UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR Şcoala Doctorală de Ştiin ţe Economice Domeniul: Management

Sabina-Mădălina ŞOMĂCESCU

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

ABORDĂRI MANAGERIALE PRIVIND COMUNICAREA ORGANIZA ŢIONAL Ă ÎN RELA ŢIILE CONSULARE

Conducătorul de doctorat: Prof. univ. dr. Tudor NISTORESCU

Craiova 2017

2

CUVINTE CHEIE

� comunicare organizaţională

� procesul comunicării

� relaţii publice

� identitatea organizaţiei

� comunicare digitală

� comunicare în situaţii de criză

� auditul comunicării

� comunicare integrată � managementul reputaţiei

� imaginea organizaţiei

� comunicare consulară

� relaţii consulare

� instrumente de comunicare

� strategia comunicării consulare

� modelul comunicării integrate

3

CUPRINS INDEXUL TABELELOR ......................................................................................... INDEXUL REPREZENT ĂRILOR GRAFICE ...................................................... INTRODUCERE ........................................................................................................ CAPITOLUL 1. CADRUL TEORETIC GENERAL AL COMUNIC ĂRII ORGANIZA ŢIONALE …………………………………………………………… 1.1 Comunicarea organizaţională: definire şi proces ………………………….…

1.1.1 Definirea comunicării organizaţionale …………..……………….…….. 1.1.2 Procesul comunicării în organizaţii ……………………………………… 1.1.3 Ariile tematice ale comunicării ……………………………….…………. 1.1.4 Evoluţia conceptului de comunicare organizaţională ……….…….……. 1.1.5 Rolul comunicării organizaţionale ………………………………….…...

1.2 Consideraţii cu privire la problematica actuală a comunicării organizaţionale …………………………………………………………………. 1.2.1 Comunicarea organizaţională în contextul noilor tehnologii …………… 1.2.1.1 Aplicabilitatea tehnologiilor emergente în procesul de management şi comunicare a cunoştinţelor ……………………… 1.2.1.2 Comunicarea organizaţională mediată de tehnologiile informaţionale ………………………………………………….…… 1.2.2 Extinderea cadrului comunicării organizaţionale ………………..……… 1.2.3 Integrarea aspectelor de natură etică în comunicarea organizaţională …. 1.3 Raporturi şi interferenţe între comunicarea managerială şi comunicarea organizaţională ..................................................................................................... 1.3.1 Caracteristici ale comunicării manageriale …........................................... 1.3.2 Instrumentele comunicării manageriale ..................................................... 1.3.3 Comunicarea managerială în sistemul unei organizaţii ………………… 1.4 Locul comunicării organizaţionale în strategia organizaţiei …………....……... CAPITOLUL 2. COMUNICAREA ORGANIZA ŢIONAL Ă INTEGRAT Ă …... 2.1 Comunicarea internă: cheie a excelenţei organizaţionale ……………………. 2.1.1 Paradigmele comunicării organizaţionale interne……………………..…. 2.1.2 Factori care influenţează comunicarea organizaţională internă …..……. 2.1.2.1 Valenţele comunicării în diferite configuraţii ale culturii organizaţionale ………………………………………..………….………. 2.1.2.2 Lupta pentru putere şi comunicarea în organizaţii ………………. 2.1.2.3 Leadership şi comunicare internă ………………………………… 2.2 Comunicarea externă: managementul relaţiilor cu stakeholderii …………... 2.2.1 Necesitatea şi rolul comunicării organizaţionale externe …………..…… 2.2.2 Influenţa comunicării organizaţionale în managementul reputaţiei organizaţiei ……………………………………………………………………….. 2.2.3 De la comunicarea integrată de marketing la comunicarea organizaţională integrată ………………………………………....……… 2.2.3.1 Suportul media al comunicării organizaţionale ………………….. 2.2.3.2 Particularităţile relaţiilor publice în comunicarea integrată …………………………………………………………………… 2.2.3.3 Extinderea sferei de cuprindere a comunicării

6

7

8

15 16 16 21 25 28 31

32 33

36

38 40 42

44 45 47 50 53

58 61 61 64

64 67 69 71 71

75

78 81

83

4

organizaţionale integrate ………………………………………..………. 2.3 Comunicarea în situaţii de criză …………………………………………….. 2.4 Analiza comunicării organizaţionale prin prisma congruenţei dintre identitatea şi imaginea organizaţiei ……………………..…………….……… 2.4.1 Managementul identităţii organizaţiei ………………....…………….…. 2.4.2 Comunicarea organizaţională – liantul între identitatea organizaţiei şi reputaţia organizaţiei ………………………….……………………….………….. CAPITOLUL 3. RELA ŢIILE CONSULARE ÎN CONTEXTUL ACTUAL AL MEDIULUI DIPLOMATIC INTERNA ŢIONAL …………..……….…………… 3.1 Diplomația – între știin ță și artă ……………………………………………….. 3.1.1 Dezvoltarea diplomaţiei şi comunicării diplomatice …………..………….. 3.1.2 Stăpânirea artei diplomaţiei: comunicare şi cultură diplomatică ………... 3.2 Organizarea relaţiilor consulare ……………………………………….……… 3.2.1 Structurarea relaţiilor consulare în cadrul Ministerului Afacerilor Externe………………………………………………………..……………………………. 3.2.2 Considerații cu privire la statutul personalului consular şi caracteristicile activităţilor acestuia ………...................................................…... CAPITOLUL 4. METODE, INSTRUMENTE ŞI TEHNICI DE COMUNICARE ÎN RELA ŢIILE CONSULARE ……………………………..…. 4.1 Particularităţile comunicării în organizaţiile diplomatice şi consulare …....... 4.2 Negocierea – specific al comunicării diplomatice şi consulare ......................... 4.3 Instrumente de comunicare utilizate în relaţiile consulare ............................... 4.3.1 Comunicarea consulară prin intermediul publicităţii ................................. 4.3.1.1 Temele strategice ale comunicării consulare ………………..……. 4.3.1.2 Elaborarea materialelor de comunicare …………….………..…… 4.3.1.3 Planul media ……………………………………………..……..….. 4.3.2 Organizarea de activităţi de relaţii publice în domeniul consular …..…… 4.3.3 Comunicarea consulară prin intermediul întâlnirilor directe ................... 4.3.4 Comunicarea digitală cu petenţii ……………………….………….….….. 4.3.5 Comunicarea consulară în situaţii de criză .........................................…… CAPITOLUL 5. CERCETARE CU PRIVIRE LA COMUNICAREA ORGANIZA ŢIONAL Ă. STUDIU DE CAZ ÎN CADRUL DEPARTAMENTULUI CONSULAR DIN MINISTERUL AFACERILOR EXTERNE …………………………………….……………..……………………………….. 5.1 Studiul comunicării interne ……………………………………………………. 5.1.1 Obiectivele cercetării şi metodologia cercetării ………………………………. 5.1.1.1 Elaborarea chestionarului ……………………………………….… 5.1.1.2 Stabilirea eşantionului ……………………………………...…..…. 5.1.2 Legătura dintre comunicarea organizaţională şi satisfacţia angajaţilor 5.1.2.1 Evaluarea satisfacţiei angajaţilor …………….………………...… 5.1.2.2 Evaluarea dimensiunilor comunicării organizaţionale ………..… 5.1.2.3 Stabilirea naturii legăturii dintre comunicarea organizaţională şi satisfacţia în muncă ………………………………….. 5.1.3 Analiza relaţiei cultura organizaţională – comunicarea organizaţională ………………………………………………………………………….. 5.1.4 Analiza asocierii dintre leadership şi comunicarea organizaţională ……. 5.1.5 Modelul comunicării interne …………………………………………..….. 5.2 Analiza comunicării externe …………………………………..………………..

86 90

94 94

97

100 103 106 111 112

115

117

124 125 128 132 132 133 134 135 138 140 141 146

152 153 153 154 155 156 156 156

166

168 173 176 179

5

5.2.1 Obiectivele cercetării ………………………………………….…………… 5.2.2 Metodologia cercetării …………………………………………………….. 5.2.2.1 Elaborarea chestionarului pentru analiza comunicării Externe ……………………………………………………………………. 5.2.2.2 Stabilirea eşantionului în cadrul studiului comunicării externe …………………………………………………………………….. 5.2.3 Analiza şi interpretarea rezultatelor ……………………………………... 5.2.3.1 Analiza descriptivă ……………………………………….…….…. 5.2.3.2 Modelul comunicării externe ………………………………….…... 5.3 Integrarea comunicării organizaţionale …………………………………….… 5.4 Propuneri privind strategia de comunicare organizaţională ……….……….. 5.4.1 Rolul comunicării organizaţionale în susţinerea strategiei consulare…… 5.4.2 Strategia de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale în relaţiile consulare ……………………………………………………………….…..….... CONCLUZII ŞI PROPUNERI .................................................................................. BIBLIOGRAFIE ………………………………………….…………..…………… ANEXE ………………………………………………..……………….……..……..

179 180

181

182 183 186 191 194 196 196

197

201

215

230

6

REZUMAT

Lucrarea de doctorat „Abordări manageriale privind comunicarea organizaţională în

relaţiile consulare” îşi propune să investigheze rolul comunicării în relațiile consulare, pentru

a înţelege modul în care comunicarea poate să îşi aducă aportul la atingerea obiectivelor

organizației, satisfacția angajaților și a beneficiarilor de servicii consulare. Lucrarea este

structurată în cinci axe de cercetare, corespunzătoare a cinci capitole. Designul fiecărei axe de

cercetare a fost conceput astfel încât să asigure atingerea obiectivului principal de cercetare al

tezei de doctorat.

În capitolul unu, intitulat Cadrul teoretic general al comunicării organizaţionale, am

căutat să definim comunicarea organizaţională şi să surprindem principalele provocări cu care

aceasta se confruntă în prezent. Analizând literatura de specialitate din ţară şi din străinătate

am constatat o diversitate de opinii în legătură cu comunicarea organizaţională, fapt ce

demonstrează complexitatea şi valenţele acestui concept. Domeniul comunicării

organizaţionale abordează comunicarea din perspectiva comportamentului organizaţional.

Comunicarea organizaţională se preocupă de folosirea simbolică a limbajului, de rolul

comunicării în organizaţii, de transmiterea obiectivelor şi implementarea strategiei

organizatiei. Am definit comunicarea organizațională ca fiind transmiterea și recepţionarea

de mesaje între indivizi interconectați într-un anumit mediu în vederea atingerii obiectivelor

individuale și organizaţionale. Comunicarea organizațională este contextuală, dependentă

cultural și nu este un fenomen izolat. Indivizii din organizații transmit mesaje oral, scris și

prin intermediul unor canale mediate.

Am arătat că, în organizaţii, comunicarea organizaţională se plasează între

comunicarea managerială (orientată preponderent intern) şi comunicarea de marketing

(orientată preponderent extern) ocupându-se de acele elemente neacoperite de cele două tipuri

de comunicări dar foarte importante în plan organizaţional. Astfel, în plan intern, comunicarea

organizaţională internă vizează subiecte precum: rolul comunicării în asigurarea climatului şi

culturii organizaţionale, puterea în organizaţii, acţiunile politice, leadershipul şi rolul

comunicării în formarea echipelor, socializarea în organizaţii. În plan extern, comunicarea

organizaţională externă se focalizează pe acele subiecte neabordate de comunicarea de

marketing: afacerile publice, relaţiile cu investitorii, relaţiile cu autorităţile de reglementare,

relaţiile cu grupurile de presiune externă şi alte organisme non-guvernamentale.

Comunicarea organizaţională ca ştiinţă şi domeniu de interes al managementului se

află la confluenţa a patru arii tematice înrudite în literatura de specialitate: comunicarea în

afaceri (engl. business communication), comunicarea managerială (engl. management

7

communication), comunicarea corporativă (engl. corporate communication) şi comunicarea

de marketing (engl. marketing communication). Între cele patru arii tematice există bineînţeles

suprapuneri de ordin conceptual şi metodologic, astfel că putem vorbi de caracterul

multidisciplinar al comunicării organizaţionale.

Comunicarea organizaţională a fost abordată de cercetătorii în ştiinţa managementului

odată cu primele încercări de a formula o teorie închegată a managementului. În cadrul teoriei

clasice a managementului comunicarea organizaţională s-a preocupat de standardizare şi

organizare, percepute ca un pas înainte în eficientizarea activităţii. Comunicarea

organizaţională trebuia să fie clară, concisă şi sintetică. Şcoala relaţiilor umane a extins

câmpul de aplicare a comunicării organizaţionale prin luarea în considerare a nevoilor

angajaţilor, ca principali determinanţi ai performanţelor organizaţionale. Se realizează

trecerea către comunicarea empatică şi asertivă, comunicarea organizatională integrând în aria

sa de cunoaştere elemente de psihologie şi sociologie. Teoria sistemică subliniază importanţa

comunicării în ajustarea relaţiei dintre inputuri şi outputuri, comunicarea jucând deci un rol de

reglare.

Am arătat faptul că, în ceea ce priveşte comunicarea organizaţională, aceasta se

confruntă cu noi provocări legate de integrarea noilor tehnologii emergente, luarea în

considerare a aspectelor de natură etică şi extinderea cadrului comunicării organizaţionale. În

prezent, comunicarea organizaţională este puternic mediată de noile tehnologii care uşurează

procesul de comunicare dar în acelaşi timp îl fac să fie mai vulnerabil. Am concluzionat că,

în prezent, este mai importantă gestionarea procesului de cunoaștere decât gestionarea

cunoștințelor, care devin obsolete într-un ritm accentuat.

Am abordat raporturile dintre comunicarea managerială şi comunicarea

organizaţională şi am subliniat că, în procesul realizării activităţilor de management,

comunicarea a devenit un instrument indispensabil. O comunicare managerială eficientă

asigură atât un climat organizaţional propice performanţei cât şi o bună imagine în rândul

deţinătorilor de mize. Comunicarea managerială este o componentă importantă a comunicării

organizaţionale, care influenţează comunicarea organizaţională şi creează contextul în care se

manifestă comunicarea organizaţională.

Analizând raporturile dintre comunicarea organizaţională şi strategia organizaţiei am

arătat că, în ceea ce priveşte comunicarea organizaţională, aceasta asigură transmiterea

coerentă a strategiei organizaţiei către părţile implicate. Astfel, beneficiind de o comunicare

flexibilă, o organizaţie este capabilă să obţină receptarea corectă a strategiei de către cei

chemaţi să o implementeze. Comunicarea managerială trebuie să fie utilizată de către

manageri pentru a-şi conduce cu succes organizaţiile şi pentru a păstra performanţa

organizaţiilor lor într-un mediu din ce în ce mai turbulent şi mai imprevizibil. Folosirea

8

comunicării manageriale estompează şi atenuează din caracterul necunoscut al factorilor

externi conferindu-i organizaţiei o anumită predictibilitate în activitatea sa.

La nivelul managementului de vârf, comunicarea organizaţională este adesea

percepută la nivel tactic și nu strategic, iar rezultatul acestui fapt este că acțiunile strategice

cu privire la comunicarea organizaţională sunt adesea puse în aşteptare, considerate

neprioritare sau chiar respinse din motive financiare. Din păcate, de multe ori comunicațiile

sunt percepute ca fiind un cost, mai degrabă decât o investiție iar în criză cheltuielile de

comunicare sunt primele care sunt reduse. Comunicarea organizaţională trebuie să devină

apanajul managementului de vârf şi, de asemenea, un element important al strategiei

organizaţiei. Relaţia este una de interdependenţă: comunicarea determină crearea şi ghidarea

strategiei, favorizează implementarea strategiei în interiorul şi exteriorul organizaţiei şi este

esenţială în perioadele de schimbare sau de revizuire a strategiei. Strategia organizaţională

stabileşte premisele comunicării organizaţionale şi creează mediul pentru o comunicare

coerentă. Comunicarea organizaţională ajută la crearea şi ghidarea strategiei, ajută la

transmiterea strategiei în interiorul şi exteriorul organizaţiei, poate să reprezinte contextul

formulării strategiei; este esentială în perioadele de schimbare a strategiei. Strategia

organizaţională “dă tonul” comunicării organizaţionale, stabileşte cadrul de referinţă a

comunicării organizaţionale.

În cadrul celui de al doilea capitol, Comunicarea organizaţională integrată, am

analizat comunicarea organizaţională integrată în cadrul organizaţiei, dezvoltând cele două

teme majore ale sale, comunicarea internă şi comunicarea externă.

Analizând comunicarea internă am arătat că aceasta contribuie la crearea încrederii

pentru deţinătorii de interese interni ai organizaţiei. O comunicare de slabă calitate,

manipulativă, determină scăderea încrederii şi pierderea entuziasmului angajaţilor faţă de

organizaţie. În felul acestea, comunicarea organizaţională sinceră conduce la îmbunătăţirea

climatului organizaţional şi a performanţelor organizaţionale. Şi reciproca este adevărată, în

sensul în care încrederea determină o comunicare de calitate, onestă.

Am subliniat rolul deosebit al comunicării interne pentru partajarea informaţiilor şi

cunoştinţelor organizaţionale. Partajarea informaţiilor şi permiterea accesului la informaţii

oferă angajaţilor un sentiment de siguranţă, ceea ce contribuie la productivitatea lor. Crearea

unui sentiment de siguranţă şi motivarea angajaţilor contribuie la creşterea încrederii

angajaţilor, potenţând astfel resursele lor de creativitate. Partajarea informaţiilor şi

cunoştinţelor într-o organizaţie contribuie la creşterea eficienţei angajaţilor şi poate să

conducă la creşterea motivării lor şi la crearea unui sentiment de siguranţă. Comunicarea

organizaţională internă trebuie să pună în centrul intereselor sale diseminarea şi partajarea

cunoştinţelor, la toate nivelurile ierarhice şi către toţi angajaţii.

9

Am subliniat că, referitor la comunicarea internă aceasta se desfăşoară în cadrul unui

climat organizaţional care este influenţat de cultura organizaţională. Comunicarea internă

influenţează cultura întrucât reprezintă modul prin care se manifestă cultura. Evidenţiând rolul

culturii organizaţionale am arătat că aceasta influenţează semnificativ comunicarea internă

întrucât cultura este cea care dictează tonul, volumul şi amplitudinea comunicării. Cultura

organizaţională oferă o ghidare cu privire la comportamentele aşteptate în viitor de la angajaţii

organizaţiei, inclusiv cele de comunicare.

Studiând puterea în organizaţii am arătat că că puterea determină un anumit model de

comunicare. Oricât de democratică ar fi o organizaţie cei care controlează puterea vor fi

interesaţi să controleze procesul de comunicare. Puterea nu este un fenomen static ci un aspect

negociat al relaţiilor sociale. Puterea poate exprima raporturi evidente, observabile, dar în

acelaşi timp relaţiile de putere în organizaţii sunt mult mai subtile. În mediul organizaţional

contemporan, puterea nu se obţine prin forţă ci prin negociere. Comunicarea este esenţială în

negocierea puterii. Indivizii şi grupurile depun un efort de comunicare asiduu pentru a-şi

asigura accesul la putere. Comunicarea ajută indivizii să îşi proiecteze identitatea, să facă

alianţe, să realizeze promisiuni.

Analizând leadershipul şi comunicarea organizaţională am arătat că liderii de succes

creează şi injectează noi înţelesuri în organizaţiei, oferindu-si acesteia un sens pentru raţiunea

sa de a fi. În acest sens, liderul trebuie să se pefecţioneze în continuu şi să comunice alături de

şi împreună cu membrii organizaţiei sale.

Comunicarea internă şi externă trebuie să conducă la creşterea reputaţiei organizaţiei,

adică la creşterea aprecierii generale a unei organizaţii prin prisma stakeholderilor săi.

Comunicarea organizaţională externă, trebuie să ofere coerență, transparenţă, stabilitate şi să

contribuie la informarea și convingerea părților interesate, îndeplinirea promisiunilor și la

comportament responsabil şi dezirabil. De asemenea trebuie să existe o legătură, o unitate

între comunicarea internă şi cea externă, cu alte cuvinte organizaţia trebuie să implementeze

un sistem integrat de comunicare, care să fie eficient în transmiterea de mesaje informative şi

persuasive. Pentru a relaţiona cu părţile interesate astfel încât să îşi atingă obiectivele,

comunicarea organizaţiilor trebuie să înspire încredere şi organizaţia trebuie să îşi repecte

promisiunile, desigur în limitele mandatului stabilit.

Analizând contribuţia comunicării organizaţionale la reputaţia organizaţiei, am pus în

evidenţă că, în ceea ce priveşte comunicarea organizaţională externă, aceasta nu determină

neapărat creşterea reputaţiei organizaţiei dar ajută organizaţia să îşi pună în valoare şi să îşi

afirme punctele forte. Comunicarea intervine în toate componentele reputaţiei organizaţionale.

Comunicarea nu construieşte reputaţia acolo unde fundamentele organizaţionale sunt

10

iremediabil compromise dar comunicarea ajută organizaţiile oneste să îşi afirme şi

consolideze reputaţia.

Am analizat mijloacele de realizare a comunicării externe cu un focus pe relaţiile

publice, pe care le considerăm esenţiale pentru domeniul organizaţiilor publice. Comunicarea

prin intermediul relaţiilor publice se bazează pe trei componente: afacerile publice,

transmiterea de comunicate de presă şi organizarea de evenimente, fiecare dintre acestea

având specificul său. Atât relaţiile publice cât şi media tradiţională se confruntă cu o presiune

puternică din partea digitalizării comunicării care este un proces inevitabil. În acest context

provocările de comunicare pentru organizaţii devin mai mari în termeni de asigurarea

securităţii, transparenţei şi calităţii informaţiei.

Cu privire la comunicarea organizaţională integrată am arătat că acest concept vizează

eforturile organizaţiei de a coordona și de a alinia toate procesele de comunicare, astfel încât

organizația să adreseze mesaje unitare diferitelor segmente de public și mass-media.

Integrarea comunicării presupune în primul rând conştientizarea managementului în legătură

cu acest lucru. Un alt element vizează coordonarea structurilor de comunicare şi o organizare

internă care să permită acest lucru. Integrarea comunicării trebuie să fie un proces invers,

care să plece de la nevoile clienţilor, stakeholderilor şi nu în ultimul rând necesităţile

angajaţilor organizaţiei. Integrarea comunicării oferă organizaţiei sinergii puternice, care îi

permit să comunice pe un ton autoritar, eficient şi respectat, ceea ce conduce la creşterea

prestigiului şi reputaţiei organizaţiei. Comunicarea integrată a evoluat de la o orientare

exclusiv externă către aspectele interne.

Comunicarea organizațională își găsește pe deplin rolul în cazul manifestării situațiilor

de criză. Aspectele de gestionare a crizelor țin de problematica strategiei de comunicare.

Managementul de vârf al organizției este direct interesat de rezolvarea crizelor. La fel cum

comunicarea organizaţională joacă un rol semnificativ în dezvoltarea reputației organizaţiei,

ea joacă de asemenea un rol important în cazul apărării reputației unei organizații în perioade

de criză și dezastru. Evenimentul care declanșează o criză nu este în mod normal de interes

major, însă consecințele unei crize pot fi devastatoare pentru organizație.

Organizaţiile sunt în prezent interesate de identitatea organizaţională şi comunicarea

acesteia întrucât doresc să controleze imaginea organizaţiei în mediul extern. Organizaţiile

doresc să se afirme prin valorile lor fundamentele şi au interesul ca publicul extern să

recepţioneze în mod corect identitatea. Comunicarea organizaţională aceasta este liantul care

pune în mişcare angrenajul procesului de management al identităţii organizaţionale. Din

studiul nostru a rezultat că planificarea strategică a identităţii organizaţionale este o activitate

necesară pentru a alinia identitatea organizaţională cu valorile organizaţiei, pentru a defini

obiective clare şi pentru a oferi o viziune asupra pieţei. Managementul strategic al

11

comunicării identităţii organizaţiei este procesul de management orientat spre cunoaşterea

identităţii de către un public larg şi de obţinere a sinergiilor de imagine, pentru atingerea

obiectivelor organizaţionale. Strategia de comunicare a identităţii organizaţionale cuprinde:

viziune, obiective, implementarea şi evaluarea strategiei. Implementarea programului de

comunicare a identităţii organizaţionale este un proces complex la al cărui succes trebuie să

contribuie toţi angajaţii şi toate departamentele organizaţiei.

În cel de al treilea capitol, Relaţiile consulare în contextul actual al mediului

diplomatic internaţional, am analizat modul de organizare a relaţiilor consulare şi a

principiilor care guvernează activitatea personalului consular. Relaţiile consulare au evoluat

şi s-au dezvoltat concomitent cu relaţiile diplomatice, între cele două existând interacţiuni şi

interdependenţe. Unul dintre obiectivele cele mai importante ale procesului diplomatic este

construirea, îmbunătățirea și comunicarea în străinătate a imaginii unui stat la nivel global. În

general, diplomația se referă la ansamblul de acțiuni desfășurate de instituțiile publice pentru

comunicarea cu actorii societali terți în tentativa de a-i face să înțeleagă și să aprecieze ideile

și idealurile țării respective, cultura și maniera funcțională a instituțiilor, realitatea și

intenționalitățile cuprinse în dezideratele naționale și în politicile publice elaborate și puse în

aplicare.

La nivelul relațiilor internaționale, diplomația şi relaţiile consulare se fundamentează

pe un climat volatil în care evenimentele se modifică radical și cu mare rapiditate. Ca urmare

a avansării procesului de globalizare, interdependențele s-au amplificat și au cuprins

cvasitotalitatea sferelor activității, atât publice cât și private. Peisajul societal actual presupune

participarea tuturor actorilor societali, publici sau privați, la schimburile comerciale

internaționale, la fluxurile de capital, la competiția tehnologică, la mobilitatea internațională a

capitalului uman, la interferențele culturale, la soluționarea provocărilor etice sau ecologice.

Pe acest fond radical modificat, comunicarea diplomatică şi consulară s-a completat pentru a

permite atragerea în peisajul relațional actori supra-statali sau sub-statali, entități non-statale

(companii, organizații non-guvernamentale, asociați profesionale, etc).

Am analizat evoluţia relaţiilor diplomatice şi consulare şi transformările pe care

acestea le-au parcurs până în prezent. În decursul acestei permanente dezvoltări, relaţiilor

diplomatice şi consulare cunosc modificări calitative profunde în conținutul lor, dar și în

metodele de bază.

Relaţiile consulare sunt reglementate prin Convenţia de la Viena cu privire la relaţiile

consulare din 24 aprilie 1963. România a aderat la Convenţia de la Viena cu privire la relaţiile

consulare la 20 decembrie 1971. O serie de aspecte privind activitatea consulară sunt detaliate

în Convenția de la Viena: modul de funcționare a relațiilor consulare, înființarea și stabilirea

de relații consulare, calitatea membrilor corpului consular și condițiile de numire a acestora,

12

beneficiile, drepturile și obligațiile personalului consular. Convenția de la Viena stabilește

cadrul general al desfășurării activității consulare, care să favorizeze și să încurajeze stabilirea

de relații consulare între țări.

Departamentul Consular din cadrul Ministerului Afacerilor Externe este cel care

conduce afacerile consulare din România. Obiectivul central al Departamentului Consular este

de a oferi asistenţă de specialitate tuturor cetăţenilor români, indiferent de locaţia lor pe glob.

În acest fel, reţeaua consulară a fost gândită şi structurată încât să poată să ofere servicii

consulare în condiţii de eficienţă şi operativitate, la solicitările diverse ale cetăţenilor.

Departamentul Consular se adaptează vremurilor şi se modernizează prin luarea în

considerare a progresului tehnic şi prin pregătirea continuă a personalului consular. În prezent

activitatea consulară este completă profesionalizată, fiind desfăşurată de oameni cu o bună

pregătire de specialitate. Am subliniat că pregătirea personalului consular trebuie să fie

continuă, cuprinzând atât noutăţi profesionale cât şi elemente de economie, geo-politică, etc.

Am elaborat o serie de consideraţii cu privire la statutul personalului consular şi

caracteristicile activităţilor acestuia, evidenţiind drepturile şi obligaţiile personalului consular.

Legat de provocările profesiei de consul, se constată că dinamismul mediului

economic şi social, dar mai ales tehnologic declanşează o serie de transformări pentru care

activitatea consulară trebuie să fie pregătită. O provocare este legată de digitalizarea

activităţilor şi posibilităţile uriaşe de partajare a informaţiilor din prezent, în condiţii relativ

sigure. Organizaţiile diplomatice şi consulare trebuie să instaureze mijloace moderne de

comunicare astfel încât viteza comunicării şi a prestaţiilor consulare să fie adaptată cerinţelor

secolului XXI.

În cel de al patrulea capitol, Metode, instrumente şi tehnici de comunicare în relaţiile

consulare, am analizat particularităţile comunicării în organizaţiile diplomatice şi consulare.

Astfel, am arătat că sistemul comunicării consulare se bazează pe structuri, proceduri şi

operaţiuni specifice. Am subliniat rolul comunicării organizaţionale în conceperea unui sistem

informaţional care să filtreze cele mai relevante informaţii pentru organizaţie. Comunicarea

diplomatică şi comunicarea consulară se confruntă, în prezent, cu o abundenţă de informaţii

astfel că sistemul informaţional este chemat să genereze informaţii pertinente, cu un conţinut

informaţional adecvat.

Diplomaţii şi consulii lucrează folosind comunicarea. Aşa cum am arătat anterior,

diplomaţii şi consulii transmit mesaje către ţara de origine şi terţe părţi. Varietatea tipologică a

acestor mesaje este de necontestat. În cazul negocierii unor tratate sau acorduri persuasiunea

devine indispensabilă pentru arsenalul de comunicare al diplomaţilor.

Persuasiunea implică ajungerea la un punct comun folosind comunicarea şi evitând

astfel violenţa. Cu toate că persuasiunea provine din retorică, persuasiunea onestă nu poate fi

13

teatralizată, prezentată sub forma unui spectacol. Mai devreme sau mai târziu auditorul îşi va

da seama de neadevărurile din discursul oratorului. Logosul, argumentul logic trebuie să

predomine în negociere şi persuasiune întrucât emoţiile trebuie pe cât posibil minimizate. De

asemenea, etica persuasiunii implică faptul că oratorul să nu îşi proiecteze o imagine falsă,

departe de adevărata sa identitate. Eforturile de persuasiune pot să fie publice sau pot să aibă

loc într-un context închis şi confidenţial. Trimişi diplomatici şi consulari îşi expun punctele de

vedere în public, pe diferite canale media.

Am subliniat că negocierea reprezintă arta comunicării în vederea ajungerii la o

înţelegere. Negocierea de succces se finalizează cu un acord la care părţile subscriu, fiind un

act de voinţă comun, iar rezultatul negocierilor nefiind unul impus. Negocierea este un proces

continuu în care comunicarea este angrenată în plenitudinea sa în: obţinerea de informaţii,

interpretarea acestora, transmiterea de mesaje persuasive. Negociatorul de succes este capabil

să stăpânească şi să folosească în interesul său arta compromisului.

Am arătat că Departamentul Consular foloseşte o gamă largă de instrumente de

comunicare: publicitatea, relaţiile publice, întâlnirile directe, comunicarea digitală şi mobilă.

Toate aceste instrumente de comunicare au drept obiectiv să contribuie la:

� cunoaşterea de către cetăţenii români a drepturilor şi obligaţiilor care le revin la

călătoria într-o ţară străină;

� cunoaşterea de către cetăţenii români a drepturilor şi obligaţiilor la angajarea în

străinătate.

� protejarea cetăţenilor români care călătoresc sau lucrează în străinătate;

� respectarea de către cetăţenii români a legislaţiei ţărilor de destinaţie.

Organizarea de activităţi de relaţii publice se poate realiza centralizat, la

Departamentului Consular, su individual, la nivelul fiecărei misiuni consulare. Aceste

activităţi permit MAE să contribuie la o accentuată prezenţă în spaţiul public, să genereze o

mai bună imagine, să antreneze diferite categorii de public în activităţile organizaţiei.

Necesitatea de a oferi operativitate, promptitudine, precizie şi siguranţă în desfăşurarea

activităţii consulare a condus la realizarea unui proiect de digitalizare şi integrare a

activităţilor desfăşurate de către Departamentul Consular din cadrul Ministerului Afacerilor

Externe. Astfel s-a dezvoltat un sistem integrat care poartă denumirea de E-Cons, un sistem

care se aliniază la cerinţele tehnologice ale vremurilor prezente.

Acest sistem informaţional reprezintă un uriaş pas înainte în modernizarea comunicării

consulare, prin creşterea velocităţii şi operativităţii prestaţiei. Astfel se pot aduce în discuţie o

serie de avantaje precum: integrarea întregii activităţii consulare, monitorizarea mai bună a

acesteia, reducerea birocraţiei pentru cetăţean, uşurarea muncii lucrătorului consular,

interconectarea sistemului cu alte baze de date ale statului român.

14

Eforturile de informatizare şi digitalizare realizate de către Ministerul Afacerilor

Externe permit organizaţiei să comunice cu cetăţenii folosind instrumentarul secolului XXI,

fapt care conduce la o creştere a velocităţii prestaţiei, a confortului resimţit de către solicitant,

la o administrare mai performantă a sistemelor şi procedurilor de lucru. Digitalizarea

activităţii poate fi însoţită şi de riscuri de securitate, însă cu proceduri specifice şi sisteme de

protecţie avansată, aceste probleme pot fi evitate.

Din studiul comunicării în situaţii de criză am evidenţiat cele mai reprezentative studii

de caz cu privire la implicarea Departamentului Consular în situaţii de urgenţă şi criză. Prin

intermediul unei proceduri bine stabilite şi a unei mobilizări excepţionale, Departamentul

Consular poate să asigure o comunicare eficientă în cazul unor urgenţe determinate de situaţii

de criză, care s-au multiplicat în ultimii ani.

În cadrul celui de al cincelea capitol, Cercetare cu privire la comunicarea

organizaţională. Studiu de caz în cadrul Departamentului Consular din Ministerul Afacerilor

externe, am realizat o cercetare cu privire la comunicarea organizaţională în cadrul

Departamentului Consular din Ministerul Afacerilor Externe. Astfel am proiectat şi realizat

două studii de caz:

� o primă cercetare a vizat comunicarea organizaţională internă, studiul realizându-se

în rândul personalului organizaţiei;

� a doua cercetare a luat în considerare comunicarea externă a organizaţiei, studiul

realizându-se în rândul publicului extern al organizaţiei.

Studiul intern a avut ca obiectiv principal stabilirea rolului comunicării

organizaţionale pentru realizarea performanţelor organizaţiei, precum şi identificarea

determinanţilor comunicării organizaţionale. Un alt obiectiv a vizat realizarea unui audit de

comunicare în cadrul organizaţiei.

Auditul comunicării organizaţionale din cadrul Departamentului Consular a arătat

faptul că membrii organizaţiei apreciază comunicarea desfaşurată în organizaţie. Am luat în

calcul şapte dimensiuni ale comunicării organizaţionale: integrarea organizaţională, feed-

back-ul personal, relaţia cu superiorii, calitatea comunicării, perspectiva organizaţională,

comunicarea informală şi climatul comunicării. Pentru fiecare dimensiune am evaluat patru

itemi. Personalul din cadrul Departamentului Consular apreciază modul în care s-au integrat

în organizaţie şi modul în care comunicarea contribuie la această integrare a lor. Scorul

obţinut la această dimensiune este mai ridicat întrucât comunicarea asociată cu integrarea

organizaţională nu este negociabilă.

Feed-backul personal investighează modalităţile prin care personalul este informat în

legătură cu evaluarea realizărilor personale, recunoaşterea meritelor, percepţia angajaţilor

dacă sunt apreciaţi. Scorul obţinut reflectă faptul că salariaţii sunt mulţumiţi de utilitatea feed-

15

back-ului cu privire la calitatea muncii depuse. În strânsă legătură cu calitatea feed-back-ului

sunt şi rezultatele cu privire la relaţia cu superiorii. Astfel, putem să apreciem că managerii

sunt recunoscuţi pentru meritele şi competenţa lor şi, în plus, dovedesc abilităţi de comunicare

care îi ajută pe angajaţi să se simtă utili şi eficienţi. Calitatea comunicării, înţeleasă ca şi

calitate a suporţilor şi mediilor prin care se realizează comunicarea, este apreciată de

respondenţi, cu precăderea comunicarea scrisă. Îmbunătăţiri pot fi aduse în modul de realizare

al şedinţelor şi totodată a modalităţilor de comunicare în cadrul şedinţelor.

Cu privire la perspectiva organizaţională, respondenţii s-au arătat mai puţin mulţumiţi

de comunicarea informaţiilor legate de strategia organizaţiei. Comunicarea informală nu se

bucură de aceeaşi popularitate în rândul personalului consular. Dimensiunea climatul

comunicării este apreciată cel mai puţin de către angajaţi.

Studiul culturii organizaţionale a identificat faptul că organizaţia este cu precădere o

organizaţie competitivă şi birocratică şi mai puţin o organizaţie orientată spre oameni şi o

organizaţie cu o cultură care să sprijine inovarea. Apreciem că, pentru a face faţă provocărilor

viitorului organizaţia trebuie să sprijine inovarea instituţională şi la nivelul tehnicilor de lucru.

În plus, un accent deosebit trebuie acordat satisfacerii nevoilor angajaţilor astfel încât aceştia

să lucreze la un randament superior în îndeplinirea sarcinilor care le revin.

Analizând leadershipul organizaţional am subliniat că stilul de leadership dintr-o

organizaţie asigură condiţiile pentru un climat organizaţional sănătos şi pentru o comunicare

organizaţională eficientă. Studiul nostru a cuantificat trei stiluri de leadership în cadrul

organizaţiei: leadershipul participativ, leadershipul de susţinere, leadershipul instrumental.

Am arătat că, în organizaţie, dimensiunea dominantă a leadershipului este leadershipul

instrumental, urmat de leadershipul de susţinere şi leadershipul participativ. Am arătat că

leadershipul influenţează comunicarea organizaţională şi performanţa organizaţională. Felul

de transmitere a viziunii leadershipului prin comunicare poate să constituie un factor

motivaţional sau demotivaţional. Leadershipul trebuie să includă în preocupările sale

comunicarea organizaţională datorită rolului său esenţial în transmiterea de informaţii şi

asigurarea climatului propice performanţei organizaţionale.

Comunicarea organizaţională internă influenţează performanţele organizaţionale în

mod direct şi în mod mediat. Direct, comunicarea organizaţională asigură o conlucrare bună

între personalul organizaţiei şi între manageri şi personalul cu sarcini operative. În mod

indirect, comunicarea organizaţională este liantul dintre leadership, cultură şi satisfacţia în

muncă. Implementarea viziunii conducerii şi a sarcinilor trasate sunt dependente de calitatea

comunicării organizaţionale. Leadershipul influenţează comunicarea organizaţională şi

performanţa organizaţională. Cultura organizaţională este cea care crează cadrul general al

comunicării interne.

16

Am analizat comunicarea externă în relaţiile consulare prin luarea în considerare a

cinci dimensiuni: publicitatea, relaţiile publice, elementele tangibile ale prestaţiei,

operativitatea prestaţiei şi empatia personalului. În urma studiului am propus un model al

comunicării externe în care satisfacţia beneficiarilor de servicii consulare este determinată de

publicitate, elementele tangibile ale prestaţiei, operativitatea prestaţiei şi empatia personalului.

Integrând cele două modele am propus un model al comunicării integrate în care

comunicarea organizaţională este influenţată direct de cultura organizaţională şi de

leadershipul dintr-o organizaţie. În cadrul organizaţiei comunicarea organizaţională internă

are un rol central influenţând toate procesele organizaţiei. Direct, comunicarea

organizaţională asigură o conlucrare bună între personalul organizaţiei şi între manageri şi

personalul cu sarcini operative. Comunicarea organizaţională este liantul dintre leadership,

cultură, satisfacţia în muncă şi satisfacţia beneficiarului.

Organizaţiile au înţeles faptul că mediul ambiant deosebit de complex din prezent nu

poate fi controlat decât printr-o comunicare continuă cu toţi deţinătorii de mize şi interese.

Comunicarea între organizaţie şi părţile interesate trebuie să fie bidirecţională: organizaţia

trebuie să ştie să asculte şi să transmită mesaje relevante.

Propunerile privind îmbunătățirea comunicării organizaționale în Departamentul

Consular au vizat:

� existența unui birou pentru comunicarea organizaţională sau a unui responsabil

pentru comunicarea organizaţională care să răspundă direct conducătorului departamentului;

� implementarea unei culturi a excelenţei în relaţiile consulare. Cultura

organizaţională trebuie să încurajeze comportamentul integru şi dedicat al personalului

implicat în activitatea consulară;

� multiplicarea mijloacelor de informare a cetăţenilor atât on-line cât şi off-line şi

creşterea relevanţei acestora;

� modernizarea şi extinderea locaţiilor consulatelor României;

� creşterea operativităţii prestării serviciilor consulare. Pentru aceasta trebuie să se

continue procedurile de simplificare şi informatizare a activităţilor, precum şi acoperirea cu

personal calificat a posturilor consulare.

Lucrarea de doctorat contribuie la dezvoltarea teoriei şi practicii comunicării

organizaţionale, prin luarea în considerare a comunicării organizationale integrate.

Comunicarea organizaţională este liantul care aduce împreună elementele esenţiale ale

valorilor organizaţiei. Comunicarea aduce claritate în definirea scopurilor şi misiunii

organizaţiei, facilitează discursul organizaţional atât intern cât şi cel orientat spre exterior.

17

BIBLIOGRAFIE SELECTIV Ă Căr ţi 1. Abric, Jean Claude (2002), Psihologia comunicării. Teorii şi metode, Polirom, Iaşi.

2. Adler Ronald, Rodman George (2006), Understanding human communication, 9th Edition,

Oxford University Press, New York.

3. Argenti, Paul (2003), Corporate Communication, 3rd ed., McGraw-Hill, New York.

4. Berger, Peter, Luckmann, Thomas (1966), The Social Construction of Reality, Penguin

Books.

5. Berridge, G. R. (2002), Diplomacy: Theory and Practice, Palgrave, Basingstoke.

6. Burduş, Eugen, Căprărescu G. (1999), Fundamentele managementului organizaţiei,

Editura Economică, Bucureşti.

7. Burlea Şchiopoiu, Adriana (2010), Metodologia cercetării în management, suport de

curs, Craiova.

8. Cameron, S. Kim, Quinn, E. Robert (2006), Diagnosing and changing organizational

culture, Jossey-Bass, San Francisco.

9. Canary, Heather, McPhee, Robert (2011), Communication and Organizational

Knowledge, Routledge, New York and London.

10. Cândea, Rodica, Cândea, Dan (1996), Comunicarea managerială. Concepte,

Deprinderi, Strategie, Editura Expert, Bucureşti.

11. Cândea, Rodica, Cândea, Dan (1998), Comunicarea managerială aplicată, Editura

Expert, Bucureşti.

12. Cheney, George, Christensen, Lars, Thøger, Zorn, Theodore, Ganesh Shiv (2011),

Organizational communication in an age of globalization, 2nd edition, Waveland

Press Inc, Illinois.

13. Christensen, Lars, Thøger, Morsing, Mette, Cheney, George (2008b), Corporate

Communications, Convention, Complexity, and Critique, Sage Publication, Oxford.

14. Cismaru, Diana Maria (2008), Comunicarea internă în organizaţii , Editura Tritonic,

Bucureşti.

18

15. Constantinescu, Dumitru, Gîrboveanu Sorina, Dumitraşcu Elena (2011), Comunicare

organizaţională, Editura Pro Universitaria, Bucureşti.

16. Cornelissen, Joep (2008), Corporate Communication: Theory and Practice, 2nd edn.

London: Sage.

17. Fombrun, Charles (1996), Reputation: Realizing the Value from the Corporate Image,

Harvard Business School Press, Boston.

18. Gănescu, Cristina (2011), Cultura organizaţională şi competitivitatea, Editura

Universitară, Bucureşti.

19. Goldhaber, Gerald (1990), Organizational communication, 5th edition, Wm. C. Brown,

Dubuque, Iowa.

20. Hellriegel, Don, Slocum, John, Woodman, Richard (1986), Organizational Behavior,

fourth edition, West Publishing Company.

21. Hofstede, Geert (2001), Culture’s consequences, 2nd edition, Sage, Thousand Oaks,

California.

22. Malita, Mircea (1970), Diplomaţia: şcoli şi instituţii, Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti.

23. Melissen Jan (2005), The New Public Diplomacy: Soft Power in International

Relations, Palgrave-Macmillan.

24. Nistorescu, Tudor (2002), Management strategic. Elemente fundamentale, Editura

Universitaria, Craiova.

25. Petrescu Ion (2007), Managementul reputaţiei, Editura Expert, Bucureşti.

26. Robbins, Stephen (2001), Organizational Behavior, 9th Edition, Prentice Hall.

27. Roper, Stuart, Fill, Chris (2012), Corporate reputation: brand and communication,

Pearson.

28. Schein, Edgar (2004), Organizational Culture and Leadership, third edition, Jossey-

Bass, San Francisco.

29. Şchiopu, Andreea Fortuna (2012), Comunicarea în managementul organizaţiei, Editura

ASE, Bucureşti.

30. Tran, Vasile, Stănciugelu, Irina (2003), Teoria comunicării , Editura comunicare.ro,

Bucureşti.

19

Studii şi articole

31. Albert, Stuart, Whetten, David (1985), „Organizational Identity”, în Larry L.

Cummings., Barry M. Staw (eds.), Research in organizational behavior. An annual

series of analytical essays and critical reviews, pp. 263-295. JAI Press, Greenwich.

32. Balmer, Balmer, M.T. John, Greyser, A. Sthepan (2006), „Commentary corporate

marketing: integrating corporate identity, corporate branding, corporate

ommunications, corporate image and corporate reputation”, European Journal of

Marketing, vol. 40, nr. 7/8, pp. 730-41.

33. Barbara Gray, Bougon, Michel, Donnellon Anne (1985), „Organizations as

Constructions and Destructions of Meaning” , Journal of Management, volume 11, nr.

2, pp. 83-98.

34. Bromley, B. Dennis (2000), „Psychological aspects of corporate identity, image and

reputation”, Corporate Reputation Review, vol. 3, nr. 3, pp. 240–252.

35. Bromley, B. Dennis (2001), „Relationships between personal and corporate reputation”,

European Journal of Marketing, vol. 35, nr. 3/4, pp. 316–334.

36. Cheney, George, Christensen, Lars, Thøger (2001), „Identity at issue: Linkages between

“internal” and ”external” organizational communication”, în F. M. Jablin & L. L.

Putnam (Eds.), The new handbook of organizational communication: Advances in

theory, research and methods (pp. 231–269). Thousand Oaks, CA: Sage.

37. Cornelissen, Joep, Harris, Phil (2001), „The corporate identity metaphor: perspectives,

problems, and prospects”, Journal of Marketing Management, vol. 17, nr. 1-2, pp. 49-

71.

38. Cornelissen, Joep (2003), „Change, continuity and progress: the concept of integrated

marketing communications and marketing communications practice”, Journal of

Strategic Marketing, vol. 11, nr. 4, pp. 217 – 234.

39. De Chernatony, Leslie, Harris, Fiona (2000), „Developing corporate brands through

considering internal and external stakeholders”, Corporate Reputation Review, vol. 3,

nr. 3, pp. 268–274.

40. Deshpande, Rohit, Farley, John, Webster, Frederick (1993), „Corporate Culture,

Customer Orientation and Innovativeness in Japanese Firms: A Quadrad Analysis”,

Journal of Marketing, vol. 57, nr. 1, pp. 23–37.

20

41. Flanagin, Andrew, Bator, Melissa (2011), „The Utility of Information and

Communication Technologies in Organizational Knowledge Management”, în

Canary, Heather şi McPhee, Robert, Communication and Organizational Knowledge,

Routledge, New York şi London.

42. Forman, Janis, Argenti, Paul (2005), “How corporate communication influences

strategy implementation, reputation and the corporate brand: an exploratory

qualitative study”, Corporate Reputation Review, vol. 8, nr. 3, pp. 245 – 264.

43. French, John, Raven, Bertram (1959), „The Bases of Social Power”, în Cartwright D.

(ed.) Studies in Social Power, University of Michigan Institute for Social Research,

Ann Arbor, pp. 150-167.

44. Jablin, Frederic, Sias, Patricia (2001), „Communication competence”, în Jablin,

Frederic, Putnam, Linda (Eds.), The new handbook of organizational communication:

Advances in theory, research, and methods (pp. 819-864), Sage, Thousand Oaks, CA.

45. Kalla, Hanna (2005), “Integrated internal communications: a multidisciplinary

perspective”, Corporate Communications: An International Journal, vol. 10 nr. 4, pp.

302-314.

46. Kappeler, Dietrich (2004), „The Birth and evolution of a diplomatic culture”, în H.

Slavik (ed.), Intercultural Communication and Diplomacy, DiploFoundations, pp.

353-361.

47. Karakas, Fahri (2007), “The Twenty-First Century Leader: Social Artist, Spiritual

Visionary, and Cultural Innovator,” Global Business &Organizational Excellence,

March/April, pp. 44-50.

48. Lievrouw, Leah, Bucy, Erik, Finn, Andrew, Frindte, Wolfang, Gershon, Richard,

Haythornthwaite, Caroline, et al. (2001), „Bridging the subdiciplines: An overview of

communication and technology research”, Communication Yearbook, vol. 24, pp.

271–295.

49. McPhee, Robert, Poole, Marshall (2001), „Organizational structures and

configurations”, în Jablin, Frederic, Putnam, Linda (Eds.), The new handbook of

organizational communication: Advances in theory, research, and methods (pp. 503–

543), Sage, Thousand Oaks, CA.

50. Ogbonna, Emmanuel, Harris, Lloyd (2000), „Leadership style, organizational culture

and performance: empirical evidence from UK companies”, International Journal of

Human Resource Management, vol. 11, nr. 4, pp. 766–788.

21

51. Parasuraman, A, Ziethaml, Valarie, Berry, L. Leonard (1988), „SERVQUAL: A

Multiple- Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality”,

Journal of Retailing, vol. 62, nr. 1, pp 12-40.

52. Sharp, Paul (2004), „The idea of diplomatic culture and its sources”, în Intercultural

Communication and Diplomacy, edited by H. Slavik, DiploFoundations, pp. 361-380.

53. Torp, Simon (2009), “Integrated communications: from one look to normative

consistency”, Corporate Communications: An International Journal, vol. 14, nr. 2,

pp. 190-206.

54. Van Riel, Cees, Balmer, John (1997), „Corporate identity: the concept, its measurement

and management”, European Journal of Marketing, vol. 31, nr. 5/6, pp. 340-355.

55. Zorn, Ted, Taylor, James (2004), “Knowledge management and/as organizational

communication”, în Tourish, D. and Hargie, O. (Eds), Key issues in Organizational

Communication, Routledge, London, pp. 96-112.