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Inegavelmente o termo competência ganhou tal relevo no mundo atual que ninguém mais se refere ao desem-penho de um profissional, qualquer que seja o nível de complexidade do seu papel, sem que seja feito algum comentário sobre a sua competência. Na esfera, então, dos que se dedicam à identificação, formação, seleção, aperfeiçoamento ou avaliação do potencial humano das organizações, isso se tornou uma preocupação funda-mental. Embora não sendo um “especialista” em compe-tência, resolvi aceitar este desafio e, na condição de um simples estudioso dos fenômenos da convivência orga-nizacional, procurarei analisar algumas implicações que julgo relevantes desse fenômeno no campo organizacio-nal, em especial no que diz respeito às possíveis arti-

Gestão por Competências, Motivação e Comprometimento OrganizacionalWILSON MOURA

Graduado em Psicologia pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ); Especializado em Ergonomia na Sorbonne;

Mestre em Psicologia Social e Doutor em Psicologia Organizacional na Fundação Getúlio Vargas (FGV);

Professor visitante da Escola de Estudo Superior em Ciências Sociais, em Paris.

culações entre o que se considera seja hoje uma nova maneira de administrar o potencial humano à disposi-ção das organizações – a gestão de/ou por competências - e os eternos problemas da motivação no trabalho e do comprometimento organizacional.

Tendo em vista propiciar uma maior clareza concei-tual e uma maior facilitação no acompanhamento das ideias, aqui encadeadas, o texto foi subdividido em quatro (4) partes, sendo a primeira dedicada ao tema “gestão por competências”; o segundo, à “motivação no trabalho”; o terceiro, ao “grau de comprometimento das pessoas nas organizações nas quais se inserem” e, por último, as “conclusões” sobre as possíveis articulações entre os diferentes fenômenos, objeto da análise.

ARTIGO EM DESTAQUE

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Gestão por Competências: Um Novo Modo de Gestão do Potencial Humano?

É através da linguagem que nós, seres humanos, toma-mos ciência e buscamos compreender os fenômenos do mundo. Entretanto, ainda que as palavras sejam um ins-trumento fundamental no conhecimento do mundo, é preciso cuidado na sua utilização, já que elas podem ser traiçoeiras ao esconderem “realidades” que desconhece-mos ao empregá-las, pois quanto mais frequente é seu emprego, maior será a quantidade de significados que a ela se associarão. Tomemos como exemplo a palavra objeto deste texto – competência. Se num dado instante e situação a empregarmos, ela suscitará, de imediato, múltiplas interpretações em ouvintes e/ou leitores dis-tintos que, não necessariamente, corresponderão à que tivemos, inicialmente, ao enunciá-la. Por isso mesmo, a obviedade conceitual é um grande equívoco, pois a com-preensão compartilhada exige de todos os envolvidos um certo empenho e cumplicidade na sua construção.

O significado de competência

Ao buscarmos a noção de competência na sua etimo-logia, com o intuito de estabelecermos uma referência, verificamos que ela provém de competentia, derivada de competere “chegar ao ponto”, por sua vez derivada de petere “dirigir-se para”, referindo-se “ao que convém” (Dadoy, 2004), o que nos leva a rapidamente constatar as transformações conotativas ocorridas no tempo. E, quanto mais nos aprofundamos, com o intuito de obter-mos uma maior clareza de entendimento, maiores são as dúvidas. Será que quando aludimos à competência de alguém queremos ressaltar “as atribuições e/ou respon-sabilidades e/ou deveres que regulam o desempenho de um determinado papel”? Ou será que estamos querendo enfatizar o fato de a pessoa “ter condições de desem-penhar e/ou se candidatar ao desempenho de determi-nado papel?” Ou será, ainda, que queremos ressaltar “a capacidade demonstrada no desempenho de um deter-minado papel?”

Além da diversidade de significados, o que torna ainda mais complicada uma compreensão imediata e não elaborada do fenômeno é que, ao nos referirmos à competência de alguém, supõe-se a preexistência de um julgamento prévio. Isso nos leva a presumir, sem gran-des dificuldades, que alguém que nunca foi avaliado não poderá se julgar competente. É que somente após ser avaliada, ou seja, satisfazer os critérios de avaliação uti-lizados por um avaliador, poderá, aí sim, a pessoa, caso a avaliação seja positiva, se considerar competente. En-tretanto, não só o que as pessoas consideram significa-tivo, como a maneira como realizam os seus respectivos julgamentos, diferem em demasia, o que impede uma aceitação acrítica desse tipo de afirmação.

A avaliação da competência

Embora as pessoas, no seu dia a dia, manifestem, sem receios, o julgamento que fazem sobre a competência de alguém, se atentarmos com maior rigor sobre os pa-râmetros de avaliação utilizados, estes se caracterizam por serem bem pouco precisos, devido à ausência de uma base comum de comparação. Será que o critério adotado foi o da “ausência de erros no desempenho do respectivo papel?” Ou será o da “realização daquilo que está previsto no respectivo papel?” Ou será o de “conse-guir atingir os objetivos e/ou metas estabelecidas para o papel?” Ou “para o setor?” Ou “para a organização?” Ou o de “ser capaz de superar todos os imprevistos en-frentados no desempenho de seu papel”?” Ou o de “ser capaz de superar os demais integrantes?”

Como se pode depreender, o espectro é amplo, ainda mais se considerarmos as inúmeras possibilidades de combinação entre os exemplos anteriormente mencio-nados. O que se observa, então, é que, dependendo das expectativas presentes no contexto, o foco se altera e, evidentemente, os resultados da avaliação se modifi-cam. Daí a preocupação dos especialistas com a elabora-ção de critérios que sejam o mais objetivos, impessoais e amplamente difundidos, de forma a proporcionarem interpretações menos discrepantes sobre um mesmo julgamento. A tarefa é difícil, pois nenhum critério é in-trinsecamente superior aos demais, já que a sua escolha depende do papel, da cultura e do campo organizacio-nal, enfim, do que é considerado significativo ou não, num determinado espaço social e num determinado mo-mento histórico. De qualquer modo, fica evidenciada a necessidade de explicitação do referencial considerado quando do juízo sobre a competência de alguém, sob pena de se invalidar a importância atribuída ao fenô-meno.

A emergência e o cenário do foco na competência

Se é verdade que, desde a antiguidade, a competência representava uma espécie de patrimônio pessoal , capaz de discriminar e atribuir status na convivência social, somente a partir da década de 80 (1980-1990) ela se insere como um destaque no campo da administração, dando origem ao que hoje se configura como um novo modo de gestão do potencial humano existente nas orga-nizações – A Gestão das Competências. Como nenhuma ideia nova surge do vácuo, é importante relembrar que, nas três últimas décadas do séc. XX, amplas mudanças ocorreram na esfera dos processos de produção. A in-formatização crescente e a automação reduziram dras-ticamente os postos de trabalho, provocando os cortes ou o “enxugamento” dos efetivos. As novas arquitetu-ras organizacionais, decorrentes das intervenções de reengenharia, implodiram os organogramas existentes, reduzindo ao mínimo os níveis hierárquicos e, conse-quentemente, diminuindo ou eliminando as possibilida-des de ascensão profissional. Diante do quadro de de-semprego súbito gerado por tais ações, a redistribuição dos papéis entre os “sobrantes” (os que permaneceram nos seus empregos) sofreu os efeitos imediatos da lei da oferta e procura através de uma série de “exigências”

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impostas aos que lutavam por sobreviver no mercado de trabalho. À guisa de “empregabilidade”, ou seja ter melhores chances de se manter ou encontrar um novo emprego, eles tiveram de se submeter a um novo parâ-metro de “competência” estabelecido - a flexibilidade. Esse “atributo” variou, desde a capacidade de um pro-fissional de exibir vários saberes e realizar eficazmente várias atividades simultâneas até à aceitação acrítica de atribuições e/ou tarefas, independente dessas “novas obrigações” serem ou não afins às atribuições dos seus respectivos papéis ou especialização profissional. Mas, o que acontecia é que tal atitude era considerada um ex-celente indicador da “maleabilidade” ou “subserviência” do candidato a um novo ou à manutenção de um de-terminado emprego. Deste modo, a “empregabilidade” de um profissional num mercado de trabalho, nesse pe-ríodo de oportunidades reduzidas, qualquer que fosse a sua formação original, repousava na sua capacidade de atender às mais variadas expectativas surgidas, por vezes intempestivamente, nas organizações. O fato é que, a partir desse cenário, inicialmente de sofrimento, o mercado de trabalho foi se tornando cada vez mais exigente, no sentido de valorizar a competência do tra-balhador. Entretanto, é bom que fiquemos atentos e não percamos o nosso senso crítico, principalmente nos dias de hoje, quando o grau de competência de um profissio-nal aparece como o seu mais importante atributo, pois muitos dos aspectos sombrios que emolduraram a “cri-se de desemprego” do final do séc. XX podem de repente vir à tona, contaminando o que se julga deva ser a com-petência de um profissional.

Uma nova lógica da competência

Entre as diversas apropriações do fenômeno compe-tência ocorridas no boom que teve início no final do século passado, não se pode deixar de reverenciar as contribuições de Philippe Zarifian (2001), para quem as mutações ocorridas no mundo do trabalho, devido ao desenvolvimento tecnológico alcançado, exigiria uma profunda reavaliação na sua conceituação. A in-formatização dos processos de produção, a globaliza-ção e internacionalização dos mercados, a concorrência cada vez mais acentuada impuseram às organizações padrões de eficácia indispensáveis à sobrevivência. Em consequência, esses desafios demandariam do tra-balhador, segundo Zarifian, a manifestação de novos atributos no exercício dos seus papéis, tais como: ser capaz de lidar com os “imprevistos” (encontrar soluções eficazes, a tempo, para situações desconhecidas ou nun-ca vivenciadas); ser possuidor de uma “inteligência prá-tica”, ou seja, ser capaz de utilizar todo o seu saber para resolver as mais diferentes situações-problema com que se depara; ser dotado de “inteligência emocional”, isto é, ter condições de lidar com as emoções, independen-te das situações, de uma forma positiva e, deste modo, conseguir desenvolver uma rede de relações e vínculos com as pessoas com quem trabalha. Essa maneira de avaliar o desempenho no trabalho resultou numa espé-cie de “nova lógica de competência”, ou seja, na medida em que foi sendo gradativamente assimilada, ela foi in-fluenciando e modificando as práticas em uso na gestão dos recursos humanos, até constituir aquilo que muitos

consideram um novo modo de administração de recur-sos humanos – a gestão por competências.

A busca dos ingredientesda competência

Se, por um lado, o foco das atenções sobre o desem-penho humano nas organizações foi se modificando no sentido de privilegiar determinados atributos, por outro lado as grandes indagações sobre quais seriam os ele-mentos constitutivos da competência humana permane-ceram sem respostas conclusivas. Afinal, quais seriam os comportamentos ou ações capazes de tornar uma pessoa competente no desempenho de um determinado papel? Seria a competência uma capacidade intrínseca e generalizada de uma pessoa, ou específica de uma de-terminada situação ou atribuição ou de uma profissão? Uma pessoa competente em determinado papel profis-sional seria competente em todas as demais situações com que se defrontasse na sua trajetória profissional? Seria possível capacitar ou treinar as pessoas para tor-ná-la competente? Quais seriam os conteúdos necessá-rios para um treinamento de competência? Seriam os conteúdos universais ou específicos de cada profissão ou atividade?

As indagações são infindáveis, como de resto não po-deria deixar de ser em se tratando da busca das raízes de um comportamento humano de tal complexidade. Para muitos, o dilema permanece o mesmo desde Taylor - separar e identificar o que seria inerente ao cérebro e o que seria específico das mãos do trabalhador (Newell et all, 2002). Embora os conceitos e o discurso tenham se aprimorado, a compreensão do fenômeno continua bastante limitada, já que permanece ainda um mistério a questão de como conhecimento e ação se articulam (Tsoukas e Vladimirou, 2001). Uma prova desse desco-nhecimento é o aumento de críticas que surgem com relação ao descompasso existente entre a formação de um profissional e as demandas de práticas profis-sionais competentes exigidas pelo mercado de traba-lho (Sennett, 2008; McDonald &Kam, 2007). Contudo, não obstante o caráter inconcluso dos resultados até o presente, permanecem em franco desenvolvimento as pesquisas que visam a esclarecer o que torna um pro-fissional competente. Ao analisarem a diversidade de conhecimentos produzidos, os estudiosos procuraram identificar as semelhanças existentes, decorrentes dos diferentes eixos teóricos adotados, concluindo que, an-tes de se excluírem, eles podem ser considerados como complementares entre si. Para Sandenberg & Pinnington (2009), os modelos teóricos serviram de base de susten-tação para grande parte das pesquisas realizadas até os dias de hoje, conforme explicitado a seguir:

(1) A competência considerada como a aplicação adequada de conhecimentos científicos

Neste grupo se encontram reunidas as pesquisas que adotaram como ideia principal a concepção de que a competência de um profissional seria uma decorrência

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da aplicação adequada dos constructos elaborados pe-las práticas científicas. Destacam-se nesta orientação as pesquisas realizadas com profissionais médicos (Schon, 1983; Dall’Alba & Sandberg, 1996; Alvesson, 2004) e profissionais das indústrias eletrônica, nuclear, infor-mática e atividades atreladas à tecnologia (Wooldridge & Jennings, 1995; Newell, 1996; Russell & Norvig, 2003).

(2) A competência considerada como a aplicação de conhecimentos científicos aliada ao exercício

Neste conjunto encontram-se agrupadas as pesquisas que consideram que a competência de um profissional decorre da aplicação continuada e atualizada dos conhe-cimentos específicos de sua prática profissional, aliada ao exercício continuado dessas atividades, nas quais o profissional, à semelhança de um atleta que vai cada vez mais, aperfeiçoando e melhorando o seu desem-penho à medida que continuadamente treina e disputa provas. Nessa perspectiva situam-se as pesquisas rea-lizadas com profissionais de educação (Wenger, 1998; Eraut, 2001; James, 2001), profissionais de enfermagem (Benner, 1984), profissionais de sociologia (Giddens, 1984; Garfinkel, 1986; Fielding, 1988) e profissionais de administração (Barley, 1996; Baumard, 1999; Tsoukas & Vladimirou, 2001)

(3) A competência considerada como a articulação de três elementos fundamentais: conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA)

Nesta concepção, a visão da competência é ampliada, pois, além dos conhecimentos específicos, devem-se considerar, também, outros atributos pessoais, como habilidades e atitudes na avaliação de um eficaz desem-penho no trabalho. Seguindo esta orientação, encontra-mos as seguintes pesquisas: Boyatzis (1982); Spencer & Spencer (1993); Gonczi (1994); Hayton & McEvoy (2006); Mulder et al., (2007).

(4) A competência considerada como uma relação entre atributos pessoais e o contexto do trabalho

Esta perspectiva sustenta que o estudo da competên-cia requer, antes de tudo, considerar-se a inseparabili-dade - pessoa x contexto do trabalho. A presença de atri-butos pessoais, sejam eles conhecimentos adquiridos, habilidades desenvolvidas ou intrínsecas ou quaisquer outros predicados, não esclarece se o profissional se vale de todos eles ou de parte, ou como deles se utili-za para realizar as suas tarefas. Em razão desses pres-supostos, os pesquisadores adeptos dessa perspectiva se dividem em três orientações: o foco na utilização do repertório / o foco na compreensão das demandas / o foco nas relações sociais existentes no campo.

(4.1) A competência vista pelo foco do

“conhecimento em ação”

Não se trata da mera aplicação de atributos (CHA) na resolução das tarefas, pois estes não passam de simples ferramentas. Descobrir quais são as situações-problema por intermédio das ações executadas, projetando e exe-cutando ações futuras traduz, para estes estudiosos, o cerne da competência (Schon, 1987; Cook & Brown, 1999; Hackett, 2001; Sennett, 2008).

(4.2) A competência vista pelo foco da

“compreensão do trabalho”

O mais importante nessa perspectiva é a maneira como os profissionais interpretam o seu mundo do tra-balho, já que é a partir dessa compreensão que o profis-sional seleciona o emprego dos conhecimentos e/ou ha-bilidades e/ou atitudes que julgam devam adotar para dar conta, de maneira eficaz, de suas tarefas (Sandberg, 2005; Partington et al. 2005).

(4.3) A competência vista como resultante

de um campo de relações sociais

Para os seguidores desta orientação, a competência de um profissional não pode decorrer de um determinante isolado, seja um atributo da cabeça ou do corpo de uma pessoa, seja ainda das demandas das tarefas ou do uso adequado de ferramentas ou tecnologia exterior ao su-jeito. As práticas compartilhadas no campo social defi-niriam a competência profissional, e estão constituídas dos seguintes elementos: a compreensão compartilhada das diferentes demandas necessárias à realização das tarefas, o engajamento mútuo necessário à interação e o repertório disponível e compartilhado das fontes-co-nhecimentos, rotinas, tecnologia (Nicolini et al, 2003; Gherardi, 2006)

A formação de uma aristocracia dos competentes ou a formação de trabalhadores mais competentes?

A ligeira reflexão desenvolvida sobre o fenômeno competência, longe de procurar complicar o que o senso comum aprova e utiliza sem hesitação, teve como pro-pósito demonstrar que não necessariamente caminham, na mesma direção e velocidade, as tendências predomi-nantes no campo da administração de recursos huma-nos e a aquisição dos conhecimentos científicos sobre os fenômenos-objeto dessas intervenções. Infelizmen-te, nem todos os usuários do fenômeno têm o cuidado de explicitar e delimitar o seu emprego, de forma a evi-tar julgamentos e decisões precipitadas que fatalmente provocam injustiças, por vezes irremediáveis.

Por outro lado, é sempre interessante ressaltar que todas as dificuldades assinaladas somente são enfren-tadas por aqueles que não compartilham a tese de que

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a competência é uma virtude de poucos e, como tal, o grande desafio é estudar minuciosamente as pessoas consideradas competentes, com o intuito de identificar e compreender o que as tornou competentes. Na verda-de, poderíamos até estabelecer um divisor no que diz respeito às práticas de gestão das competências: num grupo, encontram-se os que se orientam para uma so-fisticação, cada vez mais acentuada, de técnicas e/ou instrumentos capazes de contribuir para o aperfeiçoa-mento de critérios e padrões de avaliação que propiciem às organizações selecionar, identificar e preservar os mais competentes; no outro grupo, inscrevem-se os que não aceitam a simples separação entre “competentes x não competentes”, já que, para estes, o grande problema seria - o que fazer com a massa de trabalhadores “não competentes” marginalizados?

O desejável, bem sabemos, seria trabalhar nos dois níveis, entretanto, malgrado o que, por vezes, é ampla-mente divulgado, normalmente visando à construção de uma imagem favorável da organização, dificilmente os recursos disponibilizados são investidos simultane-amente na produção de conhecimentos em ambas as es-feras. O impasse, normalmente de caráter econômico-fi-nanceiro, continua: ou se investem os recursos disponi-bilizados pelas políticas de recursos humanos na busca dos conhecimentos necessários à identificação, seleção, reunião e manutenção de uma “elite” de pessoas com-petentes, que são ou farão parte integrante dos quadros da organização, ou se decreta o fim de uma “aristocra-cia dos competentes” e se parte para a busca incessante de conhecimentos necessários a tornar o maior número dos integrantes da organização mais competentes.

Mas façamos neste ponto uma breve interrupção, dei-xando em suspenso qualquer pretensão de caráter con-clusivo, para que possamos introduzir um outro tema.

A Motivação no Trabalho, um Tema Sempre Recorrente e Abandonado

Embora a motivação no trabalho seja um fenômeno imprescindível e exaustivamente estudado, permanece ainda um grande desconhecido a desafiar os diferentes modos de gestão adotados. Enquanto os atributos hu-manos e o grau de capacitação de um trabalhador po-dem ser previamente levantados e até mensurados, em se tratando do grau de motivação, ainda que se possam criar as mais favoráveis condições de trabalho, a resul-tante final poderá ser surpreendente. E não adianta os indicadores apontarem favorável ou desfavoravelmen-te, a motivação é algo muitas vezes imprevisível, porque intrínseco, produzido e conduzido por cada pessoa, de-pendente dos diferentes papéis e situações vivenciados num determinado campo organizacional. Supondo-se, por exemplo, que o desempenho individual de uma pes-soa, num dado e específico papel, possa se traduzir na seguinte equação - Di = C x M - sendo Di (desempenho individual), C (capacitação, uma resultante de atributos,

aprendizados e experiências) e M (motivação), é muito fácil entender a sua influência, posto que a capacitação responde pelo saber fazer e a motivação, pelo querer fazer. A visibilidade dos seus efeitos sobre o desempe-nho é bastante manifesta, entretanto, a inacessibilidade é total. Os resultados obtidos deixam atordoados, prin-cipalmente os que têm a pretensão de deter o contro-le dos comportamentos de seus subordinados, motivo pelo qual se verifica, periodicamente, o declínio de pes-quisas e de práticas relacionadas ao tema.

Os substitutos da motivação no trabalho

Alguns estudiosos, talvez, quem sabe, desiludidos com os resultados obtidos sobre a motivação no traba-lho, têm redirecionado o foco dos seus esforços para ou-tros assuntos por julgar que os desdobramentos seriam mais palpáveis. Não restam dúvidas de que, através de levantamentos periódicos do nível de satisfação ou do clima reinante ou, ainda, do grau de comprometimen-to dos integrantes da organização, podem-se obter in-formações empíricas capazes de fundamentar, de uma forma mais consistente, a reformulação das políticas de pessoal. Entretanto, é importante acentuar, como tere-mos oportunidade de aprofundar no próximo segmento, que se trata de manifestações diferentes que o trabalha-dor exprime a respeito do seu trabalho.

Independente de controvérsias e/ou polêmicas sobre a utilidade e/ou objetividade do emprego, na vida das organizações, dos conhecimentos disponíveis sobre a motivação no trabalho, a pergunta que se faz é se seria possível administrar a competência de alguém sem se considerar a motivação que ele manifesta sobre o seu desempenho. Partindo-se do pressuposto que a motiva-ção nasce somente das necessidades humanas e que a pessoa disponibiliza, a cada instante, a energia neces-sária à produção dos comportamentos indispensáveis à satisfação das necessidades (Archer, 1997), infere-se, sem nenhum impedimento, a interdependência entre competência /comportamentos /desempenho /motiva-ção. A questão que surge, então, e este sim parece ser o grande problema, é como lidar com o fenômeno. Em primeiro lugar, desconhecer o mito que paira, de que se possa motivar o outro deve ser a preocupação inicial, porque, se o que motiva uma pessoa são as suas ne-cessidades, então, ninguém motiva ninguém. O segundo passo a seguir é buscar uma melhor compreensão do fenômeno – motivação no trabalho – para a existência humana. E neste caso, a alternativa que se impõe é esta-belecer uma aproximação filosófica.

Uma breve visão existencial do ser humano

Uma coisa é o ser humano nascer, outra é existir. Construir a sua existência passa a ser o maior desafio de cada ser humano, porque, afinal, somos o único res-ponsável por este empreendimento, sustentam os exis-tencialistas. E as condições pelas quais a existência de cada um de nós é produzida requer que satisfaçamos

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as necessidades nas quais nos inserimos. Ao se obser-var a Fig.01 verificamos que a trajetória de vida de cada pessoa se inscreve num cenário no qual duas instâncias predominam: a primeira é a da luta pela afirmação e au-tonomia do ser (O Reino da Liberdade); a segunda é a da luta pela satisfação das necessidades (Reino das Neces-sidades), vencidos os desafios da escassez decorrentes da convivência social (Sartre, 2002). Diante do quadro estabelecido, conclui-se que se torna indispensável a ca-nalização de toda energia disponível em cada ser para superar os obstáculos e produzir a sua própria existên-cia. Este é, sem dúvida, o único e principal propósito da motivação de cada ser humano – a construção de sua existência.

Fig. 01 – A motivação e a existência humana

A tendência filosófica tradicional é tratar todos os seres como se fossem coisas uniformes, o que leva os existencialistas a proporem uma distinção entre o modo de ser humano com o ser das coisas. Segundo Heideg-ger (2006), a nossa forma mais básica de ser é o envol-vimento com o mundo, pois nós percebemos o mundo como um todo significativo, fruto de nossas escolhas. Desta forma, em função do significado existencial que atribuímos ao mundo, podemos olhá-lo como sendo: “um imenso campo de negócios”, ou “uma manifestação da arte” ou “uma luta entre competidores” ou “uma ma-nifestação de vaidades”, etc. O significado existencial que caracteriza o nosso modo de ser no mundo determi-na, portanto, a nossa maneira de lidar com os outros e com as coisas (Fig. 02) e, como não podia deixar de ser, representa aquilo que fazemos e o que somos. Como uma consequência, a motivação para o outro e para as coisas que manifestamos, a cada instante, sofre a influ-ência desse processo de valorização que atribuímos ao mundo/realidade.

Fig. 02 – A atribuição de significados ao mundo

A motivação no trabalho

Enquanto nas sociedades mais antigas ou pré-indus-triais havia uma divisão limitada de papéis, nas socie-dades modernas, o desenvolvimento vertiginoso dos sistemas industriais de produção deu origem a uma so-fisticada divisão do trabalho (Durkheim, 1986). Por isso mesmo, a maneira pela qual nos inserimos no mundo do trabalho é através de desempenho de papéis caracterís-ticos de uma determinada profissão, por intermédio da qual temos oportunidade de desenvolver uma trajetória profissional ou uma carreira. Uma profissão, portanto, caracteriza um modo de ser, uma maneira de atribuir significados às pessoas e às coisas que se inserem no mundo do trabalho. Ao se analisarem, portanto, os dife-rentes aspectos que, numa perspectiva existencialista, podem influenciar a motivação no desempenho das ati-vidades de trabalho, é preciso considerar não só os con-teúdos e o contexto, objeto das nossas ações, mas o que significa, primeiramente, a própria profissão, em segui-da a carreira profissional e a articulação desses fatores com aquilo que produzimos no desempenho dos papéis (Fig. 03). Logo, as energias que alocamos em favor da-quilo que realizamos na situação de trabalho reflete em muito o valor que atribuímos às nossas ações, ou seja, o significado do que fazemos, avaliado à luz das nossas demandas (necessidades), do que acreditamos que so-mos, da trajetória de vida percorrida (o que conquista-mos) e a percorrer (o que buscamos). Explicam-se, deste modo, as enormes dificuldades enfrentadas pelos que se propõem a “administrar” a motivação no trabalho, uma vez que o máximo a que se pode ter acesso, com alguma objetividade, são as condições e o conteúdo do trabalho. Os demais elementos, como se pode inferir, pertencem ao reino da subjetividade e não se encontram à disposi-ção do gestor, a não ser de uma maneira indireta.

Fig. 03 – As subjetividades inscritas no desempenho profissional

A motivação e a competência profissional

Um aspecto interessante a se considerar é que todas as preocupações voltadas para se identificar e/ou de-senvolver os ingredientes da competência profissional, até agora arroladas, se direcionam para a busca de atri-butos, conhecimentos, habilidades, práticas, individu-

O Outro

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que vivencia. (Cranny, Smith & Stone, 1992). Aliás, como observou Spector (1996), a satisfação no

trabalho é simplesmente a manifestação do grau de in-tensidade do que gostamos ou não no nosso trabalho. O que pode parecer, inicialmente, como tendo sido uma saída bastante criativa para os impasses enfrentados nos estudos sobre a motivação no trabalho, logo se tornou um campo de grandes controvérsias e especulações. Ao se comparar, hoje em dia, os diferentes instrumentos utilizados para se levantar o grau de satisfação no traba-lho dos integrantes, podem-se constatar diferenças bem acentuadas. Mas, o que efetivamente distingue, na atua-lidade, os levantamentos dos níveis de satisfação no tra-balho realizados nas diferentes organizações, além do rigor científico aplicado na elaboração e aplicação dos instrumentos, é o seu uso. Tentar ver nos resultados o reflexo do grau de motivação no trabalho de componen-tes da organização ou uma crítica ao modo de gestão, é algo totalmente enganoso e um desperdício dos re-cursos despendidos. Servir-se de uma mobilização am-pla de um coletivo no sentido de se obterem feedbacks autênticos para, em vez disso, identificar e punir os que manifestam opiniões indesejáveis, é um desbarate, sem considerar que, daí em diante, qualquer tentativa de conhecer a realidade de uma forma consistente, nem sempre acessível ao escalão dirigente, será infrutífero porque as pessoas, já escoladas, se defenderão forne-cendo informações inverídicas ou pouco esclarecedo-ras. Na verdade, os dados empíricos obtidos são indi-cadores não só daquilo que merece ser mudado como do que não foi ainda objeto de prioridade, bem como o que merece ser preservado ou ampliado, constituindo, deste modo, uma oportunidade invejável à disposição da organização, para a formulação de suas políticas e investimentos na área de recursos humanos. Muitas or-ganizações, acostumadas que foram a tomar decisões, especialmente nessa área, na base do “voluntarismo” ou “achismo” de seus dirigentes, não percebem que as informações coletadas nos levantamentos bem condu-zidos dos níveis de satisfação no trabalho podem trans-formar-se num instrumento de gestão dos mais eficazes na produção de um melhor e mais atraente ambiente de trabalho. Mas, depois de enunciar todas essas possibili-dades de emprego, talvez surja uma grande indagação: por que os indicadores de “satisfação no trabalho” não podem também ser entendidos como indicadores do grau de “motivação no trabalho” das pessoas que inte-gram o campo organizacional? Uma resposta simples à questão proposta seria: uma pessoa pode gostar de seu ambiente de trabalho, da convivência organizacional, de seus chefes, colegas, subordinados, das vantagens e recompensas financeiras, mas eis que, depois de algum tempo, seus interesses se modificaram, sua visão de mundo alterou-se e já não sente nenhuma atração pelo que produz. Pesando os prós-e-contras, chega à conclu-são de que é melhor suportar a situação de emprego atual, sem se arriscar a ser demitido, acomodando-se, até surgir uma melhor situação.

O que se pode deduzir da situação enunciada parece ser a existência de um dilema, um eterno desafio para os administradores: lutar incessantemente contra os efeitos maléficos das causas da insatisfação do traba-lhador, sem, no entanto, a garantia de um retorno que

ais e/ou coletivas, sem que nenhuma alusão à motiva-ção profissional seja registrada. Parece que a questão é dada como implícita ou então como inacessível e, como tal, não pertinente. Embora, como anteriormente men-cionado ao se estudar o fenômeno, as variáveis e, por consequência, os obstáculos sejam inúmeros, trata-se de algo fundamental, ainda que desafiador, na gestão de competências. Seria muito difícil, por exemplo, ima-ginar o desempenho de uma pessoa que, não obstante seu enorme conhecimento, experiência, enfim, seu ta-lento e capacidade profissional reconhecidos, entras-se, de repente, em crise existencial-profissional. Por uma série de razões, de uma hora para outra, não visse mais sentido naquilo que produz, sentindo, então, uma grande necessidade de rever a sua trajetória profissio-nal, buscar novas perspectivas. Como se pode avaliar, não se trata de questionar a capacidade desse ator de desempenhar o seu papel, historicamente comprova-da. Nem, tampouco, a solução se encontra na simples e repentina mudança das tarefas, responsabilidades e/ou obrigações relativas ao seu papel. O desafio é muito mais profundo, pois se trata de um processo nem sem-pre linear, e muito claro, de idas e vindas e, na maioria das vezes, muito sofrido, de conciliação: de um lado, as demandas de produção da organização e, do outro, as incertezas decorrentes da falta de sentido vivenciado pela pessoa. A motivação para o desempenho depende desse processo de harmonização - as possibilidades de alteração do papel x as necessidades surgidas daquilo que está disposto a realizar após a ressignificação de sua trajetória profissional.

Ao mesmo tempo em que a perspectiva existencialista esclarece o porquê da complexidade e motilidade dos fatores que atuam na motivação das pessoas no traba-lho, ela aponta para a indissociabilidade do binômio - saber fazer x querer fazer. Ao se julgar a competência profissional de qualquer pessoa, estamos levando em consideração não só a sua capacitação como a sua von-tade de desempenhar adequadamente o seu papel.

Deste modo, por mais inacessível, incontrolável e sub-jetivo que possa parecer, especialmente para os que al-mejam o seu controle, o esforço no sentido de lidar com os mais variados aspectos que alimentam a motivação no trabalho não poderá ser desprezado ou negligencia-do, sob pena de não se obter uma consistente gestão de competências.

Os Comprometimentos no Trabalho

Frustrados, talvez, com os resultados pouco anima-dores obtidos nas mais diversas tentativas de se gerir a motivação no trabalho, alguns estudiosos e gestores passaram a priorizar outros aspectos, especialmente atitudinais, relacionados ao trabalho. Observa-se, en-tão, um movimento bastante intenso, principalmente a partir da década de 80, dedicado ao estudo e à mensura-ção do grau de satisfação no trabalho, entendido como sendo uma resposta afetiva que um indivíduo manifesta com relação ao seu trabalho, decorrente da comparação social entre aquilo que espera, deseja e necessita, e o

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corresponda plenamente aos investimentos realizados. Uma certeza, contudo, um bom dirigente deve sempre ter em mente - o trabalhador insatisfeito será eterna-mente uma fonte de problemas - daí a necessidade de se descobrir e anular as fontes de insatisfação atuantes no campo. Por outro lado, um trabalhador satisfeito não necessariamente será um trabalhador motivado, na me-dida em que ele poderá gostar muito do seu ambiente, ser inclusive grato à própria organização por tudo o que julga que ela fez por ele, entretanto, por motivos que, às vezes, até desconhece, pode não mais gostar, se é que algum dia gostou, e/ou não ver mais sentido naquilo que faz.

O comprometimento organizacional

A informatização dos processos de produção, a inter-nacionalização dos mercados, o ciberespaço, o aumento da amplitude e intensidade da concorrência são efeitos do impacto do desenvolvimento tecnológico sobre as estruturas de produção no mundo atual. Para sobrevi-verem e se imporem no mercado, as organizações têm de continuamente inovar, mudar, flexibilizar, tornar-se mais maleáveis, sob pena de envelhecerem, sofrerem uma obsolescência e desaparecerem. Porém alcançar tais propósitos exige uma grande cumplicidade, um alto grau de comprometimento de seus integrantes. Daí a crença generalizada na importância dos investimentos necessários ao aumento do grau de comprometimento da força de trabalho, como forma de tornar a organiza-ção mais competidora no mercado. O ponto crucial, no entanto, é o como alcançar esse alto grau de comprome-timento organizacional.

Não obstante a preocupação em responder à indagação primordial, os pesquisadores dedicados ao tema acaba-ram por traçar linhas de pesquisa distintas, em virtude dos diferentes pressupostos adotados para explicar os vínculos indivíduo-organização. As primeiras pesquisas seguiram um eixo orientador denominado “abordagem afetiva”, que considerou o constructo comprometimen-to organizacional como sendo o reflexo de uma relação intensa vivenciada por um membro de uma organização que se caracterizaria pela manifestação das seguintes atitudes: aceitar os valores e objetivos da organização/ empenhar-se com afinco em benefício da organização/ sentir o desejo de permanecer como integrante da orga-nização (Mowday, Porter & Steers 1982).

Uma outra vertente, denominada “abordagem ins-trumental”, seguiu a influência sociológica de Becker (1960), para quem o desejo de permanecer decorre de uma avaliação custo/benefício, conclusão à qual a pes-soa chega, diante das alternativas que se configuram, ao constatar que, pelo menos num dado momento, te-ria muito mais a perder com a saída do que com a per-manência. Numa outra visão encontra-se a “abordagem normativa”, desenvolvida por Wiener (1982), que sus-tenta que o comprometimento se deve à internalização de normas que conduzem os indivíduos a exibir uma conduta de aceitação e conformidade com os valores e objetivos organizacionais, porque acreditam que é o moralmente certo. Por último, as pesquisas que condu-

ziram a uma “abordagem multidimensional”, na qual os três componentes acima mencionados - afetivo/instru-mental/normativo - são considerados sempre presentes, ao se avaliar o grau de comprometimento do indivíduo e sua respectiva organização. A supremacia de um dos fatores sobre os demais responderá, então, pelo tipo de compromisso estabelecido, num determinado instante.

Infelizmente, apesar de todo o empenho demonstrado pelas inúmeras pesquisas realizadas, com diferentes or-ganizações e sujeitos, os resultados têm sido de caráter meramente descritivos do estado ou sentimentos viven-ciados pelos trabalhadores, o que deixa aos estudiosos, e principalmente aos gestores, muitas indagações e in-certezas ainda a serem investigadas (Bastos,1993).

Alguns fatores intervenientes, mais complicadores

Um aspecto da relação indivíduo-trabalho, bastante estudado na sociologia - o grau de centralidade do traba-lho - ou seja, a importância que um indivíduo atribui ao trabalho na sua vida (Antunes, 1995), tem uma verten-te psicológica também bastante atuante e denominada envolvimento no trabalho. Este constructo refere-se ao processo de identificação psicológica do indivíduo com o seu trabalho o que, evidentemente, indica a impor-tância que ele representa para a pessoa. Acontece que esse aspecto da ligação indivíduo-trabalho parece não ter sido considerado, pelo menos no princípio, nas pes-quisas iniciais sobre comprometimento organizacional. Entretanto, pesquisas apontam que pessoas com baixo nível de envolvimento com o trabalho colocam outras coisas, tais como família e hobbies, acima do trabalho. Conquanto se desconheçam resultados de pesquisas que avaliem a correlação entre “grau de comprometi-mento organizacional x grau de envolvimento no traba-lho”, não será difícil supor que este fator terá alguma influência a ser levada em consideração.

Um outro elemento importante a se considerar é a “ad-ministração da justiça organizacional”, conforme atesta a pesquisa de Rego (2002), cujos resultados expressam que os membros mais comprometidos com a institui-ção revelam percepções de justiça organizacional mais positivas do que os menos comprometidos. Esta com-provação nos remete inexoravelmente ao constructo satisfação no trabalho, uma vez que na maioria dos ins-trumentos utilizados na sua mensuração se encontram referências à maneira como a organização administra a justiça organizacional, como o famoso Minnesota Satis-faction Questionnaire, que se mantém como referência desde 1977.

Uma interessante pesquisa, que reflete com muito oportunismo os tempos atuais de terceirização dos pro-cessos de produção, mostra a ambivalência de resulta-dos com relação ao grau de comprometimento organi-zacional e ao bem-estar dos trabalhadores. Comparando trabalhadores fixos com trabalhadores terceirizados, estes devem considerar não só Agência Temporária (or-ganização contratante), como a Organização-Cliente (a organização na qual exercem as suas atividades). Os resultados revelam que os terceirizados apresentaram um maior grau de comprometimento com a Organiza-

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ção-Cliente do que com a sua organização de origem, sendo que, quando transferidos para outro cliente, os resultados foram negativos, o que, segundo os autores, mereceria uma reconsideração do que significa compro-metimento organizacional (Galais & Moser, 2009).

Um fator muito estudado, mas pouco relacionado a comprometimento organizacional, é o sentimento de elevada/baixa autoestima do trabalhador. Por tudo o que já foi produzido, tanto pelo viés clínico ou volta-do para o estudo da segurança/insegurança do indiví-duo nos processos de tomada de decisão e/ou autono-mia para tomar as iniciativas, quanto mais elevada for a autoestima de uma pessoa, maior será a tendência a manifestar uma postura de autonomia, de independên-cia em relação ao contexto social no qual se insere. Em contrapartida, quanto mais baixo for o seu sentimento de autoestima, mais dependente a pessoa se torna do contexto social que a cerca. Trazendo essa análise para o campo organizacional, verifica-se a relação estabele-cida entre elevada autoestima e maior sentimento de in-dependência e autonomia, o que tende a um maior afas-tamento dos vínculos organizacionais. Por conseguinte, este aspecto não pode ser desconsiderado quando se busca a compreensão do conjunto de elementos que in-fluenciam o vínculo indivíduo-organização.

A lei da oferta e procura, que determina os padrões de aumento e diminuição da força de trabalho, num de-terminado contexto socioeconômico, também contribui sensivelmente para a permanência ou não dos efetivos organizacionais. As demandas que se apresentam nos períodos de crescimento e desenvolvimento econômico geram todo um movimento em busca de mão de obra qualificada, inclusive entre os concorrentes, gerando al-ternativas ou oportunidades de mudanças que represen-tam ofertas ou alternativas que as pessoas incorporam nas suas análises de custos/benefícios, a fim de decidi-rem sobre a conveniência ou não, de sua permanência na organização. Por outro lado, nos períodos de crise econômica, o que se observa é o movimento inverso, no qual as pessoas lutam desesperadamente para permane-cerem em suas organizações.

Por último, dois outros fatores merecem participar, ainda, de uma agenda de pesquisas voltada para o es-tudo do comprometimento organizacional, tendo em vista a influência inequívoca que, acreditamos, devam exercer sobre o fenômeno - a estabilidade no emprego e os rendimentos da aposentadoria. Quanto ao primeiro, ninguém desconhece a sua implicação para a decisão sobre a permanência nas organizações, principalmente em tempos de recessão e desemprego. Dentro do cená-rio e, principalmente, da cultura brasileira, observa-se uma preferência pelo emprego público devido, em par-te, à estabilidade inerente e, em alguns casos, à aposen-tadoria plena (manutenção da remuneração que auferia como funcionário ativo). A enorme afluência de candi-datos aos concursos públicos, inclusive aos de salários inferiores o que, de certa forma, diminui a importância deste fator (salário), como é de notório conhecimento, comprova a tendência da busca de emprego público como garantia de um futuro garantido. Se analisarmos alguns casos, nos quais as vantagens financeiras não são tão compensadoras, o que pode se depreender é que muitas pessoas buscam ou permanecem nos seus

respectivos empregos pela aquisição de uma estabilida-de ou porque estão apostando numa melhor situação financeira, quando de sua aposentadoria. Uma pena é que as pesquisas aqui realizadas ainda não incorpora-ram esses fatores como importantes na construção dos vínculos estabelecidos entre os indivíduos e suas res-pectivas organizações.

A gestão do comprometimento organizacional

Como nos referimos acima, a grande indagação per-manece: como fazer com que os integrantes se compro-metam com as suas respectivas organizações? Em vez de nos reportarmos aos dados obtidos fora de nossa realidade, focalizemos, a seguir, algumas pesquisas rea-lizadas aqui no Brasil.

A primeira pesquisa selecionada foi a de Borges-An-drade & Pilati (2001), voltada para inferir, a partir da aplicação de escalas de comprometimento e suporte organizacional, a identificação de possíveis preditores. Os resultados encontrados sugerem que o constructo “suporte organizacional” (percepção dos funcionários a respeito das ações tomadas pela organização no sentido facilitar ou dificultar o seu desempenho) seria melhor preditor de comprometimento afetivo, enquanto que o constructo gestão de desempenho, fator oriundo do suporte organizacional (práticas organizacionais de es-tabelecimento de metas, valorização de ideias novas e conhecimento e ajuda das dificuldades de desempenho) seria melhor preditor para todas as formas de compro-metimento organizacional.

A segunda pesquisa, de Bastos & Borges-Andrade (2002), versou sobre o comprometimento com a organi-zação, com a carreira e com o sindicato em diversas or-ganizações públicas e privadas, classificadas, segundo critérios estabelecidos, em: organizações burocráticas (organizações mais fechadas a quaisquer tipos de trans-formações) e organizações inovadoras (organizações que tomam iniciativas para se ajustarem às transforma-ções no mundo do trabalho, com relação à tecnologia, capacitação profissional e soluções gerenciais). Os re-sultados indicam que as organizações inovadoras apre-sentam mais comprometimento do que as burocráticas, devido, em parte, a lidar melhor com as demandas or-ganização/carreira, pois são mais flexíveis e rápidas no processo de reorganizar o trabalho de forma a satisfazer melhor as expectativas profissionais de seus membros.

Diante de tantas informações levantadas, observa-se a multiplicidade de variáveis que concorrem para o au-mento e/ou diminuição do grau de comprometimento dos integrantes com as suas organizações. Para se ter uma ideia mais estruturada dos fatores e a respectiva natureza, propomos um modelo genérico que, julga-mos, poderá facilitar a nossa compreensão. No esquema elaborado (Fig. 04), observa-se que o propósito da ges-tão do comprometimento implica lidar, simultaneamen-te, tanto com aspectos que podem ser administrados diretamente, como é o caso dos fatores que influenciam o nível de satisfação no trabalho e a gestão de carreira (a perspectiva de desenvolvimento pessoal), como com

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fatores que independem diretamente do esforço de ges-tão, como é o caso do envolvimento da pessoa com o trabalho, sua autoestima e as alternativas que se abrem ou fecham como decorrência da conjuntura econômica.

Fig. 04 - Um modelo de gestão de comprometimento organizacional

Pelo que se pode inferir, em que pese a sua impor-tância, a priorização do comprometimento das pessoas com a organização, como meta a ser atingida, exigirá, por parte da organização, uma grande mobilização de dados empíricos, além de recursos indispensáveis aos investimentos direcionados a preencher as lacunas identificadas como foco de insatisfações, ao lado da criação continuada de oportunidades crescentes de de-senvolvimento profissional de seus integrantes. E ape-sar de todo empenho, ainda aguardar que os aspectos subjetivos se manifestem favoravelmente no sentido de fortalecer os vínculos existentes, de forma a torná-los, cada vez mais, permanentes.

Gestão de competências e comprometimento organizacional

Como tivemos a oportunidade de ressaltar no tópico inicial dedicado à gestão das competências, esta orien-tação, apesar das dificuldades apontadas, volta-se para a identificação e desenvolvimento das competências. Supondo que as práticas adotadas tenham sido bem su-cedidas, o que deve acontecer com as pessoas conside-radas competentes e o que ocorrerá com a organização? A organização, evidentemente, procurará reter os seus integrantes, em especial os mais competentes. Por ou-tro lado, o feedback dado aos membros considerados, comprovadamente competentes, contribuirá fortemente para o aumento de sua autoestima e, por consequência, de seu grau de autonomia e independência. Daí a surgi-rem os convites que passam a configurar um conjunto de alternativas sedutoras. Este quadro poderá, portan-to, propiciar aos competentes a oportunidade de melhor avaliarem e decidirem sobre a sua permanência ou saí-da. Deste modo, constata-se que a gestão de competên-cias, além de todos os esforços necessários a trabalhar as competências de seus integrantes, exige da organiza-ção uma série de cuidados e preocupações com relação ao comprometimento de seus integrantes considerados competentes. Aliás, quanto mais competentes forem, mais cuidados serão necessários a sua preservação.

ConclusõesO surgimento, na esfera da administração de recur-

sos humanos, de um movimento denominado “gestão por/de competências”, pode ser considerado alvissa-reiro, uma vez que chama a atenção para uma série de mudanças ocorridas no trabalho e a necessidade de se modificar a maneira de se avaliar o desempenho huma-no. Entretanto, é preciso muito cuidado com as genera-lizações e resultados obtidos, pois longe de representar uma maneira revolucionária de se obter o máximo de rendimento do ser humano na situação de trabalho, as dificuldades e desafios permanecem os mesmos. É que, às vezes nos esquecemos de que o ser humano tem as suas peculiaridades: é simultaneamente racional e emo-cional, tem limites, aspirações, interesses diversos, nem sempre sabe o que quer, nem sempre é previsível ou coerente. Tentar compreendê-lo, respeitar as suas sub-jetividades, estimulá-lo ao crescimento, elevar a sua au-toestima, em vez de se desperdiçar energia com racio-nalidades e recursos para controlá-lo, facilmente burla-dos, talvez seja a maneira mais eficaz de conquistar a sua cumplicidade nos empreendimentos institucionais.

As contribuições positivas

Indiscutivelmente, o foco nas competências contri-buiu para dar relevo a alguns aspectos adormecidos ou pouco acentuados na situação de trabalho, além de in-corporar novos conceitos gerados em outras áreas de conhecimento, como por exemplo, a inteligência emo-cional. Uma contribuição significativa foi a ênfase na articulação e na indissociabilidade do binômio respon-sável pela capacitação do trabalhador - saber x saber--fazer. Em outras palavras, a capacitação não se limita ao trabalhador saber, pois é tão ou mais importante que ele saiba fazer, saiba executar, saiba aplicar o seu sa-ber para resolver as situações que vivencia no trabalho. Neste particular, um outro aspecto ganha também rele-vo, ao se acentuar a capacidade de o trabalhador lidar com o imprevisto. Esta preocupação modifica sensivel-mente a orientação taylorista-fordista de descrever mi-nuciosamente os comportamentos, obrigações e deve-res a serem desempenhados pelo ocupante de um cargo pois, além disso, ele terá que transcender ao estipulado de forma a solucionar possíveis situações-problema. Ainda uma outra contribuição é o destaque atribuído à capacidade de “fazer coletivo” do trabalhador, ou seja, à sua capacidade de produzir com os outros, de realizar as tarefas coletivamente. Este aspecto tem provocado alterações expressivas não só nos processos de capaci-tação, como nos de avaliação do trabalhador. Por últi-mo, o incremento de múltiplas pesquisas que buscam responder questões cruciais: o que torna um indivíduo competente? Será possível e como desenvolver a com-petência das pessoas? Embora os resultados não tenham sido muito esclarecedores têm, quando não muito, ser-vido para anular uma série de mitos sobre os efeitos de atributos e características mágicas capazes de tornarem as pessoas competentes.

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Os alertas e desafiosEm que pese as dificuldades, muitas vezes instrans-

poníveis, de se prever os desejos e reações humanas, é preciso sempre ter em mente que, na situação de tra-balho, “querer fazer” é tão importante quanto “saber fazer”. Isso nos remete a uma questão essencial para os administradores: é preciso reconhecer e lidar com as subjetividades do ser humano, sem a pretensão de ter acesso a elas. O máximo que se pode fazer é criar condições facilitadoras para que cada trabalhador possa vislumbrar, a cada instante, a possibilidade de conciliar: o seu projeto existencial, o seu projeto profissional e o projeto organizacional. Não há como alcançar a meta de uma força de trabalho competente sem considerar que se tem de trilhar uma longa trajetória que propicie às pessoas todas as condições para um desempenho mo-tivado. A opção pela identificação e aprimoramento de uma “elite de competentes” acarretará, inexoravelmen-te, uma série de desafios, dificuldades e problemas de manutenção desses integrantes na organização. Pode-se argumentar que, tratando bem essas pessoas, dando a elas condições de se desenvolverem, os vínculos serão fortalecidos e, cada vez mais, haverá uma propensão dessas pessoas se comprometerem afetivamente com a organização. No entanto, é importante atentar para a dificuldade de se comprometer as pessoas com as or-ganizações, principalmente se essas pessoas se julgam muito competentes. A tendência é que elas se tornem mais autônomas e independentes para decidir e orientar a sua vida, e se lançarem na busca de novos desafios, ainda mais se sofrem o assédio de propostas sedutoras do mercado de trabalho. A saída é a democratização do processo, de forma a ampliar o nível de competência da força de trabalho que compõe a organização, evitan-do que ela se torne refém de uma “aristocracia de com-petentes”, na medida em que ela possa, de imediato, substituir com eficiência um integrante que se desligue. Evidentemente que a massificação de uma “gestão de competências” é um empreendimento bem distinto do que, ao que tudo indica, vem sendo colocado em prática até o presente. Os relatos de experiências apontam na direção de práticas seletivas no sentido da identificação de atributos e predicados das pessoas. A mudança de orientação irá requerer o enfrentamento de uma série de questões, aliás, não distinto das que, desde sempre, fo-ram enfrentadas pelos modos tradicionais de adminis-tração de pessoas. E, neste ponto, talvez seja oportuno encerrar com uma indagação - Será a gestão de compe-tências um modismo passageiro?

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