏa mãn sẽ làm nảy sinh động lực làm việc

3. Động lực lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc

4. Khi áp dụng các chính sách tạo động lực cần quan tâm đến cơ cấu lao động

trong tổ chức

5. Văn hóa tổ chức là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao

động

6. Triết lý quản lý của lãnh đạo cấp cao trong tổ chức không ảnh hưởng tới động

lực của người lao động

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Ông Hùng là trưởng phòng nhân sự công ty TNHH An Phát. Hiện nay trong công

ty xảy ra tình trạng có một số nhân viên “lười biếng” trong công việc. Sa thải họ là điều

không thể bởi những người đó đa phần đều có quan hệ với các sếp trong công ty. Từ đó

xảy ra hiện tượng người làm không hết việc, người thì ngồi chơi nhàn rỗi mà cuối tháng

vẫn nhận lương như nhau. Hiện tượng “lười biếng” trong công việc bắt đầu lan rộng đến

các nhân viên khác trong công ty, thậm chí một số nhân viên tích cực trước đây giờ cũng

trở nên uể oải khi nhận việc. Ông Hùng cảm thấy rất đau đầu vì chưa thể tìm ra cách giải

quyết mà nếu tình trạng tiếp tục kéo dài sẽ gây ra nhiều hậu quả khó lường trước.

Câu hỏi:

1. Nhận định của anh chị về tình huống trên?

2. Anh chị có tham mưu gì cho ông Hùng trong công tác tạo động lực nói riêng

và quản trị nhân lực nói chung?

HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ

1. Nghiên cứu khái niệm, vai trò của đánh giá thực hiện công việc.

2. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ thống

đánh giá như thế nào?

3. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc có những phương pháp nào?

105

CHƯƠNG 7 ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Nắm được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc đánh giá nguồn nhân lực để

từ đó xây dựng và duy trì hệ thống đánh giá, làm cơ sở cho việc tăng lương, xét thưởng

cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực.

- Nắm vững bản chất các phương pháp đánh giá để lựa chọn phương pháp và

cách thức đánh giá có hiệu quả và phù hợp với đối tượng đánh giá.

- Hiểu rõ được quá trình đánh giá cần được thực hiện bởi tất cả những người có

quan hệ với nhân viên bao gồm là cấp lãnh đạo, khách hàng, đồng sự, tự thân các nhân

viên.

NỘI DUNG

7.1. Khái niệm, mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

7.1.1. Khái niệm

Đánh giá thực hiện công việc quá trình nghiên cứu, phân tích và so sánh giữa tình

hình thực hiện công việc của người lao động trong một thời gian nhất định với tiêu chuẩn

đã đề ra.

7.1.2. Mục tiêu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc

* Đối với người quản lý

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin

cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và

tiền lương của nhân viên.

- Đánh giá đúng đắn tiềm năng của nhân viên nhằm phát triển tốt nhất nghề nhiệp

cá nhân.

- Tăng cường quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới.

- Tăng cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân viên.

- Thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc.

- Điều chỉnh sửa chữa những sai sót.

- Cung cấp thông tin cho việc giải quyết các tương quan nhân sự (như tăng

thưởng, kỷ luật, buộc thôi việc …).

*Đối với người lao động

- Cung cấp các thông tin phản hồi (là cơ hội giao tiếp thảo luận với nhân viên để

có được các thông tin phản hồi nhờ đó cải thiện hiệu năng công tác).

- Nâng cao tinh thần trách nhiệm cho nhân viên.

- Phát triển, tăng cường sự hiểu biết về công ty

106

7.2. Hệ thống đánh giá và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công

việc

7.2.1. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với 3 yếu tố

cơ bản sau:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn

- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý

Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và mục tiêu của Đánh giá thực

hiện công việc thể hiện trên sơ đồ sau:

Hình 7.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của

ĐGTHCV

Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo ba

bước.

1. Xác định công việc.

Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân viên về:

- Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì.

- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc

của nhân viên.

2. Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc

của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh

giá thực hiện công việc khác nhau.

3. Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực

hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh

giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của

công việc.

Thực tế thực hiện công

việc Đánh giá thực hiện

công việc Thông tin phản hồi

Đo lường sự thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Quyết định NL Hồ sơ nhân viên

107

Các công việc rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của

công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn cứ trực tiếp

vào mức độ hoàn thành của công nhân. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của các

nhân viên khác lại rất phức tạp, khó chính xác và thường sử dụng những phương pháp cần

thiết.

7.2.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc

a) Tính phù hợp: Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu

chuẩn thực hiện công việc. Các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Nói cách

khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản

lý. Đồng thời, phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được

xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu

đánh giá.

b) Tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có

khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không

hoàn thành tốt công việc.

c) Tính tin cậy: Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa là, hệ thống

đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc

lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản.

d) Tính được chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng

hộ bởi người lao động

e) Tính thực tiễn: Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá

phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng dối với người lao động và người quản lý.

7.2.3. Các lỗi cần tránh đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Có nhiều sai lầm mà người đánh giá có thể mắc phải khi đánh giá nhân viên, vì vậy

chúng ta cần hiểu để có thể hạn chế đến mức tối đa những sai lầm đó.

- Tiêu chuẩn không rõ ràng: Khi tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể, sẽ dẫn đến tình

trạng cùng mức độ thực hiện công việc, nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là

xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong

hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên.

- Lỗi định kiến: ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch do ảnh hưởng của tập

quán văn hóa của bản thân. Ví dụ: lãnh đạo có thể có ấn tượng không tốt về một nhân viên

cũ quê ở vùng X, sau đó sẽ đánh giá tất cả những nhân viên khác quê ở X là không tốt

- Lỗi thiên kiến. Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá nhân viên chỉ dựa vào một

số yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. Ví dụ, lãnh đạo có thể đánh giá nhân

viên rất tốt căn cứ vào khả năng giao tiếp, khả năng thể thao văn nghệ, v.v....của nhân viên.

- Xu hướng thái quá. Một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều

theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều

rất tốt. Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thoả mãn với mình và không

muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn.

108

- Xu hướng trung bình chủ nghĩa. Đây là cách đánh giá tất cả nhân viên đều trung

bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọi người đều như nhau. Điều này đã

gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không

động viên đựơc những cá nhân thực sự có năng lực giỏi.

Những sai lầm của đánh giá làm chúng ta khó phân biệt được đâu là người tài đâu

là người bất tài, giữa người tốt và người xấu và như vậy sẽ không đạt được mục đích của

đánh giá. Hệ thống đánh giá cố gắng đòi hỏi một sự khách quan trong đánh giá; đem đến

sự công bằng không phân biệt và sự ủng hộ của tổ chức công đoàn cũng như toàn thể nhân

viên.

Các nhà nghiên cứu chỉ ra những nguyên nhân của thất bại trong đánh giá có thể là:

1. Thiếu thông tin

2. Các tiêu chuẩn để lượng hóa không rõ ràng

3. Không thực hiện việc đánh giá một cách cẩn thận

4. Không được chuẩn bị cho việc thảo luận kết quả với người lao động

5. Không khách quan trong quá trình đánh giá

6. Thiếu kỹ năng đánh giá

7. Người lao động không thường xuyên nhận được phản hồi

8. Thiếu các nguồn lực cần thiết

9. Việc thảo luận về phát triển nhân viên kém hiệu quả

10. Sử dụng ngôn ngữ khó hiểu, rắc rối.

7.3. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

7.3.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa (phương pháp cho điểm)

Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc.

Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số

lượng công việc... và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất

đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi nhân

viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của

công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của

nhân viên.

- Họ tên nhân viên- Giai đoạn đánh giá từ ………… đến………….

- Công việc

- Bộ phận

Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú

Khối lượng công việc hoàn thành

Tốt

Khá

Trung bình

Kém

109

Chất lượng thực hiện công việc

Tốt

Khá

Trung bình

Kém

Hành vi, tác phong trong công việc

Tốt

Khá

Trung bình

Kém

Tổng hợp kết quả

Tốt

Khá

Trung bình

Kém

Bảng 7.1: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp

cho điểm

Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại

mang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa.

Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho

điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại:

- Họ tên nhân viên

- Công việc

- Bộ phận

- Giai đoạn đánh giá từ …………đến…………..

Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú

Khối lượng công việc hoàn thành 5 4 3 2 1

Chất lượng thực hiện công việc 5 4 3 2 1

Hành vi, tác phong trong công việc 5 4 3 2 1

.......

Tổng hợp kết quả

Thang điểm đánh giá:

- Xuất sắc (tốt): Nhân viên đạt được tất cả các tiêu chí đánh giá và vượt quá sự

mong đợi của lãnh đạo.

- Trên mức yêu cầu (khá): Nhân viên đạt hầu hết các tiêu chí chính, cần hoàn

thiện một vài tiêu chí nhỏ.

- Đạt yêu cầu (trung bình): Một vài tiêu chí chính nhân viên chưa đáp ứng trọn

vẹn, tuy nhiên không ảnh hưởng nhiều đến chất lượng của công việc.

110

- Dưới mức yêu cầu (yếu): Nhân viên gặp nhiều rắc rối, có nhiều vấn đề trong các

tiêu chí đánh giá.

- Không đạt yêu cầu (kém): Nhân viên không thỏa mãn, không đáp ứng được các

yêu cầu, tiêu chí đánh giá. Anh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng công việc.

Đối với thang điểm tối đa là 5 thì các mức độ của thang điểm thường như sau:

o Xuất sắc (tốt) Trên 4,80

o Trên mức yêu cầu (khá) Từ 3,81 – 4,80

o Đạt yêu cầu (trung bình) Từ 3,00 – 3,80

o Dưới mức yêu cầu (yếu) Từ 2,00 – 2,99

o Không đạt yêu cầu (kém) Dưới 1,99

Ưu điểm:

- Dễ hiểu, xây dựng đơn giản, sử dụng thuận tiện

- Cho phép so sánh về điểm số, thuận tiện cho việc ra các quyết định.

- Mẫu phiếu có thể thiết kế với tiêu thức mang tính chung chung phù hợp với nhiều

loại công việc và có thể dùng chung cho nhiều nhóm lao động.

Nhược điểm:

- Có thể bị ảnh hưởng nhiều do lỗi chủ quan như thiên vị, thành kiến, định kiến, xu

hướng trung bình hay thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác.

- Có thể phát sinh các vấn đề nếu các tiêu thức được lựa chọn không phù hợp, hoặc

kết hợp không chính xác các điểm số.

- Có thể xảy ra trường hợp điểm số cao ở tiêu thức này sẽ bù đắp cho điểm thấp ở

tiêu thức khác.

7.3.2.Phương pháp danh mục kiểm tra

Danh mục kiểm tra là danh mục các câu mô tả về hành vi và thái độ có thể xảy ra

đối với người lao động dựa trên ý kiến của nhà quản trị nhân sự, người đánh giá đánh dấu

vào những câu phù hợp với đối tượng được đánh giá.

Các câu mô tả về hành vi và thái độ có thể xảy ra của người lao động được nhà quản

trị lập thành một danh mục. Tùy vào mục đích yêu cầu đánh giá mà nhà quản trị lập các

danh mục theo những mô tả khác nhau. Khác với phương pháp đánh giá đồ họa, các câu

mô tả này có thể xảy ra hoặc không xảy ra với người lao động. Các câu mô tả này sẽ phản

ánh hành vi lao động của người lao động.

Phương pháp tiến hành đánh giá bằng danh mục kiểm tra:

Bước chuẩn bị: Nhà quản trị sau khi xác định mục tiêu, lập ra một danh mục các

câu mô tả về hành vi, thái độ có thể xảy ra ở người lao động. Tùy theo mục tiêu nhà quản

trị lựa chọn những câu mô tả để lập danh mục kiểm tra. Đối với mỗi mục tiêu đánh giá nhà

quản trị cần tập trung vào những câu mô tả sát với mục tiêu.

111

Bước thực hiện: Sau khi thiết kế danh mục kiểm tra, nhà quản trị lựa chọn người

được đánh giá, đào tạo người đánh giá và phát phiếu đánh giá cho người đánh giá. Người

đánh giá sẽ lần lượt kiểm tra các câu mô tả về hành vi và thái độ có thể xảy ra đối với người

được đánh giá. Những câu mô tả phù hợp với người được đánh giá được người đánh giá

đánh dấu riêng. Những câu mô tả không phù hợp với người được đánh giá được người

đánh giá đánh dấu riêng. Như vậy sẽ phân danh mục ban đầu thành hai danh mục riêng

mới đó là: danh mục những câu mô tả về hành vi và thái độ xảy ra đối với người được đánh

giá và danh mục những câu mô tả về hành vi và thái độ không xảy ra đối với người được

đánh giá.

Sau khi người đánh giá đã đánh dấu đầy đủ vào phiếu đánh giá, nhà quản trị tiến

hành thu thập phiếu đánh giá. Nhà quản trị phân loại phiếu đánh giá theo từng đối tượng

cụ thể để đi đến có đánh giá về hành vi thái độ của người lao động. Căn cứ vào danh mục

những hành vi thái độ có xảy ra và danh mục những hành vi thái độ không xảy ra đối với

người lao động, nhà quản trị đánh giá lần đầu về người lao động. Kết quả đánh giá ban đầu

này được phản hồi tới người được đánh giá. Nhà quản trị và người được đánh giá thảo luận

và đi đến kết luận về kết quả đánh giá.

DANH MỤC KIỂM TRA

Hướng dẫn đánh giá: Đánh dấu V vào câu phù hợp và dấu X vào câu không phù hợp

Họ tên người được đánh giá Thời kỳ đánh giá:

Họ tên người được đánh giá Bộ phận:

Hành vi thái độ

1.Sẵn sàng làm ngoài giờ

2.Sẵn sàng giúp đỡ người khác

3.Sẵn sàng trả lời khách hàng

4.Sẵn sàng xin lỗi khách hàng

5.Không tham của khách hàng

.....

n. Bố trí sắp xếp nơi làm việc gọn đẹp

Nhận xét của người đánh giá:

Bảng 7.2. Ví dụ về mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp danh mục kiểm tra

Ưu điểm:

- Dễ thực hiện

- Thời gian thực hiện nhanh

- Thuận tiện cho thông tin phản hồi tới người lao động

112

- Tiết kiệm chi phí

- Phạm vi áp dụng rộng rãi

Nhược điểm:

- Không đánh giá hết năng lực của nhân viên: vì phương pháp này chỉ chú trọng

đến các mục tiêu của nhà quản trị. Do đó khi thiết kế các mẫu đánh giá họ có thể bỏ qua

những yếu tố không nằm trong mục tiêu của họ, có phần gây khó khăn cho nhân viên

được đánh giá.

- Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá có thể ảnh

hưởng đến kết quả đánh giá.

7.3.3.Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp đánh giá bằng ghi chép các sự kiện quan trọng là phương pháp theo

đó người đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên

quan đến thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố công việc.

Trong quá trình thực hiện công việc, người lao động có những hành vi bất thường

xảy ra. Đó là những sự kiện quan trọng. Ví dụ một thợ tiện làm gẫy dao tiện khi vận hành

máy, một nhân viên bán hàng cãi lộn với khách hàng, hay một nhân viên bán hàng không

tham của khách trả lại khoản tiền lớn cho khách hàng...

Theo phương pháp này người đánh giá cả quá trình thực hiện công việc của người

lao động một cách thường xuyên liên tục. Các sự kiện được xem là quan trọng khi nó gây

ra một cách bất thường và thường nó ít xảy ra. Như vậy phải đánh giá thường xuyên quá

trình thực hiện công việc của người lao động.

Thực hiện phương pháp này đòi hỏi tốn nhiều thời gian ghi chép. Nhà quản trị phát

phiếu đánh giá trước cho người đánh giá, người đánh giá theo dõi quá trình thực hiện công

việc của người lao động, ghi lại những sự việc xảy ra vào phiếu đánh giá. Cuối giai đoạn

đánh giá, nhà quản trị thu thập các phiếu đánh giá và sử dụng các phiếu này cùng với các

thông tin khác để đánh giá thực hiện công việc của người lao động.

Mỗi tổ chức thiết kế ra những mẫu phiếu khác nhau. Tuy nhiên chúng có điểm chung

giống nhau là nó giống như nhật ký.

Ví dụ về một mẫu phiếu đánh giá:

VỤ VIỆC TÍCH CỰC VỤ VIỆC TIÊU CỰC

Ngày tháng Nội dung Ngày tháng Nội dung

15 tháng 3 Làm nhiệm vụ thay thế một nhân

viên có người thân bị bệnh

10 tháng 5 Khách hàng phàn nàn

về thái độ phục vụ

Bảng 7.3. Ví dụ về mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp ghi chép sự kiện quan

trọng

Ưu điểm:

- Thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của

họ trong thực hiện công việc và gia quyết định

-Giúp hạn chế được các lỗi do chủ quan.

Nhược điểm:

113

- Tốn nhiều thời gian và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua

- Người lao động cảm thấy không thoải mái khi biết người lãnh đạo ghi lại những

hành vi yếu kém của mình.

7.3.4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thanh đo đánh giá đồ họa và phương

pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát

hành vi thực hiên công việc của nhân viên.

Ví dụ: những hành vi cần quan sát đối với nhân viên nấu ăn trong khách sạn loại

trung bình gồm có:

- Không để khách hàng phàn nàn về chất lượng món ăn.

- Trình bày các món ăn đẹp, tạo mùi thơm ngon

- Không lãng phí thực phẩm

- Chuẩn bị cho bữa ăn sau

- Vệ sinh bồn chậu sạch sẽ, không thò tay vào món ăn …

Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động

của nhân viên mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi

tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá

hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra.

Ưu điểm:

- ít thiên vị, các tiêu chí được lựa chọn cẩn thận, tạo ra sự nhất trí giữa những người

đánh giá vì chúng đánh giá hành vi cu thể có thể quan sát được.

Nhược điểm:

- Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.

- Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.

- Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những

hành vi yếu kém của mình.

7.3.5. Các phương pháp so sánh

Đây là nhóm cac phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của

từng người dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những bạn làm việc

trong cùng bộ phận. Sự so sánh này thường dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình

làm việc (thực hiện công việc cụ thể) của từng lao động. Các phương pháp đánh giá cũng

thường được thực hiện bởi người lãnh đạo bộ phận

* Phương pháp xếp hạng

Trong phương pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ

người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kết

quả công việc...

114

Có hai cách xếp hạng:

+ Xếp hạng đơn giản: Các nhân viên được sắp xếp tuần tự từ xuất sắc nhất đến

yếu kém nhất

+ Xếp hạng luân phiên (xếp hạng có lựa chọn): người đánh giá lựa chọn trong

danh sách những người cần được đánh giá, người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất.

Tên hai người này sẽ được loại khỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng của một danh

sách khác. Sau đó, người đánh giá xác định nhân viên xuất sắc nhất và nhân viên kém nhất

trong số những người còn lại của danh sách thứ nhất và tên của hai người này được xóa

khỏi danh sách đó và ghi vào danh sách kia. Việc sắp xếp được tiếp tục cho đến hết. Phương

pháp này cho kết quả chính xác hơn phương pháp xếp hạng đơn giản.

* Phương pháp phân phối bắt buộc:

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm

thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. Chẳng hạn:

10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”

10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”

40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình”

Việc xác định tỷ lệ các phân loại nhân viên thường được dựa trên “phân phối chuẩn”

vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các thứ loại ở giữa. Phương

pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu thế trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc.

* Phương pháp cho điểm: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối

một tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận.

Ví dụ

Nga 6 Thái 17

Huyền 5 Huệ 4

Hoa 14 Chung 11

Tuấn 12 Bình 9

Dương 15 Trà 7

Tổng 100

*Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy

nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần lượt được

đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ đựơc cho 4 điểm,

người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được

115

cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm; nếu hai người được đánh

giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn

ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất.

Theo kết quả so sánh trong bảng, các nhân viên sẽ được đánh giá theo thứ tự tăng

dần từ C→B→D→A. Nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kém

nhất.

Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên.

Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều

làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh

những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai

lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ

ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu quả công việc

của họ khá giống nhau.

7.3.6. Phương pháp bản tường thuật

Đó là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tường thuật)

về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu và các tiềm

năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của

nhân viên.

Bản tường thuật có thể viết theo các chủ đề khác nhau, chẳng hạn: tình hình thực

hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên và nhu cầu

đào tạo…Nếu thực hiện tốt, phương pháp này sẽ cung cấp các thông tin phản hồi rất chi

tiết và hữu ích cho người lao động. Tuy nhiên, khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật

vào việc ra các quyết định nhân sự. Sự chính xác của các thông tin tường thuật phụ thuộc

rất nhiều vào khả năng diễn đạt của người đánh giá. Do vậy, để tạo điều kiện dễ dàng cho

người đánh giá, bản tường thuật có thể được yêu cầu viết theo một vài câu hỏi đã định sẵn.

Phương pháp này thường được sử dụng kết hợp với một phương pháp mang tính

định lượng khác.

116

Ví dụ: Bản tường thuật đánh giá tình hình lao động của nhân viên công ty May X

Hướng dẫn đánh giá: Trả lời câu hỏi sau vào phần trống

Người được đánh giá: Nguyễn Văn A...................Phân xưởng: May

Người đánh giá: Đỗ Đức B..............................Thời kỳ: 01/11 đến 01/12

Đánh giá thực hiện công việc của Nguyễn Văn A

1. Người đã hoàn thành kế hoạch sản phẩm như thế nào?

Hoàn thành 110% kế hoạch sản phẩm

Về chất lượng: 95% chất lượng tốt, 10% chất lượng trung bình

2. Làm thế nào người này hoàn thành kế hoạch với con số trên?

Nỗ lực làm việc trong quá trình thực hiện công việc

Cẩn thận trong quá trình làm việc

3. Trong quá trình thực hiện công việc người này có mối quan hệ với đồng

nghiệp như thế nào?

Có tinh thần giúp đỡ trong quá trình làm việc

Có tính quần chúng kết hợp liên kết công việc

4. Nêu một số đặc điểm cá tính, phẩm chất, trình độ của người này?

Tính cẩn thận trong công việc

Phẩm chất gương mẫu

Trình độ thợ bậc 3

5. Ý thức thực hiện an toàn lao động?

Có ý thức tốt về vệ sinh, an toàn lao động

6. Nêu phương pháp duy trì điểm mạnh, khắc phục điểm yếu?

........................

Ưu điểm:

- Đánh giá hầu hết các khía cạnh liên quan đến nhân viên được đánh giá: hành vi,

năng lực chuyên môn, thành tích công việc…

- Kết quả phục vụ nhiều mục đích khác nhau: nâng bậc lương, khen thưởng...

- Quá trình đánh giá không bị giới hạn, tạo tâm lý thoải mái cho người đánh giá.

Nhược điểm:

- Không thể lượng hóa các chỉ tiêu đánh giá.

- Dễ xảy ra tình trạng chủ quan, thiên vị của người đánh giá.

- Tốn nhiều thời gian, chi phí và khó thực hiện.

117

- Đòi hỏi chuyên môn, kinh nghiệm của người đánh giá rất cao vì kết quả đánh giá

phụ thuộc vào người đánh giá.

7.3.7. Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu” (MBO)

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp hướng tới kết quả vì theo

phương pháp này thành tích công việc của nhân viên được xác định dựa trên mức độ đạt

được của nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã được xác định từ trước. Thông thường,

các mục tiêu này được cấp quản lý và chính nhân viên cùng xây dựng (ví dự mục tiêu của

người phụ trách bán hàng có thể là tăng doanh thu trong 6 tháng cuối năm thêm 300 triệu

chẳng hạn). Quá trình xây dựng mục tiêu là quá trình mà nhân viên tự xác định những kỹ

năng cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Họ không cần người khác phải phân tích

các điểm mạnh, điểm yếu của mình để giao nhiệm vụ và phân bổ các nguồn lực (bao gồm

cả quyền hạn và trách nhiệm) để có thể hoàn thành công việc. Chính bản thân nhân viên

đòi hỏi phải tự giám sát quá trình phát triển của bản thân mình.

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều

hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:

1. Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa

ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể

với thời gian hoàn thành.

2. Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân

viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động

này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.

3. Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ

của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.

Quản lý theo mục tiêu (MBO)

Hình 7.2. Sơ đồ quản lý theo mục tiêu MBO

Nhà quản lý Người lao động

Cùng nhau xác định các mục tiêu

Đánh giá các mục tiêu Đánh giá định kỳ Phản hồi

Đánh giá hàng năm

118

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân

viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của

người lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường

có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực

hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích.

Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với

cung cách hàng ngày của người quản lý.

Ưu điểm:

- Năng suất lao động cao

- Phát huy được trí tuệ và năng lực làm việc của nhân viên

- Tạo môi trường làm việc mang tính cạnh tranh

- Thúc đẩy làm việc vì mục tiêu của nhân viên và của doanh nghiệp

- Tối đa hóa nguồn lực doanh nghiệp và hạn chế lãng phí về thời gian

Nhược điểm:

- Tốn kém thời gian

- Cần môi trường nội bộ lý tưởng

- Một số mục tiêu có tính ngắn hạn

- Người quản lý phải thực sự có kinh nghiệm giao tiếp để kiểm tra kết quả nếu

không sẽ không có tác dụng khuyến khích người lao động làm việc.

- Có thể tạo nên mâu thuẫn so với cách quản lý hàng ngày của người quản lý.

Tóm lại, có thể có nhiều phương pháp đánh giá thành tích công việc. Tuy nhiên, cho

tới nay chưa có một phương pháp đánh giá nào được cho là hoàn hảo. Mỗi một phương

pháp đều có một số ưu điểm nhưng cũng có một số nhược điểm nhất định. Để hệ thống

đánh giá phát huy hiệu quả tối đa, nhà quản lý phải hiểu được bản chất của từng phương

pháp, lựa chọn và vận dụng/điều chỉnh sao cho phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh

nghiệp mình.

7.4. Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc

7.4.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá.

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và

không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ

một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận,

đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên

bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.

119

7.4.2. Lựa chọn người đánh giá.

“Ai” phải tiến hành đánh giá nguồn nhân lực cũng là một câu hỏi quan trọng. Trên

thực tế, có ba loại chủ thể tham gia quá trình đánh giá:

- Bản thân nhân viên;

- Thủ trưởng của đơn vị;

- Bộ phận phụ trách nguồn nhân lực

Trong một số trường hợp đặc biệt, nhân viên có thể tự mình tiến hành đánh giá một

cách khách quan trực tiếp, là người chịu trách nhiệm thực hiện quy trình đánh giá, đặc biệt

là đánh giá nhân. Điều này luôn luôn hữu ích và thường là đối tượng thảo luận khá phong

phú.

Cuối cùng, bộ phận phụ trách nguồn nhân lực trực tiếp thực hiện đánh giá tập thể -

những hình thức đánh giá không tìm cách phân biệt giữa các cá nhân, để xác định mức độ

nắm vừng một năng lực nào đó, một mức độ động cơ nào đó trong nghề nghiệp, hay trong

một đơn vị

7.4.3. Lựa chọn chu kỳ đánh giá.

Thời điểm đánh giá cũng là một vấn đề phải lưu ý. Trong khi một số loại hình đánh

giá được thực hiện thường xuyên hoặc thực hiện theo chu kỳ, có một số loại hình đánh giá

khác rất hẹp và chỉ được thực hiện vào một thời điểm nhất định. Đánh giá kết quả và đánh

giá hiệu suất được thực hiện thường xuyên, thậm chí là công việc hàng ngày, trong khi đó

đánh giá tiềm năng nhân viên ít được thực hiện hơn và mang tính thời điểm. Nhưng câu

hỏi “đánh giá khi nào?” không giới hạn ở sự phân biệt giữa đánh giá thời điểm và đánh giá

thường xuyên. Nó còn đưa ra những câu hỏi cụ thể hơn: đâu là thời điểm trong năm phù

hợp nhất để tiến hành đánh giá? Có cần chờ đợi một cơ hội chức nghiệp xuất hiện mới tiến

hành đánh giá tiềm năng hay là hoạt động này phải được thực hiện từ đầu, vào những thời

điểm xác định trong chức nghiệp?

7.4.4. Đào tạo người đánh giá.

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Người đánh giá cần

được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá; hiểu rõ cách đánh

giá và nhất quán trong đánh giá. Có thể sử dụng hai hình thức đào tạo người đánh giá:

- Cung cấp các văn bản hướng dẫn

- Tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn)

7.4.5. Phỏng vấn đánh giá.

*Mục đích của phỏng vấn.

120

Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh

các sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên hoặc duy trì và nâng cao kỹ năng thực

hiện công việc của nhân viên.

* Chuẩn bị phỏng vấn.

Buổi chuẩn bị phỏng vấn giữ vai trị đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả phỏng vấn.

Chuẩn bị phỏng vấn phải chú ý đến các nội dung chủ yếu sau đây:

- Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết.

- Chuẩn bị cho nhân viên:

- Khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn.

- Đối xử với tính phòng ngự của nhân viên.

- Hướng phỏng vấn tới việc nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.

* Tiến hành phỏng vấn

Tiến hành phỏng vấn:

1. Đề nghị tự đánh giá

2. Mời gọi sự tham gia

3. Thể hiện sự đánh giá cao

4. Tối thiểu hóa sự phê phán

5. Thay đổi hành vi chứ không thay đổi con người

6. Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề

7. Hỗ trợ

8. Thiết lập các mục tiêu

9. Liên tục, kịp thời

Những lưu ý khi phỏng vấn:

NÊN LÀM KHÔNG NÊN

1.Chuẩn bị trước

2. Chú trọng vào việc thực hiện và phát triển

3. Chọn các bước cụ thể để thực hiện việc

hoàn thiện

4. Quan tâm đến vai trò của nhà quản lý đối

với việc thực hiện của người lao động

5. Chú trọng vào việc thực hiện nhiệm vụ

trong tương lai

1.Thuyết giảng người lao động.

2.Trộn lẫn các kết quả đánh giá với các

chủ đề lương bổng, thăng tiến.

3. Chỉ tập trung vào các khuyết điểm

4. “Chiếm diễn đàn”

5. Phê phán quá mức các sai lầm

6. Cảm thấy sự cần thiết phải nhất trí trên

mọi phương diện

7. So sánh người lao động với người khác

121

Phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân viên được phép

tham gia tích cực và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự

tham gia đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành

đánh giá.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn khi người quản lý là người chịu đựng

không quá phê phán. Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân viên dễ

dàng tiếp thu ý kiến đóng góp của nhà quản lý trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó.

Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong tương lai.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các

mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở ngại.

Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan

trọng. Thông qua việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động cơ và hiệu

quả công việc tương lai của nhân viên, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân viên đối

với quá trình đánh giá và cả quá trình quản lý nói chung.

NỘI DUNG PHẦN THẢO LUẬN

I. Nội dung phần thảo luận 1

1. Trình bày mục đích và sự cần thiết phải đánh giá thực hiện công việc? Phân

tích nội dung và yêu cầu của hệ thống đánh giá thực hiện công việc?

2. Trình bày nội dung và ưu nhược điểm của các hình thức đánh giá thực hiện công

việc?

3. Tìm hiểu một số hệ thống đánh giá thực tế công việc của các công ty hiện nay?

4. Trình bày mối quan hệ giữa đánh giá hoạt động công việc với các hoạt động

khác của doanh nghiệp?

5. Tình huống: Đánh giá thi đua

II. Nội dung phần thảo luận 2:

A. Hãy lựa chọn phương án trả lời đúng nhất trong các phương án đưa ra?

1. Lợi ích của việc đánh giá hiệu quả làm việc đối với người đánh giá sẽ không

phải là:

a. Có điều kiện thảo luận với nhân viên về hiệu quả làm việc của họ

b. Có cơ hội tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản lý của chính mình, thông qua sự

phản hồi của nhân viên

c. Hiểu rõ năng lực và kỹ năng của nhân viên, để phân công và ủy thác công việc

hiệu quả hơn

d. Có thể đào sâu những khó khăn nhân viên trong đời sống hàng ngày của họ

2. Xu hướng đánh giá hiệu quả làm việc mới là không tập trung nhiều vào việc xếp

loại nhân viên, mà là ............

122

a. Tập trung vào khiếm khuyết của nhân viên và biện pháp phát triển chúng

b. Tập trung vào các biện pháp phát triển nhân viên, giúp họ nâng cao hiệu quả làm

việc

c. Tập trung vào các biện pháp hỗ trợ nhân viên theo yêu cầu riêng của từng cá nhân

d. Tập trung vào thành tích trong quá khứ của nhân viên để họ tăng sự hài lòng

3. Khi thiết lập mục tiêu hiệu quả làm việc cho nhân viên, thì việc làm sau đây có

lẽ là không cần thiết:

a. Hứa sẽ cho nhân viên thăng chức trong thời gian sớm nhất

b. Xác định phạm vi công việc của nhân viên

c. Xác định mục tiêu hiện tại của nhóm, doanh nghiệp

d. Nắm rõ hiệu quả làm việc hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên

4. Đối tượng nào xem việc đánh giá năng lực thực hiện công việc như một cơ hội

để thăng tiến

a. Người có kết quả công việc cao

b. Người làm tốt công việc và có tham vọng cầu tiến

c. Người lo sợ bị mất việc

d. Người cầu tiến

5. Người đánh giá để các yếu tố như tuổi tác, màu da, giới tính ảnh hưởng đến quá

trình đánh giá thực hiện công việc thì người đánh giá đã mắc phải lỗi:

a. Thiên kiến

b. Định kiến

c. Tiêu chuẩn không rõ ràng

d. Xu hướng cực đoan

B. Hãy lựa chọn phương án trả lời Đúng (Sai) và giải thích ngắn gọn?

1. Đánh giá hiệu quả làm việc đem lại lợi ích cho cả người đánh giá và người được

đánh giá?

2. “Lựa chọn người đánh giá” là bước đầu tiên khởi đầu cho một chương trình đánh

giá sự thực hiện công việc của người lao động?

3. Lợi ích của việc đánh giá hiệu quả làm việc đối với người đánh giá sẽ có thể đào

sâu những khó khăn nhân viên trong đời sống hàng ngày của họ?

4. Xu hướng đánh giá hiệu quả làm việc mới là không tập trung nhiều vào việc xếp

loại nhân viên, mà là tập trung vào các biện pháp phát triển nhân viên, giúp họ nâng cao

hiệu quả làm việc?

5. Chu kỳ hợp lý nhất cho các doanh nghiệp đánh giá thực hiện công việc là 1 năm?

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG

123

Tình huống: ĐÁNH GIÁ THI ĐUA

Nhóm bốn người bạn thân: Ngọc, Lâm, Thuận, Tiến của lớp Kế hoạch khóa 28

trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội vẫn còn giữ thói quen từ thời sinh viên là tụ tập,

vui chơi ở nhà Tiến vào chiều mùng hai Tết hàng năm. Lúc này họ đang bàn tán về chuyện

khen thưởng thi đua cuối năm ở các đơn vị, doanh nghiệp mà họ đang công tác.

Ngọc, công tác tại phòng kế hoạch của xí nghiệp cơ khí Bình Minh, nói: Theo mình,

đánh giá thi đua chỉ là hình thức vớ vẩn. Sếp của mình đánh giá tất cả mọi nhân viên trong

phòng đều tốt cả. Ngoại trừ một bà có con còn nhỏ, suốt ngày thấy con ốm, mẹ nghỉ, không

đảm bảo ngày công, bị loại C còn ai cũng được loại A tất. Thực tế, trong phòng chỉ có một

số người tích cực, làm việc có hiệu quả; những người khác thì chỉ đủng đỉnh, sáng cắp ô

đi, tối cắp ô về thôi.

Lâm công tác tại phòng kế hoạch công ty thực phẩm Z: Với mình, mọi thức đều đơn

giản. Sếp của mình rất thích văn nghệ và các phong trào thể thao. Là hạt nhân văn nghệ

của công ty, lại thường xuyên chơi quần vợt với sếp, nên bao giờ mình cũng được đánh giá

tốt. Hồi cuối năm, công ty mình có đợt giảm biên chế. Mình mới về, lẽ ra phải bị nằm trong

danh sách những người bị cho nghỉ đầu tiên. Chỉ có tài văn nghệ mà mình thoát đấy.

Tiến công tác tại phòng kế hoạch sở Y, mỉm cười nói: Lâm may thật đấy. Chúc

mừng nhé, ở chỗ mình thì chỉ có các sĩ quan thi đua thôi, chẳng bao giờ có chiến sĩ thi đua

cả. Tất cả các sếp đều đạt chiến sĩ thi đua cả, thưởng loại A, còn nhân viên, dù tích cực

mấy, cũng chỉ đạt lao động tiên tiến và chỉ được thưởng loại B thôi.

Thuận, trưởng phòng kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn Xuân Mai nói: ở

công ty mình chỉ có tất cả 20 nhân viên. Cuối năm, ban giám đốc họp bàn, tự quyết định

vấn đề khen thưởng. Mỗi người được khen thưởng tùy theo hiệu quả thực hiện công việc

trong năm và được nhận một bao thư riêng. Không ai được biết người khác lãnh bao nhiêu.

Nếu ai thấy có điều gì không thỏa đáng phải đến gặp trực tiếp giám đốc trình bày. Không

ai được bàn tán, thắc mắc, gây chia rẽ nội bộ.

Câu hỏi:

1. Hãy phân tích ưu, nhược điểm và ảnh hưởng của các cách đánh giá thi đua ở

bốn đơn vị trên?

2. Nếu là lãnh đạo của một doanh nghiệp lớn, bạn sẽ chọn cho mình cách đánh

giá thi đua như thế nào?

HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ

1. Tìm hiểu các các phương pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến hiện nay

mà các doanh nghiệp đang áp dụng.

2. Nghiên cứu khái niệm, vai trò của đào tạo và phát triển cho người lao động

3. Tìm hiểu các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực, trong hiện nay các

doanh nghiệp thường áp dụng phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực nào?

4. Nghiên cứu trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực

124

CHƯƠNG 8: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Xác định được mục đích của đào tạo và phát triển

- Hiểu được khái niệm và sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển

- Biết cách xác định nhu cầu đào tạo

- Biết cách chọn lựa phương pháp đào tạo

- Nắm được quy trình xây dựng chương trình đào tạo phát triển nhân lực

NỘI DUNG CHÍNH

8.1. Khái niệm, mục tiêu, lý do của đào tạo và phát triển nhân lực.

8.1.1. Các khái niệm

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể đứng vững và

thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, trong các doanh nghiệp, công tác đào tạo và

phát triển cần được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến

hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sựu thay đổi hành vi nghề

nghiệp của người lao động. Phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động

học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Xét

về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là Giáo dục, Đào tạo, và

Phát triển.

Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào

một nghề nghiệp mới thích hợp trong tương lai.

Đào tạo: (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng), được hiểu là hoạt động học tập

nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ

của mình. Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng

đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn.

Phát triển: là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên quan

tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn

hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ

chức.

Như vậy, các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình

tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay

đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân.

Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc

nhân viên biết gì, làm như nào, và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ

với các đồng nghiệp và các nhà quản lý.

125

Đào tạo Phát triển

1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và Tổ chức

3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn

4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến

thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai

Bảng 8.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

8.1.2. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn

nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc giúp cho người

lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng,

nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng

thích ứng của họ với công việc trong tương lai.

Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu

của nó. Do đó, mục tiêu của đào tạo phải nhằm vào mục tiêu của doanh nghiệp trong từng

giai đoạn phát triển.

Từ các mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp, những cán bộ phụ trách đào tạo

doanh nghiệp sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như lựa

chọn các phương pháp đào tạo thích hợp đối với các loại nhân viên trong doanh nghiệp.

8.1.3. Lý do của đào tạo và phát triển nhân lực:

Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển có vai trò quan trọng và

cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có ba lý do chủ yếu là:

+ Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng

nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức

+ Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động

+ Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thể cạnh

tranh của doanh nghiệp.

Trong các doanh nghiệp, đào tạo và phát triển có tác dụng và ý nghĩa nhất định đối

với cả doanh nghiệp và người lao động:

Đối với doanh nghiệp:

- Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc: Làm việc nhanh chóng, chính xác hơn;

tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới; tăng chất lượng dịch vụ, giảm nguyên vật liệu thừa,

Giảm tai nạn lao động….

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám

126

sát.

- Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: đào tạo phát triển giúp tạo ra một

lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt và có khả năng thích nghi với những thay đổi trong

hoạt động của công ty.

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản

trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với

các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu

quả.

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó

khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình

định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi

trường làm việc mới của doanh nghiệp.

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp

cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho

các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.

- Tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Đối với người lao động:

- Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực

hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công

việc mới.

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành

công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.

- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Được trang

bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt

hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức

cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, đó

cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

8.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực

Có nhiều phương pháp để đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương pháp

có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các doanh nghiệp cần cân nhắc để lựa

chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và nguồn tài chính của

mình. Các phương pháp thường được sử dụng phổ biến bao gồm:

127

8.2.1. Đào tạo trong công việc

a. Khái niệm:

Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo tại nơi làm việc, trong đó người học

sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện

công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.

Hình thức đào tạo trong công việc rất thích hợp cho việc đào tạo nhân viên mới, bổ

sung kỹ năng mới cho những nhân viên có kinh nghiệm khi có thay đổi trong doanh nghiệp,

hướng dẫn những nhân viên vừa được chuyển sang một công việc khác trong nội bộ doanh

nghiệp hay sẽ được bổ nhiệm lên vị trí cao hơn.

b. Các hình thức đào tạo trong công việc:

Minh họa (demonstration): Mục đích của việc làm theo minh họa là

nhằm truyền đạt kỹ năng thông qua việc quan sát và thực hành. Hình thức này sẽ

khác với "cách ngồi quan sát" thuần túy vì nó được tiến hành có chủ ý và kèm

theo giải thích rõ ràng là phải làm gì và tại sao phải làm như vậy.

Quy trình có thể tiến hành theo các giai đoạn sau:

o Giải thích nội dung cần minh họa

o Giới thiệu cho người học các thao tác cần thực hiện

o Minh họa và giải thích các thao tác

o Cho người học thực hành tại chỗ.

Kèm cặp (coaching):

Kèm cặp có thể được xem như dạng mở rộng của hình thức minh họa. Tuy nhiên,

đây là một quá trình phát triển năng lực và kỹ năng của cá nhân thông qua:

- Giao cho cá nhân một nhiệm vụ cụ thể, có hoạch định trước và sẽ đánh giá sau khi

thực hiện

- Liên tục kiểm tra và đánh giá tiến độ

- Thường xuyên cho ý kiến phản hồi

Kèm cặp không chỉ áp dụng cho nhân viên mà còn cho cấp quản lý. Chẳng hạn như

giám đốc tương lai sẽ được giám đốc hiện tại kèm cặp cho đến khi người này có được các

kỹ năng cần thiết.

Đỡ đầu (Mentoring): Sẽ có một người đứng ra làm cố vấn hay

hướng dẫn một người khác có ít kinh nghiệm hơn. Mục đích là giúp người này

phát triển những mục tiêu nghề nghiệp lâu dài.

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc (rotations and transfers):

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ

công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc

ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua

quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong

128

tương lai. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:

- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong

tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ

- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên

môn của họ

- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề

chuyên môn

Ưu điểm của đào tạo trong công việc:

- Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay những trang

thiết bị riêng đặc thù.

- Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có

thu nhập trong khi học

- Mang lại sự chuyển biến gần như ngay lập tức trong kiến thức và kỹ năng thực

hành, cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau quá trình đào

tạo kết thúc

- Học viên học được ngay cách giải quyết các vấn đề thực tiễn và mau chóng có

các thông tin phản hồi về kết quả học tập, thực hiện công việc của học viên.

- Tạo điều kiện cho học viên làm việc cùng những đồng nghiệp tương lai, bắt

chước những hành vi lao động của những đồng nghiệp.

- Thích hợp với những công việc đòi hỏi quan sát thực hành trực tiếp, khó mô

hình mô phỏng.

Nhược điểm của đào tạo trong công việc:

- Lý thuyết được trang bị không có hệ thống

- Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm thao tác không tiên tiến của người

dạy

- Người hướng dẫn không có đầy đủ kỹ năng truyền đạt

- Người hướng dẫn không dành thời gian nghiêm túc cho việc đào tạo: Người

hướng dẫn (nhân viên lành nghề) có thể cảm thấy nhân viên mới là mối nguy hiểm đối với

vấn đề công ăn việc làm của họ và phần trách nhiệm thêm về mặt đào tạo có thể sẽ là bất

lợi đối với họ.

- Không thống nhất giữa nội dung và trình độ hướng dẫn. Những người hướng

dẫn có những cách thức thực hiện công việc khác nhau nên họ có thể truyền đạt những kỹ

năng khác nhau cho nhân viên.

Các điều kiện để đào tạo trong công việc hiệu quả:

- Thống nhất mục tiêu của chương trình đào tạo

- Lựa chọn cẩn thận người hướng dẫn. Chuẩn bị cho những người hướng dẫn

những kỹ năng cần thiết như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng kèm cặp, kỹ năng cho ý kiến phản

129

hồi.

- Quá trình (chương trình) đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.

Cung cấp tài liệu cần thiết. Đánh giá kỹ năng của nhân viên trước và sau khi được đào tạo.

8.2.2. Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo mà người học được tách ra khỏi

công việc thực tế. Đào tạo ngoài công việc gồm nhiều phương pháp đa dạng khác nhau:

Phương pháp nghiên cứu tình huống (Case Study)

Phương pháp này được sử dụng để đào tạo nâng cao năng lực quản trị. Học viên

được cung cấp các tình huống về các vấn đề của tổ chức, quản lý trong doanh nghiệp hoặc

các doanh nghiệp khác tương tự. Mỗi học viên tự phân tích tình huống, trình bày suy nghĩ

và cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc lớp. Thông qua thảo

luận, học viên có thể hiểu được quan điểm, cách tiếp cận và phương hướng giải quyết

những vấn đề phức tạp trong doanh nghiệp.

Ưu điểm của phương pháp nghiên cứu tình huống:

- Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu các quan điểm

khác nhau và đề ra quyết định

- Giúp cho học viên làm quan với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn.

Nhược điểm của phương pháp này:

- Học viên có thể thấy một số tình huống không liên quan đến công việc của mình

nên không muốn tham gia

- Học viên thiếu thông tin nên cho là phương pháp này không thực tế.

Để nâng cao hiệu quả của phương pháp này, cần chú ý:

- Đưa ra các tình huống thật trong các hoạt động của doanh nghiệp. Điều này sẽ

làm cho học viên thấy cuốn hút, hiểu thêm về công việc doanh nghiệp và dễ dàng chuyển

kiến thức đã học thành kinh nghiệm trong công tác.

- Chuẩn bị kỹ lưỡng tình huống trước khi thảo luận.

Trò chơi quản trị (Management Game)

Trò chơi quản trị mô tả các đặc tính hoạt động của doanh nghiệp, ngành công nghiệp.

Trò chơi quản trị nhấn mạnh việc phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề. Phương pháp này

thường áp dụng với các chương trình cài đặt sẵn ở trên máy. Các học viên thường được

chia thành các nhóm nhỏ.

Trong một trò chơi, người tham gia được yêu cầu ra quyết định về các vấn đề liên

quan chẳng hạn như giá sản phẩm, mua nguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất, vay nợ tài

chính, marketing, và chi phí R&D. Khi mỗi người trong đội ra quyết định, sự tương tác của

các quyết định này được tính toán (bằng tay hoặc bằng máy) tương ứng với mô hình. Ví

dụ, nếu giá cả là tuyến tính với sản lượng, một sự giảm giá x % vào sẽ ảnh hưởng đến sản

lượng, tương ứng với mức giá chung. Các thành viên trong nhóm phối hợp nhau trong việc

130

ra quyết định và xem xét với nhóm khác trước khi quyết định cuối cùng được đưa ra. Quyết

định của nhóm sẽ được so sánh với nhóm khác. Kết quả của mỗi nhóm về lợi nhuận, thị

phần...được so sánh với nhau và nhóm tốt nhất hoặc nhóm thắng cuộc sẽ được xác định.

Ưu điểm của phương pháp trò chơi:

- Trò chơi thường rất sinh động vì tính cạnh tranh hấp dẫn của nó

- Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh

hưởng đến doanh nghiệp mình.

- Học viên có cơ hội học cách giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược chính sách kinh

doanh phù hợp với doanh nghiệp.

- Học viên học được cách tổ chức và điều hành doanh nghiệp cũng như khuyến

khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể.

Nhược điểm:

- Phương pháp này đòi hỏi chi phí cao và các thiết bị hiện đại hỗ trợ

- Học viên bị bó hẹp vì chỉ được lựa chọn trong các phương án lập sẵn trong khi

đó trong thực tế có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác nhau.

- Giảng viên phải là người có đầu óc thực tế vì phải xây dựng các phương án phù

hợp với thực tế kinh doanh.

Phương pháp hội thảo (Conference Method):

Đây là phương pháp huấn luyện nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao

tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích động viên nhân viên, khả năng ra

quyết định…Thông thường người điều khiển là một cấp quản lý là một cấp quản lý nào đó,

người này có nhiệm vụ giữ cho cuộc hội thảo diễn ra trôi chảy và không đi lạc đề.

Ưu điểm của phương pháp này:

- Các học viên không cảm thấy mình đang được huấn luyện nên rất thoải mái đưa

ra ý kiến.

- Rất đơn giản và dễ tổ chức

- Không đòi hỏi các trang thiết bị phục vụ tốn kém.

Nhược điểm:

- Tốn kém thời gian vì các cuộc thảo luận thường kéo dài nhiều khi kết thúc học

viên thấy chưa thỏa mãn.

- Phạm vi hội thảo có khi bị lệch hướng xác định ban đầu của người tổ chức.

Chương trình liên hệ với các trường đại học:

Các doanh nghiệp có thể cử người đến các trường đại học để học tập các phương

pháp thực hiện công việc khác nhau.

Các chương trình đào tạo có thể chia thành 3 loại:

131

- Các chương trình đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh…Các

chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng

- Các chương trình, các khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp kiến thức cơ bản

về từng lĩnh vực như lĩnh vực tài chính, kế toán.

- Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như đại học, sau đại học…

Ưu điểm:

- Không can thiệp, ảnh hưởng đến công việc của các bộ phận khác

- Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực

hành

Nhược điểm:

- Tốn kém kinh phí đối với từng học viên

- Thời gian thường lâu, một số học viên sẽ ngại đi bởi ảnh hưởng tới thời gian cá

nhân của họ.

Phương pháp nhập vai (Role Play):

Mục đích của phương pháp này là tạo ra tình huống giống như thật và yêu cầu học

viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống. Chẳng hạn, một học viên sẽ phải

đóng vai một vị giám đốc đang phải ra quyết định cho nghỉ việc một số nhân viên của mình

khi doanh nghiệp cắt giảm nhân sự, một số học viên khác sẽ đóng vai nhân viên. Người

đóng vai nào sẽ làm bất cứ công việc gì mà người đó cho là phù hợp khi ở vị trí đó, hành

động đó sẽ là cơ sở cho cuộc thảo luận trong nhóm.

Việc thực hiện các bài tập nhập vai thường gây ra các cuộc thảo luận, tranh cãi giữa

các thành viên tham gia.

Ưu điểm:

- Học viên tích cực tham gia thảo luận và đưa ra các nhận xét về các vị trí mà

những người khác đóng vai và thường cảm thấy rất thú vị.

- Có khả năng phát triển các kỹ năng mới và giúp học viên nhạy cảm với tình

cảnh của người khác.

- Ít tốn kém chi phí khi thực hiện.

Nhược điểm:

- Một số học viên ngại bày tỏ ý kiến của mình

- Một số học viên sẽ cảm thấy khó khăn khi đưa ra các quyết định quản lý nên

việc thực hiện dè dặt

Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu (Sampling Method):

Phương pháp này thường được sử dụng để:

- Huấn luyện cho các nhà quản trị cấp dưới cách thức điều khiển, quản lý nhân

viên

132

- Huấn luyện cho các nhà quản trị cấp trung về cách thức thực hiện các giao tiếp,

sửa đổi các thói quen xấu trong công việc.

- Huấn luyện cho nhân viên và các nhà quản trị cách thức trình bày các khó khăn,

thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương….

Trình tự thực hiện như sau:

(1) Học viên được xem mô hình mẫu. Học viên được xem phim, video trong đó có

trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định cần nghiên cứu.

(2) Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu.

(3) Người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thực hiện của

học viên.

(4) Học viên được kích thích, động viên để áp dụng bài học vào trong thực tiễn giải

quyết và xử lý công việc hàng ngày.

Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính (Computer

Assisted Instruction)

Đây là phương pháp đào tại kỹ năng hiện đại ngày nay mà doanh nghiệp ở nhiều

nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết

sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các thao tác hướng dẫn

ghi trong máy tính. Máy sẽ trả lời mọi thắc mắc cũng như kiểm tra kiến thức của người sử

dụng, dồng thời còn hướng dẫn cho người sử dụng những kiến thức nào còn thiếu khuyết

và tài liệu cần tham khảo.

Ưu điểm của phương pháp này là:

- Có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần giảng viên

- Cung cấp các thông tin chỉ dẫn cho các cá nhân học tập theo tốc độ của cá nhân.

Học viên tiếp thu kiến thức mới dễ dàng, thuận lợi. Học viên có thể sử dụng máy tính bất

cứ lúc nào họ muốn và nhận được ngay các thông tin phản hồi đối với các dữ kiện mới đưa

vào.

- Phương pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ cung cấp các số liệu tính toán đánh giá

thực hiện các bài kiểm tra trắc nghiệm dựa vào đó người hướng dẫn có thể biết được điểm

yếu và phương pháp khắc phục cho từng học viên trong quá trình đào tạo. Phương pháp

đào tạo này dễ dàng hỗ trợ cho việc tiếp thu, thực hành các kỹ thuật, công nghệ mới cần

thiết cho học viên.

Nhược điểm:

- Chi phí tốn kém, chỉ hiệu quả khi lớp có số đông học viên

- Yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành.

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các

bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một

133

người quản lý có thể nhận được khi vừa tời nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý

nhânh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết

định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.

8.3. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực:

Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục theo chương trình dựa trên chiến

lược, kế hoạch kinh doanh chung và kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp, có tính đến cá

nhân tố tác động của môi trường. Tiến trình xây dựng một chương trình đào tạo và phát

triển của doanh nghiệp bao gồm:

Hình 8.2: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo /phát triển

8.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển:

Xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên trong tiến trình đào tạo và phát triển (sau

đây gọi chung là đào tạo). Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên sự phân tích nhu cầu

lao động của tổ chức, các yêu cầu về số lượng, cơ cấu của đối tượng cần đào tạo, về kiến

thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức,

kỹ năng hiện có của người lao động.

Nhu cầu lao động thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần

thiết để thực hiện công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần thực hiện nghiên

cứu:

- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào (phân tích doanh

nghiệp)?

Xác định nhu cầu đào tạo/phát triển

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xây dựng chương trình đào tạo và lựa

chọn phương pháp đào tạo

Dự tính kinh phí đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

134

- Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc (Phân

tích tác nghiệp)?

- Điểm mạnh yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì (phân tích nhân

viên)?

Phân tích doanh nghiệp:

Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch

chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức.

Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất

lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao

động, tai nạn…sẽ giúp các nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp

và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo.

Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định những

vị trí sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các vị trí trống. Nếu doanh nghiệp áp

dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần các chương trình đào tạo để giúp nhân viên

có được các kỹ năng theo yêu cầu công việc.

Trong phân tích môi trường tổ chức, cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm, niềm

tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh nghiệp và tác động của

vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức

Phân tích tác nghiệp:

Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên

để thực hiện tốt công việc, phân tích tác nghiệp hơi giống phân tích công việc, tuy nhiên

phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không phải là định hướng công việc. Phân

tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt.

Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc

các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên.

Phân tích nhân viên: Chú trọng đến năng lực và đặc tính cá nhân của nhân

viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến

thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát

triển.

Việc xác định nhu cầu đào tạo phải dựa trên phân tích thông tin thu thu thập về nhu

cầu đào tạo. Các phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo thường sử

dụng bao gồm: Phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích

thông tin sẵn có.

Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản, được sử dụng nhiều hiện nay. Người

phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn mà họ gặp phải khi thực hiện công

việc cũng như mong muốn nguyện vọng đào tạo của họ cần bổ sung những kiến thức, kỹ

năng nghiệp vụ hay những hỗ trợ từ phía doanh nghiệp.

Phương pháp bảng hỏi là phương pháp phổ biến để thu thập thông tin nhu cầu đào

135

tạo. Nhân viên sẽ trả lời bảng hỏi về thực hiện công việc, nguyện vọng, mong muốn được

đào tạo.

Thông tin về nhu cầu đào tạo có thể được thu thập qua việc quan sát thực hiện của

nhân viên hay từ bản đánh giá kết quả thực hiện công việc, các báo cáo năng suất, hiệu quả

làm việc….

Căn cứ vào các thông tin thu thập được, trên cơ sở phân tích khả năng đáp ứng và

những yêu cầu đòi hỏi của công việc, doanh nghiệp sẽ xác định được số lượng, loại lao

động và kiến thức kỹ năng cần đào tạo.

8.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo.

Để lập mục tiêu, cần trả lời các câu hỏi:

- Nhân viên cần có được những kiến thức và kỹ năng gì sau khi được đào tạo?

- Nhân viên sẽ có được những thay đổi gì trong thực hiện công việc sau khi được

đào tạo?

Khi viết mục tiêu, cần tuân thủ nguyên tắc SMART (Specific, Measurable,

Achievable, Relevant, Timebound). Điều đó có nghĩa là các mục tiêu đào tạo cần phải:

- Cụ thể (Specific): Nêu được những điều một chương trình đào tạo cần đạt được.

Những mục tiêu cụ thể phải nêu được cả kết quả thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực

hiện như phải làm gì và làm như thế nào?

- Đo lường được (Measurable): các mục tiêu viết ra có thể đo lường được một cách

dễ dàng, để thấy được sự thành công.

- Có thể đạt được (Achievable): Các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lý những

gì học viên cần đạt được sau khi học xong. Các mục tiêu cần thiết thực, phù hợp khả năng,

học viên có thể đạt được trong những khoảng thời gian cụ thể.

- Có liên quan (Relevant): mục tiêu đào tạo phải có ý nghĩa về nội dung của chương

trình đào tạo lẫn công việc mà học viên đảm nhiệm.

- Hạn định thời gian hợp lý (Timebound): Mục tiêu cần nêu rõ thời gian mà nhân

viên sẽ đạt được kết quả như mong muốn. Người học có cần đạt kết quả ngay sau khi kết

thúc khóa học không? Hay cần thêm khoảng thời gian để thực hành? Nếu cần, họ cần thêm

bao nhiêu thời gian?

8.3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và

động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả

năng nghề nghiệp của từng người

136

8.3.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương thức đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy

những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa

chọn phương pháp đào tạo phù hợp

8.3.5. Dự tính kinh phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo. Chi phí đào tạo có

chi phí trực tiếp và gián tiếp.

Chi phí đào tạo gồm:

- Những chi phí về học tập: Những chi phí phải trả trong quá trình người lao động

học việc của họ như:

+ Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc

+ Chi phí về nguyên vật liệu dùng trong học tập

- Giá trị bán hàng hóa do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị

giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề.

- Những chi phí về đào tạo:

+ Tiền lương của những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc

+ Tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của

họ

+ Chi phí bất biến và khả biến của một trung tâm đào tạo (chiếu sáng, thông gió,

điều kiện lao động)

+ Chi phí cho dụng cụ giảng dạy: máy chiếu, tài liệu, sách, bài kiểm tra, chương

trình học tập

- Những khoản phải trả thù lao cho cố vấn, cho các tổ chức liên quan và bộ phận

bên ngoài khác.

8.3.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc

thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo…). Để có thể thiết kế nội

dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo

viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Việc kết hợp

này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn

tại doanh nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu

của chương trình đào tạo chung

8.3.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Cũng như các hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp, hoạt động đào tạo cũng

cần được đánh giá xem kết quả thu được là gì và rút kinh nghiệm cho những lần tiếp theo.

Kết quả của hoạt động đào tạo được thể hiện qua câu trả lời cho các câu hỏi đặt ra:

137

- Các hoạt động đào tạo có đạt mục tiêu đặt ra hay không?

- Nhân viên thu được gì từ chương trình đào tạo? Có sự thay đổi ở nhân viên và

trong công việc của họ không?

- Những vấn đề về kết quả thực hiện công việc trước đào tạo có được giải quyết?

- Chi phí và những nỗ lực bỏ ra cho đào tạo có xứng đáng và hợp lý không?

- Đào tạo mang lại cho doanh nghiệp những gì?

- Chương trình đào tạo có cần được thay đổi, cải thiện, bổ sung gì không?

- Cần thay đổi những gì trong kế hoạch đào tạo trong tương lai về nội dung,

phương pháp, chi phí?

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo có thể tiến hành ngay trong quá trình học hay khi

khóa học kết thúc. Hiệu quả đào tạo được đánh giá ở những mức độ khác nhau, tương ứng

với từng khía cạnh và công cụ tương ứng:

Mức độ Khía cạnh đánh giá Vấn đề quan tâm Công cụ

(1) Phản ứng của người

học

Người học thích chương

trình học như thế nào?

Bản câu hỏi đánh giá

(2) Những kiến thức/kỹ

năng học được

Người học học được

những gì

Bài kiểm tra, bài tập

tình huống

(3) ứng dụng vào công

việc

Người học áp dụng

những điều đã học vào

công việc như thế nào

Đo lường kết quả thực

hiện công việc

(4) Kết quả mà doanh

nghiệp đạt được

Doanh nghiệp thu được

gì từ việc đầu tư vào

đào tạo?

Phân tích chi phí bỏ ra

và Lợi ích đạt được

Bảng 8.2: Mô hình đánh giá kết quả đào tạo của Tiến sĩ Donald Kir Patrick

Để đánh giá phản ứng của người học hay những kiến thức, kỹ năng học được, có

thể tiến hành đánh giá ngay trong quá trình đào tạo. Tuy nhiên, để đo lường hiệu quả làm

việc thể hiện tại nơi làm việc thì cần phải có khoảng thời gian sau khi kết thúc khóa học.

Việc đánh giá này thường phức tạp hơn và đòi hỏi nhiều người tham gia hơn.

Một số phương pháp đánh giá thường được sử dụng là:

- Bảng câu hỏi: người học chấm điểm và cho ý kiến về chương trình học.

- Thảo luận nhóm với người học: tiếp nhận phản hồi của nhiều người cùng một

lúc về khóa học

- Bài kiểm tra cuối khóa: kiểm tra người học có nắm bắt được kiến thức như mong

muốn không

- Quan sát nhân viên tại chỗ: xem những kiến thức và kỹ năng mới có được áp

dụng không

138

- Phỏng vấn cấp trên trực tiếp về biểu hiện và kết quả công việc của người học

sau khi được đào tạo

- Đối với những kỹ năng có thể áp dụng ngay như kỹ năng bán hàng, kỹ năng vận

hành máy móc…Có thể đưa ra các tiêu chí đánh giá xem người học có tuân theo các tiêu

chí hay có những biểu hiện mong muốn trong công việc thực tế không?

- Đối với những kỹ năng mà người học cần phải có khoảng thời gian và điều kiện

phù hợp để áp dụng như kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng làm việc nhóm… Có thể yêu cầu người

học lập kế hoạch hành động sau khóa học, nêu những hành vi, nhiệm vụ đòi hỏi sử dụng

những kỹ năng đã học vào công việc mà họ sẽ thực hiện. Việc đánh giá dự trên những thay

đổi mà người học biểu hiện trong công việc và những thay đổi này mang lại kết quả gì cho

doanh nghiệp.

NỘI DUNG PHẦN THẢO LUẬN

Nội dung 1: Câu hỏi thảo luận

1. Tại sao phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực? Nêu tác dụng và ý nghĩa của

công tác này?

2. Phân biệt Đào tạo và phát triển?

3. Trình bày ưu nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong công việc và đào

tạo ngoài công việc?

4. Trình bày trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển?

Nội dung thảo luận 2:

A. Hãy lựa chọn phương án trả lời đúng nhất trong các phương án đưa ra?

1. Đào tạo nguồn nhân lực là:

a. Cung cấp những kiến thức, kỹ năng theo mong muốn của nhân viên

b. Cung cấp những kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

c. Cung cấp những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho phát triển trong tương lai

d. Cung cấp những kiến thức, kỹ năng cho nhân viên khi nhân viên làm việc xảy ra

sai sót.

2. Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực nhằm mục đích sau, ngoại trừ:

a. Để đổi mới nguồn nhân lực theo định kỳ, nhằm giúp doanh nghiệp hoạt động

trôi chảy.

b. Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống.

c. Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và

nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, chính sách, kỹ thuật công nghệ

mới…

d. Để hoàn thiện khả năng người lao động

3. Lý do chủ yếu để thực hiện công tác đào tạo phát triển không bao gồm:

139

a. Đáp ứng yêu cầu công việc

b. Đáp ứng nhu cầu học tập phát triển của người lao động

c. Tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

d. Giải quyết lao động dôi dư

4. Khi xác định nhu cầu đào tạo cần xem xét các yếu tố sau:

a. Nhu cầu của tổ chức, mong muốn của nhân viên, thay đổi của môi trường bên ngoài

b. Kết quả thực hiện công việc của nhân viên, kinh phí dành cho đào tạo

c. Mong muốn của nhân viên, những thay đổi của môi trường bên ngoài

d. Nhu cầu của tổ chức, kết quả thực hiện công việc của nhân viên, những thay đổi của môi

trường bên ngoài

5. Mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp được hiểu là:

a. Kết quả đánh giá học viên sau quá trình đào tạo

b. Kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo

c. Những điểm mạnh, yếu của chương trình đào tạo

d. So sánh kết quả mong muốn với kết quả đạt được trong thực tế

6. Hoạt động nào sau đây thuộc giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo:

a. Xác định những điểm mạnh, yếu của chương trình đào tạo

b. Dự tính chi phí cho việc giảng dạy

c. Quyết định sẽ đào tạo ai.

d. Xác định bộ phận nào cần được đào tạo, cần đào tạo bao nhiêu người

7. Kinh phí đào tạo không bao gồm:

a. Thù lao cho giáo viên giảng dạy

b. Thù lao cho cố vấn, cho các bộ phận tổ chức, phục vụ đào tạo

c. Chi phí nguyên vật liệu dùng cho học tập

d. Chi phí cơ hội của nhân viên

8. Nhận định nào sau đây là sai khi lựa chọn giáo viên để thực hiện khóa đào tạo:

a. Chỉ nên sử dụng giảng viên là người trong doanh nghiệp vì họ mới nắm được

thực tế của doanh nghiệp

b. Có thể lựa chọn các giáo viên từ người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc

thuê ngoài

c. Có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm

trong doanh nghiệp.

d. Giảng viên bên ngoài thường có kiến thức hệ thống, cập nhật và cách truyền đạt

tốt

9. Nhược điểm của đào tạo trong công việc là:

a. Không đòi hỏi không gian hay thiết bị riêng biệt đặc thù

140

b. Học viên làm việc và có thu nhập trong khi học

c. Học viên bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy

d. Chi phí đào tạo thấp

10. Hoạt động nào sau đây thuộc giai đoạn Đánh giá kết quả đào tạo

a. Dự tính chi phí cho việc giảng dạy

b. Đánh giá xem người học có áp dụng những điều đã học vào thực tế công việc

không

c. Xác định những kỹ năng cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào

tạo

d. Xác định bộ phận nào cần được đào tạo, cần đào tạo bao nhiêu người

B. Những nhận định sau là ĐÚNG hay SAI? Giải thích ngắn gọn

1. Mọi người lao động không đủ năng lực thực hiện công việc thì cần đào tạo.

2. Chi phí dành cho đào tạo sẽ quyết định lựa chọn phương pháp đào tạo.

3. Để sử dụng nhân lực có hiệu quả sau đào tạo không chỉ có vai trò của người lao

động.

4. Đào tạo là giải pháp duy nhất khi người lao động không thực hiện nhiệm vụ được

giao.

5. Đào tạo tại nơi làm việc thường đơn giản ít tốn kém.

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG

Tình huống: TRIẾT LÝ DÙNG NGƯỜI CỦA SONY

Triết lý trong kinh doanh của Sony, tập đoàn điện tử hàng đầu thế giới luôn là:

“Doanh nghiệp sẽ thành công nếu mọi nhân viên trong doanh nghiệp đều có đầy đủ những

kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc theo đúng yêu cầu”.

Sony luôn coi trọng khả năng làm việc của các nhân viên. Theo hãng thì một sản

phẩm được làm ra sẽ chỉ hoàn hảo nếu do những “người thợ” thật sự lành nghề làm ra

bằng cả tài năng và tâm huyết của mình.

Sony luôn muốn các nhân viên của mình có năng lực hoàn thành công việc một

cách hoàn hảo nhất. Làm việc tại Sony các nhân viên sẽ được trả lương xứng đáng theo

năng lực. Sony sẽ không hề tiếc tiền để giữ chân một nhân viên giỏi.

Một số nhân viên của Sony hẳn chưa thể có ngay những kỹ năng cần thiết và Sony

sẵn sàng cho họ tham gia các khóa đào tạo phù hợp với trình độ của từng người. Phần lớn

nhân viên đều đánh giá tốt những cơ hội được học hỏi thêm như vậy và chính là động cơ

để họ có thể làm việc có hiệu suất cao hơn.

Sau đây là hai hình thức đào tạo phổ biến nhất của Sony:

- Đào tạo trên thực hành công việc: Đây là hình thức đào tạo kỹ năng mới cho

nhân viên ngay trong các xưởng sản xuất ôtô của Sony khắp nới trên thế giới.

141

- Các khóa đào tạo ngoài: Hình thức đào tạo này tốn kém hơn và chỉ phù hợp với

các kỹ năng phức tạp.

Ngoài ra, trong công tác tổ chức, quản lý nhân sự của Sony thì không thể thiếu yêu

cầu đánh giá kết quả công việc. Mục đích của việc đánh giá kết quả công việc là để cải

thiện hiệu suất làm việc.

- Đánh giá kết quả công việc của nhân viên luôn là một việc không dễ dàng.

Tuy nhiên, Sony cho rằng nếu hãng đã có sẵn bản tả công việc chi tiết và thông báo rõ yêu

cầu công việc cho nhân viên thì mọi việc sẽ thuận lợi hơn nhiều.

Nếu nhân viên của Sony hoàn thành xuất sắc một công việc nào đó, Sony sẽ thông

báo cho họ biết càng sớm càng tốt bằng cách thể hiện sự đánh giá cao kết quả làm việc

của họ. Nếu nhân viên làm một việc nào đó chưa tốt, Sony cũng giải thích rõ vấn đề cho

nhân viên để họ có cơ hội sửa sai.

Sony cũng tìm hiểu xem liệu nhân viên đã hiểu rõ yêu cầu nhiệm vụ cần hoàn thành

và kết quả cần có hay chưa. Nếu nhân viên đó đã thực sự hiểu rõ nhiệm vụ của mình thì

Sony sẽ tiến hành kiểm tra lại năng lực làm việc của họ.

- Sony luôn nghĩ tới kế hoạch đào tạo thêm cho nhân viên. Đồng thời, trong

buổi trao đổi này, các nhà quản lý của hãng cũng nêu rõ Sony chờ đợi có được kết quả

làm việc như thế nào ở nhân viên và thời hạn cho công việc đó là bao lâu. Nếu kết quả

làm việc của nhân viên này sau một thời gian vẫn không tiến triển tốt hơn thì có thể chấm

dứt hợp đồng lao động với nhân viên đó.

Câu hỏi:

1. Bạn hãy làm rõ triết lý dung người của Sony và bình luận triết lý đó.

2. Hãy rút ra bài học về hoạt động quản trị trong tình huống trên.

HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ

1. Vai trò của đào tạo, phát triển nhân lực? Trình bày các hình thức đào tạo?

2. Phân tích các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo?

3. Nêu nội dung đánh giá hiệu quả đào tạo?

4. Tìm hiểu công tác đào tạo phát triển của một doanh nghiệp cụ thể.

5. Chuẩn bị Chương 9: Thù lao lao động.

142

CHƯƠNG 9: THÙ LAO LAO ĐỘNG

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Hiểu khái niệm, cơ cấu của thù lao lao động; các yếu tố ảnh hưởng của hệ thống

thù lao lao động

- Hiểu được Hệ thống trả công lao động, nắm được trình tự xây dựng hệ thống trả

công của doanh nghiệp.

- Hiểu được các hình thức trả công lao động, phân biệt rõ ranh giới các hình thức

trả công này để áp dụng trong việc phân phối thu nhập cho người lao động một cách hợp

lý.

- Hiểu rõ nội dung chương trình khuyến khích tài chính và chương trình phúc lợi

cho người lao động

NỘI DUNG CHÍNH

9.1. Khái niệm và các mục tiêu của một hệ thống thù lao lao động

9.1.1. Khái niệm hệ thống thù lao lao động

Mỗi người lao động khi làm việc tại doanh nghiệp đều mong muốn được hưởng

thoả đáng với công sức bỏ ra. Thù lao lao động được hiểu là những khoản mà doanh nghiệp

trả cho người lao động cho những đóng góp của họ.

- Nghĩa rộng: Hiểu theo nghĩa rộng, thù lao lao động không chỉ bao hàm các yếu tố

tài chính mà còn có cả các yếu tố phi tài chính.

Phần tài chính bao gồm tài chính trực tiếp và gián tiếp:

+ Tài chính trực tiếp bao gồm tiền lương, tiền thưởng, tiền hoa hồng

+ Tài chính gián tiếp bao gồm bảo hiểm, chế độ phúc lợi….

Phần phi tài chính chứa đựng các lợi ích mang lại cho người lao động từ bản thân

công việc và môi trường làm việc như sức hấp dẫn của công việc, sự vui vẻ, mức độ tích

luỹ kiến thức, tự học hỏi, sự ghi nhận của xã hội...

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn

hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người lao động

mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ hội thăng

tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức, thú vị… Để

khuyến khích tạo động cơ làm việc cho nhân viên, nhà quản trị cần chú ý các yếu tố phi tài

chính trong cơ cấu thu nhập của người lao động, xây dựng bầu không khí làm việc thích

hợp.

- Nghĩa hẹp: Theo nghĩa hẹp, thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao

động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức. Cơ cấu thù lao lao

động gồm 3 thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích, các phúc lợi.

143

- Thù lao cơ bản: Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận

được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương hay tiền công. Thù lao cơ bản được xác

định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu về: sinh học, xã hội học, mức độ phức tạp, mức tiêu

hao sức lao động trong điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc.

+ Tiền công: là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian

làm việc thực tế (giờ, ngày) hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tùy thuộc vào

khối lượng công việc đã hoàn thành. Tiền công thường được trả cho công nhân sản xuất,

các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhân viên văn phòng.

+ Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường

xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lương thường được trả cho cán

bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật

Tuy nhiên, trong thực tế, hai thuật ngữ này thường được dùng lẫn lộn để chỉ phần

thù lao cơ bản, cố định mà người lao động nhận được trong tổ chức.

- Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù

đắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi

mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra, trong thực tế có một loại phụ

cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương người

lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường… Phần lớn các khoản tiền phụ cấp đều

được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc…Tiền phụ cấp có ý

nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn,

phức tạp hơn bình thường.

- Các khuyến khích: là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho những

người lao động thực hiện tốt công việc. Loại thù lao này gồm: tiền hoa hồng, tiền thưởng,

phân chia lợi nhuận, phân chia năng suất.

- Các phúc lợi: các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ

thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân,

mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc

lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích

thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có:

bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho các nhân

viên khi gặp khó khăn, tặng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ

cha mẹ nhân viên…

144

Hình 9.1. Sơ đồ cơ cấu lương bổng và đãi ngộ

9.1.2. Các mục tiêu của một hệ thống thù lao lao động

Mục tiêu cơ bản của tiền công lao động là thu hút được những người lao động giỏi

phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, gìn giữ và động viên họ thực hiện công việc tốt

nhất.

Khi đưa ra các quyết định tiền công, có một vài mục tiêu cần phải được xem xét

đồng thời. Các mục tiêu đó bao gồm:

- Hợp pháp: tiền công lao động của tổ chức phải tuân thủ các điều khoản của Bộ

luật Lao động của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam và các quy định pháp luật.

Ví dụ như quy định về tiền lương tối thiểu, quy định về trả lương cho người lao động khi

làm thêm giờ…

- Thỏa đáng: Hệ thống tiền công phải đủ lớn để thu hút lao động có chất lượng cao

vào làm việc cho tổ chức và giữ chân họ ở lại với tổ chức.

- Bảo đảm an toàn: lương phải đủ và hợp lý đảm bảo cho người lao động cảm thấy

an toàn, đáp ứng được những yêu cầu cơ bản.

- Kích thích người lao động, phải có tác động tạo động lực và kích thích người lao

động hoàn thành công việc có hiệu quả cao.

- Hợp lý, Công bằng: Nếu chương trình thù lao không công bằng sẽ triệt tiêu động

lực lao động. Công bằng đối với bên ngoài và công bằng trong nội bộ.

- Công bằng đối với bên ngoài nghĩa là mức thu lao lao động tương tự hoặc bằng

nhau khi so sánh thù lao lao động của cùng một công việc trong tổ chức mình với các tổ

chức khác trên cùng một địa bàn

- Công bằng bên trong: nghĩa là các công việc khác nhau trong tổ chức phải được

trả với mức thù lao lao động khác nhau; các công việc giống nhau và có yêu cầu về mức

độ phức tạp trình độ lành nghề giống nhau thì phải nhận thù lao lao động như nhau. Công

145

bằng còn thể hiện ở sự công bằng về thủ tục như thời hạn tăng lương và điều kiện tăng

lương.

- Chi phí - hiệu quả: đòi hỏi tổ chức phải quản lý hệ thống thù lao một cách có hiệu

quả và phải có những nguồn tài chính để hỗ trợ cho hệ thống đó được tiếp tục thực hiện

trong thời gian dài.

Mỗi mục tiêu trên đều quan trọng trong việc xây dựng một hệ thống thù lao hợp lý.

Tuy nhiên, những mục tiêu đó không phải luôn tương hợp với nhau và những người sử

dụng lao động thường bị buộc phải cân đối sự cạnh tranh giữa các mục đích đó.

9.1.3. Những yếu tố ảnh hưởng tới thù lao lao động

a. Yếu tố thuộc về bản thân công việc

Công việc là yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến thù lao lao động, mức tiền

lương của người lao động trong tổ chức. Hầu hết các doanh nghiệp chú trọng đến giá trị

thực sự của từng công việc cụ thể. Những yếu tố thuộc về công việc cần được xem xét tùy

theo đặc trưng chung nhất cần được phân tích và đánh giá cho mỗi công việc gồm: Kỹ

năng; trách nhiệm; sự cố gắng và điều kiện làm việc

* Kỹ năng:

· Yêu cầu lao động trí óc.

· Mức độ phức tạp của công việc.

· Các phẩm chất cá nhân cần thiết.

· Khả năng ra quyết định, đánh giá.

· Kỹ năng quản trị.

· Các kiến thức về giáo dục, đào tạo cần thiết cho công việc.

· Các kỹ năng xã hội.

· Khả năng hòa đồng với người khác.

· Khả năng thực hiện những công việc chi tiết.

· Khả năng thực hiện.

· Sự khéo léo tay chân

· Khả năng bẩm sinh.

· Tính linh hoạt, tháo vát, kinh nghiệm.

* Trách nhiệm:

· Tiền bạc, khen thưởng tài chính, sự cam kết trung thành.

· Ra quyết định.

· Kiểm soát, lãnh đạo người khác.

· Kết quả tài chính.

· Quan hệ với cộng động, khách hàng.

146

· Tính chất phụ thuộc, chu đáo - chất lượng công việc.

· Vật liệu, dụng cụ, tài sản.

· Chính sách của doanh nghiệp.

· Đầy đủ thông tin.

* Cố gắng:

· Yêu cầu thể lực.

· Yêu cầu về trí óc.

· Quan tâm đến những điều chi tiết.

· Áp lực của công việc.

· Những yêu cầu cần quan tâm khác

* Điều kiện làm việc:

· Điều kiện công việc: như tiếng ồn, nồng độ bụi, ánh sáng, độ rung

chuyển…

· Độc hại ảnh hưởng đến sức khỏe

b. Các yếu tố thuộc về bản thân nhân viên

Cá nhân người lao động là yếu tố có tác động rất lớn đến việc trả lương. Mức tiền

lương, tiền công phụ thuộc vào sự hoàn thành công việc của người lao động, trình độ, kinh

nghiệm, thâm niên công tác, sự trung thành, tiềm năng…:

- Sự hoàn thành công việc: Người lao động giỏi có thành tích xuất sắc, năng suất

cao thường được trả lương cao hơn

- Thâm niên công tác: là một yếu tố được tính đến khi trả lương. Người lao động có

thâm niên lâu năm trong nghề cũng thường được nhận mức lương cao hơn.

- Kinh nghiệm

- Thành viên trung thành: Người lao động làm việc lâu năm hơn những người khác

trong tổ chức, đặc biệt trong những giai đoạn khó khăn và thăng trầm của tổ chức, người

vẫn luôn đồng cam cộng khổ để vượt khó và giành được thắng lợi. Khi trả lương phải xem

xét đến yếu tố này.

- Tiềm năng, Khả năng thăng tiến.

- Sự ưa thích cá nhân.

- Thích thú vị trí xã hội, điều kiện yêu cầu.

- Mức độ an toàn trong trả lương.

- Thời gian làm việc.

- Mức độ làm việc (đều đều, đơn điệu).

- Các yếu tố khác - nhiều DN còn xét cả về ảnh hưởng của chính trị.

147

c. Các yếu tố thuộc môi trường doanh nghiệp

- Tổ chức/Doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất hoăc lĩnh vực sản xuất kinh doanh

nào?

- Doanh nghiệp có tổ chức công đoàn hay không?

- Lợi nhuận và khả năng chi trả thù lao lao động của tổ chức. Các tổ chức kinh doanh

thành công thường có khuynh hướng trả lương cao hơn mức lương trung bình của thị trường

lao đọng bên ngoài và ngược lại

- Quy mô của doanh nghiệp

- Trình độ trang bị kỹ thuật của doanh nghiệp: Tiên tiến, hiện đại hay lạc hậu

- Quan điểm, triết lý của doanh nghiệp trong trả lương: Chính sách và bầu không

khí văn hóa của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến chế độ lương bổng.

+ Một số doanh nghiệp muốn thu hút nhân tài thường trả lương cao hơn các công ty

khác. Trả lương cao cũng thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả.

+ Một số doanh nghiệp khác lại áp dụng mức lương hiện hành nghĩa là mức lương

mà đại đa số doanh nghiệp đang áp dụng.

+ Có doanh nghiệp lại áp dụng trả lương thấp hơn mức lương hiện hành. Đó là vì

tại doanh nghiệp này đang lâm vào tình trạng tài chính khó khăn, công việc đơn giản không

đòi hỏi nhiều về kỹ năng....

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến cơ cấu tiền lương. Trong

một cơ cấu mà nhiều tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức quản trị thì thường chi phí

quản lý rất lớn do đó cơ cấu tiền lương sẽ bị giảm đối với những nhân viên thừa hành.

d. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài:

- Thị trường lao động: Tình hình cung cầu lao động, thất nghiệp trên thị trường lao

động là yếu tố bên ngoài quan trọng nhất ảnh hưởng đến số lượng tiền công mà người chủ

sử dụng sức lao động sẽ đưa ra để thu hút và gìn giữ người lao động có trình độ. Sự thay

đổi cơ cấu đội ngũ lao động, các định chế về giáo dục và đào tạo cũng ảnh hưởng đến mức

tiền lương của doanh nghiệp.

- Sự khác biệt về tiền lương theo vùng địa lý mà tổ chức/ doanh nghiệp đang cư trú

- Các mong đợi của xã hội, văn hóa, phong tục, tập quán: Các mong đợi của xã hội,

văn hóa, phong tục tập quán tại nơi doanh nghiệp đang kinh doanh cũng cần được quan

tâm xem xét khi xác định mứ tiền lương vì tiền lương phải phù hợp với chi phí sinh hoạt

của vùng địa lý.

- Các tổ chức công đoàn: Công đoàn là một tổ chức có thế lực mạnh mà các cấp

quản trị phải thảo luận với học về các tiêu chuẩn được sử duạng để xếp lương; các mức

chênh lệch về tiền lương, các hình thức trả lương… Nếu doanh nghiệp được công đoàn

ủng hộ thì các kế hoạch đề ra rất dễ giành thắng lợi

148

- Luật pháp và các quy định của Chính phủ: các điều khoản về tiền lương, tiền công

và các phúc lợi được quy định trong Bộ luật Lao động đòi hỏi các tổ chức phải tuân thủ

khi xác định và đưa ra các mức tiền lương.

- Tình trạng của nền kinh tế: Nền kinh tế đang suy thoái hay đang tăng trưởng nhanh

sẽ tạo cho doanh nghiệp có khuynh hướng hạ thấp hoặc tăng lương cho người lao động,

Bởi vì, trong điều kiện nền kinh tế suy thoái, nguồn cung về lao động tăng lên, còn trong

điều kiện kinh tế tăng trưởng thì việc làm được tạo ra và cầu về lao động tăng

9.2. Hệ thống trả công lao động

9.2.1. Hệ thống tiền lương thống nhất của Nhà nước

a. Các yếu tố của một chế độ tiền lương cấp bậc

Chế độ tiền lương cấp bậc là toàn bộ những quy định của Nhà nước để trả lương

cho người lao động căn cứ vào chất lượng và điều kiện lao động. Chế độ này được áp dụng

đối với lao động trực tiếp và trả lương theo kết quả lao động thể hiện qua số lượng và chất

lượng.

Để trả lương một cách đúng đắn và công bằng cần căn cứ vào số lượng và chất

lượng lao động. Như vậy muốn xác định đúng đắn tiền lương cho một loại công việc, cần

phải xác định rõ số lượng và chất lượng lao động nào đó đã tiêu hao để thực hiện công việc

đó. Ngoài ra cũng phải xác định điều kiện lao động của công việc cụ thể đó.

Nội dung chế độ tiền lương cấp bậc gồm:

Yếu tố 1- Thang lương: Là bản xác định quan hệ tỷ lệ về tiền lương giữa những lao

động cùng một nghề hoặc nhóm nghề giống nhau, theo trình độ lành nghề (xác định theo

bậc) của họ. Những nghề khác nhau sẽ có những thang lương tương ứng khác nhau. Thang

lương gồm:

- Bậc lương là bậc phân biệt về trình độ lành nghề của lao động và được xếp từ thấp

đến cao (bậc cao nhất có thể là bậc 3, bậc 6, bậc 7 ...).

- Hệ số lương chỉ rõ ở một bậc nào đó (lao động có trình độ lành nghề cao), được

trả lương cao hơn lao động bậc 1 (bậc có trình độ lành nghề thấp nhất hay còn gọi là lao

động giản đơn) trong nghề bao nhiêu lần.

Yếu tố 2: Mức lương: là số tiền dùng để trả công lao động trong một đơn vị thời gian

phù hợp các bậc trong thang lương

Mức tiền lương các bậc trong các thang, bảng lương được tính như sau:

Mi = M1* Ki

Trong đó: Mi: Mức lương của bậc i

M1: Mức lương cơ sở

Ki: Hệ số lương bậc i

- Yếu tố 3: Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật là văn bản quy định về mức độ phức tạp của

công việc và trình độ lành nghề của công nhân ở một bậc nào đó phải có sự hiểu biết nhất

149

định về mặt kiến thức lý thuyết và phải làm được những công việc nhất định trong thực

hành. Độ phức tạp của công việc được hiểu là những đặc tính vốn có của công việc đòi hỏi

người lao động có sự hiểu biết nhất định về chuyên môn nghiệp vụ, có kỹ năng, kỹ xảo và

kinh nghiệm ở mức cần thiết để thực hiện hoàn thành công việc (do những yêu cầu của

công việc) và cấp bậc công nhân (do yêu cầu về trình độ lành nghề đối với họ) và có liên

quan chặt chẽ với nhau.

b. Chế độ tiền lương chức vụ.

Chế độ tiền lương chức vụ là toàn bộ những quy định của nhà nước để trả lương cho

lao động quản lý. Lao động quản lý tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ, nhưng lại

có vai trò quan trọng lập kế hoạch, tổ chức, điều hành kiểm soát và điều chỉnh các hoạt

động sản xuất kinh doanh. Khác với lao động trực tiếp, lao động quản lý làm việc bằng trí

óc nhiều hơn, cấp quản lý càng cao thì đòi hỏi càng sáng tạo nhiều, phải kết hợp cả yếu tố

khoa học và nghệ thuật, không chỉ thực hiện các vấn đề chuyên môn mà còn giải quyết các

quan hệ con người quá trình làm việc.

Chính vì vậy việc tính toán để xây dựng thang lương, bảng lương cho lao động quản

lý rất phức tạp. Những yêu cầu đối với lao động quản lý không chỉ khác với lao động trực

tiếp mà còn khác nhau giữa các loại cấp quản lý với nhau.

9.1.2. Trình tự xây dựng hệ thống trả công của doanh nghiệp

a. Các yêu cầu cơ bản

- Cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều hiểu và kiểm tra được tiền

lương của mình.

- Trong cơ cấu tiền lương nên có phần ổn định và phần linh hoạt để dễ dàng điều

chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động.

- Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp phải tuân thủ theo yêu cầu của pháp luật và

phải thể hiện tính công bằng trong trả lương giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề

sản xuất kinh doanh.

- Trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng, đóng góp của

nhân viên đối với hoạt động phát triển của doanh nghiệp.

b. Trình tự xây dựng hệ thống trả công lao động

Bước 1: Xem xét mức lương tối thiểu của nhà nước ban hành

Bước này có ý nghĩa nhắc nhở để các doanh nghiệp kiểm tra lại mức lương tối thiểu

mà doanh nghiệp phải tuân thủ, nhằm bảo đảm tính hợp pháp của hệ thống tiền công.

Bước 2: Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường

Để đưa ra quyết định về mức trả công của doanh nghiệp, cần phải nghiên cứu thị

trường để biết được các mức lương trung bình cho từng công việc. Thông tin về tiền công

và các phúc lợi của những người lao động khác trong các ngành tương tự hoặc trong cùng

một địa phương có thể được thu thập một cách không chính thức qua kinh nghiệm và hiểu

150

biết của người quản lý nhưng tốt hơn cả là qua các cuộc điều tra chính thức thường được

tổ chức bởi các hãng tư vấn.

Bước 3: Đánh giá công việc

Sử dụng hội đồng đánh giá và phương pháp đánh giá phù hợp để đánh giá giá trị

của các công việc, để sắp xếp các công việc theo một hệ thống thứ bậc về giá trị từ thấp

đến cao hoặc ngược lại. Đánh giá công việc bao gồm:

+ Tiến hành phân tích công việc

+ Viết các bản mô tả công việc

+ Viết các bản tiêu chuẩn công việc

+ Đánh giá giá trị của các công việc: Phương pháp xếp hạng; Phương pháp phân

loại; Phương pháp cho điểm; Phương pháp so sánh yếu tố

+ Sắp xếp các công việc thành một hệ thống thứ bậc của công việc.

Bước 4: Xác định các ngạch lương

Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các ngạch tiền công để đơn giản hóa việc

trả công.

Ngạch tiền công (ngạch lương) là một nhóm các công việc dọc theo hệ thống thứ

bậc về giá trị của các công việc và được trả cùng một mức tiền công.

Trong công ty, có thể có 6,8 hay 10,12 thậm chí tới 15,20 ngạch lương.

Bước 5: Xác định mức tiền công (mức lương) cho từng ngạch

Mức tiền công cho từng ngạch được xác định bằng mức tiền công của 1 công việc

then chốt trong ngạch (phương pháp xếp hạng) hoặc mức tiền công trung bình của các công

việc trong ngạch (phương pháp so sánh yếu tố).

Ngoài ra, mức tiền công cho từng ngạch cũng có thể xác định bằng đường tiền công

đi qua điểm giữa của các ngạch lương (Phương pháp cho điểm)

Để khuyến khích các cá nhân người lao động, thay vì sử dụng một mức tiền công

duy nhất cho các công việc trong ngạch, nhiều doanh nghiệp thiết kế một khoảng tiền công

để trả công cho những người lao động khác nhau cùng thực hiện các công việc trong ngạch.

Ngạch tiền công có thể được phân chia thành các bậc cố định tạo thành thang lương

hoặc có thể không được phân chia (không có thang lương)

Bước 6: Phân chia thành nhiều bậc lương.

Tương tự như cách thiết kế các thang lương trong hệ thống thang, bảng lương của

nhà nước, ngạch tiền công có thể được chia thành bậc theo ba cách sau:

- Tăng đều đặn (tỷ lệ tăng ở các bậc bằng nhau)

- Tăng lũy tiến (tỷ lệ tăng ở bậc sau cao hơn tỷ lệ tăng ở bậc trước)

- Tăng lũy thoái (tỷ lệ tăng ở bậc sau thấp hơn tỷ lệ tăng ở bậc trước)

151

9.3. Các hình thức trả lương

9.3.1. Trả lương theo thời gian

Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người công nhân căn cứ vào

trình độ kỹ thuật và thời gian công tác của họ.

Ưu điểm của hình thức trả lương theo thời gian là dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện

cho cả người quản lý và công nhân có thể tính toán tiền công một cách dễ dàng. Các mức

thời gian được sử dụng cũng như các ghi chép về số lượng sản phẩm sản xuất thực tế của

các cá nhân chỉ là để nhằm mục đích kiểm tra chứ không dùng để tính toán trực tiếp lượng

tiền công.

Nhược điểm chính của hình thức tiền lương này là không gắn liền giữa chất lượng

và số lượng lao động mà người công nhân đã tiêu hao trong quá trình sản xuất sản phẩm.

Nói cách khác, phần tiền lương mà người lao động được hưởng không gắn liền với kết quả

lao động mà họ tạo ra. Chính vì lẽ đó, nên hình thức tiền lương theo thời gian đã không

mang lại cho người công nhân sự quan tâm đầy đủ đối với thành quả lao động của mình,

không tạo điều kiện thuận lợi để uốn nắn kịp thời những thái độ sai lệch và không khuyến

khích họ nghiêm chỉnh thực hiện chế độ tiết kiệm thời gian trong quá trình công tác.

Thông thường ở doanh nghiệp, người ta sử dụng hình thức tiền lương theo thời gian

cho những bộ phận mà quá trình sản xuất đã được tự động hóa, những công việc chưa xây

dựng được định mức lao động, những công việc mà khối lượng hoàn thành không xác định

được hoặc những loại công việc cần thiết phải trả lương thời gian nhằm đảm bảo chất lượng

sản phẩm như công việc kiểm tra chất lượng sản phẩm, công việc sửa chữa thiết bị máy

móc.

Hình thức trả lương theo thời gian gồm có hai loại: tiền lương thời gian giản đơn và

tiền lương thời gian có thưởng.

- Tiền lương thời gian giản đơn: theo số ngày (hoặc giờ) thực tế làm việc và mức

tiền công ngày (hoặc giờ) của công việc

- Tiền lương theo thời gian có thưởng: gồm tiền công theo thời gian đơn giản cộng

với tiền thưởng. Tiền thưởng có thể tính cho tất cả các sản phẩm được sản xuất, cũng có

thể tính cho số sản phẩm vượt mức hoặc cho mức độ thực hiện công việc xuất sắc.

9.3.2. Trả lương theo sản phẩm

a. Nội dung, tác dụng và điều kiện của trả lương theo sản phẩm:

Hình thức trả lương theo sản phẩm là hình thức tiền lương căn cứ vào số lượng, chất

lượng sản phẩm để trả lương cho cán bộ công nhân viên chức.

* Tác dụng của trả lương theo sản phẩm:

- Làm cho mỗi người lao động vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến việc nâng cao

năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, bảo đảm hoàn thành toàn diện và vượt mức kế

hoạch được giao. Vì hình thức lương sản phẩm căn cứ trực tiếp vào số lượng, chất lượng

152

sản phẩm của mỗi người sản xuất ra để tính lương nên nó có tác dụng khuyến khích người

công nhân tích cực sản xuất, tận dụng thời gian làm việc tăng năng suất. Hơn nữa chỉ những

sản phẩm tốt mới được trả lương cao nên người công nhân nào cũng cố gắng đảm bảo chất

lượng sản phẩm tốt. Như vậy năng suất lao động tăng, chất lượng sản phẩm bảo đảm thì

dàng tiếp thu nắm vững và áp dụng các phương pháp sản xuất tiên tiến. Hơn nữa còn phải

biết tìm tòi suy nghĩ để phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất. Có như

vậy thì sản phẩm làm ra sẽ tăng và sức lao động sẽ giảm xuống.

- Đẩy mạnh việc cải tiến, tổ chức quá trình sản xuất, thúc đẩy việc thực hiện tốt

chế độ hạch toán kinh tế. Khi áp dụng chế độ tiền lương tính theo sản phẩm đòi hỏi phải

có sự chuẩn bị sản xuất nhất định. Phải củng cố kiện toàn tổ chức sản xuất, kỹ thuật sản

xuất, tổ chức lao động đảm bảo cho quá trình sản xuất được cân đối hợp lý. Trong quá trình

thực hiện do năng suất lao động của công nhân tăng, nhiều vấn đề mới đặt ra cần phải giải

quyết như cung cấp nguyên vật liệu đúng quy cách chất lượng, kịp thời gian. Kiểm tra

nghiệm thu được chính xác chất lượng sản phẩm. Điều chỉnh lại lao động trong dây chuyền

sản xuất. Thống kê thanh toán tiền lương nhanh chóng chính xác, đúng kỳ hạn v.v... Các

vấn đề đó ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, tiền lương của công nhân nên họ rất

quan tâm phát hiện và yêu cầu giải quyết. Bất kỳ một hiện tượng nào vi phạm đến kỹ thuật

công nghệ và chế độ phục vụ công tác, người công nhân không những tìm cách khắc phục

kịp thời mà còn tích cực đề phòng những khuyết điểm có thể xảy ra. Đồng thời đấu tranh

chống những hiện tượng tiêu cực, làm việc thiếu trách nhiệm trong cán bộ quản lý và công

nhân sản xuất.

- Củng cố và phát triển mạnh mẽ phong trào thi đua lao động sản xuất, xây dựng

tác phong công nghiêp. Động viên thi đua liên tục và mạnh mẽ đồng thời áp dụng một cách

đúng đắn chế độ tiền lương tính theo sản phẩm sẽ kết hợp chặt chẽ được hai mặt khuyến

khích bằng lợi ích vật chất và động viên tinh thần để thúc đẩy và phát triển sản xuất.

Qua những tác dụng kể trên ta thấy chế độ trả lương theo sản phẩm có ý nghĩa kinh

tế, chính trị quan trọng. Nó động viên mạnh mẽ mọi người tích cực sản xuất với chất lượng

tốt và năng suất cao. Vừa tăng thu nhập cho cá nhân người lao động vừa làm tăng sản phẩm

cho xã hội góp phần thay đổi nền kinh tế đất nước.

* Điều kiện trả lương theo sản phẩm Muốn tổ chức trả lương theo sản phẩm doanh

nghiệp phải chuẩn bị các điều kiện sau đây:

- Công tác chuẩn bị sản xuất

+ Chuẩn bị về nhân lực: Khi tổ chức trả lương theo sản phẩm, việc chuẩn bị về

nhân lực là vấn đề cần thiết vì con người là yếu tố quan trọng trong quá trình sản xuất. Con

người có quán triệt chế độ lương sản phẩm thì mới nâng cao tinh thần trách nhiệm tích cực

và quyết tâm tạo điều kiện cần thiết cho việc thực hiện chế độ lương sản phẩm. Để chuẩn

bị tốt yếu tố con người cần phê phán các tư tưởng rụt rè, cầu toàn, khuynh hướng làm bừa

làm ẩu. Thiếu chuẩn bị điều kiện cần thiết, thiếu chỉ đạo chặt chẽ gây hoang mang dao

động cho công nhân. Phải giải thích giáo dục cho công nhân hiểu rõ mục đích ý nghĩa của

153

chế độ lương sản phẩm và cho họ thấy mục tiêu phấn đấu của họ về sản lượng và năng suất

lao động, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất. Ngoài ra còn phải bồi dưỡng nâng cao

nghiệp vụ cho cán bộ lao động tiền lương, cán bộ kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm

v.v...

+ Chuẩn bị về kế hoạch sản xuất: Kế hoạch sản xuất phải rõ ràng cụ thể, phải tổ

chức cung cấp đầy đủ thường xuyên nguyên vật liệu, máy móc thiết bị và phương tiện

phòng hộ lao động để công nhân có thể sản xuất được liên tục.

- Xác định đơn giá lương sản phẩm:

Để thực hiện chế độ lương sản phẩm cần xác định đơn giá lương sản phẩm cho chính

xác trên cơ sở xác định cấp bậc công việc và định mức lao động chính xác.

+ Xác định cấp bậc công việc: muốn có đơn giá hợp lý, chính xác phải xác định đúng

đắn cấp bậc công việc. Nếu cấp bậc công việc được đánh giá cao hơn yêu cầu kỹ thuật thì

đơn giá sẽ cao hơn hoặc ngược lại - do đó nếu xí nghiệp chưa có cấp bậc công việc thì phải

xây dựng cấp bậc công việc, nếu có rồi thì phải rà soát lại để kịp thời sửa đổi những cấp

bậc công việc đã lạc hậu.

- Định mức lao động: Định mức lao động là thước đo tiêu chuẩn về lao động, đánh

giá kết quả lao động và tính đơn giá lượng. Nếu định mức lao động không phù hợp thì đơn

giá lương sẽ sai và tiền lương của công nhân sẽ tăng hoặc giảm không hợp lý. Do đó sẽ

không khuyến khích công nhân tăng năng suất lao động.

Định mức lao động để trả lương sản phẩm là mức lao động trung bình tiến tiến - do

đó phải xây dựng định mức từ tình hình thực tế sản xuất ở doanh nghiệp đã được chấn

chỉnh. Các mức lao động đang áp dụng [nếu có] phải kiểm tra lại để kịp thời sửa đổi những

mức bất hợp lý không sát thực tế sản xuất.

- Công tác kiểm tra nghiệm thu sản phẩm

Yêu cầu của chế độ lương sản phẩm là đảm bảo thu nhập tiền lương theo đúng số

lượng và chất lượng sản phẩm đã hoàn thành theo xác nhận của K.C.S, do đó cần phải kiểm

tra nghiệm thu sản phẩm chặt chẽ nhằm đảm bảo sản xuất những sản phẩm có chất lượng

tốt, tránh khuynh hướng chạy theo sản lượng để tăng thu nhập, làm ra những sản phẩm sai,

hỏng, không đúng quy cách và yêu cầu kỹ thuật đồng thời đảm bảo việc trả lương cho công

nhân đúng đắn kịp thời.

- Công tác tổ chức đời sống

Cần phải tổ chức tốt công tác đời sống làm cho công nhân yên tâm phấn khởi sản

xuất và phục vụ sản xuất. Đời sống của công nhân trước hết là vấn đề thu nhập tiền lương

trong lao động, sinh hoạt đời sống của công nhân như: ăn, ở, đi lại... đều phải có kế hoạch

giải quyết tốt những vấn đề này sẽ tạo điều kiện cho công nhân yên tâm sản xuất đạt năng

suất cao nhất, chất lượng tốt. Đó chính là tính ưu việt của hình thức trả lương theo sản

phẩm làm cho công nhân tin tưởng sâu sắc vào đời sống của họ có liên quan mật thiết với

sự lao động trung thành của họ đối với xí nghiệp.

154

b. Hình thức trả lương theo sản phẩm:

* Chế độ trả lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế.

Chế độ tiền lương này được trả theo từng đơn vị sản phẩm hoặc chi tiết sản phẩm

và theo đơn giá nhất định. Tiền lương của công nhân căn cứ vào số lượng sản phẩm hoặc

chi tiết sản phẩm do họ trực tiếp sản xuất được để trả lương. Bất kỳ trường hợp nào công

nhân sản xuất thấp hơn, đạt hoặc vượt định mức sản phẩm đều được trả theo đơn giá nhất

định. Như vậy, tiền lương của công nhân sẽ tăng theo số sản phẩm sản xuất được. Nếu sản

xuất được nhiều sản phẩm thì được trả nhiều lương và ngược lại sản xuất được ít sản phẩm

thì được trả ít lương.

Đơn giá sản phẩm là cơ sở của hình thức tiền lương tính theo sản phẩm trực tiếp

không hạn chế. Khi xác định đơn giá sản phẩm người ta căn cứ vào 2 nhân tố: định mức

lao động và mức lương cấp bậc công việc.

Công thức tính đơn giá sản phẩm như sau:

- Nếu công việc tính có định mức sản lượng:

Đ𝒈 =𝑳𝒄𝒃𝑸𝟎

Trong đó: Đg: Đơn giá sản phẩm

Lcb: Lương cấp bậc công việc

Q0: sản lượng định mức.

- Nếu công việc được định mức thời gian:

Đ𝒈 = 𝑳𝒄𝒃 ∗ 𝑻

Trong đó Đg: Đơn giá 1 sản phẩm

Lcb: Mức lương cấp bậc công việc

T: mức thời gian hoàn thành 1 sản phẩm

Khi tính đơn giá sản phẩm ta phải lấy mức lương cấp bậc công việc để tính chứ

không lấy mức lương cấp bậc công nhân được giao làm công việc đó, vì có những trường

hợp lương cấp bậc công nhân cao hoặc thấp hơn cấp bậc công việc được giao làm cho đơn

giá sản phẩm thay đổi, sẽ phá vỡ tính thống nhất của chế độ tiền lương trả theo sản phẩm

và tính hợp lý của quy luật phân phối theo lao động. Về định mức lao động, khi tính đơn

giá ta phải xác định mức của công việc đó là mức thời gian hay mức sản lượng để tính cho

chính xác.

Lương người công nhân trực tiếp nhận được:

L1= Đg * Q1

Trong đó: L1: Lương thực tế công nhân nhận được

Q1: Sản lượng thực tế công nhân hoàn thành.

Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm trực tiếp không hạn chế thích hợp với những

loại công việc có thể tiến hành định mức lao động, giao việc và nghiệm thu từng đơn vị

155

sản phẩm hoặc chi tiết sản phẩm riêng rẽ được. Tùy theo đặc điểm về tổ chức kỹ thuật sản

xuất, nếu những công việc người công nhân có thể tiến hành thống kê nghiệm thu sản phẩm

riêng cho từng cho công nhân và trả lương trực tiếp cho từng công nhân. Nếu công nhân

việc cần nhiều công nhân phối hợp, cộng tác với nhau mới sản xuất ra một sản phẩm thì có

thể tiến hành trả lương trực tiếp cho nhóm hoặc tổ sản xuất đó.

Chế độ tiền lương theo sản phẩm gián tiếp

Chế độ lương này không áp dụng đối với công nhân trực tiếp sản xuất mà chỉ áp

dụng cho công nhân phục vụ sản xuất. Công việc của họ có ảnh hưởng trực tiếp đến việc

đạt và vượt mức của công nhân chính hưởng lương theo sản phẩm. Nhiệm vụ và thành tích

của họ gắn liền với lương của công nhân đứng máy. Tiền lương của công nhân phục vụ

được tính căn cứ vào số lượng sản phẩm của công nhân đứng máy sản xuất ra. Những công

nhân sửa chữa máy nếu áp dụng chế độ lương sản phẩm gián tiếp cần phải quy định và

kiểm tra chặt chẽ việc nghiệm thu trong định kỳ sửa chữa máy, đề phòng hiện tượng tiêu

cực đồng tình với công nhân đứng máy chạy theo sản lượng, cho máy chạy quá mức làm

cho máy hỏng.

Cách tính lương sản phẩm gián tiếp như sau:

Bước 1: Tính đơn giá sản phẩm phục vụ

Đ𝒈 =𝑳

𝑴 ∗ 𝑸

Trong đó: Đg: Đơn giá tính theo sản phẩm gián tiếp

L: Lương cấp bậc của công nhân phụ

Q: Mức sản lượng của công nhân chính

M: Số máy phục vụ cùng loại.

Bước 2: Tính lương công nhân phục vụ:

L1= Đg * Q1

Trong đó: L1: Lương thực tế công nhân phụ nhận được

Q1: sản lượng thực tế của công nhân chính.

Lương công nhân phục vụ được tính căn cứ trên sản lượng của công nhân đứng máy

do công nhân đó phục vụ. Như vậy nếu những công nhân đứng máy trực tiếp sản xuất sản

phẩm càng nhiều, tiền lương của số công nhân phục vụ càng nhiều và ngược lại. Nếu như

những công nhân đứng máy sản xuất được ít sản phẩm thì tiền lương của công nhân phục

vụ càng ít.

Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm gián tiếp có tác dụng làm cho công nhân phục

vụ quan tâm hơn đến việc nâng cao năng suất lao động của công nhân chính mà họ phục

vụ.

Chế độ tiền lương sản phẩm lũy tiến:

Chế độ tiền lương này được tính như sau:

156

Đối với số sản phẩm được sản xuất ra trong phạm vi định mức khởi điểm lũy tiến

thì được trả theo đơn giá bình thường, còn số sản phẩm được sản xuất ra vượt mức khởi

điểm lũy tiến được trả theo đơn giá lũy tiến, nghĩa là có nhiều đơn giá cho những sản phẩm

vượt mức khởi điếm lũy tiến. Nếu vượt mức với tỉ lệ cao thì được tính những sản phẩm

vượt mức bằng những đơn giá cao hơn.

Chế độ lương này áp dụng cho công nhân sản xuất ở những khâu quan trọng, lúc

sản xuất khẩn trương để bảo đảm tính đồng bộ, ở những khâu mà năng suất tăng có tính

chất quyết định đối việc hoàn thành chung kế hoạch của xí nghiệp.

Tiền lương của công nhân làm theo chế độ sản phẩm lũy tiến được tính theo công

thức:

𝐿𝑙𝑡 = Đ𝑔0 ∗ 𝑄0 +∑Đ𝑔0∗ (1 + 𝑘𝑖) ∗ 𝛥𝑄𝑖

Trong đó: Llt: Tổng tiền lương lũy tiến công nhân được lĩnh.

Q1: Sản lượng thực tế của công nhân sản xuất ra.

Q0: Định mức sản lượng

Đg0: Đơn giá lương sản phẩm cố định ban đầu

ki: Hệ số tăng đơn giá sản phẩm mức i

Qi: số sản phẩm được tăng đơn giá ở mức i.

Muốn thực hiện chế độ lương này phải chuẩn bị những điều kiện sau:

- Định mức lao động có căn cứ kỹ thuật, đây là vấn đề quan trọng vì đơn giá sản

phẩm sẽ tăng lũy tiến theo tỷ lệ vượt mức sản lượng.

- Phải thống kê xác định rõ chất lượng và số lượng sản phẩm tiền lương của công

nhân, mức lũy tiến, mức hạ giá thấp giá thành và giá trị tiết kiệm được.

- Phải dự kiến được kết quả kinh tế của chế độ lương tính theo sản phẩm lũy tiến

nhằm xác định mức lũy tiến cao nhất của đơn giá sản phẩm. Vì khi thực hiện chế độ tiền

lương này lương của công nhân sẽ tăng nhanh hơn sản phẩm làm cho phần tiền lương trong

đơn vị sản phẩm cũng tăng lên. Do đó giá thành sản phẩm cũng tăng theo, bởi vậy khi áp

dụng chế độ lương này phải tính toán kết quả kinh tế, nâng cao năng suất lao động làm hạ

giá thành sản phẩm.

Hình thức lương khoán sản phẩm

Chế độ lương khoán là chế độ lương sản phẩm khi giao công việc đã qui định rõ

ràng số tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất định.

Chế độ lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chi tiết không

có lợi về mặt kinh tế, bởi vì trong sản xuất có nhiều công việc mang tính chất tổng hợp

không thể giao việc mà thống kê kinh nghiệm thu kết quả lao động theo từng đơn vị sản

phẩm từng phần riêng biệt của từng công nhân hoặc từng tổ sản xuất. Như vậy, ngay từ khi

nhận việc, công nhân đã biết ngay được toàn bộ số tiền mà mình được lãnh sau khi hoàn

thành khối lượng công việc giao khoán. Do đó, nếu đơn vị công tác nhận khoán giảm bớt

157

được số người hoặc rút ngắn được thời gian hoàn thành khối lượng giao khoán thì tiền

lương tính theo ngày làm việc của mỗi người trong đơn vị sẽ được tăng lên. Ngược lại nếu

kéo dài thời gian hoàn thành thì tiền lương tính theo mỗi người sẽ ít đi. Do đó chế độ lương

khoán có tác dụng khuyến khích công nhân nâng cao năng suất lao động, phấn đấu hoàn

thành nhiệm vụ trước thời hạn hoặc giảm bớt số người không cần thiết.

Khi xây áp dụng chế độ lương khoán cần phải làm tốt công việc thống kê và định

mức lao động cho từng phần việc, tính đơn giá từng phần việc rồi tổng hợp lại thành khối

lượng công việc, thành đơn giá cho toàn bộ công việc. Cần phải xây dựng chế độ kiểm tra

chất lượng trong quá trình sản xuất, vì trong thực tế khi áp dụng lương khoán công nhân

không chấp hành nghiêm chỉnh chế độ lao động để xay ra hiện tượng công nhân tự ý làm

thêm giờ để mau chóng hoàn thành công việc chung nhưng không ghi vào phiếu giao khoán

làm cho công việc thống kê phân tích năng suất lao động của công nhân không chính xác,

làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc, ảnh hưởng đến sức khỏe và các mặt sinh hoạt

của công nhân.

Lương sản phẩm tập thể

Trả sản phẩm tập thể thường được áp dụng đối với những công việc có tính chất

tổng hợp, gồm nhiều khâu liên kết, nếu chia thành các chi tiết, bộ phận sẽ không có lợi cho

việc bảo đảm chất lượng thực hiện. Toàn bộ khối lượng công việc sẽ được giao khoán cho

nhóm hoặc đội nhân viên thực hiện. Tiền lương sẽ được trả cho cho nhóm, đội dựa vào kết

quả cuối cùng của cả nhóm, đội. Hình thức này kích thích tất cả các nhân viên quan tâm

đến kết quả sản phẩm cuối cùng của cả nhóm. Trong thực tế, hình thức trả lương này thường

được áp dụng trong các dây chuyền lắp ráp, trong ngành xây dựng, sửa chữa cơ khí, trong

nông nghiệp, v.v... Để kích thích các nhân viên trong nhóm làm việc tích cực, việc phân

phối tiền công giữa các thành viên trong nhóm căn cứ vào các yếu tố sau:

- Trình độ nhân viên (thông qua hệ số mức lương: Hi của nhân viên).

- Thời gian thực tế làm việc của mỗi người (Ti).

- Cách tính

B1: Tính đơn giá tiền lương

Đ𝑔 =∑ 𝐿𝑖𝑛𝑖=1

𝑄0 Hoặc: Đ𝑔 = ∑ 𝐿𝑖

𝑛𝑖=1 ∗ 𝑇𝑖 Hoặc Đ𝑔 = 𝐿 ∗ 𝑇

Trong đó: Đg: đơn giá tiền lương trả cho cả tổ

∑ 𝐿𝑖𝑛𝑖=1 : tổng số tiền lương cấp bậc của cả tổ

Q0: mức sản lượng của cả tổ

Li: Lương cấp bậc của công việc bậc i

Ti: Mức thời gian của công việc bậc i

n: số công việc trong tổ

𝐿: Lương cấp bậc công việc bình quân của cả tổ.

T0: mức thời gian của tổ

158

B2: Tính tiền lương thực tế mà cả tổ được lĩnh

𝐿1 = 𝐷𝑔 × 𝑄1

Trong đó: L1 tiền lương thực tế mà tổ được lĩnh

Q1 sản lượng thực tế của tổ

B3: Chia lương cho các cá nhân trong tổ:

+ Dùng phương pháp hệ số điều chỉnh:

- xác định hệ số điều chỉnh:

𝐻𝑑𝑐 =𝐿1

𝐿0

Trong đó: Hdc: Hệ số điều chỉnh

L0: tổng tiền lương cấp bậc thời gian của tổ

𝐿0 = ∑ 𝐿𝑐𝑏𝑖 × 𝑇𝑖𝑛𝑖=1

Lcbi: lương cấp bậc của công nhân i

Ti: thời gian làm việc thực tế của công nhân i

n: số công nhân trong tổ

- tính lương cho từng công nhân:

𝐿𝑖 = 𝐿𝑐𝑏𝑖 × 𝑇𝑖 × 𝐻𝑑𝑐

+ Dùng phương pháp giờ- hệ số:

- quy đổi thời gian làm việc của từng công nhân ra thời gian làm việc của công

nhân bậc 1

𝑇𝑞𝑑𝑖 = 𝑇𝑖 × 𝐻𝑖

Trong đó: Tqdi: thời gian làm việc quy đổi ra bậc 1 của công nhân i

Hi: hệ số lương của công nhân i

- tính tiền lương cho 1 giờ làm việc của công nhân bậc 1:

𝐿ℎ𝑠 =𝐿1

𝑇𝑞𝑑

Trong đó: Lhs lương 1 giờ của công nhân bậc 1

Tqd tổng thời gian quy đổi của cả tổ

𝑇𝑞𝑑 = ∑ 𝑇𝑞𝑑𝑖𝑛𝑖=1

- tính lương cho từng công nhân:

𝐿𝑖 = 𝐿ℎ𝑠 × 𝑇𝑞𝑑𝑖

Ví dụ: Một nhóm công nhân cùng làm công việc bậc 4 với định mức thời gian là

800 giờ. Thời gian làm việc, hệ số lương từng công nhân như bảng sau:

159

Cấp bậc

công việc

Số lượng

công nhân

Thời gian làm

việc

Hệ số cấp bậc

tiền lương

2 1 170 2,34

3 1 180 2,67

4 1 175 3,0

5 1 160 3,33

Mức lương cơ bản là 15.000đ/giờ.

Yêu cầu: Hãy chia lương cho từng công nhân theo 2 phương pháp.

- PP giờ- hệ số

- PP hệ số điều chỉnh

Giải: B1: Tính đơn giá tiền lương:

Công việc của tổ là công việc bậc 4, nên đơn giá tiền lương cho 1 giờ làm việc là

lương cấp bậc 1 giờ của công nhân bậc 4.

- Tính lương cấp bậc 1h cho công nhân từng bậc Lcbi= Lcb1 x Hi

Công nhân bậc 2: Lcb2 = Lcb1 x H2 = 15.000 x 2,34 = 35.100 đồng

Công nhân bậc 3: Lcb3 = Lcb1 x H3 = 15.000 x 2,67 = 40.050 đồng

Công nhân bậc 4: Lcb4 = Lcb1 x H4 = 15.000 x 3,0 = 45.000 đồng

Công nhân bậc 5: Lcb5 = Lcb1 x H5 =15.000 x 3,33 = 49.950 đồng

- Cả tổ làm chung công việc bậc 4 Lbccv = 45.000 đồng

- Đơn giá công việc là 𝐷𝑔 = 𝐿0 × 𝑇0 = 45.000 x 800 = 36.000.000 đồng

B2: Tìm L1: Lương thực tế cả tổ nhận được:

Cả tổ hoàn thành chung 1 công việc Q1 = 1

L1= Đg*Q1 = 36.000.000 x 1= 36.000.000 đồng

B3: Tính lương cho từng công nhân

* PP Hệ số điều chỉnh:

- Tính L0 =Lcbi x Ti

- Tiền công theo cấp bậc của từng công nhân:

CN bậc 2: Lcb2 x T2 = 35.100 x 170 giờ = 5.967.000 đ

CN bậc 3: Lcb3 x T3 = 40.050 x 180 giờ = 7.209.000 đ

CN bậc 4: Lcb4 x T4 = 45.000 x 175 giờ = 7.875.000 đ

CN bậc 5: Lcb5 x T5 = 49.950 x 160 giờ = 7.992.000 đ

- Tổng tiền lương cấp bậc của tổ: Lo = 29.043.000đ

- Hệ số điều chỉnh:

160

L1 36.000.000 Hđc = = = 1,239

L0 29.043.000

- Tiền công của từng người: Li = Lcbi x Ti x Hđc

CN bậc 2: L2= Lcb2 x T2 x Hđc= 5.967.000 x 1,239 = 7.393.113 đ

CN bậc 3: L3= Lcb3 x T3 x Hđc = 7.209.000 x 1,239= 8.931.951 đ

CN bậc 4: L4= Lcb4 x T4 x Hđc = 7.875.000 x 1,239 = 9.757.125 đ

CN bậc 5: L3= Lcb5 x T5 x Hđc = 7.992.000 x 1,239 = 9.902.088 đ

Cộng 35.984.277 đ

* PP Hệ số giờ

- quy đổi thời gian làm việc của từng công nhân ra thời gian làm việc của công nhân

bậc 1 𝑇𝑞𝑑𝑖 = 𝑇𝑖 × 𝐻𝑖

CN bậc 2 Tqd2 = 170giờ x 2,34= 397,8 giờ bậc 1

CN bậc 3 Tqd3 = 180 giờ x 2,67 = 480,6 giờ bậc 1

CN bậc 4 Tqd4 = 175 giờ x 3,0 = 525 giờ bậc 1

CN bậc 5 Tqd5 = 160 giờ x 3,33 = 532,8 giờ bậc 1

Cộng 1.936,2 giờ bậc 1

- Lương cho 1 giờ của công nhân bậc 1

L1 36.000.000

Lhs = = = 18.593,12 đ

Tqđ 1.936,2

Lương thực lĩnh của từng công nhân theo cấp bậc và giờ làm việc:

CN bậc 2 Lb2 = Lhs x Tqđ2 = 18.593,12 x 397,8 giờ = 7.396.343 đồng

CN bậc 3 Lb3 = Lhs x Tqđ3 = 18.593,12 x 480,6 giờ = 8.935.853 đồng

CN bậc 4 Lb4 = Lhs x Tqđ4 = 18.593,12 x 525giờ = 9.761.388 đồng

CN bậc 5 Lcb5 =Lhs x Tqđ5 = 18.593,12 x 532,8 giờ = 9.906.414 đồng

Cộng: 35.999.998 đồng

9.4. Tiền thưởng

9.4.1. Khái niệm, ý nghĩa

Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động

căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hằng năm và mức độ hoàn thành công việc của

người lao động.

Thực chất tiền thưởng là khoản tiền bổ sung cho tiền lương. Cùng với tiền lương,

tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động, và ở một chừng mực

nào đó tiền thưởng là một trong các biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả nhất đối

với người lao động cả về vật chất cũng như mặt tinh thần.

161

Tiền thưởng đã làm cho người lao động quan tâm hơn đến việc tiết kiệm lao động

sống cũng như lao động vật hóa, đảm bảo chất lượng sản phẩm cao và khẩn trương hoàn

thành công việc với thời gian ngắn nhất….

Quy chế thưởng do sử dụng lao động quyết định và công bố công khai tại nơi làm

việc sau khi tham khảo ý kiến của tổ chức đại diện tập thể lao động tại cơ sở.

9.4.2. Các hình thức tiền thưởng

Các hình thức tiền thưởng đang được áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp hiện

nay là:

- Thưởng năng suất lao động cao

- Thưởng chất lượng sản phẩm tốt, giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng

- Thưởng tiết kiệm vật tư

- Thưởng sáng kiến

- Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

- Thưởng bảo đảm ngày công cao

- Thưởng về lòng trong thành và tận tâm với doanh nghiệp…

9.4.3. Tổ chức công tác tiền thưởng

Chỉ tiêu thưởng: gồm cả chỉ tiêu về số lượng và chất lượng. Yêu cầu các chỉ

tiêu xét thưởng này phải xác định chính xác và cụ thể

Điều kiện thưởng: nhằm xác định tiền đề để thực hiện khen thưởng cũng như

để đánh giá, kiểm tra việc thực hiện chỉ tiêu xét thưởng

Nguồn và mức thưởng: Nguồn tiền thưởng là nguồn có thể được dùng để trả

thưởng. Nói chung, nguồn tiền thưởng có thể lấy từ 3 nguồn sau: Quỹ khen thưởng, quỹ

phúc lợi và giá trị làm lợi mang lại

Mức thưởng là giá trị bằng tiền để thưởng cho cá nhân hay tập thể khi hoàn thành

chỉ tiêu thưởng. Mức thưởng cao hay thấp là tùy vào nguồn tiền thưởng và các mục tiêu

cần khuyến khích.

9.5. Phúc lợi của người lao động

9.5.1. Khái niệm, ý nghĩa của phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho

người lao động. Cung cấp các loại phúc lợi có ý nghĩa sau:

- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động

như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh…

- Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao động thấy

phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ cao.

- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy

và nâng cao năng suất lao động.

162

- Đặc biệt, còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người

lao động như BHXH, BHYT, BH thất nghiệp.

Trong những năm gần đây, phúc lợi có sự tham gia điều chỉnh của luật pháp và

Chính phủ và sự đòi hỏi của người lao động với phần tiền lương tài chính gián tiếp ngày

càng tăng lên.

Dịch vụ cho người lao động là những khoản cũng có tác dụng to lớn như phúc lợi,

nhưng người lao động phải trả một khoản tiền nào đó.

9.5.2. Các loại phúc lợi

Có hai loại phúc lợi và dịch vụ cho người lao động

a. Phúc lợi bắt buộc

Là các phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của phúc lợi. Phúc

lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y

tế.

Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao

động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất.

b. Phúc lợi tự nguyện

Là các loại phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ

và sự quan tâm của lãnh đạo ở đó. Bao gồm các loại sau:

c.Các phúc lợi bảo hiểm

- Bảo hiểm sức khoẻ: để trả cho việc ngăn chặn bệnh tật như các chương trình thể

dục thể thao để tránh căng thẳng khi mà hiệu ứng stress ngày càng tăng trong môi trường

làm việc hoặc chăm sóc ốm đau, bệnh tật.

- Bảo hiểm nhân thọ: trả tiền cho gia đình người lao động khi người lao động qua

đời. Có thể người sử dụng lao động hỗ trợ đóng một phần bảo hiểm hoặc toàn bộ khoản

tiền bảo hiểm.

- Bảo hiểm mất khả năng lao động: trong một số công ty còn cung cấp loại bảo hiểm

này cho những người lao động bị mất khả năng lao động không liên quan đến công việc họ

đảm nhận.

d.Các phúc lợi bảo đảm

- Bảo đảm thu nhập: những khoản tiền trả cho người lao động bị mất việc làm do lý

do từ phía tổ chức như thu hẹp sản xuất, giảm biên chế, giảm cầu sản xuất và dịch vụ…

- Bảo đảm hưu trí: Khoản tiền trả cho người lao động khi người lao động làm cho

công ty đến một mức tuổi nào đó phải nghỉ hưu với số năm làm tại công ty theo công ty

quy định.

e. Tiền trả cho những thời gian không làm việc

Là những khoản tiền trả cho những thời gian không làm việc do thỏa thuận ngoài

mức quy định của pháp luật như nghỉ phép, nghỉ giữa ca, giải lao (uống trà, cà phê), vệ

163

sinh cá nhân, tiền đi du lịch…

f. Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt

Nhằm trợ giúp cho người lao động do lịch làm việc linh hoạt như tổng số giờ làm

việc trong ngày, hoặc số ngày làm việc trong tuần ít hơn quy định hay chế độ thời gian làm

việc thay đổi linh hoạt, hoặc chia sẻ công việc do tổ chức thiếu việc làm…

g. Các loại dịch vụ cho người lao động

Các dịch vụ tài chính nhằm giúp đỡ tài chính cho người lao động và gia đình họ liên

quan trực tiếp đến tài chính của cá nhân họ.

- Dịch vụ bán giảm giá: doanh nghiệp sẽ bán sản phẩm cho nhân viên với giá rẻ hơn

mức giá bán bình thường, hay với phương thức thanh toán ưu đãi hơn so với khách hàng

như trả góp với lãi suất thấp hơn thế.

- Hiệp hội tín dụng: Đây là một tổ chức tập thể hợp tác với nhau thúc đẩy sự tiết

kiệm trong các thành viên của hiệp hội và tạo ra nguồn tín dụng cho họ vay với lãi suất

hợp lý.

- Mua cổ phần của công ty: Người lao động trở thành những người sở hữu công ty

bằng việc mua được một số cổ phiếu với giá ưu đãi.

- Giúp đỡ tài chính của tổ chức: một số tổ chức thực hiện cho người lao động vay

một

khoản tiền nhằm giúp họ mua một số tài sản có giá trị như mua nhà, xe… và một

khoản tiền vay trả lại cho tổ chức dưới dạng khấu trừ dần vào tiền lương hàng tháng của

họ.

- Các cửa hàng, cửa hiệu, căng tin tự giúp người lao động. Đây là một hệ thống mà

trong đó, các cửa hàng của tổ chức bán các sản phẩm cho người lao động, hay tổ chức mở

các quán cà phê, căng tin bán với giá rẻ.

Các dịch vụ xã hội:

- Trợ cấp về giáo dục, đào tạo; tổ chức trợ cấp một phần hay toàn bộ kinh phí cho

người lao động học tập ở các trình độ khác nhau liên quan đến công việc.

- Dịch vụ về nghề nghiệp: một số tổ chức lấy nhân viên của mình để phục vụ cho

người lao động trong tổ chức không mất tiền như:

+ Cố vấn công khai: Luật sư và kế toán có thể trợ giúp đắc lực cho người lao động

trong tổ chức thông qua việc: luật sư đưa ra những lời khuyên bổ ích liên quan đến việc ký

kết các hợp đồng, hay giúp họ tìm những luật sư giỏi để giải quyết những trường hợp phức

tạp. Hay các kế toán giúp người lao động trong việc tính toán khai báo thuế hoặc những

vấn đề liên quan đến khai báo tài chính.

+ Tư vấn cho người lao động: Một số tổ chức thuê nhân viên dịch vụ tư vấn nghề

nghiệp, thầy thuốc tâm thần và các nhà tâm lý nhằm giúp cho nhân viên tránh được những

căng thẳng, rối loạn tâm thần, các vấn đề về hôn nhân và gia đình.

164

+ Phúc lợi chăm sóc y tế tại chỗ: các tổ chức duy trì cung cấp thuốc men cùng các

nhân viên y tế, bác sĩ và y tá phục vụ tại tổ chức.

+ Thư viện và phòng đọc: Một số tổ chức trang bị phòng đọc và thư viện mà ở đó

cung cấp những sách chuyên ngành và giải trí, cung cấp thông tin thời sự giúp nhân viên

cập nhật kiến thức.

+ Hệ thống nghiên cứu đề nghị của người lao động: Nhằm động viên và khuyến

khích việc đưa ra sáng kiến, góp ý nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Một ủy

ban được thành lập để đánh giá những đề nghị này, công nhận và thưởng cho các đề nghị

cả bằng vật chất và tinh thần.

- Dịch vụ giải trí:

Các tổ chức cung cấp nhằm toạ cho người lao động những cơ hội để họ sử dụng thời

gian nhàn rỗi một cách bổ ích hơn. Giúp người lao động có cảm giác thoải mái, phấn chấn

và có cơ hội xích lại gần nhau và khuyến khích người lao động tham gia tự nguyện.

+ Chương trình thể thao, văn hóa: Một số tổ chức tự vạch ra và từng cá nhân có thể

tự tham gia. Hình thức tổ chức có thể là thi đấu nội bộ hay kết hợp với giao lưu thi đấu với

bên ngoài. Đôi khi, một vài tổ chức còn thành lập các hội thể thao chuyên để thi đấu với

bên ngoài.

+ Chương trình dã ngoại: Nhằm sử dụng quan hệ hiểu biết lẫn nhau, mở rộng quan

hệ, các tổ chức thường cung cấp các cuộc du lịch, tham gia hàng năm, có thể cả gia đình

các nhân viên cùng tham gia để mở rộng quan hệ xã hội.

+ Chăm sóc người già và trẻ em: để giúp các nhân viên an tâm làm việc, một số tổ

chức mở các lớp mẫu giáo để trông trẻ, hay giúp đỡ chăm sóc bố mẹ già để các nhân viên

an tâm công tác.

+ Dịch vụ nhà ở và giao thông đi lại...

9.4.3. Xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi và dịch vụ cho người lao động

a. Mục tiêu của chương trình phúc lợi

Các mục tiêu của chương trình phúc lợi cần phải gắn kết, hoà hợp với các chính

sách quản lý nguồn nhân lực. Bởi vậy, mục tiêu của tổ chức trong việc đề ra phúc lợi phải

là:

- Duy trì và nâng cao năng suất lao động

- Thực hiện chức năng xã hội của chúng đối với người lao động

- Đáp ứng đòi hỏi của người lao động và nâng cao vai trò điều tiết của Chính phủ.

- Duy trì mức sống vật chất và tinh thần của người lao động.

b. Nguyên tắc xây dựng chương trình phúc lợi

- Chương trình đó phải vừa có lợi cho người lao động, vừa có lợi cho người quản

lý. Chi phí cho phúc lợi phải đưa đến kết quả là tăng năng suất lao động, chất lượng phục

vụ, sự trung thành hơn của người lao động và tinh thần của họ được nâng cao hơn, giảm

165

sự mâu thuẫn giữa người lao động và tổ chức. Hai loại phúc lợi (nghỉ phép được trả tiền

và trợ cấp ốm đau) là tương đối có ý nghĩa đối với phục hồi sức khoẻ và tinh thần của người

lao động.

- Chương trình đó phải có tác dụng thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh. Chẳng

hạn, nếu người lao động không hiểu được quyền hưởng phúc lợi trợ cấp ốm đau cũng có

thể làm cản trở hoạt động sản xuất kinh doanh vì họ không nỗ lực hết mình.

- Chi phí của chương trình phải nằm trong khả năng thanh toán của tổ chức.

- Chương trình phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và vô tư

với tất cả mọi người.

- Chương trình phải được người lao động tham gia và ủng hộ. Các phúc lợi như là

vui chơi, giải trí, thể thao có thể do người lao động tổ chức trong thời gian nhàn rỗi của họ.

c.Các bước xây dựng chương trình phúc lợi

Chương trình nhằm cung cấp tối đa lợi ích cho người sử dụng lao động và người lao

động. Khi xác định tổ hợp phúc lợi biên tối ưu, cần lưu ý các bước sau:

Bước 1: Thu thập các dữ liệu về giá cả chủ yếu của tất cả các mặt hàng và dịch vụ

có liên quan.

Bước 2: Đánh giá xem cần có bao nhiêu tiền thì có thể thực hiện được tất cả các loại

phúc lợi trong kỳ tới.

Bước 3: Đánh giá bằng điểm từng loại phúc lợi và dịch vụ theo các yếu tố như: yêu

cầu của luật pháp, nhu cầu và sự lựa chọn của công nhân viên, và sự lựa chọn của tổ chức.

Bước 4: Đưa ra quyết định về phương án tối ưu kết hợp giữa các loại phúc lợi và

dịch vụ khác nhau.

Các bước trên phải thực hiện mang tính logic, khách quan, có kế hoạch và phù hợp

với thực tế của doanh nghiệp và xã hội.

d.Quản lý chương trình phúc lợi

Chương trình phúc lợi là điều kiện để thu hút và gìn giữ người lao động giỏi, nên tổ

chức cần phải quản lý tốt để tìm ra những vướng mắc không đáng có, giải quyết kịp thời

nhằm thu được kết quả tốt. Hơn nữa, chi phí cho chương trình không phải nhỏ mà ngày

càng có xu hướng tăng tỷ trọng trong tổng chi phí thù lao. Do đó, tổ chức cần phải theo

dõi, hạch toán một cách sát sao để chi phí cho chương trình nằm trong khả năng thanh toán

và kế hoạch kinh doanh của tổ chức. Việc quản lý chương trình phúc lợi cần lưu ý tới các

khía cạnh sau:

- Tiến hành nghiên cứu chương trình phúc lợi của các tổ chức khác trong và ngoài

ngành để tham khảo (thường nghiên cứu cùng với nghiên cứu tiền công, tiền lương).

- Nghiên cứu sở thích và sự lựa chọn của công nhân viên: việc nghiên cứu này có

thể tiến hành thông qua hủy bỏ, phỏng vấn, điều tra chọn mẫu trong tổ chức.

- Tiến hành xây dựng các quy chế phúc lợi một cách rõ ràng công khai bao gồm:

166

các quy định, điều khoản, điều kiện để thực hiện từng loại phúc lợi và dịch vụ, thông tin

thường xuyên và giải thích cho người lao động hiểu tránh tình trạng người lao động có

những đòi hỏi quá mức và không hợp lý.

- Tiến hành theo dõi và hạch toán chi phí một cách thường xuyên. Chỉ tiêu dùng để

hạch toán phải dựa trên những nhân tố có thể đo được những thu nhập của công nhân hoặc

thời gian phục vụ trong tổ chức của họ như: chi phí phúc lợi so với doanh thu/năm; chi phí

phúc lợi tổng quĩ lương, chi phí phúc lợi trên 1 giờ làm việc…

- Phải quản lý thông tin thông suốt: Duy trì việc trao đổi thông tin giữa người lao động

và người sử dụng cung cấp với lợi ích mà các bên thu được từ chương trình; đánh giá những

mặt được và chưa được để điều chỉnh hợp lý và kịp thời. Đồng thời, giải thích những thắc mắc

phát sinh từ phía người lao động giảm giảm những chi phí xung đột không đáng có.

Khi thực hiện chương trình phúc lợi, phòng (ban) quản trị nguồn nhân lực có vai trò

tư vấn cho lãnh đạo về việc xây dựng, thực hiện và quản lý các chương trình phúc lợi và

dịch vụ được cung cấp.

NỘI DUNG PHẦN THẢO LUẬN

Nội dung thảo luận 1

1. Trình bày Khái niệm và mục tiêu của hệ thống thù lao lao động? Phân tích các

yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động?

2. Trình tự xây dựng hệ thống trả công của doanh nghiệp?

3. Trình bày các hình thức trả lương?

4. Nêu rõ khái niệm, mục đích của khuyến khích tài chính? Cho biết các chương

trình khuyến khích cơ bản?

5. Trình bày nội dung các phúc lợi cho người lao động? Mục tiêu của chương trình

phúc lợi là gì? Nêu các bước xây dựng chương trình phúc lợi

6. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động

7. Trình bày các tiêu thức lựa chọn khi xây dựng hệ thống thù lao lao động của một

tổ chức.

Nội dung thảo luận 2: Nhận định sau đây Đúng hay Sai? Giải thích ngắn gọn

1. Thù lao phi tài chính bao gồm (thù lao cơ bản, các khoản khuyến khích tài chính

và khoản phúc lợi

2. Mục tiêu của hệ thống thù lao là thu hút, giữ chân lao động và động viên lao

động hướng đến năng suất và hiệu quả cao

3. Các chương trình tăng lương cá nhân theo thành tích là một dạng khuyến khích

tài chính với cá nhân người lao động

4. Một chương trình phúc lợi có hiệu quả sẽ giúp nâng cao uy tín của một tổ chức

trên thị trường

167

5. Khuyến khích tài chính cũng có thể được coi như một phúc lợi của tổ chức

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG 9

Bài 1: Một nhóm công nhân trong 1 tháng đã hoàn thành một công việc bậc 3 với

các số liệu sau:

Số lượng CN Thời gian làm

việc (giờ)

Cấp bậc

công việc

Hệ số cấp bậc

tiền lương

4 30 2 1,14

3 42 3 1,28

2 37 4 1,46

1 6 5 1,64

- Lương cấp bậc 1 giờ của công nhân bậc 1 là 30.000 đồng

- Định mức thời gian hoàn thành công việc của cả tổ là 380 giờ.

Yêu cầu: Tính lương cho từng công nhân trên theo 2 phương pháp:

- Phương pháp giờ- hệ số

- Phương pháp hệ số điều chỉnh

Bài 2: Công nhân A thuộc công ty X tháng vừa qua làm được 1200 sản phẩm. Định

mức thời gian cho 1 sản phẩm là 15 phút. Đơn giá tiền lương quy định cho 1 sản phẩm là

17.500 đồng. Mỗi tháng công ty X làm việc 24 ngày, mỗi ngày làm 8h.

Yêu cầu: Hãy tính tiền lương của CN A theo 2 pp

- Lương sản phẩm cá nhân trực tiếp

- Lương sản phẩm luỹ tiến biết rằng: Theo quy định, đơn giá sẽ tăng 5% cho phần

vượt định mức dưới 25%, đơn giá tăng 20% cho phần vượt định mức 25-50%, đơn giá tăng

30% cho phần vượt định mức trên 50%.

Bài 3: Công ty cơ khí X ký hợp đồng sản xuất sản phẩm A cho một khách hàng với

số lượng 7040 sản phẩm. Quy trình sản xuất sản phẩm A phải trải qua các công đoạn:

TT Công đoạn Bậc thợ Thời gian (phút) Mức lương ngày (đ)

1 Cán 5 12 180.000

2 Đột dập 3 48 150.000

3 Đánh bóng 2 24 120.000

Yêu cầu:

a) Xác định số lao động cần bố trí ở mỗi công đoạn trên để hoàn tất hợp đồng đúng

hạn. Biết rằng công ty X làm việc 22 ngày/tháng, mỗi ngày làm 8h. Thời hạn giao hàng 2

tháng

168

b) Sản lượng thực tế của các công nhân sau 1 tháng làm việc như sau: Công đoạn

cán, mỗi công nhân làm được 1220 sản phẩm; công đoạn đột dập mỗi công nhân làm được

300 sản phẩm, công đoạn đánh bóng: 600 sản phẩm.

Hãy xác định tiền lương cho mỗi công nhân theo 2 chế độ lương:

- Lương sản phẩm cá nhân không hạn chế

- Lương sản phẩm luỹ tiến biết tỷ lệ tăng đơn giá tiền lương là 5% cho số sản phẩm

vượt mức từ 10% - 20%, đơn giá tăng 15% cho số sản phẩm vượt định mức từ 20-30%,

đơn giá tăng 25% cho số sản lượng vượt mức trên 30%.

HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ

1. Làm bài tập tiền lương chương 9

2. Xem trước chương 10 Quan hệ lao động. Tìm hiểu luật lao động.

169

CHƯƠNG 10: QUAN HỆ LAO ĐỘNG

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Hiểu được nội dung cơ bản của các mỗi quan hệ lao động

- Hiểu được bản chất của hợp đồng lao động, nguyên tắc ký kết và các loại hợp

đồng lao động. Hiểu rõ cách thức giao kết hợp đồng lao động và giải quyết trường hợp

chấm dứt hợp đồng lao động.

- Biết nội dung chính và quy trình ký kết thoả ước lao động tập thể

- Biết cách phòng ngừa và giải quyết các tranh chấp lao động.

NỘI DUNG

10.1. Chủ thể cấu thành và nội dung quan hệ lao động.

10.1.1. Khái niệm về quan hệ lao động

Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người với người.

Các mối quan hệ đó liên quan tới lợi ích của tập đoàn người này với tập đoàn người khác

có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất và đó chính là quan hệ lao động.

Có hai nhóm quan hệ cấu thành mối quan hệ lao động cụ thể là:

Nhóm thứ nhất: gồm các mối quan hệ giữa người với người trong quá trình lao động.

Nhóm thứ hai: gồm các mối quan hệ giữa người và người liên quan trực tiếp tới

quyền, nghĩa vụ, quyền lợi trong và sau quá trình lao động.

Như vậy hiểu theo nghĩa thông thường, quan hệ lao động chủ yếu gồm các quan hệ

thuộc nhóm thứ hai và luật pháp về quan hệ lao động của mỗi quốc gia cũng thường chỉ

thể chế hóa và điều chỉnh các nội dung thuộc nhóm này.

Hoạt động của con người vô cùng đa dạng, phong phú bao gồm nhiều lĩnh vực như:

công nghiệp, nông nghiệp, thương mại, dịch vụ, hành chính… Quan hệ lao động ở từng

lĩnh vực cũng có những đặc điểm riêng. Tuy nhiên, tiêu biểu nhất, bao trùm nhất của quan

hệ lao động trong xã hội hiện đại là lĩnh vực sản xuất kinh doanh.

Quan hệ lao động xuất hiện khi một người (hoặc một tập thể người) phải làm việc

theo yêu cầu của người khác, tức là có tách bạch tương đối về mục đích, lợi ích giữa người

lao động và người sử dụng lao động. Bởi vậy, trong kinh tế thị trường hiện đại, quan hệ

làm công ăn lương – thuê người lao động – là quan hệ lao động có tính đặc trưng nhất.

Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có hai chủ thể: người lao động và người sử dụng

lao động. Người sử dụng lao động và người lao động có thể là những cá nhân, cũng có thể

là một nhóm người, hoặc một tập thể.

Quan hệ lao động là quan hệ xã hội phát sinh trong việc thuê mướn, sử dụng lao

động, trả lương giữa người lao động và người sử dụng lao động.

170

10.1.2. Các chủ thể cấu thànhvà nội dung quan hệ lao động trong cơ chế thị trường.

a. Chủ sử dụng lao động (gọi tắt là người chủ)

Chủ sử dụng lao động là những ông chủ tư liệu sản xuất đồng thời là người quản lý

điều hành doanh nghiệp (doanh nghiệp tư nhân) hoặc là những người được chủ tư liệu sản

xuất ủy quyền, thuê mướn, bổ nhiệm để trực tiếp thực hiện công việc quản lý điều hành

doanh nghiệp và được toàn quyền sử dụng và trả công người lao động.

Những người này có một số đặc trưng chính là có kinh nghiệm, năng lực, hiểu biết

về tổ chức điều hành quản lý doanh nghiệp, tinh thần trách nhiệm, sự trung thực tuyệt đối

với sự nghiệp được chủ sở hữu giao (nếu là người được bổ nhiệm, thuê hoặc thị ủy). họ

phải là người có am hiểu tường tận về luật pháp kinh doanh, luật pháp về quan hệ lao động

và các luật có liên quan khác.

Họ có những quyến, nghĩa vụ, quyền lợi nhất định trong mối quan hệ với người chủ

tư liệu sản xuất, với người lao động được pháp luật quy định. Thông thường, họ là người

đứng đầu doanh nghiệp (Giám đốc, Tổng giám đốc).

b. Người lao động

Khái niệm “người lao động” bao gồm tất cả những người làm việc với các chủ sử

dụng lao động nhằm mục đích lấy tiền và thuộc quyền điều khiển của người chủ trong thời

gian làm việc.

Người lao động có thể là:

- Viên chức, cán bộ, nhân viên làm công tác quản lý

- “Thợ”: những người có chuyên môn, tay nghề làm những công việc kỹ thuật hay

thủ công

- “Lao động phổ thông”: Những người làm công cho doanh nghiệp và thực hiện

những công việc thuộc lao động giản đơn (không đòi hỏi có khả năng hay qua đào tạo

chuyên môn).

Bộ Luật lao động của nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam (CHXHCNVN)

quy định rõ: " Người lao động là người đủ từ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm

việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử

dụng lao động."

c.Tập thể người lao động

Tập thể người lao động là tập hợp có tổ chức của người lao động cùng làm việc cho

một người sử dụng lao động hoặc trong một bộ phận thuộc cơ cấu tổ chức của người sử

dụng lao động.

Đại diện tập thể người lao động do những người lao động cử lên nhằm mục đích

bảo về quyền lợi cho họ. Khi có thỏa ước lao động tập thể, đây là đại diện cho tập thể người

lao động, là một bên chủ thể của quan hệ lao động.

171

d.Sự xuất hiện của Nhà nước và cơ chế ba bên trong quan hệ lao động

Buổi sơ khai quan hệ lao động là quan hệ giữa hai bên: giới chủ và giới thợ chưa có

sự can thiệp của Nhà nước và thường là sự yếu thế thiệt thòi dồn về giới thợ.

Để đảm bảo cho sự ổn định xã hội lâu dài, Nhà nước thấy cần phải can thiệp vào

mối quan hệ này như: khống chế mức lương tối thiểu, thời gian làm việc tối đa trong một

ngày, một tuần, quy định tỷ lệ phân phối lợi nhuận…

Cũng chính từ đó, quan hệ lao động hình thành “ba bên” (Nhà nước - giới chủ sử

dụng lao động - giới lao động). Mối quan hệ ba bên luôn tạo thế cân bằng (tương đối) về

quyền lợi, trách nhiệm không chỉ của người sử dụng lao động, người lao động mà còn cả

của nhà nước trong việc điều hòa mối quan hệ chung. Sự linh hoạt của cơ chế ba bên ví

như bat hanh truyền của một động cơ, bất cứ sựu chuyển động của một thanh nào cũng kéo

theo sự chuyển động của các thanh khác. Hay nói cụ thể là cơ chế ba bên thể hiện sự gắn

bó về quyền lợi trách nhiệm của mỗi bên: nếu có sự bất ổn dù ở một bên bào kéo theo việc

nhập cuộc của các bên khác.

Quản lý nhà nước về lao động bao gồm những nội dung chủ yếu sau:

- Ban hành và tổ chức thực hiện văn bản quy phạm pháp luật về lao động

- Theo dõi, thống kê, cung cấp thông tin về cung cầu và sự biến động cung cầu lao

động, quyết định chính sách quy hoạch, kế hoạch về nguồn nhân lực, dạy nghề, phát triển

kỹ năng nghề, xây dựng khung trình độ nghề quốc gia, phân bố và sử dụng lao động toàn

xã hội. Quy định danh mục những nghề chỉ được sử dụng lao động đã qua đào tạo nghề

hoặc có chứng chỉ kỹ năng nghề quốc gia;

- Tổ chức và tiến hành nghiên cứu khoa học về lao động, thống kê, thông tin về lao

động và thị trường lao động, về mức sống, thu nhập của người lao động;

- Xây dựng các cơ chế, thiết chế hỗ trợ phát triển quan hệ lao động hài hòa, ổn định

và tiến bộ;

- Thanh tra, kiểm tra, giải quyết khiếu nại, tố cáo và xử lý vi phạm pháp luất về lao

động, giải quyết tranh chấp theo quy định của pháp luật.

- Hợp tác quốc tế về lao động.

* Nội dung quan hệ lao động

Nội dung quan hệ lao động là toàn bộ các mối quan hệ qua lại giữa các bên tham

gia quan hệ lao động. Tùy theo các cách tiếp cận có thể phân chia các nội dung của quan

hệ lao động theo các nhóm khác nhau:

Phân loại theo trình tự thời gian hình thành và kết thúc của một quan hệ lao

động.

Theo cách này các quan hệ lao động gồm có:

- Các quan hệ lao động thuộc thời kỳ tiền quan hệ lao động như học nghề, tìm việc

làm, thử việc… Đó là các mối quan hệ lao động trước khi tiến tới quan hệ chính thức giữa

172

các bên tham gia quan hệ lao động - là những mối quan hệ mang tính điều kiện, nó diễn ra

trong quá trình tuyển lao động.

- Các mối quan hệ lao động trong quá trình lao động tức là quan hệ từ khi hợp đồng

có hiệu lực cho đến khi kết thúc. Đây là gia đoạn cơ bản nhất của mọi quan hệ lao động.

Đó là những quan hệ lợi ích vật chất, quan hệ liên quan đến an toàn và bảo vệ sức khoẻ

của người lao động, liên quan đến chất lượng chuyên môn tay nghề, đến thời gian làm việc,

số lượng, chất lượng công việc, liên quan đến cung cấp việc làm, kỷ luật lao động, liên

quan đến bảo hiểm xã hội, tới chấm dứt quan hệ lao động trước thời hạn, liên quan đến tự

do nghiệp đoàn, tự do đình công.

- Các quan hệ thuộc hậu quan hệ lao động tức là các quan hệ còn tiếp tục phải giải

quyết giữa người sử dụng lao động với người lao động mặc dù hợp đồng đã kết thúc. Đó

là những quan hệ xử lý các vấn đề khi chấm dứt hợp đồng lao động giữa các bên mà nghĩa

vụ và quyền lợi vẫn còn tiếp tục đặc biệt là nghĩa vụ của người chủ sử dụng đối với người

lao động.

Phân loại theo quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động

Theo cách này quan hệ lao động gồm có:

* Các quan hệ liên quan đến quyền lợi của người lao động như:

- Các quan hệ về quyền lợi vật chất: quy chế về tiền lương, tiền thưởng, hưu trí…

- Các quan hệ liên quan đến quyền được nghỉ ngơi, bảo đảm an toàn và vệ sinh lao

động.

- Các quan hệ liên quan đến quyền lợi về hoạt động chính trị - xã hội: quyền được

tham gia công đoàn, nghiệp đoàn, được đình công…

* Các quan hệ liên quan đến nghĩa vụ của người lao động: nghĩa vụ chấp hành nội

quy kỷ luật lao động, phải đóng bảo hiểm xã hội (theo quy định) và một số nghĩa vụ khác.

Với cách tiếp cận này, ứng với mỗi quyền của người lao động là một nghĩa vụ của

người sử dụng lao động hoặc của Nhà nước và xã hội nói

10.2. Hợp đồng lao động và Thỏa ước lao động tập thể.

10.2.1. Khái niệm, phân loại và nội dung của hợp đồng lao động.

a. Khái niệm hợp đồng lao động

- Hợp đồng lao động là sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao

động, thuê mướn lao động về việc làm có trả lương, điều kiện làm việc quyền hạn và nghĩa

vụ mỗi bên trong quan hệ lao động

b. Hợp đồng lao động có các loại sau:

+ Hợp đồng lao động không xác định thời hạn: là hợp đồng trong đó hai bên không

ấn định trước thời hạn kết thúc bản hợp đồng, áp dụng cho những công việc có tính chất

thường xuyên, ổn định từ 1 năm trở lên.

+ Hợp đồng lao động xác định thời hạn: là hợp đồng trong đó hai bên xác định thời

173

hạn, thời điểm chấm dứt hiệu lực của hợp đồng trong khoảng thời gian đủ từ 12 tháng đến

36 tháng.

+ Hợp đồng lao động theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định có thời hạn

dưới 12 tháng

c.Nội dung hợp đồng lao động:

Hợp đồng lao động phải có những nội dung chủ yếu sau:

- Tên và địa chỉ người sử dụng lao động hoặc của người đại diện hợp pháp

- Họ tên, ngày tháng năm sinh, giới tính, địa chỉ nơi cứ trú, số chứng minh nhân

dân hoặc giấy tờ hợp pháp khác của người lao động

- Công việc và địa điểm làm việc

- Thời hạn của hợp đồng lao động

- Mức lương, hình thức trả lương, thời hạn trả lương, phụ cấp lương và các

khoản bổ sung khác

- Chế độ nâng bậc, nâng lương

- Thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ nghơi

- Trang bị bảo hộ lao động cho người lao động

- Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế

- Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ kỹ năng nghề,

d.Giao kết Hợp đồng lao động

- Hợp đồng lao động được giao kết trực tiếp giữa sử dụng lao động với từng người

lao động. Trong trường hợp người lao động đủ từ 15 tuổi đến dưới 18 tuổi, thì việc giao

kết hợp đồng lao động phải được sự đồng ý của người đại diện theo pháp luật của người

lao động.

Đối với công việc theo mùa vụ, công việc nhất định có thời hạn dưới 12 tháng, hợp

đồng lao động cũng có thể được ký kết giữa sử dụng lao động với một người lao động được

uỷ quyền đại diện cho một nhóm người lao động. Trong trường hợp này, Hợp đồng lao

động có hiệu lực như giao kết với từng người lao động.

- Người lao động có thể giao kết nhiều Hợp đồng lao động với nhiều sử dụng lao

động, nhưng phải bảo đảm thực hiện đầy đủ các nội dung đã giao kết.

- Hợp đồng lao động ký kết bằng văn bản phải theo mẫu do Bộ Lao động Thương

binh và Xã hội ấn hành và phải làm thanh 2 bản, mỗi bên giữ một bản. Đối với công việc

tạm thời có thời hạn dưới 03 tháng, các bên có thể giao kết hợp đồng lao động bằng lời nói.

Đối với giai đoạn thử việc:

- Khi giao kết hợp đồng lao động, sử dụng lao động với người lao động có thể thoả

thuận việc làm thử, quyền, nghĩa vụ của hai bên trong thời gian thử việc. Nếu có thỏa thuận

về việc làm thử thì các bên có thể giao kết hợp đồng thử việc.

174

- Thời gian thử việc căn cứ vào tính chất và mức độ phức tạp của công việc nhưng

chỉ được thử việc 01 lần đối với một công việc và phải tuân thủ theo quy định Bộ Luật Lao

động.

- Tiền lương của người lao động trong thời gian thử việc do hai bên thỏa thuận

nhưng ít nhất phải bằng 85% mức lương của công việc đó.

-Kết thúc thời gian thử việc, người sử dụng lao động phải giao kết hợp đồng lao

động đối với người lao động khi việc làm thử đạt yêu cầu. Trong thời gian thử việc, mỗi

bên đều có quyền huỷ bỏ thỏa thuận thử việc mà không cần báo trước và không phải bồi

thường nếu việc làm thử không đạt yêu cầu mà hai bên đã thỏa thuận.

e. Chấm dứt hợp đồng lao động

* Hợp đồng lao động đương nhiên chấm dứt khi có một trong các trường hợp sau:

- Hợp đồng hết hạn, công việc thoả thuận theo hợp đồng đã hoàn thành;

- Hai bên cùng thoả thuận chấm dứt hợp đồng;

- Người lao động bị kết án tù giam hoặc bị hình phạt buộc người đó không được

tiếp tục làm công việc cũ;

- Người lao động chết;

Người sử dụng lao động chết hoặc bị kết án tù gian hoặc bị hình phạt buộc người

đó không được tiếp tục làm công việc cũ mà doanh nghiệp đóng cửa.

* Quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng trước thời hạn trong những trường hợp

sau:

Người lao động làm việc theo Hợp đồng lao động xác định thời hạn từ 1 năm đến 3

năm, Hợp đồng lao động theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định mà thời hạn dưới

một năm:

- Không được bố trí theo đúng công việc, địa chỉ làm việc hoặc không được bảo

đảm các điều kiện làm việc đã thoả thuận trong hợp đồng;

- Không được trả công đầy đủ hoặc trả công không đúng thời hạn theo hợp đồng;

- Bị ngược đãi, bị cưỡng bức lao động;

- Bản thân hoặc gia đình thật sự có hoàn cảnh khó khăn không thể tiếp tục thực hiện

hợp đồng;

- Được bầu làm nhiệm vụ chuyên trách ở cơ quan dân cử hoặc được bổ nhiệm giữ

chức vụ trong bộ máy nhà nước;

- Người lao động nữ có thai phải nghỉ việc theo chỉ định của thầy thuốc;

- Khi đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao động, người lao động phải báo cho người

sử dụng lao động biết trước theo thời gian nhất định.

* Người sử dụng lao động có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trong

những trường hợp sau đây:

- Người lao động thường xuyên không hoàn thành công việc theo hợp đồng;

175

- Người lao động bị xử lý kỷ luật, sa thải;

- Người lao động làm theo Hợp đồng lao động không xác định thời hạn ốm đau đã

điều trị 12 tháng liền, người lao động làm theo Hợp đồng lao động xác định thời hạn ốm

đau đã điều trị 6 tháng liền và người lao động làm theo Hợp đồng lao động dưới 1 năm đau

ốm đã điều trị quá nửa thời hạn Hợp đồng lao động, mà khả năng lao động chưa hồi phục.

Khi sức khoẻ của người lao động bình phục, thì được xem xét để giao kết tiếp Hợp đồng

lao động;

- Do thiên tai, hoả hoạn hoặc những lý do bất khả kháng khác mà người sử dụng lao

động đã tìm mọi biện pháp khắc phục nhưng vẫn buộc phải thu hẹp sản xuất, giảm chỗ làm

việc;

- Doanh nghiệp chấm dứt hoạt động.

- Khi đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao động, người sử dụng lao động phải báo

trước cho người lao động biết trước:

+ ít nhất 45 ngày đối với Hợp đồng lao động không xác định thời hạn;

+ ít nhất 30 ngày đối với Hợp đồng lao động xác định thời hạn từ một năm đến 3

năm;

+ ít nhất 3 ngày đối với Hợp đồng lao động theo mùa vụ, theo một công việc nhất

định mà thời hạn dưới 1 năm.

* Người sử dụng lao động không được đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao động

trong những trường hợp sau:

- Người lao động ốm đau hoặc bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp đang điều trị,

điều dưỡng theo quyết định của thầy thuốc;

- Người lao động đang nghỉ hàng năm, nghỉ về việc riêng và những trường hợp nghỉ

khác được người sử dụng lao động cho phép;

- Người lao động là phụ nữ đang có thai, đang nghỉ đẻ theo chế độ quy định, đang

nuôi con dưới 12 tháng tuổi;

* Trong trường hợp người sử dụng lao động đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao

động trái pháp luật thì phải nhận người lao động trở lại làm việc và phải bồi thường một

khoản tiền tương ứng với tiền lương trong những ngày người lao động không được làm

việc. Trong trường hợp người lao động không muốn trở lại làm việc, thì ngoài khoản tiền

được bồi dưỡng tương ứng với tiền lương trong những ngày không được làm việc, người

lao động còn được trợ cấp thôi việc.

- Trong trường hợp người lao động đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao động trái

pháp luật thì không được trợ cấp thôi việc.

- Trong trường hợp đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao động nếu vi phạm quy định

về thời hạn báo trước, bên vi phạm phải bồi thường cho bên kia một khoản tiền tương ứng

với tiền lương của người lao động trong những ngày báo trước.

176

- Khi chấm dứt Hợp đồng lao động đối với người lao động đã làm việc thường xuyên

trong doanh nghiệp từ 1 năm trở lên, người sử dụng lao động có trách nhiệm trợ cấp thôi

việc, cứ mỗi năm làm việc là nửa tháng lương, cộng với phụ cấp lương nếu có (tiền lương

làm căn cứ để tính chế độ trợ cấp thôi việc là tiền lương theo Hợp đồng lao động được tính

bình quân của 6 tháng liền trước khi chấm dứt Hợp đồng lao động cùng với phụ cấp nếu

có)

- Trong thời hạn 7 ngày, kể từ ngày chấm dứt Hợp đồng lao động, hai bên có trách

nhiệm thanh toán đầy đủ các khoản có liên quan đến quyền lợi của mỗi bên, trường hợp

đặc biệt có thể kéo dài nhưng không quá 30 ngày.

- Trong trường hợp doanh nghiệp bị phá sản thì các khoản có liên quan đến quyền

lợi của người lao động được thanh toán theo quy định của Luật phá sản doanh nghiệp.

10.2.2. Khái niệm và nội dung của thoả ước lao động tập thể.

a. Thương lượng tập thể:

Thương lượng tập thể là việc tập thể người lao động thảo luận, đàm phán với người

sử dụng lao động nhằm : xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa, ổn định và tiến bộ; Xác

lập các điều kiện lao động mới làm căn cứ để tiến hành ký kết thỏa ước lao động tập thể;

giải quyết những vướng mắc, khó khăn trong việc thực hiện quyền và nghĩa vụ của mỗi

bên trong quan hệ lao động.

Nội dung của thương lượng tập thể:

- Tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp và nâng lương

- Thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, làm thêm giờ, nghỉ giữa ca

- Bảo đảm việc làm đối với người lao động

- Bảo đảm an toàn lao động, vệ sinh lao động, thực hiện nội quy lao động

- Nội dung khác mà hai bên quan tâm.

b. Thỏa ước lao động tập thể (TƯLĐTT)

Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể lao động và người sử

dụng lao động về các điều kiện lao động mà hai bên đã đạt được thông qua thương lượng

tập thể. Thỏa ước lao động tập thể gồm thỏa ước lao động tập thể doanh nghiệp, thỏa ước

lao động tập thể ngành và hình thức thỏa ước lao động tập thể khác do Chính phủ quy định

Thỏa ước lao động tập thể là sự tiến bộ của xã hội, thừa nhận quyền của mọi người

làm công ăn lương, được thông qua người đại diện của mình là công đoàn để xác định một

cách tập thể những điều kiện lao động, đặc biệt là những điều kiện có lợi cho người lao

động so với những quy định của pháp luật lao động. Thông qua thỏa ước lao động tập thể,

sẽ thống nhất hóa được chế độ lao động trong cùng một ngành, có tác dụng làm giảm đi

các cạnh tranh không chính đáng.

Thỏa ước lao động tập thể được ký kết giữa đại diện tập thể lao động với người sử

dụng lao động hoặc đại diện người sử dụng lao động. Thỏa ước lao động tập thể chỉ được

177

ký kết khi các bên đã đạt được thỏa thuận tại phiên họp thương lượng tập thể và có trên

50% số người của tập thể lao động biểu quyết tán thành. Khi TƯLĐTT được ký kết, người

sử dụng lao động phải công bố cho người lao động của mình biết và gửi TƯLĐTT đến cơ

quan quản lý nhà nước.

Thỏa ước lao động tập thể có thời hạn từ 1 đến 3 năm.

10.3. Tranh chấp lao động

10.3.1. Khái niệm tranh chấp lao động.

Tranh chấp lao động là tranh chấp về quyền, nghĩa vụ và lợi ích phát sinh giữa các

bên trong quan hệ lao động. Tranh chấp lao động bao gồm tranh chấp lao động cá nhân

giữa người lao động với người sử dụng lao động và tranh chấp lao động tập thể giữa tập

thể lao động với người sử dụng lao động.

Tranh chấp lao động tập thể về quyền là tranh chấp giữa tập thể lao động với người

sử dụng lao dộng phát sinh từ việc giải thích và thực hiện khác nhau quy định của pháp

luật về lao động, thỏa ước lao động tập thể, nội quy lao động, quy chế và thỏa thuận hợp

pháp khác.

Tranh chấp lao động tập thể về lợi ích là tranh chấp lao động phát sinh từ việc tập

thể lao động yêu cầu xác lập các điều kiện lao động mới so với quy định của pháp luật về

lao động, thỏa ước lao động thể, nội quy lao động hoặc các quy chế, thỏa thuận hợp pháp

khác trong quá trình thương lượng giữa tập thể lao động với người sử dụng lao động.

10.3.2. Phòng ngừa và giải quyết tranh chấp lao động.

a. Phòng ngừa tranh chấp lao động là sự thực hiện những biện pháp phòng

ngừa nhằm ngăn chặn trước những tranh chấp lao động có thể xảy ra.

Các biện pháp thường được thực hiện là:

- Tăng cường mối quan hệ thông tin kịp thời giữa chủ sử dụng lao động với tập thể

đại diện người lao động về tình hình thi hành các thỏa thuận về quan hệ lao động.

- Tăng cường các cuộc thương thảo định kỳ giữa chủ sử dụng lao động với người

lao động.

- Điều chỉnh và sửa đổi kịp thời các nội dung của hợp đồng lao động phù hợp với

những quy định mới của Nhà nước.

- Tăng cường sự tham gia của đại diện tập thể người lao động vào công việc giám

sát, kiểm tra hoạt động sản xuất kinh doanh, tổ chức ký kết lại hợp đồng lao động tập thể

theo định kỳ hợp lý.

- Về phía Nhà nước cần tăng cường công tác thanh tra lao động, kịp thời sửa đổi

luật lệ quan hệ lao động phù hợp với thực tiễn (đặc biệt là lương tối thiểu). Khi có sửa đổi

phải tổ chức phổ biến rộng rãi đến từng doanh nghiệp.

b. Giải quyết tranh chấp lao động:

Khi xảy ra tranh chấp lao động, phải tiến hành giải quyết tranh chấp đó, vì cuối cùng

178

do quyền lợi của các bên, họ vẫn phải cùng nhau cộng tác để làm việc.

Việc giải quyết tranh chấp lao động trước hết phải được hai bên thương lượng nhằm

giải quyết hài hòa lợi ích hai bên tranh chấp, ổn định sản xuất kinh doanh, bảo đảm trật tự

và an toàn xã hội.

Trong trường hợp một trong hai bên từ chối thương lượng hoặc thương lượng không

thành hoặc thương lượng thành nhưng một trong hai bên không thực hiện, việc giải quyết

tranh chấp lao động do cơ quan, tổ chức có thẩm quyền giải quyết tranh chấp lao động tiến

hành khi nhận được đơn yêu cầu của một trong hai bên.

Giải quyết tranh chấp lao động ở mỗi quốc gia thực hiện một cách thống nhất, theo

cơ chế hoàn chỉnh được pháp luật quy định. Cụ thể:

- Bộ máy giải quyết tranh chấp lao động gồm: Ban hòa giải tranh chấp lao động (cấp

cơ sở); tòa án lao động. Ngoài ra trong quá trình giải quyết tranh chấp lao động còn có sự

tham gia của hòa giải viên thuộc thanh tra lao động, hoặc của bộ máy quản lý quan hệ lao

động các cấp. Tuy nhiên, tùy thuộc đặc điểm tình hình về tranh chấp mà các nước có sự tổ

chức bộ máy chuyên trách phù hợp với nước mình.

- Trình tự thủ tục giải quyết tranh chấp lao động thuộc tổ chức bộ máy các nước có

tổ chức bộ máy khác nhau do đó trình tự giải quyết cũng khác nhau.

Tại Việt Nam, thẩm quyền và trình tự giải quyết tranh chấp lao động cá nhân, tranh

chấp lao động tập thể được quy định cụ thể trong Bộ Luật lao động nước CHXHCN Việt

Nam.

NỘI DUNG PHẦN THẢO LUẬN

Nội dung thảo luận 1:

1. Trình bày khái niệm và chủ thể của quan hệ lao động?

2. Phân tích nội dung quan hệ lao động?

3. Hợp đồng lao động gồm những nội dung cơ bản nào?

4. Khái niệm tranh chấp lao động?

5. Trình bày các biện pháp phòng ngừa và giải quyết tranh chấp lao động?

Nội dung thảo luận 2:

A. Hãy lựa chọn phương án trả lời đúng nhất trong các phương án đưa ra?

1. Quan hệ lao động được hiểu là:

a. Quan hệ xã hội phát sinh trong việc thuê mướn, sử dụng lao động, trả lương giữa

người lao động và người sử dụng lao động.

b. Quan hệ hình thành trong quá trình làm việc, giữa người lao động với nhau.

c. Quan hệ giữa chủ sở hữu và tập thể người lao động

d. Quan hệ hình thành khi xuất hiện xung đột về lợi ích trong quá trình lao động.

179

2. Người lao động là người …………………., có khả năng lao động, làm việc theo

hợp đồng lao động được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao

động.

a. Từ đủ 15 tuổi trở lên

b. Từ đủ 16 tuổi trở lên

c. Từ đủ 18 tuổi trở lên

d. Không giới hạn độ tuổi

3. Hợp đồng lao động là gì?

a. Hợp đồng lao động là thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động

về tiền lương, tiền công trong quan hệ lao động

b. Hợp đồng lao động là sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao

động về việc làm có trả lương, điều kiện làm việc, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong

quan hệ lao động.

c. Hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng

lao động về công việc, tiền lương, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi và các quyền, nghĩa

vụ khác trong quan hệ lao động.

d. Hợp đồng lao động là thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động

về quyền và nghĩa vụ mỗi bên trong quan hệ lao động.

4. Thỏa ước lao động tập thể được ký kết giữa:

a. Đại diện người lao động với người sử dụng lao động hoặc đại diện người sử dụng

lao động.

b. Đại diện người lao động với đại diện chính quyền điạ phương.

c. Đại diện người sử dụng lao động với đại diện chính quyền địa phương

d. Đại diện tập thể lao động với người sử dụng lao động hoặc đại diện người sử

dụng lao động.

4. Tranh chấp lao động bao gồm:

a. Tranh chấp về quyền và tranh chấp về lợi ích giữa những người lao động

b. Tranh chấp về quyền và tranh chấp về lợi ích giữa người sử dụng lao động và tập

thể lao động.

c. Tranh chấp về quyền và tranh chấp về lợi ích giữa người lao động và tập thể lao

động

d. Tranh chấp lao động cá nhân giữa người lao động và người sử dụng lao động và

tranh chấp lao động tập thể giữa tập thể lao động với người sử dụng lao động.

B. Những nhận định sau là ĐÚNG hay SAI? Giải thích ngắn gọn

1. Quan hệ lao động cần phải duy trì cho đến khi người lao động thôi không còn

làm việc ở tổ chức nữa.

180

2. Tăng cường trao đổi thông tin và đối thoại là một trong những giải pháp tối ưu

nhằm duy trì quan hệ lao động lành mạnh.

3. Hợp đồng lao động là văn bản pháp quy, là cơ sở thực hiện quan hệ lao động.

4. Người lao động phải trực tiếp tham gia vào quá trình giải quyết tranh chấp lao

động.

5. Tổ chức công đoàn có vai trò to lớn trong việc tạo lập quan hệ lao động lành

mạnh.

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG

Tú là nhân viên thuộc cái phòng kinh doanh của công ty T&T. Anh làm việc tốt

nhưng tính tình nóng nảy, thiếu kiểm chế. Anh thường xuyên cãi nhau gây gắt với anh em

trong phòng mỗi khi không hài lòng việc gì. Sáng nay anh lại to tiếng với ông Huynh

trưởng phòng vì cho rằng ông có thành kiến cá nhân tôi đã không đưa anh vào danh sách

đề nghị tăng lương năm nay. Thay vì giải thích cho anh Tú, ông Huynh đã gọi điện mời bà

lê trưởng bộ phận nhân sự xuống để giải quyết sự việc.

Câu hỏi:

1．Anh chị hãy trình bày nhận định của mình về cách giải quyết vấn đề của ông

Huynh.

2. Nếu là trưởng bộ phận nhân sự, trong trường hợp này bạn sẽ xử sự như thế nào

khi nghe điện thoại của ông Huynh.

HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ

1. Tìm hiểu Luật Lao động của nước CHXHCN Việt Nam.

181

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Ths Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo trình Quản

trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

2. PGS.TS Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực , NXB Tổng Hợp

TP.HCM.

3. PGS-TS Nguyễn Ngọc Quân (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, Viện Đại học

Mở Hà Nội.

4. Sách, báo, tạp chí chuyên ngành. Các văn bản quy phạm pháp luật có liên quan.