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Relatorio Premio Nacional a la Calidad

Hospital Dr. Arturo Oñativia

Gerente General:

Dr. Marcelo Nallar

Provincia de Salta

Año 2021

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INDICE

Informe Preliminar

Dirección y Planeamiento………………………………………………………………………………………………………………………….14

Enfoque en el interés general y la ciudadania y el/la usuario/a………………………………………………………………….23

Procesos y sistemas……………………………………………………………………………………………………………………………………33

Gestión de las personas……………………………………………………………………………………………………………………………. 46

Capitulo de Gobierno presente en Pandemia……………………………………………………………………………………………..

Anexo……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 70

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Presentación del Hospital Dr. Arturo Oñativia El 3 de mayo de 1956 se creó en Salta por decreto-ley N° 191/56, el “Instituto del Bocio”, organismo sanitario

asistencial dependiente del Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social de la Provincia, destinado al estudio de

la endemia bociosa, para poner en vigencia la ley de profilaxis y para realizar su contralor.

Por aquellos años la alta prevalencia del cretinismo bocioso en el NOA tenía repercusiones, no solo individuales

sino sociales, al condenar al subdesarrollo intelectual y económico a la población carente en el tratamiento del

bocio.

El instituto del Bocio, que funcionó en un primer tiempo en un ala del Policlínico Regional San Bernardo, fue

inaugurado oficialmente el 19 de febrero de 1958, y previo concurso de títulos, antecedentes y trabajos, se nombró

al Dr. Arturo Oñativia como su director.

El Establecimiento, en virtud que no sólo se dedicaba a la atención de patologías tiroideas sino también de otras

glándulas de secreción interna, cambia su designación el 7 de noviembre de 1958 por el de “Instituto de

Endocrinología” (Ley provincial 3333). Con la nueva denominación se organizó dentro del Instituto el Departamento

del Bocio, el que quedó a cargo de los enfermos tiroideos.

Mediante convenio firmado en 1958 (aprobado por Ley 3367/59) la Universidad Nacional de Tucumán creó, con

asiento en esta Institución un Instituto de Endocrinología dependiente de la Facultad de Medicina con la finalidad

de efectuar trabajos de investigación clínica y experimental vinculados a la especialidad, así como tareas docentes

de especialización y de perfeccionamiento para becarios y graduados. En realidad fueron dos los Institutos de

Endocrinología que funcionaban juntos, en el mismo edificio, con el mismo director e idénticos profesionales

médicos: uno, provincial, se ocupaba de la profilaxis y de la asistencia social de la comunidad y de la atención médico

quirúrgica de los enfermos de la endemia bocio-cretínica; el otro, universitario, se dedicaba a la docencia y a la

investigación de dicho padecimiento.

En el año 1968 se crea el Sector de Genética Médica, conformado por el Laboratorio de Citogenética Clásica,

orientado a la asistencia sistematizada de las familias en riesgo para enfermedades total o parcialmente genéticas.

En 1982 se agrega a este sector el área de Genética Clínica.

En el año 1976 se da un giro en la política del Instituto, con la concepción de atender además de los problemas

endócrinos la patología regional en general, por lo que se hace imperioso el cambio de denominación a “Instituto

de Patología Regional”, por decreto 1645/76. A fines de ese año se crea la Unidad de Hemodiálisis y también el

Centro de Medicina Nuclear.

Por decreto N° 804 en 1985 el Instituto pasa a llamarse “Hospital de Endocrinología y Metabolismo Dr. Arturo

Oñativia” en homenaje a la desaparición física de este ilustre ciudadano ocurrida el 1° de abril de 1985.

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En 1993 se implementa el Régimen del Hospital Público de Autogestión por decreto N° 578 y en el año 2000 el

Régimen de “Hospital Público de Gestión Descentralizada Dr. Arturo Oñativia” (Decreto 939).

En el año 2010 comienza a funcionar la Unidad de Trasplante Renal. En el 2014 se crea el Laboratorio de Biología

Molecular para estudios de patología tumoral endocrina, que se suma al área Citogenética Molecular

implementada en el 2010.

La Unidad de Hepatitis Virales (UNHEVI) se pone en marcha a mediados del 2015.

Funciones y Actividades

El Hospital de Gestión Descentralizada Dr. Arturo Oñativia brinda, en la actualidad, atención en enfermedades

endocrino – metabólicas en forma integral, a pacientes de capital, interior de la provincia de Salta, otras provincias

y países vecinos.

Desarrolla una estructura y cultura organizativa que promueve la salud y coopera activamente con su comunidad.

La promoción y prevención de la salud contemplan la puesta en marcha de diversas estrategias y acciones dirigidas

para favorecer la incorporación de prácticas individuales, ambientales y comunitarias saludables, estableciéndose

acuerdos intra e interinstitucionales (escuelas, clubes, comedores, Centros de Salud, Hospitales, otros Programas

del MSP, Organismos oficiales, etc.)

Realiza múltiples actividades de docencia y perfeccionamiento del recurso humano: Cursos, Talleres, Ateneos,

Jornadas. Está implementado el sistema Pasantías, Rotaciones, Visitas y Concurrencias en la mayoría de los Servicios

de la Institución. Funcionan tres Residencias Post-básicas en las especialidades de Nefrología, Endocrinología, y

Nutrición Clínica.

En el área de Investigación el Hospital Oñativia se destaca a nivel nacional por la calidad de su producción científica,

que se corrobora con los premios obtenidos.

Principales servicios:

El Hospital Oñativia es un centro médico de alta complejidad, considerado de Referencia para la atención de

pacientes adultos en las especialidades de Endocrinología, en Diabetes, y en Cirugía Tiroidea.

Cuenta con el único Centro de Nefrología y Hemodiálisis de la provincia que funciona en un hospital público; con

17 puestos en tres turnos (100 pacientes en total). Y destinado especialmente a pacientes de bajos recursos sin

obra social.

Del mismo modo el servicio de Medicina Nuclear es el único en todo el NOA que trabaja en un hospital público, con

moderno equipamiento, realizando prácticas de diagnóstico y tratamiento de un amplio espectro de patologías

(Tiroideas, Cardíacas, Óseas, Renales, etc.)

Los procedimientos más utilizados por el equipo interdisciplinario de Cirugía Bariátrica que funciona en el

nosocomio, son la gastrectomía vertical y el by pass gástrico.

El sector de Anatomía Patológica se aboca al diagnóstico Anátomo-patológico, Citológico de patologías

principalmente Endócrinas y Metabólicas. El Laboratorio de Biología Molecular efectúa estudios moleculares con

marcadores diagnósticos, pronósticos y predictivos en patología tumoral endocrina.

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El Centro de Trasplante Renal de la Institución permite que pacientes con enfermedades crónicas como insuficiencia

renal con o sin obra social sean tratados en nuestra provincia.

ESTRUCTURA ORGÁNICA

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El Hospital de Gestión Descentralizada “Dr. Arturo Oñativia” dependiente del Ministerio de Salud Pública, tiene la

misión de brindar atención de alta complejidad en enfermedades endocrino metabólicas en forma integral a

pacientes de capital, interior de la provincia de Salta, otras provincias y países vecinos.

En el marco de su política de calidad se adoptan estrategias para brindar atenciones de salud a la población en

forma oportuna, resolutiva y eficiente, minimizando los eventos adversos evitables, basados en la normatividad de

atención limpia, cirugía segura, la promoción y prevención de la salud, clima organizacional y salud laboral;

desarrollando una cultura corporativa de responsabilidad y compromiso en aras del mejoramiento continuo,

propendiendo por el respeto del medio ambiente. La política de Calidad se revisa anualmente y se difunde a todo

el equipo de salud a través del servidor informático del SGC del Hospital Dr. Arturo Oñativia.

El Sistema de Gestión de Calidad (SGC) del Hospital Oñativia implementa actualmente:

1) El Plan Operativo de Calidad del Gobierno de Salta, en el que las evidencias solicitadas surgen del trabajo

conjunto de todo el equipo de salud del nosocomio.

2) El Modelo Europeo EFQM, a través de Convenios de Gestión elaborados por cada uno de los Programas y

Sectores del Nosocomio y en el que se formaliza, entre otros ítems, el compromiso a concretar un Plan de acción

a fin de alcanzar objetivos de mejoras. La efectivización de este plan debe ser corroborado y verificado por el

área de Calidad. El concretar la capacitación en este Modelo resultó en una acción innovadora en cuanto a

internalizar la cultura de la calidad en el personal de salud.

3) Las Normas ISO 9001:2008 en algunos Servicios del Hospital.

Actualmente nos encontramos en proceso de acreditación por Instituto Técnico para la Acreditación de

Establecimientos de Salud (ITAES)

Resultados de Planes de Acción

A partir de la capacitación del Modelo EFQM en el año 2014 y la elaboración y revisión de los Convenios de Gestión

por los jefes de los distintos servicios durante, se comenzó en el año 2016 con las exposiciones de los resultados

de los planes de acción formulados a partir de la detección de las áreas a mejorar y los objetivos determinados.

En el año 2020 por razones Epidemiológica asociadas a la Pandemia de Covid- 19 los convenios de Gestión se

presentaron solo por sistema y se evaluaron los Objetivos institucionales y operativos con reuniones individuales

con los jefes de programas y sectores, estableciendo las oportunidades de mejora. En el año 2020 se atendieron

52768 pacientes del perfil del hospital, pese a las dificultades que trajo la Pandemia la cantidad de trasplantes

continuó en aumento durante el año pasado en comparación con años anteriores

Con la llegada del Covid-19 fue necesario la implementación de un exitoso Plan de Contingencia que incluía la

división de la institución en dos Áreas y la realización de Estudios de PCR en tiempo récord, lo que favoreció

notoriamente a los operativos.

A través de un trabajo interdisciplinario, la realización de los 29 trasplantes renales permitió que 28 de ellos

dejaran el tratamiento de diálisis y solo uno fue de modo preventivo.

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A continuación, mediante un flujograma (Fig.1), se muestra el desarrollo de la adecuación de la gestión de mejora

continua establecida:

Fig.1-Marco de adecuación para la mejora continúa en Calidad-Hospital Dr.A. Oñativia

Reuniones dirigidas a resolver problemas en forma inmediata Esta dinámica de reunión se propuso a fin de articular las acciones de los diferentes sectores que pudieran presentar

algún conflicto interno. Esto ha permitido resolver en forma conjunta las diferencias y avanzar en la solución del

conflicto. Son Micro reuniones con los referentes involucrados, la Gerencia correspondiente y la Coordinación

General. En estas actividades se redactan Actas acuerdo a fin de tener un documento que nos permita hacer un

seguimiento de lo pautado en la reunión.

Matriz FODA

Esta herramienta nos ha permitido tener información precisa de las diferentes situaciones para resolver y para

mejorar los procesos internos que afectan la calidad de los servicios.

De esta matriz se desprenden Acciones de mejoras y se fijan Objetivos de cumplimiento.

Sistema Informático

Con el fin de contar con información adecuada a las actividades que se realizan en el hospital, se ajustan los registros

en el Sistema Informático. Este proceso ha permitido observar el comportamiento de los agentes y su actividad real

en relación con la actividad registrada en sistema. Podemos observar el seguimiento de las consultas externas, el

tiempo entregado a las actividades, la producción de cada profesional y mejorar la oferta de servicios.

Para esta actividad correctiva, se analiza día a día los resultados que arroja el Sistema Informático y se los compara

con la documentación existente. Luego se hacen los ajustes necesarios y las capacitaciones al personal que incurrió

en algún error.

Seguimiento del Buzón de Quejas y Sugerencias

Esta tarea permite conocer las falencias que el sistema presenta en la atención de los pacientes.

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Se analiza una por una las presentaciones y se comprueba con los sectores involucrados para buscar la solución al

problema y corregir los desvíos.

Prevención de Infecciones Asociadas al Cuidado de la salud:

El Comité de Control de Infecciones Asociadas al Cuidado de la Salud y el Sector de gestión de la prevención para

la comunidad coordina el plan de acción (Tabla 1) que se implementa anualmente y que contempla el compromiso

con la comunidad, el medio ambiente, la bioseguridad y salud ocupacional.

Objetivos Metas

Responsable

Recursos Método de evaluación

1

Reducir el riesgo de adquirir infecciones asociadas al cuidado de la salud

-Fortalecer la práctica del Lavado de manos en la Institución -Aplicar las técnicas de asepsia médica y quirúrgica en todos los procedimientos

Comité de Infecciones Asociadas al Cuidado de la Salud

- Capacitaciones periódicas para todos los sectores -Manual normativo en prevención y control de infecciones intrahospitalarias -Capacitaciones en Limpieza Hospitalaria

-Observación de adherencia en el Lavado de manos -Vigilancia epidemiológica (Identificación de casos, Estudio de agentes causales) - Monitoreo de limpieza hospitalaria

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Establecer mecanismos de control y seguimiento al programa de salud ocupacional.

-Promover la cultura del auto cuidado y cumplimiento de las medidas de bioseguridad -Vacunar al equipo de salud

Comité de Infecciones Asociadas al Cuidado de la Salud

-Normativas de Bioseguridad -Ley de Salud ocupacional en Establecimientos de Salud

-Indicadores de morbilidad y siniestralidad laboral -%personal de salud vacunado

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Promoción y Prevención de la Salud

Fortalecer las actividades de educación dirigidas al usuario interno y externo con temas de autocuidado o cuidado, derechos, deberes y consentimiento informado

Programa de Salud

-Capacitaciones al equipo de salud (talleres, cursos) -Charlas a la comunidad intra y extramuros -Videos en las pantallas del Hospital

-Número de actividades efectuadas

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Responsabilidad Social Corporativa

Respetar el medio minimizando la generación de residuos generados a partir de nuestras actividades

-Programa de Salud -CIACS

-Talleres de capacitación en buenas prácticas ambientales a cargo del equipo de salud y de la Empresa DGM -Incorporación al Proyecto Nacional Fesp de Salvaguarda Ambiental

-Constancias de recibos de retiro de Residuos Reciclables, Patogénicos y No Patogénicos. -Matriz ponderada de Evaluación de RES

Tabla 1 Gestión de riesgos y oportunidades: Se protocolizó bajo Normas ISO la Matriz de Riesgo y oportunidades para controlar los riesgos en cada servicio.

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El mapa de procesos del Hospital Oñativia (Figura 2) muestra la estructura orgánica y la interrelación de todos los

servicios en la atención del paciente desde su ingreso hasta su egreso, identificando los Procesos Estratégicos,

Asistenciales y de Soporte.

Figura 2

A partir del año 2015 se pone en marcha el Plan Integral de Comunicación con el objetivo de mejorar la

comunicación descendente, ascendente y transversal en la Institución y desde la Gerencia Sanitaria se determina

“qué-cuándo-a quién-cómo comunicar”:

A través de Mails internos y mensajes de difusión por el Whatsapp institucional, Boletín inerno mensual,

Intranet y Cartelería oficial se mantiene la comunicación entre el Equipo de Salud del Hospital.

A través de las pantallas en salas de espera, de la Página Web y Facebook oficial, se transmite a la

comunidad información y las actividades que desarrolla el Hospital Oñativia.

Asimismo y para consulta de todos, a través de los responsables de área el SGC, está al alcance del personal

mediante la red informática del Hospital (Server de Calidad) todo lo desarrollado y avanzado en Normas

ISO, Plan de Calidad del Gobierno y Evidencias de Gestión. En este Server queda documentada la

información. Mediante el uso de estas herramientas hay una comunicación permanente con el personal y

con la comunidad y por ellas se difunde la misión, visión y valores del Hospital y las de los Servicios. (Figura

3 )

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Figura 3

Ética en la gestión y gobierno abierto:

Las diferentes acciones que se realizan en la Institución se encuadran en la ley vigente. Las decisiones

trascendentales o de cambio son consensuadas y tratadas en el Consejo de Administración del Hospital.

Consideramos a este organismo como hilo conductor en la gestión. Al estar conformado por representantes de

trabajadores del Hospital, tanto del sector profesional como no profesional, y representantes externos de

diferentes entidades como del Ministerio de Salud, de la Secretaria de la Gobernación y de la obra social del estado,

Instituto Provincial de Salud Salta (IPSS).

Trabajar dentro del Consejo en forma bimestral nos permite una comunicación fluida y democrática tanto interna

como externa.

Dentro de las prácticas de gobierno abierto que reflejen la participación ciudadana:

-Se dispone de Libro y Buzón de quejas y recomendaciones, que son analizadas y tratadas según protocolo por

la Gerencia Sanitaria.

-La interacción con la ciudadanía es permanente a través de cursos o charlas formales sobre temas de interés

general, como Alimentación Saludable, Cursos para Dejar de Fumar, Primeros auxilios, por nombrar algunas.

Dentro de las prácticas de gobierno abierto que reflejen la colaboración entre trabajadores:

-Aprovechamos eventos públicos y multitudinarios, como maratones, encuentros en el Parque Bicentenario con

algún fin, Bicicleteadas, etc., para estar presentes controlando signos vitales, glucemia, o charlas informales

pertinentes al momento.

Dentro de las prácticas de gobierno abierto que reflejen la colaboración de los ciudadanos:

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-Los controles de rutina de las diferentes divisiones de Fútbol, de clubes sociales, de Boxeo, de Jinetes, de la

Policía se realizan según planificación anual.

Dentro de las prácticas de gobierno abierto que reflejen la colaboración de otros agentes:

-Efectuamos Simulacros de Evacuación del Hospital ante una catástrofe en conjunto con la Subsecretaría de

Prevención y Emergencias de la Municipalidad, el Cuerpo de Bomberos de Salta, Policía, Tránsito, 911, Samec,

Brigada de Búsqueda y Rescate de la Provincia, con la participación de la ciudadanía en general.

Dentro de las prácticas de gobierno abierto que reflejen la colaboración de otros organismos:

Trabajamos en conjunto con otros programas u organismos con el mismo fin del hospital, como Apadi (Asociación

de padres de niños con diabetes); sociedades científicas como la Sociedad de Endocrinología de Salta que tiene

reuniones semanales en nuestro Hospital y con la que tenemos en curso un trabajo de Detección de Dieta Yodo

Deficiente en nuestra provincia; con la Sociedad de Nefrología en la semana del riñón que se realiza anualmente.

Asegurar a la sociedad un acceso claro a los datos de gestión de gobierno que son de interés público:

Los datos de gestión son expuestos en la página web del hospital, con acceso libre para cualquier ciudadano. De la

lectura de la misma surge en forma clara y extensa la Historia de nuestro Hospital hasta la actualidad, la cartera de

servicios de los Áreas asistenciales y de Soporte, los diferentes Talleres que se dictan para la sociedad y para

profesionales de la salud. Es una página dinámica que además recoge diariamente las inquietudes de los lectores.

En nuestra página web, y con el mismo tenor, resaltamos la Misión y Visión de la Institución, los Valores como

motores de ejecución de los mismos, donde la ética ocupa un protagonismo central.

El concepto práctico de la ética en nuestra actividad diaria está reflejado en la ubicación de la persona como actor

principal, nunca quedando relegada por intereses personales o institucionales de otro tipo. El respeto por los

diferentes estamentos del organigrama nos otorga la trasparencia necesaria en toda Institución.

En los últimos años, tuvimos la presencia de la Auditoría General de la Provincia y, en otro momento y evaluando

otra área, la Sindicatura de la Provincia. Los informes de dichos organismos fueron leídos en numerosas

oportunidades por los diferentes trabajadores y es nuestra bandera de buena gestión administrativa y financiera,

ya que en todo momento se siguen los pasos administrativos de la ley vigente.

USUARIO

Siendo un establecimiento de salud se identifica como usuario interno del Hospital Oñativia al personal o equipo

de salud y como usuarios externos a los pacientes (objetivo de nuestro trabajo), proveedores, estudiantes, otros

establecimientos, asistentes a cursos de capacitación.

A fin de conseguir un mayor conocimiento de la demanda de los pacientes así como de los índices de Satisfacción

del Usuario Externo, se realizan Encuestas de Satisfacción protocolizadas y se implementaron modalidades de

Atención al Cliente (mails página web, mensajes de facebook). Estas encuestas, mails, mensajes y también el análisis

de las Quejas-Reclamos y Sugerencias han resultado positivas para la información y planificación de reformas en el

sistema de turnos y cronograma (horarios) de atención.

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Las Encuestas de Clima Laboral (protocolizadas bajo normas ISO) resultan de utilidad para detectar fallas en la

Organización; la que se hizo en el 2020, a 215 empleados, demostró falencias en la Comunicación interna, y sectores

con conflictos interpersonales. Es por ello que implementamos un nuevo plan de comunicación 2021.

Dado que la actitud del personal es determinante para la consolidación de metas en Equipos de Trabajo se

concretaron capacitaciones motivacionales, de resolución de conflicto, de Comunicación eficaz, etc. Se reconoce

las aptitudes y conocimientos del personal mediante las herramientas de comunicación interna (Boletín, whatsapp)

y se implementó el Reconocimiento al Empleado Público según Resolución Ministerial N° 108/16 de la Secretaría

de la Gobernación.

Planificación estratégica de procedimientos:

La planificación estratégica de la Institución se lleva a cabo a través de numerosas acciones de gestión transversal

y longitudinal. Los Convenios de Gestión son un eslabón muy importante donde se ven proyectados los objetivos

del plan estratégico. La información de la planificación estratégica se ve plasmada a través de las evaluaciones e

intercambios en las reuniones de líderes y jefes de servicios. La misma está elaborada de tal manera que todos

intervengan en el logro de los objetivos y en la determinación de nuevas líneas de mejora. El personal del Hospital

participa activamente en la elaboración del plan a través de las autoevaluaciones globales y por servicio.

Continuamente se busca mejorar el proceso de planificación a través de diferentes estrategias multimodales,

estableciendo mecanismos de control interno, externo y con los objetivos de producción de cada área. En el año

2020 se diseñó un plan estratégico para cubrir con las expectativas del usuario siguiendo la dinámica de la Pandemia

por Covid – 19 refuncionalizando todos los servicios.

Planificación operativa de procedimientos:

Pasar del Plan Estratégico a los Planes Operativos. Como ya se mencionó anteriormente los planes operativos se

llevan a cabo a través de los Convenios de Gestión de las áreas y es allí donde se establecen los procesos y sistemas

necesarios para la planificación operativa, el análisis de los Indicadores de Producción y de los Indicadores asociados

a los Objetivos de Calidad. Cada área debe lograr el 80% de la aprobación de sus Objetivos de Producción de lo

contrario deberá replantearse los objetivos e intervenir en las oportunidades de mejora. El seguimiento lo lleva a

cabo el Jefe del servicio, la Gerencia Sanitaria, con reportes a la Gerencia General.

La ejecución de los Procesos Operativos está bajo la dirección de los Jefes de Programa y el registro de los mismos

tienen fuentes informáticas y manuales ya que actualmente nos encontramos en una etapa de transición en los

registros, con el objetivo de informatizar la Historia Clínica. Las tendencias y las tablas de mediciones están a cargo

de la Gerencia Sanitaria quien las expone en el Server de Calidad o intranet. Las decisiones se toman en base a la

tendencia de los indicadores, estableciendo un panel de control interno siempre determinando acciones desde los

procesos macro, con intervención directa de los servicios de apoyo ya que su intervención es longitudinal en todo

el proceso de atención.

La documentación de los procesos y sus cambios se encuentran plasmados en la planificación anual de los Objetivos

de Calidad de cada Programa y Sector ya antes mencionados. Las Autoevaluaciones se realizan una vez al año para

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poder determinar las líneas de mejoras para el año entrante y reevaluar las que se están ejecutando para ver si se

superaron o no y determinar de esta manera su continuidad en la ejecución de la próxima planificación. Las

frecuencias de medición se establecen por la dirección en consenso con los diferentes programas, ya que se fijen

dinamismos en los subprocesos y esto significa mayor eficiencia, eficacia y efectividad.

La Organización determina las herramientas para el análisis de los datos a través de un consenso con los diferentes

profesionales y con aportes del Coordinador General en Gestión, detectando las debilidades y fortalezas en los

procesos de la Institución que necesitan tratamiento inmediato. Los circuitos de mejora se ejecutan y se

monitorizan a través de los indicadores específicos de cada servicio, el análisis de los errores se realiza mediante el

análisis causa raíz determinando las causas, analizando las mejoras, su factibilidad y determinando los resultados

esperados en un periodo no mayor a 60 días según los procesos.

Calidad

La organización cuenta con un proceso de evaluaciones de los objetivos de calidad de cada programa y es allí donde

se evalúan en forma anual. Los errores de los procesos se determinan, analizando indicadores específicos de cada

servicio, una vez detectado se realiza su tratamiento y automáticamente se convierte en una línea de mejora. La

comunicación de los procesos según la relevancia se realiza a través de reuniones con los responsables directos o

a través de la gerencia sanitaria (proceso de comunicación). Las frecuencias para la verificar que los procesos

cumplan sus objetivos es anual. La verificación de que los productos se realicen conforme a las especificaciones

establecidas, se realiza a través de auditorías internas con el jefe del servicio y un responsable de la Calidad y la

frecuencia de las mismas se realizaran en forma semestral.

“El éxito depende de la actitud que pongas para hacer siempre cosas diferente aportando a la mejora continua”

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1. Dirección y Planeamiento

Formulación y difusión:

El plan estratégico de nuestra institución esta elaborado por la alta dirección al inicio de la gestión el mismo se

realizá teniendo en cuenta los diferentes actores de la institución.

En una primera etapa se eleboran las necesidades y expectativas de la sociedad.

Partes Interesadas Necesidades Expectativas

Alta Dirección Partida Presupuestaria- Decretos de

restricción presupuestaria y necesidad de

urgencia. Ley de contrataciones. Sistemas de

Auditorías externas de compras y

contrataciones. Incremento de los precios

por inflación. Licitación Pública con

diferentes anexos. Montos elevados para la

ejecución de Mantenimientos preventivos.

Ejecución de Obras de Mejora en la

Infraestructuras con presupuestos

restringidos. Trazar Metas alcanzables y

controlarlas.

Generar un sistema de Gestión de

Calidad Eficiente. Posicionamiento

institucional. Optimización de los

recursos. Lograr el cumplimiento de

las metas de los Objetivos de Calidad.

Empleados Pago de salarios acordes a la producción y

desempeño. Perfeccionar el sistema de

control Médico por créditos y costos de

tratamiento. Efectivizar el pago de la

productividad según las practicas facturables.

Cumplimiento de los uniformes

institucionales. Mejora de las áreas de

refrigerio y baños del personal operativo.

Estabilidad Laboral. Ambiente

Protegido y clima laboral adecuado.

Motivación y Comunicación efectiva.

Capacitación Innovadora y desarrollo

de las habilidades para la mejora

continua de los procesos y desarrollo

profesional. Reconocimiento.

Clientes Externos y

Consumidores

Mejorar la oferta de turnos ambulatorios y

de prácticas.

Crecimiento institucional.

Competencias y Mercados Elevar la competitividad. Centro de

referencia.

Ser mas competitivos.

Implementación de la mejora continua

en sectores críticos. Satisfacción de las

necesidades.

Proveedores Ordenes de compras claras. Igualdad de

Oportunidades. Llamados a licitación con

participación de proveedores Homologados.

Transparencia.

Lograr adquirir los insumos necesarios

para la atención integral y segura de

los pacientes. Provisión de insumos

acorde a las necesidades en los

tiempos establecidos,

cumplimentando las características de

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los productos solicitas a un precio

razonable.

Sociedad Protección Ambiental. Brindar apoyo social a

través de la comisión de responsabilidad

social.

Estimular la segregación correcta de

residuos. Lograr que los usuarios

adquieran buenas prácticas asociadas

al cuidado de la infraestructura

institucional.

Gobierno Brindar la Oferta necesaria para el Cuidado

de la salud con el perfil endocrinometabólico

para los habitantes de la Provincia de salta y

la región.

Posicionamiento de referencia.

El analisis FODA intitucional:

Fortalezas Debilidades

El Hospital Oñativia, es una Unidad de Salud hospitalaria de

pequeña dimensión, (50 camas) pero de alta producción y

repercusión sanitaria.

Sector Estadísticas, con conflictos personales y laborales

que entorpecen la dinámica normal del sector

Sectores del hospital Certificados en Normas de Calidad

(Central de Esterilización, Nutrición y Gestión de Pacientes).

RRHH desmotivado. Enfrentado entre pares. Relación

dificultosa entre distintos Sectores / Servicios

El Nivel Profesional de la Institución es de alta

especialización.

Oferta para consultas externas en horario vespertino no

logra equilibrar la oferta de consultas externas en horario

matutino.

En proceso de construcción nuevas instalaciones prontas a

inaugurar (Mantenimiento – Quirófano Híbrido).

Turnos para Consulta Externa son a largo plazo (más de 60

días).

Servicios con alta tecnología aplicada para la atención de

pacientes.

Incumplimiento de las disposiciones ministeriales referidas

a carga horaria de los profesionales y la distribución de

tareas (RM 1383/2018 SP 16/17).

Área Quirúrgica con equipamiento de excelente nivel para

la realización de cirugías de alta complejidad.

El Sistema Informático (Salta Salud) no responde a las

exigencias de Gestión que requiere el Hospital.

En el corto plazo se podrá en pleno funcionamiento la

Unidad de Trasplante Renal.

Baja capacitación al RRHH en el manejo del Sistema

informático.

Existe buena relación con Autoridades Sanitarias de la

Provincia.

Estadística de Indicadores Sanitarios se muestran

deficientes.

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Hospital Escuela. Formación de profesionales especialistas

(Residencias Medicas Endócrino – Renal – Clínica) y un

número alto de concurrencias

Algunas prácticas médicas son de difícil registro en el

sistema informático. (Medicina Nuclear – Imágenes –

Enfermería)

El perfil de atención del hospital “Especialidad en

Trastornos Metabólicos” lo posiciona como Actor Principal

del Sistema de Salud en la atención de pacientes con

Enfermedades Crónicas No Trasmisibles ya que se ofrece un

enfoque integral del problema

Deficiente Registro y Seguimiento del uso de insumos en

Área Quirúrgica y Área de Internación Común, genera

posibles pérdidas e imposibilidad de facturar a las obras

sociales lo utilizado.

Convenios de Gestión implementados en cada Servicio del

Hospital

El trabajo coordinado con los profesionales especialistas,

en la atención del paciente crónico, resulta dificultoso, esto

genera internaciones prolongadas sin definición de acción

inmediata. (Traumatología – Vascular – Diabetes – Clínica).

Comunicación Vertical y Horizontal con dificultades y

debilitada.

Oportunidades Amenazas

Mejorar Indicadores Sanitarios, a partir de los Objetivos de

los Convenio de Gestión implementados.

El funcionamiento del servicio de atención comunitaria

148, no facilita el accionar de los consultorios externos.

El Sistema de Salud Provincial, tiene como prioridad

sanitaria, fortalecer el Primer Nivel de Atención (PNA), lo

que filtraría la cantidad de consultas externas que brinda el

Hospital, dejando sólo los pacientes que necesitan mayor

complejidad.

Los reclamos de pacientes ante la demora en la atención

ambulatoria generan malestar en el equipo y en todo el

entorno laboral.

Concretar Alianzas con efectores públicos externos, debido

a la nueva forma de organizar el PNA.

La Carga Horaria del RRHH Profesional con distribución

dispar y con una productividad baja, puede acelerar

cambios definidos por actores externos (Traslados de RRHH

definidos por MSP).

Incrementar la banda horaria de atención ambulatoria y en

Primer Nivel.

Las restricciones presupuestarias pueden afectar el normal

funcionamiento del Hospital.

Mirada renovada de la Gestión Hospitalaria a partir de la

incorporación de nuevos Referentes en las diferentes áreas.

Los Convenios con Obras Sociales que no definen la forma

de pago (PAMI – Incluir Salud – IPSS – MSP), influyen

directamente sobre la previsibilidad presupuestaria de la

institución.

Incrementar la capacidad de gestión en los Lideres de

Programas y Sector.

La demanda de atención se incrementa día a día, debido a

la migración de pacientes con cobertura de obra social

hacia los servicios públicos.

Optimizar la estadía del paciente y disminuir los días cama

de pacientes crónicos, haciendo a los médicos participes de

las decisiones.

Prácticas moduladas que son facturadas por actores

externos, no cubren el real gasto ocasionado en la atención

del paciente. (CCV – Trasplante – Urología – etc.).

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Implementar la Unidad de Atención Domiciliaria, permite

optimizar el recurso físico del hospital (incremento de giro

cama).

Auditorías Externas por parte de Obras Sociales, debido al

deficiente registro de los insumos dispensados a los

pacientes, pueden afectar al nombre de la institución.

La Política de Salud Nacional y Provincial se encuentra

orientada a las Enfermedades Crónicas No Trasmisibles, con

posible financiación directa a los efectores.

El Sistema Informático (Salta Salud) se encuentra en

proceso de ajustes permanentes e implantándose en todos

los efectores públicos de la provincia, esto afecta la

dinámica diaria pues se observan cambios que no son

debidamente comunicados a los usuarios.

Mejorar la comunicación interna con el uso de las Redes

Sociales.

La presencia de la pandemia de Covid – 19 es un gran

desafío institucional tanto en lo operatico como en lo

financiero.

Incrementar Prácticas Quirúrgicas en horario vespertino.

Sectores en Proceso de Certificación de Procesos y Calidad.

Generar una Adecuada Herramienta de Medición de

Productividad del RRHH, de acuerdo con Objetivos

Sanitarios y Metas Institucionales.

Estrategia Fortaleza - Amenza (Estrategia FA)

El Nivel Profesional de la Institución es de alta

especialización.

El funcionamiento del servicio de atención comunitaria

148, no facilita el accionar de los consultorios externos.

Los reclamos de pacientes ante la demora en la atención

ambulatoria generan malestar en el equipo y en todo el

entorno laboral.

Estrategia: ATENCION EN LOS CENTROS DE SALUD con LOS

ESPECIALISTAS DEL HOSPITAL

Esta estrategia permite bajar la demanda en el Hospital,

fortaleciendo la atención de los Centros de Salud y

facilitando el acceso al sistema de salud

Estrategia Fortaleza - Opertunidad (Estrategia FO)

El perfil de atención del hospital “Especialidad en

Trastornos Metabólicos” lo posiciona como Actor Principal

del Sistema de Salud en la atención de pacientes con

Enfermedades Crónicas No Trasmisibles ya que se ofrece un

enfoque integral del problema

Optimizar la estadía del paciente y disminuir los días cama

de pacientes crónicos, haciendo a los médicos participes de

las decisiones.

La Política de Salud Nacional y Provincial se encuentra

orientada a las Enfermedades Crónicas No Trasmisibles,

con posible financiación directa a los efectores.

Estrategia: GENERAR MODULOS DE ATENCION

DOMICILIARIA

Esta estrategia permite la atención de Pacientes con

Patologias Crónicas, que no requieren internación en el

Hospital

20

Analizado estos apartados y los resultados de los convenios de Gestión de Calidad de cada servicio se elaboran los

siguientes objetivos que seran evaluados dinamicamente dunrante el año y podran incorporarse indicadores de

seguimiento:

Ofrecer el servicio de salud de manera integral, con calidad científica y técnica, calidez humana y calidad

hacia los usuarios internos y externos y colaboradores.

Reducir el riesgo de adquirir infecciones asociadas al cuidado de la salud y generar acciones de mejora

específicas en Seguridad del Paciente.

Ejecurar promoción de la salud y prevención de enfermerdades. Comunicación Institucional participativa

Establecer mecanismos de control y seguimiento al programa de salud ocupacional.

Responsabilidad Social Corporativo

Evaluar el presupuesto anual privincial, aportes de planes de Salud y obra sociales.

Realizar el seguimiento al plan maestro de Infraestructura institucional.

La planificación estratégica de la Institución se lleva a cabo a través de numerosas acciones de gestión transversal

y longitudinal. Los Convenios de Gestión son un eslabón muy importante donde se ven proyectados los objetivos

del plan estratégico. La información de la planificación estratégica se ve plasmada a través de las evaluaciones e

intercambios en las reuniones de líderes y jefes de servicios. La misma está elaborada de tal manera que todos

intervengan en el logro de los objetivos y en la determinación de nuevas líneas de mejora. El personal del Hospital

participa activamente en la elaboración del plan a través de las autoevaluaciones globales y por servicio.

Continuamente se busca mejorar el proceso de planificación a través de diferentes estrategias multimodales,

estableciendo mecanismos de control interno, externo y con los objetivos de producción de cada área.

Monitoreo y evaluación:

La monitorización y evaluación de los objetivos estratégicos se realiza a traves de un tablero de indicadores que

esta a cargo de la Gerencia de gestión sanitaria y de calidad, la misma debe realizar el seguimiento según la

frecuencia establecida para cada indicador tanto estrategico como operacional.

SERVICIO Altas Defunciones PasesEgreso

Neto

Egreso

Bruto

X Dias de

Estada

%

Ocupacional

Camas

Disponibles

X Camas

DisponiblesGiro Cama

Pacientes

Dias

X Pacientes

Dias

Tasa de

Mort. Bruta

Tasa de

Mort. Neta

Camas de

Dotacion

DIABETES 285 1 90 286 376 9,52 96,46 2824 7,72 37,05 2724 7,44 0,27 0,35 3

CIRUGIA GENERAL - CLINICA QUIRURGICA 349 0 145 349 494 2,57 30,82 2907 7,94 43,95 896 2,45 0 0 5

CLINICA MEDICA 269 8 167 277 444 10,33 100,46 2849 7,78 35,6 2862 7,82 1,8 2,89 2

ENDOCRINOLOGIA 77 1 14 78 92 2,83 20,18 1095 2,99 26,09 221 0,6 1,09 1,28 2

NEFROLOGIA 213 7 62 220 282 5,93 85,57 1525 4,17 52,76 1305 3,57 2,48 3,18 2

TRAUMATOLOGIA 2 0 8 2 10 10 4,42 453 1,24 1,61 20 0,05 0 0 1

VASCULAR PERIFERICO 3 0 3 3 6 2,33 1,28 546 1,49 2,01 7 0,02 0 0 1

TERAPIA INTENSIVA 262 75 237 337 574 13,99 75,95 6205 16,95 19,88 4713 12,88 13,07 22,26 34

HOSPITAL DE DIA 50 0 5 50 55 1,18 5,88 1003 2,74 18,25 59 0,16 0 0 2

ATENCIÓN POR COVID 19 5 0 11 5 16 5 138,89 18 0,05 100 25 0,07 0 0 3

TOTAL GENERAL 1515 92 742 1607 2349 7,99 66,06 19425 53,07 30,28 12832 35,06 3,92 5,72 55

EGREOS POR SERVICIO AÑO 2020

EN EL MES DE OCTUBRE DE 2020 EN EL MARCO DE LA PANDEMIA POR LA ENFERMEDAD DE COVID-19 SE AMPLIARON LAS CAMA DE TERAPIA INTENSIVA Y SE CREO EL SERVICIO DE ATENCION POR COVID, CON LA FINALIDAD DE STISFACER ESTA

DEMANDA

EGRESOS GENERAL HOSPITAL DR. ARTUO OÑATIVIA AÑO 2020

21

Indicadores de Gestión Administrativa:

Promedio de espera de turnos para los pacientes. semestral 13 días 16 días 14,5 días 10 días

Tiempo Promedio de espera para atención ambulatoria Semestral 45 min 45 min 45 min 60 minutos.Porcentaje de Quejas Instistucionales Anual 0,05% Menor al 1%

Porcentaje de Quejas 148 Anual 0,04% Menor al 1%% de Reclamos Anual 0,03% Menor al 1%

Nº de Felicitaciones Anual 16 Incrementar 10%Nº de Sugerencias Anual 9 Estandar abierto

Nivel de Satisfacción de usuarios externos. Anual 93% Mayor 90%Nivel de Satisfacción de usuarios internos. Anual 91% Mayor 90%

Niveles de Satisfacción del Equipo de seguimiento al personal Anual 97% Mayor 90%

% de asistencia del Equipo de Conducción a las Reuniones de Jefes Anual 89% 80%% de Perfiles de Puesto definidos. Anual 90% 80%

% de Cuadros de Reemplazo definidos. Anual 90% 80%

% Capacitaciones al Equipo de Salud ejecutadas. Anual 100% 100%

Número de Reconocimientos por desempeño laboral Anual 37 10

Número de Reconocimientos por actividades científicas. Anual 3 3

Niveles de Satisfacción de Comunicación Efectiva al usuario interno. Anual 80% 95%

% de implementación de clima Laboral Global Anual 87% Mayor = 70%% Sentido de pertenencia Anual 82% Mayor = 70%

% Relación con superiro directo Anual 76% Mayor = 70%% Relacion con los compañeros de trabajo Anual 74% Mayor = 70%

% Comunicación Efectiva Anual 69% Mayor = 70%% Acetación del escenario laboral Anual 82% Mayor = 70%

Número de Procesos certificados con Normas ISO 9001-2015 Anual 3 Incrementar 10% % de Programas y Sectores con Convenios de Gestión. Anual 93% 80%

-Tasa Infección Asociada a Catéteres Vasculares. Semestral 0‰ 0.48‰ 0.24‰ 3.8 ‰

-Tasa Infección Asociada a Ventilación Mecánica. Semestral 1.2‰ 3.8‰ 2.5‰ 12‰

-Tasa Infección Asociada a Catéteres Urinarios Permanentes. Semestral 3.01‰ 1.3‰ 2.15‰ 7.6‰

-Tasa de Infección en Catéteres de Hemodiálisis. Semestral 1,8‰ 2,5 ‰ 3,12 ‰ 5‰

-% de Infecciones de Trasplantes Renales Semestral 0 2% 2% 15%

-% de Infecciones en Cirugía Cardiovascular Semestral 0 1% 1% 15%

-% de Cirugías suspendidas Semestral 23 22 23 Menor a 30 cirugias

Tiempo promedio de espera en cirugía ambulatoria Semestral 7 días 7 días 7 días 7 días

-Tasa de Adherencia de Higiene de Manos Semestral 78% 83% 83,20% 100%

-Monitoreo de Higiene Hospitalaria (Áreas limpias) Semestral 80% 83% 83,00% mayor al 80%

-% de Aislamientos por gérmenes Multirresistentes Semestral 30% 45% 45,00% menor 50%

-% de Cumplimiento de aislamientos. Semestral 75% 88% 88% 80%

-% de Eventos adversos en quirófano Semestral 0,01% 0,01% 0,01% 2%

-% de Infección del sitio quirúrgico Anual 3,15% Menor al 10%

-% de Profilaxis correctas aplicadas Semestral 70% 72% 72% 100%

-% de Caídas en pacientes internados Semestral 0,25% 2%

-% de Errores en Medicación Semestral 2% 2%

-% de Errores en Registros Semestral 1% 5%

-% de Lesiones por Presión en Internación Semestral 2,00% 5%

-% de Productos médicos esterilizados en C. de Esterilización. Semestral 89% 92% 92,60% Mayor 90%

-% de Ciclos abortados por Controles biológicos positivos Semestral 0 0 0 5%

-% de Mantenim. Preventivos anuales de Eq. Médicos Anual 90% Mayor = 90%

-% de Mantenim. Correctivos anuales de Eq. Médicos Anual 10% No Mayor 10%

-% del Equipo de Salud con conocimiento del Plan de Evacuación Anual 75% 50%

Reducir el riesgo de adquirir

infecciones asociadas al

cuidado de la salud y generar

acciones de mejora específicas

en Seguridad del Paciente.

Ofrecer el servicio de salud de

manera integral, con calidad

científica y técnica, calidez

humana y calidad hacia los

usuarios internos y externos y

colaboradores.

Fondos permanenetes Anual 101% Sin estandar

Fondos de arancelamiento Anual 66% Sin estandar

SUMAR Anual 97,47% Sin estandar

Otros Anual 100% Sin estandar

Totales Anuales Anual 97, 11% Sin estandar

Gastos Devengados de Fondos permanenetes Anual 92,15% Sin estandar

Gastos Devengados de Fondos de Arancelamientos Anual 7,81% Sin estandar

Gastos Devengados del Programa SUMAR Anual 0,01% Sin estandar

Gastos Devengados de otros Gastos Anual 0,02% Sin estandar

Gastos en Personal Anual 76,56% Sin estandar

Bienes de Consumo Anual 18,17% Sin estandar

Servicios No personales Anual 4,32% Sin estandar

Bienes de Capital Anual 0,95% Sin estandar

Avances de obras Obras de sectores críticos Anual 60,00% Sin estandar

Obras en sectores comunes Anual 75,00% Sin estandar

Terapia intensiva Anual 70,00% Sin estandar

Hemodialisis Anual 85,00% Sin estandar

Ambulatorio Anual 45,00% Sin estandar

Imágenes Anual 72,00% Sin estandarPla

n M

aest

ro d

e

Infr

aest

ruct

ura

Avances de Obras generales

Recursos y gastos

Distribución de Fondos

Resumen de Gastos

Devengados

Ges

tió

n A

dm

inis

trat

iva

22

Integridad en la Función Pública:

En un contexto en que la Salud Pública tiene que dar respuesta a problemáticas de alta complejidad, sociales,

económicas, regionales e internacionales, surge la necesidad de contar con una Institución pública acorde a los

desafíos que nos enfrentamos por la pandemia Covid – 19 y las patologias prevalentes en nustra area de referencia.

Ello requiere de unos funcionarios públicos altamente preparados, competentes, imparciales, íntegros y

comprometidos con los valores democráticos.

Se trabajó y actualmente se trabaja en un estructura armonica con el ministerio de Salud de la Provincia de salta,

es impostergable fomentar diálogos y acuerdos entre todos los actores en torno al imperativo de consolidar una

política de Estado en la salud pública para el servicio civil.

Por ello nosotros, ante todo como ciudadanos, y por ser autoridades, funcionarios del estado nos comprometimos

en nuestra gestión a garantizar el derecho de todos los ciudadanos a ingresar al servicio de salud en condiciones de

igualdad mediante y brindar la seguridad a las personas que trabajan en la institución concursos abiertos y

transparentes, terminando con los ingresos bajo el régimen de estabilidad por adhesión política, amiguismo o

corporativismo.

En el contexto de la pandemia ingresamos a la institución una gran cantidad de profesionales mediante un plan de

acogida con exámenes de conocimiento y competencias para poder así contribuir a la política de calidad de la

institución.

Diversidad e inclusión con perspectiva de derecho:

En nuestra institución estamos comprometidos a planificar dotaciones de personal con visión estratégica y

responsabilidad social, con inclusión y deversidad de género, para sustentar la mejora continua de la gestión pública

institucional. Consecuentemente, invitamos a un diálogo franco, abierto y plural en estas materias para arribar a

acuerdos que tengan continuidad en el tiempo. Actualmente contamos con un alto porcentaje de mujeres en la

gestion de los programas más importantes de la gestión y a su vez en la alta dirección también contamos con un

equilibrio, ya que años anteriores esto no se podia visibilizar. La inclusión es parte importante de nuestra gestion

es por ellos que incluimos a nustra estructura operativa el respeto a la diveridad y actualmente se desarrolan

diversas acciones desde recursos humanos para capacitar y responder a las necesidades de nuestros clientes

internos.

Vinculación con los objetivos de desarrollo sostenible:

La vinculación de los objetivos tanto estrategicos como operaticos estan determinados en cada convenio de

gestión, la variedad de matices y significados se refleja cada unidad operativa sobre sostenibilidad, determinan las

acciones a priorizar más el crecimiento operativo o bien la preservación de la biodiversidad.

En la autoevealuación cada servicio debe definir las politicas y acciones que se llevaran a cabo para trabajar con la

sociedad en el desarrollo sustentable y ecologico.

23

Estee modelo de gestión tiene en cuenta los resultados no solo económicos sino ambientales y sociales, y debe

cumplir no solo esos criterios ambientales y sociales, también de gobernanza.

Se refiere a diversas acciones en crecimiento que hacen equilibrios para no perjudicar demasiado al medioambiente

y a la vez tiene en cuenta a las personas, es decir, al desarrollo humano.

Ej: El Programa de Nutrición de nuestra institución tiene como objetivo ejecutar acciones de reciclaje del material

del sector producción y realiza concursos para alentar a sus empleados y a la sociedad a ejecutar estas acciones.

Mejora e innovación pública como factores escenciales de la gestión:

Nuestro Hopital trabaja en diferentes acciones de mejora continua institucional, pero la más innovadora esta

asociada a un trabajo conjunto con la cooperadora del Hospital Oñativia, un grupo de damas que ejecutan acciones

para lograr adquirir equipos de alta complejidad o ejecutar obras para brindar una alta calidad de atención, a traves

del Bingo del Hospital Oñativia donde toda la sociedad colaborá y se recauda una importante cantidad de dinero

que se vierte en las necesidades institucionales. El gerente general participa en las reuniones que desarrolla la

cooperadora para exponer las necesidades y también ejecuta acciones para lograr aportes de empresas locales

que tienen dentro de su sistema de gestion de calidad un trabajo con la Responsabilidad Social Empresarial estos

son factores escenciales para la gestión.

24

25

2. Enfoque en el interés general y la ciudadania y el/la usuario/a.

Perspectiva del valor público:

Se diseñó este modelo estatal pensado en gestión eficaz del gobierno se vincule con la evolución de las dotaciones,

perfiles, tecnologías y presupuestos requeridos y adecuada adaptabilidad para atender los servicios presentes y

futuros que deban prestar al ciudadania y el/la usuario/a. , sobre la base de información confiable, abierta y

mediante procedimientos transparentes y verificables. Esta conducción prevee la existencia de funcionarios

especializados en la gestión de los asuntos estratégicos de la Salud Pública en un marco de responsabilidad.

El interes general de la institucion esta basado en la administracion de servicios de Salud de alta calidad para la

poblacion tambien establecida en la politica de calidad institucional.

26

Conocimiento del ciudadano/a y/ usuario/a.

Nuestra intitución cuanta con un perfil Endocrinometabólico por lo tanto todas las acciones de la gestión buscan

otimizar la atención en estas patologias.

Para dar respuesta a reclamos, quejas y sugerencias se informa al usuario externo por las herramientas

de comunicación ya mencionadas lo siguiente:

“Con el fin de mejorar la calidad de los servicios públicos prestados en este organismo, se encuentra a

disposición del cliente un buzón ubicado en el Hall Central y un Libro de quejas, reclamos y sugerencias en

Gerencia.”

Se protocolizaron bajo Normas ISO el Instructivo para tratar las presentaciones depositadas en el Buzón

de Sugerencias (ALCANCE: Todos los actores con competencia en el tema planteado y todas las acciones

que se adoptan desde su inicio en la Secretaría de la Gerencia General, hasta su corrección o tratamiento)

y el instructivo para tratar la voz del Paciente a través del “Libro de Quejas, Reclamos, Sugerencias,

Felicitaciones y otros”(ALCANCE: Todos los actores con competencia en el tema planteado y todas las

acciones que se adoptan desde su inicio en la Secretaría de la Gerencia General, hasta su corrección o

tratamiento).

La información que se obtiene de los reclamos, quejas y sugerencias advierte o alerta sobre situaciones

pasibles a ser corregidas como por ejemplo: errores en la carga de turnos del sistema informático (por

fallas del mismo o por falta de capacitación del usuario interno); falta de coordinación interáreas que

ocasionan demoras en la atención del paciente (mejorar la comunicación de los procesos); demanda

insatisfecha de turnos para estudios o turnos (puede atenuarse reorganizando los horarios disponibles).

Actualmente la medición de demanda insatisfecha ronda en el 20%, es por ello que se implementaron

consultorios de demanda diaria de las especialidades para que cualquier persona que se acerque a

solicitar turno en el día pueda ser atendido ante cualquier situación por un especialista. También se

incorporaron consultorios de heridas avanzadas con especialistas para cubrir la demanda de pie diabético

que con la situación epidemiológica por Covid- 19 fue uno de los más afectados por incrementando la

severidad de las lesiones en un 30%.

Al personal que atiende al público en ventanilla o por el sistema telefónico se los capacita para tal fin, y

se generan rotaciones en otras tareas de modo de evitar sobrecarga de stress.

En este sentido la tarea durante la pandemia fue ardua porque se tuvo que reorganizar la metodología de

obtención de turnos en varias oportunidades por la dinámica de la pandemia y el número de casos en la

provincia de salta, sin embargo, los pacientes se atendían en forma virtual y se le solicitaban las prácticas

que también se reorganizaron y se otorgaban en forma online.

Está previsto próximamente otorgar turnos online.

27

La Ley 7800 (Protección de Derechos de Usuarios y Consumidores) se cumple en cuanto a la atención prioritaria en

la Ventanilla 1. Los pacientes que solicitan turnos de consulta externa son citados 15 minutos antes del turno

(Memorandun N°24/17)

La página web del Hospital admite el contacto por mail, redes sociales y telefónicamente para requerir información

o presentar reclamos.

El registro de las Fichas del Buzón y la revisión del Libro de Quejas permite el análisis y evaluación de las medidas

correctivas.

Satisfacción del cliente: Cada servico cuenta con una medicion de la satisfaccaion de usuario/a externo y a su vez

la Gerencia de Gestion realiza una encuesta de satisfacción general institucional en forma semestral para poder

generar las correcciones necesarias en la los procesos sencibles asociados a la atencion directa o indirecta de

nuestros pacientes.

Versión 0

RPG- TQ- 01

Vigencia 02/01/2019

2° Semestre

Nº Descripción de la queja Responsable del tratamiento Resolución

50 queja 148 Atencion Ciudadana Se espera descargo de la queja.

51 falta de turno para dentista Osvaldo Sosa se agregan mas consultorios de odontología

52 falta de turnos en ventanilla Osvaldo Sosa se habilitan más consultorios.

53 demora en el sector de ventanilla Osvaldo Sosa se agregan ventanillas para atención

54 mal trato en ventanilla Osvaldo Sosa se realiza el llamado de atención correspondiente

55 pedió el turno por demora en ventanilla Osvaldo Sosa se hace llamado de atención el personal de ventanilla

56 más tiempo para visita a los internados Dr. Tomas Engel se autorizan a los pariente mas horas de visitas.

57 libertad para elegir con quien conectarse en diálisis Dr. Daniel Moreno se espera el descargo correspondiente.58 mal trato y falta de respeto Osvaldo Sosa se espera el descargo del personal.

59 a mal trato por no poder pagar un estudio Osvaldo Sosa lo es obligatorio abonar, solo se pide colaboración

59 b Cobro de arancel a Carentes de Recursos Osvaldo Sosa El paciente sólo colabora si está en sus posibilidades

60 Se suspende una agenda cardiológica sin previo aviso. Dr. Fernando Gómez Se traspasa los turnos a otro cardiólogo para continuar la atención.

61 Demora en la confirmación de turnos Osvaldo Sosa Se habilita otro box para confirmación de turnos.

62 se sugiere Habilitar la mesa de Informes Osvaldo Sosa Se incrementa el personal para más atención.

63 Velocidad excesiva del transporte de diálisis Dr. Jorge Zapata Se espera descargo de la queja.

64 Mala atención al público por el personal de ventanilla Osvaldo Sosa Se rota al personal para mejor atención.

65 Demora para sacar turno para laboratorio por desayuno Osvaldo Sosa Se organiza al personal para el desayuno

66 Espacio reducido del sector Turnos Osvaldo Sosa Extensión del sonido del Tótem hacia el exterior del Hall de entrada

67 parte médica a los parientes después de una cirugía Dr. Ramiro Ocaña los médicos llaman a los parientes para dar respuesta.

68 atención lenta en ventanilla Osvaldo Sosa se refuerzan las ventanillas

69 necesito constancia de atención en el hospital Osvaldo Sosa se entrega a los pacientes una constancia de atención si se solicita.

70 mal trato de parte de un profesional Dr. Ramiro Ocaña se realiza el llamado de atención correspondiente

72 demoras en la ventanilla Osvaldo Sosa se refuerzan las ventanillas

73 mal trato en ventanilla Osvaldo Sosa se rota personal para una mejor atención

74 ventanilla de prioridad Osvaldo Sosa se destina una ventanilla para prioridad

75 lentitud para ser atendidos en farmacia Irupe Kolling se controla la demora en la atención

76 mal trato en ventanilla Osvaldo Sosa se dan charlas para mejorar la atención

77 mala atención en farmacia Irupe Kolling llamado de atención al personal de farmacia

80 Se suspende una agenda cardiológica sin previo aviso. Dr. Fernando Gómez el profesional falta por carpeta médica, sin posibilidad de cubrir

81 Se suspende una agenda cardiológica sin previo aviso. Dr. Fernando Gómez el profesional falta por carpeta médica, sin posibilidad de cubrir

82 falta de respeto del profesional al paciente Dra. Valeria Cerioni el profesional presenta el descargo correspondiente

83 falta de respeto del profesional al paciente Dra. Valeria Cerioni el profesional presenta el descargo correspondiente

84 falta de respeto del profesional al paciente Dra. Valeria Cerioni el profesional presenta el descargo correspondiente

85 demora en las ventanillas de turno Osvaldo Sosa Se habilian más ventanillas para agilizar la atención

86 Mala atención en las ventanillas de laboratorio Osvaldo Sosa Se agiliza la atención de laboratorio agregando otro personal

87 sugerencia de limpieza en los baños Sr. Rafael Torres se refuerza la limpieza en todos los baños

Aprobó: Dr. Marcelo Nallar

Gerencia General

Registro deTratamiento de Quejas 2020

Revisó: Gerencia Sanitaria

28

¿Cuál es la necesidad de atención en nuestra institución?

97%

93%

91%

94%

96%

92% 92%

90%

91%

97%

95%

91%

96%

97%

86%

88%

90%

92%

94%

96%

98%

29

La última vez que sacó turno ¿Cómo lo obtuvo?

¿Está conforme con el tiempo de espera para el turno solicitado?

¿Se cumplió la atención dentro del horario previsto?

¿Cómo califica la calidad de atención del profesional?

30

¿Se sintió en un ambiente limpio y cuidado?

¿Recomendaría este Hospital?

Tenemos disponible la encuesta de satisfacción en diferentes lugares de la institución y en diferentes opciones

digitales ya que nuestra politica institucional busca dismunir el consumo de papel en la busqueda de una acción

sustentable y ecológica. Mediante este código QR cualquier persona que se atendio en nuestra institución puede

completarla, estos datos son muy importantes para el desasrrollo de nustros objetivos Estratégicos.

31

Ayudanos a atenderte mejor. No te olvides de completar la encuesta.

Sistema de Atención ciudadano/a.

Se implementaron modalidades de Atención al Cliente (mails página web, mensajes de facebook). En la pagina web

institucional se encuentra disponible el contacto con la institución y un sistema de chat automático para poder

resolver todas las demandas de los pacientes, también en las redes sociales tenemos la posibilidad de receptar

turnos de paises vecinos o provincias, mediante mensajes podemos atender sus solicitudes. Para la provincia de

Salta el paciente lo púede hacer a traves del 148 línea instituida por el ministerio de salud de la Provincia.

Canales de participación social para el ciudadano/a y/ usuario/a: La participación ciudadana se ralizá a traves de

las redes sociales de la isntictucion en los ultimos años se incremento significativamente la participación el

ciudadano/a y/ usuario/a en todas las actividades propuestas ya que la situación epidemiologica por Covid – 19 no

permitia la participacion presencial, todos los programas de la intitucion tienen definido su programa de

capacitación para la comunidad y/o publicaciones educativas o de participacion on line. Se realizan mediciones de

cada una de las actividades en las redes sociales y la que mayor seguidores e interacciones tiene es el facebook.

32

Facebook Alcance Clics Reacciones

Abril

01/04/2020 Video: Mensaje de Nuestros Profesionales 7700 603 331

08/04/2020 Flyer: Recomendaciones para hacer compras 8500 260 231

08/04/2020 Link de otra página: Recomendaciones Barbijo 6100 543 382

16/04/2020 Flyer: Día del Médico Salteño 7200 180 352

20/04/2020 Flyer: Qué debemos comprar en Cuarentena? 6800 265 172

21/04/2020 Líneas de Consulta por Whatsapp 2100 40 83

23/04/2020 Video: Pausa Activa 2800 162 120

28/04/2020 Flyer: Uso Correcto del Barbijo 36900 3000 1500

Facebook Alcance Clics Reacciones

Noviembre

02/11/2020 Flyer: Jornadas Virtuales Diabetes 1300 27 40

02/11/2020 Flyer: Jornadas Virtuales Diabetes 1200 6 16

05/11/2020 Flyer: Live Motivacionales en Pandemia 2800 44 53

06/11/2020 Video: Live Motivaciones en Pandemia 1500 62 28

06/11/2020 Video: Live respiración Kinesio 2900 189 107

10/11/2020 Flyer: Curso de Diabetes 1800 45 74

11/11/2020 Video: Porción Justa 2800 69 110

13/11/2020 Flyer: Cuidado de Diabetes 3000 15 65

13/11/2020 Video: Dia Mundial de la Diabetes 3100 61 98

14/11/2020 Video: Dia Mundial de la Diabetes 4000 103 149

14/11/2020 Flyer: Receta Saludable 1 5200 132 256

14/11/2020 Flyer: Receta Saludable 2 11400 204 533

14/11/2020 Flyer: Receta Saludable 3 19500 268 883

15/11/2020 Flyer: Receta Saludable 4 21100 395 915

15/11/2020 Flyer: Receta Saludable 5 18300 386 780

16/11/2020 Flyer: Receta Saludable 6 11500 220 539

16/11/2020 Flyer: Receta Saludable 7 11200 180 508

17/11/2020 Flyer: Receta Saludable 8 8900 104 454

17/11/2020 Flyer: Receta Saludable 9 5600 39 273

17/11/2020 Flyer: Trasplantes 9700 219 661

18/11/2020 Video: Nutrición 7100 287 347

18/11/2020 Flyer: Receta Saludable, Fajitas 80800 1200 1300

19/11/2020 Flyer: Día de la Obesidad 1700 9 69

20/11/2020 Video: Live de Kinesiología 2600 197 99

20/11/2020 Video: Live de Kinesiología 4000 437 189

33

20/11/2020 Flyer: Receta Saludable 1 10000 254 451

20/11/2020 Flyer: Receta Saludable 2 15000 342 669

21/11/2020 Flyer: Día de Enfermería 11000 322 804

21/11/2020 Video: Fotos de las Activiades 3400 119 115

23/11/2020 Video: Nutrición 5500 147 208

25/11/2020 Video: Nutrición 2900 70 95

26/11/2020 Video: Charla Endocrinología 1 3100 53 64

26/11/2020 Video: Charla Endocrinología 2 1800 29 30

26/11/2020 Flyer: Live Endocrinología 1600 1 15

26/11/2020 Flyer: Consultorios de Bariatrica 1600 5 9

26/11/2020 Video: Cirugía Bariatrica 2700 83 69

27/11/2020 Video: Live Endocrinología 6800 623 323

En una sola publicación tenemos un alcance de 80.000 personas.

34

35

3. Procesos y sistemas

Plan operativo:

Pasar del Plan Estratégico a los Planes Operativos. Como ya se mencionó anteriormente los planes operativos se

llevan a cabo a través de los Convenios de Gestión de las áreas y es allí donde se establecen los procesos y sistemas

necesarios para la planificación operativa, el análisis de los Indicadores de Producción y de los Indicadores asociados

a los Objetivos de Calidad. Cada área debe lograr el 80% de la aprobación de sus Objetivos de Producción de lo

contrario deberá replantearse los objetivos e intervenir en las oportunidades de mejora. El seguimiento lo lleva a

cabo el Jefe del servicio, la Gerencia Sanitaria, con reportes a la Gerencia General. El seguimiento se realiza

mediante auditorias internas ejecutadas por el equipo de calidad institucional.

La ejecución de los Procesos Operativos está bajo la dirección de los Jefes de Programa y el registro de los mismos

tienen fuentes informáticas y manuales ya que actualmente nos encontramos en una etapa de transición en los

registros, con el objetivo de informatizar la Historia Clínica. Las tendencias y las tablas de mediciones están a cargo

de la Gerencia Sanitaria quien las expone en el Server de Calidad. Las decisiones se toman en base a la tendencia

de los indicadores, estableciendo un panel de control interno siempre determinando acciones desde los procesos

macro, con intervención directa de los servicios de apoyo ya que su intervención es longitudinal en todo el proceso

de atención.

El modelo EFQM implantado en casi todo el Hospital con el objeto de generar resultados de excelencia con respecto

al desempeño general, a los usuarios, el capital humano y la sociedad en general, facilita una herramienta para la

autoevaluación que permite medir en qué punto se encuentra la organización y analizar sus deficiencias. Dentro

del modelo EFQM el esquema REDER es una herramienta que nos permite evaluar el rendimiento de la

organización. (Según qué Resultados queremos alcanzar definimos qué Enfoques planificaremos y como

realizaremos su Despliegue de los enfoque para lograr una adecuada implantación Y finalmente, Evaluar y Revisar

los enfoques definidos en base a los resultados). El re-enfocar los resultados se hace en base a la evaluación

continua en línea con las prioridades estratégicas de la Institución.

En el procedimiento se determian los puntos que debe contener cada planificación operativa a continuacion se

decriben los mismos y en el anexo se expondra la planificación operativa del Programa de Nutrición como ejemplo.

36

Hospital Dr. Arturo Oñativia

Convenio de Gestión de Calidad

Objeto y alcance:

Determina la aplicación del sistema de Gestión de Calidad como planificación operativa en el Hospital Dr. Arturo

Oñativia en todos los Sectores y Programas de la Institución.

Responsables:

La responsabilidad de la elaboración del presente convenio de gestión de calidad es del jefe de Programa y/o Sector.

Recursos:

Gerencia Administrativa es la responsable del aporte de los recursos para que éste pueda desarrollarse y Gerencia

Sanitaria es responsable del mantenimiento y de la revisión del presente procedimiento.

Normativa:

- Norma ISO 9001:2015–Sistemas de Gestión de Calidad- Modelo EEFQM.

Desarrollo:

1. Introducción. Breve introducción del servicio y su importancia en nuestra institución.

2. Misión, Visión y Valores.

Se debe tener presente que la misión y la Visión de cada programa o sector debe alinearse a la Misión y

Visión Institucional.

a. Misión: La misión debe contener la siguiente información, no en futuro sino en presente: ¿A qué

se dedica el Programa o sector? ¿Quién es el destinatario de sus productos/servicios? ¿Qué quiere

hacer? ¿De qué forma ayudará a sus clientes?

b. Visión: La visión del Programa o sector se refiere a una imagen que se plantea lograr a largo plazo

sobre cómo espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra.

c. Valores: Los valores corporativos definen en muchos sentidos la naturaleza de los programas o

servicios, sus actuaciones y prioridades y la manera en que entienden la actividad institucional. Es

decir, son una parte esencial de su identidad. A la hora de definirlos también entran en juego

elementos como los grupos de interés, el modelo directivo, las expectativas y las características

competitivas.

3. Carta de servicio. Definida como el conjunto de prestaciones y procesos organizativos de los que pueden

beneficiarse las personas usuarias.

4. Autoevaluación. Es un modelo de análisis y de detección de oportunidades de mejoras.

5. FODA: El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica, diseñada para realizar una análisis

interno (Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades y Amenazas) de la organización.

6. Líneas de Mejora. Las líneas de Mejora se determinan de acuerdo a los resultados de la autoevaluación y

al análisis del FODA.

7. Objetivos de Calidad. Se determinan a través de las líneas de mejoras y el análisis de los mismos deben ser

por tres años de gestión, se debe establecer un estándar determinado por el programa o servicio y de no

llegar a cumplirlo se debe implementar una acción correctiva para lograr el objetivo, controlar o mitigar los

riegos. Al presentar los datos en el periodo 2020 se deberá considerar el período de corte trimestral o

semestral según corresponda.

37

Objetivo/ línea de mejora

Indicador Estándar 2018 2019 2020 Acción Correctiva

8. Objetivos de Producción. Se determinan a través de los objetivos propuestos por el servicio acorde a la

producción en números absolutos en el sistema informático existente o en la base de datos del Programa

o sector.

9. Satisfacción del Cliente. La misma se puede obtener a través de formato digital en la oficina de

comunicación o de acuerdo a lo que establezca cada programa o sector, la frecuencia debe ser al menos

una anual y el número de las encuestas debe ser solicitado a la gerencia sanitaria.

10. Gestión de Riesgos. Procedimiento que se aplica para eliminar o mitigar los riesgos que podemos encontrar

en el sistema de gestión de calidad, cuanta con un procedimiento específico institucional que puede

solicitar en la gerencia sanitaria.

11. Recursos Humanos. Debe especificar el número de personas con el que cuenta el programa o sector y la

distribución horaria.

12. Clima Laboral. Según procedimiento de recursos humanos.

13. Descripciones de Puesto. Según procedimiento de recursos humanos.

14. Matriz de reemplazo. Según procedimiento de recursos humanos.

15. Plan de Capacitación. Según procedimiento de recursos humanos.

16. Evaluación de Desempeño. Según procedimiento de recursos humanos.

17. Gestión de Insumos. Se debe plantear la necesidad de insumos para llevar a cabo las actividades con una

proyección anual y determinan las necesidades de incorporación de bienes de capital.

18. Análisis de Costos. Se debe hacer un análisis de costos directos asociados a la actividad principal del

programa o servicio.

19. Firma del Convenio de Gestión

En prueba del acuerdo existente con los términos del presente Convenio de Gestión lo suscriben, ratificándose

en su contenido, el Gerente del Hospital Dr. Arturo Oñativia de Salta, y el responsable de la Unidad de Gestión

(nombre del Programa o sector)

Gerente Responsable del Programa o sector.

Los planes operativos son monitorizados por auditorías internas donde se exponen los desvios y se controlan en

desarrollo de la mejora continua en el tablero de indicadores de cada Programa.

38

39

Proveedores:

Homologación de Proveedores

La homologación de proveedores es el proceso por el cual la institución define aquellos proveedores que están

cualificados para suministrarle productos o servicios. Un proveedor que desee trabajar con esta institución deberá

conseguir esta homologación antes de poder comenzar a suministrar sus productos o servicios.

Con la homologación se obtiene soporte informático y simplifica el proceso, al recopilar y organizar toda la

información requerida acerca de sus proveedores y proporciona un repositorio común actualizado. Sus principales

funciones son:

Registrar proveedores

Personalizar formularios para recopilar la información deseada

Clasificar a los proveedores según su actividad comercial

Gestionar el perfil de los proveedores

Soportar el proceso de homologación

Almacenar en un punto común todo el conocimiento sobre los proveedores

Recopilar la información de forma automática y periódica para tener siempre la base de datos actualizada

Homologación de los proveedores, en base a los criterios definidos

40

Buscar y visualizar correos electrónicos a proveedores

Antes de definir y desarrollar el proceso de homologación, es fundamental tener una visión global de la clasificación

de los proveedores por gasto y categoría para detectar qué categorías y proveedores son susceptibles de necesitar

un procedimiento de homologación y cuáles son los puntos más relevantes a evaluar en cada uno de los

proveedores/categorías.

Para el suministro de bienes y servicios el PROVEEDOR requiere estar adicionalmente homologado por HOSPITAL

DR. ARTURO OÑATIVIA antes de la adjudicación de pedidos y durante la vigencia del contrato.

Para obtener y mantener la homologación el PROVEEDOR deberá aportar las evidencias documentales que les serán

requeridas por la CONTRATANTE, correspondientes a requisitos generales (pliego de condiciones generales), y las

correspondientes a los requisitos de las condiciones específicas (requisitos técnicos y requisitos de productos,

pliego de condiciones técnicas y particulares).

El PROVEEDOR deberá mantener los estándares requeridos en la homologación. En productos, el PROVEEDOR se

compromete a que los suministros de dichos productos sean de acuerdo con los modelos homologados. En el caso

concreto de materiales y/o productos, la homologación podrá extenderse al fabricante, centros de producción y

distribuidores. Cuando lo requiera la CONTRATANTE, el PROVEEDOR facilitará la formación e instrucciones

relacionadas con el correcto uso y mantenimiento de sus productos. Si del proceso de homologación resultaran

incumplimientos o no conformidades serán comunicadas al PROVEEDOR y se resolverán según lo indicado.

El PROVEEDOR deberá entregar a la CONTRATANTE la información solicitada en el cuestionario de homologación,

mediante los sistemas y medios establecidos por la CONTRATANTE. Asimismo para los servicios, actividades y

suministros de materiales dónde sea aplicable, deberá entregar la documentación adicional que se le solicite en el

proceso de homologación. El PROVEEDOR deberá mantener actualizada y vigente dicha información y

documentación a disposición de la CONTRATANTE en todo momento de la vigencia de este contrato. El PROVEEDOR

deberá facilitar en el tiempo fijado y por los medios establecidos la información y documentación exigida por la

CONTRATANTE.

El PROVEEDOR debe estar calificado como apto en el proceso de evaluación por el HOSPITAL DR. ARTURO OÑATIVIA

al inicio de suministros de servicios, bienes y/o materiales objeto de Contrato. Asimismo, el PROVEEDOR deberá

mantener las condiciones aprobadas en dicha evaluación inicial durante la vigencia del contrato y para ello, se

compromete a entregar a la CONTRATANTE la información y documentación actualizada que se le solicite de

acuerdo a los criterios establecidos por HOSPITAL DR. ARTURO OÑATIVIA y a los procesos de homologación. Los

criterios básicos sobre los que se realiza la evaluación inicial y periódica del proveedor se relacionan en el Anexo I

“Criterios básicos de evaluación inicial y periódica del proveedor”. Las evaluaciones son completadas por los

usuarios de los bienes o servicios, los mismos son los sectores de este hospital y se tienen cuenta características

como: coincidencia con lo que se pide y se entrega, marca, plazo de entrega, flexibilidad en las necesidades de cada

sector, etc.

41

PROCEDIMIENTO Objetivo Indicador Frecuencia de análisis año 2018

Resultados 2018

Frecuencia de análisis año 2019

Resultados 2019 Meta

PEDIDO DE PROVISION

Establecer un cronograma de

pedidos por periodo por servicio

% de servicios que cumple con el cronograma

semestral n/a semestral 20%

no se cumple la meta- se elimina indicador 70%

Llevar un control sobre el tiempo en

que asigna un pedido de provisón

al efector

Pedidos de provisión con prioridad baja - Promedio en días semestral 10

cuatrim. 14,76 8.35 9,21 7 a 15 días

Pedidos de provisión con prioridad media - Promedio en días semestral 4,5

cuatrim. 3,88 3.3 3,67 3 y 6 días

Pedidos de provisión con prioridad alta - Promedio en días semestral 1,78

cuatrim. 2,76 1.35 1,38 1 o 2 días

PR

OC

EDIM

IEN

TO D

E C

OM

PR

AS

Desarrollar estrategias de

procesos y procedimientos,

obtener indicadores de gestión, medición y

seguimiento.

Tiempo total del proceso de compras: LPA - Promedio semestral 4

cuatrim. 5,08 7.19 5,95 8 días

Tiempo total del proceso de compras: CP y PL - Promedio semestral 20,73

cuatrim. 20,08 17.87 - 20 días

Tiempo total del proceso de compras: CD12 - promedio semestral n/a

cuatrim. 5,79 7.42

Nv

8 días

Tiempo total del proceso de compras: CD13M - Promedio semestral n/a

cuatrim. 2,66 nv Nv

5 días

Tiempo total del proceso de compras: CD13H - Promedio semestral n/a

cuatrim. 14 nv Nv

5 días

Tiempo total del proceso de compras: CD13C - Promedio semestral n/a

cuatrim. 4,09 nv nv

8 días

Tiempo total del proceso de compras: CD20 - Promedio semestral n/a

cuatrim. 5,66 nv nv

5 días

Tiempo total del proceso de compras: AS - Promedio n/a

cuatrim. nv 13,28 12,93

10/13 días

Tiempo total del proceso de compras: CA15C - Promedio n/a

cuatrim. nv 2.54 2,53

8 días

Tiempo total del proceso de compras: CA15I - Promedio n/a

cuatrim. nv 2.26 3

4 días

Tiempo total del proceso de compras: LSC - Promedio anual n/a anual no finalizó ninguno

3 a 6 meses

Captar la mayor cantidad de

proveedores para evaluar la

diversidad de marcas, precios

razonables, calidad y eficacia

% provedores homologados anual 68% anual 72 % 70%

Evaluación de proveedores, puntaje del 0 al 5: PROMEDIO

semestral 4,1 semestral 4 4 4

Establecer un protocolo de

reclamos para órdenes de compras

incumplidas

% de reclamos /total de O.C.

n/a n/a semestral n/a n/a 20%

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Lograr la participación activa

de los diferentes clientes en el

proceso de compras

Encuesta al cliente interno: PROMEDIO

anual 4 anual 4 3,5

Encuesta al cliente externo: PROMEDIO

anual 4 anual 4 3,5

42

PROCEDIMIENTO Objetivo Indicador Frecuencia de análisis

Resultados 2020 Meta

PEDIDOS DE PROVISIÓN

Llevar un control sobre el tiempo en que asigna un

pedido de provisón al efector

Pedidos de provisión con prioridad BAJA - Promedio en días

cuatrim. 9,16 9,86 5,63

7 a 15 dias

Pedidos de provisión con prioridad MEDIA - Promedio en días

cuatrim. 2,62 2,14 1,95

3 y 6 días

Pedidos de provisión con prioridad ALTA - Promedio en días

cuatrim. 1,33 1,98 1,26

1 o 2 días

PR

OC

EDIM

IEN

TO D

E C

OM

PR

AS

Desarrollar estrategias de procesos y procedimientos,

obtener indicadores de gestión, medición y

seguimiento.

Tiempo total del proceso de compras: LPA - Promedio

cuatrim. 5,41 5,73 3,19 8 días

Tiempo total del proceso de compras: AS - Promedio

cuatrim. 15,58 11,27 18,75

15 días

Tiempo total del proceso de compras: CA15C - Promedio

cuatrim. 2,6 1,88 1,375

8 días

Tiempo total del proceso de compras: CA15I - Promedio

cuatrim. 3,72 4,14 4,89

4 días

Tiempo total del proceso de compras: LSC - Promedio anual sin registro

3 a 6 meses

Evaluación de proveedores, puntaje del 0 al 5: PROMEDIO

semestral 4 4

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Lograr la participación activa de los diferentes clientes en el

proceso de compras

Encuesta al cliente interno: PROMEDIO

anual 3,5

Encuesta al cliente externo: PROMEDIO

anual 4 3,5

0

50000000

100000000

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200000000

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Consumo por Servicios 2018-2019-2020

Series1 Series3 Series5

AÑO 2020: INCREMENTOS DEL % 613 SOBRE DEL GASTO TOTAL DEL 2019

Incremento en farmacia

del 882.5 % entre el

año 2019 y 2020

43

Lo proveedores analizados son aceptables para participar de las compras por las diferentes normativas, esto nos

da una mayor extención de la disponibilidad.

Sistemas informáticos:

Objetivo General

Optimizar en forma progresiva el uso de sistemas y recursos informáticos en el Hospital Dr. Arturo Oñativia.

Objetivos Específicos

● Gestionar indicadores de calidad para los procesos, actividades y recursos gestionados por el sector.

● Implementar y/u optimizar los esquemas de seguridad en la lógica de negocio de la institución reforzando puntos

débiles en la implementación de sistemas.

● Reconfiguración de servicios primarios (redes, servidores, esquemas de acceso y seguridad)

● Continuar participando activamente en la implementación del Sistema SaltaSalud, en calidad de:

◦ Analistas y gestores internos; nexo de la institución con los agentes externos para la implementación,

configuración, análisis y resolución de necesidades, solicitud de cambios, adaptaciones y modificaciones.

◦ Miembros representantes en la Comisión auditora del desarrollo e implementación del Sistema en la Provincia.

Líneas de Desarrollo

1. Colaborar e Implementar soluciones para el aumento de calidad en servicios de la institución en los que se

detecte mayor necesidad.

AÑO 2018 2019 2020

N° DE PROVEEDORES ANALIZADOS

158 125 148

LEY PARETO 80/20

CLASE A: 16,45% = 26

CLASE A: 11,2% = 14

CLASE A: 15,54% = 23

Farmacia 56,5%, medicina nuclear 8,7%, nutrición 8,7%, laboratorio central 4%, equipos médicos 13%,

servicios grales. 8,7%

CLASE B: 24,00% = 38

CLASE B: 22,4% = 28

CLASE B: 29,72% = 44

Farmacia 25%, medicina nuclear 7%, nutrición 12%, laboratorio 7%,

anatomía patológica 2,3%, informática 4,5%, tesorería 2,3%,

equipos médicos 11,36%, servicios grales. 18%, deposito 7%

CLASE C: 59,49% = 94

CLASE C: 66,4% = 83

CLASE C: 54,72% = 81 varios

% de disminución de proveedores - base

2018 - 21% 7%

44

2. Ampliar/adaptar el sistema de gestión del sector informática, dotándolo de las capacidades necesarias para

analizar los registros que ya se están gestionando a través del mismo.

3. Reorganizar el cableado y estructura de red, acorde a las posibilidades planteadas por las ampliaciones y

modificaciones edilicias del Hospital.

4. Generar ideas para la minimización y gestión de desperdicios derivados del uso de recursos tecnológicos o

mediante la utilización de los mismos en reemplazo de medios menos amigables con el medio ambiente (por

ejemplo minimización

del uso de papel).

Participar activamente en la Comisión Fiscalizadora Permanente para la Implementación del Proyecto de

Optimización, Integración e Informatización del Sistema de Salud.

El Hospital cuenta con diversos equipos informáticos a los cuales se necesita realizar mantenimiento continuo para

repararlos, optimizar su rendimiento, prolongar su vida útil y lograr que cumplan su función. Este mantenimiento,

en la mayoría de los casos es puramente técnico y para poder realizarlo se requieren conocimientos específicos y

personal capacitado perteneciente a informática. 7 de 16 Convenio de Gestión - Sector Informática 2021/2022

La mayoría de los equipos a los cuales se realiza mantenimiento técnico son:

● PC's: Computadoras de escritorio

● Servidores

● Notebook

● Impresoras

● Proyectores

● Equipos de redes/conectividad (routers, módems, switchs, etc.)

● Infraestructura de red.

● Entre otros En la mayoría de los casos, el mantenimiento necesario es realizado por el personal del sector, pero

en ciertas ocasiones es necesario derivar dicho mantenimiento a un tercero o proveedor de servicios, actuando de

esta manera, el sector informática, como intermediario o gestor; tales sean los siguientes casos:

● Cuando se producen fallas de componentes electrónicos que requieren de los conocimientos de técnico

especializado para ser reparado y/o revisado.

● Cuando no se cuenta con herramientas específicas necesarias para realizar la tarea o el mantenimiento requerido.

● Cuando los equipos en cuestión se encuentran dentro del periodo de garantía, por lo que el proveedor es quien

debe gestionar su revision, reparacion o cambio.

45

● Cuando los equipos en cuestión se encuentran bajo un contrato de mantenimiento y/o supervisión de un agente

externo o proveedor del Hospital.

● Cuando los equipos requieren de conocimientos técnicos especiales, como ser equipamiento médico

especializado (ecógrafos, cámara gamma, autoanalizadores de laboratorio, entre otros)

● Cuando los equipos no pertenecen al hospital; equipos alquilados o prestados en comodato para la provisión de

servicios como por ejemplo fotocopiadoras, routers o cablemodems de internet, entre otros.

Análisis, Desarrollo y Programación de Sistemas En el Sector se realizan tareas involucradas en la producción, puesta

a punto, configuración, análisis y desarrollo de sistemas informáticos destinados a optimizar las tareas de todos los

sectores del Hospital. En cuanto a esto, podemos inferir en que:

● El 100% de los servicios utilizan de alguna manera sistemas informáticos para optimizar las tareas que realizan

y/o gestionar la información que producen y consultan.

● Se adaptan y/o mantienen sistemas informáticos creados por terceros y agentes externos al Hospital. 8 de 16

Convenio de Gestión - Sector Informática 2021/2022

● Se desarrollan e implementan nuevos sistemas informáticos para la gestión de la información y optimización de

los procesos administrativos y médicos.

● Se analiza, prueba y gestionan las necesidades de los servicios para ser transmitidas hacia desarrolladores

externos de sistemas que se implementan en el Hospital.

4. Gestión de las personas:

Considerando que las funciones del área de RRHH en las organizaciones, se han ido modificando a lo largo de los

años, teniendo en un principio una orientación básicamente administrativa basada en cumplir con tareas de tipo

burocráticas, para luego asumir además de estas, otras tareas relacionadas con la gestión, es que se presenta en

este proyecto un modelo integrado de gestión de Recursos Humanos donde el programa, mediante la integración

de estos dos ejes (administrativo y de gestión) pretende ser un servicio de apoyo estratégico encargado de

establecer relaciones de soporte, auxilio y complemento, con la finalidad de dar respuesta principalmente a la

atención del cliente interno, brindar colaboración al cumplimiento del plan estratégico y apoyo en la organización

y funcionamiento de todos los programas y sectores en lo que hace al ámbito de gestión de personas.

Reconociendo principalmente que “Cuando se habla de un hospital no se hace referencia solamente a un grupo de

profesionales, con una actitud solícita para prestar sus servicios a un grupo de enfermos, porque en el hospital

moderno se educa a la población, se presta asistencia clínica y quirúrgica a enfermos, se investiga, se administra,

se da docencia a estudiantes de ciencias de la salud, se desarrollan programas de educación continua, se forman

especialistas”, por lo que nuestro programa debe entre sus múltiples funciones contribuir a una mejor organización

del trabajo y desarrollo de todo su personal, mediante la integración permanente de las políticas administrativas y

46

de gestión de las personas, y a la vez de mantener al hospital como un centro de referencia en formación e

investigación.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS: se brinda asistencia a los jefes de programa y sector en la elaboración de

descripciones de puestos, con sus respectivos perfiles, mediante la implementación del procedimiento creado para

la Institución.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: se brinda asistencia a los jefes de programa y sector en la evaluación de desempeño

de los agentes a cargo, dirigiendo la aplicación del procedimiento creado a tal fin, que permite evaluar a los

empleados en base a competencias genéricas y el desarrollo de los comportamiento esperados en búsqueda de la

mejora permanente del personal en sus puestos de trabajo, para lo que una vez realizadas las mismas asume el

análisis y la devolución de los resultados que estas generan.

VALORACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL: asume la medición del clima organizacional, mediante el diseño e

implementación del procedimiento adecuado, estando a cargo de la aplicación del instrumento de medición y del

análisis de los resultados obtenidos.

MATRIZ DE POLIVALENCIA DE TAREAS: se brinda asistencia a los jefes de programa y sector para la implementación

de una matriz de reemplazo de puestos claves, teniendo como objetivos, la asignación de tareas entre el personal

de servicio de acuerdo a su desempeño actual y potencial, a fin de garantizar la distribución del conocimiento, el

normal funcionamiento de las actividades a pesar de la ausencia del titular, organización de tareas, y la delegación

y otorgamiento de mayor responsabilidad.

CAPACITACIÓN: brinda a los programas y sectores un procedimiento para la definición de los planes anuales de

capacitación de cada servicio, con la finalidad de garantizar su elaboración, cumplimiento, y la formación

permanente dentro de cada programa y sector.

CONCURSOS: asume la gestión de los concursos de cargos para funciones jerárquicas, concursos de pase a planta

permanente y concursos y procesos de selección para el ingreso de personal de acuerdo a la normativa vigente.

Gestion del conocimiento:

Coordina todas las actividades de capacitación y formación que se lleven a cabo en la institución mediante

los sistemas de concurrencias, residencias, pasantías, rotaciones y visitas, así como la realización de talleres,

cursos y jornadas de capacitación, tramitando su aprobación a nivel ministerial.

Analiza si los actuales sistemas de formación de la Institución son pertinentes, especialmente con relación

a las necesidades del ejercicio profesional de la Salud Pública.

Evalúa y controla los sistemas de formación y capacitación ofrecidos por el hospital, en cuanto a la

pertinencia de los programas, trabajo docente, asistencia, evaluaciones, desarrollo de investigaciones,

logro de objetivos educativos.

47

Maneja los regímenes de licencia por capacitación a los que accede cada uno de los miembros del personal

(todos los estamentos) a fin de que resulten acordes a sus funciones en el hospital y a su formación

profesional.

Coordina acciones junto a la Comisión Asesora de Docencia e Investigación de la Institución para la gestión

y prosecución de actividades de capacitación en los diferentes servicios, a fin de mejorar permanentemente

la calidad de formación y el desempeño adecuado de los mismos como unidades académicas.

Contribuye a la promoción de la actividad científica desde todas sus manifestaciones, mediante el trabajo

conjunto con la Comisión Asesora de Docencia e Investigación.

Durante el año 2020, por Pandemia Covid 19 las actividades de capacitación con asistencia presencial se

suspendieron por lo que se decidió implementar la realización de ateneos generales bajo la modalidad a

distancia (Plataforma Jitsi), de esta forma se retomó con la realización de los ateneos pendientes y se

agregaron algunos relacionados a la Pandemia.

En el año 2019 Y 2020: Se modifica el procedimiento de evaluación de desempeño, implementando un registro de

evaluación basado en competencias generales, es decir, competencias que se espera que sean desarrollas por todos

los miembros del hospital, dicha evaluación se orienta a la mejora del desempeño del empleado, ya que consiste

en identificar el nivel de desarrollo alcanzado en cada competencia identificando aquellas en las que es necesario

realizar cambios para elevar el nivel de desarrollo, en el procedimiento se solicita que la evaluación sea realizada

junto al evaluado, seguida de una entrevista de devolución de resultados y elaboración en conjunto un plan de

mejora específico para desarrollar durante el año y modificar comportamientos del evaluado con el apoyo del

evaluador.

Clima Laboral Global

Objetivo de

Calidad

Indicador -

Fórmula Estándar 2018 2019 2020 Acción correctiva

Implementar

una estructura

de evaluación

del clima

laboral

institucional.

% de

participación en

encuesta de clima

laboral global.

Nº de agentes

encuestados /

total de personal

del HO x 100.

70%

58%

50%

43%

- Extender el plazo de respuesta a la encuesta de clima laboral. - Informar a las jefaturas a cargo para que incentiven al personal a responder.

Identificar el

nivel de

conformidad

(muy bueno)

de los agentes

% de resultados

obtenidos.

70%

SENTIDO DE PERTENENCIA - - A partir de del análisis de los resultados de las encuestas de clima laboral, se realizan recomendaciones por

47% 18% 61%

RELACION CON EL SUP. DIRECTO

48

respecto a las

dimensiones

que conforman

el clima de la

Institución.

nivel de

conformidad

total(muy bueno)

obtenido en cada

dimensión del

clima laboral /

total de

preguntas

realizadas

respecto a esa

dimensión * 100

70% 43% 12% 55% Programa y Sector con la finalidad de mejorar las percepciones del personal a cargo.

- - Con la finalidad de mejorar algunas percepciones se propone realizar un diagnóstico de la comunicación interna dentro del hospital, a cargo de un agente externo, quien hará recomendaciones e implementación de mejoras.

70%

RELACION COMP. DE TRABAJO

38% 29% 58%

70%

COMUNICACIÓN

18% 25% 34%

SATISFACCIÓN LABORAL

70% 40% 25% 54%

En esta dimensión la mayoría del personal se muestra conforme respecto a la definición de su rol en la

Institución, y señalan sentirse comprometidos con el desempeño de sus funciones, respecto al sentido de

pertenencia e integración no están del todo conformes, dividiendo sus elecciones entre las opciones de

bueno y muy bueno.

49

En esta dimensión el personal se siente conforme con la valoración del trabajo otorgada por parte del jefe

directo, consideran que este posee las capacidades de supervisión necesarias y la mayoría está conforme

con el fomento del trabajo en equipo. Sin embargo no están totalmente conformes en aspectos como la

definición de objetivos, transferencia de información necesaria para trabajar y participación en la toma

de decisiones.

En esta dimensión el personal está en su mayoría conforme en aspectos relacionados a la relación con los

compañeros de trabajo, en lo referido a aceptación dentro del grupo, ambiente de ayuda y respeto.

50

En esta dimensión el personal se muestra medianamente conforme en cuanto a la comunicación interna y respecto

a la comunicación con otros servicios en la Institución, señalando la existencia de dificultades para conseguir

información necesaria para cumplir con sus tareas diarias es por ellos que este año se implemento un nuevo plan

de capacitación.

En esta dimensión el personal señala en su mayoría estar satisfecho en su ambiente de trabajo, de igual manera

consideran valiosa la capacitación para la mejora del desempeño. Por ultimo están medianamente conformes

respecto a la correspondencia entre la formación y funciones asignadas.

• Sentido de Pertenencia: se trabajó junto al personal en la formulación de aspectos básicos como ser misión,

visión y definición de funciones del programa y sector haciendo un reconocimiento de las actividades y la

importancia de las mismas dentro de la Institución, con la finalidad de lograr una mayor definición del rol e

implicación con el hospital.

51

• Relación con el superior directo: el personal se muestra conforme con la valoración que recibe por parte

del superior respecto al trabajo realizado, de la misma forma consideran que el superior posee las capacidades para

supervisarlo, por lo tanto se deberá realizar un repaso de las actividades y funciones del personal, debido a los

últimos cambios ocurridos (pandemia covid 19 – asignación de nuevas tareas – cambio de dependencia del sector-

nueva distribución de tareas) considerando estas situaciones se deberá hacer un repaso de las tareas de cada

agente, nueva definición de objetivos relacionados con los indicadores, elaboración de procedimientos, con la

finalidad de generar una mejor organización de las actividades y fomentar la participación adecuando la formación

a las responsabilidades otorgadas.

• Relación con los compañeros de trabajo: En esta dimensión los empleados se muestran conformes respecto

a la relación con los compañeros de trabajo, se propone mejorar la organización y distribución de algunas tareas

para mejorar el trabajo en equipo, tomando como referencia el desempeño del personal en situaciones que

requieren un trabajo conjunto.

• Comunicación: dentro del programa se ha tratado de mantener de manera permanente una adecuada

comunicación interna, estando a cargo de la jefatura la recepción de información desde el nivel gerencial para

transmitirla al personal, de la misma forma todo el personal es convocado a participar en las reuniones y

actividades que involucran directamente sus tareas, por lo que se considera que la falta de conformidad está

determinada por los cambios permanentes que se producen a nivel externo y que afectan el desarrollo de las

actividades. Respecto a la comunicación externa se han tratado de establecer canales y procedimientos específicos

para la transferencia de información que ingresa al programa desde otras áreas, sin embargo la adhesión a los

mismos no es la esperada afectando directamente el desarrollo de las tareas del Sector y Programa.

• Escenario laboral: el personal señala estar satisfecho con su ambiente de trabajo, señalando la importancia

de la capacitación para mejorar sus funciones, de igual manera esta medianamente conformes con la

correspondencia entre formación y habilidades por lo que se identificara si lo que existe es una falta de formación

respecto a las tareas asignadas, a fin de formar a la persona, o bien hay una sobre calificación para las actividades

debiendo en este caso reasignar tareas acordes a la formación del personal y sus capacidades.

52

OBJETIVO INDICADOR AÑO 2019 AÑO 2020

Continuar con el registro

y control de uso de

artículos de licencia por

capacitación.

Total de licencias por

capacitación

145 6

% de licencias por Art.

52.

8 % 17 %

% de licencias por

estudio (exámenes)-Art.

55

20 % 83 %

% de licencias por

participación en

concursos - Art. 80

72% -

% de licencias por

participación Actividades

culturales y deportivas

no rentadas - Art. 64

- -

OBJETIVO INDICADOR AÑO 2019 AÑO 2020

Continuar con el registro

y control de fluctuaciones

en los programas de

concurrencia del HO.

Nº ingresos en

concurrencias por

programa y sectores

14 -

% de abandonos en

concurrencias por

programa y sectores.

0 -

Nº de egresos –

concurrentes con

exámenes finales

aprobados.

14 -

Nº de visitas por

programa y sectores

4 2

Nº de rotaciones por

programa y sector

(concurrentes y

residentes)

11 3

Año 2020: no se registran ingresos por Pandemia Covid 19, a partir de la Disp. Int. Nº 20/20 de la Dirección General del Conocimiento se decide “Suspender el ingreso de los alumnos que realizan prácticas profesionales/finales obligatorias pertenecientes a las instituciones formadoras en el marco los convenios de mutua cooperación y asistencia técnica, con idéntica aplicación para visitas y concurrencia de profesionales, en los servicios de salud y/o sectores del Ministerio de Salud Pública.”

53

OBJETIVO INDICADOR AÑO

2019 AÑO 2020

Identificar la distribución del

personal por agrupamiento

% personal por

agrupamiento

N° de personas por

agrupamiento

(administrativo- enf. -

prof. - serv. Grales.) en el

año/totalidad de

empleados del H° Oñativia

x 100

Adm. 19% 17%

Enf. 20% 24%

Tec. 10% 9%

Mant. 17% 16%

Prof. 34% 34%

Identificar la distribución del

personal por su situación laboral

% personal por situación

laboral

N° de personas por

situación laboral. (PP – DT-

PS) en el año/totalidad de

empleados del H° Oñativia

x 100

PP 50% 42%

DT 15% 12%

PS 18% 32%

Afec. 17% 14%

Identificar la distribución por sexo

del personal.

Distribución por sexo (%)

N° de mujeres (o hombres

)/ totalidad de empleados

del H° Oñativia x 100

Fem. 62% 63%

Masc. 38% 37%

Identificar la representación

porcentual de los empleados con

licencia por enfermedad.

% de licencia por

enfermedad

Cantidad de licencias por

enfermedad (cm)/ total de

licencias (total de

empleados x días

laborables) x100

18% 12%

Identificar la representación

porcentual de los accidentes de

trabajo producidos en un año.

% de accidentes de

trabajo

Cantidad de accidentes de

trabajo en el año/

totalidad del empleados

del H° Oñativia X 100

1,19 % 1%

54

Identificar la representación

porcentual de las enfermedades

profesionales. (cantidad persona)

% de enfermedad

profesional

N° de personas con

enfermedad profesional

en el año/ totalidad del

empleados del H° Oñativia

X 100

0,2% 1,1%

Identificar el porcentaje de

empleados jubilados por año.

% de jubilación

N° de personal jubilado en

el año/totalidad de

empleados del H° Oñativia

x 100

3,11% 0,8%

Identificar el porcentaje de vacantes

cubiertas.

%

Cantidad de altas en un

año/totalidad de vacantes

del H° Oñativia x 100

11% 14%

Identificar el porcentaje de

empleados que abandonan la

institución por despidos o

situaciones similares no deseadas,

respecto a la totalidad de empleados

(no renuncias).

% de rotación

involuntaria

N° de personal que

abandona el H° por

despidos o sit. Similar en

el año/totalidad de

empleados del H° Oñativia

x 100

0,4% 0,2%

Identificar el porcentaje de

empleados que abandonan la

institución por renuncia, o

afectación respecto a la totalidad de

empleados.

% de rotación voluntaria

N° de personal que

abandona el H° por

renuncia, afectación en el

año/totalidad de

empleados del H° Oñativia

x 100

1,19% 0,2 %

Identificar el porcentaje de

sanciones disciplinarias otorgadas en

un año. (gravedad disciplinaria –

falta que se convierte en sanción)

Gravedad disciplinaria

Cantidad de empleados

con sanción disciplinaria/

totalidad de empleados

del H° Oñativia x 100

2,6% 0,8%

55

Descripciones de puesto:

El presente es un ejemplo de cómo se realizan las descripciones de puesto en nuestra institución. Cabe mencionar

que cada procedimiento de recursos humanos se encuentra documentado.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

CARGO: Jefe de Programa de Recursos Humanos NOMBRE DEL TITULAR: Lic. VALERIA VIDAURRE Programa/Sector: Recursos Humanos SUPERVISOR DIRECTO: Dr. Marcelo Nallar REPORTA A: Gerencia General SUPERVISA EL TRABAJO DE: Personal administrativo de RRHH- Comisión Asesora de Docencia e Investigación- Sector de Personal.

FORMACION, EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTO PARA EL PUESTO Formación: Universitario completo. – Licenciado en RRHH – con experiencia comprobable en el Área de RRHH en instituciones de salud pública o privada. Experiencia: 10 años en el ejercicio profesional y 5 años en un Hospital en puesto similar. Conocimiento: Formación de posgrado en Recursos Humanos ámbito público (concurrencia)- conocimiento y manejo de marco normativo vigente especifico del área. FINALIDAD Liderar la administración de los recursos humanos de acuerdo a los lineamientos de la Institución y dentro del marco normativo vigente. Deberá planificar, ejecutar y controlar todas las políticas referentes a la actividad administrativa y de gestión del capital humano, además de las actividades referidas a la docencia e investigación científica.

FUNCIONES GENERALES

Administración y Gestión estratégica: desarrollo de actividades de planificación estratégica y administrativa para el funcionamiento del programa. (función de diagnóstico, planificación, dirección, coordinación, control) Asesorar a la Gerencia General y programas de la Institución en todo lo referido al ámbito de Recursos Humanos. Elaborar e implementar políticas adecuadas en las diferentes funciones del área de recursos humanos personal.

Intersectoriales: Afianzar el trabajo conjunto interdisciplinario con todos los programas y sectores del hospital.

Docencia e Investigación: planificar y controlar el cumplimiento de las instancias de formación propuestos para los miembros del programa. Coordinar acciones junto a la comisión de Docencia en cuanto a la formación e investigación científica.

Gestión de Personal: administrar en todo lo referido al personal a cargo, dirigiendo el trabajo en post del logro de los objetivos.

Gestión de calidad: implementación de Sistema Gestión de Calidad en los diferentes procesos del programa.

TAREAS

Realizar tareas de Gestión. (administración - diagnóstico, planificación, dirección, coordinación, control)

Organizar al Equipo de Trabajo, las misiones y funciones del programa y sectores a cargo.

Llevar a cabo las evaluaciones del Programa, haciendo cumplir indicadores propuestos.

56

Evaluar anualmente el cumplimiento de los objetivos y metas planteadas.

Asistir a las reuniones de jefes de programa.

Participar o delegar participantes en comités hospitalarios según necesidades y solicitudes.

Formular inventario de procesos, manual de procedimientos y sus normas según actividades planteadas.

Actualizar el convenio de Gestión Hospitalaria de manera periódica y controlada en base al control de objetivos e indicadores.

Liderar al personal, integrar, orientar, capacitar en el puesto, medir y mejorar el desempeño, desarrollar capacidades, manejar relaciones, implementar políticas, mantener el clima laboral, proteger la salud y calidad de vida de su personal.

Organizar y distribuir tareas entre el personal a cargo.

Trabajar en equipo junto a los jefes de sector.

Organizar reuniones periódicas, para comunicar temas inherentes al programa.

Ejecutar programas de capacitación.

Verificar que los programas de capacitación de pos grado cumplan con los requisitos para su aprobación además de la pertinencia del contenido formativo.

Realizar pedidos mensuales.

Trabajar en conjunto con los diferentes organismos del Ministerio de Salud Publica en lo referente al manejo de los recursos humanos.

Implementar todas las políticas de recursos Humanos cumpliendo los plazos previstos.

Trabajar en conjunto con el Jefe de Sector de Personal en la implementación de las funciones administrativas propias del servicio.

Participar en la elaboración de perfil de cargos con los jefes de programa y sector.

Conducir los procesos de selección de personal.

Conducir procesos de selección e ingreso de concurrentes, residentes, rotantes, pasantes y visitas.

Controlar los pedidos de licencias por estudio, capacitación, capacitación en el exterior, licencias deportivas y actividades científicas, así como los pedidos de rotaciones formativas de residentes y concurrentes.

Verificar el cumplimiento de los requisitos para la presentación de programas de capacitación. (concurrencias – residencias – rotaciones- visitas- jornadas – cursos – talleres )

Controlar el desarrollo adecuado de trabajo administrativo del personal a su cargo.

Participar en desarrollo y análisis de los procesos de evaluación de desempeño y entrevistas de devolución de resultados proponiendo líneas de mejora junto a los supervisores directos.

Trabajar en forma conjunta con los miembros de la Comisión Asesora de Docencia e Investigación, respecto a todas las actividades de capacitación e investigación a cargo.

COMPETENCIAS

Liderazgo

Control de Gestión.

Planificación estratégica.

Trabajo en equipo.

Gestión de calidad. Negociación. Desarrollo de Personas.

57

Sistema de reconocimiento:

Reconocimientos por premios científicos recibidos o por logros de equipos de trabajo o por otros motivos son

publicados en el Boletín Institucional, mails internos y Whatsapp Institucional.

Se estimula desde la Gerencia, a los Jefes a buscar reconocer (por buena actitud, esfuerzo, dedicación, etc.) a

personal de sus sectores de modo de aumentar la motivación y mejorar el clima laboral.

Otra modalidad de Reconocimiento establecida por ley en nuestro hospital por ser de Gestión Descentralizada, es

la Productividad. Es un reconocimiento económico que se da a todo el equipo de salud según pautas dispuestas por

el Consejo de Administración.

58

Gracias Enfermería

59

El reconocimiento a todo el equipo

de salud se realizó mediante un video

institucional. Por su trabajo en la

Pandemia por COVID – 19.

60

Estado presente en tiempos de Pandemia

Plan de restruccturación de las Areas en Presencia de Pandemia

Las instituciones de Salud a inicios de 2020 fueron reconvertidas por la necesidad epidemiológicas. Pero el sistema

de gestión de calidad implementado en nuestra institución permitió tomar las mejores desiciones centrada en

pacientes y sus necesidades.

5 de marzo 2020: primer caso positivo importado de SARS COV-2 (Italia).

11 de marzo: Organización Mundial de la Salud declara la Pandemia

Alerta mundial: todos los países deben estar preparados para la contingencia

16 de marzo: por dirección presidencial se declara cuarentena en todo el territorio nacional

Reestructuración hospitalaria y se definieron las áreas:

Procedimientos de Atención por guardia.

Procedimientos de atención en Uti.

61

Se implementaron nuevos flujogramas de atención:

62

Se conformó un comité de Emergencia multidisciplinario. El mismo trabajo incansablemente de lunes a

lunes para poder brindar la atencion necesaria a los paciente y cuidar del personal.

Optimización de la estructura.

Se logró acondicionar la sala de internación en una primera intancia con 16 camas disponibles para el

ingreso de pacientes con diagnóstico de Covid- 19.

63

Se reacondicionó la sala de Hemodiálisis donde actualmente se dialisan mas de 100 pacientes

carenciados. Donde hasta la fecha solo tuvimos 2 pacientes obitaron en el año 2020 por covid.

Se incorporó un Ciclador par PCR y recurso humano capacitado. Con el fin de disminuir los tiempos de

procesamiento y poder tomar desiciones acertadas por la seguridad de los pacientes y el personal. En el

año 2020 se procesaron mas de 10000 muestras de pacientes con nuestro perfil y se hicieron estudieos de

investigacion con poblaciones externas y personal de salud.

64

El Comité de IACS realizó 84 capacitaciones y entrenamientos a todo el equipo de salud

independientemente donde se desempeñaba para brindar a traves del conocimiento la seguridad en la

atención, solo el 35% del personal de salud en e 2020 se infectó por Covid – 19.

Tambien se capacitarón más de 30 instituciones del interior de la provincia con un gran trabajo en equipo

del personal de Enfermería y el Ministerio de Salud de la Provincia de Salta.

65

Se incrementó en un 50% las camas críticas. Con la tecnología apropiada para tratar pacientes covid 19.

Con un gran trabajo en equipo de las unidades criticas, se atendieron 900 pacientes con una tasa de

mortalidad del 21 %. Se realizaró cirugias y Trasplante renales.

Se realizarón 21 trasplantes renales con éxito en pleno desarrollo de la Pandemia.

66

Capacitaciones a Instituciones Educativas. Mas de 100 participantes de diferentes intituciones de la

provincia de Salta.

67

Se gestionó un convenio para la incorporación de un tomógrafo de alta resolusión.

Se logró recuperar a todos los compañeros de trabajo que ingresaron con covid – 19, hasta la fecha no

contamos con obitos en el personal de salud de nuestra institución.

68

Se incorporó un sistema de movilización para pacientes en unidades Críticas para evitar lesiones y brindar

seguridad al personal que trabaja día a día en la seguridad institucional. Esta adquisición se logro por la

cooperadora, quien emite grandes aportes a nuestra institución.

69

Se realizó un informe diario de la situación epidemiológica de la institución y se enviaba por los diferentes

grupos de difusión para mantener informado al personal.

Se gestionó un Hotel para el personal que debia trabajar en area roja y que no contaba con posibilidades

de aislarse en su domicilio poniendo en riesgo su familia. El Hotel contaba con pension completa para el

personal que se hospedaba.

Se creó un equipo de seguimientomedico domiciliario para el personal de salud con mas de 200 personas

monitoriadas y se generó una encuasta de satisfacción para el personal que estuvo bajo seguimiento y

arrojo los siguientes resultados.

70

71

Anexo:

Hospital Dr. Arturo Oñativia

Convenio de Gestión de Calidad

Programa de Nutrición

72

Jefe de Programa: Lic. Virginia Pamparana

Año 2021

Introducción

El Programa de Nutrición del Hospital Dr. Arturo Oñativia es el responsable de gestionar todas las

acciones referentes a la alimentación y nutrición de la población asistida en la institución y en

actividades educativas intra y extramuro. Tiene la responsabilidad de producir y suministrar las

raciones a pacientes, acompañantes y personal autorizado de esta institución. Contribuye a la

capacitación de postgrado a profesionales que asisten al programa y de otras áreas y a la

investigación. El mismo se basa en las Normas de Organización y Funcionamiento del Programa

Nacional de Garantía de la Calidad de Atención Médica, que establecen las funciones del área de

Nutrición según criterios básicos de categorización de establecimientos asistenciales y la

estructura orgánica profesional.

Se rige también por las Normas de Programas de Nutrición de la Provincia de Salta. Actualización.

Resolución 1358 Exp. 80336/12 código 321 y la ley 8194 del ejercicio de la profesión de

Nutricionista o Licenciado en Nutrición en todo el territorio de la provincia de Salta. Ver Anexo Doc

externos

Misión

Brindar y promover un buen estado nutricional y alimentario a la población que asiste a la consulta

externa, a la que está hospitalizada, y a la comunidad a través de actividades extra muro,

realizando adecuación y valoración nutricional permanente, en conjunto con educación

alimentaria y nutricional. Formar profesionales capacitados y comprometidos con la nutrición en

patologías endocrino- metabólicas.

Visión

Continuar siendo una organización de referencia en tratamiento nutricional de enfermedades

endocrino-metabólicas y de trastornos de la conducta alimentaria, ecuánime, eficiente, eficaz,

legítima, reconocida e innovador, capaz de trascender los propios límites y articularse con otros

73

programas y o sectores del Establecimiento, del Sistema de Salud y otros sistemas a fin de lograr

una gestión de calidad.

Valores

o Trabajo en equipo

o Respeto

o Capacitación continua

o Apertura al dialogo

o Capacidad de adaptación a nuevos escenarios

Cartera de servicio

El programa de Nutrición del Hospital atiende a pacientes adultos con patologías endocrinas,

metabólicas, renales y con trastornos en la conducta alimentaria, hospitalizados, en consultorio

externo derivados por profesionales de la Institución.

Consultorio externo

o Turno mañana

Lunes 10.00 a 13.00 hs

Martes 10.00 a 12.00 hs

Jueves 10.00 a 12.00 hs:

o Turno Tarde

Lunes a Jueves15.30 a 17.30 Hs:

o Consultorios especiales

Miércoles 10:00 a 12:00 hs Entrenamiento de Conteo de Hidratos de Carbono

Viernes 7.30 a 10.30: Cirugía Bariátrica

Actualmente los turnos son asignados por el 148. La modalidad es virtual salvo excepciones según

criterio del profesional a cargo del consultorio.

Hospitalización

74

Se cubre de lunes a lunes de 7.00 a 13 hs y de 14.30 a 20.30 hs, con profesionales asistentes para

el turno mañana y 1 profesional asistente para el turno tarde; 1 profesional para el Centro de

Hemodiálisis y terapia intensiva. Fines de semana o feriados se cubren las necesidades de

pacientes internados tanto asistenciales como del área de producción de raciones

Se realiza valoración nutricional subjetiva permanente, indicando soporte nutricional oral, enteral

o parenteral a aquellos que lo requieran con el correspondiente cálculo y seguimiento.

Se brinda la alimentación correspondiente según prescripción médica. Se realiza educación

nutricional en internación al paciente que lo requiera.

Educación Nutricional constante con pacientes internados a fin que el paciente cuente con

herramientas para hacer efectivas las indicaciones alimentarias al alta.

Actividad Intramuro-

Talleres de Educación (según cronograma)

Miércoles 9.00 a 10.00 Nutrición en Diabetes

Viernes 9.00 a 10.00 Nutrición en Obesidad

Viernes 10.00 a 11.00 Nutrición en Protección Renal

Según cronograma de temas a tratar en talleres fueron publicados en redes sociales y actualmente

se mantiene esta modalidad ejecutando el proyecto educativo EDUCAR 2.1 Disp Int Nro 30 2021

Actividad extramuro

En conjunto con Programa de Salud (según cronograma y necesidad)

Excluye:

o Niños menores de 14 años

o Pacientes derivados de otras Instituciones

o Embarazadas sin diagnóstico de Diabetes

75

El Programa de nutrición es parte de equipos interdisciplinarios y comités de la institución para

poder dar respuesta a las necesidades del paciente y cumplir la misión establecida

Equipos interdisciplinarios

o Soporte Nutricional

o Cirugía bariatrica

o Hemodiálisis

o Diabetes tipo 1

o Trastornos de la conducta alimentaria

o Terapia Intensiva

Comités o equipos institucionales

o Equipo de Calidad

o Comité de Bioética

o Comité de responsabilidad social corporativa

o Comité de emergencias y desastres.

Autoevaluación

ESTÁNDAR RESULTADO

LIDERAZGO 20 20

PERSONAS 11 8

POLÍTICA Y ESTRATEGIA 9 7

ALIANZA Y RECURSOS 10 10

PROCESOS 18 18

RESULTADOS EN LAS PERSONAS 7 5

RESULTADOS EN LOS CLIENTES 10 6

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 3 3

RESULTADOS CLAVES 12 10

76

Análisis FODA

0

5

10

15

20

25

LIDERAZGO PERSONAS POLÍTICA YESTRATEGIA

ALIANZA YRECURSOS

PROCESOS RESULTADOSEN LAS

PERSONAS

RESULTADOSEN LOS

CLIENTES

RESULTADOSEN LA

SOCIEDAD

RESULTADOSCLAVES

ESTÁNDAR RESULTADO

77

Líneas de Mejora o Comparar satisfacción de las personas en otras unidades similares (raciones servidas en internado

y pacientes atendidos en consultorio)

o Desarrollar vía de comunicación y comparar con unidades similares al Programa de Nutrición vía

Dirección de Nutrición y alimentación saludable

o Desarrollar de un plan de reconocimiento al personal anual en sector Dietoterapia y sector

producción.

o Evaluar de efectividad de las estrategias nutricionales (educación nutricional en sala de internados,

consultorios externos hemodiálisis y Soporte Nutricional).

Objetivos de Calidad

78

79

Objetivo/ línea de mejora

Indicador Formula Estándar 2020 Acción Correctiva

Conocer inquietudes necesidades, etc. del personal operativo del sector producción del Programa de Nutrición

% de cumplimiento de cronograma de reuniones con el Personal operativo del sector producción de Programa

Nº de reuniones ejecutadas con el personal operativo del sector producción / Nº de encuentros planificados con el personal operativo del sector producción

100% 91,66% Se establece cronograma de fechas de reunión

Conocer reclamos del personal del Programa de Nutrición

Nº de reclamos realizados en reuniones de equipo

Menor a 5 Promedio 3

Lograr gestión efectiva de los reclamos y/o sugerencias oportunas recibidas por el personal

% de reclamos y/o sugerencias oportunas recibidas por el personal del programa

N de reclamos o sugerencias gestionadas efectivamente/ Total de reclamos o sugerencias recibidas por el personal del programa

90% 70% Se eleva nuevamente la necesidad de innovación, refacción, y ampliación de la planta física

PROCEDIMIENTOS INDICADORES Frecuencia de análisis

Promedio 2018

Promedio 2019

Promedio 2020

Meta

Presentación, comportamiento

y medidas de higiene del

personal que se desempeña en el

Sector Producción

% de uso de uniformes del

Personal Sector Producción

Mensual 100% 100% 100% 100%

% de uso de uniformes y/o elemento de barrara de Camareros

Sector Servicio General

Mensual 100% 100% 100% 100%

80

% de cumplimiento de normas de

comportamiento en Sector

Producción

Trimestral 100% 100% 100% 100%

% del personal con

documentación requerida

Anual 100% 100% 100% 100%

Recepción de víveres y

productos químicos en el

Sector Producción

% de recepciones de

víveres rechazadas.

Mensual 4% 4% 0,00% NO SUPERIOR AL 7%

Almacenamiento de víveres y productos

químicos en el Sector Producción

% de Temperaturas de equipos de frio en rangos

aceptables.

Mensual 85% 83% 86% DESVIO NO MAYOR AL

20%

Elaboración de raciones en el

Sector Producción

% de T° de cocción de

alimentos en rangos

aceptables

Mensual 100% 100% 100% 70%

% de cumplimiento de distribución de raciones en

carro según indicación

Mensual 100% 100% 100% 80%

Distribución de raciones en sala

de pacientes internados

% de Temperatura de servido en Sala de Raciones en

rangos aceptables

Mensual 93% 90% 89% 100%

% de cumplimiento

de la distribución de raciones en sala según indicación

Mensual 100% 100% 100% 100%

Evaluación del Estado de Planta Física y Equipos

del Sector Producción

% de Mantenimientos

Preventivos realizados

Mensual 100% 100% 100% 1000%

% de desvió en planta física

Mensual 3,57 3% 0,2% no mayor 5 %

Limpieza de planta física y equipos del

Sector Producción

% de registro de higiene

incorrectas en el Sector de

Mensual 3,42 1% 1% no mayor al 5%

81

Producción al I.P.

% de registro de higiene

incorrectas en el Sector de

Producción D.P.

Mensual 0% 0% 0% no mayor al 5%

% de registro de higiene

incorrectas en el Sector de

Producción al F.P.

Mensual 2,28 4% 1% no mayor al 5%

Control bromatológico de

raciones y agua

% de muestras aptas según

control bromatológico de las raciones

Trimestral 100% 100% 100% 100%

% de muestras aptas según

control bacteriológico, físico y químico

del agua

Semestral 100% 100% 1005% 100%

Control bromatológico de

plagas

% de fumigaciones

efectuadas

Trimestral 100% 100% 100% 100%

n° de refuerzos de fumigaciones

Semestral 3 1 0

Capacitación del equipo del sector produccion

% de cumplimiento

del plan de capacitación

interna

Mensual 100% 100% 98%

Acción Correctiva por incumplimiento de la meta de la temperatura raciones servidas en sala de internados.

o Se capacito al personal del sector producción acerca de la importancia de la temperatura de servido

o Se cambió la modalidad de servido en la cocina en conjunto con las camareras

o Se capacito a camareros acerca de la importancia de la temperatura

o Se adquirieron bandejas térmicas apilables de mejor calidad

o Se solicitó presupuesto para carro cerrado de acero inoxidable para la distribución

o

Sector dietoterapia Al cambiar el escenario de trabajo debido a la situación epidemiológica los talleres presenciales no se

pudieron realizar y las consultas nutricionales se convirtieron en consultas por videollamada por lo que

82

se plantearon nuevas líneas de mejora a fin de poder llegar con el mensaje a los pacientes a pesar de

dicha situación

Objetivo/ línea de mejora

Indicador Formula Estándar 2020 Acción Correctiva

Difundir estrategias de educación nutricional a la población

N de publicaciones o flyers educativos

14

Nº de recetas publicadas

30

Videos educativos

6

Participaciones en Facebook live

4

Continuar con la capacitación constante el equipo de trabajo

% de cumplimiento de cronograma de capacitación interna

2018 89%

2019 100% 2020 100%

Nº de cursos realizados por el equipo

2018 22

2019 23 2020 18

Continuar realizando aportes con trabajos de investigación

Nº de trabajos científicos realizados y aprobados por CADEI

2018 1

2019 0 presentados a CADEI 1 en ejecución

2020 4 aprobados por Cadei 1 en ejecución 1 planificación

Conocer el % de pacientes evaluados nutricionalmente al ingreso a sala de internación y UTI

% de pacientes que fueron evaluados nutricionalmente al ingreso a sala de internación y UTI

Pacientes hospitalizados que fueron evaluados nutricionalmente (VGS) antes de las 24hs del ingreso / total de pacientes que ingresaron al internado x 100

90% 98% 99% 98%

83

Objetivos de Producción Sector dietoterapia

Pacientes evaluados nutricionalmente Sala de internados

Año 2018 2019 2020

Nº 1604 2154 1513

Distribución de pacientes con riesgo de desnutrición o con desnutrición según VGS

Año 2018 2019 2020

% 36% 46% 36% Durante el primer trimestre 2020 se realizó con cercanía al paciente, en plan de contingencia se procuró el

distanciamiento y el modo fue subjetivo, sin examen físico y se utilizó la vía telefónica y/o google forms.

En el último trimestre de 2020 es marcado el incremento de pacientes hospitalizados con riesgo de desnutrición

o con desnutrición, representa el 48% del total de pacientes valorados.

Consultorio externo

Atención de consultorio externo

2018 2019 2020

Primera vez 1359 1167 606

Control Ulterior 2326 2175 967

Total 3685 3342 1573

84

El consultorio externo se atendió en forma presencial con horarios a la mañana y tarde con 6 profesionales a cargo.

En el plan de contingencia se continuó realizando en consultorio en forma remota por videollamada y los

profesionales a cargo fueron 2 distribuyendo el resto del personal a cubrir necesidades del plan de contingencia.

Causas de consulta

o Obesidad

o Diabetes

o Diabetes 1 (tratamiento intensificado)

o Recuperación nutricional

o Otros

Hemodiálisis

Pacientes con evaluación y seguimiento nutricional en hemodiálisis

2018 2019 2020

1 trimestre 91 84 92

2do trimestre 92 82 87

3 er trimestre 87 84 94

4to trimestre 89 84 94

Pacientes con suplementación nutricional en hemodiálisis

2019 2018

1 trimestres 30% 27%

2do trimestre 30% 16%

3 er trimestre 31% 39%

4to trimestre 31% 31%

o 2019 se suministró alimentación intradialisis a 2 pacientes durante 3 meses. o 2020 se suministró nutrición intradialisis a 1 paciente durante 3 meses

2018 2019 2020

Primera vez 1359 1167 606

Control Ulterior 2326 2175 967

13

59

11

67

60

6

23

26

21

75

96

7

CONSULTORIO EXTERNO

85

o La suplementación se realiza por vía oral con suplemento en polvo, bebible e hiperproteico según indicación

o 100 % de informes trimestrales 2020 se realizó en forma subjetiva y se tuvo contacto constante con los pacientes en forma virtual debido a la situación epidemiológica.

o A partir del 2019 hasta la actualidad al primer turno se le suministra el desayuno y colación, al segundo almuerzo, y al tercero Merienda y cena según excepciones consensuadas con equipo médico y servicio social.

5 primeras causas de soporte nutricional durante 2020

o Riesgo de desnutrición, desnutrición o ingesta insuficiente

o Imposibilidad de ingesta por asistencia respiratoria mecánica

o Imposibilidad de ingesta por deterioro del sensorio

o Patologías o sintomatología digestiva con imposibilidad y/o contraindicación de la ingesta via oral

(vómitos, diarrea, distensión abdominal)

El soporte nutricional se lleva a cabo con el equipo interdisciplinario en constante comunicación con el

programa de enfermería, farmacia y nutrición clínica.

Sector Produccion

Raciones servidas

2018 2019 2020

Enteral 74 85 119

Parenteral 35 33 35

Soporte Nutricional

Acompañante Dietoterapia Personal autorizado

2018 289,72 14068 1506,58

2019 545,42 16650,12 1405,2

2020 546,84 14086,8 7315

Totalizacion de raciones servidas

86

Durante el plan de contingencia se dio apoyo a Ministerio de Salud Pública con almuerzos y cenas lo que

represento un total de 62,2 raciones (140 bandejas) en el mes de Abril y 974,81 raciones (2267 bandejas)

en el mes de Mayo.

Satisfacción del Cliente Consultorio externo

2018 2019 2020

TOTAL REALIZADAS 214 241 100

TOTAL RESPONDIDAS (PROMEDIO) 212 233

SATISFACTORIO

Atención recibida durante la consulta 100 100 100

0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000

Acompañante

Dietoterapia

Personal autorizado

Acompañante Dietoterapia Personal autorizado

2020 546,84 14086,8 7315

2019 545,42 16650,12 1405,2

2018 289,72 14068 1506,58

Raciones serividas en Hospital Dr A Oñativia

87

Trato profesional (amabilidad, cortesia, respeto) durante la consulta 100 100 100

Claridad de la información brindada 98 100 93

Tiempo de duración de consulta 99 99 93

Disponibilidad para acceder a ala consulta nutricional 98 99 83

Tiempo de espera para acceder a la consulta 95 93

Internado

88

La encuesta se realizó por Google Form debido a la situación epidemiológica.

Encuesta de satisfacción realizada al personal de contingencia al personal autorizado 2020

TOTAL REALIZADAS 61

TOTAL RESPONDIDAS (PROMEDIO)

SATISFACTORIO

¿Consideras que el tamaño de las porciones son adecuadas? 68,90%

¿Cómo calificarías la presentación de las preparaciones? 78,70%

¿Cómo evaluarías la variedad de los menúes (siendo 1: malo y 5: excelente)? 84%

¿El sabor de las preparaciones es? 77%

La encuesta fue realizada por medio de google form a la totalidad del personal que recibía ración en

almuerzo o cena durante el plan de contingencia. Respondió el 50 % aproximadamente % de los

encuestados. Y se tomaron medidas en la planificación del menú para dicho personal según sugerencias

que resultaron de la encuesta en cuanto a la variedad y presentación de las raciones.

89

90

Gestión de Riesgos

EVALUACIÓN DE RIESGOS

Identificar y clasificar el riesgo del Sector o Programa

Clasificación

Probabilidad

del riesgo

(1 a 5)

Valoració

n del

Riesgo

(1 a 5)

Índice de riesgo

P x C = I

(1 a 25)

Evaluación de riesgo

Bajo - Medio - Alto

(01-08) (09-16) (17-25)

Tipo de

Acción Gestión de Oportunidades

1. Alteración biológica e la ración 2 5 10 Medio 1

Control externo

Vigilancia

Capacitación

Plan de contingencia

2. Alteración física de la ración 2 3 6 Bajo 2

Control externo

Vigilancia

Capacitación

Plan de contingencia

3. Alteración química de la ración 2 4 8 Bajo 3

Control externo

Vigilancia

Capacitación

Plan de contingencia

4. Retraso del horario de entrega de la ración 2 2 4 Bajo 4

Vigilancia

Capacitación

Plan de contingencia

91

5. Accidente de trabajo 1 3 3 Bajo 5

Vigilancia

Capacitación

Plan de contingencia

6. Pérdidas económicas 3 2 6 Bajo 6 Auditoría interna.

Capacitación

7. Corte del suministro de gas 1 4 5 Bajo 7 Mantenimiento preventivo

Plan de contingencia

8. Corte de suministro de agua 1 4 5 Bajo 8 Mantenimiento preventivo

Plan de contingencia

9. Corte del suministro de electricidad 1 3 3 Bajo 9 Mantenimiento preventivo

Plan de contingencia

10. Falla de equipamiento 2 3 6 Bajo

10

Mantenimiento preventivo

Plan de contingencia

11. Inicio de un foco de incendio en el Sector de Producción.

1 4 4 Bajo 11 Capacitación.

Mantenimiento preventivo

12. Contaminación de la muestra para el análisis bromatológico de raciones y agua

2 3 6 Bajo 12 Capacitación

13. Falta de cumplimiento de la indicación dietoterapica.

2 4 6 Bajo 13 Capacitación

Vigilancia

14. Presencia de enfermedad epidémica (pandemia)

1 5 5 Bajo 14 Capacitación

92

Apta médica

uso preventivo de elementos de barrera

Clasificación Probabilidad del Riesgo

Valoración Probabilidad Criterios

(probabilidad de ocurrencia del riesgo)

1 Rara Poco probable que ocurra, pero posible

2 Improbable Improbable, pero puede que se produzca

3 Posible Ocurrirá varias veces

4 Probable Ocurrirá con frecuencia

5 Casi seguro continuamente con experiencia

● Valoración del Riesgos

Valoración Consecuencia Criterio (Impacto del riesgo para el hospital)

1 Incidental Impacto Insignificante. Se puede remediar rápidamente. Nada reportable a la alta dirección. No hay

servicios no conformes. Mínima insatisfacción de personal o el cliente. La pérdida de un factor cuantitativo,

determinar valor que se desprecia.

93

2 Menor Impacto leve. Daños localizados. Incidente reportable a la alta dirección. Afectación menor a la

conformidad de los servicios. Algunos problemas de insatisfacción del personal o el cliente. La pérdida de

un factor cuantitativo, determinar un rango de valor que se desprecia.

3 Moderado Impacto limitado. Impacto moderado en ciertos recursos. Incidente reportable a la alta dirección con

seguimiento. Correcciones en servicios no conformes. Reportable a organismos legales con corrección.

Problemas generalizados de insatisfacción del personal o el cliente. La pérdida de un factor cuantitativo,

determinar un rango de valor que se desprecia.

4 Mayor Impacto serio. Impacto serio en los recursos. Significativa pérdida de mercado. Reportable a la alta

dirección con seguimiento de su parte y acción correctiva. Correcciones a grupos de servicios no

conformes. Intervención seria de organismos legales. Alta rotación de personal. La pérdida de un factor

cuantitativo, determinar un rango de valor que se desprecia.

5 Extremo Impacto desastroso. Daños mayores en gran cantidad de recursos. Dramática pérdida de mercado. Serios

problemas legales (litigaciones, multas, cierre). Daños irreparables en la satisfacción de clientes y

empleados. Cierre potencial del hospital. La pérdida de un factor cuantitativo, determinar un rango de

valor que se desprecia o más.

● Evaluación de Riesgo

Rango de consecuencias >>>

1 2 3 4 5

1 1 2 3 4 5

Índice de riesgo: bajo (1-8) - Medio (9-16) - Alto (17-25)

94

Ra

ng

o

de

pr

ob

ab

ili

da

d

>>

>

2 2 4 6 8 10

3 3 6 9 12 15

4 4 8 12 16 20

5 5 10 15 20 25

Tipo de Acción

Tipo Opción Descripción

1 Evitar Retirarse de la actividad

2 Eliminar Elimine la fuente del riesgo

3 Cambiar Cambio de probabilidad o

consecuencia (capacitación)

4 Compartir Externalizar riesgo o asegurarse contra

él

5 Mantener Acepta el riesgo, decisión directiva

95

GESTIÓN DE OPORTUNIDADES

Número de

referencia

Evaluación

del Riesgo

Tipo

de

acción

Descripción de la acción Responsable Información doc.

asociada Mejora

1

Medio 3

Capacitación en comportamiento, POES, BPM del

personal.

Implementación de control bromatológico mensual

por el Programa de Bromatología del MSP.

Registros de comportamiento del personal,

cumplimiento de POES y BPM.

Lic. Peretti Alejandra

Lic. Toledo Viviana

Lic. Carrizo Paula

Lic. Pamparana Virginia

Registros de

procedimientos del

Sector Producción.

Documento

externo: resultado

de examen

bromatológico y

certificado de

manipulador de

alimentos.

Registro de

asistencias

Inexistencia de

reportes de

alteración biológica.

96

2 Bajo 3

Capacitación en comportamiento, POES, BPM del

personal.

Implementación de control bromatológico mensual

por el Programa de Bromatología del MSP.

Registros de comportamiento del personal,

cumplimiento de POES y BPM.

Lic. Peretti Alejandra

Lic. Toledo Viviana

Lic. Carrizo Paula

Lic. Pamparana Virginia

Registros de

procedimientos del

Sector Producción.

Documento

externo: resultado

de examen

bromatológico y

certificado de

manipulador de

alimentos.

Registro de

asistencias

Inexistencia de

reportes de

alteración físico.

3

Bajo

3

Capacitación en comportamiento, POES, BPM del

personal.

Implementación de control bromatológico mensual

por el Programa de Bromatología del MSP.

Registros de comportamiento del personal,

cumplimiento de POES y BPM.

Lic. Peretti Alejandra

Lic. Toledo Viviana

Lic. Carrizo Paula

Lic. Pamparana Virginia

Registros de

procedimientos del

Sector Producción.

Documento

externo: resultado

de examen

bromatológico y

certificado de

manipulador de

alimentos.

Registro de

asistencias

Inexistencia de

reportes de

alteración químico.

97

4

Bajo

3

Vigilancia activa de todos los procedimientos.

Capacitación en la importancia del cumplimiento de

los procedimientos, del personal del Sector

Producción y camareros

Lic. Peretti Alejandra

Lic. Toledo Viviana

Lic. Florencia Albarracín

Lic. Pamparana Virginia

Registros de

procedimientos del

Sector Producción.

Registro de

asistencias

Optimización según

monitoreo.

5

Bajo

4

Vigilancia activa de todos los procedimientos.

Capacitación en la importancia del cumplimiento de

los procedimientos, del personal del Sector

Producción, a fin de prevenir accidentes de trabajo.

Vigilancia del estado de la Planta física y

equipamiento.

Lic. Peretti Alejandra

Lic. Toledo Viviana

Lic. Pamparana Virginia

Sr. Torres Rafael

Registros de

procedimientos del

Sector Producción.

Registro de

asistencias.

Servicios Generales

Optimización en la

seguridad del área

de trabajo.

6

Bajo

4

Vigilancia activa de todos los procedimientos.

Capacitación en la importancia del cumplimiento de

los procedimientos, del personal del Sector

Producción, a fin de prevenir accidentes de trabajo.

Vigilancia del estado de la Planta física y

equipamiento.

Lic. Peretti Alejandra

Lic. Toledo Viviana

Lic. Pamparana Virginia

Sr. Torres Rafael

Registros de

procedimientos del

Sector Producción.

Registro de

asistencias.

Servicios Generales

Optimización en

utilización de los

recursos

económicos.

7

Bajo

4 Generación de plan de contingencia.

Vigilancia del estado de la Planta

Lic. Pamparana Virginia

Sr. Torres Rafael

Servicios Generales Adecuación de las

obras a los

requerimiento del

Sector Producción.

8 Bajo

4 Generación de plan de contingencia.

Vigilancia del estado de la Planta

Lic. Pamparana Virginia

Sr. Torres Rafael

Servicios Generales Adecuación de las

obras a los

98

requerimiento del

Sector Producción.

9

Bajo

4 Generación de plan de contingencia.

Vigilancia del estado de la Planta

Lic. Pamparana Virginia

Sr. Torres Rafael

Servicios Generales Adecuación de las

obras a los

requerimiento del

Sector Producción.

10

Bajo

4 Generación de plan de contingencia.

Vigilancia del estado del equipamiento.

Lic. Pamparana Virginia

Sr. Torres Rafael

Servicios Generales Adecuación del

equipamiento según

requerimiento del

Sector Producción.

11

Bajo

4 Capacitación al personal del sector Producción.

Vigilancia del estado de la Planta

Lic. Pamparana Virginia

Arq. Arias Cristian Servicios generales.

Adecuación de las

obras y

equipamientos a los

requerimiento del

Sector Producción.

12

Bajo

3 Capacitación

Sr Escalante Jorge

Programa de

Bromatología MSP Salta

Registro en plan de

capacitación

Inexistencia de

contaminación d la

muestra de ración

y/o agua

13

Bajo

2 Capacitación a camareros.

Vigilancia activa del Servicio de Raciones.

Lic. Peretti Alejandra

Lic. Toledo Viviana

Registros de

procedimientos del

Sector Producción.

Registro de

asistencias.

Cumplimiento de la

indicación

dietoterápica.

14 Bajo 5 Capacitación a todos el equipo y camareros Lic. Virginia Pamparana Plan de

contingencia según

Continuidad de las

actividades para

99

Lic Florencia Albarracin

Lic Alejandra Peretti

situación

epidemiológica

asistir a la población

de alcance del

programa

100

Recursos Humanos

Nombre y Apellido: Lic. Virginia Pamparana

Puesto: Jefe de Programa de Nutrición Carga Horario30 hs semanales Lunes a viernes de 6.00 a 12.00 hs

Sector Dietoterapia

Nombre y Apellido: Lic. Florencia del Socorro Albarracin Zilli

Puesto: A cargo del Sector Dietoterapia Carga Horario30 hs semanales lunes a viernes de 7.00 a 13.00 hs

Nombre y Apellido: Lic. Ana Sofía Valdiviezo

Puesto: Resp del Área Soporte Nutricional Carga Horario 40 hs semanales lunes a viernes de 7.00 a 14.00 hs Sáb.9.00 a 19.00 hs

Nombre y Apellido: Adela Antonia Fuentes

Puesto: Resp Área asistencia y educación nutricional Carga Horario 40 hs semanales Lunes a viernes de 14.30 a 20.30 hs sábado y domingo de 9.00 a 19.00 hs Rotativo cada 15 dias

Sector producción

Nombre y Apellido: Lic. Silvia Viviana Toledo

Puesto: Ac Área Producción Carga Horario 40 hs semanales Lunes, jueves y viernes 9.00 a 17.00 martes y miércoles de 14.00 a 21.00

Personal no profesional Nombre y Apellido: Natalia Mariela Ibarra

Nombre y Apellido: Lic. Maria Alejandra Peretti

Puesto: A cargo de Sector Producción Carga Horario30 hs semanales Lunes a viernes de 6.45 a 12.45 hs

101

Puesto: Cocinera Carga Horario 40 hs semanales Lunes a viernes de 7.00 a 13.00 hs sábados o domingo de 17.00 a 21.00a 12.00 hs

Nombre y Apellido: Graciela Mercado

Puesto: Cocinera Carga Horario 40 hs semanales Lunes a viernes de 7.00 a 13.00 hs sábados o domingo de de 7,00 a 13.00 y de 17.00 a 21.00

Nombre y Apellido: Carolina Cardozo

Puesto: Cocinera Carga Horario 40 hs semanales Lunes a viernes de 7.00 a 13.00 hs sábados o domingo de de 7,00 a 13.00 y de 17.00 a 21.00

Nombre y Apellido: Rocío Maigua

Puesto: Cocinera Carga Horario 40 hs semanales Lunes a viernes de 7.00 a 13.00 hs sábados o domingo de de 7,00 a 13.00 y de 17.00 a 21.00

Nombre y Apellido: Silvana Maricel Cutipa

Puesto: Ayudante de Cocina Carga Horario 40 hs semanales Lunes a viernes de 14.00 a 20.00 hs sábados o domingo de de 7,00 a 12.00 y de 15.00 a 20.00 hs

Nombre y Apellido: Norma Rodríguez

Puesto: Ayudante de Cocina Carga Horario 40 hs semanales Lunes a viernes de 14.00 a 20.00 hs sábados o domingo de de 7,00 a 12.00 y de 15.00 a 20.00 hs

102

Nombre y Apellido: Abigail Lizárraga

Puesto: Ayudante de Cocina Carga Horario 40 hs semanales Lunes a viernes de 14.00 a 20.00 hs sábados o domingo de de 7,00 a 12.00 y de 15.00 a 20.00 hs

Nombre y Apellido: Alfredo Cortez

Puesto: Despensero Carga Horario 40 hs semanales Lunes a viernes de 7.00 a 13.00 hs sábados o domingo de 7 .00 a 17.00 hs

Proyección de Guardias y Licencias

De acuerdo a necesidad del Programa a fin de darle continuidad a las actividades y responsabilidades del

programa incluso fines de semana y feriados. En forma mensual

Clima Laboral.

1. PERCEPCIÓN Y SENTIDO DE PERTENENCIA MAL BIEN MUY BIEN N/C

a) La Gerencia manifiesta sus objetivos de tal forma que se crea un sentido común de misión e identidad entre sus

miembros. 0% 47% 53% 0%

b) Me siento integrado/a al Hospital. 0% 33% 67% 0%

c) Tengo claro mi rol a desempeñar en el Hospital. 0% 33% 67% 0%

d) Me siento para comprometido/a para superarme de forma continua en el desempeño de mis funciones. 0% 27% 73% 0%

103

CONCLUSIÓN: En esta dimensión los empleados están conformes respecto a la manera en la que la gerencia

manifiesta sus objetivos y genera sentido de pertenencia, se sienten integrados al hospital y tienen definido

su rol. Se destaca el compromiso que manifiestan con la mejora continua de su desempeño.

2. MI SUPERIOR DIRECTO MAL BIEN MUY BEN N/C

e) Valora mi trabajo. 7% 33% 60% 0%

f) Me pone objetivos exactos, medibles y alcanzables. 0% 53% 47% 0%

g) Fomenta el trabajo en equipo 0% 53% 47% 0%

h) Me facilita toda la información necesaria para desempeñar mi trabajo. 0% 47% 53% 0%

i) Estimula mi participación en las decisiones que afectan a mi trabajo.

0% 53% 47% 0%

j) Posee las capacidades para supervisarme. 0% 40% 60% 0%

0% 0% 0% 0%

47%

33% 33%27%

53%

67% 67%73%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

a) La Gerenciamanifiesta susobjetivos de tal

forma que se creaun sentido común

de misión eidentidad entre sus

miembros.

b) Me sientointegrado/a al

Hospital.

c) Tengo claro mirol a desempeñar

en el Hospital.

d) Me siento paracomprometido/a

para superarme deforma continua enel desempeño de

mis funciones.

1- PERCEPCIÓN Y SENTIDO DE PERTENENCIA

MAL

BIEN

MUY BIEN

N/C

104

CONCLUSIÓN: En esta dimensión los empleados están conformes en lo que se refiere a la relación con el

superior directo, consideran que existen objetivos establecidos y que se estimula la participación en la toma

de decisiones que se relacionan con su trabajo, sin embargo, existe un grupo que no está conforme respecto

a la valoración otorgada al trabajo realizado.

3. RELACIÓN CON COMPAÑEROS DE TRABAJO MAL BIEN MUY BIEN N/C

k) Existe una cultura de ayuda mutua, cordial y

respeto entre los empleados. 0% 47% 53% 0%

l) Sabemos cómo trabajar en equipo y aplicamos

estrategias para lograr nuestra meta en forma

conjunta. 0% 60% 40% 0%

m) Soy aceptado por mi grupo de trabajo. 0% 40% 60% 0%

33%

53% 53%

47%

53%

40%

60%

47% 47%

53%

47%

60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

e) Valora mitrabajo.

f) Me poneobjetivosexactos,

medibles yalcanzables.

g) Fomenta eltrabajo en

equipo

h) Me facilitatoda la

informaciónnecesaria paradesempeñarmi trabajo.

i) Estimula miparticipación

en lasdecisiones que

afectan a mitrabajo.

j) Posee lascapacidades

parasupervisarme.

2- MI SUPERIOR DIRECTO

MAL

BIEN

MUY BEN

N/C

105

CONCLUSIÓN: En esta dimensión los empleados están conformes con la relación entre compañeros de

trabajo, consideran que saben trabajar en equipo y aplicar estrategias para el cumplimiento de las actividades

y logro de los objetivos.

4. COMUNICACIÓN MAL BIEN MUY BIEN N/C

n) Hay comunicación entre las diversas áreas del Hospital, lo que favorece un trabajo cooperativo. 7% 73% 20% 0%

o) Considero que la comunicación es objetiva, precisa y clara para desarrollar mis tareas laborales. 0% 67% 33% 0%

p) Cuando necesito información de otras áreas la puedo conseguir fácilmente. 6% 67% 27% 0%

q) Considero que los mandos intermedios están adecuadamente informados por la Gerencia. 6% 67% 27% 0%

47%

60%

40%

53%

40%

60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

k) Existe una cultura deayuda mutua, cordial y

respeto entre losempleados.

l) Sabemos como trabajaren equipo y aplicamosestrategias para lograrnuestra meta en forma

conjunta.

m) Soy aceptado por migrupo de trabajo.

3- RELACIÓN CON COMPAÑEROS DE TRABAJ0

MAL

BIEN

MUY BIEN

N/C

106

CONCLUSIÓN: Respecto a esta dimensión los empleados están medianamente conformes con la manera en

la que se lleva a cabo la comunicación, tanto en lo que se refiere a aspectos internos como ser información

sobre el desarrollo de las tareas, así como con la información que reciben de otros servicios y áreas con las

que se relacionan.

7%

0%6% 6%

73%67% 67% 67%

20%

33%27% 27%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

n) Haycomunicación entre

las diversas áreasdel Hospital, lo quefavorece un trabajo

cooperativo.

o) Considero que lacomunicación es

objetiva, precisa yclara para

desarrollar mistareas laborales.

p) Cuando necesitoinformación de

otras áreas la puedoconseguir

fácilmente.

q) Considero quelos mandos

intermedios estánadecuadamente

informados por laGerencia.

4- COMUNICACIÓN

MAL

BIEN

MUY BIEN

N/C

5. ESCENARIO LABORAL MAL BIEN MUY BIEN N/C

6% 67% 27% 0%

0% 53% 47% 0%

7% 60% 33% 0%

0% 80% 20% 0%

t) Dispongo de las herramientas e

infraestructura necesaria para efectuar mi

trabajo. u) Considero que necesito capacitación que

formará parte importante de mi desarrollo en

el área en que me desempeño.

r) Me siento satisfecho en mi ambiente de

trabajo.

s) Considero que mi trabajo se corresponde

con mi formación y habilidades.

107

CONCLUSIÓN: En esta dimensión los empleados señalan estar satisfechos con su ambiente de trabajo,

consideran que existe una correspondencia entre la formación y el trabajo asignado. En su mayoría están

medianamente conformes con la infraestructura y herramientas necesarias para poder trabajar.

Sugerencias de RRHH:

De acuerdo a los resultados obtenidos y en comparación con los registros de años anteriores, se puede

destacar una mejora en la percepción del clima laboral por parte de los miembros del Programa de Nutrición,

ya que se observan mejores percepciones en lo que se refiere a la relación con el superior directo, la

valoración del trabajo, definición de objetivos y relación con los compañeros. Es importante destacar que los

empleados en su mayoría se sienten integrados al servicio y a la Institución, reconocen su rol y el valor

otorgado a su trabajo por parte del jefe directo. Se destaca además la mejora en la percepción dl los

empleados respecto a la relación con el superior, ya que consideran que el mismo genera instancias de

participación, definición de objetivos y posee las capacidades de supervisión necesarias.

Continúa siendo necesario mantener la gestión por la mejora en la infraestructura y disponibilidad de

espacios para trabajar, con la finalidad de mejorar las percepciones en este aspecto.

Es importante destacar que la mejora del clima laboral es un trabajo constante que requiere de tiempo y

acciones planificadas dirigidas hacia quienes perciben el ambiente, por lo que se puede resaltar la importante

6%0%

7%0%

67%

53%60%

80%

27%

47%

33%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

r) Me sientosatisfecho en mi

ambiente detrabajo.

s) Considero que mitrabajo se

corresponde con miformación yhabilidades.

t) Dispongo de lasherramientas einfraestructuranecesaria para

efectuar mi trabajo.

u) Considero quenecesito

capacitación queformará parte

importante de midesarrollo en el área

en que medesempeño.

5 - ESCENARIO LABORAL

MAL

BIEN

MUY BIEN

N/C

108

labor de gestión y liderazgo que han realizado los jefes directos para trabajar en la mejora de las

percepciones, a pesar de los cambios permanentes y la necesidad de adaptación constante que se le ha

exigido al personal durante el año 2020.

Descripciones de Puesto. Ver anexo

Matriz de reemplazo. Ver anexo

Plan de Capacitación. Ver anexo

Evaluación de Desempeño. Ver anexo

Gestión de Insumos. Ver anexo

Análisis de Costos. Ver anexo

Firma del Convenio de Gestión

En prueba del acuerdo existente con los términos del presente Convenio de Gestión lo suscriben,

ratificándose en su contenido, el Gerente del Hospital Dr. Arturo Oñativia de Salta, y el responsable de

la Unidad de Gestión (nombre del Programa o sector)

Gerente Responsable del Programa o sector.