Strategic Outsourcing of Design and ManufacturingUnlock the potential of Original Design and Manufacturing within an

industrial company

Ing. Aaron R. Berg

Amsterdam, 7 December 2012

1

Strategisch uitbesteden van Ontwerp en ProductieScriptie in het kader van NEVI 2 over oplossingen voor ODM gerelateerde

problemen

Auteur: Aaron R. Berg

Organisatie: Actuant

NEVI nummer: 201998

Amsterdam, 7 december 2012

Alle rechten voorbehouden. Het ODM Sleutel modelin deze scriptie beschreven, mogen openbaar

2

gemaakt worden mits bron duidelijk vermeld is.

3

Samenvatting

Dit onderzoek gaat over het uitbesteden van zowel de productontwikkelingfunctie als de productiefunctie bij een Original Design and Manufacturer (ODM) leverancier. Dit onderzoek richt zich op het opstellen van een strategisch sourcing plan om ODM gerelateerde problemen op te lossen.

Aanleiding tot onderzoekActuant Global Solar business unit beschikt over slechts één ODM leverancier die 95% van alle zonne-energie omvormers ontwikkelt en produceert. De ODM gerelateerde problemen vormen een van de bottlenecks om de doelstellingen van het Actuant Solar Masterplan 2013 te behalen. Het strategisch sourcingplan dient een effectieve oplossing aan te bieden voor deze problemen.

DoelstellingHet doel van dit onderzoek is het evalueren van het huidige strategisch sourcingplan om zodoende aanbevelingen uit te brengen om de ODM gerelateerde problemen op te lossen.

ProbleemstellingWelk strategisch sourcing plan lost de ODM’er gerelateerde problemen van het Actuant solar masterplan 2013 effectief op?

Methode van onderzoekDit onderzoek is een kwalitatief onderzoek en is hoofdzakelijk uitgevoerd als een casestudy. Het gaat om zowel een verkennend als een verklarend onderzoek naar de oplossingen voor de leverancier gerelateerde problemen van ODM. De onderzoeksinstrumenten zijn literatuurstudie over ODM, oftewel over het uitbesteden van zowel productontwikkeling als productie, en gestructureerde interviews.

ResultatenUit de resultaten van dit onderzoek blijkt dat Actuant de toepassing van deODM inkoopstrategie dient aan te passen om de probleemstelling effectief opte lossen. De kernboodschap is dat Actuant slechts ODM dient toe te passen onder acht voorwaarden. Deze acht voorwaarden zijn noodzakelijk om de ODM gerelateerde problemen effectief op te lossen. Deze acht voorwaarden vormenook een raamwerk dat elk bedrijf kan hanteren indien men het ODM sourcing strategie gaat toepassen. Dit raamwerk is samen te vatten in een spindiagram (zie figuur 1).

Figuur 1: Een overzicht van het ODM Sleutel Model afgebeeld

4

Actuant ODM Benchm ark1 = Full Locked0 = Full Unlocked

00,20,40,60,81

Organizational Perspective

Financial Perspective

Technology Perspective

Supply Chain Perspective

Sourcing Perspective

Product M arket Perspective

Relationship Perspective

M arketing Perspective

ImplementatietrajectDe voorgestelde oplossingen zijn uitgewerkt als deelprojecten. Alle korte en lange termijn deelprojecten bij elkaar is een groot programma van 36 maanden. Het programma wordt gestuurd vanuit een overkoepelend stuurgroep die elk fiscaalkwartaal bij elkaar komt om de voortgang te bewaken. Er is voor gekozen het gehele programma te beschouwen als een projectinvestering.De totale investering is ongeveer vier miljoen euro. Mocht Actuant Solar slechts een EBITDA van 3% halen, dan is de terugverdientijd 25 maanden met een Return On Investment (ROI) van 124%.

5

Voorwoord

Het rapport dat voor je ligt is het resultaat van een leuk proces. Het proces begint in juli 2006 in Kaapstad Zuid-Afrika.Ik begin in het vroege jonge jaren van mijn leven aan een stagebij een machinebouwer. De prijzen van de machinebouwer staan onder druk in de wereldwijde markt. Aan mij de schone taak om te onderzoeken welke oplossing het beste zal zijn voor dit probleem. Ik analyseer de kostenstructuur van de machine en blijkt dat 70% van de kosten van de machine uit metaal inkooponderdelen bestaan. Daarom ga ik wereldwijd op zoek naar de juiste prijzen en condities voor metaal inkooponderdelen. Dewereldwijde zoektocht leidt uiteindelijk naar een Taiwanees bedrijf met de juiste prijzen en condities. Het zakelijk resultaat: 7% kostenreductie. Het persoonlijk resultaat: ik benverliefd op het inkoopvak. Met inkoop kan ik direct invloed hebben op de bedrijfsresultaten.

Zodra ik in Nederland terugkeer, ga ik op zoek naar een manier om meer van het inkoopvak te leren. Ik kom erachter dat NEVI bestaat en ik stel een persoonlijk doel op: de NEVI opleiding volgen en afmaken. Deze scriptie maakt een einde aan de NEVI 2 Strategisch opleidingstraject, maar het is zeker geen afscheid van het inkoopvak.

6

Inhoudsopgave

Samenvatting 2

Voorwoord 3

Inhoudsopgave 4

1 Inleiding 51.1 Organisatiekader

51.2 Projectkader en probleemstelling

6

2 Design and Manufacturing Outsourcing of Electrical Product (stap 1) 92.1 Geschiedenis van design and manufacturing outsourcing

92.2 De uitdagingen van ODM; de voor- en nadelen op een rij

102.3 ODM binnen Actuant Global Solar & Marine

10

3 Strategisch Sourcing en Supply Chain Ontwerp (stap 2)12

3.1 Perspectieven vanuit theorieën en literatuurstudie12

3.2 Perspectieven vanuit praktijk en interviews18

3.3 Oplossingen vanuit het huidige strategisch sourcingplan 2013 203.4 De verschilanalyse aan de hand van confrontatiematrix

21

4 De nodige sloten in het Strategisch Sourcing Plan (stap 3)23

4.1 Marketing-Slot 234.2 Technologie-Slot 234.3 Kosten-Slot 234.4 Relatie-Slot 234.5 Organisatievaardigheden-Slot 244.6 Supply Chain-Slot 244.7 Product-Lock 24

7

4.8 Financiën-Lock 244.9 De sleutel om het ODM sourcing model te ontgrendelen

24

5 Laat het Sourcing Plan effectief zijn (stap 4)26

5.1 Risico’s, barrières and beperkingen 275.2 Communicatieplan, Project Planning en ROI

27

Literatuurlijst 30

Bronlijst 32

Bijlagen 33

8

1 Inleiding

Dit hoofdstuk is de inleiding van de scriptie. Het hoofdstuk begint met het toelichten van het organisatiekader. Vervolgens beschrijft het hoofdstuk het projectkader, de probleemstelling,de doelstelling en de onderzoeksmethode.

1.1 OrganisatiekaderActuant is een beursgenoteerd industrieel conglomeraat met 1.6 miljard USD omzet in 2012 en wil binnen vijf jaar in omzet verdubbelen. Actuant bedrijven zijn leiders in een breed scala van niche markten waaronder hydraulisch, motion control en elektrotechnische oplossingen. Actuant streeft ernaar om zoveelmogelijk Free Cash Flow te genereren om te kunnen investeren inzowel organische groei als acquisitie van bedrijven. Actuant genereert cash flow door zowel op netto bedrijfsresultaat als op het netto werkkapitaal aan te sturen. Actuant is in 1910 gevestigd in Menomonee Falls in Wisconsin, Verenigde Staten. Sinds haar beursgang in 2000 probeert Actuant zoveel mogelijk haar marktrisico te verspreiden door actief te zijn in meer dan30 verschillende landen. Op basis van deze risicostrategie bevalt Actuant goed bij de institutionele investeerder die zekerheid kiest voor zijn geld.

Actuant Global Solar & Marine (GSM) is een van de twee businessunits binnen de divisie van Actuant Electrical. Actuant Electrical is goed voor 330 miljoen USD omzet in 2012. De GSM business unit ontwikkelt, vermarkt, distribueert en service hoogwaardig elektrotechnisch energiesystemen onder twee merknamen, namelijk MASTERVOLT en MARINCO. De Solar & Marine business unit is goed voor 150 miljoen USD omzet wereldwijd op basis van een light-asset business model. Dit model houdt in dat het bedrijf het complete productieproces heeft uitbesteed. Circa 90% van de kostprijs van de omzet (Cost of Goods Sold) zijn ingekochte eindproducten. De inkoopomzet omvat 90 miljoen USD verdeeld over zes strategisch leveranciers, een overgroot deel uit Azië.

Op het hoofdkantoor in Amsterdam werken slechts 100 medewerkers, in Verenigde Staten werken enkel 10 medewerkers enin Nieuw-Zeeland werken slechts 20 medewerkers. De directeur operations is eindverantwoordelijk voor de

9

voorraadomloopsnelheid, stuurt de wereldwijde goederenstroom aan en zorgt ervoor dat inkoop, logistiek, customer support en magazijnen de verkoop- en nieuw productontwikkelingsplannen ondersteunt (zie figuur 2). De inkoop- en logistieke afdeling van de BU bestaat uit 7 medewerkers verspreid over de drie locaties. De inkoopmanager, gevestigd in Amsterdam, is verantwoordelijk voor de Purchase Price Variance en de Inventory Turns.

De sourcing managers werken nauw samen met de product marketingmanagers, de productontwikkeling managers en de leverancierspartners waar de productie en/of ontwikkeling wordtuitbesteed. De sourcing managers zijn verantwoordelijk om de samenwerkingsrelatie met de strategische leverancierspartners te beheren. De sourcing managers zijn ook samen met de afdelingproductontwikkeling mede verantwoordelijk voor het sourcing- enselectieproces. Tot slot zijn de sourcing managers verantwoordelijk voor de juiste afspraken en condities met de leveranciers. Vanaf dat punt worden de inkoopactiviteiten overgedragen aan twee collega’s van de afdeling supply planningen forecasting en de operationele inkopers op het inkoopkantoorin Shanghai en Hong Kong.

Figuur 2: Organogram van Actuant Solar and Marine Business Unit

1.2 Projectkader en probleemstellingActuant Global Solar business unit beschikt over slechts één leverancier die 95% van alle zonne-energie omvormers ontwikkelten produceert. Deze leverancier levert het complete eindproduct

10

aan Actuant. Deze leverancier is een Original Design and Manufacturer (ODM’er) gevestigd in Azië. De leverancierspartneris tien keer groter dan Actuant. Deze partij heeft in haar financiële jaarverslag staan dat ze ook de markt opgaan met huneigen merknaam. Deze enige leverancierpartner vormt een groot risico om door te kunnen groeien. De problemen die binnen dit kader bestaan zijn (1) een te hoog leverrisico als de leverancierspartner niet meer wil leveren, (2) een hoog risico dat dit partij met concurrenten van Actuant de solar markt opgaat om hetzelfde ontwerp of product te verkopen waardoor de concurrentiepositie van Actuant in het gevaar komt (Arrunada 2006; promiscuity), (3) een tekort aan beschikbare ontwikkelmanuren om een groot aantal nieuwe producten op de markt te brengen, (4) een te lange ontwikkelingsdoorlooptijd waardoor het product te laat op de markt wordt geïntroduceerd, (5) weinig tot geen inkoopmacht vanwege beperkte toegang tot markt competitieve condities, (6) weinig tot geen beschikking op intellectuele eigendom die gebruikt kunnen worden om de marktpositie van Actuant te versterken of om de productontwikkeling compleet in eigen hand te nemen (7) een hoog risico dat de leverancierspartner onder eigen merknaam de markt betreedt wat kan leiden tot meer concurrentie wat leidt tot lagere marges voor alle partijen (Arrunada 2006; infidelity, retailers and distributors shifting their business to an OEM’s CM) (8) het risico dat de leverancierspartner Actuant’s intellectuele eigendom doorlekt naar de directe concurrent van Actuant of voor hen zelf houdt (Arrunada 2006; betrayal) (9) de eerst bedoelde intentie om een strategische samenwerking aan te gaan devalueert tot een marktrelatie vanwege de enorme druk om de prijzen te verlagen (Arrunada 2006; strategic alliances end up devlolving into temporary market agreement relationships).

Actuant heeft in 2012 elke business unit gevraagd om een strategisch plan 2013 op te stellen om bij te dragen aan de verdubbeling van de omzet. In het solar strategisch sourcingplan 2013 zijn oplossingen voor de ODM gerelateerde problemen beschreven. Dit plan focust op een oplossing voor de sterke afhankelijkheid van slechts één ODM partner, maar de vraag is of dit plan toereikend is om alle ODM’er gerelateerde problemen effectief op te lossen. Dit heeft geleid naar het scriptieonderzoek. Er wordt gestreefd naar een oplossing die de

11

ODM’er gerelateerde problemen van het solar masterplan effectief oplost.

Centrale vraagWelk strategisch sourcing plan lost de ODM’er gerelateerde problemen van het solar masterplan 2013 effectief op?

Doelstellingen van het onderzoekHet doel van dit onderzoek is het evalueren van het huidige strategisch sourcingplan om zodoende aanbevelingen uit te brengen om de ODM gerelateerde problemen op te lossen.

OnderzoeksmethodeOm tot een beantwoording van de centrale vraag te komen is dezescriptie volgens onderstaand onderzoeksmodel opgebouwd (zie figuur 3).

Figuur 3: Een overzicht van het onderzoeksmodel

Dit onderzoek is een kwalitatief onderzoek en is hoofdzakelijk uitgevoerd als een casestudy. Het gaat om zowel een verkennend als een verklarend onderzoek naar de oplossingen voor de leverancier gerelateerde problemen van ODM. Het is verkennend omdat het probeert nieuwe inzichten te verkrijgen en het probleem beter in kaart te brengen. Het is ook een verklarend onderzoek omdat het onderzoek de verbanden tussen variabelen probeert te verklaren om de oorzaak van de ODM gerelateerde problemen inzichtelijk te maken.

12

Bij het onderzoek zijn de volgende afbakeningen toegepast (1) het onderzoek beperkt zich tot de hoofdvestiging Amsterdam van de business unit Actuant Global Solar & Marine (2) het onderzoek beperkt zich tot de plannen voor de solar markt en richt zich niet op de plannen van Marine & Mobile markt (3) er wordt slechts een evaluatie gedaan op het huidige strategisch sourcingplan en (4) er vindt in het kader van het onderzoek geen volledige implementatie plaats van de voorstellen die worden gedaan. Tot slot is dit onderzoek is afgebakend op een bepaald deel van het inkoopproces. Dit onderzoek is gericht op twee strategische inkoopprocessen en op een ondersteunend proces van het MSU model (zie figuur 4), namelijk (1) het nemenvan een besluit over inbesteden (zelf doen) of uitbesteden (2) het ontwikkelen van een strategisch inkooppakket en (3) het vaststellen van plannen voor inkoop.

Figuur 4: Een overzicht van het MSU model

Deze scriptie is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 wordt het kader van de probleemstelling verkend. In hoofdstuk 3 word de ODM leverancier gerelateerde problemen vergeleken met de theorie en de praktijk. Er zijn vergelijkbare bedrijven benaderd voor een interview over welke criteria zij hanteren omeen de leverancier gerelateerde problemen op te lossen. Bij de vergelijkbare bedrijven is ook onderzocht welke verbanden tussen welke variabelen heeft geleid tot een effectieve oplossing. De gevonden resultaten zijn tijdens het onderzoek

13

met elkaar in verband gebracht. In hoofdstuk 4 worden de oplossingen gepresenteerd en onderbouwd. Tot slot wordt in hoofdstuk 5 het implementatietraject toegelicht (zie figuur 5).

Figuur 5: Een overzicht van de opbouw van de scriptie

14

2 Design and Manufacturing Outsourcing of Electrical Products

Dit hoofdstuk omschrijft de opkomst van ODM, de voor- en nadelen van ODM en plaatst het onderzoeksonderwerp in de juistecontext. Dit onderdeel is uitgewerkt op basis van literatuurstudie, analyse van strategiedocumenten binnen Actuant en gesprekken met collega’s in de elektronica industrie.

2.1 Geschiedenis van design and manufacturing outsourcingUitbesteden is niet een nieuwe business methode. Vele eeuwen geleden hebben bedrijven gesteund op derde partijen leveranciers voor diensten zoals boekhouding. Zelfs de moderne tijd van contract manufacturers heeft zijn wortels150 jaar geleden. In de 19de eeuw besteedde artillerie fabrikanten in Engeland uit (Domberger 1998). Hoewel uitbesteden een praktische business aanpak is die al meer dan een eeuw gebruiktwordt, is het gebruik van uitbesteden in de afgelopen decennia sterk gegroeid. Er zijn drie onderliggende factoren die uitbesteding stimuleert (1) de transitie naar een meer kennis intensieve economie (2) minder handelsbarrières (3) verlaagde transactiekosten. Dit onderzoek neemt deze factoren als een gegeven en gaat de factoren niet nader toelichten. Er is bestaat ook een ander type drijfveer om uit te besteden. Deze vierde factor is voor dit onderzoek de voornaamste drijfveer, namelijk de “clockspeed” van een industrie. De snelheid waarmeeeen industrie veranderd wordt gedefinieerd als de “clockspeed” van die industrie (Fine,1998). Uit recente onderzoeken van MIT blijkt dat een bedrijf, dat in een snelle clockspeed industrie bevindt, meer gevaar loopt dan een bedrijf binnen een langzame industrie. Het gevaar zit erin dat een effectieve uitbestedingstrategie van vandaag morgen een competitieve nadeel kan zijn. De elektrische en elektronica industrie zijn een van de snelste clockspeed industrieën. De snelle clockspeedvan de elektronica industrie drijft de elektronica bedrijven omcontinue te kijken welke processen uitbesteed kunnen worden.

De elektronica industrie is bijzonder actief geweest in het uitbesteden. Voornamelijk de productie is steeds meer uitbesteed. In 2002 is ongeveer 20% van de cost of goods sold, of 110 miljard USD, uitbesteed. Zeer recent is er een transitie

15

in de aard van uitbesteding in de elektronica industrie. In hetbegin kon de Original Equipment Manufacturer bedrijf (OEM) alleen beslissen wie gaat produceren door de interne service niveaus en productiekosten te vergelijken met die van externe bedrijven zoals Flextronics. Nu kan de OEM ook besluiten om de ontwikkeling van een nieuw product uit te besteden dankzij de opkomst van de Original Design and Manufacturer (ODM). ODMs produceert niet alleen het product, maar ze ontwerpen het ook voor de OEM. In de meeste gevallen wil de ODM het product ontwerpen en produceren, en verkoop het aan verschillende OEMs.OEMs vermarkt het product dan onder hun eigen merknaam. Een primair kenmerk van dit business model is dat de ODM’er verantwoordelijk is voor het ontwerp en daardoor eigenaar is van het ontwerp. Dit is het grootste contrast met een contract manufacturer (CM’er) die slechts produceert in opdracht van OEM. De OEM is bij een CM de ontwerpeigenaar en daarom ook verantwoordelijk voor het ontwerp. De totale ODM omzet in 2001 is 24 miljard en is gegroeid naar 78 miljard in 2005 volgens industrie marktonderzoeksbureau Technology Forcasters. De ODM industrie is gestart met moederbord bedrijven in Taiwan. Bedrijven zoals Hon Hai, Inventec, Compal, Delta, en Gygabyte bewogen van moederbord naar computer systemen. Feitelijk zijn meer dan 80% van alle laptops vandaag de dag geproduceerd door ODMs.

2.2 De uitdagingen van ODM; de voor- en nadelen op een rijGezien het lange bestaan van de business aanpak van uitbestedenen de groei in populariteit, zou men kunnen verwachten dat het succes ratio hoog ligt. Helaas voldoet een groot percentage vande uitbestedingen niet aan de verwachtingen. In 1999 zei 40% van CEO’s dat er geen duidelijke voordelen zijn of dat de resultaten niet aan de verwachtingen voldeed. Deze paragraaf geeft de redenen weer waarom het uitbesteden van zowel het ontwerpfunctie als de productie wordt gedaan. Ten eerste wordende voordelen toegelicht en daarna volgen de nadelen. Voor nadere toelichting verwijst deze scriptie naar de literatuurlijst (Gasvoda, 2003).

2.2.1 Voordelen van Design and Manufacturing OutsourcingDe redenen om zowel het ontwerp als de productie uit te besteden zijn praktisch oneindig. Elk bedrijf in elke situatie heeft een unieke reden om uit te besteden. Op basis van

16

literatuurstudie en interviews zijn er in zeven hoofd redenen om uit te besteden, namelijk (1) kosten verlagen, (2) ontwerp capaciteit verhogen en (3) toegang tot specifieke vaardigheden of technologie, (4) focus op kerncompetenties, (5) versnelde innovatie, (6) verbeterde time-to-market, (7) verbeterde kwaliteit.

2.2.2 Nadelen van Design and Manufacturing OutsourcingEr zijn ook legio redenen om niet in zee te gaan met een ODM leverancier. In deze paragraaf worden de meest genoemde redenengenoemd, namelijk (1) het cultiveren van concurrenten, (2) geenkostenreductie, (3) verhoging in de kosten om de relatie te coördineren, (4) de vaardigheid raakt kwijt, (5) communicatie uitdagingen, (6) vertrouwen, (7) organisatorische uitdagingen.

2.3 ODM binnen Actuant Global Solar & MarineActuant heeft de organisatie Mastervolt International BV eind 2010 overgenomen. In 2010 is de onderneming Mastervolt met zeven modellen PV omvormers met 200% gegroeid op jaarbasis, heeft een netto winstmarge van 17% gehaald en had een zeer lagenetto werkkapitaal. Mastervolt heeft in 2010 bewezen een onderneming te zijn die snel kan groeien onder andere dankzij het Original Design and Manufacturing (ODM) sourcing model. HetODM business model heeft ervoor gezorgd dat Mastervolt niet hoefde te investeren in zowel productie noch in het intens lange ontwikkelingstraject van nieuwe PV omvormers. Het ODM business model sluit bijna naadloos aan op de manier hoe Actuant zoveel mogelijk free cash flow wilt genereren. Daarnaast verwacht Actuant ook dat de GSM business unit in de hard groeiende PV omvormers markt in omzet kan blijven groeien om zodoende bij te dragen aan het doel van Actuant om binnen vijf jaar in omzet te verdubbelen.

De marktomgeving van Actuant GSM business unit is veeleisend. Slechts vier jaar geleden bestond de PV omvormers markt slechtsuit acht spelers die voornamelijk in Europa acteerden. In 2010 en 2011 is het aantal spelers gegroeid naar ongeveer 50 spelerswereldwijd. Enkele jaren geleden konden de spelers zich onderscheiden in technologie. De meest kwalitatieve technologisch omvormer kon de energie met meer rendement omvormen dan een andere omvormer. In de tussentijd is de technologie qua omvormer genivelleerd. Bijna alle top 10 speler

17

hebben een gelijkwaardig rendement en er is qua omvormer technologie weinig onderscheid. Het marktvolume heeft een enorme sprong gemaakt van 1 miljard omzet naar een 15 miljard omzet wereldwijd. De rapporten vanuit diverse instanties voorspellen een CAGR1 van 14% komende 10 jaar. De PV industrie is van een productlevenscyclus van zeven jaar naar drie jaar gegaan. De jaarlijkse prijs erosie is 4% tot en met 7%. Het uiteindelijke doel is dat de opgewekte energie uit PV systeem goedkoper wordt dan de consumentenprijs voor de energie uit hetelektriciteitsnet. Dit fenomeen heet de Solar Grid Parity. Op het moment dat een land dit break-even punt bereikt, dan is er sprake van een duurzame zelfvoorzienend markt.

Actuant Global Solar & Marine wil graag groeien en heeft een masterplan 2013 opgezet om de omzet te verdubbelen. Het masterplan 2013 is gestoeld op de strategie leerschool van Tracy & Wiersema (1993). Het Solar Masterplan 2013 heeft de volgende doelen: de winst maximaliseren van 4% tot 13% EBITDA, de omzetgroei verdubbelen van 60 miljoen EURO naar 120 miljoen EURO, optimaliseer Operating Uitgaven en Investeringen om cash flow op niveau te houden, focus op twee marktsegmenten in Europe, ontwikkel een unieke waarde propositie binnen twee jaarom distributienetwerk extra onderscheidend vermogen te geven. Het omvormer assortiment uitbreiden van 7 naar 20 winstgevende modellen om aan de behoeften van target klanten te voldoen. Ditis het te overbruggen gat tussen de huidige situatie van Actuant Global Solar en de doelen van het solar masterplan 2013.

Welke leverancier gerelateerde zaken kunnen de bottleneck zijn om het gat te overbruggen? Actuant Global Solar business unit beschikt over slechts één leverancier die 95% van alle PV omvormers ontwikkelt en produceert. Deze leverancierspartner iseen Original Design and Manufacturer (ODM’er) gevestigd in Azië. De leverancier is tien keer groter dan Actuant. Deze partij heeft in haar financiële jaarverslag staan dat ze ook demarkt opgaat met hun eigen merknaam. Al met al is deze ODM leverancier de bottleneck om het gat te overbruggen. De gerelateerde zaken zijn beschreven in paragraaf 1.2 hierboven.

1 CAGR is Cumulative Annual Growth Rate

18

3 Strategisch Sourcing en Supply Chain Ontwerp (stap 2)

Dit deel van het rapport geeft de resultaten weer van het onderzoek. Het eerste gedeelte gaat in op de onderzoeksresultaten uit de literatuurstudie. Er is naast de beschikbare literatuur en theorie van NEVI ook gericht gekeken naar beschikbare theorieën rondom de thema ODM in vergelijkbareindustrieën en bedrijven. Het tweede gedeelte zet de onderzoeksresultaten uit het praktijkonderzoek op een rij. Dezeresultaten zijn gekomen uit een gestructureerd interview met personen die analoge problemen binnen vergelijkbare bedrijven moesten oplossen. Het derde gedeelte presenteert de oplossingenuit het huidige strategisch sourcingplan 2013. Tot slot worden de resultaten uit de verschilanalyse gepresenteerd.

3.1 Perspectieven vanuit theorieën en literatuurstudie

3.1.1. CompetentieleerHet fundament voor de competentiegerichte theorie is gelegd door Hamel en Prahalad (1990). Deze strategie leerschool is aangewezen in twee wetenschappelijke artikelen die gerelateerd zijn met ODM.

Het eerste artikel is een case study van de Universiteit van Taiwan (Liu, Chen, Chen, 2011). Dit artikel gaat over hoe HTC succesvol een merknaam opbouwt parallel aan het onderhouden vaneen relatie met het bedrijf Palm OS. Dit artikel wijst op twee kernprocessen, namelijk competenties exploiteren en competenties bouwen. Dit artikel concludeert dat een ODM leverancier in eerste instantie de bestaande competenties moet exploiteren in een nieuwe en potentieel product markt. In de volgende fase adviseert het artikel om competenties op te bouwen en accumuleren op basis van externe bronnen. Het artikeldraagt specifiek de “user experience” aan als kerncompetentie dat een ODM moet beheren om een merknaam op te bouwen. Uit dit artikel kan ieder bedrijf twee conclusies trekken wanneer men een ODM relatie aangaan. Ten eerste, zorg ervoor dat de OEM sterk blijft in het merknaam opbouwproces door de kerncompetentie “user experience” continue in kaart te brengen,te verwerken in oplossingen en hierin te excelleren. Doe het zogoed dat de ODM partner afhankelijk blijft van de ODM “user

19

experience” kennis en kunde. Ten tweede, mocht voor welk reden dan ook de ODM in een specifiek kerncompetentie excelleren en de ambitie hebben om een merknaam op te bouwen, probeer de ODM dan te motiveren om de merknaam in een andere product markt op te bouwen.

Het tweede artikel is een artikel van California University over de evolutie van Taiwanese Notebook fabrikanten (Yang, 2006). Dit artikel is geschreven vanuit het concept van Global Production Networks, een relatief nieuwe toevoeging aan het onderzoek naar economische ontwikkelingen (Gereffi, 1994; Henderson et al., 2002). Dit concept beschrijft dat productie plaats vindt in een netwerk van relaties die georganiseerd zijnom een vlagschip bedrijf heen. Conceptueel bestaan twee typen vlagschip bedrijven, namelijk merkleiders en contract manufacturers. Dit artikel beschrijft de competenties die een merkleider moet beheren om tot een vlagschip gekarakteriseerd te worden. De competenties van een merkleider zijn (a) controleover kritische resources, (b) vaardigheid om innovatie te faciliteren, (c) vaardigheid om transacties te coördineren, (d)vaardig zijn in het coördineren van kennis uitwisseling tussen verschillende noden in het netwerk, (e) behoud de activiteiten die specifiek strategisch voordeel geeft aan het vlagschip bedrijf. Uit dit artikel blijkt dat de kerncompetentie van een vlagschip bedrijf is regisseren. Dus als een bedrijf een relatie aangaat met een ODM leverancier, dan dient de OEM de regie over ontwikkeling als productie in handen te houden. Dit artikel beschrijft dat de OEM de regie in handen kan houden door (1) de kernonderdelen op de stuklijst aan te wijzen (2) kwaliteitsborgingsysteem toe te passen waarmee alleen gekwalificeerde leveranciers aan het netwerk worden toegelaten en (3) voorraadrisico te delen of te verschuiven naar de ODM door middel van Build-To-Order logistiek concept. De BTO concept is in het leven geroepen om de traditionele Build-To-Stock te vervangen. Deze praktijk vereist van de ODM om de producten te produceren volgens de verkooporders die via internet worden gecollecteerd en direct naar de klanten te versturen. BTO is een favoriet concept onder vlagschip bedrijven waar de vraag niet te voorspellen is. De ODM deelt het voorraadrisico door te werken met Vendor Managed Inventory (VMI) met de toeleveranciers. Door dit mechanisme behoud de OEMvlagschip de regie over de gehele keten.

20

3.1.2. System engineering Een artikel van Massachusetts Institute of Technology (MIT) uit1996 laat zien dat elk bedrijf die bezig is met uitbesteden hetfundament van systeem engineering moet kunnen beheren (Fine, 1996). Het fundament ligt in de vaardigheid om te kunnen specificeren en ervoor zorgen dat wat gespecificeerd is ook wordt gerealiseerd. Dit concept over uitbesteden sluit aan op het basisproces van inkopen van Van Weele (2008), namelijk specificeren, selecteren, contracteren, bestellen, bewaken en nazorg (zie figuur 6).

Figuur 6: Overzicht van het inkoopproces van Van Weele

Vanuit system engineering concept moet men bekwaam zijn in het definiëren van het functionele eisen van elk subsysteem en bepalen of die eisen eenduidig en onafhankelijk omschreven kunnen van een ander subsysteem. Als dat mogelijk is, dan kan dat subsysteem worden ontleed om apart aangewerkt te worden, enwanneer geschikt, uit te besteden. Als het subsysteem niet ontleed kan worden om apart aan te werken, dan dient men een andere ontleding uit te proberen met nieuwe subsystemen grenzen. Dit concept van system engineering is volgens het artikel van MIT sterk gerelateerd met product architectuur (ziefiguur 7). Er bestaat integrale en modulaire product architecturen. Een product met een modulaire architectuur heeftcomponenten die met elkaar verbonden kunnen worden vanwege standaardisatie van een functie tot een bepaald niveau en vanwege standaardisatie van interfaces tot een extreem niveau. Een integraal product architectuur is niet gebouwd op basis vanoff-the-shelf componenten, maar bestaat uit onderdelen en subsystemen specifiek ontworpen om op elkaar aan te sluiten. Het artikel van MIT beschrijft dat een product met modulaire opbouw een betere kandidaat is voor uitbesteden dan een productdie niet uit elkaar is te ontleden.

21

Figuur 7: Een overzicht van de relatie tussen waardeketen architectuur en product architectuur

Daarnaast brengt dit artikel in kaart twee typen leveranciersafhankelijkheid, namelijk afhankelijk voor kennis en afhankelijk voor capaciteit. Het artikel legt een verband tussen leveranciersafhankelijkheid en product architectuur. Hetartikel concludeert in een matrix een risicovolle uitbestedingsituatie. De situatie is een integraal product architectuur uitbesteden in afhankelijkheid van de kennis van de leverancier. Hiermee kan de leverancier de uitbesteder vervangen, want de leverancier heeft evenveel of meer kennis over de verschillende subsystemen dan de OEM en begrijpt ook hoe de verschillende subsystemen met elkaar te integreren. In deze situatie cultiveert de OEM een nieuwe concurrent.

Figuur 8: Een overzicht van de relatie tussen leveranciersafhankelijkheid en product architectuur

22

Uit dit artikel blijkt dat elk OEM een aantal zaken onder de knie moet krijgen in een relatie met een ODM. Ten eerste, de OEM moet excelleren in het functioneel specificeren van de vraag, in de requirements flowdown, in system engineering. Ten tweede, de OEM moet haar eigen product zodanig ontleden in subsystemen en de ODM in dat subsysteem functioneel specificeren.

3.1.3. Dynamiek van de waardeketen structuurPorter (1986) legt het fundament van de waardeketen denken. De waardeketen van Porter is een statisch abstractie van een waardeketen. Uit onderzoeken van MIT over de waardeketen van computers blijkt dat de waardeketen dynamisch is. Het artikel van MIT uit 1996 constateert dat een waardeketen kan veranderenvan een verticale geïntegreerde structuur naar een horizontale structuur en omgekeerd. Dit fenomeen wordt gedefinieerd als de “Double Helix” (zie figuur 9).Deze constatering legt het fundament voor een ander concept om naar uitbesteden te kijken,namelijk dat een bedrijf binnen een modulaire waardeketen ook modulair dient uit te besteden en een bedrijf binnen een geïntegreerde waardeketen geïntegreerd dient uit te besteden. Piepenbrock, Fine en Nightingale (2009) concluderen dat bedrijven binnen een volwassen stabiele markt een integrale ondernemingstructuur dienen te hanteren. Bedrijven binnen onvolwassen dynamisch markt hanteren een modulaire ondernemingstructuur. Deze gedachtegang wordt ook gebruikt in een artikel van Cambridge University (Hilmola, Helo, Holweg, 2005) over de evolutie van ODM.

Figuur 9: Een overzicht van de dynamiek van een waardeketen

23

Uit dit artikel blijkt dat de structuur van de industrie de manier bepaalt waarop wordt uitbesteed. Wanneer de OEM in een modulaire industrie bevindt, dan dient de OEM ook modulair uit te besteden.

3.1.4. Soft system modelEen onderzoek van Cambridge (Hilmola, Helo, Holweg, 2005) in samenwerking met Universiteit in Finland constateert dat de uitbestedingbeslissing van ontwerp, productie en logistiek op te vangen is in een soft systeem model. Een soft systeem model is door Peter Checkland (2003) ontwikkeld. Het soft systeem model biedt methode en schematechnieken om organisatieprocessente modelleren. Het soft systeem model ontwikkelt door Cambridgeadviseert de onzekerheden van de markt in kaart te brengen. Kijk eerst naar de marktrisico’s: volume, levenscyclus, productrange, geografische distributie. Kijk vervolgens hoe je het risico wilt beheren: door te investeren in of uit te besteden van productie, ontwerp en logistiek. Tot slot brengt in kaart de strategische en financiële implicaties van de keuze. Het bijzondere aan dit soft system model is het in kaart brengen van de financiële implicaties (zie figuur 10). Er zijn diverse artikelen geschreven over de verschillende aspecten van de beslissing, maar er zijn weinig die aandacht besteden aan de relatie tussen de beslissing en de financiële consequenties vande aandeelhouderswaarde.

Figuur 10: Een overzicht van het soft system model voor de uitbestedingbeslissing

24

3.1.5. CriminologieKijk zorgvuldig naar de middelen, motieven en kansen van jouw ODM partner. Op basis van de theorieën uit de criminologie is het bedrijf Hewlett-Packard in samenwerking met IMD Business School uit Zwitserland een onderzoek gestart naar de manieren om de belofte van uitbesteding waar te maken (Billington, 2006). Dit onderzoek legt een verband tussen de middelen, motieven en kansen van een leverancier met de inkoopactiviteiten van de uitbesteder. De kern van het onderzoek beweert dat de inkoopbeslissing een aanwinst is van potentiële grote waarde voor een bedrijf. Daarom concludeert dit artikel dat de uitbesteder sommige inkoopactiviteiten met bijbehorende verantwoordelijkheden niet moet uitbesteden, maar dient te beschouwen als kerncompetenties en daarom in huis houden. Het artikel maakt onderscheidt tussen zes type inkoopactiviteiten, namelijk: (1) planning, (2) uitvoering, (3)management van (4) fysieke goederen, (5) informatie, (6) financiën. Afhankelijk van het business model, de middelen, motieven en kansen van de ODM partner dient de OEM te overwegenwelke inkoopactiviteiten uit handen te geven.

Uit dit artikel blijkt dat een OEM kan overwegen om de waardedragende onderdelen zelf in te kopen en te versturen naarde ODM. Een andere overweging is dat een OEM controle kan houden over de kosten door meer informatie te vragen over de opbouw van de kostenstructuur. Een ander overweging is het

25

organiseren van een centrale coördinatie en overzicht van alle inkoopactiviteiten. Tot slot kan er sprake zijn van een periodieke audit van de prijzen, van de werkelijke cijfers in de boeken.

3.1.6 RelatietheorieDiverse onderzoeken komen tot de conclusie dat de OEM moet kijken naar de relatieaspecten van het uitbesteden (Gasvoda, 2003). Benader de uitbesteding of los het probleem niet alleen op vanuit technologisch en strategische overwegingen, maar kijkook naar de interactie tussen organisatiestructuren en kijk naar het belang van de relatie en hoe organisaties aan elkaar kunnen verbinden. Recente onderzoeken van Van de Vijver (2009) over samenwerkingsrelatie brengt de relatiedynamiek in kaart (zie figuur 11).

Figuur 11: Een overzicht van het dynamisch model van samenwerking (Van de Vijver, 2009)

Onderzoek de relatie dynamiek van te voren en zoek de partner die daar het beste op aansluit. Dynamiek wordt bepaald door: (1) Interactie; constructief, passief of aggresief (2) Conflictoplossingsvermogen; vijf stijlen: avoidance, accommodation, collaboration (positief effect), compromise, competition (positief effect) (3) Vertrouwen; proces gerelateerd, karakter gerelateerd, institutioneel gerelateerd (4)Teamwork; communicatie, coördinatie, balans van leden bijdrage,wederzijdse ondersteuning, cohesie (5) Sensemaking; informatie,technische kennis, inzichten, observaties, ideeën, data, die samensmelt tot een zinvol oplossing. Dit is een sociaal proces dat regelmatig contact vereist om informatie, percepties en ervaringen met anderen te delen. De kern van de relatietheorie

26

is om tijd te stoppen in de intieme relatie met de vertrouwde partner.

Enkele praktische oplossingen die hieruit voorvloeien zijn (1) Financiering van nieuwe projecten en technische begeleiding (2)Laat vrijheid, ga niet 100% voor exclusiviteit waardoor OEM isoleert van de markt (3) Onderzoek het gedrag van leverancier m.b.t. partnerships in het verleden (4) Onderzoek de betrouwbaarheid van de leverancier door na te gaan hoe de ODM met problemen om is gegaan en hoe die zijn verbeterd (4) Deel doelen, waarden en normen en procedures met elkaar (5) Verwissel personeel met elkaar (guest engineers).

Samengevat biedt de theorieën over competenties, system engineering, de dynamische waardeketen, soft system model, criminologie en relaties een breed scala aan oplossingen voor de ODM gerelateerde problemen. Vanwege de tijdsplanning en capaciteit is dit onderzoek beperkt tot deze zes typen theorieën. Alsnog bestaat er de mogelijkheid om de probleemstelling te analyseren vanuit meerdere theorieën, maar er wordt aanbevolen om dit te doen in een breder wetenschappelijk onderzoek. Dit onderzoek is afgebakend tot eenpraktijkgericht onderzoek en is niet bedoeld als een wetenschappelijk onderzoek. In de volgende paragraaf wordt de resultaten van de interviews toegelicht.

3.2 Perspectieven vanuit praktijk en interviewsHoewel de bovenstaande theorieën de werkelijkheid proberen te abstraheren, het abstractiemodel bevat slechts een deel van de oplossing. Daarom is in dit onderzoek ook voor gekozen om de probleemstelling te toetsen met de praktijk. De methode om dit te toetsen is door middel van gestructureerde interviews (zie bijlage 1). Deze interviews zijn gehouden met bedrijven die analoge leverancier gerelateerde problemen hebben of al hebben opgelost. De criteria voor bedrijven met analoge problemen zijn(1) bedrijven waar de R&D uitgaven een groot deel uitmaakt van de totale uitgaven van het bedrijf (2) bedrijven die een overgroot deel van productie uitbesteden aan derde partijen (3)bedrijven die de keuze hebben voor ODM strategie. Deze paragraaf brengt de resultaten van de interviews in kaart.

27

3.2.1 Strategic Sourcing Director, Telecom Industrie, Amerikaans beursgenoteerdDeze directeur beheert de uitgaven van de ordegrootte van 500M USD vanuit een locatie in Azië. Momenteel heeft deze directeur een actieve relatie met drie ODM partijen in Taiwan en twee wereldwijde EMS spelers. Deze directeur geeft geen eenduidige oplossing voor de probleemstelling, maar legt uit dat het Telecom bedrijf een aantal mogelijkheden heeft om de risico’s van ODM strategie te beheren. De mogelijkheden zijn:- De eerste mogelijkheid is om slechts alleen het ontwerp en productie van de hardware uit te besteden en de software niet uit te besteden. Het Telecom bedrijf koopt zelf de kernprocessor in, laat de software in de kernprocessor programmeren, en stuurt deze kernprocessor naar de ODM partij.- De tweede mogelijkheid is om de ODM leverancier een contract te laten tekenen waarin helder staat geformuleerd dat de ODM partij in geen enkel geval onder eigen merknaam naar de markt zal gaan. Als de ODM dit niet wil tekenen, dan weet je wat voortype ODM partij aan tafel zit. - Derde mogelijkheid is ODM slechts te gebruiken voor marktsegmenten waar het niet zinvol is om de manuren van engineering te investeren. ODM is een tool voor het bedrijf om versneld een gat in de productportfolio te vullen.- De vierde mogelijkheid is om met open kostprijs calculatie tewerken. Andere verantwoordelijkheden zijn contractueel vastgelegd zoals ontwerp en garantie. Deze directeur is overtuigd dat als men niet beschikt over een open kostprijs calculatie, dat je als OEM weinig houvast en controle hebt bij onderhandelingen over de prijs van het product. ODM spelers zijn niet bereid een open kostprijs te geven, maar het advies is om de machtpositie te vergroten bij een nieuwe ODM relatie of bij een nieuw project. Wanneer er sprake is van een open kostprijs calculatie, dan is het een voorwaarde dat de OEM overeen actuele database beschikt met de prijzen van alle onderdelen. In het geval van hetTelecom bedrijf wordt de database met prijzen elk kwartaal hernieuwd.- De vijfde mogelijkheid is de business case. De business case van het nieuwe product moet helder van te voren zijn gedefinieerd. Onderdeel van de business case is specificatie. Zorg ervoor dat de functionele specificaties vaststaan. Ga vervolgens met de functionele specificaties naar elk ODM

28

leverancier in het leveranciersnetwerk en vraag een prijs aan op basis van de goedkoopst mogelijke hardware voor die functionele specificaties. Hiermee breng je in kaart (1) wat delaagst mogelijke prijs is in de markt (2) welke specificaties werkelijk nodig zijn en welke “nice to haves” zijn. - De zesde mogelijkheid is om ODM slechts te gebruiken voor producten die een commodity zijn geworden.- De zevende mogelijkheid is om als OEM de systeemleverancier te zijn en de ODM slechts te gebruiken voor een component in dat systeem. De OEM dient toegevoegde waarde te hebben in de communicatie van de diverse componenten in het systeem. De OEM dient te voorkomen dat (1) de ODM een systeemleverancier kan worden aan de eindmarkt (2) dat de OEM business een component wordt in het systeem in de markt.- Tot slot beweert deze directeur dat de OEM meer kennis en kunde in huis moet hebben dan een ODM leverancier.

3.2.2 ODM Program Manager, Multimedia industrie, Europees beursgenoteerdDeze manager heeft ervaring als technisch project manager met een ODM leverancier. De ODM leveranciers zijn gevestigd in Taiwan. Hoewel deze manager niet in de functie van inkoop heeftgezeten, kan deze manager inzicht geven in de processen en verbanden binnen een ODM project. Dit project manager heeft de volgende oplossingen voor de probleemstelling:- Gebruik slechts ODM model in een markt waar er sprake is van een enorme prijsdruk.- Het principe van ODM business model is dat de OEM de ODM leverancier de nieuwe technologie leert tijdens het nieuw project. De bedoeling is dat OEM de ODM leverancier niet de nieuwste technologie leert, maar de vorige generatie technologie. Op deze wijze kan de OEM altijd vooruit lopen op de zaken.- Het principe van ODM business model is dat je als OEM de architectuur van het ontwerp nooit gaat delen met de ODM partij. Uiteindelijk kan de ODM partij de architectuur van het ontwerp ontcijferen, maar dan is de bedoeling dat je als OEM inde tussentijd bezig bent met de volgende generatie architectuur.- Gedurende het project was de sourcing directeur continue op zoek naar een ander ODM leverancier om het product te ontwerpen

29

en produceren. De algemene gedachtegang was om niet afhankelijkte zijn van slechts een ODM leverancier.

3.2.3 Global Commodity Director, Healthcare industrie, EuropeesbeursgenoteerdDeze directeur is wereldwijd eindverantwoordelijk geweest voor de displays van medische apparatuur. De totale uitgaven is ongeveer 500M Euro op jaarbasis. Deze directeur geeft de volgende oplossingen voor de probleemstelling:- De eerste oplossing is om ervoor te zorgen dat OEM een technologie-‘lock’ heeft. Dit betekent dat de OEM in een specifiek technologie voorop loopt op andere marktpartijen waardoor de ODM graag in deze OEM relatie wil investeren.- De tweede oplossing heeft te maken met de risico van de intellectuele eigendom. Een OEM dien niet alle IP bij 1 ODM leverancier neer te leggen.- Tot slot dient een OEM continue de prijzen van ODM leveranciers met elkaar vergelijken of men dient een open kostprijs calculatie af te spreken. Op deze wijze dient de OEM over marktconforme condities te beschikken.

3.2.4 Strategie ConsultantEr is een interview gehouden met een strategie consultant van Boer & Croon die zich bezig heeft gehouden met de make-or-buy beslissing binnen de industrie. Deze consultant adviseert verschillende scenario om de probleemstelling op te lossen.- Het eerste scenario is de toeleveringsketen van de hardware op te delen. De consultant refereert naar ASML die de lithografische machine in submodules en subsystemen uitbesteedtaan derde partijen.- Het tweede scenario is de software en hardware van elkaar loste koppelen. Het derde scenario is om een relatie aan te gaan met een kleineODM leverancier. Deze kleine ODM leverancier heeft een vergelijkbare omzetgrootte als de Actuant Business Unit. Op deze manier is de commerciële machtspositie van beide partijen meer in evenwicht.Het vierde scenario is om de relatie met huidige ODM leverancier te managen vanuit een lange termijn samenwerking. Dit houdt in samen een roadmap maken voor zowel R&D projecten als voor de prijsontwikkeling. Vanuit deze lange termijn samenwerking dient de OEM een 3 jaar contract af te spreken met

30

daarin de incentive om alle mogelijke kostenbesparingen 50/50 te delen.Het vijfde scenario is om ODM leveranciers slechts te blijven gebruiken voor de uitbreiding van een productlevenscyclus. Dit betekent dat zodra een nieuw ontwikkelt product in de volwassenheidsfase bereikt, dat de OEM de levenscyclus verlengtmet een ODM project.Tot slot heeft deze strategie consultant enkele opmerkingen geplaatst bij de probleemstelling. De eerste opmerking is dat Actuant bij begin van de huidige ODM relatie de klantportfolio van Carter had moeten gebruiken om de machtsbalans in kaart te brengen. Deze analyse kan helpen om de risico’s in kaart te brengen. Een tweede opmerking is dat Actuant de functie van integratie van subsystemen dient te hanteren om te overleven inde markt.

Al met al zijn er interviews gehouden om met bedrijven die analoge problemen hebben, of al hebben opgelost. Ondanks het feit dat de vergelijkbare bedrijven qua inkoopomzet groter zijndan Actuant, toch zijn de voorgestelde oplossingen van belang voor dit onderzoek. De voorgestelde oplossingen geven inzicht in de praktische invulling hoe om te gaan met ODM leveranciers.Daarnaast bevestigt de praktische oplossingen de theorieën in sommige opzichten.

3.3 Oplossingen vanuit het huidige strategisch sourcingplan 2013In het sourcingplan 2013 zijn oplossingen voor de ODM gerelateerde problemen beschreven. Dit plan focust op een oplossing voor de sterke afhankelijkheid van slechts één ODM partner, maar de kernvraag van dit onderzoek is of dit plan toereikend is om alle ODM’er gerelateerde problemen van het solar masterplan 2013 effectief op te lossen. Om de oplossingenuit de theorie en de praktijk te analyseren met het huidige plan zijn de kernpunten van het huidige plan hieronder opgesomd:

1. Verlaag het leverrisico met twee extra leveranciers.2. Extra aandacht besteden aan de relatie met ODM leverancier

door een zware MBA procurement manager aan te nemen.3. Geen engineering effort stoppen in commodity producten,

maar engineering effort te stoppen in hoog volume

31

producten die de concurrerende positie vergroten. Aan de andere kant toch genoeg engineering effort stoppen in enkele projecten om een knowledgeable buyer te blijven

4. Een non-concurrentie beding contractueel vastleggen.5. Marktconforme condities door de huidige ODM te benchmarken

met de andere twee partijen.6. Prijzen van producten te beheren door kosten reductie

programma’s.7. Investeren in verkoop, klantenmix en distributiekanalen om

volume aantallen te garanderen.8. Blijven investeren in nieuwe technologieën om de markt

voor te zijn.9. Contractuele afspraken maken over IP van Actuant.

3.4 De verschilanalyse aan de hand van confrontatiematrixOm te kunnen bepalen of het masterplan 2013 toereikend is om deODM gerelateerde problemen op te lossen is een verschilanalyse gedaan. De detailles van het resultaat van de verschilanalyse zijn weergegeven in figuur 12 en 13 (zie bijlage 2 en 3 voor dedetailles. De kern van de verschilanalyse is gedaan door alle oplossingen op te sommen en die oplossingen die al in het masterplan 2013 zijn vermeld er van af te strepen. Vervolgens zijn de oplossingen die Actuant al gebruikt ook weggestreept uit de lijst. Op deze wijze blijft die oplossingen bestaan die effectief waarde toevoegen.

Figuur 12: Een overzicht van de verschilanalyse van theorie en huidige oplossingen

Figuur 13: Een overzicht van de verschilanalyse van praktijkinterviews en de huidige oplossingen

32

Vervolgens zijn alle overgebleven oplossingen gecategoriseerd. De categorieën zijn gebaseerd op kernwoorden die veelvoudig in zowel de literatuurstudie als in de praktijkinterviews naar voren zijn gekomen. Hiermee worden de oplossingen met dezelfde kernwoorden bij elkaar gegroepeerd. Daarnaast zijn de oplossingen met dezelfde kernwoorden gecategoriseerd op basis van bedrijfskundige aspecten. Dit is weergegeven in het onderstaande figuur 14. In het volgende hoofdstuk worden de oplossingen gepresenteerd waarmee Actuant Global Sourcing het sourcingplan 2013 kan verbeteren.

Figuur 14: Een overzicht van het categoriseren van de oplossingen op basis van bedrijfskundige aspecten

33

34

4 De nodige sloten in het Strategisch Sourcing Plan (stap 3)

In dit hoofdstuk worden de aanbevelingen gedaan om de ODM gerelateerde problemen van het solar masterplan 2013 effectief op te lossen. Actuant GSM business unit wil bepaalde doelen halen en de ODM gerelateerde problemen vormen een bottleneck omde doelen te halen. Het doel van dit onderzoek is het evaluerenvan het huidige sourcing plan om zodoende aanbevelingen uit te brengen om de ODM gerelateerde problemen op te lossen. De oplossingen worden gepresenteerd aan de hand van de metafoor van een digitaal slot. Des te meer codes wordt gebruikt, des temoeilijker is het om het digitaal slot te kraken. De oplossingen in de vorm van digitale sloten zijn specifiek bedoeld voor deze probleemstelling, maar kunnen ook als kader dienen voor elk ander bedrijf die het ODM sourcing model wil hanteren.

4.1 Marketing-SlotDe eerste aanbeveling om het sourcing masterplan 2013 te verbeteren is gecategoriseerd vanuit het marketing perspectief.Eerste fundamenteel punt is dat Actuant een aanzienlijk gevestigde merknaam moet zijn in de markt van PV omvormers om ODM strategie toe te passen. Ten tweede dient Actuant de “user experience” van de PV omvormers zodanig te beheersen dat elke ODM leverancier hiervan afhankelijk blijft. Ten derde dient Actuant de PV omvormer aan te bieden aan de markt als onderdeel van een groter systeem. De waardepropositie van Actuant zit in de functie-integratie van het systeem. Op deze wijze is de ODM leverancier slechts een onderdeel van het grotere systeem. De laatste aanbeveling is om de ODM leverancier een contract te laten tekenen waarin helder staat geformuleerd dat de nieuwe ODM partij in geen enkel geval onderzijn eigen merknaam naar de markt zal gaan.

4.2 Technologie-SlotDe tweede aanbeveling om het sourcing masterplan 2013 te verbeteren vanuit het perspectief van technologie. Actuant dient de ODM leverancier te allen tijde de technologie aan te leren. Actuant dient te bouwen aan een overschot aan intellectuele eigendom. Actuant dient de ODM leveranciers de oude generatie technologie te laten ontwikkelen. Actuant dient

35

nooit de architectuur van het ontwerp te delen met de ODM leverancier.

4.3 Kosten-SlotDe derde aanbeveling om het sourcingplan 2013 te verbeteren is vanuit het perspectief van inkoop. Actuant dient te werken met een open kostprijs calculatie. Ten tweede Actuant dient een database op te bouwen met alle componenten prijzen. Ten derde dient Actuant de waardedragende onderdelen zelf in te kopen en naar de ODM leverancier laten versturen. Tot slot dient Actuantbij de start van een nieuw ODM project een offerte aan te vragen bij minimaal twee verschillende ODM leverancier op basisvan de functionele specificaties.

4.4 Relatie-SlotDe vierde aanbeveling om het sourcingplan 2013 te verbeteren isvanuit het perspectief van de leveranciersrelatie management. Stop tijd en energie in de relatie met de huidige ODM leverancier. Dat kan door middel van financiering van nieuwe projecten, door technisch personeel met elkaar te verwisselen (guest engineers). Ten tweede, kijk bij het begin van een nieuwe ODM project naar de interactie tussen organisatiestructuren, naar het belang van de relatie en hoe organisaties aan elkaar kunnen verbinden. Onderzoek de relatie dynamiek van te voren en zoek de partner die het beste aansluit. Tot slot dient Actuant de juiste contractuele afspraken te maken bij het juiste type product. Een commodity product vergt een marktafspraak benadering, niet een lange termijn samenwerkingsovereenkomst. Als het product nieuw en complex is en tijd vergt van de ODM leverancier om het te beheersen, dan ga je een lange termijn samenwerking aan.

4.5 Organisatievaardigheden-SlotDe vijfde aanbeveling om het sourcingplan 2013 te verbeteren isvanuit het perspectief van organisatievaardigheden. Excelleer in het specificeren van de vraag, in de requirements flowdown, in system engineering. Ten tweede dient Actuant de business case van het nieuwe product helder te definiëren voordat de ODMproject begint. Onderdeel van de business case is de specificatie. Zorg ervoor dat de functionele specificaties vaststaan.

36

4.6 Supply Chain-SlotDe zesde aanbeveling om het sourcingplan 2013 te verbeteren is vanuit het perspectief van logistiek. Ten eerste, bouw de ketenmodulair op. Hiervoor zijn er twee opties. Optie 1: besteed hardware alleen uit, software in eigen handen houden. Koop zelfde kernprocessor in, laat de software in de kernprocessor programmeren, en stuurt deze kernprocessor naar de ODM partij. Optie 2: de hardware keten opknippen in diverse productieprocessen zoals PCBA, Mechanica, Magnetica, Box Build.Op deze wijze weet de ODM partijen niet hoeveel eindproducten in de markt worden verkocht. Ten tweede dient Actuant het Built-To-Order concept te gebruiken bij de ODM partij dat de Box Build functie heeft in de keten. Hiermee bouwt Actuant een mechanisme om het voorraadrisico te delen met de toeleveringsketen.

4.7 Product Market-SlotDe zevende aanbeveling om het sourcingplan 2013 te verbeteren is vanuit het perspectief van het product markt perspectief. Actuant dient te kijken naar de dynamiek in de productmarkt. Wanneer de PV omvormer in een modulair product markt bevindt, dan dient Actuant ook modulair uit te besteden. Ten tweede, kijk naar de dynamiek van de productmarkt. Bedrijven binnen onvolwassen dynamisch markt dienen een modulaire ondernemingstructuur te hanteren. Dit betekent dat Actuant binnen de onvolwassen en dynamische markt van PV een modulaire organisatie dient op te bouwen. Deze modulaire opbouw betekent de integrale PV omvormer op knippen in subsystemen en op deze wijze uitbesteden.

4.8 Financien-SlotDe laatste aanbeveling om het sourcingplan 2013 te verbeteren is vanuit het perspectief van financiën. Breng de financiële implicaties in kaart. Modelleer de financiële consequenties diede beslissing voor ODM strategie met zich mee brengt.

4.9 De sleutel om het ODM sourcing model te ontgrendelenAlle aanbevelingen in dit hoofdstuk zijn gericht op de probleemstelling van dit onderzoek. De conclusie is dat Actuantde toepassing van de ODM inkoopstrategie dient aan te passen omde probleemstelling effectief op te lossen. De kernboodschap isdat Actuant slechts alleen ODM dient toe te passen onder de

37

voorwaarde (1) dat de Mastervolt merknaam gevestigd is in dat marktsegment, (2) dat Actuant eerst de technologie moet beheren, (3) dat Actuant een commodity product wil gaan verhandelen, (4) dat Actuant de functionele specificaties bij de business case dient vast te leggen, (5) dat Actuant op basisvan de functionele specificaties de goedkoopste offerte dient aan te vragen bij minimaal twee partijen, (6) dat Actuant een marktafspraak moet maken voor ODM leverancier, (7) dat Actuant de toeleveringsketen modulair opbouwt en tot slot (8) dat Actuant de financiële consequenties modelleert.

Deze acht punten vormen ook een raamwerk dat elk bedrijf kan hanteren indien men het ODM sourcing strategie gaat toepassen. Dit raamwerk is samen te vatten in een spindiagram in combinatie met een beslissingsboomdiagram, genaamd het ODM Sleutel Model. Een afbeelding van deze diagrammen is hieronder weergegeven in figuur 15. Dit onderzoek richt zich op de ODM gerelateerde problemen van Actuant Solar en is niet de bedoeling om een raamwerk te bouwen. Het is de aanbeveling om dit raamwerk in een vervolgonderzoek nader te onderbouwen. Voordit onderzoek is dit raamwerk een praktisch handvat om de ODM sourcing strategie toe te passen.

Figuur 15: Een overzicht van het ODM Sleutel ModelActuant ODM Benchm ark

1 = Full Locked0 = Full Unlocked

00,20,40,60,81

Organizational Perspective

Financial Perspective

Technology Perspective

Supply Chain Perspective

Sourcing Perspective

Product M arket Perspective

Relationship Perspective

M arketing Perspective

38

39

5 Laat het Sourcing Plan effectief zijn (stap 4)

De aanbevelingen om de probleemstelling van dit onderzoek op telossen zijn in het vorige hoofdstuk gepresenteerd. In dit hoofdstuk wordt het plan toegelicht om de aanbevelingen te implementeren. Sommige aanbevelingen zijn strategisch van aard wat een lange termijn plan impliceert. Andere aanbevelingen zijn meer van tactische aard en kunnen binnen korte termijn uitgevoerd worden. De eerste paragraaf brengt de risico’s, barrières en beperkingen in kaart van elk aanbeveling. In de tweede paragraaf wordt het plan gepresenteerd om de risico’s tebeheren om de implementatie succesvol te laten verlopen.

5.1 Risico’s, barrières and beperkingenDe randvoorwaarden waaraan het implementatieplan moet voldoen zijn: (1) de implementatie van de oplossingen vergt minimaal tijd en capaciteit van de normale gang van zaken van Actuant (2) de oplossingen moeten breed gedragen worden zowel op business unit niveau als op divisie niveau (3) de uitwerking van de oplossingen vergt zo min mogelijk extra budget en mankracht, (4) het bereik van de oplossing is in eerste instantie beperkt tot de invloedsfeer van de directeur operations en in tweede instantie tot de invloedsfeer van de algemene directeur, tot slot (5) de oplossingen zijn specifiek,meetbaar, hanteerbaar, realistisch en tijdsgebonden.

5.1.1 Tijd en capaciteitDe aanbeveling om de keten van de PV omvormer in subsystemen opte knippen heeft als gevolg dat er meer tijd gestopt moet worden in het beheren van de keten. Het tweede gevolg is dat Actuant het juiste informatiesysteem moet ontwikkelen om de prijzen van elke subsysteem te beheren. Het bouwen van dit informatiesysteem vergt een projectmatig aanpak, maar is tijdelijk. De aanbeveling om de waardedragende onderdelen zelf in te kopen heeft negatieve consequenties voor de beschikbare manuren van de inkoopafdeling. De aanbeveling om het BTO concept te implementeren vergt ook tij. Tot slot, het bouwen van een model om de financiële consequenties van ODM in kaart te brengen, kost ook tijd.

5.1.2 Draagvlak

40

De aanbeveling om met open kostprijs calculatie te werken binnen een ODM relatie dient draagvlak te krijgen bij de ODM leverancier. De aanbeveling om commodity product te benaderen met een marktafspraak dient draagvlak te krijgen zowel binnen Actuant als bij de huidige leverancier. Een andere aanbeveling die draagvlak nodig heeft van de product manager is de manier van werken binnen Actuant. Actuant dient de business case met de functionele specificaties helder te formuleren en ook vast te leggen en niet meer te veranderen gedurende het ODM project.Zodra de functionele specificaties gedurende het project veranderen, dan is er sprake van een Joint Development and Manufacturing (JDM) en is er geen sprake meer van een ODM project.

5.1.3 Budget en mankrachtDe aanbeveling om de softwareontwikkeling in huis te houden, dient ook draagvlak te krijgen binnen de technische organisatie. Op dit moment beschikt Actuant niet over genoeg embedded senior engineers die de architectuur van de software kunnen ontwikkelen. De aanbeveling om te bouwen aan een overschot aan intellectuele eigendom betekent dat Actuant meer engineers mag werven die nieuwe technologische concepten ontwikkelen geregistreerd onder Actuant zijn naam. De investering in de relatie met de huidige ODM leverancier door middel van financiering van nieuwe project en guest engineers vergt ook extra budget dan gepland.

5.1.4 Bereik van invloedDe aanbeveling om de PV omvormer aan te bieden als een onderdeel van een groter systeem is afhankelijk van de ontwikkelingen van de markt, regelgeving en technologie. Met name de ontwikkelingen van de regelgeving valt buiten de invloedsfeer van Actuant.

5.2 Communicatieplan, Project Planning en ROIAan de basis van elke implementatieplan ligt een communicatieplan. Het communicatieplan geeft weer wat de krachtvelden zijn en hoe elke belanghebbende overtuigd kan worden om het strategisch sourcingplan te ondersteunen. Aan de basis van het implementatieplan ligt ook een projectplanning. De projectplanning geeft in tijdslijn aan welke projecten prioriteiten krijgen. Tot slot heeft het implementatieplan een

41

financiële onderbouwing. De financiële calculatie onderbouwt deterugverdientijd van de strategie. Op deze manier is het bedrijfseconomisch aangetoond of het waard is deze investering te doen voor Actuant.

5.2.1 Het communicatieplanDe boodschap is dat Actuant Global Solar business unit de ODM strategie anders moet toepassen. Een andere toepassing betekentverandering. Verandering in de manier van denken en veranderingin de manier van handelen. Elke verandering roept weerstand op en heeft een laag acceptatieniveau. Om het acceptatieniveau te verhogen dient de weerstand weggenomen te worden. De weerstanden ten opzichte van een andere ODM strategie toepassing binnen Actuant zijn:

Tabel 1: Overzicht van de weerstanden en de tegenargumenten

Weerstanden Tegenargumenten

Het kost veel tijdDat klopt. Er is sprake van lange termijn planning. Alleen kunnen weniet al te lang meer wachten.

Het kost extra manurenJa. Aan de andere kant dienen we te investeren in onze duurzame positie in de markt.

Het model is niet flexibelgenoeg om op te schalen

Misschien, maar dat kunnen we ook samen uitwerken

We hebben het jaren zo gedaan

Evolutietheorie leert dat aanpassingsvermogen kerncompetentie is om te overleven

We lopen risico dat de huidige ODM leverancier afscheid neemt van Actuant

We lopen ook het risico dat we straks geen omvormers meer verkopen. Welke risico is het grootst?

De manier om deze weerstanden weg te nemen is door ieder betrokken persoon eigenaar te maken van het probleem. Dit wordtgedaan door urgentiebesef te creëren bij elke persoon die betrokken is bij de ODM leverancier. De urgentie wordt als volgt gepresenteerd: “het ODM model heeft ons de afgelopen driejaar geholpen, maar als we geen controle meer hebben over de prijzen, als de ODM ons de nieuwe technologie leert i.p.v. dat wij de ODM nieuwe technologie leert, als de ODM onder eigen merknaam de markt opgaat met competitieve prijzen, als de ODM

42

beter dan ons de wensen en eisen van eindklant kan vertalen in specifieke nieuwe productspecificaties, dan hebben we geen duurzame positie meer in de markt, kunnen we toch beter stoppenmet het verkopen van PV omvormers. Hoe gaan we hiermee om?”

De ODM sourcing strategie raakt drie afdelingen van elk bedrijf, namelijk de afdeling nieuw productontwikkeling, de afdeling product marketing en de afdeling inkoop en logistiek. Het communicatieplan is daarom gericht op alle drie afdelingen.Deze interne driehoeksrelatie dient volledig achter de nieuwe toepassing van de strategie te staan. Om ervoor te zorgen dat elke belanghebbende achter de strategie staat is het de zaak omelk belanghebbende te overtuigen van de strategie. Naast de belanghebbende is relevant om de steun te krijgen van de algemene directeur. De algemene directeur dient ook de steun tekrijgen van de divisie directeur.

5.2.2 De projectplanningVanaf het moment dat de veranderingen worden geaccepteerd, komtde volgende vraag: hoe gaat Actuant het doen? Wat moet er gebeuren? In dit geval is het relevant een planning te hebben om het verandertraject te monitoren. Alle deelprojecten bij elkaar vormt een programma van 36 maanden. Het programma wordt gestuurd vanuit een overkoepelend stuurgroep die elk fiscaalkwartaal bij elkaar komt om de voortgang te bewaken. Hetis een voorwaarde dat er een projectleider wordt aangesteld. Voor dit project dient minimaal een directeur de sponsor te zijn. Dat projectleider stelt een team samen. De teamleden bestaan uit personen uit de afdeling Engineering, Product Marketing, Sourcing en Finance. Van de voorgestelde oplossingen in hoofdstuk vier kan er onderscheidt gemaakt worden tussen korte termijn en lange termijn oplossingen. Een korte termijn oplossing kan binnen 12 maanden worden opgelost. Een lange termijn oplossing duurt tussen 18 en 36 maanden de tijd om te implementeren. In de figuur hierbeneden is een voorstel uitgewerkt voor de planning.

Figuur 16: Een overzicht van de tactische en strategische planning

43

5.2.3 De bedrijfseconomische onderbouwingElk plan dient een financiële onderbouwing te hebben over de strategie. De manier hoe Actuant investeringen evalueert is op basis van een aantal financiële kengetallen, namelijk de terugverdientijd en de ROI. Actuant stelt voorwaarde aan deze twee kengetallen. De terugverdientijd dient binnen een kalenderjaar te verdienen zijn. Daarnaast dient de ROI meer dan20% te zijn. Actuant beschouwt het aannemen van personeel niet als een investering, maar als een onderdeel van de jaarlijkse budgettering. Alle personeelskosten vallen onder Selling, Administrative and Engineering Expenses behalve het inkooppersoneel. Het inkooppersoneel valt onder Cost of Goods Sold.

Er zijn twee manieren om dit project bedrijfseconomisch te onderbouwen. De eerste manier is om personeel aan te nemen. De gerelateerde personeelskosten gaat ten koste van de EBITDA. De tweede manier is door middel van inhuur van externe deskundigen. De inhuur wordt beschouwd als een project waarin wordt geïnvesteerd. De investering is ten nadele van de immateriële vaste activa op de balans.

De doelstellingen zijn om binnen drie jaar te groeien van 60 miljoen euro naar 120 miljoen euro met een EBITDA van 13%. Omdat EBITDA als hoofddoelstelling is gehanteerd, is het verstandig om externen in te huren op basis van projectbasis. De externe inhuur van deskundigen komt in de boeken te staan als investering en zorgt ervoor dat de EBITDA doelstelling nietten nadele brengt. Op basis van dit scenario kan worden gecalculeerd dat de investering ongeveer 4 miljoen euro betreft. Op basis van twee scenario is de terugverdientijd en de ROI berekend. In het geval dat Actuant Solar slechts 3%

44

EBITDA haalt, dan is de terugverdientijd 25 maanden met een ROIvan 124%. Als de doelen van 13% EBITDA worden gehaald, dan is er sprake van een terugverdientijd van zes maanden met een ROI van 614%. In beide gevallen is het de investering waard voor Actuant.

Figuur 17: Een overzicht van de bedrijfseconomische onderbouwing

45

Literatuurlijst

Arruñada, B., Vázquez, X.H., (2006), “When your Contract Manufacturer becomes your competitor”, Harvard Business Review;September 2006

Billington C.A., Amaral, J., Tsay, A.A., (2006), “Safegaurding the Promise of Production Outsourcing”, Interfaces Vol. 36, No.3, pp. 220–233, May – June 2006

Checkland, P B., Winter, M C., (2003), “Soft systems: a fresh perspective for project management”, In: Proceedings of the ICE- Civil Engineering. 156, 4, p. 187-192. 6 p.

Delattre, A., Hess, T., Chieh, Ken., “Strategic Outsourcing: Electronics Manufacturing Transformation in Changing Business Climates”, Supply Chain Management, Accenture

Domberger, S., (1998), “The Contracting Organization: A Strategic Guide to Outsourcing”, Oxford, Oxford University Press

Fine, C.H., (1998), “Clockspeed; Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage”, Basic Books, A Member of the Perseus Books Group, 1st Edition

Fine, C.H., Whitney, D.E., (1996), “Is the make-buy decision process a core competence?”, Massachusetts Institute of Technology Center for Technology, Policy and Industrial Development; February 1996

Gereffi, G., 1994. “The Organization of Buyer-driven Global Commodity Chains: How U.S. Retailers Shape Overseas Production Networks.” In Commodity Chains and Global Capitalism, eds. G. Gereffi and M. Korzeniewicz, Westport: Praeger.

Gasvoda, E.L., (2003), “Outsourced Design: Strategic Implications and Effective Management of Dispersed, Inter-firm Product Development, Engineering Systems Division, Massachusetts Institute of Technology; June 2003

Henderson, J., P. Dicken, M. Hess, N. Coe, and H. W. Yeung, H. W., 2002. “Global Production Networks and the Analysis of

46

Economic Development.” Review of International Political Economy, 9(3): 436-464.

Hilmola, O.P., Helo, P., Holweg, M., (2005), “On the outsourcing dynamics in the electronics sector: the evolving role of the original design manufacturer”, The Judge Institute of Management, University of Cambridge; April 2005

Liu, Chen, Chen, (2011), “Sustaining Client Relationship in theContract Manufacturer Own-Brand Building Process: The Case of aSmartphone Firm”, International Journal of Business and Management, Vol. 6, No. 7; July 2011

Piepenbrock T., Fine, C.H., Nightingale D.J., (2009), “A Theoryof the Evolution of Inter-Species Competition between Extended Enterprise Architectures”, 2nd International System EngineeringSystems Symposium, Massachusetts Institute of Technology

Porter, M.E., (1985), “Competitive advantage: creating and sustaining superior performance”, New York Free Press, 1st Edition

Prahalad, C. V., and Hamel, Gary, "The Core Competence of the Corporation," Harvard Business Review, May-June 1990, pp. 79-91.

Treacy, M. & Wiersema, F. (1993), “Customer Intimacy and Other Value Disciplines”, Harvard Business Review; January/February; 84-93.

Van de Vijver, M.A.R., (2009), “Collaboration in Buyer-SupplierRelationships”, Proefschrift, Universiteit van Tilburg; January2009

Van Weele, A.J. van (1994/1999/2001/2005/2010) , Purchasing andSupply Chain Management: Analysis, Planning and Practice, Cengage, 5th edition,London

Yang, Y., (2006), “The Taiwanese Notebook Computer Production Network in China: Implication for Upgrading of the Chinese Electronics Industry, Personal Computing Industry Center, California University; January 2006

47

Bronlijst

Dhr. A. Verboon, Director Strategic Sourcing ODM/EMS, Avaya, oktober 2012

Dhr. A. Martin, ODM Program Manager, Technicolor, oktober 2012

Dhr. G. Bruynsteen, Global Commodity Director Displays, PhilipsHealthcare, oktober 2012

Dhr. D. Kersten, Strategy Consultant, Boer & Croon, oktober 2012

Dhr. V. Paalvast, Global Director Operations, Actuant Solar, november 2012

Dhr. K. Forcinito, VP Supply Chain, Actuant Engineered Solutions, november 2012,

48

Bijlagen

Bijlage 1 Interview NEVI 2 Strategiccourse

IntroductionThis interview is organized to advance the procurement profession by finalizing NEVI* 2 Strategic / Expert Level thesis. The term procurement istaken to embrace purchasing, materials management, logistics, supply chain management and strategic sourcing. This interview will take 30 minutes and is based on a real case study. We try to identify the critical factors on which Chief Procurement Officers or Procurement Directors choose for an ODMsourcing strategy. Do you want to support this research and proceed with the interview? Thank you to support. Before we start with the business case, I would like to ask you five questions to reach common understanding on the topic ODM sourcing strategy.1. Did you ever outsourced box build/finished goods to contract

manufacturers? Yes/No2. Did you ever outsourced box build/finished goods to an ODM supplier?

Yes/No3. Did you lead the business decision towards that ODM? Yes/No4. Based on which factors did your business decided to go for the ODM

strategy?

Current State: Business ContextBU sales 150M USD, EBITDA 5%, 100 employees, 50 engineersBU operates in two markets; Market I (high-mix/low-volume) and Market II (low-mix/high-volume)BU position in Market I: Market Leader, position in Market II: Follower at position 1050% of the business volume is low mix/high volume which consists out of 5 finished goodsThe 5 finished goods only cover 1 out of 4 market segments of Market IIB2B environment with CAGR of 14% with average pricing compression of 4% year-over-yearMain asset is software & product development, IP is related to application softwareIndustry Clock speed is 2 - 3 years product lifecycle due to strong communization of technology 1 Major new product development requires a team of 7 FTE engineersAverage lead time for new product development is 2 calendar yearsCost of Goods Sold (COGS) is 70% = 90M USD is finished goods97% of manufacturing FG is outsourced, 90% is outsourced to a world class ODM supplier with headquarters in AsiaThe other 10% is outsourced to seven CM in Asia and EuropeODM supplier is 10x bigger sales volume than the BU

Future State: Goals related to 3 years growth plan

49

Goal is to grow sales to 300M USD, generate EBITDA margins of 20%, to be inthe top 5 players in the Market II and in the long-term continuous growth target of greater than 25% per annumSustain Corporate Return On Invested Capital goal of 20% by improving primary working capitalAccelerated innovation roadmap by extending current portfolio to at least 20 finished goodsStrengthen existing core business by increasing service level reaching threshold customer expectation

Business problemThere is a gap between current state and future stateThe supplier’s related problems are (1) too high supply risks due to high dependency on 1 ODM supplier; (2) little to relatively no buying power due to little access to market competitive conditions; (3) strategic partnership with supplier end up devolving into temporary market agreement relationship due to price pressure and communization; (4) high risk that supplier will cooperate with another direct competitor using same technology platform designed for OEM; (5) high risk that supplier will enter the market under its own brand name; (6) risk that supplier leaks IP to direct competitors.

Questions related to problem solvingA. As a director of …, did you ever encountered a similar business

problem before? Yes/NoB. How would you resolve this specific case from a procurement

perspective? Why?C. Anything else that you would like to advice this company?

Thank you for the support

* NEVI is the Dutch Purchasing Association and is a member of the International Federation of Purchasing and Supply Management (IFPSM), a worldwide union of 48 National and Regional Purchasing Associations. http://www.ifpsm.org/

Bijlage 2 De verschilanalyse van theorieën en huidige oplossingen

50

51

Bijlage 3 De verschilanalyse van praktijkinterviews en huidige oplossingen

52

Bijlage 4 De categorisering van de oplossingen

53

54